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Site Hoteleiro – São BernardoEstudo de Mercado, Análises Financeiras e Viabilidade Econômica Maio de 2016

Preparado para:

MINUTA

MINUTA

2

Sr São Paulo, Maio de 2016

Antonio Setin

Setin Empreendimentos Imobiliários Ltda.

e-mail: [email protected]

Este relatório intitulado “Estudo do Mercado, Análises Financeiras e Viabilidade Econômica”, apresenta as perspectivas mercadológicas atualizadasSite Hoteleiro em construção composto por um Adagio, Ibis e um Ibis Budget em São Bernardo do Campo, SP.

O relatório inclui uma análise de mercado da oferta hoteleira na região, das características da demanda, bem como a análise da localização doempreendimento.

De acordo com nossa carta proposta, não nos ativemos aos âmbitos legal e regulamentar que envolverão o empreendimento, tais como, leis dezoneamento, permissões e licenças governamentais, bem como não determinamos possíveis efeitos sobre o projeto, caso ocorram mudanças naatual Legislação Federal, Estadual ou Municipal.

Este relatório é baseado em informações, estimativas e suposições derivadas da pesquisa de mercado, nosso conhecimento da indústria e deinformações fornecidas por V.S.as. Os termos de nossa proposta não nos obrigam a qualquer revisão do presente, caso eventos ou circunstânciasocorridas após esta data alterarem os resultados do mesmo.

Esse relatório destina-se somente à apresentação para parceiros e financiadores do empreendimento. Nenhuma parte do mesmo poderá serreferenciada ou utilizada em qualquer documento, prospecto ou material publicitário, salvo através de nossa aprovação por escrito.

Ricardo Mader RodriguesJLL I Hotels & Hospitality Group

Hotels & Hospitality GroupRua Joaquim Floriano 72 cj.97

04534-000 São Paulo SP Brasil

Tel +55 11 3071 0747 fax +55 11 3071 4766

www.jll.com/hospitality

Privado e Confidencial

MINUTAEscopo do Trabalho

Escopo do Trabalho

• As conclusões presentes nesse relatório são baseadas em nossas análises, nas conjecturas gerais da economia e do mercado atuais e estimadas tanto no

estado de São Paulo como na cidade de São Bernardo do Campo;

• O propósito desse estudo é oferecer ao cliente projeções de fluxo de caixa e retorno do investimento para o projeto em questão. Este relatório foi elaborado para

auxiliar o cliente em sua decisão de determinar a viabilidade econômica e de mercado para o projeto;

• Como em todos os relatórios dessa natureza, os resultados das estimativas são baseados na premissa de que o empreendimento terá administração e marketing

eficiente e profissional, presumindo que não ocorrerá nenhuma mudança significativa no cenário competitivo futuro apresentado nesse relatório. Uma vez que o

desempenho futuro do empreendimento está baseado em estimativas e premissas que estão sujeitas a mudanças e variações, nós não as apresentamos como

resultados que de fato serão atingidos;

• As projeções foram elaboradas com base nas informações obtidas durante nossas pesquisas, visita ao local e mercado e na experiência da JLL H&H na indústria

hoteleira.

Metodologia

• Reunião com o cliente para informação quanto ao conceito e detalhes do projeto em consideração;

• Visita ao terreno, analisando o impacto de sua localização frente aos geradores de demanda, visibilidade, acessibilidade e potencial futuro de atração de

demanda;

• Pesquisa e análise das condições atuais e projeções dos aspectos socioeconômicos, demográficos e turísticos (incluindo estatísticas como fluxo de turistas e de

passageiros) na cidade/região em questão, visando determinar o seu impacto na demanda futura por hotéis das mesmas categorias ou na mesma região;

• Analisar a oferta hoteleira existente e proposta na cidade, focando nas regiões de maior impacto para o futuro projeto;

• Determinar o mercado-alvo, a viabilidade econômica e desenvolvimentos físicos possíveis quanto as instalações do hotel;

• Utilizamos como benchmark nas projeções efetuadas, os dados por nós obtidos quanto ao desempenho histórico de outros hotéis na cidade em estudo e no

Brasil;

• Elaborar a conclusão e projeções financeiras para o empreendimento, bem como sua viabilidade econômica.

3

MINUTAÍndice

• Qualificações JLL 05

• Sumário Executivo 14

• Características Gerais do Mercado 19

• Análise da Área e Descrição do Projeto 24

• Análise do Mercado Hoteleiro 28

• Estimativas Operacionais e Análises Financeiras 43

• Viabilidade Econômica 58

• Anexos 85

4

Qualificações JLL

MINUTA

Setores de Atuação:

1. Escritórios

2. Hotéis e Hospitalidade

3. Industrial

4. Varejo

JLL é reconhecida mundialmente como uma consultoria no mercado imobiliário

A JLL é uma empresa global, de capital

aberto em NY, que presta serviços

imobiliários profissionais e gestão de

investimentos para clientes que buscam

maximizar o valor de seus ativos por meio

de aquisições, ocupação ou investimentos

imobiliários.

A JLL está em 80 países em mais de 1.000

localidades mundialmente.

Receita Bruta:

US$ 6 bilhões60.000 Funcionários

230+ escritórios

no mundo.

Líder mundial em

Serviços no mercado

ImobiliárioUS$138 bilhões em

vendas, aquisições e

transações em 2015

Qualificações JLL

6

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=5tQ3Ag_tknVNTM&tbnid=BtJrSntOzyPY9M:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.hines.com/press/releases/4-3-14.aspx&ei=O1VEU9aEOKS72wWrn4H4CQ&bvm=bv.64367178,d.b2I&psig=AFQjCNFZPfE8OKDT-QTpqCdaqQ9d3QgaAQ&ust=1397073551828280

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MINUTA

Time global de especialistas em hotelaria

U$68 Bem transações no mundo nos últimos 5 anos – maior que

qualquer outra empresa do setor

350Especialistas em

Hotéis em todo

mundo.

50+ HotéisCom serviços de

asset management globalmente

+4.400Serviços realizados

de consultoria, avaliação e assetmanagement nos

últimos 5 anos

48 escritórios dedicados espalhados

em 20 países

… incluindo o

Brasil

Qualificações JLL

7

MINUTAQualificações JLLAtuamos em todo ciclo de vida do ativo com foco em maximizar seu valor

Transações Consultoria

AvaliaçãoAsset

Management

Seleção de

Operador

Negociação

de Contrato

8

MINUTAQualificações JLLForte Atuação em Pesquisa

Nossa equipe global monitora o fluxo de capital a

nível internacional e regional, permitindo a nossos

clientes as novas fontes de capital emergente

Mais de 70 publicações anuais que analisam os

volumes de transações, tendências e

comportamentos dos mercado e oferta em

desenvolvimento

Pesquisas com investidores que permitem a nossos

clientes preparar estratégias de aquisição e venda.

Analisamos as bases de dados mais completas de

transações a nível global

Investigação profunda de setores emergentes,

gerando informação oportuna e valiosa

9

MINUTA

Waldorf=Astoria BerlinBerlin, Germany

Fairmont Rey Juan Carlos IBarcelona, Spain

The Ritz-Carlton Rose HallMontego Bay, Jamaica

The Cape, A Thompson HotelLos Cabos, Mexico

Qualificações JLLExtensa experiência internacional em Asset Management

Nos últimos cinco anos,

a JLL realizou +100

serviços de Asset

Management em todo

mundo.

Raffles Hotel SingaporeSingapore, Singapore

Ritz-Carlton BerlinBerlin, Germany

The Plaza HotelNew York City, NY, USA

• Palmer House Hilton

• Chicago, IL, USA

St. Regis Punta MitaPunta Mita, Mexico

Castle HotelsFrankfurt, Germany

InterContinental CartagenaCartagena, Colombia

Four Seasons Mexico CityMexico City, Mexico

1010

MINUTA

Vasto Conhecimento do Território Nacional

SC

AM

RR

PA

AP

MA

PI

CE

BA

MG

GO

DF

MT

ROAC

MS

PR

RS

SP

TO

RJ

ES

SE

AL

PE

PB

RN

SC

AM

RR

PA

AP

MA

PI

CE

BA

MG

GO

DF

MT

ROAC

MS

PR

RS

SP

TO

RJ

ES

SE

AL

PE

PB

RN

SUDESTE

174 Estudos

42 Trabalhos Diversos

29 Asset Management (15+14)

SUL

31 Estudos


02 Asset Management

NORDESTE

34 Estudos


02 Asset Management

NORTE

13 Estudos


CENTRO-OESTE

11 Estudos

03Trabalhos Diversos

33+ HotéisCom serviços de

asset management até 2018

~330Serviços de consultoria,

avaliação e venda nos últimos 3 anos

no País

+700Viagens pelo Brasil nos últimos 3 anos,

fomentando o turismo e a

hotelaria nos 28 estados

Desde 2013 já visitamos todos

os Estados do País e estivemos

envolvidos em mais de 330

projetos hoteleiros

Qualificações JLL

11

MINUTA

Mercure Santo AndréHoliday Inn Anhembi Ibis Santo André Ibis Budget Tamboré Marriott Executive Apartments

Hotel Administradora Apartamentos Início do Contrato

Ibis - Guarulhos Accor 288 Nov/02

Novotel e Ibis Hangar - Salvador Accor 467 Jun/03

Ibis e Mercure - Santo André Accor 180 Feb/04

Ibis e Mercure - Campinas Accor 234 Feb/04

Holiday Inn Anhembi – São Paulo IHG 780 Mar/04

Marriott Executive Apartments –São Paulo Marriott 114 Feb/05

Ibis e Ibis Budget Tamboré – Barueri Accor 207 Dec/05 e Feb/06

Íbis Vitória Aeroporto - Vitória Accor 116 Aug/08

Ibis Budget – Vitória Accor 220 Mar/10

Mercure Macaé Accor 100 Aug/08

Palácio Tangará Oetker 144 Mar/16

Adagio Access e Ibis Budget - Jundiaí Accor 360 Abril/16

12

10+ anos de experiência em Asset Management no Brasil

17 hotéis e +3.600 quartos no Brasil, sendo todos os hotéis afiliados a cadeias hoteleiras

Experiência Recente no BrasilAsset Management

12

MINUTAQualificações JLLEquipe Senior

Pedro Freire

Vice President

10+ Anos de

Experiência em

Hotelaria no Brasil e no

Exterior

Responsável pelos

Deptos de Consultoria

e Asset Management

no Brasil

Especialista no

Mercado Hoteleiro

Sólida Formação:

Graduação no Exterior

e Pós-Graduado

Ricardo Mader

Managing Director

30+ Anos de

Experiência em

Hotelaria

Managing Director

Responsável América

do Sul

Fundou uma das mais

importantes

Consultorias Hoteleiras

da América do Sul

Extensa Experiência

em Asset Management

13

Sumário Executivo

MINUTASumário Executivo

15

Consolidação do setor

industrial na região;

• Conclusão: Após nossas análises concluímos que os hotéis em construção terão seu desempenho afetados pela significativa oferta futura que ocorrerá nos próximos anos e pela retração da economia doméstica. Ainda assim, o desempenho de ambos estará acima da média dos demais empreendimentos competitivos, por se tratarem de hotéis com marcas que apresentam forte penetração e apelo ao público e localização privilegiada.

• São Bernardo do Campo: principal polo automobilístico do Estado de São Paulo, a região do Grande ABC vem sendo impactada pela atual crise econômica,situação que se traduz na diminuição de viagens, produções interrompidas, férias coletivas e a até demissões. Apesar da grande quantidade de indústriasautomobilísticas, a região tem se diversificado, fazendo com que o mix empresarial se recupere de forma rápida tão logo a crise seja sanada;

• Localização & Projeto: uma das principais áreas da cidade de São Bernardo, no centro da cidade, próximo ao Paço Municipal (Prefeitura e Secretarias) einserido dentro de um importante centro comercial (Shopping Metrópole), com boa infraestrutura de apoio e com fácil acesso aos geradores de demanda. Hotel de112 quartos entre 28m² e 58m² de categoria superior voltado à longa permanência, a ser operado pela Rede Accor sob bandeira Adágio. Empreendimento decategoria econômica sob bandeira Ibis com 200 apartamentos e hotel de categoria Supereconômica sob a bandeira Ibis Budget com 160 unidades;

• Mercado: se desenvolveu ao mesmo tempo que o parque industrial automotivo. A conurbação das cidades e a momentânea ausência de empreendimentoshoteleiros fez com que o mercado do grande ABC fosse tratado de forma única, com pequenas diferenciações entre os mercados, ademais, a performance obtivanos últimos anos antes da atual crise econômica, fizera com que o mercado obtivesse destaque dentre as demais regiões. Entretanto, o grande número deaberturas previstas, somando a estagnação econômica, e ao fato de não haver a real expectativa de um crescimento na demanda capaz de absorver esses novosquartos deverá causar um desequilíbrio no mercado, com uma consequente e significativa queda na performance dos hotéis.


16

Estimativas de Performance

• N° Quartos: 112;

• Data de Abertura: 2017;

• Ocupação (2021): 67%;

• Diária Média (2021): R$ 275;

• RevPAR (2021): R$ 184;

• NOI // NOI %(2021): R$ 2.726.000 // 34% da Receita Total Líquida

Grupo Valor de Venda TIR (Real)

Grupo 1 (PNE) R$ 714.082,70 -2,7%

Grupo 2 (finais 1) R$ 627.156,33 -2,7%

Grupo 3 (finais 2 a 5) R$ 614.064,19 -2,7%

Grupo 4 (finais 6) R$ 631.085,90 -2,7%

Grupo 5 (finais 7) R$ 612.454,02 -2,7%

Grupo 6 (finais 8 a 12) R$ 617.207,84 -2,7%

Grupo 7 (finais 13) R$ 626.370,42 -2,7%

(1) Valor de venda conforme informado pelo incorporador no prospecto do empreendimento. Inclui o valor da unidade; o reembolso dos honorários pré-operacionais; o reembolso da taxa de afiliação;

o valor da montagem, equipagem e decoração já com taxa de administração e impostos;

(2) TIR real calculada de acordo com a fração ideal correspondente à cada grupo de unidades.

(3) TIR real não considera a inflação.

(4) TIR real negativa representa que a soma dos fluxos de caixa projetados é menor que investimento inicial.

Fonte: JLL 2016. Valores do incorporador correspondente a Maio de 2016.

Viabilidade Econômica


17




• Ocupação (2021): 73%;


• RevPAR (2021): R$ 162;



Grupo 1 (PNE) R$ 433.974,87 -0,4%

Grupo 2 (finais 1) R$ 433.248,42 -0,6%

Grupo 3 (finais 2 a 6 e 8 a 18) R$ 431.894,40 -1,0%

Grupo 4 (finais 7) R$ 433.571,29 -0,5%

Grupo 5 (finais 19) R$ 433.873,98 -0,4%









18




• Ocupação (2021): 75%;


• RevPAR (2021): R$ 141;



Grupo 1 (PNE) R$ 435.880,54 1,1%

Grupo 2 (finais 1 a 4 e 7 a 18) R$ 399.313,91 -2,9%

Grupo 3 (finais 5) R$ 401.496,53 -2,1%

Grupo 4 (finais 6) R$ 401.252,66 -2,2%

Grupo 5 (finais 19) R$ 401.476,20 -2,1%








Características Gerais do Mercado

MINUTA

• A Região do Grande ABC, também conhecida como ABC Paulista, ABC ouABCD é uma região tradicionalmente industrial do Estado de São Paulo,parte da Região Metropolitana de São Paulo, porém com identidade própria;

• A mesma é composta por sete cidades: Santo André, São Bernardo doCampo, São Caetano, Mauá, Ribeirão Pires, Riacho Grande da Serra eDiadema. Os sete municípios somados totalizam 825 km² e reúnem umapopulação de mais de 2,5 milhões de habitantes;

• A região é historicamente conhecida como o berço da indústriaautomobilística no Brasil, representa um dos maiores mercadosconsumidores no país, ao lado de São Paulo e Rio de Janeiro;

• Está localizada na região uma grande variedade de cadeias produtivas, comcrescente participação das atividades do setor de serviços e de uma vastarede de comércio varejista. Diversificando assim sua economia, mitigandoos efeitos da atual crise econômica na indústria automobilística;

• Com aproximadamente 50% da sua extensão territorial em área de reservamanancial, a região do Grande ABC é um dos principais reservatórioshídricos e reserva natural do Estado de São Paulo. Esses aspectos tambémse constituem em potencial econômico quando consideradas a utilizaçãoracional da represa Billings e da Mata Atlântica.

20

Região do Grande ABC

Fonte: IBGE 2016 e PNUD 2016

PIB Grande ABC 2012 (R$ 1.000)

Santo André 18.085.141

São Bernardo do Campo 34.185.281

São Caetano do Sul 12.620.623

Mauá 7.863.726

Ribeirão Pires 2.157.284

Riacho Grande 102.320

Diadema 11.645.673

Santo André São Caetano do Sul


MINUTA

• São Bernardo do Campo possui uma área de cerca de 409 km², ocupando49,4% da Região do Grande ABC. Com uma população estimada em quase817 mil habitantes, é o município mais populoso do Grande ABC econsiderado um dos mais populosos do Estado, atrás apenas de São Paulo eGuarulhos;

• Por estar localizado próximo à capital e ao Porto de Santos, o município possuitendência á industrialização, o que possibilitou a instalação de muitasindústrias na cidade, sendo considerado o berço da indústria automobilísticano Brasil, desta forma, sua urbanização aconteceu de forma acelerada;

• A cidade abriga algumas das principais montadoras do mundo comoVolkswagen, Ford, Mercedes-Benz e Scania. Além desse setor, São Bernardotambém é conhecida pelo setor metalúrgico, mecânico e de materiais elétricos,que se complementam ao setor automobilístico. Apesar do atual cenário dedesaceleração e insegurança econômica, essas indústrias continuam sendoum dos principais motores da economia local;

21

São Bernardo do Campo

Fonte: IBGE 2016 ,PNUD 2016, FIRJAN 2016

Dados de São Bernardo do Campo

População 2015 816.925 habitantes

PIB 2013 R$ 47.668.531

PIB per Capita 2013 R$ 59.149

IDH 2010 0,850(muito alto)

Índice Firjan de Desenvolvimento 2013 0,8593(48° nacional)

São Paulo

São Paulo

Diadema

São Vicente

Cubatão

Santo André

São Caetano do Sul

Zona Urbana da Sede

Zona Urbana do Distrito de Riacho Grande

Zona Rural do Distrito de Riacho Grande

Divisor de Mananciais



MINUTA

Economia

• Conforme mencionado anteriormente, o município teve sua economiabaseada no setor automobilístico, com a instalação das primeirasfábricas montadoras de veículos do Brasil, como: Scania, Volkswagen,Ford, Mercedes-Benz, Karmann Ghia dentre outras, além de indústriasde apoio a cadeia produtiva automobilística, como fábricas deautopeças;

• Após a consolidação do seu parque industrial, a partir da década de 90,a cidade passou a apresentar uma grande diversificação de suaeconomia, com a valorização do setor de serviços/comércio.Atualmente o mesmo é o setor mais representativo da economia local,seguido pela indústria;

• Apesar da recente retração econômica, além da descentralização dasempresas montadoras com destino a cidades do interior de São Pauloe demais cidades médias do Brasil, São Bernardo do Campo aindapossui papel fundamental na economia do Estado, apresentando omaior PIB de toda a Região do Grande ABC.

22


Participação dos Segmentos da Economia

Fonte: IBGE, 2016

CAC:

+4%

Crescimento do PIB de São Bernardo do Campo (R$ Milhões)


*O IBGE atualizou os PIBs de 2010 a 2013, o ano de 2009 não foi revisado, e

apesar de estar no mapa não foi considerado para o cáclulo do Crescimento

Anual Composto aqui informado (CAC)

MINUTA

Acessos

• A localização de São Bernardo do Campo é privilegiada, facilitando oescoamento do que é produzido na cidade e também na economia doméstica;

• Duas importantes rodovias estaduais, Anchieta e Imigrantes, atravessam seuterritório. A proximidade com essas rodovias proporciona vantagens logísticas àsindústrias, tendo em vista que as mesmas são as principais vias de ligação aolitoral sul paulista, principalmente ao Porto de Santos;

• O centro de São Bernardo está a pouco mais de 20 km da Praça da Sé, marcozero da capital paulista, e as duas cidades possuem grande região fronteiriça;

• O Aeroporto de Congonhas e o Porto de Santos estão muito próximos e comacessos facilitados, a 22 e 50 Km, respectivamente;

• As principais vias de acesso á São Bernardo do Campo são:

- Rodoanel (SP-021);

- Imigrantes (SP-160);

- Anchieta (050)

• Ademais, a cidade pode ser acessada de forma direta por todas as cidades daregião do Grande ABC, com exceção a cidade de Mauá;

• A malha viária é um fator determinante para o desenvolvimento industrial daregião (que se deu principalmente às margens das rodovias), promovendo ainterligação de São Bernardo com a Região Metropolitana de São Paulo, aproximidade com o Porto de Santos, e com os aeroportos de Guarulhos eCongonhas;

• A implantação do trecho sul do Rodoanel teve papel fundamental para ascondições de escoamento de produtos para o Estado e Porto de Santos, com osacessos facilitados, diminuindo o tempo para a distribuição e os custos detransporte.

23



Análise da Área e Descrição do Projeto

MINUTAAnálise da Área e Descrição do Projeto

• O terreno do site em construção está localizado no centro de SãoBernardo do Campo, em frente ao Shopping Metrópole e ao PaçoMunicipal;

• O shopping Metrópole foi o primeiro centro comercial da cidade e aolongo dos últimos anos passou por diversas fases de ampliação. Oterreno do empreendimento proposto fazia parte do estacionamento docomplexo e foi dissociada do mesmo, sendo separada por uma novavia, a continuação da Av. Aldino Pinotti;

• O centro de São Bernardo está passando por um processo deverticalização, principalmente na imediação das Avenidas PereiraBarreto, Aldino Pinotti e Senador Vergueiro, embasado em um grandeprojeto imobiliário da PDG, denominado Dome, que possui torrescomerciais e residenciais de grande porte, ocupando mais de 150 milmetros quadrados de área adjacente ao site proposto;

• Pode-se afirmar que o entorno da localidade é de perfil misto, compredominância de componentes residenciais e comerciais de bompadrão;

• As áreas comerciais estão situadas nas imediações da Av. PereiraBarreto, que possui supermercados, concessionárias de veículos, entreoutros, além de um hospital de uma universidade. Por sua vez, asáreas residenciais estão no bairro Baeta Neves e adjacências da Av.Senador Vergueiro;

• O entorno primário da localidade também engloba o Paço Municipal,principal sede do Poder Executivo da cidade;

• Os principais acessos podem ser realizados tanto pelas avenidasLucas Nogueira Garcez (para quem chega da Via Anchieta) quantopela avenida Pereira Barreto, quando tem-se como referencia a cidadede Santo André.

25

Análise da Área e Acessos

Av. S

en. Vergueiro

Site em

Construção

Shopping

Metrópole

Paço

Municipal

Dome

BusinessSenac

MINUTA

26

São Caetano do Sul

Santo André São Bernardo do Campo

Mercedes -

Benz

GM

Ford

Site em Construção

Saída para Polo

Petroquímico

Análise da Área e Descrição do Projeto

Mapa da Região

Volkswagem

Scania

MINUTAAnálise da Área e Descrição do Projeto

27

• O projeto em construção consiste em um complexo de uso misto,composto por uma torre residencial (104 apartamentos), uma torrecorporativa e um site hoteleiro;

• O mesmo é composto por três empreendimentos hoteleiros: Adagio(112 apartamentos), Ibis (200 apartamentos) e um Ibis Budget (160apartamentos), todos operados pela rede Accor;

• O Adágio: produto de categoria superior voltada para hospedes delonga permanência (long stay), sendo que seu foco é no públicocorporativo que se hospeda por períodos mais longos. As unidadeshabitacionais dessa categoria terão aproximados 31 e 36m²;

• O Ibis é reconhecido pelo bom custo x benefício ofertado, aliandopreços acessíveis a ambientes modernos e padronizados, de forma aoferecer um produto atual. Para o produtos em análise, osapartamentos terão 18m²;

• O Ibis Budget é um hotel de categoria super econômica, cujo produtosubstituiu a antiga marca Formule 1. Tem como diferencial o custo xbeneficio aliado a padrões modernos de hotelaria, permitindo atingirum mix variado de segmentos, com destaque para as reservasindividuais, público corporativo, turistas e walk-ins. As unidadeshoteleiras desse empreendimento terão aproximadamente 13 m²;

• O mix de categorias e apartamentos dará vantagem competitiva aosite hoteleiro com relação a outros empreendimentos na região, poisconseguirá atrair diversos segmentos de demanda.

Descrição do Projeto

Análise do Mercado Hoteleiro

MINUTA

São Bernardo44%

Santo André39%

São Caetano9%

Mauá8%

Análise do Mercado Hoteleiro

• A oferta hoteleira do Grande ABC deve ser analisada em conjunto pois nenhum dosmunicípios da região possui um parque hoteleiro consolidado. Realidade esta quemudará dentro dos próximos 3 anos com as novas aberturas previstas nas trêsprincipais cidades da região: Santo André, São Bernardo e São Caetano;

• O ABC conta atualmente com 12 hotéis e 1.418 quartos divididos entre os trêsprincipais municípios. Diadema é a única cidade do ABC que não possui produtoscategorizados em sua oferta hoteleira até 2016.

• São Bernardo concentra a maior parte da oferta de hotéis com seis empreendimentose de quartos (627) da região, seguido por Santo André com 556 quartos em suaoferta. Contudo, quando analisado os produtos operados por cadeias hoteleirasprofissionais, até o presente momento Santo André possui o maior numero deempreendimentos, três hotéis; Mauá conta com apenas um hotel, o Travel InnDiamond, com 105UHs inaugurado em março de 2016 que foi o último hotel a entrarno Grande ABC.

• A oferta hoteleira do Grande ABC permaneceu estagnada por mais de 20 anos, entre1970 e 1990, tendo como referência os empreendimentos Holiday Inn e PampasPalace, ambos localizados em São Bernardo;

• Dos anos 1990 aos 2000 houve o aparecimento de alguns pequenos hotéisindependentes, além da entrada das redes locais Bhaisa Group (antiga Liau) e Astron.Neste período, a Bhaisa Group adquiriu o antigo Holiday Inn São Bernardo;

• Na primeira metade dos anos 2000 que houve o acréscimo mais significativo na ofertada região, com a entrada de quatro hotéis da rede Accor em um curto intervalo detempo;

• A oferta da região está em modificação com hotéis de administração hoteleiraentrando na cidade. Isso ocasionará um reposicionamento de todo mercado.

• Haviam alguns projetos para serem inaugurados em 2016 como o Quality Cerâmica eo Comfort Cerâmica, porém, os projetos estão estagnados e não há uma novaprevisão de inauguração.

29

Panorama da Hotelaria do Grande ABC

Distribuição de Quartos por Cidade

Fonte: JLL, 2016

Fonte: JLL, 2016

+ 100%

Distribuição de Quartos por Categoria

MINUTAAnálise do Mercado Hoteleiro

Performance

• A performance hoteleira da Região do Grande ABC, passou por momentossignificativos ao longo dos últimos anos. Com picos durante a semana eeventuais quedas significativas aos finais de semana;

• Historicamente, o mercado do Grande ABC passou por um longo período debaixa performance devido ao grande aumento no número de hotéis no inícioda década de 2000, o que antes era apenas um mercado de hotelariaindependente, viu chegar empreendimentos de porte administrados por grandecadeias hoteleiras, ademais, as sucessivas crises econômicas, principalmentea do setor automotivo;

• Entre 2009 e 2013, o crescimento econômico e a falta de novos entrantes nomercado permitiu uma melhora no desempenho hoteleiro, demonstrados pelaelevação da taxa de ocupação de 60% em 2009 para 70% em 2013, e dadiária média, de R$ 137 para R$ 220 para o mesmo período;

• Entretanto, as recentes alterações no cenário econômico, refletiram naperformance atual do mercado. A ocupação caiu cerca de 5 pontospercentuais entre 2013 e 2014, caindo um pouco mais em 2015. Quandoanalisado a diária media, a mesma apresentou crescimento, porém de formamenos significativa quando comparado a momentos anteriores;

• A tendência futura, com as aberturas previstas é de uma queda significativa nataxa de ocupação do mercado, com um crescimento moderado das tarifas, emalguns casos apenas corrigindo a inflação. O mercado terá que se adaptar anova oferta, onde alguns hotéis devem baixar as diárias para se reposicionarem categorias inferiores.

• A diferença atual do mercado para anos anteriores é a menor dependência daatividade local em apenas um segmento (automotivo/petroquímico), adiversidade econômica para outros segmentos como farmacêutico e deserviços, ajudarão o mercado a mitigar os efeitos da crise e evitar aestagnação do desempenho hoteleiro local.

30

Panorama da Hotelaria do Grande ABC

Mercure São CaetanoMercure/Ibis Santo André


Oferta Futura

• A Região do Grande ABC passou um longo período sem receber novas aberturas, o último empreendimento a entrar no mercado foi o Travel Inn na cidade deMauá com 105 unidades. Após um forte momento de aquecimento no mercado nós últimos anos, principalmente entre 2010/2013, a cidade passou a receberperspectivas de novos projetos;

• Com exceção do InterCity São Bernardo, todos os outros empreendimentos foram lançados e estão em construção, tendo seu status sido verificados junto aosempreendimentos, às respectivas administradoras, agentes do trade turístico e ao poder público. Porém, muitos projetos estão tendo atrasos nas obras, sendoadiado os anos de inauguração. O Hotel Blue Tree Towers lançado em Maio de 2016, contará com heliponto e 2 mil m² dedicados a eventos (com capacidadepara até 1,5mil pessoas). Está ao lado do ParkShopping São Caetano.

• Observa-se também o retorno da Rede Atlântica, após um período de ausência quando deixou de operar o Quality Suites (atual Blue Tree Towers Santo André).Com cinco hotéis e quase 800 quartos, caso os projetos sejam efetivados, a rede se tornará a segunda maior rede hoteleira do ABC, e contará com um lequeabrangente de bandeiras, atendendo desde os segmentos super econômico e econômico (Go Inn e Comfort) até o midscale (Quality);

• Nossas pesquisas identificaram oito novos projetos hoteleiros (excluindo o site em construção), que deverão acrescentar 1.661 novos quartos à região nospróximos 3 anos, conforme tabela abaixo:

31

Panorama da Hotelaria do Grande ABCF

onte: JLL, 2016

Hotel Localização Categoria Adm. Quartos Status Incorporador Abertura

Comfort Espaço Cerâmica São Caetano Econômico Altântica 180 Construção Gafisa 2017

Quality Espaço Cerâmica São Caetano Superior Atlântica 120 Construção Gafisa 2017

Ibis SCS São Caetano Econômico Accor 140 Construção You.Inc 2018

Ibis Budget SCS São Caetano Super Econômico Accor 196 Construção You.Inc 2018

Blue Towers São Caetano Superior Blue Tree 320 Construção Monteiro de Barros 2018

Quality Century Plaza Santo André Superior Atlântica 152 Construção Brookfield 2017

Go Inn Century Plaza Santo André Super Econômico Altântica 204 Construção Brookfield 2017

Comfort Trilogy São Bernardo Econômico Atlântica 140 Construção Helbor 2018

InterCity São Bernardo Econômico InterCity 209 Projeto Contracta Eng. 2019

Total 9 1661


32

Mapa Oferta Futura Grande ABC

Comfort/Quality SCS

Ibis / Budget SCS

Quality / Go Inn S. André

Comfort SBCInterCity SBC

Site em Construção

São Caetano do Sul

Santo AndréSão Bernardo do Campo

Mercedes -

Benz

GM

Ford

Scania

Volkswagem


• Após uma análise da oferta hoteleira da região do Grande ABC, selecionamos três sets competitivos, para os respectivos produtos em construção: Adagio, Ibis eIbis Budget. A oferta competitiva está de acordo com a localização dos hotéis, bem como os conceitos e posicionamento de cada produto. Majoritariamente aoferta competitiva selecionada engloba produtos das três principais cidades da região: Santo André, São Bernardo e São Caetano;

• Dos três sets competitivos, o único que apresenta composição de produtos hoteleiros diferentes é a oferta competitiva do Ibis Budget dada a categoria e conceitodo mesmo. Tanto o Ibis quanto o Adagio possuem a mesma cesta de produtos competitivos, os diferenciando a partir do percentual de competitividade que foraatribuído a cada componente da oferta de acordo com suas características: categoria, localização, instalações oferecidas, segmentos de demanda atendidos,entrevistas com os principais geradores de demanda, dentre outros pontos;

• A oferta competitiva dos produtos podem ser observadas nos quadros a seguir:

33

Oferta Competitiva

Oferta Competitiva Adagio

Fonte: JLL

Hotel Localização Categoria Adm. Quartos % Comp. Abertura

Mercure Santo André Santo André Superior Accor 126 70% 2004

Mercure São Caetano São Caetano Superior Accor 130 70% 2004

Blue Tree Towers Santo André Superior Blue Tree 164 30% 2007

Twin Towers São Bernardo Superior Independente 52 100% 2003

Palm Leaf Premium São Bernardo Econômico Bhaisa Group 100 100% 1992

Ibis Santo André Santo André Econômico Accor 180 50% 2004

Total 6 752 470


34

Oferta Competitiva

Oferta Competitiva Ibis

Oferta Competitiva Ibis Budget



Hotéis Independentes ABC Grande ABC Econômico Independente 300 100% -

Total 2 480 480

Fonte: JLL

Fonte: JLL


Mercure Santo André Santo André Superior Accor 126 50% 2004

Mercure São Caetano São Caetano Superior Accor 130 50% 2004

Blue Tree Towers Santo André Superior Blue Tree 164 30% 2007

Twin Towers São Bernardo Superior Independente 52 100% 2003

Palm Leaf Premium São Bernardo Econômico Bhaisa Group 100 100% 1992


Total 6 752 509


35

Performance Competitiva

• A performance do mercado competitivo apresentou crescimento contínuo nos

últimos três anos;

• A ocupação de 2015 apresentou queda na taxa de ocupação para todos os

mercados competitivos, fomentado principalmente pela retração da

movimentação aos finais de semana e cortes do público corporativo;

• As diárias medias praticadas apresentaram continuo crescimento, apesar do

cenário de dificuldade. O Ano de 2016 tende a apresentar a manutenção das

diárias, sem crescimento, no máximo corrigindo a inflação;

• Para os próximos anos a tendência de performance é de desaceleração,

principalmente motivado pela entrada de novos competidores no mercado para

ambos os produtos.

Adagio

Ibis

Ibis Budget

Fonte: JLL

Fonte: JLL

Fonte: JLL

R$ 179 R$ 190 R$ 196

R$ 134 R$ 139 R$ 137

75%73%

70%

2013 2014 2015

Diária Média RevPAR Taxa de Ocupação

R$ 196 R$ 207 R$ 211

R$ 139 R$ 143 R$ 146

71%69% 69%

2013 2014 2015


R$ 208 R$ 220 R$ 225

R$ 144 R$ 145 R$ 142

69%66%

63%

2013 2014 2015



36

Oferta Futura Competitiva

• De acordo com nossas pesquisas identificamos novos projetos que deverão entrar no mercado nos próximos anos.

• Para cada projeto futuro estabelecemos uma oferta competitiva futura e um percentual de competitividade, que leva em conta as característicasespecíficas de cada empreendimento, a fim de estimar o real impacto sobre o hotel futuro;

Adagio

Fonte: JLL

Hotel Localização Categoria Adm. Quartos % Comp. Status Incorporador Abertura

Comfort Espaço Cerâmica São Caetano Econômico Altântica 180 50% Construção Gafisa 2017

Ibis SCS São Caetano Econômico Accor 140 50% Construção You.Inc 2018

Comfort Trilogy São Bernardo Econômico Atlântica 140 70% Construção Helbor 2018

Ibis SBC São Bernardo Econômico Accor 200 30% Construção Setin 2017

InterCity São Bernardo Econômico InterCity 209 20% Projeto Contracta Eng. 2019

Total 5 869 360


37

Oferta Futura Competitiva

Ibis

Ibis Budget

Fonte: JLL

Fonte: JLL




Ibis Budget SCS São Caetano Super Econômico Accor 196 20% Construção You.Inc 2018


Adagio SBC São Bernardo Econômico Accor 112 30% Construção Setin 2017

Ibis Budget SBC São Bernardo Super Econômico Accor 160 30% Construção Setin 2017

InterCity São Bernardo Econômico InterCity 209 20% Projeto Contracta Eng. 2019

Total 7 1137 569




Ibis Budget SCS São Caetano Super Econômico Accor 196 100% Construção You.Inc 2018


Ibis SBC São Bernardo Econômico Accor 200 30% Construção Setin 2017

Total 5 856 458


38

Panorama e Tendências do Mercado Hoteleiro

• Toda essa movimentação deverá ter impactos diretos no mercado hoteleiro atual, dentre os quais podemos destacar:

- Sobre oferta hoteleira: o grande número de novas unidades que entrarão no mercado em curto espaço de tempo deverão provocar queda nos índices deperformance, diminuindo o desempenho e conseqüentemente a rentabilidade dos hotéis;

- Reposicionamento dos hotéis independentes e de redes locais: para continuar atuando no mercado, estes empreendimentos deverão executarreformas amplas que façam com que seu produtos se tornem adequados aos padrões modernos e atuais de hotelaria, de forma a poder competir com osnovos hotéis, ou então se reposicionarão numa categoria inferior;

- Criação de Zonas de Influência hoteleira: com o desenvolvimento de pequenos parques hoteleiros nas principais cidades do ABC, estima-se que estesempreendimentos passem a receber a demanda das área industriais mais próximas, que atualmente se deslocam por todo o ABC devido a falta de ofertahoteleira. Partindo deste cenário, fora mitigada os efeitos desse movimento de mercado com a ponderação das entradas em percentuais de acordo com ograu de competitividade dos respectivos produtos como apresentado anteriormente.

Evolução da Oferta Futura (Nº de Uhs)

(constam as 472 unidades referente aos 3 hotéis que

compõem o site hoteleiro em construção)

Com aumento de 150% na oferta existente, em um

curto intervalo de tempo (2016 a 2020) o risco de

sobreoferta é real e deverá afetar a hotelaria de todo

Grande ABC.

Fonte: JLLH, 2016

+150%

1.418

3.551

2016 2020


39

Análise da Demanda

Segmentação de Mercado

Tradicionalmente, a demanda do mercado hoteleiro é gerada por vários segmentos, cada um deles viajando e utilizando meios de hospedagem por diversasrazões, seja a variedade de serviços, o tempo de deslocamento aos pontos de interesse do destino ou o preço. Isto também é aplicado à demanda do hotéiscompetitivos, cuja segmentação de mercado pode ser descrita da seguinte forma:

ComercialO segmento comercial engloba todos os viajantes que se deslocam por motivos estritamente relacionados à negócios,

sejam as viagens pagas pela empresa ou por conta própria. É o principal gerador de demanda do mercado em análise e o

que apresenta maior potencial para o hotel em estudo.

• O segmento comercial é o principal gerador de demanda hoteleira para a região do ABC, respondendo por cerca de 75% do total da demanda. O importante

polo industrial que se formou na região trouxe consigo indústrias e empresas satélites, constituindo um parque industrial sólido, porém polarizado ao redor de

dois grandes segmentos: Automotivo e Petroquímico;

• O Polo Automotivo é composto pelas empresas Scania, Mercedes-Benz, Ford, GM, Karmanghia e Volkswagem, além das indústrias de autopeça, como Basf,

Mahle, Rhodia, entre outras. As cidades de São Bernardo do Campo e São Caetano se destacam pela existência dessas empresas. Por sua vez, o Polo

Petroquímico é composto pela RECAP (Refinari Capuava), que trouxe consigo Cabot, Oxiten e Suzano. Dentre as cidades responsáveis majoritariamente por

esse segmento foram Santo André e Maúa;

• Em menor grandeza, os segmentos metalúrgico, cosmético e de laboratórios compõe o mix de demanda corporativa da região. A polarização da demanda ao

redor de um número limitado de segmentos fez com que a região fosse mais sensível à períodos de crise, realidade essa presente em menor escala na

região justamente devido a sua maior diversidade, setor de serviços e outros segmentos;

• Em sua maioria, o público corporativo demanda hospedagem em apartamentos single, boa cama, bom banho e internet rápida e de boa qualidade. O público

que utiliza os hotéis do Grande ABC é majoritariamente concentrada em funcionários media, podendo chegar até a gerencia. Hóspedes de hierarquia mais

elevada, como gerentes seniores e diretores, hospedam-se em São Paulo, principalmente na Zona Sul (Moema, Brooklin);

• Há também incidência de público internacional gerado pelas matrizes das grandes empresas multinacionais do ABC, como Estados Unidos e Europa.

Ressalta-se que a demanda corporativa tem como dinâmica a escolha dos locais de hospedagem sempre em relação à suas fábricas e não em relação à

cidade no qual estão instalados. É comum a escolha do hotel ‘’próximo à Scania’’ ao invés do ‘’hotel em São Bernardo’’, da mesma forma ‘’hotel próximo à

Capuava’’ ao invés do ‘’hotel em Santo André’’.


40

Análise da Demanda

Grupos e EventosO segmento de grupos e eventos inclui reservas de 10 quartos ou mais para participantes de eventos que ocorrem na

região, sendo o segundo público mais relevante ao mercado competitivo.

• Este segmento é formado principalmente por grupos das empresas e indústrias do Grande ABC, que utilizam os hotéis para eventos corporativos, como:

treinamentos, reuniões, lançamentos de produto, festas de confraternização, entre outros;

• Há também demanda de grupos esportivos devido às diversas competições de nível regional e nacional que ocorrem no Grande ABC;

• Já a utilização de hotéis para eventos sociais, como casamentos, festas de debutante, é pontual e não gera volume significativo de demanda;

• Apresenta semelhante sazonalidade em relação ao segmento comercial, com a grande maioria dos eventos ocorrendo entre segunda e quinta-feira e nos

meses de março a julho e, com mais intensidade, entre agosto e novembro;

• Vale ressaltar que devido a atual conjuntura econômica, o segmento de grupos e eventos fora o que mais teve reduções, visto que em tempos de grise as

empresas/industrias tendem a controlar melhor seus gastos, utilizando as verbas disponíveis da melhor maneira possível e reduzindo ao máximo suas

despesas.

Turistas e IndividuaisO segmento de individuais e turistas consiste em viajantes sozinhos, famílias e grupos de amigos que vêm à cidade por

motivos não relacionados a negócios. Tem relevância limitada para o mercado competitivo, mas ajuda a movimentar os

finais de semana;

• Na Região do Grande ABC, o público individual é bastante pulverizado, sendo encontrados diversos segmentos de demanda, dentre os quais mais relevante

é o de eventos sociais, movimentando principalmente os finais de semana;

• Muito sensíveis à preço, procuram quartos duplos, triplos ou conjugados e procuram maximizar os descontos no momento da reserva (ex: inclusão de café da

manhã). Utilizam todas as áreas do hotel, como piscina e lazer. Fazem a reserva de forma direta pela internet, pelo site do próprio hotel ou pelas OTAs,

pagando com cartão de crédito. Bons sistemas de fidelização são importantes, sendo os pontos utilizados para abater do valor total da estadia;

• Outros segmentos encontrados são: participantes de concursos públicos, parentes em visitas à familiares e profissionais liberais que devem resolver

questões com as respectivas administrações públicas. Nota-se que o momento econômico, afetou negativamente esse segmento com uma expressiva

retração de consumo das famílias, e por consequência do publico individual, que evitam realizar gastos desnecessários, incluindo viagens à lazer.


Análise da Demanda

Perspectivas de Crescimento de Demanda

A demanda futura para hotéis depende da situação econômica, do crescimento do volume de negócios na região onde se localiza o hotel, da instalação de novasempresas e da oferta de hotéis adequados e bem projetados. Para estimar a demanda potencial, avaliamos as oportunidades de crescimento natural de demanda edemanda não acomodada, descritas a seguir:

41

Crescimento Natural da Demanda: Ocorre devido ao crescimento do mercado em face das condições econômicas e da oferta disponível. Por exemplo, o

aumento do nível da atividade econômica na cidade, aumenta a demanda comercial nos hotéis. A atual crise econômica tem tido reflexos na atividade comercial,

reduzindo o número de viajantes de modo geral. Espere-se que com a retomada da economia, a partir de 2017, o mercado retome seu crescimento.

Demanda Criada: É aquela que surge a partir da abertura de algum empreendimento no mercado analisado, como a chegada de uma nova indústria ou

empresa, um novo centro de convenções, um parque temático, entre outros. Inclui também a demanda que pode ser “criada” devido às instalações e conceitos

de marketing empregados. Não identificamos nenhum empreendimento futuro com essas características na região.

Demanda Induzida: É a demanda gerada por uma fato determinado, como a Copa do Mundo e as Olimpíadas. Esta demanda é intensa somente nos períodos

em que esses eventos ocorrem e não mais retorna ao destino, tendo como contrapartida uma queda no ano seguinte à sua realização. Não há identificamos uma

demanda induzida para o mercado em estudo.

Demanda Não Acomodada: É aquela que não teve condições de ser acomodada nos hotéis por uma série de razões. A demanda não acomodada compreende

a demanda que foi recusada por falta de disponibilidade nos hotéis existentes, ou por grupos que não encontraram nos hotéis instalações flexíveis e de

qualidade. Com a atual diminuição do volume de viajantes à trabalho e o aumento da oferta em regiões próximas não há mais incidência de demanda não

acomodada.


42

(1) Site em Construção; (2) Futuras Aberturas

Estimativas de Crescimento da Demanda

Adagio Ibis Ibis Budget

• Em 2014 o mercado apresentou uma queda em relação ao ano anterior, gerada em grande parte pela Copa do Mundo que diminuiu de forma o fluxo de viajantesdo segmento comercial durante a realização do evento. O ano de 2015 tem se mostrado desafiador devido aos efeitos da crise econômica e, portanto, aexpectativa é que a demanda se mantenha estável. Para 2017 e 2018 projetamos um crescimento pois estimamos que se iniciará uma retomada gradual daatividade econômica, mas mesmo assim ainda deverá haver queda na taxa de ocupação do mercado, uma vez que o número de apartamentos disponíveiscrescerá numa proporção maior;

• Assim sendo, os crescimentos projetados para os mercados são elevados e refletem, além do crescimento do mercado, o aumento no número de apartamentosdisponíveis e a consequente maior capacidade de acomodação do demanda. A premissa adotada nessas projeções é a de que, após um período de recessão,há uma retomada mais expressiva da atividade econômica e um novo ciclo de desenvolvimento;

• Não obstante, diante do significativo número de novos apartamentos disponíveis, as taxas de ocupação deverão sofrer uma queda acentuada, já que a oferta deapartamentos aumentará numa proporção maior do que a capacidade de absorção do mercado. A partir de 2020, com a ausência de novos entrantes, atendência é de que haja uma recuperação gradual.

Fonte: JLLH, 2016.

% Cresc.Aptos

Ocupados

2011 - 131.000 172.000 76%

2012 -11% 116.000 172.000 68%

2013 2% 119.000 172.000 69%

2014 -4% 114.000 172.000 66%

2015 -5% 109.000 172.000 63%

2016 1% 110.000 172.000 64%

2017 23% 135.000 267.000 (1) 51%

2018 30% 176.000 329.000 (2) 53%

2019 7% 188.000 344.000 (2) 55%

2020 3% 194.000 345.000 56%

2021 3% 199.000 344.000 58%

Apartamentos Ocupados e Ocupação do Mercado

Crescimento da Demanda

(arredondado)

Ano

TotalAptos

Disponíveis

Ocupação do

Mercado % Cresc.Aptos

Ocupados

2011 - 149.000 190.000 79%

2012 -12% 131.000 186.000 70%

2013 0% 132.000 186.000 71%

2014 -3% 128.000 186.000 69%

2015 -4% 122.000 186.000 66%

2016 0% 122.000 186.000 66%

2017 25% 153.000 335.000 (1) 46%

2018 45% 222.000 451.000 (2) 49%

2019 7% 237.000 466.000 (2) 51%

2020 5% 249.000 468.000 53%

2021 5% 262.000 466.000 56%



(arredondado)

Ano

TotalAptos

Disponíveis

Ocupação do

Mercado % Cresc.Aptos

Ocupados

2011 - 141.000 175.000 80%

2012 -3% 136.000 176.000 78%

2013 -4% 131.000 175.000 75%

2014 -2% 128.000 175.000 73%

2015 -4% 122.000 175.000 70%

2016 1% 124.000 176.000 70%

2017 30% 161.000 288.000 (1) 56%

2018 20% 193.000 401.000 (2) 48%

2019 5% 203.000 401.000 (2) 51%

2020 5% 213.000 402.000 53%

2021 5% 223.000 401.000 56%



(arredondado)

Ano

TotalAptos

Disponíveis

Ocupação do

Mercado

Estimativas Operacionais e Análises Financeiras

MINUTAEstimativas Operacionais e Análises FinanceirasSWOT Analysis

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

• Visibilidade;

• Localização e facilidade de acesso;

• Site hoteleiro com distintas opções de

categoria, podendo atingir maior

demanda;

• Proximidade com opções de

entretenimento, restaurantes e

shopping;

• Empreendimento de uso misto com

sinergia entre os componentes.

• Número total de quartos (somando os

três empreendimentos) é elevado

perante a oferta futura, aumentando o

risco de sobre oferta.

OPORTUNIDADES DESAFIOS

• Diversificação da economia não

dependente do setor automobilístico;

• Facilidade de acesso em comparação

com outros futuros empreendimentos

hoteleiros.

• Proximidade com São Paulo;

• Possível sobre oferta a partir de 2017

na região do Grande ABC;

• Crise e estagnação econômica;

• Aumentar captação de hóspedes nos

finais de semana.

44

• Para elaborar as estimativas operacionais para os hotéis

em estudo, analisamos primeiramente os pontos fortes e

fracos, assim como as oportunidades e desafios do projeto

(SWOT Analysis), que apresentamos a seguir;

• Ao explorar os pontos fortes e mitigar os pontos fracos, bem

como aproveitar as oportunidades e superar os desafios, o

empreendimento estará em melhores condições de

apresentar um bom desempenho operacional;

• Esta análise foi feita para nortear a estratégia do hotel e

embasar as estimativas de ocupação e diária média para os

seus primeiros cinco anos de operação.

• Os comentários em relação aos impactos dos ‘’Desafios’’ e

‘’Pontos Fracos’’ no produto hoteleiro em estudo, serão

abordados com maiores detalhes no slide a seguir.

MINUTAEstimativas Operacionais e Análises FinanceirasSWOT Analysis - Análise

PONTOS FRACOS

• Número total de quartos (somando os três

empreendimentos) é elevado perante a

oferta futura, aumentando o risco de sobre

oferta.

DESAFIOS

• Proximidade com São Paulo;

• Possível sobre oferta a partir de 2017 na

região do Grande ABC;

• Crise e estagnação econômica;

• Aumentar captação de hóspedes nos finais

de semana.

45

Pontos Fracos

• O número de novos apartamentos do empreendimento em estudo, em conjunto com os demais hotéis

previstos para o mercado, poderá gerar uma sobre oferta de apartamentos para um mercado sem

crescimento de demanda. Está realidade poderá afetar diretamente na performance dos

empreendimentos, visto que mais quartos serão agregados a oferta competitiva.

Desafios

• A proximidade com a cidade de São Paulo facilita o deslocamento da demanda potencial que

eventualmente se hospedaria no empreendimento. Com o acesso facilitado, o hóspede poderia ir e

voltar para seus compromissos na localidade sem a necessidade de se hospedar na cidade;

• O possível risco de sobre oferta no mercado irá agregar um número excessivo de novos

empreendimentos, sem o crescimento da demanda no mesmo ritmo. Sendo assim, os índices de

performance dos produtos competitivos tendem a diminuir;

• Com a diminuição do nível de atividade econômica, a demanda corporativa, principal demanda para o

empreendimento em estudo, tende a diminuir ou restringir seus gastos, evitando assim a procura por

hospedagem o que poderia acarretar em uma diminuição eventual da performance.

• A diminuição da demanda de final de semana impede o empreendimento em estudo alavancar sua

taxa de ocupação. O produto hoteleiro capta em sua maioria, três grandes demandas: Corporativo,

Individual e Grupos. Sendo a demanda corporativa a principal do mercado em questão. Entretanto, ela

ocorre durante os dias úteis, deixando os finais de semana com o período de maior vacância. Sendo

assim, a existência de uma demanda constante aos finais semana, seja para lazer e/ou eventos sociais

(casamentos e formaturas) auxiliaria o empreendimento a mitigar os efeitos da sazonalidade e agregar

ocupação no hotel, melhorando assim sua performance

MINUTAEstimativas Operacionais e Análises Financeiras

46

• Os níveis de ocupação foram projetados para os primeiros cinco anos de operação. Nossa análise quantitativa projeta a habilidade dos hotéis em captardemandas futuras do mercado, em termos de seu “fator ideal” frente ao mercado competitivo. O fator ideal é baseado na relação entre o número deapartamentos disponíveis de um hotel com o total de apartamentos disponíveis no mercado competitivo;

• Conforme demonstrado anteriormente, existem atualmente 470 apartamentos na oferta competitiva. No ano de 2019 com a inauguração do hotel em estudo edos demais novos empreendimentos, a oferta hoteleira competitiva será de 942 quartos disponíveis. Deste modo, o fator ideal do hotel em estudo será 112dividido por 942, ou seja, cerca de 12%;

• Para o período posterior ao estudo, o fator ideal do hotel deverá se tornar constante, assumindo-se que não haverá novos aumentos de oferta;

• Com a finalidade de aprimorar nossas análises e de considerar os fatores qualitativos que afetam a ocupação dos hotéis, fizemos uma comparação daslocalizações, instalações, diárias e a qualidade geral das propriedades competitivas;

• A comparação das vantagens e desvantagens da competitividade de um hotel indica a penetração de mercado que uma propriedade teria acima ou abaixo de100% do seu fator ideal; conforme apresentado na tabela no próximo slide.

Análise do Fator Ideal - Adagio


47

Estimativas de Performance - Adagio

• De acordo com nossa pesquisa de mercado e nossa experiência na indústria hoteleira, estimamos os valores das diárias médias e ocupação para os primeiroscinco anos de operação. Estas estimativas de performance do hotel em estudo consideram que o empreendimento será administrado de maneira profissionalcom a marca Adagio, conforme projeto analisado nesse relatório;

• Estimamos que o Adagio apresentará uma maior penetração nos índices de ocupação devido a sua localização, acesso, visibilidades positivos, além doreconhecimento da marca. Desta forma seus índices de ocupação serão acima da média do mercado, acarretando em uma penetração de mercado superior amédia, o que lhe garantirá uma melhor performance nesse índice. Em relação as diárias, estimamos que estas estarão alinhadas com a estratégia aplicada paraa marca.

Fonte: JLL, 2016

Taxa de Ocupação

2011 2012 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E

Ocupação Histórica/Projetada Mercado Competitivo 76% 68% 69% 66% 63% 64% 51% 53% 55% 56% 58%

Ocupação Histórica/Projetada Hotel Proposto 0% 0% 0% 0% 0% #DIV/0! 52% 57% 60% 63% 67%

Penetração Histórica/Projetada de Ocupação 0% 0% 0% 0% 0% #DIV/0! 103% 107% 109% 113% 115%

Diária Média

2011 2012 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E

Diária Média Histórica/Projetada Mercado Competitivo R$ 180 R$ 207 R$ 208 R$ 220 R$ 225 R$ 227 R$ 227 R$ 227 R$ 230 R$ 234 R$ 239

Crescimento Real 8,0% -5,0% -0,1% -3,8% 1,0% 0,0% 0,0% 1,0% 2,0% 2,0%

Diária Média Histórica/Projetada Hotel Proposto R$ 0 R$ 0 R$ 0 R$ 0 R$ 0 R$ 0 R$ 227 R$ 239 R$ 246 R$ 258 R$ 275

Penetração Histórica/Projetada de Diária Média 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 105% 107% 110% 115%

Inflação histórica (IPCA) 5,9% 6,5% 5,8% 5,9% 6,3%

RevPAR

2011 2012 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E

RevPAR Mercado Competitivo R$ 137 R$ 140 R$ 144 R$ 146 R$ 143 R$ 145 R$ 115 R$ 122 R$ 125 R$ 131 R$ 139

Crescimento 1,9% 3,0% 1,5% -2,3% 1,7% -20,8% 5,7% 3,3% 4,8% 5,3%

RevPAR Projetada R$ 0 R$ 0 R$ 0 R$ 0 R$ 0 #DIV/0! R$ 118 R$ 137 R$ 147 R$ 163 R$ 183

Penetracao Projetada do RevPAR 0% 0% 0% 0% 0% #DIV/0! 103% 112% 117% 124% 132%

Oferta e Demanda Historica Oferta e Demanda Projetada

Diária Média Historica

RevPAR Historica

ANÁLISE DE PENETRAÇÃO - TAXA DE OCUPAÇÃO, DIÁRIA MÉDIA E REVPAR

Diária Média Projetada

RevPAR Projetada

MINUTA

48

• As estimativas dos resultados operacionais para o hotel Adagio foram preparadas com base nas análises de mercado apresentadas no relatório, na performancede empreendimentos similares, além da nossa experiência no mercado;

• Todas as estimativas foram preparadas em Reais Constantes. A classificação contábil segue as definições da American Hotel and Motel Association conforme oSistema Uniforme de Contabilidade para Hotéis;

• O Fluxo de Caixa completo para o empreendimento é apresentado a seguir e a Descrição das Contas de Receitas e Despesas é apresentada na página 47.

Fluxo de Caixa Operacional - Adagio

Fonte: JLL, 2016

Estimativas Operacionais e Análises Financeiras

Adágio São Bernardo 112 uh's

(‘000) % (‘000) % (‘000) % (‘000) % (‘000) %

Receita Total Líquida 5.298 6.074 6.500 7.215 8.008

Total de Despesas e Custos Departamentais 1.607 30% 1.712 28% 1.761 27% 1.840 26% 1.905 24%

Total de Despesas Não Distribuídas 1.526 29% 1.574 26% 1.605 25% 1.647 23% 1.686 21%

Resultado Operacional Bruto (GOP) 2.165 41% 2.788 46% 3.134 48% 3.727 52% 4.418 55%

Honorários de Administração 300 2% 345 2% 370 2% 412 2% 460 2%

Total de Outras Deduções 428 8% 540 9% 602 9% 708 10% 832 10%

FLUXO DE CAIXA (EBITDA) 1.438 27% 1.903 31% 2.163 33% 2.607 36% 3.126 39%

Reserva de Reposição de Ativos 106 2% 182 3% 260 4% 361 5% 400 5%

RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO (NOI) 1.332 25% 1.721 28% 1.903 29% 2.246 31% 2.726 34%

Fluxo de Caixa Resumido

Reais (R$)

2017 2018 2019 2020 2021

MINUTA

49

Adágio São Bernardo

DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA DISPONÍVEIS PARA SERVIÇO DA DÍVIDA E IMPOSTO DE RENDA

ANO 1 - 2017 ANO 2 - 2018 ANO 3 - 2019 ANO 4 - 2020 ANO 5 - 2021

Número de Apartamentos

Número de Apartamentos Ocupados

Percentual de Ocupação

Diária Média Bruta

REVPAR

Valor Valor Valor Valor Valor

(000'S) % (000'S) % (000'S) % (000'S) % (000'S) %

RECEITAS

Hospedagem $4.840 84% $5.584 84% $5.992 84% $6.696 85% $7.497 86%

Alimentos e Bebidas 914 16% 1.004 15% 1.047 15% 1.115 14% 1.171 13%

Outros Departamentos Operados 43 1% 59 1% 73 1% 85 1% 96 1%

Receita Total Bruta 5.797 100% 6.646 100% 7.112 100% 7.896 100% 8.764 100%

Impostos (ICMS, ISS, Pis, Confis) 499 9% 572 9% 613 9% 680 9% 755 9%

Receita Total Líquida 5.298 91% 6.074 91% 6.500 91% 7.215 91% 8.008 91%

DESPESAS E CUSTOS DEPARTAMENTAIS

Hospedagem 1.025 23% 1.089 21% 1.119 20% 1.168 19% 1.208 18%

Alimentos e Bebidas 553 66% 592 64% 610 64% 639 63% 663 62%



RESULTADO DEPARTAMENTAL BRUTO 3.691 70% 4.362 72% 4.739 73% 5.375 74% 6.104 76%

DESPESAS OPERACIONAIS NÃO DISTRIBUÍDAS

Administração Geral 682 13% 691 11% 696 11% 703 10% 709 9%

Marketing 257 5% 259 4% 260 4% 262 4% 263 3%

Energia 374 7% 386 6% 392 6% 402 6% 410 5%

Manutenção da Propriedade 213 4% 238 4% 257 4% 281 4% 305 4%


RESULTADO OPERACIONAL BRUTO (GOP) 2.165 41% 2.788 46% 3.134 48% 3.727 52% 4.418 55%


RESULTADO OP. BRUTO AJUSTADO (AGOP) 1.866 35% 2.443 40% 2.764 43% 3.315 46% 3.958 49%

OUTRAS DEDUÇÕES

Honorários Asset Management 90 2% 110 2% 120 2% 138 2% 159 2%

IPTU 28 1% 28 0% 28 0% 28 0% 28 0%

Seguros 11 0% 11 0% 11 0% 11 0% 11 0%

Honorário de Incentivo 298 6% 391 6% 442 7% 530 7% 633 8%


FLUXO DE CAIXA (EBITDA) $1.438 27% $1.903 31% $2.163 33% $2.607 36% $3.126 39%


RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO (NOI) $1.332 25% $1.721 28% $1.903 29% $2.246 31% $2.726 34%

NOTAS:

1. As porcentagens das despesas departamentais são calculadas sobre as receitas departamentais líquidas. Todas as outras porcentagens são calculadas sobre a receita total líquida.

2. Os impostos foram estimados em 3,65% de Pis e Confins para Hospedagem, 5,1% de PIS e Cofins para demais receitas, 3,2% de ICMS e 5,0% de ISS e representam médias aproximadas.

EXPRESSO EM REAIS CONSTANTES

112

52%

$227,00

$118,00

21.300

57%

$239,00

$137,00

112

60%

$246,00

$147,00

23.400 24.400

112

63%

$258,00

$164,00

112

67%

$275,00

$184,00

26.000 27.300

112


50


• Conforme demonstrado anteriormente, existem atualmente 509 apartamentos na oferta competitiva ponderada. No ano de 2019 com a inauguração do hotel emestudo e dos demais novos empreendimentos, a oferta hoteleira competitiva será de 1.278 quartos disponíveis. Deste modo, o fator ideal do hotel em estudo será200 dividido por 1.278, ou seja, cerca de 16% em 2019;




Análise do Fator Ideal - Ibis


51

Estimativas de Performance - Ibis

• De acordo com nossa pesquisa de mercado e nossa experiência na indústria hoteleira, estimamos os valores das diárias médias e ocupação para os primeiroscinco anos de operação. Estas estimativas de performance do hotel Ibis consideram que o empreendimento será administrado de maneira profissional com amarca Ibis, conforme projeto analisado nesse relatório;

• Estimamos que o Ibis apresentará uma maior penetração nos índices de ocupação devido a sua localização, acesso, visibilidades positivos, além doreconhecimento da marca. Desta forma seus índices de ocupação serão acima da média do mercado, acarretando em uma penetração de mercado superior amédia, o que lhe garantirá uma melhor performance nesse índice. Em relação as diárias, estimamos que estas estarão alinhadas com a estratégia aplicada paraa marca. Isso resultará num índice de penetração de RevPAR acima do mercado competitivo desde o seu primeiro ano.

Fonte: JLL, 2016

Taxa de Ocupação

2011 2012 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E




Diária Média

2011 2012 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E


Crescimento Real 7,3% -3,5% -0,3% -4,1% 0,0% 0,0% 0,0% 1,0% 2,0% 2,0%




RevPAR

2011 2012 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E


Crescimento 2,5% 2,7% 2,8% -2,7% -0,2% -30,4% 7,6% 4,5% 6,8% 7,4%





RevPAR Historica



RevPAR Projetada


52

• As estimativas dos resultados operacionais para o hotel Ibis foram preparadas com base nas análises de mercado apresentadas no relatório, na performance deempreendimentos similares, além da nossa experiência no mercado;



Fluxo de Caixa Operacional - Ibis

Fonte: JLL, 2016

Ibis São Bernardo 200 uh's

(‘000) % (‘000) % (‘000) % (‘000) % (‘000) %






Total de Outras Deduções 506 7% 646 8% 818 9% 995 9% 1.249 10%

FLUXO DE CAIXA (EBITDA) 1.534 21% 2.113 26% 2.830 30% 3.570 34% 4.634 38%


RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO (NOI) 1.391 19% 1.867 23% 2.451 26% 3.039 29% 4.017 33%


Reais (R$)

2017 2018 2019 2020 2021

MINUTA

53

Ibis São Bernardo







REVPAR


(000'S) % (000'S) % (000'S) % (000'S) % (000'S) %

RECEITAS

Hospedagem $6.660 85% $7.669 85% $8.899 86% $10.077 87% $11.795 87%

Alimentos e Bebidas 1.055 13% 1.187 13% 1.334 13% 1.403 12% 1.530 11%



Impostos (ICMS, ISS, Pis, Confis) 675 9% 774 9% 895 9% 1.003 9% 1.163 9%



Hospedagem 1.548 25% 1.663 24% 1.791 22% 1.851 20% 1.962 18%






Administração Geral 964 13% 983 12% 1.004 11% 1.014 10% 1.032 8%

Marketing 392 5% 395 5% 399 4% 401 4% 405 3%

Energia 699 10% 727 9% 757 8% 772 7% 798 6%





Franchise Fee 266 4% 307 4% 356 4% 403 4% 472 4%


OUTRAS DEDUÇÕES


IPTU 48 1% 48 1% 48 1% 48 0% 48 0%

Seguros 19 0% 19 0% 19 0% 19 0% 19 0%


Total de Outras Deduções 506 7% 646 8% 818 9% 995 9% 1.249 10%

FLUXO DE CAIXA (EBITDA) $1.534 21% $2.113 26% $2.830 30% $3.570 34% $4.634 38%


RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO (NOI) $1.391 19% $1.867 23% $2.451 26% $3.039 29% $4.017 33%

NOTAS:




200

50%

$181,00

$91,00

36.700

57%

$186,00

$105,00

200

64%

$192,00

$122,00

41.300 46.400

200

67%

$207,00

$138,00

200

73%

$222,00

$162,00

48.800 53.200

200


54


• Conforme demonstrado anteriormente, existem atualmente 480 apartamentos na oferta competitiva. No ano de 2019 com a inauguração do hotel em estudo edos demais novos empreendimentos, a oferta hoteleira competitiva será de 1.098 quartos disponíveis. Deste modo, o fator ideal do hotel em estudo será 160dividido por 1.098, ou seja, cerca de 14% em 2019;




Análise do Fator Ideal – Ibis Budget


55

Estimativas de Performance – Ibis Budget• De acordo com nossa pesquisa de mercado e nossa experiência na indústria hoteleira, estimamos os valores das diárias médias e ocupação para os primeiros

cinco anos de operação. Estas estimativas de performance do hotel Ibis Budget consideram que o empreendimento será administrado de maneira profissional,com a marca Ibis Budget, conforme projeto analisado nesse relatório.

• Por se tratar de um site consideramos para o Ibis Budget as mesmas premissas de localização, acesso e visibilidade que para o Ibis. Em relação aoposicionamento, por ser um produto super econômico, seus índices de penetração da diária serão inferiores a média do mercado. Entretanto, por se tratar de umempreendimento super econômico, sua taxa de ocupação será maior quando comparado ao seu mercado competidor, desta forma, projeta-se um índice depenetração maior para a taxa de ocupação. Sendo assim, mesmo com uma ocupação superior, seu RevPar estará abaixo dos demais hotéis competitivos nosprimeiros anos de operação. Estas projeções estão em linha com a estratégia da marca.

Fonte: JLL, 2016

Taxa de Ocupação

2011 2012 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E




Diária Média

2011 2012 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E


Crescimento Real 0,9% -1,6% 0,2% -3,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,0% 2,0% 2,0%




RevPAR

2011 2012 2013 2014 2015 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E


Crescimento 3,9% 0,4% 3,7% -1,5% 0,7% -20,8% -13,7% 7,1% 6,8% 7,4%





RevPAR Historica



RevPAR Projetada


56

Fonte: JLL, 2016

Fluxo de Caixa Operacional – Ibis Budget

• As estimativas dos resultados operacionais para o hotel Ibis Budget foram preparadas com base nas análises de mercado apresentadas no relatório, naperformance de empreendimentos similares, além da nossa experiência no mercado;



Ibis budget SBC 160 uh's

(‘000) % (‘000) % (‘000) % (‘000) % (‘000) %







FLUXO DE CAIXA (EBITDA) 889 20% 1.205 24% 1.762 30% 2.131 33% 3.006 38%


RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO (NOI) 799 18% 1.056 21% 1.526 26% 1.803 28% 2.606 33%


Reais (R$)

2017 2018 2019 2020 2021

MINUTA

57

Ibis budget SBC







REVPAR


(000'S) % (000'S) % (000'S) % (000'S) % (000'S) %

RECEITAS

Hospedagem $4.542 92% $5.065 93% $6.016 93% $6.708 93% $8.218 94%




Impostos (ICMS, ISS, Pis, Confis) 424 9% 470 9% 556 9% 619 9% 755 9%



Hospedagem 1.487 36% 1.530 33% 1.624 30% 1.725 28% 1.883 25%





Administração Geral 544 12% 547 11% 556 9% 564 9% 578 7%

Marketing 170 4% 170 3% 172 3% 173 3% 175 2%

Energia 387 9% 393 8% 405 7% 418 6% 439 5%





Franchise Fee 182 4% 203 4% 241 4% 268 4% 329 4%


OUTRAS DEDUÇÕES


Seguros 13 0% 13 0% 13 0% 13 0% 13 0%



FLUXO DE CAIXA (EBITDA) $889 20% $1.205 24% $1.762 30% $2.131 33% $3.006 38%


RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO (NOI) $799 18% $1.056 21% $1.526 26% $1.803 28% $2.606 33%

NOTAS:




160

53%

$147,00

$78,00

30.900

55%

$157,00

$87,00

160

61%

$170,00

$103,00

32.300 35.400

160

66%

$173,00

$114,00

160

75%

$187,00

$141,00

38.700 43.900

160

MINUTAViabilidade Econômica

59

Valor de Venda da Unidade - Adagio

• Para determinar a viabilidade econômica do empreendimento, faremos a seguir o cálculo da TIR Real (não considera inflação);

• Por definição, a TIR é a taxa de retorno de investimento do projeto. O método da TIR não tem como finalidade a avaliação da rentabilidade absoluta a

determinado custo do capital (processo de atualização), como o VPL, mas, ao contrário, seu objetivo é encontrar uma taxa intrínseca de rendimento;

• Para calcular a TIR, utilizamos como base o valor de venda da unidade fornecido pelo Incorporador, dos cinco diferentes tipos de Unidade Imobiliárias

• O valor de venda inclui o Preço pago por unidade, Móveis e Utensílios (FF&E) e Materiais Operacionais (HEOS), além das Despesas Pré-Operacionais e Taxa

de Afiliação necessárias para a implantação do hotel. Esses valores correspondem à venda da unidade à vista, ou seja, não consideram as variações conforme

tabela de venda. Assumimos que este valor inclui todos os custos e gastos para a aquisição da unidade pelo investidor final (exceto impostos e despesas de

transmissão do imóvel).O detalhamento dos custos e gastos de cada unidade será apresentado abaixo:

2.926,64

Unidade m² Valor da unidade (R$)Reembolso pré-operacional

(R$) / por unidade

Reembolso taxa

afiliação (R$) / por

unidade

Montagem,

equipagem e

decoração / por m²

Total Geral da

Unidade (R$)

Grupo 1 36,73 597.550,90 7.433,72 2.605,52 107.492,56 715.082,70

Grupo 2 32,14 523.049,03 7.433,72 2.605,52 94.068,06 627.156,33

Grupo 3 31,46 511.955,78 7.433,72 2.605,52 92.069,17 614.064,19

Grupo 4 32,35 526.378,64 7.433,72 2.605,52 94.668,02 631.085,90

Grupo 5 31,38 510.591,45 7.433,72 2.605,52 91.823,33 612.454,02

Grupo 6 31,62 514.619,46 7.433,72 2.605,52 92.549,14 617.207,84

Grupo 7 32,10 522.383,11 7.433,72 2.605,52 93.948,07 626.370,42

Montagem, equipagem e

decoração (R$) / por m²

Taxa administrativa

conforme contrato (15%

livre impostos)

Impostos (R$)Valor total por m²

privativo (R$)

2.466,82 370,02 89,80 2.926,64

Fonte: JLL 2016, com

base em dados fornecidos

pelo prospecto do

incorporador de Maio de

2016.


60

Base de Cálculo da TIR - Adagio

• Como parte do cálculo da TIR, estimamos a Taxa de Capitalização (Cap Rate) a ser usada para o cálculo da perpetuidade no 10º ano de operação;

• As estimativas do Cap Rate (Taxa de Capitalização) estão baseadas no banco de dados da JLL , que considera as informações levantadas em relação a

comercialização de unidades para os anos de 2014 e 2015, nas seguintes propriedades:

- São Paulo – SP: Marriott Executive Apartments; Holiday Inn Parque Anhembi; Blue Tree Faria Lima, Comfort Nova Paulista, Howard Jonhson Faria

Lima, Ibis Congonhas, Ibis Busget Paulista, Ibis Budget Jardins, Ibis São Paulo Paulista, Intercity Premium Berrini, Intercity Premium Ibirapuera,

Intercity Nações Unidas, Meliã Jardim Europa, Quality Jardins, Quality Berrini, Staybridge Suites, Tryp Berrini, Tryp Paulista, Tryp Iguatemi, Tryp Itaim;

- Campinas – SP: Ibis e Mercure;

- Santo André – SP: Ibis e Mercure;

- Tamboré – SP: Ibis e Ibis Budget;

- Araçatuba – SP: Ibis;

- Guarulhos – SP: Ibis;

- Vitória – ES: Ibis Budget e Ibis;

- Salvador – BA: Ibis e Novotel Hangar;

- Macaé – RJ: Mercure.

• Dessa forma, chegamos uma taxa de 8,5% de Cap Rate;

• À partir do slide 52, apresentamos o fluxo de caixa resumido antes do imposto de renda do investidor e o cálculo da TIR Real (sem considerar inflação) para

cada grupo de unidade. A análise é apresentada considerando um período de 10 anos e a venda da unidade ao final deste período, aplicando-se a taxa de

capitalização sobre o fluxo do ano 10 de operação;

• As estimativas de fluxos de caixa operacionais apresentados estão no formato real, sem considerar os efeitos da inflação.


61

Tendo em vista a incorporação do empreendimento como um condo-hotel e a remuneração do investidor com base na Fração Ideal (FI) correspondente ao seu

grupo de unidades, elaboramos um quadro-resumo das frações ideais, que servirá como base para o calculo da TIR real de cada grupo.

Fração Ideal (FI) e Detalhamento dos Custos - Bases de Cálculo - Adagio

Fonte: JLL 2016, com base em dados

fornecidos pelo prospecto do

incorporador de Maio de 2016.

Tipo Quantidade m² médio m² total %m² total %m² unid

Grupo 1 (PNE) 8 36,7 293,832 8% 1,02%

Grupo 2 (finais 1) 8 32,1 257,136 7% 0,90%

Grupo 3 (finais 2 a 5) 32 31,5 1006,688 28% 0,88%

Grupo 4 (finais 6) 8 32,3 258,72 7% 0,90%

Grupo 5 (finais 7) 8 31,4 250,96 7% 0,87%

Grupo 6 (finais 8 a12) 40 31,6 1264,8 35% 0,88%

Grupo 7 (finais 13) 8 32,1 256,8 7% 0,89%

Fração Ideal por Grupo de Unidade


62

(1) Valor não inflacionado do Resultado Operacional Líquido (NOI) por Fração Ideal (FI)

(2) Valores de investimento contemplam os custos informados pelo incorporador para aquisição da unidade.

Fonte: JLL, 2016

Cálculo da TIR – Grupo 1 - Adagio

Ano InvestimentoNOI HOTEL /

UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa

AcumuladoRentabilidade

2016 (715.083) - - (715.083) (715.083)

2017 13.632 - 13.632 (701.451) 2%

2018 17.613 - 17.613 (683.838) 2,5%

2019 19.475 - 19.475 (664.363) 2,7%

2020 22.985 - 22.985 (641.378) 3,2%

2021 27.898 - 27.898 (613.480) 3,9%

2022 27.898 - 27.898 (585.582) 3,9%

2023 27.898 - 27.898 (557.685) 3,9%

2024 27.898 - 27.898 (529.787) 3,9%

2025 27.898 - 27.898 (501.889) 3,9%

2026 27.898 328.209 356.107 (145.782) 3,9%

TIR -2,7%

AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO - TIR GRUPO 1 (R$ Constante)


63




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (627.156) - - (627.156) (627.156)

2017 11.929 - 11.929 (615.227) 2%

2018 15.413 - 15.413 (599.814) 2,5%

2019 17.043 - 17.043 (582.771) 2,7%

2020 20.115 - 20.115 (562.656) 3,2%

2021 24.414 - 24.414 (538.243) 3,9%

2022 24.414 - 24.414 (513.829) 3,9%

2023 24.414 - 24.414 (489.415) 3,9%

2024 24.414 - 24.414 (465.002) 3,9%

2025 24.414 - 24.414 (440.588) 3,9%

2026 24.414 287.220 311.633 (128.955) 3,9%

TIR -2,7%



64




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (614.064) - - (614.064) (614.064)

2017 11.676 - 11.676 (602.388) 2%

2018 15.086 - 15.086 (587.303) 2,5%

2019 16.681 - 16.681 (570.622) 2,7%

2020 19.687 - 19.687 (550.935) 3,2%

2021 23.895 - 23.895 (527.040) 3,9%

2022 23.895 - 23.895 (503.145) 3,9%

2023 23.895 - 23.895 (479.250) 3,9%

2024 23.895 - 23.895 (455.355) 3,9%

2025 23.895 - 23.895 (431.460) 3,9%

2026 23.895 281.116 305.011 (126.449) 3,9%

TIR -2,7%



65




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (631.086) - - (631.086) (631.086)

2017 12.003 - 12.003 (619.083) 2%

2018 15.508 - 15.508 (603.575) 2,5%

2019 17.148 - 17.148 (586.427) 2,7%

2020 20.239 - 20.239 (566.188) 3,2%

2021 24.564 - 24.564 (541.624) 3,9%

2022 24.564 - 24.564 (517.060) 3,9%

2023 24.564 - 24.564 (492.496) 3,9%

2024 24.564 - 24.564 (467.932) 3,9%

2025 24.564 - 24.564 (443.368) 3,9%

2026 24.564 288.989 313.553 (129.815) 3,9%

TIR -2,7%



66




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (612.454) - - (612.454) (612.454)

2017 11.643 - 11.643 (600.811) 2%

2018 15.043 - 15.043 (585.769) 2,5%

2019 16.634 - 16.634 (569.135) 2,7%

2020 19.632 - 19.632 (549.503) 3,2%

2021 23.827 - 23.827 (525.676) 3,9%

2022 23.827 - 23.827 (501.849) 3,9%

2023 23.827 - 23.827 (478.021) 3,9%

2024 23.827 - 23.827 (454.194) 3,9%

2025 23.827 - 23.827 (430.367) 3,9%

2026 23.827 280.321 304.148 (126.218) 3,9%

TIR -2,7%



67




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (617.208) - - (617.208) (617.208)

2017 11.735 - 11.735 (605.472) 2%

2018 15.163 - 15.163 (590.310) 2,5%

2019 16.766 - 16.766 (573.543) 2,7%

2020 19.788 - 19.788 (553.755) 3,2%

2021 24.017 - 24.017 (529.738) 3,9%

2022 24.017 - 24.017 (505.721) 3,9%

2023 24.017 - 24.017 (481.704) 3,9%

2024 24.017 - 24.017 (457.687) 3,9%

2025 24.017 - 24.017 (433.669) 3,9%

2026 24.017 282.555 306.572 (127.097) 3,9%

TIR -2,7%



68




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (626.370) - - (626.370) (626.370)

2017 11.914 - 11.914 (614.457) 2%

2018 15.393 - 15.393 (599.064) 2,5%

2019 17.021 - 17.021 (582.043) 2,7%

2020 20.089 - 20.089 (561.955) 3,2%

2021 24.382 - 24.382 (537.573) 3,9%

2022 24.382 - 24.382 (513.191) 3,9%

2023 24.382 - 24.382 (488.809) 3,9%

2024 24.382 - 24.382 (464.428) 3,9%

2025 24.382 - 24.382 (440.046) 3,9%

2026 24.382 286.844 311.226 (128.820) 3,9%

TIR -2,7%



69

Valor de Venda da Unidade – Ibis









Fonte: JLL 2016, com base em

dados fornecidos pelo prospecto

do incorporador de Maio de 2016.

2.017,92

Unidade m² Valor da unidade (R$)

Reembolso pré-

operacional (R$) / por

unidade

Reembolso taxa


unidade

Montagem,

equipagem e


Total Geral da

Unidade (R$)

Grupo 1 19,58 387.862,86 4.955,81 1.645,33 39.510,87 433.974,87

Grupo 2 19,22 387.862,86 4.955,81 1.645,33 38.784,42 433.248,42

Grupo 3 18,549 387.862,86 4.955,81 1.645,33 37.430,40 431.894,40

Grupo 4 19,38 387.862,86 4.955,81 1.645,33 39.107,29 433.571,29

Grupo 5 19,53 387.862,86 4.955,81 1.645,33 39.409,98 433.873,98

Montagem, equipagem e

decoração (R$) / por m²

Taxa administrativa

conforme contrato (15%

livre impostos)


privativo (R$)

1.700,87 255,13 61,92 2.017,92


70

Base de Cálculo da TIR – Ibis





















71



Fração Ideal (FI) e Detalhamento dos Custos - Bases de Cálculo – Ibis





Grupo 1 (PNE) 10 19,6 195,8 5% 0,52%

Grupo 2 (finais 1) 10 19,2 192,2 5% 0,51%

Grupo 3 (finais 2 a 6 e 8 a 18) 160 18,5 2967,84 79% 0,50%

Grupo 4 (finais 7) 10 19,4 193,8 5% 0,52%

Grupo 5 (finais 19) 10 19,5 195,3 5% 0,52%



72



Fonte: JLL, 2016

Cálculo da TIR – Grupo 1 – Ibis


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (433.975) - - (433.975) (433.975)

2017 7.273 - 7.273 (426.702) 2%

2018 9.761 - 9.761 (416.941) 2,2%

2019 12.815 - 12.815 (404.126) 3,0%

2020 15.889 - 15.889 (388.237) 3,7%

2021 21.002 - 21.002 (367.234) 4,8%

2022 21.002 - 21.002 (346.232) 4,8%

2023 21.002 - 21.002 (325.230) 4,8%

2024 21.002 - 21.002 (304.227) 4,8%

2025 21.002 - 21.002 (283.225) 4,8%

2026 21.002 247.087 268.090 (15.135) 4,8%

TIR -0,4%



73




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (433.248) - - (433.248) (433.248)

2017 7.139 - 7.139 (426.109) 2%

2018 9.582 - 9.582 (416.528) 2,2%

2019 12.579 - 12.579 (403.948) 2,9%

2020 15.597 - 15.597 (388.351) 3,6%

2021 20.616 - 20.616 (367.735) 4,8%

2022 20.616 - 20.616 (347.119) 4,8%

2023 20.616 - 20.616 (326.503) 4,8%

2024 20.616 - 20.616 (305.886) 4,8%

2025 20.616 - 20.616 (285.270) 4,8%

2026 20.616 242.544 263.161 (22.109) 4,8%

TIR -0,6%



74




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (431.894) - - (431.894) (431.894)

2017 6.890 - 6.890 (425.005) 2%

2018 9.247 - 9.247 (415.757) 2,1%

2019 12.140 - 12.140 (403.617) 2,8%

2020 15.052 - 15.052 (388.565) 3,5%

2021 19.897 - 19.897 (368.668) 4,6%

2022 19.897 - 19.897 (348.772) 4,6%

2023 19.897 - 19.897 (328.875) 4,6%

2024 19.897 - 19.897 (308.979) 4,6%

2025 19.897 - 19.897 (289.082) 4,6%

2026 19.897 234.077 253.973 (35.109) 4,6%

TIR -1,0%



75




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (433.571) - - (433.571) (433.571)

2017 7.198 - 7.198 (426.373) 2%

2018 9.662 - 9.662 (416.711) 2,2%

2019 12.684 - 12.684 (404.027) 2,9%

2020 15.727 - 15.727 (388.301) 3,6%

2021 20.788 - 20.788 (367.513) 4,8%

2022 20.788 - 20.788 (346.725) 4,8%

2023 20.788 - 20.788 (325.937) 4,8%

2024 20.788 - 20.788 (305.149) 4,8%

2025 20.788 - 20.788 (284.361) 4,8%

2026 20.788 244.564 265.352 (19.010) 4,8%

TIR -0,5%



76




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (433.874) - - (433.874) (433.874)

2017 7.254 - 7.254 (426.620) 2%

2018 9.736 - 9.736 (416.883) 2,2%

2019 12.782 - 12.782 (404.101) 2,9%

2020 15.848 - 15.848 (388.253) 3,7%

2021 20.949 - 20.949 (367.304) 4,8%

2022 20.949 - 20.949 (346.355) 4,8%

2023 20.949 - 20.949 (325.406) 4,8%

2024 20.949 - 20.949 (304.458) 4,8%

2025 20.949 - 20.949 (283.509) 4,8%

2026 20.949 246.457 267.405 (16.104) 4,8%

TIR -0,4%



77

Valor de Venda da Unidade – Ibis Budget









Fonte: JLL 2016, com base em

dados fornecidos pelo prospecto

do incorporador de Maio de 2016.

2.032,23

Unidade m² Valor da unidade (R$)

Reembolso pré-

operacional (R$) / por

unidade

Reembolso taxa


unidade

Montagem,

equipagem e


Total Geral da

Unidade (R$)

Grupo 1 21,47 387.863,46 2.741,80 1.645,33 43.629,95 435.880,54

Grupo 2 13,87 366.747,88 2.741,80 1.645,33 28.178,90 399.313,91

Grupo 3 14,94 366.747,88 2.741,80 1.645,33 30.361,52 401.496,53

Grupo 4 14,82 366.747,88 2.741,80 1.645,33 30.117,65 401.252,66

Grupo 5 14,93 366.747,88 2.741,80 1.645,33 30.341,19 401.476,20

Montagem, equipagem

e decoração (R$) / por

m²

Taxa administrativa

conforme contrato

(15% livre impostos)


privativo (R$)

1.712,94 256,93 62,36 2.032,23


78

Base de Cálculo da TIR – Ibis Budget





















79



Fração Ideal (FI) e Detalhamento dos Custos - Bases de Cálculo – Ibis Budget





Grupo 1 (PNE) 8 21,47 171,752 7% 0,93%

Grupo 2 (finais 1 a 4 e 7 a 18) 128 13,87 1774,85 77% 0,60%

Grupo 3 (finais 5) 8 14,94 119,52 5% 0,65%

Grupo 4 (finais 6) 8 14,82 118,56 5% 0,64%

Grupo 5 (finais 19) 8 14,93 119,44 5% 0,65%



80



Fonte: JLL, 2016

Cálculo da TIR – Grupo 1 – Ibis Budget


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (435.881) - - (435.881) (435.881)

2017 7.445 - 7.445 (428.436) 2%

2018 9.839 - 9.839 (418.596) 2,3%

2019 14.219 - 14.219 (404.378) 3,3%

2020 16.800 - 16.800 (387.578) 3,9%

2021 24.282 - 24.282 (363.296) 5,6%

2022 24.282 - 24.282 (339.014) 5,6%

2023 24.282 - 24.282 (314.732) 5,6%

2024 24.282 - 24.282 (290.451) 5,6%

2025 24.282 - 24.282 (266.169) 5,6%

2026 24.282 285.668 309.950 43.781 5,6%

TIR 1,1%



81




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (399.314) - - (399.314) (399.314)

2017 4.808 - 4.808 (394.506) 1%

2018 6.355 - 6.355 (388.151) 1,6%

2019 9.183 - 9.183 (378.967) 2,3%

2020 10.850 - 10.850 (368.117) 2,7%

2021 15.683 - 15.683 (352.434) 3,9%

2022 15.683 - 15.683 (336.752) 3,9%

2023 15.683 - 15.683 (321.069) 3,9%

2024 15.683 - 15.683 (305.386) 3,9%

2025 15.683 - 15.683 (289.704) 3,9%

2026 15.683 184.502 200.185 (89.519) 3,9%

TIR -2,9%



82




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (401.497) - - (401.497) (401.497)

2017 5.181 - 5.181 (396.316) 1%

2018 6.847 - 6.847 (389.469) 1,7%

2019 9.895 - 9.895 (379.574) 2,5%

2020 11.691 - 11.691 (367.883) 2,9%

2021 16.897 - 16.897 (350.986) 4,2%

2022 16.897 - 16.897 (334.088) 4,2%

2023 16.897 - 16.897 (317.191) 4,2%

2024 16.897 - 16.897 (300.294) 4,2%

2025 16.897 - 16.897 (283.396) 4,2%

2026 16.897 198.793 215.690 (67.706) 4,2%

TIR -2,1%



83




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (401.253) - - (401.253) (401.253)

2017 5.139 - 5.139 (396.114) 1%

2018 6.792 - 6.792 (389.321) 1,7%

2019 9.815 - 9.815 (379.506) 2,4%

2020 11.597 - 11.597 (367.909) 2,9%

2021 16.762 - 16.762 (351.148) 4,2%

2022 16.762 - 16.762 (334.386) 4,2%

2023 16.762 - 16.762 (317.624) 4,2%

2024 16.762 - 16.762 (300.863) 4,2%

2025 16.762 - 16.762 (284.101) 4,2%

2026 16.762 197.196 213.958 (70.143) 4,2%

TIR -2,2%



84




Fonte: JLL, 2016


UH (1)

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (401.476) - - (401.476) (401.476)

2017 5.177 - 5.177 (396.299) 1%

2018 6.843 - 6.843 (389.456) 1,7%

2019 9.888 - 9.888 (379.568) 2,5%

2020 11.683 - 11.683 (367.885) 2,9%

2021 16.886 - 16.886 (350.999) 4,2%

2022 16.886 - 16.886 (334.113) 4,2%

2023 16.886 - 16.886 (317.227) 4,2%

2024 16.886 - 16.886 (300.341) 4,2%

2025 16.886 - 16.886 (283.455) 4,2%

2026 16.886 198.660 215.546 (67.909) 4,2%

TIR -2,1%


Anexos

MINUTADescrição das Receitas e DespesasReceitas

• Receitas de Hospedagem: corresponde à receita de diárias, excluindo café

da manhã.

• Receita de Alimentos e Bebidas: corresponde à receita de alimentos e

bebidas gerada pelos restaurantes, bares, café da manhã, room service e

coffee-breaks, além das receitas com de eventos (banquetes, salas e

equipamentos).

• Receita de Outros Departamentos representa a receita de lavanderia,

telefone, fitness, entre outras.

Custos e Despesas Departamentais

• Hospedagem: incluem salários e encargos da recepção, governança,

reservas e portaria. Outras despesas incluem material de limpeza, enxoval,

uniformes, amenidades para os hóspedes, despesas com reservas,

comissão aos agentes de viagens, tv a cabo, etc.

• Alimentos e Bebidas: incluem os custos diretos de alimentos e bebidas,

salários e encargos da cozinha, restaurante, bares e room service. Outras

despesas incluem louças, talheres, enxoval de mesa, uniformes, materiais de

cozinha e restaurante, menus, lavanderia, etc.

• Outros Departamentos Operacionais: incluem as despesas com salários,

encargos e outras despesas de lavanderia, telefonia, entre outros

departamento operados.

Despesas Operacionais Não Distribuídas

• Administração: representam as despesas com os funcionários da GerênciaGeral, contabilidade e departamento de pessoal. Outras despesas incluemcomissões de cartão de crédito, material de escritório, correio, despesas deviagem, despesas legais, serviços terceirizados, informática, etc.

• Marketing e Vendas: incluem salários e encargos do pessoal de marketing evendas, além das despesas propagandas, viagens, material promocional. Nocaso de hotéis de cadeia essas despesas podem incluir também as taxas demarketing da cadeia.

86

• Áreas Energia: inclui as despesas com eletricidade, água, gás e outroscombustíveis.

• Manutenção: inclui salários e encargos do departamento de manutenção, edespesas com manutenção de equipamentos, instalações, paisagismo, etc.

Resultado Operacional Bruto e Ajustado

• Receita total menos os custos e despesas departamentais e as despesasoperacionais não distribuídas, também conhecido como GOP (GrossOperating Profit). Caso sejam retirados quaisquer itens, passa a serchamado de AGOP (Adjusted Gross Operating Profit). Neste caso, foiretirado o valor da taxa de administração.

Honorários da Cadeia Hoteleira

• Honorários de Administração: Referem-se aos honorários básicos dacadeia hoteleira e em geral correspondem a uma percentual da receita total.

• Honorários de Incentivo: São os honorários da cadeia hoteleira pagosapós o resultado, em geral um percentual do Resultado Operacional Bruto(GOP).

• Outras Despesas

• IPTU: Refere-se ao imposto sobre a propriedade.

• Seguros: Referem-se aos seguros da propriedade.

• Reserva para Reposição de Ativos (FF&E Replacement): Refere-se a umpercentual da receita total do hotel que é destinado à aquisição de ativosfixos compensando a não inclusão de parte das depreciações nas previsõespreparadas.

• Honorários Asset Management: Corresponde a um percentagem deReceita Total Líquida e um percentagem do Resultado Operacional Bruto(GOP) pagar a empresa que preste o serviço de Asset Management aohotel.

MINUTADisclaimer

• Conforme acordado entre a Setin Empreendimentos Imobiliários e a Jones Lang LaSalle Hotels, todas as informações que constam desse relatório foramcoletadas e compiladas pela Jones Lang LaSalle Hotels. Embora estas tenham sido obtidas de fontes confiáveis e assertivas, a Jones Lang LaSalle Hotels nãogarante a precisão de todas as informações contidas nesse documento.

• Esse relatório contém afirmações, suposições, estimativas e projeções baseadas em previsões de desempenho futuro de diferentes componentes dos mercadosrelevantes e propostos nesse projeto. Tais afirmações, suposições, estimativas e projeções podem ou não se confirmar.

• Eventualmente discrepâncias poderão ocorrer entre o que foi previsto e o resultado efetivamente obtido, porque esses eventos e as circunstânciasfreqüentemente não acontecem como esperado. A Jones Lang LaSalle não está obrigada a atualizar esse relatório.

• Este relatório não se propõe a incluir todas as informações que um possível investidor possa eventualmente necessitar. Nenhuma reivindicação pode ser feita pornenhuma das entidades envolvidas no desenvolvimento e/ou operação dos empreendimentos em estudo contra a Jones Lang LaSalle Hotels (e nenhuma dassuas empresas afiliadas), ou qualquer dos seus parceiros e associados para reaver quaisquer perdas ou danos que qualquer investidor eventualmente sofra.

• Futuros e potenciais investidores devem conduzir suas próprias pesquisas e análises do projeto e devem procurar de forma independente por consultoriaprofissional com relação aos aspectos legais, financeiros e tributários que são decorrentes de se investir no projeto.

• Este relatório é confidencial e para uso exclusivo das pessoas que o contrataram e que assinaram o termo de contrato. Ele não pode ser copiado ou distribuídopara terceiros e nenhuma de suas partes poderá ser referenciada ou utilizada em qualquer documento, prospecto ou material publicitário, salvo através daaprovação por escrito da Jones Lang LaSalle Hotels.

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Ricardo Mader

Managing Director

São Paulo

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Leonardo Pires

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Pedro Freire

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Contatos

Fernanda Athia

Associate

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