A.A. 2011-2012

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

Modulo: Prof. Lucio Fumagalli

(canale A-L)

AGENDA:

2

1) I Sistemi Informativi Aziendalifocus: il Customer Relationship Management (CRM)

2) Strategia aziendalefocus: Value Chain e Value Constellation

1) Sistemi informativi Aziendali

Strumenti per l’integrazione con il cliente

I sistemi informativi aziendali

4

Customer Relationship Management

Il CRM è un’insieme di strategie, tattiche, skill, competenze, processi e tecnologie volte alla

massimizzazione nel lungo periodo del rapporto con il cliente. La relazione che viene a crearsi comprende

tutti i rapporti dell’organizzazione con il cliente.

5

Customer Relationship Management (CRM) is an information technology industry term for the methodologies, strategies, software, and other web-based capabilities used to help an enterprise organize and manage customer relationships. The goal of CRM is to aid organizations in better understanding each customer's value to the company, while improving the efficiency and effectiveness of communication. CRM captures, analyzes, and distributes all relevant data from customer and prospect interactions to everyone in the organization. This distribution of information helps an organization better meet customer, product, and service needs. CRM has replaced marketing techniques that focused on key marketing mix elements, such as product, price, promotion and place. Traditional marketing techniques neglected the customer in the after-sales process and failed to meet customers' desires. CRM emphasizes customer retention over customer. There are three major areas that focus on customer satisfaction: sales, marketing, and service; connecting a company's front and back offices to facilitate effective, enterprise-wide coordination. The professional sales force predicts and proposes the real-time analysis of information and distributes this information to the company and business partners. Marketing concentrates on personalizing customer preferences and offering them satisfying experiences. Service is associated with the companies' call centers and coordinates interaction between Web, e-mail, and other communication medias. These fields are developed further with the help of CRM automation.

6

Presupposti

Disponibilità di strumenti e processi che sostengano la capacità di valorizzare i contatti con i clienti ed i customer di un’organizzazione a partire da dati elementari presenti nei diversi sistemi aziendali e idonee ad accrescere la customer intimacy.

Il punto da cui partire, quindi, per creare un’idonea Value Proposition è l’analisi delle informazioni, preferibilmente provenienti da fonti dirette, dei propri clienti e customer affiancandole alle metodiche di tipo tradizionale .

7

Customer View

8

Sistemi informativi in un’ ottica di CRMUn sistema informativo per sviluppare azioni di Crm

deve avere delle funzionalità minime:- Gestione del database- Possibilità di segmentazione delle variabili in base a

parametri modificabili- Azioni verso il cliente- Tracciabilità dei contatti- Gestione e controllo delle campagne (Campaign

Management)- Reportistica (Report Management)- Analisi statistica (Data Mining)

9

- Gestione dei dati di fidelizzazione- Condivisione dei dati in tempo reale con i vari reparti- Interfaccia con gli altri sistemi

Sistemi informativi in un’ ottica di CRM

10

Contact Center

Il contact center è un call center evoluto che integra le funzionalità di telecomunicazione con i sistemi informativi, aggiungendo all’utilizzo del mezzo telefonico altri strumenti/canali di comunicazione; rappresenta una modalità di gestione dei contatti e delle relazioni con clienti.

11

Contact Center – le relazioni gestite*

Le relazioni gestite dal contact center possono essere :

Informazioni

Attivazioni

Reclami

Gestione proattiva dei clienti

Erogazione del servizio

12

Di norma esistono procedure interne che sostengono questa classificazione. Ad esempio il tempo che dedica un operatore di call center nel rispondere ad una richiesta di informazioni: oltre ad un certo limite di tempo l’attività viene considerata relativa ad un reclamo.Le principali attività su cui si concentra il maggior numero di chiamate sono relative ai contratti (es. stipula dei contratti e gestione dei preventivi) e informazioni su fatturazione.Il front-office dei call center é spesso sostenuto da un sistema, in funzione 24h/24, che, ad esempio, eroga informazioni, raccoglie la comunicazione delle letture, informa sulla situazione dei pagamenti.

Contact Center – le relazioni gestite/2

13

Va tuttavia considerato che le attività del call center sono più ampie. Ad esempio comprendono:

1. Gestione disdette e cessazioni : presenta un approccio proattivo

2. Gestione appuntamenti per lavori esterni : vanno prese in esame implicazioni del coinvolgimento di terze parti.

Entrambi queste attività debbono essere perciò prese in considerazione con scelte organizzative e livelli di servizio specifici.

Contact Center – le relazioni gestite/3

14

Il sollecito dei pagamenti rappresenta normalmente l’attività più strutturata che interessa il traffico in uscita dal contact center (outbound).

Fa parte dell'organizzazione del contact center il back-office, che ha il compito di gestire le comunicazioni e-mail, i fax e lettere cartacee provenienti dagli utenti. Tali documenti vengono profilati e scannerizzati, resi disponibili dal sistema nella scheda cliente e archiviati dal back office. Va pertanto considerato il dimensionamento del back-office e la sua relativa flessibilità nei confronti del front-office.

Contact Center – le relazioni gestite/4

15

Caratteristiche Profondità servizio:1. Inbound2. Outbound Contenuti e articolazione: più o meno complessi (level 1/2/3),

molto o poco variegate Livello di interlocuzione: risolutivo/conclusivo o di

indirizzamento (level 1/2/3) Inclusione o meno di processo nel centro del contact center di

una componente più o meno elevata di BPM Competenze professionali: diffuse, rare o distintive

Il livello più alto tratta vicende conclusive (sia inbound che outbound e conclusione contratti) e di erogazione stessa del servizio, in questi casi diventano essenziali i sistemi evoluti di Knowledge Management.

16

2) Strategia aziendale

Nozioni generali di una disciplina sconfinata

In depth: Value chain e Value Constellation

Nozione

Strategia: piano d'azione di lungo termine per impostare e coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato.

La parola strategia deriva dal termine greco στρατηγός (strateghós): “generale”.

I soggetti coinvolti

Chi stabilisce l’obiettivo da perseguire?

Chi la disegna?

Chi la decide?

Chi la conduce?

Chi la valuta?

Strategia d’impresa o aziendale

Stretta correlazione tra il tipo di organizzazione e la dimensione strategica

Organizzazioni meccanicistiche Organizzazioni di tipo biologico Organizzazioni brain

Come si forma una strategia? Analisi scenario

AS IS Fotografia interna

e della concorrenza

Ambiente micro (distretto, industria Paese) e macro (trend dell’industry nel mondo)

Come si forma una strategia?

e di breveDefinire scenario TO BE Visione (lungo periodo)

MissionObiettivi di lungo e di breve periodo

Disegnare un piano Come raggiungere gli obiettivi di lungo periodo

Per valutare il piano strategico:1. SWOT analysis

2. Utilizzare i “tre criteri di successo” di Johnson, Scholes and Whittington: idoneità, fattibilità, accettabilità

Idoneità: funzionerà?

Economic sense della strategia nel suo complesso

Esistenza di economie di scala o di scopo

Valutazione delle risorse a disposizione

Strumenti di analisi: Alberi decisionali

Fattibilità: è possibile metterlo in pratica?

Risorse disponibili o reperibili: persone, capitale, tempo e informazione

Strumenti: Analisi cash flow Analisi break-even Analisi del

deployment delle risorse

Accettabilità: sarà accettato?

Stakeholders devono condividere e accettare il piano strategico: Azionisti Dipendenti Fornitori Consumatori

Strumenti: Analisi what if Mappa degli

stakeholders

Gerarchie di strategia

Corporate

Business

Functional

Operational

Strategie funzionali: Marketing new product

development HR Financial Legal supply-chain Information

technology management

Michael Porter

Il sistema strategico di Porter consiste principalmente in:

Analisi delle 5 Forze di Porter (5 Forces analysis)

Gruppi strategici (strategic groups)

Catena del valore (value chain)

Strategie generiche di: leadership di costo, differenziazione, focalizzazione (mercato di nicchia)

Strategie di posizionamento nel mercato basate su: varietà, bisogni e accesso

28

Le 5 forze di Micheal Porter

Analisi intensità competitiva di un mercato e sua profittabilità

Minaccia di nuovi concorrenti

Intensità competizione Minaccia prodotti

sostitutivi Potere d’acquisto dei

clienti Potere d’acquisto dei

fornitori

La Value Chain

Il modello permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto:

30

La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda può partire per creare un prodotto valido:· le attività generatrici di valore (misurate in termini di costi necessari per realizzarle)· il margine (differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo).

Ogni attività generatrice di valore si serve, per il suo funzionamento, di elementi indispensabili:· risorse umane (manodopera e manager)· input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi, manutenzioni, ecc)· tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti,ecc.)· informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle transazioni, statistiche

31

La Value Chain

I processi sono tra loro concatenati in modo indipendente dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di un’azienda;

il valore è la somma che i compratori (clienti) sono disposti a pagare per quello che l’azienda fornisce

L’unità di misura del valore è monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e della quantità venduta.

Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere è maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto.

L’enfasi è posta sulla capacità di produrre valore

32

La Value Chain

R. Normann- VALUE CONSTELLATION La criticità del modello di Porter sta nel non porre sufficienteattenzione su una migliore cooperazione tra i soggetti checontribuiscono alla produzione del valore finale a prescideredall’appartenenza o meno alla value chain. Norman nella sua teoria della costellazione del valore si

concentrainvece sull’ottimizzazione del rapporto con i soggetti (“stelle”) che ne fanno parte. Secondo l’Autore, infatti, per accrescere la competitività unsoggetto non deve solo cercare di comprendere al meglio ifabbisogni dei propri mercati di riferimento ma concepirsi comemembro di un contesto molto più allargato di cui fa parte e nelquale si realizza la generazione di valore al quale può contribuirein modo differente.

33

34

Attraverso una riconfigurazione dinamica dell'impresa èpossibilecogliere nuove opportunità se supportati da creatività esoprattutto capacità di condividere lacrescita. Normann pone l’attenzione sul concetto di UPFRAMIG.Occorre uno sforzo sistemico di astrazione per:- Capire i soggetti coinvolti e il loro valore- Capire come creare valore nel contesto- Divenire soggetto facilitatore che crei le migliori

condizioni di dialogo e- Avere una visione orientata al futuro

VALUE CONSTELLATION

Ecogenesi

35

Le organizzazioni di successo non si limitano ad adattarsi passivamente all’ambiente. Il processo di riconfigurazione consiste nella co-creazione di un sistema di business che modifica il contesto di svariate organizzazioni, ma in cui di solito c’è ancora un soggetto che funge da attore di riferimento e prime mover.

Per ecogenesi, Normann intende il processo di assunzione del ruolo di prime mover, ovvero di generazione di un contesto per la co-abitazione.

Quattro strategie per integrarsi con l’ambiente

36

L’organizzazione impone la sua struttura all’ambiente

Adattamento dall’esterno all’interno

Miglioramento continuo entro

il modello di business

Rinnovamento strutturale e

cambiamento del modello di

business

Porta tipicamente al declino nel lungo termine

Ecogenesi proattiva

L’ “ideale” degli anni ‘70 e dei primi anni ‘80

Adattamento reattivo al cambiamento strutturale

Come fluisce il tempo?

Visione tradizionale

Visione alternativa

37

Passato Presente Futuro

Per approfondire

Normann R., “Le condizioni di sviluppo dell’impresa”, Etas 1979 Normann R., “La gestione strategica dei servizi”, Etas 1992 Normann R.,Ramirez R., “Le strategie interattive

dell’impresa:dalla catena alla costellazione del valore”, Etas 1995

Normann R., “Ridisegnare l’impresa”, Etas 2002

38