Sistemi di direzione

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Lezione 9

I sistemi di direzione

(Cap. 7: pp. 229-254, Decastri, 2011)

Università Trieste Anno Accademico 2011/2012

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Contenuti

1.   I sistemi di direzione §  Progettazione §  Funzionamento §  tipologie

2.   Il sistema di controllo di gestione 3.   Il sistema di gestione delle persone

•  Il sistema di sviluppo •  Il sistema di ricompensa •  Il sistema di valutazione

4.   Conclusioni

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Il modello di Seiler

V. Individuali

V. Tecniche

V. Sociali

Mercato

Struttura organizzativa

Sistemi di direzione Settore

AMBIENTE SISTEMA ORGANIZZATIVO RISULTATI

Variabili Organizzative

V. Istituzionali

Distribuzione del potere

Variabili di contesto

Efficienza

Efficacia

Immagine

…….

I sistemi di direzione

Consistono in: §  un aggregato di attività §  trasversali (ad es. il processo di controllo di

gestione) o diffuse (ad es. la funzione di gestione del personale)

§  il cui ruolo consiste nel permettere operativamente il funzionamento del sistema organizzativo

§  inducendo adeguati stimoli di comportamento.

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OBIETTIVO DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA EFFICACIA + EFFICIENZA DELL’ORGANIZZAZIONE

utilizzo equilibrato delle risorse (umane, finanziare e strumentali) per raggiungere gli obiettivi strategici (e la mission) dell’organizzazione

La progettazione dei sistemi di direzione (1/2)

FABBISOGNI TECNICI Adattare l’organizzazione alle spinte dell’ambiente e alle variazioni della strategia tramite la gestione: § dell’evoluzione del posizionamento strategico § delle variabili critiche § delle differenze tra i microcosmi organizzativi § dell’integrazione verso l’unica missione Agire solo sull’articolazione della struttura organizzativa (ad es.: struttura per funzioni), per gestire una variabile chiave della strategia (ad es.: il processo produttivo) corrisponde ad una soluzione mono-dimensionale e non coordinata di un problema organizzativo.

FABBISOGNI PERSONALI A d a t t a r e l e c o m p e t e n z e dell’organizzazione (considerate una variabile indipendente) al le spinte endogene ed esogene tramite la gestione: §  della coerenza delle competenze:

§ Conoscere e dominare il proprio ambito organizzativo, avendo chiari rapporti gerarchici e responsabilità; § Utilizzare le proprie competenze al meglio; § Mantenere i propri valori personali; § Porre l’individuo in condizioni di relativa stabilità per far fronte al crescente dinamismo dell’impresa.

§  dello sviluppo delle competenze: § Evoluzione differenziata delle competenze nel corso della vita; § Evoluzione delle attese individuali nutrite nei confronti dell’impresa per il raggiungimento dei propri obiettivi professionali e personali; § Prevenzione e soluzione di possibili fenomeni di obsolescenza professionale 5

La progettazione dei sistemi di direzione (2/2)

L’integrazione dei fabbisogni organizzativi (tecnici + personali) deve avvenire nello spazio e nel tempo:

§  Nello spazio, perché l’organizzazione è un sistema composto da parti, a volte anche molto disomogenee tra loro (es. R&S e marketing; produzione e commerciale; etc.), quindi i sistemi di direzione (e in generale la progettazione organizzativa) devono avere riguardo ai microcosmi organizzativi e individuali presenti nell’organizzazione;

§  Nel tempo, perché le strutture e le persone evolvono con il tempo (ossia cambiano) e i sistemi direzionali devono monitorare e anticipare problemi derivanti da tali evoluzioni.

Problemi di progettazione organizzativa: §  Fabbisogni tecnici vs fabbisogni personali: tra i due fabbisogni esistono delle

relazioni di incompatibilità; ad es. per presidiare più variabili ambientali si potrebbe pensare di variare la gamma dei compiti che si richiedono ad un individuo (imulti tasking), ma ciò potrebbe scatenare una reazione perversa (l’individuo non percepisce le priorità);

§  Fabbisogni tecnici vs fabbisogni tecnici e fabbisogni personali vs fabbisogni personali: all’interno degli stessi fabbisogni esistono delle relazioni di incompatibilità; ad es. la necessità di flessibilità vs la ricerca dell’efficienza, all’interno dei fabbisogni tecnici; 6

Il funzionamento dei sistemi di direzione

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STATICA Struttura organizzativa + Distribuzione del potere

ad es. definiscono le posizioni e le deleghe

DINAMICA Sistemi di direzione

favoriscono l’adattamento della struttura alle sollecitazioni ambientali tramite (ad es.) la costante verifica

delle performance

VARIAZIONI ENDOGENE/ ESOGENE

Tipologie di sistemi di direzione

Sistemi di determinazione degli

obiettivi e di allocazione delle risorse

• Pianificazione strategica

• Programmazione • Controllo di gestione

Sistemi di gestione del personale

• Valutazione • Sviluppo • Ricompensa

Sistemi connessi ai processi decisionali

• Sistemi informativi • Sistemi di decisione • Gestione dei conflitti

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Fornire un elenco esaustivo ed univoco è complesso perché: 1.   Dal punto di vista scientifico, l’argomento è oggetto di studio di

diverse discipline e nella pratica, la gestione dei sistemi di direzione è affidata a personale con competenze variegate;

2.   Dal punto di vista organizzativo, i compiti di un sistema di direzione “sconfinano” spesso non solo nelle funzioni o nei processi tecnici, ma anche nel territorio di altre funzioni o processi.

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Contenuti




4.   Conclusioni

I problemi del controllo di gestione

§  Problema semantico §  le contre –rôle → verificare, ispezionare §  to control → guidare, governare

§  Interesse multidisciplinare §  Studi economico-aziendali → controllo delle performance

dell’organizzazione; §  Studi organizzativi → controllo delle persone e influenza sul

comportamento §  Estensione del concetto di controllo

§  Controllo di gestione: performance organizzazione e individui §  Controllo organizzativo: controllo di gestione + strumenti di

gestione del personale

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Un unico problema: le cose vanno per il verso giusto?

Evoluzione del concetto di controllo

Teorie classiche (Weber, Tayolr,

Fayol)

• Collegamento tra struttura e controllo

• Enfasi su gerarchia, regole e unità di coordinamento

• Controllo dei comportamenti

Prime teorie contingency

(Thompson, Perrow, Hopwood)

• Conservano il legame con la struttura

• La scelta e la progettazione dipendono dalle variabili ambiente e tecnologia

• Controllo dei comportamenti

Ultime teorie contingency

(Ouchi, Merchant)

• La struttura è collegata ma separata dal controllo

• La struttura agevola il controllo

• Controllo delle performance dell’organizzazione e dei partecipanti

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Il problema è solo quello di applicare la one best way e di predisporre la struttura organizzativa per controllare che tutti lo stiano facendo

Progettare la struttura organizzativa in funzione delle variabili situazionali. La struttura controlla e permette la gestione delle eccezioni

La struttura organizzativa può agire come rinforzo o come deterrente a l la funzione del controllo (delle performance)

Comportamenti vs risultati

Controllo dei comportamenti Controllo dei

risultati

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§ Cosa: § aderenza a regole o procedure

§  Come: § Strutture organizzative accentrate (funzionali)

§  Cosa: § ottenere i comportamenti desiderati

§ Come: § forme di controllo per la rilevazione dei comportamenti

§ Cosa: § Qualità e quantità degli output

§  Come: §  Strutture organizzative decentrate (divisionali) Prospettiva

organizzativa

Prospettiva individuale

§  Cosa: § responsabilizzare le risorse sui risultati attesi

§ Come: § sistema di obiettivi individuali legati a quelli organizzativi

Le fasi di un sistema di programmazione e controllo

Programmazione

Budgeting

Monitoraggio Valutazione

Reporting

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Stabilire piani e programmi del periodo, in coerenza con obiettivi strategia e missione

Assegnare le risorse (finanziare, strumentali, umane) per raggiungere gli obiettivi

Controllare l’aderenza delle performance a quanto stabilito nella programmazione ed adottare eventuali misure correttive in caso di problemi

Dare un voto alla performance e alle varie parti dell’organizzazione responsabili

Informare gli organi di vertice e gli stakeholders interessati

Area della

programmazione

Area del

controllo

Area

dell’informazione

Caratteristiche del CdG

FUNZIONI §  Feedback

§  Funzione : di risposta, indica se la performance è in linea con quanto programmato

§  Analisi: ex post §  Oggetto: gap tra quanto programmato e

quanto realizzato §  Report: adozione misure correttive

ESEMPIO: verificare che le vendite nel primo trimestre sono inferiori del 20% rispetto ai programmi; attivare un’azione sul taglio dei costi.

§  Feedforward §  Funzione: di anticipo, indica se la performance

potrà deviare dal percorso programmato §  Analisi: ex ante §  Oggetto: validità dei presupposti della

programmazione §  Report: modifica obiettivi o nuova fase di

programmazione ESEMPIO: preavvisare che le vendite nel primo

trimestre non potranno raggiungere quanto programmato a causa di una crisi del settore; riprogrammare gli obiettivi di vendita.

DIMENSIONI §  Prima:

§  Efficienza economico-contabile (contabilità industriale per centri di responsabilità)

§  Adeguatezza dei comportamenti (conformità dei comportamenti alle regole e alle procedure)

§  Adesso: §  Efficienza non economico – contabile

(tempo di risposta medio/numero di risposte)

§  Efficacia (obiettivi raggiunti/obiettivi totali) §  Customer Satisfaction (utenti soddisfatti/

utenti totali) §  Stato delle risorse (dipendenti formati/

dipendenti totali) §  Accessibilità ai servizi (utenti che accedono

on line/utenti totali) §  Etc.

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Contenuti




4.   Conclusioni

Entriamo nel gergo

ASPETTO SOSTANZIALE §  La struttura organizzativa:

rappresenta l’insieme delle unità organizzative (ad es il marketing) specializzate per gruppi di compiti;

§  La posizione: esprime l’insieme dei compiti, delle attività e delle responsabilità assegnate a una specifica casellina dell’organigramma (ad es. redigere il piano di marketing annuale);

§  Il ruolo: è l’insieme delle aspettative di comportamento che si nutrono nei confronti di una persona che ricopre una certa posizione (ad es, collaborazione);

ASPETTO FORMALE §  L’organigramma: è il documento che

rappresenta la struttura organizzativa, la denominazione delle unità organizzative (insiemi di caselline) e delle posizioni (singole caselline);

§  La job description: è il documento che formalizza le attese dell’organizzazione rispetto a ogni posizione;

§  Il profilo di ruolo: esprime i comportamenti ottimali attesi dall’organizzazione nello svolgimento delle attività assegnate al titolare di una data posizione e i requisiti professionali e personali richiesti (in altre parole, le competenze).

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Il sistemi

I sistemi di sviluppo

I sistemi di valutazione

I sistemi di ricompensa

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Il sistema di sviluppo

Il sistema di sviluppo è l’insieme delle tecniche che permettono di garantire un sostanziale equilibrio quali-quantitativo t ra l’evo luz ione organ izza t iva e l’evoluzione dell’organismo personale.

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Pianificazione del personale

Reclutamento e selezione Formazione Politiche di

carriera



Copertura del ruolo

Prospettive organizzative

Analisi del potenziale

§  La copertura di ruolo consente di misurare il gap esistente tra i profili dei ruoli esistenti nella struttura organizzativa e i profili delle persone che, allo stato, coprono tali ruoli

§  Le prospettive organizzative comprendono le variazioni di organigramma e di ruoli previste per gli anni successivi e, più precisamente, i profili di ruolo che devono trovare copertura in prospettiva

§  L’analisi del potenziale: è il processo che consente di rilevare le capacità detenute da una persona

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Quanto la persona soddisfa le attese di quel ruolo in termini di competenze?

Quali ruoli saranno presenti in futuro? Quali profili dovremo coprire?

Cosa potranno fare in futuro le persone attualmente presenti nell’organizzazione?

Reclutamento e selezione

§  Il reclutamento: strumento con cui il selezionatore contatta i candidati potenzialmente interessanti per una determinata posizione scoperta (ad es. giornali, siti internet, etc.)

§  La selezione consente di scegliere tra i candidati contattati coloro i quali meglio rispondono alle caratteristiche richieste (ad es. colloquio, test attitudinale, etc.)

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La formazione

Formazione

Di miglioramento Di evoluzione

§  La formazione di miglioramento è orientata ad accrescere il grado di copertura del ruolo §  Ad es. formazione sul

controllo di gestione interno per un addetto della funzione amministrazione e controllo

§  La formazione di evoluzione è finalizzata a fornire alla persona competenze fruibili in ruoli diversi da quello ricoperto §  Ad es. formazione sui basic

della gestione del personale per un addetto alla funzione amministrazione e finanza

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La gestione delle carriere (1/2)

§  Un sentiero di carriera: è un insieme coerente di ruoli da ricoprire in sequenza nel tempo;

§  La costruzione dei sentieri deve essere integrata da informazioni specifiche riguardanti: §  La struttura organizzativa

dell’azienda (Come sono organizzato? Come lo sarò in futuro?)

§  Il sistema di ricompensa (A quali spese devo e dovrò fare fronte?)

§  La mappa delle competenze (Di quali competenze ho bisogno oggi? E in futuro?) 22

Gestione delle carriere (2/2)

§  Sentieri di carriera verticali: si sviluppano all’interno del medesimo raggruppamento professionale attraverso una progressione continua da un livello inferiore a quello superiore §  ad es. da account commerciale a

responsabile commerciale

§  Sentieri di carriera diagonali: si esplicitano, congiuntamente o meno alla variazione di livello (gerarchico e/o retributivo e/o di qualifica), in uno spostamento a un altro raggruppamento professionale §  ad es. da account commerciale ad

product manager nella funzione marketing 23

Il sistemi




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Il sistema di ricompensa (1/3)

Retribuzioni

Valore del ruolo

Competenze necessarie

Difficoltà dei problemi incontrati

Responsabilità Grado di

copertura del ruolo

Risultati prodotti 25

L’insieme dei meccanismi che rendono conveniente nel tempo la relazione tra azienda e persona e che consentono di mantenere equo il rapporto ‘contributi-incentivi’

Conoscenze, esperienze, capacità per ricoprire quel ruolo

Complessità del ruolo, in funzione del contesto in cui si svolge (sollecitazioni, esterne, vincoli, etc.)

Volume di risorse governate e discrezionalità nella gestione

Qualità e quantità degli output prodotti in funzione degli output attesi e comportamenti adottati nello svolgimento dei compiti


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Retribuzione (RAL)

Posizione di lavoro

MAX

MIN

La curva retributiva corrisponde alla “classifica delle posizioni”: in pratica suggerisce che all’aumentare del valore del ruolo aumenta la retribuzione da corrispondere (perché aumentano le competenze richieste, i problemi da risolvere e le responsabilità). In altre parole, aumenta il contributo richiesto alla persona e quindi deve aumentare anche l’incentivo corrisposto.


Retribuzione base

Retribuzione fissa Premio

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Valore del ruolo

Grado di copertura del ruolo

Valutazione dei risultati

Il sistemi




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Il sistema di valutazione

VALUTAZIONE Serve a collegare gli aspetti dei contributi, esprimibili in termini di performance, con le parti

variabili e con la dinamica del sistema di ricompensa e del sistema di sviluppo

POSIZIONE (job evalutation) Si valutano i diversi ruoli professionali

presenti all’interno di un’organizzazione

PRESTAZIONE Analizza il risultato raggiunto e il

contributo fornito da una persona che ricopre uno specifico ruolo all’interno

dell’organizzazione

POTENZIALE Non riguarda le prestazioni passate, ma

quelle che in futuro si potrebbero realizzare

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Oggetto: risultati attesi per un ruolo

Risponde alla domanda: quanto vale ciascun ruolo?

Dimensioni di analisi: presente + ruolo

Oggetto: risultati della persona

Risponde alla domanda: cosa ha prodotto la persona?

Dimensioni di analisi: passato + persona

Oggetto: caratteristiche personali e professionali

Risponde alla domanda: cosa potrà produrre la persona?

Dimensioni di analisi: futuro + persona

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Contenuti




4.   Conclusioni

CONCLUSIONI

CdG §  La sua azione nello spazio si esplicita nel

monitoraggio di tutte le dimensioni critiche della gestione d’impresa e nella loro differenziazione in base alle peculiarità delle funzioni, dei processi o dei sistemi di competenze.

§  Il controllo di gestione ha anche dei riflessi sui comportamenti degli individui e pertanto è necessario che negli oggetti del controllo sia compreso il monitoraggio dei risultati e del modo in cui si raggiungono quei risultati.

§  L’azione nello tempo si ottiene affiancando alla funzione di feedback quella di feedforward e utilizzando il controllo come strumento sia di risposta che di anticipazione.

§  Questo permette anche di valutare l’evoluzione dei sistemi di competenze per assicurarne la coerenza con i fabbisogni dell’impresa.

GdP §  L’azione nello spazio del sistema di gestione del

personale si ottiene calibrando il sistema per tenere conto dei differenti contesti di lavoro: §  nella selezione, le competenze da scegliere

sono quelle relative alla casella dell’organigramma che si andrà ad occupare;

§  nella valutazione si deve tenere conto non solo dei risultati raggiunti, ma anche delle competenze agite che hanno permesso di raggiungere determinati risultati;

§  nella ricompensa, si deve avere riguardo agli elementi che permettono di differenziare salari e premi, ma anche di integrare le differenze adottando uno schema di ricompensa omogeneo.

§  Nel tempo, l’azione del sistema di gestione del personale si svolge tramite la pianificazione del personale, la formazione e la valutazione del potenziale.

§  In tal modo l’impresa si assicura che l’evoluzione dei fabbisogni e delle competenze richieste proceda in modo armonioso.

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Sistemi di direzione

Education

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