Sistemas de organización gestion empresarial
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Sistemas de organización
Por medio de la organización se establecen canales de autoridad y responsabilidad para una buena dirección y control de las actividades planeadas y así cumplir con el curso de acción fijado con las metas propuestas.
La organización es un subsistema del sistema administrativo, la funcion de la organización es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos.
0 LINEO-FUNCIONAL
Es una combinación de Organización Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial.
FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las empresas.
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial
lineo-funcional de organización
Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
Criterios para diferenciar línea y staff:
• Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente.
Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también cambiará.
• Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Las principales funciones del staff son:
• Servicios.
• Consultoría y asesoría.
• Seguimiento.
• Planeación y control
Ventajas:
• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
• Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:
• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.
• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
• Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
Estructura
organizacional
La estructura comprende la forma en que se
dividen, agrupan y coordinan las actividades
en una organización, así como las relaciones
entre los gerentes y los empleados.
Organización
matricial
La estructura matricial se denomina en ocasiones
sistema de mandos múltiples. Una organización con
una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultáneamente. Los empleados tienen,
de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con
dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la
de funciones o divisiones, el
tipo que se diagrama en forma vertical en las
gráficas que anteceden.
El segundo es
una disposición horizontal que
combina al personal de diversas
divisiones o
departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o
negocio,
encabezado por un gerente de
proyecto o un grupo, que es experto
en el campo de
especialización asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura
matricial es un medio eficiente para
reunir las diversas
habilidades especializadas que se
requieren para resolver un problema
complejo.
Otra ventaja de la estructura matricial es que
concede a la organización una gran
flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada
proyecto sólo se le asigna la cantidad
exacta de personas necesarias, se evita la
duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo
de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos,
deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar
dispuestos a cooperar
ESTRUCTURA DIVISIONAL O
DIVERSIFICADA
Consiste en un conjunto de unidades
semiautónomas unidas a través de una estructura
administrativa central. Estas unidades nacen como
consecuencia del aumento del tamaño de la
empresa que frecuentemente se encuentra en una
etapa de madurez y domina su mercado tradicional,
por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas
oportunidades de negocio.
La diversificación estimula a las
organizaciones a reemplazar sus
unidades funcionales por otras que
estén basadas en el mercado, una
por cada línea de productos,
otorgándoles autonomía para
gestionar su negocio, resultando una
forma limitada de descentralización
en la cadena de mando.
Mediante este sistema la empresa consigue
disminuir los riesgos y, al mismo tiempo,
facilita la búsqueda de nuevas oportunidades
en los mercados. Además, la divisionalización
permite a cada división tener su propia
tecnología, así como producir y comercializar
de forma independiente sus productos
No constituye una organización integrada ya que las entidades
que la componen son, como hemos señalado, semiautónomas
e interactúan mediante la estructura administrativa central.
Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones, y
“ejercen un impulso dominante hacia la fragmentación”
(Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pág. 388), o sea,
tienden hacia la independencia. Es, por tanto, una estructura
formada por la superposición de otras estructuras
independientes y cada una con sus propias características.
Existirá una estrategia general emanada desde el órgano
central, que se traducirá en objetivos de rendimiento para cada
división. Por tanto, las decisiones estratégicas se toman de
forma centralizada por el órgano central, y son los directivos
del órgano central quienes la elaboran, mientras que la gestión
recae en los directivos de cada división quienes tomarán
decisiones operativas o de gestión, las cuales están
descentralizadas. Estos rendimientos se emplearán para
evaluar y controlar a cada división, de ahí que el mecanismo de
coordinación empleado sea la estandarización de resultados.
Asimismo, el control de los rendimientos individuales permitirá
al órgano central la asignación de recursos entre las mismas.
El sistema de información y comunicación
tiene como objetivo fundamental la
comunicación entre la central y las
divisiones. Dentro de cada división la
comunicación se centra en las decisiones
que afectan a la gestión.
Entre las ventajas del modelo están
que al centrarse cada división en un
sólo producto o cliente, pueden
conocer mejor las tendencias del
mercado y se adaptarán a él más
rápidamente. Por otra parte, la
independencia de las divisiones
disminuye y reparte el riesgo.
Pero también tiene algunos inconvenientes
como que el sistema de objetivos y control
de resultados puede llevar a las divisiones
a preocuparse más de los resultados a
corto plazo, olvidándose de desarrollar
estrategias nuevas e innovar. Otro
problema surge cuando el negocio de unas
divisiones dependa de las otras, lo que
podría alargar el mantenimiento de una
división que, de haber sido independiente,
se habría clausurado
Por otra parte, resulta que a medida que el
entorno se vuelve más dinámico e
impredecible es más complicado
establecer objetivos estables de
rendimiento. Finalmente, la ventaja
concedida a los objetivos cuantitativos,
fundamentalmente económicos, y la
presión de su control, hace que
demasiadas veces se olviden otro tipo de
objetivos.
ORGANIZACIÓN POR COMITÉS
El comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en común y en forma coordinada, algún acto o función.
Los comités pueden clasificarse en tres clases principales:
Comités consultivos: su misión es discutir algún asunto, con el fin principal de
aportar puntos de vista a quien habrá de decidir o de ejecutar, pero sin que el comité tenga facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utilizado o no, por la persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar.
Comités decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algún
funcionario, al exigirse que. en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité, para que un asunto se considere resuelto.
Comités ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se
lleve a cabo alguna función.
En razón del tipo de función que realizan los comités se pueden dividir además, en lineales o staff. Pueden ser también formales o informales, permanentes o transitorios.
Los comités suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:
a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión.
b) Limitar la autoridad.
c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institución.
d) Coordinar mejor planes y políticas.
e) Transmitir información.
f) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participación en las tareas administrativas, etc.
Los comités como ejecutores suelen ser poco recomendables: de ordinario conviene responsabilizar de la ejecución de las decisiones del mismo comité a uno o varios funcionarios concretos.
Existen dos comités básicos, estos comités son:
a) El de políticas de operación yb) El comité financiero.
Organización por equipos de trabajos
El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Ventajas:
• Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
• Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.
• El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
• El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados.
• Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener:
a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados)
b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas)
c) Calidad superior del trabajo (Procesos)
Desventajas
• Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
• La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
• El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
VIRTUAL
Las organizaciones virtuales son ligeras: Emplean a pocos trabajadores; difusas, porque no presentan límites claros; flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad; rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo; y finalmente, dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo.
Ser grande es una ventaja para Comprar.• Las compañías independientes pueden hacer sus compras a través de una sola de ellas, obteniendo la ventaja de la compra por volumen.• Benetton sub-contrata a 350 Pymes para que le fabriquen sus productos y es quien hace las compras para todas.• TI le permite a Benetton formar una red de 6.000 franquicias y 350 fábricas.
Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos mencionar a mercados electrónicos como eBay (subastas directas), PayPal(pagos electrónicos entre empresas o individuos), que siguen un modelo de cooperación directa entre individuos o pequeñas organizaciones, supermercados online como Amazon (libros, electronicos, general), PeaPod (comestibles), NetFlix (películas), Skype, Vonage y Net2Phone (comunicaciones) banca online y toda clase de servicios profesionales y asistenciales a distancia.
El enfoque más reciente de la estructura en red(network organization), en la cual la organizacióntransfiere algunas de sus funciones tradicionaleshacia empresas o unidades separadas oindependientes, que se interconectan por medio deuna pequeña unidad coordinadora, la cual setransforma en el núcleo central.La empresa central retiene el aspecto esencial delnegocio (corebusiness), mientras transfiere haciaterceros las actividades que las otras empresaspueden hacer mejor y en forma más económica
Para la empresa Menos problemas de convivencia entre empleados Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos Menor coste por producción Menor infraestructura necesaria Más acceso a profesionales de alto nivel Eliminación de control horario Mejora de plazos de entrega Posibilidad de modificar horarios de trabajo Eliminación del ausentismo laboral
Las ventajas de la estructura en redes son:
Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en todo el mundo, así mismo alcanza calidad y precios en sus productos o servicios.
Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareas en donde se hacen necesarias. Presenta flexibilidad para cambiar rápidamente sin restricciones o limitaciones de fábricas propias o de equipos fijos.
Las posibles desventajas de la estructura en redes son:
Falta de control global, pues los gerentes no tienen todas las operaciones dentro de su empresa y dependen de contratos, coordinación, negociación y mensajes electrónicos con otras empresas para hacer que todo funcione en conjunto.
Mayor incertidumbre y potencial de fallas, pues si una empresas contratada deja de cumplir el contrato, el negocio puede perjudicarse.