SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO EM OBRAS DE RETROFIT: ASPECTOS...
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Universidade Federal do Rio de Janeiro SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO EM OBRAS DE RETROFIT: ASPECTOS TEÓRICOS E PRÁTICOS Daniela Baptista Zarur 2017
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Universidade Federal do Rio de Janeiro
SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO EM OBRAS DE RETROFIT:
ASPECTOS TEÓRICOS E PRÁTICOS
Daniela Baptista Zarur
2017
ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO EM OBRAS DE RETROFIT:
ASPECTOS TEÓRICOS E PRÁTICOS
Daniela Baptista Zarur
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
iii
SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO EM OBRAS DE RETROFIT:
ASPECTOS TEÓRICOS E PRÁTICOS
Daniela Baptista Zarur
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por:
______________________________________________
Prof. Jorge dos Santos
______________________________________________
Profa. Isabeth Mello
______________________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva
______________________________________________
Prof. Willy Weisshuhn
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
FEVEREIRO DE 2017
iv
Zarur, Daniela Baptista
Sistemas de gestão e gerenciamento em obras de retrofit:
aspectos teóricos e práticos/ Daniela Baptista Zarur. Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.
xiii, 140 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso
de Engenharia Civil, 2017.
Referencias Bibliográficas: p. 135-140.
1. Sistemas de gestão. 2.Sistemas de gerenciamento. 3.
Gestão e gerenciamento. 4.Obras de retrofit. 5.Modelos,
técnicas e ferramentas.
I. Dos Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III.
Engenheira Civil
v
Dedico este trabalho aos meus pais,
Marco e Andrea.
Família é a base de tudo.
vi
AGRADECIMENTOS
A toda a minha família, em especial à minha mãe Andrea P. Baptista Zarur, por sempre
me apoiar e acreditar no meu potencial, afinal “no fim, da tudo certo”, ao meu pai, meu
exemplo de Engenheiro Civil, Marco Aurélio F Zarur, responsável por eu estar onde
estou hoje, e aos meus irmãos Carolina Zarur e Felipe Zarur.
Às minhas amigas, as civilindas, Fe Tejo, Inês, Mariah, Kiki, Luma, Cami, Lele, Laís e
Giu e ao meu amigo Thiago Chaves, companheiros do curso de Engenharia Civil, por
estarem presentes nos principais momentos desses seis anos de UFRJ, dentro e fora da
faculdade, compartilhando as vitórias e as dificuldades de cada etapa dessa trajetória,
que sem eles não seria possível.
Em especial, às atenciosas, Luma e Inês pela preocupação e incentivo, quando tudo
parecia impossível, dando o empurrãozinho que me faltava para a conclusão deste
trabalho.
Às minhas ambgirls da Engenharia Ambiental, que me acolheram no início da
faculdade, estiveram sempre presentes em intervalos de aula, conversas no BD e
encontros pelos corredores do D, as amigas para além da faculdade, Bibi, Lu, Mari,
Rachel, e especialmente Gabi, minha metade loira, o presente que a faculdade me deu, a
amiga mais parceira que esteve ao meu lado em mais momentos do que se pode
imaginar ou lembrar.
Às amigas de sempre e pra sempre, Érica, Fefe e Fe Riess, que desde a época do colégio
estão presentes no meu dia-a-dia, nas comemorações e nos desabafos, nos momentos de
colocar o pé no chão, mas principalmente, nos momentos de descontração, de esquecer
os problemas profissionais e rir das coisas boas e simples da vida.
Ao meu orientador Jorge dos Santos pela atenção e cuidado em me orientar na
realização deste trabalho, sempre com bons conselhos, criticando e elogiando quando
necessário.
vii
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO EM OBRAS DE RETROFIT:
ASPECTOS TEÓRICOS E PRÁTICOS
Daniela Baptista Zarur
Fevereiro/2017
Orientador: Jorge dos Santos
Curso: Engenharia Civil
As cidades e suas tecnologias estão em constante renovação e modernização e são as
obras de retrofit as responsáveis por adaptar as edificações e torna-las compatíveis com
as necessidades e princípios da atualidade. Associado ao avanço tecnológico do setor da
construção civil, a boa gestão dos projetos torna-se um diferencial estratégico para as
empresas. Os sistemas de gestão e gerenciamento aparecem como ferramentas de
planejamento e controle dos processos envolvidos nos empreendimentos de edificações
essenciais para o acompanhamento das mudanças que estão acontecendo no mercado.
Neste trabalho foram levantados os principais tipos de obras de retrofit, e as técnicas
adotadas por elas, e foram analisados os resultados e dificuldades encontradas nessa
especialização de obra. Foram apontados os modelos e ferramentas de gestão e
gerenciamento aplicados pelas empresas de construção civil em suas obras de retrofit,
abordando a utilidade de cada modelo, seus requisitos e diretrizes, a forma de aplicação
das ferramentas e suas dificuldades.
Palavras-chave: Sistemas de gestão; Sistemas de gerenciamento; Gestão e
gerenciamento; Obras de retrofit; Modelos, técnicas e ferramentas.
viii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Civil Engineer.
MANAGEMENT AND ADMINISTRATION SYSTEMS IN RETROFIT WORKS:
THEORETICAL AND PRACTICAL ASPECTS
Daniela Baptista Zarur
February/2017
Advisor: Jorge dos Santos
Course: Civil Engineering
The cities and their technologies are in constant renewal and modernization and the
retrofit works are responsible for adapting the buildings and making them compatible
with the needs and principles of the present time. Associated with the technological
advancement of the civil construction sector, good project management becomes a
strategic differential for companies. Management systems appear as tools for planning
and controlling the processes involved in building projects that are essential for
monitoring the changes taking place in the market.
In this work the main types of retrofit works, and the techniques adopted by them, were
surveyed, and the results and difficulties found in this work specialization were
analyzed. The models and tools of management and management applied by the
construction companies in their retrofit works were pointed out, addressing the
usefulness of each model, its requirements and guidelines, the way of applying the tools
and their difficulties.
Keywords: Management systems; Administration systems; Management and
administration; Retrofit works; Models, techniques and tools.
ix
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 1
1.1. IMPORTÂNCIA DO TEMA ............................................................................................. 1
1.2. OBJETIVO ......................................................................................................................... 3
1.3. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 3
1.4. METODOLOGIA .............................................................................................................. 4
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 4
2. RETROFIT NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................................................. 6
2.1. DEFINIÇÃO ...................................................................................................................... 6
2.2. METODOLOGIA, TÉCNICAS ADOTADAS E HISTÓRICO DE OBRAS. ................. 11
2.3. DIFICULDADES DE EXECUÇÃO ................................................................................ 19
2.4. LEGISLAÇÃO ................................................................................................................. 21
2.5. VANTAGENS E DESVANTAGENS ............................................................................. 22
3. GESTÃO E GERENCIAMENTO - CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................. 24
3.1. CONCEITO E IMPORTÂNCIA ..................................................................................... 24
3.2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA.............................................................................................. 27
3.3. CENÁRIO ATUAL BRASILEIRO ................................................................................. 39
3.4. OS GRUPOS DE PROCESSOS E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO ....................... 41
3.4.1 - Gerenciamento de Integração .................................................................................. 44
3.4.2 - Gerenciamento de Escopo ....................................................................................... 45
3.4.3 - Gerenciamento de Tempo ........................................................................................ 46
3.4.4 - Gerenciamento de Custos ........................................................................................ 48
3.4.5 - Gerenciamento de Qualidade .................................................................................. 49
3.4.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos .................................................................... 50
3.4.7 - Gerenciamento de Comunicações ............................................................................ 51
3.4.8 - Gerenciamento de Riscos ......................................................................................... 53
3.4.9 - Gerenciamento de Aquisições .................................................................................. 54
3.4.10 - Gerenciamento de Partes Interessadas .................................................................. 55
3.5. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................. 56
3.6. DIFICULDADES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................ 58
4. PRÁTICAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................. 61
4.1. O SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................................................... 61
4.1.1. O surgimento da gestão e gerenciamento na construção civil do Brasil .................. 61
x
4.1.2. Dificuldades encontradas .......................................................................................... 62
4.1.3. Importância ............................................................................................................... 63
4.2. PRINCIPAIS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 64
4.2.1. Estruturação da empresa .......................................................................................... 65
4.2.2. Terceirização ............................................................................................................. 67
4.2.3. Padronização dos materiais ...................................................................................... 69
4.3. PRINCIPAIS MODELOS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS. ........................................ 70
4.3.1 - Estratégicas e Táticas .............................................................................................. 72
4.3.1.1 - Organograma ..................................................................................................... 72
4.3.1.2 – BSC .................................................................................................................. 73
4.3.1.3 - Análise S.W.O.T. .............................................................................................. 74
4.3.1.4 - Matriz GUT ....................................................................................................... 77
4.3.1.5 – Brainstorming ................................................................................................... 78
4.3.1.6 - 5S ...................................................................................................................... 79
4.3.1.7 - PDCA ................................................................................................................ 80
4.3.1.8 - Fluxograma ....................................................................................................... 81
4.3.1.9 - Teste dos Cinco Porquês ................................................................................... 82
4.3.1.10 - 5W2H .............................................................................................................. 83
4.3.1.11 - Diagrama de Causa e Efeito ............................................................................ 83
4.3.1.12 - Diagrama de Pareto ......................................................................................... 85
4.3.2 – Operacional ............................................................................................................. 85
4.3.2.1 – EAP .................................................................................................................. 85
4.3.2.2 – Cronograma ...................................................................................................... 88
4.3.2.3 – Micro planejamento .......................................................................................... 93
4.3.2.4 – Causa Raiz e Plano de Ação ............................................................................. 94
4.3.2.5 - Curva S.............................................................................................................. 94
4.3.2.6 – Diagrama de Árvore ......................................................................................... 95
4.3.2.7 – Diagrama de Matriz .......................................................................................... 96
4.3.2.8 – Diagrama de Relações (Caminho Crítico) ........................................................ 97
5. APLICAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO EM OBRAS DE
RETROFIT ................................................................................................................................ 103
5.1. PRÁTICAS ADOTADAS EM UM RETROFIT E SUAS DIFICULDADES .............. 103
5.2. METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO ........................................................................ 112
5.2.1 – EPIQR ................................................................................................................... 112
xi
5.2.2 – MER HABITAT ...................................................................................................... 113
5.2.3 – TEST HABITATGE ................................................................................................ 114
5.2.4 – MEXREB ............................................................................................................... 115
5.3. AS EMPRESAS NA PRÁTICA DO RETROFIT ......................................................... 116
6. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................. 118
6.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA ....................................................................................... 118
6.2. ESTRUTURAÇÃO ........................................................................................................ 118
6.3. PROCEDIMENTOS DE RETROFITS EXECUTADOS .............................................. 120
6.3.1 – Substituição das tubulações de ferro do prédio por PVC ..................................... 120
6.3.2 – Substituição do sistema de refrigeração do apartamento ..................................... 120
6.3.3 – Instalação de sistema de dados e voz, áudio e vídeo, CFTV entre outros. ........... 121
6.3.4 – Controle e automação das instalações elétricas ................................................... 121
6.3.5 – Adaptação da iluminação artificial com uso de LEDs e sensores de presença .... 122
6.3.6 – Substituição das instalações elétricas e aumento de carga do apartamento ........ 122
6.3.7 – Instalação de esquadrias acústicas com películas de proteção solar ................... 122
6.3.8 – Criação de ambientes com maior isolamento acústico ......................................... 123
6.3.9 – Substituição de estrutura do telhado ..................................................................... 123
6.3.10 – Reforço estrutural para mudança de layout ........................................................ 123
6.3.11 – Reformulação de estrutura da cobertura aumentando as passagens de luz e
ventilação natural. ............................................................................................................ 124
6.3.12 – Recomposição da fachada ................................................................................... 124
6.3.13 – Sistema de reuso de água .................................................................................... 125
6.3.14 – Sistema de aquecimento solar ............................................................................. 126
6.4. MODELO DE GESTÃO E GERENCIAMENTO ......................................................... 126
6.4.1 - Gerenciamento de Tempo ...................................................................................... 126
6.4.2 - Gerenciamento de Custos ...................................................................................... 127
6.4.3 - Gerenciamento de Qualidade ................................................................................ 127
6.4.4 - Gerenciamento de Recursos Humanos .................................................................. 128
6.4.5 - Gerenciamento de Comunicações .......................................................................... 128
6.4.6 - Gerenciamento de Aquisições ................................................................................ 129
6.4.7 - Gerenciamento de Partes Interessadas .................................................................. 129
6.5. RESULTADOS .............................................................................................................. 130
7. CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 132
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 135
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: Porcentagem de ocorrência entre os graus de intervenção do
retrofit 17
Figura 3.1: Conceito de gerenciamento 25
Figura 3.2: Desenho de tarefa 32
Figura 3.3: Exemplo de Diagram de Gantt 34
Figura 3.4: Exemplo de diagrama PERT 37
Figura 3.5: Número de organizações participantes dos benchmarkings 40
Figura 3.6: Grupos de processos de gerenciamento de projeto 42
Figura 3.7: Áreas do conhecimento sugeridas pelo PMI 43
Figura 3.8: Principais problemas em projetos 60
Figura 4.1: Frequência das atividades terceirizadas e subcontratadas na
construção civil. 69
Figura 4.2: Organograma Funcional e Empresarial 73
Figura 4.3: Representação de um Balanced Scorecard 74
Figura 4.4: Representação de uma Análise SWOT 77
Figura 4.5: Ciclo PDCA 81
Figura 4.6: Fluxograma Linear e Matricial 82
Figura 4.7: Exemplo de Diagrama Causa-Efeito 84
Figura 4.8: Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto 86
Figura 4.9: Exemplo de Cronograma de Obras 92
Figura 4.10: Exemplo de Cronograma Físico-Financeiro 93
Figura 4.11: Curva S 95
Figura 4.12: Exemplo de Diagrama de Árvore 96
Figura 4.13: Exemplo de um Diagrama de Matriz 97
Figura 4.14: Modelo de um Histograma 99
Figura 4.15: Exemplo de uma Curva ABC 100
Figura 4.16: Análise do Valor Agregado 102
Figura 6.1: Cabeamento estruturado 121
Figura 6.2: Telha “sanduiche” Isocobertura 123
Figura 6.3: Sistema de Reutilização de Águas Pluviais 125
xiii
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1: Comparativo entre o retrofit e a obra convencional 14
Tabela 2.2: Grau de intervenção de um retrofit 17
Tabela 2.3: Comportamento acústico dos materiais de construção 19
Tabela 3.1: Problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos 41
Tabela 3.2: Processos relacionados ao gerenciamento da Integração. 45
Tabela 3.3: Processos relacionados ao gerenciamento do escopo. 46
Tabela 3.4: Processos relacionados ao gerenciamento de tempo. 48
Tabela 3.5: Processos relacionados ao gerenciamento de custos. 49
Tabela 3.6: Processos relacionados ao gerenciamento da qualidade. 50
Tabela 3.7: Processos relacionados ao gerenciamento de recursos humanos. 51
Tabela 3.8: Processos relacionados ao gerenciamento de comunicações. 53
Tabela 3.9: Processos relacionados ao gerenciamento de riscos. 54
Tabela 3.10: Processos relacionados ao gerenciamento de aquisições. 55
Tabela 3.11: Processos relacionados ao gerenciamento de partes interessadas. 56
Tabela 3.12: Utilização de metodologias de gerenciamento de projetos 57
Tabela 3.13: Benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos 58
Tabela 4.1: Representação de uma Matriz GUT 78
Tabela 4.2: Representação dos tipos de relações de precedências 90
Tabela 5.1: Códigos de degradação previstos no EPIQR. 113
Tabela 5.2: Código de degradação previstos no programa MER HABITAT. 114
Tabela 5.3: Código de degradação previstos no programa TEST HABITAGE. 115
Tabela 5.4: Estruturação do método de diagnóstico. 116
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. IMPORTÂNCIA DO TEMA
Desde os primórdios da civilização, utilizando materiais e técnicas rudimentares, o
homem tenta se abrigar de fenômenos naturais e garantir a segurança de seu grupo
social. Com o passar dos anos, foram desenvolvidas técnicas aprimoradas de
construção, permitindo a evolução dos núcleos urbanos, com o conforto e apoio mútuo.
Pode-se dizer, então, que um dos objetivos do desenvolvimento da tecnologia de
construção civil seja atender as necessidades básicas e imediatas do ser humano.
(QUALHARINI, 2013).
Segundo GUIMARÃES (2014), o final do século passado foi marcado pela
globalização e pelo avanço do processo de urbanização mundial, fazendo com que as
cidades perdessem características que, historicamente, lhes deram origem. Como
exemplo os espaços urbanos tradicionais, compostos de um mosaico territorial no qual o
desenvolvimento econômico de uma cidade conduzia a logística de um eixo comercial e
financeiro na área central, foram migrando e distribuindo-se em novas regiões
periféricas das cidades.
A modificação do parque habitacional da maioria dos países europeus conduziu ao
desenvolvimento de metodologias e procedimentos técnicos na promoção de
reabilitação das construções que perderam sua funcionalidade, indicando propostas de
intervenção, adequando-as as novas necessidades.
Em comparação com a Europa, o Brasil é um país jovem, o que não significa, no
entanto, que as edificações sejam modernas ou dispensem a reabilitação. No caso do
Rio de Janeiro, grande parte dos edifícios data da primeira metade do século passado
(GUIMARÃES, 2014) e com diretrizes de construção que nem sempre são as mais
aceitáveis para a sociedade atual, pois, durante anos, a conservação e a reabilitação
predial basearam-se em experiências anteriores e eventuais emergências, geralmente
sem uma sistemática de continuidade e atualização das novas técnicas e demandas.
2
O estado do Rio de Janeiro vem buscando resgatar a importância da região central e de
outras regiões através de procedimentos de reforma e modernização das edificações,
conhecidos como retrofit, contribuindo para que tenhamos uma possível despoluição
visual e revigoração do belo artístico (GUIMARÃES, 2014).
Dentro deste contexto, diagnosticar as patologias existentes nas edificações e avaliar as
alterações a serem implementadas torna-se necessário para que o retrofit atinja os
objetivos desejados. Ferramentas e metodologias vêm se desenvolvendo, permitindo
uma análise mais precisa das características da edificação ainda durante a fase de
concepção e projeto. (GUIMARÃES, 2014)
Embora o desenvolvimento de novas tecnologias e o aperfeiçoamento de sistemas de
gestão tenha aumentado nas ultimas décadas, RESENDE (2013) aponta que a área de
produção não tem acompanhado de forma rigorosa esse desenvolvimento.
Com o aumento da competitividade do setor, a redução das margens de lucro e uma
crescente exigência por parte do consumidor em relação ao valor do produto final,
aumenta cada vez mais a necessidade da empresa se inovar e melhorar seu sistema de
produção. Entretanto, é rotineiro (RODRIGUES, 2014) se deparar com casos de obras
em atraso, com os custos acima do previsto e com baixa qualidade do produto,
comprovando a afirmação de FONTENELLE (2002), que o setor da construção civil é
rotulado como “atrasado” quando comparado a outros setores industriais.
Uma das causas deste fato é apontada por HOZUMI (2006): “uma parcela razoável dos
empreendedores na construção civil, principalmente nos empreendimentos de médio e
pequeno porte, gerencia seus empreendimentos através do instinto ou do conhecimento
empírico dos fatores intervenientes”.
A gestão empresarial na indústria da construção civil, subsetor de edificações, é
marcado por duas realidades bem distintas. Há uma minoria de grandes empresas que
contratam profissionais qualificados, investem em melhoria dos seus processos por
meio da aquisição de equipamentos e plataformas computacionais, utilizam sistemas de
informação integrados, os conhecimentos de gestão de projetos, contratam consultorias
especializadas em estratégia empresarial e gestão dos processos operacionais. (MANSO
3
E MITIDIERI FILHO, 2007). Do outro lado, a cultura das micro e pequenas
construtoras costuma ser marcada por traços de incipiente ou de nenhuma estrutura de
gestão formalizada e identificada em documentos gerenciais, como, por exemplo,
organograma, descrição de cargos, descrição dos processos gerenciais e administrativos.
Existe também o agravante da cultura de decisão tomada com base na experiência e
intuição da equipe gerencial e aumento de custos de produção decorrentes de
retrabalhos, desperdícios, deterioração de produtos no canteiro dentre outros problemas.
(SÁTIRO E SERRA, 2015).
Entende-se, portanto, que nesse quesito de gestão e gerenciamento de obras de retrofit,
ainda há muito a ser estudado e investido pelas empresas para que se possa evoluir e
melhor aproveitar a atual condição do mercado da construção civil no país.
1.2. OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é apresentar uma discussão a respeito dos sistemas de gestão e
gerenciamento no que diz respeito às intervenções em edifícios existentes, com relação
ao retrofit, analisando as questões de sustentabilidade e preservação do ambiente
construído, inerentes ao processo de revitalização das construções.
Obras de retrofit, de variadas tipologias, serão analisadas para identificação e estudo dos
aspectos teóricos e práticos dos sistemas de gestão e gerenciamento e seus modelos e
ferramentas aplicáveis por empresas da construção civil.
Serão feitas reflexões acerca das principais práticas de gestão e gerenciamento que
podem ser adotadas nas obras de retrofit e como as empresas se estruturam para praticá-
las.
1.3. JUSTIFICATIVA
A reabilitação de edifícios no Brasil, segundo MORAES E QUELHAS (2012), tem sido
tema recorrente junto aos setores interessados, principalmente no setor da construção
civil. Este se apresenta como um campo favorável para investimentos técnicos,
científicos e financeiros. Como referência em intervenções nacionais e internacionais, o
4
termo retrofit arquitetônico é uma oportunidade de negócios, uma solução para
revitalização de áreas urbanas e atualização das edificações, com sua infraestrutura
obsoleta e equipamentos ultrapassados.
Fatores esses que incentivaram a realização deste estudo para contribuir com o avanço
no conhecimento da área de reabilitação, identificando as principais práticas e os
melhores critérios de soluções para um retrofit arquitetônico.
1.4. METODOLOGIA
Para alcançar os objetivos propostos, foram realizadas extensas pesquisas bibliográficas
que abordassem algumas das questões principais da tese como gestão e gerenciamento,
seus sistemas, modelos e ferramentas, obras de retrofit e práticas de empresas desse
ramo.
Foram coletadas informações a partir da leitura de teses e dissertações de graduação,
especialização, mestrado e doutorado de instituições de ensino como Universidade
Federal Fluminense, Universidade Federal do Rio de Janeiro e Universidade de São
Paulo. Além da pesquisa em estudos e publicações de artigos de revistas, livros,
seminários e sites especializados nos assuntos relacionados ao tema do trabalho.
Por fim, foi realizado um estudo de caso com uma empresa inserida no ramo de obras
de retrofit, para análise e comparação prática dos aspectos abordados neste estudo e,
portanto, para elaboração da conclusão com base nos resultados obtidos.
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho é composto por 7 (sete) capítulos, em que no 1º (primeiro) é detalhado a
importância do tema, os objetivos do estudo, a justificativa da escolha do tema, a
metodologia aplicada e a estrutura do mesmo.
Já no 2º (segundo) capítulo, o assunto abordado é o retrofit na construção civil: sua
definição, motivações e formas de aplicação, os principais tipos de obra e técnicas
5
adotadas em um retrofit, as dificuldades da sua execução, as legislações e normas
técnicas vigentes e as vantagens e desvantagens desse tipo de obra.
No 3º (terceiro) capítulo é apresentada uma contextualização para que possa ser
apresentada uma definição formal de gestão e gerenciamento de projetos, o histórico e
evolução das técnicas e ferramentas, as aplicações nas empresas e como estas se
estruturam e as tendências desse assunto.
O capítulo 4 (quatro) especifica as práticas de gestão e gerenciamento de projetos
voltados para a construção civil, de forma a explorar utilização dessas metodologias
pelas construtoras, os principais modelos, técnicas e ferramentas aplicadas pelas
empresas na construção civil, como são executados e gerenciados os projetos, os
cronogramas, a terceirização e a influência da padronização de materiais.
Já o 5º (quinto) capítulo é voltado para identificar as práticas de gestão e gerenciamento
que podem e são aplicadas em obras de retorfit e como as empresas o fazem, abordando
também, os procedimentos adotados, seus indicadores e resultados e as dificuldades de
implantação e manutenção.
No capítulo 6 (seis) é mostrado um estudo de caso prático de gestão e gerenciamento
em uma empresa de edificações que realiza obras de retrofit, a estrutura organizacional
da empresa envolvida, a aplicação das áreas de conhecimento, os resultados obtidos e os
indicadores utilizados.
Na conclusão (capítulo sete) são feitas as considerações finais sobre o trabalho,
resultados obtidos da analise das ferramentas de gerenciamento de retrofit e as
sugestões para continuação do estudo desse tema.
6
2. RETROFIT NA CONSTRUÇÃO CIVIL
2.1. DEFINIÇÃO
Segundo BARRIENTOS (2004), o termo em inglês retrofit é a conjunção dos termos
„retro‟, oriundo do latim, que significa movimentar-se para trás, e de „fit,‟ do inglês, que
significa adaptação, ajuste. Com a tradução literal de “colocar o antigo em boa forma”,
o termo retrofit tem sido amplamente empregado com o sentido de reabilitação predial,
com preservação principalmente das características arquitetônicas marcantes do bem
retrofitado, como no caso de uma fachada histórica (CARVALHO, 2013).
A princípio, o termo começou a ser utilizado na indústria aeronáutica, quando se referia
à atualização de aeronaves, adaptando-as aos novos e modernos equipamentos
disponíveis no mercado. Com o passar do tempo, o termo e o conceito de retrofit
começou a ser empregado em outras indústrias, inclusive na construção civil
(BARRIENTOS, 2004).
A prática do processo do retrofit surgiu no final da década de 90, na Europa e Estados
Unidos. A legislação nestes países não permitiu que o rico acervo arquitetônico fosse
substituído, ocasionando o surgimento desta solução e possibilitando um novo campo
de atuação a todos os profissionais envolvidos. Assim, o patrimônio histórico, o partido
arquitetônico e estrutural é preservado, permitindo a utilização adequada do imóvel. Já
bastante rotineira na Europa, esta modalidade construtiva de reformas e reabilitações
chega a 50% das obras e em países como a Itália e a França, este índice aumenta para
60% (MORAES E QUELHAS, 2012). Estes países têm intensificado tais práticas de
reabilitação em edificações residenciais, comerciais e industriais, objetivando valorizar
velhas edificações, aumentando, assim, a sua vida útil através da incorporação de
avanços tecnológicos e da utilização de materiais e processos de última geração, além
de ser uma prática mais econômica e eficiente do que a demolição. Nestes países,
gestores de um edifício “sabem desde o seu primeiro dia de funcionamento que será
necessário não só recuperar os investimentos realizados, dimensionar e controlar
corretamente as despesas operacionais, mas também abrir mão de partes das receitas
líquidas para um fundo de reposição de ativo” (ALMEIDA E ASSUMPÇÃO, 2009,
apud MORAES E QUELHAS, 2012).
7
Segundo VALE (2006), a prática do retrofit ocupa importância crescente e tem como
motivação principal revitalizar antigos edifícios, aumentando sua vida útil, através da
incorporação de avançadas tecnologias em sistemas prediais e materiais,
compatibilizando com as restrições urbanas locais que objetivam a preservação do
patrimônio histórico, sobretudo arquitetônico.
A situação do retrofit no Brasil, notadamente registrado em edifícios culturais de
metrópoles do porte de São Paulo e Rio de Janeiro, é muito diferente de países da
Europa, mas o que é comum é o rigor da lei na aprovação dos projetos já que um
edifício tem um ciclo de vida extenso, tendo um efeito sobre o ambiente. (LISBOA,
2009, apud GROSSO, 2015).
De acordo com BOTELHA (2015, apud GROSSO, 2015), finalmente o retrofit tem
obtido destaque e crescido no Brasil devido à escassez e alto custo dos terrenos,
principalmente nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro. Impondo ao mercado esta
solução, que revitaliza importantes edificações já existentes no centro urbano. Existem
vários casos de sucesso que fomentaram grandes investimentos no setor imobiliário e da
construção civil.
As tecnologias e os novos equipamentos condicionaram mudanças no ambiente das
edificações, exigindo maior flexibilidade dos sistemas, permitindo a adaptação do
ambiente às necessidades humanas. Edifícios dotados de infraestrutura como sistema de
controle de demanda de ar condicionado (HVAC), redes de fibras óticas internas e
externas, pisos elevados, elevadores inteligentes e sistemas de controle de acesso
tornam-se garantia de sucesso dos empreendimentos comerciais. Para isso, os edifícios
antigos podem sofrer um retrofit, dispensando a necessidade de uma nova construção
(BARRIENTOS, 2004).
Outro aspecto de destaque nas intervenções prediais é a eficiência energética, ou seja, o
edifício deve proporcionar as condições ambientais desejadas pelos usuários, porém
com menor consumo de energia. Um bom desempenho energético deve equilibrar
fatores como acústica, ventilação e iluminação (GUIMARÃES 2014).
8
A recuperação de obras danificadas através do uso do processo do retrofit, para
MORAES E QUELHAS (2012), é uma ferramenta de intervenção limpa e confiável que
evita que as edificações tornem-se obsoletas. Possibilita ainda uma recuperação segura
abrangendo os aspectos históricos, econômicos e ecológicos. Proporciona a
maximização do ciclo de vida dos edifícios existentes, readequando-os às necessidades
dos novos usuários, tornando-os funcionais para o tempo presente.
Para a melhor compreensão e entendimento do leitor, VALE (2006, apud MORAES E
QUELHAS, 2012), conceituou algumas definições relacionadas ao retrofit.
Diagnóstico: Descrição do problema patológico incluindo sintomas, causas, mecanismo
e caracterização da gravidade do problema;
Conservação: De caráter sistêmico, corresponde a um conjunto de ações destinadas ao
prolongamento do desempenho da edificação, auxiliando, assim, o processo de controle
da construção;
Manutenção: Conjunto de ações com o objetivo de reduzir a velocidade de deterioração
dos materiais e de partes das edificações. Esta pode ser subdividida em: manutenção
preventiva (ideal) e na manutenção corretiva;
Profilaxia: Forma de organização, através da listagem de todos os materiais e
procedimentos necessários, visando à correção de anomalias existentes;
Reforma: Intervenção que consiste na restituição do imóvel à sua condição original;
Reparos: Intervenções pontuais em patologias localizadas;
Reconstrução: Renovação total ou parcial das edificações desativadas ou destinadas à
reabilitação.
Recuperação: Compreende a correção das patologias de modo a reconduzir a edificação
a seu estado de equilíbrio;
9
Reabilitação: Ações com o objetivo de recuperar e beneficiar edificações, por meio de
mecanismos de atualização tecnológica;
Restauração: Corresponde a um conjunto de ações desenvolvidas de modo a recuperar a
imagem, a concepção original ou o momento áureo da história da edificação em
questão. A expressão tem sua utilização no que se refere a intervenções em obras de
arte.
Terapia: Procedimento que visa às especificações para recuperação e eliminação dos
problemas patológicos das edificações.
Por fim, o retrofit refere-se às intervenções realizadas no edifício com o objetivo de
adequá-lo tecnologicamente. Segundo VALE (2006, apud GUIMARÃES, 2014), a
técnica do retrofit difere substancialmente da restauração, que consiste na restituição do
imóvel à sua condição original ou da reforma, que visa a introdução de melhorias, sem
compromisso com suas características anteriores. Sendo assim, espera-se que o retrofit
concilie certas características marcantes da edificação e a adequação tecnológica.
QUALHARINI (2000, apud MORAES E QUELHAS, 2012) descreve retrofit como
sendo o processo de interferir em uma benfeitoria, que foi executada em padrões
inadequados às necessidades atuais. Assim, retrofit, em sua forma original, é colocar o
velho em forma de novo preservando seus valores estéticos e históricos originais, além
de trabalhar com o conceito de sustentabilidade, na medida em que busca preservar os
elementos que caracterizam a edificação ao invés de simplesmente descartá-los.
Não se limitando somente a edificações antigas, a reabilitação de edifícios também se
aplica, segundo CROITOR (2009), quando há interesse do empreendedor pela
substituição de sistemas prediais ineficientes e/ ou inadequados, pela mudança de uso
do imóvel ou, também, quando as edificações se encontram inacabadas e abandonadas.
A incorporação dos avanços tecnológicos através do processo de retrofit permite que a
edificação apresente certas vantagens, apontadas por GUIMARÃES (2014):
a) Integração dos sistemas, simplificando e economizando em manutenção;
10
b) Mecanização dos serviços, reduzindo os gastos com pessoal e tornando o
controle e gestão da edificação mais eficiente;
c) Redução do consumo de energia;
d) Redução dos gastos;
e) Satisfação do usuário.
Dentre as características acima listadas, a melhoria da qualidade de vida do usuário é,
com certeza, a vantagem mais significativa da automação.
Vários fatores justificam o uso do processo do retrofit, como os destacados por
GUIMARÃES (2014): o aproveitamento da infraestrutura existente no entorno e da sua
localização, impacto na paisagem urbana, preservação do patrimônio histórico e
cultural, déficit habitacional e sustentabilidade ambiental, além de se tratar de uma
alternativa mais econômica e eficiente do que a demolição seguida de uma
reconstrução.
CROITOR (2009) também cita vários outros fatores e motivações para uma edificação
degradada ser submetida ao retrofit:
a) Necessidade de adequação da edificação às normas e legislações atuais;
b) Necessidade de flexibilizar o layout dos andares para tornar o imóvel mais
atraente comercialmente;
c) Intenção de se reduzir o custo de operação e manutenção dos edifícios;
d) Necessidade de adequação das instalações para uma nova demanda de energia
do edifício;
e) Necessidade de serem realizados serviços de recuperação estrutural e/ou de
fachadas;
f) Necessidade de adequação do imóvel para acessibilidade universal;
g) Interesse na adaptação das áreas comuns às demandas contemporâneas;
h) Necessidade de recuperação dos sistemas de impermeabilização;
i) Interesse na revalorização de preço de mercado do imóvel.
11
Ou seja, há um amplo campo de aplicação de empreendimentos dessa natureza, que se
traduz em oportunidades de negócios para as empresas e profissionais do setor da
construção civil.
2.2. METODOLOGIA, TÉCNICAS ADOTADAS E HISTÓRICO DE OBRAS.
A metodologia para obras de retrofit, definida por MORAES E QUELHAS (2012),
consiste em analisar, customizar, adaptar, modificar características que proporcione
melhorias no desempenho energético, aumentar sua eficiência funcional e valorizar sua
estética, pois ao chegarem ao final de seu ciclo de ocupação, edificações obsoletas estão
completamente desgastadas e com pouco recurso financeiro para recuperação.
MORAES E QUELHAS (2012), referenciando a Arquiteta Telma Fattori Nunes,
gerente de projetos da Cushman & Wakefield Semco (empresa especializada em
gerenciamento de imóveis), cita as sete etapas da metodologia do retrofit:
1. Análise mercadológica e financeira, incluindo valores, estudo vocacional e
viabilidade comercial;
2. Definição do conceito do projeto, o que envolve análise das possibilidades de
expansão de área;
3. Legislação - plano jurídico;
4. Critérios de reaproveitamento de materiais e sistemas;
5. Diagnóstico - etapa que considera elementos como a história da edificação;
estudo de arquitetura e eficiência da laje; análise das condições de sistemas e
equipamentos;
6. Propostas de implementação, incluindo vários cenários, entre eles, da
arquitetura, eletricidade, dados, voz, elevador e fachada. (O cronograma de
implantação e a análise financeira correm paralelos a todas essas análises);
7. Comercialização.
Assim, MORAES E QUELHAS (2012) conclui que o uso do processo do retrofit tem o
sentido de renovação, em que pressupõe uma intervenção integral, obrigando-se
soluções, quando necessárias, nas fachadas, instalações, elevadores, proteção contra
12
incêndio e demais itens que caracterizam seu posicionamento no que existe de melhor
no mercado.
De acordo com BARRIENTOS (2004, apud MORAES E QUELHAS, 2012), conhecer
o estágio de degradação de uma construção é muito importante para que a
requalificação seja capaz de suportar os acréscimos de carga gerada por futuras
mudanças no layout, com incorporação de automatismos, e novos partidos de
atualização exequíveis.
Dentre as diversas etapas de um empreendimento de reabilitação, o diagnóstico e estudo
de viabilidade se destacam pela importância e por estar diretamente relacionados ao
sucesso do empreendimento. Assim, os conceitos, levantados por MORAES E
QUELHAS (2012), devem ser observados nos edifícios antes de sua revitalização:
a) Realizar um minucioso levantamento e estudo dos sistemas e equipamentos já
instalados. Observar o caminho físico percorrido na época da construção e
propor as soluções dos possíveis novos caminhos;
b) Definição dos subsistemas a serem implantados obedecendo aos padrões
nacionais usados nos empreendimentos do mesmo porte;
c) Aproveitamento de equipamentos e funções antigas, bastando apenas interligá-
los ao novo sistema;
d) Documentar em um memorial descritivo todos os procedimentos de
modificações ocorridas. Através de uma listagem, descrever a interligação dos
sistemas antigos aos novos tais como os sistemas de segurança e incêndio;
e) Nas plantas de arquitetura, desenho técnico e instalações, mostrar as
modificações e acréscimos, evidenciando o posicionamento da distribuição dos
possíveis novos caminhos, fornecendo dados complementares que auxiliem na
melhor solução possível de ser executada.
Ainda segundo MORAES E QUELHAS (2012), é necessário que se realize um
levantamento de dados para obter qualquer informação relacionada ao seu histórico:
levantamento métrico da edificação, (traduzido em plantas originais, cortes e fachadas),
levantamentos cadastrais das instalações existentes (elétrica, hidráulica e sanitária) e, no
caso de um bem histórico, realizar também o levantamento dos elementos artísticos
13
móveis e integrados pertencentes àquela edificação, pois faz parte de seu acervo e de
sua história.
Como o número de imprevistos em um retrofit tende a ser maior, comparando com uma
obra convencional, a mão de obra deve ser mais qualificada e necessita de maior
supervisão, aponta GROSSO (2015), já que a estrutura existente não permite a
instalação de um canteiro de obra espaçoso, o que gera redução na produtividade e na
quantidade de homens trabalhando. Por isso é fundamental ter um levantamento fiel das
condições do imóvel além de um conjunto completo de projetos.
No entanto, de acordo com BARRIENTOS (2004), grande parte das obras de retrofit
realizadas é executada por profissionais sem muita qualificação ou respaldo técnico. Os
resultados, em geral, são intervenções malsucedidas que aliam custos elevados a
problemas de curto prazo. Uma intervenção deverá ser sempre supervisionada por um
arquiteto ou engenheiro, cujas responsabilidades são as de definir, junto ao proprietário,
um programa de intervenção viável, fazer todos os levantamentos que resultarão em um
diagnóstico, elaborar o projeto e seu detalhamento, elaborar o planejamento e
orçamento da obra, controlar custos, fechar contratos, coordenar desocupações, enfim,
resolver todo e qualquer problema e imprevisto que possa aparecer durante as ações de
intervenção.
Na Tabela 2.1 (SANTOS, A. et al.,2011) é feito o comparativo entre o retrofit e a obra
convencional mostrando essas dificuldades enfrentadas numa obra de retrofit.
14
Tabela 2.1: Comparativo entre o retrofit e a obra convencional
Fonte: SANTOS, A. et al., 2011
Geralmente, a obra de retrofit é composta de sete etapas, podendo variar de acordo com
a especificação e complexidade, segundo NAKAMURA (2011, apud GROSSO, 2015)
na reportagem “Retrofit de edifícios”. São elas: demolição, reforço estrutural,
fechamento, acabamento, instalações prediais, ar condicionado e fachada.
1) A demolição controlada de paredes da construção existente para aumento da
área útil e adequar a edificação ao seu novo uso.
2) O reforço estrutural ocorre principalmente quando há aumento da capacidade
de suporte da estrutura devido à alteração de uso. Pode ser executado de
diversas maneiras, como por adição de chapas de aço e de fibras de carbono
ou encamisamento de concreto.
15
3) O fechamento realizado no retrofit não é diferente de uma obra convencional.
Porém, uma prática comum na modernização de edificações antigas é o uso de
drywall para fechamentos internos. Essas chapas são mais leves e causam um
impacto menor na estrutura existente, além de gerar menos resíduos e ser uma
construção mais limpa.
4) O acabamento deve estudar a possibilidade de usar materiais recicláveis, que
exijam menos manutenção, como, por exemplo, a instalação de piso elevado,
que ajuda a esconder e organizar fios e cabos e evita quebradeira em caso de
mudanças de layout. Essa é uma das etapas que pode tornar o empreendimento
mais sustentável.
5) Os sistemas prediais, muitas vezes, são os fatores cruciais para um retrofit ser
implantado. A modernização dessas instalações, que começa pela substituição
de todo cabeamento e vai até a instalação de novas caixas para suportar a
maior quantidade de cabos utilizada atualmente, por exemplo, é fundamental
para a edificação tornar-se moderna e atender as demandas de uso.
6) Ar condicionado mais eficiente é fundamental para o prédio ser mais
sustentável, reduzindo em até 40% o gasto com energia, além de liberar área
útil.
7) A fachada reformulada pode incluir troca de esquadrias, tratamento de
fissuras, colocação de pingadeiras e de brises para torná-la mais adequada, de
acordo com a insolação local, mantendo a temperatura interna mais agradável
e diminuindo o uso de ar condicionado.
Além dessas etapas, segundo DORIGO E CARI (2014, apud GROSSO, 2015) podem
ser incluídas também soluções como telhado verde, que aumenta o conforto térmico e
diminui o gasto com energia e manutenção de ar condicionado além de reter a água
precipitada, que pode ser tratada e reaproveitada para fins não potáveis como irrigação e
descarga; parede verde, que pode servir como isolante térmico; torneiras dosadoras, que
controlam o desperdício e reduzem o consumo de água; sensores de presença que
acionam a luz somente quando há presença de pessoa e mantém acessa por um intervalo
16
de tempo pré-determinado, evitando o uso desnecessário e economizando energia;
vidros térmicos, que diminuem a quantidade de raios solares transmitidos para o
ambiente sem influenciar na iluminação natural, diminuindo a necessidade de
climatização artificial; placas fotovoltaicas, que aumenta a eficiência energética da
edificação, podendo ser utilizada desde o aquecimento de água até geração de energia
para própria edificação. Todas essas medidas visam aumentar o conforto da construção,
reduzir o uso de água e energia, aumentando a sustentabilidade.
As intervenções a serem realizadas em uma edificação dependem das suas
características e do seu estado. O informe Nora-Minc, manifesto francês publicado em
1978 com base no tema da informatização da sociedade, apresenta uma classificação de
obras de retrofit de acordo com o grau de intervenção a ser desenvolvido, e que é
adotada pela maioria dos pesquisadores do assunto (BARRIENTOS, 2004).
a) Retrofit rápido: são caracterizados pela execução de pequenos reparos e
benfeitorias em edifícios com um estado de conservação satisfatório ou razoável.
Engloba serviços de recuperação de instalações e revestimentos internos.
b) Retrofit médio: além dos serviços de intervenção rápida, são incluídas
intervenções em fachada, mudanças nos sistemas de instalações da edificação,
reparos e eventual reforço de alguns elementos estruturais e melhoria das
condições funcionais e ambientais dos espaços em geral. Pode envolver
mudança de layout interno sem alteração do uso original do imóvel.
c) Retrofit profundo: engloba alterações significativas com demolições e
reconstruções, podendo ocorrer uma substituição parcial ou total, desde
pavimentos e paredes divisórias até a resolução de problemas estruturais e
reestruturação das partes comuns, incluindo redes horizontais e verticais,
substituição generalizada de carpintarias e ainda execução de novos
revestimentos. Isto significa que além das atividades descritas nos outros tipos
de retrofit, estão inclusas as intervenções com mudança de layout envolvendo
desde a compartimentação até a própria estrutura do telhado.
17
d) Retrofit excepcional: corresponde a um amplo grau de desenvolvimento, sendo
muito dispendiosa, podendo aproximar-se ou mesmo ultrapassar o custo de uma
nova edificação com áreas e características semelhantes. Ocorre, principalmente,
em edificações históricas ou localizadas em áreas protegidas.
BARRIENTOS (2004) apresenta em seu trabalho um gráfico da porcentagem de
ocorrência de cada uma dessas categorias, segundo informações do Ministère de
L’Equipement da França (1980). Este mesmo gráfico foi adaptado conforme ilustrado na
Figura 2.1 (BARRIENTOS, 2004).
Figura 2.1: Porcentagem de ocorrência entre os graus de intervenção do retrofit
Fonte: BARRIENTOS, 2004
Já WIAZOWSKI (2007), de forma mais sucinta apresenta três graus de intensidade de
reabilitação em empreendimentos conforme pode ser evidenciado na Tabela 2.2
(MORAES E QUELHAS, 2012):
Tabela 2.2: Grau de intervenção de um retrofit
Fonte: MORAES E QUELHAS, 2012
Graus de Intervenção de empreendimentos de reabilitação
Tipo Descrição Coordenação de
Projetos
Leve Apenas poucos itens do edifício sofrem
algum tipo de intervenção como, por
exemplo, a instalação de um sistema de
ar condicionado etc
Não
Média Intervenção pouco mais complexa, com
a introdução de diversos sistemas
(cabeamento estruturado, piso elevado,
instalações hidráulicas, elevadores,
instalações elétricas, automação etc)
Desejável
Profunda Reabilitação completa do
empreendimento. Nestes casos, apenas a
estrutura do edifício é aproveitada.
Desejável
20%
40%
35%
5%
Graus de intervenção em obras de Retrofit
Retrofit Rápido
Retrofit Médio
Retrofit Profundo
Retrofit Excepcional
18
Na concepção da envolvente de um edifício, é necessária a compatibilização da
ventilação e iluminação interior com a eficiência térmica e acústica para garantir o
correto funcionamento de uma habitação, com eficiência energética e conforto do
usuário. GUIMARÃES (2014) apresenta uma classificação de obras de retrofit de
acordo com o componente alvo dessa intervenção:
a) Retrofit de climatização: Considerar o fator clima ainda na fase de projeto, além
de permitir uma real adequação das atividades humanas às necessidades do meio
ambiente, é, acima de tudo, utilizar uma ferramenta estratégica para a
competitividade.
O desenvolvimento de métodos e técnicas de produção mais limpas, assim como
o cuidado ambiental, são preocupações que crescem e se solidificam como o
caminho mais seguro para se obter um melhor padrão de desenvolvimento
(CARVALHO, 2011).
Fatores: isolamento térmico em coberturas; orientação das fachadas; número,
tamanho e disposição das janelas; uso de brises ou venezianas; espessura das
paredes; escolha do sistema de ar condicionado; materiais a serem empregados
como a possibilidade de instalar vidros reflexivos ou películas plásticas nos
vidros das janelas, etc.
b) Retrofit lumínico: A componente de iluminação é responsável por parte
considerável do consumo de energia, sendo necessária a moderação do seu uso
para uma redução de custos.
Para que uma iluminação seja sustentável, deverá: assegurar um elevado grau de
conforto visual; maximizar a utilização de iluminação natural; reduzir o
consumo energético; utilizar lâmpadas compatíveis com o uso do espaço; dotar
cada espaço de vários circuitos de iluminação; utilizar interruptores inteligentes.
c) Retrofit acústico: O conforto acústico sugere a sensação de bem estar, de
tranquilidade emocional, de amenidade nos momentos de trabalho ou de
repouso. Sendo assim o tratamento acústico torna-se fundamental
principalmente em ambientes escolares e de trabalho, onde é necessário alto grau
de concentração para o desenvolvimento produtivo das atividades.
19
Existem três maneiras de controlar o ruído proveniente tanto do meio externo
quanto interno: substituir a fonte responsável pelos ruídos por uma mais
silenciosa; bloquear o som utilizando materiais sólidos e densos que resistam à
transmissão das ondas sonoras; tratar acusticamente o ambiente através da
utilização de materiais leves e porosos que absorvam as ondas sonoras.
A propagação do som depende das propriedades e dimensões das paredes, tetos
e pisos. Portanto, a Tabela 2.3 (GUIMARÃES, 2014) apresenta o
comportamento acústico de alguns materiais que podem ser utilizados no retrofit
de edificações, dependendo do objetivo desejado.
Tabela 2.3: Comportamento acústico dos materiais de construção
Fonte: GUIMARÃES, 2014
Tipos Ação Exemplos
Isolantes Impedem a passagem de ruído
de um ambiente para outro.
Tijolo maciço, pedra lisa, gesso,
madeira e vidro com espessura
mínima de 6mm. Um colchão
de ar é uma solução isolante,
com paredes duplas e um
espaço vazio entre elas (quanto
mais espaço, maior será a
capacidade isolante).
Refletores Podem ser isolantes, e
aumentam a reverberação
interna do som.
Azulejos, cerâmica, massa
corrida, madeira, papel de
parede (em geral, materiais
lisos).
Absorventes Não deixam o som passar de um
ambiente para o outro e evitam
eco.
Materiais porosos como lã ou
fibra de vidro revestidos, manta
de poliuretano (dispensa
revestimentos), forrações com
cortiça, carpetes grossos e
cortinas pesadas.
Difusores Refletem o som de forma difusa,
sem ressonâncias.
Em geral, são materiais
refletores sobre superfícies
irrregulares (pedras ou lambris
de madeira).
Obs.: é possível combinar recursos diferentes, dependendo das necessidades de isolamento acústico.
Em salas contíguas, por exemplo, com diferentes fontes de ruído, é possível revestir a face interna da
parede com material absorvente e a externa, com material isolante.
2.3. DIFICULDADES DE EXECUÇÃO
Durante o processo executivo de obras de retrofit, limitações e restrições são impostas
por diversas razões acarretando em dificuldades para o empreendimento. MORAES E
QUELHAS (2012) cita nove dessas restrições:
20
1) Em função das limitações físicas da antiga estrutura; (pilares e vigas muito
grandes podem ser empecilhos para remodelagem do espaço).
2) Restrições encontradas pelos profissionais em trabalhar sobre um projeto de outro
autor;
3) Por achar que somente os empreendimentos “novos” e convencionais têm
sucesso; (tem-se dificuldade de financiamento para execução da obra de retrofit).
4) Impacto causado no projeto como a distribuição de cargas da estrutura devido às
novas divisões internas;
5) Devido à diferença de legislação vigente no momento da elaboração do antigo
projeto com a legislação atual; (Hoje, qualquer edificação deve cumprir uma série
de normas com o objetivo de organizar e regular o crescimento urbano, disciplinar
o uso do solo, garantir que tais ocupações não prejudiquem o meio ambiente, a
segurança, a acessibilidade nem interfiram no bem estar da população. Por
exemplo, na São Paulo de 1920 não eram projetados rampas e elevadores largos,
prevendo uma demanda futura da sociedade por acessibilidade, tão pouco era
necessário ter sistemas de reaproveitamento de água de chuva).
6) Quando a demolição do antigo edifício para construção de um novo é considerado
a solução;
7) Quando o grau de incerteza está relacionado à qualidade do conhecimento que se
tem do empreendimento; (inexistência de memória de cálculo e projetos
detalhados da edificação, que provocam dificuldades de execução de layout
adequado).
8) A expectativa de resultados das intervenções em empreendimentos de reabilitação
não pode ser a mesma associada a empreendimentos novos;
9) Falta de padronização das medidas da edificação existente podendo interferir na
execução dos serviços e, por consequência, na produtividade da obra.
21
GROSSO (2015) faz menção a dificuldades que podem ser encontradas no
planejamento do canteiro de obras, pois edifícios antigos não apresentam áreas livres
suficientes para a implantação do canteiro, o que dificulta o acesso ao interior da
edificação, o abastecimento, o armazenamento de materiais, podendo gerar retrabalho e
perda excessiva de material. Existem ainda problemas de logística como a retirada de
entulho e restrições de tráfego de caminhões, comprometendo a entrega de materiais e
equipamentos.
A burocracia para viabilizar reformas em prédios antigos é incomparável, segundo
GROSSO (2015). Desde a apresentação do projeto e da documentação na prefeitura até
as suas aprovações, pode demorar alguns vários meses, chegando até um ano. Essa
situação é inadmissível sob o ponto de vista empresarial.
Também se encontram, de acordo com a reportagem “Reabilitação de edifícios: a
importância dos sistemas prediais” referenciada por GROSSO (2015), dificuldades de
execução como: os métodos de diagnóstico das condições físicas do edifício a ser
“retrofitado” ainda são precários; é inexistente metodologia de projeto focada nesse tipo
de empreendimento; na maior parte das intervenções realizadas, as tecnologias
construtivas adotadas são as mesmas utilizadas em obras novas, o que é inadequado,
resultando em longos períodos de intervenção, importantes alterações de projetos e em
grandes alterações no custo inicial.
2.4. LEGISLAÇÃO
GROSSO (2015) menciona o alerta do Projeto Reabilita, 2007, para um aspecto
importante que deve ser considerado no projeto: “as edificações foram construídas a
partir de legislação vigente no momento da elaboração do projeto e a execução das
obras, sob um contexto de necessidades e soluções também específicas.”
De acordo com GROSSO (2015), como não há legislação específica para retrofit, a
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) deveria pensar numa norma
específica para o retrofit. “Nesta área, ainda há uma ausência total de especificações”,
alerta.
22
Apesar de não existir uma norma específica para retrofit, outras normas de apoio devem
ser consideradas: NBR 15575 – Edificações habitacionais – Desempenho, publicada
pela ABNT em 2013; NBR 16280 – Sistema de gestão de reformas – Requisitos,
publicada pela ABNT em 2015; e todas as demais normas técnicas já publicadas pela
ABNT que se referem a técnicas construtivas.
2.5. VANTAGENS E DESVANTAGENS
Segundo VALE (2006), o retrofit tem cada vez mais importância devido à busca por
atualização, requalificação, readaptação e valorização do imóvel. Ele procura melhorar
não só o desempenho das edificações, mas também adequá-las a uma nova utilização.
A relação entre o retrofit e a valorização do imóvel é direta, a princípio. Acredita-se que
o investimento de cada proprietário representa 10% na valorização total do imóvel. Por
exemplo, se uma reforma custar R$5.000 para cada condômino, o imóvel valorizará
R$50.000. Com isso, é notável que recuperar fachadas, investir em elevadores,
equipamentos e mobiliário valoriza imediatamente o imóvel. (VALE, 2006).
Entre outras razões para realizar um retrofit, VALE (2006) cita uma maior comodidade
para os usuários, redução de custos operacionais da edificação (gastos necessários para
o funcionamento da mesma) na ordem de 30%,
O retrofit tem vantagem nos edifícios antigos devido também ao tombamento de alguns
edifícios, onde não é possível demolir. E não há motivo para demolição se a estrutura de
concreto está em boa condição e o edifício pode ser reformado. Além de vantagem de
aproveitamento de uma área maior do que uma nova construção.
Um dos principais empecilhos ao investimento na recuperação de empreendimentos
antigos e abandonados é aspecto técnico. Quanto mais antiga a edificação, maior a
necessidade de adaptações para torná-la moderna, o que pode inviabilizar o projeto
devido ao alto investimento. Por isso, de acordo com Vale (2006), em alguns lugares
onde há disponibilidade de terrenos disponíveis, a preferência é para novas construções.
23
Mas isso ainda divide opiniões. Há quem diga que se a fundação e estrutura estiverem
em bom estado de conservação, a economia ao se realizar o retrofit ao invés de uma
nova construção pode ser superior a 20%. Isso em caso de edifícios comerciais, que são
fáceis de reformar. Já retrofit em hotéis, que possuem muitas divisões internas, é mais
complicado.
Os aspectos técnicos na viabilização do retrofit é a parte mais simples do processo, de
acordo com GROSSO (2015). A complicação começa na legalização do imóvel, já que
não existe legislação específica para esse tipo de obra e os códigos de obra atuais são
muito rígidos em relação ao que empregado na época da construção do imóvel. A
solução é a criação de uma legislação específica e mais flexível para a aprovação dos
projetos de retrofit.
O mercado de retrofit, segundo GROSSO (2015), oferece muitas oportunidades
variadas, porém a viabilidade ainda gera polêmica. As instituições acadêmicas e
segmentos profissionais devem criar condições e meios para a discussão de assuntos
relacionados ao retrofit para formar uma consciência crítica e um melhor entendimento
dos aspectos técnicos, legais e financeiros do assunto.
24
3. GESTÃO E GERENCIAMENTO - CONTEXTUALIZAÇÃO
3.1. CONCEITO E IMPORTÂNCIA
A gestão pode ser entendida como um conjunto de práticas padronizadas, logicamente
inter-relacionadas, com a finalidade de gerir uma organização e produzir resultados
compostas pelos diversos sistemas de gestão (SATIRO E SERRA, 2015).
Para a Associação Brasileira de Normas Técnicas, ABNT (2015), através da NBR ISO
9001, um sistema de gestão específico pode ser entendido como um sistema para
estabelecer políticas e objetivos, e para atingir esses objetivos, sendo que para sua
compreensão é primordial entender seus objetivos e a identificação de seus
componentes.
Um sistema de gestão trata especificamente de uma área como, por exemplo, o sistema
de gestão da qualidade, sistema de gestão ambiental, sistema de gestão estratégica ou
sistema de gestão do relacionamento com o cliente (SATIRO E SERRA, 2015).
A finalidade de um sistema de gestão é proporcionar às organizações o seu
gerenciamento, por meio do estabelecimento de estratégia organizacional, estrutura
organizacional, políticas para tomadas de decisão e toda estrutura de processos
organizacionais (SATIRO E SERRA, 2015).
O termo Gerenciamento, de acordo com o dicionário da língua portuguesa HOUAISS
(2012), tem como significado: ato de gerir, dirigir, administrar.
Para Harold Kerzner, (KERZNER, 2009), considerado um grande estudioso do
gerenciamento de projetos e um grande autor na área, gerenciamento de projetos é
planejamento, organização, direção e controle de uma série de tarefas integradas,
levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados, de forma a atingir seus
objetivos com êxito. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de
um cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas
relações em como atender o cliente.
25
A Figura 3.1 (KERZNER, 2009) representa o conceito de gerenciamento de Harold
Kerzner, na qual são representados os recursos de tempo, custo e desempenho, dentro de
boas relações com o cliente:
Figura 3.1: Conceito de gerenciamento
Fonte: KERZNER, 2009
Segundo LIMA (2016), o planejamento encontra-se em uma posição de destaque nesse
processo, devido a sua obrigatoriedade em se realizar anteriormente. Tal sequência e o
acúmulo de erros ou acertos cometidos nessa fase, a torna a mais importante etapa para
que um projeto se inicie e finalize com êxito.
O planejamento surge da necessidade de tomadas de decisões em sequência para que
uma ideia, um projeto ou um objetivo torne-se possível se concretizar. Essas decisões
afetarão não apenas o produto final, mas também o prazo em que ele ficará pronto, e o
custo para o mesmo ser produzido. É uma sucessão de fatores e acontecimentos
interdependentes que devem ser sincronizados para que o objetivo final seja concluído
com êxito (LIMA, 2016).
Outro autor que se destaca quando o assunto é gestão de projetos é BAGULEY (2008,
apud AMARAL, 2014) que traduz o gerenciamento como a capacidade de organizar
pessoas e coisas de modo a gerar resultados requeridos. Com uma visão mais capitalista
e prática, encontra-se também nas empresas a definição de gerenciamento como uma
técnica para atingir objetivos internos e externos das mesmas, quais sejam, possibilitar a
26
medição e melhoria dos resultados, compará-los com as metas e com os concorrentes, e
satisfazer as expectativas dos investidores, acionistas e clientes.
Um ponto destacado por VARGAS (2005) é a abrangência do gerenciamento de
projetos que pode ser aplicado em praticamente todas as áreas do conhecimento
humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bem como a
vida pessoal de cada um. As seguintes áreas de aplicabilidade se destacam como os
principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:
a) Engenharia e construção civil;
b) Estratégia militar;
c) Administração de empresas;
d) Marketing e publicidade;
e) Pesquisa e desenvolvimento;
f) Manutenção de planta e equipamentos.
Em um ambiente cada vez mais competitivo a organização se defronta basicamente com
duas opções: a de estagnar, insistindo numa visão organizacional com técnicas e
procedimentos ultrapassados (pela inadequação às solicitações atuais), ou a de se
adaptar ao presente sob a luz do futuro, buscando não apenas sobreviver, mas tornar-se
uma organização "de ponta", voltada para o futuro.
Se considerarmos que situações de risco podem significar tanto oportunidades quanto
perdas, certamente as empresas que se enquadram na segunda opção, a de se adaptar,
são as que melhor têm transformado situações de risco em oportunidades. Contudo,
temos verificado que, na prática, a diferença de desempenho das empresas (ressalvadas
as diferenças de porte e potencialidade) está fortemente relacionada a uma questão
fundamental: o modo como é interpretada e efetivada a adaptação (SOARES E
COSENZA, 1996).
Conforme KERZNER (2009), as organizações devem perceber que apenas a
“experiência” não basta para garantir o sucesso de um administrador de projetos. As
empresas que adotarem uma filosofia e uma prática maduras de gerência de projetos
27
estarão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que
continuam com as velhas práticas.
Para a maioria destas empresas, adaptação significa a implantação de técnicas de
gerenciamento que possibilite a melhoria da forma de atuação da organização.
Embora a utilização destas técnicas e procedimentos seja muito útil para que uma
organização "tradicional" possa se transformar numa organização voltada para o futuro
e ser um modelo de excelência, certamente um importante passo anterior deve ser dado:
o de repensar seu sistema de gestão. (SOARES E COSENZA, 1996).
O aprimoramento do sistema de gestão da organização como um todo é certamente o
meio mais eficaz para a melhoria de desempenho. Isto significa o estabelecimento de
um sistema de gestão que em curto prazo possibilite a retomada da competitividade e
que em longo prazo proporcione um aprimoramento contínuo balizado pelas
solicitações de mercado e pelas próprias reações causadas pelo sistema de gestão
(SOARES E COSENZA, 1996).
Para muitas empresas (as que chamamos de tradicionais) isto certamente significará um
radical processo de transformação.
O aumento crescente da complexidade de um negócio, e o impulsionamento de
mercados consumidores cada vez maiores e mais abrangentes, obrigou as empresas,
sejam elas grandes ou micros, a ter uma organização atrelada a um planejamento bem
formulado e com bons parâmetros de previsibilidade, qualidade e produtividade, de
forma a se manter competitivo e controlar custos e prazos sem desperdícios (LIMA,
2016).
3.2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Apesar de haver estudos filosóficos por Sócrates e Platão em meados de 400 a.C. sobre
a administração e a política, o conceito é ainda algo recente em nossa história. Até o
século XIX a sociedade era composta por basicamente pequenas organizações e
profissionais autônomos, que não só pelo desconhecimento, mas também pela pequena
28
magnitude do empreendimento, não desenvolviam ou praticavam qualquer técnica
administrativa mais complexa ou eficiente (CHIAVENATO, 2004).
Conceitos administrativos, organizacionais e de planejamento, eram utilizados quase
exclusivamente pelo exército e pela Igreja Católica. No primeiro caso, em decorrência
da necessidade de táticas de guerra. Um bom exemplo disso foi o general Karl von
Clausewitz que dizia que as decisões tomadas em combate deveriam ser planejadas ao
invés de serem intuitivas, e que riscos sempre estariam presentes, mas essa era a única
forma de minimizar seus efeitos. A Igreja, assim como o exército possuía uma
hierarquia de grandes proporções e elevada rigidez. No entanto, a administração da
Igreja se destacou devido a sua capacidade de adequar sua simples estrutura de
organização, mantendo-a forte e poderosa ao mesmo tempo em que ocorria a constante
expansão e difusão da religião pelo mundo, fazendo seu número de fiéis e colegiados
crescer e os inúmeros conflitos religiosos que eclodiram ao longo da história
(CHIAVENATO, 2004).
No século XVIII começa a se desenhar o que foi chamado posteriormente de Revolução
Industrial, onde as manufaturas passam por um processo de transição em sua produção,
através da inserção de máquinas a vapor e equipamentos que aceleravam a produção,
deixando-a mais eficiente. Com isso, a mão de obra humana perdeu espaço, sendo
substituídas por máquinas que produziam até centenas de vezes mais em relação ao
homem. Esse processo estendeu-se por décadas, avançando cada vez mais
tecnologicamente e em áreas antes ocupada apenas pela mão de obra operária e escrava
(LIMA, 2016).
Na segunda metade do século XIX ocorreu um aumento significativo na complexidade
dos novos negócios em escala mundial, surgindo os princípios da gerência de projetos.
A Revolução Industrial modificou profundamente a estrutura econômica do mundo
ocidental e teve como uma de suas principais consequências, o desenvolvimento do
capitalismo industrial. As relações de produção foram radicalmente alteradas e iniciou-
se uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir
novas organizações (RODRIGUES, 2014).
29
Neste momento surgem as necessidades de sistematizar e orientar a forma de
administrar essas organizações. Os projetos, em sua maioria patrocinados pelo Estado,
tais como ferrovias, pontes, embarcações, incitaram o crescimento da área de
gerenciamento e foram decisivos para a criação de grupos que tentavam padronizar sua
execução. Foi em um destes projetos, a Estrada de Ferro Transcontinental dos Estados
Unidos da América, onde se formou a primeira grande organização a praticar tais
conceitos, a Central Pacific Railroad 3, por volta de 1870 (RODRIGUES, 2014).
Transportes foram desenvolvidos, e o tempo de locomoção diminuiu drasticamente.
Artesãos agora desempregados migraram para as redondezas das novas fábricas, criando
então os fenômenos de urbanização. Processos foram acelerados e a diminuição de
custos e prazos, juntamente com a melhora da qualidade tornou-se obsessão para os
novos donos de indústrias, e isso provocou uma busca incessante por métodos para
aumentar a produtividade, reduzindo consumo de recursos, tanto de matéria prima,
como de tempo e de mão de obra (LIMA, 2016).
Esse movimento que mudou os rumos da produção marcou a história da humanidade, e
mudou a forma como percebíamos o mecanismo de funcionamento de uma estrutura
produtiva. Motivada por essa nova ideologia de produção implantada na Europa e pelos
anos de intenso desenvolvimento, criou-se então a necessidade de se entender e estudar
a administração e organização das indústrias, pois a filosofia de otimização do trabalho
não poderia parar, e dever-se-ia alcançar o mais próximo possível do limite da
eficiência. Começa a ser desenvolvida então a Abordagem Clássica da Administração
(LIMA, 2016).
A abordagem clássica da administração se divide em duas vertentes, que apesar de suas
diferenças conceituais, mantém um objetivo em comum: aumentar a produtividade e
eficiência (LIMA, 2016).
A gestão empresarial inicia-se com os estudos de Taylor publicados inicialmente em
1905 e intensifica-se e toma corpo como um sistema na década de 1920, com os estudos
de Fayol, juntamente quando o empresário Henry Ford, instaura o sistema de produção
em massa, por meio da linha de produção/montagem (SATIRO E SERRA, 2015).
30
A teoria administrativa idealizada pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor tinha
foco nas atividades: quais eram essas; como eram realizadas; e o que poderia ser feito
para otimizá-las (LIMA, 2016).
Perto da virada do século, Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai do
gerenciamento científico, iniciou seus estudos detalhados sobre os processos do
trabalho. Através da aplicação do raciocínio científico mostrou que a mão-de-obra pode
ser analisada e aperfeiçoada com a ênfase em seus elementos fundamentais. Antes disso,
a única maneira de melhorar a produtividade era exigir trabalho mais árduo e mais horas
dos trabalhadores. Taylor introduziu o conceito de trabalhar com mais eficiência, em
vez de trabalhar mais arduamente e mais horas (RODRIGUES, 2014).
Motivado por uma época em que o valor de remuneração paga aos operários era de
acordo com o número de peças produzidas - o que fazia com que os patrões tentassem
lucrar ao máximo em cima dos funcionários, que por sua vez diminuíam a produção
como resposta aos superiores – Taylor tratou a questão complexa como prioridade,
tentando solucioná-la de forma a assegurar o máximo de prosperidade para o patrão e
para o operário ao mesmo tempo (LIMA, 2016).
Por iniciar sua vida profissional como operário, subindo para mestre, até chegar a ser
engenheiro, Taylor tinha experiência pelos dois grupos em conflito, o que seria uma
grande vantagem para os operários, até então muito mal remunerados e oprimidos. Já
como engenheiro, começou seus estudos sobre o trabalho, abrangendo, o modo como
era realizado e formas de otimizá-lo, através da identificação dos obstáculos existentes
que freavam seu desenvolvimento (LIMA, 2016).
Em sua obra Princípios da Administração Científica (1911), Taylor enumera três males
principais presentes nas fábricas:
1. Vadiagem no Trabalho – por parte dos operários que diminuíam sua produtividade
propositalmente para evitar a redução salarial por parte da gerência. As causas para tal
atitude, segundo Taylor, eram:
a. A errônea ideia de que o aumento da produtividade do homem e das máquinas
geraria desemprego dos operários.
31
b. O sistema defeituoso da administração que força os operários a ociosidade no
trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais.
c. Aos métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais os
operários desperdiçam boa parte do seu tempo.
2. Ignorância dos administradores sobre a rotina e do tempo necessário de trabalho dos
funcionários.
3. Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.
Como resposta à esses três tópicos listados e apontados por Taylor como causadores da
ineficiência produtiva, o mesmo sugeriu que a administração empírica existente naquela
época fosse então substituída pela Administração Científica, na qual 75% dos
ingredientes formuladores seriam científicos e os outros 25% seriam através do bom
senso. Mas, no entanto, não acreditava que nenhum tipo de administração, ciência ou
estudo seria capaz de solucionar todos os problemas de produção ou torná-lo 100%
eficiente, e que a mudança deveria ser feita de forma gradual para que o entendimento
fosse completo e o descontentamento fosse minimizado (CHIAVENATO, 2004).
A verificação de que muitos funcionários aprendiam suas tarefas pela observação de
outros operários permitiu Taylor concluir o porquê de tarefas iguais serem feitas de
forma, ferramentas e equipamentos diferentes. A falta de um padrão abria a
possibilidade de cada trabalhador adequar sua forma de trabalhar de acordo com o que
ele fosse aprendendo extraindo de terceiros. Logo, para que um padrão eficiente fosse
criado e disseminado, dever-se-ia primeiro estudar a atividade de forma científica sob
algumas óticas. Essa tentativa recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho
(ORT) (CHIAVENATO, 2004).
A ORT se fundamentou em nove aspectos primordiais de estudo:
1. Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos
Os movimentos feitos pelos operários em cada atividade foram observados, analisados e
estudados de forma a se eliminar os considerados “movimentos inúteis” e dividir os
complexos em movimentos simples para poupar tempo e esforço do funcionário. A
necessidade de tempo para cada tipo era cronometrada diversas vezes visando à
32
definição de um padrão, para facilitar o treinamento futuro e facilitar uma
previsibilidade de uma produção futura.
2. Estudo da Fadiga Humana
Ainda se observando os movimentos dos trabalhadores, a preocupação agora era com a
fadiga que era a responsável por doenças, rotatividade de pessoal, queda na produção
entre outros. O objetivo era eliminar movimentos inúteis que possivelmente
contribuíssem com o cansaço dos operários, e verificar o posicionamento de ferramentas
e equipamentos, assim como sua localização para evitar desgastes sem necessidade.
3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
Com o estudo de movimentos, tanto mecânico quanto temporal, esses foram
simplificado, divididos ou eliminados, abrindo margem para que cada funcionário
ficasse apenas responsável, e, portanto especialista, em um movimento rápido e simples,
de modo que o mesmo elevasse sua produtividade através dessa divisão de trabalho.
4. Desenho de Cargos e Tarefas
A especificação dos conteúdos dos cargos (suas tarefas), o método de execução das
mesmas e a relação com os outros cargos. Como os exemplos da Figura 3.2
(CHIAVENATO, 2004).
Figura 3.2: Desenho de tarefa
Fonte: CHIAVENATO, 2004
5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Após a definição de padrões de métodos e tempo e divisões de trabalho, havia a
necessidade de empenhar os operários, de forma com que eles ajudassem a empresa e se
33
ajudassem ao mesmo tempo. Salários fixos não estimulavam ninguém a trabalhar mais,
logo não deveria ser a forma de remuneração. Pagamento por peças compensaria quem
trabalhasse mais e puniria quem trabalhasse menos, motivando assim uma maior
produtividade geral.
6. Conceito de homo economicus
O conceito traduzido para “homem econômico” refere-se a todo homem trabalhar por
necessidade financeira, e não por gosto. Trabalha-se pelo medo de passar fome, frio, ou
não ter onde morar. Logo, sendo o dinheiro o principal motivador do trabalho, e a
recompensa sendo maior para quem produz mais, a tendência é que cada um passe a se
doar ao máximo para poder obter o que o motivou a estar ali.
7. Condições Ambientais de Trabalho
Descobriu-se que não só de métodos, tempos, especialização e fadiga influenciava na
produtividade, mas também o ambiente ao redor do funcionário. Voltou-se maior
atenção para funcionalidade de materiais e equipamentos; posicionamento dos mesmos
na frente de produção; preocupação com ruídos, ventilação e iluminação para que a
atividade fosse executada adequadamente.
8. Padronização de Métodos e Máquinas
A atenção não era somente para padronizações em métodos de execução, mas passou a
ser também em materiais, equipamentos, matérias-primas e componentes, para evitar
variabilidade de resultados e produtividades e minimizar desperdícios.
9. Supervisão Funcional
Além de toda a padronização existente já citada, os trabalhadores deveriam ter
supervisão funcional também devidamente treinada, em que cada supervisor controlaria
apenas um tipo de atividade, podendo mais de um supervisor ser responsável pelos
mesmos funcionários.
Taylor conseguiu então algo inédito: introduzir a ciência e o estudo na produção, em
busca da eficiência máxima da indústria e do próprio trabalhador. E para isso dedicou-se
a criar a primeira teoria administrativa até então, que não só revolucionou a produção da
época como inspirou outros estudiosos a serem seus discípulos, originando uma
34
corrente com o objetivo de sempre melhorar o modo como os produtos se desenvolviam
(LIMA, 2016).
Entre eles destaca-se o americano Henry Ford, criador da linha de produção de
automóveis, presente até hoje em todos os ramos de fábricas e indústrias e responsável
pelo salto de produtividade de meados do século XX (LIMA, 2016).
E, o também importante, Henry Gantt (1861-1919), sócio de Taylor, que estudou
detalhadamente a sequência operacional no trabalho. Gantt formulou diagramas com
barras de tarefas e marcos que esboçavam a sequência e duração de todas as tarefas em
um processo. Os diagramas de Gantt, como o da Figura 3.3 (RODRIGUES, 2014), são
comprovadamente uma ferramenta analítica avançada e permaneceram praticamente
inalterados por quase cem anos, quando modernos softwares adicionaram linhas de
vínculo a essas barras de tarefas, descrevendo dependências mais precisas entre as
tarefas (RODRIGUES, 2014).
Figura 3.3: Exemplo de Diagram de Gantt
Fonte: RODRIGUES, 2004
A segunda vertente da abordagem clássica da administração, introduzida pelo
engenheiro francês Henry Fayol, foi a da Teoria Clássica, que enfatiza a estrutura como
meio de desenvolver produções mais bem organizadas e eficazes. A teoria tinha como
base, uma reestruturação ou reorganização partindo-se de cima para baixo, ou seja,
pensando em setores componentes da empresa, até chegar aos funcionários. Ele
acreditava que uma forte estrutura de funcionamento partindo dos mais altos cargos,
35
concretizaria uma harmonia entre processos e consequentemente resultados, até o
produto final (LIMA, 2016).
A teoria reconhece cinco responsabilidades de um administrador, seja ele presidente,
diretor, gerente ou coordenador:
a) Previsão: antever o que está por vir, seja ele problema, atraso, acidente ou
sucesso.
b) Organização: do meio de trabalho.
c) Comando: estar sempre pronto para comandar o pessoal que faz o produto ou o
serviço chegar até sua etapa final.
d) Coordenação: dos diferentes setores e atores responsáveis pelo ciclo de
produção e harmonização de conflitos.
e) Controle: verificar se produção, funcionários, e processos estão seguindo a
regras e normas pré-estabelecidas.
Essas responsabilidades deveriam, de acordo com Fayol, ser regidas por catorze
princípios definidos por ele mesmo como forma de tornar sua teoria em algo científico.
Esses princípios são listados por CHIAVENATO (2004):
i. Divisão do Trabalho – através de especialização da mão de obra
ii. Autoridade e Responsabilidade - autoridade como o poder de dar ordens e
receber obediência e a responsabilidade como uma consequência da
autoridade e o dever de prestar contas.
iii. Disciplina – obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito.
iv. Unidade de Comando – a ordem deve vir de apenas um superior.
v. Unidade de Direção - uma cabeça e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
36
vi. Subordinação dos interesses individuais os gerais – os interesses gerais da
empresa devem sempre sobrepor os interesses dos funcionários,
independente do cargo.
vii. Remuneração do Pessoal – a retribuição deve ser justa e satisfatória.
viii. Centralização – a autoridade hierárquica deve ser única.
ix. Cadeia Escalar – é o caminho da autoridade, partindo de cima para baixo
em função do comando.
x. Ordem – material e humana.
xi. Equidade – educação e gentileza para alcançar a lealdade do pessoal.
xii. Estabilidade do Pessoal – a permanência do pessoal por mais tempo
possível é fundamental para empresa.
xiii. Iniciativa – prever resultado e executar um plano garantindo pessoalmente
seu sucesso.
xiv. Espírito de Equipe – fortalecimento da empresa através de harmonia e união
entre seus componentes.
Até a década de 30, a economia brasileira era baseada na agricultura, e logo não se fazia
tão necessário uma administração bem desenvolvida com ideias e fundamentos bem
definidos. Com a iniciativa de se tornar uma economia mais industrializada, por meio
do “projeto industrializador”, estruturada pela acumulação de capital proveniente do
café, tornou-se fundamental que a filosofia administrativa deixasse de ser empírica e
passasse a ser científica (LIMA, 2016).
De acordo com SANTIGO (1995, apud LIMA, 2016), “foi então a partir de um
departamento de administração geral, o D.A.S.P. (Departamento Administrativo de
37
Serviço Público), em 1938, centralizando as funções administrativas de todos os
ministérios em um único órgão, que se começa a elaborar e verbalizar um pensamento
administrativo no Brasil.”.
A partir disso, criam-se as primeiras discussões, debates e estudos no Brasil sobre os
conceitos e práticas difundidas por Fayol e Taylor, como ferramenta para o governo
federal vigente alcançar a visada racionalização da produção com objetivo de acelerar o
crescimento e alavancar a economia industrial que acabara de nascer (LIMA, 2016).
A primeira década após a Segunda Guerra Mundial, durante a guerra fria, foi uma
grande propulsora da gestão de projeto dita como moderna, pois projetos militares e
governamentais complexos e mão-de-obra reduzida pela guerra exigiram novas
estruturas organizacionais (RODRIGUES, 2014).
Em 1955 os militares dos EUA inventaram o PERT (Program Evaluation and Review
Technique), como apresentado na Figura 3.4 (AMARAL, 2014), onde as atividades se
conectam através da relação dos predecessores e sucessores e dessa forma, poder
determinar o tempo que se levava para completar uma tarefa e identificar o tempo
mínimo necessário para completar um projeto. Posteriormente foi criado o método do
caminho crítico - CPM (Critical Path Method) para lidar com diversas tarefas e
interações de um projeto (KERZNER, 2009).
Figura 3.4: Exemplo de diagrama PERT
Fonte: AMARAL, 2004
A defesa dos EUA também introduziu ferramentas de projeto tais como a estrutura de
divisão de trabalho que organiza o escopo de um projeto agrupando elementos de
38
trabalho do projeto conhecido como WBS (Work Breakdown Structure). Na década de
70 o gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta amplamente utilizada.
(AMARAL, 2014).
Em 1969 surge na Pensilvânia, Estados Unidos, uma importante instituição voltada para
a associação de profissionais de gerenciamento de projetos chamada PMI – Project
Management Institute. O PMI, atualmente, é a maior instituição internacional dedicada
à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão
profissional de projetos. Conta com mais de 700.000 membros associados. Sua mais
importante publicação, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é o
conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos e pode ser considerado um
“padrão de fato” na área (RODRIGUES, 2014).
Após essa etapa inicial, a gestão empresarial passou por algumas abordagens como a
abordagem sistêmica, entendendo as organizações como sistema aberto, iniciando as
análises externas além do controle interno, a abordagem contingencial, justamente nesse
momento com a proposta do modelo japonês de produção, que viria a revolucionar os
sistemas de produção (SATIRO E SERRA, 2015).
As décadas de 1970 e 1980 foram marcadas pela abordagem da gestão da qualidade
advinda das propostas do sistema de produção japonês (SATIRO E SERRA, 2015).
Na década de 80 houve a incorporação da gestão de riscos para o gerenciamento de
projetos e na década de 90 foram introduzidas as certificações profissionais em
gerenciamento de projetos (AMARAL, 2014).
Na primeira década dos anos 2000 a ênfase é dada à estratégia empresarial, para
sobrevivência e adaptação à economia globalizada iniciada nos anos de 1990 e
consolidada nos anos 2000 (SATIRO E SERRA, 2015).
Na segunda década dos anos 2000, a ênfase está na geração de valor ao cliente, por
meio da inovação. Na atualidade a gestão empresarial se desenvolveu em duas grandes
áreas: a estratégia e os sistemas de gestão específicos (SATIRO E SERRA, 2015).
39
A estratégia empresarial busca gerar valor ao cliente por meio da aproximação e
entendimento das expectativas e necessidades dos clientes e adequação da organização
para fornecimento de produtos e serviços que possam atender e superar essas
expectativas. Pode-se citar como exemplo a apresentação via web das fases de uma obra
com fotos e as visitas e entrevistas com proprietários de imóveis em construção para
verificação da satisfação com o produto (SATIRO E SERRA, 2015).
Já os sistemas de gestão específicos, desenvolveram-se com o foco na padronização dos
processos e resultados, por meio de suas normas certificáveis como a da qualidade
ABNT NBR ISO 9001 e a do meio ambiente ABNT NBR ISO 14001, visando garantir
o atendimento aos requisitos de cada empreendimento, garantindo a satisfação dos
clientes, integração com outros sistemas de gestão que, a melhoria contínua de seus
processos e dos produtos e, consequentemente, a obtenção de resultados cada vez
melhores (SATIRO E SERRA, 2015).
Em 2013 foi criada a área de conhecimento que ser preocupa exclusivamente com a
gestão dos investidores ou Stakeholders, reforçando a importância do bom
gerenciamento de todas as partes interessadas no projeto. Atualmente, o gerenciamento
de projetos é levado a sério nas empresas, pois possui um papel estratégico e como
consequência a Figura do gestor profissional de projetos também é valorizada
(AMARAL, 2014).
3.3. CENÁRIO ATUAL BRASILEIRO
Com o objetivo de obter estatísticas sobre práticas de Gerenciamento de Projetos
utilizadas no país, verificar o nível de adequação dos setores da economia às melhores
práticas, entender as ferramentas e técnicas mais utilizadas e projetar as perspectivas e
tendências no Gerenciamento de Projetos no Brasil, é realizado no país, desde 2003, um
benchmarking do setor promovido pelo PMI (RODRIGUES, 2014).
Benchmarking é um instrumento para comparar e melhorar o desempenho de produtos,
processos e sistemas das organizações tendo com base as melhores práticas, sejam
internas à organização ou de mercado, que são chamadas de best practices
(RODRIGUES, 2014).
40
Do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil 2010 participaram 460
organizações nacionais e multinacionais, de diferentes portes e segmentos de atuação.
Em 2003, quando foi realizada a primeira pesquisa deste tipo apenas 60 organizações
participaram. A Figura 3.5 (PMI, 2010) ilustra o crescimento do número de
organizações participantes dos benchmarkings.
Figura 3.5: Número de organizações participantes dos benchmarkings 2003-2010
Fonte: PMI, 2010
Um dos resultados deste Benchmarking que merece destaque é que 68% das
organizações respondentes afirmaram que possuem “cultura estabelecida” em
Gerenciamento de Projetos em toda a organização ou em áreas específicas; 30% das
organizações se posicionaram como tendo uma “cultura embrionária” e apenas 2% da
amostra afirmou que não há cultura em Gerenciamento de Projetos na organização
(PMI, 2010).
Outro importante resultado tem relação com os problemas ocorridos com mais
frequência nos projetos das organizações. Conforme a Tabela 3.1 (PMI, 2010), pode-se
identificar que foram apresentados dezoito tipos de problemas distintos, e que os
respondentes tinham a possibilidade de realizar mais de uma escolha. Os cinco
problemas com maior frequência nas organizações brasileiras estão associados ao
gerenciamento do tempo, gerenciamento do escopo, gerenciamento da comunicação e
gerenciamento dos custos.
41
Tabela 3.1: Problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos
Fonte: PMI, 2010
3.4. OS GRUPOS DE PROCESSOS E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO
De acordo com o PMI (2013), Instituto de Gestão de Projeto, ou Project Management
Institute, o gerenciamento de projetos é a aplicação de ferramentas, habilidades, técnicas
e conhecimento às atividades do projeto necessárias para atender os requisitos. Para tal,
existem diversos processos inseridos dentro de cada projeto que devem ser executados
de forma eficiente e clara, para que os objetivos finais sejam alcançados com êxito.
42
Conforme citado anteriormente, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
mais importante publicação do PMI, é o conjunto de melhores práticas em
gerenciamento de projetos e por isso é tido como referência. O PMBOK agrupa as ações
de gerenciamento em dez áreas do conhecimento, Figura 3.7 (RODRIGUES, 2014) e
em cinco grupos de processos, Figura 3.6 (PMI, 2008).
Figura 3.6: Grupos de processos de gerenciamento de projeto
Fonte: PMI, 2008.
Os grupos de processos representam o ciclo do gerenciamento e ocorrem pelo menos
uma vez em cada fase do projeto. São eles, apontados por RODRIGUES (2014):
Iniciação: tem como objetivo reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se
comprometer com a sua execução.
Planejamento: tem como objetivo detalhar tudo aquilo que será executado no projeto.
Nesta etapa são executados os planos de custo, prazo, qualidade, comunicações,
recursos humanos, aquisições e riscos.
Execução: tem como objetivo coordenar os recursos para realizar o que foi planejado.
Controle: tem como objetivo assegurar que os objetivos do projeto estão sendo
atingidos, através da comparação do status atual do projeto com status previsto pelo
planejamento, tomando as devidas medidas corretivas ou preventivas se necessário.
Acontece paralelamente ao planejamento e à execução do projeto.
43
Encerramento: tem como objetivo formalizar a aceitação do projeto e promover uma
análise das falhas ocorridas para que se transformem em lições aprendidas para projetos
futuros.
Cada um desses grupos de processos engloba disciplinas referentes a diferentes áreas de
um projeto, as áreas do conhecimento, responsáveis pelo funcionamento desse
organismo produtivo. São elas:
Figura 3.7: Áreas do conhecimento sugeridas pelo PMI
Fonte: RODRIGUES, 2014
1. Integração
2. Escopo
3. Tempo
4. Custos
5. Qualidade
6. Recursos Humanos
7. Comunicações
8. Riscos
9. Aquisições
10. Partes Interessadas, ou Stakeholders
44
Essas áreas de interesse são interdependentes tanto no processo de desenvolvimento e
formulação inicial do projeto, e consequentemente das mesmas, quanto no processo de
execução e tomada de decisão. Uma mudança em uma das disciplinas acarretará
alterações em outra disciplina que por sua vez terá o mesmo efeito sobre outra área.
Essas modificações devem ser acompanhadas e estimuladas ou limitadas dependendo de
seus efeitos positivos e negativos sobre o projeto (LIMA, 2016).
As áreas do conhecimento devem ser claras quanto às ferramentas e técnicas utilizadas
com mais frequência, e uma descrição detalhada das entradas e saídas dos processos
deve ser montada de modo que facilite a compreensão dos dados fornecidos por eles.
As dez disciplinas são introduzidas de acordo com PMI (2013).
3.4.1 - Gerenciamento de Integração
O gerenciamento de integração é a disciplina responsável por reunir todas as demais
disciplinas. Isso porque nesse grupo está incluída a identificação, definição,
combinação, unificação e coordenação de vários processos e atividades dentro da gestão
de projetos. Ela acompanha o empreendimento desde seu início, até o fechamento e
entrega do produto, reunindo nessa trajetória, tomada de decisão e ações de integração
como todas as outras disciplinas da gestão, de forma com que o projeto percorra seu
avanço sem muitos conflitos (LIMA, 2016).
De acordo com OLIVEIRA (2003, apud AMARAL, 2014) de todas as áreas, esta é
talvez a que mais exige uma visão sistêmica e global por parte do gerente de projetos. E
também é a que mais exige qualidade diplomática e de estrategista, uma vez que para
um bom resultado, será necessário angariar a confiança e a cooperação de todos e com o
mínimo de conflitos. É a integração que faz com que todas as partes distintas do projeto
formem um conjunto único e evolua uniformemente rumo a um objetivo comum. De
um modo geral, quanto maior o projeto, mais pessoas envolvidas e maior é a
necessidade e a importância de uma boa integração. Os processos de gerenciamento da
integração estão representados na Tabela 3.2 (PMI, 2014) e incluem:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto - Autoriza formalmente um projeto;
45
b) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - Documentação das ações
necessária para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares;
c) Orientar e gerenciar a execução do projeto – Realização do trabalho definido no
plano de gerenciamento de projetos;
d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto – Acompanhamento, revisão e regulação
do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto;
e) Realizar o controle integrado de mudanças – Revisão de todas as solicitações de
mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de
processo organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto;
f) Encerrar o projeto ou fase – Finalização de todas as atividades de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.
Tabela 3.2: Processos relacionados ao gerenciamento da Integração.
Fonte: PMI, 2014
3.4.2 - Gerenciamento de Escopo
Nessa disciplina, a responsabilidade é de controle do escopo, definindo e assegurando
que todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para se concluir o projeto está
devidamente incluído no mesmo. O gerenciamento do escopo passa também pela
definição e supervisão do que está e o que não está incluso no projeto (LIMA, 2016).
O escopo também possui uma grande importância em relação às outras áreas, pois nele
são definidas as atividades necessárias para a realização do projeto, assim como seus
requisitos. Logo sua definição clara e objetiva, agiliza e descomplica o trabalho,
evitando que o mesmo atrase ou gasta além do planejado (LIMA, 2016).
46
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto estão representados na Tabela 3.3
(PMI, 2014) e incluem:
a) Planejar o gerenciamento do escopo - O processo de criar um plano de gerenciamento
do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e
controlado.
b) Coletar os requisitos - O processo de determinar, documentar e gerenciar as
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do
projeto.
c) Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do
projeto e do produto.
d) Criar a EAP - O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
e) Validar o escopo - O processo de formalização da aceitação das entregas concluídas
do projeto.
f) Controlar o escopo - O processo de monitoramento do andamento do escopo do
projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
Tabela 3.3: Processos relacionados ao gerenciamento do escopo.
Fonte: PMI, 2014
3.4.3 - Gerenciamento de Tempo
O gerenciamento do tempo contempla os processos necessários para assegurar a
conclusão do projeto no prazo previsto (RODRIGUES, 2014). É a área que costuma ser
bastante afetada pela má execução de outras disciplinas, seja na etapa de planejamento,
execução ou controle. Atrasos costumam gerar mais atrasos e a gestão do tempo tenta
47
evitar que eles ocorram através de políticas, procedimentos e documentos que
certifiquem que o avanço tem seguido o cronograma previsto (LIMA, 2016).
Os processos de gerenciamento do tempo estão representados na Tabela 3.4 (PMI,
2014) e incluem:
a) Planejar o gerenciamento do cronograma - O processo de estabelecer as políticas, os
procedimentos e a documentação para o planejamento, gerenciamento, execução e
controle do cronograma do projeto.
b) Definir as atividades - O processo de identificação e documentação das ações
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
c) Sequenciar as atividades - O processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
d) Estimar os recursos das atividades - O processo de estimativa dos tipos e quantidades
de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários
para realizar cada atividade.
e) Estimar as durações das atividades - O processo de estimativa do número de períodos
de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos
estimados.
f) Desenvolver o cronograma - O processo de análise das sequências das atividades,
suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo
do cronograma do projeto.
g) Controlar o cronograma - O processo de monitoramento do andamento das atividades
do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na
linha de base do cronograma para realizar o planejado.
48
Tabela 3.4: Processos relacionados ao gerenciamento de tempo.
Fonte: PMI, 2014
3.4.4 - Gerenciamento de Custos
O gerenciamento de custos é a disciplina responsável pelo controle e garantia de que o
projeto se encerrará dentro dos limites de custo previsto para o mesmo. Isso é um dos
aspectos que determinam se um projeto foi bem sucedido ou não. Os custos são
previamente estimados e depois, no decorrer do processo, eles são controlados e
medidos sempre em paralelo a previsão (LIMA, 2016).
O gerenciamento de custos inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo
que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Os processos de gerenciamento de custos estão representados na Tabela 3.5 (PMI,
2014) e incluem:
a) Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas, os
procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos
custos do projeto.
b) Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos
recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.
49
c) Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizada.
d) Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de
custos.
Tabela 3.5: Processos relacionados ao gerenciamento de custos.
Fonte: PMI, 2014
3.4.5 - Gerenciamento de Qualidade
A disciplina de qualidade refere-se ao controle e garantia de que os requisitos e
objetivos referentes à qualidade do produto final sejam alcançados no fim da obra, de
modo que satisfaça as exigências estabelecidas e esperadas tanto pelo executor quanto
pelo cliente e partes interessadas. Para tanto são necessárias políticas e procedimentos
das atividades sob as quais essas serão acompanhadas e verificadas para que de fato
cumpram sua função de qualidade, seja ela estética, funcional, estrutural, ou de
segurança. Esse controle é normalmente baseado na política de melhoria contínua, na
qual o processo é permanentemente monitorado, visando à identificação de possíveis
problemas que, caso mitigados, proporcione melhoras na produção ou na qualidade do
serviço acabado (LIMA, 2016).
Estão no escopo do gerenciamento da qualidade as seguintes atividades, representados
na Tabela 3.6 (: PMI, 2014):
50
a) Planejar o gerenciamento da qualidade - O processo de identificação dos requisitos
e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o
projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
b) Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos requisitos de qualidade
e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões
de qualidade e das definições operacionais apropriadas.
c) Controlar a qualidade - O processo de monitoramento e registro dos resultados da
execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as
mudanças necessárias.
Tabela 3.6: Processos relacionados ao gerenciamento da qualidade.
Fonte: PMI, 2014
3.4.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciar recursos humanos em um projeto significa coordenar todos os participantes
que serão responsáveis pelo avanço e desenvolvimento do mesmo. Isso inclui processos
que organizam e guiam a equipe, definindo responsabilidades e papéis para o efetivo do
projeto. Sua importância está no acerto de habilidades que estarão inseridas na equipe,
que devem ser convergentes aos objetivos que se pretende alcançar. Cargas horárias de
trabalho e movimentação de funcionários, de acordo com o estágio do empreendimento
estão inseridas no gerenciamento de recursos humanos, assim como o envolvimento e
compromisso dos membros da equipe no planejamento, execução e controle, que é um
fator fundamental para um desenvolvimento saudável e eficiente do projeto em termos
de custo, qualidade e tempo (LIMA, 2016).
Os processos de gerenciamento de recursos humanos estão representados na Tabela 3.7
(PMI, 2014) e incluem:
51
a) Planejar o gerenciamento dos recursos humanos - O processo de identificação e
documentação, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas, além
da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
b) Mobilizar a equipe do projeto - O processo de confirmação da disponibilidade dos
recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do
projeto.
c) Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de competências, da
interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto.
d) Gerenciar a equipe do projeto - O processo de acompanhar o desempenho dos
membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para
otimizar o desempenho do projeto.
Tabela 3.7: Processos relacionados ao gerenciamento de recursos humanos.
Fonte: PMI, 2014
3.4.7 - Gerenciamento de Comunicações
É comum acontecer em canteiros de obra ruídos na comunicação entre membros da
equipe e até mesmo entre a obra e os clientes, fornecedores, subcontratados, e
fiscalização. Isso pode provocar desde pequenos problemas que não tem grandes
consequências na produção, até problemas de grande magnitude que encarecem ou
retardam o projeto (LIMA, 2016).
Visando a eliminação dessa adversidade, o gerenciamento de comunicação também
entra na lista de áreas de conhecimento de acordo com a metodologia PMI. Nela estão
incluídos processos necessários para planejar, coletar, criar, distribuir, armazenar,
recuperar, controlar e monitorar, e dispor as informações de forma oportuna e
52
apropriada, assegurando que as informações do projeto sejam obtidas e disseminadas de
maneira adequada. Uma comunicação eficiente e clara é de suma importância para o
sucesso de um empreendimento, pois a maior parte do tempo o gerente passa se
comunicando com diversas pessoas diferentes – que podem ter diferenças de níveis de
conhecimento entre os envolvidos, diferenças culturais e diferentes níveis de interesse e
poder - e transmitindo informações para ou de partes interessadas, internas e externas
(LIMA, 2016).
Os tipos de comunicações são definidos pelo PMI (2013) da seguinte forma:
I. Interna (dentro do projeto) e Externa (cliente, fornecedores, outros projetos,
organizações, o público);
II. Formal (relatórios, minutas, instruções) e Informal (e-mails, memorandos,
discussões);
III. Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e Horizontal (com
colegas);
IV. Oficial (boletins informativos, relatório anual) e Não-Oficial (comunicações
confidenciais);
V. Escrita e oral, e verbal (inflexões da voz) e Não-Verbal (linguagem corporal).
Os processos de gerenciamento das comunicações estão representados na Tabela 3.8
(PMI, 2014) e incluem:
a) Planejar o gerenciamento das comunicações - O processo de desenvolver uma
abordagem apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas
necessidades de informação e requisitos das partes interessadas, e nos ativos
organizacionais disponíveis.
b) Gerenciar as comunicações - O processo de criar, coletar, distribuir, armazenar,
recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de
gerenciamento das comunicações.
c) Controlar as comunicações - O processo de monitorar e controlar as comunicações no
decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de
informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
53
Tabela 3.8: Processos relacionados ao gerenciamento de comunicações.
Fonte: PMI, 2014
3.4.8 - Gerenciamento de Riscos
Em todo projeto estão contidos diversos riscos, tanto positivos quanto negativos, que
podem ocorrer durante a obra. Esses riscos devem ser estudados e planejados de forma a
maximizar os riscos positivos e minimizar os negativos. Essa é a função do
gerenciamento de riscos: estudar, planejar, analisar, e propor respostas a essas ameaças
e oportunidades antes que as mesmas ocorram para que não haja surpresas (LIMA,
2016).
Os processos de gerenciamento dos riscos estão representados na Tabela 3.9 (PMI,
2014) e incluem:
a) Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
b) Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos que podem afetar o
projeto e de documentação das suas características.
c) Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização de riscos para
análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
d) Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numericamente o
efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
e) Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de opções e ações
para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
f) Controlar os riscos - O processo de implementar planos de respostas aos riscos,
acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e
avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto.
54
Tabela 3.9: Processos relacionados ao gerenciamento de riscos.
Fonte: PMI, 2014
3.4.9 - Gerenciamento de Aquisições
Esta disciplina é referente à gestão de compras de produtos e serviços de um projeto.
Processos devem estar no dia-a-dia do empreendimento de modo que seja possível o
gerenciamento de contratos e pedidos de compra emitidos interna ou externamente. Sua
importância para uma obra está na troca de deveres entre o fornecedor e o comprador,
onde um tem a obrigação de entregar um produto ou serviço enquanto o outro tem a
obrigação de fornecer uma compensação monetária. A gestão dessas relações garante o
cumprimento de ambas as partes, e evita possíveis atritos, que afetam principalmente o
prazo da obra (LIMA, 2016).
Os seguintes itens fazem parte do escopo do gerenciamento das aquisições e estão
representados na Tabela 3.10 (PMI, 2014):
a) Planejar o gerenciamento das aquisições - O processo de documentação das decisões
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em
potencial.
b) Conduzir as aquisições - O processo de obtenção de respostas de fornecedores,
seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
c) Controlar as aquisições - O processo de gerenciamento das relações de aquisições,
monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos
contratos, conforme necessário.
d) Encerrar as aquisições - O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.
55
Tabela 3.10: Processos relacionados ao gerenciamento de aquisições.
Fonte: PMI, 2014
3.4.10 - Gerenciamento de Partes Interessadas
A última área de conhecimento é focada na satisfação das partes interessadas no projeto
em questão. Ou seja, todas as pessoas, grupos ou organizações que podem afetar ou
serem afetadas pela realização do projeto. Processos devem ser elaborados para que se
possam identificar essas partes, analisar suas expectativas, seu interesse no projeto, seu
poder de influência no mesmo, sua posição em relação a ele, e então planos para que
todas as partes interessadas (ou Stakeholders) estejam satisfeitas com o que está sendo
feito e decidido pelo empreendimento. A essência da existência dessa disciplina é a
necessidade de evitar possíveis transtornos com pessoas ou grupos adversos à obra, e
que por isso possam vir a trazer problemas ou indefinições de execução, atrasos,
denúncias e etc (LIMA, 2016).
Os processos de gerenciamento das partes interessadas estão representados na Tabela
3.11 (PMI, 2014) e incluem:
a) Identificar as partes interessadas - O processo de identificar pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou
resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus
interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial
no êxito do projeto.
b) Planejar o gerenciamento das partes interessadas - O processo de desenvolver
estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira
eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas
necessidades, interesses e potencial impacto no sucesso do projeto.
56
c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas - O processo de se comunicar e
trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas
deles, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento
apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo
de vida do projeto.
d) Controlar o engajamento das partes interessadas - O processo de monitorar os
relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e
planos para o engajamento das partes interessadas.
Tabela 3.11: Processos relacionados ao gerenciamento de partes interessadas.
Fonte: PMI, 2014
3.5. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
De uma maneira global, o gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens.
VARGAS (2005) destaca as principais vantagens do gerenciamento de projetos:
a) Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a
metodologia está sendo estruturada;
b) Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
c) Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem
como problemas;
d) Adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
e) Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
f) Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas aos
envolvidos;
57
g) Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao
detalhamento ter sido realizado;
h) Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de
adaptação do projeto;
i) Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
j) Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
A Tabela 3.12, com dados levantados pelo PMI (2008), apresenta a relação entre a
utilização das metodologias de gerenciamento e o sucesso das empresas.
Tabela 3.12: Utilização de metodologias de gerenciamento de projetos
Fonte: PMI, 2008
Do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil 2010, promovido pelo PMI,
destacam-se ainda os resultados referentes à percepção das organizações quanto aos
benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos, conforme pode ser visto na Tabela
3.13 (PMI, 2010).
58
Tabela 3.13: Benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos
Fonte: PMI, 2010
3.6. DIFICULDADES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
São muitos os benefícios trazidos com as práticas de gerenciamento de projetos, no
entanto, as diretrizes de gerenciamento ainda são uma filosofia relativamente nova, e
por isso, ainda há uma demanda por aperfeiçoamento constante (AMARAL, 2014).
Diversas falhas ao longo do processo de gerenciamento podem levar ao fracasso do
projeto ou o não atingimento do resultado esperado. Estas podem ser de
responsabilidade dos gerentes de projeto ou podem estar fora do controle dos mesmos
(AMARAL, 2014).
VARGAS (2005) enumera alguns desses imprevistos, inevitáveis pelos gerentes:
59
1) Complexidade encontrada no projeto não prevista durante sua incorporação;
2) Riscos elevados no meio ambiente;
3) Mudanças inesperadas na tecnologia utilizada no mercado;
4) Evolução nos preços e prazos atrelados ao desempenho da economia local;
5) Mudança na estrutura organizacional da empresa.
Por outro lado, muitas dessas falhas podem ser previstas e evitadas, pois muitas vezes
os problemas surgem por erros dos gerentes de projeto, falta de retro alimentação de
projetos anteriores ou projetos mal definidos. Podem ser considerados problemas típicos
de gestão:
1) Metas e os objetivos mal estabelecidos;
2) Projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;
3) Estimativas financeiras incompletas ou mal elaboradas;
4) Projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados;
5) Falta de liderança representada pelo líder de projeto;
6) Projeto estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos envolvidos,
deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo
análises estatísticas efetuadas;
7) Falta de conhecimento das necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
8) Desconhecimento dos pontos chave ou caminho crítico do projeto;
9) Falta de experiência dos envolvidos no planejamento e execução do projeto;
10) Excesso de conflitos entre membros da equipe de projeto.
De uma maneira geral, essas falhas não são cometidas de forma isolada, é comum haver
uma associação de problemas. Por outro lado, pode acontecer de uma falha acarretar na
ocorrência de outras e assim comprometer o sucesso do projeto (AMARAL, 2014).
De acordo com um estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos feito pelo
PMI (2008), os problemas mais frequentes foram listados e representados na Figura 3.9
(PMI, 2008). O maior problema é referente à comunicação (76%), seguido de
problemas de adequação do cronograma (71%) e escopo (70%).
60
Figura 3.8: Principais problemas em projetos
Fonte: PMI, 2008
Alguns dos problemas geralmente ocorrem concomitantemente, como por exemplo, se o
projeto não cumpre os prazos, o custo com a mão de obra fixa irá se estender mais do
que o previsto e assim provavelmente ele não irá cumprir o orçamento previsto
(AMARAL, 2014).
Através desse estudo pode ser concluído que as falhas ocorrem por motivos variados.
Para que esses problemas possam ser mitigados, a presença de profissionais com
experiência e certificação em gerenciamento de projetos se torna cada vez mais
necessária para o bom andamento do projeto e a obtenção do resultado esperado
(AMARAL, 2014).
61
4. PRÁTICAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
4.1. O SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL
4.1.1. O surgimento da gestão e gerenciamento na construção civil do Brasil
A construção civil abrange todas as atividades de produção de obras. Entre essas
atividades, LIMA (2016) destaca o planejamento e projeto, execução, e manutenção e
restauração de todos os tipos de obras, desde infraestrutura, como portos, aeroportos,
metrôs, rodovias e estações de tratamento até obras de edificação, seja residencial ou
comercial.
No início, somente projetos de maior porte como os de infraestrutura tinham a
necessidade de um gerenciamento mais efetivo, e posteriormente o setor da construção
civil também incorporou essas técnicas no escopo dos projetos (AMARAL, 2014).
Com grandes obras estatais financiadas pelo BNH, Banco Nacional da Habitação, as
décadas de 50 a 70 marcaram o grande crescimento da construção civil no Brasil.
Entretanto, a decadência da economia brasileira e o fim do BNH, fizeram com que o
setor adotasse uma nova postura, voltada para o corte de custo e aumento da
produtividade. Não era mais uma questão de melhorar a produção apenas, mas uma
necessidade gerada pela condição do país (LIMA, 2016).
Também, a entrada de investidores estrangeiros no país corroborou com o aumento do
grau de fiscalização, objetivando melhores resultados dos projetos de edificações em
termos de prazos mais exíguos, custos que viabilizem financeiramente os negócios e das
questões ambientais mais complexas e restritivas. (AMARAL, 2014).
Sendo assim, as filosofias de produção e administração antes inseridas apenas na
indústria manufatureira, migraram também para a indústria da construção, com foco na
qualidade e produtividade sem desperdícios (algo presente até os dias de hoje). Palestras
e conferências passaram a ser realizadas pela indústria manufatureira, mas os resultados
62
práticos demoraram por volta de uma década para começarem a surgir, mais ou menos
quando a sobrevivência das empresas passou a depender de técnicas mais eficientes de
gestão, que guiasse os empreendimentos para produzir mais, gastando-se menos (LIMA,
2016).
Segundo KRUGER (1997, apud LIMA, 2016), as edificações da década de 80
incorporaram novos sistemas construtivos à produção, reduzindo a variabilidade devido
às padronizações impostas pelos mesmos. Todavia a Taylorização nos canteiros se faz
de forma distinta do modelo normalmente utilizado em outros empreendimentos devido
à preservação de certa autonomia dos operários e consequentemente sua contribuição na
formulação dos novos modelos de operação.
Em gestão de projetos existem as normas NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da
qualidade - Requisitos, publicada em 1987 e com última revisão em 2015 e NBR ISO
10006 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para a gestão da qualidade em
empreendimentos, emitida em 2003 com validade a partir de 2006 que definem as
orientações sobre a gestão da qualidade em projetos e a norma publicada em 2012, a
ISO 21500 – Orientações sobre o Gerenciamento de Projetos, complementa as
anteriores (SATIRO E SERRA, 2015)
Ainda no âmbito da construção civil há o Sistema de Avaliação da Conformidade de
Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC) - Regulamentação da
Especialidade Técnica - Elaboração de Projetos, publicada em 2008 no âmbito do
PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat. O SiAC
estabelece os requisitos aplicáveis às empresas de elaboração de projetos que pretendam
melhorar sua eficiência técnica e econômica e eficácia por meio da implementação de
um Sistema de Gestão da Qualidade, independentemente da natureza do projeto que
realiza, se de arquitetura, urbanismo, geotécnico, estrutural, de sistema predial, sistema
mecânico, saneamento, drenagem, pavimento, etc. (SNH, 2008).
4.1.2. Dificuldades encontradas
SAMPAIO (1991, apud LIMA, 2016), explica que o setor tem dificuldade de
desenvolver um gerenciamento eficaz devido às suas características, como:
63
a) A construção é uma indústria de caráter nômade, no qual a constância das
características nas matérias primas e nos processos é mais difícil de conseguir do que
em outras indústrias de caráter fixo;
b) Seus produtos são geralmente complexos e de natureza única. Não é possível aplicar
a produção em série devido ao fato de que o produto é fixo e os operários móveis,
dificultando a operação e o controle;
c) A construção é uma indústria muito tradicional, com grande inércia às alterações, se
comparada às outras indústrias;
d) Emprega mão-de-obra pouco qualificada, com possibilidade de promoção escassa e
com baixa motivação;
e) Uma parte significativa do trabalho é sujeita às intempéries com dificuldades de
armazenamento, submetida ao tempo, a condutas vandálicas, dentre outros. A proteção
dos operários, nestas circunstâncias, é muito difícil;
f) Em outras indústrias se fabricam produtos com vida limitada. Na construção, pelo
contrário, o produto é único ou quase único na vida de cada usuário e, em consequência,
sua experiência não repercute posteriormente;
g) Na construção, as responsabilidades aparecem dispersas e pouco definidas, o que
sempre gera zonas de sombra na qualidade;
h) O grau de precisão das estimativas de custo e prazo é menor que em outras indústrias;
i) A construção emprega especificações complexas, contraditórias, onde o projeto está
sempre mudando, e muitas vezes confuso. O resultado é que desde a origem a qualidade
é mal definida;
j) O produto final construído é caro por natureza - devido às características descritas
acima, este se torna caro, necessitando em geral, de financiamento para viabilizar sua
materialização.
Dessa forma, é notória a dificuldade em se inserir metodologias e/ou filosofias de
gestão em empreendimentos da construção civil, devido às suas características
diferenciadas (LIMA, 2016).
4.1.3. Importância
A necessidade da introdução de novas técnicas torna-se cada dia mais essencial no
Brasil e no mundo, principalmente em tempos de crise (LIMA, 2016). Isso se deve ao
64
fato da indústria da construção civil ser primordial para o crescimento e manutenção da
economia de um país, sendo responsável por investimentos em infraestrutura, polos
comerciais e residenciais e por ser um dos setores que mais geram emprego.
Em vista disso, LIMA (2016) salienta a importância do planejamento e controle de
obras nos canteiros espalhados pelo território brasileiro. Pois a resistência enfrentada
pela mudança, espelha o quão tradicional o método de gerenciamento e execução ainda
se encontra, e consequentemente o quão atrasado estamos em relação a modernos meios
de racionalizar a produção, seja em termos financeiros ou temporais. Em um mundo que
hoje tudo se atualiza com uma velocidade impressionante, não há mais espaço para se
ater a pensamentos e metodologias defasadas que limitam o crescimento e avanço de
um setor crucial no desenvolvimento humano, econômico e urbano.
Empreendimentos que são concebidos sob grande pressão de prazo e custos, como os da
construção civil, precisam de coordenação para que seus objetivos sejam alcançados de
forma eficiente. Somados a isso, o alto grau de investimentos - financeiro, de material e
de recursos humanos - agregam ao empreendimento níveis de risco elevados, gerando
necessidade de planejamento prévio e controle durante a fase de execução, de forma a
garantir que os objetivos anteriormente traçados sejam continuamente atendidos (LIMA,
2016).
4.2. PRINCIPAIS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO E GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Um dos principais focos de atenção diz respeito à administração de equipes, sejam elas
equipes próprias ou de terceiros. A construção envolve um grande número de
atividades, com muitas interfaces entre elas. Planejar adequadamente as atividades ajuda
não apenas a eliminar os gargalos, garantindo a realização dos serviços dentro do prazo,
mas também contribui para a redução do desperdício de tempo e de material.
RESENDE (2013).
Pois sem um gestor competente, para indicar a direção a ser seguida pelos seus
subordinados, cada equipe passa a atuar buscando resolver o seu próprio problema,
mesmo que isso represente dificuldades para as demais equipes. RESENDE (2013).
65
Outro problema diz respeito à contratação de serviços e aquisição de materiais. A falta
de planejamento na aquisição de materiais, que pode gerar atrasos e desperdícios
irrecuperáveis, pois há materiais que precisam ser comprados com meses de
antecedência, sob pena de não tê-los disponíveis, ou de ter que se pagar um preço bem
acima do previsto em orçamento. RESENDE (2013).
4.2.1. Estruturação da empresa
Apesar do desenvolvimento da metodologia de gerenciamento, de acordo com
AMARAL (2014) o mercado ainda necessita do ponto de equilíbrio entre a experiência
adquirida por profissionais, a expertise das empresas em projetos de edificações e a
utilização das boas práticas de gerenciamento de projetos. Este ponto de equilíbrio deve
atingir os principais personagens do processo, que são o empreendedor, a gerenciadora,
a construtora e os projetistas, sem exceção. Cada um deles dentro de suas
responsabilidades deve atuar de modo a garantir um entendimento uniforme do
empreendimento.
É uma boa prática o empreendedor ou cliente entender a necessidade que haja um
gerenciamento moderno, principalmente no tópico de gerenciamento de prazos, para
que a pressa de se obter o resultado final não gere malefícios no futuro. Também deve
ser atribuição do empreendedor garantir que o gerenciamento já se inicie nas suas fases
primordiais. É importante ter uma visão ampla e ter com clareza o que se espera no
empreendimento e quais etapas precisam ser cumpridas (AMARAL, 2014).
O projetista deve ter em mente que a realização de um empreendimento de sucesso
começa por bons projetos e para tanto requer um cuidado especial na contratação das
empresas projetistas terceirizadas. Esse setor não é responsável apenas por idealizar o
projeto, mas representa a imagem da empresa para os clientes e para isso os
profissionais devem ser preocupados, engajados e alinhados com o contexto mais amplo
dos empreendimentos e qual legado o projeto vai deixar para a ambiente no qual a
edificação vai estar inserida (AMARAL, 2014).
66
O setor da produção que cabe a construtora não deve se limitar a somente executar a
obra, mas garantir que as demandas de gestão do empreendimento estão sendo
atendidas. Como a maioria delas subcontrata quem efetivamente irá executar os
serviços, o papel de gestora das empresas subcontratadas está cada vez mais presente na
rotina das empresas (AMARAL, 2014).
A empresa gerenciadora que pode, ou não, ser a mesma que participa das etapas
anteriores é a responsável por administrar os demais envolvidos. As gerenciadoras não
devem ficar somente analisando custos incorridos, adicionais de contrato que surgem ou
controlando financeiramente o empreendimento. O que elas devem fazer é estar um
passo a frente, ou seja, o planejamento deve ser constante, de forma ampla, desde a fase
de concepção do empreendimento pelo cliente, passando pela elaboração dos projetos
preliminares e projetos executivos, pelo processo de concorrências para contratação de
empresas terceirizadas e pela execução da obra. Devem se preocupar em agregar valor
aos empreendedores na maximização dos resultados do empreendimento e não apenas
em ser um fiscalizador de obras (AMARAL, 2014).
De uma forma geral, atualmente o planejamento de uma obra ou mesmo uma
construtora é de responsabilidade individual do gestor, gerente ou mesmo técnico em
planejamento da própria obra, sendo esse, então, parte da equipe técnica da construtora,
e tendo insuficientes relações com outros setores da empresa, como o comercial e
suprimentos. LIMA (2016) afirma que as empresas devem então ter um departamento
separado do resto apenas para o planejamento, em que o mesmo pudesse ter contato não
apenas com o setor executivo, mas também com a direção da organização, fazendo uma
ponte de comunicação e viabilizando um planejamento que considera tópicos e itens
bem mais abrangentes que os atuais, tornando-o mais eficiente.
LIMA (2016) também ressalta que o planejador moderno deve não só ter conhecimento
técnico em softwares como MS Project e Primavera, mas também ter intimidade com
matemática financeira - para poder avaliar o avanço e a viabilidade financeira do
empreendimento - com produtividade da mão-de-obra e eficiência de equipamentos para
evitar perdas e diminuir prazos. Do mesmo modo, o profissional também deve estar
psicologicamente preparado para lidar com divergências inevitáveis com a equipe de
produção mantendo sempre o ambiente de trabalho agradável.
67
Quando se planeja uma obra, o planejador deve dominar de maneira segura e global
todo o empreendimento, incluindo um alto grau de conhecimento do projeto, para maior
eficiência dos trabalhos. Para tanto, é importante que o cargo de planejamento seja
ocupado por um profissional capacitado nas áreas de projeto, recursos financeiros e
construção, devido ao entrelaçamento dos três setores durante o planejamento. (LIMA,
2016).
De acordo com LIMA (2016), os profissionais de planejamento, controle e gestão
devem possuir quatro competências: conhecimento, que é a compreensão da teoria e
práticas da gestão de projetos; destreza, que é a capacidade de usar técnicas e recursos
da profissão; habilidade, que é a capacidade de integrar e usar de modo eficaz o
conhecimento e aptidões; e motivação, que é a capacidade de desenvolver e manter
valores, atitudes e aspirações adequadas. Além disso, esse tipo de profissional deve
compreender e liderar relacionamentos, equipes de trabalho e a comunidade, bem como
interações.
4.2.2. Terceirização
Objetivando um aumento de competitividade e produtividade, as organizações têm
procurado novas formas de gestão. Com esse fim, AMARAL (2014) observa uma
tendência crescente dos baixos níveis de integração vertical nas empresas, que tem
desencadeado grande atenção para o processo de terceirização e subcontratação.
O setor da construção civil pode ser citado como um dos exemplos contemporâneos
mais significativos onde a terceirização e a subcontratação são partes integrantes do
processo produtivo (AMARAL, 2014).
De acordo com o DIEESE (2003, apud AMARAL, 2014), os principais motivos para a
terceirização na construção civil são: a diversificação de técnicas utilizadas nos
projetos; a descontinuidade e natureza do processo produtivo; o caráter temporário dos
projetos que requerem uma demanda variável de mão-de-obra; a industrialização e
modernização do processo construtivo; a flexibilização dos contratos de trabalho.
68
Para uma análise mais completa, devem ser analisadas as vantagens e desvantagens
desse mecanismo, VIEIRA (2006) aponta uma série delas como:
Vantagens:
1) Possibilidade de melhora na qualidade dos serviços especializados, e assim no
produto final;
2) Aumento da produtividade nos serviços especializados;
3) Redução dos custos fixos das empresas
4) Ganho tecnológico sem custos extras;
5) Maior facilidade de controle de custos;
6) Concentração e foco nas atividades mais estratégicas da empresa;
7) Diminuição dos custos de manutenção e avarias de equipamentos;
8) Maior possibilidade de crescimento sem grandes investimentos.
Desvantagens:
1) Aumento da dependência de outras empresas;
2) Aumento de riscos relativos a fornecedores não qualificados;
3) Dificuldade de obtenção de parceiro ideal e de formulação de contrato com o mesmo.
De acordo com uma pesquisa realizada por BRANDLI (1999, apud AMARAL, 2014)
com mais de 50 empresas no Brasil, foram apresentados os serviços mais
subcontratados na construção civil. De acordo com a Figura 4.1 (AMARAL, 2014), a
pesquisa aponta o serviço mais terceirizado como os projetos (98%). Os serviços de
Instalações (76%), acabamentos (71%) e estrutura (69%) seguem com um alto
percentual de terceirização.
69
Figura 4.1: Frequência das atividades terceirizadas e subcontratadas na construção civil.
Fonte: AMARAL, 2014
Para o sucesso de um projeto, diversos aspectos devem ser analisados e planejados. A
terceirização se apresenta como uma importante personagem nesse setor, pois além da
gestão dos processos internos da empresa, os gerentes de projetos devem estar atentos
às empresas subcontratadas (AMARAL, 2014).
A terceirização deve estar inserida no escopo do projeto, pois não é raro verificar uma
situação onde o gerente de projeto irá administrar a presença de outras empresas dentro
dos empreendimentos e como gestor, ele deve controlar o prazo, o custo e a qualidade
para que a escolha da subcontratação seja viável e eficiente.
4.2.3. Padronização dos materiais
A Construção Civil tem sido considerada uma indústria atrasada quando comparada a
outros ramos industriais, por apresentar, de maneira geral, baixa produtividade, grande
desperdício de materiais, morosidade e baixo controle de qualidade (AMARAL, 2014).
70
PINTO (1995, apud AMARAL, 2014) identifica que os acréscimos nos custos da
construção, advindos do desperdício, são de 6% e os acréscimos no volume de materiais
atingem os 20%. O mesmo afirma que: na Bélgica, o acréscimo nos custos globais
analisando custos diretos e indiretos advindos do desperdício é de 17%; na França de
12%; e, no Brasil, de cerca de 30%.
De uma maneira geral, os desperdícios se originam nas diversas etapas do processo da
construção civil: Planejamento, Fabricação de Materiais e Componentes, Execução e
Uso, Projeto e Manutenção. Por esse motivo, a gestão do processo construtivo deve ser
meticulosa para mitigar essas perdas (AMARAL, 2014).
Apresentada como uma ação que vai no sentido oposto a esse cenário é a padronização
dos materiais como uma forma de reduzir o desperdício e, quando bem projetado
aproveita ao máximo o potencial da padronização.
A padronização constitui-se, portanto, em uma forma de se promover um benefício na
utilização de mecanismos para uma otimização na gestão dos custos, prazos e da
qualidade no processo de gerenciamento de projetos de edificações. Ela deve ser
desenvolvida constantemente para mitigar as perdas e controlada para sua correta
aplicação no desenvolvimento das atividades (AMARAL, 2014).
4.3. PRINCIPAIS MODELOS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS.
Durante do desenvolvimento das obras, a empresa deverá apresentar um planejamento
para cumprir o prazo e qualidade estabelecidos. De acordo com LIMA (2016), o mesmo
deve conter:
1. Escopo
2. Organograma Funcional da Obra
3. Definição clara das atividades previstas
4. Cronograma detalhado por item de serviço
5. Cronograma detalhado das datas de compra e principais entregas
71
6. Cronograma de períodos de utilização de equipamentos especiais
7. Plano de execução de ações mitigadoras
8. Medidas adotadas para garantia de qualidade dos serviços
O planejamento, o controle de obras e principalmente o gerenciamento de projetos
englobam diversas áreas diferentes de atuação por parte do planejador ou gestor, que
deve se envolver em todos os setores do empreendimento, buscando compreender como
o sistema funciona através das interdependências das atividades, sejam essas
administrativas ou operacionais (LIMA, 2016).
As ferramentas de gerenciamento são instrumentos capazes de auxiliar o planejamento e
o controle das obras. Desta maneira, oferece suporte para tomadas de decisões e
colabora para a redução de ocorrência de erros provenientes de ações mal planejadas,
diminuindo as incertezas intrínsecas às obras e melhorando seus desempenhos
(RODRIGUES, 2014).
Segundo RODRIGUES (2014), uma alegação frequente dos gestores de obras que são
concluídas com atrasos e sobre-custos é a de que estes só conseguem perceber a real
magnitude de tais problemas em estágios já avançados de progresso, onde na maioria
das vezes já não se consegue tomar ações corretivas em tempo de evitar desastres ao
projeto. Quanto antes forem diagnosticados problemas deste tipo, maiores serão as
chances de se buscar alternativas que possam mitiga-los.
Para um adequado e bem sucedido gerenciamento da obra, são utilizadas algumas
ferramentas que auxiliam os profissionais a agrupar informações antes do projeto se
iniciar, não deixá-las se perderem com o tempo e obter outras valiosas conforme o
projeto vai se desenvolvendo (LIMA, 2016).
Essas ferramentas, de acordo com LIMA (2016) podem ser dividas entre as que focam
no aspecto estratégico e tático da empresa e nas operacionais, mais diretamente
envolvidas com as obras no campo.
72
4.3.1 - Estratégicas e Táticas
Tais instrumentos são mais comumente utilizados na fase inicial de projeto ou pela alta
gerência. No entanto, também podem ser usados no dia-a-dia das obras nos setores de
segurança, qualidade e organização, que podem afetar de forma direta a produtividade
do empreendimento, tanto positivamente, caso seja corretamente posta em prática,
quanto negativamente, caso seja esquecida ou ignorada, ou simplesmente utilizada
incorretamente (LIMA, 2016).
4.3.1.1 - Organograma
O Organograma é uma ferramenta de mapeamento da empresa que identifica as áreas e
setores de forma clara e visual. Nele há hierarquias envolvidas e ligações entre
departamentos e/ou cargos, como exemplifica a Figura 4.2 (LIMA, 2016). Seu objetivo
é fazer uma planta do funcionamento da organização mostrando as tarefas de cada
departamento, com seus respectivos responsáveis, superiores e subordinados.
O organograma esclarece para clientes, fornecedores e próprios funcionários como
funciona o relacionamento de pessoas e atividades dentro daquela instituição. Ele pode
ser também desmembrado em menores escalas, como em uma obra ou projeto. No
entanto é imprescindível que ele seja elaborado de forma realista, expressando
exatamente o momento atual da organização e seja flexível para possíveis mudanças
visando maior produtividade e agilidade (LIMA, 2016).
Ele proporciona maior agilidade das áreas de negócio, devido ao maior entendimento
dos responsáveis e para onde cada um pode crescer e influir. Logo uma de suas
vantagens é a maior facilidade de perceber problemas e promover melhorias no sistema
(LIMA, 2016).
73
Figura 4.2: Organograma Funcional e Empresarial
Fonte: LIMA, 2016
4.3.1.2 – BSC
Balanced Scorecard, ou indicadores balanceados de desempenho, é um ferramenta
apresentada em 1992, como um modelo inovador de avaliação empresarial. Tem a
função de reunir elementos importantes para facilitar e acompanhar o andamento da
estratégia. Seu principal objetivo é alinhar o planejamento estratégico da empresa com
as atividades operacionais que a mesma exerce. (BEZERRA, 2016, apud LIMA, 2016).
A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: a financeira, a dos clientes, a de
processos internos, e a de aprendizado e crescimento, conforme ilustra a Figura 4.3
(BEZERRA, 2016). A ferramenta propõe que a empresa seja vista por cada uma dessas
perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada
uma dessas perspectivas. (PERIARD, 2007)
Segundo PERIARD (2007) as perguntas a serem feitas nas quatro vertentes devem
seguir essa linha de raciocínio:
74
I. Financeira: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos
pelos nossos acionistas?
II. Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos
clientes?
III. Processos Internos: Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de
negócios deveríamos alcançar a excelência?
IV. Aprendizado e Crescimento: Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Figura 4.3: Representação de um Balanced Scorecard
Fonte: BEZERRA, 2016
4.3.1.3 - Análise S.W.O.T.
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão estratégica, desenvolvida por dois
professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, que
estuda a competitividade de um negócio baseando-se na análise interna dos pontos
fortes e fracos da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo,
75
como mostra a Figura 4.4 (LIMA, 2016). Seu objetivo é compreender fatores
influenciadores e expor como eles podem afetar a iniciativa organizacional
(RODRIGUES, 2014).
Essa ferramenta é uma das mais populares nas empresas e na realização de projetos. Seu
método de análise se baseia na avaliação das Forças (Strenghts), Fraquezas (Weakness),
Oportunidade (Opportunities) e Ameaças (Threats) que, em inglês formam a sigla
SWOT, e devido à tradução, é comumente chamada no Brasil de F.O.F.A. (LIMA,
2016).
Segundo BASTOS (2016, apud LIMA, 2016) “em seu desenvolvimento, a análise
SWOT divide-se em dois ambientes: o interno e o externo. O primeiro ambiente se
refere basicamente a própria organização e conta com as forças e fraquezas que a
mesma possui. Já o segundo ambiente refere-se a questões externas, ou seja, questões de
força maior, que estão fora do controle da empresa. As forças e fraquezas são avaliadas
a partir do momento atual da organização. Elas serão seus pontos fracos, recursos,
experiências, conhecimentos e habilidades. As oportunidades e ameaças serão as
previsões de futuro que estão ligadas direto ou indiretamente aos fatores externos.”.
A análise do ambiente externo deve contemplar a avaliação das mudanças de hábitos
dos consumidores, surgimento de novos produtos, de novos mercados, de novos
concorrentes, mudanças políticas ou governamentais, alterações em legislações,
aparecimento de novas tecnologias e outros. As situações ou tendências externas que
podem colaborar para a concretização dos objetivos estratégicos são chamadas de
oportunidades. Por outro lado, as situações ou tendências externas que podem prejudicar
a realização dos objetivos estratégicos são chamadas de ameaças (RODRIGUES, 2014).
A análise do ambiente interno deve considerar a avaliação da disponibilidade de
recursos financeiros, liderança e imagem de mercado, tecnologia utilizada, plano de
marketing, competência, inovação produtos e outros. As características ou qualidades
que podem influenciar positivamente o desempenho da organização são consideradas
pontos fortes. De outra maneira, as deficiências das organizações que comprometem seu
desempenho configuram-se como as fraquezas (RODRIGUES, 2014).
76
De acordo com LIMA (2016):
I. Forças: descreve as competências mais fortes da sua empresa, que colocam sua
empresa à frente das demais. Como estão sob controle da empresa, são consideradas
aspectos a se manter por parte da mesma.
II. Fraquezas: descreve as competências que de alguma forma atrapalham ou não geram
vantagem competitiva. Assim como as forças, as fraquezas por estarem sob controle da
organização são considerados aspectos a se melhorar por parte da mesma.
III. Oportunidades: descreve as forças externas à empresa que influenciam
positivamente sua organização, mas que não temos controle sobre elas. São
considerados potenciais geradores de riquezas.
IV. Ameaças: descreve as forças externas à empresa que influenciam negativamente sua
organização, mas que não temos controle sobre elas. Elas são consideradas um desafio
imposto à empresa e que podem deteriorar a sua capacidade de gerar riquezas.
Fazendo-se uma matriz, onde são correlacionados o ambiente externo (oportunidades e
ameaças) e o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos). Segundo RODRIGUES
(2014), podem-se identificar quatro tipos de situações:)
a. Oportunidade x Ponto Forte = Alavanca
Quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes para proveitos
b. Oportunidade x Ponto Fraco = Restrição
Quando a empresa não pode aproveitar a oportunidade devido a seus pontos fracos
c. Ameaça x Ponto Forte = Defesa
Quando existe uma ameaça mas a empresa possui pontos fortes para amenizá-la.
d. Ameaça x Ponto Fraco = Problema
Quando a ameaça do ambiente torna a empresa mais vulnerável devido a seus pontos
fracos.
77
Figura 4.4: Representação de uma Análise SWOT
Fonte: LIMA, 2016
4.3.1.4 - Matriz GUT
A matriz GUT tem como objetivo estabelecer as prioridades entre diversos problemas
num âmbito organizacional, contribuindo para a tomada de decisões e possibilitando
alocar recursos ou concentrar esforços nos tópicos considerados mais importantes
(RODRIGUES, 2014).
É uma ferramenta de tomada de decisão baseada em: Gravidade; Urgência; e
Tendência, que formam a sigla GUT. Apesar de muito simples tanto no
desenvolvimento quanto na manutenção, mostra-se bem eficaz para seu propósito. Pode
ser uma ferramenta complementar a análise SWOT, ajudando-a na quantificação dos
problemas por elas detectados e na priorização de ataque. (LIMA, 2016).
Para determinar as prioridades são consideradas a gravidade, a urgência e a tendência de
cada um dos problemas. Cada um destes campos de análise deve ser classificado
utilizando-se uma pontuação de 1 a 5 e a multiplicação das pontuações servirá de
parâmetro para definir o grau de prioridade de cada problema. (RODRIGUES, 2014)
78
LIMA (2016) enumera as etapas do método e apresenta um exemplo da Matriz GUT na
Tabela 4.1:
I. Listar todos os problemas relacionados às atividades que deverão ser realizados na
empresa, departamento ou obra.
II. Avaliar cada um desses problemas, de acordo com a Gravidade, Urgência e
Tendência.
a. Gravidade – representa o impacto do problema caso ele venha a ocorrer.
b. Urgência – representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver o
problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível.
c. Tendência – representa o potencial de crescimento do problema, ou seja, a
probabilidade dele se tornar um problema ainda maior com o passar do tempo.
III. Atribuir notas a esses problemas de acordo com as avaliações acima. Sendo nota 5
para os maiores valores e nota 1 para os menores. Então, o pior dos casos receberia nota
5 para os três itens.
IV. Com os valores em mãos, multiplicam-se os três números de cada problema. Essa
multiplicação resultará em um valor chamado Fator de Prioridade da Matriz GUT. O
maior valor será o que possui maior prioridade de resolução.
Tabela 4.1: Representação de uma Matriz GUT
Fonte: LIMA (2016)
4.3.1.5 – Brainstorming
Na tradução literal, tempestade de ideias, o Brainstorming é uma ferramenta gerencial
com base no estímulo à criatividade, onde os funcionários são convidados a participar
de uma reunião onde os problemas são explanados e eles devem tentar buscar soluções
usando a criatividade em um curto espaço de tempo. Tudo o que é falado deve ser
79
levado em consideração, e nada deve ser considerado errado, estimulando os
participantes a não se conter por timidez ou medo de falar algo errado. (LIMA, 2016).
O ideal é que os participantes sejam de áreas diferentes, de modo a contribuir com suas
diferentes experiências profissionais e aumentar a chance de se chegar a um
denominador comum inovador que talvez não fosse cogitado caso todos fossem do
mesmo setor. (LIMA, 2016).
4.3.1.6 - 5S
A ferramenta 5S visa aumentar a produtividade de qualquer atividade, através da
eliminação ou otimização de micro-atividades que não agreguem qualquer tipo de valor
a atividade principal. (LIMA, 2016).
De acordo com BITTENCOURT (2010, apud LIMA, 2016) “O conceito de 5S possui
como base as cinco palavras japonesas cujas iniciais formam o nome do programa. As
palavras são Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que migradas para o Português
foram traduzidas como “sensos”, visando não descaracterizar a nomenclatura do
programa. São eles: senso de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso
de saúde e senso de autodisciplina.”.
LIMA, 2016) descreve cada um dos S‟s da seguinte forma:
a. Senso de Utilização – consiste em deixar na área de trabalho somente o necessário,
eliminando desperdícios e dando a destinação correta para cada item.
b. Senso de Organização – consiste em saber dispor os recursos eficiente e eficazmente
de modo a facilitar o fluxo de pessoas, materiais e informação.
c. Senso de Limpeza – consiste na manutenção do ambiente de trabalho sempre limpo.
d. Senso de Saúde – é uma união, ou resultado dos três sensos anteriores. Manter o
ambiente de trabalho higienizado, assim como disponibilizar informações de forma
clara, ter ética no trabalho e manter relações interpessoais saudáveis.
e. Senso da Autodisciplina – procura corrigir o comportamento inadequado das pessoas
e consiste uma nova fase, onde todos deverão moldar seus hábitos.
80
4.3.1.7 - PDCA
Outra ferramenta bastante popular é o PDCA, que é a sigla para Plan/Do/Check/Act,
que em português significa respectivamente Planejar, Executar, Checar e Agir.
É uma ferramenta baseada na filosofia de melhora contínua, que visa o aperfeiçoamento
dos processos de uma empresa, identificando as causas de seus problemas e
implementando soluções para os mesmos. Seu método de funcionamento – através de
um ciclo – se encaixa na definição de processo, que é uma atividade que repete, não
tendo um fim pré-determinado. (BEZERRA, 2016, apud LIMA, 2016).
O ciclo PDCA se desenvolve da seguinte forma, conforme ilustra a Figura 4.5 (LIMA,
2016):
a) Planejamento (Plan): nesta etapa o gestor do projeto deve traçar metas e
objetivos a ser alcançado, determinar indicadores que avaliem o resultado
obtido, identificar os elementos causadores dos problemas, e definir o plano
de ação.
b) Execução (Do): são executas as atividades previstas na etapa anterior.
c) Checagem (Check): são monitorados e acompanhados os resultados das
atividades que foram planejadas, através dos indicadores propostos na fase
inicial, e verificados se esses resultados são satisfatórios ou não.
d) Ação (Act): nesta etapa são propostos soluções ou alternativas para
solucionar os problemas que causaram os resultados insatisfatórios, e
melhorias para os que foram satisfatórios.
81
Figura 4.5: Ciclo PDCA
Fonte: LIMA, 2016
4.3.1.8 - Fluxograma
Fluxograma é uma representação gráfica de um processo, ilustrando suas etapas desde
os insumos até o produto final. Seu objetivo é tornar claro o fluxo de informações e
elementos, além da sequencia operacional que caracteriza o trabalho. Nele são usadas
figuras geométricas, como retângulos, triângulos, e também setas e linhas, tendo cada
símbolo um significado importante (LIMA, 2016).
Há duas formas de fluxograma mais utilizadas: o linear e o matricial. O primeiro é
usado para representar a sequencia de trabalho de um processo, passo a passo,
permitindo identificar etapas desnecessárias ou redundantes. Já o segundo, além do
processo, ilustra as pessoas envolvidas e até onde suas responsabilidades abrangem
(LIMA, 2016).
82
Figura 4.6: Fluxograma Linear e Matricial
Fonte: LIMA, 2016
4.3.1.9 - Teste dos Cinco Porquês
É uma técnica bem simples, no entanto efetiva. Consiste na indagação sistemática do
porquê de um determinado problema ocorrer. Seu objetivo é aprofundar a análise até
que se descubra a causa raiz. Então a partir desse conhecimento, determina-se uma
solução definitiva, em vez de paliativa, como aconteceria se a causa apontada não fosse
de fato a raiz do problema (LIMA, 2016).
É bom lembrar, no entanto, que não necessariamente serão feitas e respondidas cinco
perguntas. Pode ser que o problema seja mais superficial do que isso. Mas no geral, eles
são mais intrínsecos do que o esperado (LIMA, 2016).
83
O teste dos cinco porquês é bastante utilizado na área de qualidade de uma obra, para a
verificação da causa de não conformidades. Isso evita problemas com a fiscalização da
obra e retrabalhos, que consomem tempo e receita (LIMA, 2016).
4.3.1.10 - 5W2H
Essa ferramenta é utilizada como um estudo inicial do problema, para que se consiga
focar no real setor que possivelmente é o responsável pelo mesmo. Isso é feito através
de sete perguntas as quais 5 delas tem suas iniciais “W” (What, Which, Why, Who e
When) e duas delas iniciadas com “H” (How e How much). Esses questionamentos têm
como perguntas instigadoras de busca: (LIMA, 2016).
a) What? O que deve ser feito?
b) Who? Quem é o responsável?
c) Where? Onde deve ser feito?
d) When? Quando deve ser feito?
e) Why? Por que é necessário?
f) How? Como será feito?
g) How much? Quanto vai custar?
Por isso é recomendável que após a utilização do 5W2H, outra ferramenta seja acionada
para aprofundar a análise e chegar ao problema real, facilitando a elaboração de planos
de ação. (LIMA, 2016).
4.3.1.11 - Diagrama de Causa e Efeito
Também chamado de diagrama espinha de peixe, devido ao seu formato, o diagrama
causa e efeito, visa estudar o problema principal, desmembrando todos os componentes
da execução que por sua vez também serão desmembrados. Um exemplo de diagrama
está indicado na Figura 4.7 (LIMA, 2016). Para se obter êxito na tarefa, deve-se ter
amplo conhecimento sobre o processo.
84
Figura 4.7: Exemplo de Diagrama Causa-Efeito
Fonte: LIMA, 2016
Na elaboração do diagrama, é comum utilizar a metodologia 6M para as causas
primárias. Ela pré-determina os principais setores do efeito em: Método, Máquina,
Medida, Meio Ambiente, Mão de Obra, e Material: (LIMA, 2016).
i. Método: utilizado para executar o trabalho.
ii. Matéria-Prima: utilizada para realizar o serviço.
iii. Mão de Obra: a pressa, a imprudência ou mesmo a falta de qualificação podem ser
causas de problema.
iv. Máquinas: problemas podem ser derivados de falhas de máquinas, seja por falta de
manutenção ou por ser operada de forma irregular.
v. Medida: uma decisão errada tomada anteriormente pode acarretar problemas para o
projeto.
vi. Meio Ambiente: o ambiente pode facilitar ou prejudicar a execução do trabalho,
como chuva, frio ou calor excessivo, poluição e etc.
A partir desses, serão divididos as sub-causas referentes a cada assunto, buscando um
aprofundamento nos possíveis itens que podem conter falhas, atrasos ou falta de
qualidade e que por sua vez gerem o problema central estudado. (LIMA, 2016).
85
4.3.1.12 - Diagrama de Pareto
Desenvolvida por Joseph Juran, a partir de estudos feitos por Vilfredo Pareto e Max
Otto Lorenz, defende a relação 20/80. Ou seja, 80% dos problemas são originados por
apenas 20% das causas, e logo os outros 20% dos problemas são provenientes de 80%
das causas. Isso quer dizer que um único grande problema pode afetar inúmeras
atividades, enquanto outras atividades para que tenham problema precisam de várias
interferências diferentes. Com isso, o Diagrama de Pareto ajuda a definir prioridades de
ataque e tem como função transformar um problema macro em vários micros com
causas fáceis de serem solucionadas (LIMA, 2016).
4.3.2 – Operacional
Já as ferramentas operacionais estão mais diretamente envolvidas com a produção e
controle da mesma que as anteriormente citadas. São instrumentos mais imprescindíveis
em uma obra, auxiliando no planejamento e produtividade. (LIMA, 2016).
4.3.2.1 – EAP
A EAP, ou Estrutura Analítica de Projeto, é o mapeamento do empreendimento, em
pacotes de trabalho. Ou seja, é o desmembramento das atividades desde a mobilização
até a desmobilização da obra, dividindo todo esse trajeto em algumas macro e micro
partes. Essas atividades macro são abertas em subatividades componentes (micro), que
também podem ser ainda mais detalhadas. Esse procedimento ajuda no entendimento e
gerenciamento do empreendimento e deixa claro o que deve ser feito em termos
construtivos para que o mesmo seja dado como concluído (LIMA, 2016).
A EAP é uma decomposição hierárquica que orienta a entrega do trabalho a ser
executado pela equipe de projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias (AMARAL, 2014). Com a EAP o projeto pode ser dividido, através da
técnica de decomposição, em seus principais componentes conforme apresentado na
Figura 4.8 (VARGAS, 2005).
86
Figura 4.8: Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto
Fonte: VARGAS, 2005
Por meio de estrutura semelhante a um organograma, a EAP representa o que deverá ser
entregue pelo projeto. Ela permite detalhar quais as entregas que devem ser geradas em
função dos objetivos do projeto (LIMA, 2016).
Nota-se que de uma maneira generalista, o projeto pode ser composto por outros
subprojetos e que existe uma interdependência entre os pacotes de trabalho, produto no
nível mais baixo na EAP, para se obter as entregas desejadas. A EAP apresentada é
utilizada para um melhor gerenciamento do escopo do projeto e entendimento das
etapas percorridas para o resultado desejado. AMARAL (2014).
A EAP é então responsável por dividir o escopo do projeto em etapas mais facilmente
gerenciáveis, e definir (ou não) marcos ao longo da obra. Além de abastecer o
cronograma com informações para sua elaboração. (LIMA, 2016).
87
Para garantir que todas as partes interessadas tenham o entendimento adequado acerca
do conteúdo de cada um dos pacotes de trabalho que compõem a EAP, deve-se elaborar
o dicionário da EAP. O dicionário da EAP é a descrição detalhada de cada pacote de
trabalho, portanto, deve contemplar: declaração do trabalho, recursos necessários,
estimativa de custo, responsável e lista de marcos do cronograma (RODRIGUES,
2014).
De acordo com AMARAL (2014) a Estrutura Analítica de Projeto deve seguir estes dez
mandamentos:
1- Cada elemento deve representar um resultado tangível e verificável.
2- Todos os resultados principais devem estar explicitamente incluídos na EAP.
3- Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem explícito
o trabalho a ser realizado.
4- Os resultados principais devem ser decompostos até um nível de detalhe que permita
o planejamento e gerenciamento do trabalho necessário para sua entrega.
5- A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de controle não traga
o benefício necessário.
6- Cada elemento deve contribuir para o elemento ao qual está subordinado.
7- Ao descer um nível da EAP, a soma dos resultados subordinados corresponde ao
resultado do elemento ao qual está subordinado.
8- Um elemento da EAP não pode ter um único subordinado, pois será igual ao
elemento ao qual está subordinado.
9- Um elemento não pode estar subordinado a mais de um elemento.
10- Os resultados principais necessários (atas de reuniões, relatórios) devem ser
incluídos na EAP.
O planejamento de uma EAP apresenta uma prática de gerenciamento de projetos de
valiosa utilidade em edificações, pois delimita o escopo e aumenta o grau de
detalhamento no planejamento. De acordo com AMARAL (2014) a EAP deve
acompanhar todo o ciclo de vida do projeto, pois:
a) Fornece uma visão gráfica global do escopo do projeto, com atividades e atribuições
bem definidas;
88
b) As subdivisões asseguram que o plano de gerenciamento do projeto cumprirá o
escopo aprovado e irá atender aos os objetivos globais do projeto;
c) Auxilia na decomposição de projetos complexos em elementos simples;
d) Auxilia na designação de responsabilidades de execução ou de contratação dos
serviços;
e) Fornece uma base segura para estimativas de custo, tempo e recursos;
f) Previne o esquecimento e a falta entendimento sobre as atividades;
g) Facilita a comunicação entre níveis e atividades;
h) Auxilia na previsão de recursos e equipamentos necessários a execução de cada
trabalho;
i) Auxilia na demonstração dos resultados obtidos aos interessados;
j) Fornece informações para avaliar impacto de mudanças de escopo.
4.3.2.2 – Cronograma
O cronograma é a principal ferramenta de gerenciamento de prazo. Além de orientar a
produção da obra, ele também serve para avaliar e medir o seu progresso. Trata-se de
um instrumento que demanda constantes revisões à medida que o trabalho avança.
(RODRIGUES, 2014).
Podendo ser utilizado para o acompanhamento físico, financeiro e até mesmo para o
controle de mão de obra, a elaboração dessa ferramenta tem uma importância
considerável, uma vez que é responsável pela exibição da necessidade de recursos ao
longo do ciclo do projeto. AMARAL (2014).
De acordo com LIMMER (2003, apud AMARAL, 2014), o cronograma é a
representação gráfica da execução de um projeto, indicando os prazos em que deverão
ser executadas as atividades necessárias. Deve ser mostrado de forma lógica, para que o
projeto termine dentro de condições previamente estabelecidas, uma vez que as
atividades de um projeto consomem recursos de mão de obra, materiais e equipamentos
distribuídos ao longo do tempo.
Ele pode ser representado através de diagramas de barras, também chamados de
gráficos de Gantt, diagramas de rede, gráficos de marcos ou linhas de balanço. O estilo
89
visual de cronograma mais utilizado é o gráfico de Gantt, onde são colocadas as
atividades na coluna (vertical) e suas respectivas durações representadas por barras
horizontais.
Para desenvolvê-lo é preciso conhecer a lista de atividades que compõem o projeto,
identificar como elas se sequenciam e estimar os quantitativos de serviços e os recursos
utilizados para então, a partir destas análises, estimar as durações das atividades e
preparar o cronograma (RODRIGUES, 2014).
O cronograma de recursos, materiais e equipamentos, tem como objetivo antecipar o
departamento de suprimentos, para que seja feito um planejamento da contratação para
o fornecimento dos insumos necessários para a execução das atividades de projeto.
Elaborar a listagem de atividades requer conhecimento técnico e experiência em obras
similares. Para a correta elaboração de um cronograma é necessário profundo
conhecimento da obra e das atividades a serem executadas. Caso algo fuja do
conhecimento do planejador, é possível sempre requisitar ajuda por parte dos
subempreiteiros contratados para passarem informações de mão de obra, produtividade
e complexidade (LIMA, 2016).
O sequenciamento pode ser desenvolvido utilizando-se o Método do Diagrama de
Precedência (MDP), que representa graficamente a sequência de atividades e como são
as relações lógicas existentes entre elas. Cada atividade, exceto as de início e de
encerramento, é conectada a, pelo menos, outras duas, uma predecessora e outra
sucessora.
Existem quatro tipos de relação de precedência no MDP listadas por RODRIGUES
(2014) e ilustradas na Tabela 4.2 (RODRIGUES, 2014):
a) Término para início (TI): O início da atividade sucessora depende do término da
atividade predecessora. É o tipo mais comumente utilizado.
b) Término para término (TT): o término da atividade sucessora depende do término da
atividade predecessora.
90
c) Início para início (II): o início da atividade sucessora depende do início da atividade
predecessora.
d) Início para término (IT): o término da atividade sucessora depende do início da
atividade predecessora.
Tabela 4.2: Representação dos tipos de relações de precedências
Fonte: RODRIGUES, 2014
A partir de documentos que contenham informações do projeto, como estudos de massa
ou projetos legais, devem ser estimados os quantitativos de serviços, como volume de
escavação, volume de concreto das fundações e da estrutura, área de fôrma e outros.
Também devem ser analisadas as metodologias executivas, os equipamentos e a
quantidade de mão de obra a serem utilizadas (RODRIGUES, 2014).
Por fim, as durações das tarefas podem ser estimadas através de suas produtividades em
obras anteriores similares ou aplicando o conceito Program Evaluation and Review
Technique (PERT), conforme descrito por RODRIGUES (2014), que considera as
91
incertezas das estimativas e riscos e para isso utiliza três estimativas para definir uma
faixa aproximada:
a. Mais provável (Tm): a duração da atividade, considerando os prováveis recursos a
serem usados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar
a atividade.
b. Otimista (To): A duração da atividade baseando-se na análise do melhor cenário para
a atividade.
c. Pessimista (Tp): A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a
atividade.
A duração esperada, segundo a análise PERT, é calculada segundo uma média
ponderada dessas estimativas:
Para desenvolvimento do cronograma pode ser utilizado o Método do Caminho Crítico
(MCC), que consiste em estabelecer o caminho crítico de atividades do projeto. O
caminho crítico é a sequência de tarefas que não tem flexibilidade de prazo, ou seja, um
atraso em qualquer uma destas atividades, chamadas de atividades críticas, afetará o
prazo final do projeto (RODRIGUES, 2014).
As atividades que não estão incluídas no caminho crítico tem uma dita folga, que pode
ser livre ou total, para serem executadas sem atrasar o término do projeto. Folga livre é
a quantidade de tempo que se pode atrasar uma atividade sem prejudicar o prazo da sua
atividade sucessora. Folga total é a quantidade de tempo que se pode atrasar uma
atividade sem atrasar a data de conclusão do projeto (RODRIGUES, 2014).
Os tipos de cronogramas mais usuais na obra são o de atividades e físico-financeiro:
(LIMA, 2016).
a) Cronograma de Atividades: Cronograma utilizado para a programação das
atividades, relacionadas no tempo de acordo com o prazo estabelecido para a execução
de cada uma delas, conforme representado na Figura 4.9 (LIMA, 2016). Essas
92
atividades são provenientes da EAP. Com o passar do tempo, o cronograma é atualizado
criando-se novas barras referentes aos dias de execução realizados para cada atividade,
embaixo da barra do tempo previsto. Assim é possível acompanhar o desenvolvimento
da obra, comparando o planejado com real e facilitando possíveis mudanças em caso de
atraso ou produtividade abaixo do esperado (LIMA, 2016).
Figura 4.9: Exemplo de Cronograma de Obras
Fonte: LIMA, 2016
b) Cronograma Físico-Financeiro: conforme ilustrado na Figura 4.10 (LIMA, 2016)
representa a programação temporal da execução da obra, nos aspectos físicos e
financeiros, definindo a previsão mensal (ou semanal) de dispêndios. É o conjunto da
programação física com a organização econômica. As informações de prazo de entrega
e contribuição mensal são de importância vital na construção, seja nos contratos de
empreitada, seja-nos de administração. (LIMA, 2016).
93
Figura 4.10: Exemplo de Cronograma Físico-Financeiro
Fonte: LIMA, 2016
Com o passar do tempo, a experiência da equipe de planejamento irá colaborar para a
criação de um banco de dados que poderá ser utilizado para um dimensionamento mais
fiel a realidade, com prazos mais precisos, custos atualizados, índices de produtividade
acurados e controle de perdas de materiais balanceados. AMARAL (2014).
Portanto, o cronograma exerce um papel de elevada importância dentro do
aperfeiçoamento das ferramentas de gerenciamento de projetos, pois é responsável por
analisar as múltiplas atividades de diversos setores e interliga-las de maneira a
relacionar as suas interdependências e representar o ciclo de vida do projeto de uma
maneira única, organizada, facilitando a compreensão e o acompanhamento dos prazos
do projeto. AMARAL (2014).
4.3.2.3 – Micro planejamento
O planejamento de curto prazo, também chamado de micro planejamento, tem esse
nome por ser um detalhamento do planejamento mestre. É algo simples, mas que dita o
andamento da obra e que por isso é utilizado por muitas empresas (LIMA, 2016).
94
Constitui-se num planejamento aberto nas atividades da próxima semana, deixando
claras as atividades a serem realizadas, os dias da semana que elas serão realizadas, os
locais dessas atividades, o quantitativo a se produzir por dia, e a equipe responsável por
tais (LIMA, 2016).
É uma ferramenta de produção e controle muito importante também para a tarefa de
apropriação de serviços da obra, guiando o profissional responsável e facilitando a
transmissão de informações de avanço para o planejador (LIMA, 2016).
4.3.2.4 – Causa Raiz e Plano de Ação
Intimamente associada à ferramenta anterior, a descoberta de causas raiz e a discussão
de planos de ação também são procedimentos bastante enriquecedores para uma obra
(LIMA, 2016).
As interferências que ocorrem diariamente na obra devem ser passadas para os
engenheiros, arquitetos ou gestores responsáveis, para que os mesmos possam analisar e
descobrir qual foi a causa raiz daquele problema e poder assim sugerir um plano de ação
para solucionar a situação e/ou evitar que o mesmo volte a acontecer. O micro
planejamento tem papel fundamental nessa ferramenta, por ser um facilitador do
acompanhamento diário de produção e verificação de possíveis interferências (LIMA,
2016).
No entanto, essa técnica pode ser utilizada em qualquer situação problemática da obra,
através da investigação das causas dos problemas, até que se chegue à causa central, que
provocou todas as causas adiante. Para essa, o plano de ação será elaborado e depois
avaliado se foi eficaz ou não (LIMA, 2016).
4.3.2.5 - Curva S
A chamada Curva “S” é uma ferramenta gerencial de acompanhamento de projeto. Ela
mede o custo do empreendimento em relação ao tempo ou avanço físico da obra, e
possui esse nome devido a sua forma semelhante à letra “S”, como pode ser visto na
95
Figura 4.11 (LIMA, 2016). Isso se deve ao fato de normalmente uma obra ser
constituída de um início com baixo custo, devido à fase de projetos e planejamentos,
entrar numa fase intermediária (a mais longa) com gastos muito altos, assim como seu
avanço físico, uma vez que se começa a mobilização da obra, contratação de
funcionários, aluguel de equipamentos e compra de materiais, e por último entrar numa
fase final em que se inicia a redução de mão de obra, passa-se a apenas fazer retoques e
check-list‟s e quase não há mais aquisições (LIMA, 2016).
A curva “S” ajuda o gestor a se manter no controle dos gastos, podendo sempre
comparar o estágio físico de avanço da obra com seus gastos, equilibrando o planejado
com o realizado (LIMA, 2016).
Figura 4.11: Curva S
Fonte: LIMA, 2016
4.3.2.6 – Diagrama de Árvore
O diagrama de árvore é o desdobramento de uma situação, em busca do entendimento
profundo da mesma para tornar possível sua solução ou seu desenvolvimento. Ela pode
96
ser usada na necessidade de solução para um problema, de forma a se descobrir sua
causa raiz através da pergunta “por quê?” ao final de cada etapa, como ilustrado na
Figura 4.12 (LIMA, 2016), ou no traçado de alternativas para se atingir um objetivo pré-
estabelecido, através da pergunta “como?” ao final de cada etapa. Devido a sua
versatilidade e praticidade, é uma ferramenta muita utilizada em projetos (LIMA, 2016).
Figura 4.12: Exemplo de Diagrama de Árvore
Fonte: LIMA, 2016
4.3.2.7 – Diagrama de Matriz
Essa ferramenta serve para identificar elementos correspondentes envolvidos em uma
situação, esclarecendo pontos problemáticos de uma situação multidimensional (LIMA,
2016).
97
O Diagrama de matriz relaciona, com um raciocínio multidimensional, conjuntos de
fenômenos decompostos em fatores, podendo facilitar a compreensão da interação entre
eles, podendo ser usado para distribuição de tarefas entre equipes; organização do
sistema; identificação de causas de problemas; mostrar relações entre as atividades.
(LIMA, 2016).
No exemplo da Figura 4.13 (LIMA, 2016), é feito um estudo sobre os cursos a serem
aplicados em uma empresa, relacionados graficamente os responsáveis pelo treinamento
e quem será treinado. (LIMA, 2016).
Figura 4.13: Exemplo de um Diagrama de Matriz
Fonte: LIMA, 2016
4.3.2.8 – Diagrama de Relações (Caminho Crítico)
Também chamado de CPM (Critical Path Method), é uma técnica para identificar o
caminho crítico de um projeto. Através da indicação da relação entre cada atividade e
sua determinação de datas de início e término são criados vários caminhos de execução
98
de serviços. O prazo para finalizar cada um desses caminhos é dado pelas datas de cada
atividade. O caminho que demorará mais tempo para ser concluído é o caminho crítico
da obra, pois se atrasado, acarretará em um atraso da entrega do projeto. (LIMA, 2016).
As atividades que não estão incluídas no caminho crítico tem uma dita folga, que pode
ser livre ou total, para serem executadas sem atrasar o término do projeto. Folga livre é
a quantidade de tempo que se pode atrasar uma atividade sem prejudicar o prazo da sua
atividade sucessora. Folga total é a quantidade de tempo que se pode atrasar uma
atividade sem atrasar a data de conclusão do projeto (RODRIGUES, 2014).
4.3.2.9 – Histograma
O histograma define-se como um histórico de distribuição de frequências, dadas através
de classes. Por meio dessa ferramenta é possível se visualizar o número de ocorrências
de determinada atividade, ou problema, em determinadas situações. Assim torna-se
viável a análise de comportamento de uma situação estudada. As frequências podem ser
divididas em: (LIMA, 2016).
a) Frequência Absoluta: É o número de observações correspondente a cada classe.
b) Frequência Relativa: É o quociente entre a frequência absoluta da classe
correspondente e a soma das frequências
c) Frequência Percentual: É obtida multiplicando a frequência relativa por 100%
d) Frequência Acumulada: É o total acumulado (soma) de todas as classes anteriores até
a classe atual.
O histograma pode ser um gráfico por valores absolutos ou frequência relativa ou
densidade como na Figura 4.14 (LIMA, 2016) e geralmente tem a função de apontar as
principais interferências de uma obra, pela frequência de repetições das mesmas, e
assim poder investigá-las em busca de suas causas e então finalmente mitigá-las através
de um plano de ação (LIMA, 2016).
99
Figura 4.14: Modelo de um Histograma
Fonte: LIMA, 2016
4.3.2.10 – Curva ABC
A ferramenta de curva ABC, baseia-se no Diagrama de Pareto, onde estima-se que 80%
das problemas sejam provocados por 20% das causas. No entanto ela possui três
classes: (LIMA, 2016).
I. Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total;
II. Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a
30% do total;
III. Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do
total.
É uma atividade frequentemente utilizada no controle de estoques, causa e efeito e
geração de receita, onde se evidencia a prioridade da obra gerando focos mais bem
definidos e planos de ação mais eficientes, e evitando desperdícios de tempo, esforço e
dinheiro com atividades e ou materiais que não compensam o investimento, como
ilustra a Figura 4.15 (LIMA, 2016).
100
Figura 4.15: Exemplo de uma Curva ABC
Fonte: LIMA, 2016
4.3.2.11 – Análise do Valor Agregado (AVA)
A análise do valor agregado é um instrumento utilizado para avaliar o desempenho do
projeto através de uma análise conjunta do escopo, dos custos e do cronograma
(RODRIGUES, 2014).
Segundo VARGAS (2005), valor agregado pode ser definido como a avaliação entre o
que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde
se propõe que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado
para ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, aquele
valor inicialmente orçado para a atividade passa, agora, a constituir o valor agregado do
projeto.
Os três elementos básicos da análise são os seguintes: RODRIGUES (2014)
a) Valor Planejado (VP): é o custo dos serviços conforme previsto no orçamento.
Também poder ser chamado de Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA).
b) Valor Agregado (VA): é o custo dos serviços realmente executados baseados nos
preços do orçamento. Também pode ser chamado de Custo Orçado do Trabalho
Realizado (COTR).
101
c) Custo Real (CR): é o custo efetivamente incorrido para o trabalho realizado. Também
chamado de Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR).
As medidas de desempenho do projeto são feitas correlacionando-se esses três
parâmetros:
a) Variação de Custos (VC): diferença entre o custo previsto para alcançar o nível atual
de conclusão (VP) e o custo real (CR), até a data de referência.
VC = VP – CR
Se o resultado obtido desta equação for positivo tem-se que para um custo de referência
foi realizado mais trabalho que o previsto, por outro lado se o resultado for negativo
indica que se gastou mais do que o planejado para obter certa quantidade de trabalho e
se continuada esta tendência, significa que o projeto provavelmente precisará de gastos
acima dos previstos para ser concluído.
b) Variação de Prazo (VPr): diferença, em termos de custo, do valor agregado (VA) e o
valor planejado (VP), até a data de referência.
VPr = VA – VP
Caso o resultado encontrado seja positivo tem-se uma tendência de adiantamento da
conclusão do projeto, e se o resultado for negativo representa uma tendência de atraso
da conclusão do projeto.
A elaboração de índices, a partir das medidas de desempenho do projeto, permite a
comparação do desempenho de diferentes projetos: (RODRIGUES, 2014)
1. Índice de desempenho de prazos (IDP): avaliação entre o progresso executado e o
progresso planejado em um projeto.
IDP = VA / VP
2. Índice de desempenho de custos (IDC): avaliação entre o valor agregado do trabalho
executado e o custo real incorrido no projeto.
IDC = VA / CR
102
Em ambos os índices as interpretações dos resultados são semelhantes às das variações
de custos e prazos. Quando o índice é maior que um deve-se fazer analogia com
resultados positivos das variações e quando o índice é menor que um, com os resultados
negativos. Quando os índices de desempenho de prazos e de custos forem iguais a um
significa que o projeto está evoluindo conforme o cronograma e conforme o orçamento,
respectivamente (RODRIGUES, 2014).
A Figura 4.16 (PMI, 2008) representa graficamente a análise de valor agregado.
Figura 4.16: Análise do Valor Agregado
Fonte: PMI, 2008
A análise do valor agregado possibilita ainda traçar projeções e estimativas quanto a
prazo e custos futuros. Seguem conceitos importantes para entendimento das projeções:
(RODRIGUES, 2014).
a) Orçamento no Término (ONT): Valor total do orçamento do projeto.
b) Estimativa para Término (EPT): Estimativa do valor que falta para concluir o projeto.
c) Estimativa no Término (ENT): Estimativa de custo total no término do projeto.
ENT = CR + EPT
d) Variação no Término (VNT): Variação entre orçamento do projeto e a estimativa de
custos no término.
VNT = ONT – ENT
103
5. APLICAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO E
GERENCIAMENTO EM OBRAS DE RETROFIT
5.1. PRÁTICAS ADOTADAS EM UM RETROFIT E SUAS DIFICULDADES
Quando fala-se em obras, ou construção civil, as pessoas leigas pensam normalmente na
consolidação de um projeto predial, ou em uma ponte, rodovia, shopping e etc.
Portanto, todos esses empreendimentos são misturados e agrupados como se fossem
todos projetos de engenharia civil, e por isso sem particularidades ou diferenciações.
(LIMA, 2016).
Em quase todos os aspectos essas obras possuem diversos pontos em que se distinguem
e consequentemente, o mesmo acontece na área de gestão e gerenciamento. No entanto,
nessa área, segundo LIMA (2016), as diferenciações mais relevantes do setor da
construção civil estão divididas em duas classificações distintas de empreendimentos:
I. Quanto ao cliente do empreendimento: projetos públicos ou privados
II. Quanto ao tipo de construção: projetos/construções novas ou
reabilitações/restaurações, sejam elas estrutural, estéticas ou funcionais.
Dentro das obras civis, podemos incluir todo o tipo de obra em que se é desenvolvido
um projeto do zero, como o objetivo de se construir algo novo. Isso inclui obras de
infraestrutura, como rodovias, ferrovias, metros, pontes, viadutos e túneis; obras de
edificações, como edifícios residenciais ou comerciais, hotéis e etc.; e de lazer como
estádios e shoppings.
Diferentemente de obras civis, as obras de reabilitação não possuem (exceto alguns
casos) repetição de atividades ou mesmo de um conjunto de atividades sequenciais. Isso
faz com que a tarefa de planejar e prever o tempo, custo e complexidade torne-se algo
muito mais complicado de se executar e mais ainda de alcançar o nível de exatidão
desejado (LIMA, 2016).
104
ARANTES (2001) reconhece a primeira e mais evidente mudança conceitual
encontrada em empreendimentos de reabilitação: "trabalhar com reabilitação implica em
trabalhar sobre um projeto de outro autor".
RODERS (2006) identifica que, dependendo da maneira como o projeto original foi
concebido em termos de longevidade da edificação, o projetista de reabilitação, além de
ter que desenvolver um novo conceito sobre algo que já passou por um processo de
projeto anteriormente, terá que saber lidar também com as intervenções feitas
posteriormente.
APPLETON (2003) afirma que embora esta prática seja frequente, não se pode projetar
"sobre" um edifício "como se ele não existisse". Embora os projetistas não estejam
totalmente livres para criar, "a liberdade que resta é suficiente" e as restrições impostas
pela edificação não podem comprometer a qualidade dos projetos de intervenção.
O PROJETO REABILITA (2007, apud CROITOR, 2009) destaca outro aspecto
importante a ser considerado no projeto de reabilitação: "as edificações foram
construídas a partir de legislação vigente no momento da elaboração do projeto e a
execução das obras, sob um contexto de necessidades e soluções também específicas".
Esse tipo de reabilitação causará impacto em praticamente todas as disciplinas de
projeto, desde a redistribuição de cargas da estrutura, devido às novas divisões internas,
até os sistemas prediais que serão totalmente modificados.
SILVA (2004) ressalta a importância da adoção de uma estratégia adequada, pelas
empresas de projeto, no atendimento às necessidades atuais dos usuários dentro de um
espaço concebido originalmente e com soluções que visavam o atendimento das
necessidades da época da sua concepção.
Ao contrário dos empreendimentos "novos" (ou convencionais), os de reabilitação
possuem características específicas que refletem um padrão de processos totalmente
diferente. Esse novo desenho dos processos influencia a produtividade de execução de
projetos e obras, impacto nos custos, nos prazos etc. Por esse motivo, quer seja sob o
ponto de vista do prazo, do custo ou da qualidade, os resultados esperados precisam ser
105
dimensionados levando-se em conta as características específicas e os riscos envolvidos
nesse tipo de empreendimento (CROITOR, 2009).
A expectativa de resultados das intervenções em empreendimentos de reabilitação não
pode ser a mesma associada a empreendimentos novos, afirma CROITOR (2009).
Nestes últimos, as variáveis envolvidas são amplamente conhecidas e estudadas e há
domínio da padronização de procedimentos e técnicas executivas que reduzem
substancialmente os riscos. Em empreendimentos de reabilitação, por sua vez, a
padronização e o detalhamento dos processos muitas vezes são bastante complexos.
O grau de incerteza está diretamente relacionado à qualidade do conhecimento que se
tem do empreendimento. Os riscos diminuem proporcionalmente à quantidade e à
qualidade das informações que são obtidas no início das atividades. As decisões
tomadas nas primeiras etapas do empreendimento são cruciais. Especialmente nas
etapas preliminares, as decisões mais importantes irão impactar o resultado final do
empreendimento em termos de flexibilidade, eficiência e eficácia (DE GROOT, 1999
apud RODERS, 2006).
De acordo com MORAES E QUELHAS (2012), as sete etapas que devem ser realizadas
na fase de planejamento, e que antecedem a execução de um retrofit são:
1. Análise mercadológica e financeira, incluindo valores, estudo vocacional e
viabilidade comercial;
2. Definição do conceito do projeto, o que envolve análise das possibilidades de
expansão de área;
3. Legislação - plano jurídico;
4. Critérios de reaproveitamento de materiais e sistemas;
5. Diagnóstico - etapa que considera elementos como a história da edificação;
estudo de arquitetura e eficiência da laje; análise das condições de sistemas e
equipamentos;
6. Propostas de implementação, incluindo vários cenários, entre eles, da
arquitetura, eletricidade, dados, voz, elevador e fachada. (O cronograma de
implantação e a análise financeira correm paralelos a todas essas análises);
7. Comercialização.
106
Dentre as diversas etapas de um empreendimento de reabilitação, o diagnóstico e estudo
de viabilidade se destacam pela importância e por estar diretamente relacionados ao
sucesso do empreendimento. Assim, os conceitos, levantados por MORAES E
QUELHAS (2012), devem ser observados nos edifícios antes de sua revitalização:
a) Realizar um minucioso levantamento e estudo dos sistemas e equipamentos já
instalados. Observar o caminho físico percorrido na época da construção e
propor as soluções dos possíveis novos caminhos;
b) Definição dos subsistemas a serem implantados obedecendo aos padrões
nacionais usados nos empreendimentos do mesmo porte;
c) Aproveitamento de equipamentos e funções antigas, bastando apenas interligá-
los ao novo sistema;
d) Documentar em um memorial descritivo todos os procedimentos de
modificações ocorridas. Através de uma listagem, descrever a interligação dos
sistemas antigos aos novos tais como os sistemas de segurança e incêndio;
e) Nas plantas de arquitetura, desenho técnico e instalações, mostrar as
modificações e acréscimos, evidenciando o posicionamento da distribuição dos
possíveis novos caminhos, fornecendo dados complementares que auxiliem na
melhor solução possível de ser executada.
Ainda segundo MORAES E QUELHAS (2012), é necessário que se realize um
levantamento de dados para obter qualquer informação relacionada ao histórico da
construção: levantamento métrico da edificação, (traduzido em plantas originais, cortes
e fachadas), levantamentos cadastrais das instalações existentes (elétrica, hidráulica e
sanitária) e, no caso de um bem histórico, realizar também o levantamento dos
elementos artísticos móveis e integrados pertencentes àquela edificação, pois faz parte
de seu acervo e de sua história.
RODERS (2006) defende que este é o estágio mais importante para que um
empreendimento de reabilitação seja bem sucedido, pois é nesse momento que serão
desenvolvidas as atividades de investigação. Os frutos destas atividades serão dados
concretos a respeito da edificação e do seu entorno, os quais darão subsídios para as
decisões de projeto, podendo-se evitar enganos. A autora sugere que, mesmo nos casos
107
em que não é possível desenvolver todas as etapas deste estágio, devido à falta de
recursos no cronograma ou no orçamento, elas devem ser desenvolvidas com alta
qualidade, ainda que parcialmente, pois agregarão valor à etapa de desenvolvimento do
projeto.
Segundo APPLETON (2003), "parece evidente que, em primeiro lugar, é necessário se
conhecer completamente o objeto de intervenção e definir um programa base para essa
intervenção, ou seja, o que se tem como edifício e o que se deseja ter desse edifício".
Para RODERS (2006), o projetista deve se colocar diante da edificação a ser reabilitada
como "um médico que examina o seu paciente". Sem uma análise detalhada do
paciente, não será possível realizar um diagnóstico ou, sequer, definir um tratamento
adequado para aquela situação. A autora questiona: "como uma intervenção pode ser
projetada e planejada sem um exame profundo e detalhado do 'paciente'?" referindo-se à
analogia do projetista como médico e a edificação, a ser reabilitada, como o paciente.
Nesta etapa, uma boa coordenação de projetos é importante para que a busca seja bem
orientada e não se perca em um "universo de dados e informações", e para facilitar as
atividades, da próxima etapa, a de síntese - que consiste em filtrar, organizar e converter
as informações relevantes em um levantamento útil e objetivo.
Diagnóstico correto, para GUIMARÃES (2014) é uma condição essencial para escolher
o melhor tratamento destinado a assegurar as condições de edifícios. O conceito de
diagnóstico foi associado, inicialmente, a exames de danos estruturais e avaliação do
grau de segurança dos edifícios existentes. Atualmente, considera-se também o
atendimento de outros requisitos e o grau de desempenho oferecido pelo edifício na sua
globalidade, tendo em vista a sua eficiência. No Brasil, a Norma de Desempenho (NBR
15575:2013) é responsável por estabelecer o nível de desempenho mínimo, ao longo da
vida útil, para os elementos principais de edificações habitacionais como: estrutura,
vedações, instalações elétricas e hidro sanitárias, pisos, fachada e cobertura.
Segundo FREITAS E SOUZA (2003), por melhor que seja a qualidade dos trabalhos
realizados nas etapas de diagnóstico, sempre é possível encontrar problemas na etapa de
execução das obras em função de interferências não previstas anteriormente. Porém,
108
acredita-se que quanto menos eficiente é a etapa de diagnóstico, maior a probabilidade
da existência de problemas na etapa de execução.
Para APPLETON (2003) a etapa de diagnóstico deve apresentar soluções construtivas e
um registro sistemático das anomalias. Além disso, deve conter uma avaliação do
estado de conservação do edifício como um todo e de seus elementos, componentes e
instalações. As soluções tecnológicas de intervenção no edifício apresentadas devem ser
consideradas como "ponto de partida essencial para a elaboração do projeto de
reabilitação".
O conhecimento das informações relativas ao empreendimento, dos elementos a
reabilitar, das necessidades atuais e das limitações do produto compõem a estrutura
principal de prospecções para um diagnóstico adequado (CROITOR, 2009).
A prática de levantamento de dados consiste em obter qualquer informação do
empreendimento relacionada ao seu histórico, tais como: plantas originais,
levantamentos cadastrais, obras que foram executadas nos empreendimento após a sua
operação etc.
Entretanto, segundo CROITOR (2009), grande parte dos objetos de intervenção no
parque edificado é constituída por imóveis antigos que, muitas vezes, não dispõem da
documentação necessária para uma análise adequada das características técnicas das
edificações. Os elementos gráficos mais frequentemente localizados são os documentos
legais que, além de não apresentarem informações específicas detalhadas, muitas vezes
não refletem o estado atual das edificações.
RODERS (2006) destaca que, frequentemente, os documentos não existem, foram
perdidos ou parcialmente destruídos. Além disso, quando existem os projetos "legais",
não estão atualizados de acordo com as últimas alterações da construção. Além da
possibilidade do projeto original não ter sido atendido em sua plenitude e, portanto, a
construção ter sido executada em desacordo com o projeto, ao longo do tempo
melhorias e alterações das características originais são aplicadas às construções. Dentre
essas alterações, encontram-se soluções pontuais para suprir eventuais deficiências do
projeto original e soluções para atender às demandas atuais dos ocupantes da edificação.
109
Assim, a probabilidade de um edifício passar por uma intervenção que descaracterize o
projeto original é elevada, mesmo quando o imóvel se apresenta em boas condições.
Segundo OLIVEIRA E FREITAS (1998), os problemas encontrados na etapa de
projetos estão fortemente relacionados à informação, em termos de disponibilidade,
quantidade, qualidade, fluxo etc. Em empreendimentos de reabilitação a equipe de obras
também cumpre o papel de "fornecedora" de informações para o desenvolvimento dos
projetos. Dependendo das características do empreendimento e da estratégia da
empresa, pode ser formada uma equipe de campo que apoiará as etapas de diagnóstico,
fornecendo elementos para o estudo de viabilidade e que, posteriormente, enviará dados
para a elaboração dos projetos de reabilitação.
Portanto, os levantamentos de campo são essenciais para a caracterização adequada da
construção existente, e a documentação técnica poderá orientar esses trabalhos. Em
outros termos, as medições in loco são imprescindíveis para qualquer atividade de
desenvolvimento de projeto de reabilitação (CROITOR et al., 2007).
As atividades de apoio das equipes de engenharia, segundo YOLLE (2006), são o
suporte especializado que as demais disciplinas de projeto, eventualmente, precisam dar
à equipe que estará desenvolvendo o projeto conceitual de arquitetura. O objetivo é
fornecer dados complementares que auxiliem na escolha da melhor solução
arquitetônica possível de ser executada.
De posse das questões legais equacionadas e do projeto·conceitual de arquitetura
desenvolvido, realiza-se a chamada atividade de desenvolvimento dos projetos básicos
de engenharia. Para CROITOR (2009), nessa etapa os projetos complementares serão
desenvolvidos e compatibilizados.
No caso de empreendimentos de reabilitação de edifícios, dada a sua complexidade,
essa busca de soluções para os problemas dos clientes, se estenderá desde a etapa de
projeto até a execução das obras. As análises dos registros e as sínteses das informações
mais importantes do ponto de vista da proposta de reabilitação são confrontadas com
aquelas coletadas no estágio de inspeção. A união dessas informações proporcionará às
110
equipes de projetos informações precisas e alinhadas sobre as potencialidades da
construção existente e as necessidades para a reabilitação (CROITOR, 2009).
No que diz respeito ao planejamento do canteiro de obras, dificuldades podem ser
encontradas. Geralmente, os edifícios antigos não oferecem áreas livres suficientes, o
que dificulta, além do acesso ao interior da edificação, o abastecimento de suprimentos,
o armazenamento de materiais, podendo gerar retrabalho e até perda de material.
Quando os edifícios estão localizados em regiões centrais de grandes cidades, outro
fator que dificulta o planejamento do canteiro é a restrição de tráfego de caminhões para
entrega de materiais e equipamentos (PROJETO REABILITA, 2007 apud CROITOR,
2009).
Como o número de imprevistos em um retrofit tende a ser maior, comparando com uma
obra convencional, a mão de obra deve ser mais qualificada e necessita de maior
supervisão, aponta GROSSO (2015), já que a estrutura existente não permite a
instalação de um canteiro de obra espaçoso, o que gera redução na produtividade e na
quantidade de homens trabalhando.
Após a comercialização e aprovação dos projetos, passa-se à fase executiva do retrofit,
na qual o planejamento deve ser posto em prática e acompanhado, atualizado e adaptado
a todo o momento, conforme imprevistos, comuns em obras de retrofit, vão surgindo.
Geralmente, esse tipo de obra é composto de sete etapas, podendo variar de acordo com
a especificação e complexidade, segundo NAKAMURA (2011, apud GROSSO, 2015).
São elas: demolição, reforço estrutural, fechamento, acabamento, instalações prediais, ar
condicionado e fachada.
FREITAS E SOUZA (2003) lembram que, por melhor que seja a qualidade dos
trabalhos realizados nas etapas de diagnóstico e projeto, na etapa de execução
certamente serão identificadas interferências não previstas anteriormente. É comum que
essas interferências exijam ajustes e adaptações cujas soluções precisam ser
desenvolvidas no campo pela equipe de obra. Por isso, os autores destacam a
111
importância de ser formada equipe de campo capaz de controlar a execução das obras
sob o aspecto técnico, mas também financeiro.
RODERS (2006) sustenta que é comum durante a etapa de execução das obras de
reabilitação, entre um desmonte de parede ou pavimento, serem encontradas novas
evidências que necessitem da intervenção direta das equipes de projeto. Segundo a
autora, em certos casos é necessária a paralisação das obras até que sejam solucionados
os problemas e, eventualmente, no caso de alterações importantes, o novo projeto seja
reaprovado junto aos órgãos competentes.
Empreendimentos de reabilitação são passíveis dessas intercorrências. O cronograma de
execução das obras está sujeito a impactos dessa natureza. Da mesma forma, o custo do
empreendimento pode ser afetado quando a intervenção não programada precisa ser
realizada.
O PROJETO REABILITA (2007, apud CROITOR, 2009) classifica estas
intercorrências como "elementos inesperados" que podem surgir durante a execução das
obras como, por exemplo, a "presença de vigas ou pilares não constantes do projeto
original, alvenaria estrutural em algumas vedações, impedindo remoções sem novos
escoramentos, condições dos materiais piores do que o verificado na etapa de
diagnóstico", entre outros.
Em virtude da existência desses elementos inesperados, deve ser gerada uma revisão do
projeto que contemple as alterações e criado, ainda, um banco de dados para compilação
das soluções de projeto adotadas para servir a empreendimentos futuros. (CROITOR,
2009)
A participação do projetista no acompanhamento das obras deve ser intensa, segundo
ressalta FREITAS E SOUZA (2003). O projetista deve acompanhar de perto as decisões
que são tomadas na obra e as alternativas estudadas em cada caso. Da mesma forma, a
rapidez na tomada de decisão é importante na etapa de obra, uma vez que a existência
de imprevistos é uma possibilidade real. Faz-se necessária a presença de um profissional
responsável pelo diligenciamento, que tenha uma visão sistêmica do empreendimento,
112
inclusive do ponto de vista econômico financeiro, e que tenha relacionamento próximo
com o cliente.
5.2. METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO
Para auxiliar o processo de diagnóstico, foram realizadas pesquisas para desenvolver
ferramentas e metodologias que permitissem uma análise adequada do estado da
edificação. Tais instrumentos de inspeção e diagnóstico tem a finalidade de reduzir os
preços de reabilitação, assim como reduzir o consumo de energia e promover a melhoria
das condições de conforto do ambiente. GUIMARÃES (2014
Estes instrumentos de inspeção e diagnóstico já são uma técnica rotineira nos países
europeus. Sua característica é dispor de um instrumento de trabalho que forneça
informações corretas e adequadas aos investidores no processo de reabilitação de
edifícios, arquitetos e engenheiros, economistas, empresas e outros técnicos envolvidos
no setor da construção.
Dentre eles, os mais conhecidos são listados por GUIMARÃES (2014):
5.2.1 – EPIQR
O método EPIQR (Energy Performance Indoor Environmental Quality and Retrofit) foi
desenvolvido pelo programa europeu JOULE, com o objetivo de apoiar a planificação
técnico-financeira da renovação de edifícios e permitir a tomada de decisões com base
em diferentes cenários possíveis de intervenção. Este método fornece aos usuários as
seguintes informações: dossiê completo descrevendo o estado geral do imóvel a
renovar; diagnóstico relativo ao estado físico e funcional do edifício; informação
detalhada da natureza dos trabalhos a realizar e a estimativa provável dos custos de
reabilitação (LANZINHA et al., 2001).
O diagnóstico do EPIQR prevê uma inspeção visual de todos os elementos, sem recurso
a especialista, um inquérito complementar feito com base nos elementos recolhidos e no
questionário destinado ao proprietário ou locatários e uma análise dos diversos cenários
113
e possibilidades de renovação, descrevendo os trabalhos previstos e respectivos custos
associados.
Para analisar o estado de degradação de cada um dos elementos do edifício, o método
propõe quatro códigos de degradação, conforme Tabela 5.1 (LANZINHA et al., 2001).
Tabela 5.1: Códigos de degradação previstos no EPIQR.
Fonte: LANZINHA et al., 2001
Código Estado de degradação Urgência Tipo de intervenção
A Bom estado Conservação Manutenção
B Degradação Vigilância Reparação ligeira
C Degradação média Intervenção Reparação média
D Fim do ciclo de vida Intervenção imediata Substituição
s,t,u,v Potencial de evolução Facultativo Melhorar
O programa EPIQR também comporta um módulo que permite efetuar o balanço
térmico do edifício e simular as diversas possibilidades de intervenção, substituindo as
janelas, por exemplo, ou modificando a taxa de renovação de ar. Por fim, são indicados
os ganhos obtidos por cada uma das intervenções previstas, permitindo determinar a
intervenção mais adequada para melhorar o balanço térmico do edifício.
5.2.2 – MER HABITAT
O princípio geral dos métodos MER (Méthodes d'Évaluation Rapide) é fornecer o custo
de reposição do edifício após a execução de um diagnóstico da sua degradação. A
utilização do MER HABITAT pretende determinar um nível mínimo de renovação a
atender (GUIMARÃES, 2014).
Este método possui o Manual de Diagnóstico que descreve a natureza e a forma de
exame de cada uma das partes da obra. O edifício é decomposto em 290 elementos e o
responsável pela perícia visita o local e escolhe o código de degradação mais adequado
para cada elemento, sendo que o código varia de acordo com a Tabela 5.2 (LANZINHA
et al., 2001).
114
Tabela 5.2: Código de degradação previstos no programa MER HABITAT.
Fonte: LANZINHA et al., 2001
O diagnóstico do estado de degradação, a natureza dos trabalhos necessários a reposição
das boas condições dos elementos do edifício e os custos parciais e totais são
referenciados a "Edifícios-Modelo". Aplica-se a cada custo unitário dos trabalhos de
reposição uma convenção de medida expressa em pontos, que permitem obter uma
estimativa dos custos de reposição por parte da obra.
5.2.3 – TEST HABITATGE
O método TEST HABITATGE foi inspirado em outros métodos similares e pretende
adaptar os métodos criados para avaliar economicamente intervenções sobre um número
importante de edifícios, permitindo a avaliação de elementos menores, podendo ser
utilizado, inclusive, em habitações unifamiliares (GUIMARÃES, 2014).
Esta técnica consiste no preenchimento de fichas de análise que se estruturaram a partir
da decomposição do edifício em 55 elementos principais. As fichas de análise dispõem
de uma primeira parte onde os aspectos construtivos são descritos e na qual todos os
parâmetros do elemento correspondente são definidos.
Na primeira fase, são recolhidas as características gerais do edifício, sua localização e
envolvente e é feita uma previsão da possível complexidade das obras a serem
realizadas. Na segunda fase, atribui-se a cada elemento um dos 4 códigos de degradação
possíveis, enquadrando da melhor forma a patologia observada de acordo com a Tabela
5.3 (LANZINHA et al., 2001).
115
Tabela 5.3: Código de degradação previstos no programa TEST HABITAGE.
Fonte: LANZINHA et al., 2001
Assim, é possível quantificar a degradação e aconselhar, na sua fase de "Conclusões e
Recomendações", a realização de diagnósticos mais aprofundados nos aspectos em que
a inspeção visual tenha detectado indícios que permitem supor a existência de
problemas importantes.
5.2.4 – MEXREB
Segundo LANZINHA et al. (2003) os métodos apresentados acima são subjetivos e
tornam o processo de diagnóstico deficiente, pois as conclusões são baseadas em
opiniões e não em verificações técnicas como ensaios ou medições. Por isso, tais
autores propõem uma nova metodologia que permite comparar os desempenhos dos
diversos elementos do edifício, com as exigências técnicas documentadas do seu
funcionamento, estabelecidas em documentos regulamentares ou exigenciais, além de
efetuar as análises e ensaios necessários para a sua correta avaliação.
Esta metodologia, denominada Metodologia Exigencial de Reabilitação (MEXREB),
propõe a realização de análises técnicas, cálculos e ensaios "in situ" para determinar as
características dos elementos construtivos. Portanto, observa-se que a avaliação
exigencial permite uma abordagem integrada, caracterizando os elementos e avaliando a
sua conformidade com as exigências regulamentares ou de qualidade.
A Tabela 5.4 (LANZINHA et al., 2003) apresenta a estruturação do método de
avaliação exigencial, no qual observa-se o sequenciamento das ações a serem
executadas, os objetivos relacionados a cada ação e as tarefas a serem desenvolvidas na
etapa.
116
Tabela 5.4: Estruturação do método de diagnóstico.
Fonte: LANZINHA et al., 2003
5.3. AS EMPRESAS NA PRÁTICA DO RETROFIT
Em certos casos, a carência de índices próprios e históricos de contratos já realizados de
referência para obras de reabilitação, leva as empresas construtoras a aplicarem
coeficientes de majoração nos índices utilizados por elas em obras novas, como
"margem de segurança" para os orçamentos (CROITOR, 2009).
As empresas têm adotado índices médios por metro quadrado para realizarem
estimativas de custo de empreendimentos de reabilitação. Como esses índices de
referência são adaptados e, portanto, não refletem as condições reais de execução,
criam-se riscos de desequilíbrios financeiros e de prazo nos contratos de execução das
obras (YOLLE, 2006).
O PROJETO REABILITA (2007, apud CROITOR, 2009) constata que a existência de
parâmetros próprios para obras de reabilitação, em diversos aspectos, permitiria uma
elaboração de projetos mais adequados e em um prazo mais reduzido, além da execução
117
das obras com melhor qualidade, principalmente no tocante aos custos, que tendem a ser
não confiáveis.
A constatação do PROJETO REABILITA (2007, apud CROITOR, 2009) ao analisar
diversos empreendimentos em três capitais brasileiras, é que a falta de qualificação
técnica da mão-de-obra (em todos os níveis: execução da obra e projeto),
desconhecimento e, por consequência, não utilização das ferramentas e técnicas de
gestão pelas empresas, aumentam o custo de produção dos empreendimentos de
reabilitação.
APPLETON (2003) menciona que nos países europeus com tradição na reabilitação de
edifícios, existem empresas especializadas nestes trabalhos, cujas características básicas
são:
a) Empresas de pequeno porte;
b) Possuem grande mobilidade;
c) Mão-de-obra especializada em diferentes áreas;
d) Possuem equipamentos sofisticados e modernos;
e) Corpo técnico com formação especializada e sensibilizado para este tipo de obra.
118
6. ESTUDO DE CASO
Com o intuito de realizar uma análise prática dos assuntos referidos nos capítulos
anteriores, foi desenvolvido o estudo de caso apresentado neste capítulo, em que foi
analisada a empresa na qual a autora foi inserida como estagiária, dois anos antes da
realização do presente trabalho.
A empresa, que é do setor da construção civil e realiza entre outras, obras de retrofit,
não terá seu nome e marca citados neste trabalho, assim como os nomes e dados de
qualquer cliente ou parceiros da mesma, visando manter um de seus princípios mais
característicos: o de discrição quanto a todas as informações referentes aos projetos
singulares dos arquitetos parceiros e aos investimentos e propriedades de seus clientes.
6.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Especializada em edificações de alto padrão, a empresa atua no mercado da construção
civil desde 1995 no desenvolvimento e na execução dos mais refinados projetos de
construção, reforma, retrofit e manutenção de casas, apartamentos, escritórios e lojas,
para clientes com alto grau de exigência e exclusividade. Realizando, portanto, obras
com elevado desempenho em qualidade, flexibilidade e confiabilidade.
Sediada na Barra da Tijuca, Zona Oeste da cidade do Rio de Janeiro, tem suas principais
obras realizadas no mesmo bairro e principalmente na Zona Sul. No entanto, não se
resume apenas a cidade do Rio, realizando obras também em Angra dos Reis ou na serra
como em Itaipava e Petrópolis.
6.2. ESTRUTURAÇÃO
Há mais de 20 anos no mercado, a empresa vem crescendo e aumentando sua equipe de
trabalho, caminhando para se tornar uma empresa de médio porte.
Bem estruturada, a empresa é subdividida em:
119
Diretoria: composta pelos donos, que dão seu sobrenome à empresa, e por três sócios, é
a área administrativa da empresa, responsável pela gestão e gerenciamento da mesma.
Departamento Financeiro: responsável pelas questões financeiras tanto da empresa
quanto das questões dos clientes que se referem à serviços de obra, uma vez que a
empresa trabalha por administração.
Departamento Pessoal: responsável por contratações e desligamentos, pela garantia dos
direitos dos profissionais e tudo que envolver questões humanas tanto dos funcionários
de obra quanto de escritório.
Departamento de Compras: responsável pela pesquisa e concorrência de preços dos
insumos e compra e aluguel de materiais e equipamentos para as obras.
Departamento de Orçamentos: cargo exercido por um dos sócios. É o setor responsável
pela realização do orçamento inicial de obra e proposta de execução dos serviços para
aprovação e fechamento do empreendimento com os possíveis futuros clientes.
Departamento de Execução de Obra: É composto por duas equipes, cada uma
comandada por um engenheiro responsável (que são os sócios da empresa) que
coordena outros quatro engenheiros ou arquitetos responsáveis pela execução das obras.
Departamento de Manutenção: responsável pelo acompanhamento e realização de
serviços pontuais pós obra, conforme a necessidade nas obras já finalizadas da empresa,
de acordo com o direito de garantia da mesma.
Técnico de Segurança do trabalho: profissional capacitado para vistoriar as condições
de trabalho dos funcionários nas obras e o cumprimento das normas e uso de
equipamentos de proteção de modo a garantir a segurança profissional dos mesmos.
Equipe de obra: Composta por mestres de obra, supervisores de elétrica e hidráulica,
eletricistas, bombeiros, pedreiros, armadores, carpinteiros e serventes.
120
Responsável apenas pela fase executiva das obras, a empresa entende como cliente não
só os donos das edificações, mas também, em segundo plano, os escritórios de
arquitetura que muitas das vezes são os que indicam os serviços da empresa para seus
clientes. O caminho mais comum até a execução de uma obra é o cliente solicitar aos
renomeados escritórios de arquitetura um projeto especializado e a partir do projeto em
andamento, ambos cliente e arquiteto, entram em contato com a empresa para execução
da obra conforme projeto.
Além dos projetos de arquitetura, também são terceirizados os demais projetos
necessários para cada obra como: instalações prediais (hidros sanitárias, elétrica e gás),
instalações especiais (áudio e vídeo, automação, ar condicionado, câmera de segurança,
entre outros), estrutural e de iluminação.
Também são terceirizados todos os serviços de obra que necessitam de mão de obra
especializada como: dedetização, impermeabilização, fornecimento e instalação de
esquadrias, de ar condicionado e outros aparelhos, colocação de mármores e granitos,
instalação dos sistemas hidráulicos, instalações de gás, execução de forros em gesso,
pintura, fornecimento e instalação de boxes e espelhos, entre outros.
6.3. PROCEDIMENTOS DE RETROFITS EXECUTADOS
Em suas várias obras de retrofit executadas, a empresa tem experiências em
procedimentos como:
6.3.1 – Substituição das tubulações de ferro do prédio por PVC
As tubulações da rede hidro sanitária dos edifícios antigamente eram realizadas em ferro
fundido até o surgimento dos tubos em PVC. Portanto, é comum encontrar, durante as
obras de retrofit, alguma tubulação do prédio que ainda esteja em ferro fundido e
consequentemente, perto do fim de sua vida útil. A empresa então realiza a troca dos
mesmos por tubulações em PVC.
6.3.2 – Substituição do sistema de refrigeração do apartamento
121
Em prédios antigos é comum encontrar sistemas centrais de ar condicionado, as vezes já
desativados, o que é logo substituído pelos clientes que optam por utilizar sistemas
dutados de ar condicionado em ambientes de maior uso como nas salas e sempre que o
entre forro permite, além dos aparelhos hi-wall mais silenciosos e potentes que os de
parede.
6.3.3 – Instalação de sistema de dados e voz, áudio e vídeo, CFTV entre outros.
Os clientes buscam sempre a atualização tecnológica para o que tem de mais moderno
no mercado, contratando em sua maioria, todos os sistemas de antena, rede, telefonia,
som, CFTV (circuito fechado de televisão) com câmera de segurança, entre outros.
Essas instalações especiais são interligadas através de cabeamento estruturado, reunidos
de maneira modular em um Rack como o da Figura 6.1
(http://www.irs.com.br/empresa.html, acesso: 09/02/2017), tornando o cabeamento
independente da aplicação e do layout. Apesar do elevado custo de implantação, isso
facilita nas futuras modificações de layout, dando total flexibilidade à construção.
Figura 6.1: Cabeamento estruturado
Fonte: http://www.irs.com.br/empresa.html (24/07/15)
6.3.4 – Controle e automação das instalações elétricas
Visando o menor gasto durante o uso e a facilidade de operação, é comumente
instalado, nos retrofits da empresa, sistemas de controle e automação que gerenciam o
122
controle de luzes e tomadas comandadas, sistemas de wifi, sistemas de ar condicionado,
entre outros.
6.3.5 – Adaptação da iluminação artificial com uso de LEDs e sensores de presença
A iluminação artificial das obras é, sempre que possível, substituída pelo uso de LEDs,
que têm um consumo de energia menor e possuem uma vida útil muito maior. E em
cômodos como despensa, louceiro e hall é comumente instalado sensores de presença
para evitar o esquecimento de luzes acessas sem uso.
6.3.6 – Substituição das instalações elétricas e aumento de carga do apartamento
Na maioria das obras, a edificação, por ser antiga, não atende às necessidades do cliente
em relação às instalações elétricas, pois antigamente não se usavam tantos aparelhos
eletrônicos e, portanto tomadas, como hoje em dia.
Por essa razão, a etapa de instalações elétricas é realizada em quase todas as obras de
retrofit. Nas obras da empresa, que quase sempre envolvem mudanças em todo o
apartamento, a instalação elétrica é toda refeita, com maior distribuição de circuitos,
separando, por exemplo, circuitos individuais para maquinas de ar condicionado,
aparelhos elétricos de cozinha entre outros.
Devido à grande demanda elétrica, às vezes faz-se necessário também o aumento de
carga que chega ao apartamento, junto à Light. Nesses casos, tenta-se passar a nova
infra através de shafts, de fácil acesso e evitando maiores obras no prédio.
6.3.7 – Instalação de esquadrias acústicas com películas de proteção solar
Em muitas obras, os clientes solicitam a substituição de esquadrias antigas, e muitas
vezes ultrapassadas, por modelos novos que ofereçam maior isolamento acústico. Além
do uso do artificio de instalação de películas nos vidros que diminuem a passagem de
raios UV e a incidência de calor. Gerando assim, maior conforto térmico e acústico para
os ambientes internos.
123
6.3.8 – Criação de ambientes com maior isolamento acústico
De acordo com o uso e necessidade de cada ambiente, pisos, paredes e tetos são
revestidos de forma a proporcionar maior isolamento acústico.
Em uma das obras da empresa, por exemplo, a sala de brinquedos das crianças teve as
paredes preenchidas com placas de gesso entre a alvenaria e o acabamento e o teto
forrado com lã de rocha sobre o forro de gesso.
6.3.9 – Substituição de estrutura do telhado
Em uma das obras da empresa, o apartamento, em desuso por muitos anos, apresentava
um mau estado da estrutura em madeira do telhado do terraço com telhas de amianto
danificadas além de prejudiciais a saúde.
A estrutura foi substituída por estrutura metálica e telhas “sanduíche” Isocobertura,
painéis isolantes compostos por duas chapas metálicas e núcleo de espuma de
poliuretano expandido, que é ótimo isolante térmico, conforme ilustrado na Figura 6.2
(PANISOL).
Figura 6.2: Telha “sanduiche” Isocobertura
Fonte: PANISOL
6.3.10 – Reforço estrutural para mudança de layout
É muito comum em obras de retrofit, principalmente em se tratando de obras em
unidades unifamiliares, a arquitetura criar o projeto de layout independente da estrutura
124
do prédio e a construtora viabiliza o que for possível, através de reforços estruturais
para mudanças da estrutura.
Em uma das obras da empresa, a arquitetura solicitava a mudança do layout dos quartos
com relocação das paredes de fechamento. No que foi encontrado vigas enormes dentro
dessas paredes a demolir, as mesmas sofreram reforço para diminuição de seu tamanho.
Em uma obra de cobertura em frente a praia do Leblon, para atender a necessidade do
cliente de aumentar a vista para o mar, as vigas invertidas da fachada foram retiradas
para instalação de guarda corpos de vidro, o que gerou a necessidade de um grande
reforço estrutural.
Outra grande obra com reforço estrutural foi a de união de dois andares de apartamentos
em um só, criando escadas internas de acesso entre eles gerando grandes cortes na laje e
por consequência a necessidade de reforço da estrutura.
6.3.11 – Reformulação de estrutura da cobertura aumentando as passagens de luz e
ventilação natural.
Muitas das obras da empresa são de apartamentos de cobertura na qual é muito usual o
cliente optar por demolir toda a estrutura da fachada, ou parte da alvenaria, para
aumentar a área de esquadrias, gerando maior passagem de luz e ventilação natural além
de aumentar a área de passagem para o terraço descoberto.
Em uma das obras, o cliente ao optar pela demolição da estrutura da cobertura, também
objetivava o aumento do pé direito do mesmo, para melhoria do conforto, assim como a
instalação de claraboias para aumentar ainda mais a passagem de iluminação externa.
6.3.12 – Recomposição da fachada
Em fachadas que apresentavam problemas de impermeabilização, a empresa analisou e
diagnosticou a causa do problema para tratamento do mesmo, mantendo sua forma
original.
125
6.3.13 – Sistema de reuso de água
Durante a execução de retrofit em uma casa do Jardim Pernambuco, no Leblon, seguido
da construção de um anexo de três pavimentos ligados à casa, foi executado um sistema
de reuso de águas pluviais paralelo ao sistema hidráulico com a finalidade de coletar e
aproveitar a água da chuva para a irrigação do grande jardim paisagístico criado na
propriedade, bem como para lavagem de carros e calçadas e abastecimento das válvulas
de descarga e tanques, de acordo com a NBR 15527 – Água de Chuva – Aproveitamento
de coberturas em áreas urbanas para fins não potáveis.
O sistema trata apenas das águas pluviais, que após caírem nos telhados são
direcionadas às calhas e, ao invés de serem descartadas, são filtradas e levadas para um
reservatório inferior. Essa cisterna, localizada abaixo do nível do terreno, sob o piso da
garagem, armazena a água tratada que através de uma bomba simples é transferida para
outro reservatório elevado e a partir daí a água é direcionada para os pontos de
utilização desejados. Na falta de água da chuva para abastecer todos os pontos,
conforme representado na Figura 6.3 (FORTE E FERRAZ, 2010).
Figura 6.3: Sistema de Reutilização de Águas Pluviais
Fonte: FORTE E FERRAZ, 2010.
126
6.3.14 – Sistema de aquecimento solar
Após um estudo do fornecedor e instalador das placas solares indicando os níveis de
diminuição de consumo da conta de luz que a instalação do sistema acarretaria, devido à
grande área de telhado que o cliente possuía para a instalação do sistema, o sistema foi
instalado para aquecimento da água da residência.
6.4. MODELO DE GESTÃO E GERENCIAMENTO
O sistema de gestão e gerenciamento da empresa se baseia quase que totalmente pela
intuição e experiências anteriores.
Como o projeto para gestão e gerenciamento em questão é a execução de obra de
retrofit, a mesma é realizada do começo ao fim pelo engenheiro de obra designado
àquela obra e apenas monitorado pelo seu supervisor, portanto não há um
gerenciamento de integração das partes.
Também, por tratar-se de uma obra de retrofit, torna-se difícil, e no caso da empresa,
inexistente, o gerenciamento de escopo e de risco.
As demais disciplinas de gerenciamento são observadas e utilizadas pela empresa na
gestão e gerenciamento das suas obras de retrofit:
6.4.1 - Gerenciamento de Tempo
O tempo é gerenciado através do cronograma de obra que é constantemente atualizado e
quinzenalmente enviado ao cliente para o acompanhamento do mesmo.
No entanto, a definição de duração e predecessoras é realizada de forma intuitiva pelo
engenheiro de obra e atualizada conforme andamento da obra e percepção do mesmo. A
base de atividades é copiada de obras anteriores fazendo-se as modificações necessárias
a peculiaridade de cada projeto.
127
Outra deficiência no gerenciamento de tempo é a forma como é orçada a obra
inicialmente e como é definido o prazo de obra fechado em contrato com o cliente. Os
projetos são pouco detalhados e faltam definições para uma analise correta do
desenvolvimento da obra e prazo de conclusão. Na maioria dos casos, o prazo estimado
não condiz com a as atividades a serem desenvolvidas o que gera a necessidade de
aceleração dos processos desde o início da obra para evitar atrasos e custos devido a
tempo extra de obra.
6.4.2 - Gerenciamento de Custos
A estimativa de custos de uma obra é realizada na fase inicial de orçamento pelo
departamento responsável que sinaliza o que está contido no orçamento inicial ou não,
de acordo com o que estiver contemplado no projeto.
A partir da planilha orçamentaria, os dados e valores são inseridos no sistema da
empresa onde todos os pagamentos serão especificados e alocados de acordo com o
item de orçamento, para acompanhamento dos gastos e saldos de cada item. Este
controle financeiro é enviado quinzenalmente para os clientes de modo que eles possam
acompanhar o fluxo financeiro de sua obra.
Para a contratação de qualquer serviço, a empresa realiza um quadro de concorrência
entre os fornecedores para apresentar ao cliente, informando também se o serviço estava
orçado ou não. No caso de estar orçado, a empresa precisa garantir que o valor de
proposta esteja dentro do valor orçado, caso contrário, deve justificar as diferenças de
especificação dos orçamentos que geraram a diferença de valor. Em caso de não constar
no orçamento, o cliente precisa aprovar o extra que é então, informado ao engenheiro
supervisor e solicitado para adição do valor no sistema.
6.4.3 - Gerenciamento de Qualidade
A disciplina de maior atenção dada pela empresa é a da qualidade, no controle e
garantia de que os requisitos e objetivos referentes à qualidade do produto final sejam
alcançados no fim da obra, de modo que satisfaça as exigências estabelecidas e
esperadas tanto pelo executor quanto pelo cliente e partes interessadas, os arquitetos.
128
No entanto, não há documentações que estabeleçam um padrão ou registros dos
resultados. Os engenheiros assumem os padrões necessários de forma intuitiva, por
experiências anteriores e princípios da empresa, e recebem um feedback dos clientes e
arquitetos conforme o andamento da obra. Além disso, a maioria dos serviços prestados
são de fornecedores de confiança da empresa que já estão acostumados com o elevado
padrão da mesma.
O engenheiro de obra ao monitorar o andamento dos serviços, analisa a qualidade dos
mesmos sempre com o intuito de melhor e atingir o melhor resultado possível.
6.4.4 - Gerenciamento de Recursos Humanos
O engenheiro de obra fica responsável, ao inicio de cada obra, pela escolha de sua
equipe e definição de funções conforme as habilidades necessárias, através de
experiências em obras anteriores. Não há nenhum registro que identifique as habilidades
de cada funcionário.
O mesmo engenheiro fica responsável por instruir a equipe, acompanhar e analisar o
desempenho e caso necessário, reformular a equipe. Portanto, a empresa não faz uso de
nenhuma documentação para analise dos recursos humanos, apenas a observação do
próprio engenheiro.
6.4.5 - Gerenciamento de Comunicações
A empresa insiste na prática da boa comunicação, mas sem muito planejamento e
nenhuma ferramenta. O engenheiro de obra ficar responsável por acompanhar a obra
com visitas diárias e manter contato direto via telefone com o mestre de obras,
responsável por repassar os comunicados aos funcionários da obra.
Durante as reuniões semanais, participam clientes, arquitetas e mestre de obra junto ao
engenheiro da obra para acompanhamento das decisões. As mesmas são geralmente
anotadas em plantas da obra e redigidas em atas de reunião.
129
6.4.6 - Gerenciamento de Aquisições
A empresa está bem estruturada para o gerenciamento das aquisições de materiais.
Implantado, a menos de dois anos, o setor de compras contribuiu para o aumento da
eficiência e diminuição dos custos das obras. O setor faz uso de um sistema de rede
conectado a fornecedores, para auxilio na concorrência de materiais, mantem, sempre
atualizadas, planilhas com identificação dos fornecedores em potencial e formaliza os
pedidos de compra com documentação padrão de modo que a obra possa controlar o
cumprimento da entrega dos materiais, entre outras medidas.
Na parte de gerenciamento de serviços, são os próprios engenheiros da obra que
realizam esse controle através do que chamam de „controle de contrato‟ que é inserido
na rede da empresa para consulta a qualquer momento. É através deste controle e do
acompanhamento diário da obra que o engenheiro identifica e controla o andamento do
pagamento e da realização do serviço.
.
6.4.7 - Gerenciamento de Partes Interessadas
Um dos pontos fortes da empresa é a preocupação com as partes interessadas que são
principalmente: os clientes, donos do empreendimento, os escritórios de arquitetura,
responsáveis pelos projetos, a vizinhança, afetadas pela obra, e os síndicos dos prédios,
quando as obras são em apartamentos.
A empresa gerencia e controla o engajamento das partes interessadas através de
reuniões semanais com clientes e arquitetos na obra, e sempre através da troca de
telefonemas e e-mails, mantendo-os sempre atualizados de todos os processos
realizados na obra.
Também se preocupa em realizar vistorias na vizinhança para garantir a total
integridade das construções vizinhas e se prontifica a atender, sempre que possível, as
solicitações dos vizinhos para assegurar a boa relação dos mesmos tanto com a empresa
como com o cliente.
130
6.5. RESULTADOS
Com o aumento da competitividade do setor, a redução das margens de lucro e uma
crescente exigência por parte do consumidor em relação ao valor do produto final,
aumenta cada vez mais a necessidade da empresa se inovar e melhorar seu sistema de
produção (RODRIGUES, 2014).
No entanto, a empresa, apesar de apresentar alguma evolução no que se refere à gestão e
gerenciamento, ainda encontra-se no grupo das pequenas construtoras com pouca
cultura em estrutura de gestão formalizada e identificada em documentos gerenciais. A
empresa é mais voltada para a cultura de decisão tomada com base na experiência e
intuição da equipe gerencial.
Conforme já apontava HOZUMI (2006): “uma parcela razoável dos empreendedores na
construção civil, principalmente nos empreendimentos de médio e pequeno porte,
gerencia seus empreendimentos através do instinto ou do conhecimento empírico dos
fatores intervenientes”.
Como consequência da falta de maiores investimentos em sistemas eficientes de gestão
e gerenciamento a empresa se depara com casos de obras em atraso e com os custos
acima do previsto.
Um dos fatores que mais afeta negativamente os resultados da empresa é a falta de
integração entre a arquitetura e seus projetos e a engenharia na execução dos mesmos. A
falta de investimento em ações de investigação e diagnóstico antes do inicio da obra,
gera incompatibilidades de projeto que necessitam ser constantemente alterados, as
vezes até mesmo quando já foram executados, gerando retrabalho e aumento do custo e
prazo da obra. É comum na empresa o inicio da execução da obra sem o projeto
definitivo a ser realizado. O mesmo vai sendo executado conforme o andamento da
obra.
No entanto, a empresa se preocupa em manter sua eficiência no que diz respeito à
qualidade do produto, seu diferencial no mercado. Em concordância com o cliente, a
empresa opta por manter a qualidade dos serviços apesar de atrasos no cronograma.
131
Assim como, vale lembrar, a empresa fornece um serviço totalmente flexível conforme
as necessidades do cliente que vão surgindo no decorrer da obra. Portanto, muitas vezes
os projetos também são alterados por escolhas do cliente conforme o mesmo observa o
andamento da obra, gerando uma mudança no cronograma que pode acarretar em
prolongamento do prazo e aumento dos custos.
O que falta à empresa, nesse caso, é um sistema de gestão e gerenciamento adequado
para o acompanhamento das mudanças de projeto, com cálculos mais precisos e
embasados das consequências em prazo e custos que essas mudanças acarretariam. O
que acaba acontecendo é o subdimensionamento desses fatores ou a falta de registro e
comunicação ao cliente das devidas consequências de suas escolhas.
132
7. CONCLUSÃO
De modo a alcançar os objetivos do presente trabalho, foi posto em discussão as
necessidades e as formas de se introduzir sistemas de gestão e gerenciamento em obras
de retrofit. As características particulares desse tipo de empreendimento foram
mapeadas e os principais entraves, que ocorrem na interface entre a fase de projeto e
execução da obra, foram identificados.
No entanto, ainda percebe-se a dificuldade, não apenas de leigos da construção civil,
mas também entre engenheiros, arquitetos e financiadores, de entender e identificar os
limites entre reforma e retrofit. A primeira que não preocupasse com a forma original da
construção e a segunda que valoriza e mantém aspectos originais da mesma.
A dificuldade de identificação e definição entre reforma e retrofit gera erros de
planejamento e execução quando entendesse um retrofit como reforma e não se tem a
atenção as peculiaridades de uma obra de retrofit que não se apresentam da mesma
maneira em uma reforma. Portanto, é preciso uma análise correta do empreendimento
antes do início do seu planejamento para que características importantes do mesmo não
sejam descartadas ou mal interpretadas.
Ao longo desse trabalho foi apresentada uma visão geral das obras de retrofit e sua
importância na atualidade e como esse mercado tem se expandido no Brasil, de forma a
fornecer grandes oportunidades de mercado nessa área.
Conforme apresentado no trabalho, retrofit de edifícios não está limitado somente às
edificações antigas e degradadas, mas também se aplica, por exemplo, quando há
interesse do empreendedor pela substituição de sistemas prediais ineficientes e/ou
inadequados, pela mudança de uso do imóvel ou, também, quando as edificações se
encontram inacabadas e abandonadas. Ou seja, há um amplo campo de aplicação de
empreendimentos dessa natureza, que se traduz em oportunidades de negócio para as
empresas e profissionais do setor da construção civil.
133
Do ponto de vista comercial, o retrofit de edifícios pode contribuir para recobrar parte
da valorização de mercado do imóvel, o que nem mesmo as práticas adequadas de
manutenção poderiam proporcionar.
Em contra partida foi exposta a dificuldade de se encontrar ferramentas de gestão e
gerenciamento específicas para as peculiaridades de obras de retrofit enquanto que, de
modo geral, pra outros processos já existem diversas ferramentas como as citadas no
trabalho.
Muitas empresas ainda não tem a preocupação de desenvolver o seu gerenciamento com
o intuito de se fortalecer no mercado dos retrofits, enquanto que outras, como a
analisada no estudo de caso, apesar do interesse, não tem muita base para pesquisa.
O presente trabalho tentou, então, alertar as empresas sobre a necessidade e as
vantagens competitivas que um bom sistema de gestão e gerenciamento pode
proporcionar.
Dentre as diversas etapas de um empreendimento de reabilitação, aquela que se destaca
pela importância e por estar diretamente relacionada ao sucesso do empreendimento é a
de diagnóstico e estudo de viabilidade, na fase preliminar. Se em empreendimentos
convencionais as etapas preliminares são importantes para o processo de projeto, na
reabilitação a etapa de diagnóstico e viabilidade identificará as limitações e
oportunidades da estrutura existente e será instrumento fundamental para o
desenvolvimento dos projetos.
Na etapa preliminar, as condicionantes impostas pelo edifício e seu entorno devem ser
amplamente investigadas, pois uma simples informação omitida, nessa etapa, pode
provocar graves impactos em todo o andamento do empreendimento, podendo, em
última análise, chegar a inviabilizá-lo técnica e comercialmente. Assim, o resultado do
empreendimento está diretamente relacionado à quantidade e à qualidade das
informações coletadas nas etapas iniciais.
No entanto, ainda não são amplamente aplicadas no Brasil as ferramentas de gestão e
gerenciamento de retrofit europeias indicadas no presente trabalho. Estas podem ser
134
eficazes para os padrões europeus, porém, ainda são pouco desenvolvidas para uma
análise mais científica e embasada do diagnóstico da obra, ainda realizado de forma
empírica e intuitiva.
Além disso, mesmo com a realização de um adequado diagnóstico e estudo de
viabilidade na fase preliminar, os responsáveis pela gestão e gerenciamento do retrofit
ainda estão sujeitos a altos riscos e elementos inesperados na fase executiva.
Durante a execução da obra ainda se encontram patologias ou dificuldades antes não
identificadas que necessitam de rápida solução da parte executiva em conjunto com os
projetistas para minimizar os impactos em custo e prazo do retrofit.
Diferente de obras comuns, essa etapa em um retrofit é bem mais dinâmica e sofre
constantes mudanças e alterações cruciais para o sucesso da mesma. É preciso, portanto,
um maior acompanhamento e monitoramento das etapas de execução por todas as
equipes envolvidas no empreendimento. E desta forma, a utilização de ferramentas e
metodologias de gestão e gerenciamento auxiliam neste controle executivo.
Ao longo deste, foi coletado o máximo de informações possíveis a cerca dos sistemas de
gestão e gerenciamento de modo geral, através de definições de estudiosos e práticas de
mercado de modo a criar uma base de dados para os próximos estudos referentes ao
tema.
Incentivando assim trabalhos futuros na realização de pesquisas a exemplo das várias
apresentadas neste estudo, relacionada especificamente as empresas que realizam o
retrofit, com relação às técnicas de gestão e gerenciamento, se as usam ou não e quais as
mais utilizadas.
135
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