SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR …
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SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR REPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS
MARIO ANDRÉS ALGARÍN LONDOÑO JAIME ALEXANDER LOYO HOLGUÍN
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
PROGRAMA DE ECONOMÍA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C. 2012
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SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR REPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS
MARIO ANDRÉS ALGARÍN LONDOÑO JAIME ALEXANDER LOYO HOLGUÍN
Trabajo de grado para optar al título
De Especialista en Gerencia de Proyectos
Director: EDGAR VELASCO
Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
PROGRAMA DE ECONOMÍA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ D.C. 2012
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Nota de aceptación
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
Firma presidente de jurado
_________________________ Firma del jurado
_________________________ Firma del jurado
Bogotá, D.C., Julio de 2012
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AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a
Edgar Velasco, director del proyecto
A la Universidad Piloto de Colombia
A todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron en la elaboración de este proyecto.
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CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 16
1. FORMULACIÓN 18
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18
1.1.1 Árbol de Problemas 18
1.1.2 Árbol de Objetivos 19
1.2 JUSTIFICACIÓN 19
1.3 OBJETIVOS DEL TRABAJO 20
1.4 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO 20
1.4.1 Descripción del problema o la necesidad 20
1.4.2 Alternativa de solución 21
1.4.2.1 Nombre. 21
1.4.2.2 Objetivo General 21
1.4.2.3 Objetivos específicos. 21
1.4.2.4 Descripción 21
1.4.2.5 Supuesto de la alternativa. 22
1.5 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 22
1.5.1 Contexto de la Organización. 22
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2. ESTUDIOS Y EVALUACIÓN 24
2.1 ESTUDIO TÉCNICO 24
2.1.1 Estado Actual de los procesos existentes 24
2.1.2 Estado del Arte 25
2.1.3 Aplicación del estado del arte 26
2.1.4 Sostenibilidad 27
2.1.4.1 Análisis de Involucrados 28
2.2.1 Resource Breakdown Structure –ReBS- 36
2.2.1.1 Cost Breakdown Structure –CBS- 36
2.2.1.2 Presupuesto 37
2.2.1.3 Flujo de Caja 38
2.2.1.5 Análisis de sensibilidad 40
2.3 PLANEACIÓN DEL PROYECTO 41
2.3.1 Alcance proyecto y producto. (Ver Anexo C y D) 41
2.3.2 Línea base 43
2.3.2.1 Curva S 43
2.3.2.2 Organización 45
3. PLANES DE GESTIÓN 49
3.1 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO 49
3.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE 52
3.3 PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 54
3.4 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES 65
3.5 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS 67
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3.6 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD 69
3.7 PLANEACIÓN DEL PROYECTO 69
4. CONCLUSIONES 77
5. RECOMENDACIONES 78
BIBLIOGRAFÍA 79
ANEXOS 82
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LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Árbol de problemas 18
Figura 2. Árbol de objetivos 19
Figura 3. Cobis solución microfinanzas 23
Figura 4. Flujo de proceso mesa de ayuda 24
Figura 5. Flujo de estado de incidentes en Aranda 26
Figura 6. Flujo de estado para problemas en Aranda 26
Figura 7. Flujo de estado para cambios en Aranda 27
Figura 8. Flujo de estado para tareas en Aranda 27
Figura 9. Risk Breakdown Structure – RiBS 29
Figura 10. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Sostenibilidad 33
Figura 11. Resource Breakdown Structure –ReBS 36
Figura 12. Cost Breakdown Structure 36
Figura 13. Curva S 43
Figura 14. Estructura Organizacional –OBS 45
Figura 15. Organigrama del proyecto 54
Figura 16. Cronogramas e Histogramas de Trabajo del Personal del Proyecto: 55
Figura 17. Lideres técnicos 55
Figura 18. Especialistas técnicos 56
Figura 19. Desarrolladores 56
9
Figura 20. Documentador 57
Figura 21. Recursos Físicos - computadores 57
Figura 22. Papelería 58
Figura 23, Organización para la Calidad del Proyecto 75
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LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Análisis de Involucrados 28
Tabla 2. Matriz de riesgos 29
Tabla 3. Inversión técnica 38
Tabla 4. Inversión operativa 38
Tabla 5. Flujo de fondos sin financiación 38
Tabla 6. Flujo de fondos con financiación antes de impuestos 39
Tabla 7. Flujo de fondos con financiación después de impuestos 39
Tabla 8. Indicadores de rentabilidad y/o de beneficio-costo 39
Tabla 9. Cálculo ingresos y costos 40
Tabla 10. Indicadores de Rentabilidad 40
Tabla 11. Análisis de sensibilidad 41
Tabla 12. Presupuesto del proyecto (por fase y entregable) 42
Tabla 13. Presupuesto del proyecto (por fase y tipo de recurso) 43
Tabla 14. Riesgos con impacto y probabilidad de ocurrencia 44
Tabla 15. Matriz de responsabilidades – RACI 45
Tabla 16. Control de versiones 49
Tabla 17. Ciclo de vida del proyecto y enfoque multifase 49
Tabla 18. Control de versiones plan de gestión del alcance 52
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Tabla 19. Control de versiones plan de gestión de recursos humanos 54
Tabla 20. Criterios de Liberación del Personal del Proyecto 58
Tabla 21. Descripción de roles 59
Tabla 22. Rol gerente del proyecto 60
Tabla 23. Rol Coordinadores del proyecto 61
Tabla 24. Rol Líderes 62
Tabla 25. Rol especialistas 63
Tabla 26. Rol desarrolladores 64
Tabla 27. Rol documentador 64
Tabla 28. Control de versiones plan de gestión de comunicaciones 65
Tabla 29. Control de versiones plan de gestión de riesgos 67
Tabla 30. Control de versiones plan de gestión de calidad 69
Tabla 31. Planeación del proyecto 69
Tabla 32. Línea base de calidad del proyecto 69
Tabla 33. Matriz de actividades de calidad 70
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LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Técnica nominal de grupo 83
Anexo B. . Project Charter 84
Anexo C. Project Scope Statement 86
Anexo D. Product Scope 88
Anexo E. EDT 91
Anexo F. Cronograma 92
Anexo G. Diagrama de red 93
Anexo H. Matriz de comunicaciones del proyecto. 94
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GLOSARIO
ACLARACIONES FUNCIONALES: es la explicación que se da sobre una funcionalidad de un tema específico de un sistema previamente documentado, el cual no es del entero entendimiento por parte de la persona que lo está solicitando. ÁRBOL DE PROBLEMAS: es un diagrama de gran ayuda para entender una problemática, por medio del cual se expresa la interrelación de las causas, efectos y condiciones negativas apreciadas por los diferentes involucrados en un problema específico. ÁRBOL DE OBJETIVOS: los problemas encontrados en un árbol de problemas, se convierten en objetivos de un proyecto, como parte inicial de diseñar una solución o respuesta. BACKUPS: es una copia parcial o total de información considerada importante que existe en un lugar, y se debe proteger llevándola a otro, por ejemplo, en unidades de disco externas, USB, disco duro, etc. CORE BANCARIO: solución de software modular, totalmente parametrizable por medio del cual una entidad bancaria puede atender las necesidades de sus clientes al momento de la creación de productos y servicios financieros. MANTENIMIENTO DE LA LÍNEA: hace relación a que en una entidad que tenga un sistema que funcione 7X24, posea rutinas de monitoreo lo cual garantice una alta disponibilidad del sistema en todo momento, y que cuando haya una interrupción la recuperación sea de manera inmediata y transparente para el usuario del sistema. MESA DE AYUDA: es el punto único donde los usuarios de servicios de tecnología de una entidad, acuden para que se les resuelvan dudas o problemas. MICROFINANZAS: son préstamos que se dirigen a personas o a grupos con pocos medios económicos y que normalmente están excluidos del sistema financiero tradicional. PROJECT CHÁRTER: según el PMBOK es un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, en este también se documentan los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. SERVICIOS DE TI: Un servicio de tecnologías de la información, es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente sobre sus
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recursos informáticos, potenciando el valor de estos y reduciendo el riesgo inherente al sistema. STAKEHOLDERS: son todas las personas afectadas de manera directa o indirecta por un proyecto, al momento de la planificación de un proyecto se debe identificar cuáles son los principales interesados y clasificarlos, para saber cuáles son sus necesidades respecto al proyecto. TIEMPOS NO FACTURABLES: son aquellos tiempos dedicados la ejecución de una o varias tareas no programadas en tiempo ni costo, los cuales consumen tiempo productivo de un recurso, el cual tiene un valor significativo y afecta directamente el costo de las demás tareas programadas de un proyecto.
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RESUMEN
Cobiscorp es una empresa que tiene como objeto principal la prestación de servicios de implementación, desarrollo y mantenimiento de su core bancario: “COBIS”, el cual se encuentra en cada una de aquellas entidades financieras nacionales o internacionales con las cuales tiene un contrato comercial de prestación de servicios de TI. Para este caso de estudio se tomó la prestación de los servicios en las instalaciones del cliente Bancamia, dichos servicios están definidos en tres formas básicas: - Servicios de Infraestructura: que comprende desde la administración de las bases de datos, servidores, manejo de la información a nivel de backups y de mantenimiento de la línea. - Servicios de mantenimiento correctivo: hace referencia a todo el soporte de mesa de ayuda en sus diferentes niveles, desde la recepción del inconveniente hasta la solución si hace necesario implementar correcciones en el software o aclaraciones funcionales dependiendo del caso. - Servicios de mantenimiento evolutivo: el cual está dirigido a los nuevos requerimientos que tenga el Banco de acuerdo a nuevas normas de las entidades fiscalizadoras oficiales o por implementación de nuevos productos generados por el área comercial del Banco. Para la prestación de servicios es necesario hacer el seguimiento y control de las horas contratadas, las horas programadas y las horas de servicio real donde intervienen los especialistas y desarrolladores que están dedicados a la labor diaria. Es allí donde se evidencia una acción de mejora del proceso de registro de tiempos, definición de actividades, y todos los procesos de tiempos que harán parte de la facturación. Se desea definir una metodología que permita el seguimiento y control, lo cual va a permitir el mejoramiento de la forma de llevar todos los registros de tiempo evitando los re-procesos, que al final repercute en un aumento de los costos y reduce los ingresos por estos servicios de la compañía.
Palabras claves: seguimiento, control, mejoramiento
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INTRODUCCIÓN
Las empresas tienden a la administración de sus recursos, buscan la eficiencia de sus procesos, para ello utilizan herramientas de planeación y medición que permiten el control y seguimiento de los procesos y procedimientos para garantizar el cumplimiento de sus objetivos. Para la empresa Cobiscorp, los contratos celebrados con cada uno de sus clientes se maneja como un proyecto independiente, ya que cada uno se convierte en un centro de costos para la compañía autónomo en sí mismo en todos los aspectos, tanto a nivel financiero, administrativo y directivo, actualmente en Colombia atienden tres grandes clientes como lo son: Banco Agrario, Fondo nacional del Ahorro y Bancamia, en este caso de estudio se toma el proyecto de Bancamia, para el cual suple las necesidades de mantenimiento correctivo y evolutivo de los aplicativos, que se han desarrollado para esta entidad bancaría, para dicho proyecto su implementación fue diseñada a la medida para atender un sector especializado, como lo son las Microfinanzas, la cual ha tenido un auge importante en los sectores de la economía Colombiana. Las nuevas tecnologías, la innovación, investigación y desarrollo, tienen un papel fundamental e imprescindible en el logro de los “Objetivos del Milenio”, porque con ellas se logra mejorar la calidad de vida de la humanidad, disminuir las brechas de desigualdad e injusticia que se presentan en el mundo. Para Bancamia, este proyecto le permite contar con un core Bancario especializado, diseñado a sus necesidades particulares, con el cual puede lograr su objeto social, que es incluir a las personas que han estado marginadas del sector financiero por sus condiciones económicas, mejorar su calidad de vida, y lograr el desarrollo productivo de sus negocios a través de la tecnología crediticia, y de esta manera están aportando a “Desarrollar aún más un sistema comercial y financiero abierto, basado en normas, previsible y no discriminatorio”. El proyecto de Bancamía a diferencia de los demás proyectos a nivel nacional, ha presentado falencias y dificultados que no han permitido una adecuada administración de los recursos por las características intrínsecas del proyecto, es necesario definir estrategias claras para la optimización, que tiendan a utilizar una metodología, buscando una mayor eficiencia del proyecto. Ahora bien, aunque actualmente se presenta un alto flujo de órdenes de servicios, hasta el momento
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se ha llegado al punto de equilibrio, no se ha tenido el margen de rentabilidad esperado. Con un adecuado diseño de lineamientos y métricas de medición de tiempos, se pretende un incremento de los servicios facturados, control de horas programadas/hombre y horas ejecutadas/hombre, lo cual permitirá una adecuada programación y ejecución presupuestal, con lo que se pretende un mayor logro de la eficiencia y por ende la optimización de los recursos del proyecto.
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1. FORMULACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Para el proyecto Bancamia-Cobiscorp, se observa que existen dificultades al momento de realizar la facturación periódica de los servicios prestados para los frentes de mantenimiento evolutivo y mantenimiento correctivo, donde las horas programadas de servicio difieren de las horas reales ejecutadas, y se observa con mayor preocupación que las horas facturadas son todavía menores que lo que se tiene programado contra lo ejecutado. Se selecciona este problema ya que por medio del análisis y el estudio del proceso existente en la administración y registro de tiempos nos conlleven a una mayor exactitud en este proceso, y que como consecuencia de lo anterior genere una facturación más ajustada de los servicios prestados al cliente en cualquiera de los dos frentes del servicio contratados. 1.1.1 Árbol de Problemas Figura 1. Árbol de problemas
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1.1.2 Árbol de Objetivos
Figura 2. Árbol de objetivos
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1.2 JUSTIFICACIÓN
Los re-procesos a nivel interno de la forma como opera el proyecto Bancamia-Cobiscorp han generado que la facturación no esté alienada con los tiempos presupuestados y este generando perdidas en el negocio, adicional a este punto hay que sumar que existen gran numero de actividades no contempladas dentro de los cronogramas que son sujetas a ser valoradas, también existen tareas que se ejecutan y no se evidencia sus registro en los tiempos facturables. Se espera que con el desarrollo de este proyecto se entregue una metodología la cual permitirá aumentar la rentabilidad de los proyectos partiendo del mejoramiento de los procesos de control y seguimiento de la asignación de
1 UNIVERSIDAD NACIONAL VIRTUAL. Árbol de problemas y árbol de objetivos. En línea , consultado el 2 de
mayo de 2012. Disponible en: http://www.virtual.unal. edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/instrumentos/arbol.htm
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actividades, para incrementar los servicios prestados y minimizar los servicios no facturados. 1.3 OBJETIVOS DEL TRABAJO
Aplicar todo el material de estudio y conceptos adquiridos en la especialización gerencias de proyectos.
Aplicar los conceptos emitidos por el Project Management Institute, PMI
Tomar un caso de una problemática real, lo cual nos permita aplicar los conceptos del PMI.2
Tomar las directrices del PMBOK, como guía para la gerencia de proyectos. 1.4 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO Después de seleccionada la alternativa del proyecto: (sistema de monitoreo y control para disminuir re-procesos en gerencia de proyectos de sistemas), selección realizada por medio de la técnica nominal de grupo. Se definirá y se entregara al proyecto Bancamia-Cobiscorp, una metodología que conlleve al monitoreo y control del alineamiento de tiempos que conserve la relación entre lo programado, lo ejecutado y lo facturado, permitiendo una reducción de los tiempos no-facturables, mediante la ampliación del portafolio de los servicios sujetos a ser facturados que no se están teniendo en cuenta, mejorando de esa manera, los tiempos requeridos en las diferentes etapas de implementación y desarrollo de soluciones al sistema, y de igual manera se haga la divulgación y capacitación a todo el personal que haga uso de esta metodología. 1.4.1 Descripción del problema o la necesidad. Actualmente la empresa Cobiscorp tiene un contrato de servicios con Bancamia, donde atiende toda la parte de gestión de TI, y el soporte del aplicativo COBIS Microfinanzas. Este proyecto ha tenido algunas falencias, las cuales no ha permitido realizar una adecuada administración y optimización del uso de los recursos asignados, se
2 WIKIPEDIA.ORG. Objetivos de desarrollo del milenio. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012.
Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/ Objetivos_ de_ Desarrollo_del_Milenio
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hace necesario definir estrategias que permitan llegar a la optimización y hacer de dicho proyecto un rubro rentable para la compañía, sin desconocer que en la actualidad se encuentra en un punto de equilibrio, para esto se requiere de una metodología que busque una mayor eficiencia del uso de los recursos, donde se cuente con unos lineamientos y métricas de medición de tiempos que permita el incremento de los servicios facturables, control más preciso de horas programadas/hombre y horas ejecutadas/hombre, lo cual conlleva a una adecuada programación y ejecución presupuestal en general, con lo que se pretende un mayor logro de la eficiencia y por ende la optimización de los recursos asignados al proyecto.
1.4.2 Alternativa de solución 1.4.2.1 Nombre. Sistema de monitoreo y control para disminuir re-procesos en gerencia de proyectos de sistemas. 1.4.2.2 Objetivo General. Disminuir re-procesos en gerencia de proyectos de sistemas, para aumentar la rentabilidad de estos, partiendo del mejoramiento de los procesos de control y seguimiento de la asignación de actividades para incrementar los servicios actualmente prestados y minimizar los servicios no facturados. 1.4.2.3 Objetivos específicos.
Reducir los tiempos no-facturables.
Encontrar las actividades no definidas en cronograma.
Controlar los tiempos programados vs ejecutados.
Controlar los tiempos ejecutados vs lo facturado.
Capacitar al recurso humano en el manejo de tiempos.
Generar nuevas actividades facturables y negociables con el cliente.
Validar la sobrecarga de trabajo en el horario diario.
Ampliar los tiempos de análisis en las nuevas propuestas de servicios. 1.4.2.4 Descripción. Obtener una metodología de registro y control de tiempos, que sea difundida en el personal y que permita mediante indicadores validar la reducción de los tiempos “perdidos”, generando un mayor ingreso por tema de facturación de los servicios contratados con el cliente.
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1.4.2.5 Supuesto de la alternativa. Se utilizarían recursos propios que no tienen mucha experiencia, pero si tienen gran conocimiento de la realidad del proyecto. El costo de estas personas está implícito dentro del costo del proyecto. No existe tiempo de capacitación del entorno. 1.5 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.5.1 Contexto de la Organización. 1.5.1.1 Inicio relación Bancamia-Cobiscorp. Bancamía inicia negociaciones con la empresa CobisCorp, en el año 2007, con el objetivo de implementar un core Bancario (paquete de software que involucra desde el manejo de seguridad de los usuarios como la parte funcional del negocio): que estuviera disponible para la apertura de Bancamía el 14 de octubre de 2008 y adaptado a las necesidades del Banco. Es así como se inicia un trabajo arduo entre el equipo de Bancamía y el equipo de Cobiscorp, para definir las especificaciones que se requerían del sistema, desarrollar y probar las funcionalidades del nuevo Core bancario de Microfinanzas. El sistema COBIS es un sistema de información de oficina, su procesamiento es transaccional porque se compone de diferentes módulos, pero existe una comunicación integral entre ellos. Sus módulos son amigables, funcionales y sencillos de manejar. El Core Bancario de Cobis, tiene gran trayectoria en el mercado mundial y es la plataforma utilizada por grandes Bancos en Colombia, entre ellos están el Banco Agrario, Fondo Nacional del Ahorro, en su momento cuando existía el Banco Gran Ahorrar, entre otros. Bancamía llegó al mercado Bancario con un negocio diferente y especializado, el microcrédito dirigido a los microempresarios del país. No existía un banco con estas características en Colombia y por ende un Core Bancario especializado para el negocio del microcrédito. Es por esto que el Core Bankink de Cobis fue adaptado al negocio de Bancamía, es un sistema adecuado desde su puesta en producción, ha generado controles de cambio y modificaciones, se ha requerido adaptar a la filosofía del negocio de Bancamía. Sin embargo a pesar de estas limitaciones cabe resaltar que este sistema de integración cumple con un principio muy importante que es el de integridad. Las soluciones informáticas de CobisCorp son:
COBIS Core Bankink: es una solución altamente parametrizable, que está orientada a satisfacer las necesidades de instituciones de cualquier tamaño o especialidad, dando importancia absoluta a sus clientes, a través de la creación ágil de productos y servicios; y, de la atención y soporte por diferentes canales físicos y electrónicos.
COBIS Propósito General: Contiene toda la información de los clientes de la Entidad Financiera, necesaria para ofrecer un servicio de calidad, además de contar con una herramienta para la toma de decisiones de manera rápida y efectiva basada en información real y actualizada.
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COBIS Canales: habilita múltiples canales de acceso al sistema, que permiten ofrecer tanto al personal de la Entidad Financiera como a sus clientes, de los medios de acceso confiables y seguros, para la realización de transacciones financieras y de consulta, las 24 horas al día durante los siete días de la semana, sean estos presenciales en oficinas de la Entidad o virtuales permitiendo que el cliente realice sus operaciones sin necesidad de acudir físicamente a oficinas de la Entidad.
Cobis Infraestructura: (Kernel) Es el monitor transaccional del sistema, el cual es un componente especializado en el procesamiento de las transacciones de los módulos COBIS, permite también el procesamiento de transacciones de otras aplicaciones.
COBIS Microfinanzas: Es una solución especializada, que ha sido diseñada en base a las necesidades propias del negocio de Micro financiamiento y que ha sido avalada por sus clientes a lo largo del continente.3
Figura 3. Cobis solución microfinanzas
3 COBISCORP. COM. Solución Financiera. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en:
www.cobiscorp.com
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2. ESTUDIOS Y EVALUACIÓN
2.1 ESTUDIO TÉCNICO 2.1.1 Estado Actual de los procesos existentes
Figura 4. Flujo de proceso mesa de ayuda
Se utilizan herramientas como Project, Time Report, Outlook para el manejo del correo interno y otros aplicativos de Office. Existe también una herramienta que se llama Aranda; el cual nos permite controlar el tema de las incidencias y su ruteo a las personas encargadas del soporte; la cual se encuentra definida sobre la metodología ITIL. Las notificaciones a los técnicos y especialistas son enviadas a través de la herramienta Aranda y también a través de correo interno. Dependiendo de las prioridades se tienen definidos los tiempos de respuesta aceptados por el cliente, estos son:
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Baja con un tiempo máximo de respuesta de 16 horas
Media con un tiempo de respuesta no mayor a 8 horas
Alta con un tiempo de respuesta no mayor a 4 horas Estas prioridades están definidas por la afectación a la operatividad del banco; Baja si no interrumpe la operación del banco y se puede continuar, normalmente son definidos a errores específicos. Media; cuanto siendo un error que me detiene la operatividad del banco, existe un manejo procedimental o operativo que me permita salvaguardar el impase y Alta, cuando definitivamente me detiene la operatividad del banco y no puedo continuar la operación del banco. Dadas las prioridades, se definen los tiempos de respuesta y al mismo tiempo están definidas previamente las personas a los cuales se les debe rutear los errores dependiendo de los módulos que la incidencia este afectando. Lo anteriormente definido se llaman incidencias; que podrían convertirse en Orden de Servicio debido a que no sea un error del sistema sino a problemas generados por mal manejo del sistema, por error de la data; por problemas de otros proveedores que nos pudo haber afectado la data nuestra; es decir problemas que afectan el sistema pero que no son generados por nosotros estos tienen un tratamiento especial para el tiempo de desarrollo y la forma de cobro. Aquí también se incluye solicitudes de reportes, consultas específicas o situaciones que no generen más de dos a tres días de desarrollo. Las dos anteriores incidencias y órdenes de servicio son manejados por el equipo de mantenimiento Correctivo Cuando el banco decide crear una nueva funcionalidad, esto se llama Control de cambio; que tiene otro manejo de tiempo y costo; y este es atendido por el grupo de Mantenimiento Evolutivo. Cada uno de los involucrados atiende las solicitudes y genera un registro de tiempo, el cual es la base para la facturación. Básicamente esa es la metodología que estamos utilizando actualmente; la cual está enfocada a la metodología ITIL. 2.1.2 Estado del Arte. Existe metodologías ´para el manejo del soporte de mesa de ayuda o help desk; como son Metodología ITIL- (Information Technology Infraestructure Library), metodología seis sigma.
Seis Sigma: es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad; es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas La metodología que propone Seis Sigma es la siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar). (gestiopolis)
Metodología ITIL; nace como un código de buenas prácticas dirigidas a alcanzar esas metas mediante: (OSIATIS)
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Un enfoque sistemático del servicio TI centrado en los procesos y procedimientos.
El establecimiento de estrategias para la gestión operativa de la infraestructura TI.
2.1.3 Aplicación del estado del arte. La aplicación de Aranda; se encuentra montada sobre un servidor que tiene el administrador de la base datos en este caso SQL Server y por otro lado un servidor web para el manejo de las paginas para hacer la conexión del software, este se administra por una herramienta llamada: “Project Server”.
Figura 5. Flujo de estado de incidentes en Aranda
Fuente: autores
Figura 6. Flujo de estado para problemas en Aranda
Fuente: autores
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Figura 7. Flujo de estado para cambios en Aranda
Fuente: autores
Figura 8. Flujo de estado para tareas en Aranda
Fuente: autores
Esta comunicación está dada dentro de la intranet propia de le empresa. Los equipos personales de cada estación son los utilizados en los puestos de trabajo para la funcionalidad propia de la empresa, es decir el banco; estos equipos no los contamos en los requerimientos, ya que están siendo utilizados primordialmente por los objetivos del negocio.
2.1.4 Sostenibilidad¡Error! Marcador no definido. El concepto de sostenibilidad esta
dado a una característica o estado según el cual se puede satisfacer las necesidades de la población actual y local, sin comprometer la capacidad de generaciones futuras o de poblaciones de otras regiones de satisfacer sus necesidades.4
4 GREENFACTS. Sostenibilidad. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en:
http://www.greenfacts.org/es/glosario/pqrs/sostenibilidad.htm
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2.1.4.1 Análisis de Involucrados. En la siguiente tabla se ilustra cuales son los grupos y los intereses de los directamente involucrados en el desarrollo de este proyecto.
Tabla 1. Análisis de Involucrados
GRUPOS INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS
Gerente de proyecto Evitar el reproceso en solución de incidencias en cualquiera de los frentes de servicio
Diferencia en la facturación al momento de establecer la relación entre los tiempos de planeación vs tiempos ejecutados vs tiempos facturados
R: Cronogramas, Facturación mensual, propuesta de servicios
M: contrato establecido para la prestación de servicios
Líderes de proyecto Contar con la información de tiempos disponible de las personas necesarias en los equipos de trabajo, para resolver las labores asignadas.
No tener control de la información de horas disponibles de una persona para poder atender las nuevas solicitudes de servicios
No contar con las personas requeridas para atender los requerimientos
R: propuestas de servicios
Equipos de trabajo Tener una planeación clara y ajustada a los horarios de trabajo para cumplir con las ordenes de servicio asignadas
Desplazamiento y traslapo de asignaciones al mismo tiempo.
Aumento de la carga laboral y personas desmotivadas
R: Cronogramas con las planeaciones
M: contratos de trabajo
Cliente del proyecto Cumplimiento en cuanto a tiempo y calidad en los servicios contratados.
Disponibilidad permanente para por parte del proveedor para nuevas órdenes de servicio
Afectación en los tipos de entrega de las ordenes de servicio
Desmejoramiento en la calidad del servicio suministrado por el proveedor.
R: Presupuesto, nuevos proyectos.
Auditoria del proyecto Tener información actualizada y en tiempo de real de las asignaciones en curso.
Falta de control sobre las ordenes de servicio en curso, y posibilidad entregas a destiempo sin los requerimientos esperados de calidad
R: Especificaciones funcionales, guiones de prueba, documentación de pruebas unitarias, y pruebas de certificación
Gerente regional de proyectos Mejorar la rentabilidad de los proyectos
Baja rentabilidad de los proyectos
M: contratos de prestación de servicios de tecnología a diferentes clientes
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Figura 9. Risk Breakdown Structure – RiBS
Fuente: autores
Tabla 2. Matriz de riesgos
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Descripción
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1.1.1.1.1 Recolección de información BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA
1.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
1.1.1.1.3 Validación y Ajustes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
1.1.1.2 Entrega de Metodología Sugerida BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
1.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio MEDIA ALTA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA ALTA
1.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA ALTA
1.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
1.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA ALTA
1.1.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA
1.1.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA
1.1.2.1.4 Ejecución de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA
1.1.2.2.1 Preparación de Evaluación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA
1.1.2.2.2 Evaluación de la Capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA
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Tabla 2. Matriz de riesgos. Continuación
1.1.2.2.3 Informe de la Evaluación BAJA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA
1.2.1.1.1 Recolección de información BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA
1.2.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
1.2.1.1.3 Validación y Ajustes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA ALTA
1.2.1.2 Documento de Estándares Sugeridos BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
1.2.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio MEDIA ALTA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA ALTA
1.2.1.3.2 Ajustes de la Metodología BAJA ALTA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA
1.2.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado BAJA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA
1.2.2.1.1 Planeación de la Capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA
1.2.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA
1.2.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA
1.2.2.1.4 Citación de los asistentes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA
1.2.2.1.5 Ejecución de la Capacitación MEDIA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA MEDIA MEDIA
1.2.2.2.1 Preparación de Evaluación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA
1.2.2.2.2 Evaluación de la Capacitación BAJA MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA
1.2.2.2.3 Informe de la Evaluación BAJA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA
2.1.1.1.1 Recolección de información BAJA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA
2.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
2.1.1.1.3 Validación y Ajustes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
2.1.1.2 Entrega de la Metodología Sugerida BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
2.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio MEDIA ALTA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA ALTA
2.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología BAJA ALTA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA
2.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA
2.1.2 Seguimiento de actividades MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDI
A BAJA BAJA MEDIA
2.2.1.1 Definición el plan de Capacitación en Project MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA
MEDIA MEDIA BAJA MEDIA
2.2.1.2 Validación y Ajustes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
2.2.1.3 Entrega Plan de Capacitación en Project BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
2.2.2.1 Citación de los Asistentes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA
2.2.2.2 Ejecución de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA
2.2.2.3 Evaluación de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA
2.2.2.4 Informe de la Evaluación BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA MEDIA MEDIA
2.2.2.5 Aceptación de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA MEDIA MEDIA BAJA
2.3.1.1 Recolección de información BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA
2.3.1.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de Tiempos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA
MEDIA MEDIA BAJA MEDIA
2.3.1.3 Validación y Ajustes BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA
MEDIA
31
Tabla 2. Matriz de riesgos. Continuación
2.3.1.4 Entrega Oficial del Documento BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA
2.3.2.1 Planeación de la Capacitación MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA
2.3.2.2 Alistamiento Material de Apoyo para la capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA
2.3.2.3 Capacitación BAJA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA
2.3.2.4 Evaluación de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
2.3.2.5 Informe de la Evaluación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
2.3.2.6 Aceptación de la Capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
2.4.1 Recolección de información BAJA BAJA MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA
2.4.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de Tiempos MEDIA ALTA BAJA BAJA BAJA BAJA ALTA MEDIA ALTA
2.4.3 Validación y Ajustes BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
2.4.4 Entrega Oficial del Documento BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA
2.4.5 Aceptación del Documento BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
3.1.1.1 Recolección de información BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA
3.1.1.2 Depuración y Procesamiento la información MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA
MEDIA MEDIA BAJA MEDIA
3.1.1.3 Validación y Ajustes BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
3.1.1.4 Entrega Oficial del documento de actividades BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
3.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
3.1.2.1.2 Preparación del Material de Apoyo BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
3.1.2.2.1 Citación de los Asistentes BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA
3.1.2.2.2 Ejecución de la Capacitación BAJA MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA
3.1.2.3.1 Evaluación de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA MEDI
A BAJA BAJA MEDIA
3.1.2.3.2 Informe de la Evaluación BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA
3.1.2.3.3 Aceptación de la Capacitación BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA
3.2.1.1 Estudio del proceso de facturación BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
3.2.1.2 Definición de Indicadores MEDIA MEDIA MEDIA BAJA BAJA MEDI
A BAJA BAJA BAJA
3.2.1.3 Entrega de los Indicadores BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA
3.2.2.1 Plan de Implementación de Indicadores BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA
3.2.2.2 Puesta en Marcha de indicadores MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.1.1. Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.1.2. Desarrollar Plan para la Dirección del Proyecto MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.1.3. Documento controles de cambio MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.1.4. Acta de seguimiento del cronograma MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
4.1.5. Acta de Cierre del Proyecto MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.2.1 Recopilar los Requisitos MEDIA BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
4.2.2
Definir el Alcance MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
32
Tabla 2. Matriz de riesgos. Continuación
4.2.3 Crear la EDT MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.2.4. Acta de verificación del alcance MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.3.1 Definir las Actividades MEDIA ALTA BAJA BAJA BAJA BAJA ALTA BAJA ALTA
4.3.2. Construir la red BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
4.3.3. Estimar los Recursos MEDIA ALTA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
4.3.4. Estimar duración de las Actividades MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
4.3.5. Desarrollar el Cronograma MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.4.1 Estimar los Costos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.4.2 Determinar el Presupuesto MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.5.1 Planificar la Calidad MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.5.2 Plan de aseguramiento de Calidad MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.5.3 Acta de aceptación de la calidad BAJA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA MEDIA
4.6.1 Plan de Recursos Humanos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA
4.7.1 Identificar a los Interesados BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA
4.7.2 Planificar las Comunicaciones MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.7.3 Distribuir la Información MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA
4.7.4 Informar el Desempeño MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA BAJA
4.8.1 Planificar la Gestión de Riesgos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.8.2 Identificar los Riesgos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.8.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.8.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
4.8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos MEDIA MEDIA BAJA BAJA BAJA BAJA MEDIA BAJA ALTA
Fuente: autores
2.1.4.2 Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Sostenibilidad. La profundización
en los factores de sostenibilidad nos permite detectar los “principios” que los determinan. La verificación positiva de estos principios condiciona que la influencia del factor sobre la intervención sea también favorable, asegurando la sostenibilidad del proyecto.
33
Figura 10. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Sostenibilidad
Principios de sostenibilidad
Existencia de sentimiento de apropiación
Empoderamiento de beneficiarios
Generación de cambios culturales deseados
Reducción de vulnerabilidad
No generación de procesos de dependencia
Concienciación de los distintos actores
Consenso de los distintos actores
Transmisión de experiencias
Adecuación al entorno
Compatibilidad con procesos de desarrollo local
Conservación de los recursos naturales
Valorización de lo local Eco-indicadores. Un eco-indicador es un parámetro que brinda información y/o tendencias de las condiciones de un fenómeno, en este caso particular, el fenómeno se refiere a la problemática ambiental. El eco-diseño es una nueva perspectiva de diseño de productos, que contempla el medio ambiente como un factor más a tener en cuenta en la toma de decisiones. El objetivo del eco-diseño es generar productos menos nocivos para nuestro entorno5.
5 LAPETUS. Ecoindicadores: cálculo y aplicaciones. . En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible
en: http://www.lapetus.uchile.cl/lapetus/archivos/ 1245437181 Ecoindicadores.pdf.
Fuente: autores
34
Eco-indicadores para la industria. En Europa, se han desarrollado eco-indicadores que permiten relacionar las prioridades de los impactos ambientales con actividades operativas o industriales. Se destacan los siguientes esfuerzos: Eco-indicador 95 y 99 desarrollados en Holanda. www.pre.nl. En términos generales, el desarrollo de estos indicadores incluye un proceso de priorización de los impactos ambientales negativos que más afectan al país o región en donde se desarrollan. Fases del diseño con eco-indicadores A la hora de realizar el estudio de un producto mediante el método de los eco-indicadores, se suelen dar los siguientes pasos: Propósito del estudio. Primero se ha de tener una idea exacta de qué es lo que se va a analizar, para lo cual se realiza una descripción completa del producto. A continuación se determina si el estudio se trata del análisis de un producto o de una comparación entre diferentes productos. Por último se ha de definir el grado de exactitud necesario para realizar este análisis o comparación. Ciclo de vida del producto. Se han de describir las etapas que atraviesa el producto a lo largo de su vida, desde la extracción de las materias primas necesarias para su fabricación hasta el sistema de fin de vida que se le va a aplicar, pasando por su fabricación, distribución y uso. Inventario. Tras decidir cuál va a ser la unidad funcional, se cuantifican los materiales y procesos necesarios para esta cantidad en cada una de las etapas de su ciclo de vida. Si la unidad funcional es 1 kg de producto, hay que obtener la cantidad de materiales y procesos imputables a ese kg. Obtención de resultados. Con el fin de llevar a cabo el estudio será necesario disponer de una base de datos con el eco-indicador de los materiales y procesos que aparecen en el inventario. Estas bases de datos pueden encontrarse en varios programas disponibles en el mercado, tales como Ecoscan, IdeMat, o SimaPro entre otros. Multiplicando la cantidad utilizada de cada material o proceso por su eco-indicador correspondiente, se obtienen una serie de resultados cuya suma es el valor del eco-indicador del ciclo de vida del producto. Es posible que en la base de datos no se encuentre alguno o varios de los eco-indicadores requeridos. Ante esta situación se puede: Ignorar el material o el proceso en el caso de que su influencia sobre el resultado final se suponga que vaya a ser baja. Aproximar el valor de ese eco-indicador a otro parecido que esté en la base de datos, como, por ejemplo, aproximar el eco-indicador de 1 kg de polietileno de baja densidad al eco-indicador de 1 kg de polietileno de alta densidad.
35
Calcular el valor de ese eco-indicador.
Eco-diseño de un Producto – Metodología de los Eco-Indicadores
Interpretación de los resultados A la vista de los resultados se puede saber qué fases del ciclo de vida son las que generan mayores impactos ambientales, o cuál de los productos comparados es más adecuado. Con estas observaciones se pueden establecer las estrategias de mejora ambiental a tomar para mejorar el diseño del producto. También hay que verificar como afectan a las conclusiones las hipótesis realizadas a lo largo del estudio. Alterando levemente estas suposiciones se comprueba si las conclusiones finales varían. Si es así, los resultados no son del todo fiables y es aconsejable repasar dichas hipótesis y buscar datos más exactos. Obtención del Eco-Indicador A continuación se describe el proceso de obtención de un eco-indicador según la metodología Eco-indicator´99. Aunque existen diferentes metodologías, ésta es una de las más extendidas. Este método consta de tres pasos: inventario de los procesos, modelo de daños, y ponderación. (lapetus), (cegesti) y (Ikertia).
2,2 ESTUDIO ECONÓMICO – FINANCIERO
El estudio de factibilidad para el desarrollo del sistema de monitoreo y control para disminuir reprocesos en gerencia de proyectos de sistemas, se valoro lo que costaría para el proyecto de Bancamia-Cobiscorp asumir de sus mismos recursos para llevar a cabo el proyecto, y tenemos que costaría $26.064.600, el primer trimestre en el cual sería implementado.6
6 COBISCORP. COM. Solución Financiera. En línea , consultado el 2 de mayo de 2012. Disponible en:
www.cobiscorp.com
36
2.2.1 Resource Breakdown Structure –ReBS-
Figura 11. Resource Breakdown Structure –ReBS
2.2.1.1 Cost Breakdown Structure –CBS- (“Sistema de monitoreo y control para
disminuir reprocesos en gerencia de proyectos de sistemas”)
Figura 12. Cost Breakdown Structure
37
Fuente: autores
2.2.1.2 Presupuesto. Para la realización del presupuesto se tuvo en cuenta la valoración
de los siguientes aspectos:
Asignación de recursos por actividades.
Identificación y costeo de cada una de las actividades involucradas en el desarrollo
del proyecto.
Identificación de los recursos requeridos, costos de materiales y mano de obra.
38
Tabla 3. Inversión técnica
Tabla 4. Inversión operativa
2.2.1.3 Flujo de Caja. Este flujo de caja nos muestra como en el momento cero del inicio del proyecto debe haber una inversión inicial, la cual es subsanada a partir del segundo trimestre después de implementada la nueva metodología la cual nos permitirá tener el aumento gradual de la facturación de los servicios prestados.
Tabla 5. Flujo de fondos sin financiación
Fuente: autores
Fuente: autores
Fuente: autores
39
Tabla 6. Flujo de fondos con financiación antes de impuestos
Tabla 7. Flujo de fondos con financiación después de impuestos
2.2.1.4 Evaluación Financiera (indicadores de rentabilidad y/o de beneficio-costo). Valor de horas de servicios facturables que se proyecta recuperar después implementada la metodología después de la inversión.
Tabla 8. Indicadores de rentabilidad y/o de beneficio-costo
Fuente: autores
Fuente: autores
Fuente: autores
40
Tabla 9. Cálculo ingresos y costos
Como se puede observar la implementación de la metodología en el manejo de los proyectos con el cliente nos puede evidenciar que ayuda a incrementar de manera gradual el ingreso de trimestral, (15%, 20% y 25%), en el primer año a partir de las horas ganadas en aquellas tareas no facturables que no se veían representadas en ningún lugar.
Tabla 10. Indicadores de Rentabilidad
2.2.1.5 Análisis de sensibilidad. Para la estimación de costos del proyecto de implementación de la metodología, dependemos directamente de las horas labor de los grupos de trabajo asignados al proyecto de Cobiscorp-Bancamia, se presentaran tres escenarios donde la cantidad de personas de los grupos de trabajo a nivel de capacitación sea una participación del 30%, 40% y 50%, menos de lo requerida para
Fuente: autores
Fuente: autores
41
llevar a cabo la implementación, esto repercutirá en el nivel de los ingresos proyectados ya que se disminuirá proporcionalmente.
Tabla 11. Análisis de sensibilidad
2.3 PLANEACIÓN DEL PROYECTO 2.3.1 Alcance proyecto y producto. (Ver Anexo C y D)
2.3.1.1 Programación
2.3.1.2 EDT. (Ver Anexo E)
2.3.1.3 Cronograma. (Ver Anexo F)
2.3.1.4 Diagrama de Red (Ver Anexo G)
2.3.1.5 Presupuesto
Fuente: autores
42
Tabla 12. Presupuesto del proyecto (por fase y entregable)
43
Tabla 13. Presupuesto del proyecto (por fase y tipo de recurso)
2.3.2 Línea base. Se puede observar en el cronograma – Anexo F. 2.3.2.1 Curva S
Figura 13. Curva S
Fuente: autores
44
Tabla 14. Riesgos con impacto y probabilidad de ocurrencia
45
2.3.2.2 Organización
Figura 14. Estructura Organizacional –OBS
Tabla 15. Matriz de responsabilidades – RACI
Activid
ad
Descripción
ROLES / PERSONAS
SP GP FU TE AN DO
1.1.1.1.1 Recolección de información A P R
1.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología A V P R
1.1.1.1.3 Validación y Ajustes A V P R
1.1.1.2 Entrega de Metodología Sugerida A V P R
1.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio A V P P R
1.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología A R
1.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado A V R
1.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación A R P P P
1.1.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación A V R
1.1.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo A V R
1.1.2.1.4 Ejecución de la Capacitación A R P P P
1.1.2.2.1 Preparación de Evaluación A V R
46
1.1.2.2.2 Evaluación de la Capacitación A V P P R
1.1.2.2.3 Informe de la Evaluación A V R
1.2.1.1.1 Recolección de información A V R
1.2.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología A R P P P
1.2.1.1.3 Validación y Ajustes A R P
1.2.1.2 Documento de Estándares Sugeridos A V R P
1.2.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio V P P R
1.2.1.3.2 Ajustes de la Metodología A V R
1.2.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado A V R P
1.2.2.1.1 Planeación de la Capacitación A R P
1.2.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación V R
1.2.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo A V R
1.2.2.1.4 Citación de los asistentes A V R
1.2.2.1.5 Ejecución de la Capacitación A R P P P
1.2.2.2.1 Preparación de Evaluación A V R
1.2.2.2.2 Evaluación de la Capacitación A V P P R
1.2.2.2.3 Informe de la Evaluación A V R
2.1.1.1.1 Recolección de información A V P P R
2.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología A V R
2.1.1.1.3 Validación y Ajustes A V P P R
2.1.1.2 Entrega de la Metodología Sugerida A V R
2.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio A V P P R
Tabla 15. Matriz de responsabilidades – RACI. Continuación
SP GP FU TE AN DO
2.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología A V P P R
2.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado A V R
2.1.2 Seguimiento de actividades A V P P R
2.2.1.1 Definición el plan de Capacitación en Project A V R
2.2.1.2 Validación y Ajustes A R P
2.2.1.3 Entrega Plan de Capacitación en Project A V R
2.2.2.1 Citación de los Asistentes A V R
2.2.2.2 Ejecución de la Capacitación A V P P R
2.2.2.3 Evaluación de la Capacitación A V P P R
2.2.2.4 Informe de la Evaluación A V R
2.2.2.5 Aceptación de la Capacitación A V R P P P
2.3.1.1 Recolección de información A V P P P
2.3.1.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de Tiempos V R P
2.3.1.3 Validación y Ajustes V R P
2.3.1.4 Entrega Oficial del Documento A V R P
47
2.3.2.1 Planeación de la Capacitación V R P
2.3.2.2 Alistamiento Material de Apoyo para la capacitación V R P
2.3.2.3 Capacitación A V R P P P
2.3.2.4 Evaluación de la Capacitación V R P P P
2.3.2.5 Informe de la Evaluación V R P
2.3.2.6 Aceptación de la Capacitación A V R P P P
2.4.1 Recolección de información V R P P P
2.4.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de Tiempos V R P
2.4.3 Validación y Ajustes V R P
2.4.4 Entrega Oficial del Documento V R P
2.4.5 Aceptación del Documento A V R P
3.1.1.1 Recolección de información V R P P P
3.1.1.2 Depuración y Procesamiento la información V R P
3.1.1.3 Validación y Ajustes V R P
3.1.1.4 Entrega Oficial del documento de actividades A V R P
3.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación V R P
3.1.2.1.2 Preparación del Material de Apoyo V R P
3.1.2.2.1 Citación de los Asistentes V R P
3.1.2.2.2 Ejecución de la Capacitación A V R P P P
3.1.2.3.1 Evaluación de la Capacitación V R P P P
3.1.2.3.2 Informe de la Evaluación V R P
3.1.2.3.3 Aceptación de la Capacitación A V R
Tabla 15. Matriz de responsabilidades – RACI. Continuación
SP GP FU TE AN DO
3.2.1.1 Estudio del proceso de facturación V R P
3.2.1.2 Definición de Indicadores V R P
3.2.1.3 Entrega de los Indicadores A V R P P P
3.2.2.1 Plan de Implementación de Indicadores A V R P
3.2.2.2 Puesta en Marcha de indicadores A V R P P P
4.1.1. Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto A V R P
4.1.2. Desarrollar Plan para la Dirección del Proyecto A V R P
4.1.3. Documento controles de cambio A V R P
4.1.4. Acta de seguimiento del cronograma A V R P
4.1.5. Acta de Cierre del Proyecto A V R P
4.2.1 Recopilar los Requisitos V R P P P
4.2.2 Definir el Alcance A V R P
4.2.3 Crear la EDT A V R P
4.2.4. Acta de verificación del alcance A V R P
4.3.1 Definir las Actividades A V R P
48
4.3.2. Construir la red A V R P
4.3.3. Estimar los Recursos A V R P
4.3.4. Estimar duración de las Actividades A V R P
4.3.5. Desarrollar el Cronograma V R P P P
4.4.1 Estimar los Costos A V R P
4.4.2 Determinar el Presupuesto A V R P
4.5.1 Planificar la Calidad A V R P
4.5.2 Plan de aseguramiento de Calidad A V R P
4.5.3 Acta de aceptación de la calidad A V R P
4.6.1 Plan de Recursos Humanos A V R P
4.6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto A V R P
4.6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto A V R P
4.7.1 Identificar a los Interesados R P P P
4.7.2 Planificar las Comunicaciones A V R P
4.7.3 Distribuir la Información A V R P
4.7.4 Informar el Desempeño A V R P
4.8.1 Planificar la Gestión de Riesgos A V R P
4.8.2 Identificar los Riesgos A V R P
4.8.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos A V R P
4.8.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos A V R P
4.8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos A V R P
Fuente: autores
LEYENDA PERSONAS
R = RESPONSABLE P = PARTICIPA V = REVISA A = APRUEBA
SP = SPONSOR GP = GERENTE PROYECTO FU = FUNCIONALES TE = TÉCNICOS AN = ANALISTAS DO = DOCUMENTADOR
Fuente: autores
49
3. PLANES DE GESTIÓN
3.1 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
Tabla 16. Control de versiones
CONTROL DE VERSIONES Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Observaciones
SIDRGPS-GPR-01 MAL / JAL MAL JAL 07/07/2012
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR REPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS
SIDRGPS
Tabla 17. Ciclo de vida del proyecto y enfoque Multifase
1.1.1 Ciclo de Vida del Proyecto y Enfoque Multifase:
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ENFOQUES MULTIFASE
FASE DEL PROYECTO (2º NIVEL DEL WBS)
ENTREGABLE PRINCIPAL DE LA FASE
CONSIDERACIONES PARA LA INICIACIÓN DE ESTA
FASE
CONSIDERACIONES PARA EL CIERRE DE ESTA FASE
1. Definición proceso de asignación de actividades
Doc. metodología para la asignación de tareas.
Doc. Estándares para diseño y análisis
Que se haya aprobado implementación del proyecto.
Socialización y aceptación de la metodología
2. Definición del proceso de control y seguimiento
Doc. Proceso para seguimiento actividades
Doc. Plan de capacitación
Doc. Estándares de tiempos de soporte
Que se haya terminado la metodología para la asignación de tareas y estándares de diseño.
Socialización del proceso de seguimiento de actividades y estándares de tiempo y terminación de la capacitación
3. Definición de metodología para la facturación
Doc. Características de actividades negociables y no negociables
Que se haya terminado documento con el proceso de seguimiento de actividades y estándares de tiempo
Socialización y aceptación de cada una de las metodologías.
4. Gestión del Proyecto Project Charter
Scope Statement
WBS
Schedule
Presupuesto
RAM.
1.1.2 Procesos de Gestión de Proyectos:
PROCESO NIVEL DE
IMPLANTACIÓN
INPUTS MODO DE TRABAJO OUTPUTS HERRAMIENTAS
Y TÉCNICAS
Desarrollar el acta de constitución del proyecto
Una sola vez, al inicio del proyecto.
Contrato
Enunciado de trabajo del proyecto
Mediante reuniones entre el patrocinador y el gerente de proyectos
Acta de constitución del proyecto
Metodología de gestión de proyectos del PMI
Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto
Una sola vez, al inicio del proyecto.
Acta de constitución del proyecto
Enunciado de trabajo del proyecto
Mediante reuniones entre el patrocinador y el gerente de proyectos
Enunciado del alcance del proyecto
Metodología de gestión de proyectos del PMI
Tabla 17. Ciclo de vida del proyecto y enfoque multifase. Continuación
50
Desarrollar el plan de gestión del proyecto
Al principio del proyecto y a lo largo del desarrollo del mismo
Enunciado del alcance del proyecto
Reunión del equipo del proyecto.
Plan de gestión del proyecto.
Metodología de gestión de proyectos del PMI
Planificación del alcance
Acta de constitución del proyecto.
Enunciado de trabajo del proyecto.
Plan de gestión del proyecto.
Reunión del equipo del proyecto.
Plan de gestión del alcance del proyecto.
Plantillas
Crear la EDT Plan de gestión del proyecto.
Reunión del equipo del proyecto.
EDT Plantillas EDT
Desarrollo del cronograma
Enunciado del alcance del proyecto
Plan de gestión del proyecto
Reunión del equipo del proyecto
Estimación de duración de actividades
Cronograma del proyecto.
Plan de gestión del proyecto.
Calendario del proyecto.
Red del cronograma, Software de planeación, modelos de cronogramas anteriores
Preparación del presupuesto de costos
Enunciado del alcance del proyecto
EDT
Plan de gestión de costos.
Línea base de costos.
Plan de gestión de costos.
Suma de costos.
Planificación de calidad
Factores ambientales del banco.
Enunciado de trabajo del proyecto.
Plan de gestión del proyecto.
Establecimiento de objetivos de calidad
Plan de Gestión de Calidad
Métricas de Calidad
Estudios comparativos.
Planificación de los recursos humanos
Factores ambientales del banco.
Plan de gestión del proyecto.
Reuniones de coordinación con el equipo del Proyecto. Asignación de roles y Responsabilidades.
Roles y Responsabilidades
Organigrama del Proyecto.
Plan de Gestión Del Personal.
Organigramas y descripciones de cargos
Planificación de las comunicaciones
Factores ambientales del banco.
Enunciado de trabajo del proyecto.
Plan de gestión del proyecto.
Reuniones formales e informales con el Equipo del proyecto. Distribución de la documentación
Plan de gestión de las comunicaciones
Análisis de requisitos de Comunicaciones. Tecnología de las Comunicaciones.
Planificación de la Gestión de riesgos
Factores ambientales del banco.
Enunciado de trabajo del proyecto.
Plan de gestión del proyecto.
Identificar riesgos. Planificar plan de respuesta a Riesgos.
Plan de Gestión de riesgos
Reuniones de planificación y análisis.
51
Tabla 17. Ciclo de vida del proyecto y enfoque Multifase. Continuación Planificar Compras y Adquisiciones.
N/A N/A N/A N/A
Dirigir y ejecutar la gestión del proyecto
Plan de Gestión del Proyecto.
Acciones correctivas aprobadas.
Solicitudes de Cambio aprobadas.
Reuniones de Coordinación. Reuniones de información del estado del Proyecto.
Productos entregables.
Solicitudes de Cambio implementadas.
Acciones Correctivas implementadas.
Informe sobre el rendimiento del trabajo.
Metodología de gestión de proyectos del PMI
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.
Durante todo el Desarrollo del proyecto.
Plan de Gestión del Proyecto.
Información sobre el rendimiento del trabajo.
Reuniones de Coordinación. Reuniones de información del estado del Proyecto.
Acciones correctivas recomendadas.
Metodología de gestión de proyectos del PMI Técnica del valor ganado
Informar el Rendimiento.
A lo largo de todo el desarrollo del proyecto
Información sobre el rendimiento del Trabajo.
Mediciones de Rendimiento
Plan de Gestión del Proyecto.
Solicitudes de Cambio aprobadas.
Informes de
Rendimiento. Acciones correctivas recomendadas.
Herramientas para la presentación de información, recopila-miento de información histórica y reuniones de revisión del estados de cada una de las situaciones en particular.
1.1.3 Enfoque de Trabajo: El proyecto se planea de manera tal que el equipo del proyecto conoce claramente los objetivos del proyecto, y las responsabilidades de los entregables que tienen a su cargo. A continuación se detalla el proceso a seguir para realizar el trabajo del proyecto:
1. Inicialmente el equipo de proyecto se reúne para definir cuál será el alcance del proyecto. 2. Se establece los documentos de gestión del proyecto necesarios que respaldan los acuerdos tomados por el equipo de
proyecto. 3. Se establecen la responsabilidades y roles del equipo de proyecto, y las fechas en que deberán estar listos los entregables. 4. Se realizan reuniones semanales del equipo de proyecto para informar cual es el estado del proyecto, en términos de costo,
calidad, tiempo. En esta reunión se presenta el Informe de Performance del Proyecto.
5. Al término del proyecto se verifica la entrega de todos los entregables, y se redactan los documentos de cierre del proyecto.
1.1.4 Plan de Gestión de Cambios: Ver Plan de Gestión de Cambios
1.1.5 Plan de Gestión de la Configuración: No Nos aplica para el desarrollo de la metodología
1.1.6 Gestión de Líneas Base: El informe del estado del proyecto se presentara semanalmente en la reunión de coordinación del equipo del proyecto, la información que se tratara en cada reunión es la siguiente:
Estado Actual del proyecto (avance real vs planificado / cumplimiento de los objetivos de calidad)
Progreso del proyecto (valor ganado planificado y valor ganado real / costo planificado y costos real)
Pronostico del proyecto (fecha de termino planificada y fecha de termino pronosticada)
Problemas pendientes por resolver y soluciones implementadas problemas anteriores.
Curva “S” del proyecto
52
Tabla 17. Ciclo de vida del proyecto y enfoque multifase. Continuación
1.1.7 Comunicación entre Stakeholders: NECESIDADES DE COMUNICACIÓN DE LOS
STAKEHOLDERS TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN A UTILIZAR
Documentos de la gestión del proyecto Reunión con el equipo del proyecto.
Distribución de documentos de manera impresa a cada uno de los miembros del equipo y por correo electrónico.
Reuniones de coordinación de actividades del proyecto Reuniones del equipo de trabajo convocada por el gerente de proyecto cada que se requiera, donde se definirán todas las actividades del proyecto.
Todos los temas tratados en la reunión del equipo del proyecto ira al acta de la reunión la cual será distribuida por correo electrónico.
Reuniones de Información del estado del proyecto Reunión semanales donde el gerente de proyecto da informe al sponsor y los demás interesados del avance del proyecto para ese periodo
Reuniones de avance del proyecto El documento resultante de la reunión semanal será distribuido a todos los miembros del equipo de proyecto por correo electrónico.
Reuniones de avance del trabajo El documento resultante de la reunión semanal será distribuido a todos los miembros del equipo de proyecto por correo electrónico.
1.1.8 Revisiones de Gestión: TIPO DE REVISIÓN DE
GESTIÓN CONTENIDO EXTENSIÓN O ALCANCE OPORTUNIDAD
Reuniones de coordinación del equipo de proyecto
Revisión del acta de la reunión anterior
La reunión será convocada por le gerente de proyecto, donde se hablara del estado actual del proyecto y de las futuras actividades que se realizaran
Esta reunión es convocada por el gerente de proyectos, a partir de una situación en particular presentada a lo largo de la ejecución de las actividades planeadas.
Reuniones con periodicidad semanal
Revisión del acta de la reunión anterior, informe de estado del proyecto
La reunión se realizara todos los viernes, con todos los miembro del equipo del proyecto
Programada para todos los viernes
Reuniones con el cliente Establecer la programación de la reunión a partir de requerimientos del cliente.
El cliente convoca reuniones con el gerente de proyecto cada vez que lo crea pertinente a partir de lo programado para el desarrollo de lo planeado.
Esta se programa según lo determine el cliente
Fuente: autores
3.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE Tabla 18. Control de versiones plan de gestión del alcance
CONTROL DE VERSIONES Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Observaciones
SIDRGPS-GAL-01 MAL / JAL MAL JAL 07/07/2012
53
Tabla 16. Control de versiones. Continuación
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR
REPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS SIDRGPS
Proceso de Definición de Alcance:
La definición del alcance del proyecto, se hará mediante reunión del Gerente del Proyecto, con los coordinadores, lideres y el sponsor del proyecto y basados en el scope statement preliminar se definirá el alcance definitivo; dicha reunión tendrá lugar en las instalaciones de Bancamía.
Proceso para Elaboración de WBS:
Para definir la WBS se realizan los siguientes pasos;
Se identifican los entregables más importantes; que en nuestro caso nos definió tres opciones más una opción de administración del proyecto.
Una vez tenemos esta primera definición, hacemos una descomposición mas detallada de forma que lleguemos al detalle de mostrar por cada entregable el costo, tiempo y calidad de lo que debemos entregar.
Para este proyecto se utilizo una herramienta de diagramación de WBS, (WBS Chart Pro); que nos facilita el manejo y administración del árbol.
Proceso para Elaboración del Diccionario WBS
Una vez se tenga la WBS aprobada, se detallaran cada uno de los entregables con la plantilla definida, para mostrar la descripción, las actividades a realizar, la duración, el costo y el responsable;
2.3.4. (código entregable)
Crear el diagrama de Gantt (Nombre Entregable)
Descripción
Actividades
Duración
Costos
Responsable
Este será el método para realizar el diccionario de la WBS, el cual nos permitirá un mejor detalle de las características de cada paquete en la WBS.
Proceso para Verificación de Alcance:
En la finalización del proceso de análisis y diseño de cada metodología; el Gerente del Proyecto, hará la respectiva validación y aprobación del documento entregado. En este punto se debe validar que se haya realizado al menos una entrega parcial para revisión del documento y que si hay formato de correcciones sugeridas hayan las siguientes entregas; una por cada formato respectivamente. Así mismo para la finalización de cada capacitación deberá validarse la planilla de asistencia, las encuestas y validar el grado de satisfacción para que el Gerente del Proyecto realice la aprobación de la capacitación dictada.
Proceso para Control de Alcance:
Dado el punto anterior de verificación del alcance; si existen correcciones sugeridas; se deberán realizar los cambios que requiera la metodología o en el caso de las capacitaciones el refuerzo que se consideren necesarios para que el personal entienda el trabajo realizado; este no debería ser mayor a la mitad de la duración de la capacitación inicial.
Fuente: autores
54
3.3 PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Tabla 19. Control de versiones plan de gestión de recursos humanos
CONTROL DE VERSIONES Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Observaciones
SIDRGRH-GCO-01 MAL / JAL MAL JAL 07/07/2012
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR
REPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS SIDRGPS
Figura 15. Organigrama del proyecto
Organigrama del Proyecto:
Adquisición del Personal del Proyecto:
En este Proyecto, se utilizara el recurso existente del proyecto Bancamía; por lo tanto
no hay que hacer adquisiciones de personal.
Cronogramas e Histogramas de Trabajo del Personal del Proyecto:
RECURSOS HUMANOS
GERENTE DEL PROYECTO
Gerente de Proyecto
Líder Mantenimiento
Evolutivo
Especialistas Funcionales
Especialistas Técnicos
Desarrolladores
Líder Mantenimiento Correctivo
Especialistas Funcionales
Especialistas Técnicos
Desarrolladores
Coordinadores del Proyecto
Documentador
55
Figura 16. Cronogramas e Histogramas de Trabajo del Personal del Proyecto:
Figura 17. Lideres técnicos
56
Figura 18. Especialistas técnicos
Figura 19. Desarrolladores
57
Recursos Físicos - computadores
Figura 20. Documentador
Figura 21. Recursos Físicos - computadores
58
Criterios de Liberación del Personal del Proyecto:
ROL CRITERIO DE
LIBERACIÓN ¿CÓMO?
DESTINO DE
ASIGNACIÓN
Sponsor Final del Proyecto No Aplica Otros Proyectos
Gerente del Proyecto Final del Proyecto Comunicación del
Sponsor
Proyecto de
Bancamia
Coordinador Final del Proyecto Comunicación del
Gerente
Proyecto de
Bancamia
Líder Final del Proyecto Comunicación del
Gerente
Proyecto de
Bancamia
Especialista Final del Proyecto Comunicación del Líder Proyecto de
Bancamia
Desarrollador Final del Proyecto Comunicación del Líder Proyecto de
Bancamia
Documentador Final del Proyecto Comunicación del
coordinador
Proyecto de
Bancamia
Capacitación, Entrenamiento, Mentoring Requerido:
Las capacitaciones se harán dentro del proyecto; de acuerdo al cronograma establecido por la
empresa; en las instalaciones del proyecto de Bancamia. Las invitaciones se harán a todo el
Figura 22. Papelería
Tabla 20. Criterios de Liberación del Personal del Proyecto
59
grupo del proyecto de Bancamia.
Sistema de Reconocimiento y Recompensas:
Estas se harán de acuerdo a las políticas de la Empresa
Cumplimiento de Regulaciones, Pactos, y Políticas:
Todas las personas que sean invitadas a las capacitaciones deberán asistir; firmando la planilla
de asistencia y presentando las evaluaciones que allí se den.
Requerimientos de Seguridad:
Se realizan mediante las políticas de seguridad que tiene establecido Cobiscorp para la
prestación de servicios en instalaciones del cliente.
Fuente: autores
Tabla 21. Descripción de roles NOMBRE DEL ROL
Patrocinador del proyecto OBJETIVOS DEL ROL: Suministrar los recursos y los medios necesarios para poder llevar a cabo el desarrollo e implementación de la nueva metodología.
RESPONSABILIDADES:
Aprobación de partidas presupuestales.
Validación, negociación y aceptación de clausulas contractuales con el cliente.
Validación de tiempos y costos totales del proceso de facturación de los servicios prestados.
FUNCIONES:
Velar que todo el requerido para la ejecución del proyecto sea suministrado en los términos del tiempo estipulado.
Incrementar los niveles de facturación de los servicios prestados.
Garantizar que el proyecto sea ejecutado.
NIVELES DE AUTORIDAD:
Decide en cualquier momento la cancelación o continuidad del proyecto.
Determina en que tiempo desea ser terminado el proyecto.
REPORTA A:
Es autónomo de sí mismo.
SUPERVISA A:
Al gerente de proyectos.
REQUISITOS DEL ROL: CONOCIMIENTOS: Financieros
Administrativos HABILIDADES:
Liderazgo
Comunicación
Ser un Buen Estratega
Tener Visión
Manejar los temas Financieros y Administrativos
Habilidades de Comunicación y Relaciones publicas
EXPERIENCIA:
Mínimo Veinte años de experiencia en:
Experiencia en el Manejo del negocio de prestación de servicios de desarrollo y mantenimiento de software
Administración de Proyectos OTROS: Ninguna en especial
60
Tabla 22. Rol gerente del proyecto NOMBRE DEL ROL
1. Gerente del Proyecto OBJETIVOS DEL ROL:
Administrar la realización de la metodología en cada una de las diferentes etapas de la gestión, teniendo como premisa el riesgo a que se ve sometido cada uno de las líneas de trabajo involucradas a lo largo del proyecto. RESPONSABILIDADES:
Coordinar y controlar el trabajo de cada uno de los líderes de los frentes de trabajo.
Identificar y controlar los diferentes riesgos a lo largo del desarrollo del proyecto. FUNCIONES:
Administración del proyecto en su totalidad.
Definición de las diferentes cargas de trabajo.
Distribución de las tareas a cada uno de los líderes de proyecto.
Validación de las Metodologías entregadas NIVELES DE AUTORIDAD:
Negociación de fechas de entregables.
Asignación y designación de recursos según la carga de trabajo.
Presentación de informes de gerencia del estado del proyecto. REPORTA A:
Patrocinador del proyecto. SUPERVISA A:
Líder Mantenimiento Evolutivo.
Líder Mantenimiento Correctico.
Líder Funcional
Coordinadores del Proyecto REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS:
Conocimientos de Metodología PMP
Conocimientos de Metodología ITIL
Conocimientos de Metodología CMMI
Administrador de Proyectos
Manejo de Cronogramas
HABILIDADES:
Habilidades de Negociación
Manejo de las comunicaciones
Liderazgo
Manejo de Conflictos
Visión
Eficiente, Eficaz y practico en la toma de Decisiones
Motivador
EXPERIENCIA:
Mínimo tres años de experiencia en:
Manejo previo de Proyectos
Manejo de Registros de Tiempos
Costeo de Proyectos
OTROS: Buen Estado Físico
Lucidez Mental
Equilibrio Emocional
61
2. COORDINADORES DEL PROYECTO OBJETIVOS DEL ROL:
Llevar a cabo la ejecución de lo planeado para la realización de la nueva metodología de registro de tiempos y apoyo en las nuevas políticas de facturación de los servicios prestados al cliente. RESPONSABILIDADES:
Participación en la creación y socializaciones de los nuevos documentos para la definición de la asignación de tareas.
Participación en la creación y socializaciones de los nuevos documentos para la defunción de los nuevos estándares de diseño y análisis.
Participación en la creación y socializaciones de los nuevos documentos para el seguimiento y control de las tareas definidas.
Participación en la creación y socializaciones de los nuevos documentos para los estándares de soporte
Participación en la definición de Indicadores, su socialización e implantación
Llevar al éxito el proyecto, en todas sus definiciones
Hacer las comunicaciones en todas las direcciones requeridas
Mantener permanentemente informado al Gerente del Proyecto. FUNCIONES:
Participar en cada una de las secciones donde se requiera para participar de las nuevas determinaciones que se vayan a establecer en cada uno de los puntos de la nueva metodología. NIVELES DE AUTORIDAD:
Generación de informes del avance del desarrollo de la nueva metodología al gerente de proyecto y los líderes.
Coordinación de los grupos de trabajo. REPORTA A:
Al gerente de proyecto
A los líderes de proyecto SUPERVISA A:
Especialistas técnicos.
Especialistas funcionales.
Desarrolladores.
Documentador. REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS:
Administración del tiempo
Administración de Proyectos
Manejo de Cronogramas
Metodología de Capacitación
Administración de Costos
Conocimientos de las Metodologías a Analizar
HABILIDADES:
Habilidades de Comunicación
Liderazgo
Habilidades de Planeación
Facilidad para la Docencia
Organizado
Manejo del Trabajo bajo presión
Tabla 23. Rol Coordinadores del proyecto
62
EXPERIENCIA:
Mínimo tres años de experiencia en:
Coordinación de proyectos.
Experiencia en Capacitaciones
Manejo de cronogramas
Definición de Tiempos y Actividades
Facturación
Administración de Costos OTROS:
Buen estado físico
Equilibrio Emocional
Lucidez Mental
Tabla 24. Rol Líderes NOMBRE DEL ROL
3. Lideres OBJETIVOS DEL ROL:
Manejo del grupo a su cargo
Administración de los recursos disponibles
Seguimiento y Definición de Actividades
Control de Cronogramas
Disponibilidad para el proyecto
Registro de Tiempos RESPONSABILIDADES:
Participación en la definición de las metodologías
Asistencia a las capacitaciones
Motivar y asegurar la capacitación propia y del personal a su cargo
Resolver las inquietudes que se tengan con las metodologías
Asegurar el registro de tiempos propio y del equipo FUNCIONES:
Destinar el tiempo para las reuniones de Definición
Programar las actividades de su grupo para que asistan a las capacitaciones
Asegurar la participación de todo el grupo NIVELES DE AUTORIDAD:
Propone, discute y analiza las metodologías, para su definición y aprobación
Ayuda en la coordinación de las capacitaciones para programar el personal a cargo REPORTA A:
Gerente del Proyecto
Coordinador del proyecto SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.
Especialistas
Desarrolladores REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS: Administración del tiempo
Administración de Proyectos
Manejo de Cronogramas
Administración de Costos
63
Conocimientos de las Metodologías a Analizar HABILIDADES:
Habilidades de Comunicación
Liderazgo
Habilidades de Planeación
Manejo del Trabajo bajo presión EXPERIENCIA:
Coordinación de proyectos.
Manejo de cronogramas
Definición de Tiempos y Actividades
Administración de Costos OTROS:
Buen estado físico
Equilibrio Emocional
Lucidez Mental
Tabla 25. Rol especialistas NOMBRE DEL ROL
4. Especialistas OBJETIVOS DEL ROL:
Definición de actividades
Registro de Tiempos RESPONSABILIDADES:
Capacitarse en las opciones definidas de acuerdo al rol.
Realizar las definiciones de tiempo acordes con la metodología
Mantener el registro de tiempos FUNCIONES:
Programarse para las capacitaciones
Acoger las metodologías para su uso en las funciones que tenga definida en la Empresa
Asegurar el registro de tiempos NIVELES DE AUTORIDAD:
No tiene Nivel de autoridad sobre le proyecto REPORTA A:
A los Lideres
Al Coordinador SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.
Desarrolladores REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL
CONOCIMIENTOS:
Administración de Recursos
Asignación de actividades
Manejo de Cronogramas HABILIDADES:
Manejo de las Comunicaciones
Trabajo en Equipo
Organizado EXPERIENCIA: Debe Haber trabajo en equipos
Registro de tiempos OTROS: Ninguno en especial
64
Tabla 26. Rol desarrolladores
NOMBRE DEL ROL
5. Desarrolladores OBJETIVOS DEL ROL:
Registro de Tiempos
Dispuesto al trabajo en equipo
Acoger las indicaciones de las metodologías RESPONSABILIDADES:
Registro de Tiempos
Asistencia a las capacitaciones
Seguimiento de las indicaciones dadas por sus niveles superiores FUNCIONES:
Asegurarse de Registrar sus tiempos
Tener disposición y asistir a las capacitaciones NIVELES DE AUTORIDAD:
No tiene Nivel de autoridad sobre le proyecto REPORTA A:
A los Especialistas
A los lideres
Al coordinador SUPERVISA A:
No tiene personas a cargo REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS:
Conocimientos en las funciones definidas
HABILIDADES: Relaciones en equipo
Seguimiento de indicaciones
Disposición al manejo de las metodologías EXPERIENCIA: No requiere OTROS: Ninguna en Especial
Tabla 27. Rol documentador NOMBRE DEL ROL
6. Documentador OBJETIVOS DEL ROL:
Documentar las definiciones de las metodologías
Organizar las Metodologías
Llevar la documentación requerida RESPONSABILIDADES:
Mantener las correcciones y actualizaciones de las metodologías
Entregar las versiones en los tiempos requeridos
Organizar toda la documentación a cargo FUNCIONES:
Disposición para el proyecto
65
Organización permanente NIVELES DE AUTORIDAD:
No tiene Nivel de autoridad sobre le proyecto REPORTA A: A QUIÉN REPORTA DENTRO DEL PROYECTO.
Coordinador del proyecto
Gerente del proyecto SUPERVISA A: A QUIÉNES SUPERVISA DENTRO DEL PROYECTO.
No tiene personas a cargo REQUISITOS DEL ROL: QUÉ REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LAS PERSONAS QUE ASUMAN EL ROL
CONOCIMIENTOS: Administración de documentos y versiones
Manejo de Procesadores de texto y hojas electrónicas
En lo posible, nociones de gestión del talento Humano
HABILIDADES: Disposición
Manejo de trabajo en equipo EXPERIENCIA: Elaboración de documentación OTROS: Ninguna en especial
3.4 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES Tabla 28. Control de versiones plan de gestión de comunicaciones
CONTROL DE VERSIONES Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Observaciones
SIDRGPS-GCO-01 MAL / JAL MAL JAL 07/07/2012
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR
REPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS SIDRGPS
Comunicaciones del Proyecto:
Ver: ANEXO H - MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Procedimiento para tratar Polémicas: 1. Captación de polémicas a través de la observación y conversación, de alguna persona o grupo que lo exprese
de manera formal. 2. Se codifican y registran las polémicas en la plantilla de log de control de polémicas:
66
3. Se revisa el log de control de polémicas en la reunión semana de coordinación con el fin de: a. Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar, designar un responsable por
su solución, un plazo de solución, y registrar la programación de estas soluciones en el Log de Control. b. Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se tomaran acciones correctivas
al respecto. c. Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta, de no ser así se
diseñaran nuevas soluciones (se repite el paso a)
4. En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso tal que haya evolucionado a convertirse en un
problema, deberá ser abordada con el siguiente método de escalamiento: a. En primera instancia se tratara de resolver por el gerente de proyectos y el equipo de gestión de
proyectos, utilizando el método estándar de resolución de problemas. b. En segunda instancia se tratara de resolver por el gerente de proyectos, el equipo de gestión de
proyectos y los miembros pertinentes del equipo de proyecto, utilizando la negociación y/o la solución de conflictos.
c. En tercera instancia se tratara de resolver por el Sponsor, el gerente de proyectos y los miembros pertinentes del equipo de proyecto, utilizando la negociación y/o solución de conflictos.
d. En última instancia será resuelta por el Sponsor o por el Sponsor y el comité de control de cambios, si el primero lo considera necesario y conveniente.
Código de la
polémica Descripción Involucrados
Enfoque de
solución
Acciones de
solución Responsable Fecha
Resultado Obtenido
Procedimiento para Actualizar el Plan de Gestión de Comunicaciones:
El Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada vez que: 1. Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto. 2. Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información de los stakeholders. 3. Hay personas que ingresan o salen del proyecto. 4. Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto. 5. Hay cambios en la matriz autoridad versus influencia de los stakeholders. 6. Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales. 7. Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de información no satisfechos. 8. Hay evidencias de resistencia al cambio. 9. Hay evidencias de deficiencias de comunicación dentro y fuera del proyecto.
La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá seguir los siguientes pasos: 1. Identificación y clasificación de stakeholders. 2. Determinación de requerimientos de información. 3. Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto. 4. Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones. 5. Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones. 6. Difusión del nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones.
Guías para Eventos de Comunicación:
Guías para Reuniones .- Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas: 1. Debe fijarse la agenda con anterioridad. 2. Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes. 3. Se debe empezar puntual. 4. Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador y el anotador), los procesos
grupales de trabajo, y los métodos de solución de controversias. 5. Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal de trabajo) y de anotador (toma
nota de los resultados formales de la reunión). 6. Se debe terminar puntual. 7. Se debe emitir un Acta de Reunión, la cual se debe repartir a los
Participantes (previa revisión por parte de ellos). Guías para envió de Correo Electrónico.- Todos los correos electrónicos deben seguir el siguiente estándar:
1. Los correos internos entre miembros del Equipo de Proyecto de Cobiscorp, deberán ser copiados a la lista CobisCorp, que contiene las direcciones de los miembros, para que todos estén permanentemente informados de lo que sucede en el proyecto.
Guías para Documentación del Proyecto: La nomenclatura para la codificación de los documentos del proyecto según su tipo y naturaleza es la siguiente:
67
“XXXX_YYY_V00.FFF” Donde: XXXX = Código del Proyecto. YYY = Abreviatura tipo documento. V00 = Versionamiento (V01,V02…..V0n) FFF = Extensión del archivo o formato
Guía de almacenamiento de documentos: El almacenamiento de los documento generado a través del desarrollo del proyecto, deben seguir las siguientes pautas:
1. Durante la ejecución del proyecto en cada una de las estaciones de trabajo de cada uno de los del equipo de trabajo debe tener un carpeta con las estructuras de la WBS y sus respectivas subcarpetas con el Versionamiento de los documentos que se van generando a lo largo del proyecto.
2. Al finalizar cada una de las fases o cierre del proyecto, el gerente de proyectos debe quedarse solo con las copias controladas de cada uno de los documentos generados, de igual manera debe solicitar a cada uno de los miembros del equipo de eliminar todos los archivos generadas en cada una de sus estaciones de trabajo para evitar redundancia en la información generada.
3. El gerente de proyecto hace una consolación y solo deja una sola carpeta compartida de solo lectura con la información de todos los documentos generados a través del desarrollo del proyecto.
Guía para la recuperación y visualización de documentos:
1. La información con la documentación del proyecto, estará disponible para cada uno de los miembros del equipo de trabajo de proyectos de Cobiscorp, en el servidor de documentos de proyectos.
2. Cuando personas diferentes al equipo de proyectos requiera visualiza o acceder a dicha información deberá tener un autorización emitida por el gerente de proyectos.
3. La custodia y el almacenamiento de eta información es responsabilidad del gerente de proyectos.
Guías para el Control de Versiones: Para todos los documentos generados en la gestión de proyectos , están sujetos a versiona miento el cual en su parte de encabezado debe tener la siguiente estructura:
ENCABEZADO CONTROL DE VERSIONES
Código de
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Observaciones
3.5 PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS Tabla 29. Control de versiones plan de gestión de riesgos
CONTROL DE VERSIONES Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Observaciones
SIDRGPS-GRI-01 MAL / JAL MAL JAL 07/07/2012
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR
REPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS SIDRGPS
68
69
3.6 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD
Tabla 30. Control de versiones plan de gestión de calidad
CONTROL DE VERSIONES Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Observaciones
SIDRGPS-GCA-01 MAL / JAL MAL JAL 07/07/2012
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR
REPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS SIDRGPS
3.7 PLANEACIÓN DEL PROYECTO Tabla 31. Planeación del proyecto
Política de Calidad del Proyecto:
Se pretende con el plan de calidad asegurar que el proyecto cumpla todos los productos solicitados; manejando con los requisitos estipulados; dentro de los tiempos y costos establecidos; y haciendo el mejor uso de los recursos establecido.
Línea Base de Calidad del Proyecto: FACTOR DE CALIDAD
RELEVANTE OBJETIVO DE CALIDAD MÉTRICA A
UTILIZAR FRECUENCIA Y
MOMENTO DE MEDICIÓN FRECUENCIA Y MOMENTO
DE REPORTE
Existencia Validar los
documentos Recibidos
Validación de Actas de
Docs. Recibidos
Al inicio del proyecto Al inicio del proyecto
Existencia Validar que exista Doc. borrador de
Metodología
Validación de Actas de
Entrega
Cada vez que se entregue un borrador de
metodología Proceso de Diseño
Existencia Ajustes
Implementados
Validación de Actas de Sugerencias
Cada vez que hayan sugerencias de
corrección Proceso de Diseño
Contenido Contenido de la
Metodología
Validación de Actas de Sugerencias
Durante el Desarrollo de la Metodología
Proceso de diseño
Existencia Documento físico
de las metodologías
Validación de Actas de
entrega Al final de la etapa Proceso de diseño
Control Control del
proceso de análisis y diseño
Validación del Informe
Al final de la etapa Proceso de diseño
Existencia Validar los
documentos Recibidos
Validación de Actas
Al inicio de la etapa de capacitación
Proceso de Capacitación
Asistencia Validar la
asistencia a los cursos
Validación de Planillas
Cantidad de ciclos definidos en el plan de
Capacitación
Proceso de Capacitación
Conocimiento aprendido
Validar lo aprendido
Validación de
Al Final de Cada capacitación
Proceso de Capacitación
Tabla 32. Línea base de calidad del proyecto
70
exámenes
Satisfacción Validar el contenido
Validación de
Encuestas
Al Final de Cada capacitación
Proceso de Capacitación
Material Entrega del
Material de apoyo Validación de planillas
Al Final de Cada capacitación
Proceso de Capacitación
Capacitación Validar el proceso Validación de actas
Al Final de Cada capacitación
Proceso de Capacitación
Pruebas Validar que hayan
set de pruebas Validación
de Set Al inicio de la implantación
Proceso de Indicadores
Gráficos Validar que hayan
Gráficos de indicadores
Validación de Planillas
Durante la etapa de implantación
Proceso de Indicadores
Informas Validar informes
finales
Validación de actas de
entrega
Final de cada proceso y cada metodología
Durante el proyecto
Plan de Mejora de Procesos:
En los momentos que sea requerido hacer una corrección se debe: 1. Gestionar el formato de correcciones sugeridas 2. Validar la posibilidad o no de realizar la corrección sugerida 3. Dar las explicaciones de si o no según sea el caso 4. En caso de ser posible hacer las correcciones en el documento 5. Hacer la entrega parcial nuevamente para su validación
PAQUETE DE TRABAJO ESTANDAR NORMA DE CALIDAD
APLICABLE ACTIVIDADES DE
PREVENCION ACTIVIDADES DE
CONTROL
4.1.1. Project Charter Metod. PMI Aprob. por el Sponsor
4.1.2. Scope Statement Metod. PMI Aprob. por el Sponsor
4.2 Plan del Proyecto Metod. PMI Aprob. por el Sponsor
4.3 Informe de Estado del Proyecto Metod. PMI Aprob. por el Sponsor
4.4 Reunión de Coordinación Semanal Metod. PMI Aprob. por el Sponsor
4.5 Cierre del Proyecto Metod. PMI Aprob. por el Sponsor
1.1.1.1 Análisis del Método Actual
Asignación de tareas
Aprob. Por el GP
1.1.1.2 Metodología Sugerida
Asignación de Tareas
Formato de Entrega
Parcial o Final
Revisión de
Documentos
Aprob. Por el GP
1.1.1.3 Controles de Cambio
asignación de Tareas
Formato de correcciones
sugeridas
Revisión de
Documentos
Aprob. Por el GP
1.1.2.1 Socialización de la Metodología
Asignación de Tareas
Capacitación normal Revisión de
encuestas de
Satisfacción
Aprob. Por el GP
1.1.2.2 Aceptación de la Metodología Aprob. Por el GP
1.2.1.1 Análisis de Estándares Actuales
de Diseño y Análisis
Aprob. Por el GP
1.2.1.2 Documento de Estándares
Sugeridos
Formato de Entrega
Parcial o Final
Revisión de
Documentos
Aprob. Por el GP
1.2.1.3 Controles de Cambio de diseño
y Análisis
Formato de correcciones
sugeridas
Revisión de
Documentos
Aprob. Por el GP
1.2.2.1 Socialización de Estándares
Diseño y Análisis
Capacitación normal Revisión de
encuestas de
Satisfacción
Aprob. Por el GP
1.2.2.2 Aceptación de Estándares
Diseño y análisis
Aprob. Por el GP
2.1.1.1 Análisis del Proceso Actual Aprob. Por el GP
Tabla 33. Matriz de actividades de calidad
71
Seguimiento de actividades
2.1.1.2 Metodología Sugerida
Seguimiento de Actividades
Formato de Entrega
Parcial o Final
Revisión de
Documentos
Aprob. Por el GP
2.1.1.3 Controles de Cambios
Seguimiento de Actividades
Formato de correcciones
sugeridas
Revisión de
Documentos
Aprob. Por el GP
2.2.1 Doc. Plan de capacitación
Registro de Tiempos
Formato de Entrega
Parcial o Final
Revisión de
Documentos
Aprob. Por el GP
2.2.2 Capacitación en herramientas
registro time Registro de Tiempos
Capacitación normal Revisión de
encuestas de
Satisfacción
Aprob. Por el GP
2.3.1 Doc. Estándares de tiempos de
soporte
Formato de Entrega
Parcial o Final
Revisión de
Documentos
Aprob. Por el GP
2.3.2 socialización de estándares de
clasificación
Capacitación normal Revisión de
encuestas de
Satisfacción
Aprob. Por el GP
2.4. Definición del procedimiento para
actividades no contempladas
Formato de Entrega
Parcial o Final
Revisión de
Documentos
Aprob. Por el GP
3.1.1 Doc. Características de
actividades negociables y no
negociables
Formato de Entrega
Parcial o Final
Revisión de
Documentos
Aprob. Por el GP
3.1.2 socialización de actividades
negociables y no negociables
Capacitación normal Revisión de
encuestas de
Satisfacción
Aprob. Por el GP
3.2.1 Implementación indicadores para
seguimiento en la facturación
Formato de Entrega
Parcial o Final
Revisión de
Documentos
Aprob. Por el GP
3.2.2 uso de indicadores de
seguimiento facturación
Aprob. Por el GP
Roles para la Gestión de la Calidad:
Patrocinador del proyecto
Objetivos del rol: Suministrar los recursos y los medios necesarios para poder llevar a cabo el desarrollo e implementación de la nueva metodología.
Funciones del rol:
Velar que todo el requerido para la ejecución del proyecto sea suministrado en los términos del tiempo estipulado.
Incrementar los niveles de facturación de los servicios prestados.
Garantizar que el proyecto sea ejecutado.
Niveles de autoridad:
Decide en cualquier momento la cancelación o continuidad del proyecto.
Determina en que tiempo desea ser terminado el proyecto.
Reporta a: Es autónomo de sí mismo
Supervisa a: Al gerente de proyectos.
Requisitos de conocimientos:
Financieros
Administrativos
Requisitos de habilidades:
Liderazgo
Comunicación
Ser un Buen Estratega
Tener Visión
Manejar los temas Financieros y Administrativos
Habilidades de Comunicación y Relaciones publicas
Requisitos de experiencia: Mínimo Veinte años de experiencia en:
Experiencia en el Manejo del negocio de prestación de servicios de desarrollo y mantenimiento de software
Administración de Proyectos
72
Gerente del Proyecto
Objetivos del rol: Administrar la realización de la metodología en cada una de las diferentes etapas de la gestión, teniendo como premisa el riesgo a que se ve sometido cada uno de las líneas de trabajo involucradas a lo largo del proyecto.
Funciones del rol:
Administración del proyecto en su totalidad.
Definición de las diferentes cargas de trabajo.
Distribución de las tareas a cada uno de los líderes de proyecto.
Validación de las Metodologías entregadas
Niveles de autoridad:
Negociación de fechas de entregables.
Asignación y designación de recursos según la carga de trabajo.
Presentación de informes de gerencia del estado del proyecto.
Reporta a:
Patrocinador del proyecto.
Supervisa a:
Líder Mantenimiento Evolutivo.
Líder Mantenimiento Correctico.
Líder Funcional
Coordinadores del Proyecto
Requisitos de conocimientos:
Conocimientos de Metodología PMP
Conocimientos de Metodología ITIL
Conocimientos de Metodología CMMI
Administrador de Proyectos
Manejo de Cronogramas
Requisitos de habilidades:
Habilidades de Negociación
Manejo de las comunicaciones
Liderazgo
Manejo de Conflictos
Visión
Eficiente, Eficaz y practico en la toma de Decisiones
Motivador
Requisitos de experiencia: Mínimo tres años de experiencia en:
Manejo previo de Proyectos
Manejo de Registros de Tiempos
Costeo de Proyectos
COORDINADORES DEL PROYECTO
Objetivos del rol: Llevar a cabo la ejecución de lo planeado para la realización de la nueva metodología de registro de tiempos y apoyo en las nuevas políticas de facturación de los servicios prestados al cliente.
Funciones del rol:
Participar en cada una de las secciones donde se requiera para participar de las nuevas determinaciones que se vayan a establecer en cada uno de los puntos de la nueva metodología.
Niveles de autoridad:
Generación de informes del avance del desarrollo de la nueva metodología al gerente de proyecto y los líderes.
Coordinación de los grupos de trabajo.
Reporta a:
Al gerente de proyecto
A los líderes de proyecto
Supervisa a:
Especialistas técnicos.
Especialistas funcionales.
Desarrolladores.
Documentador.
Requisitos de conocimientos:
Administración del tiempo
Administración de Proyectos
Manejo de Cronogramas
73
Metodología de Capacitación
Administración de Costos
Conocimientos de las Metodologías a Analizar
Requisitos de habilidades:
Habilidades de Comunicación
Liderazgo
Habilidades de Planeación
Facilidad para la Docencia
Organizado
Manejo del Trabajo bajo presión
Requisitos de experiencia: Mínimo tres años de experiencia en:
Coordinación de proyectos.
Experiencia en Capacitaciones
Manejo de cronogramas
Definición de Tiempos y Actividades
Facturación
Administración de Costos
Lideres
Objetivos del rol:
Manejo del grupo a su cargo
Administración de los recursos disponibles
Seguimiento y Definición de Actividades
Control de Cronogramas
Disponibilidad para el proyecto
Registro de Tiempos
Funciones del rol:
Destinar el tiempo para las reuniones de Definición
Programar las actividades de su grupo para que asistan a las capacitaciones
Asegurar la participación de todo el grupo
Niveles de autoridad:
Propone, discute y analiza las metodologías, para su definición y aprobación
Ayuda en la coordinación de las capacitaciones para programar el personal a cargo
Reporta a:
Gerente del Proyecto
Coordinador del proyecto
Supervisa a:
Especialistas
Desarrolladores
Requisitos de conocimientos:
Administración del tiempo
Administración de Proyectos
Manejo de Cronogramas
Administración de Costos
Conocimientos de las Metodologías a Analizar
Requisitos de habilidades:
Habilidades de Comunicación
Liderazgo
Habilidades de Planeación
Manejo del Trabajo bajo presión
Requisitos de experiencia:
Coordinación de proyectos.
Manejo de cronogramas
Definición de Tiempos y Actividades
Administración de Costos
Especialistas
Objetivos del rol:
Definición de actividades
Registro de Tiempos
Programarse para las capacitaciones
Acoger las metodologías para su uso en las funciones que tenga definida en la Empresa
Asegurar el registro de tiempos
74
Niveles de autoridad:
No tiene Nivel de autoridad sobre le proyecto
Reporta a:
A los Lideres
Al Coordinador
Supervisa a:
Desarrolladores
Requisitos de conocimientos:
Administración de Recursos
Asignación de actividades
Manejo de Cronogramas
Requisitos de habilidades:
Manejo de las Comunicaciones
Trabajo en Equipo
Organizado
Requisitos de experiencia:
Debe Haber trabajo en equipos
Registro de tiempos
Desarrolladores
Objetivos del rol:
Registro de Tiempos
Dispuesto al trabajo en equipo
Acoger las indicaciones de las metodologías
Funciones del rol:
Registro de Tiempos
Asistencia a las capacitaciones
Seguimiento de las indicaciones dadas por sus niveles superiores
Niveles de autoridad:
No tiene Nivel de autoridad sobre le proyecto
Reporta a:
A los Especialistas
A los lideres
Al coordinador
Supervisa a:
No tiene personas a cargo
Requisitos de conocimientos:
Conocimientos en las funciones definidas
Requisitos de habilidades:
Relaciones en equipo
Seguimiento de indicaciones
Disposición al manejo de las metodologías
Requisitos de experiencia:
No requiere
Documentador
Documentar las definiciones de las metodologías
Organizar las Metodologías
Llevar la documentación requerida
Funciones del rol:
Disposición para el proyecto
Organización permanente
Niveles de autoridad:
No tiene Nivel de autoridad sobre le proyecto
Reporta a:
Coordinador del proyecto
Gerente del proyecto
Supervisa a:
No tiene personas a cargo
Requisitos de conocimientos:
Administración de documentos y versiones
Manejo de Procesadores de texto y hojas electrónicas
En lo posible, nociones de gestión del talento Humano
Requisitos de habilidades:
Disposición
75
Manejo de trabajo en equipo
Requisitos de experiencia:
Elaboración de documentación
1.1.9 Organización para la Calidad del Proyecto
Documentos Normativos para la Calidad.
PROCEDIMIENTOS
1 Para Corrección de la Metodología
2 Para ciclo de Pruebas
PLANTILLAS
1 Formato de Pruebas
2 Planilla de Control Entrega
3 Planilla de Control de Asistencia
4 Plan de Gestión de Calidad
FORMATOS
1 Formato de Correcciones sugeridas
CHEKCLIST 1 Documentos Recibidos
OTROS DOCUMENTOS
1 Actas de Entrega
2 Acta de Documentos Recibidos
3 Informe Final del Proceso
4 Deck de Pruebas
5 Encuesta de Satisfacción (Capacitación)
Procesos de Gestión de la Calidad:
Gerente de Proyecto
Líder Mantenimiento
Evolutivo
Especialistas Funcionales
Especialistas Técnicos
Desarrolladores
Líder Mantenimiento Correctivo
Especialistas Funcionales
Especialistas Técnicos
Desarrolladores
Coordinadores del Proyecto
Documentador
Figura 23, Organización para la Calidad del Proyecto
76
ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El proceso de aseguramiento de la calidad estará involucrado a lo largo de todo el proyecto. Esto nos permitirá validar que cada uno de los entregables se hayan realizado y con el manejo de los formatos de correcciones , validar que se haya generado su corrección; asi mismo, las evaluaciones de satisfacción, nos permitirá asegurar que el personal haya quedado capacitado y de ser necesario reforzar para asegurar el objetivo del proyecto
ENFOQUE DE CONTROL DE LA CALIDAD
El enfoque estará basado en la revisión documental; dado por las actas, planillas, formatos y listas de chequeo; que permitirán hacer el seguimiento y validar que cada uno de los paso se hayan dado en el orden correspondiente; lo que nos permitirá generar las alertas necesarias para los casos que asi se requiera.
ENFOQUE DE MEJORA DE PROCESOS
En los momentos que sea requerido hacer una corrección se debe: 1. Gestionar el formato de correcciones sugeridas 2. Validar la posibilidad o no de realizar la corrección sugerida 3. Dar las explicaciones de si o no según sea el caso 4. En caso de ser posible hacer las correcciones en el
documento 5. Hacer la entrega parcial nuevamente para su validación
Fuente: autores
77
4. CONCLUSIONES
Las conclusiones las podemos dividir en dos; desde el punto de vista de la especialización (académico) y desde el punto de vista del proyecto realizado (Gerencia del proyecto). Desde el punto de vista académico; se obtuvo una experiencia real sobre el manejo de un proyecto; este proyecto que es un problema actual en la empresa donde laboramos, nos permitió ver cómo aplicar cada uno de los conceptos y ver el manejo real para entender de forma práctica todos y cada uno de los conceptos vistos en la especialización. Ahora bien, revisando el proyecto que se tomo en este trabajo, logramos hacer toda la planeación de una forma clara y estructurada del problema actual, haciendo del inicio del proyecto un punto de partida firme para lograr el objetivo del proyecto. Si bien es cierto, pueden existir opciones por mejorar en la gestión de este proyecto, la gestión que se realizó en cada una de las etapas de este proyecto han mostrado la posibilidad inmensa de superar el problema objeto del proyecto en tiempo y costos viables y beneficiosos para la empresa.
78
5. RECOMENDACIONES
La gestión de proyecto realizada en este trabajo, permite afianzar y estructurar todos los conceptos en la gerencia de proyectos desde la metodología PMI; esto permite recomendar desde el punto de vista de la experiencia realizada, que el uso de la metodología da una clara visión del proyecto; una forma más amplia de prevenir los posibles riesgos; un mejor manejo del talento humano; de seguimiento y control de las actividades tanto en su tiempo como en su costo, y de una manera más confiada y segura poder llevar a cabo una gestión de proyecto que permita mayor probabilidad de alcanzar el éxito. Adicionalmente, se recomienda ser muy riguroso en la generación del Project chart, del scope statement y en la EDT; (nota: la rigurosidad es en todo; sin embargo se hace hincapié en estos); son puntos iniciales en la gestión del proyecto y que son la base de la generación de todos los planes de gestión; eso implica que cualquier cambio en estos puntos debe generar una revisión de todos los planes de gestión.
79
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81
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82
ANEXOS
83
Anexo A. Técnica nominal de grupo
a) Participantes: Jaime Alexander Loyo / Mario Algarín
b) Definición del problema: Aumentar la rentabilidad del proyecto Bancamia-Cobiscorp partiendo del mejoramiento de los procesos de control y seguimiento en la asignación de actividades, para incrementar registro de tiempos en los servicios prestados y minimizar la falta de registro en los servicios no facturados.
c) Relación de ideas:
A. Realizar un redefinición del proceso actual del control y seguimiento en la asignación
de actividades en el cliente, trabajarlo con recursos propios ya asignados al proyecto, y entregar un sistema de monitoreo y control para disminuir re-procesos en gerencia de proyectos de sistemas.
B. Solicitar a una firma externa especializada, que haga el estudio de factibilidad para un cambio en el proceso de control y seguimiento de asignación de las tareas para con el cliente, realizando todo el trabajo de campo con recursos externos.
C. Contratar un consultor que haga el estudio del proceso actual del control y seguimiento y trabajarlo con recursos propios del proyecto.
d) Escala de para medir cada una de las ideas:
1-Malo / 2-Regular / 3-Aceptable / 4-Bueno / 5-Excelente
e) Clasificación de las ideas según la importancia por cada participante:
ALTERNATIVA PARTICIPANTE1 PARTICIPANTE2 PROMEDIO
A 5 4 4.5
B 2 3 2.5
C 3 1 2
84
Anexo B. . Project Charter
PROJECT CHARTER
Titulo del proyecto: “SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA
DISMINUIR REPROCESOS EN GERENCIA DE
PROYECTOS DE SISTEMAS”
Patrocinador del proyecto: Cobiscorp
Fecha de Creación: 1 de Abril de 2011
Director del Proyecto: Mario Algarín y Jaime Loyo
Cliente del Proyecto: Proyecto Bancamia
Propósito del proyecto o justificación
Aumentar la rentabilidad de los proyectos partiendo del mejoramiento de los procesos de
control y seguimiento de la asignación de actividades, para incrementar los servicios
prestados y minimizar los servicios no facturados.
Descripción del proyecto
Crear e implantar una metodología que conlleve a un control de tiempos programados vs
ejecutados vs facturados, permitiendo una reducción de los tiempos no-facturables,
mediante la ampliación del portafolio de los servicios facturables, mejorando los tiempos
requeridos en las diferentes etapas y que se haga la divulgación y capacitación a todo el
personal que haga uso de esta metodología.
Proyecto y requisitos de producto
Se labora sobre un proyecto que esta en marcha.
Se trabaja en las instalaciones del cliente de Cobiscorp
Se busca encaminar los proyectos sobre metodología del PMI
Se tiene un definición de actividades negociables y no negociables
85
Criterios de aprobación.
Entrega de la metodología concertada con el equipo del proyecto
Entrega de los indicadores de seguimiento y control
Entrega de la Propuesta de Negociación que amplíe las actividades definidas
como no-negociables y las permita convertir a negociables
Entrega de Certificación de la Capacitación del personal
Riesgos Iníciales
Resistencia al cambio
Controversias con el cliente actual Bancamia en la negociación.
Aumento de los tiempos en el uso de la metodología.
86
Anexo C. Project Scope Statement
PROJECT SCOPE STATAMENT
Titulo del proyecto: “SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA
DISMINUIR REPROCESOS EN GERENCIA DE
PROYECTOS DE SISTEMAS”
Fecha de Creación: 1 de Abril de 2011
Descripcion del Alcance del proyecto
Obtener una metodología de registro y control de tiempos, que sea difundida en el
personal y que permita mediante indicadores validar la reducción de los tiempos
“perdidos”, generando un mayor ingreso por tema de facturación de los servicios con el
cliente
Entregables del proyecto
1. Metodología de registro de tiempos
2. Capacitación del personal
3. Definición y creación de indicadores que validen las mejoras realizadas.
Criterios de aceptacion
1. Enfocado a Metodología PMP
2. Desarrollo del proyecto a corto plazo.
3. Cuadros comparativos de los resultados de los indicadores
4. Aprobación concertada del plan de negociación.
Exclusiones del proyecto
Ninguna
Restricciones del proyecto
1. Lograr incrementos de tiempos facturados en un 80% al corto plazo
2. Se trabajara en las instalaciones del cliente
3. Las reuniones se coordinaran dentro de los tiempos del cronograma actual con el
cliente Bancamia.
87
Supuestos del Proyecto
Es viable la presentación del plan de nueva negociación con el cliente Bancamia.
El proyecto está utilizando Project server para el registro de tiempos y se aplicara
la metodología sobre dicho software.
88
Anexo D. Product Scope
PRODUCT SCOPE
Titulo del proyecto: “SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA
DISMINUIR REPROCESOS EN GERENCIA DE
PROYECTOS DE SISTEMAS”
1. Propósito del proyecto o justificación
Aumentar la rentabilidad de los proyectos partiendo del mejoramiento de los procesos de
control y seguimiento de la asignación de actividades, para incrementar los servicios
prestados y minimizar los servicios no facturados..
2. Justificación del proyecto
a. Justificacion
Los reprocesos han generado que la facturación no esté coordinado con los tiempos
presupuestados y este generando perdidas en el negocio; a este punto hay que sumar
que existen actividades no contempladas dentro de los cronogramas y existen tareas que
no se están anotando en los registros de tiempos.
b. Objetivos
Aumentar la rentabilidad del proyecto. Obtener una metodología de registro de tiempos Obtener indicadores que permiten controlar los registros de tiempos y facturación Plan de nueva negociación con el cliente
c. Descripción del alcance del producto o servicio
Metodología de registro de tiempos Documento de indicadores que permiten controlar los registros de tiempos y facturación Plan de nueva negociación con el cliente
d. Criterios de aceptación del producto
Enfocado a Metodología PMP Desarrollo del proyecto a corto plazo. Cuadros comparativos de los resultados de los indicadores Aprobación concertada del plan de negociación.
89
e. Restricciones
Lograr incrementos de tiempos facturados en un 80% al corto plazo Se trabajara en las instalaciones del cliente Las reuniones se coordinaran dentro de los tiempos del cronograma actual con el cliente Bancamia. 3. Definición del alcance
a. Resumen ejecutivo
Se busca implantar una metodología que permita realizar una mejor y más acertada forma
de registrar los tiempos y actividades en la definición de los cronogramas; que permita
mejorar los índices de rentabilidad de lo facturado recuperando actividades “perdidas” y
no facturadas.
b. Alcance
Metodología de registro de tiempos Capacitación del personal Definición y creación de indicadores que validen las mejores realizadas
c. Fuera del alcance
Auditoria de la facturación
Seguimiento a la calidad del registro de tiempos
Seguimiento posterior al proyecto del registro de tiempos
d. Criterios de aceptación
Enfocado a Metodología PMP Desarrollo del proyecto a corto plazo. Cuadros comparativos de los resultados de los indicadores
Aprobación concertada del plan de negociación.
Aprobaciones
Preparado por __________________________________ Director del proyecto
Aprobado por __________________________________
Patrocinador del proyecto
90
__________________________________
Patrocinador ejecutivo
__________________________________ Cliente __________________________________ Cliente __________________________________ Cliente
Fecha Aprobación __________________________________
91
Anexo E. EDT
Ver Archivo: WBS_Proyecto_SIDRGPS
92
Anexo F. Cronograma
Ver archivo: Cronograma_Proyecto_SIDRGPS
93
Anexo G. Diagrama de red
Ver archivo: Diagrama_Red_Proyecto_SIDRGPS
94
Anexo H. Matriz de comunicaciones del proyecto.
Tipo de comunicación Dirigido a Frecuencia
Responsable
Propósito Recurso
Inicio del proyecto
Patrocinador Una vez al inicio del proyecto
Gerente de proyecto
Dar a conocer el inicio del proyecto
Presentación de diapositivas
Convocación de los participantes Equipo de Proyecto
banco Una vez al inicio del proyecto
Gerente de proyecto
Primer contacto
reunión formal mesa de trabajo
Reunión de seguimiento y avances
Equipo de Desarrollo semanalmente
Lideres proyectos / especialista OYM
confirmar evolución y posibles riesgos
reunión formal mesa de trabajo
Reunión semanal con todo el equipo Equipo de Proyecto
banco semanalmente Gerente de proyecto
Verificar puntos de avance y ejecución
reunión formal mesa de trabajo
Avances en Cronograma
Equipo de Proyecto cada dos días Líderes de proyecto
Hacer seguimiento del cumplimiento de las tareas a la fecha
Correo electrónico y Project
Manejo de Incidentes
Líderes de proyecto Cada que se genere uno se reporta
Lideres proyectos / especialista OYM
Informar y documentar incidentes
Correo electrónico y archivo físico
Lecciones aprendidas
Gerente de proyecto al final del proyecto Equipo de proyecto
Tener información de referencias para futuros proyectos
reunión formal mesa de trabajo
Cierre y entrega
Todos los involucrados al final del proyecto Gerente de proyecto
comunicar la finalización del proyecto
Presentación de diapositivas
Fuente: autores
Id Modo de tarea
Nombre de tarea Duración
1 0. SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIRREPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS
51,38 días
2 1. Definición proceso de asignación de actividades 16,25 días3 1.1. Definición de metodología para asignación de
tareas6,25 días
4 1.1.1 Doc. metodología para la asignación de tareas3,5 días5 1.1.1.1 Análisis del Método Actual 2 días6 1.1.1.1.1 Recolección de información 4 horas7 1.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la
Metodología12 horas
8 1.1.1.1.3 Validación y Ajustes 4 horas9 1.1.1.2 Entrega de Metodología Sugerida 2 horas
10 1.1.1.3 Controles de Cambio 1,25 días11 1.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio 2 horas
12 1.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología 7 horas13 1.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado 1 hora14 1.1.2 Socialización Metodología para la asignación
de tareas2,75 días
15 1.1.2.1 Socialización de la Metodología 2,25 días16 1.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación 3 horas17 1.1.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación 1 hora18 1.1.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo 4 horas19 1.1.2.1.4 Ejecución de la Capacitación 10 horas20 1.1.2.2 Aceptación de la Metodología 0,5 días21 1.1.2.2.1 Preparación de Evaluación 1 hora22 1.1.2.2.2 Evaluación de la Capacitación 2 horas23 1.1.2.2.3 Informe de la Evaluación 1 hora24 1.2. Definición de estándares de tiempos para diseño
y análisis10 días
25 1.2.1 Doc. Estándares para diseño y análisis 5 días26 1.2.1.1 Análisis de Estándares Actuales 3 días27 1.2.1.1.1 Recolección de información 4 horas28 1.2.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la
Metodología12 horas
29 1.2.1.1.3 Validación y Ajustes 8 horas30 1.2.1.2 Documento de Estándares Sugeridos 2 horas31 1.2.1.3 Controles de Cambio 1,75 días32 1.2.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio 4 horas
33 1.2.1.3.2 Ajustes de la Metodología 8 horas34 1.2.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado 2 horas35 1.2.2 socialización de estándares para diseño y
análisis5 días
36 1.2.2.1 Socialización de Estándares 4 días37 1.2.2.1.1 Planeación de la Capacitación 4 horas38 1.2.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación 2 horas39 1.2.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo 8 horas40 1.2.2.1.4 Citación de los asistentes 2 horas41 1.1.2.1.5 Ejecución de la Capacitación 16 horas42 1.2.2.2 Aceptación de Estándares 1 día43 1.2.2.2.1 Preparación de Evaluación 4 horas44 1.2.2.2.2 Evaluación de la Capacitación 2 horas45 1.2.2.2.3 Informe de la Evaluación 2 horas46 2. Definición del proceso de control y seguimiento 17,25 días47 2.1. Definición de procesos de seguimiento de
actividades5,25 días
48 2.1.1 Doc. Proceso para seguimiento actividades 3,75 días49 2.1.1.1 Análisis del Proceso Actual 2 días50 2.1.1.1.1 Recolección de información 4 horas51 2.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la
Metodología8 horas
52 2.1.1.1.3 Validación y Ajustes 4 horas53 2.1.1.2 Entrega de la Metodología Sugerida 2 horas54 2.1.1.3 Controles de Cambios 1,5 días55 2.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio 3 horas
56 2.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología 6 horas57 2.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado 3 horas58 2.1.2 Seguimiento de actividades 12 horas59 2.2. Definición del plan de capacitación en las
herramientas de registro de tiempos4 días
60 2.2.1 Doc. Plan de capacitación en Project Server 1,5 días61 2.2.1.1 Definición el plan de Capacitación en
Project8 horas
62 2.2.1.2 Validación y Ajustes 2 horas63 2.2.1.3 Entrega Plan de Capacitación en Project 2 horas64 2.2.2 Capacitación en herramienta Project Server 2,5 días65 2.2.2.1 Citación de los Asistentes 0,5 horas66 2.2.2.2 Ejecución de la Capacitación 17 horas67 2.2.2.3 Evaluación de la Capacitación 1 hora68 2.2.2.4 Informe de la Evaluación 1 hora69 2.2.2.5 Aceptación de la Capacitación 0,5 horas70 2.3. Estandarización y clasificación de los tiempos de
soporte5,5 días
71 2.3.1 Doc. Estándares de tiempos de soporte 2,5 días72 2.3.1.1 Recolección de información 4 horas73 2.3.1.2 Depuración y Procesamiento del Estándar
de Tiempos10 horas
74 2.3.1.3 Validación y Ajustes 4 horas75 2.3.1.4 Entrega Oficial del Documento 2 horas76 2.3.2 Socialización de estándares de clasificación
de los tiempos de soporte3 días
77 2.3.2.1 Planeación de la Capacitación 4 horas78 2.3.2.2 Alistamiento Material de Apoyo para la
capacitación4 horas
79 2.3.2.3 Capacitación 10 horas80 2.3.2.4 Evaluación de la Capacitación 2 horas81 2.3.2.5 Informe de la Evaluación 2 horas82 2.3.2.6 Aceptación de la Capacitación 2 horas83 2.4. Definición del procedimiento para actividades
no contempladas en la facturación2,5 días
84 2.4.1 Recolección de información 4 horas85 2.4.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de
Tiempos10 horas
86 2.4.3 Validación y Ajustes 4 horas87 2.4.4 Entrega Oficial del Documento 1 hora88 2.4.5 Aceptación del Documento 1 hora89 3. Definición de metodología para la facturación 6,5 días90 3.1. Definición de las características de las
actividades negociables y no negociables en la facturación
4 días
91 3.1.1 Doc. Características de actividades negociables y no negociables en la facturación
2 días
92 3.1.1.1 Recolección de información 4 horas93 3.1.1.2 Depuración y Procesamiento la
información7 horas
94 3.1.1.3 Validación y Ajustes 4 horas95 3.1.1.4 Entrega Oficial del documento de
actividades1 hora
96 3.1.2 Socialización de actividades negociables y nonegociables en la facturación
2 días
97 3.1.2.1 Planeación de la capacitación 0,5 días98 3.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación 2 horas99 3.1.2.1.2 Preparación del Material de Apoyo 2 horas
100 3.1.2.2 Ejecución de la capacitación 1 día101 3.1.2.2.1 Citación de los Asistentes 1 hora102 3.1.2.2.2 Ejecución de la Capacitación 7 horas103 3.1.2.3 Cierre Capacitación 0,5 días104 3.1.2.3.1 Evaluación de la Capacitación 2 horas105 3.1.2.3.2 Informe de la Evaluación 1 hora106 3.1.2.3.3 Aceptación de la Capacitación 1 hora
Gerente proyecto[2],Lider Tecnico[2]
Gerente proyecto[1],Lider Tecnico[2],Documentador[2],Computadores[2],Papel[1 Hoja Impresa]
Gerente proyecto[1],Lider Tecnico[2],Documentador[1],Computadores[1],Papel[1 Hoja Impresa]
Gerente proyecto[1],Lider Funcional[4],Especialistas Tecnicos[16],Analistas[8],Documentador[8],Computadores[8],Papel[1 Hoja Impresa],Lider Tecnico[12]
D J L V M S X D J L V M S X D J L V M S X D25 dic '11 01 ene '12 08 ene '12 15 ene '12 22 ene '12 29 ene '12 05 feb '12 12 feb '12 19 feb '12 26 feb '12 04 mar '12 11 mar '12 18 mar '12
Tarea
División
Hito
Resumen
Resumen del proyecto
Tareas externas
Hito externo
Tarea inactiva
Hito inactivo
Resumen inactivo
Tarea manual
Sólo duración
Informe de resumen manual
Resumen manual
Sólo el comienzo
Sólo fin
Fecha límite
Progreso
Página 1
Proyecto: proy_reprocesoFecha: vie 17/08/12
Id Modo de tarea
Nombre de tarea Duración
107 3.2. Metodología para el uso y seguimiento de indicadores en la facturación
2,5 días
108 3.2.1 Implementación indicadores para seguimiento en la facturación
2 días
109 3.2.1.1 Estudio del proceso de facturación 8 horas110 3.2.1.2 Definición de Indicadores 6 horas111 3.2.1.3 Entrega de los Indicadores 2 horas112 3.2.2 Uso de indicadores de seguimiento para la
facturación0,5 días
113 3.2.2.1 Plan de Implementación de Indicadores 3 horas114 3.2.2.2 Puesta en Marcha de indicadores 1 hora115 4. Gestión del Proyecto 11,38 días116 4.1. Gestión de la Integración 1,5 días117 4.1.1. Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto 2 horas
118 4.1.2. Desarrollar Plan para la Dirección del Proyecto
4 horas
119 4.1.3. Documento controles de cambio 2 horas120 4.1.4. Acta de seguimiento del cronograma 2 horas121 4.1.5. Acta de Cierre del Proyecto 2 horas122 4.2 Gestión de Alcance 1,63 días123 4.2.1 Recopilar los Requisitos 4 horas124 4.2.2 Definir el Alcance 4 horas125 4.2.3 Crear la EDT 4 horas126 4.2.4. Acta de verificación del alcance 1 hora127 4.3 Gestión del Tiempo 2 días128 4.3.1 Definir las Actividades 2 horas129 4.3.2. Construir la red 2 horas130 4.3.3. Estimar los Recursos 4 horas131 4.3.4. Estimar duración de las Actividades 4 horas132 4.3.5. Desarrollar el Cronograma 4 horas133 4.4 Gestión de Costos 1 día134 4.4.1 Estimar los Costos 4 horas135 4.4.2 Determinar el Presupuesto 4 horas136 4.5 Gestión de Calidad 1,25 días137 4.5.1 Planificar la Calidad 4 horas138 4.5.2 Plan de aseguramiento de Calidad 4 horas139 4.5.3 Acta de aceptación de la calidad 2 horas140 4.6 Gestión de Recursos Humanos 1,25 días141 4.6.1 Plan de Recursos Humanos 4 horas142 4.6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 4 horas143 4.6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 2 horas144 4.7 Gestión de Comunicaciones 0,75 días145 4.7.1 Identificar a los Interesados 2 horas146 4.7.2 Planificar las Comunicaciones 2 horas147 4.7.3 Distribuir la Información 1 hora148 4.7.4 Informar el Desempeño 1 hora149 4.8 Gestión de Riesgos 2 días150 4.8.1 Planificar la Gestión de Riesgos 4 horas151 4.8.2 Identificar los Riesgos 4 horas152 4.8.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos 3 horas153 4.8.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos 3 horas154 4.8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos 2 horas
D J L V M S X D J L V M S X D J L V M S X D25 dic '11 01 ene '12 08 ene '12 15 ene '12 22 ene '12 29 ene '12 05 feb '12 12 feb '12 19 feb '12 26 feb '12 04 mar '12 11 mar '12 18 mar '12
Tarea
División
Hito
Resumen
Resumen del proyecto
Tareas externas
Hito externo
Tarea inactiva
Hito inactivo
Resumen inactivo
Tarea manual
Sólo duración
Informe de resumen manual
Resumen manual
Sólo el comienzo
Sólo fin
Fecha límite
Progreso
Página 2
Proyecto: proy_reprocesoFecha: vie 17/08/12
1.1.1.1.3 Validación y Ajustes
EDT: 1.1.1.1.1.3
Duración: 4 horas Comienzo: 03/01/12 Fin: 03/01/12
Rec.:
1.1.1.2 Entrega de Metodología Sugerida
EDT: 1.1.1.1.2
Duración: 2 horas Comienzo: 04/01/12 Fin: 04/01/12
Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[2]
1.1.1.3 Controles de Cambio
EDT: 1.1.1.1.3
Duración: 1,25 días Comienzo: 04/01/12 Fin: 05/01/12
Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[10], Lider Funcional[4], Documentador[10], Computadores[10], Papel[3 Hoja Impresa]
1.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio
EDT: 1.1.1.1.3.1
Duración: 2 horas Comienzo: 04/01/12 Fin: 04/01/12
Rec.:
1.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología
EDT: 1.1.1.1.3.2
Duración: 7 horas Comienzo: 04/01/12 Fin: 05/01/12
Rec.:
1.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado
EDT: 1.1.1.1.3.3
Duración: 1 hora Comienzo: 05/01/12 Fin: 05/01/12
Rec.:
1.1.2 Socialización Metodología para la asignación de tareas
EDT: 1.1.1.2
Duración: 2,75 días Comienzo: 05/01/12 Fin: 10/01/12
Rec.:
1.1.2.1 Socialización de la Metodología
EDT: 1.1.1.2.1
Duración: 2,25 días Comienzo: 05/01/12 Fin: 09/01/12
Rec.: Lider Tecnico[26], Lider Funcional[10], Documentador[24], Computadores[24]
1.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación
EDT: 1.1.1.2.1.1
Duración: 3 horas Comienzo: 05/01/12 Fin: 05/01/12
Rec.:
1.1.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación
EDT: 1.1.1.2.1.2
Duración: 1 hora Comienzo: 05/01/12 Fin: 05/01/12
Rec.:
1.1.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo
EDT: 1.1.1.2.1.3
Duración: 4 horas Comienzo: 06/01/12 Fin: 06/01/12
Rec.:
1.1.2.1.4 Ejecución de la Capacitación
EDT: 1.1.1.2.1.4
Duración: 10 horas Comienzo: 06/01/12 Fin: 09/01/12
Rec.:
1.1.2.2.1 Preparación de Evaluación
EDT: 1.1.1.2.2.1
Duración: 1 hora Comienzo: 09/01/12 Fin: 09/01/12
Rec.:
1.1.2.2.2 Evaluación de la Capacitación
EDT: 1.1.1.2.2.2
Duración: 2 horas Comienzo: 09/01/12 Fin: 10/01/12
Rec.:
1.1.2.2.3 Informe de la Evaluación
EDT: 1.1.1.2.2.3
Duración: 1 hora Comienzo: 10/01/12 Fin: 10/01/12
Rec.:
1.2. Definición de estándares de tiempos para diseño y análisis
EDT: 1.1.2
Duración: 10 días Comienzo: 10/01/12 Fin: 24/01/12
Rec.:
1.2.1 Doc. Estándares para diseño y análisis
EDT: 1.1.2.1
Duración: 5 días Comienzo: 10/01/12 Fin: 17/01/12
Rec.:
1.2.1.1 Análisis de Estándares Actuales
EDT: 1.1.2.1.1
Duración: 3 días Comienzo: 10/01/12 Fin: 13/01/12
Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Funcional[24], Lider Tecnico[8], Especialistas Tecnicos[8], Analistas[4], Documentador[24], Computadores[24], Papel[2 Hoja Impresa]
1.2.1.1.1 Recolección de información
EDT: 1.1.2.1.1.1
Duración: 4 horas Comienzo: 10/01/12 Fin: 10/01/12
Rec.:
1.2.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología
EDT: 1.1.2.1.1.2
Duración: 12 horas Comienzo: 10/01/12 Fin: 12/01/12
Rec.:
1.2.1.1.3 Validación y Ajustes
EDT: 1.1.2.1.1.3
1.1.2.2 Aceptación de la Metodología
EDT: 1.1.1.2.2
Duración: 0,5 días Comienzo: 09/01/12 Fin: 10/01/12
Rec.: Lider Funcional[1], Lider Tecnico[8], Documentador[10], Computadores[10]
1.1.1.1 Análisis del Método Actual
EDT: 1.1.1.1.1
Duración: 2 días Comienzo: 02/01/12 Fin: 03/01/12
Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[20], Lider Funcional[4], Documentador[20], Computadores[20], Papel[2 Hoja Impresa]
1.1.1 Doc. metodología para la asignación de tareas
EDT: 1.1.1.1
Duración: 3,5 días Comienzo: 02/01/12 Fin: 05/01/12
Rec.:
1.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología
EDT: 1.1.1.1.1.2
Duración: 12 horas Comienzo: 02/01/12 Fin: 03/01/12
Rec.:
1.1. Definición de metodología para asignación de tareas
EDT: 1.1.1
Duración: 6,25 días Comienzo: 02/01/12 Fin: 10/01/12
Rec.:
1. Definición proceso de asignación de actividades
EDT: 1.1
Duración: 16,25 días Comienzo: 02/01/12 Fin: 24/01/12
Rec.:
1.1.1.1.1 Recolección de información
EDT: 1.1.1.1.1.1
Duración: 4 horas Comienzo: 02/01/12 Fin: 02/01/12
Rec.:
0. SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL PARA DISMINUIR REPROCESOS EN GERENCIA DE PROYECTOS DE SISTEMAS
EDT: 1
Duración: 51,38 días Comienzo: 02/01/12 Fin: 13/03/12
Rec.:
Página 1
EDT: 1.1.2.1.1.3
Duración: 8 horas Comienzo: 12/01/12 Fin: 13/01/12
Rec.:
1.2.1.2 Documento de Estándares Sugeridos
EDT: 1.1.2.1.2
Duración: 2 horas Comienzo: 13/01/12 Fin: 13/01/12
Rec.: Gerente proyecto[1], Lider Tecnico[2], Documentador[2], Computadores[2], Papel[1 Hoja Impresa]
1.2.1.3 Controles de Cambio
EDT: 1.1.2.1.3
Duración: 1,75 días Comienzo: 13/01/12 Fin: 17/01/12
Rec.: Gerente proyecto[6], Lider Funcional[8], Lider Tecnico[8], Documentador[8], Computadores[8], Papel[2 Hoja Impresa]
1.2.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio
EDT: 1.1.2.1.3.1
Duración: 4 horas Comienzo: 13/01/12 Fin: 13/01/12
Rec.:
1.2.1.3.2 Ajustes de la Metodología
EDT: 1.1.2.1.3.2
Duración: 8 horas Comienzo: 16/01/12 Fin: 16/01/12
Rec.:
1.2.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado
EDT: 1.1.2.1.3.3
Duración: 2 horas Comienzo: 17/01/12 Fin: 17/01/12
Rec.:
1.2.2 socialización de estándares para diseño y análisis
EDT: 1.1.2.2
Duración: 5 días Comienzo: 17/01/12 Fin: 24/01/12
Rec.:
1.2.2.1 Socialización de Estándares
EDT: 1.1.2.2.1
Duración: 4 días Comienzo: 17/01/12 Fin: 23/01/12
Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[24], Lider Funcional[12], Especialistas Tecnicos[96], Analistas[48], Documentador[8], Computadores[8]
1.2.2.1.1 Planeación de la Capacitación
EDT: 1.1.2.2.1.1
Duración: 4 horas Comienzo: 17/01/12 Fin: 17/01/12
Rec.:
1.2.2.1.2 Alistamiento de Sitio de capacitación
EDT: 1.1.2.2.1.2
Duración: 2 horas Comienzo: 17/01/12 Fin: 17/01/12
Rec.:
1.2.2.1.3 Preparación de Material de Apoyo
EDT: 1.1.2.2.1.3
Duración: 8 horas Comienzo: 18/01/12 Fin: 18/01/12
Rec.:
1.2.2.1.4 Citación de los asistentes
EDT: 1.1.2.2.1.4
Duración: 2 horas Comienzo: 19/01/12 Fin: 19/01/12
Rec.:
1.1.2.1.5 Ejecución de la Capacitación
EDT: 1.1.2.2.1.5
Duración: 16 horas Comienzo: 19/01/12 Fin: 23/01/12
Rec.:
1.2.2.2 Aceptación de Estándares
EDT: 1.1.2.2.2
Duración: 1 día Comienzo: 23/01/12 Fin: 24/01/12
Rec.: Lider Tecnico[8], Lider Funcional[2], Especialistas Tecnicos[4], Analistas[2], Documentador[8], Computadores[8]
1.2.2.2.1 Preparación de Evaluación
EDT: 1.1.2.2.2.1
Duración: 4 horas Comienzo: 23/01/12 Fin: 23/01/12
Rec.:
1.2.2.2.2 Evaluación de la Capacitación
EDT: 1.1.2.2.2.2
Duración: 2 horas Comienzo: 23/01/12 Fin: 23/01/12
Rec.:
1.2.2.2.3 Informe de la Evaluación
EDT: 1.1.2.2.2.3
Duración: 2 horas Comienzo: 24/01/12 Fin: 24/01/12
Rec.:
2. Definición del proceso de control y seguimiento
EDT: 1.2
Duración: 17,25 días Comienzo: 24/01/12 Fin: 16/02/12
Rec.:
2.1. Definición de procesos de seguimiento de actividades
EDT: 1.2.1
Duración: 5,25 días Comienzo: 24/01/12 Fin: 31/01/12
Rec.:
2.1.1 Doc. Proceso para seguimiento actividades
EDT: 1.2.1.1
Duración: 3,75 días Comienzo: 24/01/12 Fin: 27/01/12
Rec.:
2.1.1.1 Análisis del Proceso Actual
EDT: 1.2.1.1.1
Duración: 2 días Comienzo: 24/01/12 Fin: 26/01/12
Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[16], Lider Funcional[1], Especialistas Tecnicos[8], Documentador[16], Computadores[16], Papel[1 Hoja Impresa], Analistas[4]
2.1.1.1.1 Recolección de información
EDT: 1.2.1.1.1.1
Duración: 4 horas Comienzo: 24/01/12 Fin: 24/01/12
Rec.:
2.1.1.1.2 Depuración y Procesamiento de la Metodología
EDT: 1.2.1.1.1.2
Duración: 8 horas Comienzo: 24/01/12 Fin: 25/01/12
Rec.:
2.1.1.1.3 Validación y Ajustes
EDT: 1.2.1.1.1.3
Duración: 4 horas Comienzo: 25/01/12 Fin: 26/01/12
Rec.:
2.1.1.2 Entrega de la Metodología Sugerida
EDT: 1.2.1.1.2
Duración: 2 horas Comienzo: 26/01/12 Fin: 26/01/12
Rec.: Gerente proyecto[1], Lider Tecnico[2], Documentador[1], Computadores[1], Papel[1 Hoja Impresa]
2.1.1.3 Controles de Cambios
EDT: 1.2.1.1.3
Duración: 1,5 días Comienzo: 26/01/12 Fin: 27/01/12
Rec.: Gerente proyecto[1], Lider Tecnico[8], Lider Funcional[1], Especialistas Tecnicos[8], Documentador[6], Computadores[6], Papel[1 Hoja Impresa]
2.1.1.3.1 Recopilación de Controles de Cambio
EDT: 1.2.1.1.3.1
Duración: 3 horas Comienzo: 26/01/12 Fin: 26/01/12
Rec.:
2.1.1.3.2 Ajustes de la Metodología
EDT: 1.2.1.1.3.2
Duración: 6 horas Comienzo: 26/01/12 Fin: 27/01/12
Rec.:
2.1.1.3.3 Entrega del Documento Ajustado
EDT: 1.2.1.1.3.3
Duración: 3 horas Comienzo: 27/01/12 Fin: 27/01/12
Página 2
Rec.:
2.1.2 Seguimiento de actividades
EDT: 1.2.1.2
Duración: 12 horas Comienzo: 30/01/12 Fin: 31/01/12
Rec.: Gerente proyecto[1], Lider Funcional[4], Especialistas Tecnicos[16], Analistas[8], Documentador[8], Computadores[8], Papel[1 Hoja Impresa], Lider Tecnico[12]
2.2. Definición del plan de capacitación en las herramientas de registro de tiempos
EDT: 1.2.2
Duración: 4 días Comienzo: 31/01/12 Fin: 06/02/12
Rec.:
2.2.1 Doc. Plan de capacitación en Project Server
EDT: 1.2.2.1
Duración: 1,5 días Comienzo: 31/01/12 Fin: 01/02/12
Rec.: Gerente proyecto[1], Lider Tecnico[8], Lider Funcional[1], Documentador[8], Computadores[8], Papel[1 Hoja Impresa]
2.2.1.1 Definición el plan de Capacitación en Project
EDT: 1.2.2.1.1
Duración: 8 horas Comienzo: 31/01/12 Fin: 01/02/12
Rec.:
2.2.1.2 Validación y Ajustes
EDT: 1.2.2.1.2
Duración: 2 horas Comienzo: 01/02/12 Fin: 01/02/12
Rec.:
2.2.1.3 Entrega Plan de Capacitación en Project
EDT: 1.2.2.1.3
Duración: 2 horas Comienzo: 01/02/12 Fin: 01/02/12
Rec.:
2.2.2 Capacitación en herramienta Project Server
EDT: 1.2.2.2
Duración: 2,5 días Comienzo: 02/02/12 Fin: 06/02/12
Rec.: Lider Tecnico[17], Lider Funcional[16], Especialistas Tecnicos[128], Analistas[40], Documentador[4], Computadores[4], Papel[1 Hoja Impresa]
2.2.2.1 Citación de los Asistentes
EDT: 1.2.2.2.1
Duración: 0,5 horas Comienzo: 02/02/12 Fin: 02/02/12
Rec.:
2.2.2.2 Ejecución de la Capacitación
EDT: 1.2.2.2.2
Duración: 17 horas Comienzo: 02/02/12 Fin: 06/02/12
Rec.:
2.2.2.3 Evaluación de la Capacitación
EDT: 1.2.2.2.3
Duración: 1 hora Comienzo: 06/02/12 Fin: 06/02/12
Rec.:
2.2.2.4 Informe de la Evaluación
EDT: 1.2.2.2.4
Duración: 1 hora Comienzo: 06/02/12 Fin: 06/02/12
Rec.:
2.2.2.5 Aceptación de la Capacitación
EDT: 1.2.2.2.5
Duración: 0,5 horas Comienzo: 06/02/12 Fin: 06/02/12
Rec.:
2.3. Estandarización y clasificación de los tiempos de soporte
EDT: 1.2.3
Duración: 5,5 días Comienzo: 06/02/12 Fin: 13/02/12
Rec.:
2.3.1 Doc. Estándares de tiempos de soporte
EDT: 1.2.3.1
Duración: 2,5 días Comienzo: 06/02/12 Fin: 08/02/12
Rec.: Gerente proyecto[1], Lider Tecnico[16], Lider Funcional[4], Especialistas Tecnicos[32], Analistas[8], Documentador[20], Computadores[20], Papel[2 Hoja Impresa]
2.3.1.1 Recolección de información
EDT: 1.2.3.1.1
Duración: 4 horas Comienzo: 06/02/12 Fin: 06/02/12
Rec.:
2.3.1.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de Tiempos
EDT: 1.2.3.1.2
Duración: 10 horas Comienzo: 07/02/12 Fin: 08/02/12
Rec.:
2.3.1.3 Validación y Ajustes
EDT: 1.2.3.1.3
Duración: 4 horas Comienzo: 08/02/12 Fin: 08/02/12
Rec.:
2.3.1.4 Entrega Oficial del Documento
EDT: 1.2.3.1.4
Duración: 2 horas Comienzo: 08/02/12 Fin: 08/02/12
Rec.:
2.3.2 Socialización de estándares de clasificación de los tiempos de soporte
EDT: 1.2.3.2
Duración: 3 días Comienzo: 09/02/12 Fin: 13/02/12
Rec.: Lider Tecnico[20], Lider Funcional[10], Especialistas Tecnicos[80], Analistas[40], Documentador[10], Computadores[10], Papel[1 Hoja Impresa]
2.3.2.1 Planeación de la Capacitación
EDT: 1.2.3.2.1
Duración: 4 horas Comienzo: 09/02/12 Fin: 09/02/12
Rec.:
2.3.2.2 Alistamiento Material de Apoyo para la capacitación
EDT: 1.2.3.2.2
Duración: 4 horas Comienzo: 09/02/12 Fin: 09/02/12
Rec.:
2.3.2.3 Capacitación
EDT: 1.2.3.2.3
Duración: 10 horas Comienzo: 10/02/12 Fin: 13/02/12
Rec.:
2.3.2.4 Evaluación de la Capacitación
EDT: 1.2.3.2.4
Duración: 2 horas Comienzo: 13/02/12 Fin: 13/02/12
Rec.:
2.3.2.5 Informe de la Evaluación
EDT: 1.2.3.2.5
Duración: 2 horas Comienzo: 13/02/12 Fin: 13/02/12
Rec.:
2.3.2.6 Aceptación de la Capacitación
EDT: 1.2.3.2.6
Duración: 2 horas Comienzo: 13/02/12 Fin: 13/02/12
Rec.:
2.4. Definición del procedimiento para actividades no contempladas en la facturación
EDT: 1.2.4
Duración: 2,5 días Comienzo: 14/02/12 Fin: 16/02/12
Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[16], Lider Funcional[4], Especialistas Tecnicos[32], Documentador[16], Computadores[16], Papel[2 Hoja Impresa]
2.4.1 Recolección de información
EDT: 1.2.4.1
Duración: 4 horas Comienzo: 14/02/12 Fin: 14/02/12
Rec.:
2.4.2 Depuración y Procesamiento del Estándar de Tiempos
EDT: 1.2.4.2
Duración: 10 horas Comienzo: 14/02/12 Fin: 15/02/12
Rec.:
2.4.3 Validación y Ajustes
EDT: 1.2.4.3
Duración: 4 horas Comienzo: 15/02/12 Fin: 16/02/12
Rec.:
Página 3
2.4.4 Entrega Oficial del Documento
EDT: 1.2.4.4
Duración: 1 hora Comienzo: 16/02/12 Fin: 16/02/12
Rec.:
2.4.5 Aceptación del Documento
EDT: 1.2.4.5
Duración: 1 hora Comienzo: 16/02/12 Fin: 16/02/12
Rec.:
3. Definición de metodología para la facturación
EDT: 1.3
Duración: 6,5 días Comienzo: 16/02/12 Fin: 24/02/12
Rec.:
3.1. Definición de las características de las actividades negociables y no negociables en la facturación
EDT: 1.3.1
Duración: 4 días Comienzo: 16/02/12 Fin: 22/02/12
Rec.:
3.1.1 Doc. Características de actividades negociables y no negociables en la facturación
EDT: 1.3.1.1
Duración: 2 días Comienzo: 16/02/12 Fin: 20/02/12
Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[14], Lider Funcional[4], Documentador[12], Computadores[12], Papel[2 Hoja Impresa]
3.1.1.1 Recolección de información
EDT: 1.3.1.1.1
Duración: 4 horas Comienzo: 16/02/12 Fin: 16/02/12
Rec.:
3.1.1.2 Depuración y Procesamiento la información
EDT: 1.3.1.1.2
Duración: 7 horas Comienzo: 17/02/12 Fin: 17/02/12
Rec.:
3.1.1.3 Validación y Ajustes
EDT: 1.3.1.1.3
Duración: 4 horas Comienzo: 17/02/12 Fin: 20/02/12
Rec.:
3.1.1.4 Entrega Oficial del documento de actividades
EDT: 1.3.1.1.4
Duración: 1 hora Comienzo: 20/02/12 Fin: 20/02/12
Rec.:
3.1.2 Socialización de actividades negociables y no negociables en la facturación
EDT: 1.3.1.2
Duración: 2 días Comienzo: 20/02/12 Fin: 22/02/12
Rec.:
3.1.2.1 Planeación de la capacitación
EDT: 1.3.1.2.1
Duración: 0,5 días Comienzo: 20/02/12 Fin: 20/02/12
Rec.: Gerente proyecto[1], Lider Tecnico[4], Documentador[4], Computadores[4], Papel[1 Hoja Impresa]
3.1.2.1.1 Planeación de la Capacitación
EDT: 1.3.1.2.1.1
Duración: 2 horas Comienzo: 20/02/12 Fin: 20/02/12
Rec.:
3.1.2.1.2 Preparación del Material de Apoyo
EDT: 1.3.1.2.1.2
Duración: 2 horas Comienzo: 20/02/12 Fin: 20/02/12
Rec.:
3.1.2.2 Ejecución de la capacitación
EDT: 1.3.1.2.2
Duración: 1 día Comienzo: 21/02/12 Fin: 21/02/12
Rec.: Lider Tecnico[8], Lider Funcional[6], Especialistas Tecnicos[48], Analistas[24], Documentador[8], Computadores[8], Papel[1 Hoja Impresa]
3.1.2.2.1 Citación de los Asistentes
EDT: 1.3.1.2.2.1
Duración: 1 hora Comienzo: 21/02/12 Fin: 21/02/12
Rec.:
3.1.2.2.2 Ejecución de la Capacitación
EDT: 1.3.1.2.2.2
Duración: 7 horas Comienzo: 21/02/12 Fin: 21/02/12
Rec.:
3.1.2.3 Cierre Capacitación
EDT: 1.3.1.2.3
Duración: 0,5 días Comienzo: 22/02/12 Fin: 22/02/12
Rec.: Lider Tecnico[4], Lider Funcional[1], Especialistas Tecnicos[4], Analistas[2], Documentador[2], Computadores[2]
3.1.2.3.1 Evaluación de la Capacitación
EDT: 1.3.1.2.3.1
Duración: 2 horas Comienzo: 22/02/12 Fin: 22/02/12
Rec.:
3.1.2.3.2 Informe de la Evaluación
EDT: 1.3.1.2.3.2
Duración: 1 hora Comienzo: 22/02/12 Fin: 22/02/12
Rec.:
3.1.2.3.3 Aceptación de la Capacitación
EDT: 1.3.1.2.3.3
Duración: 1 hora Comienzo: 22/02/12 Fin: 22/02/12
Rec.:
3.2. Metodología para el uso y seguimiento de indicadores en la facturación
EDT: 1.3.2
Duración: 2,5 días Comienzo: 22/02/12 Fin: 24/02/12
Rec.:
3.2.1 Implementación indicadores para seguimiento en la facturación
EDT: 1.3.2.1
Duración: 2 días Comienzo: 22/02/12 Fin: 24/02/12
Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[8], Documentador[2], Computadores[2], Papel[1 Hoja Impresa]
3.2.1.1 Estudio del proceso de facturación
EDT: 1.3.2.1.1
Duración: 8 horas Comienzo: 22/02/12 Fin: 23/02/12
Rec.:
3.2.1.2 Definición de Indicadores
EDT: 1.3.2.1.2
Duración: 6 horas Comienzo: 23/02/12 Fin: 24/02/12
Rec.:
3.2.1.3 Entrega de los Indicadores
EDT: 1.3.2.1.3
Duración: 2 horas Comienzo: 24/02/12 Fin: 24/02/12
Rec.:
3.2.2 Uso de indicadores de seguimiento para la facturación
EDT: 1.3.2.2
Duración: 0,5 días Comienzo: 24/02/12 Fin: 24/02/12
Rec.: Gerente proyecto[2], Lider Tecnico[4], Documentador[1], Computadores[1], Papel[1 Hoja Impresa]
3.2.2.1 Plan de Implementación de Indicadores
EDT: 1.3.2.2.1
Duración: 3 horas Comienzo: 24/02/12 Fin: 24/02/12
Rec.:
3.2.2.2 Puesta en Marcha de indicadores
EDT: 1.3.2.2.2
Duración: 1 hora Comienzo: 24/02/12 Fin: 24/02/12
Rec.:
4. Gestión del Proyecto
EDT: 1.4Página 4
EDT: 1.4
Duración: 11,38 días Comienzo: 27/02/12 Fin: 13/03/12
Rec.:
4.1. Gestión de la Integración
EDT: 1.4.1
Duración: 1,5 días Comienzo: 27/02/12 Fin: 28/02/12
Rec.: Gerente proyecto[3], Lider Tecnico[12], Documentador[12], Computadores[12], Papel[1 Hoja Impresa]
4.1.1. Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto
EDT: 1.4.1.1
Duración: 2 horas Comienzo: 27/02/12 Fin: 27/02/12
Rec.:
4.1.2. Desarrollar Plan para la Dirección del Proyecto
EDT: 1.4.1.2
Duración: 4 horas Comienzo: 27/02/12 Fin: 27/02/12
Rec.:
4.1.3. Documento controles de cambio
EDT: 1.4.1.3
Duración: 2 horas Comienzo: 27/02/12 Fin: 27/02/12
Rec.:
4.1.4. Acta de seguimiento del cronograma
EDT: 1.4.1.4
Duración: 2 horas Comienzo: 28/02/12 Fin: 28/02/12
Rec.:
4.1.5. Acta de Cierre del Proyecto
EDT: 1.4.1.5
Duración: 2 horas Comienzo: 28/02/12 Fin: 28/02/12
Rec.:
4.2 Gestión de Alcance
EDT: 1.4.2
Duración: 1,63 días Comienzo: 28/02/12 Fin: 01/03/12
Rec.: Lider Tecnico[13], Documentador[6], Computadores[6], Papel[1 Hoja Impresa], Gerente proyecto[13]
4.2.1 Recopilar los Requisitos
EDT: 1.4.2.1
Duración: 4 horas Comienzo: 28/02/12 Fin: 28/02/12
Rec.:
4.2.2 Definir el Alcance
EDT: 1.4.2.2
Duración: 4 horas Comienzo: 29/02/12 Fin: 29/02/12
Rec.:
4.2.3 Crear la EDT
EDT: 1.4.2.3
Duración: 4 horas Comienzo: 29/02/12 Fin: 29/02/12
Rec.:
4.2.4. Acta de verificación del alcance
EDT: 1.4.2.4
Duración: 1 hora Comienzo: 01/03/12 Fin: 01/03/12
Rec.:
4.3 Gestión del Tiempo
EDT: 1.4.3
Duración: 2 días Comienzo: 01/03/12 Fin: 05/03/12
Rec.: Gerente proyecto[16], Lider Tecnico[8], Documentador[4], Computadores[4], Papel[3 Hoja Impresa]
4.3.1 Definir las Actividades
EDT: 1.4.3.1
Duración: 2 horas Comienzo: 01/03/12 Fin: 01/03/12
Rec.:
4.3.2. Construir la red
EDT: 1.4.3.2
Duración: 2 horas Comienzo: 01/03/12 Fin: 01/03/12
Rec.:
4.3.3. Estimar los Recursos
EDT: 1.4.3.3
Duración: 4 horas Comienzo: 01/03/12 Fin: 02/03/12
Rec.:
4.3.4. Estimar duración de las Actividades
EDT: 1.4.3.4
Duración: 4 horas Comienzo: 02/03/12 Fin: 02/03/12
Rec.:
4.3.5. Desarrollar el Cronograma
EDT: 1.4.3.5
Duración: 4 horas Comienzo: 02/03/12 Fin: 05/03/12
Rec.:
4.4 Gestión de Costos
EDT: 1.4.4
Duración: 1 día Comienzo: 05/03/12 Fin: 06/03/12
Rec.: Gerente proyecto[8], Documentador[1], Computadores[1], Papel[6 Hoja Impresa]
4.4.1 Estimar los Costos
EDT: 1.4.4.1
Duración: 4 horas Comienzo: 05/03/12 Fin: 05/03/12
Rec.:
4.4.2 Determinar el Presupuesto
EDT: 1.4.4.2
Duración: 4 horas Comienzo: 05/03/12 Fin: 06/03/12
Rec.:
4.5 Gestión de Calidad
EDT: 1.4.5
Duración: 1,25 días Comienzo: 06/03/12 Fin: 07/03/12
Rec.: Gerente proyecto[10], Documentador[4], Computadores[4], Papel[1 Hoja Impresa]
4.5.1 Planificar la Calidad
EDT: 1.4.5.1
Duración: 4 horas Comienzo: 06/03/12 Fin: 06/03/12
Rec.:
4.5.2 Plan de aseguramiento de Calidad
EDT: 1.4.5.2
Duración: 4 horas Comienzo: 06/03/12 Fin: 07/03/12
Rec.:
4.5.3 Acta de aceptación de la calidad
EDT: 1.4.5.3
Duración: 2 horas Comienzo: 07/03/12 Fin: 07/03/12
Rec.:
4.6 Gestión de Recursos Humanos
EDT: 1.4.6
Duración: 1,25 días Comienzo: 07/03/12 Fin: 08/03/12
Rec.: Gerente proyecto[10], Documentador[4], Computadores[4], Papel[1 Hoja Impresa]
4.6.1 Plan de Recursos Humanos
EDT: 1.4.6.1
Duración: 4 horas Comienzo: 07/03/12 Fin: 07/03/12
Rec.:
4.6.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
EDT: 1.4.6.2
Duración: 4 horas Comienzo: 07/03/12 Fin: 08/03/12
Rec.:
4.6.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
EDT: 1.4.6.3
Duración: 2 horas Comienzo: 08/03/12 Fin: 08/03/12
Rec.:
4.7 Gestión de Comunicaciones
EDT: 1.4.7
Duración: 0,75 días Comienzo: 08/03/12 Fin: 09/03/12
Página 5
Rec.: Gerente proyecto[6], Documentador[4], Computadores[4], Papel[1 Hoja Impresa]
4.7.1 Identificar a los Interesados
EDT: 1.4.7.1
Duración: 2 horas Comienzo: 08/03/12 Fin: 08/03/12
Rec.:
4.7.2 Planificar las Comunicaciones
EDT: 1.4.7.2
Duración: 2 horas Comienzo: 08/03/12 Fin: 09/03/12
Rec.:
4.7.3 Distribuir la Información
EDT: 1.4.7.3
Duración: 1 hora Comienzo: 09/03/12 Fin: 09/03/12
Rec.:
4.7.4 Informar el Desempeño
EDT: 1.4.7.4
Duración: 1 hora Comienzo: 09/03/12 Fin: 09/03/12
Rec.:
4.8.1 Planificar la Gestión de Riesgos
EDT: 1.4.8.1
Duración: 4 horas Comienzo: 09/03/12 Fin: 09/03/12
Rec.:
4.8.2 Identificar los Riesgos
EDT: 1.4.8.2
Duración: 4 horas Comienzo: 09/03/12 Fin: 12/03/12
Rec.:
4.8.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
EDT: 1.4.8.3
Duración: 3 horas Comienzo: 12/03/12 Fin: 12/03/12
Rec.:
4.8.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
EDT: 1.4.8.4
Duración: 3 horas Comienzo: 12/03/12 Fin: 13/03/12
Rec.:
4.8.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
EDT: 1.4.8.5
Duración: 2 horas Comienzo: 13/03/12 Fin: 13/03/12
Rec.:
4.8 Gestión de Riesgos
EDT: 1.4.8
Duración: 2 días Comienzo: 09/03/12 Fin: 13/03/12
Rec.: Gerente proyecto[16], Documentador[12], Computadores[12], Papel[1 Hoja Impresa]
Página 6
Tareas críticas
Tareas no críticas
Hitos críticos
Hito
Tareas de resumen críticas
Tareas de resumen
Tareas críticas insertadas
Tareas insertadas
Tareas críticas y marcadas
Tareas marcadas
Tareas externas críticas
Externas
Resumen del proyecto
Tareas críticas resaltadas
Tareas no críticas resaltadas
Página 7
Proyecto: proy_reprocesoFecha: vie 17/08/12
proy_reproceso
0. SISTEMA DEMONITOREO Y
CONTROL PARADISMINUIR
REPROCESOS ENGERENCIA DE
PROYECTOS DESISTEMAS
1. Definiciónproceso de
asignación deactividades
1.1. Definición demetodología para
asignación de tareas
1.1.1 Doc.metodología para laasignación de tareas
1.1.1.1 Análisis delMétodo Actual
1.1.1.1.1Recolección de
información
1.1.1.1.2 Depuracióny Procesamiento de
la Metodología
1.1.1.1.3 Validación yAjustes
1.1.1.2 Entrega deMetodología
Sugerida
1.1.1.3 Controles deCambio
1.1.1.3.1Recopilación de
Controles deCambio
1.1.1.3.2 Ajustes dela Metodología
1.1.1.3.3 Entrega delDocumento Ajustado
2. Definición delproceso de control y
seguimiento
2.1. Definición deprocesos de
seguimiento deactividades
2.1.1 Doc. Procesopara seguimiento
actividades
2.1.1.1 Análisis delProceso Actual
2.1.1.1.1Recolección de
información
2.1.1.1.2 Depuracióny Procesamiento de
la Metodología
2.1.1.1.3 Validación yAjustes
2.1.1.2 Entrega de laMetodología
Sugerida
2.1.1.3 Controles deCambios
2.1.1.3.1Recopilación de
Controles deCambio
2.1.1.3.2 Ajustes dela Metodología
2.1.1.3.3 Entrega delDocumento Ajustado
3. Definición demetodología para la
facturación
3.1. Definición de lascaracterísticas de las
actividadesnegociables y nonegociables en la
facturación
Características deactividades
negociables y nonegociables en la
facturación
3.1.2 Socializaciónde actividades
negociables y nonegociables en la
1
proy_reproceso
3. Definición demetodología para la
3.1. Definición de lascaracterísticas de las
actividadesnegociables y nonegociables en la
facturación
3.1.1 Doc.Características de
actividadesnegociables y nonegociables en la
facturación
3.1.1.1 Recolecciónde información
3.1.1.2 Depuración yProcesamiento la
información
3.1.1.3 Validación yAjustes
3.1.1.4 EntregaOficial del
documento deactividades
3.1.2 Socializaciónde actividades
negociables y nonegociables en la
4. Gestión delProyecto
4.1. Gestión de laIntegración
4.1.1. DesarrollarActa de Constitución
del Proyecto
4.1.2. DesarrollarPlan para la
Dirección delProyecto
4.1.3. Documentocontroles de cambio
4.1.4. Acta deseguimiento del
cronograma
4.1.5. Acta de Cierredel Proyecto
4.2 Gestión deAlcance
4.2.1 Recopilar losRequisitos
4.2.2 Definir elAlcance
2
1.1.2 SocializaciónMetodología para laasignación de tareas
1.1.2.1 Socializaciónde la Metodología
1.1.2.1.1 Planeaciónde la Capacitación
1.1.2.1.2 Alistamientode Sitio de
capacitación
1.1.2.1.3 Preparaciónde Material de Apoyo
1.1.2.1.4 Ejecuciónde la Capacitación
1.1.2.2 Aceptaciónde la Metodología
1.1.2.2.1 Preparaciónde Evaluación
1.1.2.2.2 Evaluaciónde la Capacitación
1.1.2.2.3 Informe dela Evaluación
1.2. Definición deestándares de
tiempos para diseñoy análisis
1.2.1 Doc.Estándares paradiseño y análisis
1.2.1.1 Análisis deEstándares Actuales
1.2.1.1.1Recolección de
información
1.2.1.1.2 Depuracióny Procesamiento de
la Metodología
1.2.1.1.3 Validación yAjustes
1.2.1.2 Documentode Estándares
Sugeridos
2.1.2 Seguimiento deactividades
2.2. Definición delplan de capacitaciónen las herramientas
de registro detiempos
2.2.1 Doc. Plan decapacitación enProject Server
2.2.1.1 Definición elplan de
Capacitación enProject
2.2.1.2 Validación yAjustes
2.2.1.3 Entrega Plande Capacitación en
Project
2.2.2 Capacitaciónen herramientaProject Server
2.2.2.1 Citación delos Asistentes
2.2.2.2 Ejecución dela Capacitación
2.2.2.3 Evaluaciónde la Capacitación
2.2.2.4 Informe de laEvaluación
2.2.2.5 Aceptaciónde la Capacitación
2.3. Estandarizacióny clasificación de lostiempos de soporte
2.3.1 Doc.Estándares de
tiempos de soporte
2.3.1.1 Recolecciónde información
2.3.1.2 Depuración yProcesamiento del
Estándar de Tiempos
2.3.1.3 Validación yAjustes
2.3.1.4 EntregaOficial del
Documento
2.3.2 Socializaciónde estándares de
clasificación de lostiempos de soporte
2.4. Definición del
negociables en lafacturación
3.2. Metodologíapara el uso y
seguimiento deindicadores en la
facturación
3.2.1.1 Estudio delproceso defacturación
3
negociables en lafacturación
3.1.2.1 Planeaciónde la capacitación
3.1.2.1.1 Planeaciónde la Capacitación
3.1.2.1.2 Preparacióndel Material de Apoyo
3.1.2.2 Ejecución dela capacitación
3.1.2.2.1 Citación delos Asistentes
3.1.2.2.2 Ejecuciónde la Capacitación
3.1.2.3 CierreCapacitación
3.1.2.3.1 Evaluaciónde la Capacitación
3.1.2.3.2 Informe dela Evaluación
3.1.2.3.3 Aceptaciónde la Capacitación
3.2. Metodologíapara el uso y
seguimiento deindicadores en la
facturación
3.2.1Implementaciónindicadores paraseguimiento en la
facturación
3.2.1.1 Estudio delproceso defacturación
3.2.1.2 Definición deIndicadores
3.2.1.3 Entrega delos Indicadores
3.2.2 Uso deindicadores de
seguimiento para lafacturación
3.2.2.1 Plan deImplementación de
Indicadores
3.2.2.2 Puesta enMarcha de
indicadores
4.2.3 Crear la EDT
4.2.4. Acta deverificación del
alcance
4.3 Gestión delTiempo
4.3.1 Definir lasActividades
4.3.2. Construir lared
4.3.3. Estimar losRecursos
4.3.4. Estimarduración de las
Actividades
4.3.5. Desarrollar elCronograma
4.4 Gestión deCostos
4.4.1 Estimar losCostos
4.4.2 Determinar elPresupuesto
4.5 Gestión deCalidad
4.5.1 Planificar laCalidad
4.5.2 Plan deaseguramiento de
Calidad
4.5.3 Acta deaceptación de la
calidad
4.6 Gestión de
4
1.2.1.3 Controles deCambio
1.2.1.3.1Recopilación de
Controles deCambio
1.2.1.3.2 Ajustes dela Metodología
1.2.1.3.3 Entrega delDocumento Ajustado
1.2.2 socializaciónde estándares para
diseño y análisis
1.2.2.1 Socializaciónde Estándares
1.2.2.1.1 Planeaciónde la Capacitación
1.2.2.1.2 Alistamientode Sitio de
capacitación
1.2.2.1.3 Preparaciónde Material de Apoyo
1.2.2.1.4 Citación delos asistentes
1.1.2.1.5 Ejecuciónde la Capacitación
1.2.2.2 Aceptaciónde Estándares
1.2.2.2.1 Preparaciónde Evaluación
1.2.2.2.2 Evaluaciónde la Capacitación
1.2.2.2.3 Informe dela Evaluación
2.3.2.1 Planeaciónde la Capacitación
2.3.2.2 AlistamientoMaterial de Apoyo
para la capacitación
2.3.2.3 Capacitación
2.3.2.4 Evaluaciónde la Capacitación
2.3.2.5 Informe de laEvaluación
2.3.2.6 Aceptaciónde la Capacitación
2.4. Definición delprocedimiento para
actividades nocontempladas en la
facturación
2.4.1 Recolección deinformación
2.4.2 Depuración yProcesamiento del
Estándar deTiempos
2.4.3 Validación yAjustes
2.4.4 Entrega Oficialdel Documento
2.4.5 Aceptación delDocumento
5
Indicadores indicadores 4.6 Gestión deRecursos Humanos
4.6.1 Plan deRecursos Humanos
4.6.2 Adquirir elEquipo del Proyecto
4.6.3 Desarrollar elEquipo del Proyecto
4.7 Gestión deComunicaciones
4.7.1 Identificar a losInteresados
4.7.2 Planificar lasComunicaciones
4.7.3 Distribuir laInformación
4.7.4 Informar elDesempeño
4.8 Gestión deRiesgos
4.8.1 Planificar laGestión de Riesgos
4.8.2 Identificar losRiesgos
4.8.3 RealizarAnálisis Cualitativo
de Riesgos
4.8.4 RealizarAnálisis Cuantitativo
de Riesgos
4.8.5 Planificar laRespuesta a los
Riesgos
6
7
8