Sistema de Informacion Gerencialcon mype aplicada ala empresa "El Murike"

2009SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

Facultad De Ciencias Empresariales

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

TITULO:“METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA EL MURIKE PARA PLANTEAR SOLUCIONES

VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION DEL CONOCIMIENTO CRM Y BSC”

INTEGRANTES:

VILLACREZ GARAY BILLY. ANGASPILCO CAMPOS SERGIO. TORRES RUIDIAS DENNIS.

DOCENTE: ING. CARLOS CHAVEZ MONSON

CURSO: SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

CICLO: “VII” “B”

CHICLAYO 2009

“EL MURIKE” Página 1


DEDICATORIA

A Dios y a mis padres por la ayuda

incondicional que me brindan y las

ganas de seguir

adelante.

BILLY

A Dios y a mis padres, a mi esposa por

su guía y constante apoyo para el

camino a mi superación.

SERGIO

A Dios por no olvidarse de mi y a mis

padres que me brindan su ayuda para

lograr mis objetivos.

DENNIS



RESUMEN:

El Presente Trabajo es una herramienta innovadora que en la actualidad ya está permitiendo ampliamente a numerosas empresas mejorar la toma de decisiones más exactas en estos tiempos de alta competencia.Esta metodología plantea la unificación de Procesos Empresariales a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional basada en la Gestión del Conocimiento para ser utilizada como metodología de desarrollo de sistemas de información. Generalmente, cuando se desarrolla un sistema de información, solo se toma en cuenta los requerimientos funcionales a nivel operacional en el área en donde se utilizará dicho sistema. El sistema finalmente será útil para dicho nivel, pero no lo será para quien toma decisiones en el nivel táctico salvo que se esté desarrollando un Sistema de Soporte a Decisiones (DSS) y no muestra los objetivos estratégicos que están relacionados con el sistema de información. A todo esto se le suma la falta de indicadores de evaluación que los sistemas de información deberían tener para poder tomar decisiones en el momento y lugar adecuado. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales cubre la carencia metodológica que integra totalmente los tres niveles operacionales, tácticos y estratégicos con base en la gestión del conocimiento y que pueda ser utilizado como metodología de desarrollo de sistemas de información.

Además, muy poco se toma en cuenta la Gestión del Conocimiento para desarrollar sistemas de información por que las metodologías actuales utilizadas para desarrollar sistemas de información no toman en cuenta la Gestión del conocimiento para su desarrollo. Los sistemas de información desarrollados deberían de servir no solo al que los utiliza en el nivel operacional sino al que toma decisiones en el nivel táctico y a la administración para que muestre qué objetivos estratégicos se están cubriendo en el sistema de información.



INDICE

CAPITULO I: Fase I de MYPE: Gestión del conocimiento aplicada al área de ventas de la empresa “EL MURIKE”

o Modelo Organizacionalo Modelo Tareaso Modelo Agenteso Modelo Comunicacióno Modelo Conocimiento

CAPITULO II: Fase II MYPE: Mapa Estratégico

CAPITULO III: Fase III MYPE: Toma de Decisiones de Nivel Táctico

1. Base de Datos Del Área de Ventas de la Empresa Florería Genoveva. 2. Formulaciones e Informes.3. Gráficos con Tablas Dinámicas.

CAPITULO IV: Fase IV MYPE: Pagina web de e-commerce

CAPITULO V: Fase V MYPE: Aplicación de BSC al área de ventas de la empresa EL MURIKE

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFICAS Y ENLACES WEB



1.-CAPITULO I

METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA EL MURIKE PARA PLANTEAR SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION DEL CONOCIMIENTO CRM Y BSC

1.1-REALIDAD PROBLEMÁTICA

EL cebiche es el plato típico del Perú, el plato más emblemático del Perú, el símbolo mayor, tanto porque es un problema como porque es una posibilidad, amamos el cebiche, nos vanagloriamos de tener uno de los mejores platos del mundo, sin embargo la calidad con la que lo producimos es bastante baja, y nos faltaba capacitarnos y además dar una mejor atención al cliente.El problema principal es que muchas veces no se atienden como deberían ser, el personal que labora en esa cevichería no son lo más adecuados, es decir falta atención al cliente demora en la atención, le falta cortesía para atender, además el lugar donde se ubica la cevicheria no es un lugar muy seguro por la mucha delincuencia, nosotros como estudiante de administración nos, vemos interesados en presentar algunas alternativas para solucionar sus debilidades.ntr

e el picoteo de entradas y los



UNA VISTA PANORAMICA DE LA FACHADA DE LA CEVICHERIA MURIKE

UNA VISITA ECHA A LA CEVICHERIA MURIKE

1.2 OBJETIVO DEL PROYECTO

Mejoramiento continúo de la calidad del producto y servicio en sus restaurantes de pescados y mariscos para cubrir las expectativas de mercados exigentes.

1.2.1 OBJETIVO GENERAL Plantear soluciones viables sistemáticamente con nuevas tecnologías

de información. Además atender a los clientes en adecuadas condiciones en los servicios que brindan la Cevichería MURIKE. .

1.2.2 OBJETIVO ESPECIFICO

-Mejorar e Implementar los servicios de cocina.- Mejorar los servicios higiénicos.- Capacitar al personal de la Cevichería MURIKE



PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

PROBLEMA OPERACIONAL:

- Los trabajadores no conocen toda la línea de productos.- Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para la atención de los

clientes.- Algunos trabajadores se confunden en los precios.- Los trabajadores demoran en atender a los clientes por la demanda.- No existen estándares de desempeño al momento de atender.- Ausencia de registro de clientes.

Objetivos:

- Conocer la línea de productos.- Distribución ordenadamente para la atención de los clientes.- Establecer bien los precios para no tener confusiones en los trabajadores- Adquirir más trabajadores para tender la demanda.- Establecer medidas de desempeño para los trabajadores.- Adquirir un diseño de registro para los empleados.

PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

PEOBLEMAS OPERACIONAL:

- El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la anotación de datos del grupo.

- Demora de atención por parte del personal.- El personal no sabe distribuir las mesas y el manejo para un grupo amplio.- No existe un adecuado sistema de registros de grupos.- No existe una estructura de designación de personal al grupo.

Objetivos:

- Establecer un receptor de llamadas que se capaz de registrar las llamadas sin confundirse.

- Poner personal personalizado en la atención del cliente.- Establecer un personal que sepa distribuir las mesas y manejar un grupo amplio.- Establecer un adecuado sistema de registros de grupos.- Establecer una estructura de designación de personal al grupo.

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:



PROBLEMA OPERACIONAL:

- El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.- El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información

adecuadamente.- No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.- No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos.

Objetivos:

- Incorporar un cajero que sepa administrar su tiempo para registrar las ventas.- Revisar y organizar la información adecuadamente.- Establecer un progre que agilice o aminore el tiempo para la venta.- Establecer una clasificación y estructura de los productos.

1.3.- FORMULACION DEL PROBLEMA

¿De que manera o en que medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales plantea soluciones viables sistémicamente en el area de ventas de la empresa”EL MURIKE”?

OM-1: Procesos, Problemas, Soluciones y Contexto.

Principales procesos en el Área de Ventas:

1.-Proceso De Atención Al Cliente -Actividades:

Mostrar toda la línea de productos Mostrar la cartilla de la lista de productos Hacer pasar a la mesa respectiva Estar pendiente del cliente en todo momento Agradecer por su visita

2.-Proceso De Servicios De Alimentación A Grupos -Actividades:

El receptor registra todas las llamadas de los grupos El personal atienden a grupos pequeños. Se reubican mesas y sillas para los grupos pequeños Se acondiciona el ambiente para los pequeños grupos



3.-Proceso De Registro De Ventas -Actividades:

El cajero registra todas la ventas Realizan conteo de ingresos todos los días Coordina con su jefe inmediato y registrar los datos adecuadamente.

AREA DE VENTAS DE NEGOCIO DE CEVICHERIA “El Murike”

OM-1: MODELO ORGANIZACIONAL

• PROCESO DE ATENTCION AL CLIENTE

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:

- Los trabajadores no conocen toda la línea de productos.- Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.- Algunos trabajadores se confunden en los precios.- Los trabajadores demoran en atender a los clientes por la demanda.- No existen estándares de desempeño al momento de atender.- Ausencia de registro de clientes.

PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:

- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos.- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que se confundan en los precios.- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que se demoran en atender a los clientes.- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de atender.- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de clientes.

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS:

- Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de productos.- Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.



- Falta de estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los precios.- Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los clientes.- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan estándares a la hora de atender.- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes.

Otros problemas estratégicos:- Falta de políticas de atención al cliente.- Falta de políticas de incentivos para los trabajadores de ventas.- No existe estratégicas de presentación de cartas y benchmarking.- No se define un perfil del trabajador deseado.

• PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:

- El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la anotación de datos del grupo.- Demora de atención por parte del personal.- El personal no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.- No existe un adecuado sistema de registros de grupos.- No existe una estructura de designación de personal al grupo.


- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos en la anotación de datos del grupo.- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para la demora de atención por parte del personal.- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para el personal que no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de un adecuado sistema de registros de grupos.- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una estructura de designación de personal al grupo.

PROBLEMA A NIVEL ESTRATEGICOS:

- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un mejor registro de datos de grupo.- Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la atención.- Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un sistema de registros de grupos.



- Falta de estrategias para que los trabajadores tengan una estructura de designación de personal al grupo.

Otros problemas estratégicos:

- Falta de estrategias para la ubicación adecuada de mesas y menajes.- Falta de políticas para la atención al grupo.

• PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:

- El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.- El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información adecuadamente.- No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.- No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos.


- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de estándares de tiempo para registrar la venta.- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de la revisión y organización de datos de información.- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y estructura de los productos.

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO:

- Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir los estándares de tiempo para registrar la venta.- Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la revisión y organización de datos de información.- Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.- Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y estructura de los productos.Otros problemas estratégicos:- No existe una estrategia de registro de venta por mozos, ni por número de mesa.



MISION Y VISION DEL AREA DE VENTAS

MISION:

Somos una área que tiene funciónabilidad básica, que trata de mantener un estricto cumplimiento de sus tareas y funciones para no retrasar a la empresa.

VISION:

Nos vemos como el área que impulse un incremento de ventas constante al 100% y que permita a la empresa alcanzar la cima del mercado.

FODA DEL AREA DE VENTAS:

FORTALEZAS:

- Cuenta con un área anexada en la Investigación de Mercado.- Presenta soluciones a tiempo.

OPORTUNIDADES:

- Existe un mercado muy amplio que puede ser atraído.- Que existe nuevas tecnologías para ordenar y analizar los datos del área.

DEBILIDADES:

- La deserción del personal de ventas, es muy alta.- No existe una base de datos que muestre lo que ocurre dentro del área de ventas- No existe una base de datos actualizada sobre el micro y macro ambiente.

AMENAZA:

- Que en los nuevos reclutamientos de personal para el área de ventas no tenga la capacidad necesaria que cubra las expectativas a dicha función.

Que el área de marketing le brinde información inexacta

REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO, ESTRATEGICO

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:



REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:

- Se requiere que los trabajadores conozcan toda la línea de productos.- Se requiere que los trabajadores se distribuyan ordenadamente para la atención

de los clientes.- Se requiere que algunos de los trabajadores no se confundan en los precios.- Se requiere que los trabajadores no demoren en atender a los clientes por la

demanda.- Se requiere que exista estándares de desempeño al momento de atender.- Se requiere que exista registro de clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:

- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos.

- Se requieres la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.

- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que se confundan en los precios.

- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que se demoran en atender a los clientes.

- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de atender.

- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:

- Se requiere estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de productos.

- Se requiere estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.

- Se requiere estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los precios.

- Se requiere estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los clientes.

- Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan estándares a la hora de atender.

- Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes.





- Se requiere que el receptor de llamadas anote correctamente los datos del grupo.- Se requiere minimizar el tiempo de atención por parte del personal.- Se requiere que el personal sepa distribuir las mesas y el menaje para un grupo

amplio.- Se requiere que exista un adecuado sistema de registros de grupos.- Se requiere que exista una estructura de designación de personal al grupo.


- Implementar un sistema para un mejor registro de grupo.- Implementar un diseño de estructura para una mejor designación de personal a

grupos.


- Implementar estrategias para una mejor ubicación de mesas y menajes.- Implementar políticas de atención a grupos.



- Se requiere minimizar el tiempo en que se registra una venta en caja.- Se requiere una mejor gestión sobre la información de las ventas.


- Se requiere adquirir un software que agilice el tiempo para la venta.- Se requiere un sistema para la organización de información.


- Se requiere implementar indicadores que permitan controlar el proceso de registro de ventas.

- Se requiere implementar estrategias para la organización de datos de las ventas vía Web.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:



FACTORES EXTERNOS:

- La competencia en la zona tiene mayores puntos de ventas y aglomera el mercado. (-)

- Cuenta con nuevas tecnologías. (+).- Cuenta con locales estratégicamente bien ubicados. (+).- Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado. (-).

FACTORES INTERNOS:

- Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. (-)- Ausencia de capacitación y entrenamiento. (-).- Operatividad entre todas las áreas. (+).- Ausencia del área es MARKETING. (-).- Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de

resultados. (-).

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO, ESTRATEGICO:


SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:

- Una capacitación constante al personal en atención al cliente.- Implementar un sistema de distribución de los trabajadores por mesa.

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:

- Implementar estándares de desempeño para la atención al cliente.- Implementar una carta de productos para los clientes.- Aplicar un sistema de registro de clientes.

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:

- Aplicar un CRM para mejorar las relaciones con los clientes.- Aplicar políticas de incentivos para los trabajadores.- Aplicar un benchmarking.



- Aplicar un programa para recepcionar llamadas.- Capacitar al personal para una mejor atención al personal.



- Aplicar una distribución de mesas y menaje.


- Aplicar un sistema para un mejor registro de grupo.- Diseñar una estructura para una mejor designación de personal a grupos.


- Aplicar un diseño de estrategias para una mejor ubicación de las mesas y menajes.

- Establecer políticas de atención a grupos.



- Implementar un modelo de registro de ventas sistematizado para optimizar el tiempo en caja.

- Implementar un sistema vía Web para que los datos de la información se mantengan actualizados y listas para análisis.


- Aplicar un software para minimizar el tiempo para la venta.- Aplicar un sistema para organizar la información.


- Aplicar indicadores que permitan controlar el proceso de registro de ventas.- Aplicar estrategias para la organización de datos de las ventas vía Web para un

análisis más rápido. -

OM2: MODELO DE TAREAS

DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN


GERENCIA

PRODUCCION VENTAS

FINANZAS


DE UNIDADES ORGANIZACIONALES:


CLIENTE DEL MURIKE

JEFE DE LOCAL

JEFE DE AREA

UNIDAD ORGANIZACIONAL DE PAGO

Efectúa pago por el pedido.

Recibe información sobre los pedidos del día

AREA DE ALMACEN

UNIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTAAREA DE CONTABILIDAD

Necesita la información para la toma de decisiones y tener datos para informar al gerente


MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO:

INTERNOS Y EXTERNOS:


JEFE DE LOCAL

Proceso de atención al cliente

CLIENTE MURIKE

ORDENAMIENTO DE

INFORMACION

JEFE DE AREA

Generación de información

GERENTE

Proceso de registro de ventas

Proceso de servicios de atención a grupos

Es el encargado de toda el área, es el que da las órdenes y solicita la información necesaria para analizar y presentar al gerente.

Es el encargado de registrar toda la información necesaria de los clientes y los pedidos, y se encarga de recepcionar los pagos.

Es el cliente fiel de la empresa el cual se debe saber todo sobre para mejor el servicio.


STAKEHOLDERS:

RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA:

Computadoras:

- 01 Pentium IV (en caja)- 01 Corel Duo (oficina de ventas)

Propuesta:

- 02 Corel Duo.

Impresora:

- Actual:

- Impresora HP láser JET 1022Q5912A

Propuesta:

- 01 impresora multifuncional HP C5280


STAKEHOLDERS INTERNO

STAKEHOLDERS EXTERNO

PROVEEDORES

MURIKE

SOCIEDAD

GOBIERNO

COMPETENCIA

CLIENTES

EMPLEADOS

GERENTE

PROPIETARIO


Telecomunicaciones:

- Actual:

- Internet inalámbrico (LANETthrenet)- 01 Router- 01 Fast Ethrenet SWITCH- 01 teléfono

RECURSOS DE SOFTWARE:

Recurso de Software Actual:

Sistemas Operativos:

- Windows XP- Windows Vista

Recursos de software Propuesta:

- Software de puntos de ventas.

Sistemas Propuestos

- Un sistema de registro de las ventas.

REGLAS DEL NEGOCIO :



Se le toma el pedido al cliente en 1 minuto y medio

Se le servirá en 2 minutos y medio

PROCESO DE ATECION AL CLIENTE

La lista de productos se le entregara a cada mozo.

El cliente procederá hacer el pago respectivo.


PROCESO DE ATENCION A GRUPOS:



El 50% se pagara por adelantando por parte del grupo

El pedido será hecho por una persona autorizada

PROCESO DE ATECION A GRUPOS

Definir el menú a servir con el encargado del grupo

El grupo recibirá el servicio el día y la hora pactada.

Si elige un menú personalizado deberá pagar un 5% más

El pago final deberá ser después de haber atendido al grupo

PROCESO DE

REGISTRO DE VENTAS

Todo registro de ventas será accionado en el momento que se da el servicio

Indicar fecha, hora y código de los productos.

Todo registro deberá ser en soles

Los registros deberán ser por fecha y hora correlativas.

Mantener al día los registros.


CRITERIOS DE VALORACIÓN:

- Numero de ventas que se registraron al mes por local: Número de ventas que registre cuanto se logro vender por cada local.

- Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el pedido del cliente.

- Desempeño laboral del personal: Número de empleados que desempeñan una buena labor en su puesto.

- Número de mozos para la atención: Numero de mozos que atienden por mesa.- Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para brinda un mejor

servicio al cliente.- Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan a cada local y

consumen.- Numero de mozos por cada local: Numero de mozos que hay por cada local para

una mejor atención al cliente.

ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA:


Todo trabajador maneja el concepto de que el cliente siempre tiene la razón

AREADE

VENTAS

La gerencia está muy apegada con sus áreas subordinadas y tiene comunicación directa

Trabajan con tecnología actualizada

Todos sus trabajadores son puntuales

Todo el personal mantiene el concepto de trabajo en equipo

Existe un espíritu de superación y motivación por parte de la gerencia hacia sus trabajadores.

2009

REGISTRAR VENTA VIA WEB

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

OM3: MODELO DE AGENTES

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL OPERACIONAL

NºTAREAS REALIZADO POR

DONDEMEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA

POR TIEMPOIMPORTANCIA

ACTUAL PROPUESTA VIA WEB

ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA

1

LLENAR UN

REGISTRO DE VENTA

REGISTRAR LA VENTA

EN VIA WEBCAJERO CAJERO CAJA

SE PROCESA LA

CANCELACION DE LA CUENTA DE CONSUMO DEL CLIENTE

PROCESAR LA VENTA EN

WEB

HORARIO DE SERVICIO

ALTA

2ELABORAR REPORTES DE VENTAS

REGISTRAR EL REPORTE

VIA WEB

JEFE DE AREA

-AREA

DE VENTAS

SE PROCESA REPORTES DE VENTAS VIA

WEB

- HORARIO DE SERVICIO

ALTA

3 -

REGISTRO DE VENTAS CON PAGO

VIA TARJETA DE CREDITO

- CAJERO CAJA -

CONSOLIDAR CARTERA DE CLIENTES VIA

WEB

HORARIO DE SERVICIO ALTA

NIVEL OPERATIVO DE REGISTRO DE VENTA


REGISTRAR LAS BOLETAS

REGISTRO DE VENTAS DE PAGO VIA TARJETA DE

CAJERO

GENERACION DE REPORTES A NIVEL

JEFE DE FINANZA

S


DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS

PROCESO DE REGISTRO DE VENTA A NIVEL TACTICO


DONDE

MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA POR

TIEMPOIMPORTANCIA


ACTUAL PROPUESTO ACTUAL PROPUESTA

1 -

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE ESTANDARES DE

TIEMPO PARA REGISTRAR LA

VENTA

-JEFE DE AREA

AREA DE

VENTA-

REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y CUANDO SE

SOLICITAALTA

2 -

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE REVISION DE

ORGANIZACIÓN DE DATOS DE

INFORMACION DE LA VENTA

- JEFE DE AREA

AREA DE

VENTA- REPORTES

VIA WEB


SOLICITAALTA

3 -

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE CLASIFICACION Y ESTRUTURACION

DE LOS PRODUCTOS

- JEFE DE AREA

AREA DE

VENTA- REPORTES

VIA WEB


SOLICITAALTA


CANCELACION DE LA CUENTA DEL CLIENTE

SE REGISTRA

SE DEPOSTIA EL DINERO EN CAJA

ENTREGA DE BOLETA


DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL TACTICO DE PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO

INTENSO IMPORTANCIA

1

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA

MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES DE


VENTA

GERENTE GERENCIA

PERMITIRA TENER INFORMACION

NECESARIA PARA UNA TOMA DE DECISIÓN DE

ACUERDO AL TIEMPO REFERIDO AL

REGISTRO DE VENTA

SI ALTA


REPORTAR DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA EL REGISTRO DE VENTAS

REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DE LA VENTA

REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

JEFE DE AREA DE VENTAS


2

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL

PROCESO EN LA REVISION Y

ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORAMCION

GERENTE GERENCIA

PERMITE TENER TODA INFORMACION

HISTORICA QUE SE NECESITA PARA LA

TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE

REVISION Y ORGANIZACIÓN DE

DATOS PARA LA INFORMACION

SI ALTA

3

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA

DE DESICIONES REFERENTE A LOS

CLIENTES ATENDIDOS POR

PERSONAL Y TURNO

GERENTE GERENCIA

PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE DISEÑAN

CUBOS CON OLAP SOBRE LOS CLIENTRES

ATENDIDOS POR PERSONAL Y TURNO

SI ALTA

DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS


IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA LE PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL

GERENTE


DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO


GERENTE

INICIO

OBSERVA EL SISTEMA

DISEÑO DE OLAP

PRUEBA

UTILIZACION

FIN


PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL OPERACIONAL


DONDEMEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCI

A POR TIEMPO

IMPORTANCIAACTUAL PROPUESTA

VIA WEBACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA

1

ELABORAR PROFORMAS PARA EL

INTERESADO

REGISTRAR TODA LA LINEA DE

PRODUCTOS Y PRECIOS VIA WEB

JEFE DE AREA DE VENTA


AREA DE

VENTAS

SE LLENA LA PROFORMA PARA LOS

INTEREDSADOS MANUALMENT

E

PROCESAR LA

PROFORMA VIA WEB

LAS 24 HORAS DEL

DIAALTA

2

REPORTAR RESUMEN

DE PROFORMA

POR PRODUCTO

REPORTA UN

RESUMEN DE

PROFORMAS VIA WEB



AREA DE

VENTAS

SE LLENA LOS DATOS DEL

PEDIDO MANUALMENT

E

PROCESAR LOS DATOS DEL PEDIDO

VIA WEB

LAS 24 HORAS DEL

DIAALTA

3

SE LLENA UN REGISTRO DE DATOS

DEL GRUPO

REGISTRAR VIA WEB

LOS DATOS DEL GRUPO



AREA DE

VENTAS

SE LLENA LOS DATOS DEL

GRUPO MANUALMENT

E

PROCESAR LOS DATOS DEL GRUPO

VIA WEB

LAS 24 HORAS DEL

DIAALTA

4ATENCION AL CLIENTE - MESERO MESERO

AREA DE

VENTAS

SE ATIENDO AL GRUPO O AL

CLIENTE EN EL TIEMPO DEBIDO

-

HORARIO DE

ATENCION DE 9AM - 4

PM

ALTA



DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES


REGISTRAR VIA WEB LOS DATOS DEL PEDIDO

REGISTRAR TODA LA LINEA DE PRODUCTOS Y PRECIOS VIA WEB

REGISTRÓ VIA WEB DE LOS DATOS DEL GRUPO

GENERACION DE REPORTES A NIVEL OPERATIVO


GERENTE


PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL TACTICO


DONDE

MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA

POR TIEMPOIMPORTANCIA


ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA

1 NO EXISTE

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE ATENCION POR

GRUPO

-JEFE DE AREA DE VENTA

AREA DE VENTAS -

REPORTES EN WEB

CUANDO SE SOLICITE ALTA

2 NO EXISTE

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE ATENCION AL

CLIENTE


AREA DE VENTAS -

REPORTES EN WEB


3 NO EXISTE

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE LA

DISTRIBUCION DE PERSONAL

PARA LA ATENCION POR

TAMAÑO DE GRUPOS


AREA DE VENTAS -

REPORTES EN WEB


4 NO EXISTE

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE REGISTRO DE

GRUPO


AREA DE VENTAS -

REPORTES EN WEB






REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES

REPORTAR DATOS HISTORICOS DE TIEMPO DE ATENCION AL CLIENTE Y GRUPOS

REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA DISTRIBUCION DEL PERSONAL PARA LA ATENCION POR TAMAÑO DE GRUPO Y CLIENTES

REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA EL



PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO

INTENSO IMPORTANCIA

1

IMPLEMENTAR TAREA DE RELACION CON LOS

GRUPOS Y CLIENTES (CRM)

GERENTE GERENTE

NOS PERMITE DISEÑAR

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA

SATISFACCION DEL CLIENTE

SI ALTA

2

IMPLEMENTAR ESTRATEGICOS PARA

MONITEAR Y CONTROLAR CON INDICADORES DE

MEDICION AL TIEMPO DE ATENCION DE

GRUPOS Y CLIENTES

GERENTE GERENTETABLERO DE

INFORMACION INTEGRADO

SI ALTA

3

IMPLEMENTAR ESTRATECIAS PARA

DISTRIBUIR EL PERSONAL POR

TAMAÑO DE GRUPO

GERENTE GERENTETABLERO DE

INFORMACION INTEGRADO

SI ALTA

4IMPLEMENTAR

BENCHMARKING GERENTE GERENTE

SE VA ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SE VA

A MEJORAR Y UTILIZAR DICHAS

ESTRATEGIAS

SI ALTA

5

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL

PROCESO DE REGISTRO DE

GBRUPOS Y CLIENTES

GERENTE GERENTE

PERMITIRA TENER TODA LA

INFORMACION HISTORICA QUE SE NECESTIA PARA LA

TOMA DE DECISIONES

SI ALTA





IMPLEMENTAR TAREA DE RELACION CON LOS GRUPOS Y CLIENTES (CRM)

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON INDICADORES DE MEDICION EL TIEMPO DE ATENCION A

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA DISTRIBUIR AL PERSONAL POR TAMAÑO DE GRUPOS Y NUMERO CLIENTES

IMPLEMENTAR BENCHMARKING

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE REGISTRO DE GRUPOS Y CLIENTES.

GERENTE


DIAGRAMA DE ACTUAL PROPUIESTA A NIVEL ESTRATEGICO

OM4: MODELO DE CONOCIMIENTO

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL

MEDIO DE CONOCIMIENTOS

PROPUESTOS

POSEIDO POR USADO EN

FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO

CALIDAD APROPIADA

REGISTRAR LA VENTA VIA WEB CAJERO

REGISTRO DE VENTAS EN

LA WEBSI INTERNET 5 S. SI

REGISTRAR LAS BOLETAS

JEFE DE VENTAS

REGISTRO DE BOLETAS SI INTERNET 9 S. SI

REGISTRO DE VETA CON PAGO VIA TARJETA DE

CREDITOCAJERO

REGISTRO DE VENTAS EN

LA WEBSI INTERNET 6 S. SI


GERENTE

INICIO

OBSERVA EL SISTEMA

DISEÑO DE CRM

PRUEBA

UTILIZACION

FIN


FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICOMEDIO DE

CONOCIMIENTOS PROPUESTOS

POSEIDO POR USADO EN FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO

CALIDAD APROPIADA

DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE


VENTA

AREA DE VENTAS

TOMA DE DESICIONES

PARA EL TIEMPO DE REGISTRO DE

VENTA

USO DE DATAWAREHOUSE

DIRECCION 2 S. SI

DATOS HISTORICOS DE

REVISION Y ORGANIZACIÓN DE

DATOS DE INFORMACION DE

LA VENTA

AREA DE VENTAS

TOMA DE DESICIONES

PARA LA ORGANIZACIÓN DE DATOS DE LA

VENTA

USO DE DATAWAREHOUSE DIRECCION 2 S. SI

DATOS HISTORICOS DE LA CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DE LOS PRODUCTOS

AREA DE VENTAS

TOMA DE DESICIONES

PARA LA ESTRUCTURA DEL

PRODUCTO

USO DE DATAWAREHOUSE

DIRECCION 2 S. SI

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICOMEDIO DE

CONOCIMIENTOS PROPUESTOS

POSEIDO POR USADO EN FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO

CALIDAD APROPIADA

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

PARA MONITOREAR Y

CONTROLAR CON ESTANDARES DE


VENTAS

DEL ESPECIALISTA EN BALANCE SCORECARD

CONTROL TIEMPO DE ATENCION USO DE BSC GERENCIA 1 MES SI



IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE

DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA

REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA

LA INFORMACION

DEL ESPECIALISTA EN

DATAWAREHOUSE

PROCESO DE ORGANIZACIÓN

DE DATOSUSO DE DWH GERENCIA 1 MES SI

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA

LA TOMA DE DESICIONES

REFERENTE A LOS CLIENTES

ATENDIDOS POR TURNO Y

PERSONAL

DEL ESPECIALISTA EN

DATAWAREHOUSE

NO FUE REALIZADO EN LA

EMPRESANO

ESTE PROCESO

DEBE REALIZARSE EN EL AREA

DE GERENCIA

3 MESES NO

OM5: MODELO COMUNICACION

Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

Viabilidad Operacional:

Implementar la tecnología CRM es viable operacionalmente por que ayudar a obtener

beneficios y no demandara muchos costos.

Viabilidad Técnica:

Es viable técnicamente porque existen los recursos necesarios para desarrollar una

página web en software libre y tecnológicamente esta en conocimiento de la empresa.

Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:

o Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.

o Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor

o Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse

o Conocimiento sobre identificación de indicadores

o Conocimiento sobre estadística.



o Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.

o Si existe un compromiso adecuado por parte de la empresa, equipo de desarrollo de

software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores. Está disponible el conocimiento

y las competencias del caso de registro del cliente vía Web.

o La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el desarrollo de la

página Web que permitirá los registros y la buena atención vía Web.

o Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.

Viabilidad Económica:

o Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas

estrategias.

o Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

Acciones sugeridas:

o Instalar la página Web con CRM para convertir a nuestros compradores en clientes

fieles.

o Instalar indicadores de medición de la Gestión de atención al cliente vía Web

o Instalar Datawarehouse para las tomas de decisiones de Business Intelligence

relacionado con el Sistema de Gestión de atención al cliente en Web

o Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de la Web con CRM,

DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.

MODELO DE TAREAS:

Tarea Procesar Registro de venta (B/F)

Organización Los problemas que se presentan son los formatos que se llenan para registrar la venta en boleta o factura

Metas y valores

Dentro de las metas tenemos : implementar un modulo para registrar los datos del cliente implementar un cubo para toma de decisiones Dentro de los valores tenemos: cumplir con el llenado adecuado de los datos que se requieran

Dependencia y flujo

Tarea de entrada: cliente entrega datos solicitados por el cajero. Tarea de salida: boleta o factura procesada y se utiliza para elaborar la cartera de clientes.

Objetos de manipulación

Objeto de entrada: Datos del cliente, nombre o , detalle de consumo, RUC, importe. Objeto de salida: Boleta o factura del cliente



Midiendo y controlando

tiempo de registrar una venta numero de clientes registrados en la web satisfacción de los clientes por el registro y la elaboración de forma de numero de quejas en el proceso de registro de venta en web

Agente interno: cajero - externo: cliente o empresa

ConocimientoProceso realizado en los primeros meses que consiste realizar un registro de venta optimo con las necesidades del cliente para su forma de pago

RecursosActual: cajero - software sin vía web- Propuesto: cajero - software sistema de informática- hardware- 1PC IV- web modulo registro de venta.

calidad de desempeño

registrar la venta y realizar la forma de pago óptimamente en 2 minutos

Tarea Elaborar Reportes de Ventas por Productos

Organización Los problemas que se presentan son los formatos que se llenan para registrar la venta por productos

Metas y valores

Dentro de las metas tenemos : implementar un modulo para registrar los productos con mayor venta implementar un cubo para toma de decisiones Dentro de los valores tenemos: cumplir con el llenado adecuado de los datos que se requieran

Dependencia y flujo

Tarea de entrada: se llena los datos de consumo del cliente Tarea de salida: se hace un cuadro de consumo por producto de la venta


Objeto de entrada: datos de los productos que se venden en el día Objeto de salida: cuadro estadístico en Access de venta por producto


tiempo de registrar una venta por producto numero productos por venta registrados en la web numero de quejas en el proceso de registro de venta por producto en web

Agente interno: cajero

ConocimientoProceso realizado en los primeros meses que consiste realizar un registro de venta por producto.

RecursosActual: cajero - software sin vía web- Propuesto: cajero - software sistema de informática- hardware- 1PC IV- web modulo registro de venta.



Tarea Elaborar Proforma para el Interesado

Organización Los problemas que se presentan son los formatos que se llenan en la proforma

Metas y valores

Dentro de las metas tenemos : implementar un modulo para hacer proformas implementar un cubo para toma de decisiones Dentro de los valores tenemos: cumplir con el llenado adecuado de los datos que se requieran

Dependencia y flujo

Tarea de entrada: cliente entrega datos solicitados por el receptor de llamada. Tarea de salida: proforma completa se utiliza para elaborar la cartera de clientes y el pedido sea óptimo.


Objeto de entrada: Datos del cliente, nombre o , detalle de consumo apriori, RUC, importe. Objeto de salida: proforma completa.




tiempo de registrar una venta por producto satisfacción de los clientes por el llenado de la proforma numero de quejas en el proceso de elaborar proformas

Agente interno: receptor de llamadas - externo: cliente o empresa

ConocimientoProceso realizado en los primeros meses que consiste realizar un registro de venta optimo con las necesidades del cliente para su forma de pago

RecursosActual: receptor de llamada - software sin vía web- teléfono Propuesto: receptor de llamada - software sistema de informática- hardware- 1PC IV- web modulo registro de venta - teléfono.



Modelo del Agente

AM1 Modelo del Agente Cajero

MODELO DE AGENTE AGENTE CAJERO HOJA DE TRABAJONOMBRE JAVIER PEREZORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA EL MURIKE

INVOLUCRADO EN:SUPERVISOR DE PERSONAL y registro en caja

COMUNICA CON: JEFE DE AREA

CONOCIMIENTO:SABER DE REGISTRO DE VENTAS Y RECEPCIONAR ALGUNAS QUEJAS

OTRAS COMPETENCIAS: CONOCER SISTEMA PARA REGISTRO VENTASRESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES CONTROLAR VENTAS EN EL SISTEMA

AM1 Modelo del Agente: Jefe de Área de VentasMODELO DE AGENTE JEFE DE AREA DE VENTASNOMBRE MARCOS VARGAS PAREDESORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA EL MURIKEINVOLUCRADO EN: DIRIGE Y ORGANIZA EL AREA DE VENTASCOMUNICA CON: GERENTE

CONOCIMIENTO:TENER BASE EN ADMINISTRACION, TRABAJAR

CON PERSONAL

OTRAS COMPETENCIAS:DEBE ANALIZAR TODOS LOS DATOS DE LAS

VENTASRESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES CONOCER TODO LOS PROCESOS DE VENTAS

AM1 Modelo del Agente: Gerente



MODELO DE AGENTE GERENTENOMBRE ABEL ROBLES CASTILLOORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA MURIKE

INVOLUCRADO EN:PLANEAR, DIRIGIR, COORDINAR TODO LO QUE

SE REALIZA EN LA EMPRESACOMUNICA CON:

CONOCIMIENTO: EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

OTRAS COMPETENCIAS:DEBE CONTRATAR PERSONAS APTAS PARA

EL PUESTORESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES

CONOCER TODO LO QUE OCURRE DENTRO DE LA EMPRESA

MODELO DE COMUNICACIÓN

MODELO DE COMUNICACIÓN DEL PROCESO DE MATRICULA VIA WEB

TAREA REGISTRO DE VENTA EN WEB

OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo de

ventas con la implementación del nuevo

sistema de ventas vía web evaluando si

el sistema cumple con los

requerimientos y funcionalidades para

el que fue laborado

AGENTES INVOLUCRADOS Gerente, jefe de are de ventas, jefe del

local, cajero

PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de actividades cliente

CONTENSION(GESTION DE

RIESGO)

- Nivel de seguridad a los clientes.

- nivel de base de datos.

ESPECIFICACION DE

INTERCAMBIO DE

INFORMACION(GESTION DEL

CAMBIO)

- Información a nivel operacional: se

solicita datos de los clientes.

- información a nivel táctico:

consolidados de cliente.

- información a nivel estratégico:

estrategias CRM para web y poder

mejorar la relación con los clientes



DIAGRAMA DE ACTIVIADES EN EL MODELO DE COMUNICACIÓN:

PARA EL TIEMPO DE PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS


INICIO

EL CLIENTE REALIZA SU PEDIDO

EL MOZO RECEPCIONA EL PEDIDO

EL MOZO LLEVA EL PEDIDO A CAJA

EL CAJERO REGISTRA LA VENTA EN LA WEB

REPORTAR TIEMPO DE DEMORA DEL REGISTRO



PARA LA RECEPCION DE PEDIDO VIA WEB


PARA LA EVALUACION DEL TIEMPO DE ATENCION EN EL PROCESO DE

VENTA VIA WEB


INICIO

LOS CIIENTES HACEN PEDIDO VIA WEB

LLENA DATOS DEL PEDIDO VIA WEB

SE ANALIZA EL TIEMPO TRANSCURRIDO PARA EL LLENADO DEL PEDIDO

FIN

INICIO

EL CLIENTE ENTRE AL BUZON DE RECLAMOS O FELICITACIONES VIA WEB

COLOCA SU BUENA OPINION DEL SERVICIO

COLOCA SU QUEJA

REPORTAR QUEJAS O FELICITACION DE LOS CLIENTES


1.4.- VARIABLES DE INVESTIGACION 1.4.1.- Variable independiente

Metodologia integradora de Procesos empresariales de la empresa “EL MURIKE”

1.4.2.- Variable dependiente

Gestión de área de ventas de la empresa “EL MURIKE”

1.5.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes.Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – EspañaAño: 1998Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemasmultiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería softwareorientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:

La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario. La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivelsuficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda serinstruido en la metodología. La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementaprocedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en ungran número de aplicaciones. La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar laMetodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica unavariante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.

Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria deChiclayo.Autor: Luis Humberto Ipanaqué MuñozDirector de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE.



Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -PerúAño: 2005.Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.

Objetivos Específicos: Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de Tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces. En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas. En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo. En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web.En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.

Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del SolAutor: Cinthia Díaz VegaDirector de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPELugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -PerúAño: 2005.Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Objetivos Específicos:

Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos yOperacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol deChiclayo. Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,Comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamentebajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa delSol de Chiclayo.



En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en elárea de marketing. En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisionesen el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con losclientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño medianteindicadores de la Gestión de Marketing.Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró lasRelaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.

En el Perú, el ceviche es un plato tradicional, de amplio consumo y altamente valorado, al punto de ser considerado formalmente como patrimonio cultural de la nación. Su historia se remonta a época pre-colombinas. El plato es servido en un tipo de restaurante conocido como cevichería.

En el antiguo Perú, en la época de la Cultura Mochica hace dos mil años se preparaba este plato a base de pescado fresco, que se cocinaba con el jugo fermentado de tumbo (Passiflora tripartita var. mollisima), una fruta local.5 Durante el Imperio Inca, el pescado era macerado con chicha. Diferentes crónicas reportan que a lo largo de la costa peruana se consumía el pescado con sal y ají. Posteriormente, con la presencia hispánica se añadieron dos ingredientes de la costumbre culinaria mediterránea: el limón y la cebolla. El desarrollo del limón en tierras peruanas, consiguió acortar el tiempo de preparación de este plato ancestral y preincaico.

Juan José Vega en su obra indica que las mujeres moriscas que llegaron con Francisco Pizarro reunieron el jugo de naranjas agrias, el ají, el pescado y algas locales derivando en un nuevo plato llamado sibech, que en lengua árabe significa "comida ácida".

El investigador Jaime Ariansen indica que en 1820 se menciona este plato en una canción popular titulada «La Chicha» donde los soldados independentistas entonaban: El sebiche, venga la guatia en seguida, que también convida y excita a beber.... Esta canción fue escrita por José Bernardo Alcedo y José de la Torre Ugarte, autores del himno nacional del país

Durante el siglo XIX era común la escritura de «seviche» con «s».

Manuel Atanasio Fuentes escribe en una crónica de 1866 que "Las comidas eminentemente nacionales son los picantes que con tanto placer saborea la plebe...pero el picante más picante, el que más lágrimas arranca (después de los celos) es el seviche". El mismo autor ya había señalado en una crónica de 1860 que la preparación del seviche se realizaba en ese entonces con trozos de pescado, ají, sal y zumo de naranjas agrias.4 Otro testimonio de época es presentado por Juan de Arona, quien en 1867 daba a conocer el siguiente verso: Quereis que mi musa cante / por lo menos decante, / En un oportuno espiche, / Las delicias del picante / Y del peruano seviche?


http://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BA

http://es.wikipedia.org/wiki/1867


http://es.wikipedia.org/wiki/Manuel_Atanasio_Fuentes

http://es.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_de_la_Torre_Ugarte

http://es.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_Bernardo_Alcedo


http://es.wikipedia.org/wiki/Francisco_Pizarro

http://es.wikipedia.org/wiki/Preinca

http://es.wikipedia.org/wiki/Cebolla

http://es.wikipedia.org/wiki/Citrus_x_aurantifolia

http://es.wikipedia.org/wiki/Espa%C3%B1a

http://es.wikipedia.org/wiki/Chicha

http://es.wikipedia.org/wiki/Pescado

http://es.wikipedia.org/wiki/Imperio_Inca

http://es.wikipedia.org/wiki/Fruta

http://es.wikipedia.org/wiki/Passiflora_tripartita

http://es.wikipedia.org/wiki/Pescado

http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_Mochica


1.6.- TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigación que realizaremos es cualitativa ya que buscaremos encontrar soluciones para problemas que se generan tanto en el proceso como en la calidad del servicio.

1.7.- HIPOTESIS

Si la gestión del área de ventas de la empresa “EL MURIKE” es correcta entonces la metodología integradora de procesos empresariales será la indicada para plantear soluciones viables al problema.

1.8 JUSTIFICACION

1.8.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional,viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la



integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

1.8.2. Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply ChainManagement) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management)o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (EnterpriseResource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc.

1.8.3. Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión delConocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad



1.8.4 Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos tácticos y operacionales.

1.8.5. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

1.9.- POBLACION Y MUESTRA PoblaciónNuestra población del area de ventas consta de 10 colaboradores en total, las cuales consideramos a todos los colaboradores de la empresa”El Murike”

MuestraLa muestra es igual a la población por ser menor de 30

1.10.- DISEÑO DE CONTRASTACION

El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental, ya que aplicaremos indicadores en un área determinada de la organización en estudio, donde el experimentador no puede hacer la asignacion al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuando llevar a acabo las observaciones, cuando aplicar la variable independiente o tratamiento y cual de los grupos recibirá tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación. Estos diseños se subdividen en:

a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre-test. b) Diseño de series temporales.c) Diseño compensado.



Para la contrastación de la hipótesis, se utilizo el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la metodología integradora de procesos empresariales basada en la gestión del conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional, y los mismo indicadores al sistema de información que si aplica la metodología integradora de procesos empresariales basada en la gestión del conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional lo que equivale al post test.

ENCUESTAS DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA DE CEVICHERIA “EL MURIKE”

1 ¿Que le parece la atención por el personal de Negocios El Murike?

<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTUwMTQ3MzI3NjUmcHQ9MTI1NTAxNDc4NjE1NiZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPTMzMjAwMDk5YTM4MzQ*YTQ4Y2I2ZmU*YmI3ZDFiODhh.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2633162"align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>



2¿UD cree que el personal de una empresa debe estar actualizado constantemente?

<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTUwMTQ5MDA1NzgmcHQ9MTI1NTAxNTAwMzM3NSZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPTMzMjAwMDk5YTM4MzQ*YTQ4Y2I2ZmU*YmI3ZDFiODhh.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2633162" align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>



3¿El personal que trabaja en atención al cliente debe conocer Marketing?

<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTUwMTUwNzc2ODcmcHQ9MTI1NTAxNTEzODY*MCZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPTMzMjAwMDk5YTM4MzQ*YTQ4Y2I2ZmU*YmI3ZDFiODhh.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2633162" align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>



4¿UD cree que un negocio debe estar ubicado en un lugar estratégico para tener éxito?

<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTUwMTUyMTAzNDMmcHQ9MTI1NTAxNTI2OTQ4NCZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPTMzMjAwMDk5YTM4MzQ*YTQ4Y2I2ZmU*YmI3ZDFiODhh.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2633162" align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>----------------------------------------------------------------------------------------------------------



5¿LA Empresa comercializadora debe contar con un software sofisticado?

<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTUwMTUzMjIwMDAmcHQ9MTI1NTAxNTQ4Mjk1MyZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPTMzMjAwMDk5YTM4MzQ*YTQ4Y2I2ZmU*YmI3ZDFiODhh.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2633162" align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>----------------------------------------------------------------------------------------------------------



6¿UD cree que en el área de ventas las comisiones son relevantes?

<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTUwMTU1NTM2NzEmcHQ9MTI1NTAxNTY*MTczNCZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPTMzMjAwMDk5YTM4MzQ*YTQ4Y2I2ZmU*YmI3ZDFiODhh.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2633162" align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>----------------------------------------------------------------------------------------------------------



7¿En el área de ventas es necesario utilizar uniforme de trabajo?

<img style="visibility:hidden;width:0px;height:0px;" border=0 width=0 height=0 src="http://counters.gigya.com/wildfire/IMP/CXNID=2000002.0NXC/bT*xJmx*PTEyNTUwMTU3MDIzMjgmcHQ9MTI1NTAxNTc*NjkzNyZwPTUzMTUxJmQ9Jmc9MSZvPTMzMjAwMDk5YTM4MzQ*YTQ4Y2I2ZmU*YmI3ZDFiODhh.gif" /><embed src="http://www.xatech.com/web_gear/poll/poll.swf" quality="high" bgcolor="#000000" width="420" height="315" name="poll" FlashVars="id=2633162" align="middle" allowScriptAccess="sameDomain" type="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.xat.com/update_flash.shtml" /><br><a target="_BLANK" href="http://www.xat.com/web_gear/?p">Get your own Poll!</a><br>

FASE II: MAPA ESTRATEGICO

Nivel Estratégico Aplicando el Mapa Estratégico del Balanced ScoreCard



FASE2: MAPA ESTRATEGICO

CAPITULO IIMARCO TEORICO CONCEPTUAL

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):

Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)

Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)


PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVADE PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVADE APRENDIAZAJE Y CRECIMIENTO

ROE incrementar ROA

Incremento de rentabilidad

Disminución de quejas

Aumentar el grado de satisfacción del cliente

Aumentar número de clientes nuevos con técnicas de CRM

Mantener estándares de costos y precios de acuerdo al mercado

Monitorear estrategias en cuanto a procesos

Proceso de atención al cliente

Procesar información de reportes analíticos

Proceso de registro de venta

Contratar un especialista en E-CRM

Diseñar E-CRM e implementar

Capacitar al personal en E-CRM y DWH

Implementar DWH


2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPEEs brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento conenfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos yOperacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.2. Sistemas de Información

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operandosobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”

2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”

• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información.• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativoporque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor dela economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital”requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. LaGestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar laCompetitividad de la empresa y su eficacia.

2.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros deCapital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un conceptoaplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experienciaexistente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización, el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva



En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión delConocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar laDisponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y parafacilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligenciaCompetitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranetscorporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes ylas marcas de forma normalizada.2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada acompartir conocimiento y al trabajo cooperativo.3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que facilitenla generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas parautilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar,seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente através de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.



Crear un depósito de conocimiento.• Mejorar el acceso al conocimiento.• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.• Administrar el conocimiento como un activo.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimientoLa gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver elConocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresasestán definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar eldesarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personasinteresadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Análisis Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” [6] explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento.“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas quepermiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento,inteligencia o razón natural).”“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en laaplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo,funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento“

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados alaprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías decomputación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres,programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición



del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? LaCuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestiónfundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático?La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.

2.8. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre laOrganización de las acciones correspondientes.

Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.

Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.

Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la Implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.

Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente e la implementación.



Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.

2.9. Estrategia

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

3.0. Mapa estratégico:

Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” 10. “El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.

3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo. El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.



Figura 19: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia.

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección sepone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir. En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento yacciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa.

3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando IntegradoLas perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, delProceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumirConsecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la



generación de Cash Flow” , esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción,adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través deindicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, lasempresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto oservicio en el mercado.Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas yClientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente”. Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, lossistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo”. Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

3.3. Fundamentación del uso del Mapa EstratégicoLos mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización.Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas lasrelaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivo.en



Ejemplo de un mapa estratégico.

3.4. Medición con el Mapa de Estrategia

Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico



El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre loscomponentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatroperspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. EstoProporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones queunen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeñoexcepcional en procesos internos críticos. Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

3.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad. Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus

relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles. Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor

diferenciada e innovadora. Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con

una estrategia para generar valor real.

Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.

Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.



CAPITULO III

1.1 FASE 1 DE MYPE GESTION DE CONOCIMIENTO APLICADA AL AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA “EL MURIKE”

1.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO1.1.2 MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE LA EMPRESA EL

MURIKE1.1.3 Modelo de agentes1.1.4 Modelo de comunicación1.1.5 Modelo del conocimiento1.1.6 Modelo del diseño.

1.2 FASE II DE MYPE MAPA ESTRATEGICO

1.3 FASE III DE LA MYPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN EL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA “EL MURIKE”

BASE DE DATOS



1 TABLA DE CONSUMO DE LOS CLIENTES

SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136082000000055931&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=true&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=false'></iframe



2 GRAFICO POR CONSUMO

SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136082000000056101&STANDALONE=true&privatelink=e9430ab175444d64ad4fa7e82c95c906&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe



3 UNA TABLA REPORTE MATRIZ

SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136082000000056216&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>



4 GRAFICO RESUMEN

SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136082000000056238&STANDALONE=true&privatelink=f78f97a2456522404100b50c4d4c9025&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>



5 GRAFICOS DE PLATOS CONSUMIDOS

SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136082000000056309&STANDALONE=true&privatelink=6bde17d42b3a22e5e1c2701454f28469&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>



6 TABLA DE CONSUMO POR GRUPOS

SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136082000000056345&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=true&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=false'></iframe>



7 GRAFICO POR CONSUMO EN GRUPOS

SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136082000000056415&STANDALONE=true&privatelink=53b2437364cc3e327af43f76fdd3fabc&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>



8 UNA TABLA REPORTE MATRIZ POR GRUPO

SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136082000000056437&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>



9 GRAFICO RESUMEN POR GRUPOS

SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136082000000056493&STANDALONE=true&privatelink=f4821812b52d08bcf6c8b867be31e421&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>



10 RESUMEN DE LOS GRUPOS POR SONSUMO

SU CODIGO ES:<iframe frameborder=0 width='400' height='300' src='http://www.reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=136082000000056522&STANDALONE=true&WIDTH=400&HEIGHT=300&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false'></iframe>

1.4 FASE IV DE LA MYPE NIVEL OPERACIONAL CON APLICACION DE ECMEQM

1.5 FASE V DE LA MYPE IMPLEMENTACION DEL BALANCED SCORECARD PARA MONITOREAR Y CONTROLAR MEDIANTE INDICADORES LOS PROCESOS DEL NIVEL DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA “EL MURIKE”



CAPITULO IV

4.1 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERATIVO

4.2 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO4.3 ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

CAPITULO VI

ANEXOS


Sistema de Informacion Gerencialcon mype aplicada ala empresa "El Murike"

Business

Transcript of Sistema de Informacion Gerencialcon mype aplicada ala empresa "El Murike"