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““Sistema de EvaluaciSistema de Evaluacióón n para la Gestipara la Gestióón Laboraln Laboral””

Banco Central de Costa Rica

ANTECEDENTES BANCO CENTRAL DE COSTA RICA Y ÓRGANOS

DESCONCENTRADOS


I CAPI CAPÍÍTULOTULO

El 28 de enero de 1950 se promulgó la Ley N°1130 que transformó al Departamento Emisor del BNCR en el Banco Central de Costa Rica, como institución autónoma independiente.

El 23 de Abril de 1952 esta ley fue sustituida por la Ley Orgánica del Banco Central de Costa Rica N°1552.

Se consolidó la Entidad como eje de todo el sistema financiero nacional, con objetivos, funciones e instrumentos claramente definidos.

El 3 de noviembre de 1995 se reformó por la Ley Orgánica del Banco Central de Costa Rica N° 7558.


CREACICREACIÓÓNN

El Banco Central de Costa Rica es una institución autónoma de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propios, que forma parte del Sistema Bancario Nacional.

Las decisiones acerca de las labores de su ámbito emanan de su Junta Directiva, cuyas atribuciones, competencias y deberes están expresamente señaladas en el Artículo 28 de la Ley N°7558.


NATURALEZANATURALEZA

Mantener la estabilidad interna y externa de la moneda y asegurar su conversión a otras monedas.

y como objetivos subsiguientes:

Promover el ordenado desarrollo de la economía costarricense, a fin de lograr la ocupación plena de los recursos productivos de la nación, procurando evitar o moderar las tendencias inflacionistas o deflacionistas que puedan surgir en el mercado monetario y crediticio.


OBJETIVOSOBJETIVOS

Velar por el buen uso de las reservas monetarias internacionales de la nación para el logro de la estabilidad económica general.

Promover la eficiencia del sistema de pagos internos y externos y mantener su normal funcionamiento.

Promover un sistema de intermediación financiera estable, eficiente y competitivo.


OBJETIVOSOBJETIVOS


MISIMISIÓÓNN

VISIVISIÓÓNN

VALORESVALORES

Nuestra razón de ser es la de mantener la estabilidad interna y externa de la moneda nacional y promover un sistema financiero amplio y eficiente, ejerciendo para tales propósitos las funciones con honestidad, responsabilidad y sentido de colaboración.


MISIMISIÓÓNN

Aspiramos a ser un banco central moderno, creativo, independiente en su gestión y reconocido por su credibilidad, excelencia en su personal y servicio al cliente que cumpla eficientemente su labor en materia monetaria, cambiaria y de desarrollo del sistema financiero.


VISIVISIÓÓNN

Pertenencia

Integración

Credibilidad

Honestidad

Colaboración

Creatividad

Lealtad

Responsabilidad

Servicio al cliente

Excelencia


VALORESVALORES

Encargada de la supervisión y fiscalización los bancos comerciales públicos y privados, las empresas financieras no bancarias, las organizaciones cooperativas de ahorro y crédito, las mutuales de ahorro y préstamo y las casas de cambio, así como las entidades autorizadas por ley para realizar intermediación financiera o participar en el mercado cambiario.


SUPERINTENDENCIA GENERALSUPERINTENDENCIA GENERALDE ENTIDADES FINANCIERASDE ENTIDADES FINANCIERAS


La Superintendencia de Pensiones se crea el 18 de agosto de 1996 con el fin de regular y fiscalizar el sistema privado de pensiones complementarias.

Es un órgano de desconcentración máxima, con personalidad y capacidad jurídica instrumentales, adscrito al Banco Central de Costa Rica.

Autoriza el funcionamiento, fiscalización y supervisión de las personas jurídicas que se constituyan como operadoras de pensiones

SUPERINTENDENCIA GENERALSUPERINTENDENCIA GENERALDE PENSIONESDE PENSIONES

Es un órgano de desconcentración máxima, adscrito al Banco Central de Costa Rica y creada por la nueva Ley Reguladora del Mercado de Valores, Ley N° 7732, la cual entró en vigencia el 27 de marzo de 1998. La nueva ley sustituyó a la Comisión Nacional de Valores y hereda sus activos y funcionarios.

La misión de la Superintendencia General de Valores es regular el mercado de valores que incluye intermediarios, emisores, bolsas de valores y puestos de bolsa.

SUPERINTENDENCIA SUPERINTENDENCIA GENERALGENERAL

DE VALORESDE VALORES

• El Banco al año 1995 tenía una población de 1.200 funcionarios, incluida la Superintendencia General de Entidades Financieras e inicio de la Superintendencia de Valores.

• A partir de esa fecha se inicia una serie de procesos de reestructuración, en todas las dependencias y el fortalecimiento de las labores de Superintendencia tanto con reestructuraciones en la SUGEF, fortalecimiento de la SUGEVAL y creación de la SUPEN.

• Producto de estas reestructuraciones y fortalecimientos, a la fecha el Banco Central cuenta con 570 empleados y las Superintendencias con 395 funcionarios, para un total de 965 funcionarios.


EVOLUCIEVOLUCIÓÓNN

ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO PROPUESTOS


II CAPII CAPÍÍTULOTULO

“Disposiciones relativas a la Evaluación del Desempeño de

los Empleados del BancoCentral de Costa Rica – 1989”.


MODELO VIGENTEMODELO VIGENTE

1. Evaluar en forma periódica el desempeño de los empleados.

2. Contribuir a elevar la capacidad productiva por empleado y mejorar los servicios que presta el Banco.

3. Considerar el rendimiento laboral como un factor relevante en materia de promociones de personal.

4. Otorgar un reconocimiento económico anual a funcionarios cuyo resultado promedio sea igual o superior a 62.5.

5. Detectar necesidades de entrenamiento del personal.

6. Brindar un instrumento que sirva de apoyo a las Jefaturas en su gestión administrativa.


OBJETIVOSOBJETIVOS

Períodos de Evaluación

• Un semestre del 01 de marzo al 31 de agosto.• Un semestre del 01 de setiembre al último día de

febrero.Población evaluada

Jefaturas, Oficialías, Secretarias, Vigilantes y Misceláneos con más de 3 meses en el puesto.

APLICACIAPLICACIÓÓNN


Factores de Evaluación

Calidad deTrabajo

Supervisiónexigida

Cantidadde

Trabajo

Rapidez

Organizaciónde

Trabajo

Iniciativa

Cooperación

Dedicación

Toma de Decisiones

Delegación Relaciones Humanas


FACTORES DE EVALUACIFACTORES DE EVALUACIÓÓNN

En los siguientes casos, el Departamento de Recursos Humanos asignará de oficio la nota mínimasatisfactoria:

• Incapacidades y licencias originadas por maternidad.

• Cuando el empleado haya seguido cursos o programas de estudio a tiempo completo por períodos mayores de tres meses durante el semestre evaluado.

• A empleados que prestan servicios a otras instituciones o dependencias del Estado, mediante licencia con goce de sueldo.


CASOS ESPECIALESCASOS ESPECIALES

• No se llegó a aplicar como estaba previsto.

• No fomenta valores como: trabajo en equipo, servicio al cliente, aprendizaje continuo, los cuales constituyen los pilares para crear una organización moderna.


DESVENTAJASDESVENTAJASMODELO VIGENTEMODELO VIGENTE

Propuso una evaluación del desempeño basado en objetivos, el cual en ese entonces se consideróque no podía tener sustento en la cultura del Banco Central, dado los sistemas de planificación que se venían utilizando; por lo tanto se definieron 3 propuestas:


PROPUESTA EMPRESA PROPUESTA EMPRESA CONSULTORA: JOSCONSULTORA: JOSÉÉ LELEÑÑERO & ERO &

ASOC.ASOC.

1. Evaluación por Factores.

2. Evaluación por Objetivos.

3. Evaluación del Desempeño del Personal en el Premio Nacional a la Excelencia.


PROPUESTASPROPUESTAS

• Previo a iniciar el período de evaluación, se presentan al evaluado, los aspectos que serán considerados, para promover el mayor nivel de objetividad.

• Se le indicarán los parámetros a utilizar en cada factor y los rangos que determinarán su calificación.

• Es importante asegurarse que el evaluado comprenda el sistema, así mismo se deberá contar con registros, relacionados con las habilidades y aptitudes que se evalúan, para lo cual se deben tener anotaciones en un plazo no mayor de 7 días a partir del momento en que ocurrió.


EVALUACIEVALUACIÓÓN POR FACTORESN POR FACTORES

• No se evaluarán los puntos que no registren al menos 3 eventos.

• Para la evaluación de servicio al cliente se tendrán encuestas de opinión, tanto para el cliente interno como externo.


EVALUACIEVALUACIÓÓN POR FACTORESN POR FACTORES

• Propone un instrumento que se ajusta de una forma más apropiada al proceso de cambio que impulsa el Banco y a los valores que requiere promover.

• El sistema consta de tres fases, con objetivos que se evaluarán en diferentes sentidos:

• Evaluación de resultados individuales.• Evaluación de resultados por equipo, con lo

cual se logra promover un régimen de excelencia tanto individual como grupal.

• Evaluación de servicio al cliente, tanto interna como externa al Banco.


EVALUACIEVALUACIÓÓN POR OBJETIVOSN POR OBJETIVOS

• Esta evaluación le permitirá fomentar valores como:

• Trabajo y aprendizaje en equipo.• Visión compartida.• Dominio personal.• Servicio al cliente a través de un

pensamiento sistémico, que se constituye en pilares fundamentales para crear organizaciones inteligentes.



• Las Jefaturas tendrán el promedio de la evaluación que hayan obtenido sus subalternos, dependiendo del cumplimiento de las metas y objetivos que correspondían a su unidad, lo que permitirá modificar el rol que han venido desempeñando, y convertirlos en facilitadores del trabajo que realizan sus subalternos.



• La característica sobresaliente de las organizaciones modernas, es la satisfacción creciente de sus clientes, logradas a través del mejoramiento continuo de los servicios que se le entrega, condiciones que exige utilizar procedimientos apropiados operados por un personal altamente motivado, en aprendizaje continuo y con habilidad para innovarlos permanente.


EVALUACIEVALUACIÓÓN DEL DESEMPEN DEL DESEMPEÑÑO BASADO O BASADO EN EL PREMIO NACIONAL A LA EXCELENCIAEN EL PREMIO NACIONAL A LA EXCELENCIA

• La evaluación propuesta, contempla tres niveles de funcionarios:

•Directores de División y Departamento.

•Integrantes de equipo de trabajo.•Miembros operativos de los equipos de trabajo.



• El sistema está basado en cinco de las seis categorías del Premio a la Excelencia de la Cámara de Industrias de Costa Rica:

• Conocimiento del Cliente.• Liderazgo gerencial y planificación

estratégica.• Recursos Humanos.• Sistemas y procesos de calidad.• Innovación y tecnología.



• Se preparó sistema dentro de la plataforma tecnológica de Recursos Humanos para la primer propuesta, sin embargo, dado los ajustes en las bases de datos de dicha plataforma, fue imposible implementarlo, aunado a la resistencia institucional para que se aplicara este cambio.

• Los indicadores nunca fueron desarrollados completamente.


INOPERABILIDAD DE LA INOPERABILIDAD DE LA PROPUESTAPROPUESTA

Estas propuestas dieron origen a la creación de otros intentos fallidos por implementar mejoras al Sistema de Evaluación del Desempeño, por cuanto es una necesidad institucional. Sin embargo, no entramos en estos detalles con el fin de abordar el tema de lo que se tiene en ciernes “Sistema de Evaluación del Desempeño basado en Competencias”.


EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOBASADO EN COMPETENCIAS


III CAPIII CAPÍÍTULOTULO

Dotar a la Institución -BCCR y ODM-de un Sistema de Evaluación

Laboral basado en Competencias


OBJETIVOOBJETIVO

1. Contar con módulos de evaluación a nivel individual, grupal y de servicio al cliente.

2. Introducir la Evaluación por Competencias para medir el desempeño institucional.

3. Proporcionar información relevante sobre el desempeño y cumplimiento del Plan Anual Operativo, por medio de indicadores de gestión, con el fin de involucrar a la institución en un proceso de mejora continua.


OBJETIVO ESPECOBJETIVO ESPECÍÍFICOSFICOS

4. Integrar la Evaluación por Competencias con la del PAO-Presupuesto.

5. Mejorar la potencialidad de los funcionarios a través del desarrollo integral.

6. Sustituir el sistema actual de méritos por un esquema de incentivos conforme al Reglamento Autónomo de Servicios.


OBJETIVO ESPECOBJETIVO ESPECÍÍFICOSFICOS

Para funcionarios Para funcionarios con un rango con un rango

similar, o inferior similar, o inferior al de Director de al de Director de

DivisiDivisióón.n.


ALCANCEALCANCE

2. Establecer calificación derivada PAO-Presupuesto

1. Evaluar competencias

3. Integración de resultados

4. Análisis de resultados

5. Identificar necesidades de desarrollo

Todavía No competente

Competente

Capacitar porcompetencias


ESQUEMA DE EVALUACIESQUEMA DE EVALUACIÓÓNN

Módulo Individual

Módulo Grupal

Módulo de Clientes

Competencias

Competencias + Indicadores-PAO: Ejecución Presupuestaria y Eficacia

Competencias + Indicadores-PAO: Oportunidad y Calidad


ESQUEMA DE EVALUACIESQUEMA DE EVALUACIÓÓNN

“Es el conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes que generan un

desempeño superior”.


COMPETENCIASCOMPETENCIAS

Para el BCCR:Se aplicarán estudios de clima laboral a nivel institucional.

Para los Órganos Desconcentrados:Definición/validación de competencias a través de grupos de trabajo.


DETERMINACIDETERMINACIÓÓN DE N DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS

1.1. 222222

ComunicaciComunicacióónn

OrientaciOrientacióón a la n a la ObtenciObtencióón de Resultadosn de Resultados

Toma de decisionesToma de decisiones

Desarrollo del Desarrollo del personalpersonal

DelegaciDelegacióónnOrientaciOrientacióón al Logron al Logro

OrientaciOrientacióón al Clienten al Cliente

IniciativaIniciativa

Capacidad para lasCapacidad para lasRelaciones HumanasRelaciones Humanas

Capacidad de AnCapacidad de Anáálisis lisis y Evaluaciy EvaluacióónnTrabajo en equipoTrabajo en equipo

IndividualIndividual

GrupalGrupal

ClientesClientesCapacidadCapacidad de de DirecciDireccióónn


٭

“Hacer activos intentos para influir sobre los acontecimientos a fin de lograr los objetivos; promover acciones en lugar de aceptarlas pasivamente; realizar acciones que excedan lo requerido para alcan-zar las metas”.

◊◊


1. Iniciativa1. Iniciativa

Pensamiento analPensamiento analíítico es la habilidad de proveer una antico es la habilidad de proveer una anáálisis llisis lóógico y a profundidad de un problema o de gico y a profundidad de un problema o de una situaciuna situacióón. Pensamiento conceptual es la habilidad que implica entender n. Pensamiento conceptual es la habilidad que implica entender una situaciuna situacióón o un Problema a n o un Problema a partir de varias piezas sueltas y ver su globalidad, usando la cpartir de varias piezas sueltas y ver su globalidad, usando la creatividad, el razonamiento conceptual o reatividad, el razonamiento conceptual o inductivo.inductivo.

“Obtener información relevante e identificar los asuntos y las relaciones clave a partir de una base de información; rela-cionar y comparar datos de diferentes fuentes; identificar las relaciones de causa-efecto, a través del pensamiento analítico y conceptual”.

2. Capacidad y An2. Capacidad y Anáálisis de lisis de EvaluaciEvaluacióónn

٭

“Proporcionar información veraz, ágil y oportuna a supervisores, compañeros y colaboradores. Esta informa-ción puede ser intercambiada personalmente, en reunio-nes, de forma escrita, por teléfono o a través de medios electrónicos”.

◊◊


3. Comunicaci3. Comunicacióónn

“Desarrollar relaciones de trabajo constructivas y de cooperación con otros. Poseer sensibilidad, inteligencia emocional y habilidades de comunicación, así como habilidades de mediación y negociación. Aplica la empatía en el trato con otras personas”.

““Inteligencia Emocional es la capacidad de reconocer nuestros proInteligencia Emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientospios sentimientosy los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emocionesy los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones””..

◊◊


4. Capacidad para las 4. Capacidad para las Relaciones HumanasRelaciones Humanas

“Se refiere al hecho de trabajar bien o al esfuerzo por alcanzar estándares de excelencia. Incluye el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos”.

◊◊Los estLos estáándares se refieren a los niveles de rendimiento personales (mejondares se refieren a los niveles de rendimiento personales (mejora del rendimiento), ra del rendimiento), a objetivos mensurables (orientacia objetivos mensurables (orientacióón a los resultados) o al rendimiento del grupo n a los resultados) o al rendimiento del grupo (competitividad).(competitividad).


5.5.OrientaciOrientacióón a la Obtencin a la Obtencióón n de resultadosde resultados

“Es la capacidad de fijar objetivos superiores a los establecidos de forma realista y ambiciosa, por encima de los estándares y las expectativas, permitiendo la aplicación autodirigida de planteamientos novedosos, orientados hacia la mejora continua”.

◊◊


6. Orientaci6. Orientacióón al Logron al Logro

“Implica la voluntad de ayudar y de servir a los demás, de hacer un esfuerzo por descubrir y resolver sus necesidades y expectativas. Manejar interacciones directas ó indirectas con el público; ya sea interno o externo a la Institución”.

◊◊


7. Orientaci7. Orientacióón al Clienten al Cliente

“Asignar las responsabilidades y autoridad al miembro del equipo adecuado, de forma inequívoca; sin perder la capacidad de mando y coordinación”.

◊◊


8. Delegaci8. Delegacióónn

“Identificar necesidades de desarrollo de los colaboradores y planear las actividades necesa-rias con el fin de mejorar los conocimientos y habilidades del personal a cargo”.

◊◊


9. Desarrollo del Personal9. Desarrollo del Personal

“Es la habilidad de proveer guía y dirección a los individuos para el beneficio mutuo, del equipo y de la organización como un todo”.

◊◊


10. Capacidad de Direcci10. Capacidad de Direccióónn

“Se interesa por tomar decisiones adecuadas, para el beneficio de la organización, con base en conocimiento e investigación”.

◊◊


11. Toma de Decisiones11. Toma de Decisiones

“Es tener la habilidad de trabajar junto a otros, ser parte de un equipo, (contrario a trabajar de forma aislada) para conseguir metas comunes. Identificación clara con los objetivos del grupo y orientación del trabajo a la consecución de los mismos”.

◊◊


12. Trabajo en Equipo12. Trabajo en Equipo

Jefe

Par, compañero

Colaborador Cliente

Interno Externo(Mitad por semestre)


EVALUADORESEVALUADORES

Indicadores

Ejecución Presupuestaria

Calidad

Oportunidad

Eficacia

Por medio de indicadores de gestión se miden los siguientes aspectos:

• Ejecución Presupuestaria:Utilización de recursos asignados a las metas.

• Eficacia: Nivel de cumplimiento o logro de la meta.

• Oportunidad: Tiempo de respuesta.

• Calidad: Satisfacción del cliente.


Sistema de MediciSistema de Medicióón de Logrosn de LogrosIndicadores de GestiIndicadores de Gestióónn

A. Módulo Individual:

B. Módulo Grupal:

Competencias 20%PAO “Presupuestario” 10%PAO “Eficacia” 10%

Competencias 30%

C. Módulo Clientes:

Competencias 10%PAO “Oportunidad” 10%PAO “Calidad” 10%

30%

30%

100%40%


DEFINICIDEFINICIÓÓN DE PESOS N DE PESOS RELATIVOSRELATIVOS

• Asistente en Servicios Generales 1 y 2No. 6

• Asistente y Técnico en Serv. Inst. 1 y 2No. 5

• Profesional en Gestión Bancaria 1 y 2• Profesional en Gestión Informática 1

No. 4

• Profesional en Gestión Bancaria 3• Profesional en Gestión Informática 2

No. 3

• Ejecutivo de Área• Profesional en Gestión Bancaria 4• Profesional en Gestión Informática 3

No. 2

• Director de División• Profesional en Gestión Bancaria 5• Director de Departamento

No. 1Actividades OcupacionalesTramo


TRAMOS OCUPACIONALESTRAMOS OCUPACIONALES

• Incentivono acumulativo.

• Capacitación.

• Capacitación

• Planes de Desarrollo y Mejora. De no responder se aplica el R.A.S.

92,5

60

Rangos100

RANGO DE INCENTIVOS Y RANGO DE INCENTIVOS Y SANCIONESSANCIONES


Se aplicará el instrumento estadístico “Campana de Gauss”Donde: el último 10% de la curva descendente obtiene un incentivo

económico de dos semanas de un salario mensual.

10010000

10%10%Campana deCampana deGaussGauss

APLICACIAPLICACIÓÓN DE INCENTIVOSN DE INCENTIVOS


Que el Sistema de Evaluación del Desempeño, considere únicamente la aplicación de la Evaluación por Competencias, eliminando así, en una primera etapa, la evaluación del PAO-Presupuesto.

Definición de incentivos económicos y no económicos que deben aplicarse con el Sistema de Evaluación del Desempeño.

Determinación del marco sancionatorio, donde se establezcan los mínimos de notas obtenidas y la periodicidad para la apertura de procedimiento administrativo.


CONSIDERACIONES GENERALESCONSIDERACIONES GENERALES

1. El Sistema responde a la Ley de Control Interno de Rendición de Cuentas.

2. Permite potenciar al funcionario a corto, mediano y largo plazo.

3. Puede identificar a los funcionarios que necesitan actualización en determinadas áreas de actividad.

4. Brinda mayor dinámica a la política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades de desarrollo personal.

5. Los incentivos son un pago único, no acumulativo.

6. El Sistema propuesto cumple con la evaluación requerida en el Reglamento Autónomo de Servicios.


BENEFICIOSBENEFICIOS

1. La aplicación del Modelo se harámediante la compra de reportes a una empresa especializada.

2. Validación de Competencias.


REQUERIMIENTO DEL MODELOREQUERIMIENTO DEL MODELO


MIL GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

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