FACULTAD DE ADMINISTRACIN FINANZAS E INFORMTICACOSTOS III

SISTEMA DE COSTO BASADO EN ACTIVIDADES Este sistema asigna a los productos o servicios materiales directos y el costo de las actividades necesarias para producirlos o prestarlos y costea las actividades con base en los recursos necesarios para realizarlas. Los costos y gastos son agrupados, son los recursos del sistema.

Las inconsistencias causadas por las distribuciones de los costos indirectos, presentan al mundo una metodologa para los que no solamente desean mantener los objetivos tradicionales de reportar informacin de costos, sino para los que creen que es indispensable el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el propsito de satisfacer las necesidades de todos.

En ingls Activity Based Costing (ABC) en espaol (Costeo Basado en Actividades (CBA), es una filosofa que adems de ser confiable, contribuye con un concepto novedoso: los productos o servicios (objetos de costo) no consumen recursos, consumen actividades. Esta propuesta metodolgica abri el camino para encontrar la solucin a la distribucin de los costos indirectos y posteriormente fue la base para desarrollar lo que hoy por hoy se conoce como Administracin Basada en Actividades (ABM: Activity Based Management)

Un modelo de gestin se justifica porque: Permite determinar la viabilidad de los negocios. Una empresa no es viable, cuando no logra su meta. Generalmente la meta est determinada por la rentabilidad econmica o social y sta es baja o negativa, cuando los costos y gastos son casi iguales o superiores a los ingresos. Mientras ms cerca estn los costos de los precios, ms fcil ser entender que el camino hacia la estabilidad y la rentabilidad est por los lados de los costos de eficiencia.

Permite conocer la rentabilidad individual de los productos o servicios corrigiendo de antemano los sesgos en la distribucin de los costos, fundamentalmente de los indirectos.

Se conoce con buena confianza qu productos o servicios son rentables y cules no, acertando cualquier fuerza de ventas que se realice sobre los primeros.

Lo que no se conoce difcilmente se controla y se mejora. Si no se abre espacio a un modelo que nos permita conocer los costos difcilmente podrn buscarse oportunidades de reduccin del mismo y mejoras del rendimiento.

En pocas de crisis pareciera ser la nica condicin para sobrevivir

En pocas de mrgenes de rentabilidad altos, la discrecin sobre los costos fortalecer el posicionamiento y garantizar el xito a largo plazo de la empresa.

Los costos son una de las dos variables necesarias para calcular la rentabilidad Rentabilidad= Ingresos Costos

Un sistema de costos se justifica solamente si esta decisin est acompaada del compromiso administrativo, que asegura los recursos y las acciones tendientes.

Propsito del ABCEste sistema se crea como instrumento de control y de gestin de los costos, con el fin de conocer el nivel de excelencia empresarial alcanzado. Adems obtener productos competitivos minimizar costos de produccin y responder oportunamente a las necesidades del cliente.

Ventajas

Proporciona informacin ms precisa sobre el costo de los productos. Proporciona medidas ms precisas acerca de los inductores de costo. Facilita el acceso de los gestores a la informacin sobre COSTOS relevantes.

Desventajas

Algunos COSTOS probablemente requerirn su localizacin en departamentos o pedidos. Algunos COSTOS identificados con productos especficos son omitidos del anlisis. Un sistema ABC es muy caro de desarrollar e implementar, y consume mucho tiempo de trabajo.

Debilidad de los sistemas de costos tradicionalesLos costos han tenido la desgracia de que en pocas de bonanza, nadie los mira. Cuando las empresas son rentables y esto se reconoce por la cifra de utilidad operacional que aparece en el Estado de Resultados, poco puede interesar el costo y si partimos de la premisa de que las empresas de los pases del tercer mundo, carecen de la cultura contable necesaria para identificar los objetivos de un sistema de contabilidad financiera, con alguna dificultad aceptarn otro sistema, que por sus caractersticas requiere adicionales esfuerzos econmicos. Segn ellas, mantener un sistema de costos reduce la utilidad.

Los sistemas de contabilidad financiera existen en todas las empresas porque se han instituido como instrumentos obligatorios por parte de los gobiernos para ejercer la tributacin. No todas han visto en ellos, herramientas fundamentales para garantizar una eficiente gestin. Ms an, es escaso el nmero de empresas que han pensado en trminos de costo y han credo que mediante una gestin estratgica de ellos, pueden garantizar las metas y asegurar la viabilidad de los negocios.

Los que han intentado utilizar los modelos tradicionales de costos con otras aspiraciones diferentes al registro, se han encontrado con algunas limitaciones. Se orientan ms hacia la parte formal de la contabilidad de costos, prefiriendo el manejo del inventario permanente, la palabra costo existe en la contabilidad porque es una cuenta propia del sistema de inventario permanente o perpetuo; o porque exista la conexin de que gestionar los costos puede producir buenos resultados.

No formulan de manera objetiva la asignacin de los costos indirectos. Siempre que los costos indirectos se aplican sobre una base predeterminada, pueden encontrarse inconsistencias tanto en el numerador como en el denominador de la tasa; un presupuesto de costos indirectos y un nivel de operaciones presupuestado respectivamente; el primero porque nuestras empresas generalmente tienen que tolerar diferentes sustanciales entre lo presupuestado y lo ejecutado y el segundo porque las expectativas realistas nunca han sido la mayor calidad de los pronosticadores. Sin decir nada de la base de actividad que por lo general, la que se selecciona, no es la ms razonable. En sntesis, lo que se asigna al producto como costo no es real.

Los costos unitarios no son confiables. Es probable que los esfuerzos comerciales se realicen a los productos menos rentables y se abandonen los que s lo son.

No se hace nfasis en las reducciones del costo o la racionalizacin de stos.

No estn diseados para gerenciar el costo poco se ha avanzado en la gerencia del costo; los escasos esfuerzos se han encaminado a perfeccionar la contabilidad del mismo

No estn orientados a crear una cultura del costo. No ha habido un inters explcito por involucrar al individuo en el perfeccionamiento de los elementos de su quehacer.

Cul es el verdadero sentido del costeo por actividades?Siempre ser positivo contar con suficiente informacin cuando se requiere una buena base para tomar decisiones. Antes fue complicado identificar los problemas de una empresa a partir del estado de resultados. Un avance considerable para la administracin, fue el desarrollo de la contabilidad por reas de responsabilidad. No siendo suficiente el manejo de los centros de responsabilidad, ahora la evaluacin del desempeo puede hacerse desde las actividades, son ellas las que consumen recursos v adems frenan o empujan el desarrollo de las empresas Ya no hay argumentos para justificar que no hay informacin para gerenciar.

FUNDAMENTOS DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADESFUNDAMENTO 1Es un modelo gerencial y no un modelo contableEl ABC surge con la finalidad de mejorar la asignacin de recursos a cualquier objeto de costos (productos, servicios, clientes, mercado, dependencia y proveedor, etc.) y mide el desempeo de las actividades que se ejecutan en una empresa y los costos de los productos o servicios a travs del consumo de las actividades.

Definicin Grfica del ABC

Este diseo permite mayor exactitud en la asignacin de los costos y permite la visin de la empresa por actividad. El ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los recursos.

FUNDAMENTO 2

Los productos o servicios (objeto del costo) consumen actividadesEste mtodo de distribucin de los recursos a los productos o servicios u objetos de costo, propuesto y utilizado por los mtodos tradicionales de costos, no resolvieron las expectativas de confiabilidad de informacin acerca de los costos unitarios

Asignacin de recursos segn metodologas tradicionales

El mayor aporte del costo basado en actividades a la teora general de costos es saber encontrar el camino para asignar de manera razonable la cantidad de recursos que un producto consume. Puede asegurarse ahora, que se cuenta con uno de los mtodos ms confiables para determinar costos unitarios.

FUNDAMENTO 3

Considera como recurso tanto los costos como los gastosUna de las deficiencias del costeo absorbente y del costeo directo, es que la utilidad bruta y la contribucin marginal poco informan; puede darse el caso de que un producto en particular goce de un buen margen de contribucin o de una buena utilidad bruta y no saber nada de l.

Despus de asumir los gastos que le corresponden, este producto puede generar prdidas. El costeo absorbente o tradicional hace un aclara distincin entre los costos y los gastos acatando los principios de contabilidad generalmente aceptados siendo los primeros la inversin de fbrica necesaria para producir o comercializar los bienes o prestar servicios y siendo los segundos los recursos necesarios utilizados.

Por el nivel corporativo para administrar la institucin y vender los productos La ley, explcitamente ha ordenado que para efectos de valorar los bienes slo se pueden inventariar (activar) los costos, no se deben incluir gastos, pues estos no tienen una relacin directa con los productos .Pareciera que lo que se invierte en administracin no es un costo necesario para producir o comercializar un bien o prestar un servicio. Este sistema de prelacin a la valoracin de los invntanos.

El costeo directo, variable o marginal asigna como costo del producto, los recursos variables; todo lo que sea fijo, no tiene una relacin directa con la produccin y se consideran esfuerzos del periodo.

Es una buena alternativa para evaluar el desempeo administrativo y evaluar mltiples anlisis que permitirn una adecuada toma de decisiones, pero no soluciona el problema de los costos pues poco informa acerca de los productos individualmente.

El costeo Basado en actividades respeta la diferencia contable entre costos y gastos pero no la utiliza todos los esfuerzos necesarios para producir o comercializar un bien o prestar un servicio son recursos, tanto los costos como los gastos son recursos. Segn esta metodologa el costo de un producto incluye adems de los recursos directos, una parte de gerencia, una parte de contabilidad una parte de recursos humanos, etc. Vincular la estructura corporativa a los costos, ha sido sealada una virtud de este sistema. La administracin debe garantizar un desempeo eficiente, si se desea un producto o servicio rentable.

FUNDAMENTO 4

Acierta en las relaciones de causalidad entre los recursos y las actividades y entre los objetos de costo (productos o servicios)La verdadera relacin de causalidad debe buscarse entre los elementos que se corresponden: recurso-actividad y actividad-producto. El recurso se consume poique hay una actividad que lo utiliza y el producto adquiere costo porque consume una actividad que cuesta esta es la verdadera relacin causa efecto.

FUNDAMENTO 5

Su enfoque es sistemtico; poco interesan las jerarquas departamentales.Si bien es cieno que es un modelo que se alimenta de una contabilidad por reas de responsabilidad, lo fundamental es lo que la entidad realiza. La importancia del departamento de tesorera radica en que ejecuta o realiza una parte de los procesos que se denominan realizar pagos, o realizar cobro donde participan varias divisiones de la empresa. Si una entidad no es viable, es porque la misin no se cumple, y esta no se cumple porque los procesos no funcionan: y stos no funcionan porque las actividades no agregan valor o se desarrollan de una manera ineficiente.

FUNDAMENTO 6

Si no existe compromiso de grupo, sus objetivos fracasanEl costeo y la administracin basada en actividades, son modelos cuyo, resultados no se logran por si solos, requieren del compromiso de todos los empleados de la firma.Desde la ptica de la gerencia estratgica de costos, stos se han convenido en una actitud, que se logra slo cuando se acepta que todo lo que se realiza en la empresa es susceptible de mejorarse.

Definiciones bsicas del Costeo bsico de ActividadesMacro proceso Es un conjunto de procesos estratgicos, que por su mayor nivel de jerarqua, estn relacionados directamente con las principales reas de gestin de las entidades.

Por ejemplo: En una empresa industrial la administracin, finanzas, produccin, mercadeo,En una entidad de salud: administracin, asistencia, medio ambiente.

Proceso Se entiende por proceso cualquier actividad o grupo de actividades que empleen un consumo, le agregue valor a este y suministre un producto interno o externo a un cliente interno o externo.

Algunas de las caractersticas de los procesos:Son ciclos repetitivos Utilizan materia prima suministrada por un proveedor interno o externo Tienen recursos programables Tienen propsitos claros Tienen un responsable por cada proceso Tienen lmites inferior y superiores Tienen interaccin y responsables intentos Tienen procedimientos bien documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento Tienen controles de evaluacin y retroalimentacin.

Clasificacin de los ProcesosLos procesos se pueden clasificar segn su objeto y por su aporte a la generacin de valor.

Por su objeto se clasifica en:

Procesos primarios o misionales: representan el conjunto de actividades relacionadas con la produccin de bienes o prestacin de servicios, su comercializacin y transferencia al cliente, as como la postventa. Procesos secndanos o de soporte: representan el conjunto de actividades que sirven de apoyo a los procesos primarios o misionales, tambin se soportan entre ellos mismos al proveer servicios internos que agregan valor a la organizacin Segn su aporte a la generacin de valor: los procesos se clasifica en: Procesos que agregan valor: son actividades homogneas que convierten las entradas en salidas de mayor valor a los clientes tanto internos como externos. Procesos facilitadores o de apoyo: son actividades que soportan uno o ms procesos, con frecuencia proveen entradas indirectas. Procesos administradores de activos: representan aquellas actividades que crean y administran activos de infraestructura que son usados por procesos que agregan valor

Subprocesos o macro actividades Son aquellas actividades estratgicas que se diferencian claramente e integran un proceso. Dentro del proceso de Gestin humana se encuentran las siguientes macro actividades o subprocesos: Elaborar registro de enganche Elaborar registro de retiro Disear polticas salariales Definir las normas de salud ocupacional

ActividadesEs un conjunto de tareas homogneas que tienen un objetivo comn Son realizadas por un individuo o grupo de individuos y tienen las siguientes caractersticas: Suponen o dan lugar a un saber o hacer especfico. Emplean una serie de recursos fsicos, humanos, tecnolgicos Son tareas homogneas desde el punto de vista de su comportamiento, costo y ejecucin Permiten tener un resultado sea interna o externamente (producto) Estn enfocadas a satisfacer necesidades de un cliente especfico que puede ser interno o externo.

Las actividades ofrecen, entre otras, las siguientes ventajas: Constituyen la base para el cambio, pues representan tanto lo que hace la empresa, como aquello que sabe hacer. Orientan la estrategia corporativa Permite determinar lo que est haciendo y cmo sus actividades se relacionan con tales fines. Complementan el mejoramiento continuo. El anlisis de actividades proporciona la informacin necesaria para identificar actividades y contestarlas frente a los objetivos del mejoramiento continuo Son comprendidas fcilmente por los usuarios, proporcionan un medio efectivo para la comunicacin entre personas, directivos y proveedores

Clasificacin de las actividadesAl igual que los procesos, se dice que las actividades son primarias o secundarias. Para efectos de cualquier anlisis, esta identificacin es importante, para un mayor entendimiento y claridad presentaremos a continuaciones diversos tipos de actividades

Segn su categora:Las actividades pueden agruparse en cuatro categoras bsicas: Actividades a nivel unitario, son aquellas que se realizan cada que se elabora un producto o se presta un servicio, es algo as como hablar de actividades variables, que dependen del volumen de produccin. Actividades a nivel de lotes, son aquellas qu se realizan cada vez que se elabora un lote, se presenta un pedido especfico o se realiza una orden de produccin, por ejemplo: limpiar y preparar una mquina para atender un lote diferente. Actividades a nivel de producto, son aquellas que tienen una relacin directa con los productos, independiente de la cantidad producida o comercializada. Actividades a nivel de empresa, son actividades de apoyo o corporativas que soportan a las anteriores actividades.

Segn las funciones: Las actividades pueden identificarse de acuerdo con el rea a la que estn adscritas, desde un punto de vista muy funcional, por ejemplo las actividades realizadas en el rea contable se clasifican como contablesSegn su participacin se pueden clasificar en:

Actividades primarias: son aquellas que contribuyen directamente a la misin de una unidad organizativa y estn relacionadas con el producto o con la prestacin de servicios. Son las que crean la imagen de la empresa

Actividades secundarias: son aquellas que le sirven de apoyo a las actividades primarias. Tambin se les conoce como de soporte o corporativas no tienen una relacin directa con el producto o servicio, pero son necesarias para que los objetivos estratgicos de la entidad se desarrollen a cabalidad.

Segn su periodicidad en su ejecucin las actividades se clasifican en: Actividades repetitivas: son las que se realizan continuamente en un proceso determinado y por lo tanto son usuales es decir se realizan diariamente

Actividades no repetitivas son aquellas que solo se llevan a cabo una vez y suelen en algunos casos pasar inadvertidas a pesar de que estn consumiendo recursos

Segn su aportacin a la generacin de valor las actividades se clasifican en: Actividades generadoras de valor agregado: son aquellas que aumentan el inters de los clientes internos o externos por ellas y por lo tanto estaran dispuestos a pagar un precio por ellas, por lo cual se convierten en importantes y necesarias.

Actividades no generadoras de valor agregado: son aquellas que generan en el cliente externo o interno un comportamiento totalmente contrario al asumido con las actividades anteriores, en el sentido que estas son intiles y por lo tanto no estaran dispuestos a pagar por ellas.

RecursosSon todos los medios utilizados en el desarrollo de las actividades debidamente agrupados segn sus caractersticas homogneas. Dentro de los recursos estn entre otros: Nmina: que incluye salarios, horas extras, recargos nocturnos, prestaciones sociales legales y extralegales, pagos a la seguridad social, aportes para fiscales, viticos, capacitacin, transporte de empleados, tiles de oficina, restaurante y cafetera, entre otros.

Honorarios: incluye tanto el pago realizado a terceros como los dems pagos indirectos en los que se incurra para llevar a cabo y en debida forma los servicios profesionales que la empresa recibe.

Maquinaria, incluye depreciaciones, energa, mantenimientos, seguros, reparaciones, aseo, arrendamientos, entre otros.

Edificios: incluye depreciaciones, energa, mantenimientos, seguros, reparaciones, aseo, arrendamientos, telfonos), entre otros.

Equipo de oficina: incluye depreciaciones, energa, mantenimientos, seguros, reparaciones, aseo, arrendamientos, entre otros.

Objetos de costoRepresentan todo aquello que en ltima instancia se desea costear o que es la razn de ser del negocio, como servicios, productos, ordenes de fabricacin, clientes, mercados o proveedores

Los que se relacionan a continuacin son objetos de costo de algunas entidades

En una institucin educativa: los proyectos de investigacin, las consultoras, los diplomados, las especializaciones, los postgrados tambin pueden ser objetos de costoEn una empresa Industrial: todo el portafolio de productos, los mercados, los clientes.

Limitaciones del ABCLa metodologa ABC es sencilla, pero su implantacin requiere unos elementos que pueden parecer complejos, dado que busca costear los objetos de costo de acuerdo con el consumo de actividades.

El Elemento clave:El xito o el fracaso de un modelo de costo basado en actividades es directamente proporcional a una buena definicin del diccionario de actividades a una buena informacin contable y a una excelente seleccin de direccionadores.

Implantacin del ABC simplemente por modaSe cuestiona el hecho de que las empresas, utilicen el ABC, slo porque quienes lideran la economa lo han hecho, porque es un concepto de moda o porque algn directivo se dej impresionar por las maravillas que se hablan en los seminarios y talleres que sobre la materia se dictan, dejando a un lado las necesidades de la organizacin; por esta razn es comn ver que las empresas adquieren este sistema de costos sin antes tener un sistema contable bien estructurado, sin tener claridad sobre la necesidad de informacin que tiene la entidad y sin analizar lo apropiado del modelo de costos ABC para la institucin.

Todo esto ha llevado a que los resultados que arroja el modelo de costos no satisfagan las necesidades y expectativas de la organizacin, y a que se implante este sistema en empresas, donde no hay cultura del costo y donde no se garantiza su continuidad. El ABC no es ms que un medio para lograr un fin, es por esto que no se lo puede considerar como la moda del momento". El ABC solamente hace visibles los sucesos econmicos dentro de la organizacin, que ocurren con o sin la presencia del ABC.

BIBLIOGRAFA

CUERVO TAFUR, Joaqun.Costeo Basado en actividades ABC, Gestin basada en actividades -ABM-

OSORIO AGUDELO, Jair Albeiro.Costeo Basado en actividades ABC, Gestin basada en actividades -ABM-

AGUIRRE FLREZ, Jos Gabriel.Sistema de Costeo, 2004

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