SISTEM RAZVOJA KADROV V PODJETJU PROSIGMA d.o.o. · 2018. 8. 24. · pravočasno ter sprotno...
Transcript of SISTEM RAZVOJA KADROV V PODJETJU PROSIGMA d.o.o. · 2018. 8. 24. · pravočasno ter sprotno...
UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE
Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer Organizacija dela
SISTEM RAZVOJA KADROV V PODJETJU PROSIGMA d.o.o.
Mentor: izr. prof. dr. Eva Jereb Kandidat: Patricija Pečovnik
Kranj, marec 2009
ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici izr. prof. dr. Evi Jereb. Hvala g. Bojanu Lakiču, direktorju podjetja Prosigma d.o.o., za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorici gdč. Ireni Leskovšek.
POVZETEK
Diplomsko delo je sestavljeno iz treh delov.
V prvem delu je podrobneje predstavljen sistem razvoja kadrov v podjetju, in sicer
zajema pridobivanje, izbiranje in uvajanje kadrov, izobraževanje, nagrajevanje in
napredovanje zaposlenih, informiranost zaposlenih ter motivacijo zaposlenih.
V drugem delu diplomskega dela je predstavljeno podjetje Prosigma d.o.o. iz
Maribora, ki svojo kadrovsko službo opravlja samostojno. Na kratko je opisana
dejavnost podjetja, navedeni so splošni podatki o kadrih; kadrovski strukturi in
kadrovski dejavnosti. V tem delu je predstavljena tudi raziskava, ki smo jo izvedli v
podjetju Prosigma d.o.o.
V tretjem delu diplomskega dela so predstavljeni predlogi rešitev in instrumenti
sistema razvoja kadrov, ki se jih omenjeno podjetje poslužuje; matični list delavca in
opis delovnega mesta, razvita in dodana pa sta še dva instrumenta, ki ju podjetje
doslej ni uporabljalo: ocenjevanje delovne uspešnosti in individualni razvojni načrt.
KLJUČNE BESEDE
- kadri,
- razvoj,
- izobraževanje,
- delovna uspešnost,
- motivacija,
- napredovanje,
- nagrajevanje,
- instrumenti.
ABSTRACT
The following Diploma assignment consists of three parts.
The first part thoroughly presents a personnel development system of a Company.
This system comprises the acquisition, selection and professional initiation of
personnel, an education and reward system for the employees, who are well informed
and motivated. In addition , they are also offered the opportunity of promotion.
The second part introduces the Prosigma Company Ltd. from Maribor. The Company
performs an independent Personnel Service. Briefly, this assignment discusses the
activities of the Company. It reveals the basic information on the personnel, its
structure and activities. To continue, this part also includes research carried out in
Prosigma Company Ltd.
The third part of this Diploma offers some proposals for possible solutions and
personnel development system tools used by the subject Company, Birth Certificates
of the employees and a description of their workplace. In addition, the Company
introduced two more tools that had never been used before: evaluation of the
workers' performance and an individual development plan.
KEYWORDS
- personnel,
- development,
- education,
- workers' performance,
- motivation, promotion,
- reward system,
- tools.
KAZALO 1. UVOD 1 2. SISTEM RAZVOJA KADROV 3 2.1. Ugotavljanje potreb po kadrih 8 2.2. Planiranje kadrov 10 2.3. Privabljanje kadrov 12
2.4. Pridobivanje kadrov 12 2.5. Izbiranje kadrov 13
2.6. Uvajanje kadrov 15 2.7. Izobraţevanje zaposlenih 16
2.7.1 Sodobni trendi v izobraţevanju zaposlenih 16 2.7.2 Vseţivljenjsko učenje 17 2.7.3 Oblike in vrste izobraţevanja zaposlenih 18 2.7.4 Najsodobnejše oblike pridobivanja znanj 19 2.7.5 Koncept benchlearninga 20 2.7.6 Vloga vodij pri izobraţevanju zaposlenih 20 2.7.7 Upravljanje izobraţevanja zaposlenih 21
2.8. Nagrajevanje zaposlenih 22
2.8.1. Sistemi nagrajevanja zaposlenih 22 2.8.2. Oblike in vrste nagrajevanja zaposlenih 23
2.9. Napredovanje zaposlenih 24 2.10. Informiranost zaposlenih 24
2.11. Motivacija za delo 25
2.11.1 Vzpodbujanje, navduševanje in motiviranje 25 2.11.2 Motivacijske kartice 26
3. PREDSTAVITEV PODJETJA PROSIGMA d.o.o. 27 3.1. Kadrovska struktura 28 3.2. Kadrovska dejavnost 29 3.3. Izobraţevalna dejavnost 30 3.4. Sistem napredovanja kadrov 31 3.5. Sistem informiranja kadrov 32 3.6. Kadrovsko informacijski sistem 33 4. RAZISKAVA DOLOČENIH ELEMENTOV SISTEMA RAZVOJA KADROV V PODJETJU PROSIGMA d.o.o. 34 4.1. Opis problema 34
4.2. Cilji in namen raziskave 34 4.3. Metode in tehnike dela 35 4.4. Analiza rezultatov 35 4.5. Ugotovitve in predlogi izboljšave 45 4.5.1 Instrumenti sistema razvoja kadrov 47 5. ZAKLJUČEK 51 6. LITERATURA 52 KAZALO SLIK IN GRAFOV 53 PRILOGE
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 1
1 UVOD Danes se organizacije srečujejo z mnogimi izzivi in problemi, ki so posledica zelo
dinamičnega in kompleksnega okolja ter vse večje konkurence na trgu. Spremembe, s
katerimi se organizacije soočajo v svojem notranjem in zunanjem okolju, so globalne,
socialne, tehnološke in strukturne. Za uspešno poslovanje in premagovanje teh
problemov se morajo organizacije nanje posebej pripraviti.
S prihodom na trg mora organizacija na področju upravljanja s kadri slediti petim
pomembnim korakom: zbiranju informacij, napredovanju in načrtovanju potreb po
človeških virih, napovedovanju oskrbe s človeškimi viri, načrtovanju in spremljanju
potrebnih programov in pridobivanju povratnih informacij o procesu načrtovanja
(Florjančič, 1998).
Organizacija je druţbeni fenomen, odvisna od ljudi, ki v njej delajo. Zato zahteva trg
veliko fleksibilnosti od samih zaposlenih, ki se morajo zato nenehno strokovno in
osebnostno izpopolnjevati. Načrtovanje, izvajanje, analiziranje vplivov iz okolja in
pravočasno ter sprotno prilagajanje pa se zahteva tudi na področju poslovnih strategij.
Ena od moţnih rešitev je uspešno prilagajanje zaposlenih, načrtovanje in razvoj
človeških virov ter postavljanje pravih ljudi na prava mesta.
Cilji bodo doseţeni, če bo organizacija vzporedno s strategijo uspešno upravljala tudi
s človeškimi viri. Človeški viri so danes ključni proizvodni dejavnik, ki predstavlja
enega najpomembnejših potencialov in virov konkurenčne prednosti vsake
organizacije, saj je predvsem od njih odvisna uspešnost organizacije.
Kakovostna delovna sila je ključ do uspešne organizacije. Tukaj pa se pojavi problem,
saj organizacije zelo teţko najdejo sposobne zaposlene oziroma zaposlene, ki bi s
svojim znanjem in sposobnostmi ustrezali določenim delovnim mestom.
Zaradi tega vpliva, ki ga imajo kadri za razvoj in uspešnost organizacije, je
organizacija prisiljena, da največ pozornosti posveti načrtovanju, motiviranju, uvajanju,
usposabljanju, izobraţevanju in razvoju človeških virov.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 2
V svoji nalogi bom predstavila podjetje Prosigma d.o.o. iz Maribora, ki samo skrbi za
svoje kadre. Direktor podjetja in vodje prodaje ter programov skupaj skrbno
načrtujejo potrebo po kadrih, jih kasneje uvajajo, izobraţujejo, motivirajo in
nagrajujejo.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 3
2 SISTEM RAZVOJA KADROV
Trg
Trg in okolje podjetja narekujeta tehnologijo in organizacijo dela v podjetju. Če hoče
podjetje uspešno poslovati, se mora prilagajati trgu in okolju. To pa zahteva tudi
ustrezno prilagajanje kadrov novim zahtevam. Od količinske in kadrovske potrebe
kadrov se podjetje odloči, na kakšen način bo zadovoljevalo kadrovske potrebe.
Nekatere morajo zadovoljevati potrebe z zunanjim trgom delovne sile, nekatere pa
poskuša podjetje pridobiti z notranjimi kadrovskimi viri (prezaposlitev znotraj podjetja
Prosigma d.o.o.).
Dejavniki gospodarjenja
Poslovna uspešnost podjetja je v veliki meri odvisna od dejavnikov gospodarjenja
(za razvoj kadrov so najpomembnejši socialna politika, politika zaposlovanja in
delovnopravna zakonodaja), ki jih določa okolje. Od njihove urejenosti in razvitosti je
odvisno, kako bo organizacija oblikovala svoj sistem razvoja kadrov.
Razvojna strategija – cilji in načini organizacije
Načrtovanje človeških virov mora biti nujna sestavina načrtovanja strateških ciljev
organizacije in mora delovati povezano z njenim poslanstvom ter cilji. Načrtovanje
kadrov je del strateškega razvoja organizacije, ker:
plan razvoja določa naloge, ki jih je treba opraviti,
naloge določajo organizacijo, profile delovnih mest, število in strukturo kadrov,
delovna mesta zahtevajo ustrezne poklice, znanje in spodbujanje kadrov
(Florijančič, 1998).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 4
Načrtovanje kadrov je del strateškega razvoja organizacije, ker:
plan razvoja določa naloge, ki jih je treba opraviti,
naloge določajo organizacijo, profile delovnih mest, število in strukturo kadrov,
delovna mesta zahtevajo ustrezne poklice, znanje in spodbujanje kadrov
(Florijančič, 1998).
Planiranje človeških zmoţnosti je navadno v neposredni povezavi s strateškim
planiranjem podjetja ali druge organizacije (Lipičnik, 1998).
Management v organizaciji izbere tiste človeške vire, ki bodo primerni za doseganje
ciljev organizacije. Povezanost strategije organizacije s kadrovskimi viri je
obojestranska. Organizacija mora vplesti v svoj razvoj kadre, kakovost kadrovskih
ukrepov pa se mora kazati v uspešnosti organizacije. Tudi podjetje Prosigma se
zaveda pomembnosti človeškega faktorja kot glavnega potenciala za dosego
postavljenih ciljev.
Zato poskušajo uspešno zdruţevati kadrovsko politiko in poslovne postopke podjetja.
Na podlagi opredeljene strategije, gospodarskega načrta in ţe obstoječe strukture
človeških virov poskušajo izdelati plan kadrov kot sestavni del celotnega planiranja v
podjetju. Strategija upravljanja s človeškimi viri v podjetju Prosigma obsega nenehno
izobraţevanje in izučevanje delovne sile, saj bodo le na ta način maksimalno izrabili
človeške vire in bili uspešnejši.
Dejavnost in programi organizacije
Programi in dejavnost organizacije so za sistem razvoja kadrov velikega pomena,
saj med drugim določajo potrebno število in kakovost kadrov organizacije.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 5
Organizacija
Delo delavcev je potrebno povezati s sredstvi za delo v ustrezen proizvodni oziroma
delovni proces, kot to prikazuje slika 1.
Slika 1: Organizacija dela v podjetju Prosigma d.o.o.
DIREKTOR
TAJNIŠTVO
RAČUNOVODSTVO PRODAJA/NABAVA OKOLJSKA
DEJAVNOST
FAKTURIRANJE
FINANCE
SKLADIŠČE
TRANSPORT
SERVIS IN
MONTAŢA
PROGRAM
I.
PROGRAM II.
PROGRAM
III.
SERVIS
RAZVOJ
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 6
Kadri
Organizacija je druţbeni fenomen, odvisna od ljudi, ki v njej delajo. Zato zahteva trg
veliko fleksibilnosti od samih zaposlenih, ki se morajo nenehno strokovno in
osebnostno izpopolnjevati. Človeški viri so danes ključni proizvodni dejavnik, ki
predstavlja enega najpomembnejših potencialov in virov konkurenčne prednosti
vsake organizacije, saj je predvsem od njih odvisna uspešnost organizacije.
Kakovostna delovna sila je ključ do uspešne organizacije.
Tukaj pa se pojavi problem, saj organizacije zelo teţko najdejo sposobne zaposlene
oziroma zaposlene, ki bi s svojim znanjem in sposobnostmi ustrezali določenim
delovnim mestom. Zaradi tega vpliva, ki ga imajo kadri za razvoj in uspešnost
organizacije, je organizacija prisiljena, da največ pozornosti posveti načrtovanju,
motiviranju, uvajanju, usposabljanju, izobraţevanju in razvoju človeških virov
(Srinivas, 2004).
Mikroorganizacija dela
S sistematizacijo dela urejamo delitev dela, oblikovanje delovnih področij,
opredelitev nalog, pristojnosti in odgovornosti posameznih nosilcev. Z vidika razvoja
kadrov so opisi delovnih mest zelo pomembni, saj lahko le na podlagi opisa
delovnega mesta določimo lastnosti zaposlenega, ki bo zasedel delovno mesto.
Opisi delovnih mest so temeljni kadrovsko organizacijski akt.
Poslovna uspešnost organizacije
Poslovna uspešnost organizacije je trţno, tehnološko, organizacijsko, kadrovsko in
druţbeno pogojena. Prilagojenost navedenih dejavnikov mora biti optimalna, da je
organizacija lahko uspešna.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 7
Temeljna naloga učinkovitega sistema razvoja kadrov je zagotoviti, da dejavnik kadri
za organizacijo v nobenem trenutku ni kritični dejavnik, ki bi zaradi neprilagojenosti
drugim dejavnikom vplival na zniţevanje poslovne uspešnosti.
Usposobljenost za delo
Storilnost in učinkovitost delavca sta odvisni od njegove usposobljenosti in
motivacije.
Osebnostne lastnosti delavca
Fiziološke, morfološke lastnosti, značaj, ustvarjalnost, inteligenca in struktura
vrednot so le nekatere osebnostne lastnosti, ki vplivajo na uspešnost posameznika.
Delovna situacija
Zasebno ţivljenje in poklicna situacija lahko pomembno vplivata na delovne
rezultate posameznika. Dober sistem razvoja kadrov se ukvarja tudi z zasebno in
druţbeno platjo ţivljenja svojih sodelavcev. Reševanje stanovanjske stiske,
problemi varstva otrok in ostarelih sorodnikov ter posebno zdravstveno varstvo so le
nekatere zasebne teţave zaposlenih, ki jih poskuša sistem razvoja kadrov reševati.
Delovna uspešnost posameznika
Kako bo delavec uspešen, je odvisno od njegove usposobljenosti in motivacije za
delo. Osebnostne lastnosti delavca, delovna situacija in zasebno ţivljenje so tisti
dejavniki, ki v pozitivnem pa tudi negativnem smislu vplivajo na delovni rezultat
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 8
delavca. Vaţni so rezultati, ki ji pri opravljenem delu pokaţe delavec. Če je delavec
uspešen, ga je potrebno nagraditi, s tem ga motiviramo tudi za nadaljnje delo in
zaključimo motivacijski krog.
Ocenjevanje delovne uspešnosti
Ocenjevanje delovne uspešnosti v organizaciji je namenjeno:
zboljšanju dela oziroma delovnih postopkov zaposlenih,
nagrajevanju po delovnih učinkih,
odločanju o namestitvah v organizaciji, o napredovanju in nazadovanju,
določanju potreb o usposabljanju in razvoju,
planiranju kariere,
ocenjevanju kadrovanja in
odkrivanju napak pri analizi in opisih del.
Zadovoljstvo delavca z delom
Delavec je zadovoljen, ko je plača dobra, če se dobro razume s sodelavci in
nadrejenimi, ima moţnost napredovanja, soodločanja, lahko realizira svoje lastne
ideje in je zato nagrajen ipd.
2.1 UGOTAVLJANJE POTREB PO KADRIH
Analiza potreb delovnega in poslovnega procesa določa značilnosti in zahteve dela
ter značilnosti posameznika, ki naj bi to delo čim bolje opravljal. Kadrovanje je
teţavno, saj mora biti rezultat kombiniranja ljudi z organizacijskimi poloţaji, njihovo
vklapljanje v funkcijske oddelke in integriranje v kulturo organizacije. Vsako delo
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 9
zahteva specifično kombinacijo spretnosti in znanj. Pridobivanje idealnih kandidatov
je zahtevno, izbira pravega kandidata pa je še teţja.
Zbiranje podatkov o delu je osnova za proces analize potreb in določanje kadrovskih
zahtev. Kadrovanje je element procesa kadrovskega managementa. Tudi ta element
je potrebno gledati kot celoto, kot proces, v katerem veljajo določene zakonitosti, v
katerem se uporablja določena metodologija, in upoštevanje nekaterih pravil lahko
poveča moţnost dobre izbire.
Proces kadrovanja lahko razdelimo v več faz, z njihovo realizacijo pa povečamo
moţnosti za uspešno kadrovanje. Na podlagi izdelanega plana kadrov se proces
selekcije kadrov izvaja v več fazah:
Prva faza:
− začetek postopka, ki zajema pripravo in avtorizacijo zahteve po novem
kandidatu;
− zbiranje podatkov o delu;
− preverjanje očitnih notranjih virov;
− objavljanje potrebe – interno in eksterno;
− izvedba postopka prijave.
Druga faza:
− intervju o zaposlitvi s pripravo in izvedbo razgovora, izvedbo testov in izbiro.
Tretja faza:
− spremljanje – seznanjanje novega delavca v organizaciji;
− spremljanje napredka novega delavca;
− spremljanje in vrednotenje celotnega procesa rekrutiranja in selekcije.
Pozornost je treba vsakič nameniti elementom, ki so pomembni za posamezne ravni
izvajanja dela, odvisno od tega, ali gre za managersko in nadzorno, za uradniško,
strokovno ali za tehniško ter operativno izvajalsko delo (Merkač Skok,1998).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 10
2.2 PLANIRANJE KADROV Za uspešno, strokovno, pravočasno, in ob upoštevanju vseh virov in potreb,
planiranje kadrov v organizaciji je potrebno izvesti aktivnosti, ki obsegajo opis dela,
analizo dela, izbiro vedenjskih dimenzij, določitev oblike intervjuja, privabljanje
ustreznih kandidatov, proučevanje prijav, razgovor s prijavljenimi, vrednotenje
intervjujev, uporabo konsenza več ocenjevalcev, odločitev o sprejemu, izbiri
(Merkač Skok,1998).
Opis dela
Analiza o tem, katere potrebe morajo biti zadovoljene, da bo posameznik delo dobro
opravljal, se lahko opravi na podlagi informacij o delu. Te informacije dobimo iz
opisa dela, specifikacij in zahtev.
Opis dela je opis namena, nalog in obveznosti ter odgovornosti za določeno delo.
Delovna specifikacija je natančen opis psihičnih in fizičnih zahtev posameznika za
izvajanje tega dela – znanja, sposobnosti in spretnosti.
Da bi znali opredeliti vse značilnosti dela in tako določiti zahteve, ki naj jih idealen
kandidat za opravljanje tega dela izpolnjuje, moramo poznati značilnosti dela, za
katerega iščemo kader. Management in kadrovska sluţba morata dobiti jasen
pregled obveznosti, odgovornosti in ciljev. Opredelitve, ki natančneje določajo
vsebino opisov, vsebujejo poleg jasne opredelitve nalog in odgovornosti tudi
povezave in nadrejenost ter delitev delovnega časa.
Sistemizacija dela
Sistemizacijo dela oblikujemo glede na organizacijsko strukturo v organizaciji in
glede na obvladovanje kadrovskih procesov. Sistemizacija dela predstavlja
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 11
razdelitev delovnega procesa, ki je usmerjen k uresničevanju postavljenega cilja na
osnovne enote dela, na osnovne naloge. Z vidika kadrovskih procesov ima
sistemizacija dela pomemben vpliv na ugotavljanje kvalifikacijske strukture in
zahtevanega znanja, na pridobivanje, izbor in zaposlovanje kadra, na planiranje
izobraţevanja in usposabljanja, na planiranje napredovanja in razvoja kadra, na
vrednotenje zahtevnosti dela in določanje plač.
Analiza dela
Analiza dela je povezana z opisom dela in je osnova določanja zahtev, ki jih mora
imeti izvajalec.
Analiza dela:
pomeni sistematično zbiranje, zapisovanje in proučevanje informacij o
namenu določenega dela, njegovih glavnih zadolţitvah in pričakovanih
standardih za doseganje učinkovitih rezultatov dela ali skupine del,
opredeljuje pogoje za opravljanje dela, komunikacijske povezave, odnose z
drugimi deli in posamezniki ter nagrajevanje,
opredeljuje pričakovanja, ki naj jih izpolnjuje izvajalec, nanašajo pa se na
lastnosti, izobrazbo, izkušnje, znanja, spretnosti in sposobnosti.
Opis dela daje osnovne podatke o potrebnih aktivnostih, da bi se delo uspešno
izvajalo.
Vedenjska dimenzija
Izbira vedenjske dimenzije je opredelitev ţelenih vzorcev vedenja, ki naj bi jih imel
izvajalec. Če na primer izbiramo delavca za management, opredelimo
komuniciranje, medsebojne odnose, motivacijo, način odločanja in osebnostne
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 12
značilnosti. Ti podatki kadroviku omogočajo, da se v procesu kadrovanja osredotoči
na posamezna pomembna vedenja (Merkač Skok, 1998).
2.3 PRIVABLJANJE KADROV Ko iščemo kandidata za opravljanje določenega dela, moramo obvestiti čim več
tistih, ki bi lahko postali potencialni kandidati in ustrezajo našim pogojem. To
doseţemo z oglaševanjem prostega dela. Pri oglaševanju moramo biti pozorni na
to, komu je sporočilo namenjeno, kako ga definiramo, kaj ţelimo sporočiti in kakšne
rezultate smo z določenim načinom oglaševanja v preteklosti ţe dosegli.
Glavni namen oglaševanja je pridobiti ali vsaj zainteresirati ustrezne kandidate in
tako zagotoviti temelj, nabor kandidatov, iz katerega bi se dalo izbrati
najustreznejšega kandidata za določeno delo.
Odločitev o mediju, v katerem bomo oglaševali, se sprejema glede na dopustne
stroške in glede na tipe ljudi, ki jih je treba pokriti (Merkač Skok,1998).
2.4 PRIDOBIVANJE KADROV
Potreba po zaposlitvi novega delavca lahko nastane zaradi razvojnih načrtov
organizacije, splošne politike, politike zaposlovanja, ciljev, načrtov celostnega razvoja
zaposlenih, strategije razvoja organizacije, smernic in podobno.
Vzporedno pa je načrtovanje zaposlovanja odvisno od stopnje fluktuacije v
organizaciji, od mobilnosti zaposlenih in podobno. Nenazadnje pa je načrtovanje
zaposlovanja prvenstveno vedno pogojeno s stopnjo uspešnosti in rasti organizacije
(Mihalič, 2006).
V podjetju Prosigma se na podlagi vrste iskanega kadra odločijo, na kakšen način jih
bodo pridobivali. Visoko kvalificirane kadre privabljajo preko lokalnih medijev, osebnih
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 13
priporočil in pridobivanja iz notranjih virov. Niţje kvalificirane pa poskušajo pridobiti
preko zavoda za zaposlovanje in z oglaševanjem v lokalnih medijih.
2.5 IZBIRANJE KADROV
Ena ključnih nalog kadrovske funkcije in managerjev je ustrezno razporejanje
delavcev na delovna mesta. Kadar se izprazni določeno ključno delovno mesto, ker
je odšel pomemben član skupine, ali se pojavijo dodatne naloge, mora vodstveni
delavec v sodelovanju s kadrovsko sluţbo poskrbeti za nadomestitev oziroma
dopolnitev. Kadrovanje novih sodelavcev ni najbolj prijetno opravilo, saj je tveganje,
da se bomo napačno odločili, veliko.
Če razporeditev ni prava, se pojavita nezadovoljstvo in stres pri kandidatu ter pri
njegovih sodelavcih. Pogosto lahko celo ugotovimo, da je bolje, če mesto v skupini
ni zasedeno, kot da ga zaseda napačen človek.
Ko v procesu izbire kandidata za določeno delo ugotavljamo njegovo
usposobljenost, moramo preveriti, ali ima kandidat ustrezne kvalifikacije in delovne
izkušnje za izvajanje tega dela. Ko pa ugotavljamo njegovo ustreznost, se moramo
prepričati, če ima ustrezne lastnosti za izvajanje tega dela, ali se bo ujemal s
sodelavci, podobo dela in vodjem. Verjetnost prave izbire je večja, če damo
prednost kandidatom, ki najbolj ustrezajo. Usposobljenost sestavljajo znanja,
spretnosti in izkušnje, ki jih lahko povečujemo ali dopolnjujemo z izobraţevanjem in
usposabljanjem.
Veliko teţje, če ţe nemogoče, je vplivati na osebnostne lastnosti in kvalitete, torej na
ustreznost posameznika za določeno delo (Jereb, 2000).
Ločimo torej več faz postopka izbiranja novih sodelavcev:
prva faza izbiranja kandidatov za zaposlitev temelji na selekciji pisnih prijav
na razpisano delovno mesto, ki ga praviloma začnemo izvajati najkasneje v
osmih dneh po zaključku zbiranja prijav.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 14
V drugi fazi selekcije se izločijo vse tiste prijave kandidatov, ki ne izpolnjujejo
razpisanih pogojev, zahtevanih za zasedbo delovnega mesta.
V tretji fazi selekcije kandidatov se izvede selekcijski intervju, in sicer z vsemi
tistimi kandidati, ki izpolnjujejo pogoje in katerih prijava je veljavna.
V četrti fazi selekcije se uporabljajo dodatna orodja izbiranja sodelavcev, in
sicer na zahtevnost delovnega mesta. Najbolj priporočljivo je, da na
kandidatih izvedemo preizkuse znanja in delovnih sposobnosti ter veščin, ki
se zahtevajo za zasedbo delovnega mesta.
V peti fazi selekcioniranja se, glede na zahtevnost delovnega mesta, lahko
odločimo za izvedbo dodatnih testiranj kandidatov, in sicer se zlasti pri
selekciji vodilnih in vodstvenih delavcev največkrat odločamo za različne
teste inteligence, teste psihomotoričnih sposobnosti, kognitivnih sposobnosti,
teste integritete in podobno. Slednji zahtevajo strokovni pristop psihologa in
interpretacijo rezultatov glede na zahteve, ţelje in potrebe ter trenutne in
predvidene okoliščine v okviru delovnega mesta, ki naj bi ga kandidat
zasedel. Sodobnejši pristopi selekcije kandidatov vključujejo tudi nekatere
naprednejše tehnike, in sicer se vedno pogosteje uporablja simulator
delovnih izzivov in situacij, analiza pisave kandidata, ekstremno preverjanje
sposobnosti kandidata pod pritiskom ter podobno.
V šesti fazi selekcioniranja se predvsem pri zasedbi zahtevnejših delovnih
mest praviloma odločimo za ponovni in bolj poglobljen selekcijski intervju, in
sicer s kandidati, uvrščenimi v najoţji izbor.
Izbranega kandidata obvestimo o izboru in mu izdamo sklep o sklenitvi
delovnega razmerja. Po tej fazi pa se ţe lahko začne postopek zaposlovanja.
Neizbrane kandidate prav tako obvestimo, da niso bili izbrani (Mihalič, 2006).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 15
2.6 UVAJANJE KADROV
Temeljni namen uvajanja zaposlenih je dolgoročna zagotovitev splošne uspešnosti in
učinkovitosti sodelavca ob ustrezni usposobljenosti in izpopolnjenosti za samostojno
opravljanje del in nalog, kar pomeni prevzem načinov dela in vzorcev vedenja, ki so v
specifičnem delovnem okolju najbolj zaţeleni, ustrezni in pravilni. Uvajanje je zato
eden izmed najbolj pomembnih procesov v razvoju zaposlenega. Strokovno, načrtno
in sistematično izvedeno uvajanje je namreč osnovni predpogoj, da bo sodelavec
lahko v prihodnosti dosegal ţelene rezultate pri delu, da bo ravnal tako v skladu s
predpisanimi določbami kot z nenapisanimi, da bo v novem okolju zadovoljen,
inovativen, sposoben prilagajanja spremembam in podobno.
Uvajanje zaposlenih se največkrat izvaja zgolj v primerih novozaposlenih, vendar je
postopek uvajanja potrebno izvesti tudi ob vsakokratnih prerazporeditvah zaposlenih
na novo delovno mesto znotraj organizacije, ob spremembah v načinu dela in tudi ob
horizontalnem napredovanju zaposlenega znotraj istega delovnega procesa. V
splošnem se uvajanje izvaja ob vsakokratnih večjih spremembah bodisi delovnega
procesa, zadolţitev, postopkov, odgovornosti, tehnologije ali vodenja.
V postopku uvajanja sodelavca se vzporedno vedno izvajata procesa profesionalne ali
strokovne orientacije in neformalne socializacije, kar si bomo skupaj s predstavitvijo
vseh faz uvajanja zaposlenih natančneje ogledali v naslednjih podpoglavjih. Proces
uvajanja sodelavca se vrši po vnaprej točno določenem programu in načrtu uvajanja,
ki je popolnoma prilagojen posameznemu sodelavcu, ki ga uvajamo v delo. Načrtno
uvajanje zaposlenega najpogosteje večinoma izvaja neposredno nadrejeni (seveda ob
drugih sodelujočih), vendar to ni nujno, pomembno je le, da je odgovorni izvajalec
uvajanja za to tudi ustrezno usposobljen in obenem nastopa v vlogi mentorja,
svetovalca in trenerja sodelavcu.
Uvajanje zaposlenih lahko torej opredelimo kot dinamičen razvojni proces, ki se izvaja
ob vsakokratnih spremembah v načinu ali pogojih dela, v katerem sodelavec pridobi
na eni strani preko formalne strokovne orientacije s strani nadrejenih, mentorja
oziroma izvajalca uvajanja vse potrebne veščine, znanja in druge kompetence,
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 16
potrebne za uspešno in učinkovito samostojno opravljanje del in nalog v novem
delovnem procesu, ter na drugi strani prevzame preko neformalne socializacije s
strani sodelavcev ključne navade, načela in vrednote, potrebne za uspešno in
učinkovito socialno delovanje v novem delovnem okolju (Mihalič, 2006).
2.7 IZOBRAŢEVANJE ZAPOSLENIH
Izobraţevanje je dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih znanj,
sposobnosti in navad. V podjetju se zavedajo, da so zaposleni ključ do uspeha, zato
tudi vse več pozornosti namenjajo izobraţevanju zaposlenih.
2.7.1 Sodobni trendi v izobraţevanju zaposlenih
Na področju izobraţevalnega managementa se organizacije danes vedno manj
posluţujejo klasičnega izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, pač pa so
vedno bolj naklonjene sodobnim oblikam pridobivanja znanja, kot so e-
izobraţevanje, simulacijsko učenje, usposabljanje na delovnem mestu, rotacijsko
izobraţevanje, ekstremno usposabljanje, usposabljanje za samostojno učenje in
vodenja samega sebe ter podobne oblike tako imenovanega novega izobraţevanja
zaposlenih.
Raziskave kaţejo, da najsodobnejše tuje organizacije svoje zaposlene razvijajo in
izobraţujejo s pomočjo klasičnih oblik pridobivanja znanj le še desetodstotno.
Sodobno izobraţevanje zaposlenih je zaznamovano zlasti z vseţivljenjskim
učenjem, permanentnim izobraţevanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem, tihim
znanjem, pristopom generalizacije v pridobivanju znanj v nasprotju z nekdanjo
specializacijo, na ozko usmerjeno področje dela ter nenazadnje z iskanjem načinov
trţenja lastnih znanj in drugih kompetenc.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 17
Za razvoj sodobnega izobraţevanja v organizacijah je prav tako značilno, da je le-to
postalo bolj načrtno, sistematično in bolj ciljno usmerjeno kot kdaj koli doslej, poleg
tega pa je pridobivanje znanj vedno bolj praktično usmerjeno. V okviru razvoja
korporativnega izobraţevanja se pridobivanje znanj vedno bolj uporablja v povezavi
s sistemom nagrajevanja, vedno večji poudarek je na sistemiziranju znanj in na
izraziti interdisciplinarnosti znanj. Vzporedno smo v organizacijah priča vedno večji
vlogi managerjev znanja, izobraţevalcev, trenerjev, coachov, trenerjev internih
izvajalcev izobraţevanja, razvoju internih mentorjev in podobno.
V tem kontekstu so tudi vedno bolj pogoste organizacije, ki uvajajo sisteme
individualnih izobraţevalnih računov zaposlenih, varčevalnih shem v namene
izobraţevanja in podobno.
V skladu s tovrstnim novim pristopom k izobraţevanju, izpopolnjevanju in
usposabljanju zaposlenih je vedno bolj uveljavljena tudi filozofija »up or out«, ki
pomeni permanentno nadgrajevanje in izobraţevanje posameznika ali pa njegov
odhod iz organizacije, če na to ni pripravljen oziroma tega ne izvaja. V okviru
sodobnih trendov na področju izobraţevanja je značilna tudi rast samoizobraţevanja
in samorazvoja ter zavedanja o pomenu skrbi za permanentno lastno izobraţevanje
in lasten razvoj. Posameznik mora namreč prvenstveno sam skrbeti za svojo
konkurenčnost z razvojem znanj in drugih kompetenc (Mihalič, 2006).
2.7.2 Vseţivljenjsko učenje
Koncept vseţivljenjskega učenja se nanaša predvsem na potrebo po stalnem
izpopolnjevanju in dopolnjevanju obstoječega znanja ter temelji na novi kulturi
učenja, ki se preko stalnega in zelo sistematičnega izobraţevanja, izpopolnjevanja
in usposabljanja izvaja skozi vse ţivljenje. Načela vseţivljenjskega učenja se vedno
bolj implementirajo tudi v politiko izobraţevanja v posameznih organizacijah, saj
ravno permanentno pridobivanje znanj, ki je ključnega pomena za zaposlenega,
izvira iz vseţivljenjskega učenja (Mihalič, 2006).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 18
2.7.3 Oblike in vrste izobraţevanja zaposlenih
Izobraţevanje je sistematičen in načrten proces razvijanja in pridobivanja tako
splošnih kot strokovnih in tudi znanstvenih znanj, sposobnosti, veščin, navad ter
drugih kompetenc posameznega zaposlenega. Izpopolnjevanje je usmerjen,
sistematičen in načrten proces dopolnjevanja, spreminjanja, poglabljanja, širjenja in
sistemiziranja, predhodno ţe razvitih in pridobljenih, splošnih, strokovnih in
znanstvenih znanj, sposobnosti, veščin, navad in drugih kompetenc posameznega
zaposlenega.
Usposabljanje pa je proces razvijanja in pridobivanja specifičnih znanj, sposobnosti,
veščin, navad in drugih kompetenc, ki jih zaposleni potrebuje pri učinkovitem in
uspešnem opravljanju del in nalog v okviru delovnega mesta in v okviru svoje
dejavnosti na področju, na katerem v organizaciji dela. V splošnem lahko vse vrste
pridobivanja znanja delimo na interna in eksterna izobraţevanja, izpopolnjevanja in
usposabljanja. Interna pridobivanja znanj izvajamo znotraj organizacije, eksterna pa
izven organizacije.
Tako pri internem kot pri eksternem izobraţevanju, izpopolnjevanju in usposabljanju
zaposlenih poznamo naslednje oblike:
samostojno oziroma individualno samoizobraţevanje, izpopolnjevanje in
usposabljanje zaposlenih,
timsko izobraţevanje, izpopolnjevanje in usposabljanje,
skupinsko izobraţevanje, izpopolnjevanje in usposabljanje ter
kombinirane oblike izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja.
V okviru internih izobraţevanj, izpopolnjevanj in usposabljanj, ki so namenjena
predvsem pridobivanju splošnih znanj, katerih potreba je večjega obsega in je
splošna večjemu številu zaposlenih znotraj organizacije, lahko izvajamo zlasti
naslednje temeljne vrste pridobivanja znanj:
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 19
funkcionalna interna izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja,
usposabljanje zaposlenih na delovnem mestu in ob delu,
izobraţevanje in usposabljanje v okviru uvajanja zaposlenih,
usposabljanje zaposlenih v obdobju izvajanja pripravništva,
usposabljanje zaposlenih v poskusnem obdobju,
usposabljanje v obdobju opravljanja prakse.
V okviru eksternih izobraţevanj, izpopolnjevanj in usposabljanj, ki so namenjena
pridobivanju specifičnih strokovnih znanj, katerih potreba je manjšega obsega in
zadeva manjše število zaposlenih v organizaciji, pa lahko izvajamo zlasti naslednje
temeljne vrste pridobivanja znanj:
funkcionalna eksterna izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja,
izobraţevanje ob delu in iz dela,
samostojno izobraţevanje, izpopolnjevanje in usposabljanje ter
izpopolnjevanje na konferencah, strokovnih predavanjih, posvetovanjih,
seminarjih, tečajih, simpozijih, strokovnih ekskurzijah in podobno (Mihalič,
2006).
2.7.4 Najsodobnejše oblike pridobivanja znanj
V okviru najsodobnejših in vedno bolj popularnih načinov izobraţevanja,
izpopolnjevanja in usposabljanja je potrebno posebej izpostaviti predvsem rotacijsko
usposabljanje, simulacijsko izobraţevanje, e-izobraţevanje oziroma izobraţevanje
na daljavo in ekstremno usposabljanje. Rotacijskega usposabljanja se največkrat
posluţujemo pri razvoju bodočih vodilnih in vodstvenih zaposlenih, ki v največji meri
potrebujejo široka znanja iz vseh področij poslovanja ter pri razvoju članov
učinkovitih timov, v katerih lahko vsak član glede na znanja zamenja drugega člana.
Rotacijsko učenje se izjemno dobro izkaţe pri razporejanju pravih sodelavcev na
najustreznejša delovna mesta, saj se ob izvajanju tovrstnega izobraţevanja pogosto
izkaţe, da posameznik dosega bistveno večjo uspešnost na drugem delovnem
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 20
mestu. Simulacijsko izobraţevanje je popolnoma aplikativno naravnano in temelji na
pridobivanju znanj na osnovi simuliranja različnih realnih situacij pri opravljanju del
in nalog. Simulacijsko učenje najpogosteje uporabljamo za trening zaposlenih v
primerih odzivanja na spremembe, pravilnega ukrepanja v različnih kriznih
situacijah, optimalnega odločanja ob simulaciji različnih pogojev dela in podobno.
Izobraţevanje na daljavo in e-izobraţevanje pridobivata izjemne razseţnosti, in
sicer zaradi vedno večjih moţnosti informacijske in telekomunikacijske tehnologije.
Ekstremno usposabljanje je vedno bolj popularno zlasti v tujih organizacijah, vendar
pa ga lahko zasledimo tudi ţe pri nas. Ta vrsta usposabljanja se izvaja v naravi
praviloma pod ekstremnimi pogoji, v katerih se zaposleni učijo timskega dela,
načrtovanja, organiziranja, vodenja in nadzorovanja ter podobno (Mihalič, 2006).
2.7.5 Koncept benchlearninga
Benchlearning nadgrajuje dosedanji način izobraţevanja zaposlenih v okviru
medpodjetniških izobraţevalnih centrov in v okviru zdruţevanja posameznih
dejavnosti dveh ali več podjetij. V procesu benchlearninga gre za sistematično
pridobivanje, razvoj in izmenjavo znanj, izkušenj ter drugih kompetenc zaposlenih iz
različnih organizacij. Tovrstno timsko oziroma skupinsko izobraţevanje,
izpopolnjevanje in usposabljanje temelji na izvajanju skupnih raziskav in razvoja,
skupinskem inoviranju in podobno (Mihalič, 2006).
2.7.6 Vloga vodij pri izobraţevanju zaposlenih
Neposredni vodje danes pridobivajo vedno višjo stopnjo odgovornosti pri
zagotavljanju ustreznega nivoja znanj, veščin in drugih kompetenc, ki jih sodelavec
potrebuje za uspešno in učinkovito delo. Prva naloga vsakega neposrednega vodje
je zlasti prenos znanj.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 21
Strateško pomembno je namreč, da vodja sistematično prenaša svoja znanja na
sodelavce in hkrati zagotovi, da tudi sodelavci prenašajo svoja znanja nanj in na
druge sodelavce. Neposredni vodja ima največjo priloţnost, da razvije svoje
sodelavce tako, da bodo v največji moţni meri primerni za opravljanje sedanjih in
predvidenih del in nalog na določenem področju.
Pri tem nosi tudi večinsko odgovornost za razvoj sodelavcev, ki mora biti seveda
popolnoma v skladu s potrebami organizacije. Od vodij se na eni strani zahteva
permanentno lastno nadgrajevanje in pridobivanje novih znanj, na drugi strani pa
skrb za nadgrajevanje sodelavcev. Vendar se dober vodja pri tem zaveda, da z
nadgrajevanjem znanj svojih sodelavcev in posledične njihove večje uspešnosti
vzporedno nadgrajuje in povečuje lastno uspešnost ter uspešnost organizacije kot
celote.
Največjo pozornost upravljanja znanj je potrebno namenjati predvsem vodilnim in
vodstvenim zaposlenim, najbolj talentiranim sodelavcem, mladim sodelavcem brez
predhodnih delovnih izkušenj in kandidatom za eventualne naslednike.
Navedenim ključnim skupinam je namreč potrebno zagotoviti hitrejše pridobivanje
znanj kot ostalim sodelavcem in zahtevajo tudi posebno pozornost s strani
neposrednega vodje (Mihalič, 2006).
2.7.7 Upravljanje izobraţevanja zaposlenih
Načrtovanje vsebine, oblike in obsega izobraţevanj, izpopolnjevanj in usposabljanj
zaposlenih mora biti vedno v skladu z ugotovljenimi izobraţevalnimi potrebami in
predvidenimi razvojnimi spremembami organizacije. Načrtovanje vsebine, oblike in
obsega izobraţevanj, izpopolnjevanj in usposabljanj mora biti preko izvajanja
izobraţevalne politike in politike managementa človeškega kapitala pogojeno
predvsem s srednjeročnimi in dolgoročnimi cilji organizacije. Načrtovanje
izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja je vedno sestavni del načrtovanja
človeških virov in človeškega kapitala v okviru razvojnih načrtov organizacije.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 22
Odgovornost na področju upravljanja izobraţevanja zaposlenih je v organizacijah
deljena, in sicer je na eni strani organizacije kot celote, izvajalca izobraţevanja,
oddelka oziroma področja, zadolţenega za izobraţevanje, vodje in zaposlenega
(Mihalič, 2006).
2.8 NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH
Trenutno dograjujejo in izboljšujejo sistem nagrajevanja, ki je pomemben dejavnik
motivacije zaposlenega. To je pomemben proces, ki ga izvaja kadrovska sluţba v
skladu s posameznikovim prispevkom. Predvsem spodbujajo nagrajevanje ključnih
kadrov, saj je to za podjetje zelo pomembno. Ločijo finančne (dodatki, plača) in
nefinančne nagrade (pohvala, osebni razvoj, napredovanje).
2.8.1 Sistemi nagrajevanja zaposlenih
Sodobni sistemi nagrajevanja v okviru managementa človeškega kapitala so izrazito
usmerjeni na ciljno nagrajevanje pridobivanja in širjenja znanj, inovativnosti in drugih
kompetenc. Ključni del vsakega sistema nagrajevanja in tudi motiviranja ter
stimuliranja v organizaciji morajo biti predvsem jasna, objektivna in nedvoumna
merila, ki temeljijo zgolj na uspešnosti, torej na ustvarjanju vrednosti.
Za doseganje ţelenih učinkov sistemov nagrajevanja mora organizacija povezati
nagrajevanje in motiviranje s sistemi vzpodbujanja inoviranja, pridobivanja in širjenja
znanj, ocenjevanja ter z drugimi tovrstnimi sistemi.
Najbolj pomembno pa je, da je nagrajevanje tesno povezano z evalviranjem
ustvarjanja nove vrednosti v organizaciji iz naslova človeškega kapitala in
generatorjev le-tega.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 23
V sodobnejših modelih je namreč intenziteta nagrajevanja odvisna zlasti od
intenzitete ustvarjanja nove vrednosti oziroma intenzitete povečevanja obstoječe
dodane vrednosti (Mihalič, 2006).
2.8.2 Oblike in vrste nagrajevanja zaposlenih
V osnovi ločimo denarno in nedenarno nagrajevanje. Danes imajo vedno večjo
vlogo in tudi veliko večji učinek predvsem nedenarne oziroma intrinzične nagrade,
med katerimi je najbolj priporočljiva uporaba naslednjih:
napotitve na izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja,
horizontalno in vertikalno napredovanje,
omogočanje odgovornejšega in zahtevnejšega dela,
dodatni prosti dnevi,
omogočanje soudeleţbe pri lastništvu,
javna izpostavitev doseţkov pred sodelavci,
zagotovitev boljših delovnih pogojev,
dajanje večje podpore in izkazovanje zaupanja,
omogočanje večjih izzivov pri delu in
različne simbolne nagrade.
V okviru nedenarnih nagrad je potrebno posebej izpostaviti tudi različne bonitete, ki
tvorijo pomemben segment nagrajevanja zaposlenih. Vrste bonitet, ki jih
najpogosteje uporabljamo predvsem pri nagrajevanju vodilnih in vodstvenih ter
drugih ključnih zaposlenih, ki imajo praviloma tudi zelo visoke učinke na motiviranost
posameznika, so predvsem naslednje:
sluţbeni avto ( eventualno z moţnostjo uporabe tudi za lastne potrebe ),
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 24
sluţbeni mobilni telefon,
parkirni prostor,
sluţbeni prenosni računalnik,
specialistični managerski zdravniški pregled,
plačilo športnih aktivnosti,
izobraţevanje v sluţbenem času,
šolnine za izobraţevanje v interesu organizacije ali v lastnem interesu in
druge oblike bonitet (Mihalič, 2006).
2.9 NAPREDOVANJE ZAPOSLENIH
Z omogočenim sistemom napredovanja se zaposlenim nudi moţnost za osebni in
strokovni razvoj. Sistem napredovanja se lahko odraţa v napredovanju v nazivu ali
pa v napredovanju v plačilne razrede za vse zaposlene.
2.10 INFORMIRANOST ZAPOSLENIH
Z zaposlenimi na vseh nivojih vodijo osebne razgovore glede njihovih osebnih in
delovnih ambicij, napredovanja in dohodka. Predstavili so jim cilje podjetja in dela, ki
ga opravljajo oziroma ga bodo opravljali, tako da bodo zaposleni osveščeni glede
prispevka za dosego skupnih ciljev podjetja in njegovih zaposlenih. To je kakovosten
vzpodbujevalnik zaposlenih, saj se tako zavedajo, da so pomemben člen v podjetju,
brez katerega ne bi bilo uspeha. V izogib konfliktom, ki se znajo pojaviti znotraj
organizacije, so vsem zaposlenim predstavili vsa organizacijska področja in njihove
odgovornosti. Pretok informacij med vsemi zaposlenimi je jasen in razumljiv za vse,
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 25
brez filtriranja. Pomanjkanje informacij lahko povzroči upad zaupanja v podjetje in
posledično nezadovoljstvo ter konflikte med zaposlenimi.
2.11 MOTIVACIJA ZA DELO
Motivacija ima velik vpliv na delo zaposlenih. Doseţemo jo lahko s primernim
oblikovanjem dela, kar po eni strani izboljšuje delovne doseţke, po drugi strani pa
povečuje zadovoljstvo delavcev. Motivacijsko strukturo sestavljajo različne človeške
potrebe: eksistenčne potrebe, potrebe po stikih in razvojne potrebe.
2.11.1 Vzpodbujanje, navduševanje in motiviranje V okviru nagrajevanja zaposlenih za dobro in predvsem za nadpovprečno
opravljeno delo ter pridobivanje in aplikacijo kompetenc ne smemo pozabiti na
permanentno motiviranje zaposlenih s stalnim navduševanjem in vzpodbujanjem pri
delu, čestitanjem za doseţke ter z dajanjem podpore, izkazovanjem zaupanja in
izraţanjem pohvale pri opravljanju del in nalog. Slednje je namreč izjemno
učinkovito in celo bolj potrebno ter s strani zaposlenih pogosto tudi veliko bolj
zaţeleno, kot na primer nagrajevanje z dvema dnevoma prostih dni.
V kontekstu navduševanja, vzpodbujanja, dajanja podpore in pohvale ter podobno
velja pravilo, da je te pristope potrebno izvajati na vseh zaposlenih. Vodje včasih
menijo, da odrasli ne potrebujejo pohval, da jih ni potrebno navduševati za delo, kar
pa je popolnoma zmotno prepričanje. Dejstvo je, da si vsak zaposleni ţeli pohvale
za dobro opravljeno delo ali za pridobljene nove kompetence in vsakdo bo delal
bolje in z večjim veseljem, če bo pohvaljen. Najpogosteje delamo napako pri
sodelavcih, ki kaţejo najvišjo stopnjo navdušenja pri delu in jih zato ne motiviramo,
saj morda dajejo vtis, kot da ne potrebujejo dodatne vzpodbude in pohvale.
Tak vtis je namreč zavajajoč in pogosto se zgodi, da tak sodelavec ob izostanku
nagrad in pohval enostavno odpove. Prav tako se v praksi pogosto dela napaka pri
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 26
sodelavcih, ki izkazujejo niţje stopnje kvalitete dela in imajo manj izraţene
kompetence. Tudi tovrstne sodelavce je potrebno ob vsakokratnem doseţku, čeprav
manjšem, pohvaliti in jih permanentno navduševati za delo ter jim dajati podporo, saj
jih bomo ravno na ta način vzpodbudili k večjim uspehom (Mihalič, 2006).
2.11.2 Motivacijske kartice
Priporočljiv način permanentnega motiviranja in vzpodbujanja zaposlenih so tako
imenovane motivacijske kartice. Na tovrstnih karticah navedemo razna motivacijska
sporočila in vzpodbudne slogane. Motivacijske kartice so se zlasti v tuji praksi
izkazale kot zelo učinkovite, saj jih ima zaposleni vedno pri sebi in je zato tudi
učinek motiviranja permanenten (Mihalič, 2006).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 27
3 PREDSTAVITEV PODJETJA PROSIGMA D.O.O.
Podjetje Prosigma je dejavno ţe več kot deset let in se ukvarja predvsem z
zastopanjem tujih podjetij na področju Slovenije in trgih bivše Jugoslavije. Osnovna
dejavnost je kataloška prodaja pisarniške, skladiščne in druge industrijske opreme
švedskega podjetja AJ. Poleg tega osnovnega programa je podjetje Prosigma v
zadnjih nekaj letih namenilo največji poudarek novim okoljevarstvenim programom, ki
zajemajo predvsem prodajo bioloških čistilnih naprav, primernih za stanovanjske hiše,
manjša naselja, gostinske obrate, hotele, podjetja, vse do velikosti nekaj tisoč enot.
Poleg prodaje sta izredno pomembna tudi svetovanje končnemu kupcu in povezava s
projektantskimi podjetji. Ker obstajajo različne tehnologije čiščenja odpadnih voda, je
podjetje Prosigma pridobilo ekskluzivne pravice za zastopanje različnih tehnologij
preko podjetij iz Nemčije, Češke in Hrvaške. Poleg tega programa se podjetje močno
udejstvuje tudi na področju ostale ekološke opreme, kot so stiskalni zabojniki za
stiskanje odpadkov, baliranje kartona, ločevanje in sortiranje odpadkov, drobljenje in
kompostiranje ter drugo.
Cilj podjetja je postati vodilni ponudnik programov za komunalna podjetja, za manjše
občine in krajevne skupnosti, za podjetja, osveščena na področju ekologije, in še kje.
Ker so prodajni programi, ki jih pokrivajo, zelo različni, si poskušajo ustvariti širok krog
partnerskih podjetij tako v Sloveniji kot tudi v drugih drţavah bivše Jugoslavije s ciljem
pospeševanja prodaje. Po desetih letih obstoja se podjetje lahko še vedno pohvali z
zelo visoko letno rastjo. Neprestano si prizadevajo ohraniti obstoječe uspešne
programe in pridobiti nova, zanimiva in perspektivna zastopstva. Sledijo novim
znanjem, inovacijam in izzivom svetovnega trga, saj se zavedajo, da lahko samo tako
doseţejo primerno rast in razvoj. Na področju zaposlovanja imajo dokaj izobraţeno
strukturo zaposlenih, ki so sposobni na visokem nivoju poslovati doma in v tujini.
Neprestano zaposlujejo nove kadre in skrbijo za strokovno izobraţevanje ţe
zaposlenih s ciljem izboljšanja poslovanja.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 28
3.1 KADROVSKA STRUKTURA
V nadaljevanju bom predstavila strukturo zaposlenih po spolu in izobrazbi v podjetju
Prosigma d.o.o. iz Maribora.
Na dan 3. 1. 2009 je imelo podjetje zaposlenih 26 ljudi. Po spolni strukturi je sestava
kadrov dokaj enakovredna. Med 26 zaposlenimi je 8 ţensk in 18 moških. Vse ţenske
in nekaj moških so zaposleni v pisarni, ostali moški pa opravljajo transportna in
skladiščna dela. Med spoloma ne delajo razlik. Moški in ţenske imajo enake moţnosti
za enako delo, plačilo in napredovanje. S to politiko kadrovanja bodo nadaljevali tudi v
prihodnje.
Če pogledamo izobrazbeno strukturo, lahko vidimo, da je delovna sila zadovoljivo
kvalificirana. Podatki podjetja Prosigma d.o.o. na dan 3. 1. 2009 kaţejo naslednjo
izobrazbeno strukturo zaposlenih.
Vseh zaposlenih je 26. Od tega je 1 zaposlen z osnovnošolsko izobrazbo, 3
zaposleni s poklicno izobrazbo, 12 zaposlenih s srednješolsko izobrazbo, 5
zaposlenih z višjo oz. visokošolsko izobrazbo, 5 zaposlenih z univerzitetno
izobrazbo.
V podjetju se zavedajo, da imajo delovno silo z dokaj zadovoljivo izobrazbeno
strukturo, vendar se zaradi hitrega razvoja tehnike in velike konkurence na trgu
trudijo za dodatna strokovna izobraţevanja kadrov.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 29
3.2 KADROVSKA DEJAVNOST
Funkcija kadrovske dejavnosti je opis in analiza dela, načrtovanje in pridobivanje,
izbiranje in nameščanje, izobraţevanje, razvoj, ocenjevanje in nagrajevanje,
vzdrţevanje, spremljanje in izboljševanje ter raziskovanje kadrovske dejavnosti.
Razvoj kadrovskih virov se nanaša na pridobivanje znanja, sposobnosti, vedenja, ki
posamezniku (zaposlenim) pomagajo, da se lahko uspešno spopadejo z zahtevami
dela in spremembami v organizaciji (Moţina in ostali, 1998) .
Načrtovanje in razvoj kadrov je zelo zahteven proces, ki zahteva od posameznika
veliko znanja, predvsem s področja druţbenih odnosov, proizvodnega procesa,
poznavanja lastnosti človeških virov in organizacije, ki bodo uspešno zdruţeni v neko
celoto.
Za to so danes pristojne kadrovske sluţbe, ki v sodelovanju z managerji in tehnologi
poskušajo predvideti strukturo potrebnega kadra. Tudi podjetje Prosigma d.o.o. se
zaveda pomembnosti človeškega faktorja kot glavnega potenciala za dosego
postavljenih ciljev. Zato poskušajo uspešno zdruţevati kadrovsko politiko in poslovne
postopke podjetja.
Na podlagi opredeljene strategije, gospodarskega načrta in ţe obstoječe strukture
človeških virov poskušajo izdelati plan kadrov kot sestavni del celotnega planiranja v
podjetju. Podjetje Prosigma d.o.o. samo skrbi za svoje kadre. Kadrovski odsek v
podjetju predstavljajo direktor in vodje prodaje.
Naloge kadrovskega odseka so načrtovanje, pridobivanje, selekcija, uvajanje in razvoj
kadrov, izobraževanje, informiranje, ravnanje z ljudmi, delovnopravno področje, plače
in nagrajevanje, varnost pri delu, zdravstveno in socialno varstvo ter sodelovanje z
zunanjimi institucijami.
Poleg naštetih domen ima kadrovski odsek še dodatne naloge:
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 30
premeščanje in odpuščanje delavcev,
sodelovanje pri izdelavi kadrovskega informacijskega sistema,
pogovori z zaposlenimi in pomoč pri reševanju problemov,
usmeritve pri izbiri študija ob delu v skladu s potrebami podjetja,
delo z invalidno populacijo in problematičnimi zaposlenimi,
organizacija delovnih skupin,
skrb za izboljšanje klime v podjetju − organizacije piknikov, novoletnih zabav,
zimskih iger …,
spremljanje zakonodaje (UL RS) in usklajevanje le-te s pravilniki druţb,
informiranje in obrazloţitev obveznosti in pravic, ki jih urejajo zakonodaja,
kolektivna pogodba in pravilniki,
sodelovanje pri reševanju sporov na področju delovnih razmerij,
opozarjanje na izboljšanje delovnega okolja in ergonomske ureditve delovnih mest,
sodelovanje pri ogledih delovnih mest s strani zunanjih institucij,
analize in aktivnosti v zvezi z zmanjševanjem bolniških izostankov ter
sodelovanje z zunanjimi institucijami (skupnost pokojninskega zavarovanja,
zdravstvena skupnost, uradi za delo, osebni zdravniki zaposlenih, gospodarska
zbornica, sindikati, inšpekcijske sluţbe, sodišča, šole, fakultete, agencije za plačilni
promet in davčni urad).
Kadrovski odsek vodi direktor podjetja.
3.3 IZOBRAŢEVALNA DEJAVNOST
V podjetju Prosigma d.o.o. iz Maribora je dejavnost izobraţevanja in usposabljanja
organizirana v okviru del in nalog direktorja podjetja Prosigma v skladu s pravilnikom o
izobraţevanju in usposabljanju zaposlenih.
Za izobraţevanje in usposabljanje zaposlenih letno porabijo 2 % lastnih sredstev za
stroške dela. Potrebe po izobraţevanju in usposabljanju zaposlenih sistematično
analizirajo. Pri tem se posluţujejo naslednjih metod: ugotavljanje potreb po
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 31
izobraţevanju in usposabljanju, zahteve vodij ter zahteve zaposlenih. Na interno ali
eksterno izobraţevanje letno pošljejo vse zaposlene.
Uspešnost izobraţevanja vedno spremljajo. Zanima jih predvsem večja delovna
uspešnost in zadovoljstvo zaposlenih po končanem izobraţevanju. Največ dni v letu
namenijo za izobraţevanje vodij in strokovnjakov (pribliţno 5 dni na leto), najmanj pa
za ostale delavce (pol dneva letno).
Med izobraţevanjem spremljajo uspešnost in jo včasih tudi ocenjujejo. Podjetje
Prosigma se posluţuje naslednjih izobraţevalnih oblik:
predavanja,
tečaji (jezikovni, računalniški),
poučevanje (je zelo uspešno, saj delavci med učenjem izvršujejo delovne
naloge),
strokovno izobraţevanje.
Sistem izobraţevanja in usposabljanja v podjetju razumejo kot vloţek in ne kot
strošek, saj se zavedajo, da bo le stalno izobraţevanje in širjenje znanja zaposlenih
prispevalo k razvoju organizacije in zaposlenih. Tako bodo tudi dosegli začrtane cilje.
3.4 SISTEM NAPREDOVANJA KADROV
V podjetju je eden izmed motivacijskih faktorjev napredovanje zaposlenih. Ta je
posledica učinkovitejšega dela zaposlenih in se izraţa kot nagrada za uspešno delo.
Napredovanje delijo na:
formalno (vertikalno ali horizontalno) in
neformalno (stalno izpopolnjevanje).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 32
Vertikalno napredovanje se odraţa v vodstveni hierarhiji. Razlikujejo toliko stopenj
napredovanja, kolikor je v podjetju ravni vodenja. Poti napredovanja, funkcije in
delovna mesta imajo vnaprej določena ter omejena. Moţne poti napredovanja so:
vodja programa - vodja prodaje - direktor.
Horizontalno napredovanje je vezano na večjo zahtevnost dela. Pogoji za to so
ustrezna stopnja izobrazbe, dodatna funkcionalna znanja (znanje računalništva,
znanje tujih jezikov, predvsem angleščine, nemščine ), delovne izkušnje itd.
Z napredovanjem si lahko zaposleni pridobijo višji naziv ali pa višji plačilni razred.
Tak sistem napredovanja jih motivira. Tako se udeleţujejo seminarjev, tečajev in
strokovnih izpopolnjevanj. Zavedajo se, da bodo pridobljeno znanje in delovne
izkušnje dobro izkoristili tako za svoje dobro kot tudi za dobro podjetja.
3.5 SISTEM INFORMIRANJA KADROV
Sistem informiranja kadrov imajo dobro organiziran. Posluţujejo se naslednjih
elementov:
oglasne deske,
elektronska pošta,
sestanki vodilnih kadrov v podjetju.
Na teh sestankih se zaposleni seznanjajo s cilji in strategijo podjetja, kulturo
podjetja, novostmi, s splošnimi informacijami, z vsemi informacijami, ki so
pomembne in povezane z delom, ki ga v podjetju opravljajo.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 33
3.6 KADROVSKO INFORMACIJSKI SISTEM (KIS)
Kadrovski odsek razpolaga z ustreznimi informacijami o kadrih, kar jim omogoča
strokovno obravnavanje in reševanje problemov, ki zadevajo kadrovsko politiko.
Informacije o kadrih, s katerimi razpolagajo, dnevno aţurirajo.
V sistem so zajeti vsi zaposleni podjetja Prosigma.
Kadrovski informacijski sistem zajema zbiranje, obdelovanje in posredovanje
informacij o kadrih. Informacije zbirajo na podlagi standardiziranih obrazcev in
dokumentacije ter na osnovi osebnih razgovorov, ki jih vodi direktor.
Pridobljene informacije nato obdelajo in jih shranijo v računalniško obliko. Ko
kadrovski sistem vsebuje vse zbrane in obdelane podatke o zaposlenih, jih lahko
posredujejo naprej (npr. vodjem prodaje ). Skratka tistemu, ki jih bo uporabljal.
Kadrovski informacijski sistem jim omogoča vodenje naslednjih podatkov:
splošni podatki o kadrih (spol, ime in priimek, stalno prebivališče, rojstni
datum, zdravstveno stanje, izobrazba, delovni staţ, delovno mesto itd.),
podatki o izobraţevanju in razvoju kadrov,
podatki o plačah,
opisi delovnih mest.
Edina pomanjkljivost kadrovskega informacijskega sistema je slaba povezanost med
podatki. V prihodnosti nameravajo posodobiti informacijski sistem, ki bo vsaj deloma
omogočal povezavo med temi podatki. V kadrovsko-izobraţevalni dejavnosti
uporabljajo naslednje računalniške programe:
urejevalnik preglednic MS Excel,
urejevalnik besedila MS Word,
Microsoft Power Point,
Phanteon
elektronska pošta.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 34
4 RAZISKAVA DOLOČENIH ELEMENTOV SISTEMA RAZVOJA KADROV V PODJETJU PROSIGMA D.O.O.
4.1 OPIS PROBLEMA
V podjetju Prosigma je problem, ker ni sistematičnega in dovolj učinkovitega sistema
za razvoj kadrov. Posledično to vpliva na slabši poslovni rezultat podjetja. Danes se
organizacije srečujejo z mnogimi izzivi in problemi, ki so posledica zelo dinamičnega
in kompleksnega okolja, ter vse večje konkurence na trgu. Človeški viri so ključni
dejavnik, ki predstavlja enega najpomembnejših potencialov in virov konkurenčne
prednosti vsake organizacije, saj je predvsem od njih odvisna uspešnost
organizacije. Kakovostna delovna sila je ključ do uspešne organizacije. Tukaj pa se
pojavi problem, saj organizacije zelo teţko najdejo sposobne zaposlene oziroma
zaposlene, ki bi s svojim znanjem in sposobnostmi ustrezali določenim delovnim
mestom. Zaradi tega vpliva, ki ga imajo kadri pri razvoju in uspešnosti organizacije,
je za organizacijo zelo pomembno, da več pozornosti posveti načrtovanju,
motiviranju, uvajanju, usposabljanju, izobraţevanju in razvoju človeških virov.
V raziskavi ţelim podrobneje predstaviti določene pomembne elemente, ki vplivajo
na razvoj kadrov v podjetju (motivacija za delo, nagrajevanje zaposlenih,
izobraţevanje zaposlenih).
4.2 CILJI IN NAMEN RAZISKAVE
Cilj moje diplomske naloge je analiza stanja razvoja kadrov v podjetju Prosigma
d.o.o., v skladu z raziskavo pa podjetju učinkovito predstaviti smernice za
sistematično izvajanje razvoja kadrov v prihodnosti in predlog za vpeljavo novih
metod, akcij. Predvideni rezultati naloge bodo analiza stanja razvoja kadrov v
podjetju Prosigma kot osnova za načrtovanje sistematičnega razvoja kadrov v
prihodnosti. Rezultati naloge bodo pokazali, v kateri smeri bo potrebno usmerjati več
energije za dosego boljših rezultatov razvoja kadrov v podjetju.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 35
4.3 METODE IN TEHNIKE DELA
V raziskavi smo uporabili deskriptivno metodo in tehniko pisne ankete, ki smo jo
opravili med šestindvajsetimi zaposlenimi v podjetju Prosigma d.o.o., v obdobju od
12.1.2009 – 14.1.2009. Vrnjenih smo dobili vseh šestindvajset anket (100 %).
4.4 ANALIZA REZULTATOV
1 Spol
V podjetju Prosigma je zaposlenih 18 moških (69 %) in 8 ţensk (31 %)
(Graf 1).
69%
31%
Moški
Ženske
Graf 1: Spol
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 36
2 Starost
Starostna sestava zaposlenih v podjetju Prosigma: 1 zaposleni, star med
20−30 let (4 %), 9 zaposlenih med 30−40 let (35 %), 10 zaposlenih med
40−50 let (38 %), 6 zaposlenih je starih nad 50 let (23 %) (Graf 2).
4%
35%
38%
23%
20-30 let
30-40 let
40-50 let
50 in več
Graf 2: Starost
3 Pridobljena izobrazba
Izobrazbena sestava v podjetju Prosigma: 1 zaposleni z osnovnošolsko
izobrazbo (4 %), 3 zaposleni s poklicno izobrazbo (12 %), 12 zaposlenih s
srednješolsko izobrazbo (46 %), 5 zaposlenih z višjo oz. visokošolsko
izobrazbo (19 %), 5 zaposlenih z univerzitetno izobrazbo (19 %) (Graf 3).
4% 12%
46%
19%
19%
Osnovnošolska
Poklicna
Srednješolska
Višja ali visokošolska
Univerzitetna
Graf 3: Pridobljena izobrazba
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 37
4 Delovna doba v podjetju Prosigma
Delovna doba v podjetju Prosigma: 2 zaposlena sta do 1.leta (8 %), 8
zaposlenih je od 1−5 let (31 %), 14 zaposlenih od 6−10 let (53 %), 2
zaposlena od 10 in več let (8 %) (Graf 4).
8%
31%
53%
8%
Do 1.leta
1-5 let
6-10 let
11 in več
Graf 4: Delovna doba v podjetju Prosigma
5 Kako ocenjujete lastno motivacijo na delovnem mestu?
20 zaposlenih ocenjuje lastno motivacijo na delovnem mestu kot dobro (77
%), 6 pa za odlično (23 %) (Graf 5).
77%
23%
Slabo
Dobro
Odlično
Graf 5: Ocena lastne motivacije na delovnem mestu
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 38
6 Kaj bi vas v podjetju Prosigma najbolj motiviralo za?
Motivirani in zadovoljni sodelavci, uspeh firme, dobro vzdušje.
Projektno delo, manj moteče delovno okolje.
Sodelavci, ki bi delali z velikim elanom.
Delavnost, marljivost in pripadnost podjetju vseh zaposlenih.
Spoštovanje delovnega časa, tako lahko zaposleni opravijo delo v roku, v
ostalem času pa se posvetijo druţini.
Red in disciplina.
Dober osebni dohodek.
Korektni medsebojni odnosi.
Kontinuirano in produktivno delo, ki bi bilo v mojo korist in v korist podjetja.
Da se ob delu, ki ga opravljam, počutim enakovrednega in da je v firmi pravo
vzdušje ter da se včasih prisluhne tegobam, ki so bolj osebne narave.
Medsebojni odnosi in plača po učinku tudi do 50 % + ali −.
Pozitivna naravnanost vseh zaposlenih, dobri medsebojni odnosi, ţelja in
volja po uspehu.
Specializacija delovnega področja, teamsko delo.
Odlični rezultati podjetja, dober imidţ podjetja, profesionalnost in občutek
varnosti na delovnem mestu.
Uspešnost pri prodaji.
Najbolj sem motivirana, ko je v sluţbi dobra klima, ko si zjutraj s sodelavci
zaţelimo dobro jutro, mogoče skupaj spijemo kavo. To je lahko lep začetek
dneva, ko z veseljem in s polno paro uspešno opravljaš svoje delo..
Denarne nagrade, pohvale, darila.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 39
7 Ali bi bilo v podjetju Prosigma potrebno kaj spremeniti na področju
motivacije?
24 zaposlenih meni, da bi bilo treba v podjetju Prosigma nekaj spremeniti na
področju motivacije (92 %), 2 zaposlena pa sta mnenja, da to ni potrebno (8
%) (Graf 7).
92%
8%
Da
Ne
Graf 7: Spremembe na področju motivacije v podjetju Prosigma
8 Če da, kaj predlagate?
Motivacijske tečaje, redne sestanke na tako tematiko, upoštevanje
uspešnosti pri osebnem dohodku, moţnost napredovanja.
Pohvale direktorja, bolj zahtevne naloge, pri katerih se izkazuje sposobnost;
moţnost napredovanja.
Jasno in glasno spregovoriti o dobrih in slabih rezultatih dela zaposlenega (
pohvala – kritika).
Sankcije za neizpolnjevanje delovnih obveznosti.
Selektivni pristop glede dela in zalaganja z delom.
Pravilna in poštena stimulacija za delo.
Trenutna situacija pri nas in v svetu je dovolj velik motiv za še bolj zagnano
delo.
Glavna motivacija je vsekakor denar in ne bi bilo slabo, da je nekdo, ki dobro
izpelje nek projekt, dokonča nalogo, odda dokumentacijo, dodatno nagrajen.
Seveda veliko pomeni tudi osebna pohvala sodelavca oz. vodje.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 40
9 Ste za svoje dodatno delo ustrezno nagrajeni?
23 zaposlenih meni, da za svoje delo v podjetju Prosigma niso ustrezno
nagrajeni (88 %), 3 pa so mnenja, da so ustrezno nagrajeni (12 %) (Graf 9).
12%
88%
Da
Ne
Graf 9: Ustrezna nagrada za dodatno opravljeno delo
10 Kakšne oblike nagrajevanja poznate v podjetju Prosigma?
V podjetju Prosigma 2 zaposlena poznata denarne nagrade (8 %), 1
zaposleni dodatne proste ure (4 %), 3 zaposleni darila (12 %), 4 zaposleni
ustne pohvale (15 %), 5 zaposlenih osebne ocene (19 %), 11 zaposlenih pa
ne pozna nobenih nagrad (42 %) (Graf 10).
8% 4%
12%
15%
19%
42%
Denarne nagrade
Dodatne proste ure
Darila
Ustne pohvale
Osebna ocena
Nič
Graf 10: Oblike nagrajevanja v podjetju Prosigma
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 41
11 Bi bilo po vašem mnenju nagrajevanje zaposlenih potrebno izboljšati?
24 zaposlenih meni, da bi bilo nagrajevanje zaposlenih potrebno izboljšati
(92 %), 2 pa menita, da to ni potrebno (8 %) (Graf 11).
92%
8%
Da
Ne
Graf 11: Potrebne izboljšave pri nagrajevanju zaposlenih
12 Če da, kaj predlagate?
Ocenjevanje na podlagi ustvarjenega prometa.
Nagrajevanje bi moralo biti manj subjektivno in gledano predvsem s stališča,
koliko nekdo prispeva k napredku in razvoju podjetja.
Denarne nagrade, ustrezne prispevku delavca, za dobro podjetja.
Stimulativni sistem nagrajevanja vseh zaposlenih po sistemu »za dobro delo
− dobra nagrada«.
Finančno nagrajevanje.
Za pošteno delo − poštena nagrada.
Ukiniti nagrajevanje z osebno oceno in nagrajevati delo po delovnem mestu.
Delo v pisarni in delo na terenu se zelo razlikujeta. Na terenu si izpostavljen
vremenskih razmeram (deţ, vročina, mraz, večja nevarnost delovnih
nezgod, daljši delovnik). V pisarni tega ni in tukaj bi se lahko nagrajevali po
delovni uspešnosti, izobrazbi in funkciji, ki jo imajo.
Pravična ocena vseh zaposlenih na podlagi dejansko opravljenega dela.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 42
Mogoče pa nagrajevanje tistih, ki bi za podjetje naredili vse, ki si probleme
nosijo domov in ne morejo spati, če kaj ne gre dobro.
13 Ste se v podjetju Prosigma kadar koli dodatno izobraţevali?
16 zaposlenih se je izobraţevalo (62 %), 10 pa ne (38 %) (Graf 13).
62%
38%
Da
Ne
Graf 13: Dodatno izobraževanje zaposlenih v podjetju Prosigma
14 Katero izobraţevanje obiskujete ali ste obiskovali?
11 zaposlenih se je izobraţevalo na seminarjih (42 %), 3 na delavnicah (12
%), 2 sta se učila tujega jezika (8 %), 10 pa se jih ni izobraţevalo nikjer (38
%) (Graf 14).
42%
12%8%
38%Seminar
Delavnica
Tuj jezik
Nič
Graf 14: Oblike izobraževanja zaposlenih
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 43
15 Vam izobraţevanje financira podjetje?
Desetim zaposlenim je izobraţevanje financiralo podjetje (47 %), šestim ne
(15 %), desetim pa delno (38 %) (Graf 15).
47%
15%
38%
Da
Ne
Delno
Graf 15: Financiranje izobraževanja zaposlenim
16 Se vam zaradi izobraţevanja v podjetju Prosigma obetajo boljši delovni
pogoji?
4 zaposleni so mnenja, da se jim zaradi dodatnega izobraţevanja v podjetju
Prosigma obetajo boljši delovni pogoji (15 %), 15 jih meni, da ne (58 %), 7 jih
pa meni, da mogoče (27 %) (Graf 16).
15%
58%
27%
Da
Ne
Mogoče
Graf 16: Boljši delovni pogoji zaradi dodatnega izobraževanja v podjetju Prosigma
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 44
17 Ali bi bilo v podjetju Prosigma potrebno kaj spremeniti na področju
izobraţevanja zaposlenih?
Morda.
Izobraţevati bi se morali vsi zaposleni. Če se človek osebno ne dopolnjuje
na področju znanja, potem ne more prispevati k napredku podjetja.
Ne – podjetje vsakemu, ki je zainteresiran, omogoči izobraţevanje (seveda,
če je to v interesu podjetja).
Da – vsako delovno mesto morajo ţe v osnovi zasesti ljudje z ustrezno šolo
– kvalifikacijo in se pozneje glede na potrebe podjetja izobraţevati glede na
programe v prihodnosti.
Interno izobraţevanje.
18 Ali menite, da je motivacija zaposlenih pomembna za dobro poslovanje
podjetja?
Vsi zaposleni so mnenja, da je motivacija zaposlenih pomembna za dobro
poslovanje podjetja.
19 Ali menite, da je nagrajevanje za dodatno opravljeno delo potrebno?
25 zaposlenih meni, da je nagrajevanje za dodatno opravljeno delo
potrebno, 1 zaposleni pa je mnenja, da ni.
20 Ali menite, da dodatno nagrajevanje pomembno vpliva na delovno
motivacijo zaposlenih?
25 zaposlenih meni, da dodatno nagrajevanje za dodatno opravljeno delo
pomembno vpliva na delovno motivacijo zaposlenih, 1 zaposleni pa je
mnenja, da ne.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 45
21 Ali menite, da je izobraţevanje zaposlenih pomembno za celostni razvoj
podjetja?
Vsi zaposleni so mnenja, da je izobraţevanje zaposlenih pomembno za
celostni razvoj podjetja.
22 Se strinjate s trditvijo, da je izobraţevanje pomemben dejavnik v podjetju, ker vpliva na osebni razvoj zaposlenih?
25 zaposlenih se strinja s trditvijo, da je izobraţevanje pomemben dejavnik v
podjetju, ker vpliva na osebni razvoj zaposlenih, 1 zaposleni pa se s to
trditvijo ne strinja.
4.5 UGOTOVITVE IN PREDLOGI IZBOLJŠAVE
Ugotovili smo, da so v podjetju Prosigma d.o.o. potrebne izboljšave na področju
motivacije, nagrajevanja in izobraţevanja.
Za področje motivacije, predlagamo naslednje rešitve:
Udeleţba zaposlenih na seminarjih z motivacijskimi vsebinami, redni
sestanki na takšno tematiko, upoštevanje uspešnosti pri osebnem dohodku,
moţnost napredovanja.
Permanentno motiviranje zaposlenih s stalnim navduševanjem in
vzpodbujanjem pri delu, ter z dajanjem podpore, izkazovanjem zaupanja in
izraţanjem pohvale pri opravljanju del in nalog.
Motiviranje in vzpodbujanje zaposlenih z dodatnimi motivacijskimi karticami,
ki vsebujejo motivacijska sporočila in vzpodbudne slogane.
Dodatna nagrada za dobro opravljeno delo.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 46
Za področje nagrajevanja, predlagamo naslednje rešitve:
Nagrajevanje bi moralo biti manj subjektivno in gledano predvsem s stališča,
koliko kdo prispeva k napredku in razvoju podjetja.
Pravična ocena vseh zaposlenih na podlagi dejansko opravljenega dela in v
skladu s tem stimulativna nagrada.
Nagrajevanje bi bilo potrebno razširiti v smislu:
o napotitve na izobraţevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja,
o horizontalnega in vertikalnega napredovanja,
o omogočanja bolj odgovornega in zahtevnejšega dela,
o dodatnih prostih dnevov,
o omogočanja soudeleţbe pri lastništvu,
o javne izpostavitve doseţkov pred sodelavci,
o zagotovitve boljših delovnih pogojev,
o dajanja večje podpore in izkazovanja zaupanja,
o omogočanja večjih izzivov pri delu in
o različnih simbolnih nagrad.
Za področje izobraţevanja, predlagamo naslednje rešitve:
Izobraţevati bi se morali vsi zaposleni. Če se človek osebno ne dopolnjuje
na področju znanja, potem ne more prispevati k napredku podjetja. Vsakega
zaposlenega bi bilo potrebno individualno obravnavati in voditi v procesu
izobraţevanja.
Vsako delovno mesto bi ţe v osnovi morali zasesti ljudje z ustrezno
izobrazbo − kvalifikacijo, ki bi se pozneje, glede na potrebe podjetja, še
izobraţevali.
Za razvoj zaposlenih bi bila pomembna tudi redna interna izobraţevanja.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 47
V okviru najsodobnejših in vedno bolj popularnih načinov izobraţevanja,
izpopolnjevanja in usposabljanja bi bilo potrebno posebej uvesti predvsem
rotacijsko usposabljanje, simulacijsko izobraţevanje, e-izobraţevanje
oziroma izobraţevanje na daljavo in ekstremno usposabljanje. Rotacijsko
usposabljanje bi bilo potrebno pri razvoju bodočih vodilnih in vodstvenih
zaposlenih, ki v največji meri potrebujejo široka znanja iz vseh področij
poslovanja ter pri razvoju članov učinkovitih timov, v katerih lahko vsak član
glede na znanja zamenja drugega člana
4.5.1 Instrumenti sistema razvoja kadrov
Razvoj zaposlenih bi bilo potrebno spremljati z določenimi obrazci. V ta namen smo
razvili Obrazec za ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih in Obrazec za
individualni razvojni načrt.
Ocenjevanje delovne uspešnosti
Ocenjevanje delovne uspešnosti je proces, ki ga je potrebno narediti, preden se
lotimo izdelave razvojnega načrta. Predstavlja enega izmed kriterijev za
napredovanje zaposlenega.
Podjetje Prosigma še nima izdelanega obrazca za ocenjevanje delovne uspešnosti
svojih zaposlenih. Zato v nadaljevanju diplomskega dela predstavljam obrazec, ki
sem ga razvila sama, kot to prikazuje slika 2.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 48
Ime in priimek: _____________________________________________________
Delovno mesto: _____________________________________________________
Ocenjevalec:________________________________________________________
Datum:____________________________________________________________
Kraj:_______________________________________________________________
Podjetje:___________________________________________________________
Dosežena kompetenca zaposlenega Ocena
1. Komunikativnost
2. Vodenje
3. Ravnanje z ljudmi
4. Strokovnost do sodelavcev in poslovnih partnerjev
5. Timsko delo
6. Novo znanje (v obdobju zadnjega leta)
7. Samostojnost pri delu
8. Odnos do sodelavcev
9. Natančnost pri delu
10. Iznajdljivost
11. Splošna razgledanost
12. Osebna urejenost
13. Kreativnost in iniciativnost
14. Strateško razmišljanje
15. Odgovornost in sposobnost odločanja
16. Inovativnost
17. Fleksibilnost
18. Prilagodljivost (do sodelavcev, do dela, ki ga opravlja zaposleni)
19. Ambicioznost
Ocene: 0 − ta kompetenca ni potrebna
1 − te kompetence posameznik nima
2 − kompetenca pri posamezniku opazna
3 − kompetenca se pri posamezniku vidno kaţe
4 − kompetenca močna
5 − kompetenca omogoča posamezniku obvladovanje razmer,
prenašanje znanja na sodelavce ter ţeljo po samorazvoju
Slika 2: Obrazec za ocenjevanje delovne uspešnosti
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 49
Na podlagi doseţene ocene uspešnosti naj bi se nato kadrovski odsek v dogovoru
z direktorjem podjetja odločil, katere kadre in v katero smer bo naprej razvijal..
Zaposleni, ki doseţejo več kot 80 točk. Menim, da take rezultate dosegajo kadri, ki
veljajo v podjetju za ključne..
To so kandidati za napredovanje in sprejem zahtevnejših del. So gonilna sila
organizacije. Predlagala bi še dodatno investiranje v pridobivanje novega znanja in
vzdrţevanje njihove sposobnosti.
Zaposleni, ki doseţejo rezultat med 55 – 79 točkami. Tej vrsti kadra bi prav tako
nudila dodatno izobraţevanje.
Če so ti zaposleni mlajši in niso v organizaciji več kot dve leti, bi jih poimenovala
perspektivni kadri. Skrbela bi za njihov razvoj, saj so potencialni kadri organizacije.
Zaposleni, ki doseţejo 54 ali manj točk. To so ponavadi delavci v skladišču,
transportu.
Tem bi prav tako predstavila kulturo, vizijo in strategijo podjetja, saj menim, da večja
kulturna pripadnost podjetju in predstavitev ciljev podjetja lahko poveča
produktivnost podjetja ter izboljša odnose med zaposlenimi.
Individualni razvojni načrt
Po končanem ocenjevanju delovne uspešnosti in opravljeni analizi podatkov sledi
razvoj individualnega razvojnega načrta za posameznega zaposlenega. Le-tega
svetujemo, da se naredi za dobo do petih let. Individualni razvojni načrt je
instrument, ki nam omogoča dolgoročno planiranje kariere posameznega
zaposlenega. Nalaga tudi izobraţevalne plane, plane strokovnega usposabljanja in
določa sodelovanje posameznika ali skupine pri določenih projektih znotraj podjetja,
kot to prikazuje slika 3.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 50
Ime in priimek: _____________________________________________________
Delovno mesto: ____________________________________________________
Ocenjevalec:_______________________________________________________
Datum:____________________________________________________________
Kraj:______________________________________________________________
Podjetje:___________________________________________________________ Usmerjenost delavca na
dosedanjem delu:
a) vodstvo
b) timsko delo
c) strokovnost
d) samostojnost
e) fleksibilnost
f) rutinskost
g) nagnjenost k spremembam
h) specializiranost
i) ustvarjalnost / inovativnost
Predlagane razvojne
usmeritve delavca:
a) vertikalno napredovanje (na sedanjem delovnem
področju)
b) horizontalno napredovanje (strokovni razvoj na
sedanjem delovnem področju)
c) prerazporeditev na drugo delovno mesto
d) ne bomo strokovno razvijali
Izobraţevalni
ukrepi:
e) pridobitev izobrazbe IV. In V. stopnje
f) pridobitev izobrazbe VI. in VII. stopnje
g) specializacija za sedanje delovno mesto
h) izpopolnjevanje (tuji jeziki: angleški jezik, italijanski jezik),
računalništvo, interni programi)
i) dodatna izobraţevanja v smislu dela, ki se opravlja
znotraj organizacije (zakonodaja, nova programska
oprema, novi standardi, nova strojna oprema)
Slika 3: Obrazec za individualni razvojni načrt
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 51
5 ZAKLJUČEK
V diplomskem delu smo predstavili podjetje Prosigma d.o.o. iz Maribora. S pomočjo
kadrovskih podatkov smo predstavili kadrovsko strukturo podjetja po spolu in
izobrazbi. Predstavili smo tudi kadrovsko in izobraţevalno dejavnost, sistem
napredovanja in informiranja kadrov ter kadrovsko informacijski sistem. Procesi
sistema razvoja kadrov so opisani na primeru podjetja Prosigma iz Maribora.
Elemente razvoja kadrov smo poskušali prikazati s pomočjo teorije, opravljenega
intervjuja z direktorjem podjetja Prosigma d.o.o. in z analizo anketnega vprašalnika.
Analiza obstoječega stanja je pokazala, da sistem razvoja kadrov v podjetju
Prosigma d.o.o. potrebuje določene izboljšave.
Pomanjkljivosti se kaţejo pri sistemu nagrajevanja, izobraţevanja in motiviranja ter
dveh neizdelanih inštrumentih sistema razvoja kadrov. To sta ocena delovne
uspešnosti in individualni razvojni načrt zaposlenega delavca. Zaradi tega smo na
podlagi teorije in poznavanja podjetja Prosigma iz Maribora razvili ta dva
instrumenta. Razvita instrumenta sta primerna tako za vodstveni kader kot tudi za
ostale delavce.
Izobraţevanje delavcev smo ocenili kot potrebno izboljšave. Sicer več izobraţevanja
namenijo višjemu vodstvu, vendar pa imajo tudi kadri z niţjo izobrazbo omogočeno
moţnost za dodatno izobraţevanje. Moţnosti za napredovanje so, vendar le ob
izpraznitvi določenega delovnega mesta zaradi različnih razlogov (upokojitev,
odhod, smrt …). Ker pa se podjetje Prosigma d.o.o. širi, je zaposlenim omogočeno
napredovanje tudi znotraj tega sistema. Sistema nagrajevanja zaposlenih še nimajo
popolnoma izoblikovanega.
Tukaj vidim veliko pomanjkljivost v sistemu, saj sistem nagrajevanja predstavlja
enega izmed glavnih delovnih motivatorjev.. Kadrovski odsek načrtuje v prihodnosti
poudariti pomen komuniciranja med zaposlenimi. K temu pripomorejo tudi ţe
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 52
tradicionalni letni pikniki na prostem in zabave ob raznih priloţnostih (novo leto,
športne igre v mesecu avgustu …).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 53
6 LITERATURA
Florjančič J., Jereb J.: Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja, Management
kadrovskih virov, FDV, Ljubljana, 1998
Jereb E.: Računalniško podprt večparametrski hierahični model procesa
izbire kadrov, Doktorska disertacija, Kranj , 2000
Jereb E., Rajković V. : Uporaba ekspertnega sistema v procesu izbire
kadrov, Organizacija, Kranj, 2000, št. 9, 619-629
Lipičnik B.: Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1998
Moţina S. in sod.: Management kadrovskih virov, FDV, Ljubljana, 2002
Mihalič R.: Management človeškega kapitala, Mihalič in Partner, Škofja Loka,
2006
Merkač Skok M.: Osnove managementa zaposlenih, učbenik, Koper, FM, 2005
Prosigma, http://www.prosigma.si/prosigma.php , 3.12.2008
Srinivas K.: Strategic HRD, Prentice Hall, New Delhi, 2004
Sparrow, Marchington: Human resource management: The new agenda,
London: Financial Times/Prentice Hall, 1998
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 54
KAZALO SLIK IN GRAFOV
Slika 1: Organizacija dela v podjetju Prosigma d.o.o……………………………stran 5
Slika 2: Obrazec za ocenjevanje delovne uspešnosti………………….……….stran 54
Slika 3: Obrazec za individualni razvojni načrt…………………………….…….stran 57
Graf 1: Spol…………………………………………………………………….……stran 38
Graf 2: Starost……...……………………………………………………………….stran 39
Graf 3: Pridobljena izobrazba………...………………………………………..….stran 39
Graf 4: Delovna doba v podjetju Prosigma………………………………………stran 40
Graf 5: Kako ocenjujete lastno motivacijo na delovnem mestu…………..……stran 40
Graf 6: Ali bi bilo v podjetju Prosigma potrebno kaj spremeniti na področju
motivacije?.......................................................................................................stran 42
Graf 9: Ste za svoje delo ustrezno nagrajeni?.................................................stran 43
Graf 10: Kakšne oblike nagrajevanja poznate v podjetju Prosigma?...............stran 43
Graf 11: Bi bilo po vašem mnenju nagrajevanje zaposlenih potrebno
izboljšati?.........................................................................................................stran 44
Graf 13: Ste se v podjetju Prosigma kadarkoli dodatno izobraţevali?.............stran 45
Graf 14: Kakšno izobraţevanje obiskujete ali ste obiskovali?.........................stran 46
Graf 15: Vam izobraţevanje financira podjetje?..............................................stran 46
Graf 16: Se vam zaradi izobraţevanja v podjetju Prosigma obetajo boljši delovni
pogoji?.............................................................................................................stran 47
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 55
PRILOGE
Anketni vprašalnik
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 56
ANKETA Moje ime je Patricija Pečovnik, sem absolventka univerzitetnega programa Organizacija dela na Fakulteti za organizacijske vede Kranj. Vljudno vas prosim, za izpolnitev ankete, ki jo potrebujem pri izdelavi diplomske naloge. Iskreno se vam zahvaljujem. ( ustrezno obkroţite ali dopolnite ) 1 Spol -M -Ţ 2 Starost -20-30 let -30-40 let -40-50 let -50 in več let 3 Pridobljena izobrazba -Osnovnošolska -Poklicna -Srednješolska -Višja ali visokošolska -Univerzitetna -Magisterij ( bolonjski ali znanstveni ) -Znanstveni doktorat 4 Delovna doba v podjetju Prosigma -Do 1.leta -1-5 let -6-10 let -10 in več let 5 Kako ocenjujete lastno motivacijo na delovnem mestu? -Slabo -Dobro -Odlično
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 57
6 Kaj bi vas na delovnem mestu najbolj motiviralo? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7 Ali bi bilo v podjetju Prosigma potrebno kaj spremeniti na področju motivacije? -Da -Ne 8 Če da, kaj predlagate: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9 Ste za svoje dodatno delo ustrezno nagrajeni? -Da -Ne 10 Kakšne oblike nagrajevanja poznate v podjetju Prosigma? -Denarne nagrade -Dodatne proste ure -Darila -Ustne pohvale -Pisne pohvale -Drugo:____________________________________________________________________ 11 Bi bilo po vašem mnenju nagrajevanje zaposlenih izboljšati? -Da -Ne 12 Če da, kaj predlagate: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 58
13 Ste se v podjetju Prosigma kadarkoli dodatno izobraţevali? -Da -Ne 14 Kakšno izobraţevanje obiskujete ali ste obiskovali? -Seminar -Delavnica -Tuj jezik -Računalništvo -Izobraţevanje za pridobitev višje izobrazbe Drugo:____________________________________________________________________ 15 Vam izobraţevanje financira podjetje? -Da -Ne -Delno 16 Se vam zaradi izobraţevanja obetajo boljši delovni pogoji v podjetju Prosigma? -Da -Ne -Mogoče 17 Ali bi bilo v podjetju Prosigma potrebno kaj spremeniti na področju izobraţevanja zaposlenih? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 18 Ali menite, da je motivacija zaposlenih pomembna za dobro poslovanje podjetja? -Da -Ne
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija
Patricija Pečovnik: Sistem razvoja kadrov v podjetju Prosigma d.o.o. stran 59
19 Ali menite, da je nagrajevanje za dodatno opravljeno delo potrebno? -Da -Ne 20 Ali menite, da dodatno nagrajevanje pomembno vpliva na delovno motivacijo zaposlenih? -Da -Ne 21 Ali menite, da je izobraţevanje zaposlenih pomembno za celostni razvoj podjetja? -Da -Ne 22 Se strinjate s trditvijo, da je izobraţevanje pomemben dejavnik v podjetju, ker vpliva na osebni razvoj zaposlenih? -Da -Ne