Simultaan digitaal en operationeel excelleren! Een kans voor grote dienstverleners.

Door Erik Beijer, Inge Hendriks en Martin de Smit

DIGITAL DONE DIFFERENTLY

OPTIMALE KLANTERVARING DOOR SIMULTAAN DIGITAAL EN OPERATIONEEL EXCELLEREN

Marketing, IT en Operations realiseren continu verbeteringen en vernieuwingen voor de digitale klant, maar de resultaten versterken elkaar in beperkte mate.

Door multidisciplinair in de klant tot klant waardeketen samen te werken wordt duurzame digitale klantwaarde gecreëerd.

In deze bijdrage worden een aantal concrete verbeterkansen voor grote dienstverleners besproken. Think big, start small, upscale quickly!

‘Scrum-Agile werken door Digital Marketing en IT zijn een methodische concretisering

van de Lean principes van de operatie. Naast inhoudelijke verbinding kan er ook

procesmatig aansluiting bij elkaar worden gezocht. Dit faciliteert het multidisciplinair

samenwerken voor de digitale klant, waarbij van elkaars kennis en kunde wordt

geprofiteerd’

INLEIDING

Grote dienstverlenende organisaties zijn druk met het digitaliseren van klantinteractie en het verbeteren

van verwerkingsprocessen. Klanten eisen versnelling in digitale mogelijkheden en een verhoogde

kwaliteit en betrouwbaarheid van dienstverlening. Veelvuldig worden digitale vernieuwing en

procesverbetering als aparte initiatieven opgepakt. De veranderkracht om gezamenlijk digitaal en

operationeel te vernieuwen, te versnellen en continu te verbeteren wordt daardoor onvoldoende benut.

Deze bijdrage gaat kort in op de volgende verbeterkansen om integraal digitaal te veranderen:

1. Gezamenlijke digitale klantwaarde

2. Digitale veranderstrategie

3. Digitaal DNA in de keten

1. GEZAMENLIJKE DIGITALE KLANTWAARDE

Grote dienstverlenende organisaties zijn steeds beter in staat de eisen en wensen van haar digitale klanten in

kaart te brengen. Daarnaast kunnen zij steeds beter het digitale gedrag van haar klanten volgen. Digital Marketeers en IT’ers trekken steeds effectiever samen op om de digitale klantervaring te verbeteren. Op

Scrum-Agile principes gebaseerde methoden faciliteren deze samenwerking. De collega’s van de Operatie, verantwoordelijk voor de efficiënte en effectieve verwerking van digitale klantverzoeken, worden veelvuldig

nog niet of in een te laat stadium betrokken. Zo ontstaat een situatie waarin de digitale klant relevante diensten krijgt aangeboden, maar de levering van de dienst niet snel en foutloos genoeg verloopt.

Een eerste mogelijkheid om dit te verbeteren is om de digitale klanteisen en -ervaringen door te vertalen naar

commerciële, IT en operationele proceseisen. Daarbij wordt het verbeterpotentieel in de waardeketen van kop tot staart concreet gemaakt. Om dit te bereiken wordt eerst alle digitale klantkennis in een multidisciplinaire

groep collega’s gedeeld en besproken. Vervolgens identificeren zij de interne proceseisen op basis van de gevonden klanteisen, in een creatief en open groepsproces. Alle digitale en niet-digitale ketenactiviteiten

dienen waarde toe te voegen voor de digitale klant. Gezamenlijk worden obstakels in de waardeketen van

activiteiten geïdentificeerd en geprioriteerd. Van de digitale klantinteractie en de interne interpretatie en verwerking, naar de digitale presentatie van het resultaat aan de klant. IT- en procescomplexiteit wordt op

deze manier samen teruggebracht naar de kernactiviteiten in de digitale waardeketen, met een continue focus op verbetermogelijkheden in plaats van beperkingen.

De resultaten van dit groepsproces?

1. Een gemeenschappelijk beeld van de digitale klantwerkelijkheid.

2. Een concrete en gedragen veranderdiagnose waar alle betrokkenen een bijdrage aan willen leveren. Deze eerste stap op weg naar excellente digitale dienstverlening zorgt voor een gemeenschappelijke basis, focus

en energie om de digitale klant optimaal te bedienen. Een randvoorwaarde voor duurzaam digitaal succes.

va

1 Hardjono & Ten Have,1996, Het vierfasenmodel voor organisatieverbetering, HMR

Sociaal

2. DIGITALE VERANDERSTRATEGIE

Strategie staat voor richting, keuzes maken en onderscheidend zijn. Een veranderstrategie kan uitkomst bieden om gezamenlijk van het huidige naar het gewenste kwaliteitsniveau van digitale dienstverlening te

groeien. Veelvuldig wordt niet de tijd genomen om een eenduidige gezamenlijke digitale veranderstrategie te formuleren waar ieder een eigen bijdrage aan kan leveren. Dat is vaak een groot manco omdat een

veranderstrategie richting geeft aan de veranderprocessen en structuur aan verbeterkansen.

In de praktijk worden vanuit een digitale strategie veel individuele projecten opgestart. Van deze initiatieven worden afzonderlijke financiële en kwalitatieve baten verwacht afhankelijk van het perspectief van de

betreffende opdrachtgever: Digital Marketing, IT of Operatie. De verbeterkansen in de digitale waardeketen vragen echter een zeer gevarieerde combinatie van oplossingen en interventies, waar ook ruimte nodig is voor

experimenteren. Een heldere digitale veranderstrategie geeft hier context aan en biedt ruimte voor experiment.

De eerste stap

Om dit te bereiken wordt gestart met de concrete uitkomsten van de eerder uitgevoerde multidisciplinaire

veranderdiagnose. Daarna wordt in een workshop getoetst welke digitale verbeterkansen binnen lopende en geplande lijninitiatieven en projecten opgepakt kunnen worden. Dit om grote resource aanvragen te

voorkomen. Ook worden creatieve verbindingen gezocht tussen lopende en geplande veranderinitiatieven. Een bestaand Lean programma in de operatie kan bijvoorbeeld waardevol voorwerk doen om de integratie met de

digitale klantinteractie processen in logische en kort-cyclische stappen te realiseren. Tijdens de tweede fase van effectiviteit (marktfocus) ligt de nadruk op de commerciële competenties, terwijl tijdens de derde fase (efficiency en productie) de nadruk op de materiële competenties ligt.

Tijdens de vierde fase van flexibiliteit ligt de nadruk op de sociale competenties (empowerment). Deze

4e fase wordt ook wel de ‘Lean’ fase of de heroriëntatie fase genoemd.

Wij zien dat binnen grote dienstverleners de Operatie en IT zich momenteel van de 3e naar de 4e fase

(van efficiency naar flexibiliteit) aan het ontwikkelen zijn. Deze disciplines willen zich steeds sneller en

beter kunnen aanpassen aan de digitale klant en meer Agile (flexibel) met Digital Marketing (welke zich

tussen fase 1 en 2 bevindt; van creativiteit naar effectiviteit) kunnen optrekken.

De tweede stap

Het is voor organisaties niet mogelijk om alle strategische oriëntatierichtingen (intern, extern,

beheersing en verandering) evenveel aandacht te geven. Om te komen tot een gedragen en gewogen

digitale veranderstrategie concretiseren Digital Marketing, IT en Operations daarom ketendoelstellingen

op het gebied van creativiteit, flexibiliteit, effectiviteit en efficiency, zoals in het 4-fasenmodel gebruikt.

Deze ketendoelstellingen worden direct afgeleid uit de multidisciplinaire veranderdiagnose en

uitgevoerde toetsing op de huidige lijn- en projectinitiatieven. Bestaande en eventueel nieuw te starten

veranderinitiatieven worden vervolgens op basis van deze 4 doelstellingen gewogen en geprioriteerd.

Hierbij wordt rekening gehouden met de bestaande en verder te ontwikkelen (verander)competenties

van de disciplines Digital Marketing, IT en Operations. binnen de klant-tot-klant keten.

Het 4-fasenmodel voor organisatieverbetering1

Dit model kan behulpzaam zijn om multidisciplinair met elkaar te bepalen welke competenties we moeten ontwikkelen voor een succesvolle digitale veranderstrategie. De verschillende disciplines maken in dialoog

voor elkaar inzichtelijk welke competenties in de klant-tot-klant waardeketen aanwezig zijn en waar ruimte is voor verbetering. Vier competenties staan centraal in dit model: materieel, commercieel, sociaal en

intelligentie. Bij Materieel gaat het om productie en efficiency. Met commercieel vermogen wordt de bekwaamheid bedoeld om tot interacties en transacties met de digitale klant te komen waarbij klantwaarde

wordt gecreëerd. Bij het socialisatievermogen gaat het om het vermogen om collega’s te verbinden om gezamenlijk waarde toe te voegen voor de digitale klant. Het denkvermogen (Intelligentie) staat voor de

capaciteit om te leren, te reageren en te corrigeren op basis van digitale klantfeedback. Het ontwikkelen van

het (digitale) socialisatievermogen is een randvoorwaarde voor het (digitale) denkvermogen; het commerciële vermogen een randvoorwaarde voor het materiële.

Succesvolle dienstverleners zijn zich bewust van de fase van ontwikkeling waarin zij zich momenteel bevinden. In de eerste fase van creativiteit en innovatie ligt de nadruk op de competentie Intelligentie.

‘De kunst is om groot te denken, klein te beginnen, om vervolgens na bewezen successen en

gezamenlijk enthousiasme op te schalen’

Over Conclusion:

Conclusion is de multidisciplinaire zakelijke dienstverlener op het gebied van IT- en

organisatievraagstukken. www.conclusion.nl. Wij staan voor duurzame resultaten.

Wilt u van gedachten wisselen over onze succesvolle multidisciplinaire aanpak van digitaliseringsvraagstukken? Neem dan contact op met een van de auteurs van dit artikel.

Erik Beijer Inge Hendriks Martin de Smit

EBeijer@conclusion.nl IHendriks@conclusion.nl MdSmit@conclusion.nl

2 A. Wiersma & J. Swieringa, 2011, Lerend organiseren en veranderen.

3. DIGITAAL DNA IN DE KETEN

Grote dienstverleners trekken op dit moment veel nieuw personeel aan om sneller digitaal te innoveren en te acteren. De nadruk ligt hierbij op nieuwe Digital Marketing en IT collega’s. Omdat deze nieuwe collega’s allemaal

enthousiast mee willen bouwen, kan dat leiden tot een wildgroei aan digitale initiatieven. Het is daarom van groot belang om alle digitale inspanningen in de (IT) waardeketen scherp te richten, complementair te maken,

te bestendigen en af stemmen op de digitale veranderstrategie. Op die manier weet elke medewerker wat er verwacht wordt. Door dit te vatten in multidisciplinaire afspraken op het gebied van proces, organisatie,

besturing en gedrag creëren we duurzaam digitaal DNA in de keten.

Programmatisch creëren van digitale ketenwaarde

We hebben besproken dat digitale veranderinitiatieven goed doordacht moeten worden, en daar komt nogal wat bij kijken. Deze digitale transformatie is complex en veelomvattend en daarom is het raadzaam het

programmatisch te regisseren. Bij groei en ontwikkeling is behoefte aan overzicht en regie en kan er geen sprake meer zijn van vrijblijvendheid. De focus ligt op het realiseren van klantketen brede

digitaliseringsdoelstellingen, wat breder is dan projectresultaten. Een programma is een combinatie van het creëren van en zoeken naar goede digitale oplossingen. Er dient ruimte te zijn voor experimenteren,

improviseren, attitude- en gedragsverandering. Hierbij rekening houdend met en zoekend naar de juiste combinatie van (de ontwikkelfases uit het vierfasenmodel) effectiviteit, efficiency, creativiteit en flexibiliteit.

Door een programma op ketenniveau en multidisciplinair in te richten, kunnen al deze perspectieven het beste in het oog worden gehouden en worden gerealiseerd. Dit stelt collega’s uit verschillende bloedgroepen in staat

effectiever samen te werken voor een duurzaam digitaal resultaat.

Als er dan mooie concrete resultaten worden geboekt, biedt dat vervolgens steeds meer ruimte voor scope

en resource uitbreidingen (het inktvlekprincipe). Hierbij is het belangrijk een simpele Governance structuur te

hanteren zodat het programma snelheid, wendbaarheid en ondernemerschap behoud: minimaal organiseren, maximaal resultaat!

Digitaal leiderschap organiseren

De principes van transactioneel organiseren2 zijn erop gericht collega’s via het handelen te verbinden. Door interactie tussen afdelingen en projectteams wordt in co-creatie nieuwe digitale kennis gecreëerd. Door

gezamenlijk concrete digitale verbeteringen te realiseren en leerervaringen door te maken ontstaat het sociale vermogen om collectief digitaal te leren. Door een transactionele manier van organiseren van de

digitaliseringsactiviteiten in de keten ontstaat een digitaal lerende organisatie.

Deze wijze van organiseren vraagt op verschillende momenten om een andere rolinvulling van digitaal

leiderschap. Een trainer om tijdens de uitvoering gedragsalternatieven aan te bieden en nieuw gedrag te trainen. Een coach om collega’s te helpen reflecteren op het verbeterproces en eigen bijdrage. Een docent om

op nieuwe manieren naar de bestaande organisatorische en digitale verbeterwerkelijkheid te kijken. Als

adviseur ondersteunen in het besluitvormingsproces door zaken concreet te maken, patstellingen te

doorbreken en handvatten te bieden om aan de slag te gaan.

De benodigde veranderenergie ontstaat door het dagelijks zichtbare voorbeeldgedrag van een steeds groter wordende groep collega’s, de digitale leidende coalitie. Zij handelen niet vanuit interne politieke

overwegingen, maar vanuit de wens waarde te creëren voor de digitale klant. Zij spreken de taal van

Marketing, IT en Operatie en hebben geen vooringenomen leidend principe of dominant paradigma.

Digitale transparantie

Continue kwaliteitsverbetering van digitaliseringsactiviteiten vereist inzicht in de eigen en gezamenlijke bijdrage. Digitale klantketen KPI’s en een nieuw mechanisme voor Benefit Tracking kan hier een

instrumentele bijdrage aan leveren. Het is van vitaal belang om het effect van de digitaliseringsinitiatieven te meten. Leiden ze tot een verbeterde Klant- , Medewerker-, en Financiële

waarde? Grotere transparantie zal leiden tot inzichten die voor verdere verbetering en bestendiging van

digitaal DNA kunnen zorgen.

Hoe morgen te starten?

Wat kun je morgen doen om digitaal en operationeel te gaan excelleren voor de digitale klant? Om te beginnen door lef, positieve energie en gewoon doen. Niet starten met blauwdrukken en complexe

implementatieplannen. Slim organiseren door de juiste ketencompetenties te bundelen en gezamenlijk een Light verbeterplan op te stellen. Samen de digitale nieuwe organisatie bouwen door bewust te

ontwikkelen en te groeien in plaats van ontwerpen en (laten) maken. Een digitale keten dient niet achter

de tekentafel door X ontworpen en door Y geïmplementeerd te worden.

Zij ontstaat door de kennis over de digitale klantreizen en –ervaringen multidisciplinair te volgen en

daarop gezamenlijk proactief Outside-In te acteren. Zowel binnen projecten als in de lijn. Zoek elkaar morgen in de keten op, wees verwonderd, laat je inspireren, creëer gezamenlijk een flow tot continue

waarde creatie in de klant-tot-klant (End-2-End) keten voor de digitale klant!