Siemens Gamesa Renewable Energy - Capital Markets Day Rueda … · 2018-07-10 · Impulso de la...

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Siemens Gamesa Renewable Energy - Capital Markets Day – Rueda de prensa Hacia el liderazgo mundial

15 de febrero de 2018


Siemens Gamesa en cifras1

2

Presencia industrial

global

11.000 M € Ingresos

8 GW Entrada de pedidos

21.300 M € Cartera de pedidos

25.000 empleados

~84,5 GW instalados en todo el

mundo

Productos adaptados a las necesidades de

nuestros clientes

1) A finales de diciembre 2017

Capacidades

digitales avanzadas


Presentación y estrategia de la compañía Markus Tacke: CEO


La nueva capacidad de generación de energía instalada hasta 2040

superará la base actual

4

1) IEA WEO 2017 (New Policies Scenario) 2) BNEF NEO 2017, en $T reales

Nueva inversión global (2017- 2040): ~10 $T2

7,4 $T inversión en renovables

2,9 $T inversión en fuentes fósiles (incl. nuclear)

Bajas

2017-2040

12.000

Nuevas

instalaciones

2017-2040

6.700

Capacidad

total de

generación

2040

2.400

X1.1

7.700

Capacidad

total de

generación

2016

Capacidad mundial de generación de energía (GW)1

Otras ER Solar

2,8

1,1

Hidro Eólica

3,3

0,2

Ren

ovab

les


Perspectivas de volumen favorables para todos los negocios y potencial al alza

5

+5%

2020

57 49

2017

+13%

+13%

+12%

2025 2020

4

10

5

2017

1) MAKE 4T 2017 2) estimaciones SGRE 3) Informe O&M Make 2017 4) Promedio de tres años considerando el año anterior y el siguiente para evitar fluctuaciones

19

14

2020 2017

+11%

Instalaciones anuales (GW)1 Instalaciones anuales (GW)2

Gran volumen

Crecimiento moderado

Volumen medio

Fuerte crecimiento

Tamaño mercado O&M ($B)3

Volumen medio

Fuerte crecimiento

Servicios Onshore Offshore

aplicando promedio de tres años4 aplicando promedio de tres años4 aplicando promedio de tres años4

TACC

La fusión ofrece a SGRE unas bases únicas para convertirse en el líder global

Escala

Diversificación de negocio y geográfica

Liderazgo tecnológico

Extraordinario potencial de sinergias y transformación

6

Palancas estratégicas: agilidad del modelo de negocio, el LCoE más competitivo e

inteligencia digital

Agilidad del modelo

de negocio Usar la flexibilidad para

beneficiarse de oportunidades

en un entorno altamente

dinámico y diversificado

Inteligencia Digital Evolución hacia el fabricante

del futuro mediante una oferta

digital avanzada

Liderazgo

tecnológico Con la tecnología

más avanzada

Ágil Diseño de producto

con unos costes

optimizados

El LCoE más competitivo para tener la mejor propuesta de valor

Empleados / Cultura / Valores

Excelencia

Operativa Máxima Calidad y

Seguridad y Salud

a través de operaciones

estandarizadas

y optimizadas

L3AD2020

Orientados al Cliente Un socio de confianza

en todo el mundo

7


Agilidad del modelo de negocio

Integración vertical optimizada

para minimizar costes mientras

protegemos nuestro know-how

Alianza con proveedores clave

para sustentar un modelo de

activos más ligero

Alianza con operadores locales

para cumplir con requisitos

locales de contenido

Localización – siempre con una

lógica de negocio positiva

Soluciones globales en

Onshore, Offshore y Servicios

Oferta completa, desde la

promoción hasta soluciones

integrales llave en mano

Oferta modular para cada

segmento de cliente en cada

unidad de negocio

Analizar desarrollos futuros de

energías renovables, p. ej.

solar, híbrida, almacenamiento

Principales ejemplos

Customer Focus Orientados al cliente

Oferta Presencia industrial

8


LCoE más competitivo: cartera de producto simplificada

9

Una tecnología por

unidad de negocio a

medio plazo…

…para contar con una

oferta simplificada…

…y una cartera de producto

optimizada

Con

multiplicadora

2 líneas de

producto con

diseño modular

25 variantes

reducidas a 9

Direct Drive 1 plataforma

Las turbinas con

multiplicadora

(incl. Adwen)

dejarán de

fabricarse en

serie


>22.000 turbinas

monitorizadas 24/7 190.000 años de experiencia

operativa acumulada

400 sensores de

datos por turbina

Equipo exclusivo

para la implantación

de soluciones

digitales

Primer fabricante en

incluir sensores de

diagnóstico remoto en

los aerogeneradores

Dos centros de

control remoto

con cobertura

global

Joint venture NEM:

análisis de datos de

turbinas propias y de

terceros

21 billones de valores

almacenados a la

semana

Inteligencia digital

10


Inteligencia digital

11

Drones autónomos Gemelo digital Diagnóstico basado en

modelos

Inspección automatizada

de torres y palas Simulación y predicción del

comportamiento de turbinas

Principales ejemplos

Servicios proactivos y

prescriptivos

Traducimos cantidades masivas de datos para mejorar la eficiencia interna y crear valor para el cliente


12

Los resultados son

prioritarios,

suministrados en tiempo y

a un coste adecuado

Pensar desde la

perspectiva del cliente

para llegar a la

excelencia

Nuevas soluciones para

clientes y para nosotros

mismos

Servir de inspiración para nuestros

empleados mediante una cultura y

valores comunes ejemplares

Los empleados están motivados

y comprometidos, y se sienten

impulsores del éxito del negocio

Valorando la importancia

de lo individual

Hacia una cultura estratégica

Visión: Ser un líder global en energía renovable, dirigiendo la transición hacia un mundo sostenible

Misión: “Hacemos real lo que importa – Energía limpia para las próximas generaciones”

Las personas, la cultura corporativa y los valores son la base que nos permitirá

alcanzar nuestra visión

12

Elementos que lo permiten

Valores


Perspectivas financieras Miguel Ángel López: Director General Financiero

13


La cartera de pedidos actual asegura los ingresos de FY18 y en adelante

5,8 ~90%

Alcance de la

cartera

después de

FY18

14,9

9,6

5,4

Guías de

ingresos para

FY18

9,0-9,6

Pedidos

“book-and-

bill” FY18

0,5-1,1

Alcance en

FY18 de la

cartera del T1

0,6

6,4

T1 FY18

Ingresos

2,1

0,3 1,8

Offshore y

Servicios:

Niveles altos de

cartera habituales

Onshore:

Sólido libro de

pedidos para FY18

Servicios AEG

Cartera y alcance (€B) Situación de negocio

14


Margen EBIT se recupera – objetivo: 8%-10%

AEG

Servicios

Q1 FY18

3,8%

FY17 1

5,7% Objetivo

Margen 8-10%

6,5%

9,1%

FY15 1 FY16 1 Q1 FY18

6,3%

FY17 1

7,1%

22,2%

Q1 FY18 FY17 1

18,5%

• Se espera que 2S FY18 se beneficie de la aceleración de las sinergias y la recuperación en mercados clave

• Un fuerte margen en servicios se beneficia de la permanente reducción de costes para optimizar el margen en

las carteras de pedidos pendientes y nuevos

Guías FY18

Desglose por segmento

1) Los datos financieros previos a abril de 2017 son proforma no auditados

Margen EBIT excl. PPA y costes I&R

15


Aumento de las ventas e impulso de la rentabilidad

Ingresos:

9.000 - 9.600 M €

Margen EBIT: 7%-8%

(excl. PPA y costes I&R)

Crecimiento en

ventas más rápido

que el mercado

Margen EBIT: 8%-

10% (excl. PPA y

costes I&R)

Presión en

precios Volumen

Sinergias y

productividad

Posteriormente Guías FY18

Nivel

normalizado de

presión de

precios

Recuperación

de mercados

clave de SGRE y

continuación de

crecimiento

global

Beneficios

completos del

programa L3AD

2020

La posición de mercado se traduce en más pedidos, ingresos y una mayor cartera

El crecimiento de los márgenes se sustentará en mayores volúmenes, fuerte productividad y sinergias

16


Objetivos de rentabilidad y crecimiento para 2020

1 2 3

Impulso de la rentabilidad

• Margen EBIT: 8%-10%

(excl. PPA, y costes de

integración

y reestructuración)

Fortalecimiento del balance y gestión de la caja

CAPEX < 5% sobre ventas

Capital circulante < 2% de las ventas

Deuda financiera neta / EBITDA < 1,0x

Generación de flujo de caja positivo cada año

Gestión financiera

Crecimiento de las ventas

• Crecer en MW y EUR a mayor ritmo que el mercado

Aumento de la eficiencia

del capital

ROCE 8-10%

Política de dividendo:

25% del beneficio neto

17


Integración y transformación David Mesonero: Director General de Estrategia e Integración


>200 personas

trabajando

diariamente en el

proceso de

integración

~1.600 tareas en el

plan director

sometidas

a revisión

Adoptadas >90% de

las decisiones sobre

integración, entre

ellas todas las

relativas al negocio

>20 áreas de trabajo

para llevar a cabo

todas las actividades

relacionadas con la

integración

Todas las regiones de

SGRE implicadas en la

integración Organización ya en

marcha

Un proceso de integración sólido en un sector en transición

SGRE: movilizados para la

integración…

…a través de un proceso

riguroso y estructurado …

…con un progreso significativo

en todas las áreas

Información

periódica semanal

para apoyar y medir

las áreas de trabajo

Identificadas >700

iniciativas

concretas en

sinergias

Meta de sinergias

casi duplicadas

19


Objetivo de sinergias superado y adelantado

Objetivos iniciales (Junio 2016)

Nuevos objetivos

Sinergias

Periodo de implementación

230 M €

4 años

(FY21)

>400 M €

>230 M € para FY19

>400 M € para FY20

Superior

Anticipado

20


El liderazgo en el control de costes, un pilar clave del programa L3AD2020

…a la transformación: optimización de costes L3AD2020

Reducción

de costes y

sinergias de

~2.000 M € (incluidas sinergias)

En

3 años

Objetivo control

de costes

Órgano

rector

Horizonte

temporal

Ejercicio de due

diligence independiente

completado

Equipo ya

designado

Proceso en marcha y

cumpliendo objetivos

Oficina de

transformación

específica

2020

Objetivo de

sinergias

Desde la integración...

Principales decisiones tomadas

Ejercicio bottom-up completado

Sinergias en fase de ejecución

Sinergias de

~400 M €

21


Iniciativas de ahorro de costes previstas en ~2.000 M€

Gastos fijos,

generales

y otros

Consolidación de oficinas centrales regionales

Reducción de plantilla y externalización de I+D y funciones de soporte

“Un segmento, una tecnología”: optimizando la cartera de producto

>20% de reducción de costes en servicios de terceros para 2020, a través de

mayor escala y especificaciones de producto optimizadas

Aumentar la producción en países con menores costes y racionalizar la

presencia industrial en función de la dinámica del mercado

Aplicar la excelencia operacional de ambas compañías al negocio de SGRE

Resumen de medidas estratégicas clave

1

Producto

2

Operaciones

3

1) Impulsado por Compras y “design-to-value”

22


Programa L3AD2020. Programa de Gestión del Cambio lanzado

Empoderar a las personas para liderar el futuro

Integración

“Ellos”

Pasado

Recibir

Pensar

DE

Transformación

“Nosotros”

Futuro

Dar

Actuar

A

23


Estrategia de las unidades de negocio Markus Tacke: CEO


Onshore se beneficiará de una mayor escala, una cartera de producto simplificada y una

estructura de costes optimizada para ofrecer el LCoE más competitivo del sector

Programas rigurosos de control de costes apoyados en la competitividad de producto y la excelencia

operativa

La energía eólica onshore es competitiva en casi todo el mundo en un mercado dominado por subastas

Presencia global gracias a la organización por regiones que garantiza la proximidad al cliente

La cartera de producto racionalizada se beneficia de los conocimientos técnicos de las dos compañías

para ofrecer el LCoE más competitivo del sector based on

SGRE ha obtenido con la fusión la masa crítica necesaria para competir por el liderazgo con

rentabilidad

25


Onshore: alcance global para liderar los principales mercados en 2020

Objetivo para 2020

América

top 2

Brasil

top 2

Argentina

Europa, Oriente Medio y África

#1

Turquía

#1

Marruecos

Egipto

#1

Francia

top 3

Noruega

top 2

Asia Pacífico

top 3

Japón

top 3

Australia

#1 #1

Filipinas

top 3

#1

México

EE.UU.

#1

España

top 3

Alemania

India

#1

#1 Int‘l

China

Tailandia

26


Offshore: posicionamiento firme para reforzar la posición de mercado y el liderazgo

tecnológico

Firmemente posicionados en los mercados europeos y en China con una marca reconocida y una

cadena de valor competitiva para capturar crecimiento en mercados nuevos

La eólica offshore es la tecnología de preferencia: es competitiva frente a todas las demás fuentes en el

Norte de Europa, con un crecimiento mundial del mercado a largo plazo del 13% acumulado

SGRE es el líder del mercado offshore global con excelentes referencias, un track record probado y la

mayor base instalada

Tecnologías modernas y soluciones que aseguran la continua reducción del LCoE para competir en un

mercado offshore sin subvenciones

Sólido desempeño financiero y la mayor cartera de pedidos del sector sustentada en una ejecución

impecable y segura

27

Offshore: conservar el liderazgo en mercados actuales y alcanzarlo en emergentes

Conservar liderazgo en Europa

• Apoyados en relaciones y alianzas con

principales desarrolladores

• Promover la innovación y el control de costes en el

proceso de fabricación

• Fuerte presencia local mediante relaciones con

clientes y gobiernos en nuevos mercados p.ej. FR

Capturar mercado en China

• Sacar partido de acuerdos de licencia con socios

locales (actualmente 50% de cuota de mercado)

• Reforzar alianzas vía nuevas licencias de tecnología y

establecer una base de suministro

Alcanzar Nº1 en otros mercados en APAC

• Análisis de alianzas estratégicas locales p. ej.

puerto de Taichung

• Hub de ventas establecido en Taiwán

• Análisis de presencia industrial ágil y flexible

Alcanzar nº1 en EEUU

• Esfuerzos conjuntos con promotores

para ser proactivos a nivel institucional

• Evaluar suministro local p.ej. torres

Plataforma competitiva lista para mercados globales Presencia industrial moderna

28


11 metros

35 metros

167 metros

30 kW 450 kW 8 MW

1980

79,8 metros

A380

Offshore: innovaciones para conseguir turbinas aún más potentes a partir

de 2020

1991 2020

SGRE está bien posicionado para proveer las turbinas de la

próxima generación

Mediados década 2020

Nuevo diseño de

palas para una mayor

AEP, con menor peso y

cargas

Estructura de

soporte

optimizada menos acero y

emplazamientos y

cargas optimizadas

OPEX reducido con menos horas de

mantenimiento y visitas

apoyados en la analítica

de datos y en nuevo

concepto de

mantenimiento

Nota: No hecho a escala

29


SGRE SERVICIOS tiene como objetivo ampliar sus márgenes y seguir creciendo, centrado

en la creación de valor para los clientes, la productividad y la innovación

Apoyarse tanto en la digitalización como en el tamaño de la flota para buscar maneras más eficientes de

prestar el servicio e incrementar nuestra cuota de negocio con cada cliente

Mercado global de Servicios atractivo, con crecimiento de dos dígitos y gran potencial de beneficios

Objetivo del negocio de Servicios: crecer más que el mercado incrementando la flota mantenida desde

55 GW en FY17 hasta ~80 GW en FY20

Ampliar los márgenes con ganancias de productividad en toda la flota para compensar la presión del

mercado en los precios

Asegurar el negocio estratégico de servicios O&M con una oferta flexible modular y aumentar el

mantenimiento de turbinas de otros fabricantes

30


~80 GW

55 GW

Flota

mantenida

>+40%

SGRE SERVICIOS

La senda hacia el crecimiento: mantenimiento de la flota propia y de terceros

Flota de otros

fabricantes

>1€B de potencial

total FY17 FY20

Flota

mantenida

31


Conclusión Markus Tacke: CEO


SGRE: El camino hacia el liderazgo mundial

Entorno de mercado atractivo y competitivo donde SGRE está posicionada para convertirse en líder

Única compañía eólica que integra las tres facetas del negocio del viento

Racionalidad de la fusión confirmada por unos objetivos de sinergias más ambiciosos

Lanzado programa L3AD2020 enfocado a cuatro áreas: Transformación (costes),

Crecimiento, Tecnología y digitalización y Gestión del cambio

L3AD2020 con objetivo de reducción de costes ~2.000 M € para 2020 haciendo triple énfasis en

Producto, Operaciones y Gastos fijos y generales

Compromiso de un 8%-10% en EBIT excl. PPA, costes de integración y reestructuración, y objetivos

financieros con el fin de crecer más rápido que el mercado

33


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