SIC-M-006 MANUAL DE GESTION DE CONTROL DE CARTERA.pdf

SIC-M-006 Manual Gestión y Control Cartera - Rev 1.doc Registro Propiedad Intelectual Nº 152.903 / 2006 - Codelco

CORPORACIÓN NACIONAL DEL COBRE DE CHILE

CODELCO - CHILE

Manual de Gestión y Control de Cartera SIC-M-006

(Rev. 1)

01 de junio de 2011

CORPORACIÓN NACIONAL DEL COBRE DE CHILE GERENCIA CORPORATIVA DE EVALUACIÓN DE INVERSIONES

Y CONTROL DE PROYECTOS

MANUAL DE GESTIÓN Y CONTROL DE CARTERA

Manual Doc No. : SIC-M-006 Rev. : 1 Fecha : 01/06/11 Página : 2 de 39


ÍNDICE 1. REFERENCIAS................................................................................................................................4

2. OBJETIVOS .....................................................................................................................................5

3. ALCANCE Y APLICACIÓN .............................................................................................................6

4. DEFINICIONES ................................................................................................................................8

5. RESPONSABILIDADES..................................................................................................................9

6. SISTEMA DE GESTIÓN DE CARTERA........................................................................................10

6.1. La Visión de Codelco ......................................................................................................10

6.2. Políticas de Sustentabilidad...........................................................................................10

6.2.1. Seguridad..............................................................................................................10

6.2.2. Política de Salud Ocupacional..............................................................................10

6.2.3. Política Ambiental .................................................................................................10

6.2.4. Relaciones Comunitarias......................................................................................10

6.2.5. Política de Gestión de Riesgos.............................................................................10

6.3. Plan de Negocios.............................................................................................................10

6.4. Descripción del Sistema .................................................................................................11

6.4.1. Composición de Cartera Corporativa de Inversiones:..........................................12

6.4.2. Descripción de Actividades...................................................................................12

6.5. Revisiones de la Cartera.................................................................................................13

6.6. Organigrama del Proceso de Informes de la Gestión de Cartera...............................15

7. PROCEDIMIENTO DE PREPARACIÓN Y APROBACIÓN DE LA CARTERA CORPORATIVA DE INVERSIONES......................................................................................................................................16

7.1. Preparación de la Cartera Corporativa..........................................................................16

7.2. Clasificación y Jerarquización de la Cartera Corporativa...........................................16

7.2.1. Programa de Inversiones......................................................................................16

7.2.2. Otros Programas...................................................................................................17

7.3. Informes para la Preparación del Programa de Inversiones.......................................17

7.3.1. Listado Nº1 : Proyectos en Ejecución...................................................................17

7.3.2. Listado Nº 2: Proyectos Propuestos No Justificados por Rentabilidad. ...............18

7.3.3. Listado Nº 3: Proyectos Propuestos con Rentabilidad (IVAN & TIR) superior a la de corte cuyo monto de inversión es igual o inferior a KUS$ 10.000...................18

7.3.4. Listado Nº 4: Proyectos Propuestos con Rentabilidad (IVAN ó TIR) superior a la de corte cuyo monto de inversión es superior a KUS$ 10.000. ...........................18

7.3.5. Listado Nº 5: Proyectos Propuestos No Justificados por Rentabilidad ................19

7.3.6. Listado Nº6: Proyectos Propuestos, por Rentabilidad inferior a la de corte, de monto igual o inferior a KUS$ 10.000...................................................................19






7.3.7. Listado Nº 7: Proyectos Propuestos, por Rentabilidad inferior a la de corte, de monto superior a KUS$ 10.000. ...........................................................................19

7.3.8. Listado Nº 8: Proyectos Eliminados...................................................................19

8. PROCEDIMIENTOS DE PREPARACIÓN DE INFORMES...........................................................21

8.1. Estudios............................................................................................................................21

8.1.1. Introducción ..........................................................................................................21

8.1.2. Verificación de Tendencias de los Indicadores clave de Desempeño de Estudios 21

8.1.3. Evaluación de la Cartera de Oportunidades de Inversión....................................24

8.2. Proyectos – Etapa de Ejecución ....................................................................................25

8.3. Transacciones de Adquisición, Venta y “Joint Venture”............................................27

8.4. Post Evaluaciones de Proyectos ...................................................................................27

9. SISTEMA DE CONTROL DE CARTERA.....................................................................................28

10. INFORMES DEL CONTROL DE CARTERA.................................................................................31

11. REVISIONES..................................................................................................................................31






1. REFERENCIAS

Los documentos relacionados con el presente manual son los siguientes: Manual de Inversión de Capital, documento SIC-M-001, el que define que todas las

oportunidades y los compromisos de inversión de capital se controlen mediante los procedimientos de gestión e informes de cartera de Codelco especificados en el presente manual SIC-M-006.

Procedimiento SIC-P-201, el que define las actividades que constituyen la gestión de

la cartera y los procesos de recopilación, análisis y presentación de los datos de los informes requeridos.

Procedimiento SIC-P-010 el que define los procesos de recopilación, análisis y

presentación de información para el Sistema de Seguimiento y Control de Inversiones (SSCI).






2. OBJETIVOS

Los objetivos del presente manual son los siguientes: 2.1 Describir el proceso de la gestión de cartera en Codelco 2.2 Definir las políticas e identificar los procedimientos de Codelco que deben

cumplirse en la preparación de la cartera corporativa de inversiones.

2.3 Definir los procedimientos de Codelco que deben cumplirse en la preparación de informes de avance de las oportunidades de inversión que se encuentran en etapa de estudio o ejecución del proyecto

2.4 Especificar los procedimientos y estándares de los sistemas de informe que

deben emplearse para facilitar la gestión del programa de inversión de Codelco 2.5 Precisar los procesos de preparación de informes y revisión de los indicadores

clave de resultados






3. ALCANCE Y APLICACIÓN

En todo momento, la cartera de inversiones contendrá cierto número de proyectos posibles en un estado de solicitud de fondos (propuestas), estudio, proyectos en ejecución o transacciones en curso tanto para la adquisición o venta de activos como para la formación de “joint ventures”. El presente manual establece las políticas, los procedimientos para administrar la Cartera Corporativa y los informes de la cartera de varias y distintas oportunidades de inversión de capital en el contexto de la estrategia de inversión del negocio. La gestión de la cartera corporativa tiene como principal objetivo maximizar el valor presente sus inversiones, mediante la optimización en la asignación de los recursos y un efectivo y oportuno seguimiento al comportamiento de los proyectos. Con este objeto se requiere una metodología que permita asignar recursos a los mejores proyectos que fluyen a través de su ciclo de etapas y aprobaciones, y controlar adecuadamente su ejecución o desarrollo, de tal modo de disponer de los mejores antecedentes para tomar decisiones de inversión o desinversión en proyectos nuevos o en ejecución. El siguiente diagrama representa el proceso de gestión de cartera dentro del proceso de inversión de capital:






Figura 1 – Sistema de Inversión de Capital – Proceso de Gestión de Cartera

Mínimos Estándares para

Estudios de Prefactibilidad

Mínimos Estándares

para Estudios de Factibilidad

Etapa de Perfil

Etapa del Proyecto Etapa de

Factibilidad Etapa de

Prefactibilidad

Mínimos Estándares para

Ejecución del Proyecto

Lecciones Aprendidas

y Mejoramiento Continuo

Lecciones Aprendidas

y Mejoramiento Continuo

Procedimientos operacionales, Instructivos de Lineamientos, Formularios y Ejemplos

Contenido

Calidad

Precisión

Post Evaluaciones

Término del Proyecto

Gestión e Informes de la Cartera

Mínimos Estándares

para Estudios de Perfil

Revisión Independiente de Estudios y Proyectos

Decisión de inversión

Contenido

Calidad

Precisión

Contenido

Calidad

Precisión

Contenido

Calidad

Precisión

Semáforos Informes Ejecutivos

Etapa de Cierre del Proyecto

Política – Manuales – Procedimientos Evaluación Económica – Gestión y Control Cartera – Post Evaluación

Mínimos Estándar – Revisiones de Pares






4. DEFINICIONES

DEFINICIÓN DESCRIPCIÓN

PE Presidente Ejecutivo

CPFI Comité de Proyectos y Financiamiento de Inversiones

GGD Gerente General / Vicepresidencia de División

GPRO Gerente de Proyecto Divisional

GEI Gerencia de Evaluación de Inversiones y Control de Proyectos

DECP Dirección de Evaluación y Control de Proyectos

TIR Tasa Interna de Retorno

Parámetro Parámetro clave de resultado, indicador de rentabilidad

VAN Valor Actualizado Neto

Cartera Conjunto de inversiones posibles y proyectos en curso de Codelco

Ingreso Ingreso por concepto de ventas de productos

Plan de Trabajo de Estudio

Documento que describe el programa y enfoque de desarrollo de un estudio, indicando sus objetivos, presupuestos, cronogramas y entregables

Transacción Negociación comercial en curso destinada a llegar a un acuerdo de adquisición, venta o “Joint Venture”

VP Vicepresidencia de Proyectos

VAF Vicepresidencia de Administración y Finanzas






5. RESPONSABILIDADES

RESPONSIBILIDAD FUNCIÓN

CPFI Revisa el resumen de nivel ejecutivo del informe de gestión de cartera para verificar el cumplimiento de los resultados aprobados

GEI / DECP Mantiene y perfecciona el presente manual

Administra el proceso de gestión de la cartera

Recibe los informes de estado, evalúa y compila los informes de gestión de cartera

VP / GPRO Entrega los informes de estado y las proyecciones de avance de los estudios de perfil, prefactibilidad y factibilidad así como también los de proyectos en ejecución






6. SISTEMA DE GESTIÓN DE CARTERA

El manual y los procedimientos de gestión de cartera se basa en los siguientes principios: 6.1. La Visión de Codelco

La visión comercial está definida en el plan estratégico de desarrollo negocios

6.2. Políticas de Sustentabilidad

Deberán existir políticas que describan el comportamiento obligatorio de Codelco, aprobado por el Directorio, frente a los siguientes aspectos: 6.2.1. Seguridad

De los empleados, el personal, las visitas y el público en general

6.2.2. Política de Salud Ocupacional

Para el personal y el público que pudiera estar expuesto a las actividades de Codelco

6.2.3. Política Ambiental

La forma en que la operación y las inversiones de capital de Codelco afectarán el entorno natural

6.2.4. Relaciones Comunitarias

El comportamiento y las interacciones entre las comunidades circundantes y/o las organizaciones gubernamentales y Codelco

6.2.5. Política de Gestión de Riesgos

Las políticas mediante las cuales Codelco asegura que los negocios de la Corporación tendrán resultados dentro de niveles o rangos aceptables

6.3. Plan de Negocios La política más importante de Codelco en cuanto a la aplicación del procedimiento de gestión e informes de cartera es el plan corporativo de negocios. El logro de los objetivos de este plan se puede evaluar mediante el uso de los siguientes procedimientos de gestión e informes de cartera:






(a) Presupuesto de Estudios Preinversionales – Anual (El presupuesto de Estudios Preinversionales son las provisiones de Codelco para investigar posibles oportunidades de inversión, incluidos los estudios de la viabilidad potencial de la inversión).

(b) Presupuesto de Gasto de Capital – Anual

El Presupuesto para gasto de capital son las provisiones para la ejecución de proyectos destinados al desarrollo de nuevos activos a partir de la adquisición de activos o negocios existentes.

(c) Las Proyecciones de Gasto de Capital y Estudios Preinversionales a cinco años a partir del siguiente período del Presupuesto Anual

6.4. Descripción del Sistema

La gestión de cartera corporativa está constituida por tres macroactividades: Preparación, Control y Post Evaluación de Cartera Corporativa La Cartera Corporativa está constituida por la totalidad de las propuestas que representan estudios y proyectos nuevos o en ejecución bajo el alcance del presente SIC, sin distinguir su fuente presupuestaria. Al considerar la fuente presupuestaria y considerando la mejor agrupación existente por la tipología de proyectos, identificamos cinco agrupaciones: Aumento de Activos son los reconocidos como proyectos de capital y que son

financiados con el Presupuesto de Inversión de la Corporación y que para ser incluidos en él deben contar con la recomendación favorable de Cochilco – Mideplan. Corresponde a la totalidad del Presupuesto de Inversión.

Obras Mineras: corresponden a aquellos proyectos definidos para las

actividades detalladas en el Instructivo Financiero Contable Nº 83 "Control de Gastos de Obras Mineras" en lo relativo a Gastos de Exploración Geológica, Delineación de Yacimientos y Desarrollo de Minas. Se financian con el presupuesto de caja de operaciones.

Investigación Operacional: son proyectos asociados a gastos de investigación

operacional como se establece en el Instructivo Financiero Contable Nº 78 en la parte de "Manejo Presupuestario y Contable de los Gastos de Investigación y Estudios". Se financian con el presupuesto de operaciones.

Servicios e Infraestructura: son proyectos que se realizan mediante el

financiamiento de proveedores, contratistas o terceros, en operaciones que implican arriendos o servicios con compromiso de pago completo del activo y toda otra modalidad contractual que, en definitiva, produzca efectos similares y donde el activo sea utilizado en forma exclusiva por parte de Codelco. Se financian con presupuesto de operaciones.






Aportes a Negocios: son proyectos que Codelco ejecuta en conjunto con

terceros con los que tiene o crea un vínculo societario. Para ello aporta capital propio o deuda que debe financiarse por vía del presupuesto de inversiones.

6.4.1. Composición de Cartera Corporativa de Inversiones: La Cartera está compuesta por propuestas nuevas, antiguas y reformuladas. Las propuestas nuevas corresponden a la primera solicitud de financiamiento por parte del estudio o proyecto. Si el estudio o el proyecto están en ejecución solicita fondos vía propuesta antigua. Si el estudio o el proyecto presentan cambios relevantes al concepto, alcance, costo o programación, debe solicitar fondos a través de una propuesta reformulada.

6.4.2. Descripción de Actividades El proceso de gestión de cartera de inversiones considera las siguientes actividades:

1. Generación Cartera Corporativa de Inversiones Tentativo 2. Generación Cartera Corporativa de Inversiones Preliminar 3. Aprobación Presupuesto Global de Inversiones por Directorio 4. Asignación Presupuesto Corporativo 5. Asignación de montos anuales totales a los distintos programas 6. Preparación Ranking de proyectos 7. Generación Cartera Corporativa de Inversiones Oficial 8. Control de Cartera Corporativa de Inversiones 9. Post Evaluación Cartera Corporativa de Inversiones

El proceso de gestión de la Cartera Corporativa de inversiones se inicia con la Generación de su versión Tentativa. Esta actividad corresponde a estructurar una primera versión sobre la Cartera Corporativa de Inversiones, de modo de ir identificando tempranamente, su composición, monto anual y monto quinquenal, permitiendo así esbozar la demanda de recursos para el año siguiente, sin considerar restricciones en tal sentido para la postulación de proyectos. En consecuencia, el nivel de información existente en cada propuesta nueva es mínimo. La fase siguiente después de construir la Cartera Tentativa corresponde a la preparación de la Cartera Preliminar. Básicamente está constituida por las propuestas que dieron origen a la Cartera Tentativa. En esta fase que corresponde a la segunda versión de la Cartera Corporativa, el grado de profundización de la información de respaldo de las propuestas se encuentran terminada o con un grado significativo de avance. El Centro Corporativo establece una proposición de los diferentes fuentes presupuestaria de financiamiento o combinación de ellos que un proyecto pueda recibir. De este modo, permite identificar el presupuesto anual de inversiones preliminar de la






Corporación, que sirve de base para el análisis y solicitud de recursos a las autoridades de la Corporación y del Ministerio de Hacienda. La fase siguiente es el análisis, discusión y aprobación del presupuesto global de la Cartera Corporativa de Inversiones por parte del Directorio de la Corporación. En base a la información derivada de los puntos anteriores el Ministerio de Hacienda determina el monto total autorizado de inversiones para el año siguiente. Finalmente, teniendo en cuenta los antecedentes anteriores, el Directorio autoriza los proyectos de más de 50 millones de dólares de monto de inversión, la Presidencia Ejecutiva los proyectos de monto inferior, los Gerentes Generales y Vicepresidentes Operacionales los proyectos menores llamados de "Decisión Divisional". (Consúltese el Manual de Inversión de Capital SIC-M-001) Una vez asignados los fondos, la distribución interna en Codelco se hará de acuerdo a criterios objetivos y una priorización que considere las conveniencias técnicas y económicas de la Empresa y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Con el resultado de lo anterior, se obtendrá un listado de proyectos autorizados, postergados, observados y rechazados. El listado de proyectos autorizados se constituye en la Cartera Corporativa de Inversiones Oficial, constituyéndose en la base para el Presupuesto Oficial de Inversiones. A los proyectos en ejecución, se les realiza un seguimiento, lo que constituye la actividad de control de cartera. Este se efectúa en forma trimestral a los proyectos clasificados como relevantes, y en forma mensual a todos los otros proyectos de la Cartera, según se indica en puntos 7 y siguientes. Periódicamente, la Cartera Corporativa puede modificarse en su constitución, por el ingreso de nuevos proyectos o el retiro de otros. Estos proyectos extraordinarios, permiten constituir la dinámica necesaria que requiere la gestión de la cartera. Una vez concluido la ejecución del estudio o proyecto, esta se informa a través de un informe de cierre, con lo cual, deja de pertenecer a la cartera corporativa. Después de un año de operación normal del proyecto, se realiza la post evaluación de los proyectos, de acuerdo a lo que indica SIC-M-005.

6.5. Revisiones de la Cartera






Permitir que el Comité ejecutivo y el Directorio realicen revisiones periódicas de todas las oportunidades de inversión previamente aprobadas por cada entidad constituye un elemento esencial del sistema de gestión e informes de la cartera de Codelco:

(a) Globalmente y en términos del efecto total sobre la actividad de Codelco

(b) En base a cada oportunidad, para los eventuales proyectos en estudio

(c) En base a cada proyecto durante la ejecución

(d) En base a cada transacción de adquisición, venta o formación de “joint venture”

La capacidad de realizar dichas revisiones depende básicamente de poder emplear los procedimientos a través del sistema de gestión e informes de cartera para definir las bases comunes de los indicadores clave de resultados y estructuras coherentes. Al establecer y luego realizar revisiones de cualquier proyecto del sistema de gestión de cartera, es necesario considerar los siguientes aspectos:

ROLES DESCRIPCIÓN

Directorio Recibe y considera el informe del CPFI sobre oportunidades de inversión específicas.

CPFI Recibe resúmenes de los informes de gestión de la cartera para recomendar al Directorio.

GEI Prepara los informes de gestión de cartera.






6.6. Organigrama del Proceso de Informes de la Gestión de Cartera

Figura 2 – Organigrama

DIRECTORIO

Presidente Ejecutivo

Instancia de Aprobación

Divisiones VP y Otras Vice.Pres.Ejecución de Proyectos Contralor

GEI / DECP

Informes de Gestión y Control de Cartera Mayor a 50M y otros relavantes

VAF – Desarrollo de Negocios y

Filiales

Adquisición, Venta y Joint Venture

CPFI

Gestión y Control de Cartera






7. PROCEDIMIENTO DE PREPARACIÓN Y APROBACIÓN DE LA CARTERA

CORPORATIVA DE INVERSIONES

7.1. Preparación de la Cartera Corporativa

La Cartera Corporativa de Inversiones Preliminar más otras propuestas incorporadas al proceso con posterioridad constituyen la base del sistema de priorización. Este listado de propuestas y proyectos no constituye una visión estática, se agregan nuevos proyectos y otros se difieren o eliminan y los en ejecución pueden sufrir variaciones en su alcance y monto en el transcurso del año en análisis, de acuerdo al nivel de avance en que se encuentren. Esta Cartera Corporativa se desagrega en seis programas: Programa de Inversiones, Programa Proyectos de Obras Mineras, Programa Proyectos Investigación Tecnológica, Programa Proyectos Servicios e Infraestructura, Programa Proyectos Aportes a Negocios y Programa Proyectos de Tecnología de Información. En el procedimiento SIC-P-201 se detalla la incorporación de propuestas nuevas y postulación de proyectos antiguos ó reformulados, hasta que el proyecto llega a su término. Con respecto a la preparación del presupuesto anual a solicitar, y el flujo de caja proyectado para la inversión, se sugiere tomar en cuenta resultados empíricos que demuestran un desfase entre la programación de avance físico y avance financiero. Para ello, se adjunta en Anexo un documento que analiza esta situación y que debería ser considerada para una correcta programación de flujo de caja anual y total. 7.2. Clasificación y Jerarquización de la Cartera Corporativa Cada programa presenta su propia clasificación y jerarquización, dado que corresponden a objetivos de desarrollo y fuentes de presupuestación distintas.

7.2.1. Programa de Inversiones

El Programa de Inversiones que es preparado como agrupación de propuestas y proyectos financiados por el Presupuesto de Inversiones, es clasificada en: Antiguos y Reformulados no Postergables, Nuevos y Postergables

1. Se consideran proyectos Antiguos o Reformulados Postergables aquellos en que la rentabilidad de la inversión marginal (es decir de aquella realizada y comprometida recuperables más la por ejecutar no comprometida) pueda llegar a ser inferior a la tasa de corte.






2. Ambos tipos de proyectos, los en ejecución (a) y los nuevos y postergables (b), son a su vez clasificados y jerarquizados, de acuerdo a su justificación en proyectos de Rentabilidad1, Descontaminación, Seguridad, Bienestar e Información. La clasificación y jerarquización final de los proyectos antes mencionada es revisada con la Presidencia Ejecutiva. Lo anterior da como resultado ocho tipos de listado de proyectos, que son los que se muestran en la figura Nº3 y los listados 1 al 8 descritos en el punto 7.3. 3. Los Proyectos Divisionales son clasificados y jerarquizados de acuerdo a un método similar al aquí presentado por las propias Divisiones. 4. Los Proyectos Extraordinarios para ser incluidos en el Programa de Inversiones del Año deben superar los atributos de justificación de los proyectos de corte del Programa Anual de Inversiones. 5. Criterio Adicional de Priorización de Proyectos. Tanto para el caso de los proyectos jerarquizados por rentabilidad, pero especialmente para el caso de los proyectos justificados por otras razones, se ha definido un criterio adicional de priorización, el cual considera otras metodologías asociadas a las características propias de los proyectos (por ejemplo, exploraciones geológicas, estudios)

7.2.2. Otros Programas

Los restantes programas de proyectos, se clasifican con los mismos conceptos (antiguos, nuevos y reformulados, postergables e impostergables) y siguen los mismos pasos 1 y 2. En algunos casos la priorización corresponde a IVAN y en otros a criterios corresponden a criterios adicionales que incluyen variables como impacto en políticas, probabilidades de éxito para las siguientes etapas, etc.

7.3. Informes para la Preparación del Programa de Inversiones

El esquema de presentación asociado al mecanismo de construcción del Programa de Inversiones se presenta en Figura Nº 3

7.3.1. Listado Nº1 : Proyectos en Ejecución.

En cada proyecto se identifica: Código; Item; Tipo; Titulo; Div.; Area; Estado; Inversión Estimada Total, Por año; Inversión Acumulada; Porcentaje Avance Inversión. En este listado se identifican los siguientes subtotales:

1 El criterio utilizado para jerarquizar los proyectos justificados por rentabilidad cuando hay restricción de capital, es el IVAN. No obstante lo anterior, para los temas de planes mineros y en general con selección de alternativas técnico-económicas que surgen dentro de un proyecto en su proceso de diseño se ha adoptado el supuesto que en el largo plazo no existe restricción de capital, lo cual significa que el IVAN de corte sería cero. De acuerdo, con lo anterior toda selección de alternativa, dentro de un proyecto, se hará con el criterio del máximo VAN y no del máximo VAN corregido asociado a un IVAN de corte mayor a cero.






Rentabilidad - Proyectos de Desarrollo - Proyectos de Reemplazo de Equipos - Proyectos de Refacción de Instalaciones Descontaminación Seguridad Laboral Bienestar Información - Exploraciones Geológicas - Investigación y Desarrollo y Est. Gral. - Factibilidad Totales CODELCO y Totales Por División

7.3.2. Listado Nº 2: Proyectos Propuestos No Justificados por Rentabilidad.

Corresponden a propuestas que se encuentran ya enviadas a Cochilco-Mideplan En cada proyecto se identifica la misma información señalada en listado

Nº1, salvo el porcentaje de avance, que se reemplaza por el IVAN y la TIR.

En este listado se identifican los siguientes subtotales: Descontaminación: Prioridad 1, 2, ... hasta última prioridad incluida en el programa de inversiones. Seguridad Laboral: Prioridad 1, 2, ... hasta última prioridad incluida en el programa de inversiones. Bienestar: Prioridad 1, 2, ... hasta última prioridad incluida en el programa de inversiones. Información: Exploraciones Geológicas, Investigación y Desarrollo y Est. Gral. y Factibilidad Prioridad 1, 2, ... hasta última prioridad incluida en el programa de inversiones en cada rubro.

7.3.3. Listado Nº 3: Proyectos Propuestos con Rentabilidad (IVAN & TIR) superior a la de corte cuyo monto de inversión es igual o inferior a KUS$ 10.000.

En cada proyecto se identifica la misma información que en listado Nº2 En este listado se identifican los siguientes subtotales: Proyectos en Desarrollo, Proyectos de Reemplazo de Equipos y Proyectos de Refacción de Instalaciones

7.3.4. Listado Nº 4: Proyectos Propuestos con Rentabilidad (IVAN ó TIR)

superior a la de corte cuyo monto de inversión es superior a KUS$ 10.000.

Este listado es enteramente similar en su estructura al listado Nº 3.






7.3.5. Listado Nº 5: Proyectos Propuestos No Justificados por Rentabilidad

Este listado es el complemento del listado Nº 2. Incluye todos los proyectos con prioridad inferior a la de corte y/o se encuentren aún en análisis, con observaciones mayores, extraordinarios

7.3.6. Listado Nº6: Proyectos Propuestos, por Rentabilidad inferior a la de corte,

de monto igual o inferior a KUS$ 10.000.

Este listado es el complemento del listado Nº 3

7.3.7. Listado Nº 7: Proyectos Propuestos, por Rentabilidad inferior a la de corte, de monto superior a KUS$ 10.000.

Este listado es el complemento del listado Nº 4.

7.3.8. Listado Nº 8: Proyectos Eliminados.

Incluye todos los proyectos de la base del Sistema (catastro) que han sido eliminados por las Divisiones o la Casa Matriz.






FIGURA 3 PREPARACIÓN PROGRAMA DE INVERSIONES

IPROPUESTASANTIGUASO REFORMULADAS

IIPROPUESTASNUEVAS

EN EJECUCION(Listado N° 1)(Proyectos con alto %Avance y/o Compromiso)

PROPUESTOSAl Ranking

RENTABILIDAD

DESCONTAMINACIONBIENESTARSEGURIDADINFORMACION(Ordenados por Prioridad)

INV <= 10.000 (KUS$)

INV > 10.000 (KUS$)

IVAN >= IC(Enviado a Cochilco-Mid)(listado N° 3)

IVAN < IC(O Con Observ. Mayores)(listado N° 6)

IVAN >= IC(Enviado a Cochilco-Mid(listado N° 4)

IVAN < IC(O con Observ. Mayores(listado N° 7)

SIN OBS. MAYORES(listado N° 2)

ELIMINADOS(Listado N° 8)

CON OBS. MAYORES(listado N° 5)

INV : Inversión Total del ProyectoIC : Ivan de Corte

IPROPUESTASANTIGUASO REFORMULADAS

IIPROPUESTASNUEVAS

EN EJECUCION(Listado N° 1)(Proyectos con alto %Avance y/o Compromiso)

PROPUESTOSAl Ranking

RENTABILIDAD

DESCONTAMINACIONBIENESTARSEGURIDADINFORMACION(Ordenados por Prioridad)

INV <= 10.000 (KUS$)

INV > 10.000 (KUS$)

IVAN >= IC(Enviado a Cochilco-Mid)(listado N° 3)

IVAN < IC(O Con Observ. Mayores)(listado N° 6)

IVAN >= IC(Enviado a Cochilco-Mid(listado N° 4)

IVAN < IC(O con Observ. Mayores(listado N° 7)

SIN OBS. MAYORES(listado N° 2)

ELIMINADOS(Listado N° 8)

CON OBS. MAYORES(listado N° 5)

INV : Inversión Total del ProyectoIC : Ivan de Corte






8. PROCEDIMIENTOS DE PREPARACIÓN DE INFORMES

Codelco dispone de procedimientos definidos con respecto a las necesidades específicas y particulares para preparar informes de las carteras de inversiones de capital en curso y potenciales. El presente capítulo define los aspectos fundamentales relacionados con los procedimientos para la preparación de informes de la gestión de cartera. 8.1. Estudios

8.1.1. Introducción

El sistema de inversión de capital de Codelco exige que los procedimientos de investigación de oportunidades de inversión se realicen con un enfoque por etapas, con distintos objetivos y niveles de gestión en cada una con el fin de lograr un alto grado de definición y precisión (Consúltese el Manual de Inversión de Capital SIC-M-001).

El siguiente diagrama representa el marco global de procedimientos de estudio de Codelco en forma resumida.

Figura 4 – Etapas de Estudio y Proyecto

8.1.2. Verificación de Tendencias de los Indicadores clave de Desempeño de

Estudios

Operations

Estudio de Perfil Estudio de Prefactibilidad

Estudio de Factibilidad

Ejecución y Puesta en Marcha

Operaciones

Caso A

Caso B

Caso C

Caso D

Caso E

Estudio de Factibilidad

Caso Recomendado

Lo que podría ser Casos comparativos que podrían realizarse. Seleccionar el mejor

Definir el Proyecto. Definir el valor

Decisión de

FinanciamientRevisión y aprobación Ejecución

Puesta en Marcha

Extraer el valor Entregar el valor






El siguiente es el procedimiento crítico de control de cada etapa de estudio y proyecto:

Figura 5 – Gestión por Indicadores clave de Desempeño La técnica de gestión tiene por objetivo asignar indicadores clave especificados de los resultados que constituyen el objetivo a los proyectos potenciales en estudio, los que se seleccionan para definir los objetivos de la estrategia económica y comercial deseada de cada proyecto. Se debieran seguir las tendencias de las proyecciones de indicadores clave de resultados durante toda la etapa de estudio, de manera de reevaluar continuamente las proyecciones corrientes de la estrategia económica y de negocios con respecto al objetivo. Si las tendencias son negativas, la administración de Codelco puede decidir continuar con el estudio, reorientar la gestión así como suspender o cancelar el estudio antes de que se arriesguen fondos.

Parámetros del proyecto PLAN EJECUTADO

Definir los parámetros del proyecto

Planificar el estudio

– Plan de trabajo del

estudio

Ejecutar el

Estudio

Comparar las tendencias y proyecciones de

resultados con los parámetros

Parámetros

Parámetros corresponden al objetivo

Periódicamente, comparar lo

planificado con la proyección

Revisión Instancia

Recom./Aprob.

Parámetros no corresponden al objetivo Proseguir el

estudio

Continuar, reorientar, cancelar o suspender el estudio

Redefinir los indicadores clave de

resultados o el plan de trabajo del estudio

Seguir verificando los parámetros






Se debieran incluir los distintos tipos de indicadores clave de resultados en el informe periódico junto con el avance, indicando toda variación considerable y explicando su causa. El Gerente del Estudio debiera realizar trimestralmente una reevaluación completa de las tendencias y proyecciones de indicadores clave de resultados, con énfasis en la reevaluación de la TIR y el VAN del posible proyecto. La programación del procedimiento de reevaluación trimestral de los indicadores clave de resultados y su incorporación en el informe de cada oportunidad en estudio será tal que los resultados estén disponibles para la GEI. El Gerente del Estudio debiera realizar las siguientes actividades con este procedimiento: Demostrar cuantitativamente que las últimas tendencias de los

indicadores clave de resultados del proyecto potencial continúan justificando la gestión del estudio

Comunicar las medidas correctivas posibles para que las proyecciones negativas de los indicadores clave de resultados se reorienten hacia el objetivo.

Por ejemplo, el plan de trabajo de las etapas de estudio de prefactibilidad y factibilidad debe incluir la siguiente definición de objetivos de indicadores clave de resultados:

Figura 6 – Indicadores clave de Resultados del Estudio

PARÁMETRO CLAVE OBJETIVO DEL PROYECTO

PROYECCIÓN DE LAS TENDENCIAS

VARIANZAS Y BASE

1. Capacidad

1.1 Producción en tpa

1.2 Ley %

2. Costos

2.1 Capital en $

2.2 Operación en $/t de mineral

3. Plazos

3.1 Hasta el inicio del proyecto

3.2 Hasta la primera producción comercial

4. Económicos

4.1 VAN

4.2 TIR






8.1.3. Evaluación de la Cartera de Oportunidades de Inversión El segundo paso importante en la gestión de cartera es conseguir que se informe comparativamente la base y la medición de cada proyecto potencial en estudio a través de la aplicación consistente de los siguientes principios:

1. La probabilidad de que la inversión de Codelco en estudio se convierta en un proyecto o una adquisición

2. La permanente proyección e indicación de tendencia de la TIR o del VAN de cada oportunidad para así poder clasificar las oportunidades en puntos de revisión del proceso de gestión de cartera

3. La aplicación de la probabilidad de cada oportunidad de inversión

de Codelco frente a los costos de capital y los ingresos del proyecto específico y la suma de todas las oportunidades por probabilidad para originar proyecciones conformadas por lo siguiente: (a) Presupuestos totales de desarrollo de Codelco para que

toda la cartera de oportunidades de inversión pase a través de cada una de las etapas de estudio (si procede) llegando a la decisión de inversión

(b) El programa de presupuesto de gasto de capital para los

proyectos en ejecución (desarrollo de activos) y adquisiciones o ventas (transacciones comerciales de compra, venta de activos y “joint venture”)

(c) Cartera de oportunidades de aumento de ingresos, en

base a lo siguiente:

(i) Ciertas oportunidades están en estudio en la cartera de desarrollo de negocios, lo que las transforma en proyectos aprobados

(ii) Las clasificaciones de probabilidad se aplican

racionalmente utilizando una definición prescrita (Consúltese el procedimiento de informes SIC-P-006).

4. Determinación de prioridad y clasificación de oportunidades de

inversión a través del sistema de información de la gestión de cartera a objeto de seleccionar las oportunidades de inversión en estudio por:

(a) Etapas (es decir, perfil, prefactibilidad y factibilidad)

(b) TIR y VAN de los posibles proyecto en orden descendente






(c) Proyección de costos de capital, es decir, tamaño del proyecto, en orden descendente

(d) Aumento de los ingresos, es decir, renta anual de las ventas de proyectos nuevos

(e) Otras características que correspondan a la toma de decisiones, entre otras:

Mayor probabilidad de que el proyecto siga en carpeta

Capacidad del proyecto

Fecha de decisión de inversión

(f) Representaciones gráficas y la capacidad de plantear posibles situaciones para asegurar que los procesos de revisión de la gestión de carteras lleguen a decisiones informadas sobre las oportunidades que seguirán recibiendo respaldo y las que se descartarán.

8.2. Proyectos – Etapa de Ejecución

El sistema de inversión de capital, que se presenta en el manual SIC-M-001, soporta su operación general en la gestión e informes de cartera de proyectos en etapa ejecución, que deberá basarse en los siguientes principios: 1. Planificación rigurosa de la ejecución, incluida la definición de líneas

referenciales a partir del estudio de factibilidad y el proceso de decisión de Inversión como parte del plan de ejecución del proyecto

2. Definición de los indicadores clave de resultados del proyecto a nivel

ejecutivo en base a criterios de Alcance, Costo, Plazo, Seguridad-Medioambiente-Salud Ocupacional y Calidad, incluyendo aquéllos con mayor impacto en la TIR y el VAN

Dichos parámetros se informan usando indicadores tipo semáforo (verde,

amarillo y rojo) para los informes de Directorio y nivel ejecutivo que señalan el estado de solidez de los proyectos

3. Requisitos para los informes detallados y completos de avance conforme

a los estándares, incluyendo proyecciones y tendencias en relación a los indicadores clave de resultados. La información debe poder resumirse en forma consistente y exacta para los niveles ejecutivos.

4. Revisiones de pares a intervalos definidos (cuando corresponda) o en los

hitos del avance informado y de cualquier área de preocupación de un proyecto, con informe de resultados a nivel ejecutivo.

5. Si la proyección o tendencia de un proyecto no es satisfactoria con

respecto a sus indicadores clave de resultados a nivel ejecutivo por tres






(3) meses consecutivos, existen procedimientos de gestión para iniciar revisiones especiales de pares que generarán programas de medidas correctivas incluyendo generalmente: (a) informar a la instancia de Aprobación de las tendencias negativas y luego (b) implementar una revisión de pares cuando sea solicitada por el nivel correspondiente.

. 8. Capacidad de reproyectar los flujos de caja de la inversión para los

proyectos en ejecución y reformular las proyecciones de ingresos para efectos de la planificación corporativa en base a la reformulación de proyecciones de cada proyecto.

La figura 6 representa el organigrama de informes de proyectos en ejecución.






Figura 6 – Informes de Cartera de Proyectos en Ejecución

8.3. Transacciones de Adquisición, Venta y “Joint Venture”

El desarrollo y término de las operaciones de adquisición, venta y formación en joint-ventures de activos o negocios están sujetos a los mismos requisitos de informes consistentes de avance de cada transacción. El manual de transacciones de adquisición, venta y “joint venture” de Codelco SIC-M-003 presenta un detalle de los procesos de informe del avance.

8.4. Post Evaluaciones de Proyectos

La administración de programas es un proceso múltiple de control de estudios y proyectos, el que se complementa con una parte esencial del Sistema de Inversión de Capital, consistente en el proceso de Post Evaluación, el que a través del aprovechamiento de las lecciones aprendidas (mejoramiento continuo) tanto de los estudios como de los proyectos, se someten a las siguientes etapas: (a) Informes de cierre de proyectos

(b) Post evaluaciones de proyecto

(c) Post evaluaciones de inversiones Estos procesos se encuentran definidos en el Manual de Post Evaluaciones SIC-M-005 de Codelco.

Directorio

Divisiones

Informes de Avance

Informes de Avance

VP y otras Vice.Pres. ejecución - Proyectos

Administración de la Cartera

GEI - DECP

Evalúa e Informa sobre Proyectos

en Ejecución

Informes Ejecutivos Parámetros y Evaluaciones

Cliente del Proyecto

Proyectos Menores

Gerentes de Proyecto

PE

Instancias de Aprobación






9. SISTEMA DE CONTROL DE CARTERA La figura 7 representa el diagrama integral de los sistemas que requiere el proceso de Control de cartera:






Figura 7 Estructura del Sistema de Control de Cartera

Revisión de Inversiones a nivel de Instancias de Aprobación

Proyectos Adquisicio-

nes, ventas y joint ventures

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto 5

Proyecto N

Informes de parámetros por probabilidades

Clasificación y suma de las oportunidades

Comparación del estado de las transacciones con los parámetros

Rev

isio

nes

depa

res

Estudios de factibilidad

Estudios de prefactibilidad

Estudio de perfil o conceptual

Info

rmes

de

ava

nce

– In

form

es d

e pa

rám

etro

s

Transacción de adquisición 1

Transacción de ventas 1

Transacción de “joint venture” 1



Transacción de “joint venture” 2



Estudios

Informes de tendencias

de los parámetros y

avance

Estado de las inversiones de la cartera

Informes de avance – Informes de parámetros

CPFI

Informe de cartera con Informes tipo semáforo de los proyectos en ejecución

Informes de avance de transacciones

Semáforo

Cartera de todos los proyectos menores

Cartera de proyectos menores de las divisiones






10. INFORMES DEL CONTROL DE CARTERA En el ámbito del control de cartera y los consecuentes reportes de control, en CODELCO es posible diferenciar entre el control anual y global del proyecto. El primero se enfoca principalmente a hacer seguimiento de las metas presupuestarias y de avance anuales (es decir, se establecen anualmente siendo modificables cada año calendario, pero dentro de los parámetros autorizados para el proyecto) El detalle de este Informe se encuentra en el Procedimiento SIC-P-201. Por otra parte, el control global sobre el Proyecto/Estudio, está orientado entregar una visión (cualitativa principalmente) sobre la proyección a término, independientemente si esta ocurrirá en el año en curso. Para mayores detalles del proceso de control global, ver el procedimiento SIC-P-010 “Procedimiento para seguimiento y control de la cartera de Proyectos de la Corporación”, que establece las herramientas, procesos y metodología a utilizar. Este Seguimiento está basado en la información recolectada desde los reportes generados por los Gerentes de Estudios y Gerentes de Proyectos de acuerdo al Precocimiento SIC-P-120.

11. REVISIONES

REVISIÓN TIPO DE CAMBIO FECHA

0 Observaciones proceso de capacitación GEI-DECP

28 de abril de 2006

1 Ajustes Organizacionales.

Nuevas Referencias al SIC-P-201

Nuevas Referencias al SIC-P-010

01 de Junio de 2011






ANEXO

Brecha entre Avance Físico y Avance Financiero






Especificación y Tratamiento de los Avances Físico y Financiero en Estudios y Proyectos y la Brecha Entre Ambos Avances Declarados Al repasar el estado de los estudios y proyectos en la cartera de inversiones a diciembre 2010, se observa una notable brecha entre lo declarado como avance físico (tareas/obras terminadas) y avance financiero (dinero gastado) para cada inversión. Se solicita explicar el por qué de esta brecha. Antecedentes Una vez establecida la estimación de una inversión (sea estudio o proyecto), es materia del departamento de control de proyecto:

a) convertir la estimación sobre la cual se tomó la decisión de invertir a un presupuesto de control, que debe ser acorde a la capacidad de captar datos reales durante el desarrollo del estudio/proyecto. Con este presupuesto de control se establecen las líneas base contra la cual se hará seguimiento al avance físico y a los gastos incurridos;

b) comprobar el avance físico de las tareas/obras, comprobar la correcta

contabilidad de los gastos reales, y emitir las estadísticas de estos en forma regular (normalmente en forma mensual);

c) informar al Jefe de Estudio/Gerente de Proyecto del estado al fin de cada

período, y en caso que se detecten desviaciones importantes, proponer acciones para mitigar impactos respecto a los compromisos adquiridos mediante la solicitud de fondos.

Dinámica del desarrollo de un estudio/proyecto Un estudio se caracteriza por actividades de tipo ingeneríl, mientras que un proyecto se caracteriza por actividades de ingeniería, abastecimiento (compra equipos/materiales y contratación de servicios), y construcción (obras en terreno). En primera instancia se tratará la dinámica de un proyecto, para luego tratar un estudio. La estimación de costos inicial incluye TODAS las actividades de un proyecto (tareas y obras) aunque para varios de ellas no esté en forma detallada el correspondiente de costo ni el correspondiente del esfuerzo físico (hh). a) Cualquier proyecto comienza con actividades de tipo administrativo, como la formación del equipo del Dueño, la instalación de ello en un lugar físico, el desarrollo de un Manual de Procedimientos, etc. Como cualquier actividad del proyecto, estas aportan al avance físico, pero su ponderación es mínima. Una vez que se inicie la






ingeniería de detalle, luego las adquisiciones, y finalmente la construcción, los avances periódicos serán significativos. b) Las siguientes actividades a comenzar serán las de abastecimiento – normalmente la primera es la contratación de los servicios de ingeniería, para poder preparar la documentación para las obras de construcción. En forma muy seguida (incluso podría ocurrir en forma paralela) se comienzan las compras de los equipos principales (de largo plazo de entrega). Con las actividades de abastecimiento, el proyecto comienza a adquirir compromisos financieros (gastos), que deben ser cancelados de acuerdo a los términos económicos negociados con cada consultor/proveedor. No obstante, el primer compromiso del proyecto se asocia al equipo del proyecto mismo, los sueldos y gastos asociados que se estimaron con la definición del organigrama, por lo tanto este compromiso financiero debe registrarse al inicio del proyecto. En base a la ingeniería básica de la etapa anterior (Factibilidad) y a medida que se avance con la ingeniería de detalle, se procede a licitar y adjudicar los contratos de servicio asociados a la fase construcción, normalmente en el siguiente orden: instalaciones temporales, movimiento de tierra, obras civiles, montajes estructurales, y montajes electro-mecánicos. El último contrato mayor (montajes electro-mecánicos) se licita cuando la ingeniería de detalle alcanza +/-75% de avance, porque a esta altura ya se cuentan con los planos certificados de los equipos. Los compromisos hasta este avance físico serán entonces de gran valor monetario. c) Desde el punto de vista del proyecto, los gastos reales (costos) se registran mediante la información proporcionada por contabilidad de pagos realizados por ese departamento (sueldos, servicios corporativos como telefonía, informática, etc.) e ítemes costeados por el proyecto mismo en base a la aprobación de un estado de pago. Para poder pagar un consultor y/o constructor, el equipo del proyecto debe contar con una presentación del avance logrado por el consultor/constructor, revisarlo y ratificarlo/modificarlo y una vez concordado, establecer el estado de pago definitivo. Este se contabiliza como un costo del proyecto al momento de contar con el documento de parte del consultor/constructor (no así desde el punto de vista de la contabilidad de la Corporación, de la caja – el gasto desde su punto de vista ocurre con la salida de dinero de sus cuentas bancarias, lo que ocurrirá tiempo después del estado de pago definitivo, cuando ya recibió una factura correspondiente y se cumple el plazo para su cancelación efectiva). Por lo anterior, al término del primer periodo contable y desde el punto de vista del proyecto, ya comienzan los costos reales, cómo mínimo para el equipo (personal) del Dueño. Los costos en los primeros meses se limitan – normalmente – a sueldos de personal y gastos menores de oficina/servicios asociados a este equipo. (En forma especial, podría haber costos mayores, como un anticipo a un consultor/proveedor, o a una institución tales como permisos, seguros, etc. asociados al proyecto). Costos más significativos ocurren una vez que las obras de construcción estén en curso. En resumen, el proceso normal de desarrollo, en forma cronológica, es:






i) se avanza con el desarrollo del proyecto (documentos, planos, compras, obras -

hh); ii) se comprometen gastos (personal propio, consultores, equipos, materiales,

construcción - $); iii) se incurren en costos reales (personal propio, consultores, equipos, materiales,

construcción - $); iv) se realiza el flujo de caja desde las cuentas bancarias.






En forma gráfica, la cronología de los eventos se puede resumir de la siguiente forma: Desfases Centrando el análisis al desarrollo de las actividades y sus costos y los elementos que dan origen a avance físico y avance financiero, respectivamente, y su desfase, se comenta lo siguiente. Antes de poder pagar (costear) una tarea o una obra física, se debe comprobar que estas efectivamente han sido ejecutadas (no se hará referencia a anticipos, para simplificar el texto). Por lo tanto, primero que nada, hay que cumplir con una tarea o una obra. Al finalizar un periodo pre-establecido (normalmente un mes), el consultor/constructor debe presentar su proposición de compensación monetaria, mediante un estado de pago. Este estado de pago debe ser revisado para asegurar que las actividades indicadas, y por las cuales se pide compensación, efectivamente han sido ejecutadas. Y además, se debe revisar que la compensación solicitada cumple con los términos contractuales. Sólo después de estas revisiones puede el consultor/constructor contar con un estado de pago definitivo, lo cual el proyecto puede contabilizar como costo. Por lo tanto, se puede apreciar que en forma natural existirá un desfase entre trabajos cumplidos (avance físico) y remuneración de ellos (avance financiero). i) Ingeniería Para los servicios de ingeniería, se incurren en hh, y los términos de pago remuneran hh’s. Sin embargo, el producto de los servicios de ingeniería son planos y documentos (entregable, “deliverable”). En base a su experiencia, el consultor asigna una cantidad de hh a cada entregable, y pide compensación en relación al desarrollo de los entregables. Como parte de las negociaciones entre Dueño y consultor, se explicita una tabla de avances físicos, por tipo de entregable, en base a hitos. Típicamente, estos hitos son:

INICIO PROYECTO

Inicio Ing. Detalle

Término Puesta en Marcha e Inicio Ramp-up

TÉRMINO PROYECTO

Inicio ConstrucciónInicio Adquisiciones






entregable iniciado; entregable en revisión B; entregable en revisión 0; entregable sin pendientes (“no holds”). Los términos comerciales para pago de los entregables podrían diferir levemente del esquema establecido para definir avance físico. A modo de ejemplo, el pago correspondiente a un avance físico podría ser menor en un porcentaje fijo (-5%), es decir, cuando por la tabla de avance físico el consultor demuestra haber logrado 80%, por términos comerciales sólo se le pagará el 75% del valor del documento, el 5% quedando para el finiquito al término del contrato. En resumen, por el hecho que el avance físico se puede registrar en el momento que se cumpla con el hito, mientras que el costo correspondiente sólo después de la gestión del estado de pago, siempre existirá un desfase entre el avance físico y financiero – esta brecha podría ser mayor si existen términos comerciales que desfasen costos por trabajos efectivamente realizados. ii) Adquisiciones Otro aspecto a considerar es la adquisición de equipos, un componente no menor del presupuesto. Compra de equipos normalmente contienen términos de pagos relacionados a ciertos hitos, y no al trabajo efectivamente ejecutado para la fabricación. Típicamente, estos hitos son: compra de materiales; inspección en fábrica indicando la completitud de un subcomponente; inspección en fábrica indicando que el equipo está listo para despacho; recepción en terreno; equipo puesto en marcha y probado. Desde el punto de vista de avance físico, para este concepto (adquisiciones) normalmente el proyecto fija una tabla de avance correspondiente a cada hito, en forma transversal para todas las compras. Los avances asignados a cada hito normalmente se establecen en relación a la criticidad desde el punto de vista de la construcción, y no en relación con el esfuerzo económico para haber logrado el hito. Además, los términos de pago pueden ser significativamente distintos para los distintos proveedores, por lo cual no se puede hablar de un desfase más o menos estándar, como en el caso de servicios de ingeniería y de obras de construcción. A modo de ejemplo, para la compra de una bomba, al comprobar que el equipo está listo para despacho podría tener asociado un avance físico de 80%; mientras que por los términos comerciales, al proveedor solamente se le cancelará hasta este hito el 60% del valor del equipo. En consecuencia, el desfase entre avance físico y financiero será incluso mayor al 20%, a raíz de que el avance físico se puede asumir desde el momento que se comprueba cumplimiento del






hito, mientras que el registro del costo asociado (avance financiero) queda ligado al procesamiento del estado de pago correspondiente. iii) Construcción Construcción abarca una gama de especialidades (movimiento de tierra, instalación de estructuras metálicas, montaje de equipos, instalaciones eléctricas, etc.), cada una con su propia métrica para medir el avance físico. No obstante, en cada caso el costo se asocia al avance físico, por lo cual el desfase ocurre por el período de validación del avance físico y procesamiento del estado de pago. En forma adicional, términos comerciales también podrían afectar la brecha si existen cláusulas que permitan al Dueño retener un porcentaje hasta el finiquito del contrato. Muestra gráfica Para cada uno de los aspectos avance físico, avance compromisos y avance financiero, el departamento de control de proyecto mantiene gráficos, indicando la línea base y la evolución real para cada uno. Aún cuando las unidades de medición sean distintas (avances físicos en hh, avances financieros en moneda), los valores fácilmente se pueden convertir a porcentajes, permitiendo graficarlos todos en un sólo gráfico. Por resultados empíricos, los gráficos a término de los proyectos suelen indicar la siguiente imagen (evolución real):

Compromisos

Costos(Avance Financiero)Avance

(físico)






Conclusión Por las métricas asociadas a la medición de avance físico para ingeniería, adquisiciones y construcción, y por: a) el plazo que se necesita para procesar un costo cuando el avance físico ya ha sido

demostrado; b) términos comerciales que permitan retener/postergar una parte del costo asociado a

un avance ya logrado; c) no relación entre avance físico y financiero en caso de las compras de equipos el avance financiero siempre deberá mostrar una brecha respecto al avance físico. La magnitud de la brecha dependerá de la complejidad del proyecto (cantidad de consultores), la cantidad de compras y contratos (ya que estos influyen directamente en la capacidad de procesar ágilmente estados de pagos), y de los términos comerciales que se suscriben entre el Dueño y los consultores/constructores. En base a lo anterior, y considerando el bajo cumplimiento obtenido en los últimos años de las Versiones 0 de los proyectos que se desarrollen durante más de un año, es fundamental que el área de control de proyectos evalúe correctamente la real necesidad de fondos que solicitará cada año, a modo de evitar que la Corporación solicite a sus dueños mediante su presupuesto anual, más de lo que efectivamente se pueda gastar. Estudios Estudios se limitan a actividades de tipo ingeniería, por lo cual ver párrafo i) del articulo “Desfase”. En el articulo “Conclusión”, sólo debe considerar artículos a) y b).

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