Shift - Issue 4 - SSCX
-
Upload
shift-indonesia -
Category
Documents
-
view
290 -
download
13
description
Transcript of Shift - Issue 4 - SSCX
A Note From Our Desk
Terminologi dan istilah yang digunakan dalam majalah ini adalah kombinasi antara Bahasa Indonesia (utama) dan Bahasa Inggris. Untuk kata dan kalimat yang menurut kami lebih mudah dipahami dalam bahasa asing akan tetap menggunakan bahasa asing tersebut.
Jika Anda menginginkan kami untuk mengirimkan majalah kepada organisasi Anda secara gratis tanpa biaya, kirimkan email ke [email protected]. Kami juga menerima artikel dan updates dari Anda dan organisasi Anda, kirimkan email Anda ke [email protected]
Hak cipta dilindungi Undang Undang. Majalah ini diterbitkan oleh PT SSCX International.
PT SSCX International memiliki hak atas isi majalah. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi majalah dalam bentuk apapun tanpa izin penerbit.
Shift adalah majalah dengan sirkulasi terbatas, didistribusikan langsung ke klien-klien SSCX International. Shift akan tersedia dalam edisi hard-copy dan soft-copy yang dapat diakses di www.shiftindonesia.com mulai tanggal 1 Juli 2011.
Dewan Eksekutif: Teguh Sujatno / [email protected]
Pemimpin Redaksi: Suwandi / [email protected]
Lead Editor: Suwandi / [email protected]
Kontributor: Tim Konsultan SSCX
Kontak
Editorial: [email protected]
Community & Distribution: [email protected]
Iklan dan Kerja Sama: [email protected]
Editorial Board
Sistem operasional yang sempurna dan
perencanaan yang matang merupakan salah
satu rahasia sukses yang harus dipenuhi pe-
rusahaan. Namun ibaratnya bangunan, tanpa
tenaga ahli yang cakap dalam rancang dan
bangun, material mahal dengan kualitas paling
super-pun akan sia-sia. Operational excellence
dan business excellence tidak akan tercapai
tanpa adanya usaha nyata untuk mengembang-
kan sumber daya manusia. Bukan sekedar me-
milih individu yang kompeten, tapi juga harus
ada strategi khusus yang menyatukan mereka
dalam sebuah tim yang memiliki satu visi.
Shift edisi ini mengupas tentang seluk-be-
luk team improvement dan beberapa saran yang
dapat memandu Anda dalam memilih sumber
daya manusia untuk tim kerja Anda. Bukan
sekedar tim, tapi tim yang sukses. Tool utama
yang sering dipakai dalam Lean Six Sigma dan
akan dibahas disini adalah teori Team Role
Belbin. Dilengkapi juga dengan pembahasan
mengenai shared values yang berfungsi sebagai
perekat bagi tim. Tool lainnya seperti TPM juga
akan dikupas dengan lebih mendetail.
Akhir kata, kami memiliki mimpi untuk
terus tumbuh dan berkembang, dan saran serta
kritik akan sangat kami hargai sebagai bantuan
dalam meraih mimpi tersebut. Silakan layang-
kan email Anda ke: [email protected]
In This Edition
A Note from Our Desk
In the Library –
The One Minutes Manager
Team Roles at Work
Toolbox – Kaizen Events
Business Profile
The Toyota Way Konsistensi
Toyota dalam Mencapai Sukses
The Guru -
Meredith Belbin
Glossary
The View
Xerox: MenyatukanPuzzle Tim Guna Memaksimalkan Hasil
Chairul TanjungCT Corp
Lima CaraMengembangkan Faktor Sukses Improvement
3
40
44
70
72
74
50
56
32
38
Chairul Tanjung lahir di Jakarta pada
tanggal 16 Juni, empat puluh sembilan
tahun yang lalu. Namanya dikenal luas
sebagai pengusaha sukses Indonesia
lewat perusahaan konglomerasi yang
dirintis dan saat ini dipimpinnya, yaitu
CT Corp.
Xerox Corporation adalah
perusahaan multinasional yang
memiliki spesialisasi di bidang
document management sebagai
produsen dari berbagai jenis
mesin cetak.
Lima cara tersebut yaitu: melakukan pelatihan
(training), kebijakan anti-PHK, incentives/
metrics, menciptakan team environment, dan
empowerment.
Good Practice
Profil
Insight
Tertarik untuk berbagi
mengenai implementasi
continuous improvement
di organisasi Anda? Ingin
memberikan ide, masukan,
kritik terkait artikel?
Kirimkan email Anda ke
Building A Star Team: Langkah Nyata Menuju Operational Excellence
12
15
20
24
28
Salah satu hal penentu keberhasilan penerapan Lean Six Sigma – selain ketersediaan
data yang valid serta penguasaan alat dan metode Lean Six Sigma – adalah pengetahuan
mengenai cara membangun tim yang efektif dan efisien. Ketika sebuah tim ditunjuk untuk
mengerjakan sebuah proyek, pasti akan muncul pertanyaan: apakah tim tersebut cukup
efektif agar bisa memberikan hasil yang diminta?
9 Tipe Team Roles
Ketika kinerja sebuah tim tidak sebaik yang diharapkan, hal itu tentunya membawa pengaruh
buruk bagi seluruh anggota tim dan juga dampak yang bisa jadi fatal bagi proyek atau tujuan
yang seharusnya dicapai oleh tim..
Meramu Tim ala Belbin
Dengan mengetahui tipe-tipe anggota tim; karakter dan kemampuan, serta kelemahan yang
mereka miliki, anda dapat mulai memilirkan langkah selanjutnya dalam rangka membangun
sebuah tim juara: menempatkan setiap personil sesuai dengan minat, bakat, dan keahlian
yang mereka miliki.
A Belbin Practice
Model Team Role Belbin dapat digunakan dalam berbagai opsi – walaupun disarankan untuk
menerapkannya sejak awal proyek
Shared Values: Identitas dari Sebuah Tim
Apa yang membuat sekelompok orang hebat berubah menjadi sebuah tim yang berprestasi?
6 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 7
Stateasy
Mobil Terlaris di Indonesia 2011 Merek Mobil Paling Diminati di Dunia
perusahaan BUMN harus berhemat untuk
meningkatkan laba bersih.”
Berdasarkan laporan kinerja pokok BUMN, ke-
mentrian mencatat total pendapatan di tahun
2011 adalah sebesar Rp1.387,60 triliun. Untuk
mendukung jalannya bisnis, tahun lalu BUMN
menghabiskan capital expenditure (capex)
sebesar Rp142,3 triliun.
Dari kinerja selama 2011, pemerintah men-
dapat dividen dari perusahaan BUMN hingga
Tp28,1 triliun.
Wahyu menjelaskan, penerimaan dividen
BUMN pada tahun lalu sebetulnya masih bisa
bertambah. Sebab, Kementerian BUMN belum
memasukkan setoran dari PT Krakatau Steel
Tbk yang mencapai Rp956 miliar. Dana terse-
but berasal dari kapitalisasi laba yang diper-
oleh perusahaan bidang baja itu yang tercatat
sejak Januari hingga September 2011.
“Dalam rangka pelaksanaan IPO, dividen
untuk APBN-P tahun anggaran 2012 yang be-
rasal dari laba tahun buku 2011, saat ini masih
dalam proses rapat umum pemegang saham,”
ujar Wahyu.
Meski meraup laba besar, Kementrian BUMN
masih mencatat beberapa perusahaan yang
mengalami kerugian. Total kerugian ditaksir
mencapai Rp3,2 triliun. Kementerian BUMN
mengaku upayanya untuk meningkatkan
kinerja perusahaan BUMN merugi memang
membutuhkan kerja keras. Bahkan, tak jarang
Updates
8 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 9
Survey Twitter: Orang Lebih Ceria di Pagi Hari
Berdasarkan survey yang dilakukan dua
peneliti asal Cornell University, New York, AS,
ditemukan fakta bahwa orang merasa lebih ba-
hagia di pagi hari. Perasaan gembira ini lebih
intens dirasakan pada saat mereka baru terjaga
dari tidur.
Temuan ini didapat dengan mengumpul-
kan 500 juta tweets yang beredar di Twitter,
dari berbagai negara di seluruh dunia.
Seperti yang dilansir dari Scientific Ameri-
can (20/2), menurut penelitian tersebut, orang-
orang umumnya memulai hari dengan gembira.
Namun perasaan ini sirna seiring makin ting-
ginya matahari. Pola perasaan ini berlaku setiap
hari, termasuk di akhir pekan.
Namun, menurut penelitian terhadap
pesan-pesan Twitter, perasaan bahagia ini ber-
langsung dua jam lebih lama di akhir pekan.
Kesimpulan peneliti adalah, pada akhir pekan
orang cenderung mendapatkan tidur lebih
cukup.
Dalam penelitian berjudul “Happy in The
Morning” yang dipublikasikan di Jurnal Science
ini, pola yang sama juga terjadi di negara-nega-
ra seperti Uni Emirat Arab yang memiliki hari
kerja berbeda. Di negara-negara tersebut hari
kerja dimulai pada hari Minggu dan berakhir di
hari Kamis.
Perusahaan Konsultan dan Fasilitator
Operational Excellence, SSCX International,
menggelar pelatihan dua hari mengenai Total
Productive Maintenance (TPM) di Harris Hotel
Jakarta, tangal 12 dan 13 April lalu. Pelatihan
difasilitasi oleh konsultan senior SSCX, Riyan-
tono.
TPM merupakan sebuah metode perbai-
kan yang melibatkan seluruh karyawan untuk
meningkatkan kemampuan perawatan mesin,
peralatan serta meningkatkan produktifitas.
Tujuannya adalah mengurangi ketidak-efisien-
an mesin dan kerugian yang diakibatkannya,
seperti downtime, change-over, idle, defect dan
rework. Peserta diharapkan akan memahami
filosofi, strategi dan tools dari TPM dan men-
guasai pendekatan yang dilakukan untuk mem-
perbaiki efektifitas mesin dan peralatan secara
keseluruhan, dalam usaha pencapaian opera-
tional excellence di perusahaan.
Pelatihan ini diikuti oleh para plant man-
ager dan staf produksi dari berbagai perusa-
haan dengan latar belakang industri berbeda,
Kementrian Negara Badan Usaha Milik Negara
(BUMN), mencatat lkaba bersih yang didapat
seluruh perusahaan milik pemerintah selama
tahun 2011 mencapai Rp123,93 triliun.
Tahun ini, pemerintah memasang target untuk
laba bersih dalam rencana kerja dan anggaran
perusahaan (RKAP) 2012 sebesar Rp145,56
triliun.
“Angka realisasi laba masih bisa berubah, ka-
rena belum seluruhnya menyelesaikan proses
audit dan laporan keuangan,” kata Sekretaris
Menteri BUMN, Wahyu Hidayat, di Kemen-
trian BUMN (20/4).
Wahyu menjelaskan bahwa keputusan pemer-
intah menaikkan target laba bersih BUMN
2012 didasari oleh upaya penghematan dan
efisiensi di segala bidang “Diselaraskan, karena
“Popularitas media sosial online yang men-
ingkat tajam memungkinkan peneliti mempela-
jari perilaku manusia dengan cara-cara baru
yang mengejutkan,” kata kedua peneliti dalam
laporan mereka tersebut.
SSCX Fasilitasi Pelatihan TPM di Harris Hotel
Lakukan Penghematan, Laba BUMN Tembus Rp123 Triliun
diantaranya Komatsu, Kawasaki, Yamaha Mo-
tor, Sandoz Indonesia, PUSRI, KCI dan Oriental
Keramik.
TPM merupakan bagian dari program Lean
Manufacturing, metode improvement yang ber-
tujuan untuk mengurangi pemborosan proses.
Informasi mengenai metode ini bisa didapat
dengan mengakses website www.sscxinterna-
tional.com atau mengirim email ke training@
sscxinternational.com
Updates
10 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 13
Menteri Negara BUMN, Dahlan Iskan, sengaja
melakukan kunjungan kerja ke perusahaan-
perusahaan tersebut.
Dalam kunjungan itu, Dahlan selalu berpesan
agar perusahaan bisa meningkatkan kembali
kinerjanya. “Harapannya tidak merugi seperti
salah satunya PT Kertas Leces,” ujar Wahyu.
Sumber: Vivanews
Dominasi Singapore Airlines sebagai
maskapai penerbangan terbaik dunia akhirnya
tergoyahkan. Posisinya disalip oleh maskapai
milik BUMN, Garuda Indonesia, yang men-
duduki peringkat atas sebagai “Best Interna-
tional Airline”.
Garuda baru saja mendapatkan gelar terse-
but dari lembaga riset internasional, Roy Mor-
gan, berdasarkan hasil riset yang dilakukan
lembaga tersebut pada bulan Februari 2011
hingga Januari 2012 terhadap 3943 responden
yang terdiri atas penumpang internasional den-
gan berbagai kebangsaan dan latar belakang.
Riset ini sendiri dilakukan berdasarkan tingkat
kepuasan pelanggan.
“Sebanyak 3943 responden itu diminta
untuk memberikan penilaian terhadap produk
dan layanan perusahaan-perusahaan pener-
Garuda Indonesia Dinobatkan Sebagai Maskapai Terbaik Dunia
bangan kelas dunia,” ujar Vice President Cor-
porate Communication PT Garuda Indonesia,
Pujobroto.
Dari 3943 responden sebagai panel riset
tersebut, 91 persen diantaranya menyatakan
sangat puas (Very Satisfied) terhadap layanan
yang diberikan Garuda Indonesia. Dari survei
tersebut, Morgan menempatkan Garuda Indo-
nesia di posisi teratas, lalu secara berurutan
yang berada di bawah Garuda yaitu Singapore
Airlines, Air New Zealand, Emirates, dan Ca-
thay Pacific.?”Survei tersebut membuktikan
bahwa Garuda sebagai maskapai bintang empat
versi Skytrax sebetulnya mampu unggul dari
maskapai bintang lima seperti Singapore Air-
lines dan Cathay Pacific.
Roy Morgan merupakan perusahaan riset
independen yang berdomisili di Australia, dan
telah beroperasi selama 70 tahun. Sebelum ini,
sejalan dengan program transformasi bisnis
melalui Quantum Leap (Lompatan Besar) yang
saat ini terus dilaksanakan, Garuda berhasil
meraih berbagai pencapaian signifikan, seperti
berhasil menjadi maskapai bintang empat dan
terpilih sebagai “The World”s Most Improved
Airline” oleh lembaga pemeringkat airline,
Skytrax yang berkedudukan di London. Lalu
terkait lompatan bisnis spektakulernya, Garuda
juga terpilih sebagai “Airline Turn Around of
The Year” oleh Centre for Asia Pacific Airlines
(CAPA).
Sumber: Jakarta Post, jpnn.com
Cover Story
12 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 13
Building A Star Team:Langkah Nyata Menuju
OpExSalah satu hal penentu keberhasilan
penerapan Lean Six Sigma – selain
ketersediaan data yang valid serta
penguasaan alat dan metode Lean Six
Sigma – adalah pengetahuan mengenai
cara membangun tim yang efektif dan
efisien. Ketika sebuah tim ditunjuk
untuk mengerjakan sebuah proyek,
pasti akan muncul pertanyaan: apakah
tim tersebut cukup efektif agar bisa
memberikan hasil yang diminta?
Cover Story
14 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 15
Dalam proyek Lean Six Sigma yang Anda
pimpin, mungkin Anda memiliki sumber daya
manusia terbaik di bidangnya.
Namun apabila Anda gagal menyatukan
dan meramu pengetahuan, kemampuan, energi,
semangat dan mengelola karakter orang-orang
tersebut, maka bisa jadi yang Anda dapatkan
hanyalah sebuah tim yang jalan di tempat, yang
mungkin akan membahayakan keberhasilan
proyek Anda.
Pengalaman membuktikan bahwa
membentuk tim yang sinergis – Green Belt,
Black Belt, Champion, Sponsor, dan Anggota
tim – sehingga mampu bekerja secara efektif
bisa lebih penting dibandingkan penguasaan
tentang alat dan metodologi Six Sigma. Bisa
dikatakan, tim adalah komponen utama yang
menentukan keberhasilan suatu proyek atau
misi.
Jika pemilihan anggota tim adalah sesuatu
yang kritikal, bagaimana caranya menentukan
anggota tim?
Build A Star Team, Not Team of Stars
Ada dua tim yang sama-sama berisi orang
hebat dan profesional di bidangnya. Kedua tim
ini memiliki potensi yang sama besarnya. Tapi
mengapa tim yang pertama sangat berhasil,
sedangkan tim yang lainnya kelihatan selalu
membentur tembok? Apa yang salah?
“Dalam membangun suatu tim yang solid
dan efisien, kita bisa belajar dari sepakbola,”
ungkap Suwandi, Direktur SSCX, ketika
membahas korelasi antara keberhasilan
pencapaian tim dan operational excellence.
Menurutnya, sebuah tim seharusnya
memiliki kompenen yang kurang lebih mirip
dengan tim sepakbola, dimana setiap anggota
tim mengemban tanggung jawab yang berbeda;
striker yang bertugas mencetak gol, pemain
tengah yang bertanggung jawab menentukan
alur permainan, pemain belakang dan kiper
yang bertugas mengawal lini pertahanan dan
menjaga gawang.
Selain itu, dalam tim tersebut ada juga
pelatih (manager) yang berperan sebagai ahli
strategi, yang tidak terlibat langsung dalam
permainan dan hanya mengatur dari pinggir
lapangan, namun dialah yang bertanggung
jawab atas seluruh pencapaian tim. Diluar itu
semua, dibalik semua sukses, mereka juga
memiliki pelatih fitness, pelatih kiper, pencari
bakat, staf pemasaran dan pengembangan
usaha, dan masih banyak peran lainnya.
Pelajaran yang dapat dipetik adalah: supaya
tim dapat berfungsi dengan baik, didalam tim
harus ada beberapa karakter yang berbeda-
beda namun saling melengkapi, dan masing-
masing anggota tim harus memiliki tanggung
jawab yang berbeda, sesuai dengan kompetensi
masing-masing.
9Tipe Team Roles:Pembentuk Karakter
Tim Anda
Ketika kinerja sebuah tim tidak sebaik yang diharapkan, hal itu tentunya membawa pengaruh
buruk bagi seluruh anggota tim dan juga dampak yang bisa jadi fatal bagi proyek atau tujuan
yang seharusnya dicapai oleh tim. Atas dasar itulah Dr. Meredith Belbin dan timnya kemudian
melakukan suatu riset berkaitan dengan kebutuhan untuk mengontrol dinamika tim dan bagaimana
mengantisipasi setiap masalah yang diprediksi dapat menimpa tim.
Riset tersebut membuktikan bahwa keberhasilan sebuah tim bukan terletak pada faktor
intelektual semata, namun lebih kepada perilaku (behavior) dari anggota tim. Riset tersebut lalu
mengidentifikasi sejumlah behavior, yang masing-masing memiliki kontribusi tersendiri terhadap
tim. Sejumlah behavior yang memiliki ciri khas masing-masing ini kemudian disebut Team Roles.
16 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 17
Definisi umum Team Roles adalah
suatu kecenderungan untuk berperilaku,
berkontribusi dan berelasi dengan anggota
tim lain dengan cara tertentu yang khas.
Telah ditemukan bahwa setiap orang memiliki
beberapa Team Roles dalam diri masing-
masing dengan kadar yang berbeda-beda.
Dalam risetnya tersebut, Belbin
menemukan 9 tipe Team Role, yaitu:
Orang-orang Plant umumnya kreatif,
orisinil, dan penuh ide. Mereka
adalah orang-orang introvert yang ber-IQ
tinggi. Ketika sebuah solusi inovatif untuk
suatu masalah diperlukan, tidak ada pencetus
ide yang lebih tepat selain orang Plant. Seorang
Plant yang baik biasanya cemerlang dan
berpikiran terbuka. Namun mereka kadang
mengambil pendekatan-pendekatan radikal
dalam menyelesaikan masalah dalam tim.
Kelemahan Plant yaitu seringkali mengabaikan
hal-hal yang bersifat insidental dan tidak suka
terjebak dalam detail-detail praktis.
Shaper adalah orang-orang yang
berorientasi pada hasil dan sangat
fokus dalam menjalankan tugas. Mereka
terdorong oleh semangat dan kebutuhan untuk
mencapai sesuatu. Bagi orang tipe Shaper,
‘Menang’ adalah judul dari semua permainan.
Mereka berkomitmen untuk mencapai hasil
terbaik dan akan membentuk (shaping) pola
kerja orang lain untuk meraih tujuan dari tim.
Kelemahannya terletak pada kecenderungan
untuk menantang, berargumentasi, atau
berselisih dan akan memperlihatkan agresi
dalam mengejar hasil. Menurut Belbin, dua
atau tiga orang Shapers dalam sebuah tim akan
menimbulkan konflik, ketidak-nyamanan, dan
perselisihan internal.
Seorang Teamworker bagaikan oli
diantara roda gigi yang menjaga
mesin berjalan dengan mulus. Mereka
merupakan pendengar yang baik dan diplomat
yang ulung, juga seorang pendamai yang
berbakat meredakan konflik dan membantu
anggota tim lain untuk saling memahami.
Manfaat memiliki seorang Teamworker
dalam tim sering kali kurang dirasakan
sampai saat mereka absen dari tim; ketika
tim mulai bersitegang. Potensi diplomatik dan
selera humor mereka merupakan aset bagi
tim. Kelemahan mereka adalah tidak dapat
mengambil tindakan yang decisive pada saat
diperlukan.
Monitor Evaluator adalah orang yang
adil, bijaksana, dan cerdas, namun
kurang memiliki hasrat untuk mencapai
sesuatu. Mereka memiliki bakat untuk keluar
dari kondisi bias dan mampu melihat semua
pilihan yang tersedia dengan sangat jelas
dan tidak memihak. Mereka melihat dari sisi
yang luas ketika sedang menyelesaikan suatu
Seorang Co-ordinator adalah pribadi
yang berorientasi kepada manusia.
Orang ini memiliki kecenderungan untuk
mempercayai, menerima, dominan, dan
berkomitmen kepada target dan tujuan tim.
Mereka adalah seorang positive thinker yang
menghargai pencapaian target, usaha dan
effort yang diberikan orang lain. Mereka adalah
kandidat tepat untuk seorang pemimpin tim,
karena memiliki bakat alami untuk mundur
selangkah dan melihat gambaran besar.
Mereka percaya diri, dewasa, dan stabil; juga
ahli dalam mendelegasikan pekerjaan karena
memiliki kemampuan untuk melihat bakat
orang lain.
Seorang Resource Investigator
adalah eksekutif yang jarang ada di
ruangannya atau, kalaupun iya, pasti sedang
terlibat dalam pembicaraan telepon. Mereka
adalah orang yang selalu mencari peluang dan
membangun koneksi.
Cover Story
Plant (PL)
Shaper (SH)
Teamworker (TW)
Monitor Evaluator (ME)
Co-ordinator (CO)
Resource Investigator (RI)
Resource Investigator memberi suntikan
antusiasme bagi anggota lainnya untuk
memulai suatu proyek dengan keyakinan tinggi
dalam mengejar peluang. Mereka terfokus pada
hal-hal di luar tim dan dapat diandalkan untuk
mencari ‘sumber daya’ di luar tim.
Resource Investigator akan ‘mengambil’ dan
mengadaptasi ide-ide dari perusahaan atau tim
lain. Seorang Resource Investigator yang baik
adalah pencipta peluang dan seorang networker
ulung, namun kelemahan mereka adalah
cenderung kehilangan momentum menjelang
akhir proyek dan seringkali melupakan detail-
detail kecil.
Kadang mereka bisa menjadi seorang yang
manipulatif dan cenderung mendelegasikan
semua tugas kepada semua orang kecuali
dirinya sendiri.
masalah, dan dengan manuver yang analitis
dan penuh kehati-hatian, biasanya selalu
mampu untuk mengambil keputusan yang
tepat. Karena itulah mereka dapat diandalkan
dalam situasi yang membutuhkan keputusan
krusial, Monitor Evaluator bukanlah tipe
orang yang dapat dibelokkan oleh argumentasi
emosional. Kelemahan tipe ini adalah kadang
mereka bisa menjadi orang yang terlalu kritis,
patah semangat dan membosankan. Mereka
juga tidak memiliki kemampuan untuk
menginspirasi diri sendiri maupun orang lain.
Cover Story
18 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 21
Tipe Implementer adalah mereka
yang aware terhadap kewajiban
eksternal dan merupakan pribadi yang disiplin,
teliti, dengan self-image yang baik. Mereka
cenderung teguh pendirian dan praktis, penuh
kepercayaan dan toleransi, dan menghormati
tradisi yang telah lama berlangsung.
Implementer adalah tipe pemain tim yang
sering mengadopsi saran dan ide dari koleganya
dan mengadaptasinya menjadi tindakan-
tindakan positif. Mereka termotivasi oleh
loyalitas terhadap tim dan perusahaan, yang
berarti kesediaan untuk mengambil tugas yang
dihindari atau tidak disukai oleh sebagian besar
orang. Kelemahan tipe Implementer adalah
mereka cenderung berpikiran tertutup dan
kurang fleksibel; sering kesulitan mengerjakan
pekerjaan di luar rencana. Mereka juga lambat
dalam merespon datangnya kesempatan atau
kemungkinan baru.
Spesialis adalah mereka yang
memiliki passion tinggi dalam
mempelajari dan menjadi ekspert
dalam bidang yang menarik minat mereka.
Hasilnya, mereka biasanya menjadi sumber
mata air pengetahuan dan menikmati berbagi
pengetahuan tersebut dengan orang lain.
Mereka berusaha keras untuk meningkatkan
dan membangun keahlian tertentu yang sesuai
dengan minat. Ketika ada sebuah pertanyaan
yang belum terjawab, mereka akan dengan
senang hati mencari jawabannya.
Para Specialist menularkan level konsentrasi
yang tinggi, kemampuan, dan disiplin mereka
ke dalam tim, namun hanya mau berkontribusi
di dalam hal yang menjadi spesialisasi mereka
dan cenderung tidak tertarik untuk pada hal-
hal diluar itu. Kelemahan mereka adalah
kecenderungan single-minded dan ketidak-
tertarikan dengan bidang orang lain.
Completer Finisher adalah tipe
pemain tim yang perfeksionis dan
akan melakukan segalanya demi memastikan
semua hal berjalan baik.
Ia akan mengecek berulang kali hal-hal yang
telah diselesaikan, dan sangat memperhatikan
detail. Mereka memiliki kebutuhan mendalam
akan akurasi dan fokus kepada standar mereka
Implementer (IMP)
Specialist (SP)
Completer Finisher (CF)
yang tinggi daripada memberikan semangat
kepada orang lain. Mereka memberikan effort
yang konsisten dalam bekerja, dan tidak terlalu
tertarik kepada glamornya kesuksesan.
Namun mereka seringkali membuat rekan-
rekan timnya frustrasi dengan terlalu
mencemaskan detail kecil. Mereka juga sangat
sulit mendelegasikan tugas-tugas karena tidak
terlalu yakin dengan kemampuan orang lain.
Meskipun karakteristik setiap orang
dapat diidentifikasi melalui pembagian Team
Roles tersebut, namun sesungguhnya tidak
ada seorangpun yang benar-benar 100%
condong kepada salah satu karakter; selalu ada
kombinasi dari dua atau lebih karakter dalam
diri setiap orang, dengan presentase yang
variatif. Namun pastinya setiap orang memiliki
satu kecenderungan dominan yang membuat
mereka masuk ke dalam salah satu kategori
Team Role.
Tugas seorang pemimpin proyek adalah
mengenali dan mengdentifikasi karakter setiap
anggota tim, kelebihan dan kekurangan mereka,
untuk kemudian menempatkan mereka pada
post-post yang sesuai dengan kemampuan
dan kapasitasnya. Setiap karakter Team Role
memiliki kekurangan yang diperbolehkan, atau
Belbin menyebutnya Allowable Weaknesses.
Kelemahan ini ditutupi oleh sisi-sisi potensial
dan kontrbusinya terhadap tim. Misalnya orang
Plant yang orisinil dan memiliki banyak gagasan
kreatif, namun seringkali sulit menemukan cara
untuk mengkomunikasikan idenya kepada tim.
Ia perlu dibantu oleh Team Role lainnya seperti
Coordinator atau Teamworker.
Dengan memaksimalkan potensi anggota
tim Anda dan menutupi kekurangan yang
satu dengan kelebihan yang lain, menciptakan
sebuah tim yang tangguh dan mampu
menorehkan prestasi hingga akhir proyek
bukanlah sesuatu yang mustahil.
Cover Story
20 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 21
Meramu Tim ala BelbinFormulasi Tim Juara
Dengan mengetahui tipe-tipe anggota tim;
karakter dan kemampuan, serta kelemahan
yang mereka miliki, anda dapat mulai
memilirkan langkah selanjutnya dalam rangka
membangun sebuah tim juara: menempatkan
setiap personil sesuai dengan minat, bakat, dan
keahlian yang mereka miliki.
Sekaranglah saatnya ‘bermain’ dan
menentukan siapa strikernya, siapa pemain
tengah, dan siapa yang menjaga lini pertahanan.
Untuk memudahkan pembagian tugas, setiap
karakter team role dapat dikelompokkan dalam
tiga kategori fungsi:
Kelompok Communicators:
Co-ordinator, Team-worker, Resource
Investigator.
Kelompok Thinkers:
Shaper, Monitor-Evaluator, Plant
Kelompok Task Performers:
Completer Finisher, Implementer,
Specialist
Formulasi umum yang dapat digunakan dalam
membentuk tim yang baik adalah:
• Seorang Co-ordinator yang kompeten
• Seorang Plant yang brilian
• Beberapa orang yang memiliki kemampuan
mengenai manusia
• Beberapa orang dengan kemampuan
Team-Worker
• Penyelarasan antara kemampuan individual
dengan tanggung jawabnya terhadap tim
• Identifikasi dan perbaikan atas
ketidakseimbangan
Beberapa kemungkinan yang terjadi di dalam
tim:
• Terlalu banyak peran Shaper: terlalu banyak
kompetisi dan argumen, terlalu banyak
pengatur, berpotensi menimbulkan konflik,
ketidak-nyamanan, dan perselisihan
internal.
• Terlalu banyak Plant: terjadi penumpukan
ide dan sedikit aksi
• Terlalu banyak Monitor-Evaluator:
konfrontasi dengan Plant, membunuh ide
sebelum berkembang
• Terlalu banyak ‘orang pintar’ (Plant,
Monitor Evaluator, Shaper): terjadi
kompetisi intelektual yang dapat
menghalangi sukses tim, terlalu banyak
analisa dan argumen.
Dengan memahami dan menggunakan konsep
team role, Anda dapat melakukan banyak
improvement dalam tim, seperti misalnya jika
tim anda mengalami:
• Under-achievement, anda membutuhkan
tipe Coordinator dan Completer-Finisher
yang baik.
• Konflik, membutuhkan anggota tim dengan
karakter Team-worker atau Co-ordinator
yang kuat.
• Level performa medioker membutuhkan
seorang Resource-Investigator, Plant, atau
Shaper.
• Kecenderungan terjadi error dalam kerja tim
membutuhkan seorang Monitor-Evaluator
Peran berbeda juga penting dalam berbagai
kondisi, seperti:
• Tim yang baru dibentuk, membutuhkan
seorang Shaper yang kuat untuk mulai
berjalan.
• Situasi kompetitif, membutuhkan seorang
Plant dengan ide-ide brilian.
• Dalam area high-risk, seorang Monitor-
Evaluator mungkin diperlukan.
Karena itu, seorang team manager harus
mampu menganalisa dan menetapkan situasi
mana yang membutuhkan tipe karakteristik
tertentu; skill seperti apa yang paling
dibutuhkan saat itu.
Kontribusi bagi Kesuksesan TimTeori team roles Belbin mengungkapkan
tipe-tipe perilaku individu dalam tim. Tapi
bagaimana teori dapat diterapkan untuk
membangun kerja tim yang efektif dan
berkontribusi untuk sukses tim?
Menurut Dr. David Marriott, pakar psikologi
korporat dan team and management
development, terdapat dua elemen penting
dalam analisa Belbin:
• Kekuatan dan kelebihan yang dimiliki
individu biasanya dapat menetralisir
kelemahannya.
• Beberapa kombinasi yang dibentuk dari
beberapa team role memiliki kemungkinan
lebih besar berkontribusi pada sukses
tim. Sebagian orang berpotensi memiliki
produktifitas tambahan, dan sebagian yang
lain berorientasi pada hasil.
Kebanyakan dari kita mungkin telah memahami
bahwa “Tidak ada orang yang sempurna –
namun sebuah tim dapat menjadi sempurna”
dan kita juga mungkin sudah melihat sebuah
tim menghasilkan kuantitas dan kualitas
pekerjaan yang luar biasa.
Hasil tersebut tidak akan tercapai jika
anggota tim melakukan pekerjaan masing-
masing dan menyatukan hasilnya.
✓
✓
✓
Cover Story
24 shift Maret 2012
A Belbin Practice:Tips Mempraktekkan Teori Team Role Belbin
Langkah-langkah yang akan dijelaskan di
bawah dapat membantu Anda menganalisa
anggota tim menggunakan teori team role
Belbin untuk menidentifikasi kekuatan dan
kelebihan mereka sebagai anggota tim.
Berikut langkah-langkah tersebut:
1. Dalam suatu jangka waktu, lakukanlah
observasi terhadap karakter setiap anggota
tim Anda, dan lihatlah bagaimana mereka
berperilaku, berkontribusi dan berperangai
sebagai anggota tim.
2. Sekarang buatlah daftar anggota tim;
untuk setiap orang, tulislah kekuatan
kunci dan karakteristik masing-masing
dari hasil observasi Anda. (Silakan tulis
juga kelemahan masing-masing jika dirasa
perlu)
3. Bandingkanlah setiap kelemahan dan
kekuatan yang telah tertulis dalam daftar
dengan karakteristk team role dari Belbin,
dan catatlah role yang paling akurat
mendeskripsikan masing-masing anggota.
4. Setelah Anda selesai mendefinisikan setiap
anggota tim, jawablah beberapa pertanyaan
berikut:
• Karakter team role mana yang tidak
Anda miliki dalam tim? Dari jawaban
tersebut tanyakan kepada diri Anda
kelebihan apa yg belum dimiliki tim
Anda secara umum?
• Apakah ada beberapa karakter team role
yang sama dalam tim Anda?
Tips:
Dalam satu grup orang yang mengerjakan
pekerjaan yang sama, penumpukan
sejumlah kecil team role yang sama
Maret 2011 shift 25
Model Team Role Belbin dapat digunakan dalam berbagai opsi – walaupun
disarankan untuk menerapkannya sejak awal proyek, namun Anda dapat
juga menggunakannya sebagai highlight dan alat untuk mengatur perbedaan
interpersonal yang terjadi dalam tim yang sudah terbentuk, atau bisa juga Anda
gunakan untuk mengembangkan diri Anda sebagai pemain tim.
mungkin terjadi. Sebagai contoh, dalam
departemen riset, mungkin terdapat
beberapa orang yang memiliki karakter
team role Specialist dan Plant. Dalam
sebuah tim konsultan bisnis, posisi
Team-Worker atau Shaper mungkin
diisi oleh beberapa orang. Tim-tim yang
terlalu banyak memiliki karakter yang
sama dapat menjadi tidak stabil, karena
mereka mungkin mengalami kekosongan
fungsi dan pandangan tertentu.
5. Setelah Anda berhasil mendefinisikan
potensi kelemahan, area konflik dan
missing strengths dari tim Anda,
pikirkanlah beberapa opsi yang Anda miliki
untuk mengubahnya dan berkembang
menuju kestabilan dan efisiensi.
Pertimbangkanlah:
• Apakah tim yang ada dapat memberikan
kompensasi dengan mengadopsi
beberapa team role.
• Apakah salah satu atau beberapa
anggota tim dapat meningkatkan
kualitas kerja mereka sebagai tim untuk
menghindari konflik yang ditimbulkan
oleh kebiasaan alami mereka.
• Apakah ada skill-skill baru yang
dibutuhkan di dalam tim untuk
menutupi kelemahan.
Tips:
Ingatlah untuk tidak terlalu bergantung
dengan teori dalam membangun struktur
tim Anda – ini adalah salah satu dari
berbagai cara yang ada, dan ada banyak
faktor yang harus dipenuhi dalam
memiliki tim dengan performa terbaik.
Dapat dikatakan bawa pengetahuan
akan konsep Belbin dapat memberikan
harmoni dalam tim Anda, sejauh semua
anggota tim dapat mempelajari bahwa
ada beberapa pendekatan yang berbeda
yang diperlukan dalam lingkungan yang
berbeda.
Beberapa Poin KunciSeperti yang telah dibahas dalam
artikel sebelumnya, Team Role Belbin
mendeskripsikan sembilan karakter pemain
tim, yang dikategorikan ke dalam tiga
kelompok: mereka yang berorientiasi kepada
aksi (task performers), yang berorientasi
kepada manusia (communicators), dan yang
berorientasi kepada ide (thinkers).
Anda dapat menggunakan model-model
Belbin untuk memastikan tim Anda memiliki
setiap peran yang dibutuhkan, dan untuk
mengetahui potensi perilaku dari setiap anggota
tim. Hal ini akan membantu Anda membentuk
tim yang lebih stabil dan efisien.
Cover Story
26 shift Maret 2012
28 shift Maret 2012
Cover Story
Shared Value:Identitas dari Sebuah Tim
Maret 2011 shift 29
Apa yang membuat sekelompok orang hebat
berubah menjadi sebuah tim yang berprestasi?
Para ahli di bidang business improvement
setuju bahwa untuk membuat tim mencapai
hasil maksimal, faktor pengalaman dan shared
values adalah yang terpenting. Saat ini memang
banyak aktifitas team-building yang dapat
dilakukan untuk mempererat hubungan antar
anggota tim, seperti paint ball atau boule.
Namun sesungguhnya untuk mencapai tujuan
tim dengan hasil maksimal membutuhkan lebih
dari itu.
Seperti pendapat salah satu CEO
perusahaan subsidiary dari American
Standard Companies berikut: “Bisnis
bukanlah “ilmu roket” – bisnis lebih sulit
daripada itu. Bisnis adalah tentang melayani
pelanggan dengan produk yang berkualitas
dan pelayanan dengan memberikan value,
juga tentang kompetisi. Bisnis dilakukan oleh
manusia dan dengan manusia. Manajemen
harus memastikan lingkungan yang siap untuk
menang – asosiasi punya tanggung jawab
untuk menang. Saya percaya bahwa shared
value adalah framework untuk mewujudkan
semua itu.” - Jim Schultz, Executive Vice
President, The Trane Company, North
American Commercial Group (NACG), a
subsidiary of American Standard.
Lalu, apakah yang disebut shared value itu?
Pastinya Anda telah memahami bahwa shared
value adalah satu atau sekumpulan nilai-nilai
atau mission statement yang diusung oleh
sebuah tim atau organisasi, yang membimbing
kepada tujuan utama organisasi tersebut dan
dipahami serta sepenuhnya didukung oleh
setiap individu dalam organisasi.
Kita sering melihat tim-tim dengan
tujuan yang terumuskan dengan baik, namun
kadang mereka melupakan nilai-nilai yang
seharusnya dapat membimbing langkah dalam
merealisasikan tujuan tersebut. Semua orang
Chaos is when everyone on the team has different ideas about what’s important.“ ”John C. Maxwel
dalam tim memiliki gagasan yang berbeda
mengenai apa yang penting. Hasilnya adalah
kekacauan. Tim akan mulai tercerai berai ketika
anggota tim melakukan pekerjaan dengan cara
dan persepsi masing-masing. Karena itulah
seluruh anggota tim harus berada dalam
‘halaman buku’ yang sama.
Seperti yang ditulis John C. Maxwell
dalam bukunya, The 17 Indisputable Laws
of Teamwork, shared value bisa dibilang
merupakan definisi dari sebuah tim. Seperti
halnya nilai-nilai personal yang membimbing
perilaku seseorang, nilai-nilai yang dianut
organisasi mempengaruhi dan menentukan
perilaku tim. Nilai-nilai tersebut adalah prinsip
yang dapat membantu personil tim untuk lebih
saling terhubung dan efektif.
Berikut adalah peranan shared value bagi
sebuah tim:
Lem – Ketika saat-saat sulit menghampiri__
semua tim akan mengalaminya__shared
value akan tetap mengikat satu sama lain
dan memberikan kekuatan. Shared value
adalah hasrat yang menyatukan semua orang
bersama-sama.
Pondasi – Seperti bangunan yang membutuhkan
pondasi atau tanaman membutuhkan akar,
setiap tim butuh stabilitas untuk bekerja
dengan baik dan untuk tumbuh.
Penggaris – Value menetapkan standar
performa bagi tim. Dalam dunia korporasi,
value biasanya terwujud dalam bentuk mission
statement atau rangkaian norma dalam
menjalankan bisnis. Namun sering terjadi,
value yang dikumandangkan perusahaan
berbeda dengan value yang sesungguhnya
dijalankan.
Kompas – Ketika individu memiliki nilai-
nilai yang kuat, mereka memiliki kompas
Cover Story
30 shift Maret 2012
moral yang membantu mereka membuat
keputusan.
Magnet – Nilai-nilai yang dianut tim menarik
orang-orang yang menganut nilai yang sama.
Dalam buku The 21 Irrefutable Laws of
Leadership, John C. Maxwell menerangkan
tentang hukum daya tarik yang berbunyi “Who
you are is who you attract.”
Identitas – Kepercayaan yang dianut tim
mengidentifikasi jatidiri tim tersebut. “What
youbelieveidentifieswhoyouare.”
Anggota dari sebuah tim yang ingin
berprestasi harus bisa bekerja bersama-sama
untuk mencapai produktivitas maksimal.
Mereka harus saling mengenal dan memahami,
dan harus juga memiliki pandangan yang sama
mengenai bagaimana pekerjaan seharusnya
dilakukan. Jika kata sepakat tidak bisa
dicapai, akan ada perselisihan dalam tim dan
produktivitas akan menurun. Tidak akan ada
tim, yang terjadi hanya sekelompok orang yang
saling menatap selama 15 menit setiap pagi.
Sekarang, apa yang harus kita lakukan?
Mari mulai dengan nilai-nilai. Kita semua
memilikinya, dan umumnya kita akan
mengembangkan atau mengubahnya
berdasarkan pelajaran yang didapat dari
pengalaman. Secara alamiah, jika kita
mengumpulkan sekelompok orang dan
mencoba membentuk sebuah tim, setiap orang
tersebut akan membawa nilai-nilai mereka ke
dalam tim.
Untuk mendapatkan shared values, Anda
harus berdiskusi dengan tim setiap hari. Anda
perlu menempelnya di dinding. Bicarakanlah
setiap hari dan atasi hambatan yang ada dalam
proses tersebut. Menurut Jack Welch, salah
satu mantan CEO tersukses dari General
Electric (GE), manajer yang baik tidak selalu
berpikir terfokus pada angka. Angka bukanlah
visi; angka hanyalah produk. Fokuslah kepada
faktor lunak: membangun tim, membagi ide-
ide, dan memberi semangat pada orang lain.
Mengenai pengalaman, mungkin
ada baiknya mempertimbangkan faktor
pelatihan, karena satu-satunya cara untuk
mengembangkan organisasi adalah dengan
mengembangkan orang-orang yang ada di
dalam organisasi tersebut. Jika perusahaan
memiliki anggaran khusus untuk mengirim
karyawan mengikuti pelatihan atau konferensi,
pertimbangkanlah hal itu.
Maret 2011 shift 31
Insight
32 shift Maret 2012
5 Cara Mengembangkan Faktor Sukses Improvement
Maret 2011 shift 33
34 shift Maret 2012
Insight
Sejauh ini, kita telah sering membahas
mengenai metodologi dan tools yang mengarah
kepada operational excellence dalam organisasi.
Perusahaan dan organisasi manapun pasti
memiliki visi yang menggambarkan business
process exellence dan ingin melakukan
continuous improvement. Namun ternyata,
setelah semua persiapan dan perencanaan
dilakukan dengan matang, banyak diantara
organisasi dan perusahaan tersebut gagal
memaksimalkan hasil dari usaha improvement
yang telah dilakukan.
Para ahli di bidang Lean dan Six Sigma
menemukan bahwa hal itu disebabkan karena
dalam menindaklanjuti inisiatif business
improvement, kita seringkali melupakan salah
satu faktor penting yang dapat menjadi penentu
kesuksesan improvement; faktor tersebut tak
lain adalah: sumber daya manusia.
Toyota, sebagai pengagas dan penganut
Lean manufacturing, sangat menyadari hal ini.
Namun mereka juga memahami bahwa kualitas
improvement tidak berbanding lurus dengan
‘kualitas’ individu. Bukan berarti mereka tidak
mementingkan individu yang berkualitas,
namun mereka menghindari ‘kualitas’ yang
tidak sejalan dengan budaya mereka sendiri.
Karena itulah Toyota lebih memilih
untuk merekrut SDM yang masih ‘hijau’
ketimbang mereka yang sudah berkarakter
dan berpengalaman, dengan tujuan untuk
membentuk dan men-develop SDM tersebut
sesuai dengan filosofi dan budaya Toyota.
Dalam tulisan yang dibuat oleh seorang
pakar Lean Manufacturing di bidang
productivity dan quality improvement, Darren
Dolcemascolo, untuk membentuk budaya
improvement tersebut, perusahaan-perusahaan
sekaliber Toyota memiliki 5 cara yang efektif.
Lima cara tersebut yaitu: melakukan pelatihan
(training), kebijakan anti-PHK, incentives/
metrics, menciptakan team environment, dan
empowerment. Mari kita bahas satu persatu:
TrainingSeluruh karyawan baru wajib dilatih dalam
sistem business improvement (misalnya
Lean dan Six Sigma) yang dijalankan dalam
perusahaan. Karyawan harus mendapatkan
training yang sejalan dengan pekerjaannya,
dan berlangsung secara berkesinambungan.
Beberapa sesi training ini akan berlangsung
selama Kaizen events. Toyota melatih karyawan
mereka dalam sistem ini; hal tersebut dapat
disebut tahap orientasi karyawan.
Kebijakan Anti-PHKDalam organisasi yang sukses, khususnya
1
2
Maret 2011 shift 35
yang mengadopsi metodologi Lean Six Sigma,
pekerja tidak akan kehilangan pekerjaan mereka
karena kesuksesan business improvement yang
telah dijalankan. Ketika pekerja ‘curiga’ bahwa
dengan suksesnya improvement tersebut akan
menyebabkan mereka kehilangan pekerjaan,
mustahil bagi mereka untuk berkontribusi
secara maksimal.
Ada sebuah perusahaan manufaktur di
AS, dimana Kaizen events dijalankan hampir
setiap minggu. Kebutuhan tenaga kerja
berkurang dalam setiap aktifitas kaizen;
namun individu yang posisinya ‘tergantikan’
tidak lantas di-PHK. Mereka ditempatkan di
departemen continuous improvement, dimana
mereka dapat berkontribusi lebih lanjut dalam
proses improvement perusahaan di masa
depan. Ketika kebutuhan meningkat, mereka
diposisikan kembali pada fungsi asal mereka.
Ingatlah bahwa strategi pertumbuhan haruslah
menjadi bagian dalam Lean, karena Lean
bersifat ‘membebaskan’ sumber daya.
Insentif / MatriksSetiap keberhasilan improvement harus
didukung oleh adanya insentif dalam setiap
level. Operator lapangan harus mendapatkan
insentif untuk mendorongnya membuat sugesti
improvement dan mengimplementasikannya.
Manajemen dan supporting staff harus
mendapat insentif untuk menciptakan
produktifitas dan kualitas improvement melalui
kaizen.
Kegagalan yang dialami perusahaan
biasanya karena mereka mengukur dan
memberikan insentif kepada karyawan
dengan hanya berbasis kepada satu standar
(seperti misalnya mengirim barang), tapi
perusahaan mengharapkan adanya continuous
improvement. Hal ini tidak akan berjalan,
karena insentif harus sejalan dengan
ekspektasi. Jika perusahaan menginginkan
continuous improvement, perusahaan harus
bersedia memberikan insentif. Bentuk
insentif bervariasi, mulai dari penghargaan
(recognition) atas kinerja hingga bonus berupa
uang.
Team EnvironmentTeamwork adalah hal penting, namun
seringkali disalahpahami. Pernyataan berikut
ini dikeluarkan oleh seorang eksekutif di Toyota
Amerika, mengenai teamwork:
“Rasa hormat terhadap orang lain dan
tantangan untuk terus-menerus berbuat
lebih__apakah keduanya adalah hal yang
kontradiktif? Menghormati orang lain artinya
adalah mengormati pemikiran dan kapabilitas
3
4
36 shift Maret 2012
mereka. Anda tidak mengharapkan mereka
untuk membuang waktu. Anda menghormati
kemampuan mereka.
`Orang Amerika biasanya berpikir bahwa
teamwork adalah ‘Saya menyukai Anda dan
Anda menyukai Saya’. Saling menghormati
sesungguhnya adalah saya mempercayai dan
menghormati karena Anda akan melakukan
pekerjaan dengan sangat baik dan karenanya
akan membawa sukses bagi kita semua sebagai
sebuah organisasi.
Tidak hanya bahwa kita saling menyukai
satu sama lain.“ (The Toyota Way by Jeffrey
Liker, page 184)
Di Toyota, setiap level dalam organisasi
selalu dihormati; setiap bagian tim memiliki
pekerjaan tersendiri yang akan memberikan
kontribusi kepada sukses perusahaan. Sebagai
tambahan, ide dan pemikiran setiap orang juga
dihormati.
EmpowermentEmpowerment berarti pemberdayaan.
Sebuah organisasi yang menjalankan Lean
Six Sigma harus membentuk karyawannya
agar mampu membuat improvement.
Seringkali, program motivasi dan sugesti
gagal karena karyawan ‘dipaksa’ untuk
mengimplementasikan ‘pemikiran orang
lain’. Salah satu elemen yang paling sering
diabaikan dalam inisiatif Lean Six Sigma
adalah empowering employees. Padahal
sesungguhnya karyawan memiliki kebutuhan
untuk mengeluarkan dan menerapkan ide-ide
mereka sendiri.
Bila perusahaan mampu membangun
budaya continuous improvement yang
dijelaskan diatas, maka operational excellence
akan lebih mudah untuk dicapai. Sebagai bonus
pendukungnya, tahapan diatas akan membantu
suksesnya Kaizen events dalam operasional
organisasi.
Jadi kesimpulannya, karyawan, yang
merupakan faktor penting dalam mencapai
operational excellence, haruslah:
• Mendapatkan insentif yang sepadan dengan
harapan perusahaan akan kinerja mereka.
• Mendapatkan training yang diperlukan.
• Tidak perlu merasa khawatir akan kehilangan
pekerjaan.
• Percaya bahwa mereka adalah aset
penting bagi perusahaan dalam membawa
kesuksesan.
• Percaya bahwa ide-ide mereka dihormati dan
diperlukan.
Jika hal-hal tersebut telah terpenuhi,
kemunginan sukses karyawan dan sukses
perusahaan akan semakin besar.
5
Insight
Maret 2011 shift 35
38 shift Maret 2012
In The Library
One Minute Manager merupakan salah satu
buku laris yang telah terjual sebanyak 13 juta
kopi di seluruh dunia dan telah diterjemahkan
ke dalam 37 bahasa. Dalam buku ini Ken
Blanchard, penulis terlaris New York Times,
menyingkap tiga rahasia untuk mencapai
produktiftas dan efisiensi bagi seorang
pemimpin.
Rahasia pertama adalah One Minute
Goals; yaitu tentang menetapkan tujuan
melalui quick meeting yang melibatkan
manajer dan timnya, dimana tujuan-tujuan
ditetapkan, ditulis, dan ditinjau ulang. Tujuan
dari one minute goal-setting adalah untuk
mengkonfirmasi pemahaman akan tanggung
jawab, dan menekankan bahwa ketidak-jelasan
akan mengakibatkan ketidak-efisienan dan
keputusasaan.
Rahasia kedua adalah One Minute Praising;
artinya manajer bersikap terbuka terhadap
tim tentang performa mereka. Ketika Anda
menemukan mereka berhasil dalam mencapai
one minute goal yang telah ditetapkan, segera
puji mereka dan katakan bahwa mereka telah
melakukannya dengan benar.
Rahasia ketiga adalah One Minute
Reprimand; berarti bersikap jujur dan jangan
ragu untuk memberi peringatan jika terjadi
suatu kesalahan. Langkah pertama adalah
dengan memperingatkan dengan segera dan
spesifik. Hal ini akan mempertegas pemahaman
akan tanggung jawab. Setelah memberi teguran,
akhiri dengan memberi mereka dukungan, atau
mereka akan membenci Anda.
Buku One Minute Manager adalah bacaan
praktis yang memberi penekanan langsung
kepada poin kunci. Alur buku yang enak dibaca
membuat pesan yang disampaikan jelas dan
mudah diterapkan. Pengetahuan dan teknik
yang ditawarkan oleh buku ini simpel dan
mudah dijalani menjadikan buku ini salah
satu alat yang baik untuk meningkatkan skill
kepemimpinan.
One Minute ManagerPengarang:Kenneth Blanchard, Ph.D.Spencer Johnson, M.D.Penerbit:William Morrow & Co, 1982112 HalamanISBN: 978-0-42509-8479
Maret 2011 shift 39
Tim bukanlah sekumpulan orang yang
bekerja dalam jabatan tertentu, melainkan
sebuah sistem dimana orang-orang yang
terlibat di dalamnya saling memahami peran
masing-masing. Para anggota tim memiliki
peran tersendiri dan bekerja dengan lebih
efektif dalam peran tersebut.
Team Roles at Work adalah buku kedua
Meredith Belbin yang menyusul sukses buku
pertamanya, Management Teams: Why They
Succeed or Fail. Dalam buku ini, kesembilan
team role ditelaah secara lebih mendalam,
menyempurnakan konsep Team Role yang
sudah ada. Ditulis dalam struktur baru dan
dilengkapi dengan elemen visual yang menarik
seperti ilustrasi, gambar, dan tabel, Belbin
menawarkan kepada para manajer sebuah
panduan praktis untuk meningkatkan kualitas
tim mereka di tempat kerja, juga menghemat
waktu dan tenaga, dengan cara menggunakan
kekuatan yang dimiliki setiap anggota tim
untuk mencapai tujuan besar.
Aplikasi teori yang dipaparkan meliputi:
• Bagaimana cara me-manage diri anda
sendiri di dalam tim
• Bagaimana cara menciptakan working
partnership
• Bagaimana cara mengenali potensi
• Bagaimana cara mendorong angota tim
untuk mandiri
• Bagaimana cara memposisikan tim dalam
organisasi
Team Roles at WorkPengarang:Dr. Meredith BelbinPenerbit: Butterworth Heinemann, 2nd ed., 2010160 HalamanISBN: 978-1-85617-8006
40 shift Maret 2012
Toolbox
Kaizen EventsKaizen (dikenal juga dengan kaizen events atau kaizen blitz) merupakan salah satu konsep menuju operational excellence, yang artinya “improvement” atau “perubahan ke arah yang lebih baik.
Maret 2011 shift 41
Kaizen adalah praktek yang terfokus
kepada continuous improvement dari proses
dalam manufaktur, engineering, development,
dan business management. Metode ini telah
diterapkan di banyak sektor, seperti kesehatan,
psikoterapi, coaching, pemerintahan, banking,
manufaktur, pertambangan, dan banyak
industri lainnya.
Dalam penerapannya, Kaizen lebih bersifat
‘on-site’, dan digunakan dalam proyek-
proyek short term yang intens dengan tujuan
mengimprovisasi proses, khususnya yang
membutuhkan hasil yang cepat.
Ketika diimplementasikan kedalam
kegiatan kerja sehari-hari, Kaizen mengarah
kepada aktifitas yang secara terus-menerus
meningkatkan fungsi, dan melibatkan seluruh
komponen SDM, mulai dari CEO hingga
pekerja garda depan dan assembly line.
Metode ini juga diaplikasikan pada proses,
seperti purchasing dan logistik, hingga kepada
supply chain. Sebagai salah satu metode yang
sejalan dengan Lean, Kaizen menitik-beratkan
kepada standardisasi proses yang bertujuan
mengeliminasi waste atau pemborosan dalam
proses (pembahasan khusus mengenai waste,
lihat majalah Shift edisi 03).
Kapan Kaizen Events Diterapkan?Dalam proses yang berjalan dalam konsep
Lean Six Sigma, seluruh personel yang terlibat
dalam proses tersebut harus menghentikan
jalannya proses dengan segera jika melihat
adanya indikasi proses yang abnormal.
Kemudian mereka harus mencari solusi untuk
mengatasi abnormalitas tersebut, dan disinilah
Kaizen dapat berperan.
Kaizen dilakukan dengan sebuah tahapan
yang disebut PDCA cycle (siklus Plan, Do,
Check, Act).
Siklus Kaizen tersebut berperan dalam:
• Standardisasi aktifitas operasional.
• Mengukur aktifitas terstandardisasi
(menemukan cycle-time dan jumlah
inventori dalam proses).
• Memperkirakan standar pengukuran
berdasarkan kebutuhan.
• Melakukan inovasi dalam memenuhi
kebutuhan dan meningkatkan produktifitas.
• Standardisasi proses operasional yang baru
dan telah diimprovisasi.
Siklus PDCA dikenal juga dengan Shewhart
cycle atau Deming cycle. Tool lain yang dapat
digunakan bersamaan dengan PDCA antara
lain 5 Whys (root cause analysis), dan dapat
divisualisasi dengan menggunakan tabel atau
fishbone diagram.
Proses ini bekerja dalam situasi dan
masalah yang variatif. Kaizen events biasanya
direncanakan dengan menggunakan value
stream mapping untuk menyasar target yang
perlu diimprovisasi. Berikut adalah beberapa
contoh situasi dimana Kaizen dapat diterapkan:
• Penurunan waktu changeover pada mesin
atau proses. Dengan menggunakan kaizen,
tim dapat memperbaiki waktu changeover
Toolbox
42 shift Maret 2012
pada mesin dengan menggunakan sistem
SMED.
• Mengorganisir area kerja dengan
menggunakan sistem 5R.
• Menciptakan sistem kerja one-piece-flow.
• Mengembangkan sistem tarik (pull system).
• Meningkatkan reliabilitas mesin dan
peralatan dengan menggunakan TPM
(Total Productive Maintenance).
• Mengembangkan desain produk yang dapat
diproduksi (manufacturable).
• Meningkatkan proses product development.
• Meningkatkan efektifitas proses-proses
administratif seperti proses order,
procurement, proses engineering change
dan lain sebagainya.
Untuk menjalankan kaizen events dengan
efektif, adalah penting untuk memahami
tipe permasalahan dan menganalisa apakah
kaizen dapat digunakan atau tidak. Dengan
perencanaan yang baik, kaizen events dapat
membawa perusahaan kepada continuous
improvement.
Apakah Kaizen dapat dijalankan dengan efektif?
Berbagai studi dan observasi membuktikan
bahwa Kaizen events merupakan metode yang
sangat efektif dan powerful. Namun banyak
organisasi yang ternyata gagal menerapkan
Lean dan Kaizen events. Apakah alasan dibalik
kesuksesan Kaizen?
Sebagian mengatakan bahwa kunci sukses
Kaizen events adalah perencanaan yang selektif
dan matang. Pendapat ini memang separuhnya
benar; namun ternyata para guru Lean setuju
bahwa terdapat satu komponen yang sangat
krusial yang menjadi penentu kesuksesan
kaizen. Komponen tersebut tak lain adalah:
manusia!
Pertanyaannya adalah, apakah SDM yang
‘lebih baik’ akan menjamin kaizen yang ‘lebih
baik’ juga? Kenyataannya tidak. Toyota, yang
selama ini dianggap sebagai pengagas dan
penganut Lean manufacturing yang paling
sukses, merupakan salah satu perusahaan
yang ‘anti’ merekrut pekerja ‘superstar’. Toyota
yang berpusat di Jepang seringkali lebih
memilih untuk merekrut SDM yang fresh-
graduated, untuk menghindari kecenderungan
‘malas belajar’ yang seringkali dialami orang-
orang yang sudah berpengalaman. Toyota
lebih memilih untuk men-develop SDM dan
mendidik mereka untuk memiliki pemikiran
dan budaya yang sesuai dengan streamline
Toyota.
Pembahasan mengenai langkah-langkah
yang diperlukan dalam rangka menumbuhkan
budaya Lean dan Six Sigma (yang akan
mendukung kesuksesan Kaizen) dalam
organisasi akan dibahas kemudian dalam
rubrik ‘Insight’ pada halaman 49.
Maret 2011 shift 43
Business Profile
44 shift Maret 2012
Toyota Group telah berkembang menjadi
salah satu korporasi konglomerat multinasional
sejak organisasi tersebut berkembang dan
melebarkan sayap di pasar dunia. Toyota
menggantikan posisi General Motors (GM)
menduduki posisi perusahaan produsen
kendaraan bermotor terbesar di dunia pada
tahun 2008. Mereka juga memegang titel
perusahaan produsen mobil dengan pendapatan
terbesar seiring dengan perkembangan angka
penjualan yang terus meningkat di AS dan
seluruh dunia. Kali ini pembaca diajak untuk
mengamati faktor-faktor sukses yang menjadi
ciri khas Toyota.
Penghargaan Tinggi untuk Kreatifitas
“Belajarlah seakan Anda akan hidup
selamanya, itulah filosofi yang diinginkan
perusahaan sekaliber Toyota untuk seluruh
karyawannya”. Toyota menjalankan bisnisnya
dengan konsentrasi penuh mengejar yang
terbaik; bagi mereka hari ini harus lebih
baik dari kemarin. Karena itulah knowledge
management merupakan faktor penting di
Toyota. Dominasi pasar hanyalah sebagian
dari seluruh perjalanan panjang. Lebih dari itu,
Toyota telah membuktikan kepada dunia bahwa
Maret 2011 shift 45
The Toyota Way:Konsistensi Toyota dalam Mencapai Sukses
mereka memiliki kemampuan untuk menulis
ulang aturan-aturan dalam industri dan bisnis.
Taiichi Ohno, mantan executive vice
president di Toyota Corporation, seorang tokoh
kunci yang merumuskan Toyota Production
System (Lean Manufacturing), mengatakan
bahwa: “Ada yang salah kalau karyawan tidak
memperhatikan apa yang ada di sekelilingnya,
menemukan hal-hal yang monoton atau
membosankan, kemudian menulis ulang
prosedur yang ada. Manual bulan lalu pun
seharusnya sudah usang”. Karena itulah seluruh
manajemen dan eksekutif di Toyota menyadari
bahwa elemen penting yang harus diperhatikan
demi menjaga utuhnya budaya yang telah
berlangsung bertahun-tahun di Toyota adalah
mendorong karyawan mencari cara-cara baru
yang berbeda dalam berkontribusi.
Toyota mendidik karyawannya agar
mereka menumbuhkan rasa memiliki (sense
of belonging); tujuannya adalah karyawan
merasa bahwa mereka sedang menjalankan
perusahaan milik sendiri dan karena itulah akan
melakukan pekerjaannya dengan sepenuh hati
dan terus berimprovisasi. Dengan demikian,
karyawan didorong untuk memahami bahwa
produksi adalah sebuah sistem alih-alih
serangkaian urutan kejadian yang terpisah,
serta menggambarkan standardisasi sebagai
gerakan spiral yang terus bergerak ke atas.
Dengan knowledge management ability dan
sense of belonging yang tinggi makan efisiensi
dan efektifitas produksi tertinggi akan tercapai.
Inti filosofi Toyota adalah singkirkanlah proses
dan aktivitas tanpa nilai tambah.
“Jika karyawan hanya melakukan apa yang diperintahkan, Anda akan terus menemukan cacat di akhir proses produksi,”
Mitsuo Kinoshita, mantan executive vice
president Toyota.
“Kami ingin karyawan punya inisiatif dan
berpikir kreatif dan mengedepankan kualitas
selama proses produksi berlangsung”.
“Jajaran manajemen dan eksekutif
di Toyota menaruh minat khusus pada
pengembangan sumber daya manusia. Mereka
yakin bahwa hal tersebut sudah menjadi
tanggung jawab, bahkan takdir mereka sebagai
perusahaan yang berambisi untuk selalu
berimprovisasi”. Individu dengan pola pikir
pemberontak dan mudah puas tidak punya
tempat di Toyota; dimana setiap aspek bisnis
yang paling baik sekalipun masih bisa diperbaiki
dan dikembangkan. Mereka menganggap
pikiran yang mengatakan bahwa suatu proses
atau fungsi yang tidak dapat diperbaiki lagi
(karena sudah cukup baik) sebagai suatu
bentuk pengkhianatan kepada perusahaan.
Sisi ekstrem yang dimiliki Toyota inilah yang
menempatkan mereka di posisi terdepan dalam
kancah bisnis dunia.
Prinsip Rendah Hati dan Saling Menghormati
Kebangkitan Toyota diwarnai stabilitas,
pertumbuhan, dan evolusi yang terus berlanjut
di atas dasar struktur manajemen yang
memberdayakan karyawan, menempatkan
manajer dan pemimpin sebagai fasilitator dan
pelatih, bukan diktator. Mereka menjunjung
tinggi prinsip persamaan derajat. Dalam
berbagai rapat yang melibatkan manajemen
dan karyawan, pertanyaan dilontarkan secara
profesional namun tetap rendah hati sesuai
dengan filosofi Toyota. Dalam beropini
atau bertanya, karyawan diharapkan untuk
menghindari dugaan atau gosip yang tidak
berdasar serta harus memberikan fakta untuk
melakukan lebih banyak riset.
Jika terjadi masalah, karyawan harus
mengkomunikasikannya kepada para superior
sambil mencari peluang dan solusi untuk
menyelesaikannya. Dalam setiap pembahasan,
perlu dilakukan penekanan terus-menerus
untuk kembali ke sumber permasalahan dan
memaksa manajer atau eksekutif turun untuk
Business Profile
46 shift Maret 2012
mencari fakta dan membantu menemukan
solusi. Ramuan ajaib Toyota tidak hanya
mengenai pendapatan dan turnover per-
kuartal, tapi juga tentang mengembangkan
karyawan dalam aktivitas sehari-hari mereka.
Bagi perusahaan, sistem penanganan karyawan
baru sama pentingnya dengan sistem perakitan
komponen di pabrik-pabrik Toyota. Rahasia
suksesnya terletak kepada cara mereka
menjalankan bisnis yang berdasar kepada rasa
hormat kepada karyawan.
Walaupun mendapat bayaran tinggi, para
eksekutif Toyota tidak digaji setinggi atlet
profesional, apalagi gaji eksekutif di perusahaan
kompetitor. Sesuai dengan prinsip ketika
peusahaan tersebut baru berdiri: kerendahan
hati, berhemat, dan rasa hormat. Mereka
menghindari manajer dan karyawan yang
hanya berambisi mengejar bayaran tinggi dan
profit jangka pendek, yang hanya fokus kepada
keuntungan pribadi, karena orang-orang seperti
itu hanya akan menghambat perusahaan untuk
berkembang. “Toyota menghindari elitisme dan
kepemimpinan yang otoriter; kami menawarkan
pengajaran langsung dalam lingkungan yang
demokratis,” kata Tatusro Toyoda. Dengan
ini, Toyota menerapkan budaya yang tidak
mementingkan jajaran manajemen semata,
namun juga seluruh karyawan. Itulah yang
membedakan Toyota dengan perusahaan lain:
mereka memperlakukan orang lain dengan
penuh hormat dan menghargai setiap usaha
yang diberikan untuk melestarikan budaya
tersebut.
Prinsip Anti Boros“Toyota amat mementingkan efisiensi dan
melakukan perencanaan bisnis yang matang
demi mencapainya. Motto mereka adalah ‘tidak
kurang dan tidak lebih’. Produk, misalnya
mobil, hanya dibuat berdasarkan permintaan
saja”. Seluruh hal yang menyangkut produksi
secara otomatis juga mengikuti prinsip ini.
Suplai komponen dilakukan jika ada rencana
produksi barang saja, dan produksi barang
dilakukan jika ada demand dari pasar. Hal ini
bertujuan meminimalisir pemborosan atau
waste (muda) dalam sistem produksi Toyota.
Prinsip zero waste juga selalu diusung
dalam setiap detil kegiatan di perusahaan.
Jika mereka bisa menghemat 1 detik pada lead
time, atau mungkin satu langkah kaki karyawan
dalam proses produksi, mereka akan benar-
benar melakukannya. Cara berpikir efisien ini
tidak hanya berlaku di pabrik; bahkan hingga
ke kafetarianya, dimana semua sampah harus
didaur ulang. Hal ini terbukti berlangsung
secara konstan, karena Toyota juga dikenal
sebagai salah satu perusahaan yang nyaris tidak
pernah mengeluarkan limbah di pembuangan
akhir.
Sebagai perusahaan, Toyota bukan tidak
pernah berbuat salah. Dalam setiap proses pasti
Maret 2011 shift 47
ada saja hal-hal yang luput dari kesempurnaan.
Namun bedanya, di Toyota, percikan-percikan
yang berpotensi menimbulkan masalah
harus ditangani sedini mungkin, agar tidak
sempat membesar menjadi problema. Dalam
pemenuhan prinsip ‘hari ini lebih baik dari
hari kemarin’ Toyota menekankan kepada
seluruh aspek bisnisnya untuk mendahulukan
penanganan masalah. Jika masalah sudah
tertangani dengan baik, proses akan dapat
kembali stabil.
Pemasaran yang Berbasis Kepada Kepuasan Pelanggan
Dalam memasarkan produk, Toyota bukan
tipe perusahaan yang berambisi mengejar
penjualan tertinggi. Tidak seperti beberapa
perusahaan manufaktur mobil lainnya yang
mendefinisikan sukses sebagai pencapaian
angka penjualan tinggi__yang berbuntut
kepada diskon besar-besaran__Toyota selalu
berusaha menjaga eksklusifitas produknya di
mata publik dengan cara mempertahankan
harga. Fokus Toyota lebih kepada kepuasan
pelanggan. Harapannya pelanggan akan rela
membayar harga yang reasonable untuk produk
yang berkelas dan berkualitas prima.
“Tujuan kami bukanlah menjual mobil
sebanyak-banyaknya,” ungkap Jim Press,
COO dari Toyota Motor Corporation.“Yang
paling penting adalah memberi kualitas kepada
pelanggan. Kalau kami melakukan pekerjaan
dengan baik, penjualan akan meningkat,
tetapi tujuan kami bukanlah penjualan dan
keuntungan yang lebih besar. Kami bekerja
untuk pelanggan. Kami berusaha memberi
mereka ketenangan hati. Menang berarti
mendengar dan menanggapi konsumen, bukan
hanya mengatakan kepada mereka apa yang
mereka butuhkan atau harus inginkan.”
Demi memuaskan konsumennya, Toyota
rela menempuh jarak ekstra dan memberi
lebih dari yang diharapkan pelanggan. Hal
ini mereka lakukan dengan tetap memegang
prinsip rendah hati; tanpa iklan besar-besaran
dan janji-janji muluk. Mereka berpendapat,
dengan sendirinya konsumen akan merasakan
kualitas produk mereka dan kelebihan tersebut
akan menyebar dari mulut ke mulut. Inilah sisi
cerdiknya; ‘pemasaran’ yang dilakukan dari
mulut ke mulut oleh pelanggan terbukti jauh
lebih efektif dibandingkan pemasaran oleh
perusahaan lewat cara konvensional.
Belajar dari KesalahanNamun Toyota bukanlah perusahaan
tanpa cacat. Seperti diketahui, pada tahun
2010 lalu Toyota terkena kasus cacat produksi,
dimana terjadi kesalahan yang terjadi pada
sistem rem dan pedal gas pada mobil Toyota
yang menyebabkan banyak kecelakaan dan
cedera dialami oleh pengguna mobil. Awalnya
Business Profile
48 shift Maret 2012
Toyota menyangkal, namun akhirnya mereka
mutuskan untuk melakukan recall terhadap
lebih dari 8 juta unit mobil yang telah terjual,
dan menunda penjualan delapan model
mobilnya di AS, termasuk yang terlaris yaitu
Camry.
Karena kesalahan tersebut tentu saja
pangsa pasar mobil di AS segera berubah.
Semula Toyota berada pada posisi kedua
setelah GM, maka kini diprediksi Toyota akan
turun ke posisi ketiga dengan GM tetap pada
posisi tertinggi dengan penguasaan pangsa
pasar sebesar 18,1%, Ford naik ke posisi kedua
dengan pangsa pasar sebesar 16,6%, sedangkan
Toyota menduduki posisi ketiga dengan 16,5%.
Sementara Toyota sedang terbelit masalah,
pesaingnya yaitu GM yang merupakan produsen
mobil terbesar di AS melakukan manuver
ekstrim untuk menerkam pelanggan Toyota.
GM menawarkan potongan harga sebesar
US$1000 bagi pemilik mobil Toyota jika
mereka ingin beralih kepada mobil produksi
GM. Namun Toyota tidak mau tinggal diam
begitu saja. Walaupun mengalami kerugian
sebesar 2 milyar dolar AS dan denda sebanyak
16,4 juta dolar AS, Toyota segera melakukan
identifikasi masalah yang ditemukan pada
pedal gas dan rem.
Ketika akar masalah telah ditemukan,
Toyota segera menjalankan gerakan kampanye
global demi mempertahankan citra perusahaan.
Ketika akhirnya dinyatakan bersalah, pihak
Toyota meminta maaf kepada pelanggannya
di AS, dimana presiden Toyota, Akio Toyoda
sendiri yang menyampaikan rasa sesal; bahkan
ia sampai menangis saat itu. Setelah itu
Toyoda langsung membentuk panitia khusus
yang bertugas untuk meninjau ulang dan
memperbaiki sistem internal mereka, sambil
menjalankan pengendalian mutu dengan ketat.
Proyek ini dipimpin oleh Toyoda sendiri.
Para pengamat memperhatikan bahwa
Toyota kini menjadi lebih agresif dalam
menangkap kemungkinan cacat demi
pelanggannya, walaupun mengakui bahwa
kasus tersebut telah merusak branding-nya
sebagai produsen mobil berkualitas. Sejak kasus
tersebut, Toyota menunjuk pejabat khusus yang
menangani kontrol kualitas di setiap tingkat
regional, dan mereka telah menjalankan
langkah-langkah baru untuk merespon
lebih cepat terhadap laporan masalah pada
kendaraan. Dengan ini, pengamat memandang
bahwa Toyota sedang melakukan hansei
(critical self reflection), dan sisi positifnya
yaitu perusahaan tersebut bersedia melakukan
pembelajaran tanpa akhir, sesuai dengan
filosofi yang mereka usung.
Maret 2011 shift 49
50 shift Maret 2012
Good Practice
Xerox Corporation adalah perusahaan
multinasional yang memiliki spesialisasi
di bidang document management sebagai
produsen dari berbagai jenis mesin cetak.
Xerox termasuk perusahaan trading yang
dianugerahi Royal Warrant oleh Ratu Elizabeth
II dari Inggris dan Prince of Wales sebagai
tanda supplier tetap untuk keluarga kerajaan.
Ini merupakan salah satu bukti kredibilitas bagi
sebuah bisnis.
Menilik rahasia suksesnya, perusahaan
ini ternyata merupakan salah satu dari yang
mengadopsi Lean Six Sigma dan memiliki
departemen tersendiri untuk memudahkan
implementasi konsep menuju operational
excellence. Salah satu aspek yang menjadi
sorotan perusahaan yang memiliki tidak kurang
dari 136.500 karyawan di seluruh dunia ini
adalah sumber daya manusia. Xerox menyadari
bahwa karyawan adalah potensi terbesar
perusahaan.
Menyatukan Puzzle Tim guna Memaksimalkan Hasil
Maret 2011 shift 51
Implementasi Lean Six Sigma dengan Dukugan Konsep Belbin
Di Xerox, membentuk tim yang tepat
merupakan bagian yang penting dalam
mensukseskan setiap inisiatif. “Satu hal yang
saya pelajari dari Lean Six Sigma adalah Anda
dapat menemukan seluruh bagian di tempatnya
masing-masing, tapi jika mereka tidak
digunakan sebagaimana mestinya, keseluruhan
proses akan terganggu,” ungkap Aqua Porter,
Wakil Presiden Lean Six Sigma di Xerox.
Menurutnya, hal tersebut juga dapat diterapkan
dalam mengembangkan sumber daya manusia
dalam tim sebagai salah satu aset berharga
perusahaan.
Setiap orang memiliki kekuatan, kelemahan
dan skill serta pengetahuan yang variatif,
namun tetap harus diposisikan dengan tepat
di dalam tim agar mereka dapat memberikan
kontribusi maksimum. Menyadari hal tersebut,
departemen Lean Six Sigma di Xerox lalu
mempraktekkan sistem Team Role Belbin
untuk mengembangkan dan memanfaatkan
bagian paling penting dalam setiap proyek,
yaitu sumber daya manusia, agar dapat bekerja
dan mengeluarkan potensi tertinggi mereka.
Pentingnya Mengetahui Posisi Anda
Seperti yang telah kita ketahui, Belbin
mengidentifikasi 9 tipe karakteristik yang bila
disatukan dengan ramuan strategi yang tepat
akan menghasilkan suatu tim yang mampu
memberikan hasil terbaik (lihat halaman 14 –
33). Dalam teorinya, Belbin mengemukakan
bahwa kumpulan beberapa orang yang
memiliki karakter serupa akan lebih sulit diatur,
cenderung menciptakan situasi destruktif dan
penuh perdebatan, yang akhirnya akan menjadi
keadaan internal yang kompetitif alih-alih
kooperatif.
Proses Team Role Belbin dapat
diimplementasikan sebelum proyek dimulai
atau ketika hambatan muncul dalam proses,
tapi tentunya akan lebih mudah dan efisien jika
penerapan tersebut dilakukan pada saat awal
pembentukan tim dibandingkan ketika tim
sudah terbentuk dan mulai bekerja dalam pola
tertentu.
Belbin juga menekankan bahwa, walaupun
dalam teori terdapat sembilan karakteristik
anggota tim, jumlah orang maksimal dalam tim
yang efektif terbatas lima hingga tujuh orang
saja; jika kurang dari itu akan menyebabkan
kekosongan fungsi, dan jika lebih akan terjadi
pemborosan peran.
Sistem tersebut lalu diadopsi ke dalam
workshop Team Accelerator dan kurikulum
Lean Six Sigma Black Belt di Xerox untuk
membantu tim product development
mengidentifikasi kelebihan, kekurangan, peran,
dan skill mereka.
Membangun Tim Secara Bertahap – Teori dan Praktek
“Kami di Xerox menggunakan Team Role
Belbin sejak tahun 2003 dalam berbagai
inisiatif,” jelas Porter. “Contoh terbaru adalah
penerapan di tim product development untuk
produk Xerox seri ColorQube™ 9200.”
The ColorQube 9200 Series merupakan
produk yang penting bagi Xerox. Printer
multifungsi (MFP) tersebut menggunakan
teknologi solid ink, metode cetak yang
meminimalisir waste 90% lebih sedikit
dibandingkan produk laser printer sejenis.
Produk tersebut juga sangat rumit secara
teknis. Tim product development untuk produk
ColorQube 9200 mengadopsi elemen-elemen
teknologi dari industri lain dan memodifikasi
dan mengadaptasinya untuk menghadirkan
fungsi yang spesifik. Terdapat sejumlah besar
kode, perangkat mekanikal dan fisik yang
harus diintergasikan agar membentuk kesatuan
yang berfungsi dengan sempurna. Sebagai
contoh, satu grup bertugas mencari cara baru
untuk mengkalibrasi print head menggunakan
alat pemindai dan sebuah gambar tersendiri
tercetak pada perangkat. Proses ini merupakan
suatu rangkaian pekerjaan yang rumit dan
tanpa preseden.
Lebih dari itu, anggota dari tim tersebut
tersebar di beberapa lokasi di seluruh dunia,
seperti di AS, Kanada, Inggris dan Malaysia dan
harus menemukan cara efektif untuk berbagi
informasi dan berkolaborasi dengan kolega di
beberapa region.
Untuk divisi print head sendiri memiliki
lima tim yang berlokasi di tempat-tempat
berbeda – dua diantaranya berada di Wilsonville,
Ore. Dua tim tersebut bertanggungjawab
menciptakan sebuah print head yang terpadu
dari empat print head yang terpisah. Mereka
kemudian mengirim proyek tersebut kepada
tim di Malaysia untuk pengembangan lebih
lanjut. Sementara itu, tim di Webster, New
York mengembangkan sistem kode rumit
untuk subsistemnya dan tim teknisi di Inggris
bertanggung jawab untuk mengintegrasi
subsistem yang telah terselesaikan menjadi
produk final mesin cetak. Dengan tantangan
teknis yang rumit, dan variasi anggota tim yang
bekerja untuk mencari satu solusi, peluang
terjadinya miskomunikasi dan kesalahpahaman
cenderung tinggi.
Jeff Blank, wakil presiden divisi Direct
Marketing Products mengawasi keseluruhan
jalannya proyek bersama dengan Don
Tittetington, wakil presiden divisi Print Head
and Ink Research Development dan Mark
Tennant direktur Advanced Development.
Tennant dan Titterington menyadari bahwa
mereka terlalu terfokus kepada dilema tim.
Untuk membereskan masalah tersebut, para
pemimpin proyek mengadakan workshop Team
Accelerator untuk tim ColorQube di Wilsonville,
Good Practice
52 shift Maret 2012
Oregon. Dalam pelatihan tersebut, tim
ColorQube memulai dengan menetapkan aturan
dasar untuk tim. Kemudian setiap personil
diminta untuk mengidentifikasi kebutuhan
mereka dan menetapkan ekspektasi. Sebelum
pelatihan dimulai, tim tersebut menemukan
bahwa solusi paralel yang dikembangkan oleh
grup yang berbeda seringkali menjadi sumber
konflik. Pelatihan tersebut membantu tim
mengidentifikasi problem tersebut sebelum
terjadi. Ketika tim mulai mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan masing-masing,
mereka mengembangkan pemahaman yang
lebih mendalam mengenai dinamika grup
dan cara komunikasi yang lebih baik untuk
menghindari masalah.
Dengan mengimplementasikan workshop
Team Accelerator, tim ColorCube belajar
bagaimana cara mengeluarkan kelebihan
yang dimiliki setiap anggota tim dan bekerja
bersama untuk menciptakan salah satu
produk muthakhir Xerox, tapi pengaruhnya
tidak berhenti sampai disitu. Titterington
menemukan dirinya mampu menjalankan apa
yang telah ia pelajari dalam kesehariannya.
“Tidak semua orang akan cocok dengan
aturan yang diterapkan. Untuk mencapai
sukses saya harus memaksimalkan kekuatan
dan memahami area kelemahan saya. Team
Accelerator dan pelatihan Six Sigma Black
Belt membantu saya mengidentifikasi skill
set dan merumuskan teknik yang sebaiknya
digunakan,” jelas Titterington. “Sebagai contoh,
saya telah mengupdate cara saya memimpin
meeting dengan staf dan membuatnya lebih
efisien.”
Setelah menikmati sukses pertama dari
pelatihan tersebut, Titterington, Blank dan
Tennant melihat bahwa Team Accelerator
dapat membantu menyelesaikan isu-isu yang
terjadi dalam proses sebelum mereka berubah
menjadi masalah dan meminimalisir duplikasi
pekerjaan, meningkatkan efisiensi keseluruhan.
Mengenali bakat dan keunikan dalam diri
anggota tim memberikan nilai tersendiri
kepada tim secara keseluruhan. Inilah cara
Xerox menjalankan bisnisnya.
Maret 2011 shift 53
54 shift Maret 2012
They Said
“A Leader is…
Best, when people are hardly aware of his existence,
Not so good, when people praise his government,
Less good, when people stand in fear,
Worst, when people are contemptuous.
Fail to honor people, and they will fail to honor you.
But of a good leader, who speaks little
Whenhisworkisdone,hisaimfulfilled,
The people say, ‘We did it ourselves.’” - Lao Tzu
“My imperfections and failures are as much a blessing from God as my successes and my talents and I lay them both at his feet.” - Mahatma Gandhi
“It is your attitude, not your aptitude, that determines your altitude.” - Zig Ziglar
“Keep away from people who try to belittle your ambitions. Small people always do that, but the really great make you feel that you, too, can become great.” - Mark Twain
“Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls and looks like work.” -Thomas A. Edison
“No man is an island” - John Donne
Maret 2011 shift 53
56 shift Maret 2012
Chairul Tanjung: Jadi Tuan Rumah di Negeri Sendiri
Profile
Chairul Tanjung lahir di Jakarta
pada tanggal 16 Juni, empat puluh sembilan
tahun yang lalu. Namanya dikenal luas
sebagai pengusaha sukses Indonesia lewat
perusahaan konglomerasi yang dirintis dan
saat ini dipimpinnya, yaitu CT Corp. Melalui
berbagai jatuh bangun, Chairul telah berhasil
mengukuhkan bisnisnya yang kini membawahi
beberapa perusahaan lain seperti Trans
Corp., Bank Mega, Carrefour, dan CT Global
Resources. Ia bahkan masuk ke dalam daftar
orang terkaya di dunia versi majalah Forbes.
Chairul yang memiliki enam saudara
kandung lahir dalam keluarga yang awalnya
cukup berada. Ayahnya, A.G. Tanjung,
adalah wartawan pada era Orde Lama yang
menerbitkan surat kabar beroplah kecil.
Ketika Orde Baru lahir, usaha penerbitan milik
ayahnya ditutup paksa karena berseberangan
dengan visi politik penguasa kala itu. “Kami
sekeluarga lalu terpaksa pindah ke sebuah
losmen sempit,” ujarnya.
Maret 2011 shift 57
Lulus dari SMA Boedi Oetomo pada
tahun 1981, Chairul lalu berkuliah di jurusan
Kedokteran Gigi di Universitas Indonesia. Biaya
masuk kuliah kala tahun 1981 sebesar 75 ribu
rupiah, dengan uang kuliah per tahun 45 ribu
rupiah. Rupanya, untuk membayar uang kuliah
tersebut, sang ibu sampai harus menggadaikan
selembar kain halus. “Saya betul-betul terenyuh
dan shock, sejak saat itu saya bersumpah
tidak mau meminta uang lagi ke orang tua,”
kenangnya.
Semasa kuliah ia dikenal sebagai mahasiswa
yang aktif dan berprestasi, dan bahkan pernah
memenangkan penghargaan Mahasiswa
Teladan Tingkat Nasional di tahun 1984-85.
Selama kuliah itulah Chairul mulai mengasah
kemampuan bisnisnya dengan menjalani
berbagai usaha demi memenuhi kebutuhan
kuliahnya. “Usahanya dari mulai jualan buku
kuliah, kaos, sampai buka usaha fotokopi di
kampus,” ungkapnya. Dia bekerjasama dengan
pemilik mesin fotokopi, dan meletakkannya di
tempat strategis yaitu di bawah tangga kampus.
Chairul juga pernah mendirikan toko alat
kedokteran di daerah Senen, namun akhirnya
tutup.
Selepas bangku kuliah, jiwa pengusaha
Chairul semakin berkembang. Ia mendirikan
sebuah perusahaan yang memproduksi sepatu
anak-anak untuk diekspor, yaitu PT. Pariarti
Sindhutama. “Waktu itu dapat modal 150 juta
rupiah dari Bank Exim. Di awal usaha sudah
dapat pesanan 160.000 pasang sepatu untuk
ekspor ke Italia,” kenang Chairul. Namun
karena terjadi perbedaan visi, akhirnya
Chairul memilih untuk memisahkan diri dan
mendirikan usaha sendiri.
Karena kepiawaiannya membangun
jaringan dan insting bisnisnya yang tajam,
usaha Chairul semakin berkembang. Memiliki
visi membangun perusahaan konglomerasi,
ia memutuskan untuk mengambil tiga fokus
bisnis: keuangan, properti, dan multimedia.
Di bidang keuangan, ia mengambil alih Bank
Karman, yang sekarang bernama Bank Mega.
Perusahaannya awalnya bernama Para
Group, dan mulai berubah status menjadi
holding company. Para Group memiliki Para
Inti Holindo sebagai holding company yang
membawahi beberapa sub-holding yakni
Para Global Investindo (bergerak di bidang
keuangan), Para Inti Investindo (media dan
investasi) dan Para Inti Propertindo (properti).
Dalam perkembangannya, Para Group lalu
‘membeli’ Carrefour dan pada tahun 2011
berganti nama menjadi CT Corp.
Chairul mengaku, rahasia suksesnya
terletak kepada kemauan dan kemampuan
mengembangkan jaringan. Memiliki rekan dan
partner yang tepat adalah krusial. Membangun
relasi juga tidak terbatas hanya dengan
perusahaan besar atau orang penting. Bagi
Chairul, pertemanan yang baik akan membantu
proses pengembangan bisnis dan memberikan
58 shift Maret 2012
banyak peluang tak terduga. Pada saat bisnis
mengalami kesulitan, jaringan yang baik
adalah hal yang dapat diandalkan. “Berteman
sebanyak-banyaknya. Bangun jaringan. Jangan
pilih-pilih; bahkan dengan petugas pengantar
surat juga harus berteman,” sarannya.
Mendapatkan mitra kerja yang handal adalah
segalanya. Baginya, membangun kepercayaan
sama halnya dengan membangun integritas.
Dalam berinvestasi, Chairul memiliki
idealisme yang meyakini bahwa perusahaan
lokal pun bisa menjadi perusahaan yang mampu
bersinergi dengan perusahaan-perusahaan
multinasional. Ia tidak pernah gentar untuk
bekerjasama dengan perusahaan asing.
Baginya ini bukanlah menjual negara, namun
sebaliknya, merupakan upaya perusahaan
nasional Indonesia dalam mencapai kemajuan
dan kemandirian, dan menjadi tuan rumah di
negeri sendiri.
“Modal memang penting, tapi yang lebih
penting adalah kemauan dan kerja keras”
ungkapnya. Ia menegaskan bahwa mereka yang
memutuskan untuk membangun bisnis pada
awalnya harus sabar dan mau menapaki anak
tangga selangkah-demi selangkah. Bisnis yang
besar dan sukses tidak diraih secara instan,
karena dalam dunia bisnis kesabaran adalah
kunci utama; kesabaran dan keteguhan hati
dibutuhkan untuk mendapatkan pasar, meraih
revenue, dan menghadapi persaingan.
Profil CT CorpCT Corp adalah sebuah holding company
Indonesia yang berkembang pesat dan
aktif dalam berbagai industri. Grup ini
berkonsentrasi pada bidang Jasa Finansial,
Media, Lifestyle & Entertainment, dan Sumber
Daya Alam. CT Corp membawahi berbagai
perusahaan besar seperti Bank Mega Tbk.,
Bank Mega Syariah, Mega Capital, Mega Life,
Mega Finance, Trans TV, Trans 7, Detik.com,
Mahagaya, Carrefour, Anta Tour, Vaya Tour,
dan CT Agro.
CT Crop didirikan oleh Chairul Tanjung
pada tahun 1987 dengan nama Para Group.
Pada awalnya perusahaan bergerak di bidang
manufaktur produk sepatu untuk dieksport
dan genteng. Sejak tahun 1995, perusahaan
merambah sektor bisnis baru yang meliputi
area jasa finansial, properti, dan multimedia.
Pada tahun 2006-2007, CT Corp
merupakan salah perusahaan konglomerasi
nasional yang pertumbuhan bisnisnya paling
cepat yang dicapai melalui berbagai akuisisi
yang agresif dan pengembangan struktur
organisasi di dalam tubuh perusahaan
sendiri. CT Corp memiliki visi untuk terus
berkembang. Perusahaan ini berkomitmen
untuk terus mengembangkan produk-produk
yang inovatif yang akan memberikan nilai lebih
kepada pelanggan, memberikan kualitas, dan
membangun partnership yang strategis dengan
para investor baik lokal maupun asing.
Profile
Maret 2011 shift 57
60 shift Maret 2012
A Good Point
Half Day Executive Briefing: Lean Pharma Series
Pada tanggal 16 Februari lalu, SSCX
menyelenggarakan half-day-briefing yang
bertajuk “Instant Removal of Non-Value
Add for Pharmaceutical Industries”
sebagai bagian dari Lean Pharma Series. Acara
ini bertujuan untuk memunculkan urgensi
untuk menghilangkan waste yang kerap terjadi
dalam operasional pabrik obat dan produk
kesehatan, dan meningkatkan efisiensi proses.
Tujuan akhirnya adalah Operational Excellence,
sustainability dan profitability.
Briefing ini dihadiri oleh plant dan
production manager dari perusahaan-
perusahaan farmasi terkemuka di Indonesia,
seperti Abbott Indonesia, Sandoz Indonesia,
Darya Varia, Soho Pharmaceutical, Combiphar,
Galenium Pharmacia dan masih banyak lagi.
Masing-masing peserta undangan terlibat aktif
dalam briefing dan workshop singkat yang
diselenggarakan di Harris Hotel Sentul ini.
Fasilitator senior SSCX, Riyantono,
membuka pembicaraan dengan menjelaskan
Maret 2011 shift 61
tentang beberapa tantangan yang muncul di
industri farmasi, seperti kerugian yang terjadi
akibat pergantian mesin dan pembersihan
mesin, kerugian yang terjadi akibat cacat
produk dan pengerjaan ulang, kerugian akibat
kerusakan mesin dan penurunan kecepatan
kerja (idle/loss speed time), proses leadtime
yang panjang, penumpukan inventori, serta
biaya operasional yang tidak kompetitif.
Sebagai bagian dari program eliminasi waste,
dijabarkan pula mengenai value dan waste,
termasuk 7 waste (inventory, motion, waiting
time, defective products, transportation,
overprocess, overproduction) yang merupakan
non-value added activity.
Riyantono menjelaskan mengenai
Lean, yang merupakan metode solusi dalam
menghilangkan kerugian-kerugian (waste) yang
kerap terjadi di industri farmasi. Beberapa tool
Lean yang disajikan antara lain Value Stream
Map (VSM), yang berfungsi meningkatkan
kegunaan dari proses mapping dengan
menambahkan data seperti material, arus
informasi, parameter operasional, leadtime,
dan sebagainya.
Selama seminar berlangsung, dijelaskan
pula langkah-langkah dalam menggunakan tool
VSM tersebut. Langkah awal membuat VSM
antara lain membuat SIPOC Chart dan Top-
Down Chart. SIPOC Chart adalah singkatan
dari Supplier-Input-Process-Output-Customer.
Langkah selanjutnya adalah dengan membuat
pengelompokan produk dan membuat gambar
arus proses serta arus material dan informasi.
Setelah semua arus terpetakan, aktifitas
dilanjutkan dengan pengumpulan data untuk
proses, seperti inventory, data customer,
pengiriman barang, arus material dan data
proses.
Diantara penjelasan mengenai langkah-
langkah pembuatan VSM tersebut, dijabarkan
pula mengenai Process Cycle Time (PCE)
yaitu ukuran efisiensi relatif yang ada dalam
sebuah proses. PCE mewaliki presentase
waktu yang dipergunakan untuk menambah
nilai pada produk, dibandingkan dengan total
waktu yang diperlukan produk selama masa
proses. PCE merupakan indikator kinerja
dalam semua proses. Setelah PCE diketahui,
langkah dilanjutkan dengan membuat verifikasi
peta aktual, dan VSM dapat dikatakan telah
terbentuk.
Pada akhir sesi briefing, Riyantono
memberikan tips-tips dalam membuat VSM
yang baik dan benar, juga mengenai basic tools
untuk meningkatkan PCE.
Executive Briefing lainnya yang juga
diselenggarakan oleh SSCX yaitu mengenai
penerapan Lean dalam industri manufaktur
secara umum dan industri packaging. Ulasan
mengenai briefing lainnya akan disajikan dalam
majalah Shift edisi selanjutnya.
Inspirational
Insting Seekor Angsa
Maret 2011 shift 63
Jika Anda memperhatikan rombongan angsa yang terbang pada musim gugur
membentuk formasi berbentuk huruf V, Anda mungkin mengetahui beberapa teori sains
yang menjelaskan mengapa mereka membentuk formasi demikian. Angsa yang terbang
paling depan, ketika mengepakkan sayapnya, menciptakan momentum yang membantu
angsa-angsa di belakangnya untuk terbang lebih mudah. Formasi ini juga membuat
detak jantung angsa-angsa tersebut lebih stabil.
Seorang pemimpin yang baik mampu
menciptakan momentum dan mendorong
timnya untuk fokus dalam mencapai tujuan.
Formasi sedemikian rupa memungkinkan
rombongan angsa tersebut menempuh jarak
71% lebih jauh dibanding angsa yang terbang
solo, menggunakan energi yang sama besar.
Sekumpulan orang yang memiliki tujuan yang
sama dan kemampuan komunikasi yang baik
akan tiba pada tujuan dengan lebih cepat dan
mudah, karena mereka saling mendukung
dalam setiap langkah.
Ketika seekor angsa jatuh dari formasi
karena kelelahan, ia akan dengan cepat kembali
ke dalam rombongan karena adanya daya
dorong yang diberikan oleh angsa yang terbang
paling depan.
Jika kita memiliki insting seekor angsa, dalam
kondisi sulit sekalipun, kita akan tetap berada
dalam formasi yang didalamnya terdapat
orang-orang yang memiliki tujuan yang sama
dengan kita.
Ketika angsa yang terbang di depan
kelelahan, ia mundur ke belakang dan posisinya
digantikan oleh angsa lain.
Adalah masuk akal untuk secara bergantian
memberikan kontribusi dalam menyelesaikan
pekerjaan yang sulit.
Angsa-angsa yang terbang di belakang
mengeluarkan suara-suara ‘honk’ untuk
menyemangati angsa paling depan agar
menjaga kecepatan terbangnya.
Apakah pesan yang kita kumandangkan
ketika meneriakkan ‘honk’ dari belakang?
Terakhir – dan ini paling penting –ketika
seekor angsa dalam rombongan jatuh sakit
atau tertembak jatuh, dua angsa lain akan
mengikutinya turun dan mendampingi angsa
yang sakit untuk memberi pertolongan dan
pelindungan. Mereka akan tetap berada di
sisi angsa sakit tersebut hingga ia sembuh
dan mampu terbang lagi atau mati; setelah itu
baru mereka melanjutkan perjalanan dengan
membentuk formasi baru, atau bergabung
dengan rombongan angsa lain untuk mengejar
rombongan mereka sendiri.
Jika kita memiliki insting seekor angsa,
begitulah cara kita saling memperlakukan.
64 shift Maret 2012
Out of Topic
CannesKota Para Pecinta Film
Kali ini Shift mengajak Anda mengenal
lebih dekat kota indah yang kini menjadi kiblat
barubagiparapecintafilmdunia.Di tempat
inilah warna-warni imajinasi menjadi nyata
dalam festival film yang paling ditunggu
setiap tahunnya, dalam perpaduan eklektik
antara kota klasik dan modern.
Dulunya merupakan sebuah desa
pemancingan, Cannes kini telah berkembang
menjadi kota pinggir pantai yang eksklusif dan
dianggap sebagai salah satu situs sosial paling
terkenal di Eropa. Kecemerlangan Cannes
semakin terasa di bulan Mei, pada saat pagelaran
akbar Cannes Film Festival berlangsung. Pada
festival ini, pengunjung dapat melihat langsung
aktor dan aktris, selebritis, dan movie director
dari dekat di Palais des Festivals di ujung
jalan La Croisette.
Walaupun dipenuhi oleh kehidupan malam,
kasino, dan restoran yang glamor, Cannes
tetap menawarkan kesenangan yang cocok
dengan segala budget. Turis dapat menikmati
keindahan dan arsitektur cantik di Le Suquet,
dengan jalan-jalan batu dan pemandangan
indahnya, atau duduk di tepian jalan menikmati
pemandangan marina yang menawan. Tempat
ini merupakan must-see-spot di Cannes.
Dipenuhi dengan berbagai rumah dan
bangunan kuno yang mengagumkan, beberapa
diantaranya sudah berusia 400 tahun. Santailah
sejenak sambil menikmati cokelat panas di
kafe-kafe pinggir jalan La Suquet yang indah.
Jika berjalan-jalan di kota Cannes, pastikan
Anda tidak melewatkan La Croisette, sebuah
jalan yang dipenuhi pemandangan pantai dan
pepohonan palem yang berjajar anggun. Di
jalan ini hingga Rue d’Antibes, berbaris butik-
butik high end seperti Chanel, Dior, Jean Paul
Gaultier, dan banyak lagi. Selain itu, restoran-
restoran mewah akan memanjakan selera
Anda. Di sela aktifitas jalan-jalan, jangan
lewatkan untuk mencicipi camilan khas yang
lezat, seperti beragam cokelat atau marron
glacés, permen chestnut dengan lapisan gula di
Chez Bruno Confiseur.
Jika ingin lebih menikmati suasana
downtown dengan arsitektur klasik, Anda dapat
berbelanja di Rue Meynadier, tidak jauh dari
Rue d’Antibes. Disini turis dapat menemukan
berbagai macam suvenir, bunga dan sayuran
segar, hidangan laut, hingga keju buatan
rumahan. Menariknya, disini anda dapat
menawar harga seperti jika berbelanja di pasar
tradisional. Jangan lupa mampir ke Rue des
Fréres Pradignac untuk membeli suvenir
yang menggambarkan identitas Cannes, yaitu
segala pernak-pernik yang berkaitan dengan
film di Ciné-Folie.
Bila Anda menggemari sedikit petualangan
dalam liburan, sangat disarankan untuk
mengunjungi Îles de Lérins, yaitu dua pulau
di teluk yang saling berdekatan. Turis bisa
bertualang menyusuri gua dan kastil tua di Île
Sainte-Marguerite. Sedangkan di pulau yang
lebih kecil, Île Saint-Honorat, terdapat biara
berumur 5 abad dan reruntuhan kastil kuno
yang pantas mendapat banyak jepretan kamera.
Out of Topic
Aero Garden KitSebuah hadiah yang tepat untuk kerabat
Anda yang hobi masak atau berkebun, atau
bagi diri Anda sendiri! Sebuah kebun counter-
top, dengan nutrisi organik yang tepat dan
sempurna, aliran oksigen yang stabil, serta
teknologi penerangan yang otomatis. Kini tidak
perlu lagi berkutat dengan tanah, atau repot
memberi pupuk atau menyiram. Anda dapat
menanam beberapa jenis tumbuhan seperti
herba, tomat ceri, cabai, sayuran, tanaman hias,
bunga, dan sebagainya.
Alat ini terbukti dapat menghasilkan
tanaman beberapa kali lebih banyak dibanding
jika menanam dengan cara konvensional.
Jika menggunakan Aero Garden Extra Kit,
Anda dapat menamam tomat dengan
buah 300% lebih banyak, daun basil
40% lebih lebat, dan tanaman
hias dengan bunga 40% lebih
banyak. Dijual sepaket
dengan extendable lamp
arm yang memberikan
pasokan cahaya selama
24 jam. Dapat dibeli online
di www.aerogarden.com dalam
kisaran harga US$ 99.95 – 199.95
Maret 2011 shift 67
Lenovo Ultrabook™ U300sPada awal Desember 2011 lalu, Lenovo
Indonesia meluncurkan produk terbarunya
berupa laptop tipis dengan performa maksimal,
Ultrabook IdeaPad U300s. Dimensi laptop
dengan layar 13.3” ini sangat tipis, hanya 14,9 mm
dengan berat 1,32 kilogram. Namun demikian,
Lenovo tidak melupakan performa. Dipersenjatai
prosesor Intel Core i7 dan Intel Turbo Boost Tech
2.0, ultraboot diklaim dapat melakukan proses
booting yang lebih singkat; boot up hanya dalam
10,47 detik dan shut down hanya 4 detik.
Dengan teknologi Breathable Keyboard dan
Intel Advance Cooling untuk meningkatkan
airflow sehingga tidak panas di pangkuan,
Ideapad U300s diklaim tidak cepat panas meski
digunakan dalam waktu lama. Sisi hiburan
juga terakomodasi mengingat kebutuhan
pengguna terhadap hal ini cukup besar. U300s
menampilkan Intel WiDi (Wireless Display) yang
dapat menghadirkan konten komputer ke layar
lebar atau TV anda. Untuk keamanan, vendor
melengkapi laptop ini dengan software Anti
Theft Protection yang berfungsi sebagai pelacak.
Dilengkapi juga dengan USB 3.0 port, HDMI
output dan 1.3M (720p HD) webcam. Mengincar
segmen menengah ke atas, Ultrabook U300s
dibanderol dengan harga US$ 1,699.
Ask The Expert
Dapatkah Lean Six Sigma diaplikasikan
dalam Software Quality Assurance?
Dear Expert, kami adalah perusahaan yang memproduk-
si perangkat lunak (software). Selama ini manajemen
telah mendengar tentang Lean Six Sigma yang banyak
diterapkan dalam industri manufaktur.
Pertanyaannya adalah, dapatkah Lean Six Sigma diap-
likasikan dalam industri perangkat lunak dan jika bisa,
langkah apa yang harus diambil dan apa keuntungannya?
Persiapan awal
Keberhasilan Lean Six Sigma di manufaktur
dalam dekade terakhir telah mendorong
para ahli untuk mengeksplorasi aplikasi Six
Sigma untuk domain lainnya, seperti industri
perangkat lunak, untuk perbaikan kinerja.
Walapun beda aplikasinya, Six Sigma tetap
memiliki dasar yang sama, yaitu:
• Fokus pada pelanggan
• Orientasi pada proses
• Kepemimpinan yang didasarkan pada
matriks
Hal pertama yang dapat dilakukan untuk
menerapkan Six Sigma dalam pengembangan
perangkat lunak yaitu membuat proses
pengembangan produk dan proyek lainnya
transparan bagi dua pihak, manajemen dan
pelanggan. Namun, transparansi membutuhkan
perubahan budaya yang signifikan. Melalui
pengalaman, kita tahu bahwa komunikasi
yang buruk adalah alasan utama kegagalan
suatu proyek, khususnya proyek perangkat
lunak. Dengan adanya transparansi yang
memudahkan komunikasi, kita berharap
pemenuhan deadline dan kebutuhan pelanggan
akan menjadi lebih mudah.
Menentukan alat ukur
Masalah utama yang timbul dalam masa
awal penerapan Six Sigma adalah tidak adanya
hubungan langsung antara sistem pengukuran
perangkat lunak dengan kesuksesan turn-over.
Memperhitungkan kesalahan dan cacat bukan
merupakan indikasi nyata dalam menentukan
apakah proyek akan berjalan sukses. Alat ukur
seperti time-to-market dan software yang user
friendly-lah yang mampu memberikan indikasi
yang lebih akurat. Kadang reliability menjadi
faktor yang penting, tapi tidak selalu demikian.
Efektif atau tidaknya suatu alat ukur kesuksesan
bergantung kepada jenis perangkat lunak yang
dikembangkan dan diaplikasikan. Menemukan
alat ukur yang sesuai untuk pengembangan
perangkat lunak yang tengah dilakukan adalah
tugas utama pada awal penerapan Lean Six
Sigma.
Keuntungan yang diperoleh
Software Six Sigma merupakan
sebuah strategi untuk mempercepat dan
mempertahankan continuous improvement
dalam proses pengembangan perangkat lunak
dan dalam kualitas produk perangkat lunaknya
sendiri. Proses tersebut didasarkan kepada
aplikasi tool statistik ke dalam proses dan
product metrics yang membentuk karakter
software development yang stabil. Software
Six Sigma memungkinkan diberlakukannya
manajemen kuantitatif pada kualitas produk.
Hal ini pada gilirannya akan:
• Mempercepat integrasi dan pengujian
produk
• Menghasilkan produk berkualitas sangat
tinggi (dengan sangat sedikit cacat laten)
• Meningkatkan kemungkinan pengulangan
dan prediktibilitas dari keseluruhan proses
pengembangan perangkat lunak.
Software Six Sigma melibatkan aplikasi
Statistical Process Control (SPC) dan teknik-
teknik yang berkaitan dengan produksi
kebutuhan perangkat lunak, arsitektur, modul,
dan studi kasusnya. Teknik-teknik statistik
tersebut dikenal dengan sebutan six sigma
tool-kit. Atribut utama dari Software Six Sigma
adalah:
• Data metriks yang dapat dipercaya
• Perencanaan akurat yang berbasis kepada
historical data
• Penggunaan tool statistik untuk analisa
real-time dan sebagai pendukung dalam
pengambilan keputusan
• Cost dan benefit dari Software Process
Improvement yang dapat diukur
• Kualitas produk yang tinggi dan terprediksi
Software Six Sigma memungkinkan manajemen
program yang lebih efektif. Teknik-teknik Six
Sigma menyajikan alat ukur untuk membuat
keputusan manajemen yang berbasis kepada
fakta. Kualitas dari project tracking data
menjadi sangat tinggi sehingga masalah
dapat selalu diantisipasi dengan baik bahkan
dihilangkan.
Singkatnya, kita dapat menerapkan Six
Sigma untuk pengembangan produk perangkat
lunak dengan menggunakan framework
DMADV: Define, Measure, Analyze, Design,
Verify.
68 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 69
The Guru
Dr. Raymond Meredith Belbin lahir pada
tahun 1926. Ia adalah seorang peneliti dan
pencipta teori manajemen berkebangsaan
Inggris, dan . Ia mendapat gelar master di
bidang Psikologi di Clare College, Cambridge.
Belbin menjalani karirnya di beberapa
industri dan akademi, bekerja untuk berbagai
organisasi seperti OECD (Organization for
Economic Cooperation and Development) di
Paris, dan telah menulis banyak publikasi. Pada
tahun 1988, ia memulai organisasinya sendiri,
Belbin Associates.
Belbin memiliki pandangan bahwa penentu
dan pembangun sukses dari sebuah organisasi
adalah tim yang bekerja dengan brilian, bukan
individu. Ia melakukan eksperimen praktis
mengenai hipotesanya yang menyatakan bahwa
tim bisnis dan manajemen dapat dibentuk
berdasarkan IQ calon anggota, namun dengan
mengesampingkan hal penting lainnya, tim
‘jenius’ semacam ini akan menghadapi banyak
kesulitan di masa mendatang. Sebagai contoh:
kolaborasi yang buruk antar sesama anggota
tim, sudut pandang egosentris, dan analisa
yang over-kritis terhadap ide orang lain akan
menyebabkan kekacauan dalam tim yang ia
sebut Sindrom Apollo. Belbin mengidentifikasi
tim yang menderita sindrom ini sebagai sebuah
kumpulan orang yang sulit diatur, cenderung
larut dalam perdebatan yang destruktif, dan
mengalami masalah dalam pengambilan
keputusan. Intinya, kurangnya kerjasama tim
akan mematikan kegemilangan dari usaha yang
dilakukan setiap individu.
Belbin lalu membentuk tim riset untuk
meneliti berbagai peran dan perilaku yang ada
dalam tim. Pada tahun 1981 ia menerbitkan
buku berjudul Management Teams, yang
berisi kesimpulan dari tujuh tahun penelitian
mengenai bagaimana anggota tim saling
berinteraksi selama berada dalam sebuah
simulasi yang disebut The Business Games di
Henley Management College.
Dalam beberapa kesimpulan kunci yang
tercipta, Belbin mengidentifikasi bahwa
sebuah tim yang efektif beranggotakan orang-
orang yang memiliki delapan karakter kunci
dalam diri mereka; karakter-karakter tersebut
berperan penting dalam mengatur tim dan
menyelesaikan pekerjaan untuk mencapai
tujuan.
Sejalan dengan perkembangan
penelitiannya, Belbin lalu ‘menemukan’ satu
karakter lagi yang ditambahkan ke dalam
konsep 8 karakter. Kini semuanya berjumlah
sembilan karakter yang disebut Team Role
Models, yang masing-masing memegang
peranan berbeda dan sama pentingnya dalam
tim. Sembilan team role tersebut adalah:
• The Completer
• The Coordinator
• The Implementer
• The Monitor/Evaluator
• The Plant
• The Resource Investigator
• The Shaper
• The Specialist (ditambahkan pada
tahun 1988 untuk melengkapi konsep
8 roles yang sudah ada)
• The Team Worker
Kini model team role Belbin telah dikenal secara
luas oleh para ahli strategi di seluruh dunia, dan
model tersebut sering diajarkan dan dijadikan
acuan dalam berbagai pelatihan manajemen.
Dalam perkembangannya, model ini mendapat
beberapa kritik yang kerap membandingkannya
dengan delapan tipe kepribadian yang digagas
Carl Jung, atau sembilan tipe kepribadian
dalam Enneagram of Personality, namun
Belbin menegaskan bahwa team role bukanlah
suatu definisi tipe kepribadian tapi lebih kepada
pengelompokan karakter dimana preferensi
psikologis hanya merupakan salah satu bagian
darinya.
Dalam tahun-tahun karirnya, Belbin telah
mempublikasikan beberapa buku seperti
Management Teams: Why They Succeed or
Fail, Team Roles at Work, The Coming Shape of
Organization, dan beberapa buku lainnya.
70 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 71
Team Role – Kecenderungan untuk
berperilaku, berkontribusi, dan berinter-relasi
dengan orang lain dengan cara-cara tertentu.
Allowable Weakness – Kelemahan
yang dapat ditolerir karena sudah menjadi
sifat dasar masing-masing karakter team role.
Kelemahan ini diimbangi oleh kelebihan-
kelebihan masing-masing.
Shared Value – Satu atau sekumpulan
nilai-nilai atau mission statement yang
diusung oleh sebuah tim atau organisasi, yang
membimbing kepada tujuan utama organisasi
tersebut dan dipahami serta sepenuhnya
didukung oleh setiap individu dalam organisasi.
Black Belt – Bagian dari proyek Six
Sigma, profesional yang dapat menjelaskan
filosifi dan prinsip-prinsip Six Sigma dengan
baik, termasuk semua tool pendukungnya.
Seorang Black Belt harus memiliki kemampuan
memimpin tim, mengerti dinamika tim, dan
mendelegasikan peran dan tanggung jawab
kepada seluruh anggota tim.
Green Belt – Beroperasi dibawah
bimbingan Black Belt, bertugas menganalisa
dan mengatasi masalah kualitas dan terlibat
aktif dalam proyek-proyek pengembangan.
Green Belt adalah mereka yang paling tidak
memiliki tiga tahun pengalaman kerja dan
mampu mendemonstrasikan pengetahuannya
akan tools dan proses Six Sigma.
TPM – Total Productive Maintenance;
yaitu konsep perbaikan berkelanjutam yang
melibatkan seluruh karyawan dalam rangka
meningkatkan perawatan pada mesin,
peralatan, dengan tujuan meningkatkan
produktifitas.
OEE – Overall Equipment Effectiveness;
sebuah indikator kesuksesan bagi inisiatif TPM.
Pengukuran OEE mencakup berbagai macam
kerugian (losses) seperti downtime, changeover,
speed loss, idle-machine, stoppages, startup,
defect, dan rework.
Jishu Hozen – Berarti autonomous
maintenance, adalah satu dari tujuh pilar
TPM. Bertujuan untuk membuat para operator
mampu melakukan tugas-tugas perbaikan
kecil, yang akan membebaskan para skilled
maintenance untuk melakukan pekerjaan dan
perbaikan teknis yang lebih rumit. Disini para
operator juga bertanggung jawab memelihara
peralatan yang mereka gunakan.
Kobetsu Kaizen – Focused equipment
improvement, salah satu pilar TPM. Fokus
kepada kerugian yang berkaitan dengan
kegagalan performance efficiency. Kerugian
yang terjadi diidentifikasi pada tahap ini.
72 shift Maret 2012 Maret 2011 shift 73
The View
Suwandi
Saya baru tahu pentingnya (dan apa itu)
imunisasi sejak menjadi seorang ayah. Selain
bagi mereka yang terlibat dalam value chain
mulai dari riset, produksi, logistik, institusi
kesehatan, hingga praktisi kesehatan, imunisasi
bukanlah sesuatu yang menyenangkan. Orang
tua tentu saja tidak tertarik membayar dan anak
tidak suka disuntik.
Setelah saya mempelajari soal imunisasi
ini, ternyata imunisasi adalah sesuatu yang
perlu dan penting! Sangat penting. Hidup sese-
orang ternyata sangat ditentukan juga oleh im-
unisasi yang ia terima dulunya. Dampak positif
imunisasi memang tidak terlihat pada hari atau
minggu seorang anak diimunisasi, tetapi jangka
panjang.
Cara kerja imunisasi, secara ringkas, ada-
lah dengan memberikan vaksin ke dalam tu-
buh. Vaksin ini berisi mikroba (bakteri, virus),
ataupun bagian dari mikroba tersebut, yang
telah dilemahkan. Tujuan dilemahkan adalah
agar tidak menimbulkan penyakit pada saat
masuk ke tubuh. Saat mikroba masuk ke dalam
tubuh, mikroba ini akan menstimulasi sistem
kekebalan tubuh untuk menciptakan antibodi.
Pada saat ini, karena mikroba tersebut memang
sudah lemah, tentu saja tubuh (lewat antibodi)
dapat menanganinya dengan mudah
Antibodi ini kemudian mengingat bahwa
ia harus melawan virus atau bakteri seperti ini
saat virus atau bakteri ini masuk lagi ke dalam
tubuh. Dengan demikian, tubuh dapat melawan
virus atau bakteri seperti ini secara lebih cepat,
karena antibodi sudah terlatih untuk itu.
Tulisan akan selesai sampai di sini, jika ini
adalah majalah kesehatan. Sayangnya bukan,
saya masih harus melanjutkan sedikit lagi. Apa
hubungannya dengan perusahaan Anda? Well,
ternyata sama dengan tubuh, perusahaan juga
seharusnya diimunisasi.
Situasi eksternal seperti kenaikan harga
energi, harga material, penurunan order, beru-
bahnya harapan pelanggan, ditambah lagi den-
gan situasi internal seperti menurunnya kinerja
mesin, menurunnya semangat karyawan, men-
ingkatnya jumlah variasi produk, dan lain lain,
adalah sama dengan virus atau bakteri.
Saat perusahaan tidak memiliki antibodi
dan tidak terlatih menghadapi situasi-situasi
yang kerap berubah ini, pada saat situasi yang
tidak diharapkan terjadi (internal maupun
eksternal), maka perusahaan tidak mampu
menghadapinya dan kemudian kolaps, atau ke-
hilangan kesempatan sembuh dan tumbuh leb-
ih cepat dibandingkan kompetitor. Perusahaan
Anda mungkin sudah siap menghadapi situasi
yang sudah pernah terjadi, sama seperti saat
tubuh memiliki memori atas virus atau bak-
teri. Tetapi, sudah siapkah Anda menghadapi
apa yang belum terjadi? Sudahkah perusahaan
Anda menciptakan antibodi dengan membiasa-
kan tim menghadapi situasi yang mengharus-
kan perubahan?
74 shift Maret 2012