SLUTRAPPORTERING AF SLIP-PROGRAMMETS 1. FASERedigeret af Preben Melander

A. Generelt om programmets opslag

Denne afsluttende rapport indeholder:

- En beskrivelse af SLIP-programmets formål, indsatsområder, samt redegørelse for programmets særlige strategiske aspekter

- Tolkningen af programmets problemfelt, formål og indhold- Beskrivelse af de 6 kerneprojekters problemfelt, pointer og perspektiver- SLIP’s svar på de opstillede ledelsesudfordringer- Resumeer af de 6 projekters afhandlinger- Programledelsens perspektiver af SLIP’s resultater (”Paraplyprojektet”)

1. Programmets baggrundSLIP er et omfattende strategisk forskningsprogram, som blev startet op i 2010 på initiativ af Folketinget og Finansministeriet. Programmet tog afsæt i den politiske ledelsesdebat, som opstod som led i Kvalitetsreformens politiske initiativer og debat. Programmets først etape omfattende 6 kerneprojekter er nu afsluttet. Programmet viser at lederskab er et dynamisk og komplekst arbejdsfelt, der ændrer sig løbende som konsekvenser af samfundets udfordringer. SLIP giver derfor anledning til fornyet og fortløbende debat om, hvordan lederskab og lederkompetencer vil se ud i fremtiden.

2. Uddrag af Finansministeriet opslag

a. Formål og prioriterede områder i forskningsprogrammet Det i oktober 2009 udsendte opslag om programmets formål og indhold havde følgende ordlyd:Ledelse er en afgørende forudsætning for kvalitet og udvikling af den offentlige sektor. Det gælder medarbejdernes motivation og kompetenceudvikling, kvalitetsudvikling af den offentlige service og borgernes tilfredshed med den service, de modtager.

Forskningsprogrammet skal dække vilkår for ledelse i den offentlige sektor, de konkrete udfordringer og problemer, lederne møder i deres dagligdag, og hvilke kompetencer offentlige ledere har brug for nu og i fremtiden.

Med udgangspunkt i de konkrete ledelsesudfordringer i den offentlige sektor og inspiration fra den private sektor og den offentlige sektor i udlandet, gives bud på, hvordan fremtidens lederskab i den offentlige sektor skal se ud.

b. Forskningsprogrammets indsatsområder

Programmet har fire strategiske indsatsområder, som ansøgningerne vil blive vurderet i forhold til. Konkret betyder det, at ansøgninger til forskningsprogrammet skal berøre alle fire temaområder for at komme i betragtning til støtte. De fire indsatsområder er:

• Fremtidens medarbejdere og arbejdspladser – hvilken type ledelse bliver efterspurgt? • Fremtidens organisationer og organisationsformer – hvilke nye krav stiller det til lederne? • Effektiv kompetenceudvikling – hvordan efteruddanner vi bedst vores ledere?

1

• Fremtidens styringsformer – hvilken betydning har det for lederrollen? Fremtidens medarbejdere – hvilken type ledelse bliver efterspurgt?Medarbejderne stiller nye krav til deres arbejde. De unge medarbejdere er mere forandringsvillige, men ofte også mindre loyale overfor deres arbejdsplads og skifter hurtigere job. For at fastholde ældre medarbejdere er der brug for øget fleksibilitet i form af seniorordninger, fleksjob mv. Samtidig forandrer arbejdspladserne sig hastigt i disse år. Både den konkrete indretning og i stort omfang også opfattelsen af en arbejdsplads. Mange medarbejdere har hjemmearbejdspladser. Og i forlængelse heraf ændrer opfattelsen af, hvornår man er på arbejde og hvornår man har fri sig også. Ny teknologi stiller nye krav til medarbejderne, men åbner også for en række nye muligheder, hvor brug af teknologi kan forbedre arbejdsmiljø, overflødiggøre nedslidende opgaver osv. Hvilke ledelseskompetencer skal lederen have for at håndtere disse nye og anderledes krav?

Fremtidens organisationer og organisationsformer – hvilke nye krav stiller det til lederne?

Lederens rum til at lede afhænger i vidt omfang af organisationens udformning. Hvilke nye organisationsformer er på vej i den offentlige sektor? Og hvilken betydning har de nye organisationsformer for ledelsesvilkår og lederens mulighed for at lede? Også relationerne mellem organisationer ændrer sig. Hvordan påvirker nye organisationsformer som netværksorganisering på tværs af organisationsgrænser ledelsesopgaven?

Fremtidens kompetenceudvikling – hvordan efteruddanner vi bedst vores ledere?Når der efterspørges bedre ledelse, er kompetenceudvikling ofte det typiske svar. Hos rigtig mange offentlige myndigheder igangsætter man i disse år lederudviklingsforløb i form af lederkurser, netværk, mentorforløb, coaching m.m. Og i trepartsaftalen er der afsat midler til lederuddannelse på diplom- og masterniveau. Der investeres således mange ressourcer i lederudvikling i disse år. Men hvilken effekt har de forskellige typer af kompetenceudvikling på lederens adfærd i egen organisation? Hvordan sikrer man, at de nye tillærte kompetencer sættes i spil på en konstruktiv måde i organisationen? Og er der andre og mere effektive veje til kompetenceudvikling end de veje, som betrædes i dag? Fremtidens styringsformer – hvilken betydning har det for lederrollen?Udviklingen går fra procesregulering og inputstyring til mål- og rammestyring og effektmål. Det ændrer fundamentalt på vilkår for ledelse i den offentlige sektor. Det stiller nye krav til lederne om at dokumentere effekten af det arbejde, som udføres, og prioritere de ressourcer, der bruges til at udføre det. Og det stiller krav om, at lederen kan opstille retning, men samtidig give frihed til at nå de fastsatte mål. New Public Management har længe været det styrende tankesæt. Er det stadig tilstrækkeligt? Hvilke indsigter fra New Public Management skal videreføres, og hvilke skal videreudvikles? Har vi brug for at formulere et nyt tankesæt om styring og ledelse i den offentlige sektor?

3. Særlige strategiske aspekter

a. Samarbejde mellem forskningsverdenen og offentlige myndigheder.Der skal skabes bedre muligheder for dialog mellem ledelsespraktikere og ledelsesforskere. Det er ofte i mødet mellem teori og praksis, at den mest interessante og værdifulde viden skabes. Det er derfor af afgørende betydning, at ansøgninger udarbejdes i et samarbejde mellem én eller flere forskningsinstitutioner og en eller flere offentlige myndigheder. Forskningsprogrammet skal således give ledere fra den offentlige sektor og ledelsesforskere fra universiteterne mulighed for sammen at analysere og give svar på de udfordringer, som offentlige ledere står overfor nu og i fremtiden og dermed medvirke til at udvikle ledelsen i den offentlige sektor.

2

3

b. Tværfaglighed Der lægges vægt på, at de støttede forskningsaktiviteter – hvor det er relevant – gennemføres i tværfagligt samspil mellem forskellige forskningsområder.

c. Formidling Forskningsprojekterne i programmet skal have relevans for både ledere i den offentlige sektor og forskerverdenen og vil også kunne indgå i efteruddannelsesforløb for lederne i den offentlige sektor. Det er således et selvstændigt formål, at projekterne formidles bredt og bidrager til dialog om fremtidens lederskab i den offentlige sektor.

4. Bevillingsstørrelser mv.

Generelt om virkemidler – herunder bevillingsstørrelser og medfinansiering Der forudsættes medfinansiering fra de deltagende parter. Medfinansieringen kan erlægges i form af kontante bidrag eller ”in kind”, dvs. ved at stille faciliteter, personale m.v. til rådighed. Alle aktiviteterne kan søges med forventet start 1. februar 2010.

5. Vurderingskriterier Alle ansøgninger vurderes ud fra Det Strategiske Forskningsråds kvalitetsbegreb. I begrebet indgår følgende tre kriterier: Forskningens relevans, forskningen potentielle effekt og forskningshøjden. De tre vurderingskriterier er beskrevet i Det Strategiske Forskningsråds notat ”Strategiske forskning – Principper og virkemidler” af 28. november 2008. Ved bedømmelsen af ansøgningerne indgår endvidere følgende vurderingskriterier:

Kriterier for forskningsprogrammet

• Kriterium 1: Ansøgninger til forskningsprogrammet skal berøre alle fire temaområder for at komme i betragtning til støtte. • Kriterium 2: Projektet skal have forskningsmæssig og praktisk relevans for medarbejdere og ledelse i den offentlige sektor. • Kriterium 3: Projektet skal være et samarbejdsprojekt mellem én eller flere forskningsinstitutioner og én eller flere offentlige myndigheder. • Kriterium 4: Størrelsen af projektdeltagernes medfinansiering. • Kriterium 5: Projektet skal munde ud i produkter, som kan formidles bredt, men også i produkter, som kan publiceres i videnskabelige tidsskrifter. • Kriterium 6: Projektet skal midt i forløbet udarbejde en status på projektets fremdrift til styregruppen.

Kriterium 1: Ansøgninger til forskningsprogrammet skal berøre alle fire temaområder (se afsnit 2) for at komme i betragtning til støtte. Det er væsentligt, at de gennemførte forskningsprojekter i programmet har berøring med alle fire temaområder i programmet.

Kriterium 2: Projektet skal have forskningsmæssig og praktisk relevans for medarbejdere og ledelse i den offentlige sektor. Med dette kriterium menes, at produktet af den konkrete forskning – den nye viden, som skabes – skal have umiddelbar relevans for medarbejdere og ledere i den offentlige sektor. Ansøgninger skal således i højere grad have karakter af anvendt forskning end af grundforskning indenfor de respektive genstandsfelter.

4

Kriterium 3: Projektet skal være et samarbejdsprojekt mellem én eller flere forskningsinstitutioner og én eller flere offentlige myndigheder. Med dette kriterium menes, at det er en forudsætning, at såvel forskningsinstitutioner som offentlige myndigheder deltager i forskningsprojekterne for at sikre samspillet mellem forskning og praksis. Der fastlægges dog ikke nærmere kriterier for samarbejdsformer mellem offentlige myndigheder og forskningsinstitutioner.

Kriterium 4: Projektdeltagerne skal selv være med til at finansiere de samlede projektudgifter. Det fastsættes dog ikke noget specifikt krav om omfanget af medfinansiering, men det understreges at formålet med krav om medfinansiering er at sikre ejerskab til forskningsprogrammet fra deltagerne i projektet. Projektudgifter inkluderer medarbejderressourcer.

Kriterium 5: Projektet skal føre til resultater, som kan formidles bredt, men også resultater, som kan publiceres i videnskabelige tidsskrifter. Med dette kriterium menes, at de afsluttende resultater af forskningen skal omfatte både videnskabelige publikationer og publikationer, som kan formidles bredt og være umiddelbart anvendeligt for offentlige ledere og medarbejdere samt den brede befolkning – det kunne fx være virtuelle produkter og konferencer/møder med relevante brugere.

Kriterium 6: Der skal midt i forløbet udarbejdes en status på projektets fremdrift til styregruppen. Baggrunden for dette kriterium er et ønske om at kunne kommunikere om projektets resultater også i løbet af projektperioden. Der skal derfor udarbejdes en midtvejsstatus, som vil blive brugt i kommunikationen om programmet. 4. Det videre forløb af SLIP

Programmet blev udbudt i konkurrence mellem universiteterne. Bevillingen på Finansloven lød på 10 mio. kroner, og programmet skulle gennemføres i løbet af 2010 til 2014.

Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) bød på udbuddet og vandt konkurrencen. FM-bevillingen blev i ansøgningen suppleret med yderligere 8 mio. kr. fra en række partnere og sponsorer (ministerier, interesseorganisationer, professionshøjskoler m.fl.) samt medfinansiering på 2 mio. kroner fra CBS. Forskningsprocessen startede op i februar 2010.

Programmets kerne – SLIP version 1.0 - omfatter 6 delprojekter samt et ”paraplyprojekt”, der som overbygning skal indkredse, perspektivere og udfordre fremtidens lederskabsdesign og lederudviklingsdebat. Programmets formål er at skabe et inciterende og involverende videngrundlag, som tager afsæt i producenternes oplevede virkelighed og den daglige ledelsespraksis tæt på medarbejderne og borgerne.

SLIP er godt i gang med version 2.0, som omfatter yderligere 8 delprojekter om bl.a. følgende temaer: Interaktiv lederdannelse tæt på praksis, de skjulte innovationskræfter, flerdimensionelle ledelsesgrundlag, medledelsesstrategier, distancelederskab, grænseoverskridende eksperimentarier, intelligent produktionslederskab etc. Og ud fra denne relevante erfaringsviden forbereder vi nu SLIP version 3.0, som bl.a. vil udfordre fremtidens flerdimensionelle samfundsskabelse, det samfundsøkonomiske spild ved overdrevet bureaukrati, lederskabets etiske og sociale ansvarlighed, lederskab i tværkulturelle netværk, lederskabelse i lyset af potentialitet og kreativitet på kanten, det musiske lederskab med kunsten som skabende kraft etc.

5

B. Tolkningen af SLIP-programmets problemfelter, formål og indhold

1. Supplerende perspektivering og konkretisering af programmets forskningsfelt

Ud fra opslagets mission skal SLIP-programmet og dets 6 kerneprojekter hver især levere et analytisk og videnskabeligt dokumenteret bidrag, der har basis i opslagets 4 aspekter og krav/vilkår for fremtidens lederskab, som indgår som indsatsområder i FM’s opslag til programmet. De 4 hovedaspekter og indsatsområder er følgende:

1) Medarbejdere og arbejdspladser2) Organisationer og organisationsformer3) Styreformer4) Kompetenceudvikling og lederuddannelse

De nævnte 4 aspekter vil hver især stille krav til fremtidens lederskab, herunder især hvad angår ledertyper, lederroller og lederegenskaber. SLIP’s 6 kerneprojekter samt deres samlede perspektivering i paraplyprojektet er tilsammen rettet mod at give teoretisk og empirisk dokumenterede svar på opslagets hovedspørgsmål. Problemfeltet er siden opslaget yderligere blevet tolket, udvidet og suppleret med en række relevante aktuelle aspekter i lederskabsdebatten. Disse aspekter fremgik af ansøgningen fra december 2009, CVL’s programhåndbog fra foråret 2010, samt en række møder i programmets tværoffentlige styregruppe.

Opslagets analytiske situationsbetingede organisationsperspektiv blev i ansøgningen af 8. dec. 2009 suppleret med følgende perspektivering:

(Citat)”Udbuddets ledespørgsmål peger overvejende på lederskabet som et produkt af eller tilpasning til ydre vilkår – lederskabet som en afhængig variabel. Vi mener, at dette ledelsesperspektiv er for snævert som styrende for en fremtidsorienteret lederskabsudvikling. Omfattende ledelsesforskning – herunder CVL’s mange studier af ledelsesteknologiers betydning og effekt – peger på, at ledelsestænkning er en af de mest indflydelsesrige faktorer til at påvirke forskellige sider af virksomheders og samfundets sociale udvikling, strategiske positionering, arbejdskultur, selvopfattelse, organisatoriske kompetencer og arbejdsmiljø, dvs. alle de faktorer, der skaber værdi og fremmer forandring i samfundet.

Perspektivet er her, at ledelsesprocesser skaber og genskaber relationer og samspil mellem mennesker, som konstituerer den virkelighed, som samfund og organisationer består af (Giddens). Derfor søger vi med programmet og dets delprojekter at indfange og belyse de mulighedsrum og vilkår, hvorunder fremtidens lederskab og dets ideologier kan mobiliseres, for dermed at producere forbedrede forhold for så vidt angår medarbejdere, arbejdspladser, sociale samspil, styreformer, kompetencer etc.”

Dette tolkes yderligere i programmets håndbog som følger (se nærmere på hjemmesiden ”slip.cbs.dk”):

6

(Citat)”I ansøgningen argumenteres således for, at ledelse og lederskab udover at være et svar på ændrede samfundsvilkår også kan være en selvstændig determinant – dvs. med lederne som selvstændige aktører – for skabelsen af fremtidens sociale værdiskabelse og udvikling. Lederskab er således både samfundsskabt og situationsbetinget, men også produceret gennem samspil i den lokale, sociale kontekst, hvor problemerne brænder på, udfordringerne opleves og besvares af mennesker, der oplever, tænker, føler, taler, lærer og handler”. Lederskab skabes måske især fra neden, hvis de rette betingelser er til stede. Det er vilkårene herfor, samt mulighederne for at støtte disse lokale responsive processer, der bliver programmets store udfordring. Heri ligger et brud på konventionel styringstankegang”.

Programmets formål, succeskriterier, formidling og oplæg til perspektivering i ”paraplyen” blev i løbet af 2010 yderligere konkretiseret som følger:

(Citat)

”- At programmets samlede belysning af ledelsesfeltets helhed, herunder koblingen mellem ledelse og styring og de aktuelle trends indenfor feltets paradigmer udgør væsentlige vilkår for den offentlige topleders navigation på feltet (den sammenhængende beskrivelse af ”den store historie”)

- At programmet skal være både kritisk og konstruktivt, dvs. give svar på håndteringen af de i praksis oplevede ledelsesmæssige udfordringer (dilemmaer, kompleksitet, distance, fragmentering etc.), uden at disse problemer derved gøres til uoverstigelige barrierer for lederskabets udfoldelse

- At programmet snarere skal udstikke pejlemærker og ideer, der inviterer til åben refleksion og dialog mere end at give færdige enkle løsninger, metoder og instrumenter, der vil kunne medvirke til at indramme ledernes tankesæt og refleksionsevne

- At programmets anviste lederskabsrum i sit strategiske perspektiv skal være mere åbent og inddrage alle relevante interessenter, som har afgørende betydning for ”helheden” (f.eks. de fagprofessionelle, borgerne, brugerne, interesseorganisationerne)”

2. Nogle specielle egenskaber ved SLIP-programmets mission og problemfokus

Vi kan supplere ovennævnte beskrivelse af programmets forskningsfelter ved at påpege 4 fokuspunkter:

a. Behovet for et mere meningsfyldt samspil mellem niveauerne i styringskæden

SLIP’s mission har været at fokusere på værdien af det lokale produktive samspil mellem politikere, producenter og publikum under samtidig refleksiv tolkning og efterlevelse af de fra centralt hold udstukne regler og rammer. Derfor sætter SLIP fokus på distancen, relationerne og samspillet mellem ledelsesniveauerne, som anses for at være den største udfordring for fremtidens offentlige lederskab.

7

b. Udvikling af den lokale produktive styringspraksis

SLIP har som sin anden mission taget afsæt i den offentlige sektors særlige produktionsvilkår. Den offentlige sektors produktivitet, effektivitet og ressourceudnyttelse er ofte påpeget som hovedproblemet i den offentlige sektors ledelse. Men problemet anskues ofte ensidigt ud fra et økonomisk makroperspektiv og ikke som et organisatorisk, socialt og menneskerelateret problem tæt på praksis. SLIP vil derfor sætte fokus på den lokale styringspraksis i de fagprofessionelle arbejdsmiljøer. Dette indebærer praksisnære studier af værdien af de anvendte ledelsesteknologier og strategiformer, samt på forankringen på den lokale interaktion mellem ledere og medarbejdere, det tværgående samspil mellem fagspecialister, de åbne og grænseoverskridende innovationsprocesser, uddannelsesindsatser og kompetenceudviklingsforsøg i samspil med omverdenen.

c. Lederskabets udfoldelse i et fremtidigt globaliseret, mangfoldigt og komplekst samfund

En tredje mission for SLIP har været at tage afsæt i samfundets ændrede vilkår for lederskab og styring, som bl.a. skyldes globaliseringens sociale og økonomiske udfordringer, viden- og oplevelsesøkonomiens ændrede sociale betingelser, den demografiske udvikling, samfundets nedarvede værdier og gener (demokratiets historik, individualismen, fællesskabet, autoritetsopfattelserne etc.), de politiske idealer og strukturer etc. Der er hermed rejst en bred flerdimensionel samfundsfaglig problematik, som ikke lader sig afgrænse til på forhånd opstillede hypoteser, som forskning af fortidens praksis blot skal verificere eller forkaste. SLIP søger svar på lederskabets design i et fremtidigt samfund, som vi endnu knapt kender konturerne af. En sådan forskning kan ikke alene baseres på fakta, evidens, og situationsanalyse. Den må suppleres med kritisk konstruktivisme, kreative fremtidsscenarier og grænseoverskridende refleksioner. SLIP åbner således op for en ledelsesdiskurs, som har åbne og grænseoverskridende dimensioner og hvor emergens og potentialitet spiller en væsentlig rolle.

d. Lederskabets værdi for skabelsen af refleksion, involvering og entusiasme

En fjerde mission for SLIP og fremtidens lederskab har været på alle niveauer at mobilisere, udvikle og styrke den offentlige sektors sociale identitet, aktørernes organisatoriske kompetencer, de sociale relationer, samt den producerede sociale kapital, som f.eks. kan mobiliseres gennem nye lokale, demokratiske tillidsrelationer, eksperimentelle videndelingsfora og involverende tværgående samspilsformer. Alle disse sociale tiltag, forsøg og processer har alt i alt haft til formål at øge aktørernes risikoappetit, responsivitet og robusthed under ydre skiftende vilkår og ændrede styringspres med henblik på at kunne håndtere fremtidens grænseoverskridende kompleksitet og skiftende og usynlige dilemmaer.

Et vigtigt aspekt i disse opsøgende dialogformer har været at mobilisere de skjulte innovationskræfter, afhjælpe styringens ensidige instrumentalitet og præstationsjagt og sikring af robuste faglige kompetencer til fordel for at udvikle mere inciterende, intense og intime ledelsesrum og relationelle ledelsesformer. Bag de fleste managementteknologier og styringstiltag på distancen ligger ofte politiske forestillinger og motiver om systemering, ensretning, legitimering, standardisering, målnedbrydning og objektive evidensbaserede måle- og evalueringskriterier (scientific management). Grænserne for relevansen, troværdigheden og

8

effekten af disse enstrengede styringsindsatser må belyses, konsekvensvurderes og perspektiveres gennem SLIP’s praksisnære empiriske studier.

3. Programmets teoretiske og metodemæssige særpræg

Med SLIP’s forskellige alternative syn på lederskab, styring og produktion/værdiskabelse har det været vigtigt at forholde sig til programmets videnskabelige metodologi, hvad angår realisme, relevans og evidens. Det konventionelle syn på styring og ledelse er ofte rationelt, instrumentelt og funktionelt og ser derfor på styringens effekt vurderet op mod en række objektive fastlagte ofte økonomiske mål. F.eks. er et ledelses- eller styringssystem godt, hvis der ud fra de opstillede rationelle mål- og effektkriterier er evidens for, at styringsindsatsen opfylder de opstillede ideelle kriterier. F.eks. er et kvalitetsstyringssystem på sundhedsområdet godt, hvis de valgte objektive faglige metode- og kvalitetsindikatorer for behandling af sygdom X ved flere gentagne efterprøvninger viser sig at være stabile og fagligt videnskabeligt dokumenterbare, dvs. de er klinisk relevante og sande måle- og styringskriterier for lægernes behandlingspraksis. Evidens vedrører i så fald alene på den klinisk faglige kvalitet, og tager ikke højde for andre kvalitetskriterier, f.eks. de sociale og menneskelige aspekter. Faglige evidenskriterier er selvfølgelig også betinget af, om studier af den udførte praksis sidenhen objektivt kan dokumenteres, at kvalitetssystemernes relevans af de udløste målinger for kvalitet senere løbende viser sig at holde stik. Det er ikke en test, som er særlig udbredt i praksis. Som regel sættes tælleregimer i gang, uden at der er nogen, der bekymrer sig om deres evidens og relevans. De ender ofte som ritualer, som ingen kan huske, hvorfor de udføres og hvilken viden de egentlig skal bidrage med. Det er klart, at det her beskrevne eksempel på styring og ledelse er et specialtilfælde, fordi det bygger på naturvidenskabelig klinisk objektivitet og metodik. Denne objektive rationalitet gælder kun for meget få typer af offentlig produktion, styring og ledelse. Hvis vi udbreder kvalitetsstyringsindsatsen til et helt fagfelt, f.eks. hjertekirurgi, og inddrager patienternes kvalitetsoplevelse, tillid til behandlersystemet, livskvalitet før og efter operationen etc., er kvalitetsstyringens målekriterier langt fra så skråsikre, objektive og neutrale som før. Nu bliver der tale om subjektivt oplevede forløb, socialt konstruerede virkeligheder, individuelle og følelsesladede skiftende observationer etc. Dette udfordrer naturligvis styrings- og ledelsesforskningens videnskabelige metodegrundlag og målesystemernes relevans.

Når det handler om bæredygtigt lederskab i et udsnit af et fremtidigt samfund, er evidenskravet meget svært at håndtere og næsten illusorisk. For hvem kan måle efter, om forskningens analyser og resultater giver en sanddru billede af virkeligheden.

Evidens bliver her et spørgsmål om empirisk, autentisk, troværdigt, kvalitativt og explorativt at opsøge, dokumentere og tolke ledelsesfeltets sociale problemfelter og mulighedsrum, og derudfra refleksivt at oversætte og omforme dem til fremtidens bæredygtige ledelsesværdier, ledelsesideer og ledelsespraksisser. Det er i denne dialog- og oversættelsesproces, at programmet vil inddrage, forholde sig til og udnytte essensen af den åbne og mangfoldige ledelsesdiskurs, som løbende finder sted dels på det internationale teoretiske lederskabsfelt, dels i den samfundsmæssige ledelsesdebat, dels i de relevante lokale værdiskabende ledelsesmiljøer. Ledelses- og styringsindsatsens værdi bliver her snarere et spørgsmål om at skabe indsigt, forståelse, tolkning, dømmekraft, potentialitet, autenticitet etc. Dvs. at lederskabets

9

udfald og processer er svære at måle og evaluere ud fra simple økonomiske og entydige måleskalaer. SLIP har set det som en vigtig vision at erstatte effekt med affekt og evidens med emergens.

4. Programmets opsøgende, oplevede og pragmatiske relevans

Programmets lederskabsforskning skal være fremtidsorienteret, kritisk konstruktivistisk, værdiskabende, hypotesedannende og praktisk innovativ og i mindre grad være hypotesebekræftende og konkret løsningsorienteret alene baseret på dokumentation af ”the state of the art”. Dertil er ledelsesfeltet for mangfoldigt, flerstemmigt og dynamisk. F.eks. skal studiet af effekter af diplomuddannelse i ledelse (jf. projekt 4) føre frem til hypoteser og udfordringer, der kan give inspiration for udformningen af fremtidens refleksive lederdannelser og –pædagogiske arbejdsformer.

SLIP vil således - i modsætning til de fleste gængse studier af den offentlige sektors forvaltning, styring og ledelse - være empirisk funderet i praksis og skal tage afsæt i den virkelighed, som hersker dér, hvor den komplekse faglige produktion og værdiskabelse finder sted, og der, hvor producenterne møder borgerne. Programmet ser således ledelse og styring gennem de lokale lederes og medarbejderes briller. Det bygger således ikke på det billede af den offentlige sektors virkelighed, som den opleves på centralt hold i toppen af det politiske og forvaltningsmæssige hierarki. Det er derfor sandsynligt, at de socialt oplevede lokale sandheder, som SLIP beskriver og tager afsæt i, ikke altid kan genkendes i hierarkiets top, fordi distancen mellem politik og produktion i vort specialiserede samfund er stor, og fordi ledelsesrelationerne er politisk funderede og yderst fragmenterede.

Det er en gammel sandhed, at forvaltningssystemets normer og rationaler aftager i intensitet, betydning og realisme, jo længere man kommer fra Slotsholmen og ned i hierarkiet. Men den omvendte kommunikationsbrist fra bund til top gælder også derved, at billedet af forvaltningspolitikkens lokalt oplevede konsekvenser bliver mere uklart, forenklet og idealiseret og mindre nuanceret og frodigt, jo mere man fjerner sig fra produktionens realiteter og det her herskende virvar af regler, realiteter, rationaler og ritualer. Dette distanceproblem udgør i vor optik den største udfordring for løsningen af fremtidens lederskabsproblemer. Distanceproblemet kan kun løses gennem opsøgende dialog og kritisk konstruktiv dialog baseret på lydhørhed, tolerance og konfrontation af modstridende hensyn og interesser på de forskellige niveauer. Det er her det opsøgende og eksperimentelle lederskab kan komme ind og italesætte ledelsesprocessen.

5. Programmets kritiske, pædagogiske og virtuelle perspektiv

Af andre karakteristika ved SLIP’s forskning skal nævnes følgende:

- At SLIP ser ledelse og styring i et mere kritisk perspektiv end forvaltningsteorien, som ser ledelse som en rationel og lineær målopfyldelsesproces. SLIP inddrager i ledelsesdiskursen en række kvalitative sociale og psykologiske aspekter omkring samfundets magtanvendelse og skabelse af meningsværdi, etiske faglige hensyn, sprogforskelle, organisationers forskellige styringsrationaler, fleksibilitetskrav, innovationsmotiver, instrumentalitet etc.

10

- At SLIP inddrager og forholder sig til menneskers evne til erkendelse, læring, transformation og handlingsimprovisation som konsekvens af de vilkår, som reelt hersker i den sociale kontekst

- At SLIP ser fremtidens lederskab som en konsekvens af en kreativ virtuel opsøgning af et fremtidigt magisk ledelsesrum, som altid i udgangssituationen er ukendt og delvis skjult for de involverede aktører. Dette indebærer, at lederskabets design i høj grad bygger på menneskers erkendelse, intuition, sociale fantasi, affekt og evne til at kombinere og tolke svage signaler, uklare tendenser, fragmenterede stumper af fiktion og fakta, opsøgning af sprækker og åbninger i det sociale rum etc.

- At SLIP til illustration af fremtidens emergente ledelsesrum inddrager en række nye sociale værdibegreber, som ofte vil være fremmede i forvaltningskulturen. Dette gælder værdier som autenticitet, bæredygtighed, refleksivitet, responsivitet, transformativitet, gensidig anerkendelse, empati etc.

Heri ligger den centrale udfordring for programmets formidling. Hvordan kan vi gennem dokumentation, vurdering og diskussion af den eksisterende ledelsesvirkelighed illustrere de uklarheder, tendenser, muligheder, spor og sprækker, som vil præge debatten om fremtidens lederskab? Dette kræver kritisk refleksion, oversættelse, fremskrivning, fortællekunst og perspektivering. Forskningen kan producere en masse relevant og værdifuld viden, som anerkendes i det lukkede univers. Men hvad kan det betyde i praksis, hvis denne viden skal formidles, oversættes, opfanges og anvendes af de ansvarlige beslutningstagere og producenter ude i samfundet? Denne videnoverførsel udgør en vigtig udfordring for SLIP, fordi der ikke er afsat tilstrækkelige ressourcer og tid til denne dialogproces.

C. Gennemgang af de 6 kerneprojekters problemfelter, pointer og perspektiver

1. Oversigt over de 6 projekter

SLIP-programmet er opdelt i flere faser, hvoraf den første består af de 6 kerneprojekter, som blev medfinansieret over Finansloven, og som nu er afsluttet.

Vi vil nedenfor kort referere de 6 projekters resultater. Projekternes resultater er perspektiveret bredere i det såkaldte ”paraplyprojekt”, som er opsummeret i rapportens bilag 1. Bilag 1 giver lidt mere fyldige tolkninger af projekternes problemfelter, pointer og perspektiver set i relation til designet af fremtidens offentlige lederskab.

De 6 kerneprojekter er følgende:

Projekt 1: Metalaboratoriet

Ph.d.-projektet er afsluttet og er forsvaret af Rasmus Koss Hartmann. Projektet har fået følgende forskningstitel i den endelige afhandling: ”User innovation inside government towards a critically performantive foundation for inquiry”.

11

Projektets resultater er blevet publiceret internationalt gennem artikler og konferenceindlæg og videreføres nu i et 3 årigt internationalt post.doc. projekt i samarbejde med MIT Sloan University. Sidstnævnte har finansieret det ene af de 3 år.

Projekt 2: Fremtidens lederskab som resultat af diskurser om ledelse, lederudvikling og ledelsespraksis

Projektet blev efter et års arbejde overtaget af adjunkt og ph.d. Christa Amhøj. Projektets titel var: Fremtidens offentlige lederskab: Læringsaktioner i mellemrummet mellem uddannelse, teori, praksis og æstetik. Projektet har taget afsæt i de opsøgende dialogprocesser og de lokale mulighedsrum for velfærdsskabelse.

Projektets forskningstitel hedder: Fremtidens offentlige lederskab: Læringsaktioner i mellemrummet mellem uddannelse, teori, praksis og æstetik. Projektet er afsluttet gennem en række dokumenterede ledelsesforsøg tæt på praksis. Projektets resultater er publiceret internationalt og videreføres nu i en række seniorforskningsprojekter under betegnelsen ”New Movements in Welfaring”.

Projekt 3: Strategi forankret med mening, motivation og magi

Ph.d.-projektet er afsluttet og forsvaret af cand.scient.pol. Søren Obed Madsen, som nu viderefører projektet i et 3-årigt adjunktforløb i samarbejde med en række kommunale organisationer.

Ph.d.-afhandlingen har fået følgende titel: ”Lederen som oversætter. Et oversættelsesteoretisk perspektiv på strategisk arbejde”.

Projektets resultater er blevet publiceret såvel nationalt som internationalt. Derudover indgår de nye måder at anskue strategier, forankring og lederskabelse som en vigtig del af MPA-studiets strategiundervisning.

Projekt 4: Effekten af diplomuddannelse i ledelse

Ph.d.-projektet er afsluttet og afhandling indleveret til forsvar. Elvi Weinreich fortsætter som lektor og rådgiver på UCC med udviklingsopgaver indenfor lederuddannelser.

Ph.d.-afhandlingen har fået følgende titel: ”Hvilke offentlige ledere er der brug for, når velfærdstænkningen flytter sig? Er diplomuddannelsens lederprofil svaret?”

Elvi Weinreich har formidlet projektets resultater til en bred kreds af offentlige ledere.

Projekt 5: Krydspres, profession og anerkendelse på fremtidens arbejdspladser

Projektet blev udført af cand.mag. Anders F.B. Jensen, Region Midt. Men kunne ikke fuldføres, idet forskeren blev alvorligt syg inden det sidste år. Projektets pointer er blevet bearbejdet og suppleret af adjunkt, ph.d.-Simon Laumann Jørgensen, Aalborg Universitet, som har arbejdet med anerkendende

12

ledelse under budgetpres. Simon Laumann Jørgensen har udarbejdet to artikler, som indgår i afrapporteringen af SLIP.

Projekt 6: Drivkræfter og barrierer for innovation i sundhedsvæsenet set i et organisationspsykologisk perspektiv

Ph.d.-projektet er udført, og afhandlingen er indleveret til forsvar af cand.psyk. Karen Ingerslev, Aarhus Universitetshospital. Forsvaret finde sted til december.

Afhandlingen har fået følgende titel: ”Healthcare Innovation under the Microscope” Framing Boundaries of Wicked Problems”.

2. Oversigt over den udarbejdede dokumentation af SLIP’s resultater

De 6 projekters svar på programmets opstillede 4 indsatsområder er behandlet nedenfor i afsnit D.

De 6 projekters problemfelter, pointer og perspektiver er gengivet i form af resumeer hentet fra de 6 projekters slutdokumentation, dvs. de 4 ph.d.-afhandlinger og de 2 projekters artikelsamlinger. Resumeerne er samlet nedenfor i afsnit E.

Til SLIP’s første fase har desuden været knyttet et ”paraply-projekt”, som ud fra programmets observationer, analyser og debatskabelse har tolket de samlede udfordringer og perspektiver for fremtidens offentlige lederskab. Denne perspektivering er samlet nedenfor i afsnit F.

Udover de 4 afhandlinger fra projekt 1, 3, 4 og 6 og de 2 projektrapporter for hhv. projekt 2 og 5 publiceres som afslutning på fase 1 i alt 3 antologier, som samler publicerede artikler fra de 6 projekter samt artikler, der er nært beslægtet og supplerende er publiceret i tilknytning til SLIP-programmet. Indholdet af de 3 antologier er vedlagt som bilag A.

Som afslutning på SLIP-programmets første fase afholdes en åben konference på CBS den 27. november 2014. Konferencen vil indeholde 6 workshops, hvor programmets interessenter og brugere får lejlighed til at stille spørgsmål til de 6 projekter og drøfte de praktiske perspektiver og potentialer som SLIP-forskningen rejser for fremtidens design af samfundets lederskabelse. Konferencens program er gengivet i bilag B.

D. SLIP’s svar på opslagets fire opstillede indsatsområder

SLIP-programmet opstår ikke i et tomrum af viden, men skriver sig ind i en omfattende forskningstradition.

SLIP’s svar på opslagets fire opstillede indsatsområder er her kort gengivet set gennem de 6 projekters delanalyser.

13

a. Medarbejdere og arbejdspladser

Der er en bred erkendelse af, at de specialiserede og ofte professionsdominerede arbejdspladser udgør kernen i offentlig produktion. Forvaltninger etablerede ofte detaillerede tælle- og evalueringssystemer og konkurrencefremmende markedsmekanismer, som til tider har haft en række utilsigtede effekter for arbejdstrivselen, arbejdsmiljøet, motivationen, tilliden og kreativiteten bl.a. som følge af den øgede ledelsesmæssige distance mellem politik og produktion, den affødte fremmedgørelse, samt en række sociale etiske og politiske modsætninger mellem statens økonomiske rationaler og professionernes faglige værdier og deres sociale og etiske hensyn. SLIP vil derfor sætte fokus på betydningen af de organisatoriske, sociale og menneskelige effekter af forvaltningens funktionelle strategiformer, systemiske præstationsmålinger, styrede innovationsmodeller og normerede uddannelsesmetoder. Heroverfor udvikles ledelsesideer, der kan mindske distanceproblemet og om muligt begrænse de kontraproduktive effekter af styringen.

Projekt 1 ser på de lokale lederes rolle og mulige indflydelse på designet af de top-down designede ledelsesteknologier og deres praktiske anvendelse. Projekt 2 ser på alternative former for organisering af velfærdsskabelse med afsæt i de lokale arbejdsmiljøers oplevede mulighedsrum og medarbejderens entusiasme og empati. Projekt 3 ser på den lokale forankring af topledelsens strategiideer og deres spredning, og oversættelse til gavn for og mobilisering af de lokale lederes refleksions- og navigationsevne. Projekt 4 ser på effekten af de officielle lederuddannelser set i lyset af det operationelle styringsrum, som de er designet til. Herunder belyses, hvorvidt de faste lederuddannelseskoncepter afspejler bestemte forventede nytteeffekter set i lyset af den debat, som lå bag uddannelsernes design. Projekt 5 ser på de sociale relationer (gensidig anerkendelse, bæredygtig dialog, intuitiv problemerkendelse etc.), som opfølgningen af en afdelings økonomikontrakter skaber mellem de styrende og styrede.

b. Organisationer og organisationsformer

SLIP studerer her de krævende og ofte kritiske samspilsprocesser, som sættes i værk for at styrke relationerne på tværs af grænsen mellem de lokale fagmiljøer, de specialiserede siloer, de dekoblede ledelsesniveauer, samt mellem forvaltning og producenter etc. I disse situationer øges kompleksiteten, dilemmaerne og distancerne, hvilket på flere måder udfordrer og mobiliserer enhedernes evne til kreativt og på tværs at skabe udsyn, indsigt, dialog, sprogudvikling, refleksion, improvisation og læring. Stort set alle delprojekter problematiserer fremtidens krav til øget samspil, responsitivitet, refleksion og kreativitet på tværs af niveauer og funktioner. Men især projekt 2 og 6 sætter fokus på betydningen af organisatorisk udsyn, refleksion, læring og behovet for tværgående relationer på tværs af de kulturelle grænser mellem specialer og niveauer.

c. Styreformer

SLIP’s 6 kerneprojekter har gennem sine studier af de sociale og menneskelige konsekvenser i mødet med de centrale styringssystemer (jf. pkt. a) arbejdet på at perspektivere nye ideer til fremtidens intelligente, involverende og problemnære styreformer og præstationsmålinger, som vil øge værdien af styringen set ud fra såvel for de styredes som de styrendes perspektiv. En central problematik er her at kunne balancere,

14

integrere og samproducere ”hårde” og ”bløde” styringsformer og arbejdssprog, som udtrykker forskellige værdier, udsyn, beskrivelsesformer og arbejdsmetoder. Nogle af disse ideer er allerede under afprøvning i praksis (laboratorier, eksperimentarier, tværgående kreative miljøer etc.) og problematiseres i projekt 1, 2 og 6, bl.a. hvad angår opståede konfliktpotentialer, spredningsproblemer, kommunikations- og sprogforskelle, samt de opståede særlige kompetencekrav.

d. Kompetenceudvikling

SLIP’s 6 kerneprojekter berører alle kompetenceaspektet, idet de alle påpeger de uklare og pressede situationer, dilemmaer og spændingsfelter (desperate governance), som ledere og medarbejdere ofte befinder sig i mellem systemets normkrav og legitimeringsbehov og produktionens daglige arbejdspraksis og tilpasningskrav med opfyldelse af ukendte brugerbehov, modstridende servicekrav, tiltagende ressourcebegrænsninger, evige systemforandringer og mangelfulde teknologier. Alle projekter demonstrerer et bredt spektrum af komplekse kompetencekrav, som ligger ud over de konventionelle faglige, administrative og sociale færdigheder og som stiller helt nye krav til lederskabelse på tværs af niveauerne, siloerne og værdikæderne. Fremtidens lederskab vil indebære, at ledere såvel som medarbejdere skal navigere i skiftende dilemmasituationer og håndtere samfundets sociale kompleksitet og ondartede problemer på tværs af formelle grænser, arbejdskulturer og ukendte ulighedsrum, jf. især projekt 2, 3, 4 og 6. Der peges på en række nye kompetencer hos ledere på alle niveauer, hvor der bl.a. efterspørges samarbejdsevne, sensitiv intuition og social fantasi etc. Ofte stilles krav til praksisudvikling og improvisation i pressede konfliktsituationer, som ikke altid afspejles gennem lederuddannelsernes funktionelle opdelinger mellem offentlig/privat, stat/kommune, drift/udvikling, ledere/medarbejdere, lederskab/følgeskab, politikere/forvaltere/producenter, eksperter/brugere etc. Projekt 2 og 4 vurderer og perspektiverer mulighederne for at opfylde fremtidens behov for kompetenceudvikling gennem formelle lederuddannelser, lokale ledelsesudviklingstiltag, eksperimentelle ledelsesforsøg, enten hver for sig eller i samspil.

Set under ét peger SLIP’s kerneprojekter på en række områder, huller og sprækker, hvor lederskabet kan styrkes for at mobilisere, udvikle og forankre den offentlige sektors sammenhængskraft og innovationsevne på tværs af funktioner, specialer, niveauer og sektorer. De særlige udfordringer, der ligger i offentlige organisationers flerstemmighed, målkonflikter, regelfokus, uklarhed, fragmentering og kompleksitet reflekteres og omsættes til kommunikative, sociale og kreative ledelsessvar. En realisering af disse ideer kræver ledelsesmæssig udvikling hos såvel politikere, forvaltere, fagfolk, brugere, interesseorganisationer etc. som rækker ud over statens rationelle styringsoptik. SLIP’s kerneprojekter giver eksempler og perspektiver på, hvordan fremtidens ledelsesideer kan udmøntes, forankres og få effekt i praksis.

En af de største udfordringer for den fremtidige ledelsesudvikling ligger i den forståelseskløft, kulturforskel og sproglige distance, som findes mellem ledelsesniveauerne og arbejdskulturerne overalt i sektoren. Som eksempel kan nævnes de forskellige syn på rationalitet, etiske og sociale værdier og forandringspotentialer, som eksisterer mellem centraladministrationen og i de lokale udførende funktioner. Udnyttelse af styringens muligheder fordrer en dialog og gensidig tillid, som i det politiske og medieskabte regime ofte er vanskelige at mobilisere på grund af kulturforskelle, skæv magtfordeling, fattige ledelsessprog, tidspres etc.

15

E. Resumeer af de 6 projekters afhandlinger og slutdokumentation

Projekt nr. 1: User innovation inside government towards a critically performance foundation for inquiry

Projektansvarlig - Rasmus Koss Hartmann

Denne afhandling har som udgangspunkt at studere styringsinnovation indenfor den offentlige sektor ud fra et brugerinnovationsperspektiv og en normativitet om critical performativity. Dens empiriske genstand er Styringslaboratorier: en form for innovationsproces rettet mod udvikling af styringsinnovation (dvs. administrative innovation, der anvendes til styring af offentlige organisationer) i samarbejde mellem styrende og styrede. Denne særlige form for innovationsproces har været genstand for betydelig debat i Danmark og er blevet foreslået som en vej fremad i offentlig modernisering efter New Public Management. Som fænomen er laboratorier dog underspecificerede: mens laboratorier tilskrives et potentiale, er det uklart hvad dette potentiale er, og hvad det er ved laboratorier, der gør dette potentiale til et sandsynligt udfald. Vi har kun vage forestillinger om, hvad der bliver gjort, når folk laver styringslaboratorier.

Indledende eksplorative studier af et specifikt styringslaboratorium antyder, at meget lidt reel innovation finder sted i dem. Hvad der finder sted er meget diskursiv snak om meningsfuldheden i styring som en abstrakt kategori, og som konsekvens deraf vokser den teknologi, der er i fokus i laboratoriet (i dette tilfælde en udviklingskontrakt), i omfang og kompleksitet. Selvom de er underspecificerede, er dette er ikke blevet forudset som et muligt (eller ønskeligt) udfald af styringslaboratorier. Tre observerede mønstre hjælper os med at forklare dette udfald og bør være en anledning til refleksion for fremtidige laboratorier: 1) deltagerne i laboratoriet er alle ledere, frem for direkte brugere af den behandlede teknologi, 2) styringslaboratoriets facilitatorer ser innovation som noget, der foregår i styringslaboratoriet frem for som noget, der måske allerede sker uden for det, og 3) styringslaboratorier foregår i ’hierarkiets skygge’, hvilket medfører at deltagernes fokus flytter sig fra udvikling af originale og velfungerende løsninger til udvikling af løsninger, der vil være acceptable for overordnede.

De samme indledende studier producerer også en række sammenbrud, der giver anledning til fundamentale spørgsmål omkring kritisk forskning som praksis. Af særlig interesse her er spørgsmålet om, hvorvidt forskning, der er critically performative, understøttes eller begrænses ved, at forskeren benytter de ’kritiske teorier’, som kendetegner Critical Management Studies (CMS). Et mere generelt spørgsmål er, hvorvidt kritik kan praktiseres anderledes og trække på alternative teoretiske kilder.

Afhandlingen foreslår, at intentionen om at realisere critical performativity i CMS kan være hæmmet af den måde, CMS forlader sig på et kanonisk repertoire af kritiske teorier. For at udvide dette repertoire og samtidig fastholde et kritisk perspektiv, argumenterer jeg for relevansen af en række taktikker for subversive functionalism, der retter vores opmærksomhed på den måde hvorpå ikke-kritiske og funktionalistiske teorier kan mobiliseres til kritiske analyser. Disse taktikker er inspireret af Reflexive methodology, idet de grundlæggende forsøger at skabe et samspil mellem analytiske niveauer, der kan fremdrage det kritiske potentiale i ikke-kritisk teori.

16

For at demonstrere subversive functionalism som forskningspraksis, genbesøger jeg styringsinnovation og anlægger et brugerinnovationsperspektiv for at udfordre (legitimiteten og effektiviteten i) de etablerede kilder til styringsinnovation. Dette resulterer i en funktionalist påskønnelse af at distribuerede styringsinnovation til styringens brugere – det at involvere brugere i styringsinnovationsprocessen foreslås som et middel til at skabe mere effektive udfald end lukkede innovationsprocesser (mens det implicit problematiserer arbejdsdeling og magtrelationer indenfor og mellem offentlige bureaukratier).

Afhandlingen argumenterer også for relevansen af subversive functionalism og critical performativity inden for kritisk forskning i offentlige styring. Vi argumenterer for, at kritisk forskning i offentlig styring har begrænset indflydelse på den praksis, som den kritiserer. Dette kan ses som en funktion af den måde kritisk forskning enten antager en udpræget negativ stilling (hvor man falsificerer etablerede praksisser i stedet for at fremkomme med progressive alternativer) og opererer på udpræget abstrakte niveauer (hvor man foreslår paradigmatiske, frem for mikroemancipatoriske, forandringer). Vi argumenterer videre for, at den taktiske tilgang til kritik, som er implicit i subversive functionalism og critical performativity, udgør en vigtig komplementær tilgang her, som vi elaborerer med specifikke metodologiske anbefalinger for kritisk forskning i offentlig styring.

Afhandlingen vender tilbage til sit emnemæssige udgangspunkt (brugerdreven styringsinnovation inden for staten) med et forbedret konceptuelt udgangspunkt og peger fremad mod en tilgang til at studere brugerinnovation indenfor offentlige organisationer og hierarkiske betingelser, der kombinerer en critically performative orientering med en funktionalistisk teoretisk rammesætning. Her bliver cooptation som minimum en tovejsproces: mindre en risiko for at blive coopted og mere en mulighed for at coopte; mindre et spørgsmål om habituelt kritisk teori og mere et spørgsmål om en etos (om at kritisk fortolke og anvende ikke-kritisk teori).

Projekt nr. 2: Fremtidens offentlige lederskab: læringsaktioner i mellemrummet mellem uddannelse, teori, praksis og æstetik

Projektansvarlig, Ph.D, ass. profess. Christa Breum Amhøj

Den nye velfærd

Uddannelse af ledere handler ofte om at ruste dem til at kunne løse en opgave eller om at udfylde en

funktion. Velfærdskrisen har imidlertid også været med til at udfordre denne noget rationalistiske og

kognitive tilgang til uddannelse og kompetenceudvikling. Ledelse – og uddannelse i ledelse – bliver i højere

og højere grad et spørgsmål om at kunne lede på det endnu ikke mulige. Det vi også kalder potentialitet.

Den nye innovationsdagsorden betyder, at det i højere og højere grad bliver relevant at lede muligheden

for, at ’det nye’ kan opstå. Og det betyder, at velfærd ikke kun skal være en effekt, der kan måles og skrives

på et stykke papir. ’Det nye’ skal også kunne mærkes og sanses som en faktisk kvalitet. Samtidig rummer

kvaliteten af velfærd en innovationsmulighed: Når vi sanser og mærker velfærd, skyder det nye oplevelser

og muligheder for velfærd afsted.

17

Bringe alle ressourcer i spil – også det vage

Den nye velfærd, der faktisk kan mærkes, sætter nogle særlige betingelser for ledelse. Det betyder blandt

andet, at det bliver nødvendigt at kunne lede på at skabe nye forbindelseslinjer, hvor mange og forskellige

aktører på tværs af grænser bringes i spil i forhold til at reformulere velfærdsopgaven, således at den - frem

for først og fremmest at sætte styring som genstand (koordinering, skemaer, planer) - handler om den

velfærd, vi skaber sammen. Dermed bliver ledelse et spørgsmål om at skabe ’ekstra velfærd’ ved at sætte

sig selv i spil og alle de ressourcer, der ellers måtte være til rådighed. Det vil sige, ledelse kommer til at

handle om at lede på variationernes og kombinationernes uendelighed i forhold til at skabe ’mere velfærd’.

Ledelse kommer til at handle om konstant at undersøge, hvad der udløser virkning i form af mere ’ekstra og

virkelig følt velfærd’. Og det, der skaber velfærd kan også være det vage: pauserne, duften, lyde,

æstetikken mm.

Det udfordrer også vores ideer om, hvad lederuddannelser er og kan være. De kan ikke længere kun være

kognitive og refleksive – og den kan (måske?) heller ikke længere kun henvende sig til ledere. Lige såvel

som vores lederuddannelser (måske?) også må flytte ud i praksis og dér knytte an til konkrete udfordringer,

der konstant bliver til og bevæger sig. Det åbner op for, at lederuddannelser i fremtiden kunne tænkes som

kollektive søgeprocesser, eller som ledelsesrum med multiple funktioner, der konstant arbejder på at skabe

mere velfærd og mere liv i alle processer.

Nye værdifulde møder, der skaber ’det nye’

Projekt 2 har sat en eksperimenterende søgeproces i gang gennem en serie af begivenheder, der handler

om: Hvordan kan vi forstå lederuddannelser, der ikke kun skaber kompetencer til at analysere det

bestående på distance, men også kan blive katalysator for ’det nye’ levende potentiale. Centrale spørgsmål

er og har været: Hvordan tænke ledelse af læring, der kan skabe mere velfærd og ja mere liv? Hvorvidt og

hvordan kan vi strække forsker-rollen og fagprofessionerne i praksis og skaber noget nyt sammen i én og

samme bevægelse? Og er det det, vi kan og vil?

Projektet har gennem en række konkrete eksperimentarier med professionelle ledere og beslutningstagere

for lederuddannelser og gennem eksperimenter ude i praksis produceret viden om, hvorvidt om hvordan

eksperimenter kan lede ’det levende potentiale’. Eksperimentarierne har i modsætning til mange

styringslaboratorier ikke sat ’styringsteknologier’ i centrum (fx kontrakter), men derimod alt det vage og

det tilsyneladende meningsløse. Og det har vist, hvordan det vage – og det der netop overflyder vores

styringsteknologier – har et potentiale i forhold til at skabe mere liv og et potentiale i forhold til at få dette

liv til at sprede sig også udover det enkelte eksperimentariums grænser.

18

Projektet har vist, at ledelse af ’mere velfærd’ handler om ikke kun at uddanne ledere gennem tilblivelser af ’det personlige lederskab’, men om at lede tilblivelser af ’emergerende og skabende fællesskaber’. Fællesskaber, der kan skabe begivenheder, der skaber ekstra velfærd for flere. Opsummering:

Projektet har vist, at det vage og det meningsløse har den værdi, at det kan katalysere ’det nye’ Projektet har vist, at ledelse af læring kan handle om at hacke sig ind på eksisterende processer og

om at intensivere disse indefra. Projektet har vist, hvordan ledelse af læring om velfærdsledelse kan blive til som serie af

begivenheder, der er selvgenerende og formskiftende Projektet har vist, hvordan ledelse også kommer til at handle om ledelse af øjeblikket før øjeblikket.

Det handler altså ikke længere kun om at lede på effekter, men også om at lede på post-affekts. Projektet har vist, hvordan vi kan lede på kvaliteten af tid (og ikke kun den lineære tid) Projektet har vist, hvordan ledelse af begivenheder også betyder et skift fra ledelse af ’steder

derude’ (thinking about space) til ledelse af tænkende rum (’thinking-spaces’), der kan folde tid og rum på nye måder

Projektet har vist, hvordan velfærd ikke kun bliver et spørgsmål om effekt, men om affekt (’den virkelige følte velfærd’)

Projektet har vist, hvordan kritik på distance og gennem refleksion kan transformeres til en post-kritik, der handler om at skabe mere liv sammen.

Projektet har vist, at også forskere og forskning må finde nye veje, der kan åbne op for ’det nye’ i mødet med ledere, medarbejdere og frivillige i den offentlige sektor.

Projektet har genereret nye projekter og begivenheder, se www.newmovement.org

Projekt nr. 3: Lederen som oversætter – et oversættelsesteoretisk perspektiv på strategisk arbejde

Projektansvarlig: Søren Obed Madsen

Denne ph.d.-afhandling er et studie af, hvordan ledere oversætter strategidokumenter. Selvom strategi er blevet studieret i mange år fra forskellige perspektiver, har der været meget lidt fokus på strategidokumentet. Det er overraskende, fordi strategisk arbejde handler om at producere et strategidokument eller skabe aktiviteter baseret på et strategidokument. Det forekommer usandsynligt, at dokumenter bliver læst på samme måde af alle, og derfor må ledere gøre noget med dokumentet, når det ændrer kontekst. For at analysere disse processer, udvikler afhandlingen en teoretisk referenceramme med inspiration fra studiet af oversættelser inden for litteraturvidenskaben. Dette felt fokuserer på, hvordan oversættere ændrer tekster, når teksten skal flytte til en anden kontekst. Undersøgelsen er et casestudie med tre danske ministerier, hvor ledere er blevet interviewet med henblik på at besvare forskningsspørgsmål om, hvordan ledere oversætter strategidokumenter.

Afhandlingen viser, at ingen implementerer strategi. De implementerer deres oversættelse af strategidokumentet. Det skyldes, at oversættelsen erstatter det oprindelige strategidokument. De læser strategidokumentet i lyset af andre kilder i deres egen kontekst, når de skal finde ud af, hvad strategien handler om. Det fører til mange forskellige læsninger af strategidokumenterne. Afhandlingen viser også, at

19

der er fire måde at oversætte en strategi på, og alle fire bliver brugt til at ændre teksten i strategien, så den kan fungere i lederens lokale kontekst. Ikke alle ledere forstår strategierne, og derfor er de ikke i stand til at oversætte det. Afhandlingen argumenterer, at det er muligt at forklare, hvad der skaber emergent strategi, og hvorfor strategier ændrer sig, når de flyttes fra den kontekst, hvor de blev produceret til lokale kontekster. Dette er forårsaget af oversættelsesprocessen, der er mellem udviklingen og implementeringen af strategien.

Projekt nr. 4: Hvilke offentlige ledere er der brug for, når velfærdstænkningen flytter sig. Er diplomuddannelsens lederprofil svaret?

Projektansvarlig: Elvi Weinreich

Moderniseringen af den offentlige sektor ses i denne afhandling som ramme om paradigmeskift i den danske velfærdsmodel i perioden 2001 – 2012, som er afhandlings tidsmæssige kontekst. Disse paradigmeskift indebærer flere diskontinuiteter, som har skabt store indholdsmæssige ændringer i velfærdsværdikæden, og har påvirket og stadig påvirker hele den offentlige sektor. Det er derfor af stor betydning for staten og den til enhver tid siddende regering - som politisk forvalter af denne velfærdsværdikæde, der strækker sig fra regeringen til borgerne - at de fagprofessionelle forstår, accepterer og er motiveret til at gennemføre den stadige omstillingsproces af kerneopgaver og velfærdsydelser i velfærdsinstitutionerne uden at miste grebet om den daglige leverance af de primære ydelser. De offentlige mellemledere bliver dermed centrale aktører, og har over de sidste mere end 10 år i stadig højere grad fået tildelt ansvaret for at sikre den daglige drift i den offentlige sektor, og samtidigt både den kognitive forståelse og den affektive forankring af de mange reformer hos fagprofessionelle medarbejdere uden at de mister deres engagement. I afhandlingen argumenteres for, at dette kræver en cirkulær omdannelse, eller en nyskabelse, først af de offentlige ledere og dernæst, med deres hjælp, af de fagprofessionelle. Diplomuddannelsen i Ledelse blev i 2003 etableret for at medvirke til denne omskabelse af de offentlige ledere, og anses derfor som et vigtigt led i velfærdsværdikæden, og er den kontekstuelle platform for denne afhandling. Det argumenteres endvidere i afhandlingen for at nyskabelse af de offentlige ledere politisk og arbejdsmæssigt forventes at blive instrumentelt båret af Diplomuddannelsen i Ledelse, hvilket fører til afhandlingens problemfelt, centrale fokus og spørgsmål. Er nyskabelsen blevet realiseret? Hvordan er uddannelsen egentlig tilrettelagt for at leve op til formålet? Hvad er det foreløbige resultat? Hvordan fremtræder den ny professionelle offentlige leder i sin praksis? Har lederne taget opgaven på sig? Intervenerer de ind i de fagprofessionelles faglige beslutninger? Får de omstillingen til at ske?

Uddannelse er en kompleks affære uden entydig, lineær implementering, endsige kausalitet, fra den politiske styringsretorik i den ene ende, gennem uddannelsen, over ledernes praksis, og til medarbejdernes leverance af de ønskede ydelser og på den ønskede måde i den anden ende. Det er derfor nødvendigt at gå til opgaven med et bredt analytisk blik, der kan op - og indfange de ”rodede mellemrum” så det bliver muligt at se skarpere på, hvad der slår igennem, fra de formulerede ønsker til uddannelsen og videre til ledernes praksis.

20

Afhandlingens forskningsspørgsmål

Diplomuddannelsen i Ledelse anses således som én blandt andre samfundsmæssige styringsteknologier i hvilke lederen betragtes som både den styrede og styrende. Det overordnede forskningsmæssige spørgsmål er derfor

Hvordan uddanner Diplomuddannelsen i Ledelseoffentlige ledere til velfærdsinstitutionerne,med hvilken ”effekt” for lederens ledelse ogbetydning for offentlig ledelse i fremtiden?

De specifikke forskningsspørgsmål, der stilles i forlængelse heraf er:

1. Hvordan italesætter de siddende regeringer, ”det gode velfærdssamfund” og ”den gode offentlige leder”?

2. Hvordan italesætter uddannelsens forskellige interessenter forventninger til den offentlige leders kompetencer og anvendelsen af ledelsesrummet? 3a. Hvordan italesætter uddannelsens interessenter uddannelsen og hvilke betingelser skaber det for læring, refleksion og handlekompetence? 3b. Hvordan evaluerer og reflekterer lederne over den læring og kompetenceudvikling, de har opnået ved at deltage på Diplomuddannelse i Ledelse, hvordan træder ”effekten” af uddannelsen frem i ledernes kommunikation af opnåede kompetencer. 4a. Hvordan kobler lederne sig på de politiske velfærdsdiskurser? 4b. Hvordan transformerer lederne deres teoretiske viden og analytiske færdigheder til beslutningskompetence relateret til de fagprofessionelles råderum? 4c. Hvordan italesætter ledernes chefer den kompetente offentlige leder og styringen af lederens ledelsesrum? 4d. Hvordan italesætter medarbejderne den kompetente leder og deres tildelte råderum?

Afhandlingens teoretiske og metodiske tilgang

Afhandlingen står på et konstruktivistisk fundament, og læner sig videnskabsteoretisk op af Kenneth Gergen og Niklas Luhmann. Afhandlingens metodiske udgangspunkt er inspireret af Laclau og Mouffe’s politiske diskursteori samt Niklas Luhmanns teori om sociale systemer. Metodologien er analysestrategisk og der anvendes både Laclau og Mouffe’s diskursanalyse samt Niclas Luhmanns og Niels Åkerstrøm Andersens semantiske analyse og koblingsanalyser. Endvidere anvendes en mixed-methods tilgang, indeholdende interviews med centrale interessenter for Diplomuddannelsen i Ledelse: repræsenter for staten (Personalestyrelsen og Moderniseringsstyrelsen); ledere og deres chefer i den offentlige sektor; samt repræsentanter for de faglige organisationer som omfatter et flertal af offentlige mellemledere. Endvidere er der gennemført fokusgruppeinterviews med medarbejderne til de interviewede ledere, direkte observation af ledere i deres ledelsesfunktion i egne organisationer, samt en semikvalitativ spørgeskemaundersøgelse af et større antal ledere, som har gennemgået Diplomuddannelsen i Ledelse.

21

Resultater

Resultaterne af diskursanalysen af skiftende regeringers relevante policy-tekster viser, at der siden år 2000 er sket en markant ændring af den politiske opfattelse af, hvordan den danske velfærdsmodel skal se ud og effektueres. Denne ændring i den politiske forståelse har ført til offentlige reformer, der nærmest har stået i kø for at blive implementeret i de offentlige institutioner. Tilsammen har det medført, at de offentlige ledere og de fagprofessionelle medarbejderes råderum og arbejdsvilkår er sat under pres. Forventningerne til de offentlige ledere træder frem i analysen som 3 diskursive ledelsespositioner, i afhandlingen benævnt Velfærdslederen, Kvalitetsikringslederen og Produktivitetslederen. Ledelsesdiskurserne kan forstås som diskursive subjektpositioner, der alene skal ses som mulige positioner for den offentlige leder. Diskurserne er skabt på baggrund af en strukturel determination, her forstået som interessenternes forventninger og krav til den offentlige leder, men da strukturen grundlæggende ikke kan afgøres, er diskurserne kontinuerligt i bevægelse, hvorved der hele tiden skabes nye muligheder og umuligheder, der kræver ledelsesbeslutninger, som strukturen og interessenterne ikke kan forudbestemme. Interviewundersøgelse af interessenternes forventninger til Diplomuddannelsen i Ledelse viste at praksisnærhed var et fremtrædende ønske hos alle, samtidigt med at dette begreb hverken er klart eller entydigt defineret.

Diplomuddannelsen i Ledelse er bekendtgjort og placeret inden for kvalifikationsrammen på niveau 6, hvilket indebærer forventninger om en videnskabsteoretisk forståelse og kompetencen til teoretisk refleksion over egen praksis. Uddannelsens curriculum hviler på en forvaltningsmæssig styringsramme, studieordningen fortæller at uddannelsen er tilrettelagt ud fra fjern-transfer kriterier, hvilket kan virke paradoksalt i lyset af flere af interessenternes udtalte ønske om en praksisnær uddannelse, et ønske som er bekræftet gennem en semantisk analyse af deres udsagn om uddannelsen. Respondenterne i spørgeskemaundersøgelsen har været ledere i mange år, og de er tilfredse med uddannelsen. De fremhæver i sær den teoretiske del som givende og anvendelig til at perspektivere deres egen praksis, og angiver at uddannelsen har påvirket deres ledelsesadfærd. En koblingsanalyse af ledernes beskrivelse af deres oplevede kompetenceudvikling med synlige effekter i praksis, viser at de alene kobler sig på det politiske uddifferentierede funktionssystems medie og entydigt anvender koden styrer-styret. Ud over et enkelt udsagn er der ingen leder, som kobler sig på deres faglige organisations medie eller kode. Observationer af udvalgte lederes møder undersøgtes i to perspektiver, hhv. hvordan lederne anvender deres ledelsesrum og hvilken velfærdsdiskurs de kobler sig på i undervejs i de mange møder, samt en koblingsanalyse at undersøge hvilket medie og hvilke koder, de anvender, når de intervenere i de fagprofessionelles råderum. Den første analyse viser, til forskel fra analyserne af ledernes udsagn fra surveyet, at de i høj grad taler ind i organisationens medie og anvender den faglige kode, medens der kun i begrænset omfang kobles på styringskoden. Den anden analyse viser derimod at lederne går to veje når de intervenerer i medarbejdernes råderum. De anvender styringskoden i strukturelle sammenhæng når medarbejderne skal tilpasse sig organisationens strategier og mål, men den pædagogiske kode i epistemiske sammenhæng, dvs. når lederen ønsker at kvalificere medarbejdernes faglige beslutninger.

De to sidste analyser er hhv. interviews med ledernes chefer, samt fokusgruppeinterviews med ledernes medarbejdere. Interviewene med ledernes chefer viser at disse først og fremmest ønsker sig ledere, som er i besiddelse af solide relationskompetencer, kan begå sig i en politisk dynamisk organisation, og er i stand til

22

at håndtere og implementere forandringsprocesser. En del af cheferne fremhævede også, og her i særdeleshed i forhold til områdelederne, at de forventede kompetence til tværorganisatorisk og tværfagligt samarbejde. Der lå ydermere en klar forventning om at områderne blev homogeniserede mht. metoder, arbejdsgange og kvalitet. Omkring halvdelen af cheferne gav udtryk for at de faktisk oplever Diplomuddannelsen i Ledelse som praksis-distant i forhold til deres forventninger på disse punkter. Cheferne gav udtryk for at der i samtlige kommuner var mange styringsforståelser i spil, og i forlængelse heraf mange krav om dokumentation for overholdelse af regelværket og økonomien. Ud af fokusgruppeinterviewene udkrystalliserede der sig et fælles narrativ om de fagprofessionelles oplevelse af de mange organisatoriske ændringer, reformer, samt ændringer i kerneopgaver og –ydelser. Med dette som afsæt efterlyses på den ene side en personaleleder, der kan skærme medarbejderne mod forandringens vinde, samt medvirke til at få organiseret og struktureret arbejdsopgaverne. På den anden side efterlyste medarbejderne i endnu højere grad den faglige leder, som kan stilladsere indholdet i arbejdet, så de kan håndtere paradigmeskiftes faglige konsekvenser.

Jeg er blevet meget bevidst omkring, hvor svært det er at realisere det man gerne vil på det abstrakte politiske plan, igennem alle kædens led og få det ønskede output, den ”rigtige” velfærdsydelse. I forhold til dette projekt viste det sig blandt andet, at kerneopgaver og velfærdsydelser har flyttet sig med rimelig hast, så det man betragtede som værdi det ene år, ikke altid blev betragtet som værdi året efter. Er jeg så blevet overrasket, ja i den grad, da denne proces har ført mig gennem diplomuddannelsen tilblivelse, veje og afveje og skaffet mig mødetid hos dem, der har gået vejen som studerende. Det er jo kun et meget lille billede af ”den skabte virkelighed” jeg har fået indblik i, men denne lille del, har dog i den grad fået mig til at undre mig over, hvordan det kan være man (vi) kan tilrettelægge en Diplomuddannelse i Ledelse uden at være klar på og tydelig beskrive, hvilken ledelsespraksis, man tænker sig ind i, når nu uddannelsen skal betragtes som praksisnær. Med en antagelse om lederens praksis skabes der nemlig samtidigt billeder af, hvad lederens kerneopgave og ydelse er.

Jeg mener at kunne se, at der er mindst tre diskurser i spil og de kæmper for at sætte dagsordenen for, hvad der er lederens praksis, kerneopgave og ydelse og i forlængelse heraf, hvilke kompetencer der på det praksisgrundlag skal styrkes under uddannelse. Jeg er stødt på den organisatoriske diskurs, og her anses lederens praksis, som den organisatoriske praksis, kerneopgaven er at realisere kommunes mål og strategi, ydelsen er, at få ”opdraget” medarbejderne til at være aktive, langtidsfriske, fleksible, engageret i kommunens projekt, det er den organisatoriske effektiviseringslogik der råder her, blandet med markedslogikken, ”brugerne” skal være tilfredse. Kompetenceudviklingen retter sig mod at blive dygtigere både til den organisatoriske praksis og til "opdragelsesprojektet”. Så har jeg også mødt den faglige diskurs, den er værdistyret og lederens praksis skabes i feltet, hvor kvaliteten i velfærdsydelsen realisere sig. Kerne-opgaven er at sikre kvalitet i det faglige arbejde, ydelsen er at oversætte og skabe faglige fortællinger, der får medarbejderne til at være fagligt engageret i det fælles projekt og så sørge for at de er fagligt kompetente. Lederens kompetenceudvikling retter sig imod fagligt udviklingsarbejde og skabelse af fagligt engagement. Den sidste diskurs jeg har mødt er forvaltningsdiskursen, her er lederens praksis at forvalte, det er ikke umiddelbart kontekstbundet, der kan sådan set skabes forvaltningspraksis, hvor det skal være. Kerneopgaven er styring og det er ydelsen faktisk også, så derfor sigter en kompetenceudvikling på at blive endnu dygtigere til at håndtere styringsteknologier. Jeg har også set ”blandingsarter”, mange steder ser jeg den organisatoriske diskurs i dialog med den faglige diskurs og det kan umiddelbart se ud som, at

23

samarbejdet ikke opleves alt for kompliceret. Jeg ser også samarbejde mellem den organisatoriske diskurs og forvaltningsdiskursen, men det forløber ikke altid gnidningsfrit. Spørgsmålet lyder så, hvad er det for en af de tre diskurser, der danner bagtæppe for Diplomuddannelsen i Ledelse og det er der for nærværende ikke noget klart svar på.

For at vende tilbage til værdikædetænkningen, så viser mine analyser, at der ikke eller kun i nogen grad er intern konsistens og gensidig afstemning mellem alle elementerne i velfærdsværdikæden på trods af alles gode intentioner herom. Denne afhandlings måske væsentligste overordnede bidrag er at løfte dette forhold frem for alle involverede parter.

Projekt nr. 5: Krydspres, profession og anerkendelse på offentlige arbejdspladser

Projektansvarlig: Simon Laumann Jørgensen

Den offentlige sektor rummer både interessemodsætninger, dilemmaer og paradokser (Hviid & Plotnikof 2012, 4). Krydspres og paradokser synes at være ”et grundlæggende træk ved offentlige organisationer” (Majgaard 2008/9, 267). Spørgsmålet er hvordan sådanne spændinger skal håndteres? Magt- og interessekonfliktperspektivet bør i det mindste gøre os skeptiske overfor om kommunikativ brobygning bliver dagens gang, eller at kommunikation i styringshierarkiet naturligt tilskynder at ledelsen hjælper til at bringe paradokser og konflikter som disse opleves fra frontlinjemedarbejdernes perspektiv frem i lyset (sml Flyvbjerg 1991, 376; Jørgensen 2014). Styring i det offentlige har ofte en skizofreni indbygget mellem lederens anerkendelse af både frirum til medarbejderne og krav om standardisering (Majgaard 2007/8, 485). Denne skizofreni har noget permanent over sig, da det er frontlinjemedarbejderen, der gennem sin dømmekraft må fungere som ledelsens instrument. Det kræver på den ene side en anerkendelse af frontlinjemedarbejderens frirum, og på den anden side er der brug for styring af frontlinjemedarbejderen. Frygten er, at medarbejderen udvikler en forståelse af sin egen opgave som strider mod de ledelsesmæssige mål. Skizofreniens permanens bunder i en forestilling om generiske ledelseskompetencer og -strategier (Majgaard 2007/8, 491), og standardiserede målsætninger, der muliggør sammenligninger. Kvalitetssammenligninger får derfor en meget abstrakt karakter; en abstraktion, der senere må abstraheres fra. Det er trivselsniveauet vi måler i de 78 institutioner.

Statens instrumenter er blandt de stærkeste, der findes – på godt og ondt (Warren 2008). Når den offentlige leder viser sin jernnæve (’som hos Mærsk’), så kan handlingerne vinde både offentlig og forvaltningsmæssig legitimitet på andre måder end gennem dialog med de berørte parter. Den offentlige tilslutning viser sig i tilslutningen til solidariske principper om at garantere alle muligheder for at tilkæmpe sig en plads på fremtidens arbejdsmarked og i bæredygtighedsprincippet om, at vi som samfunds skal være konkurrencedygtigt. Forvaltningsmæssigt kan de teknokratiske ledelsesstrategiers legitimering spores tilbage til syv rapporter fra Finansministeriet fra 1985-2003 (Majgaard 2007/8, 481f).

Det anerkendelsesteoretiske perspektiv begrunder hvorfor lederne i højere grad bør anerkende både pædagogernes autonomi og bør arbejde på at give rammer for, at frontlinjepersonalet indbyrdes kan kommunikere om, hvilke typer af anerkendelse, de selv er forvaltere af. Idealet om menneskelig værdighed og børnenes udvikling af deres potentiale for autonomi sætter grænser for, hvordan man kan behandle

24

børnene ligesom det giver anerkendelsesteorien giver anvisninger på, hvilke anerkendelsesrelationer børnene er afhængige af, for at kunne udvikle autonomi og evnen til kærlighed, respekt og solidaritet. Ifølge dette perspektiv bør politisk styring af det offentlige tage afsæt i anerkendelse af, at relationer i offentlige institutioner har en særlig karakter, når frontlinjepersonalet er forpligtet på at forvalte den offentlige anerkendelse af respekt for alle menneskers værdighed på trods af deres konkrete handlinger og evner (dvs. på trods af, at de er børn, gamle, arbejdsløse, syge, handicappede, lovovertrædere, stofmisbrugere mv.)

Det anerkendelsesteoretiske perspektiv er i artiklen suppleret med et kommunikationsteoretisk perspektiv. På baggrund af forståelse af vigtigheden af kommunikativ brobygning, udviklingen af modstridende meningshorisonter (Gadamer 1990) og ovennævnte politologiske magt- og konfliktperspektiver, hvis konkrete nedslag er dokumenteret (Willig 2009), er der grund til skepsis overfor optimismen vedrørende kommunikativ brobygning i dagtilbudsledelsen.

Derfor anbefaler artiklen, at der bliver skærpet opmærksomhed om den teknokratiske forvaltningsfælde, hvor styringsteknologier førte til, at ”det målelige blev det væsentlige”, og at ”talbatterier voksede frem” selvom de ikke målte det væsentlige manglede ”troværdighed, når de mere var udtryk for registreringsmetodikker end dyb faglig refleksion” (2007/8, 481f). Siden 1980erne har der været udfordringer med, at de nedre led ikke kunne give mening til målene og de øvre havde ikke forståelse for den nedres kulturelle forankring (2007/8, 482). Vi har således brug for diskussioner både af måler og midler i det offentlige i erkendelse af, at der er dyb splittelse mellem ideale mål om ligestilling, menneskelig værdighed og kommunikativ inddragelse på den ene side og standardisering i styringsstrategi og effektmål på den anden side. Debatten om styring i det offentlige afhænger således af bredere debatter om afvejningen af samfundsmål for graden og formen af anerkendelse af de individer, der ikke er direkte produktive på arbejdsmarkedet.

[Ledelsesmæssige udfordringer] Fremhævningen af det partikulære ved den fronetiske handlen udfordrer forvaltningsstrategier om monitorering via gennemrejse mellem 78 institutioner. Man kan ikke via regneark vurdere den pædagogiske praksis’ centrale dimensioner. Ligeledes klargør skellet mellem handlen og skabelse, og at den pædagogiske skabelse af børnekompetencer blot udgør én dimension af arbejdet. Dertil kommer, at de konkrete indrapporteringer aldrig vil udgøre sandheden om institutionens skabelsesarbejde, da skabelses dimensionens dokumentation kræver konkretisering for at være meningsgivende i den konkrete institution.

Opsummerende bør den offentlige ledelse rumme følgende former for anerkendelse i relation til det pædagogiske frontlinjepersonale:

1) at det ligger i den pædagogfaglige opgaves natur at være fronetisk-relationel og kommunikativ handlen snarere end teknisk-instrumentelt skabende. 2) at det pædagogiske arbejde rummer paradokser og konflikter, som fra frontpersonalets perspektiv opleves som initierede af ledelsens overordnede, uafhængige og partikulære syn på frontpersonalets opgaver

25

Det betyder, at ledelsens anerkendelse heraf kan motiveres af ledelsens umiddelbare anerkendelse, at være faglige ledere i det offentlige, hvor konflikter ikke bør løses ved at det underordnede frontlinjefagpersonale stimuleres til at overtage ledelsens (partikulære) perspektiv med henblik på at fortrænge paradokserne. Det kræver derimod en mere åben involvering og stimulering af pædagogernes refleksioner end fx afholdelse af en traditionel pædagogisk dag, hvor de fælles værdier diskuteres. En af udfordringerne at forstå hvorfor ledelsen skal være tilbageholdende med at gøre noget, som tilsyneladende har gennemslagskraft. Det kræver forståelse for, at pædagogerne kan føle sig usikre på, hvordan de skal forsvare og formulere deres faglighed på en måde, der kan konkurrere med ledernes og konsulenternes. De lukker derfor I for ikke at fremstå naive og dårligt formulerede overfor ledelsen. Kampgejsten svækkes ikke blot af retorikkens udfordringer, men også af indholdet af det budskab, man kan mene at være oppe i mod. Der er jo noget åbenlyst rigtigt i tanken om at dokumentere, at sikre et minimumsniveau, at gøre overgangen til skole lettere for børnene, at stimulere deres sprog osv.

Udfordringen for det pædagogiske fagpersonale og deres faglige kamp bliver at formulere hvorfor kommunikativ handlen ikke er en uproduktiv nedbrydning af den instrumentelle og formålsrationelle fornuft, men netop udgør et produktivt udgangspunkt for fokuseret, kvalificeret og værdiskabende og meningsfuldt arbejde (Benhabib 1986, 224ff). Begge processer kræver at parterne gensidigt anerkender hinandens intension om at bidrage til at skabe et pædagogisk miljø, hvor børn trives og udvikler sig individuelt og socialt.

Opfordringer til at sætte pædagogiske medarbejdere frit til selv at formulere mål for deres indsats risikerer naturligvis at føre til desorientering og til svækkelse af den offentlige styring på baggrund af demokratisk legitimeret prioritering af offentlige udgifter og de krav om budgethåndtering, der naturligt følger heraf (Majgaard 2008/9, 261f). Opfordringen går da heller ikke på at sætte pædagogerne fuldstændigt frit til at fremme deres partikulære mål på bekostning af andre samfundshensyn og uden for demokratisk kontrol (sml. Majgaard 2008/9, 266).

Pædagogernes faggruppe bør understøtte udviklingen af argumenter for betydningen af medarbejdere, der opbygger en relativt fast forståelse af, hvorfor deres fag giver mening, og hvorfor fleksibilitet således ikke kan være den primære kompetence på baggrund af forståelser af de pædagogiske opgaver, der kan vinde almen og lokal legitimitet. Det betyder samtidig, at medarbejdergruppen og dens lokale ledere skal styrkes i deres evne til at formulere, hvad ’den gode pædagog’ er for en praktiker.

På den baggrund kan der i samarbejde med ledelsen institutionaliseres refleksionsrum, hvor aktørerne i fællesskab kan insistere på paradokserne og konflikterne og udvikle deres sprog for børnenes mangfoldige udviklende aktiviteter. Sådanne refleksionsrum kræver at lederne på kreativ vis efterspørger og anerkender fagpersonalets mangfoldige perspektiver fra hverdagen, og at de er trænet i at understøtte en systematiseret fortolkning og vurdering heraf (jfr. Hviid & Plotnikof 2012). Alment betragtet kan en sådan kamp og sådanne læringsrum indgå i en analyse af hvordan anerkendelse af fagprofessioners funktionelt differentierede opgaver kan indgå i en reflekteret drøftelse af velfærdsstatens videre udvikling og formål (Jørgensen 2014).

26

I lyset af anerkendelsesperspektivet og den indledende fortælling, bør der sættes stopklodser ind i forhold til at øvre ledere kan springe flere lokale ledelsesled over, ligesom også områdelederen bør blive en gatekeeper, med blik for det arbejde der udføres på den anden side af ledet og med forståelse for, at der umiddelbart kan være konflikt mellem praktikkernes og politikernes forståelse af den gode pædagog. Der bør desuden være blik for, at ændringer i ledelseshierarkiet kan føre til frustrationer for de nye ledere, hvis de har en klar dagsorden og denne underspilles af frontlinjeaktørerne. Det stiller dem nemlig dårligt i forhold til at udfylde deres rolle på en måde, der muliggør deres anerkendelse fra deres ledere. Alle disse udfordringer bør søges løst gennem åben kommunikation med henblik på både at præsentere de almene samfundshensyn, man i ledelsen har drøftet, og de partikulære erfaringer og tolkninger af den pædagogiske praksis, man værdsætter blandt frontpersonalet.

Projekt nr. 6: Healthcare Innovation under the Microscope, Framing Boundaries of Wicked Problems

Projektansvarlig: Karen Ingerslev

Formål: Formålet med denne afhandling er at bidrage til vores forståelse af mikro-processer i innovation i sundhedsvæsenet. Jeg har undersøgt forskningsspørgsmålet: ’Hvordan bliver forheksede problemer rammesat i sundhedsvæsenet og hvordan påvirker denne rammesætning sundhedsprofessionelles opmærksomhed, når de forsøger at innovere?

Metode: Forskningsprojektet er gennemført over 4 år som et eksplorativt feltstudium af etInnovationsprojekt på et dansk hospital. Innovationsprojektet bestod af en række workshops, møder i de syv grupper af deltagere, undersøgende aktiviteter og afprøvninger af ideer til løsninger. Jeg har betragtet hver gruppe af deltagere som analyse-enheder og har studeret arbejdet i tre af grupperne i dybden ved hjælp af ’shadowing’ teknikker (observation og interviews). Valget af grupper er teoretisk informeret på baggrund af deres inklusion eller eksklusion af forskellige interessent-perspektiver i rammesætningen af problemer og dermed de grænser, de drager. For at være tro mod konteksten i behandlingen af data, fremstiller og analyserer jeg data gennem vignetter.

Forskningsfelt: Regeringsbeslutninger om at bygge nye hospitaler over hele landet ogsamtidigt reducere hospitalernes budgetter og den fysisk plads, de har til rådighed, udfordrer hospitalet, som danner rammen for dette studium. Disse komplekse problemer bliver i innovationsprojektet rammesat som ‘fra 1300 til 800 senge’. Formålet med innovationsprojektet formuleres som et ønske om at finde nye måder at lede og organisere arbejdet på, som gør det muligt for hospitalet at ‘gøre mere og bedre for mindre’. Forskningsprojektet anser denne kontekst for en vigtig linse at undersøge innovation igennem. Især tre aspekter ved sundhedsvæsenet informerer dette studium: Problemer i sundhedsvæsenet er snarere forheksede end simple. Jeg foreslår at bruge begrebet ‘patient trajektorier’ for at adressere adskillige aspekter ved denne ’forhekselse’: selve sygdomsforløbet, helheden at alt dét arbejde, der foregår i et sundhedsvæsen, hvordan dette arbejde påvirker både sundhedsprofessionelle og patienter, og den enkelte patients individuelle og subjektive præferencer og livssituation. Jeg foreslår at vi lægger innovation i sundhedsvæsenet under mikroskopet, og bruger følgende to linser: hvordan rammesættes disse forheksede problemer og hvilke grænser drages gennem denne rammesætning?

27

Resultater: Afhandlingen består af tre artikler, som indrammes af en introduktion, et teorikapitel, et metode-kapitel og en efterfølgende konklusion. Analyserne i de tre artikler svarer på hvert af afhandlingens tre de del-forskningsspørgsmål.

Den første artikel: ’Omfortolkninger Af Forheksede Problemer: En Case Om InnovationI Sundhedsvæsenet’ adresserer formodningen om at problemer er afsæt for innovation. Artiklen undersøger del-forskningspørgsmålet: Hvordan rammesætter sundheds-professionelle problemer og hvordan påvirker denne rammesætning hvilke løsninger der viser sig? På baggrund af diskussioner af hvordan problemer bliver forstået i innovationslitteraturen, foreslår jeg at analysere hvordan forheksede problemer rammesættes i to vignetter, som hver illustrerer et mønster i empirien: ’Fra 1300 Til 800 Senge’ og ’Den Inkompetente Facilitator’Resultaterne fra denne artikel indikerer at når vi leder efter løsninger til forheksede problemer i sundhedsvæsenet, kan vi få ideer, som kræver at vi omfortolker problemer for at få disse ideer til at fremstå som løsninger. Artiklen foreslår at kontinuerlig rammesætning og omfortolkning af problemer er kognitive såvel som sociale bestræbelser på at finde løsninger på forheksede problemer i sundhedsvæsenet, men at det også er stridsfulde forhandlinger om magt og identitet. Omfortolkningerne af problemer reducerer kompleksitet ved at ekskluderer aktører og deres perspektiver på problemer, ideer og mulige løsninger. Deltagerne løser formentlig ikke problemer, men genererer i stedet nye perspektiver på hvad problemet kunne være. Hybride rammesætninger kan rumme adskillelige divergerende og stribede perspektiver på problemer. Implikationerne af disse resultater peger på at udvikle og teste procedurer som muliggør hybrid rammesætning som tilgang til forheksede problemer.

Den anden artikel: Innovationens ‘Killing Fields’ – Hvordan Man Slår Ideer Ihjel’ adresserer antagelsen om åbnende og lukkende faser i innovationsprocesser. Denne artikel undersøger del-forskningsspørgsmålet: Hvorfor bliver ideer slået ihjel i de åbnende faser? Baseret på en diskussion af teorier i innovationslitteraturen om, hvad der henholdsvist fremmer og slår ideer ihjel, undersøger denne artikel mere præcist, hvordan rammesætningen af innovation fremmer eller slår ideer ihjel. 1650 eksempler på ideer blev identificeret gennem eksplorative feltstudier. Omstændighederne omkring hvordan ideer bliver slået verbalt eller tavst ihjel blev undersøgt nærmere gennem interviews, som førte til identifikation af 6 forskellige typer af ideer, som blev slået ihjel: 1) Dubletter, 2) Kampzoner, 3) Kopier, 4) Abstraktioner, 5) Asynkrone ideer og 6) Solister.

Artiklen viser at ideer både bliver slået ihjel i de åbnende faser i innovationsprocesser og i de lukkende faser, hvor man evaluerer ideer. Det er ikke en del af designet i den innovationsmodel, man bruger i innovationsprojektet at slå ideer ihjel. Alligevel kan jeg vise hvordan både design og facilitering af brainstorming sessioner fører til gruppering af ideer, en design strategi som ser ud til at slå de unikke ideer ihjel (Solisterne).

Da ’Kopi’ kategorien udfordrer teorier om innovation i den offentlige sektor som en måde atbruge andres innovationer på i en ny sammenhæng, blev denne kategori af ideer genstand for yderligere analyser. Hovedresultatet af disse analyser er at omfortolkningen af formålet med innovationsprojektet er en nøgle til at forstå hvorfor dét at lære af andre som en kilde til innovation blev slået ihjel. Omfortolkning fra at tilpasse andres innovationer i en ny sammenhæng til ambitioner om at opnå radikal innovation

28

påvirkede, hvad man anså for at være innovative løsninger. Resultaterne i denne artikel supplerer teorier om hvordan man planlægger at slå ideer ihjel i de lukkende faser af innovationsprocesser med forslag om at rammesætning, design og facilitering af innovation utilsigtet slår ideer ihjel i de åbnende faser.

Den tredje artikel: ’Grænsedragninger I Innovation I Sundhedsvæsenet’ adresserer antagelsen om at definere innovationer ved deres positive effekter. I stedet studerer denne artikel effekterne af at rammesætte komplekse problemer som et råb om innovation på tværs af grænser ved at stille del-forskningsspørgsmålet: Hvordan påvirker rammesætningen af innovationsprojektet som innovation hvilke grænser, der adresseres og krydses? Baseret på teoretiske diskussioner af begreber om rammesætning og grænser i forhold til innovation, trækker denne artiklen på empirisk materiale om deltagernes tilgang til tre typer af grænser: 1) grænsen mellem sundhedsprofessionelle fra hospitalet og praktiserende læger, 2) grænsen mellem sundhedsprofessionelle og patienter og 3) grænsen mellem hospitalet og hele sundhedssektoren.

Eksemplariske vignetter om rammesætning og tilgangen til disse grænser er genstand forde videre analyser: 1) Hvad Har Det Med Os At Gøre? 2) Behøver Vi At Involvere Patienter? og 3) En Seddel Blev Smidt Væk.

Resultaterne af disse analyser peger på at rammesætningen af innovationsprojektet som innovation fører til re-konfigurering af grænser i et ’rum for dialog’, som gør at sundhedsprofessionelle fra forskellige organisationer anerkender hinanden som kolleger og omfortolker problemer til fælles intentioner og opgaver. Rammesætningen som innovation fører imidlertid også til uventede bevægelser af grænser gennem ’innovation af perspektiv’ og til ikkeintenderede forstærkninger af grænser, som ekskluderer patienters perspektiv ved hjælp af en patientadvokat. Rammesætningen som innovation forstærker også grænsen til andre interessenter i sundhedsvæsenet på grund af design og facilitering.

Disse forskellige grænsedragninger antyder at forskere skal søge at undgå ’effekt’-bias: ateffekterne af innovation antages at være enten positive eller negative. Artiklen argumenterer for en analytisk bevægelse fra at definere innovationer ved deres værdifulde effekter til at studere, hvordan rammesætningen af komplekse problemer som et råb om innovation påvirker re-konfigurering af grænser, bevægelser og forstærkninger af grænser.

Overordnede konklusionerAfslutningsvis diskuterer og syntetiserer jeg disse resultater for at adressere det overordnede forskningsspørgsmål. Udover de allerede nævnte resultater at de empiriske analyser, viser jeg at dette studium har fire teoretiske implikationer: 1) Omfortolkning af problemer er radikal innovation, 2) Omfortolkning af innovation som radikalt forklarer manglen på spredning, 3) Den begrebsmæssige bevægelse fra sygdoms-trajektorier til patient-trajektorier og 4) Påpegningen af risikoen for effekt-bias i innovationsstudier. Metodisk bidrager studiet med en eksplorativ og engageret tilgang som svar på efterlysningen af studier af igangværende innovationsprocesser.

Studiet har sine begrænsninger, grundet valg af case, single case designet og min rolle, som tidligere insider. Jeg argumenterer for værdien af at studere, hvad mennesker gør når de forsøger at innovere og for

29

brugen af teori frem for antallet af cases som dét, der gør kvalitativ forskning værdifuld og umagen værd. Jeg foreslår forskerfællesskaber på tværs af fag som en brugbar tilgang til at fremmedgøre mig selv fra et velkendt felt, såvel som systematisk og gennemsigtig opmærksomhed på egne refleksioner under feltarbejdet. Jeg peger på en række implikationer af dette forskningsprojekt for forskning, politik og praksis, angående design, facilitering og ledelse af innovation i sundhedsvæsenet. Mine konkluderende bemærkninger handler om at bruge patient-trajektorier som rammesætning af innovation i sundhedsvæsenet

F. Den samlede perspektivering af SLIP’s forskningsresultater (”paraplyprojektet”)

Af Programledelsen for SLIP1

SLIP-programmet opstod i 2009 som et forsøg på at tage pejling midt i et styringsmæssigt opbrud. Strukturreformen havde omdannet det offentliges institutionelle landskab med et ideal om at skabe mere bæredygtige enheder i varetagelsen af de lokale velfærdsopgaver. Kvalitetsreformen havde sat fornyet fokus på kerneydelser, kvalitet og frontmedarbejdere. Trepartsaftalen havde udløst kolossale midler til efteruddannelse, ikke mindst af ledere. Gennem disse initiativer skulle vejen banes for et mere fokuseret styringsmæssigt samspil. Et sæt nye principper for decentral styring lagde vægt på at skabe tydelige lokale råderum med et stærkt ansvar for effektmål. I den spæde begyndelse var debatten ofte søgende og med plads til famlende eksperimenter. Men med finanskrisen blev der sat en række nye og meget nøgterne præmisser for, hvordan debatten kunne videreføres. Bevidstheden om knaphed og kravet om fokus satte sig igennem. Og den mere mangfoldige forvaltningspolitiske dagsorden mundede ud i budgetlov og effektiviseringsinitiativer.

Det er midt i dette opbrud, at SLIP-programmet kommer til verden. Det udtrykker et ønske om at forstå og finde veje for udviklingen af offentlig styring i en kontekst, der på mange måder er modsætningsfuld og dynamisk. Historien om programmet kunne fortælles på flere måder:

En måde at fortælle den er at tegne billedet af en offentlig styring, der udvikler sig i et dialektisk veksel-spil mellem frihedsambitioner og kontrol. Oprindeligt var moderniseringsprogrammet fra 1983 lanceret som et forsøg på at rulle et hierarkisk planlægningsregime tilbage. Ved at styre gennem mål og incitamenter skulle der skabes et spillerum for selvregulering: Institutioner skulle agere som virksomheder inden for en kon-cern og et marked (ægte eller pseudo). Ved at aflæse incitamentstrukturerne skulle de gennem deres egne rationelle valg vejledes til at handle i overensstemmelse med det fælles tarv. Denne frihedsambition førte dog til en voksende udvikling af målstyringsredskaber, dokumentationsformater og feedback-mekanismer op igennem 1990’erne. Ved indgangen til 00’erne problematiseres denne udvikling. New Public Management havde overskredet sine bredder, dokumentationsregimerne var svulmet op. Netop kvalitetsreformen gav stemme for denne kritik. Der skulle fokuseres på kerneydelsen, og frontmedarbejderne skulle frisættes til at skabe kvalitet. Dikotomien om varme og kolde hænder blev etableret, og ”djøf’isering” blev et skældsord. Men én ting var denne retoriske mobilisering af frihedsidealer. Noget andet var den tekniske implementering. Skulle der fokus på kerneydelserne, måtte 1 Programledelsen består af Christian S. Nissen, Henrik Hjortdal, Hanne Dorthe Sørensen, Henrik Bendix, Claus Nielsen, Mogens Hegnsvad, Klaus Majgaard og Preben Melander. Klaus Majgaard har været koordinator og redaktør af Antologi nr. 3 og forfattet denne indledning

30

man kunne dokumentere kvaliteten. Nye batterier af målstyringsværktøjer og dokumentationsformater blev sat i værk. Denne dobbelte bevægelse af frisættelse og kontrol har fået mange navne, bl.a. ”reguleret selvstyring” og ”desperate governance” (Pedersen 2008). SLIP kan her ses som et forsøg på at finde vej i de dilemmaer, der affødes af denne dobbelte bevægelse.

En lidt anderledes historie er at fokusere det offentliges nye relationer til omverdenens aktører i civilsamfundet og erhvervslivet. I opbygningen af 1970’erne velfærdsreform og kommunestyre blev vægten lagt på den offentlige myndighed som den, der responderede på borgerens behov og iværksatte den rette vifte af indsatser. Da selvregulering bliver det forvaltningspolitiske ideal, bliver det nærliggende at indtænke både borgeren, civilsamfundet og markedets virksomheder som medskabende aktører i velfærdspolitikken. Der tegnes trekanter, hvor stat, marked og civilsamfund udgjorde hjørnerne i nye velfærdsmiks (Pestoff 1992). Der etableres adskillelse mellem bestillere (myndigheder) og udførere (leverandører). Og der føres en aktiv statslig politik for at fremme fremvæksten af både private og frivillige leverandører. Efterhånden bliver kompleksiteten i de gensidige samspil i stigende grad erkendt som et præmis for styring og ledelse. Der er ikke kun tale om, at det offentlige skal afgive bestillinger og følge op på leverancer. Den lokale værdiskabelse, der ønskes, kan ikke blot frembringes gennem hierarkisk og markedsbaseret signalgivning. Der skal dannes partnerskaber og samskabende processer, der udvikler også nye og innovative løsninger på velfærdssamfundets problemer. Samproduktion bliver betegnelsen for en ny relation borgeren, lige som samskabelse, co-governance (Pestoff & Brandsen 2008) og netværksstyring (Sørensen & Torfing 2005) bliver betegnelser for ny måder at styre på. Det er netop denne flerhed i måden at styre på, som Osborne (2010) søger at indfange med begrebet New Public Governance. Vælger vi denne optik, kan vi forstå SLIP som et forsøg på at begribe, hvad det vil sige at styre og lede gennem samskabende processer. Hvordan kan man på afstand styre det, der netop pr. definition kun kan opstå i gensidige relationer og lokale samspil? Hvad sker der, når styringens hierarkiske sprog skal udtrykke komplekse og gensidige relationer? Hvordan leder man liv?

Et tredje bud på en fortælling kan vi få, hvis vi zoomer ud og anskuer de nævnte processer som udtryk for en statsform, der er under forvandling i et globaliseret samfund. Et af de mest gennemførte bud er analysen af konkurrencestatens tilblivelse (Pedersen 2011). Ifølge denne analyse havde efterkrigtidens velfærdssamfund fokus på at beskytte den nationale økonomi, opbygge medborgerskab og kompensere for social ulighed. Fra 1980’erne bliver den danske statsdannelse gradvist forvandlet. Sigtet i den overordnede politik bliver nu i stigende grad at mobilisere befolkningen til at kunne deltage i den globale konkurrence, ikke mindst ved at opbygge en kapital af færdigheder samt et institutionelt konkurrencedygtigt uddannelsessystem. Også synet på den offentlige sektors styring ændrer sig. I velfærdssamfundet blev der opbygget et lag- og sektoropdelt forvaltningssystem, som reguleredes via planer og aftaler. I konkurrencestaten udvikles der i stigende grad en forestilling om den offentlige sektor som en helhed med mange centre, hvor hver enkelte velfærdsinstitution og leder må afspejle og påtage sig ansvaret for at bidrage til sektorens opgaveløsning og effektivitet (den omringede institution). Kompleksiteten af krav internaliseres i idealet om den strategiske offentlige leder. Set i dette perspektiv kunne vi se SLIP som et forsøg på at udvikle veje for styring og ledelse, der afspejler og tager højde for konkurrencestatens kompleksitet og krav om strategisk orienteringsevne.

31

Afstand som problem

Uanset hvilken af de tre fortællinger (eller kombination af fortællinger) vi vælger, så rejser de en central problemstilling, nemlig afstanden mellem den styrende og de styrede. Den første fortælling viser, hvordan udlægningen af kompetence og ansvar til de decentrale led ledsages af et krav om større transparens og opfølgning. Den anden fortælling sætter fokus på, hvordan erkendelsen af, at velfærd skabes i lokale samspil, anfægter ideen om en entydig, hierarkisk styringskæde og erstatter den med forestillinger om netværk, samskabelse, partnerskaber og om, at velfærdsledelse handler om at skabe ’mere liv’ Endelig er historien om konkurrencestaten et vidnesbyrd om, hvordan den globale konkurrence om færdigheder og institutionelle systemer danner den indre præmis for velfærdsinstitutionernes og ledernes arbejde inden for en ny statsform.

Lag på lag indebærer denne udvikling, at en re-strukturering af institutionelle afstande, hvad enten vi forstår dem i lyset af dikotomierne frihed versus kontrol (desperate governance), hierarki versus netværk (New Public Governance eller bio-politik) eller mikro- versus makroniveau (konkurrencestat). Tilsammen former dette lederens rum for at handle – skabe forandringer og gøre en forskel, og det skaber nye former og sprog for den værdiskabelse, der finder sted. I udviklingen af strategier for offentlig styring og ledelse mødes denne udvikling på forskellig vis. Overordnet kunne to grupper af strategier identificeres:

En gruppe af bud søger at re-vitalisere offentlig ledelse og styring som et rationelt projekt – ved at tage højde for dele af kritikken af New Public Management og ved at inddrage nye tankesæt og teknologier. Herunder hører især lanceringen af resultatbaseret styring med dens stærke fokus på effektmål, forandringsteorier og resultatindikatorer (Ejler m.fl. 2008). Herunder hører også evidensbevægelsen med dens skærpede fokus på vidensgrundlag og begrundelser for professionelle praksisser på alle niveauer (Hansen & Rieper 2010). Og endelig kan vi medregne en række digitaliseringsinitiativer, som bruger nye medier til at strømline og effektivisere offentlige leveranceprocesser (Dunleavy m.fl. 2005).

Heroverfor ser vi en mangfoldig fremvækst af tilgange, som hævder, at der er noget mere radikalt på spil, som udfordrer selve tænkningen om rationalitet, organisering og ledelse. Til denne gruppe hører bl.a. netværksstyringen med dens forestilling om, at der er mange logikker og rationalitetsformer, som mødes, støder sammen og skaber ny værdi i netværk (Sørensen & Torfing 2005). Hertil kommer en voksende opmærksomhed på de forskellige værdier og motivationsstrukturer, som præger forskellige professionskulturer (Andersen og Pedersen 2014). Ledelse bliver altså i høj grad en bestræbelse på at bygge bro mellem forskellige rationalitetsformer og motivationsstrukturer, som kan være grundlag for anerkendelse og tillid. Videre endnu går de, der taler om transformativ styring og ledelse. Her handler det ikke blot om at balancere og knytte sammenhænge mellem eksisterende logikker og motiver, men om at skabe betingelser for, at helt nye livgivende og affektive forbindelseslinier kan realiseres (se f.eks. bidragene i denne antologi fra Helth, Amhøj og Melander).

32

Det er ikke svært at se begge tendenser brydes i den aktuelle udvikling af styringen inden for flere større velfærdsområder. Tendensen til gen-rationalisering kan aktuelt ses i opstillingen af effektmål inden for f.eks. beskæftigelsesområdet, skoleområdet og socialområdet (socialpolitiske 2020-mål). Kommunerne kobler deres egne mål og styringssystemer op mod de nationale effektmål, og der skabes en ny form for integration mellem statslig og kommunal målstyring. Denne tendens afspejles også i Produktivitetskommissionens anbefaling af at neddrosle brugen af resultatkontrakter og i stedet styre efter få overordnede effektmål og understøttet af evidensbaseret praksis. Tendensen til at udfordre og forny rationalitetsforståelsen ses i flere forsøg på at udbrede radikale innovationsformer og eksperimentelle arbejdsformer, skabe netværksbaserede udviklingsinitiativer etc.

Det er særligt interessant, at den aktuelle lancering af den såkaldte tillidssdagsorden integrerer begge tendenser. Læser man de syv principper fra mini-trepartsaftalen (juni 2013) kan man finde det hele: effekt-fokus, evidenskrav, netværk og tillid. Der er ikke en nødvendig modsigelse i dette. Det er blot temmelig komplekst og fyldt med spændinger. I Undervisningsministeriets regi lanceres tillidsbaseret ledelse sammen med netværksinitiativer som Ny Nordisk Skole side om side med en stringens resultatbaseret styring og centrale indgreb i overenskomstprocessen. Der er mange forskellige rationaler på spil i sådanne styrings-processer.

SLIP-programmet omfatter en udforskning af de mulige veje for at udøve styring og ledelse som aktør midt i denne institutionelle ombrydning.

Resultaterne af programmets forskningsprojekter er afrapporteret andetsteds. Den foreliggende antologi samler bidrag fra både programmets forskere samt forskere og praktikere udefra til en diskussion af disse centrale temaer: Hvordan forstår vi brydningerne i den igangværende udvikling af offentlige styring og ledelse? Hvordan skabes og overvindes institutionelle afstande i forhold til at skabe mere værdi? Og hvilke strategier og teknologier kan være relevante at arbejde videre med? Fra disse bidrag kan uddrages en række væsentlige spørgsmål, som bør sendes videre til kommende forskning og praksisudvikling. Sidst i denne indledning vil vi forsøg at sammenfatte netop disse spørgsmål.

Antologiens opbygning

Antologiens bidrag er ordnet under fire temaer:

Diagnoser: En række bidrag, som beskriver og fortolker de aktuelle brydninger i udviklingen af offentlig styring og ledelse (kapitel 1-4).

Kategoriseringer: En række bidrag, som giver bud på, hvordan forskellige aktuelle tilgange til styring og ledelse kan kategoriseres og sættes i forhold til hinanden (kapitel 5-8).

Sammenhænge i styringskæden: Tre bidrag, som hver tilbyder en analyse af, hvordan sammenhængskraften i forholdet mellem styring og styrede kan forstås og kvalificeres (kapitel 9-11).

33

Eksperimentelle strategier: En række bidrag, der anviser og undersøgerforskellige strategier for, hvordan styring og ledelse af afstande og af alternative mulige veje kan udvikles eksperimentelt (kapitel 12-18).

I den følgende skal vi give en introduktion til hvert tema.

Tema 1: DiagnoserAfsættet i antologien er de idealer om decentralisering og fokus på kerneopgaverne, som fulgte med strukturreformen og kvalitetsreformen. Et ny retorik blev lanceret om ”bæredygtige enheder”, ”kerneopgaver”, ”kvalitet og effekter”, ”principper for decentral styring” etc. Styring og ledelse skulle gentænkes med afsæt i den værdiskabelse, der fandt sted i mødet mellem borgeren og frontmedarbejderen. Denne udvikling blev imidlertid ledsaget af en opstramning af den finansielle styring og lancering af nye styrings- og dokumentationsredskaber.

I kapitel 1 giver Hegnsvad sin fortolkning af dette udviklingsforløb, sådan som han oplevede det som offentlig topchef. Undervejs stiller han spørgsmålet, om idealerne var ”varm luft”, eller om de bare blev glemt. Strukturreformens etablering af bæredygtige enheder blev mødt med flere klare eksempler på øget centralisering, herunder en tættere sammenknytning af statslig og kommunal styring på en række velfærdsområder og ikke mindst oprettelse af fælles enheder som f.eks. Udbetaling Danmark. Kvalitetsreformen var i perioder lovende med hensyn til dens formulering af nye idealer og iværksættelsen af nye former for dialog. Den endte dog i ret få konkrete tiltag, når man ser bort fra treparts-aftalen. Hertil kommer, at tiltagene var præget af en traditionel tankegang, som ikke indfriede de toner, der var blevet slået i processen. Resultatet har i høj grad været en øget standardisering af kommunernes måde at organisere sig på og en voksende og fornyet udvikling af bureaukratiseringen. Hegnsvad efterlyser rent ud sagt ”mere bid” i de innovative tiltag – gerne med afsæt i en mere bevidst forvaltningspolitik. Han peger på behovet for at få etableret mere tillid til den ledelse og styring, der foregår tæt på. Der går i dag for mange ressourcer til spilde ved, at meget central styring ikke funderes på viden om, hvad der faktisk foregår, og hvordan dagligdagen fungerer.

I kapitel 2 peger Melander på, at de modsigelser, der opleves i styringen, beror på, at staten forsøger at møde et omfattende og komplekst opbrud i velfærdssamfundet med en logik, som er konventionel og hierarkisk, som bygger på en rationalitetsopfattelse, tiden er løbet fra. Et modstykke hertil er menneskers kreative fantasi og evne til at improvisere. ”Managementuniverset” modstilles ”Lederskabelsesuniverset”, og denne modstilling illustreres gennem tre casestudier: styringen af universiteterne, frikommuneforsøg samt udviklingen af styringen på det specialiserede socialområde. I hver case tegner sig brudflader mellem styringens logik og den faglige logik i de decentrale enheder, og i hver case betyder det, at innovative potentialer går til spilde. Artiklen afviser grundlæggende, at velfærdssamfundets udfordringer kan løses gennem nye styringsdesign, men opfordrer i stedet til en mobilisering af eksperimenter drevet af lokale aktører og samskabende processer. Naturligvis kan der ikke ses bort fra styringssystemer og vilkår, men disse kan mødes på åbne og mere eksperimenterende måder. Dette vender Melander tilbage til i kapitel 18, der afslutter denne antologi.

34

Netop vilkårene for eksperimentel praksis danner afsæt for kapitel 3, hvor Helth sætter fokus på aktuelle paradokser, der opstår i som følge af på den ene side decentralisering og selvstændiggørelse af offentlige institutioner og på den anden side en tiltagende opfølgning og krav om transparens. Når vi oplever paradokser, skyldes det ifølge Helth et sammenstød mellem forskellige ledelsesteknologier, som bærer forskellige og ofte modsatrettede værdier og rationaler i sig. Helth skelner her mellem ydre styring og indre styring. I mødet mellem disse tilgange bliver institutionen flertydig og heterofon, og ledelse bliver til kunsten at navigere i denne flertydighed og flerstemmighed. Et svar kunne være at se de modsatrettede teknologier som modpoler, som vi i princippet skal vælge imellem. I stedet anviser Helth et behov for et lederskab, der kan bringe teknologierne i spil på en situationsbestemt måde. Måden dette gøres på, afhænger af den begivenhed, der skal ledes. Dermed sættes begivenheden i centrum som det skabende omdrejningspunkt for ledelse, og danner grundlag for Helths begreb om fremtidens lederskab. Helth tager denne tråd op i kapitel 17.

I kapitel 4 rejser Nissen spørgsmålet om, hvorfor den førte forvaltningspolitik i så begrænset omfang inspireres af forvaltningsforskningen. To aktuelle cases undersøges. Den ene er selve SLIP-programmet. Den anden er lanceringen af et debatoplæg om fremtidens forvaltnings-politik fra en kreds af forvaltningsforskere. Som baggrund opstiller Nissen en idealtypisk model for optimal vidensoverføring og sammenhæng mellem forskning og praksis, og dernæst udvikles en analyse af, hvordan det forvaltningspolitiske område afviger fra denne model. Idealmodellen forudsætter en forskningsproces, der kumulerende bidrager til opbygning af systematisk viden og gør dette gennem udforskende ekskursioner til praksis. Flere forhold afviger fra dette ideal: På forskningssiden kan der peges på fraværet af et samlende paradigme for god forskning og dermed også en mere problematisk udsagnskraft, når der skal gives anbefalinger. På forvaltningssiden kan peges på, at beslutningsprocesser ofte er nødt til at forgå på usikre grundlag, under tidspres og i en forhandling mellem meget forskelligartede hensyn og interesser. I de to undersøgte cases anlægger forskningen ofte et kritisk perspektiv på dominerende styringsparadigmer (især New Public Management), og det er sjældent, at de kritiske udsagn bakkes op af en tvingende evidens, navnlig fordi forskningen foretages ud fra forskellige opfattelser af, hvad en sådan evidens ville indebære. Derfor bliver forskningens bidrag let marginaliserede – eller i bedste fald brug ret selektivt og pragmatisk, når de møder Slotholmens beslutningstagere. Nissen spørger til sidst, om der er mulighed for en mere systematisk udveksling mellem forskere og praktikere. Det sandsynlige perspektiv er hverken forening eller antagonisme, men en pragmatisk tilnærmelse fra begge parter.

Med de første fire indlæg i antologien tegnes et billede af en offentlig styring og ledelse, som er under opbrud. Forsøget på at forny den via struktur- og kvalitetsreformen er endt i et noget broget billede – præget af modsigelser mellem på den ene side ønsket om at frisætte institutioner til at varetage kerneopgaverne i nye bæredygtige enheder og på den anden side fornyet centralisering og lancering af styringskrav. På den ene side en anerkendelse af, at værdi og velfærd skabes i lokale og netværksbaserede samspil, på den anden et forsøg på at styre disse på afstand via målrationelle teknologier. Der er måske en udbredt enighed om en vis kritik af New Public Management, men der ikke sat et nyt paradigme, der kan samle udviklingsbestræbelserne. Og forskningen taler med mange stemmer. Melander og Helth peger først og fremmest på muligheden af at bringe kompleksiteten i spil i en altid lokal, konkret og eksperimenterende praksis.

35

Tema 2: KategorierDen kompleksitet, som beskrives under forrige tema, mødes som nævnt af meget forskellige udviklingsstrategier for offentlig styring og ledelse. Nogle forsøger at re-vitalisere styring og ledelse som et rationelt projekt, der kan bindes sammen af fælles begreber og teknologier. Andre søger (som Melander og Helth ovenfor) en mere mangfoldig og åben udvikling, som i høj leder efter helt nye måder at være rationel. Men hvordan kan vi forstå og sætte disse forskellige i forhold til hinanden. Her giver antologien fire forskellige bud.

I kapitel 5 tematiserer Rennison mangfoldigheden af styringstilgange og –rationaler som polyfoni. I styringen agerer vi i et krydsfelt af mange stemmer: bureaukratiets, magtens, pengenes, kroppens, intimitetens, planetens etc. Dette giver anledning til paradokser, hvor stemmerne på én og samme tid gør fordring på at definere dagsordenen – med modstridende krav og værdiskalaer, der ikke kan sættes på samme formel. Vi kan forsøge at bekæmpe forskelligheden, eller vi kan anerkende den som skabende præmis. Rennison beskriver to grupper af strategier. Den ene af-paradokserer, det vil sige forsøger at rette paradokset ud. Det kan f.eks. ske ved at hævde, at der er én logik, der trumfer de andre (fundamentalisme), eller ved at hævde at kunne balancere de forskellige logikker (balance), eller henvise dem til hver sin kon-tekst (dekobling), spille med dem (spil) eller skille tale og handling ad (hykleri). Den anden gruppe af strategier genindsætter og forsøger at mestre paradokserne som kreative præmisser. Det kan ske ved at indtræde i en meta-position, hvorfra vi kan sammenholde dem (refleksion), kaste os ud i at mestre dem i praksis (profleksion), fortælle historier der transformerer dem (narration) eller møde dem affektivt og åbent i en umiddelbar skabende proces, hvor også vi selv bliver til (affektion). Rennison forsøger at guide os i at navigere mellem disse strategier. Og i den forstand har hendes bidrag meget til fælles med Helths ovennævnte kapitel.

Lerbog giver i kapitel 6 et bud på både en kategorisering af tilgange og en indgang til at afveje og kombinere tilgange praktisk og situationsbestemt. Mangfoldigheden af styringstilgange består her af en række paradigmer, der har udviklet sig historisk som svar på hinandens blinde pletter: det bureaukratiske, det professionelle, NPM-, det humanistiske, det relationelle paradigme. Et centralt spørgsmål er imidlertid: Fra hvilken position kan man kombinere dem? Spørgsmålet er især relevant, hvis vi fastholder ambitionen om, at en sådan kombination ikke er vilkårlig, men kan være fornuftig og velbegrundet. Lerborgs bidrag udvikler her en tilgang med afsæt en forståelse af design som en skønsbetonet praksis. I den traditionelle opfattelse af situationsbestemt design (kontingens-teori) ville man forsøge at definere en række situations-variable, som kendetegner en institutions indre og ydre betingelser, og herudfra ville vi finde matchende og overlevelsesdygtige svar. Lerborg tror ikke, at vi kan definere sådanne sammenhænge. Med afsæt hos Aristoteles tegner han et billede af design som en praxis, der kun kan ledes af en dømmekraft (phronesis). Det gør ikke det designmæssige valg til en black box. Dømmekraftens arbejde kan beskrives og karakteriseres, men det ikke sættes på formel.

I kapitel 7 analyserer Majgaard forskellige styringstilgange som udtryk for forskellige grammatikker. Med ”grammatik” menes her et sæt spilleregler for, hvordan vi ytrer os om sammenhængen mellem det, vi gør, og den værdi, vi skaber (indsatser og effekter). Resultatbaseret styring betjener sig i dette perspektiv af en kausal grammatik, hvor det centrale er opstille hypoteser om, hvad der er den virksomme mekanisme i offentlige indsatser, som bevirker, at de bidrager til opfyldelsen af effektmål. Sådanne kausale

36

grammatikker mødes af emergens-orienterede grammatikker, hvor værdiskabelsen ses som mønstre, der opstår og kommer til syne i komplekse og gensidige samspil mellem lokale aktører. De forskellige grammatikker knyttes til forskellige måder at forstå og tilrettelægge værdiskabelsen i de offentlige aktiviteter. Der skelnes her mellem forskellige værdikonfigurationer, der har hver sin vejledende metafor: værdikæde, værdiværksted og værdinetværk. Forholdet mellem dem forstås som en økologi, hvor de indbyrdes kæmper om anerkendelse og legitimitet, og hvor bæredygtighed forstås som evnen til at spejle og tage højde for kompleksitet og sammenhæng.

I kapitel 8 beskriver Pallesen, hvordan forskellige tilgang gør styrings- og ledelsesrelationen refleksiv. I 10-15 år har der været et stigende fokus på at styre gennem selvstyring og ledelse gennem selvledelse. I stedet for på afstand at instruere medarbejdere i, hvad der skal gøres og siges, så styres og ledes der ved at befordre og forme deres refleksivitet, det vil sige de processer, hvori de selv får arbejdet til at give mening, og hvori de selv tager ejerskab og står til ansvar over for andre. Denne refleksive vending har været afdækket og kritiseret som en særlig subtil magtform. Pallesen stiller imidlertid spørgsmålet om dette fokus på selvets refleksivitet er ved at blive erstattet af et fokus på samskabende og kollabortive processer. Altså et fokus på med-ledelse snarere end selv-ledelse. Det ville indebære, at det er ikke selvet, men fællesskabet og deltagelsen i fællesskabet som er omdrejningspunkt for den refleksivitet, der gør sig gældende i styrings- og ledelsesprocesserne. Fra en ydre dirigerende styring udvikles en styring gennem selvrefleksion og endelig en styring gennem en refleksiv skabelse af deltagelsesmuligheder. Eller rettere: Pallesen lader faktisk ikke den ene erstatte den anden, men beskriver koblingerne mellem fremmedstyring, selvledelse og med-ledelse. Der er nærmere tale om lag, der er til stede på én og samme tid.

Med de nævnte fire bidrag får vi altså en fire forskellige nøgler til at forstå samspillet mellem forskellige tilgange til styring og ledelse: Som polyfoni, der skaber paradokser, som af-paradokseres og re-paradokseres. Som paradigmer, der må håndteres situationsbestemt ud fra en praktisk fornuft (phronesis). Som grammatikker, der konkurrerer i en økologi. Eller som former for refleksivitet, der lægger sig oven på hinanden – lag på lag.

Tema 3: SammenhængskraftKritikken af New Public Management har ofte samlet sig omkring en bestemt metafor – nemlig forestillingen om en (for stor) afstand mellem de styrende og de styrede. Der er simpelthen ”for langt” fra dem, der udvikler og lancerer nye styringsteknologier og ”ud til” dem, der producerer kerneydelserne i velfærdssamfundet. I hierarkiske termer er top og bund for adskilte.

Tilhører man den gren af styringsdebatten, som søger at revitalisere styring som et rationelt projekt, opfattes afstanden som et problem, der angår design og implementering. Der opstilles for mange mål og iværksættes for mange tiltag, der opfattes som uforstående, indgribende og kontrollerende af de styrede. Der er for lidt fokus på at få skabt ”hul igennem” i implementeringen. Medicinen er, som allerede nævnt, at fokusere målene på mere relevante parametre og skabe bedre sammenhæng i styringskæden.

Søger man derimod det mere radikale opgør med vores ideer om styring, ledelse og rationalitet går projektet ud på at sprænge selve den hierarkiske og afstandsmarkerende metafor i luften. Vi taler ikke så meget om hierarkier, top og bund, men om netværk, samskabelse og emergens. Eller vi går endnu mere

37

radikalt til værks: Vi opløser hele ideen om organisationen som en genstand eller system – og taler radikalt om organisationen som en tilbliven eller en skabende proces, der ikke har noget center, men foregår alle vegne. Pallesens bidrag til denne antologi tegner en meget præcis oversigt over dette landskab.

Når afstand gøres til det centrale problem, er det en umiddelbar følge at rejse spørgsmålet om sammenhængskraften. Hvordan forstår vi overhovedet sammenhængene mellem styringsniveauerne? Og hvad er det for kvaliteter ved disse sammenhænge, der får styring til at give mening og få gennemslag?

I kapitel 9 udvikler Madsen en ny måde at forstå disse sammenhænge på – nemlig som oversættelser. Når en ny strategi lanceres, skal vi ikke antage, at aktørerne handler ud fra strategien. De handler ud fra en lokal oversættelse af strategien, som er dannet og får mening i den lokale kontekst. Dette sætter fokus på selve oversættelsen – og der udfoldes en vifte af perspektiver på forskellige modeller i oversættelse: sproglige, kulturelle, funktionelle og ideologiske. Både afstande og deres overvindelse får her fire dimensioner. Og strategisk ledelse kommer i høj grad til at handle om at udvikle betingelser for en høj kvalitet af oversættel-ser. Artiklen giver os en ganske ny tilgang til at forstå, hvordan styring realiseres. Når overordnede strategier ikke slår igennem, tales ofte om implementeringssvigt, modstand og huller i styringskæden. Svaret kan ofte være et nyt og bedre design. Men Madsen leder vores blik i en anden retning: Hvordan facilliterer og kultiverer vi evnen til at skabe oversættelse af høj kvalitet?

I kapitel 10 retter Andersen og Jacobsen fokus på, hvor vidt styringen opleves som motiverende eller ikke. Nøglen til dette er at forstå forskelle i værdier og motivationsstruktur. I udgangspunktet kan vi skelne mellem forskellige former for motivation: Ydre motivation kan bestå i, at medarbejderen ønsker at opnå en belønning eller at undgå sanktioner. Vi forsøger her at tilpasse os for at maksimere de netto-gevinster, der kan opnås fra omverdenen. Motivationen er egoistisk. Anderledes vil vi kunne være motiveret af, at vores arbejde tjener et fælles, socialt formål. Det kan gøre sig gældende, når professionelle arbejder til gavn for uddannelse, beskæftigelse og social tryghed, og kaldes i så fald for public service motivation. Endelig kan vi finde, at selve det at udføre opgaverne er tilfredsstillende. F.eks. kan pædagogen og læreren nyde det at indgå i et pædagogisk samspil med en børnegruppe. Dette kaldes indre opgavemotivation. Typisk er motivationen sammensat af flere forskellige elementer. Problemer kan opstå, hvis medarbejdere med høj service- og opgavemotivation mødes som om, de er mest motiveret af ydre straf og belønning. Det vil sige, hvis de mødes med styringstiltag, der benytter sig af ydre belønninger og sanktioner. I så fald sender styrin-gen ”ikke på samme kanal” som medarbejdernes motivation. Og i disse tilfælde vil styringen opleves som udvendig og kontrollerende. Hvis styringen derimod udlægges som understøttende, kan det forstærke virkningen af styringsmidlerne. Pointen hos Andersen og Jakobsens er, at styringstiltags effekter er betinget af, om styringen opleves som kontrollerende eller understøttende, og dette betinges i høj grad af, om den er kompatibel med motivationen.

Et andet udtryk for dette beskrives i kapitel 11 af Jørgensen i hans behandling af anerkendelsesforholdet. Afsættet er, at mennesker bliver i stand til at tænke, ytre sig og handle, når de indgår i gensidige relationer, der er præget af anerkendelse af hinanden som behovsvæsener, bærere af rettigheder og udøvere af særlige kompetencer. Det spiller ind både på forholdet mellem leder og personale og på forholdet mellem frontlinjepersonale og borger. I denne sammenhæng er det udslagsgivende, hvor vidt styring og ledelse tager de fagprofessionelle alvorligt og anerkender kompleksiteten i de beslutninger, som de må tage som

38

en del af deres praksis. Frontlinjepersonalet er forvaltere af komplekse anerkendelsesrelationer. Hvis der f.eks. ikke i styringen tages højde for, at medarbejderne kan opleve krydspres, og at de skal udøve dømmekraft under vanskelige vilkår, så undergraves mulighederne for kommunikation og dermed også for skabelse af mening. Styringens sprog med fokus på budgetregulering og målbare resultater synes desværre ofte for fattigt til at kunne rumme kompleksiteten i det fagprofessionelle anerkendelsesarbejde. En væsentlig del af frontlinjepersonalets arbejde i velfærdsstaten er relationelt og handlende snarere end producerende. Når ikke dette anerkendelse kan styringens rationaler af og til med til at begrunde indgreb, der kan opleves som uforstående, krænkende og brutale. Artiklen peger med børnehaveledelse som illustration på behovet for en fagligt anerkendende ledelse, der netop tør understøtte den faglige kommunikation om kompleksiteten og dømmekraften, der kendetegner den professionelle relation til borgerne.

De tre indlæg, der her er nævnt, bruger meget forskelligt sprog og metodiske tilgange. Fælles for dem er, at de udfordrer den til tider forekommende opfattelse af, at styringstiltag tænkes og designes et sted, hvorefter de mere eller mindre uproblematisk rulles ud og implementeres. De tre indlæg fortæller os, at sammenhæng ikke bare er noget, der findes, men at sammenhæng skabes gennem et mylder af konkrete interaktioner – når strategien oversættes lokalt, når styringens incitamenter møder professionelle værdier, eller når der rejses en fordring om anerkendelse. Det praktiske budskab må være, at vi skal være opmærksomme, konkrete og lydhøre, når vi bedriver styring og ledelse. Vi kan aldrig tage for givet, hvordan budskaberne forstås og får konsekvenser, og vi kan ikke lancere teknologier med universelle antagelse om incitamenter og handlingssammenhænge. Derimod må vi engagere os i en konkret dialog og herigennem søge at opbygge betingelserne for oversættelser, motivation og anerkendelse.

Tema 4: Eksperimentelle strategierTo pointer synes at gå igen. Den ene er, at der ikke kan siges at være ét dominerende paradigme for styring og ledelse, og at vi er nødt til at forholde os til at en mangfoldighed af alternative tilgange. Den anden er, at forsøget på at navigere mellem disse tilgange er en eksperimentel og pragmatisk proces. At optegne strategier for fremtidens offentlige styring og ledelse er at udstikke principper og anvise arbejdsformer for en eksperimentel praksis. I alt syv indlæg i antologien omhandler dette.

I kapitel 12 beskriver og sammenligner Hartmann forskellige eksperimentelle tilgange til styringsinnovation. Artiklen omhandler styringsinnovation, der foretages i større skala og distribueret mellem mange steder og aktører. Mere konkret fokuseres på to metoder: Udfordringsretten og styringslaboratorier, som begge indgår i regeringens aktuelle moderniseringsbestræbelser. Hovedpointen er at vise, hvordan inddragelse af styringens brugere kan være med til at kvalificere udviklingen af styringens rammer og redskaber. Til det formål udvikler artiklen et blik for effekterne af den inddragende innovative praksis – og dermed for styringsinnovationens effektivitet. Hartmanns bidrag er altså i høj grad at muliggøre et teoretisk perspektiv, hvorunder vi kan sammenligne metoder til styringsinnovation med henblik på deres effektivitet. En almindelig tendens har været, styringens brugere har været inddraget, efter at styringsværktøjet er blevet udviklet, og det kan være med til at forklare problemerne i redskabernes anvendelse. I stedte undersøges arbejdsformer, hvor brugerne inddrages i selve udviklingen af styringsredskaber. I udfordringsretten indhentes brugerne ideer til, hvilke regler der kan ophæves eller ændres. I laboratorier samarbejdes der om

39

at udvikle nye former for styring. Selv om disse metoder beskrives som lovende, peger Hartmann dog på, at de i væsentligt omfang kan forbedres ved at inddrage kendt viden inden for brugerdreven innovation.

Hvor kapitel 12 omhandler innovation i større skala, så sætter Bendix i kapitel 13 fokus på innovation som en hverdagsagtig praksis. Artiklen tager os til velfærdssamfundets frontlinje og udpeger denne som stedet, hvor innovationen af ydelser og arbejdsformer reelt finder sted. I dette lys beskrives forskellige lokale ledelsesstrategier – enten at tage afsæt i de administrative rammer (administrator) eller de faglige ambition (faglig navigator), eller også pendle situationsbestemt mellem disse to poler (pragmatiker). Hver strategi har sine innovative potentialer og begrænsninger. Med afsæt heri diskuteres forskellige kilder til strategisk innovation – udrulning af top-down programmer, fremvækst af lokale strategier samt kludetæpper, der bliver til i mødet mellem flere tilgange. Til sidst diskuteres en række aktuelle tendenser, som kan være med til at skabe en befordrende kontekst for innovation. Samtidig med at artiklen tager afsæt i den lokale praksis, har den således også betydning for, hvordan vi forstår innovation i stor skala. Den henleder opmærksomheden på, at innovation i stor skala realiseres gennem mange lokale processer og gennem lokale lederes valg af strategier og tilgange.

I kapitel 14 udbygges den ovennævnte analyse, når Astrup og Bendix undersøger mere konkrete metoder til at skabe innovation. I mange sammenhænge har der været talt om og gjort forsøg med styringslaboratorier. Men metoderne er ikke blevet dokumenteret systematisk. Derfor præsenterer artiklen tre metoder, som forsøges beskrevet med en gennemgående systematik, der muliggør en mere nøje sammenligning og vurdering af deres anvendelighed. Prøvehandlingen er forsøg i lille skala, som hurtigt kan afprøve og kvalificere en ide – og dermed lægge op til mere udfoldede eksperimenter. Campen er intensive sessioner, hvor deltagerne presser på for at opnået et radikalt gennembrud i løsningen af et komplekst problem. Selve laboratorier er mere udstrakte og søgende forløb, hvor deltagerne forsøger at forstå et problem og kvalificere en løsning. Artiklen befordrer den igangværende debat om styringsinnovation ved at tilbyde os mere præcise og operationelle beskrivelser af, hvad forskellige metoder indebærer, og hvor grænserne for deres brugbarhed går. Styrken ligger i høj grad i, at forfatterne faktisk har arbejdet med disse metoder og kan give en virkelighedsnær rådgivning.

I kapitel 15 rejser Ingerslev spørgsmålet om, hvor innovationens problem kommer fra. I den ovennævnte diskussion af metoder antages det, at der er problemer, som forsøges forstået og håndteres ved hjælp af de pågældende metoder. I denne artikel rettes blikket mod den måde, hvorpå forskellige versioner af problemformuleringer forhandles. Problemer er ofte forheksede (wicked), det vil sige: vage, forvirrende og modsætningsfulde. Og enhver tilgang til disse problemer vil indebære en kontinuerlig rammesætning (framing) og omfortolkning (reframing) af problemerne. Dette illustreres gennem et case-studie på et hospital, hvor forskellige afdelinger skal flyttes til en mindre bygningsmasse. Forskellige rammesætninger af problemet og processen konkurrerer: Er det en besparelse eller en kreativ anledning? Handler innovation om at få vilde ideer, der lever op til en ydre forventning, eller består den i en endeløs associationskæde af ideer og lokal viden? På den måde ses innovationsprocessen ikke blot som løsning af et problem, men som en kontinuerlig og stridsfyldt rammesætning og omfortolkning af problemer og processer.

40

Med Ingerslevs artikel åbnes perspektivet for, at innovation ikke blot er løsning af givne problemer, men også en udforskning af de processer, hvori vores forestillinger om problemer, løsninger og deres sammenhæng bliver til. I kapitel 16 behandler Amhøj tilblivelsen af nye miljøer for udvikling ledelse. I stedet for at tage afsæt i et problem, et behov eller en funktion, hvortil der skal udviklet en løsning, en ydelse eller et sæt kompetencer, ses udviklingsprocessen som en serie af begivenheder, der intensiverer og multiplicerer noget, som allerede er potentielt tilstede. Ligesom i kapitel 3 (hos Helth) er det selve begivenheden, der bliver det skabende omdrejningspunkt, hvorfra der kan dannes positioner for aktører, problemer, handlinger og løsninger. Ledelse bliver at være med til at forme den strøm af begivenheder, som man allerede er i. Og i stedet for at søge et curriculum af kompetencer så kultiveres en åbenhed og en række eksistentielle teknologier. At lede velfærd er at lede former for liv og fællesskab ved at øge potentialer, der allerede til stede, skabe nye forbindelse og lægge ny lag på aktiviteterne. At skabe rum for udvikling af ledelse er at iværksætte læringsaktioner, der konstant krydser eksisterende institutionelle og organisatoriske grænser – som bringer medarbejdere, brugere, lokalsamfund, kunstnere etc. sammen for at udforske potentialer og teknikker indefra. Artiklen munder ud i en række konkrete bud på, hvordan en sådan udvikling kan gribes an – herunder reformulering og åbning af problemstillinger, inddragelse af forskelligartede aktører, brug af et væld af teknikker etc.

Temaet videreføres i kapitel 17, hvor Helth opstiller pejlemærker for fremtidens lederuddannelser. Helth udfordrer grundlæggende ideen om at lære ledelse ved at ”tage på kursus”. Ikke sådan at artiklen afviser institutionaliserede læringsmiljøer. Den ønsker blot at ændre den læringsforståelse, der kommer i spil i sådanne miljøer. Det kan synes modsætningfuldt, at det er blevet så populært at ”tage af sted på” på uddannelser, samtidig med, at undersøgelse viser, at danske leder finder at læring på arbejdspladsen er mest effektiv. For Helth handler det ikke om, at al læring skal foregå på arbejdspladsen, men om at skabe en bedre sammenhæng mellem læringen på arbejdspladsen og på uddannelsesstedet. Først diskuteres denne relation ud fra begrebet ”transfer” (nær- og fjerntransfer) og sondringen mellem, om man lærer bedst i grupper end som individ. Helth forsøger imidlertid at overskride rammerne for denne diskussion ved at optegne et begreb om transformativ læring, som indeholder og bygger bro mellem de forskellige læringsarenaer. Transformativ læring sætter identiteter på spil både hos personen, organisationen og praksis. Den foregår via eksperimenter, som griber ind i egen praksis, og som er forankret i både kognitive og affektive processer. Der gives en række rettesnore for, hvordan vi kan skabe sammenhænge mellem uddannelse og praksis gennem transformative læringsforløb.

Dermed har antologiens behandling af dette tema bevæget sig fra en metodeorienteret diskussion af mere eller mindre fokuserede eksperimenter, over en dybere forståelse af problemers konstitution til en udforskning af tilblivelsesprocesser for organisation og ledelse.

Antologien afsluttes med kapitel 18, hvor Melander gør status over erfaringerne med eksperimentel udvikling af styring og ledelse. I en opsamling inddeler han eksperimenterne ud fra to sondringer: Dels om de er iværksat fra centralt hold eller de er vokset frem lokalt. Dels om de er målrettede og afgrænset i tid, eller om de alternativt er kontinuerlige og tværgående. En række af de ovenfor nævnte metoder har netop karakter af tidsafgrænsede forløb, der enten er iværksat centralt (udfordringsret og statslige styringslaboratorier) eller lokalt (lokale prøvehandlinger etc.). I de senest nævnte bidrag skitseres imidlertid mere kontinuerlige, åbne og transformative processer. Disse sondringer kan give anledning til forskellige

41

perspektiver på samspillet i et laboratorie: Det kan forstås rationelt som en problemløsning. Det kan forstås relationelt som skabelse af dialog, relationer og fællesskaber. Og det kan forstås i et emergerende procesperspektiv som frisættelse af identiteter og intense tilblivelsesprocesser. Melanders artikler giver os ikke blot et sæt begreber, hvormed vi kan beskrive eksisterende tilgange. Han opstiller også en vision for fremtidigt transformativt forsøgsarbejde, hvor mangfoldige aktører i lokale samspil skaber f.eks. sprog, entusiasme, tillid, kultur og ændrede magtfordelinger ved bringe velfærdssamfundets oplevede dilemmaer i spil i laboratorier og ved at turde lege med disse med brug af andre medier og udtryksformer. Ikke mindst kunsten tillægges stor betydning som en måde at bearbejde og udtrykke eksistentielle vilkår og paradokser. Følger vi Melanders pejlemærker bliver udviklingen af fremtidens offentlige styring og ledelse en pluralistisk og æstetisk legende proces.

Hvilke spørgsmål sendes videre?Efter denne gennemgang af antologiens bidrag kan vi gøre status: Hvad er det for hovedpointer, der træder frem? Og hvilke spørgsmål sender de videre til kommende forskning og praksisudvikling?

Et gennemgående tema er mangfoldigheden af tilgange til styring og ledelse. Som nævnt synes det at samle sig om to overordnede bestræbelser: Den ene er at re-vitalisere styringen som rationelt projekt – med baggrund i kritikken af New Public Management. Det sker gennem opbygningen af en mere fokuseret og sammenhængende målstyring, der f.eks. på skole-, social- og beskæftigelsesområdet sammenbinder den statslige og kommunale styring (med baggrund i bl.a. Produktivitetskommissionens anbefaling af få og effektorientede mål). Det sker gennem formidlingen af evidensbaserede programmer. Og det sker gennem stringente opfølgnings- og evalueringsmekanismer. Den anden bestræbelse forsøger at drage mere radikale konsekvenser af styringskritikken. Styring og ledelse bliver her i højere grad at facilitere og understøtte lokale processer og begivenheder. Konkret ser vi disse tendenser i forsøg på at skabe forandringer via netværk, læringsaktioner og mere åbne eksperimenter. På flere velfærdsområder kan vi i dag se, at der arbejdes systematisk med både en resultatbaseret og et netværksorienteret strategi. Som det nævnes i flere indlæg, giver disse parallelle bestræbelser anledninger til modsigelser – mellem f.eks. kontrol og frihed, hierarki og netværk, styring af præstationer og ledelse af liv.

Der kan peges på mange forsøg på at beskrive disse dobbeltheder. Imidlertid forestår der stadig en opgave i mere præcist at undersøge samspillet mellem de forskellige strategier – og ikke mindst at kunne formulere og afprøve bud på overordnede strategier for disse samspil. Dette fører til det forbundne spørgsmål om, hvordan vi skaber nye sammenhænge mellem forskning og praksisudvikling, der kan overvinde nogle af de barrierer, som er identificeret i denne antologi. Følgende spørgsmål har vi taget hul og kan samtidig sendes videre til diskussion:

42

Spørgsmål, der sendes videre

Hvordan kan vi mere systematisk forstå og udvikle samspillet mellem resultatbaseret og netværksorienteret styring?

Hvordan understøttes resultatbaseret styring med processer, som befordrer, at målene bliver meningsfulde og får ejerskab?

Hvordan bliver de modsigelser, som opstår i mødet mellem styringsstrategierne produktive betingelser for ledelsesprocesser?

Hvad er fordele og ulemper ved forskellige lokale ledelsesstrategier, som forsøger at navigere i styringens spændingsfelter?

Hvordan er forskellige faglige produktionsvilkår og professionskulturer med til at forme den måde, styringsstrategierne kan udvikle sig og kombineres?

Hvordan kan vi i en stram og fokuseret styring opfange de opbrud, der er i hele måden vi tænker velfærd og værdiskabelse?

Hvordan skaber vi nye samspilsformer mellem forskning og forvaltningspraksis?

Antologien præsenterer en række bud på, hvordan vi forstå den kompleksitet og modsætninger, der kendetegner landskabet af styringsstrategier. Vi kan arbejde med strategier for af-paradoksering eller re-paradoksering. Vi kan kombinere styringsparadigmer ud fra en praktisk fornuft. Vi kan skabe økologier af grammatikker og forfølge et ideal om bæredygtighed. Og vi anskue de forskellige tilgange som lag i en samskabende (med-ledende) praksis. I alle tilfælde er vi ved at udvikle et sprog for dem mangfoldigheder, som kendetegner tilgangene til styring og ledelse.

Én ting er at opstille disse forskellige måder at forstå kompleksiteten på. Noget andet er dog at udrede konsekvenserne af disse forståelsesmåder. En udestående opgave er i høj grad mere systematisk af sammenligne sådanne bud og deres praktiske konsekvenser.

Spørgsmål, der sendes videre

Hvilke konsekvenser har de forskellige teoretiske forsøg på at forstå kompleksiteten og modsigelserne i mødet mellem forskellige styringsvilkår og –strategier?

Hvad ville være et relevant grundlag for en sammenligning? Og hvilke praktiske muligheder frigøres der gennem disse perspektiver?

Et gennemgående træk ved analyserne er, at de på forskellig vis udpeger afstand som problem – først og fremmest afstanden mellem styrende og styrede. Med antologiens bidrag tilbydes vi tre forskellige måder at begribe afstande og sammenhænge. Vi kan betragte afstande som kæder af oversættelser, og dermed kan vi spørge til, hvad der konstituerer kvalitet i oversættelser. Vi kan se afstand som et manglende match

43

mellem styringsmidler og medarbejdernes motivationsstruktur. Og de kan begribe afstanden som fravær af anerkendelse, der i sidste ende underminere grundlaget for kommunikation og meningfuld handling.

Næste skridt i denne diskussion kunne være at komme endnu tættere på, hvilke styringsmæssige og ledelsesmæssige praktikker, der netop skaber og vedligeholder kvalitet i oversættelser, match med motivationsstruktur og anerkendende dialog. Og hvad mere er: hvordan evnen til at bygge sådanne broer institutionaliseres.

Spørgsmål, der sendes videre

Hvordan kan vi mere konkret arbejde med at befordre oversættelseskvalitet? Hvilke kompetencer og strukturer er understøttende?

Hvordan bruger vi den nye viden om offentlig servicemotivation, når nye styringstiltag tilrettelæg-ges? Kan der designes i henhold til generelle sammenhænge? Og hvordan understøttes dette ledelsesmæssigt?

Hvordan gør vi anerkendelse til et dynamisk og udfordrende forhold, der ikke blot handler om at ”stryge folk med hårene”, men om seriøsitet i forståelse af konkrete arbejdsopgaver, deres kompleksitet og behov for at udøve dømmekraft og om at udvikle et fagligt lederskab, der kan bidrage til at håndtere disse udfordringer?

Antologiens bud på videre udvikling af styring og ledelse peger på en eksperimentel praksis og en praksisnær udvikling af ledelse og ledelseskompetencer. Antologien bidrager ved at optegne forskellige veje for en sådan eksperimentel praksis, og den frembyder endda et bud på, hvordan vi kan forstå effekterne og effektiviteten af forskelige former for praksis. Derudover peger bidragene på, at en eksperimentel praksis sjældent kan opfattes som blot fokuseret på givne problemer og målsætninger. At være eksperimentel er at bringe problemformuleringer i spil. Et endnu mere radikalt blik viser, at også vi selv som aktører og det, vi skaber, formes af eksperimenterne som begivenheder. Hvis vi vil indstille os på dette, kræver det andre måder at udvikle lederskab, som i højere grad er en praksisnær og levet måde at lede begivenheder på.

At forme en strategi for en eksperimentel praksis i den offentlige sektor rejser mange spørgsmål. En pointe er, at eksperimenter er kontekstbundne og lokale, og dermed bliver vi nødt til at kunne beskrive, hvordan deres resultater kan formidles og udbredes. Herunder hører også behovet for at præcisere, hvad effekter vil sige, og hvordan vi f.eks. kan forstå, at effekter er varige og har en generel værdi på tværs af lokale kontekster. Meget tyder på, at vi langt fra er færdige med at forstå effekterne, udbredelse og varighed. Og fra de enkelte bidrag i antologien vil der kunne udledes forskellige anvisninger på, hvordan vi skal søge denne forståelse. Forstår vi f.eks. eksperimenterne målrationelt kan vi ses dem som en systematisk afprøvning af arbejdsmodeller, som kan gentages i forskellige kontekster og dermed underbygge en generel fordring på gyldighed. Forstår vi eksperimenterne procesteoretisk er der tale om unikke skabende begivenheder, og ideen om gentagelse bliver mindre relevante og erstattes af ideen om multiplicere begivenheden i nye rækker af begivenheder. Hver tilgang vil have sit bud på, hvad udbredelse og varighed af virkninger er.

44

En eksperimentel strategi for udvikling af offentlig styring og ledelse indebærer også en udvikling af nye former for demokratisk deltagelse og legitimitet. Et spørgsmål er, hvordan en udvikling af nye løsninger og teknologier ”fra neden” kan gå i spænd med et politisk ønske om at sætte kursen ”fra oven”. Vejen frem kan være at forhandle arbejdsdeling og samspilsformer mellem de centrale og decentrale niveauer. Et mere vidtgående perspektiv er, at selve den eksperimentet bryder op i det institutionelle landskab og den hierarkiske ordning af ”top” og ”bund”. Hvis dette er tilfældet, melder spørgsmålet om, hvilke former for demokratisk legitimitet, som eksperimenterne kan gøre krav på, og fra hvilke kilder denne legitimitet hentes.

Spørgsmål, der sendes videre

Hvordan kan resultater af lokale eksperimenter udbredes og gøres relevante på tværs af lokale kontekster?

Hvad skal vi mere præcist forstå ved effekter, udbredelse og varighed? Hvordan skabes der sammenhæng mellem de lokale eksperimenter (”udvikling fra neden”) og de

overordnede politikker, der besluttes i folketing, regionsråd og kommunalbestyrelser? Hvordan er eksperimenterne med til at skabe nye former for demokratisk deltagelse og

legitimitet? Hvordan vil en strategi for en offentlig eksperimentel praksis være?

Der mangler ikke anledninger til at arbejde videre med disse spørgsmål. På de fleste velfærdsområder er omfattende forandringsprocesser i gang, hvor staten, regioner, kommuner og professioner er i færd med at genopfinde kerneydelser og arbejdsformer. Som nævnt er det tydeligt, hvordan de forskellige strategier, der tages under behandling i denne antologi, måder støder sammen og sammenkobles på måder, vi ikke har set før. Eksperimenterne sker allerede! Imidlertid er det nødvendigt at få skabt en mere samlet debat og refleksion over, hvad disse eksperimenter indebærer, og hvordan vi bliver bedre til at udnytte deres spændingsfelter som kreative ressourcer.Med denne antologi håber vi – programledelsen for SLIP – at bidrage til at puste liv i netop denne debat.

Litteratur

Andersen, Lotte Bøgh & Pedersen, Lene Holm (2014): Styring og motivation i den offentlige sektor, København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Bennington, John & Moore, Mark H. (eds.) (2011): Public Value, Theory and Practice, New York: Palgrave Macmillan.

Dunleavy, Patrick & Magrets, Helen (2006): »New Public Management is Dead – Long Live Digital Era Government«, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol 16, Issue 3, pp. 467-494.Osborne, Stephen (ed.) (2010): The New Public Governance: Emerging Perspectives on the Theory and Practice of Public Governance, London: Routledge 2010.

45

Pedersen, Dorthe (2008): ”Strukturreformens styringspolitk – en overskridende dynamik”, Pedersen, D., Greve, C. og Højlund, H. (red.): Genopfindelsen af den offentlige sektor. Ledelsesudfordringer i reformernes tegn, s. 23-50, København: Børsens Forlag.Pedersen, Ove Kaj (2011): Konkurrencestaten, København: Hans Reitzels Forlag.Pestoff, Victor (1992): ”Third Sector and Co-operative Services – An Alternative to Privatization”, Journal of Consumer Policy 15, pp. 21-45.Pestoff, Victor & Brandsen, Taco (2008): Co-Production. The Third Sector and the Delivery of Public Services, London: Routledge.Sørensen, Eva & Torfing, Jacob (2005): Netværksstyring – fra government til governance, Roskilde: Roskilde Universitetsforlag.

G. Epilog

SLIP’s 6 første kerneprojekter er nu afsluttede. Men dette indebærer ikke afslutningen på et omfattende forskningsprogram, som har bidraget med en række nye ideer til inspiration om fremtidens offentlige lederskab. Det betyder snarere opstarten på en ny epoke, hvor en række nye udfordringer og muligheder for ledelsesudvikling bør sættes i værk og afprøves.

SLIP-programmet fortsætter med en lang række nye ph.d.-projekter, der bringer stafetten videre. Dertil kommer, at en lang række af de nu afsluttede ph.d.-projekter fortsætter i form af seniorforsknings- og post.doc.-projekter. Endelig har SLIP’s første projekter rejst en række nye sociale udfordringer, som bør give anledning til ny teoretisk og empirisk forskning tæt på virkeligheden og på kanten af det åbne, ukendte og ustyrlige mulighedsrum.

Vi indbyder hermed hele det danske samfund til at udfordre, genopfinde og samskabe fremtidens gode samfund og bæredygtige lederskab gennem ny tværgående samforskning tæt på virkeligheden og praksis. SLIP-kerne var kun en begyndelse på en ny æra i lederskabsforskningen.

46