Seu Cliente é MCC

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| 1


A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Entregar mais por menos,

Ser mais rápida que a concorrência internacional,

Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais

e profundidade de conhecimento setorial,

E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos

mercados e da realidade das empresas brasileiras.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Conteúdo 3

Conteúdo

.............................................................................................................................................................................................................................................................. 3

Da Personalização à Clusterização: O Marketing na Web deve ser Contexto, Utilidade e Verdade .................................................................................................. 4

Qual o Papel da Web2.0 na Convergência? ......................................................................................................................................................................................... 7

Complementaridade na Comunicação através dos Canais Web ....................................................................................................................................................... 10

Mobilidade Corporativa: Prós e Contras............................................................................................................................................................................................ 13

As Relações Empresa-Cliente no Cenário Digital ............................................................................................................................................................................... 15

A Internet nas Organizações: Ponto ou Onda? .................................................................................................................................................................................. 17

Propaganda: O Negócio Tem Alma? .................................................................................................................................................................................................. 20

A Convergência Distribuída ................................................................................................................................................................................................................ 22

Redes Digitais Convergentes: Conhecimento e Colaboração ............................................................................................................................................................ 24

Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web ....................................................................................................................................................................... 27

A Internet e a (Re)Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio ................................................................................................................................................... 33

Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web ............................................................................................................................................................ 38

Contact Center: Habilitador do Relacionamento Humano, Estratégico e Multicanal ....................................................................................................................... 43

Trate a TI como Ativo de Valor .......................................................................................................................................................................................................... 45

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Da Personalização à Clusterização: O Marketing na Web deve ser Contexto, Utilidade e Verdade

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Da Personalização à Clusterização: O Marketing na Web deve ser Contexto,

Utilidade e Verdade

A Internet permite o acesso aos mais diferentes Sites, Ambientes e Comu-

nidades Online e, com isso, o perfil das pessoas que acessam e usam a In-

ternet varia do mais alto executivo de uma multinacional a um aluno de

uma escola estadual.

Compreendendo isso, e as diferentes necessidades de cada usuário, nas-

ceu o conceito – e, por decorrência, as plataformas – de personalização da

comunicação digital e também da navegação nos Sites e Ambientes Digi-

tais.

Atualmente, a quantidade, qualidade, origem, variedade e formato da in-

formação disponibilizada nos diferentes ambientes digitais (Sites, Lojas

Virtuais, Intranets, Blogs, Comunidades, etc) é muito grande e, obviamen-

te, boa parte dessas informações passa a ser inútil para a maioria de pes-

soas.

Claro, os modelos de segmentação presumem uma redução sensível no

volume de usuários impactados, potencialmente direcionados e sensíveis à

determinada informação, porque esses modelos incorporam parâmetros

de corte e organização de universos, tais como idade, sexo, região, etc. No

marketing digital, assim como no tradicional, segmentação é fundamental

porque é sinal de foco, relevância, inteligência e otimização de mensagens,

impactos e

efeitos. Isso é o mesmo que dizer maior assertividade e maior conversão a

menores custos.

Na Web 2.0, no mundo interconectado multidevice, multi-ambiente, muti-

usuário, multiformato e multicanal, segmentar não é mais suficiente. Pes-

soas se tornam avatares. Usuários assumem diferentes chapéus ao mesmo

tempo. A famosa lei da física – um corpo só em um só lugar do espaço – cai

por terra.

A mesma pessoa está em vários ambientes, às vezes sendo ela mesma, às

vezes sendo outra pessoa. Diferentes pessoas estão no mesmo ambiente,

ocupando exatamente o mesmo lugar no espaço, às vezes sendo a mesma

pessoa (ou melhor, avatar). Mapear, trackear e organizar isso é muito difí-

cil. Compreender mais ain


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da. Identificar padrões, encontrar soluções e aproveitar oportunidades…

bem isso é o que se espera do Marketing, não é?

No mundo em que logs e senhas não são mais suficientes para determinar

quem é quem e que papel interpreta naquele momento, rever a forma de

organizar os indivíduos e seus grupos é a saída mais óbvia. Clusterizar é o

nome da técnica de organização de indivíduos e universos em função de

seu comportamento, hábitos, atitudes, preferências, opiniões, pertenci-

mentos, ligações, conexões, valores, interesses, história de vida, etc.

A Web social é sobre comportamentos simultâneos das pessoas – de usuá-

rio, de consumidor, de emissor de mensagens, de formador de opinião, de

blogueiro… Na verdade tudo isso 2.0 (consumidor 2.0, funcionário 2.0,

etc). Que ter sucesso comercial, relevância de mensagem e recall na Web

2.0? Clusterize seus targets – e isto começa por segmentá-los; mas não

pára por aí, porque os critérios são diferentes, como visto acima.

Para provar a necessidade de se pensar sistemicamente e começar a clus-

terizar indivíduos – CRM 2.0 – basta ver os exemplos abaixo.

Os números de cada onda da Web são meramente ilustrativos (uma abs-

tração mesmo)… mas representam um pouco a evolução da interação e do

comportamento de empresas e indivíduos na Internet. Vejamos:

Exemplo Web 1.0 (Personalização)? Um usuário cadastrado que visita uma

loja de CDs e têm preferência pelo estilo de música clássica acaba rece-

bendo informações sobre as músicas do momento ou os últimos lança-

mentos do jazz… porque alguém achou que pessoas que gostam de música

clássica, gostam de jazz e transformou isso em regra de sistema, de tecno-

logia. Esse tipo de postura causa perda de tempo, descontentamento e

pode fazer com que esse usuário abandone sua compra ou até a visitação

do Site no futuro.

Exemplo Web 1.25 (Personalização + Comunidades)? Um membro da co-

munidade “Adoro Heavy Metal” no Orkut é um enfermeiro de 45 anos que

não participa da comunidade aberta “Enfermeiros Maduros” nem da co-

munidade “Enfermeiros do Hospital X” – em que trabalha – e que, afinal,

não tem interesse qualquer em trocar informação sobre os temas de sua

profissão com seus “colegas” de profissão. Se comunicar com ele? Como?

Outro exemplo? Um grupo social do tipo “Sou Corinthiano e daí” com toda

horda de perfis e públicos – de crianças a senhoras de idade, de japoneses

a negros, passando por homossexuais… Segmentar fica difícil.

Exemplo Web 1.5 (Personalização + Comunidades + Multiformato)? Um

usuário recebe um vídeo comercial de seu amigo e o replica para sua rede

de contatos. Esse vídeo é transformado em download e se torna game.

Também virá tema de e-mail replicado para toda lista desta pessoa. A mar-

ca de uma empresa está diluída na comunicação nos diferentes formatos.

O viral acontece em áudio, vídeo, imagem, interação…


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Exemplo Web 1.75 (Personalização + Comunidades + Multiformato + Mul-

ticanal)? Você está andando no Shopping e recebe um SMS de sua loja de

roupas preferida sobre uma promoção. Você não gosta do que vê.

Ao contrário, filma uma pessoa que está vestindo algo que seria de seu

interesse e reenvia à loja, dizendo que quer algo assim. Eles não têm! Você

nem passa lá. Envia a mesmo foto a uma comunidade de amigos, pede

para que descubram a marca daquela roupa. É do maior concorrente de

sua loja preferida. Você compra no concorrente. E posta no seu Blog.

Exemplo Web 2.0 (Personalização + Comunidades + Multiformato + Multi-

canal + Multichapéu)? O funcionário de uma grande operadora de telefo-

nia celular é também seu cliente. Mas um cliente um pouco diferente, por-

que está do lado de dentro. Ele sabe o porquê das coisas. O telefone não

funciona.

O SMS não funciona. Ele liga para o Contact Center. É mal atendido. Fica

sem solução… como qualquer cliente normal. Mas ele não é cliente nor-

mal, por que sabe o porquê das coisas. E o que faz então? Comunica a ver-

dade dos fatos em suas redes e comunidades na Web, vai em Sites de re-

clamação, posta no seu blog, vai a comparadores de produtos e serviços…

Esquece as prerrogativas de cada chapéu, porque é um ser humano, na-

quele momento, frustrado e com raiva. Só que o que diz tem fundamen-

to… o tal celular não funciona porque a torre da região está sem manuten-

ção. Ele entrega o ouro para a concorrência… ou para os advogados pro-

cessistas.

A Internet é um tanto quanto fria em termos de relacionamento com os

clientes. A maioria das empresas também, independente do canal. Engati-

nham…

Já os usuários adoram ser reconhecidos pelo nome – quando querem ser –

e de ter a facilidade de achar o conteúdo, serviço e produto que procuram

o mais rápido possível.

Esse é o novo desafio das marcas e das empresas em sua relação com con-

sumidores – atuais ou prospects, interessados ou não. O marketing do con-

texto, do momento, da verdade e da utilidade.

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Qual o Papel da Web2.0 na Convergência? 7

Qual o Papel da Web2.0 na Convergência?

É certo que a Web2.0 é a plataforma mais recente da convergência. Mas onde

este movimento está nos levando?

A convergência é assunto discutido há muito tempo. Os recursos tecnológicos

sempre foram o grande recurso para sua viabilização. Talvez, a pedra fundamen-

tal disso tenha sido inclusive o próprio cinema, que foi pioneiro em

juntar imagem (em movimento) e som (voz, música).

De lá pra cá, são recursos multimídia diversos que já conseguem

provocar mais que os sentidos visual e auditivo; hoje, já se fala em

cheiros à distancia e devices interativos e biométricos dos mais di-

versos para o tato (a começar pelas aplicações para deficientes visu-

ais).

As aplicações da convergência sempre tiveram foco em entreteni-

mento e no suporte às Vendas das empresas. Afinal, maravilhar os

sentidos sempre foi um recurso altamente valioso da comunicação e

vendas.

A Web 2.0 só veio somar neste ciclo virtuoso da completude mediá-

tica. A convergência agrega aos seus encantos todos os recursos da

web 2.0 de natureza compartilhada, colaborativa e de engajamento .

Modelos de Negócio Convergentes

Olhando para o mercado, podemos notar que Modelos de Negócio

Convergentes sempre tiveram o perfil central em distribuição de

http://www.ecnetwork.com.br/wp-content/uploads/2011/08/Convergence2.jpg

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conteúdo. Como vimos anteriormente, eles podem ter o formato de entreteni-

mento ou de comunicação.

No primeiro, o espetáculo é foco de desenvolvimento do produto. O objetivo é

criar um show. No segundo formato, o foco está na distribuição de informação.

Os dois conceitos e abordagens hoje praticamente se confundem e fazem do

espetáculo ou da relevância da informação passada o gancho ou gatilho para

alguma comercialização: aproveitando seu tempo para comerciais ou através de

pagamento formal para acesso.

Desta maneira, três indústrias entenderam essa simbiose mais rapidamente e

têm sido alvo de consolidações corporativas nos últimos tempos:

- Indústria publicitária (conteúdo): agências, empresas de marketing dire-

to,…

- Indústria Mediática (formatos, canais e conteúdo): TV, jornal, revista, ra-

dio, internet,…

- Indústria de Telecomunicações (formatos, canais e conteúdo): Telefone

fixo, telefonia móvel, telefonia a rádio,…

Convergência em Vendas e Comunicação

A convergência se materializou de maneiras diferentes para atender às necessi-

dades de Vendas e Comunicação das empresas.

Para Vendas, encontramos hoje:

- Displays Multimídia: exibindo em televisões cada vez mais

baratas, produções cada vez mais sofisticadas em produção e quali-

dade de som/imagem;

- Tótens: permitindo acesso a conteúdo detalhado, interativo e

altamente estimulante, integrado com recursos de compra online

(ou compra sem contato humano – contactless payment);

- Vídeos interativos: a possibilidade de interagir com cenas em

vídeos ou então poder personalizar a veiculação de conteúdo em

vídeo já é realidade. Em paralelo, está cada vez mais próximo o mo-

mento de termos a tal TV Interativa (onde se poderá clicar em qual-

quer elemento da tela para poder obter mais detalhes ou comprar

diretamente pela TV).

Quanto a modelos de Comunicação, alguns recursos típicos são mais

presentes:

- TVs em elevadores: viraram uma febre, entregando notícia

atualizada e personalizada ao perfil do visitante. Esta plataforma

permitiu veiculação de publicidade e promoção em diversos forma-

tos audiovisuais, permitindo sugerir ao cliente a consulta a canais

ditos tradicionais, a partir de uma mídia externa;

- Modelos virais em vídeo: os modelos virais tiram agora provei-

to dos recursos convergentes. Aquela sacadinha de uma publicidade,


aquela estória absurda, circula pelos mais diferentes formatos, nos mais diversos

canais e fortemente pela Web;

- Podcasts: para citarmos um formato puramente de Internet. Este formato

levou o rádio para Web. A facilidade de uso dos recursos Web 2.0 e da gravação

de áudio colocou a disposição dos consumidores recursos permitindo a qualquer

um transmitir sua programação. O fenômeno da convergência também passa

pela alta capacidade atual de massificação de conteúdo.

E a Web2.0, onde entra?

A Web2.0 tem por característica primordial promover forte interação do canal

com seu usuário. Por conseqüência, seus recursos somaram à forte vocação da

convergência:

- Forte capacidade compartilhamento: ganho de velocidade e facilidade de

publicação de conteúdo, a própria estrutura de atuação dos usuários em rede

fazendo qualquer buzz ou viral expandir-se em velocidade exponencial, tudo isso

com benefícios de suporte a todas as mídias ricas disponíveis;

- Forte capacidade de interatividade: comentar, compartilhar conteúdo,

marcar uma pessoa, a Web 2.0 permite que se contribua com uma informação

inicial de maneira aberta e completo. As Redes Sociais são o recurso de grande

contribuição, facilitando hoje em dia a identificação dos usuários e criando fluxos

de relacionamento claros, determinando redes, grupos e comunidades;

- Forte capacidade de engajamento: a Internet tem grande ca-

pacidade de mobilizar nichos, grupos em torno de temas que os sen-

sibilizem. A Web 2.0 transforma a convergência em ferramenta para

temas de relevância, congregando pessoas e criando forças produti-

vas, motoras e muito motivadas em prol das causas mais diversas. Se

marcas e produtos conseguirem se apoderar destas bandeiras, terão

oportunidade de surfar com maior competência esta onda.

Desta maneira, a Web 2.0 tornou-se central em qualquer visão Mul-

ticanal ou visão de integração de esforços de Marketing. A Web2.0 é

multiformato, multiplataforma e multiusuário, mas principalmente é

one-to-one, segmentada, controlada e, por conseqüência, muito

eficiente.

Por conta desta força, a Web está se transformando em ambiente,

em suporte. As outras mídias estão indo para Internet, tão mais rica

em recursos/formatos e tão mais pronta para segmentação e indivi-

dualização de oferta. Não à toa, as novas televisões já vêm de fábri-

ca, com acesso à Internet, com acesso a serviços convergentes da

Internet (YouTube, Mensengers, Redes Sociais, entre outros).

Neste mundo de hoje em que a Web2.0 é interação e a Web é ambi-

ente, a convergência é formato e o conteúdo é total.

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Complementaridade na Comunicação através dos Canais Web 10

Complementaridade na Comunicação através dos Canais Web

O tema rede sociais tem despertado grande interesse da mídia e das em-

presas nos últimos tempos. Não vamos aqui escrever sobre a potencialida-

de, abrangência, oportunidades ou desafios desse meio, até porque isso já

foi bastante discutido. No entanto, o que percebemos foi que toda essa

atenção ofuscou uma tendência maior que vem acontecendo na Web, na

qual as redes sociais são utilizadas de maneira complementar, integrada e

colaborativa as demais plataformas.

Cada plataforma de Web (blogs, sites institucionais, lojas on line, Youtube

e similares) apresenta suas próprias limitações e oportunidades. Algumas

funcionalidades podem ser muito bem exploradas em um canal e não tan-

to em outro. Está aí a importância da visão multicanal e multiambientes na

composição do mix de comunicação, pois em se tratando de canais de In-

ternet não é possível ser tudo ao mesmo tempo.

Por exemplo, as redes sociais são uma ferramenta essencial que permite

monitorar e se comunicar com o consumidor de uma maneira rápida e

colaborativa. Porém, o canal apresenta limitações de espaço e conteúdo

multimídia. O Twitter, por exemplo, não permite enviar mensagens longas

e tampouco postar vídeos ou fotos.

De maneira similar, um hotsite é uma plataforma poderosa para utilização

de conteúdo multimídia, não apresenta tantas limitações de espaço e

permite “entregar” a marca de uma maneira homogênea e sem ruídos.

Mas por outro lado não tem o dinamismo e a colaboração das redes soci-

ais.

O que temos notado em nossos researchs e na interação com diversos

executivos de setores brand/communication intensive é a utilização dos

canais WEB de uma maneira integrada, complementar e colaborativa.

Tomemos por exemplo as estratégias de utilização WEB das maiores mar-

cas de beauty care do mundo – setor que possui uma demanda significati-

va de experiência sensorial, conteúdo qualificado e colaboração empresa-

cliente, em função da relação íntima com o consumidor. O que essas em-

presas vendem está relacionado à beleza e a saúde. É uma relação de con-

fiança intimamente ligada a auto-estima do consumidor.

Podemos começar pelo Boticário, a empresa brasileira referência no setor

e com um sólido track-record na utilização de dos canais e ambientes web

como ferramenta de comunicação e relacionamento com clientes – desde

2005 com a atuação pró-ativa em redes sociais como o Orkut. Recente-

mente, o lançamento da linha de produtos Mamie Bella, voltado para cli-

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Complementaridade na Comunicação através dos Canais Web 11

entes gestantes e pós parto. Para tanto, foi desenvolvida uma estratégia

de web com foco na colaboração e conteúdo qualificado, que utilizava ca-

nais como Blog (conteúdo produzido por 3 blogueiras gestantes), vídeos

(YouTube), canal no Twitter, rádio on-line e até concurso cultural, que con-

tou com mais 100.000 votos de usuários.

No caso da L’oreal, seu Twitter (@Loreal100) criado há apenas três meses

(e que já é seguido por quase 2.000 pessoas) para comunicar a celebração

do seu aniversário de 100 anos. A estratégia de utilização desse canal é

similar a várias empresas. Ou seja, são mensagens curtas que buscam inici-

ar conversas com os seguidores e também comunicar alguns fatos relacio-

nados à história e curiosidades sobre a empresa.

Por outro lado, percebe-se que vários posts apontam para alguns dos 60

hotsites criados pela empresa para celebrar seu aniversário ao redor do

mundo. Ou seja, ela se beneficia do dinamismo e interatividade do canal e

de maneira complementar utiliza-se de seus hotsites para entregar conte-

údos multimídia. Algumas mensagens também direcionaram para os hotsi-

tes ligados às causas sociais da empresa.

O blog da Lancôme NY foi criado para compartilhar os bastidores e saciar o

interesse sobre a vida de alguns dos embaixadores (em geral atrizes de

Hollywood e supermodelos). Interessante notarmos como as mensagens

incentivam os internautas a assistirem os vídeos no canal do Youtube ou a

visitarem os pontos de venda quando esses embaixadores estão presentes.

De maneira similar, o blog das consultoras Natura utiliza de sua influência

para promover o canal no Youtube da empresa. Talvez sem essa ajuda, o

canal criado há apenas 1 ano não teria atingido mais de 1 milhão de aces-

sos em pouco tempo.

Isso se dá porque um ambiente como o Youtube é mais propício e contro-

lado para a visualização de vídeos do que um canal informal como um

blog. Além disso, a exibição de alguns desses vídeos (como propagandas)

poderia comprometer a credibilidade do blog.

O site institucional da Avon no Brasil explora sua grande audiência (em

função do número de acessos pelas consultoras) como trampolim para

alguns de seus hotsites. Por exemplo, no hotsite da nova linha de maquia-

gens, estrelado pela atriz Ana Paula Arósio, é possível utilizar a ferramenta

de maquiagem virtual, na qual a internauta posta sua foto, escolhe a cor

da maquiagem e pode visualizar o resultado. Uma aplicação como essa no

site institucional, além de não ser o mais adequado (em função da quanti-

dade de espaço) poderia facilmente se diluir em ao resto do conteúdo.

Uma mistura interessante de interatividade e colaboração (redes sociais)

com conteúdo multimídia (Youtube) é o site do Clinique Insider`s Club.

Esse é um programa da marca que permitiu a 20 consumidoras dos Esta-

dos Unidos terem acesso em primeira mão a seus produtos e divulgarem

suas experiências publicamente. Os depoimentos são gravados em vídeo e

postados no site.

http://www.thelancomeblog.blogspot.com/

http://www.blogconsultoria.natura.net/

http://www.cliniqueinsidersclub.com/


Acreditamos que em relação a plataformas Web a tendência é especializa-

ção. Não será possível ser tudo ao mesmo tempo e talvez nem os inter-

nautas desejem isso. Cada canal possuiu qualidades e defeitos e saber ex-

plorar cada um deles demanda planejamento. As mensagens e experiên-

cias de cada canal são entregues de maneira diferentes e é necessário ter

isso em conta no momento do planejamento. Assim, resta se perguntar:

será que sua marca tem se beneficiado das potencialidades de cada canal?

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Mobilidade Corporativa: Prós e Contras 13

Mobilidade Corporativa: Prós e Contras

Ferramentas de comunicação móvel, como e-mail e telefones celulares,

são cada vez mais importantes e mais utilizadas nos meios profissionais,

especialmente porque, paulatinamente, o conceito de local de trabalho

deixou de ser, exclusivamente, sinônimo de mesas de trabalho e telefones

fixos em endereços fixos.

Numa época de competição acirrada, em que atributos como velocidade,

confiabilidade, disponibilidade e acesso a informações muitas vezes fazem

a diferença no aumento da capacidade e da eficiência profissional das pes-

soas, agregando redução nos tempos de resposta aos acontecimentos do

dia a dia, temos um cenário em que a mobilidade, suportada pela tecnolo-

gia e pelos avanços dos dispositivos de comunicação (celulares, smartpho-

nes, notebooks, PDAs, etc), transforma não somente a forma de se comu-

nicar dos profissionais, como também a maneira de se trabalhar.

Embora a sua utilização seja reconhecidamente benéfica para os negócios

pela grande eficiência e flexibilidade que conferem ao seu trabalho, há que

se considerar, também, o outro lado desta moeda, o pessoal, onde a dilui-

ção dos limites entre os horários de trabalho e aqueles dedicados à vida

pessoal se tornam tênues, em função da acessibilidade 24/7.

A solução para este desafio é fundamental, já que funcionários e executi-

vos cada vez mais usam ferramentas de comunicação móveis para atender

ao crescente volume de trabalho realizado fora do escritório (com escritó-

rios móveis, home-office e outros modelos).

De acordo com pesquisa realizada pela EIU (Economic Intelligence Unit),

75% dos participantes da pesquisa citaram a falta de limites entre o horá-

rio de trabalho e a vida pessoal como o principal aspecto negativo trazido

pelas facilidades da comunicação móvel. Os participantes da pesquisa con-

sideraram uma desvantagem estar “disponível” 24 horas.

Ainda, segundo a pesquisa, praticamente 1/3 dos entrevistados da pesqui-

sa passam 40% ou mais do seu horário de trabalho longe do seu principal

local de produção (que seria a mesa do escritório para 88% dos entrevista-

dos) e aproximadamente a metade diz que passa de 20 a 40% do seu horá-

rio produtivo fora do seu principal local de trabalho. Esses números suge-

rem uma demanda crescente por ferramentas melhores que permitam que

os trabalhadores aumentem a eficiência enquanto estiverem em trânsito.

Dentre todas as ferramentas de comunicação eletrônica disponíveis para

realizar negócios, o correio eletrônico (e-mail) é a preferida, não impor-

tando o local de trabalho. Um total de 82% dos entrevistados responderam


que, quando estão fora de suas mesas, mas ainda no escritório, querem

que o seu e-mail esteja facilmente disponível, enquanto 49% preferem o

acesso à Internet e 44% querem ter acesso ao telefone do escritório.

Depois da comunicação por voz (segunda ferramenta de comunicação mais

popular em viagens de negócios), vem o serviço de mensagens curtas

(SMS).

Com o aumento da complexidade dos negócios e da necessidade de se

trabalhar cada vez mais conectado em redes produtivas de colaboração e

relacionamentos, seja com colegas de trabalho, fornecedores, parceiros,

seja com clientes ou colaboradores de projeto, tanto o conteúdo, como as

ferramentas que devem estar disponíveis para melhorar o processo de

produção em trânsito das pessoas também têm sofrido demandas por me-

lhorias e upgrades.

Um total de 75% dos entrevistados considera as ferramentas móveis muito

importantes ou cruciais para o seu sucesso (menos de 2% não as conside-

ram importantes). 59% dos entrevistados consideram a maior rapidez em

responder aos colegas como sendo o principal benefício da mobilidade,

seguido de acesso a informações em tempo real (57%), tomada de deci-

sões mais rápida (56%) e maior flexibilidade em relação a quando e onde

trabalhar (53%).

As ferramentas e as tecnologias móveis têm a capacidade de afetar todos

os aspectos das nossas vidas profissionais.

Elas podem facilitar a comunicação, manter os funcionários informados em

tempo real e reduzir as horas passadas na mesa de trabalho. Entretanto,

juntamente com a liberdade ou modelo de trabalho mais dinâmico e versá-

til, a mobilidade constitui-se num assunto em que os prós são tangíveis e

claros, porém os contras ainda são um assunto sem limites pré-definidos,

onde espera-se que o bom senso seja o grande fiel desta balança.

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| As Relações Empresa-Cliente no Cenário Digital 15

As Relações Empresa-Cliente no Cenário Digital

A tecnologia da informação e a mídia interativa definitivamente transformaram a

maneira tradicional de se fazer negócios, vender, atender e fidelizar clientes, ou

seja, de se relacionar.

Particularmente, o relacionamento com consumidores tem passado por profun-

das mudanças. Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o hábito de aces-

sar e comparar informações e demandar relações cada vez mais personalizadas e

imediatas. Vale ressaltar que além dos pontos citados, o consumidor também se

constitui hoje em um agente gerador de mídia, portanto construtor ou destrui-

dor da credibilidade de empresas (produtos, serviços, marcas, etc), sejam elas do

porte que for.

Esse relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade presencial

de vendedores e interlocutores em “improvisar” e cativar clientes com cordiali-

dade e “jogo de cintura”, com algumas poucas regras que dirigiam sua conduta,

passa a ser cada vez mais recheado com técnicas e tecnologias capazes de ali-

mentar a sua interação com conteúdos e informações precisas e personalizadas,

em diversos formatos.

Tal evolução, muito em função do avanço da tecnologia e da Internet, armou o

cliente com poderosos ambientes e ferramentas de acesso à informação, assim

como capacitou varejistas, bancos, operadoras de telefonia e empresas de ou-

tros setores com tecnologias de ponta, bancos de dados com infor-

mações detalhadas e interfaces eficazes nos pontos de contato habi-

litadas as prover tudo o que é mais relevante para um determinado

cliente, num determinado momento de seu life cycle, de acordo com

uma determinada ocasião que o motivou a consumir produtos e ser-

viços de determinada empresa.

Hoje, tem-se um modelo relacionamento empresa-cliente que pode

ser planejado. Embora todo planejamento esteja sujeito a falhas, o

cenário atual mitiga os riscos inerentes, porque o ferramental tecno-

lógico, gerencial e as informações certeiras para prever comporta-

mentos, hábitos e atitudes dos clientes podem atuar tanto nos po-

tenciais problemas existentes como no processo de estreitar laços

que permitam à empresa evoluir nas metas de extrair o máximo de

valor que cada cliente pode gerar.

Neste sentido, é forte a vertente de empresas que dirige estudos e

ações para uma participação crescente no wallet share dos clientes

(não obstante a meta de maket share também ser perseguida para

se obter volumes suficientes), objetivando maiores resultados com

menos ou igual volume de clientes. Tal abordagem encontra subsídio

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| As Relações Empresa-Cliente no Cenário Digital 16

e suporte tanto no relacionamento personalizado (na direção do 1to1), quanto

na utilização intensiva de informações, tecnologias e canais de forma que estra-

tegicamente propiciem a fidelização da base de clientes em tudo aquilo que a

empresa oferta e entrega.

Ações de cross-sell, up-sell, promoções personalizadas e serviços diferenciados

em função de características singulares dos clientes comportam a temática cen-

tral desta estratégia de wallet share.

Os varejistas da Internet foram, de certa forma, os precursores em adotar, na

prática, este tipo de abordagem, pois o ambiente digital propicia a captura de

dados e informações acerca dos clientes e internautas, possibilita e propicia a

interação em tempo real e, provido de regras inteligentes e modelos analíticos, é

capaz de inferir e sugerir no processo de compras em função de históricos ante-

riores ou simplesmente pela análise das páginas, conteúdos e produtos visuali-

zados. Vale lembrar que as informações sobre os clientes, seus bancos de dados

e sua capacidade de utilização prática na busca de resultados eco-

nomicamente eficazes representam o grande valor de um comerci-

ante.

Atualmente, ambiente Web é largamente utilizado por grande parte

da população, a comunicação 1to1, ainda que não em prática, é me-

ta a ser alcançada, talvez não de forma literal, mas com níveis de

personalização e clusterização que permitam um agrupamento de

conteúdo, informações, produtos e serviços que sejam valorizadas

pelos seus clientes, que os façam sentir reconhecidos e bem atendi-

dos em suas necessidades e expectativas.

Como diz Peppers, no limite do raciocínio “não teremos uma loja em

busca de clientes, mas sim um banco de clientes em busca de produ-

tos ou serviços”.

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| A Internet nas Organizações: Ponto ou Onda? 17

A Internet nas Organizações: Ponto ou Onda?

Como a luz, que ora é ponto, ora é onda, e assume uma dessas formas em fun-

ção da interação do observador com a experiência, a Internet é também uma

função de possibilidades, que assumem forma a partir da experiência individual

de cada agente com a rede (vai ver é por isso que se fala tanto em experiência do

usuário, convergência, etc).

Assim, dependendo da forma como cada experiência (“projeto” no universo cor-

porativo) é montada, e de como o observador (“usuário”) interage com ela, a

Internet pode assumir vários posicionamentos, tais como rede, ambiente, canal

de comunicação, mídia, ponto de vendas, dentre outros.

Antes de mais nada, a Internet é uma rede. Isso é simples. Mas isso é tudo. Ser

uma rede “infinitamente” expansível de computadores conectados entre si, sem

um controle central, faz da Internet um sistema aberto, caótico.

Um sistema aberto é um sistema que troca permanentemente com o ambiente

no qual está inserido, capaz de aprender, evoluir pela absorção de pequenos

erros e instabilidades (viver no limite do caos, segundo Clemente Nóbrega), con-

seguindo assim prevenir traumas definitivos em sua estrutura, que podem causar

sua extinção.

Ao contrário dos sistemas fechados, que são entrópicos (desaprendem pelo au-

mento de confusão interna causada pela evolução “burra”), um sistema aberto é

tão mais eficiente quanto for sua capacidade de antecipação, respos-

ta e adequação a estímulos externos e internos das mais diferentes

origens e teores, ou seja: sua capacidade de gerar complexidades

(inovações de ruptura ou mutações também servem) e assim poder

vencer a seleção natural.

Um sistema aberto é inteligente e, como tal, tem seu frame formado

por três dimensões: trocas, relações e relacionamentos. E isso é ex-

tremamente importante para as empresas, como veremos adiante.

Uma rede é um sistema de interdependência, de colaboração de

vários agentes, de vários sistemas abertos. É um ambiente onde o

valor do todo é maior que a soma das partes. OK! Vamos guardar

essa informação.

Ao olharmos para o contexto evolutivo, poderíamos assumir a pre-

missa de que os genes, células, indivíduos, empresas poderiam so-

breviver à dura e imprevisível batalha da seleção natural (e, portan-

to, da sobrevivência e preservação) per si, ou seja, como agentes

auto-suficientes.

Porém, ao longo do processo, estes agentes perceberam, por mais

egoístas que sejam (já que estão em luta por recursos escassos), que

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| A Internet nas Organizações: Ponto ou Onda? 18

a colaboração com outros agentes os tornaria mais competitivos, mais fortes.

Isso não é a cooperação altruísta. É a colaboração para sobreviver; em situações

limite, a coopetição, da forma mais poderosa que existe: em rede.

Componentes da rede Internet, ou Web, os computadores, em sua essência, re-

presentam pessoas, grupos de pessoas, empresas. Por conseqüência, represen-

tam decisões, interesses, formam um grande “mercado” online, ou seja: ao

mesmo tempo que constroem a rede, a utilizam, o que faz com que ela simples-

mente cresça, evolua, a partir de cada interação de cada agente com ela, e de

cada agente entre si, através dela. Isso é muito louco, espiral, descontrolado, não

planejado, mas impressionantemente ordenado, pois como na vida, a seleção

natural (digital aqui ficaria “bonitinho”) faz com que a adequação seja privilegia-

da interativamente.

Como sistema aberto e altamente atrativo (lembrem que na seleção natural be-

leza também é fundamental), a Internet atraiu as empresas e os empresários.

Segundo teorias capitalistas básicas, nenhum nicho potencialmente rentável

permanece impune: certamente alguém o explorará. E com a Internet tem sido

assim mesmo. Os empreendedores e as empresas têm visto nela um mar de

oportunidades. Muitos quebraram e estão quebrando a cara…

Mais que um mar de oportunidades, a Internet pode ser a pedra definitiva que

vai enterrar o modelo atual de empresas que conhecemos. Como sistema aberto,

a Internet é o catéter capaz de implodir as empresas – sistemas fechados – como

são hoje, obrigando-as a se abrirem. Glasnost Digital.

Mas essa tal Glasnost Digital não vai ser ativida com e-commerce,

websites ou jargões pontocom. Vai ser sim com integrações nos âm-

bitos de relações (ou processos), trocas (ou informa-

ções/conhecimento) e relacionamentos da empresa com seus diver-

sos stakeholders. A empresa vai ter que aprender com o meio… e

ensinar o meio também.

Vai ser pela necessidade de cooperação com outras empre-

sas/clientes/parceiros, pela necessidade de se posicionarem no mer-

cado cada vez mais paradoxal, estranho, global.

A Internet tem mostrado que ambientes caóticos não estão limita-

dos aos ambientes fractais, inter-atômicos ou, no outro extremo,

intergalácticos, siderais. Estão cada vez mais no nosso dia a dia

pseudo-newtoniano.

O que isso significa na sua empresa? Bom, para começar você tem

que entender onde você está e contra quem você compete por re-

cursos escassos. Sugerimos que entenda também quais são esses

recursos, quem são seus provedores e como vão te achar “boniti-

nho”. Pense também com quem você pode se juntar para oferecer

alguma coisa mais “tchan” para esses provedores de recursos. Bom:

isso é óbvio… mas isso é quase tudo. Lembra do valor do todo ser

maior que o valor das partes?


Quando decidir internetizar sua empresa, ou seja, torná-la fluida, aberta, pense

bem na escolha que está fazendo. Ela é irreversível… mas não há outra opção.

Seu frame básico – relações, relacionamentos e trocas – deve ser todo estudado.

Pense em todos os agentes de relacionamento de sua cadeia de valor e decida

como construirá, como uma aranha, seu network para atender a cada um desses

agentes, principalmente o cliente. Engenharia simultânea, e-collaboration, wha-

tever.

E como fica a Internet dentro da sua empresa? Bom… aí é que se tem que decidir

se ela é ponto ou onda. Se você entender que a Internet é uma “coisa” a parte,

portanto passível de ser aglutinada em um departamento de Internet com todas

as suas iniciativas afirmamos duas coisas: para você a Internet é ponto… e você

não entendeu nada deste artigo.

Agora, se você compreender que fazer sua empresa ser uma empresa fluida é

diluir a Internet em todos os processos (e não departamentos) de sua empresa,

transformando-a a partir da Internet num grande frame de relacio-

namentos e trocas, você está entendendo que a Internet é onda e

você também está entendendo como o jogo será daqui para frente.

Quando se assume isso, se obriga a rever estruturas, cargos e res-

ponsabilidades. Pena! Faz parte. Isso é imperativo. A Internet não é

responsabilidade de ninguém, como o marketing, a inovação, a qua-

lidade e o aprendizado não devem ser de responsabilidade de nin-

guém na empresa. São de todos, em todos os pontos dos processos,

em cada iniciativa desenvolvida, pensada e implementada.

Muito aberto? Muito estranho? Liberal, pretensioso… pode ser. Mas

realmente acreditamos na inexorabilidade da ambição, da luta pela

sobrevivência e na incapacidade de se segurar uma bola do

“Playcenter” embaixo da piscina por muito tempo.

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Propaganda: O Negócio Tem Alma? 20

Propaganda: O Negócio Tem Alma?

Bem, muito se fala que propaganda é a alma do negócio e que se você, empresá-

rio, não anunciar, vai se estrumbicar (não é este o pitoresco refrão?).

Preferimos acreditar que este conceito é mais uma crença enraizada que má fé.

Folclore à parte, propaganda é extremamente importante… só que do negócio, é

apenas a boca. Ou seja, se o seu produto, serviço ou projeto não tiver alma, o

peixe morre pela boca.

O consumidor está cada vez mais educado, ciente e sabedor do que quer. Ótimo

para ele, péssimo para aquele empresário ainda provinciano, que insiste em ta-

par os olhos e os ouvidos para os movimentos irreversíveis de globalização, acir-

ramento da competição, aumento do número de opções, segmentações de mer-

cado e para o famigerado CDC (Código de Defesa do Consumidor). Estamos fa-

lando daquele empresário que ainda pensa que é ele quem engana o consumidor

e acha que este, passível a tudo, sempre voltará com o rabo no meio das pernas

fingindo ter esquecido sua última experiência negativa. Bem, isto está mudando

e está cada vez mais explícito.

Mais e mais empresários e executivos estão procurando serviços de consultoria e

assessoria para remediar o estrago causado pelo não acompanhamento das ten-

dências. É nesta hora que o consumidor dá risada. Afinal, outro aparece amanhã

oferecendo os mesmos produtos ou serviços, com mais qualidade e

a preços mais justos.

Poucos empresários sobreviveriam fora do país com a mentalidade

atual.

Publicitários glamurosos que nos perdoem, mas o allure de outras

épocas, onde tudo era justificado pela construção de uma boa ima-

gem, tende a acabar. Reflexos desta nova era. A Era do Consumidor.

Empresário: Pense bem! não é mais apenas a agência ou seu depar-

tamento de marketing o responsável pela construção de sua ima-

gem, de sua marca. É você, homem de visão e de iniciativa que as-

sumiu o risco do negócio para, produzindo com qualidade e respeito,

atender seu nicho de mercado. Construir uma marca é tarefa das

mais árduas, pois não admite o erro (pelo menos aquele que não

possa ser satisfatoriamente corrigido). Construir uma marca é, por-

tanto, obrigação do marketing, da administração, do pessoal do

atendimento, de toda empresa. É consequência dos resultados posi-

tivos sob a percepção do cliente.


Propaganda de massa, em quase todos os mercados, tende a se tornar ineficien-

te para as finalidades de relacionamento e quiçá de comércio. Aliás, não há mais

massa e sim pessoas. Para atingir o seu target, você precisa de estratégias de

marketing de relacionamento e de operações de serviços bem estruturadas.

Para nós, esta é a melhor forma de sua empresa usar a boca, ou seja, apoiando-

se naquilo que realmente é sua razão de ser: a sua alma.

Quantos empresários e executivos negligenciaram as necessidades e expectati-

vas de seus clientes, preocupando-se apenas com sua falsa imagem (é a velha

história do castelo de areia na praia – você constrói, vende e revende sem ter

background; a água vem e derruba tudo).

Podíamos fazer aqui um go back in time e citar inúmeras empresas que explodi-

ram, para depois implodir. O sucesso é, para quem não sabe, uma grandeza de

longo prazo (pergunte a qualquer ator Global).

Para quem não tem o que oferecer (ou pior, apenas acha que tem),

alarde e auê não geram nada além de desilusões e insatisfações de

expectativas dos clientes.

Você já parou para averiguar quantos clientes de uma viagem só já

teve? Pensou nas chances perdidas de fidelizá-los e assim prosperar

seu negócio no tal share of wallet, com up-sells, cross-sells e tudo

mais. Responda: O quanto você conhece cada cliente?

Afinal, já está na hora de iniciativa privada virar atividade profissio-

nal e não plano de aventureiros. Os verdadeiros profissionais sabem

do que estamos falando. E graças a Deus que eles existem!

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| A Convergência Distribuída 22

A Convergência Distribuída

A mobilidade está cada vez mais presente em nossas vidas, seja pessoal ou pro-

fissional. Os fenômenos da universalização da telefonia celular, da Internet e,

mais recentemente, das tecnologias de conectividade transformaram drastica-

mente a maneira de se relacionar, trabalhar, comunicar e divertir-se.

A massificação da Web como meio de comunicação, interação, busca de infor-

mações e entretenimento tem acelerado sobremaneira a disseminação e com-

partilhamento da informação, possibilitando que cada indivíduo conectado à

rede possa ser um agente ativo, um hub de informações interconectado a diver-

sos outros colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros… enfim, à toda a

sua rede de relacionamentos.

Ferramentas e dispositivos de comunicação móvel, assim como ambientes cada

vez mais convergentes, são cada vez mais importantes para o sucesso profissio-

nal de colaboradores e executivos, uma vez que a necessidade por informações,

colaboração e comunicação é variável mais e mais decisiva e impactante na

competitividade pessoal e, por decorrência, corporativa.

Com a evolução dos ambientes e tecnologias baseadas na Web, a integração de

dados e informações proporcionaram maior agilidade, prontidão, melhor plane-

jamento, custos menores e melhor atendimento e colaboração entre todos os

envolvidos nas diversas cadeias de valor, propiciando melhores índices de níveis

de serviços, redução nos custos de processamento, armazenamento

e distribuição e uma maior capacidade de gerar, tratar e utilizar in-

formações entre fornecedores e clientes.

Não somente as formas de comunicação, interação e relacionamen-

to mudaram, como também indústrias inteiras foram afetadas pela

mobilidade, pelo acesso e utilização anytime-anywhere da comuni-

cação, da informação, dos aplicativos e ambientes, efetivamente

mais convergentes.

A comunicação corporativa passa a ser uma atividade cross e não

mais específica de uma área, assim como a colaboração em projetos

ganha participantes multidisciplinares com visões e experiências

complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco

ideal para que, de forma organizada e “controlada”, revele-se o co-

nhecimento individual, ao passo que potencializa o conhecimento

corporativo. Vídeos, áudio e animações passam mensagens e conhe-

cimentos mais lúdicos, sem perder a seriedade de seu propósito.

Tecnologias como Cloud Computing presumem que não mais preci-

saremos ter softwares, sistemas, aplicativos, hardwares e arquivos

em nossos computadores. Agora, eles estarão em algum lugar, mais


precisamente na “nuvem”, formada por uma intrincada rede de servidores,

computadores e plataformas que, interconectados, possibilitam a entrega de

aplicativos de edição de texto, planilhas, apresentações, edição de imagem, sof-

twares de gestão de relacionamento com clientes, dentre outros.

Assim, softwares e aplicativos podem ser utilizados ou acessados remotamente,

num modelo de serviços onde o usuário paga pelo uso e não pela posse, acessa a

informação desejada sem a necessidade de pesados sistemas e potentes

hardwares. De posse de um browser e uma boa conexão à Internet, acessa-se

um computador de alta performance, sem a necessidade de altos investimentos

em hardware.

A adoção em massa dos meios digitais fez surgir novos elos nas cadeias de valor,

ressaltando a importância de agentes que passaram a ser ativos e decisivos nos

resultados de percepção de imagem, credibilidade e posicionamento

das empresas. No mundo digital, as redes de consumidores se for-

mam a cada minuto, redes de relacionamento trocam informações

sobre marcas, produtos e serviços, influenciando milhares de agen-

tes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e as-

suntos variados.

Não há dúvida que a convergência digital aliada à mobilidade gera

ganhos em toda a cadeia de valor, promovendo maior eficiência,

produtividade e competitividade, além de ampliar consideravelmen-

te as oportunidades de utilização e aproveitamento dos benefícios

diretos decorrentes deste novo cenário convergente.

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Redes Digitais Convergentes: Conhecimento e Colaboração 24

Redes Digitais Convergentes: Conhecimento e Colaboração

Dentro de qualquer organização social, inclusive empresas, sejam elas de peque-

no, médio ou grande porte, nacionais ou multinacionais, é cada vez maior a ne-

cessidade das pessoas em obter cooperação junto aos parceiros de trabalho. De

um lado, o advento das plataformas digitais convergentes, remotas, ricas, mó-

veis… Internet principalmente, como catalisadores de troca de informações; do

outro, os programas internos de integração, remodelagem de processos, reorga-

nização administrativa, supply-chain interno, métricas de qualidade, produtivi-

dade e performance.

Essa conjunção de fatores leva as organizações a entenderem o potencial de im-

plementação de dois conceitos: gestão do conhecimento e trabalho colaborativo.

A necessidade de solução dos problemas diários, a cada vez maior exigência de

multidisciplinariedade de abordagem aos problemas, bem como a dependência

da implementação das ações planejadas em uma velocidade absolutamente

atropeladora, faz com que as pessoas efetivamente precisem se organizar em

grupos orientados à resolução de problemas. Isso é trabalho colaborativo, ou

grupos de trabalho, orientados a tarefas e projetos, que hoje passam a ser po-

tencializados nos ambientes digitais convergentes. A geração, armazenamento,

troca e disseminação deste conhecimento em ambientes dispersos, remotos,

mas convergentes e centralizados se constituem no recheio do pro-

cesso de gestão do conhecimento.

Independente da Web, Tom Peters já havia chegado a esta conclusão

no início dos anos 80 em seu “Vencendo a Crise”: os grupos meno-

res, máximo de 8 pessoas, são capazes de implementar melhor as

decisões tomadas, coordenar o desenvolvimento e implantação de

projetos e produtos e obter resultados. Estes grupos, contrários ao

conceito finito e entrópico de departamentos funcionais ou linhas de

produção, são muitas vezes adhoc, orientados por metas, concen-

trados na missão de sua formação, multifuncionais e, em grande

parte dos casos, temporários e informais.

A rica troca de experiências e informações que propiciam, a auto-

nomia de ação com respaldo da alta direção da empresa, a velocida-

de que se permitem adotar por estarem soltos das amarras hierár-

quicas, o foco claro no objetivo e a remuneração por resultados são

fatores que alimentam a eficiência destes grupos.

Ocorre que a aproximação de pessoas por afinidade, interesse, com-

plementariedade ou diferença é natural do ser humano. E o objeto

da aproximação, o tema vigente, pode ser bom ou ruim para a em-

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Redes Digitais Convergentes: Conhecimento e Colaboração 25

presa. Assim, organizações informais podem ser benéficas, quando operam co-

mo SWATs corporativas (caso descrito acima), ou podem ser perniciosas, quando

representam o corporativismo atávico de pessoas na organização. Quando deste

último modelo, transformam-se em vírus interno, com poder devastador igual-

mente proporcional, uma vez que possuem exatamente as mesmas característi-

cas acima listadas (à exceção, é claro, da anuência da direção superior e da re-

muneração por resultados). Neste caso, são como pára-organizações, guerrilhas,

ou seja, corpos menores, resistentes, estranhos dentro de organizações maiores.

Com o advento da Internet, essas organizações sociais assumiram caráter fluido,

online, viral, uma vez que as barreiras geográficas, de distância, de hierarquia e

de tempo caíram. Isso quer dizer que do mesmo jeito que a Internet é um catali-

sador do fluxo de informações e, portanto, da criação, gerenciamento e dissemi-

nação de conhecimento, também é, no seu lado negativo, um duto absoluta-

mente eficiente de troca de informações, documentos, enfim, de riscos, cada vez

mais aguçados com a expansão da mobilidade, da portabilidade e da convergên-

cia. O efeito “Internet” neste processo é devastador, pois acelera imensamente o

potencial de alcance e adesão a estas organizações.

Atendo-nos principalmente à faceta negativa dos grupos informais, um exemplo

pode ser ilustrado com dois funcionários descontentes de qualquer departamen-

to de qualquer empresa que têm, ambos, o costume de conversar e dividir suas

percepções e fofocas sobre assuntos da companhia e assuntos pessoais. Neste

caso, o local não influi na formação da organização, pois eles podem estar con-

versando tanto no trabalho, como numa parada para o café, ou mesmo, após o

trabalho. E podem estar fazendo isso remotamente, pela Web, no

Orkut, no Messenger, no Smart-Phone…

Outro exemplo é o de um funcionário “ajudando” a um colega per-

tencente a um outro departamento qualquer a resolver algum pro-

blema de seu trabalho. Este último exemplo pode ser considerado

um caso igualmente comum, uma vez que a boa parte das organiza-

ções hoje está estruturada ou por processos ou matricialmente (e

não somente por departamentos) e, portanto, muitas tarefas se in-

terdependem e cruzam vários departamentos funcionais.

Embora já tenhamos dado exemplos de organizações informais,

além de colocar algumas situações possíveis para a formação das

mesmas, é interessante relatar de maneira mais específica as razões

pelas quais acontecem.

Dentre outros, grupos informais são formados pelas seguintes ra-

zões:

- Necessidade de Satisfação

As pessoas muitas vezes têm necessidades dentro de seu ambiente

de trabalho que não podem ser supridas apenas pela existência de

organizações formais, ou seja, departamentos, seções, etc. Desta

forma, as aflições geradas por essas necessidades convertem-se para

uma maior aproximação junto a seus colegas de trabalho, reunindo-


se assim em grupos informais. O simples fato de estar almoçando junto de certas

pessoas coloca essas necessidades à tona, o que facilita a formação dos grupos.

- Proximidade e Interação

Uma razão comum para a formação de grupos informais é a própria proximidade

de trabalho entre as pessoas. Essa proximidade não precisa ser necessariamente

uma proximidade física ou a partir de uma interação frequente entre as pessoas.

Grupos formados por pessoas de um mesmo nível de organização são um exem-

plo disso.

- Similaridade

Pessoas podem juntar-se a grupos informais pelo simples fato de serem atraídas

por pessoas que apresentem similaridade com elas mesmas. Algumas pessoas

que apresentem as mesmas atitudes e percepções podem acabar se juntando

em grupos. Outro fator relevante são as similaridades pessoais como raça, cor,

sexo, posição econômica e habilidades individuais. Porém, as pessoas geralmen-

te se associam em grupos pelo simples fato de apresentarem as mesmas crenças

e características.

O problema todo ocorre quando as reuniões em grupos informais giram em tor-

no de uma liderança indesejável, corruptível e contra a vontade da maioria. Nes-

tes casos, a formação destes grupos se dá por interesse ou enganações. Nestas

circunstâncias, eles são perigosos, pois tendem a colocar os interes-

ses pessoais acima dos interesses da empresa ou do grupo.

Outro problema pode ocorrer quando os membros de um grupo en-

caram sua participação no grupo como fuga. Neste caso, o trabalho

de todos é prejudicado pois o indivíduo deixa de cumprir suas obri-

gações.

O fato é que mais importante que tentar evitar a formação de gru-

pos perniciosos, é estimular a criação dos grupos benéficos, bem

como criar um ambiente/atmosfera que potencialize a criatividade, a

interação e cooperação entre as pessoas. Não se pode evitar o que

não se pode evitar, mas se pode tentar utilizar a tecnologia e as po-

tencialidades geradas pela convergência para se tirar bom proveito

destes grupos, promovendo o trabalho colaborativo e a gestão do

conhecimento.

Como dissemos em outros artigos, trabalhamos com o conceito de

função de onda para a Internet. A Internet, por si, não é preta, nem

branca, não é boa, nem ruim… não permite dualidades. Assim, a

forma que assume depende de quem a utiliza e o resultado de sua

“aparência” deriva da experiência que o usuário tem com ela. Isso

quer dizer que ela é transparente, não tem a obrigação de ser justa e

não tem “culpa” nos processos que acelera. Isso é inerente a ela.

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 27

Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web

Em bom português, um modelo de negócios deve ser capaz de descrever a

maneira como uma empresa buscará servir de forma mais eficiente aos

seus stakeholders.

Apesar de se tratar de um tema bastante popular, às vezes nos parece

pouco compreendido. Isso é ainda mais notório quando falamos sobre os

Modelos de Negócio baseados em Web. Sendo assim, o objetivo desse

artigo é elucidar alguns dos Modelos de Negócio que tem alcançado mais

sucesso nos últimos anos.

MODELOS DE NEGÓCIOS BASEADOS EM WEB

CORRETAGEM Busca facilitar as transações entre as partes e cobrar

um percentual sobre a transação.

E-Bay, Mercado

Livre

PROPAGANDA Fornecer conteúdo e serviços misturados a mensa-

gens publicitárias

Google, Glo-

bo.com

E-MALL Coleção de lojas de marcas reconhecidas. Submarino,

Amazon

VENDAS DIRE-

TAS

Fabricantes utilizam a Web para Branding, Relacio-

namento e Vendas.

Dell

COLABORAÇÃO Plataformas de colaboração que permitem incremen-

Wikipedia, Wig-

tar a colaboração entre indivíduos e/ou companhias. gio

I. CORRETAGEM (E-Broker)

Trata-se da versão online de um intermediador de transações. O modelo

de Corretagem é aquele que busca facilitar transações entre compradores

e vendedores e, a partir daí, cobrar um percentual ou uma taxa fixa sobre

essa transação. Geralmente esses modelos utilizam plataformas chamadas

http://econsultingcorp.files.wordpress.com/2010/11/imagens01-artigo04.jpg


e-marketplaces para dar maior eficiência, segurança e transparência à

transação.

Existem vários sub-modelos nessa categoria e os mais representativos são:

Modelos de Leilão de produtos e serviços, como o E-Bay e Mercado Livre

Intermediação financeira de transações de e-commerce como Paypal e PagSeguro

Esses sub-modelos têm basicamente dois objetivos. De um lado, reduzir as

incertezas associadas às transações a medida que aumentam a transpa-

rência e reduzem a assimetria de informações entre as partes. De outro,

reunir em um só lugar um número significativo de potenciais compradores

e vendedores de determinado produto ou serviço.

II. PROPAGANDA

O modelo de publicidade na web é uma extensão do modelo tradicional de

mídia de radiodifusão. A emissora, neste caso, é um site ou ambiente de

Web que fornece conteúdo (geralmente, mas não necessariamente, de

forma gratuita) e serviços (como e-mail, mensagens instantâneas, blogs)

misturado com mensagens publicitárias, sob a forma de banners.

Os banners podem ser a fonte principal ou exclusiva de rendimento para a

emissora. O modelo de publicidade funciona melhor quando o volume de

tráfego é grande ou altamente especializados.

Também existem vários sub-modelos nessa categorias e os mais represen-

tativos são:

Portais de Internet (Globo.com, UOL, Folha)

Assinaturas de Conteúdo (Financial Times)

Classificados Online (OLX, Craiglist)

Programa de Afiliados

Propaganda associada ao conteúdo – Content-Targeted Advertising (Google e Yahoo!)

Com exceção do Content-Targeted Advertising, esses modelos ainda preci-

sam se provar e, embora já existam alguns sites que sejam totalmente su-

portados por anúncios, a falta de estatísticas confiáveis e a desconfiança

de anunciantes ainda são impeditivos comerciais significativos para esses

modelos.

III. COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-Mall)




Um Shopping Eletrônico é uma coleção de lojas de marcas reconhecidas (e

eventualmente nem tão conhecidas). É um dos modelos de negócios mais

populares no qual distribuidores, atacadistas e, principalmente, varejistas

(tradicionais ou puramente pontocom) utilizam ambientes digitais para

oferecer produtos e serviços a clientes finais. Ou seja, um shopping eletrô-

nico atua como um intermediário entre os fabricantes e o consumidor fi-

nal.

Similarmente a um shopping center, E-Malls buscam lucrar sobre os bene-

fícios auferidos por fabricantes e consumidores finais de reunir em um só

local grande variedade de produtos e serviços.

Consumidores desfrutam de conveniência adicional e facilidade de compa-

rar diferentes ofertas além de reduzirem as incertezas associadas a transa-

ções online, como segurança de dados, qualidade do produto e prazo de

entrega.

Os fabricantes por sua vez, se beneficiam da expertise em vender ao con-

sumidor final que os operadores do e-mall têm. Além disso, reduzem os

custos e complexidades de vender produtos via Web.

É importante notar que nesse modelo, não se incluem as operações online

de fabricantes de produtos, como a DELL, por se tratar de um modelo dis-

tinto.

Atualmente, existem basicamente três tipos de modelos:

Loja Puramente Virtual (E-Tayler), como o Submarino e Amazon, que mantém somente

operações online

Click and Mortar (Virtual + Offline), como o Americanas.com ou CasasBahia.com.br

Bit Vendor como a Apple iTunes Music Store que somente distribui produtos e serviços

digitais via Web

Esses modelos têm se mostrado bastante competitivos e, no que refere ao

B2B, têm capturado volume expressivo de negócios.

IV. VENDAS DIRETAS DO FABRICANTE

Nesse modelo, os fabricantes utilizam os ambientes digitais com três obje-

tivos principais, Branding, Relacionamento e Vendas.




Inicialmente, o modelo é construído para promover os produtos e serviços

da empresa. Em seguida, existem funcionalidades que buscam otimizar o

relacionamento entre a empresa e seus stakeholders, como webchats ou

perfis em redes sociais. E, em último nível, as empresas adicionam outras

funcionalidades que permitirão aos seus clientes transacionarem produtos

e serviços.

Os benefícios para as empresas são o potencial aumento da demanda, as-

sociado a reduções de custos com distribuição, atendimento e marketing.

Além disso, trata-se uma operação 24x7x365.

Os consumidores por sua vez têm acesso a um portfólio de produtos mais

diversificado, têm maior comodidade e eventualmente até preços mais

baixos.

Similarmente ao mundo offline, é possível notar que fabricantes têm repli-

cado na Web as diferentes modalidades de transferência de posse e pro-

priedade de produtos e serviços, a saber:

Distribuição de Propriedade: Modelo no qual ocorre a transferência da propriedade de um

produto para o comprador. A venda de computadores Dell é o melhor exemplo.

Leasing ou Licença: Em troca de uma taxa mensal, o comprador recebe o direito de utilizar

o produto desde que os “termos de uso” sejam respeitados. O melhor exemplo é a aquisição

de licenças de uso de software.

Utilities: É a principal tendência desse modelo e refere-se a transações do tipo “pay per

use”. O sub-modelo tem sido comum em transações de do tipo SaaS.

V. COLABORAÇÃO

Plataformas de colaboração e aprendizado fornecem um conjunto de fun-

cionalidades em um ambiente digital que permitem incrementar a colabo-

ração entre indivíduos. As plataformas podem se especializar em funções

específicas (design colaborativo ou compartilhamento de documentos) ou

ainda em prover suporte a um grupo de indivíduos.




As oportunidades de negócio se assentam na possibilidade de gerir tais

plataformas (modelos de subscrição, doação ou taxas mensais) ou em ven-

der ferramentas específicas que dêem suporte à plataforma ou facilitem a

transação entre os participantes. Os melhores exemplos são o Yahoo! Res-

postas e a Wikipedia.

Ou seja?

Uma releitura atenta desse artigo indicará que todas as empresas citadas

como exemplo não têm quase nada em comum? Ou seja, quais as similari-

dades entre Globo, Google, Amazon, E-Bay ou Apple?

Em alguns casos, os modelos de negócio descritos são essencialmente re-

leituras eletrônicas de formas tradicionais de se fazer negócio, tais como o

Mercado Livre. Em outros, já são estruturas inovadoras e complexas que

tem redefinido cadeias de valor inteira, vide Google e Dell.

Mas então, qual o ponto em comum? O que posso aprender com tudo

isso?

As empresas listadas têm apenas uma similaridade. Todas foram capazes

de apoiar-se sobre a Internet e sobre as novas tecnologias de TI e Comuni-

cação com a finalidade de estruturarem um modelo único e com significa-

tivas vantagens competitivas, tais como:






Mercado Livre e E-Bay: Alavancar e popularizar a milenar prática de leilões

e apoiar a operação em uma complexa rede, com milhões de nós e com

capilaridade global.

Google: Inverter o fluxo transacional sobre o qual os anúncios publicitários

se assentavam, promovendo maior transparência e controle para seu ver-

dadeiro cliente – o anunciante.

Amazon: Possibilitar uma experiência de compra online única, utilizando o

poder da inteligência coletiva (via, comentários e qualificações) para redu-

zir drasticamente as incertezas associados às transações

DELL: Estruturar uma cadeia de suprimentos verdadeiramente global, montar uma opera-

ção baseada em escala e alta customização de produtos, além de subverter o esquema tradi-

cional de distribuição de produtos, e ainda oferecer os produtos a preços populares.

WIKIPEDIA: Popularizar o poder coletivo da colaboração que compartilha conhecimento

em quase 300 línguas por meio de 15 milhões de artigos. Atualmente, é o 4º site mais visi-

tado em todo o mundo, com mais de 310 milhões de visitas únicas diárias.

INCITANDO A REFLEXÃO

O objetivo desse artigo é auxiliar nossos leitores na reflexão de como a

Web, associada às tecnologias de TI e Comunicação atuais, poderia contri-

buir para a criação de um modelo de negócios único, vencedor e inimitável

para uma empresa tradicional ou empreendimento virtual. Seguem abaixo

pequenas contribuições:

Como alavancar as possibilidades de transacionar 24x7x365 e em qual lu-

gar do mundo?

Como integrar os ambientes digitais aos canais de atendimento, relacio-

namento e vendas offline?

Como promover conversações com clientes e outros stakeholders com fins

a melhoria operacional?

Como capturar a inteligência coletiva e as informações que milhões de

consumidores e prospects compartilham na Web?

Como ganhar escala e reduzir os custos da operação?

Como promover a integração com os demais membros de minha cadeia de

valor e construir uma organização verdadeiramente em rede?

Como mitigar os eventuais danos que o efeito viral poderia causar à minha

reputação? Como alavancar os eventuais benefícios?

Responder a perguntas como essas é um exercício de reflexão estratégica

que não deve ser feito de forma limitada ou isolada. Dessa forma, convi-

damos você, caro leitor, a debater esse e outros temas em nosso blog cor-

porativo. Contribua com suas reflexões, dúvidas e opiniões.

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| A Internet e a (Re)Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio 33

A Internet e a (Re)Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio

A Internet foi originalmente projetada com o objetivo de facilitar a comunicação

e o compartilhamento de informações entre universidades e unidades do Gover-

no Norte-Americano, inclusive o Exército. No entanto, o projeto foi além e habili-

tou uma série de transformações sequer imaginadas à época de seu lançamento,

na década de 1970.

A Internet permitiu o aparecimento de uma vila global e intensiva em informação

onde as pessoas estão apenas a um clique de distância das outras.

O impacto nas organizações não foi menor. Indústrias inteiras e, com elas, milha-

res de empresas e empregos foram substituídos e outros tantos foram

(re)criados (alguns sequer existiam há poucos anos).

Vejamos alguns desses setores e quais são suas perspectivas futuras:

1. Agências de Turismo

Como era

Agências de Turismo desfrutavam de tarifas especiais junto a empresas de avia-

ção e hospedagem em troca do direcionamento de seus clientes a essas empre-

sas.

Além disso, capitalizavam sobre os custos de transação e incerteza

associados ao planejamento de uma viagem em razão da dificuldade

de encontrar informações confiáveis sobre destinos, preços, taxas de

câmbio e demais informações.

Como se deu a ruptura

De início, operadoras de aviação low cost optaram por vender pas-

sagens e serviços diretamente aos clientes por meio da Internet

Além disso, inúmeros sites de comparação de preços e recomenda-

ções reduziram a assimetria de informações e permitiram aos pró-

prios consumidores acessarem as informações necessárias ao plane-

jamento de suas viagens.

Finalmente foram criados diversos portais de turismo que utilizam

intensamente tecnologia e são capazes de oferecer pacotes, passa-

gens e hospedagens a preços mais competitivos que os preços de

muitas agências.

Futuro


O mercado tem se especializado. De um lado, tem-se a criação de “super-

agências”, capazes de adquirir pacotes em grandes volumes e, com isso, oferecer

pacotes turísticos a preços ultra-competitivos aos clientes.

Outras empresas têm se especializado em nichos de mercado como roteiros de

cunho religioso, para a 3ª idade ou lugares exóticos. O modelo de negócios des-

sas empresas é baseado em atendimento personalizado e preços premium.

Turismo cada vez mais será o subproduto de serviços com entretenimento. Desta

forma, a expansão do produto (ex. uma viagem, um navio, um restaurante) pelos

caminhos da experiência interativa, intelectual e até sensorial, possibilitada pela

Internet, redefinirá a indústria conhecida hoje como T&E (Turismo & Entreteni-

mento), ainda mais quando se considera o conjunto de tecnologias disponíveis

capazes de possibilitar, por exemplo, leilões de assentos vagos em aviões ou su-

perpreficação dos melhores quartos em hotéis concorridos, ou ainda tours expe-

rienciais fantásticos em ambientes remotos como geleiras, grutas e desertos.

2. Indústria Fonográfica e Cinematográfica

Como era

Músicas e filmes eram armazenados em uma mídia física (como LP, CD ou DVD)

para serem então distribuídos em locações selecionadas de varejo.


Tecnologias de compressão (tipo MP3 e Wav), de compartilhamento

(tipo Kazaa ou Torrent) e de cópia romperam com o modelo tradici-

onal de várias maneiras.

De repente, diversas barreiras ao consumo e a distribuição caíram,

pois os consumidores foram capazes de receber a mídia em formato

digital em sua casa, em vários devices (computadores, mp3 players,

celulares, etc) e, em muitos casos gratuitamente (graças a pirataria),

podendo compra ou adquirir sem custos o limite de uma faixa de um

disco todo (aqui, o produto se desconstruiu).

Futuro

Produtoras de conteúdo têm optado por fontes adicionais de receita

como o licenciamento de marcas, já que as receitas com venda de

CD e DVDs e até mesmo cinema vêm diminuindo há alguns anos.

No caso da indústria cinematográfica, algumas empresas apostam

em versões 3D que permitem preços superiores e que ainda não são

pirateadas. A distribuição de filmes cult ou com custos inferiores ao

padrão holiwoodiano de produção também tem sido um caminho

trilhado por vários estúdios.

A indústria fonográfica, por sua vez, ainda luta para definir o modelo

ideal. De um lado, se vêem obrigadas a participar do iTunes e desfru-

tarem de margens reduzidas.


De outro, tentam inovar; um caso interessante foi o modelo de pague quanto

quiser adotado pela banda inglesa Radiohead recentemente. Mesmo assim, o

desafio de distribuir suas músicas em canais distintos, como móbile, somado à

necessidade de agregar valor ao seu produto (ex. configurar como entretenimen-

to) – e ganhar com isso – é uma barreira ainda não vencida.

3. Operadoras de Telefonia Fixa

Como era

Usuários eram tarifados em função de uma combinação de tempo e distância

(tanto para telefones móveis quanto para telefones fixos).


A Tecnologia VOIP associada à popularização da banda larga permitiu realizar

chamadas a preços próximos a zero (independente de tempo ou distância) e mi-

nou o modelo baseado em assinatura e pulsos das operadoras fixas.

A principal mudança se deu nas expectativas de valor do usuário que estão cien-

tes que os custos associados à telefonia são muito baixos (tanto que o Skype não

cobra ligações entre si) e, portanto, o desembolso de grandes quantias não se

justificaria – pelo menos do ponto de vista econômico.

Futuro

Operadoras fixas se anteciparam a essa tendência e desencadearam

um movimento de aquisição de empresas de Internet banda larga e

telefonia móvel, formando empresas triple play (telefonia fixa + mó-

vel + banda larga).

A próxima etapa é a convergência de toda essa infra-estrutura aos

demais equipamentos eletronicamente habilitados e o desenvolvi-

mento de novos modelos de serviços e ofertas, como Entertainment

as a Service.

As implicações disso ainda não são claras, pois resultará na redefini-

ção de cadeias inteiras de valor, onde, por exemplo, empresas tradi-

cionais de mídia poderão associar-se aos fabricantes de equipamen-

tos diversos e permitirão ao usuário-internauta-consumidor acessar

conteúdo em devices como a TV Digital, Automóveis ou a Geladeira.

4. Indústria da Propaganda (Emissoras Rádio e TV, Jornais, Empresas

de Outdoor, etc)

Como era

Tradicionalmente seu modelo de negócios foi baseado na venda de

audiência para anunciantes a partir da crença de que uma parcela da

audiência poderia ser influenciada pelas propagandas e, portanto, se

interessar em adquirir o produto/serviço anunciado.

O que sempre esteve em questão foi a mensuração dessa parcela.



A popularização da Internet e da propaganda online alterou profundamente as

expectativas de anunciantes quanto ao retorno dos investimentos em propagan-

da.

Isso se deu em função da possibilidade de se medir eficazmente a taxa de cliques

(e, portanto, audiência) e também à quantidade de cliques que foram converti-

dos em vendas.

Além disso, o Google propôs um modelo no qual os anunciantes somente pagam

pelos cliques efetivados.

O resultado prático disso é que a mensuração dos gastos com publicidade online

pode ser justificada facilmente ao passo que a off-line não.

Em setembro de 2009, na Grã-Bretanha, os gastos com publicidade na Internet

ultrapassaram, pela primeira vez, os gastos com propagandas na televisão. A

questão é que, diferente do ocorrido nas TVs, parece haver uma tendência à dis-

persão dos gastos.

Futuro

Jornais e revistas têm sido aqueles que mais sofrem. De um lado com a redução

da receita com anúncios e, de outro, com a dificuldade de cobrarem pela leitura

do conteúdo na Internet (já que as expectativas dos consumidores é a de acessar

conteúdo gratuitamente).

Não parece ainda haver um roteiro claro a ser seguido. Alguns gru-

pos têm optado por se associarem e juntar forças (como a recente

parceria entre Grupo Estado e Microsoft). Outros grupos têm optado

pela criação de barreiras (vide Murdoch) cobrando pelo acesso do

conteúdo do jornal Times.

Assim como a Telefonia, esse é outro segmento fortemente impac-

tado pela Convergência, em que o caminho a ser trilhado passa pela

capacidade de extrair e gerar valor em um mercado ainda inexplora-

do e indefinido.

Internet: Redução das Ineficiências de Mercado e Novas Expectativas

dos Consumidores

A Internet reduziu drasticamente o custo de criar, enviar e armaze-

nar informações, ao mesmo tempo em que facilitou a colaboração e

compartilhamento destas. Os custos de transação relacionados à

pesquisa por produtos, fornecedores e preços diminuíram significati-

vamente e, com isso, diversas indústrias foram redefinidas.

No entanto, talvez a maior mudança deu-se na percepção de valor

dos usuários, que passaram a usufruir de uma variedade de produtos

e serviços a preços ínfimos ou próximos de zero; ou que ainda exi-

gem uma revisão da precificação de muitos serviços, já que a Inter-

net possibilita produzir tais serviços a preços mais competitivos.


Nesse artigo, buscamos ilustrar como esse conjunto de mudanças alterou drásti-

ca e rapidamente indústrias inteiras (muitas das quais historicamente estáveis e

lucrativas). O ponto aqui é: ninguém está a salvo e, portanto, as seguintes ques-

tões, dentre outras, devem ser feitas pelos executivos de todos os setores:

Como a Internet tem contribuído para alterar as expectativas dos meus consu-

midores?

Que novas tecnologias foram habilitadas pela Internet que permitem

aos consumidores – ou a própria empresa – usufruir/oferecer os

produtos/serviços de uma maneira mais competitiva?

Que ineficiências de mercado minha empresa explora e como a In-

ternet pode superá-la/substituí-la?

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web 38

Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web

A tecnologia da informação, as mídias interativas e a Internet como ambien-

te/canal de relacionamentos e colaboração definitivamente transformaram a

maneira tradicional de se fazer negócios, de vender, atender e fidelizar clientes.

O relacionamento com consumidores, em especial, tem passado por profundas

mudanças. Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o hábito de acessar e

comparar informações e demandar relações cada vez mais personalizadas e ime-

diatas com marcas e empresas, uma vez que, além de consumidores, possuem

um papel de geradores de mídia, portanto construtores ou destruidores da repu-

tação das empresas (produtos, serviços, marcas, etc).

Aos poucos, este relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade

presencial de vendedores e interlocutores em gerar empatia, com algumas pou-

cas restrições que dirigiam sua conduta, passa a ser moldado pelo arsenal de

comunicação e relacionamento cada vez mais recheado com técnicas e tecnolo-

gias capazes de alimentar sua interação com conteúdos e informações precisas e

personalizadas, em diversos formatos.

E, nesse contexto, a multiplicidade de canais e a experiência proporcionada são

os pontos relevantes.

Apesar da tentação de se desenvolver novos ambientes de forma

pontual ou de inserir uma mega estrutura digital da noite para o dia

– modelo top down – a forma mais efetiva de se inserir a Web nos

negócios com os clientes é de forma orgânica, combinada com pla-

nejamento e inteligência.

Para tanto, a empresa deve partir das necessidades e possibilidades

atuais derivadas dos principais modelos, processos e atividades tran-

sacionais, de relacionamento e de comunicação com seus diferentes

perfis de clientes, e verificar como as tendências, ferramentas e fun-

cionalidades associadas à Web podem aprimorá-las, potencializá-las,

maximizá-las ou mesmo redefini-las. Essa é a melhor forma de se

destinar corretamente os recursos e investimentos para o mundo

digital.

Deve-se olhar simultaneamente em volta e para dentro da empresa.

Exemplo: a Mobilidade é um passo natural para toda e qualquer em-

presa que já atua na Web.

Porém, conforme a audiência migra cada vez mais para as mini-telas

e os formatos de Web se renovam, as tradicionais estratégias de

Push-Pull perdem a efetividade e são substituídas pelo Follow. Só


que nesse caso, são as empresas que devem acompanhar clientes e consumido-

res de forma proativa e intuitiva para onde quer que estejam.

As empresas que desejam fazer parte do novo mundo do relacionamento, cola-

boração, conteúdo, branding e transação 2.0 deverão ter claras as características

dos desafios que irão enfrentar.

A dinâmica da atuação digital é distinta e uma vez inserida no modelo de negó-

cio, altera significativamente os processos corporativos – mesmos os mais madu-

ros e estabelecidos, além de impactar em variáveis fundamentais, como posicio-

namento de marcas, modelos de competição e interatividade com seus públicos.

Dessa forma, não basta provisionar um investimento significativo para Web se a

estratégia de atuação (e mais ainda, de inserção da Web no âmbito corporativo)

não estiver bem definida e consensada com os principais públicos internos que,

na grande maioria dos casos, terão que “mostrar a cara”, respondendo aos ques-

tionamentos e dando satisfação (em tempo real!) para seus clientes.

Preparada ou não, cedo ou tarde, será imperativo às empresas destinarem re-

cursos relevantes para a Web – do desenvolvimento à comunicação. A curva de

investimento cresce a cada ano e quanto mais tarde uma empresa compreender

seu futuro inexorável, menos chances terá para competir com sucesso nos novos

mercados.

A tecnologia da informação, as mídias interativas e a Internet como

ambiente/canal de relacionamentos e colaboração definitivamente

transformaram a maneira tradicional de se fazer negócios, de ven-

der, atender e fidelizar clientes.

O relacionamento com consumidores, em especial, tem passado por

profundas mudanças. Hoje, os consumidores possuem a capacidade

e o hábito de acessar e comparar informações e demandar relações

cada vez mais personalizadas e imediatas com marcas e empresas,

uma vez que, além de consumidores, possuem um papel de gerado-

res de mídia, portanto construtores ou destruidores da reputação

das empresas (produtos, serviços, marcas, etc).

Aos poucos, este relacionamento, que era basicamente embasado

na habilidade presencial de vendedores e interlocutores em gerar

empatia, com algumas poucas restrições que dirigiam sua conduta,

passa a ser moldado pelo arsenal de comunicação e relacionamento

cada vez mais recheado com técnicas e tecnologias capazes de ali-

mentar sua interação com conteúdos e informações precisas e per-

sonalizadas, em diversos formatos.

E, nesse contexto, a multiplicidade de canais e a experiência propor-

cionada são os pontos relevantes.

Apesar da tentação de se desenvolver novos ambientes de forma

pontual ou de inserir uma mega estrutura digital da noite para o dia


– modelo top down – a forma mais efetiva de se inserir a Web nos negócios com

os clientes é de forma orgânica, combinada com planejamento e inteligência.

Para tanto, a empresa deve partir das necessidades e possibilidades atuais deri-

vadas dos principais modelos, processos e atividades transacionais, de relacio-

namento e de comunicação com seus diferentes perfis de clientes, e verificar

como as tendências, ferramentas e funcionalidades associadas à Web podem

aprimorá-las, potencializá-las, maximizá-las ou mesmo redefini-las. Essa é a me-

lhor forma de se destinar corretamente os recursos e investimentos para o mun-

do digital.

Deve-se olhar simultaneamente em volta e para dentro da empresa. Exemplo: a

Mobilidade é um passo natural para toda e qualquer empresa que já atua na

Web.

Porém, conforme a audiência migra cada vez mais para as mini-telas e os forma-

tos de Web se renovam, as tradicionais estratégias de Push-Pull perdem a efeti-

vidade e são substituídas pelo Follow. Só que nesse caso, são as empresas que

devem acompanhar clientes e consumidores de forma proativa e intuitiva para

onde quer que estejam.

As empresas que desejam fazer parte do novo mundo do relacionamento, cola-

boração, conteúdo, branding e transação 2.0 deverão ter claras as características

dos desafios que irão enfrentar.

A dinâmica da atuação digital é distinta e uma vez inserida no mode-

lo de negócio, altera significativamente os processos corporativos –

mesmos os mais maduros e estabelecidos, além de impactar em va-

riáveis fundamentais, como posicionamento de marcas, modelos de

competição e interatividade com seus públicos.

Dessa forma, não basta provisionar um investimento significativo

para Web se a estratégia de atuação (e mais ainda, de inserção da

Web no âmbito corporativo) não estiver bem definida e consensada

com os principais públicos internos que, na grande maioria dos ca-

sos, terão que “mostrar a cara”, respondendo aos questionamentos

e dando satisfação (em tempo real!) para seus clientes.

Preparada ou não, cedo ou tarde, será imperativo às empresas des-

tinarem recursos relevantes para a Web – do desenvolvimento à

comunicação. A curva de investimento cresce a cada ano e quanto

mais tarde uma empresa compreender seu futuro inexorável, menos

chances terá para competir com sucesso nos novos mercados.

A tecnologia da informação, as mídias interativas e a Internet como

ambiente/canal de relacionamentos e colaboração definitivamente

transformaram a maneira tradicional de se fazer negócios, de ven-

der, atender e fidelizar clientes.

O relacionamento com consumidores, em especial, tem passado por

profundas mudanças. Hoje, os consumidores possuem a capacidade


e o hábito de acessar e comparar informações e demandar relações cada vez

mais personalizadas e imediatas com marcas e empresas, uma vez que, além de

consumidores, possuem um papel de geradores de mídia, portanto construtores

ou destruidores da reputação das empresas (produtos, serviços, marcas, etc).

Aos poucos, este relacionamento, que era basicamente embasado na habilidade

presencial de vendedores e interlocutores em gerar empatia, com algumas pou-

cas restrições que dirigiam sua conduta, passa a ser moldado pelo arsenal de

comunicação e relacionamento cada vez mais recheado com técnicas e tecnolo-

gias capazes de alimentar sua interação com conteúdos e informações precisas e

personalizadas, em diversos formatos.

E, nesse contexto, a multiplicidade de canais e a experiência proporcionada são

os pontos relevantes.

Apesar da tentação de se desenvolver novos ambientes de forma pontual ou de

inserir uma mega estrutura digital da noite para o dia – modelo top down – a

forma mais efetiva de se inserir a Web nos negócios com os clientes é de forma

orgânica, combinada com planejamento e inteligência.

Para tanto, a empresa deve partir das necessidades e possibilidades atuais deri-

vadas dos principais modelos, processos e atividades transacionais, de relacio-

namento e de comunicação com seus diferentes perfis de clientes, e verificar

como as tendências, ferramentas e funcionalidades associadas à Web podem

aprimorá-las, potencializá-las, maximizá-las ou mesmo redefini-las. Essa é a me-

lhor forma de se destinar corretamente os recursos e investimentos

para o mundo digital.

Deve-se olhar simultaneamente em volta e para dentro da empresa.

Exemplo: a Mobilidade é um passo natural para toda e qualquer em-

presa que já atua na Web.

Porém, conforme a audiência migra cada vez mais para as mini-telas

e os formatos de Web se renovam, as tradicionais estratégias de

Push-Pull perdem a efetividade e são substituídas pelo Follow. Só

que nesse caso, são as empresas que devem acompanhar clientes e

consumidores de forma proativa e intuitiva para onde quer que este-

jam.

As empresas que desejam fazer parte do novo mundo do relaciona-

mento, colaboração, conteúdo, branding e transação 2.0 deverão ter

claras as características dos desafios que irão enfrentar.

A dinâmica da atuação digital é distinta e uma vez inserida no mode-

lo de negócio, altera significativamente os processos corporativos –

mesmos os mais maduros e estabelecidos, além de impactar em va-

riáveis fundamentais, como posicionamento de marcas, modelos de

competição e interatividade com seus públicos.

Dessa forma, não basta provisionar um investimento significativo

para Web se a estratégia de atuação (e mais ainda, de inserção da


Web no âmbito corporativo) não estiver bem definida e consensada com os prin-

cipais públicos internos que, na grande maioria dos casos, terão que “mostrar a

cara”, respondendo aos questionamentos e dando satisfação (em tempo real!)

para seus clientes.

Preparada ou não, cedo ou tarde, será imperativo às empresas des-

tinarem recursos relevantes para a Web – do desenvolvimento à

comunicação. A curva de investimento cresce a cada ano e quanto

mais tarde uma empresa compreender seu futuro inexorável, menos

chances terá para competir com sucesso nos novos mercados.

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Contact Center: Habilitador do Relacionamento Humano, Estratégico e Multicanal 43

Contact Center: Habilitador do Relacionamento Humano, Estratégico e Multicanal

O contato humano é fundamental para a evolução das relações entre as organi-

zações e seus públicos de interesse. No caso das empresas, a relação de seus

colaboradores e executivos com seus principais públicos (notadamente, clien-

tes/consumidores e investidores/acionistas), através de seus canais físicos (lojas,

agências, representantes presenciais, etc) é ativo cada vez mais exclusivo, em

função dos altos custos que os tornam impeditivos ou até mesmo pouco compe-

titivos, dependendo do mercado e do modelo de negócio da empresa.

Uma vez que a evolução tecnológica e digital impulsiona os canais remotos rumo

ao irrisório custo comparativo e até à virtual gratuidade, no caso das redes soci-

ais, o papel que o Contact Center assume é amplamente estratégico.

Apesar do baixo custo em comparação com canais presenciais tradicionais e do

alto custo quando comparado aos demais canais que integram uma arquitetura

de canais de atendimento e relacionamento, o contato humano remoto por voz

(Contact Center) em suas diversas modalidades como SAC (Atendentes qualifica-

dos e Serviços via URA), Telemarketing (Inbound e Outbound), Retenção e de-

mais modalidades tem sido cada vez mais o responsável pelo atingimento dos

resultados de atendimento (volume, resolutividade, etc) e relacionamento (fide-

lização, engajamento, etc) e por boa parcela da geração e proteção de valor, re-

putação, credibilidade e imagem de marca positiva percebida e

compartilhada pelos principais e demais públicos de interesse da

organização.

Considerando as demandas dos diversos públicos para uma atuação

mais consistente e coerente das empresas – o que se expressa em

uma abordagem cada vez mais multicanal, pautada na integração

entre as diversas mídias, veículos e ambientes tradicionais ou digi-

tais, em suas possíveis finalidades de atendimento, relacionamento,

marketing, comunicação, branding, vendas e transações, idealmente

suportadas por uma visão única do cliente ao longo de seu ciclo de

vida – o Contact Center se torna ainda mais essencial por sua multi-

finalidade, capacidade de interface e sinergia tanto com canais tradi-

cionais como com canais digitais – uma vez que coexiste em ambos

os mundos/dimensões – e por proporcionar eficiência comparativa

na resolutividade de casos e demandas e uma experiência comun-

mente diferenciada e de alto valor.

Seja qual for o modelo de negócio que uma empresa adote para sua

operação de Contact Center – se internamente, por terceirização ou

híbrida – é crucial garantir tal papel integrador e relevância dentro

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Contact Center: Habilitador do Relacionamento Humano, Estratégico e Multicanal 44

da estratégia de relacionamento e estratégia corporativa, na visão do Cliente

como principal ativo da empresa.

No caso de terceirização da operação, as empresas de Contact Center vêem-se

obrigadas a criar alternativas de ofertas e modelos de negócio que possibilitem

uma retomada em margens pela oferta de serviços de maior valor agregado. Isso

se dá em função do processo de consolidação que passa o Setor de Contact Cen-

ter, caracterizado pela intensificação da concorrência em preços, redução das

margens comerciais e intensificação das pressões regulatórias – o que força um

cenário competitivo de ruptura.

Além disso, o mercado Contratante, com base em seu conhecimento histórico,

tem percepções de baixo valor em relação aos serviços prestados e ofertados por

seus contratados (operadores terceiros de Contact Center) e ainda

possuem um mind-set focado na contratação de serviços de cunho

mais operacional e de menor valor agregado (menos estratégicos), e,

portanto, passíveis de terceirização.

Nesse contexto, as empresas de Contact Center, como o próprio

nome remete à finalidade, devem prover a seus clientes-

contratantes acessibilidade aos pontos de contato e momentos da

verdade do relacionamento com seus principais públicos, bem como

dados e informações que sirvam de insumo para uma gestão pauta-

da na inteligência e conhecimento do cliente e em uma atuação es-

tratégica multicanal eficaz e enriquecedora para a empresa e, princi-

palmente, seus clientes.

E-Book Seu Cliente eh MCC DOM Strategy Partners 2014| Trate a TI como Ativo de Valor 45

Trate a TI como Ativo de Valor

O valor da TI geralmente está escondido. Justamente por isso, parece que

não tem. Custos, despesas e complicações são palavras mais associadas à

TI nas empresas, principalmente por quem não entende nada de TI; ou

seja, todos os outros executivos pares e chefes do CIO (com raras exce-

ções).

Os CIOs, em sua grande maioria, não foram treinados para pensar negó-

cios de forma mais ampla. Justamente por isso – e ainda mais agora, que

respondem aos CFOs (que também não entendem de TI) – acabam acei-

tando métricas insustentáveis para tentar justificar os resultados em seus

projetos de TI que, na visão da empresa toda, consomem um monte di-

nheiro, demoram muito para ficar prontos e, quer saber, no final nunca

ficam como deveriam.

Os CIOs aceitam o que não deveriam. E são julgados sob a lente da igno-

rância alheia, geralmente movida por uma percepção simplória, helpdeski-

ana, do que é e de como se faz TI.

Resultado é diferente de valor. Todos deveriam saber disso. Diretores de

TI, Marketing e RH mais ainda. Para sua própria sobrevivência. Mas CIOs,

no geral, não são bons de comunicação e expressão…

Resultado é algo tangível, que se entrega no curto prazo e que se contabili-

za em caixa de forma direta. Valor é algo geralmente intangível, mais de

longo prazo, que se demonstra em valuations, simulações, comparações e

balanços.

Resultado gera o caixa para empresa existir hoje. Valor gera a capacidade

da empresa em gerar caixa no futuro e, portanto, existir no futuro. Um não

vive sem o outro. TI poucas vezes gera resultado; mas quase sempre gera –

e protege – valor.

Temos estudado os intangíveis todos – como marca, sustentabilidade, go-

vernança, relacionamento, TI e mais de 80 outros – há 5 anos, desenvol-

vendo metodologias capazes de identificá-los, categorizá-los, qualificá-los

e quantificá-los.

Há cerca de 2 anos estamos trabalhando em modelos de alinhamento TI-

Estratégia e ScoreCards de Performance e Valor. E temos ajudado os CIOs a

mostrarem para suas empresas e acionistas que não só gastam budgets

com coisas que ninguém compreende – apesar, de certa forma, de sabe-

rem que precisam -, mas, acima de tudo, que constroem e protegem valor.

Tudo depende da abordagem, da forma de se enxergar, categorizar, gerir,

mensurar e comunicar o que se faz. Os KPIs são a questão chave. Mas KPIs


só têm sentido se responderem às necessidades estratégicas materiais e

relevantes da empresa – e aos interesses de seu CFO, CEO e acionistas,

nessa escadinha de “aprovações e percepções”.

O primeiro passo de nossa metodologia “Gestão do Valor da TI” é identifi-

car profundamente, a partir da análise do setor de atuação da empresa, de

sua estratégia e de sua conjuntura, o papel designado à TI em sua opera-

ção, desenvolvimento e evolução competitiva. De análises internas das

estratégias de, governança, arquiteturas e projetos de TI aos benchmarks

externos e melhores práticas, modelamos conceitualmente a estrutura de

correlação performance-valor de todas as iniciativas de TI da empresa, de

infra-estrutura a sistemas, passando por gestão, segurança, etc.

Na grande maioria das empresas, principalmente dos setores financeiro,

telecom e varejo – mas também indústrias e serviços em geral -, a TI tem

se tornado praticamente a base e a sustentação das operações corporati-

vas, respondendo por seus processos e fluxos, canais e ambientes. Mais do

que isso, também é da TI que vêm os projetos viabilizadores de novas for-

mas de se fazer velhas coisas e a maioria das inovações. A TI é importante

demais para ser tratada com back-office, shared service ou função de su-

porte. Para as empresas, a TI é o esqueleto no T da tecnologia e o sangue

no I da informação. O CIO é praticamente o COO da empresa, sem saber.

Nosso modelo então categoriza todas das tecnologias (plataformas, ambi-

entes, sistemas, projetos, etc) existentes na empresa de acordo com o

quadrante abaixo:

E então traz, a cada quadrante, uma visão aguda do binômio resultado-

valor a partir da sua correta compreensão como ativos no cenário corpora-

tivo, dos benefícios esperados e de sua importância para a estratégia da

empresa e seu potencial simulado de gerar (ex. mobilidade) ou proteger

(ex. segurança) valor.

De acordo com nossa metodologia, na base da figura está o conjunto de

ações e investimentos básicos que a empresa deve fazer, adotando a TI no

coração de suas operações, substituindo processos e fluxos analógicos por

digitais ou automatizados, a fim de entregar o esperado operacionalmen-

te, aquilo que a empresa (gestão e acionistas) espera da estratégia formu-

lada, geralmente com foco central em redução de custos, ganhos de per-

formance e maximização da eficiência operacional.

No intermédio do triângulo, em um nível de exigência mais sofisticado,

porém não menos importante, está a organização destes processos e flu-

xos já tecnológicos em um modelo organizacional-tecnológico inteligente –

o modelo de TI como sustentação das operações – englobando a constru-

ção de arquiteturas ou chassis (mapas de processos, estruturas de áreas,

etc) capazes de endereçar a estratégia corporativa adotada. Ou seja, neste

caso, TI é ambiente de viabilização e potencialização de competitividade.


Já o topo da pirâmide é preenchido pelo modelo de gestão de valor da

empresa, ou seja, o conjunto de investimentos em TI que farão, de fato, a

diferença em termos de valor e vantagem competitiva para a empresa pe-

rante seus concorrentes, ou seja, TI como elemento de inovação ou dife-

renciação.

O próximo passo é qualificar os ativos gerados ou protegidos por TI, atri-

buindo-lhes gerenciabilidade a partir do detalhamento de cada dimensão

da pirâmide em termos do binômio resultado-valor, a partir da implemen-

tação de PMOs claros para cada grupo de projetos, sistemas e plataformas

tecnológicas, definindo variáveis de gestão elementares, como sponsors,

stakeholders, processos associados, objetos transacionados, riscos, gover-

nança, etc (modelo PMI, por exemplo) e seus atributos sustentadores de

valor, atribuindo KPIs viáveis e alinhados (aqueles que fazem sentido) a

cada um desses atributos.

Assim, aos atributos ligados à base da pirâmide e à grande maioria dos

atributos do meio da pirâmide devemos pensar em escolher KPIs de per-

formance, mais táticos, ligados a ativos tangíveis, como redução de custos

e ganhos de produtividade. Já a algumas das tecnologias do meio da pirâ-

mide e aquelas do topo devemos atribuir KPIs de valor, mais estratégicos,

ligados aos ativos intangíveis, como inovação, conhecimento, credibilida-

de, reputação, segurança e business continuity.

Mensurar e quantificar esses KPIs, tanto no ScoreCard de Performance

(Tático), como no de Valor (Estratégico), é fundamental para mostrar à

empresa como a TI agrega valor ao negócio… ou seja, para separar o joio

do trigo.

Portanto, nossa recomendação aos CIOs modernos é que discutam com

seus gestores as métricas que vão aceitar como parâmetros de mensura-

ção do que fazem e do valor que entregam. Do contrário, se não consegui-

rem provar isso, helpdesk, shared services e suporte é o que lhes será cre-

ditado à sua gestão, além da percepção de serem responsáveis por um

monte de sistemas que não funcionam como deveriam (ex. ERPs e CRMs).

Da próxima vez que seu CEO perguntar qual o ROI do projeto de segurança

da informação ou do modelo de governança de TI que está pensando em

implementar respire fundo por 5 segundos… e depois pergunte a ele qual o

ROI do jurídico, da compliance ou dos processo de gestão de riscos que ele

toca com tanto zelo e sigilo. Afinal, KPIs são como bananas. Para comparar,

devem ser bananas com bananas, na TI como em qualquer outra função da

empresa.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research

Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected]

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