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UNIVERSIDAD DEL ROSARIO Diseño de herramientas de mejora de procesos en el área de servicio al cliente en una empresa del sector salud Trabajo de Grado Dirley Aída Pardo Cárdenas y Sandra Rocío Bustamante Caleño Bogotá, D.C. 2019
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UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
Diseño de herramientas de mejora de procesos en el área de servicio al cliente en una empresa del
sector salud
Trabajo de Grado
Dirley Aída Pardo Cárdenas y Sandra Rocío Bustamante Caleño
Bogotá, D.C.
2019
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
Diseño de herramientas de mejora de procesos en el área de servicio al cliente en una empresa del
sector salud
Trabajo de Grado
Dirley Aída Pardo Cárdenas y Sandra Rocío Bustamante Caleño
Tutor
Julián Sacristán
Maestría en Administración (MBA)
Bogotá, D.C.
2019
i
Tabla de contenido
Preliminares........................................................................................................................................ iii
Declaración de originalidad y autonomía....................................................................................... iv
Declaración de exoneración de responsabilidad ............................................................................ v
Lista de figuras ................................................................................................................................ vi
Lista de tablas .................................................................................................................................vii
Resumen ........................................................................................................................................ viii
Palabras clave ................................................................................................................................. ix
Abstract ........................................................................................................................................... x
Keywords ........................................................................................................................................ xi
1. Fundamentación de la problemática identificada ...................................................................... 1
1.1. Antecedentes y contexto sectorial y organizacional de la problemática ............................ 1
1.2. Explicación, causas y consecuencias de la problemática .................................................... 3
1.3. Beneficios potenciales de solucionar la problemática ...................................................... 10
2. Marco de referencia .................................................................................................................. 12
2.1. Concepto de grupos de interés o stakeholders ................................................................ 12
2.2. Concepto de servicio al cliente .......................................................................................... 13
3. Metodología implementada para alcanzar la solución a la problemática ................................ 16
3.1. Mejores prácticas en procesos .......................................................................................... 16
3.1.1. Norma Internacional ISO 9001 - Sistema de gestión de la calidad – Requisitos ....... 16
3.1.2. Norma Internacional ISO 10001 - Gestión de la calidad –Satisfacción del cliente.
Directrices para los códigos de conducta de las organizaciones-- ............................................ 18
3.1.3. Norma Internacional ISO 10002 –Satisfacción del cliente. Directrices para el tratamiento
de las quejas en las organizaciones-- ........................................................................................ 20
3.1.4. Norma Internacional ISO 10003 –Satisfacción del cliente. Directrices para la resolución de
conflictos de forma externa a las organizaciones ..................................................................... 20
3.1.5. Normatividad sanitaria de Dispositivos Médicos (Tecnovigilancia) .......................... 21
3.2. Customer Journey Map (CJM) ........................................................................................... 22
3.2.1. ¿Cómo construir un Customer Journey Map?........................................................... 23
3.2.2. Mapa de empatía ...................................................................................................... 24
3.3. Historias de Usuario ............................................................................................................... 25
3.4. Entrevista ................................................................................................................................ 27
ii
3.3. Benchmarking de procesos ............................................................................................... 28
4. Herramientas de recolección y análisis de la información ........................................................ 30
4.1. Customer Journey Map en la empresa ............................................................................. 30
4.2. Historias del usuario en la empresa .................................................................................. 36
4.3. Entrevistas en la Empresa ................................................................................................. 38
4.4. Benchmarking de procesos ............................................................................................... 39
4.4.1. Multinacional sector farmacéutico ........................................................................... 39
4.4.2. Multinacional productos veterinarios ....................................................................... 44
4.4.3. Multinacional dispositivos médicos para diagnóstico in vitro/ in vivo ..................... 45
4.5. Benchmarking de Facturación ........................................................................................... 46
4.5.1. Multinacional sector farmacéutico ........................................................................... 46
4.5.2. Multinacional Productos veterinarios ....................................................................... 47
4.5.3. Multinacional Dispositivos médicos para diagnóstico in vitro/ in vivo ..................... 49
5. Planteamiento de la solución propuesta a la problemática ...................................................... 50
5.1. Propuesta de proceso de estandarizado de la operación de facturación ......................... 50
5.2. Propuesta de protocolo de respuesta de quejas y reclamos ............................................ 63
5.3. Propuesta de batería de indicadores para el área de servicio al cliente .......................... 72
Conclusiones ...................................................................................................................................... 74
6. Referencias bibliográficas .......................................................................................................... 76
iii
Preliminares
iv
Declaración de originalidad y autonomía
Declaramos) bajo la gravedad del juramento, que hemos escrito el presente Proyecto Aplicado
Empresarial (PAE), en la propuesta de solución a una problemática en el campo de
conocimientos del programa de Maestría por nuestra propia cuenta y que, por lo tanto, su
contenido es original.
Declaramos que hemos indicado clara y precisamente todas las fuentes directas e indirectas de
información y que este PAE no ha sido entregado a ninguna otra institución con fines de
calificación o publicación.
Dirley Aída Pardo Cárdenas
Sandra Rocío Bustamante Caleño
Firmado en Bogotá, D.C. el 13 de septiembre de 2019
v
Declaración de exoneración de responsabilidad
Declaramos que la responsabilidad intelectual del presente trabajo es exclusivamente de sus
autores). La Universidad del Rosario no se hace responsable de contenidos, opiniones o
ideologías expresadas total o parcialmente en él.
Dirley Aída Pardo Cárdenas
Sandra Rocío Bustamante Caleño
Firmado en Bogotá, D.C. el 13 de septiembre de 2019
vi
Lista de figuras
Figura 1. Representación esquemática del organigrama de la compañía ..................................................... 7
Figura 2. Análisis de la problemática de la empresa aplicando la metodología de Ishikawa o espina de
pescado .......................................................................................................................................................... 9
Figura 3. Representación esquemática de los elementos de un proceso ..................................................... 17
Figura 4. Interrelación entre las normas ISO 10001, ISO 10002, ISO 10003. .......................................... 21
Figura 5. Esquema de Customer Journey Map. .......................................................................................... 24
Figura 6. Ejemplo de esquema de mapa de empatía .................................................................................. 25
Figura 7. Ejemplo de clase de preguntas de una entrevista general. ........................................................... 28
Figura 8. Primera fase del proceso de compra, “el antes” .......................................................................... 32
Figura 9. Segunda fase del proceso de compra, “el durante” ..................................................................... 33
Figura 10. Tercera fase del proceso de compra, “el después” .................................................................... 33
Figura 11. Flujograma de recepción y trámite de requerimientos .............................................................. 42
Figura 12. Folleto Soporte Call Center y Promesa de tiempos de respuesta. ............................................ 43
Figura 13. Elementos del proceso de facturación ....................................................................................... 50
Figura14. Flujograma de facturación actual de la empresa ........................................................................ 52
Figura 15. Plantilla ingreso órdenes de compra ......................................................................................... 55
Figura 16. Flujograma de facturación propuesto en fase 1 ......................................................................... 58
Figura 17. Flujograma propuesto de facturación en fase 2 ......................................................................... 61
Figura 18. Flujograma de tratamiento de quejas......................................................................................... 64
Figura 19. Formulario de seguimiento de quejas ........................................................................................ 71
vii
Lista de tablas
Tabla 1. Evolución de ventas de la empresa .................................................................................................. 2
Tabla 2. Estadísticas de facturación anual ..................................................................................................... 3
Tabla 3. Evolutivo de ventas de la empresa por línea de producto ............................................................... 4
Tabla 4. Ejemplos simplificados de los componentes de los códigos para diferentes organizaciones ........ 19
Tabla 5. Resultados Historias de Usuario.................................................................................................... 36
Tabla 6. Descripción de cada actividad del flujograma de facturación actual ............................................ 53
Tabla 7. Descripción de actividades del flujograma de facturación en la fase 1 ......................................... 59
Tabla 8. Descripción de actividades del flujograma de facturación en la fase 2 ......................................... 62
Tabla 9. Tabulación entrevistas ................................................................................................................... 65
Tabla 10. Protocolo de manejo de quejas .................................................................................................... 66
viii
Resumen
El presente trabajo se realizó sobre una empresa comercializadora de dispositivos médicos y de
productos relacionados con el cuidado de la salud. Desde que la empresa inició operaciones, el
objetivo principal ha sido que más personas tengan acceso a la mejor tecnología posible para el
tratamiento de la enfermedad coronaria, valvular y de la epilepsia refractaria; esto a través de sus
clientes principales: las instituciones hospitalarias a nivel nacional. La empresa ha crecido
rápidamente en los últimos años, y ha evidenciado que es necesario hacer mejoras en los
procesos de facturación, entrega y trazabilidad de productos, para poder alcanzar las expectativas
de crecimiento en la operación y ampliar el número de pacientes beneficiados por el uso de sus
dispositivos.
Con el interés de aportar a la solución a esta problemática empresarial, se realizó inicialmente un
diagnóstico de los tres procesos identificados como críticos para, posteriormente, plantear
mejoras y herramientas que permitan a la empresa optimizar su servicio al cliente. Esto, a través
del desarrollo de un trabajo desplegado en cuatro etapas, a saber: 1) diagnóstico de los procesos
descritos, 2) optimización del proceso de facturación (incluyendo el seguimiento a despachos de
producto), 3) planteamiento de alternativas que permitan mejorar los canales de comunicación
con los clientes y la atención oportuna de sus requerimientos y 4) sugerencia de indicadores para
medir la evolución y los impactos de las mejoras formuladas dentro del proceso.
La propuesta se entregó a la empresa y luego de su implementación se espera una reducción de
tiempo, de errores y de riesgos identificados, así como en los resultados financieros, asociados
con el mejoramiento global de este proceso, y en el consecuente impacto positivo de estos
aspectos en la superación de las restricciones que en esta materia tiene la empresa.
ix
Palabras clave
Servicio al cliente, dispositivos médicos, indicadores, optimización de procesos, trazabilidad.
x
Abstract
The context of this work is a company that sells medical devices and healthcare products. Since
the start of operations, its main intention has been to enable more people to have access to the
best possible technology to treat coronary and valvular disease and refractory epilepsy. It aims to
do so through its principal customers, the hospitals across the country. The company has grown
quickly in the last few years, and it has become obvious that it needs to improve its processes for
invoicing, delivery and tracking of products in order to meet its expectations of growth in
operations and wider reach in terms of the number of patients benefitting from the use of the
devices.
As a contribution to the solution of this problem, an initial diagnosis was made of the three
processes identified as critical; this was followed by a proposal for improvements and tools that
would enable the company to optimize its customer services, The work would be deployed in
four stages: 1) Diagnoses of the processes described; 2) Optimization of invoicing processes,
including follow-up to product shipments; 3) Proposal for alternatives to improve channels of
communication with customers and attend to their requirements promptly; and 4) (as a
suggestion) the possibility of introducing indicators to measure the evolution and impact of the
improvements made in the process..
The proposal was delivered to the company, and the effect of implementation should be shorter
turnaround, fewer errors and risks identified, and better financial performance associated with the
xi
overall improvements to the process and, as a result, a positive impact of all these factors in
overcoming the restrictions that are currently affecting the company.
Keywords
Customer service, medical devices, indicators, process improvements, traceability.
1
1. Fundamentación de la problemática identificada
La empresa comercializa dispositivos médicos diseñados con tecnología de punta, la
visión de la empresa es contribuir a la recuperación de los pacientes y dar apoyo a los
profesionales de la salud por medio de sus soluciones médicas. Una premisa fundamental de la
empresa es aportar al bienestar de los usuarios a través del desarrollo, fabricación y venta de sus
diversas líneas de producto, siendo las principales A, B, y C.1
Dado sus grandes avances en el diseño de soluciones integrales para pacientes, la empresa
es un referente en su sector y goza de amplio reconocimiento por parte de los profesionales
médicos en las instituciones hospitalarias a nivel nacional, los cuales son sus clientes.
1.1. Antecedentes y contexto sectorial y organizacional de la problemática
La empresa inició operaciones en el año uno a través de la oficina de su distribuidor. Con
este se firmaron contratos para el manejo de la operación logística, la facturación y la gestión
contable y administrativa; estos contratos estuvieron vigentes hasta el primer semestre del año
dos, momento en el cual la empresa tomó el control del negocio en el país.
Desde que la casa matriz de la empresa decidió abrir una sucursal en Colombia, su
estrategia fue manejar el negocio a través del canal de clientes directos. Desde su creación, la
empresa ha llevado a cabo estrategias comerciales con el fin de ser una marca referente en el
mercado de la salud en Colombia, y de tener presencia directa en las instituciones hospitalarias;
1 Los nombres de las líneas corresponden a pseudónimos para proteger el anonimato requerido por la empresa
2
esto se ha traducido en la posibilidad de contar con un manejo autónomo de la totalidad de la
operación realizado siempre de cara al cliente.
Como se observa en la tabla 1, desde el inicio de su operación en el país la empresa ha
tenido un crecimiento anual total compuesto (Compound annual growth rate-CAGR) de 61%; de
hecho, para los próximos años se estima que siga manteniendo esta tendencia:
Tabla 1. Evolución de ventas de la empresa
Fuente: elaboración propia a partir de información provista por la empresa.
En cuanto al número de operaciones (facturación), como se observa en la tabla 2, a partir
del año 2 la empresa presenta un crecimiento importante de 121 % en ventas y en el número de
operaciones; esto como resultado de tener la autonomía y el control del negocio en el ámbito
comercial:
Año Crecimiento
1
2 121%
3 56%
4 20%
Total crecimiento compuesto
CAGR 61%
000 USD
3
Fuente: elaboración propia a partir de información provista por la empresa.
1.2. Explicación, causas y consecuencias de la problemática
Desde la creación de la empresa todas sus ventas se concentraron en la línea de producto
A, la cual era ya conocida en el mercado por el manejo que años atrás había tenido a través del
canal de distribuidores. En su momento, su principal estrategia de penetración en el mercado
nacional consistió en atender de forma directa estos clientes en su totalidad, abarcando el proceso
comercial, facturación y el despacho de mercancía.
Durante el primer trimestre de su segundo año de funcionamiento, la empresa en
Colombia recibe la directriz de introducir la línea de producto B la cual, hasta ese entonces, era
una unidad de negocio administrada por un distribuidor que realizaba todas sus transacciones
comerciales directamente con la fábrica ubicada en el exterior. A partir de esta directriz, ese
cliente entró a hacer parte del portafolio de distribuidores atendidos directamente por la oficina
en Colombia; una situación similar ocurrió con la línea de C en el tercer año.
Tal como se muestra en la tabla 3, las ventas alcanzadas por las unidades de negocio B y
C han tenido una muy importante evolución durante el tercer y cuarto año; esto con una
participación que representa el 30 %, de acuerdo con los presupuestos para los años 5 y 6, la
AñoPromedio
mensualTotal Año Crecimiento
1 99 594
2 110 1315 121%
3 127 1521 16%
4 174 1562 3%
Tabla 2. Estadísticas de facturación anual
4
cual será de 53 %, lo que implica que su expansión la posicionará como aquellas que ocuparán la
mayor parte de las ventas de la compañía.
Tabla 3. Evolutivo de ventas de la empresa por línea de producto
Fuente: elaboración propia a partir de información provista por la empresa.
Como se mencionó anteriormente la estrategia de la marca es asumir la totalidad de su
operación en el canal de clientes directos. En concordancia con esto, y, de acuerdo con la
planeación estratégica de la empresa, las líneas de producto B y C pasarán del canal de
distribuidores al de clientes directos.
En esta instancia es importante aclarar que el canal de distribuidores consiste en
comercializar los productos a través de una compañía local especializada, conocedora del
mercado y con presencia directa como proveedor autorizado dentro de las instituciones
hospitalarias. En cuanto al manejo de la operación, la empresa recibe solamente la orden de
compra, factura y despacha a esta razón social; posteriormente, esta última se encarga de recibir
los pedidos, de facturar y de despachar a los clientes finales, los cuales se estiman en 35
adicionales.
Linea/Año 1 2 3 4 5 6
A 100% 76% 71% 71% 48% 48%
B 24% 24% 19% 39% 39%
C 6% 10% 14% 14%
Total Ventas 100% 100% 100% 100% 100% 100%
5
Teniendo en cuenta lo anterior, cuando la empresa tome estas unidades de negocio de
forma directa, lo cual se estima se lleve a cabo en el segundo semestre de del año seis, enfrentará
un nuevo desafío; este consiste en el aumento de sus operaciones por el ingreso de
aproximadamente treinta y cinco nuevos clientes, los cuales se sumarán a las operaciones que en
este momento maneja la unidad de negocios A, la cual, en la actualidad cuenta con un portafolio
de sesenta clientes activos.
Lo anterior significa que es imperativo que la empresa planee una adecuada gestión de los
recursos y de los procesos actuales en materia de servicio al cliente, con el fin de lograr una
exitosa transición de la comercialización del canal de distribuidores hacia el de clientes directos;
esta labor es necesaria, en efecto, para que la empresa pueda cumplir los proyectos que se ha
planteado en su expansión en el mercado, lo cual comprende no solo retomar el negocio de forma
directa, sino seguir creciendo y ganando nuevas cuentas; para esto debe prepararse, para
mantener y mejorar los altos estándares de servicio y conservar siempre la oportuna respuesta que
exigen constantemente sus clientes.
Si bien hoy la empresa se esmera por tener procesos operativos que le permitan proveer
un servicio de calidad a sus clientes, los cambios que se avecinan exigen sin duda un
replanteamiento de sus actuales procesos de servicio al cliente; lo cual implica tomar
acciones frente a los riesgos detectados en el área de facturación y control de despachos, así como
estandarizar los canales de comunicación con sus clientes y de respuestas a sus requerimientos.
Lo anterior, dado que se ha identificado que la estructura actual, que ha funcionado hasta ahora,
no tiene la capacidad para afrontar el crecimiento proyectado en los años 5 y 6.
Considerando lo anterior, es importante indicar cómo es la estructura organizacional
actual de la empresa y cómo funciona. Esta se describe a continuación:
6
Gerente general: autoridad máxima de la empresa en Colombia. Su perfil está
encaminado al direccionamiento global de la empresa en el país.
Gerente comercial: encargado de liderar las estrategias comerciales de la empresa.
Realiza seguimiento a los negocios y brinda apoyo a los representantes de ventas.
Gerente financiero: esta posición tiene bajo su control las operaciones financieras de la
empresa y el presupuesto. Los departamentos a su cargo son contabilidad, tesorería y
servicio al cliente.
Gerente de operaciones: responsable de las operaciones de comercio exterior, planeación
de inventario y los asuntos regulatorios y de calidad.
En la figura 1 se observa el organigrama actual de la empresa.
Dentro de la estructura organizacional del área financiera, la empresa incluye el área de
Servicio al cliente. Esta se encarga de procesar las órdenes de compra de los clientes, incluido el
despacho de las mismas, así como de dar respuesta a sus requerimientos.
De acuerdo con lo anterior, se identifica que la estructura actual de la empresa requiere ser
revisada; esto, teniendo en cuenta que servicio al cliente hace parte del área financiera, la cual, al
tener tantos procesos a su cargo, no puede considerar este aspecto sino como un proceso más, lo
que pone en cuestión la tan relevante orientación al cliente que debe conservar la empresa, este
factor es, efectivamente, algo esencial; además, de acuerdo con Duncan (2014 p. 227):
No es posible proporcionar individualmente un servicio superior a los clientes, se requiere
una integración de inteligencias y voluntades, y esto solo es posible a través de equipos
orientados al servicio, donde todos los miembros puedan expresarse y dirigir en conjunto
7
los esfuerzos y energías de modo complementario hacia el fin de la organización: sus
clientes.
A la dificultad indicada, se suma el hecho de que la empresa no cuenta con un adecuado
canal de comunicación con los clientes; todo esto genera las siguientes dos situaciones de riesgo
—entendido como toda “posibilidad de un evento que pueda entorpecer el normal desarrollo de
las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos” (Grillo, 2004, p. 28) —: 1)
riesgo en el proceso, si por causas de fuerza mayor la persona responsable debe ausentarse de la
oficina y 2) riesgo de error, ya que existen múltiples procesos manuales. Además, lo anterior
puede generar una imagen desfavorable ante el cliente, al no encontrar estas respuestas oportunas
Figura 1. Representación esquemática del organigrama de la compañía
Fuente: Elaboración propia a partir de información suministrada por la empresa.
8
de parte de la empresa a sus requerimientos y por no estar ella en capacidad de medir el estado de
la gestión de los mismos.
El objetivo general establecido para esta investigación es entregar en el segundo semestre
de 2019, un diagnóstico sobre los procesos del área de servicio al cliente y una propuesta de
mejoras que permitan a la empresa alcanzar su nueva estrategia comercial.
Con base en el objetivo general se presentan los objetivos específicos de la investigación:
Realizar un diagnóstico inicial del proceso de facturación y de los canales
de comunicación con los clientes.
Plantear la elaboración del proceso estandarizado de la operación de
facturación.
Proponer un protocolo de respuesta con los canales apropiados para la
solución a quejas y reclamos de los clientes.
Plantear una batería de indicadores relevantes para el proceso de servicio al
cliente.
Para poder identificar las posibles causas a la problemática descrita anteriormente se
utilizó la metodología de análisis causa – raíz usando el diagrama de Ishikawa; esta metodología
es útil pues permite que no se omitan ciertos motivos que generan un problema tal como lo
menciona De Saeger (2016), de esta manera se realizó el análisis correspondiente de la
clasificación por familias (5M), identificando las causas y sus efectos; el resultado se observa en
la siguiente figura:
9
Después de 1) haber revisado la evolución del negocio de la empresa y 2) haber hecho un
breve análisis de los riesgos asociados a la falta de procesos organizados y estructurados en el
área de facturación y solución de requerimientos de los clientes, surge la siguiente pregunta
central de trabajo:
¿Cómo mejorar los procesos en el área de servicio al cliente para que la empresa pueda
responder a las necesidades de sus usuarios y del mercado, así como a sus expectativas de
crecimiento esperado para los próximos cinco años?
Figura 2. Análisis de la problemática de la empresa aplicando la metodología de Ishikawa o espina
de pescado
Fuente: elaboración propia.
10
Para abordar esta pregunta es necesario precisar algunos de los principales componentes
de la misma, estos son:
Servicio al cliente: departamento responsable de actividades tan
importantes como la recepción de la orden de compra, la asignación de precios, el
control de despachos parciales, la facturación, el envío de la mercancía y la
respuesta a los requerimientos telefónicos y escritos de los clientes.
Clientes: son las instituciones prestadoras de servicios de salud (IPS) a
nivel nacional, con las cuales la empresa tiene una relación comercial directa.
Usuarios: son los pacientes que están siendo atendidos en las instituciones
hospitalarias, los cuales serán los receptores de los dispositivos médicos.
1.3. Beneficios potenciales de solucionar la problemática
Es importante tomar conciencia del impacto que tiene la operación de la empresa tanto en
los clientes como en los usuarios, así como del hecho de que la calidad de los procesos define la
satisfacción de los clientes.
Por lo anterior, se propuso a la empresa la estandarización y el rediseño del proceso de
facturación, en el que se pretendió aplicar, de acuerdo a los resultados del diagnóstico, “una
metodología donde no se realizan cambios drásticos al proceso, sino que se realizan
modificaciones al mismo, reduciendo tiempos y desperdicios y en consecuencia mejorando la
efectividad” (Kim, 2004, p. 2.)
Es necesario también crear canales adecuados de comunicación con los clientes y sugerir
la implementación de herramientas útiles para medir la satisfacción de los clientes; esto implica
la generación de indicadores que faciliten la realización de acciones correctivas encaminadas al
11
mejoramiento continuo, así como la incorporación de prácticas que permitan monitorear y
optimizar el proceso de facturación.
Lo anterior, redundará en un mejoramiento de la calidad y la eficiencia, así como en una
disminución de riesgos en los procesos; esto impactará de manera directa y positiva en el usuario
final, ya que las mejoras en los procesos señalados se relacionan con actividades que la empresa
realiza diariamente en su búsqueda por seguir siendo competitiva, por alcanzar sus metas de
crecimiento y por seguir ofreciendo servicios excepcionales a sus clientes. En suma, esto puede
reflejarse en resultados benéficos y en bienestar para los usuarios de los productos de la empresa.
12
2. Marco de referencia
2.1. Concepto de grupos de interés o stakeholders
Este concepto es utilizado para referirse a diferentes actores que pueden ser personas u
organizaciones que tienen interés en una compañía; estos stakeholders pueden ser desde los
trabajadores, accionistas proveedores, competidores, gobierno, sindicatos y clientes de la
organización, entre otros. De acuerdo a Fernández (2012), estos individuos o stakeholders de
alguna manera, voluntaria o involuntaria están involucrados con la marcha del negocio por lo que
se pueden ver condicionados por la actividad del mismo o a su vez, lo pueden condicionar.
La relación con estos grupos de interés esta estrechamente ligado a la consecución de los
objetivos tanto de los directivos como de todos los interesados: trabajadores, clientes, sociedad,
proveedores, etc., de cierta forma es una condición para garantizar que las empresas sobrevivan a
largo plazo; es por esto prioritario que la compañía tenga identificados los intereses y
expectativas de los diferentes stakeholders.
Estos grupos a su vez son clasificados en primarios, los cuales son fundamentales para la
operación del negocio, como los dueños y accionistas, empleados, clientes y proveedores; este
grupo está relacionado económicamente con el negocio. Los grupos de interés secundarios no
están directamente relacionados con la actividad económica, pero ejercen influencia sobre ella,
están incluidos en esta categoría los medios de comunicación, miembros de la sociedad civil,
organizaciones sectoriales.
La inclusión de estos grupos de interés propiciará aprendizajes e intercambios de
experiencias generarán una relación con su entorno que la convertirán una organización
13
sostenible, sin dejas atrás el hecho que no todas las demandas de los grupos podrán ser
satisfechas y es aquí cuando se deben generar mecanismos que equilibren esa balanza y poder
ofrecer en la medida de lo posible soluciones en las que las dos partes se vean beneficiadas.
2.2. Concepto de servicio al cliente
El concepto y definición de servicio al cliente es variado, sin embargo, como lo describe
Lescano (2014), el servicio al cliente gira en torno de la satisfacción de los clientes y cómo
hacerles la vida más grata a través de soluciones rápidas, creativas, convenientes y especialmente
de acuerdo a la situación particular de cada uno de ellos. La clave del servicio al cliente no radica
solamente en el dominio de la operación, sino en tener la capacidad de anticiparse, tener
iniciativa, reacción y aprendizaje.
Aunque hay diferentes definiciones de servicio al cliente en su revisión bibliográfica
García (2016) considera que de la satisfacción que se logre brindarle al cliente a través del
servicio dependerá la fidelización y conservación de éste, de allí radica la importancia de siempre
estar orientados al servicio y a la satisfacción de los clientes, pero buscando un equilibrio entre
satisfacción y eficiencia.
Existen tres elementos básicos de servicio al cliente según Leland (2006, p. 42) los cuales
se deben entender:
Desarrollar una actitud amigable con el cliente: Tener una actitud
amigable con el cliente significa ver a los clientes como la parte más importante
en su trabajo y sentir un sincero aprecio por ellos. De acuerdo con Leland (2006)
los clientes aman a las compañías que los tratan como ellos quisieran, incluso hay
14
clientes que están dispuestos a pagar más por el mismo producto con mejor
servicio, cuando los clientes reciben un buen servicio refieren este a 9 personas
más, si reciben un mal servicio le cuentas a otras 20 y el 91% de las personas que
recibieron un mal servicio no regresan a esa tienda o vuelven a adquirir servicios
de ese proveedor, para lograr construir ese relacionamiento con el cliente es
importante la forma de comunicarse con los otros, no solo hablando, sino también
es importante la escritura y la expresión verbal; a pesar de tener cientos de
funciones comunicarse y establecer relaciones es esencial.
Expandir tu definición de servicio: Brindar el mejor servicio a los clientes
no se trata solamente de darles siempre lo que quieren o pretender resolver hasta
las necesidades menos obvias, se trata de escuchar con empatía los problemas que
tienen los clientes y dar opciones o alternativas cuando no se puede dar
exactamente lo que el cliente quiere.
Reconsiderar quienes son sus clientes: Hay dos tipos de clientes, el externo
quienes son los que compran los productos, con los que se tiene contacto directo
bien sea cara a cara o por teléfono y el interno que son las personas que trabajan
dentro de la empresa, reconocer la imagen completa permitirá mejorar el servicio
que se presta a los otros, todos dentro de la empresa juegan un papel importante en
el cumplimiento de las necesidades de los clientes.
Es importante capacitar continuamente a los miembros de la empresa y brindar constante
sensibilización en la prestación del servicio y la mejora continua del mismo.
En cuanto a las características del servicio al cliente que menciona García (2016), se
encuentran la intangibilidad, lo que hace que la valoración der servicio dependa de la percepción
15
del cliente y sea subjetiva, integralidad entendiendo esta como la responsabilidad de todos los
integrantes de la organización en la producción de servicio, heterogeneidad refiriéndose a este
como la diferencia que se puede prestar entre un cliente a otro ya que cada uno es diferente y la
prestación del servicio depende del recurso humano, promesa básica la cuál será el estándar a
través del cual se medirá si está acorde con las expectativas del cliente, valor agregado pues
brindar servicio al cliente de forma integral representa ventajas competitivas y se convertirá en un
factor diferenciador. “El servicio al cliente no es un departamento en algún lugar dentro de su
empresa. Más bien, es una cultura de empresa en la que cada individuo en todos los niveles está
orientado al cliente” (Leland, 2006. p. 26)
16
3. Metodología implementada para alcanzar la solución a la problemática
3.1. Mejores prácticas en procesos
Para lograr que una compañía sea eficiente en sus procesos, es importante realizar una
revisión de las prácticas sugeridas e implementadas por entidades certificadoras y normativas, así
como de mejores prácticas llevadas a cabo en organizaciones similares que contribuirán a las
propuestas que se plantearán más adelante.
Organización Internacional de Normalización (ISO) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización, la cual a través de normas realiza recomendaciones para
estandarización y gestión en las organizaciones.
3.1.1. Norma Internacional ISO 9001 - Sistema de gestión de la calidad –
Requisitos
Esta norma se basa en los principios de la gestión de la calidad en la norma ISO 9000, en
la cual “la comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a
la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos” (ISO
9001:2015).
La siguiente figura es la representación de un proceso y sus puntos de control, las
organizaciones que deciden enfocar sus procesos basados en la aplicación de esta norma, deben
determinar las entradas y salidas que requieren en los procesos.
17
La norma, además, sugiere que la organización debe determinar cuáles son los
conocimientos necesarios para la operación de los procesos, así como considerar los
conocimientos actuales y futuros necesarios para actualizarse en el entorno cambiante.
Sin duda alguna, desde la alta dirección son claves el liderazgo y compromiso para
mantenerse enfocados en la satisfacción del cliente y considerar constantemente los riesgos y
oportunidades que pueden afectar el servicio.
Hacer una planificación adecuada del proceso y alcanzar los objetivos propuestos requiere
que se tenga en cuenta: “qué se va a hacer, qué recursos se requerirán, quién será el responsable,
cuándo se finalizará, cómo se evaluarán los resultados” (ISO 9001:2015). Al final del proceso se
debe hacer una evaluación y revisión de la información con el fin de medir el desempeño y la
Figura 3. Representación esquemática de los elementos de un proceso
Fuente: Norma internacional ISO 9001:2015, p. 9
18
eficacia del sistema de gestión dentro de los procesos y el grado de satisfacción del cliente; de los
resultados arrojados durante le evaluación se establecen y determinan las oportunidades de
mejora continua.
3.1.2. Norma Internacional ISO 10001 - Gestión de la calidad –Satisfacción del
cliente. Directrices para los códigos de conducta de las organizaciones--
El objetivo de esta norma es mantener un elevado nivel de satisfacción del cliente, según
lo refiere, una manera de lograrlo es utilizando un código de conducta en el cuál están envueltas
directrices respecto al tratamiento de quejas, prevención de las mismas y resolución de
problemas. Esta norma orienta a las organizaciones para determinar que su código de conducta
cumple con las expectativas y las necesidades de los clientes.
Cabe destacar las siguientes definiciones contenidas en la norma ISO 9000:2005:
Código de conducta o promesa de servicio para la satisfacción del cliente:
Código. Promesas hechas a clientes por una organización con respecto a su
comportamiento que pretenden aumentar la satisfacción del cliente y las
disposiciones relacionadas.
Cliente. Consumidor, usuario final, minorista, beneficiario, comprador. Puede ser
interno o externo a la organización.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Queja. Expresión de insatisfacción hecha a una organización con respecto a sus
productos, o al propio proceso de tratamiento de las quejas.
Reclamante. Persona, organización o su representante que expresa una queja.
19
Como se muestra en la tabla 4, dentro del proceso de establecimiento de este código, lo
principal es definir los objetivos que se van a alcanzar con el mismo, los cuales se deben medir a
través de indicadores, así mismo, la organización debe prepararse no solo para la implementación
del código sino también para su mantenimiento.
Fuente: Norma NTC ISO 10001, p. 9
Tabla 4. Ejemplos simplificados de los componentes de los códigos para diferentes organizaciones
20
3.1.3. Norma Internacional ISO 10002 –Satisfacción del cliente. Directrices para el
tratamiento de las quejas en las organizaciones--
La Norma ISO 10002 orienta sobre el tratamiento interno de las quejas relacionadas con
el producto. Al cumplir las promesas proporcionadas en un código de conducta para la
satisfacción del cliente, las organizaciones disminuyen la posibilidad de que surjan problemas, al
ser potencialmente menos confusas con respecto a las expectativas del cliente que tienen que ver
con la organización y sus productos.
3.1.4. Norma Internacional ISO 10003 –Satisfacción del cliente. Directrices para la
resolución de conflictos de forma externa a las organizaciones
La Norma ISO 10003 orienta sobre la resolución de conflictos con respecto a las quejas
relacionadas con el producto que no se pueden resolver internamente de forma satisfactoria en las
organizaciones. Cuando los conflictos aparecen, la existencia de un código de conducta para la
satisfacción del cliente puede ayudar a las partes a comprender las expectativas del cliente y los
intentos de la organización para cumplir esas expectativas. La figura 4 muestra la interrelación
entre estas normas.
21
3.1.5. Normatividad sanitaria de Dispositivos Médicos (Tecnovigilancia)
La resolución 4816 de 2018, cuyo objeto es reglamentar el Programa Nacional de
Tecnovigilancia para fortalecer protección de la salud y la seguridad de los pacientes,
operadores y todas aquellas personas que se vean implicadas directa o indirectamente en la
utilización de dispositivos médicos. Aplica a:
Instituto Nacional de Vigilancia de Alimentos y Medicamentos, INVIMA
Las Secretarías Departamentales y Distritales de salud
Figura 4. Interrelación entre las normas ISO 10001, ISO 10002, ISO 10003.
Fuente: Norma NTC ISO 10001 p. 10
22
Los fabricantes e importadores de dispositivos médicos de uso en humanos
Los prestadores de salud profesionales e independientes
Los usuarios de dispositivos médicos en general
Según la normatividad, la empresa, como importador y comercializador de dispositivos médicos
tiene las siguientes responsabilidades:
a) Diseñar e implementar un Programa Institucional de Tecnovigilancia
b) Nombrar un profesional competente responsable del Programa de Tecnovigilancia
c) Comunicar al INVIMA, la ocurrencia de eventos e incidentes adversos relacionado con los
dispositivos médicos
d) Tomar las acciones inmediatas preventivas y correctivas según el caso
e) Comunicar al INVIMA alertas internacionales que se generen por la comercialización de los
dispositivos
f) Dar respuesta al INVIMA sobre la seguridad de los dispositivos médicos en los tiempos y
términos establecidos
3.2. Customer Journey Map (CJM)
Según Richardson, (2010) “El Customer Journey Map, consiste en un diagrama que
ilustra los pasos que sus clientes siguen para involucrarse con su empresa, ya sea un producto,
una experiencia en línea, una experiencia minorista o un servicio, o cualquier combinación. De
23
acuerdo con Rosenbaum, (2017) el objetivo principal es identificar una secuencia de eventos a
través de los cuales los clientes pueden interactuar con una organización.
Para la construcción del CJM se requiere que la experiencia del cliente sea el eje central
del ejercicio y la elaboración del mapa de empatía que, según Castillo, (2014) “es el método que
considera comprender la experiencia de la otra persona sin pasar directamente por esa
experiencia”
El ejercicio del CJM permite que las organizaciones describan e identifiquen todas las
actividades que el cliente realiza en el proceso de compra, el cual comprende acciones antes,
durante y después del mismo; lo anterior implica que para llevarlo a cabo, los participantes se
pongan en el lugar del cliente y detallen como es su experiencia con los diferentes puntos de
contacto con los que interactúa para que la compra sea posible; así entonces, el CJM toma una
connotación muy importante porque facilita la visibilidad de los participantes sobre los pasos en
el proceso de compra, los problemas y necesidades que se presentan para proponer soluciones
que contribuyan a mejorar la experiencia del cliente.
3.2.1. ¿Cómo construir un Customer Journey Map?
Según Rosenbaum, (2017) los puntos de contacto con los clientes deben estar ordenados
en una línea de tiempo: antes de la compra, durante la compra y después de la compra.
De acuerdo a Richardson (2010), el siguiente puede ser un esquema de Customer Journey
Map:
24
Acciones
¿Cuáles son las acciones que el cliente realiza en cada etapa?
¿Por qué el cliente se mueve a la siguiente etapa?
Motivaciones
¿Qué motiva al cliente a moverse a la siguiente etapa?
¿Por qué le importa al cliente continuar?
Preguntas
¿Cuáles son las preguntas del cliente?
¿Cuáles son los problemas que impiden que el cliente avance?
Barreras
¿Cuáles son los problemas estructurales como procesos, costos,
¿Implementaciones que le impiden al cliente moverse a la siguiente
etapa?
Figura 5. Esquema de Customer Journey Map.
Fuente: adaptado de “Richardson, A. Harvard Business Review. Using Customer Journey
Maps to Improve Customer Experience. Nov, 2010
3.2.2. Mapa de empatía
El mapa de empatía es un instrumento que permite el conocimiento del cliente en
todas sus dimensiones, su desarrollo nuevamente invita a ponerse en el papel del cliente y
examinar sus pensamientos, sentimientos, influencias, acciones, esfuerzos y resultados y de
esta manera se facilita la identificación de sus necesidades e intereses.
Dada la complejidad de los clientes, los factores que influencian su compra son: calidad,
oportunidad, precio, tiempo de abastecimiento. Y las siguientes son algunas de las preguntas que
se realizan para su mejor conocimiento: ¿Quiénes son los clientes?, ¿Cómo se comportan? ¿Qué
factores deciden su compra?
25
La figura 6 ilustra un esquema de mapa de empatía.
3.3. Historias de Usuario
A través del uso de ésta metodología se establece cuáles son las características más
relevantes a tener en cuenta respecto al software ideal que permitirá a la empresa mejorar su
proceso de facturación.
De acuerdo a la guía Facilitator guide-User Story activities, Fisher, (2017) los
componentes claves para una buena historia de usuario son:
Descripción corta que identifique fácilmente la historia de usuario
Figura 6. Ejemplo de esquema de mapa de empatía
Fuente: Centro de emprendimiento continental, (2016). Mapa de empatía. Repositorio
Institucional Universidad Continental
26
Objetivo basado en la persona que proporciona el contenido con la
siguiente estructura:
Como (Propietario de la historia): ¿Quién se beneficia?
Yo deseo que: ¿Qué se quiere hacer?
Así que: ¿Cuál es el beneficio?
Cómo (rol) yo quiero (algo) para (beneficiarme)
Criterio de aceptación: criterio de validación y verificación que
determinará para considerar terminado y aceptable por el cliente el desarrollo de la
funcionalidad descrita. Está relacionado con las pruebas que se realizaran para
verificar el cumplimiento de la expectativa de diseño, usabilidad, rendimiento y la
satisfacción del usuario, son los requisitos funcionales mínimos. Usando el criterio
INVEST se va a evaluar la calidad de la historia así:
Independiente: la historia de usuario debe ser independiente, no debe
depender de otra historia de usuario
Negociable: las historias pueden evolucionar a medida que se agregan
detalles, debe permitir discutir como satisfacer mejor las necesidades del cliente
Valiosa: debe entregar valor para el usuario final
Estimable: se debe poder estimar el esfuerzo de una historia de usuario,
debe incluir alcance suficiente para la estimación
Pequeña: no deben ser tan grandes para que no se puedan planificar o
priorizar
Comprobable: debe proporcionar la suficiente información para probar por
sí misma y tener criterios de aceptación claros
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3.4. Entrevista
La entrevista se define como una reunión para conversar e intercambiar información entre
una persona (entrevistador) y otra (el entrevistado) y se dividen en estructuradas,
semiestructuradas y abiertas Hernández, (2014). Las características de las entrevistas cualitativas
son:
El principio y el final de la entrevista es flexible
Las preguntas y el orden de las mismas se adecuan a los participantes
Tiene un carácter más amistoso
Las preguntas son abiertas y neutrales pues se pretende obtener opiniones
detalladas de su propia opinión
En la figura 7 podemos observar ejemplos de clases de preguntas en una entrevista general.
Es importante tener en cuenta algunas recomendaciones al momento de realizar las
entrevistas Hernández, (2014):
Evitar que el participante sienta que la entrevista es un interrogatorio, el
entrevistador debe escuchar con atención, ya que el propósito es obtener respuesta
en las “propias palabras del entrevistado”
No inducir las respuestas ni realizar preguntas prejuiciosas
Escuchar activamente, pedir ejemplos y hacer una sola pregunta a la vez
No interrumpir al entrevistado sino guiarlo con discreción
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Se recomienda tomar el siguiente orden para efectuar las preguntas,
primero las preguntas generales y fáciles, después las preguntas complejas,
seguidas de estas las preguntas sensibles y delicadas y por último las preguntas de
cierre
Al final de la entrevista se debe preguntar al entrevistado si tiene algo que agregar o
alguna duda; después se debe hacer un resumen, revisar las notas y transcribir la entrevista.
3.3. Benchmarking de procesos
Esta evaluación sirve como punto de partida por el cual las organizaciones pueden
comparar sus prácticas con las de otros, de acuerdo al significado de benchmarking de la
Figura 7. Ejemplo de clase de preguntas de una entrevista general.
Fuente: Hernández, R. (2014) Metodología de la investigación (6a ed.). México:
McGraw Hill
29
enciclopedia Salem Press Mercadal, (2018), si se usa correctamente puede mejorar el desempeño
de una empresa al aplicar prácticas superiores e implementarlas en varios tipos de procesos y
operaciones. La técnica de benchmarking está basada en una serie de actividades: imitar,
aprender de otros, comparar, evaluar, superar Intxaurburu, (2005) implícitamente las
organizaciones así no lo hayan planeado han puesto en práctica alguna de estas actividades.
Dentro del proceso se identifican una serie de pasos que se pueden aplicar dentro de la
organización, el primer paso es establecer el proceso que se va a comparar y definir sus
indicadores claves de desempeño, luego se recopilan los datos de la compañía y de la
competencia, se analizan los datos y se establecen las áreas de mejora; una vez hecho esto se
informan los hallazgos compartiendo las mejores prácticas e implementándolas de acuerdo a las
circunstancias.
Usar la técnica de benchmarking es una herramienta que permite aprender en el camino
hacia la mejora continua, permite establecer objetivos reales tomando como referencia lo que
han “hecho bien” otras organizaciones, y lo más importante es que se enfoca en los procesos más
que en los resultados ya que esta práctica promueve una actitud crítica y de auto evaluación
frente a lo que se está haciendo y fomentar posibles mejoras.
El benchmarking, de acuerdo a Boxwell (1995), es una herramienta que permite hacer una
constante búsqueda de nuevas ideas, prácticas, procesos con el fin de obtener lo mejor , no se
limita a un área especial, aplica para todos los sectores; el benchmarking es una forma de
comparar lo que se hace con las mejores prácticas que otras empresas de éxito reconocido han
implementado, se requiere un trabajo en equipo en el cual el foco está dirigido a las prácticas de
negocio que van a permitir que la organización sea competitiva.
30
4. Herramientas de recolección y análisis de la información
4.1. Customer Journey Map en la empresa
Previo envío de programación de reunión, el día 16 de Julio de 8: 00 am a 6:00 pm, se
llevó a cabo en la empresa la actividad de Customer Journey Map, que contó con la participación
de:
Gerente Comercial
Gerente de Operaciones
Analista de Servicio al Cliente
Analista de Contabilidad
Asistente Administrativo
Representante de Ventas
En primera instancia se realizó una explicación de la definición, finalidad, beneficios y
metodología de la actividad; se escucharon las expectativas del auditorio y el moderador hizo la
invitación a desarrollar el ejercicio de una manera muy constructiva enfocada en mejorar la
experiencia del cliente.
Durante la primera fase del ejercicio, se dividió a los participantes por grupos de acuerdo
a su intervención dentro del proceso así:
31
Grupo 1: Gerente comercial y Representante de ventas
Grupo 2: Analista de servicio al cliente y Analista de contabilidad
Grupo 3: Gerente de operaciones y Asistente administrativo
La primera actividad desarrollada por los grupos, fue diligenciar el mapa de empatía de
los clientes con los cuales tienen contacto en sus actividades diarias; de esta manera se
sensibilizaron de las diferentes instancias y perfiles con los que interactúan durante el proceso de
compra. Seguido de esto se indicó a los grupos de trabajo trazar el proceso de la experiencia del
cliente desde su apreciación identificando los puntos de contacto en las siguientes etapas:
Antes de la compra: comprende desde el primer contacto que el cliente
tiene con la empresa hasta el momento en que envía la solicitud y pedido.
Durante el proceso de compra: incluye todas las etapas que se llevan a
cabo durante el proceso de compra, hasta el momento en que se despacha el
pedido a las instalaciones del cliente
Después del proceso de compra: actividades que se realizan luego del
proceso de compra hasta el momento que el producto se recibe a satisfacción.
Durante esta fase los grupos escribieron cada una de las etapas en pliegos de papel
periódico: antes, durante y después, adicional utilizaron post it® para describir cada una de las
actividades que se llevan a cabo en el proceso.
Durante el desarrollo grupal de las etapas de antes, durante y después de la compra, el
grupo 1 conformado por el equipo comercial describió con mayor detalle el proceso del antes, el
grupo 2 conformado por servicio al cliente y contabilidad fue más amplio en explicar la fase del
32
durante, y el grupo 3 conformado por operaciones fue más riguroso en consignar las actividades
del periodo después de la compra.
Seguido de lo anterior y luego que cada uno de los grupos realizó el mapa de todo el
proceso del antes, durante y después de la compra, se procedió a indicar la unificación del mapa
para la empresa, en esta fase los participantes trabajaron juntos para construir el antes, durante y
después del proceso de compra de la empresa y unificaron la información, aquí compartieron las
actividades que consideraron como parte integral del proceso y se pusieron de acuerdo en el
orden de ejecución de las mismas y los puntos de contacto de interacción del cliente. El resumen
de la actividad es el siguiente:
Identificación del paso a paso del “antes”, “durante” y “después del proceso de compra,
como se muestra en las figuras 8, 9 y 10:
Figura 8. Primera fase del proceso de compra, “el antes”
Fuente: elaboración propia
33
Figura 9. Segunda fase del proceso de compra, “el durante”
Fuente: elaboración propia
Figura 10. Tercera fase del proceso de compra, “el después”
Fuente: elaboración propia
34
En este punto de la actividad los participantes contaban con el mapa completo del
proceso, pero lo más importante es que se concientizaron de todas las actividades que sus
compañeros de trabajo y el cliente llevan a cabo para poder completar el proceso de compra.
Luego de tener todo el mapa de la empresa completo para cada una de las etapas, se
procedió a identificar necesidades, problemas y su impacto en cada una de las etapas del proceso.
En la etapa del antes de la compra, los participantes hallaron las siguientes necesidades y
problemas que afectan a los clientes:
Refieren poco conocimiento de la empresa que puede estar relacionado a
un bajo posicionamiento de marca debido al poco tiempo en el mercado local.
Tienen dificultad en la búsqueda de la información, ya que el sitio web de
la empresa es administrado a nivel global y en idioma inglés.
Falta claridad en el menú de opciones de la central telefónica de la
empresa, lo que no permite el adecuado direccionamiento de las llamadas.
Los acuerdos de nivel de servicio no son claros y no están incluidos dentro
de la propuesta comercial.
Falta oportunidad en el departamento comercial para la solicitud de
documentación para creación de clientes nuevos.
En la etapa del durante la compra, los asistentes identificaron las siguientes necesidades y
problemas:
35
Hasta el momento no existen canales definidos para el envío de las órdenes
de compra por parte de los clientes, las cuales pueden llegar por vía mail o al
representante de ventas.
En la orden de compra de los clientes llegan los códigos de producto de
otros proveedores, lo que ocasiona demoras y procesos manuales en el momento
de la facturación.
El analista de servicio al cliente lleva mucho tiempo en el cargo manejando
el mismo sistema y hay particularidades de sus funciones que realiza por
experiencia, no hay establecido un reemplazo que tenga el procedimiento claro y
que pueda sustituir esta posición en caso de contingencias.
Manualidad en los precios debido a que el departamento comercial entrega
archivo de excel con precios para cada cliente y el analista de servicio al cliente
debe diligenciarlos de forma manual en el momento de la facturación, lo cual
implica demoras y riesgo de errores en la digitación.
Demoras en el proceso de facturación ya que el sistema actual no tiene
lectura de código de barras y la identificación de lotes y fechas de vencimiento
debe realizarse de forma manual en el proceso de alistamiento del producto.
En la etapa después de la compra, los participantes hallaron las siguientes necesidades y
problemas:
Por el aumento considerable de operaciones durante el cierre de trimestre,
no se confirma la locación exacta para entrega de los productos lo que ocasiona
demoras en la entrega y reprocesos.
36
Los bloqueos de cartera no tienen un protocolo claro y se ocasionan
demoras cuando el
cliente no está enterado de la restricción de suministro del producto.
La capacitación al cliente por parte de los especialistas de producto no tiene
un manejo regularizado lo que ocasiona sobrecostos para la empresa.
4.2. Historias del usuario en la empresa
Derivado de las necesidades del desarrollo del CJM dentro de la empresa, en la etapa
“durante la compra” surgen necesidades de tipo tecnológico que ocasionan demoras, procesos
manuales y riesgo de error de digitación y control en el proceso de facturación, razón por la cual
se procedió a analizar este aspecto de forma separada a través de la metodología de historias del
usuario previamente definida en el marco teórico. El desarrollo de esta actividad arrojo los
siguientes resultados como se observa en la tabla 5:
Tabla 5. Resultados Historias de Usuario
Rol Quisiera que el sistema hiciera… Resultado/Razón
Como Analista
de Servicio al
cliente
Flexibilidad en la parametrización de los
informes
Poder delimitar y generar la
información requerida
Posibilidad de enviar las facturas en línea Mayor agilidad en el envío
de información a los clientes
Manejo de listas de precios por producto
y por cliente
Agilizar el proceso de
facturación y disminución de
errores
Opciones de parametrización en la forma
de pago de los clientes
Control automático de los
estados de cartera de los
clientes
Opción de impresión de documentos a dos
copias
Minimizar tiempos de
impresión de documentos
Variedad de informes adaptado al negocio
y necesidades
Aprovechamiento de la
información y canalización
de datos
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Espacio de observaciones dinámicas en la
creación e información importante del
cliente
Obtener información
actualizada y relevante del
cliente
Control de inventario por lote y por fecha
de vencimiento
Mejorar la rotación de
inventario
Control automático de backorder2 de
Inventario
Realizar el adecuado
seguimiento a los backorders
de mercancía y evitar
controles manuales
Representante
de ventas
Representante
de ventas
Informes diarios de ventas en línea Identificar cumplimiento de
ventas, seguimiento de
facturación
Informes de ventas acumulados Comparativos de ventas mes,
trimestre, año y por tipos de
productos
Informe de pedidos por facturar Seguimiento a la facturación
pendiente, proyección de
cierres
Informe de backorders Tomar decisiones
comerciales
Como Analista
de
Contabilidad
Manejo de códigos de barras y código QR
del producto (códigos bidimensionales que
permiten acceder de manera rápida a
información del producto)
Facilitar el ingreso al
inventario por lotes y fechas
de vencimiento y permitir
mejores conteos físicos
Reportes de inventarios actualizados Visibilidad del inventario en
tiempo real
Facilidad en el manejo de los reportes Evitar manualidad en la
información
Informes de tesorería Facilitar la programación de
pagos
Creación de kits (conjunto de piezas) para
unidades de venta
Agilidad en el manejo de
inventarios de los productos
que se venden en conjunto
Interface entre los programas de las
cuentas de gastos de los empleados y el
sistema
Abreviar tiempos de registro
contable
Control fiscal a través de las fichas de los
clientes
Disminuir errores
Control del plan de cuentas, para que el
sistema permita cerrar y bloquear cuentas
Evitar manualidad en la
administración del plan de
cuentas
Como analista
Control de los límites de crédito de los
clientes
Minimizar el manejo manual
Informe de antigüedad de cartera Tener información en línea
para la toma de decisiones
Control de cartera en órdenes de venta Evitar despachos a clientes
38
de tesorería que estén restringidos por
cartera
Control de clientes inactivos Bloquear los clientes que se
encuentran inactivos hace
más de un año
Informes de evolución de clientes Tener históricos del
comportamiento crediticio de
los clientes
Fuente: elaboración propia
4.3. Entrevistas en la Empresa
Debido a que la empresa carece de estadísticas e información que facilite la identificación
de los datos respecto a quejas y reclamos, se procedió a realizar entrevistas generales a los
colaboradores de servicio al cliente, operaciones y comercial para levantar los datos de relevancia
al respecto y de esta forma desarrollar el objetivo de proponer un protocolo de respuesta para la
solución de quejas y reclamos de los clientes. El siguiente es el cuestionario aplicado a los
colaboradores que están relacionados con el proceso:
¿Usted ha recibido alguna queja o reclamo por parte de un cliente?
¿Cada cuánto recibe quejas o reclamos de clientes?
¿De qué tipo son las quejas que recibe?
¿Cuál es el canal por medio del cual las recibe?
¿Qué manejo le da y cómo la soluciona?
______________________________
2. El término Backorder en logística significa pedido pendiente que se lleva a cabo para productos o servicios que no
están disponibles en ese momento
39
4.4. Benchmarking de procesos
En esta instancia se procede a hacer un trabajo de campo que consiste en realizar visitas a
diferentes empresas con el objetivo de contar con un marco de referencia sobre las diferentes
actividades que componen los procesos en las áreas de servicio al cliente y facturación.
A continuación, se realizará una comparación de los protocolos de manejo de quejas y
reclamos de compañías del sector.
4.4.1. Multinacional sector farmacéutico
4.4.1.1. Política de Servicio al Cliente
Cuenta con una política de servicio al cliente documentada en la que establece directrices
generales, dirigida a todos los colaboradores encaminada hacia una cultura de servicio que
satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes.
Dentro del proceso se describen los involucrados y sus responsabilidades, también se
establece los criterios para prestar un adecuado nivel de servicio al cliente, tales como:
Disponer de un protocolo de tiempos de respuesta
Dar un trato justo a todos los clientes sin importar el perfil o tipo de
situación que hayan reportado
Las acciones que se emprenden deben ser consultadas con los responsables
de cada cuenta (cliente)
Se debe dejar registro del tipo de situación y de la solución implementada
40
Promover el acceso multicanal que elimine posibles barreras de
comunicación, garantizando acceso por medio de diferentes herramientas
Garantizar la divulgación del procedimiento a todos los colaboradores
Medir el índice de lealtad y satisfacción del cliente mínimo una vez al año
Implementar acciones correctivas basadas en los hallazgos de la encuesta
de satisfacción
El cuestionario de la encuesta que se aplica debe estar totalmente alineado
a la promesa de servicio
La promesa de servicio debe ser conocida por la mayoría de los clientes y
por el personal de cada área según su competencia
4.4.1.2. Comunicación, medición, seguimiento, índice de lealtad y satisfacción del
cliente
La compañía cuenta con un documento donde se describe y determinan los canales de
comunicación y eficiente flujo de la información con los clientes, así como los elementos
necesarios para el adecuado seguimiento a lo requerimientos y la medición de la lealtad y
satisfacción del cliente. La compañía tiene en cuenta estos aspectos generales:
Mide índice de lealtad y satisfacción
Las quejas recibidas se deben contestar por escrito
Se cuenta con un proveedor externo para realizar las encuestas de
satisfacción de clientes
41
Se evalúa mínimo una vez al año la percepción de los clientes, así como la
implementación de acciones correctivas, preventivas y/o de mejora
Los resultados obtenidos de la evaluación de satisfacción del cliente y de
las acciones implementadas, son comunicados a todos los colaboradores a través
de la intranet (red informática interna de la empresa)
La compañía cuenta con un flujograma instructivo de comunicación, medición y
seguimiento de la satisfacción del cliente.
4.4.1.3. Recepción y trámite de requerimientos
Dentro de los procesos establecidos para lograr un servicio al cliente eficaz y en sintonía
con la promesa de servicio, cuenta con un procedimiento de recepción de trámites y
requerimientos con el objetivo de lograr una correcta interacción entre las unidades orientadas a
prestar un servicio efectivo en cuanto a las necesidades técnicas que generen los clientes, este
procedimieto esta dirigido a las áreas de soporte técnico, aplicaciones, control de calidad,
soluciones informáticas.
Dentro de éste proceso se describen y aclaran las responsabilidades de todos los
involucrados, todos los requerimientos deben quedar registrados en el CRM3 de la compañía.
Se describen las diferentes fuentes por las que pueden llegar los requerimientos (usuarios,
servicio, ventas, mercadeo) y se aclara que se debe tener un protocolo de tiempos de respuesta
donde se describa claramente quién y en cuánto tiempo se atenderá el caso.
_____________________
42
3.CRM (Customer relationship management), es una solución de gestión de las relaciones con los clientes, orientada
a la gestión comercial, marketing y servicio post venta.
Como anexos a este procedimiento descrito se presenta el flujograma procedimiento
recepción y trámite de requerimientos y el protocolo de tiempos de respuesta.
Cuenta con línea nacional 018000, línea en Bogotá, llamada gratis a celular y correo
electrónico, en las cuales los clientes pueden usar para comunicarse con el área de servicio al
cliente y soporte a solicitudes. Adicional la compañía definió un instructivo que se entrega a
todos los clientes y donde también se aclara la promesa de tiempos de respuesta.
Figura 11. Flujograma de recepción y trámite de requerimientos
Fuente: área de calidad compañía farmacéutica
43
4.4.1.1.Recepción y trámite de quejas
El procedimiento de trámites y quejas provee las disposiciones generales, plazo y fuentes
de las mismas y cuáles son los criterios para responderlas, las quejas se recibirán por cualquier
medio, existe un correo electrónico por el cual se podrán recibir y se dará respuesta a través de
este.
Figura 12. Folleto Soporte Call Center y Promesa de tiempos de respuesta.
Fuente: compañía farmacéutica
44
La respuesta a una queja será por escrito, describiendo el procedimiento a seguir para
resolver la inconformidad, el tiempo definido por el directo responsable, contados a partir de la
asignación; si se trata de una queja interna, se enviará correo electrónico con la trazabilidad,
respuesta y/o plan de acción (cuando aplique).
Todas las quejas que se reciban deben ser comunicadas al analista de servicio al cliente,
quien envía acuse de recibido al cliente, en el cual se indica que la queja fue recibida y está en
trámite, se hace un registro en la herramienta de quejas generando un número consecutivo. Se
realiza clasificación de la queja, compromisos y cumplimiento de los plazos de respuesta. El
analista actualizará la queja en la herramienta y cambiará el estado a cerrada cuando esta haya
sido contestada al cliente.
4.4.2. Multinacional productos veterinarios
La compañía no cuenta con un área muy estructurada sin un protocolo estandarizado y
documentado del proceso de servicio al cliente, aunque sí cuentan con una línea 018000 la cual
envía todas las solicitudes de los clientes al área de mercadeo. Una vez recibidas se direccionan
al área que aplique.
La mayoría de las solicitudes que llegan son de tipo médico, reacciones adversas a los
medicamentos, uso indicado de medicamentos, dosis, entre otras, y se ha determinado dentro de
la compañía que el área de mercadeo sea quien las reciba, pues el grupo en su mayoría está
conformado por médicos veterinarios.
El otro tipo de solicitudes que llegan son de información respecto a disponibilidad de
productos o su ubicación para la compra, las cuales son direccionadas a los representantes de
45
ventas quienes a su vez orientan a los clientes finales respecto al punto de contacto más indicado
para responder a su solicitud.
4.4.3. Multinacional dispositivos médicos para diagnóstico in vitro/ in vivo
Toda comunicación de los clientes hacia la compañía se maneja a través de la línea
018000, a través de esta se redirecciona al área encargada. No hay una persona o un
departamento dedicado a recibir las solicitudes, quejas o reclamos, los clientes se comunican a
servicio técnico, comercial y logística, entre otros.
Para todas las solicitudes o llamadas que se reciban se crea un caso al cual se le asigna un
número consecutivo y se gestiona a través de un CRM. Se cuenta con dos horas una vez creado
el caso para comunicarse de vuelta con el cliente y dar inicio a la solución o respuesta a la
inquietud o queja que se presente. La única manera para hacer trazabilidad y gestión de las
solicitudes es través de la línea, no se da respuesta si las solicitudes llegan por otro medio, bien
sea verbal o correo electrónico y todas las actividades o acciones que se tomen para contestar a
los clientes son documentadas en el CRM.
Si la solicitud es de tipo técnico, tienen 4 horas para hacer diagnóstico y clarificación del
caso, una vez cumplido este tiempo debe presentarse un ingeniero o asesor en el cliente para dar
solución.
Como se mencionó anteriormente, todas las acciones se documentan a través de la
herramienta CRM, queda registro desde el inicio de la llamada con la creación del caso, las
acciones que se tomaron para solucionar y dar respuesta, así como también queda registrado el
cierre del caso. Esta información es tomada por casa matriz, quien se encarga de auditar y medir
46
la satisfacción del cliente tomando al azar algunos casos, y realizando una encuesta de
satifsaccióna través de una llamada teléfonica.
Este proceso cuenta con un indicador de satisfacción y respuesta al cliente, tomándolo
como base se establece un incentivo o bonificación para los integrantes de las áreas involucradas
en la atención al cliente (ingenieros, asesores, atención telefónica).
4.5. Benchmarking de Facturación
A continuación, se realizará una comparación en diferentes compañías de su proceso
establecido de facturación.
4.5.1. Multinacional sector farmacéutico
4.5.1.1.Órdenes de venta
Cuentan con un procedimiento descrito y establecido que les permite administrar y
controlar las órdenes de venta.
Están detalladas las responsabilidades de todos los involucrados, horarios de pedidos y
despachos, así como una clasificación dependiendo el tipo de facturación (pedido normal, ventas
de contado, envíos por consignación, servicios, notas crédito, devoluciones).
A continuación, una breve descripción del proceso de una venta normal:
El cliente hace una solicitud de pedido al asesor comercial o a través de una
plataforma virtual la cual permite a los clientes ingresar su solicitud de pedido así
como poder tener trazabilidad e información del estado del mismo
47
Para los clientes que no usan la plataforma virtual, el asesor comercial
realiza el pedido a través de una herramienta destinada para tal fin,
la cual contiene por cliente los códigos o referencias creados, esta solicitud se
transfiere vía e-mail al departamento de administración de ventas (operador
logístico)
Se registra el pedido y se revisa que el valor total coincida con lo registrado
en el sistema contable
Si el precio del pedido no coincide con el registro en el sistema contable, se
solicita al analista de contratos que confirme el valor cotizado
El pedido llega al área de tesorería, quien libera las órdenes de acuerdo a la
política de crédito
Una vez se dé vía libre, el operador logístico asigna la mercancía para
facturación
Almacén realiza la facturación, el alistamiento de la mercancía e impresión
o envío de facturas
La trasportadora realiza la entrega de la mercancía
4.5.2. Multinacional Productos veterinarios
Descripción de Proceso de Facturación en Compañía multinacional comercializadora de
insumos médicos y alimentos para animales:
La fuerza de ventas diligencia la orden de compra incluyendo referencias y
cantidades en el portal web diseñado por la compañía para este fin.
48
Una vez diligenciada la orden de compra, ésta queda automáticamente
cargada en el módulo de facturación del sistema contable de la compañía.
Seguido de esto, la orden entra a validación de la cartera del cliente:
antigüedad de cartera y límite de crédito son revisados manualmente en esta
instancia. Temas como compromisos de pago y comportamiento crediticio son
tenidos en cuenta y en la mayoría de los casos se elevan a aprobación del comité
de crédito del cual hacen parte: coordinación nacional de ventas, gerencia nacional
de ventas, dirección financiera, y gerencia general.
Cuando las aprobaciones del punto No. 3 se han completado, el analista de
tesorería realiza la liberación de la orden para dar continuidad al proceso.
El analista de facturación prosigue con la asignación de inventario, la cual
consiste en reservar en el sistema los ítems de inventario en el sistema contable.
Una vez reservado el inventario la orden es enviada al operador logístico y
se genera la lista de embarque, la cual contiene información de lotes y ubicación
del producto.
El operador logístico se encarga del alistamiento del producto y solicita la
facturación al analista de facturación.
El analista de facturación realiza la factura correspondiente en dos copias,
una para viajar con la mercancía y la segunda es enviada al cliente en correo
certificado.
49
4.5.3. Multinacional Dispositivos médicos para diagnóstico in vitro/ in vivo
A continuación se describirá el proceso de facturación de esta compañía:
El cliente realiza la solicitud de pedido al asesor comercial encargado
El asesor a su vez, realiza el pedido a través de de una plataforma que esta
enlazada al software de facturación. Automáticamente al procesar el pedido el
software proporciona la lista de precios por cliente
La solicitud de pedido pasa al área de tesorería, donde se verifica el estado
de cartera del cliente y se aprueba o no el siguiente paso del pedido.
Los analistas de facturación revisan la solicitud y verifican disponibilidad
de materiales que están en stock y lo que no esté disponible lo solicitan a fábrica
en importación.
Una vez la orden de compra ha sido aprobada por cartera y revisada por el
analista de facturación, se envía la solicitud al operador logístico a través de
correo electrónico para el alistamiento y facturación del pedido
50
5. Planteamiento de la solución propuesta a la problemática
5.1. Propuesta de proceso de estandarizado de la operación de facturación
Teniendo en cuenta la comparación entre el proceso de la empresa, resultado de las
herramientas de CJM, la normatividad contemplada en las normas ISO y los procesos de otras
organizaciones obtenidos a través del benchmarking realizado, se cuenta con los elementos para
proponer el proceso estandarizado para la operación de facturación de la empresa, cuyo alcance
comprende desde la recepción del pedido u orden de compra hasta el despacho de los productos.
Con base en la norma ISO 9001:2015, a través de la representación esquemática de los
procesos se identifican cuáles son las entradas, salidas, puntos de control y la interacción para así
poder estructurar el proceso, como se muestra en la figura a continuación:
Figura 13. Elementos del proceso de facturación
Fuente: elaboración propia
51
La siguiente figura describe el flujograma actual del proceso de facturación y es a partir
de éste que se identifican en color las actividades que se realizan de forma manual dentro del
proceso tal como se explica en los resultados del CJM de la empresa.
52
Figura14. Flujograma de facturación actual de la empresa
Fuente: elaboración propia
*Los procesos resaltados en color amarillo son ejecutados de forma manual
53
Tabla 6. Descripción de cada actividad del flujograma de facturación actual
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES REGISTROS RESPONSABLE
1. El cliente envía la orden de compra vía correo a servicio al cliente o al asesor comercial
Orden de compra
Cliente
1.1. Se imprime la orden de compra para sus correspondientes anotaciones
Orden de compra
Analista de servicio al cliente
2. Se revisa si el cliente está creado en el sistema No aplica Analista de
servicio al cliente
2.1. Si el cliente no está creado en el sistema, el área de finanzas hace evaluación para determinar su creación
No aplica Finanzas
2.2. Si el cliente está creado, pasa a revisión de estado actual de cartera
No aplica Analista de servicio al cliente
3. Si el cliente se encuentra al día, en cartera continúa el proceso Correo
electrónico Comercial / Analista de
servicio al cliente
3.1. Si el cliente no está al día, el pedido queda bloqueado hasta su cambio de estatus
Correo electrónico
Analista de servicio al cliente
3.2. Solicitud a comercial de lista de precio para ese cliente Correo
electrónico Analista de
servicio al cliente
4. Se revisa disponibilidad en el inventario de los productos solicitados
No aplica Almacén
4.1. Los productos que no se encuentren disponibles quedan en backorder
No aplica Almacén
4.2. Si hay disponibilidad de los productos se envía comunicación al cliente confirmándole la fecha de entrega del pedido
Correo electrónico
Analista de servicio al cliente
5. Validación manual de los códigos/ referencias de inventario y precios de acuerdo a excel entregado
No aplica Analista de servicio al cliente
6. Sobre la O.C impresa se realizan anotaciones del punto 5 para dar claridad, y se envía por correo electrónico al almacén
Orden de compra
Analista de servicio al cliente
7. Almacén transcribe la O.C en formato excel para el alistamiento Formato en
excel Almacén
8. Almacén realiza el alistamiento del pedido Formato en
excel Almacén
9. Almacén remite la orden en excel especificando lotes y fechas de vencimiento al operador logístico para alistamiento, y a servicio al cliente para facturación
Formato en excel
Almacén
10. Diligenciar en el sistema productos, cantidades, lotes, fechas de vencimiento y precios
Factura Analista de servicio al cliente
11. Impresión de la factura y verificación de la mercancía contra factura
Factura Almacén
12. Empaque, elaboración de guías de transporte, entrega cajas a transportador para reparto
No aplica Almacén
Fuente: Elaboración propia
54
Como parte de la propuesta que se realizó para la empresa la cual esta abordada en dos
fases, dentro de la fase 1 se contemplaron las mejoras a las actividades manuales del proceso que
la empresa puede aplicar de forma inmediata y en la fase 2 se consideran mejoras de fondo en el
proceso que implican inversión en cambio de sistema contable de facturación y un recurso
adicional en el departamento de servicio al cliente.
Para la implementación de las mejoras correspondientes a la fase 1, es necesario que la
empresa adopte los siguientes pasos previos al proceso de facturación:
Diseño de plantilla en excel para alimentar orden de compra del cliente, la cual debe
contener información relevante que permita la fácil identificación de los datos del cliente y del
producto y estado de cartera a través de listas desplegables, así eliminando en el proceso los
pasos de verificación de códigos, validación del cliente en el sistema y estatus de cartera.
La figura 15 ilustra un modelo sugerido de plantilla de acuerdo a las necesidades del área
que permitirá alimentar las órdenes de compra de manera más eficiente y reduciendo el riesgo de
error de digitación.
55
1.Información general
Fecha:
Nombre del Cliente
Código del cliente
Ciudad
Asesor comercial
2. Información de la orden
Número orden de compra
Código del producto Descripción Cantidad Lote F.V.
3. Observaciones
La empresa
Ingreso orden de compra
Figura 15. Plantilla ingreso órdenes de compra
Fuente: elaboración propia
56
Adicional al diseño de la plantilla se propone que la empresa desarrolle
una interface que vincule todos sus datos con el sistema contable y de esta forma
se elimine en el proceso de facturación la digitación de información como: cliente,
código de producto, nombre de producto, cantidades, lotes y fechas de
vencimiento
Socializar con los clientes un único canal de recepción de órdenes de
compra
Para los clientes actuales se requiere entregar promesa de servicio que
incluya codificación de la empresa de todo su portafolio de productos de tal forma
que los clientes los incluyan en sus órdenes de compra
Para el manejo de las listas de precios el departamento comercial de la
empresa debe adelantar un análisis de categorización de los clientes teniendo en
cuenta variables como: compras, potencial de compra, número de procedimientos
quirúrgicos realizados, importancia de la cuenta, entre otros; esta segmentación de
clientes le permitirá clasificarlos en 10 grupos y de acuerdo a esto manejar 10
listas de precios que es la capacidad del sistema actual; seguido de esto debe
entregar al departamento de finanzas la información con los precios para cada una
de las listas y el contador de la empresa debe proceder a ingresar estos datos al
sistema contable.
Todo lo expuesto en el punto anterior garantizará que los precios están grabados en el
sistema contable en el momento de la facturación, de tal forma que el analista de servicio al
cliente no debe diligenciarlos evitando así riesgo de errores de digitación.
57
La siguiente figura ilustra el flujograma del proceso de facturación incluyendo las mejoras
de la fase 1:
58
Figura 16. Flujograma de facturación propuesto en fase 1
Fuente: elaboración propia
*Los procesos resaltados en color amarillo son ejecutados de forma manual
59
Tabla 7. Descripción de actividades del flujograma de facturación en la fase 1
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES REGISTROS RESPONSABLE
1. El cliente envía la orden de compra vía correo electrónico a correo centralizado para recepción de órdenes de compra
Orden de compra
Cliente
1.1. Diligenciar la plantilla de orden de pedido con información del cliente, códigos de producto y cantidades
Plantilla orden de pedido
Analista de servicio al cliente
2. Si el cliente se encuentra al día en cartera continúa el proceso
Plantilla orden de pedido
Analista de servicio al cliente
2.1. Si el cliente no está al día, el pedido queda bloqueado hasta su cambio de estatus
Plantilla orden de pedido
Analista de servicio al cliente
3. Se revisa disponibilidad en el inventario de los productos solicitados
No aplica Analista de servicio al cliente
3.1. Los productos que no se encuentren disponibles quedan en backorder
Orden de compra
Analista de servicio al cliente
3.2. Si hay disponibilidad de los productos, se envía comunicación al cliente confirmándole la fecha de entrega del pedido
Correo electrónico
Analista de servicio al cliente
4. Servicio al cliente envía plantilla de orden de pedido al almacén
Plantilla orden de pedido
Analista de servicio al cliente
5. Almacén realiza el alistamiento y completa en la plantilla de orden de pedido la información de lotes y fechas de vencimiento y envía al operador logístico y a servicio al cliente
Plantilla orden de pedido
Almacén
6. Servicio al cliente recibe la plantilla de orden de pedido totalmente diligenciada y mediante la interface migra los datos al sistema contable de facturación
Factura Analista de servicio al cliente
7. Impresión de la factura y verificación de la mercancía contra factura
Factura Almacén
8. Empaque, elaboración de guías de transporte, entrega cajas a transportador para reparto
Factura Almacén
Fuente: elaboración propia
De acuerdo a los resultados de las historias de usuario aplicado en la empresa, el sistema
contable de facturación actual no satisface las necesidades de información de los usuarios, por
60
esta razón la fase 2 de la propuesta se basa en la adquisición de un sistema contable de
facturación o Entreprise Resources Planing (ERP) que facilite el control de creación de clientes,
listas de precios por cliente, manejo de códigos de barras para control de lotes y fechas de
vencimiento, backorders y validación de estatus de cartera por parte de los usuarios de finanzas.
Por otro lado, dado el volumen de operaciones derivado del aumento de 35 clientes
adicionales correspondientes al manejo directo de las líneas B y C y considerando que hasta la
fecha todas las funciones de servicio al cliente han estado concentradas en una sola persona
dueña de todo el conocimiento del departamento, se propone a la empresa contratar un recurso
adicional que comparta las funciones de la posición de analista de servicio al cliente, que reciba
el entrenamiento sobre especificaciones y detalles del proceso de facturación y que sea reemplazo
en caso de contingencia, incapacidades y vacaciones.
La siguiente figura ilustra el flujograma del proceso de facturación bajo los lineamientos
anteriormente mencionados:
61
Figura 17. Flujograma propuesto de facturación en fase 2
Fuente: elaboración propia
62
Tabla 8. Descripción de actividades del flujograma de facturación en la fase 2
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES REGISTROS RESPONSABLE
1. El cliente envía la orden de compra vía correo electrónico a correo centralizado para recepción de órdenes de compra
Orden de compra Cliente
2. El analista de servicio al cliente diligencia en el ERP los datos correspondientes a la orden de compra: cliente, producto, cantidades
Orden de despacho Analista de servicio al cliente
3. Luego que la orden de compra está creada pasa a validación de estado de cartera en finanzas
Orden de despacho Finanzas
3.1. Si el cliente no está al día, el pedido queda bloqueado hasta su cambio de estatus
Orden de despacho Finanzas
4. Si finanzas aprueba la orden, el analista de servicio al cliente asigna desde el ERP lotes y fecha de vencimiento y envía al almacén para su alistamiento
Orden de despacho Analista de servicio al cliente
4.1. Los productos que no se encuentren disponibles quedan en backorder y el sistema ERP lleva el control de los mismos
Orden de despacho Analista de servicio al cliente
4.2. Almacén recibe la orden de despacho por parte de servicio al cliente
Orden de despacho Almacén
5. Impresión de la factura y verificación de la mercancía contra factura
Factura Almacén
6. Empaque, elaboración de guías de transporte, entrega cajas a transportador para reparto
Factura Almacén
7. Confirmación al cliente sobre fecha de entrega Correo electrónico Analista de servicio al cliente
Fuente: elaboración propia
63
5.2. Propuesta de protocolo de respuesta de quejas y reclamos
De acuerdo con la norma técnica colombiana GTS-ISO 10002 se diseñaron los siguientes
pasos a seguir para el tratamiento de quejas y reclamos de los clientes:
Mentalidad abierta a recibir las quejas por parte de los clientes, destinar
carteles en espacios visibles de facturas y comunicaciones con mensajes como:
“Trabajamos contantemente para mejorar la experiencia de nuestros clientes,
díganos en que podemos mejorar”
Constante recopilación y registro de las quejas y reclamos
Radicado y control del número de queja o reclamo, el cual puede
presentarse vía personal, telefónica o correo electrónico
Evaluación de la procedencia de la queja, el impacto de la misma y quién
es el personal idóneo para resolverla y contestar al cliente
Tomar acciones inmediatas y oportunas sobre el manejo de la queja
Proporcionar al cliente información oportuna sobre la queja, y evaluación
de las expectativas del cliente sobre esta respuesta
En caso de agotarse todas las instancias para resolver la queja del cliente
comunicarlo a tiempo
Realizar revisiones periódicas sobre las quejas y las respectivas respuestas
para mejoramiento contínuo del proceso
Adicionalmente según la misma norma, el flujograma siguiente ilustra la ruta propuesta
para el adecuado manejo y seguimiento de las quejas:
64
Considerando la recomendación de ISO 10002 se procedió a realizar entrevistas a las
siguientes posiciones dentro de la empresa, quienes tienen contacto con los clientes al momento
de preguntas, quejas y reclamos: analista de servicio al cliente, gerente de operaciones y
representantes de ventas.
Figura 18. Flujograma de tratamiento de quejas
Fuente: ISO 10002
65
La tabla 9 muestra el resultado de las entrevistas realizadas, de donde se concluye que se
reciben de 1 a 3 quejas semanales, que los tipos de quejas se pueden resumir en las siguientes
categorías: seguimiento a despachos y quejas de calidad; en su mayoría se reciben a través de
correo electrónico y no tienen un manejo estandarizado que garantice el cierre adecuado de la
pregunta, queja o reclamo.
Fuente: elaboración propia
Tomando como base los datos anteriores, se diseñó la siguiente propuesta de protocolo de
respuesta a quejas y reclamos, identificando el direccionamiento adecuado de las mismas y los
voceros autorizados para cada caso.
Tabla 9. Tabulación entrevistas
66
Fuente: elaboración propia
De acuerdo a lo anterior, se propone que la empresa implemente el manejo del siguiente
formulario de seguimiento de quejas contenido en la GTS-ISO 10002, el cual es muy completo
y tiene en cuenta todo el control cronológico de los datos, problemas evaluación, resolución y
seguimiento de quejas:
Tabla 10. Protocolo de manejo de quejas
67
No.___________
El siguiente es un formulario tipo (únicamente para uso interno), que contiene la información más importante
que puede ayudar a una organización en el seguimiento de una queja
1 Datos de recepción de la queja
Fecha de la queja
Hora de la queja
Nombre del receptor
Teléfono Correo electrónico Internet En persona
Correo Postal Otros
2 Datos del reclamante
Nombre
Información relevante sobre la queja
Queja remitida por
3 Problema Encontrado
Fecha del problema
Problema recurrente Sí No
Categoría del problema
1 Producto no entregado
2 Servicio no prestado/prestado parcialmente
3 Retraso en la entrega del producto
Duración del retraso
4 Retraso en la prestación del servicio
Duración del retraso
Medio de la queja
FORMULARIO DE SEGUIMIENTO DE QUEJAS DE LA EMPRESA
.
68
5 Producto defectuoso
6 Servicio deficiente
Detalles
7 Producto no conforme a lo solicitado
8 Productos no solicitados
9 Deterioros sufridos
10 Negativa de cumplir la garantía
11 Negativa de venta
12 Negativa de prestación del servicio
13 Prácticas comerciales/métodos de venta
14 Información incorrecta
15 Información inadecuada
16 Modo de pago
17 Precio
18 Incremento del precio
19 Cargos Adicionales
20 Costos/cargos injustificados
21 Téminos del contrato
22 Cobertura del contrato
23 Modificacion del contrato
69
24 Desempeño deficiente del contrato
25 Cancelación/rescisión del contrato
26 Cancelación del servicio
28 Factura incorrecta
29 Retraso indebido en el manejo de una queja
30 Otro tipo de problema:
Información adicional:
4 Evaluación de la queja
Evaluar el alcance y severidad de los efectos reales y potenciales de la queja:
Impacto:
Necesidad de acción inmediata Sí No
Posibilidad de acción inmediata Sí No
70
5 Resolucion de la queja
Resolución requeridaSí No
Acción a tomar
31 Entrega de producto
32 Cambio de producto
33 Anulación a la venta
34 Ejecución a la garantía
35 Finalización de un contrato
36 Anulación de factura
37 Información
38 Descuento en el precio en la suma de:
39 Facilidades de pago
40 Disculpas
41 Otra acción:
71
Figura 19. Formulario de seguimiento de quejas
Fuente: ISO 10002
Adicionalmente y con el objetivo de disminuir el número de preguntas, quejas y reclamos
se propone a la empresa construir su código de conducta de satisfacción del cliente mencionado
en el marco de referencia numeral 3.1.2., los aspectos que la empresa debe considerar para dicho
código:
Horarios de procesamiento de órdenes de compra y tiempos de entrega de
producto
Condiciones de devolución de producto
Reposición de producto por daño o por calidad
Fechas de cierre de facturación
Tiempos de respuesta de especialistas de línea
Fecha
Acuse de recibido de la queja al reclamante
Evaluación de la queja
Investigación de la queja
Resolución de la queja
Información al reclamante
Corrección
Corrección verificada
Cierre de la queja
ObservacionesAcción tomada Nombre
6 Seguimiento de la queja
72
Manejo de quejas
Manejo de garantías
Cronogramas de mantenimiento
Cortes de inventario en consignación
5.3. Propuesta de batería de indicadores para el área de servicio al cliente
Luego de aplicar las herramientas de CJM, historias de usuario y entrevistas al interior de
la empresa se identificó que los aspectos importantes que requieren ser medidos y monitoreados a
través de indicadores son:
Tiempo de procesamiento de una orden de entrega
Días desde recepción de OC hasta entrega de producto
_______________________________________________
Días estipulados en la promesa de servicio
Cumplimiento de entrega
Número de pedidos efectivos entregados
__________________________________
Número de pedidos totales
Cantidad de quejas solucionadas
Número de quejas solucionadas
_________________________________
Número total de quejas recibidas
73
Tiempo de respuesta a una queja
Tiempo de resolución de quejas
__________________________________
Tiempo de promesa de servicio
Encuesta Satisfacción al cliente
Aplicar anualmente una encuesta de satisfacción al cliente para identificar las
oportunidades de mejora de la operación del área de servicio al cliente de acuerdo a su
percepción y de esta manera implementar acciones de mejora.
Los anteriores son los indicadores inicialmente propuestos para la etapa inicial de la
adopción de las mejoras sugeridas al proceso; para que la empresa siga orientada hacia la mejora
continua deberá evaluar que indicadores administrar dentro del área para tener una mayor
visibilidad de la eficiencia del proceso.
74
Conclusiones
El objetivo central de este proyecto aplicado a una problemática empresarial, se enfocó en
proponer una serie de mejoras en los procesos en el área de servicio al cliente para una empresa
que está en proceso de expansión y que busca que su operación de servicio al cliente y
facturación esté en la capacidad de responder a las necesidades de los clientes y al crecimiento
proyectado para los próximos años.
Se aplicaron diferentes herramientas para hacer un diagnóstico de los procesos actuales,
entender las mejores prácticas de las industrias y finalmente encontrar las diferencias que le
permitan a la empresa cerrar sus brechas y llegar a procesos de talla mundial. Para ello se
recurrió al Customer Journey Map y al mapa de empatía para entender la experiencia del usuario
con la empresa y los puntos a mejorar; así mismo se usaron las historias de usuario y las
entrevistas a personas de la empresa para tener una visión interna de lo que la empresa hoy
quisiera hacer y sus limitaciones; por último se recurrió a la técnica de benchmarking con otras
empresas de diferentes industrias, y a la referenciación normativa relacionada con gestión de la
calidad y satisfacción del cliente para entender las mejores prácticas, a través de las cuales se creó
un marco de referencia para la identificación de puntos de optimización en los procesos del área
para aportar al alcance del objetivo.
Con el desarrollo de las anteriores herramientas dentro de la empresa se contribuyó a:
proporcionar visibilidad de las limitaciones de sus procesos actuales en servicio al cliente,
facilitar una propuesta de este proceso coherente a las necesidades del negocio y alcanzable con
los recursos disponibles, identificar las categorías de preguntas, quejas y reclamos, así como la
frecuencia de las mismas y la propuesta para su adecuada administración, suministrar
75
instrumentos a través del planteamiento de indicadores para la medición, seguimiento y control
de la eficiencia del proceso.
Con la construcción del Customer Journey Map, los funcionarios de la empresa se
sensibilizaron respecto a todas las actividades que se deben desarrollar por la empresa para que el
proceso de compra tenga éxito, de igual manera a partir del desarrollo de esta actividad los
canales de comunicación fluyen de manera más eficiente y las áreas involucradas cuentan con
mayor claridad de los tiempos y actividades dentro del proceso. Por otro lado, en el diseño del
Customer Journey Map se contemplaron las actividades del antes, durante y después del proceso
de compra, el alcance de esta propuesta se enfoca en la etapa durante la compra, que comprende
desde la recepción de la orden de compra hasta el despacho del producto y el manejo de quejas
derivado de este proceso. De igual manera solo se considera el planteamiento de las propuestas,
pero no implica el desarrollo de las mismas o su ejecución.
El tema tratado es de aplicabilidad general, ya que proporcionar mejoras en los procesos
de facturación contribuye a fortalecer los procedimientos de trazabilidad del producto, que es un
aspecto de obligatorio cumplimiento por el programa nacional de tecnovigilancia, el cual
constituye un sistema de seguimiento post mercado.
Como parte del desarrollo de la investigación se tomaron en cuenta procesos y
herramientas generales con aplicabilidad a empresas de cualquier sector y que puedan ser de fácil
adopción para la optimización de procesos en el área de servicio al cliente.
76
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