Separata - Técnicas de Capacitación y Desarrollo

5/26/2018 Separata - T cnicas de Capacitaci n y Desarrollo

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UNIVERSIDAD INCA GARCILASOUNIVERSIDAD INCA GARCILASOUNIVERSIDAD INCA GARCILASOUNIVERSIDAD INCA GARCILASODE LA VEGADE LA VEGADE LA VEGADE LA VEGAFACULTAD DE PSICOLOGA YFACULTAD DE PSICOLOGA YFACULTAD DE PSICOLOGA YFACULTAD DE PSICOLOGA Y

TRABAJO SOCIALTRABAJO SOCIALTRABAJO SOCIALTRABAJO SOCIALPSICOLOGA A DISTANCIAPSICOLOGA A DISTANCIAPSICOLOGA A DISTANCIAPSICOLOGA A DISTANCIA

MANUAL

TCNICAS DE CAPACITACIN YDESARROLLO

AUTOR:

Lic. Julio Medina Daza


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Contenido

INTRODUCCIN ............................................................................................................... 3

I UNIDAD: Estrategia de capacitacin y diagnstico de necesidades formativas ............... 4

1.1 Como hacer estratgica la capacitacin ................................................................... 4

1.2Anlisis de Necesidades de Capacitacin (ANC) ....................................................... 7

1.3 Levantamiento de Necesidades de capacitacin (LNC) .......................................... 10

1.4 Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) ............................................. 11

II UNIDAD: Planificacin y ejecucin de la capacitacin ................................................. 13

2.1Cmo disear el plan anual de capacitacin (PAC). Ver anexo 1 ............................ 132.2Cmo ejecutar la capacitacin; mtodos de capacitacin ........................................ 15

2.3Cmo ejecutar la capacitacin; principios de aprendizaje de adultos ....................... 18

2.4Cmo evaluar las actividades de capacitacin ......................................................... 23

III UNIDAD: Procesos estratgicos en el desarrollo de personas ..................................... 32

3.1 Perfiles y Descripciones de puesto ......................................................................... 32

3.2 Seleccin e Induccin de personal (bienvenida) como procesos estratgicos ....... 34

3.3Evaluacin de Desempeo y competencias ............................................................. 45

3.4 Identificacin del Talento ........................................................................................ 50IV UNIDAD: Lneas de carrera y planes de sucesin ....................................................... 55

4.1Lneas de carrera..................................................................................................... 55

4.2 Gestin por Competencias ..................................................................................... 58

4.3 Planificacin de la sucesin .................................................................................... 68

4.4 Plan de Desarrollo de sucesores ............................................................................ 73


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INTRODUCCIN

En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial sonelementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la utilizacinefectiva de polticas para la Capacitacin y el Desarrollo de los RecursosHumanos se torna cada vez ms necesaria.En el presente manual se precisan las tcnicas, conceptos y diferencias entreCapacitacin y Desarrollo, se presentan los beneficios de la capacitacin y sedescriben y explican los aspectos que deben ser tomados en cuenta para elestablecimiento de programas vinculados al crecimiento de las personas dentro dela empresa.

Se describen a continuacin las fases en que se desarrolla un proceso de

capacitacin de forma que pueda constituirse en la mejor inversin para enfrentarlos retos del futuro. Las fases de capacitacin que se describirn son: DetectarNecesidades de Capacitacin, Identificar los Recursos para la Capacitacin,Diseo del Plan de Capacitacin, Ejecucin del Programa de Capacitacin y laEvaluacin, control y seguimiento.

Asimismo nos introduciremos a los procesos de desarrollo los cuales permitenobjetivamente detectar el talento en la organizacin y establecer mecanismos deretencin para asegurar su permanencia y aporte por lo largo de los aos.Entre los principales procesos que analizaremos tenemos la seleccin basada enel modelo de competencias, orientacin en el puesto de trabajo, evaluaciones de

desempeo y potencial para asumir posiciones de mayor complejidad, procesosde revisiones que involucran la participacin de los lderes de la organizacin paraidentificar talento y finalmente opciones de formacin que posibiliten la adquisicinde habilidades en los nuevos retos que el personal de alto performance asumir.

La gestin en el campo de capacitacin y desarrollo es cada vez ms demandadopor las organizaciones. Los gestores de las empresas se van dando cuenta que elvalor diferenciado lo agregan las personas y son ellas a las que se les debe tratarcon la misma importancia con las que se le tratara a cualquier socio de negocio.Nosotros como psiclogos tenemos este reto, de colaborar con la gerencia en losprocesos de atraccin, mantenimiento y retencin de nuestro capital ms

importante, el humano.


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I UNIDAD: Estrategia de capacitacin y diagnstico de necesidadesformativas

1.1 Como hacer estratgica la capacitacin

A- Definicin de formacin, capacitacin y desarrollo

1. FormacinEs la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que secaracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina y que permite aquien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms elevados. En generalson programas a mediano y largo plazo.

2. CapacitacinLa capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyopropsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos alproceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo dehabilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos lostrabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigenciascambiantes del entorno.La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para queste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producirresultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionaranticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la

capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil deconocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que implicauna transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para unequipo o maquinaria.El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido pocaexperiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo.Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene laobligacin de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables paraque cumplan bien su cometido.

3. Desarrollo (dentro del marco de formacin)El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona parael crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tieneobjetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadascon una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. Est orientadofundamentalmente a ejecutivos.

B- Diferencias Entre Capacitacin y Desarrollo.


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Aspectos Desarrollo Capacitacin

Qu transmite Transformacin, visin Conocimiento

Carcter Intelectual Mental

Dnde se da Empresa Centros de trabajo

Con qu se identifica Saber (qu hacer, qudirigir)

Saber (cmo hacer)

reas de aprendizaje Cognitiva

La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es paralos puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden,puesto que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de laintensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y losbeneficios de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de lapersona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras.El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades

futuras con poca preocupacin porque lo prepara para ello o ms largo plazo y apartir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

C. Condiciones para hacer estratgica la capacitacin

Cuando las actividades de capacitacin estn orientadas a contribuir con el logrode los objetivos del negocio decimos que estratgica.


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La estrategia de capacitacin debe focalizarse al impacto que genera en laempresa, es decir, toda accin realizada debe tender a resolver los problemasgraves de la organizacin.

La capacitacin en la empresa debe implementarse de tal manera que asegure latransferencia de habilidades medibles por sus resultados organizacionales.

Este proceso debe cubrir varios aspectos como:

a)ProductividadLas actividades de capacitacin no solo deberan aplicarse a los empleadosnuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a losempleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que

requieren para lograr un desempeo ptimo. Las organizaciones en general debendar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria yespecializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sustareas diarias.

b)CalidadLos programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados eimplantados, tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerzade trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberesy responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos yhabilidades labores necesarios, son menos propensos a cometer errores costosos

en el trabajo.

c)Planeacin de los Recursos HumanosLas necesidades futuras de personal dependern en gran medida de lacapacitacin y desarrollo del empleado.

d)Salud y seguridadUna adecuada capacitacin ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras queun ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por parte delempleado.

e)Dimensin psicolgicaLa capacitacin genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones personalescomo laborales, adems, mejora su grado de motivacin, de seguridad en smismo, el nivel de autoestima, etc.

f) Desarrollo personalNo todos los beneficios de capacitacin se reflejan en la misma empresa. En elmbito personal los empleados tambin se benefician de los programas dedesarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama ms amplia deconocimientos, mayor sensacin de competencia y un sentido de conciencia; un


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repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones son indicativos delmayor desarrollo personal.

g) Prevencin de la obsolescenciaLa capacitacin continua es necesaria para mantener actualizados a lostrabajadores de los avances en sus campos laborales respectivos, en este sentidola obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronsticode las necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y laadaptacin de los individuos a las oportunidades, as como los riesgos del cambiotecnolgico. Las capacidades individuales estn siendo transformadas encapacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de RecursosHumanos debern desarrollar constantemente las capacidades necesarias para elxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organizacin, quepodramos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a integrar

las capacidades individuales.

h) SupervivenciaLa capacitacin bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones,por que se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnologa,administrativo, y el social-humano).La preocupacin fundamental de cualquierempresario es el crecimiento y la consolidacin de su negocio o, por lo menos susupervivencia.

1.2Anlisis de Necesidades de Capacitacin (ANC)

La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandaseducativas de los proyectos prioritarios de una empresa.Detectar las necesidades de capacitacin contribuye a que la empresa no corra elriesgo de equivocarse al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundaraen gastos innecesarios.Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a lostipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin las precisas yqu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades ycapacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y estenfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de

necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis:

Anlisis Organizacional: que es aqul que examina a toda la compaa paradeterminar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo lacapacitacin. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos dela Compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos.

Anlisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas delpersonal que va a incorporarse en las capacitaciones.


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Anlisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el anlisis dela persona debemos hacernos dos preguntas a quin se necesita capacitar?Y qu clase de capacitacin se necesita?. En este anlisis se debe compararel desempeo del empleado con las normas establecidas de la empresa. Esimportante aclarar que esta informacin la obtenemos a travs de unaencuesta.

Una accin a ejecutar para el anlisis de necesidades a nivel de tareas y personaspodra ser la de tener un marco de referencia sobre la fuerza de trabajo de laorganizacin, el universo que nos preocupa, y algunas de sus caractersticas.Algunas herramientas tiles que pueden ayudar en el anlisis de necesidades sonlas siguientes: Expedientes del personal. Descripciones y especificaciones de los cargos. Manuales de organizacin, procedimientos y mtodos de trabajo. Sistema de evaluacin del desempeo.

El anlisis de puesto ha sido tradicionalmente la forma ms completa de estudiarlo que hace un trabajador (tareas-persona). La frase inicial de una cdula deanlisis de puesto es qu hace el trabajador y para qu lo hace, dando pie allistado posterior de tareas que explicitan el cmo lo hace. Del anlisis de puestoen muestras estratificadas de organizaciones y muestras de trabajadores dentrode ellas, se ha pasado a estudios ocupacionales ms dinmicos y rpidos,centrados en agregaciones mayores para observar competencias.

Una forma que puede ser til para realizar un anlisis de puesto y por ende unanlisis de necesidades de capacitacin, es trabajar con un documento dereferencia y validarlo en la realidad local. Si no se cuenta on un manual deorganizacin y funciones se podra recurrir al Diccionario de Ttulos Ocupacionalesde los EE UU (DOT, USA), la Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupacionesde la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) y/o las clasificaciones deocupaciones por pases.En esta ltima puede encontrarse una descripcin de lo que hace la persona quetiene un determinado ttulo ocupacional. Este listado puede, entonces,contrastarse con el desempeo de una muestra de trabajadores en la realidadque interesa y/o con la descripcin de lo que hace un ejecutante queconsideramos experto.Otros esquemas que pueden ayudar como base para analizar necesidades sonlas propuestas de las competencias consideradas necesarias para el trabajo.Por ejemplo, la Organizacin Internacional del Trabajo ha planteado tres grandesgrupos de competencias:

Aprender a pensarLectura, escritura y matemtica; habilidad para prevenir y resolver problemas ytomar decisiones; flexibilidad mental (compartir dudas, intercambiar experiencias yaprender de los otros); presentar ideas en forma clara; pensamiento reflexivo;sentido de anticipacin; y, actitudes creativas.


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Aprender a hacerCultivo de una actitud cientfica, mediante el aprendizaje de conceptos de cienciabsica y tecnologa aplicada; conocimiento de algunos elementos vinculados conla cultura tecnolgica: productividad, competitividad, calidad, eficiencia, economadel trabajo; alfabetismo tecnolgico, particularmente alfabetismo en computacin;habilidades tcnicas vinculadas con el oficio, ocupacin o especialidad de que setrate; y, obtencin y manejo de informacin. Ejemplo: office 2007, Ingles, etc.

Aprender a serHabilidades personales (seguridad en s mismo, autoestima, responsabilidadindividual, sentido de autonoma, sociabilidad, integridad, bsqueda de desafos,sentido de propsito); y, habilidades interpersonales o sociales (valores, trabajo enequipo, relacionamiento personal, capacidad de negociacin, saber escuchar ycomunicarse) (CINTERFOR-OIT, 1995).Los elementos mencionados estn sugeridos slo como ayudas. Es evidente quelo ms importante ser considerar el entorno de la organizacin en la cual setrabaja as como la cultura de trabajo que se maneja a fin de proponer lasestrategias mas adecuadas para analizar las necesidades formativas.

A nivel organizacional podemos hacer revisin de algunos documentos que nosdarn un panorama claro de que es susceptible de mejorar a travs de lacapacitacin.

Entre los ms importantes tenemos:

Documentos Anlisis de documentos Plan estratgicoinstitucional Plan operativo Anlisis FODA

Las metas establecidas en losdocumentos de gestininstitucional y los problemasatribuibles a capacitacin quepuedan haber dificultado sucumplimiento.

Logros alcanzados. Anlisis situacional de la salud en

el sector Normativas vinculadas a la salud y

seguridad en el trabajo.

Entrenamientos especficos parala prevencin de accidentes yenfermedades ocupacionales

Plan de capacitacin del periodoanterior.

Necesidades no cubiertas en elperiodo anterior en la ejecucin delplan de capacitacin.

Informes del diagnstico de climalaboral.

Polticas de personal de la

Grado de compromiso de lostrabajadores con la institucin


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institucin Encuestas de opinin de los

usuarios sobre la calidad losservicios bsicos.

Requerimientos especficos decapacitacin por parte del personal

Acciones de capacitacinprioritarias establecidas en laspolticas de personal de lainstitucin.

Competencias a fortalecer.

Adems de estos medios, existen algunos indicadores estndar, para identificareventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori)o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes(indicadores a posteriori). Estos sern desarrollados mas adelante:Indicadores a posteriori (enfoque correctivo): Calidad inadecuada de la produccin;

Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de quejas.Indicadores a priori (enfoque prospectivo): Modernizacin de maquinarias y equipos; Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados.

1.3 Levantamiento de Necesidades de capacitacin (LNC)

Es importante tomar en cuenta algunas de las tcnicas mayormente utilizadaspara levantar necesidades formativas, sus ventajas y desventajas, las cualessern aplicadas segn el tipo de empresa y personal al que ir dirigida lacapacitacin. Estas son:

Observacin directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben sercomparadas con un patrn de conductas esperadas. En tareas ms omenos repetitivas se usan listas de verificacin y en las habilidades msespecializadas se usan guas de observacin aplicadas por ms de unevaluador.

o Ventaja: su objetividad, permite detectar fallas que no se registrarande otra manera, permite focalizar el entrenamiento y evaluar los

avances.o Desventaja: es costosa en trminos de tiempo, modifica lo

observado, requiere preparacin de los observadores.

Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas.o Ventaja: permite descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades

de clarificar lo requerido.o Desventaja: es lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede

no ser representativa del total.

Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.


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o Ventaja: es de aplicacin masiva y colectiva, bajo costo y anonimato.o Desventaja: hay aspectos que pueden quedar sin conocer.

Autoevaluacin: registro de las propias habilidades, generalmente anivel ejecutivo.

Anlisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras deanormalidad. Generalmente se hace un anlisis grupal de la situacin.

o Lluvia de ideas: creatividad, anlisis participativo.o Ley de Pareto: problemas/ impacto, actividades/ resultados, causas/

problemas.

1.4 Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC)

Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades decapacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos.En la fase de deteccin de las necesidades de capacitacin se presentanelementos a considerar que facilitan la clasificacin de dichas capacitacionessegn:

TIEMPO: a corto plazo (menos de un ao) y a largo plazo. MBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y especficas. SITUACIN LABORAL: para formacin inicial (costumbres y

procedimientos), manutencin y desarrollo, complementacin (reubicacin oremplazo) y especializacin (promocin o ascensos).

En una primera aproximacin, conviene distinguir el diagnstico en dos grandesenfoques: el enfoque correctivo y el enfoque prospectivo.

De una parte, existe el enfoque correctivo, encaminado a identificarnecesidades de capacitacin a partir de problemas de desempeo manifiestos. Esun enfoque eminentemente esttico, en el sentido de que considera a lostrabajadores en relacin a sus puestos de trabajo actuales. Entre los mtodos dedeteccin de necesidades utilizados con mayor frecuencia, dentro de esteenfoque, se encuentran los siguientes:

a) Diagnstico directo de las necesidades de capacitacin a nivel individual,comparando ya sea las competencias efectivas de la persona (las tareas que escapaz de realizar) con las competencias deseadas (las tareas que debera sercapaz de realizar), o los atributos de la persona en relacin con los requisitos delpuesto, en trminos de conocimientos, habilidades y actitudes. Por cierto,cualquiera sea el enfoque, conviene que el analista tenga un cabal conocimientodel contenido y los requisitos del puesto, y en este sentido las descripciones yespecificaciones de los cargos constituyen una herramienta de incuestionablevalor.


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b) Diagnstico de las necesidades de capacitacin con base en la evaluacin deldesempeo del personal. En este caso, se trata de aprovechar el proceso regularde evaluacin del desempeo del personal, que normalmente se aplica en lasorganizaciones modernas (o sistema de calificaciones), como fuente deinformacin para identificar necesidades de capacitacin.

c) Deteccin de necesidades de capacitacin con base en el anlisis de problemasespecficos. Los detonantes ms frecuentes de los anlisis de necesidades decapacitacin son los diversos problemas de eficiencia que pueden surgir en unaorganizacin, relacionados con el desempeo del personal. Por lo general, estosproblemas se manifiestan en el rea tcnica o en las relaciones interpersonales.

De otra parte, existe el enfoque prospectivo, orientado a prever lasnecesidades de capacitacin que resultarn de cambios proyectados: i) en el

contenido y los requisitos de los puestos de trabajo, en virtud de innovacionestecnolgicas y cambios organizacionales, o, ii) en los movimientos del personal,tales como transferencias y promociones.

Es, por consiguiente, un enfoque esencialmente dinmico, en el sentido de queconsidera a los puestos y a las personas en proceso de cambio.

El Diagnstico prospectivo de las necesidades de capacitacin debe llevarse acabo en intima relacin con la elaboracin de los planes y proyectos msgenerales de la institucin. Esto, porque se trata de prever las necesidades decapacitacin que surgirn como consecuencia de algn proceso de cambio

programado. Por ello, el encargado de capacitacin no slo debe estar informadode los planes y proyectos de la organizacin sino que, idealmente, debe participaren los equipos de trabajo responsables de elaborarlos, ya que slo de esa manerapodr interpretar correctamente el impacto de estos planes y proyectos en cuantoa la cantidad y calidad del personal requerido.

Entre los enfoques metodolgicos de uso ms frecuente para proyectar lasnecesidades de capacitacin de una institucin, con base en las condiciones de unescenario futuro previsto, se pueden citar los siguientes:

a) La proyeccin de las necesidades de capacitacin a partir del diagnstico

prospectivo de los cambios tecnolgicos y organizacionales, los cuales podrnafectar el contenido de los puestos y las calificaciones requeridas paradesempearlos.

b) La proyeccin de las necesidades de capacitacin a partir del diagnsticoprospectivo de los movimientos del personal en la organizacin (entradas,transferencias, promociones y salidas). Esta clase de proyecciones suele hacerseya sea con una perspectiva de corto plazo considerando, por ejemplo, lastransferencias y promociones de personal previstas para el ao siguiente o delargo plazo, considerando, por ejemplo, la estrategia de crecimiento de la empresao institucin. En cualquier caso, se trata de prever las vacantes que se producirn


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en la organizacin como consecuencia de los movimientos del personal,identificando las fuentes de obtencin del personal de reemplazo y lasnecesidades de preparar a este personal.

En cuanto a la responsabilidad de llevar a cabo el diagnstico de las necesidadesde capacitacin, la experiencia ha demostrado que los supervisores de lneasuelen ser las personas ms idneas para realizar esta tarea, en el mbito de susrespectivas jurisdicciones, ya que dicho cometido exige un conocimiento cabal deldesempeo de las personas y los puestos de trabajo; esto ltimo, en lo que serefiere a las tareas involucradas, los estndares de desempeo y lascompetencias requeridas por las personas que los ocupan. Identificadas laspersonas que presentan problemas dedesempeo causados por falta decompetencias, es preciso traducir estas carencias en trminos de los contenidosinstruccionales, conocimientos, capacidades intelectuales, destrezas psicomotores

y actitudes que se requieren para suplir dichas carencias. En esta etapa, elencargado de capacitacin de la empresa cumple una funcin de asesora ycoordinacin.

Por ltimo, como resultado del diagnstico de las necesidades de capacitacin, lossupervisores junto con el encargado de capacitacin, elaboran los informes sobrelos individuos que presentan carencias formativas que comprometen sudesempeo, en su puesto actual o futuro. Dichos informes debern explicar culesson los objetivos de aprendizaje y los objetivos organizacionales que sepretende alcanzar en virtud de la capacitacin de cada sujeto; en otras palabras,se trata de explicar el para qu de la capacitacin, en cuanto al desarrollo de las

competencias de la persona y la satisfaccin de los objetivos de la organizacin.

II UNIDAD: Planificacin y ejecucin de la capacitacin

2.1Cmo disear el plan anual de capacitacin (PAC). Ver anexo 1

Una vez analizadas las necesidades y confirmadas como necesidades reales decapacitacin, ellas debern ser traducidas en objetivos de aprendizaje para cuyologro habr que desencadenar un proceso de identificacin de estrategias deintervencin.

La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientesinformaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse: QU debe ensearse? QUIN debe aprender? CUNDO debe ensearse? DNDE debe ensearse? CMO debe ensearse? QUIN debe ensear?Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, aldescubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no


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sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado yun cambio de actitud hacia la capacitacin.Decididas las estrategias, esto dar origen a un conjunto de acciones pedaggicasque genricamente denominaremos cursos y que sern organizados en un Plande capacitacin.Los contenidos usuales de un plan de capacitacin pueden ser: Introduccin Antecedentes Justificacin/Sntesis del anlisis de necesidades Objetivos Lneas de acciones pedaggicas a implementar Acciones pedaggicas de cada lnea aspectos educativos

aspectos administrativos Nmero total de usuarios o participantes por lnea y por accin Presupuesto Prioridades

La idea de ordenar los resultados del anlisis de necesidades en lneas de accin,obedece al inters de categorizar las necesidades y clarificar en la organizacincules son los grupos mayores de ellas. Las divisiones ms obvias son en tcnico-asistencial y gestin. Dentro de cada aspecto pueden sealarse lneas de accintales como, por ejemplo, una lnea de desarrollo personal y social, una lneainstrumental de aprendizaje de lenguajes (informtica, ingls, etc.), etc.

Para cada lnea hemos sugerido que se asignen acciones pedaggicas. Laexpresin no es casual, sino intencionada en funcin de que capacitacin nopuede ser sinnimo de curso. Muchas son las formas distintas en que se puedecapacitar, en este sentido, estamos denominando como acciones pedaggicasuna variedad de estrategias presenciales y a distancia, con distintos grados deformalizacin, con elementos de asistencia tcnica y consultara en el trabajo, etc.Estimamos valioso reiterar la importancia de que un proceso de evaluacinpermanente acompae todo el ciclo de la capacitacin, desde el anlisis denecesidades hasta el impacto final. Todo es importante, pero especialistas engestin de la calidad han probado reiteradamente que el anlisis de lasnecesidades reales es lo principal. De aqu arranca el proceso y, como ha dicho

ms de alguno, es siempre ms caro e ineficiente ejecutar bien un mal diseo queejecutar mal un buen diseo. En el segundo caso hay posibilidades demejoramiento, pero si se ejecuta bien un mal diseo, todo es prdida,independientemente de cun buena sea la ejecucin de la capacitacin.Por otra parte, la evaluacin de impacto de la capacitacin no es otra cosa que laforma en que comprobaremos que la necesidad era realmente de capacitacin,que estuvo bien identificada, bien traducida en un(os) objetivo(s) educativo(s) yque este(estos) objetivo(s) fue(fueron) bien desarrollado(s) a travs de una accinpedaggica adecuada.


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Si una necesidad no era realmente necesidad de capacitacin, convertiremos ala tecnologa educacional en aquello que se ha definido como la forma deensear mejor algo que quizs nunca se deba haber enseado.

Identificacin de recursosLos Recursos que requiere la capacitacin al personal son de suma importanciaya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas cnsonos con lasnecesidades detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos: Financieros: mediante la designacin presupuestaria que establece la

empresa como parte de sus costos de funcionamiento. Aqu se incluyentambin lo correspondiente a un porcentaje de las remuneraciones imponiblesde sus trabajadores, que se establecen dentro de las partidas decompensaciones e incentivos no financieros de la empresa.

Humanos: la funcin de capacitacin es una funcin de lnea y de staff. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, pblicos o

privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.

2.2Cmo ejecutar la capacitacin; mtodos de capacitacin

Una vez se tenga la Planeacin de la Capacitacin puede procederse al Diseo deProgramas de Capacitacin el cual incluye:

Nombre de la actividad

Objetivos generales y especficos Contenidos Metodologa Duracin Participantes Lugar Horario Instructor Bibliografa Recursos Costo Evaluacin.

A continuacin analizaremos brevemente algunos elementos que estnconsiderados en el diseo del Programa de Capacitacin.

A. Establecimiento de objetivos:Deben formularse objetivos claros y precisos para el diseo de programas biendefinidos. Estos facilitarn a los gerentes o jefes determinar si es el tipo decapacitacin que realmente necesita su subordinado.En los objetivos especficos se deben utilizar verbos de accin que describan elcontenido del programa.


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B. Contenido del programa:La deteccin de las necesidades de capacitacin nos permitir elaborar elcontenido del programa de capacitacin y los objetivos de aprendizaje, al respectoWerther, Jr. Y Keith; Davis nos dicen:El contenido puede proponer la enseanza de habilidades especficas, desuministrar conocimiento necesario o de influencia en las actitudes.Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de laorganizacin y de los participantes. Si los objetivos de la compaa no estn en elprograma, ste no redundar en pro de la organizacin. Si los participantes noperciben el programa como una actividad de inters y relevancia para ellos, sunivel de aprendizaje distar mucho del nivel ptimo

C. Principios Del Aprendizaje:

Conocido como Principio Pedaggico, constituye las guas de los procesos por losque las personas aprenden de manera ms efectiva. Estos principios son:

Participacin: el aprendizaje es ms rpido cuando el individuo participaactivamente de l. Este principio se aplica actualmente en las escuelas,universidades con excelentes resultados, ya que el profesor es un facilitador yel estudiante aprende de manera ms rpida y puede recordar por ms tiempo,debido a su posicin activa.

Repeticin: este principio deja trazos ms o menos permanentes en lamemoria. Consiste en repetir ideas claves con el fin de grabarlo en la mente.

Relevancia: el material de capacitacin debe relacionarse con el cargo opuesto de la persona que va a capacitarse.

Transferencia: el programa de capacitacin debe concordar o relacionarsecon la demanda del puesto de trabajo del individuo.

Retroalimentacin: a travs de este principio el individuo podr obtenerinformacin sobre su progreso.

Abordaremos los principios de aprendizaje con mayor profundidad en el siguientecaptulo.

D. Herramientas de CapacitacinLa capacitacin es necesaria e importante tanto para los supervisores como paralos empleados que tienen el potencial para ocupar esta posicin. A pesar de quelos objetivos de la capacitacin no son los mismos, las tcnicas del curso soniguales. Ejemplo, para los supervisores la sesin consistir en capacitacinrespecto a como desempear mejor su puesto de trabajo actual, para losempleados sin responsabilidad gerencial, los cursos constituyen una oportunidadpara desarrollarse a puestos gerenciales.

Factores para seleccionar una tcnica de CapacitacinPara seleccionar una tcnica de capacitacin deben considerarse varios factores:


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La efectividad respecto al costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso. Las preferencias y capacidades del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear.

E. Tcnicas o metodologas de Capacitacin Aplicadas:En este punto podemos mencionar las siguientes tcnicas:

Tcnicas de Capacitacin aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de estecontexto podemos sealar las siguientes tcnicas:

o Instruccin directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables.

Se emplea para ensear a obreros y empleados a desempear supuesto de trabajo. Se basa en demostraciones y prcticas repetidas,hasta que la persona domine la tcnica. Esta tcnica es impartida por elcapacitador, supervisor o un compaero de trabajo.

o Rotacin de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posicionesdentro de la organizacin en periodo de vacaciones, ausencias yrenuncias. Se realiza una instruccin directa.

o Relacin Experto-Aprendiz: se da una relacin Maestro y unAprendiz. En dicha relacin existe una transferencia directa delaprendizaje y una retroalimentacin inmediata.

Tcnicas de Capacitacin aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en estesegmento pasaremos a definir las siguientes tcnicas:o Conferencias, videos, pelculas, audiovisuales y similares: estas

tcnicas no requieren de una participacin activa del trabajador,economizan tiempo y recurso. Ofrecen poca retroalimentacin y bajosniveles de transferencia y repeticin.

o Simulacin de condiciones reales: permite transferencia, repeticin yparticipacin notable, generalmente las utilizan las compaas areas,los bancos y los hoteles. Consiste en la simulacin de instalaciones deoperacin real, donde el trabajador se va a aprender de manera prcticasu puesto de trabajo.

o

Actuacin o socio drama: esta tcnica da la oportunidad al trabajadora desempear diversas identidades; crea vnculos de amistad y detolerancia entre los individuos y permite reconocer los errores.

o Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidasa su labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas ydesarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta tcnica decapacitacin, se practica la participacin, ms no as laretroalimentacin y la repeticin.

o Lectura, estudios Individuales, instruccin programada: se refiere acursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccinprogramada y ciertos programas de computadoras. Los materiales


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programados proporcionan elementos de participacin, repeticin,relevancia y retroalimentacin, la transferencia tiende a ser baja.

o Capacitacin en Laboratorios de Sensibilizacin: consiste en lamodalidad de la capacitacin en grupo. Se basa en la participacin,retroalimentacin y repeticin. Se propone desarrollar la habilidad parapercibir los sentimientos y actitudes de las otras personas.

Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, lacapacitacin por computadora, las simulaciones, la capacitacin a distancia y losdiscos interactivos de video, entre otros.Estos ltimos mtodos pueden suponeruna aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo enrelacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada da esta adquiriendo mayor importancia el e-

learning. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso ydesarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line.Las empresas deben tomar en consideracin varios lineamientos para laimplementacin de Programas de Capacitacin en su organizacin.

2.3Cmo ejecutar la capacitacin; principios de aprendizaje de adultos

Al abordar el tema de la ejecucin de la capacitacin de RR.HH. nodebemosolvidar que el proceso de enseanza-aprendizaje se da exclusivamenteentre adultos, por lo tanto, es conveniente ocuparnos de como aprenden los

adultos. Para esto abordaremos el concepto de andragogia el cual va tomandomucha relevancia en el campo formativo.

La Andragoga es la disciplina que se ocupa de la educacin y el aprendizaje deladulto.

La educacin se define como un proceso de socializacin por medio del cual lassociedades transmiten formalmente a sus nuevos miembros, a travs deinstituciones docentes, una serie de conocimientos, valores, lineamientos,procedimientos y directrices como normas e instrumentos de desempeo en losdiferentes mbitos de la vida de un individuo. Por lo tanto la educacin comprende

patrones de comportamiento, previamente establecidos por grupos de mayorexperiencia y que estn supuestos a ser asimilados y puestos en prctica por losestudiantes de generacin en generacin.Se reconocen tres tipos de educacin: la formal, la no-formal y la informal. Laeducacin formal se genera en los mbitos de las escuelas, institutos, academias,tecnolgicos, universidades y politcnicos. La educacin no-formal se genera conlos cursos, seminarios, talleres, mientras que la educacin informal es aquella quese adquiere a lo largo de la vida.


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Como lo mencionamos, se considera a la Andragoga como la disciplina que seocupa de la educacin y el aprendizaje del adulto, a diferencia de la Pedagogaque se aplica a la educacin en s misma con gran nfasis en los primeros aos.

Ernesto Yturralde expresa: Andragoga es al adulto, como Pedagoga al Nio. Elnio se somete al sistema, el adulto busca el conocimiento para su aplicacininmediata que le permita redituar en el menor tiempo, existiendo la claraconciencia de buscar ser ms competitivo en la actividad que el individuo realice,ms an si el proceso de aprendizaje es patrocinado por una organizacin queespera mejorar su posicin competitiva, mejorando sus competencias laborales,entendiendo como competencias al conjunto de conocimientos, habilidades,destrezas y actitudes orientadas a un desempeo superior en su entorno laboral,que incluyen tareas, actividades y responsabilidades, que contribuyen al logro delos objetivos clave buscados.

El rol del Participante adulto, en el proceso de aprendizaje, es diferente y seproyecta con un mayor alcance que el de ser un receptor pasivo, tomador deapuntes, conformista, resignado memorista o simple repetidor de las enseanzasimpartidas por un Instructor, Docente o Facilitador. La Participacin implica elanlisis crtico de las situaciones planteadas, a travs del aporte de solucionesefectivas. La Andragoga como un proceso continuo de excelencia, conlleva lamisin final, de proveer un mejor nivel de vida personal y laboral del discente.

Aportes de algunos estudiosos en el campo del Desarrollo Humano, coinciden en

afirmar que la edad adulta tiene sub-etapas, y estas son:

Edad Adulta Temprana (entre los 20 y 40 aos) Edad Adulta Intermedia (de los 40 a los 65 aos) y Edad Adulta Tarda (despus de los 65 aos de edad)

La Andragoga conceptualmente no es tan nueva como parece. Alexander Kapp,maestro alemn utiliz el trmino ANDRAGOGA por primera ocasin en 1833, alintentar describir la prctica educativa que Platn ejerci al instruir a sus pupilosque eran joven y adulto. A principios del siglo pasado, alrededor de 1920,EugenRosenback retoma el concepto para referirse al conjunto de elementoscurriculares propios de la educacin de adultos, entre estos, filosofa, profesores ymetodologas a utilizar.

Malcolm S. Knowles, (1913-1997) es considerado como el padre de Educacin deAdultos. Introdujo la Teora de Andragoga como el arte y la ciencia de ayudar aadultos a aprender. Consideraba que los adultos necesitan ser participantesactivos en su propio aprendizaje.


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Knowles expresaba que los adultos aprenden de manera diferente a los nios yque los entrenadores en su rol de facilitadores del aprendizaje deberan usar unproceso diferente para facilitar este aprendizaje. Para Knowles, hay cinco factoresque detallamos ms abajo, que diferencian a los adultos de los nios. En su obraLa Prctica Moderna de Educacin de Adultos: Andragogy Versus Pedagogy de1970, present su Modelo Andraggico.

Los procesos andraggicos estimulan el razonamiento, promueven la discusinconstructiva de las ideas, favoreciendo al dilogo, origina puntos de vista, ideas einnovaciones y al mismo tiempo conducen a replantear propuestas como resultadode la confrontacin de saberes individuales hacia conclusiones grupales.

Para John Dewey, (1938) toda autntica educacin se efecta mediante laexperiencia. Dewey considera que el Aprendizaje Experiencial es activo y

genera cambios en las personas y en sus entornos, y que no slo va al interior delcuerpo y del alma del que aprende, sino que utiliza y transforma los ambientesfsicos y sociales.

Caractersticas de la Andragoga

En Andragoga no Pedagoga (1972), Malcolm Knowles, enfatiza: LaAndragoga es el arte y ciencia de ayudar a aprender a los adultos, basndose ensuposiciones acerca de las diferencias entre nios y adultos.

A diferencia del nio, el adulto como individuo maduro, manifiesta las siguientescaractersticas:

1. Tiene un Auto-concepto2. Tiene Experiencia3. Prisa en Aprender4. Orientacin para Aprendizaje5. Motivacin para Aprender

1. Auto-conceptoEn contraste a la dependencia de nios, los adultos tenemos una necesidad

psicolgica profunda para ser auto-dirigidos. Nuestro auto-concepto nos lleva aguiarnos por nuestra propia voluntad. Somos renuentes a las situaciones en que elFacilitador y el diseo de los programas limitan a los aprendices en un papeldependiente - como si fueran nios - o en el estilo de enseanza del docente,instructor o facilitador en el que puede llegar a guiar a sus estudiantes conamonestaciones inadecuadas, ridiculizndolos o con estmulos equivocados.

2. Experiencia del adultoLos adultos independientemente de la edad hemos acumulado gran riqueza deexperiencias que se convierten en importantes recursos de aprendizaje, y almismo tiempo se convierten en plataforma para desarrollar nuevos aprendizajes


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para s mismo, as como para la comunidad de aprendizaje en la cual el individuose encuentra inmerso.

3. Prisa para AprenderLos adultos estamos dispuestos a aprender cosas que necesitamos saber o saberhacer, para as cumplir con nuestros papeles en la sociedad: laboralmente, comoprofesionales, como lderes, trabajadores, esposos(as), padres o madres. Nuestrarapidez en aprender se orienta cada vez ms para las tareas en el desarrollo denuestros papeles y responsabilidades sociales cuando se alcanzan niveles demadurez adecuados. Si bien es cierto, es frecuente que muchos adultospresenten grados de reticencia en procesos de aprendizaje de manera manifiestau oculta, al sentirse presionados si su participacin, no es 100% voluntaria.

4. Orientacin para el Aprendizaje

Los nios tienen una orientacin centrada en materias para el aprendizaje, losadultos tenemos una tendencia a mantener una orientacin centrada ensituaciones, problemas, decisiones y mejoras permanentes. Los nios llegan adominar con grandes destrezas los contenidos, para ser promovidos al gradosuperior y continuar con su proceso; los adultos buscamos los conocimientos paradesarrollar las habilidades que necesitamos aplicar a situaciones o problemas alos que nos confrontamos en la vida real en nuestras actividades y laborescotidianas. La perspectiva del tiempo en nosotros los adultos cambia haciaindividuos que buscamos conocimientos para una aplicacin de manera inmediata,que vaya de la mano con los objetivos de nuestras actividades o para lasempresas para las cuales trabajamos, en aras de mejorar nuestras competencias.

5. Motivacin para AprenderLos adultos estamos ms motivados para aprender por los factores internos, talescomo desarrollo de nuestra auto-estima, recompensas tales como aumentos desueldo, ascensos, necesidades evolucionadas, descritas por Abraham H. Maslowen su Jerarqua de Necesidades. Aunque eventualmente podremos encontrarpersonas que buscarn evitar participar en los procesos de aprendizajes porvarios factores entre estos el temor a hablar en pblico, desconocimiento,vergenza, falta de seguridad, otros factores. El ser humano suele hacer ms porevitar sus mayores miedos, que lo que hace por alcanzar sus anhelos, pero esparte de una realidad.

El Modelo AndraggicoLos componentes. Un Modelo Andraggico debe contar con los siguienteselementos:

a) El Participante Adulto,b) El Andragogoc) El Entorno

a)El Participante Adulto


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Dentro del modelo andraggico es el principal recurso en el proceso deaprendizaje. El participante se apoya en sus propios conocimientos y experienciasadquiridas. El Participante debe continuar con la explotacin y descubrimiento desus potenciales: talentos y capacidades. Es por ello que todo aprendizaje, slopuede efectuarse si existe continuidad y total congruencia, en el nivel del SERcomo del HACER. El adulto est en el centro del aprendizaje.

b)El AndrgogoEl profesor, catedrtico o docente desde una ptica convencional o tradicional seubica como quien posee los conocimientos y es el responsable de impartirlos,mientras que en el modelo andraggico el Andragogo es un Facilitadorcompetente en el proceso de transferencia de conocimientos y transferencia deexperiencias, que el participante puede aportar.

El Andragogo dej de ser el instructor, pues debe desempear varios roles:Facilitador, transmisor de informaciones, agente de sensibilizacin, agente delcambio, agente de relacin, tutor, coach, mentor. El Facilitador promueve laparticipacin activa fundamentada en actitudes positivas de los participantesadultos. El Andragogo planifica y organiza la actividad educativa, cuyo actorprincipal es el participante, facilita las interacciones interpersonales. Se puedecontar con el Andragogo como persona-recurso en muchas situaciones,considerndolo igualmente, como un participante en el proceso continuo deaprendizaje.

c) El Entorno

En un entorno educativo, en donde el grupo tiene su grado de responsabilidad,cada uno de los participantes puede convertirse en un recurso creando unasimbiosis vertical y horizontalmente. Los intercambios que generan, producentransferencias dinmicas de doble va. El Outdoor Training que no es lo mismoque el OutdoorAdventure, se presenta como un entorno adecuado para muchosprogramas de capacitacin orientados al desarrollo y fortalecimiento dehabilidades blandas, conocidas como SoftSkills

La creacin de un ambiente socio-emotivo adecuado es necesaria para hacerpropicio el proceso de aprendizaje, los espacios fsicos ayudan de igual manera,as como los recursos tecnolgicos con los que se cuentan, influyen los colores, el

clima, la comodidad, la tranquilidad.El medio ambiente: Es posible distinguir tres (3) tipos de medio ambiente. El

primero comprende el medio ambiente inmediato, creado para realizar elaprendizaje, es decir, la actividad educativa. El segundo se relaciona con elorganismo educativo que facilita los recursos y los servicios humanos y materiales.El tercer tipo comprende a las instituciones y a las agrupaciones sociales.

Si la creacin de ambiente socio-emotivo es necesario para hacer propicio elaprendizaje, tambin los espacios fsicos y los instrumentos tecnolgicosconstituyen factores importantes para facilitar el aprendizaje.


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2.4Cmo evaluar las actividades de capacitacin

La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultadosobtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamosobteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando productivamentenuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que laformacin que impartimos es la adecuada?

La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experienciasuele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperanquienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altosen trminos de costos directos y, aun ms importantes, de costos de oportunidad.Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms

que dudosos.

La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:1. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad

las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la

consecucin de las metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionadosanteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitacinmejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el

desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas organizacionesevalan bien sus programas de capacitacin.

A continuacin se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, unos de los msreconocidos en el rea de capacitacin.

Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que seinicie el proceso de capacitacin.Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a lacapacitacin, la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los

alcances del programa. Si la mejora es significativa habr logrado sus objetivostotalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y existe la transferenciaal puesto del trabajo.

Normas deEvaluacin

Examen anterioral curso

Empleadoscapacitados

Examen posterioral curso

Tranferencia alpuesto

Seguimiento


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Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de lacapacitacin, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que serefieren a:

Reacciones: Gust el programa a los participantes? Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes? Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del

programa? Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa? ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo -

beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado

estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).Nivel 1. Reaccin. Ver anexo 3

Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la capacitacin esbasarse en la reaccin de los participantes una vez finalizada la actividad. Sepuede definir la reaccin como el grado en que los participantes disfrutaron delprograma de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningnaprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las opiniones de losparticipantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas herramientas como ser:

cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales ogrupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneraspara evaluar el entrenamiento, as las partes que no les gustaron puedenmejorarse.Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sinembargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que lacapacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un comportamientomejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los participantes felicestienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de capacitacin y utilizarla informacin en su trabajo.

Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:

1. Determinar qu informacin se desea.2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados en el

paso previo.3. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y

pueden ser manipuladas por medios estadsticos.4. Dichas hojas deben ser annimas.5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por

preguntas en la hoja.


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Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nosayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorarfuturos programas; les dice a los participantes que los formadores estn all paraayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin puedenproporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los directivos y demsempleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es importante, sino tambinfcil de hacer.

Nivel 2. Aprendizaje

Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en trminos deconocimientos, actitudes y habilidades.Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian susactitudes, amplan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado

de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando lasactitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades hanaumentado.

Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estosobjetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta. Sievaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar aconclusiones errneas.

Esta evaluacin es mucho mas difcil y lleva ms tiempo que la de reaccin.

La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la efectividad delformador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de losparticipantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningnaprendizaje, poco o ningn cambio de actitud puede ser esperado.

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacinproporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirsenuevamente despus de la capacitacin para determinar la mejora. Para ello sepueden utilizar diversas herramientas, tales como: observacin, tests, pruebas dedesempeo, simulaciones, etc.

Nivel 3. Comportamiento:Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del cursode capacitacin. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta oactitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en formapersonal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitancinco requisitos:

Querer cambiar (mejorar). Reconocer las propias debilidades o fallas. Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.


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Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos. Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto.La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva de principiosaprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se puedenadoptar varios enfoques:

Presentar elementos idnticos Enfocarse en los principios generales Establecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces granparte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en el

puesto.Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar aesta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podra concluir que lacapacitacin no fue eficaz. Pero esta conclusin puede no ser cierta, ya que lareaccin puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje puedenhaberse alcanzado, pero quiz no se dieron las condiciones necesarias para elcambio. No debemos olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero noes suficiente para el xito de un proceso de cambio.Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas decisionesimportantes: cundo, con cunta frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcilde realizar y que lleve ms tiempo que los dos niveles anteriores.

Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente elaprendizaje al puesto de trabajo, se debera dejar transcurrir cierto tiempo paraque esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participantetenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conductadeseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluacin en el momentoapropiado.

Nivel 4. Resultados

La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero posible. Con relacina este criterio muchas empresas piensan en trminos de la utilidad de losprogramas de capacitacin. Algunos de los criterios basados en resultados que seutilizan para evaluar la capacitacin incluyen: aumento de productividad, menosquejas de los empleados, reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad, etc.De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitacin elaboradosbuscan en sta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms querendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que percibena la capacitacin en trminos de inversin a futuro.

De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitacin en losresultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en estecaso, tanto antes como despus de la capacitacin son: cuestionarios,


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indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no esposible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algnresultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente identificadamuestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente deejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio hayatenido lugar.

Se puede afirmar que los resultados de una accin de capacitacin podrn sermedidos con una precisin que no podr superar la precisin con que se hadefinido la necesidad que la justifica.En este punto tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es unprocedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin,

comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reasque requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

Planear Hacer Comprobar Actuar

Nivel 5. Retorno de la inversin

El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos despusdel programa. Estos mtodos constituyen el meollo de toda evaluacin. Laeleccin de los mtodos depende de los objetivos, medios, niveles de medicin,plan y coste de recoleccin de datos para cada evaluacin.

Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la inversin.Dos de las frmulas que se utilizan son:

La Relacin Beneficio / Coste (RBC) .o RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste

total del programa formativo

y el ROI:o ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativoo Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa

formativo

Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres tipos deevaluacin de la capacitacin, para determinar la tasa de costo/beneficio delprograma:

a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfaccin.


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b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el contenidode la actividad en relacin con las expectativas.

c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos enrelacin con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.

En general la evaluacin es importante realizarla en tres niveles:

1) Evaluacin a nivel empresarialLa capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debeproporcionar resultados como:a. Aumento de la eficacia organizacional.b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.c. Mejoramiento del clima organizacional.d. Mejores relaciones entre empresa y empleado

e. Facilidad en los cambios y en la innovacin.f. Aumento de la eficiencia.

2) Evaluacin a nivel de los recursos humanosEl entrenamiento debe proporcionar resultados como:a. Reduccin de la rotacin del personal.b. Reduccin del ausentismo.c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.d. Aumento de las habilidades de las personas.e. Elevacin del conocimiento de las personas.f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

3) Evaluacin a nivel de las tareas y operacionesA este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:a. Aumento de la productividad.b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.c. Reduccin del ciclo de la produccin.d. Reduccin del tiempo de entrenamientoe. Reduccin del ndice de accidentes.f. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.

Indicadores

Como en toda gestin siempre se cuenta con indicadores a continuacin sepresentan algunos ejemplos de indicadores correspondientes a cada uno de losmomentos de la evaluacin:

Un punto fundamental a destacar es que para todos los indicadores deberanestablecerse por anticipado estndares.

1. ANLISIS Y DIAGNSTICO


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1.1 Elementos identificados del contexto1.2 Tipo de necesidades segn niveles y reas ocupacionales1.3 Nmero de personas con necesidades detectadas1.4 Relacin de necesidades actuales con necesidades anteriores1.5 Insumos1.5.1 recursos humanos:- cantidad- calidad1.5.2 recursos financieros1.5.3 recursos materiales

2. EVALUACIN DE PROCESO

2.1 grado de avance del proceso

2.2 asistencia2.3 grado de avance de los aprendizajes2.4 grado de aceptacin del proceso2.5 dificultades (cantidad y calidad)

3. EVALUACIN FINAL

3.1 EVALUACIN DE REACCIN. Grado de satisfaccin con: la planificacin curricular la ejecucin tcnico-docente la ejecucin administrativa los docentes los materiales y otros recursos de aprendizaje la evaluacin

3.2 EVALUACIN DE LOS APRENDIZAJES N de participantes que terminan el curso N de participantes que aprueban (si procediera) Calificaciones (si procediera)

3.3 EVALUACIN DE LA APLICACIN

3.3.1 Cambios en el desempeo3.4 EVALUACIN DE IMPACTO Cambios en tasas Mejoramiento ndices de relaciones costo/beneficio

Los indicadores que se presentan a continuacin no estn organizados en unorden cronolgico, sino que responden, ms bien, a una lgica temtica paraevaluar la gestin de la capacitacin. Pueden, en este sentido, ser usados parainformar, por ejemplo, sobre los resultados de la capacitacin en un determinado


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perodo de tiempo, pudiendo relacionarse muy bien cada uno de ellos con criteriosde calidad, equidad o eficiencia, segn el caso.

Ejemplos de indicadores de evaluacin de la gestin de la capacitacin

1. ndice de desercin

Nmero de participantes retirados(as)Nmero de participantes inscritos(as)

2. ndice de aprobacin Nmero de participantes aprobados(as)

Nmero de participantes examinados(as)

Las estadsticas deben ser desagregadas por sexo, para permitir una rpidacomprensin de la situacin en cuanto a equidad de gnero.

3. Porcentaje de participantes con cambios en el desempeo

4. Cambios positivos en los resultados del trabajo de los(as) egresados(as)de las acciones de capacitacin

5. Horas totales de capacitacin a nivel institucional

6. Horas totales de capacitacin a nivel de cada unidad

7. ndice de participacin en la capacitacin

Nmero de trabajadores(as) capacitados(as)Nmero total de trabajadores(as)

8. Media de capacitacin per capita

Horas totales de capacitacinNmero de trabajadores(as) capacitados(as)

9. Rango de las horas de capacitacin

El nmero de horas del curso de mayor duracin y el nmero de horas del cursode menor duracin

10. Capacitacin por niveles ocupacionales

Nmero de cursos y horas de capacitacin por nivel (profesionales, tcnicos, etc.)

11. Costos de la capacitacin, segn:


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nmero de participantes cantidad y calidad de cursos tiempos de duracin

En cuanto a los valores obtenidos en los indicadores cuantitativos, estimamos devital importancia enfatizar el hecho que la calidad es histrica y circunstancial yque, por lo tanto, dos valores semejantes obtenidos por programas o proyectosdistintos no significan necesariamente logros iguales, as como tampoco unaposicin numrica superior o inferior no corresponde automticamente a un mejoro peor nivel de calidad.

Procedimientos e instrumentos de evaluacin

Procedimientos Instrumentos

PROCEDIMIENTOS DE PRUEBAS

SEG NELMOMENTO: pruebasdeentrada pre-tests pruebasintermedias post-test o prueba final

SEGNELTIPO DE EVALUACIN: pruebas orales pruebas escritas:

- de desarrollo o ensayo- de seleccin u objetivas- mixtas

pruebasdeejecucin- de una muestra de tarea o de tareas crticas- de tareas tpicas- de tareas secuenciales

PROCEDIMIENTOS DE ENCUESTAS YENTREVISTAS

Encuestas Entrevistas Gruposfocales

PROCEDIMIENTOS DE OBSERVACIN

Registros de observacin

Listas de cotejo o verificacin

PROCEDIMIENTOS DE INFORMES Bitcoras Informes de supervisin Revisin de historias clnicas


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III UNIDAD: Procesos estratgicos en el desarrollo de personas

3.1 Perfiles y Descripciones de puesto

El perfil de puesto pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidadesy condiciones que el puesto exige para desempearlo adecuadamente.En cambio, la descripcin de puestos se preocupa por el contenido del puesto, esdecir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace;plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto,imprimindole as su carcter diferencial respecto de los dems puestos de laempresa.

En cuanto a su utilidad en los procesos de desarrollo de personas, los perfiles ydescripciones de puestosson sustanciales debido a que en estos elementos se

registran los parmetros tcnicos, comportamentales y estratgicos de cadaposicin en la empresa. Esto quiere decir que si se piensa en promover a unapersona, lo primero que se debe conocer es si esta calza con los requerimientosde la nueva posicin. Anlisis que solo lo podemos obtener recurriendo al perfil delpuesto y descripcin.

Si el perfil de puesto esta mal enfocado u obsoleto por falta de actualizacin oseguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los dems procesos que deeste se alimentan (evaluacin del desempeo, remuneraciones, capacitacin,entre otros) estarn realizndose ineficazmente porque el proceso deactualizacin y seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte

vital para lograr el desarrollo dinmico y productivo en la eficiencia del manejo delcapital humano en las empresas.

Frecuentemente, muchos de nuestros empresarios y ejecutivos reconocen encuanto a la forma el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano,pero en el fondo existe mucha ignorancia sobre que tanto nos puede ayudar amejorar nuestros niveles productivos.

Para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas,rentabilidad y productividad, que les traera como resultado una consolidacin enel mercado y mayor aceptacin por sus clientes, es indispensable contar con

personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con laempresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe contar con lapersona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y losrequerimientos necesarios tal como lo indica el perfil y descripcin de puesto.

Contar con perfiles y descripciones de puestos facilita las actividades dereclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, capacitacin de personal alpuesto requerido, entre otros. Y en perspectiva al empleado, favorece lasoportunidades de crecimiento de las personas de dentro de las organizaciones, yaque el trabajador conoce cuales son los requisitos acadmicos, tcnicos,


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comportamentales, expertise necesarios,para seguir escalando en la cadena demando.

Para llegar al producto final de contar con perfiles y descripciones puestos, elespecialista de recursos humanos debe elaborar o recurrir a las siguientesfuentes:

Organigramas. Clasificacin de los puestos Determinar sus principales caractersticas. Formatos Realizacin de cuestionarios, observacin directa y/o entrevistas con los

trabajadores titulares de cada posicin.

A continuacin se presenta un modelo estndar de una descripcin con su perfilde puesto.


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3.2 Seleccin e Induccin de personal (bienvenida) como procesosestratgicos

3.2.1 Seleccin de personalDebemos empezar preguntndonos Qu caractersticas busca en los nuevoscolaboradores potenciales, adems de las habilidades necesarias para hacer sutrabajo una compaa? De qu manera el proceso de reclutamiento, seleccin ycontratacin de una empresa (reclutamiento, procedimiento de entrevistas, etc.)asegura que un candidato va a encajar en su cultura?

Los procesos de seleccin son aplicados a todos aquellos candidatos, tantointernos como externos, que postulen a alguna posicin de una empresa.

Lineamientos Generales

Todos los procesos de bsqueda de personal se desarrollan segn lasnecesidades de cada rea y de acuerdo al presupuesto de personal asignadoas como el proyectado para meses o aos posteriores de la empresa.

Para cubrir cualquier posicin dentro de una empresa se realiza en primerainstancia un proceso de reclutamiento interno y luego uno externo, de nocontar con candidatos de la organizacin para cubrir la posicin, salvo parapuestos operativos (tcnicos, operarios, auxiliares, etc.).

Se busca que los colaboradores refieran a personas conocidas para quepostulen a la empresa, en la medida que no se vulnere la poltica de conflictosde inters por parentesco definida por la misma.


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El reclutamiento y la seleccin se realizan en funcin de las competencias yhabilidades tcnicas de los candidatos, y su probabilidad de adaptacin exitosaa la cultura y al estilo de trabajo de la empresa.

La empresa no debe discriminar al personal por su sexo, edad, estado civil,raza, color, religin u origen tnico.

Roles y Responsabilidades

Se da inicio a la bsqueda del personal cuando se cuenta con Requerimientosde personal por razones de reemplazo del personal o incremento de lasoperaciones.

Para todo proceso de reclutamiento y seleccin, tanto realizado por el rea dereclutamiento y seleccin como a travs de una consultora, se incluye larealizacin de una investigacin previa sobre sus antecedentes policiales ylaborales a fin de evitar contingencias.

El rea de Comunicaciones (si existiera) es responsable de publicar lasbsquedas a travs de los canales comunicacin utilizados por la empresa(mailing, murales, reuniones, bolsas de trabajo, etc). El rea de Reclutamientoy Seleccin es responsable de llenar el modelo de Comunicado, indicando eltipo de aviso, fecha y la informacin a publicar.

En las entrevistas, en donde es necesario la participacin de RecursosHumanos, participan el Analista de Seleccin y/o el Gerente de RecursosHumanos y/o el Jefe del rea solicitante. Sin embargo, pueden tambin

participar personal de otras reas a fin de apoyar en la decisin decontratacin. La informacin de cada proceso de seleccin es registrada en un file fsico, que

contiene:o CV de candidatos finalistas (no se incluye el CV del candidato

seleccionado, cuya informacin se archiva en el file de personal)o Formato de Seguimiento de entrevistas por cada candidato finalistao Lista de candidatos externos entrevistados.o Lista de candidatos internos seleccionados para participar en el proceso,

en caso se haya realizado una convocatoria interna. Se considera a uncandidato interno como seleccionado para participar de un proceso de

reclutamiento cuando cumple con los requisitos de la posicin definidosen la convocatoria interna (es validado por la Gerencia o jefaturausuaria).

La informacin de procesos masivos (auxiliares, operarios, etc.) es registradaen un archivo electrnico que contendr la relacin de candidatosparticipantes, DNI, estatus, etc.

Seleccin Interna


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Para postular a un proceso de Reclutamiento Interno, el colaborador debecontar con al menos 12 meses de antigedad en el puesto que ocupa almomento de postular a la nueva posicin. Este criterio puede variar de acuerdoa las necesidades de la empresa.

Los procesos de Reclutamiento Interno son comunicados masivamente vacorreo electrnico, peridicos murales u otros medios internos. En estecomunicado se especifica las caractersticas de la vacante, y los requisitos yprocedimientos para postular.

Para poder participar en un proceso interno de seleccin, el candidato debeenviar su solicitud o CV actualizado al rea de reclutamiento y seleccin concopia a su jefatura.

Una vez aceptada la propuesta por el candidato finalista, cuenta con un plazomximo de 30 das calendario para asumir la nueva posicin.

Cualquier excepcin a las polticas de reclutamiento y seleccin se debe contarcon la aprobacin del Gerente de Recursos Humanos.

Seleccin externa

Recursos Humanos realiza la convocatoria a travs de sus fuentes dereclutamiento externas como Bolsas de Trabajo de Universidades o Institutos,Colegio profesionales, referidos, etc.

Recursos Humanos coordina la entrevista con los postulantes cuyoscurrculums se asemejen al perfil de puesto solicitado.

Recursos Humanos entrevista a los candidatos y los mejores pasan por una

evaluacin psicolgica y en algunos casos de ser necesario se les realiza unaevaluacin de conocimientos (elaborado por el rea solicitante). La evaluacin psicolgica se hace de acuerdo al perfil de puesto -tanto para la

seleccin interna y externa. Los candidatos aptos en la evaluacin psicolgica (la terna) se entrevistan con

el jefe de rea y/o gerente de rea solicitante. La terna consiste en presentar mnimo 3 candidatos por cada puesto. Los candidatos pre seleccionados, quienes pasaran la entrevista con el jefe

y/o gerente de rea, pasan por un proceso de verificacin domiciliara, policial ylaboral.

En casos de reingresos el candidato deber haber estado fuera de la empresa

mnimo 6 meses y su incorporacin ser evaluada por la gerencia deRecursos Humanos y la gerencia usuaria. Los candidatos que tengan resultados positivos, son contratados para cubrir

las vacantes disponibles.


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Anexo. Fuentes de Reclutamiento de Inkafarma

Anexo. Bolsa de trabajo de universidades de Lima y Provincia para una

empresa que busca Qumicos farmacuticos.


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ANEXO

FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Compaa : Nombre Solicitante :

Cargo : Jefe Inmediato :

rea : Rango de edad :

Fecha de Solicitud : Nmero de Vacantes :

I. OBSERVACIONES GENERALES

La vacancia se abre por: Marca con una (x)

Creacin de un nuevo puesto

Por reemplazo

Por reemplazo de:

Ubicacin del puesto:

Lima: Unidad Operativa 1: Unidad Operativa 2:

Tipo de puesto: Puesto Corporativo

Riesgo en el Trabajo: Alto Medio Bajo

Tendr personal a su cargo?

Tendr posibilidad de crecimiento en la organizacin?

Indicar pares, superiores y subordinados del puesto.

II. DESCRIPCIN DEL PUESTO

Describa las principales responsabilidadesdel puesto:

III. COMPETENCIAS DEL PUESTO

3.1 Competencias Tcnicas

Enuncie detalladamente los requerimientospara el puesto:

Grado de Instruccin / profesin: Conocimientos exigidos para el puesto:

Cursos de especializacin y/o postgrado: Tiempo de experiencia requerido:

Idiomas: Manejo de software y aplicativos:

Cdigo:(A ser llenado por

RECURSOS HUMANOS


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Lee Habla Escribe Entiende

B I A B I A B I A B I A

Ingls

B: BSICO I: INTERMEDIO A: AVANZADO

Bsico Intermedio Avanzado

* No se limite al espacio establecido, puede adicionar las hojas que considere necesarias

3.2 Competencias de Conductas y Habilidades

Qu competencias son necesarias?: Marcar con una (x)

COMPETENCIAS

RENDIMIENTO SOBRE 100%

REGULAR20 - 30 - 40 50 BUENO- 60 - 70 MUY BUENO80 - 90 - 100

PROMEDIO TOTAL

IV. PROPUESTA DE CONTRATACIN

Fecha de Inicio: / / (*) Tiempo de contrato:

Fecha de Cese: / /

Modalidad de contrato: Marcar con una (X)

AprobacinGerencia

AprobacinGerencia General

VBGerencia de Recursos Humanos

Permanente: : Tiempo Parcial: :

(*) Por contrato: : Tiempo completo: :

Rango de Remuneracin: Observaciones:


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ANEXO

FORMATO DE ENTREGA DE DOCUMENTOS PARA CONTRATOS

N DOCUMENTOS Seleccin Planillas

1 2 Fotocopias de DNI vigente X X2 2 Fotos tamao pasaporte a color fondo blanco X X3 Fotocopia de Licencia de Conducir (si tuviera) X X4 Fotocopia Partida Nacimiento (hijos) y/o

Matrimonio (si tuviera)X

5 Certificado de Antec. Penales (Jefes, SubGerentes y Gerentes)

X

6 Certificado de Antec. PolicialesX

7 Certificado Renta 5ta. Categora(ltimo trabajo situviera)

X

8 Certificados de Trabajo anteriores (fotocopia) X9 Cuenta Bancaria de haberes u ahorros a su

nombre en el Banco de Credito -copia de unvoucher

X

10 Hoja de Vida X

11 Declaracin Jurada de Domicilio X X12 Fotocopia de afiliacin AFP (si la tuviera) X

13 Fotocopia de certificados de estudios realizados X

14 Evaluacin Psicolgica y/o Pruebas X15 Verificacin Laboral X

16 Ficha de Datos X X

17 Declaracin jurada de Antecedentes X

18 Declaracin Jurada de Parentesco X

FIRMA: FECHA:

ENTREGA RECURSOS HUMANOS - SELECCIN DE PERSONAL

FIRMA: FECHA:

RECEPCION RECURSOS HUMANOS - PLANILLAS


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3.2.2 Induccin de personal (bienvenida)

Luego de haber contratado a nuestro nuevo colaborador debemos preguntarnosCmo se le dar la bienvenida y se le integra a la cultura organizacional?

Para esto se desarrolla un programa de induccin con los siguientes objetivos:

Proporcionar al colaborador que ingresa, las bases para una adaptacin con sugrupo de trabajo.

Contribuir a la identificacin del colaborador con su situacin de trabajo y todolo que ello implica.

A. Alcance: Es aplicable a todo el personal que ingresa a laborar en la

organizacin, bajo contrato o convenio con la misma.

B. Responsabilidades

Gerenciade Recursos Humanos Asegura la realizacin del proceso de induccin de acuerdo al

procedimiento establecido. Realiza la induccin organizacional general cuando le competa.

Gerencias o jefatura usuaria Asegura que el personal nuevo tenga una induccin especfica al puesto.

C. Descripcin

Lineamientos generales

La Gerencia de Recursos Humanos, es la encargada de monitorear elProceso de Induccin, igualmente vela por el desarrollo del proceso.

Todo el personal que ingrese a la empresa pasa por al proceso deinduccin, con el fin de facilitarle la informacin que permita lograr suidentificacin con la organizacin; de tal forma que su incorporacincubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo.

La Gerencia o jefatura del rea donde se incorpora el nuevo colaborador,designa al responsable de realizar la induccin al Puesto de trabajo,la cual incluye informacin sobre sus responsabilidades, procedimientosprincipales asociados a su funciones, interacciones principales con suspares, jefes y subordinados, entre otros temas que se considerenrelevantes al puesto.


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El proceso de Induccin es evaluado por la Gerencia de RecursosHumanos, con el fin de realizar los ajustes necesarios que aseguren laefectividad del programa.

El proceso de induccin, est sujeto a cualquier cambio que se produzcaen la empresa, con el objeto de mantenerlo organizado.

El proceso de induccin del nuevo colaborador, se realiza de acuerdo ala programacin que establezca el rea de Recursos Humanos o laGerencia o jefatura del rea y no exceder a un mes desde el ingresorespectivo.

Fases del proceso de induccin

El proceso de induccin est compuesto por cuatro (4) fases:

Fase de recepcinEsta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevoscolaboradores, dndoles la bienvenida a la Organizacin.

Acciones:

a. Programar la fecha, hora y lugar de la induccin.b. Dirigir al colaborador al lugar donde se dictar la Induccin.

c. Iniciar el proceso de Induccin.Fase de Induccin GeneralEn esta fase se le proporciona al nuevo colaborador informacingeneral sobre la empresa, a objeto de facilitar su integracin con laorganizacin.

Acciones:a. Suministrar informacin a los participantes sobre:

Resea Histrica Servicios que brinda la compaa

Estructura Organizativa Beneficios Socioeconmicos.

b. Finalizar charla de Induccin e incitar a los colaboradores aaclarar dudas.

c. Entregar el contrato de trabajo y Reglamento Interno deTrabajo; as como otros documentos informativos que exija lalegislacin laboral vigente. Asimismo reciben su fotocheck,equipos informticos, uniformes y de ser el caso visitan lasinstalaciones de la sede central para una pasanta por lasreas administrativas. Esto a sugerencia del rea usuaria.


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Fase de Induccin al PuestoEsta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo colaboradorsobre el cargo a desempear y a la unidad de trabajo para la cual hasido contratado; la misma ser ejecutada por el jefe directo o personaque ste designe.

La funcin principal del facilitador en sta fase es: Presentar a los compaeros de trabajo, Describir la modalidad de funcionamiento del rea (asignacin de

tareas, responsables de cada una de ellas, existencia deproyectos especficos, etc.).

Describir las principales tareas que desarrolla el rea,interiorizando sobre el tipo de documentacin y/o informes quecirculan.

Facilitar informacin sobre las funciones del puesto y estructuradel rea.

Fase de Seguimiento y Evaluacin del Proceso.

Al trmino de cada fase de la induccin (general y la del puesto) elresponsable firma un Registro de induccin. Este registro esremitido a la Gerencia de Recursos Humanos.


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Anexo

Cuestionario de Seguimiento de la Induccin

Con la finalidad de ofrecer un mejor servicio, su opinin y comentarios son muy importantespara evaluar el proceso de induccin aplicado al personal ingresante a nuestra empresa.

Instrucciones

Lea atentamente cada una de las afirmaciones y marque con (X)

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