________________________________________________________________________

ORGANIZACIONA STRUKTURA

Organizaciona shema pokazuje ko šta radi unutar organizacije i ko kome podnosi izveštaj.Da bi organizaciona struktura bila svima jasna, za svako radno mesto moraju biti definisani sledeći parametri:Raspon kontrole – broj zaposlenih koji podnose izveštaj datoj pozicijiAutoritet – formalno dodeljen uticaj određenoj poziciji, za donošenje odluka, postavljanje ciljeva, angažovanje resursaDužnost – aktivnosti koje se obavljaju u okviru određene pozicijeDelegiranje – proces dodeljivanja saradnicima radnih zadataka i ovlašćenja za njihovosprovođenjeKomandni lanac – ko kome podnosi izveštaj unutar organizacijeOdgovornost – odgovornost za ishod procesa

ODNOS IZMEĐU ZAPOSLENIH NA RAZLIČITIM HIJERARHIJSKIM NIVOIMA

_____________________________________________________________________ 1

________________________________________________________________________

Često se dešava da neko bude preskočen na hijerarhijskoj lestvici zbog čega najčešće nastaju problemi u organizaciji. Recimo direktor sektora sretne referenta i da mu neki zadatak koji mora hitno da se uradi. Referent je oduševljen što ga je direktor primetio i lično kontaktirao, žuri da uradi povereni zadatak što bolje može i za što kraće vreme i vraća ga direktoru lično. Direktor je oduševljen brzinom i kvalitetom i misli da je referent sjajna osoba. U međuvremenu šef kontaktira referenta da ga pita šta se dešava sa zadatkom koji mu je poverio na šta mu referent odgovara da nije mogao da ga uradi jer je radio posao koji mu je dao direktor lično. Ako se stavimo u situaciju tog šefa koji je dobio takav odgovor od svog službenika biće nam jasno da šef neće moći dobro da radi svoj posao pod takvim okolnostima. Njegov posao je da prerasporedi i uskladi poslove među svojim službenicima i odredi prioritete. Međutim, u ovom slučaju referent je sam odredio šta ima prioritet. Da je referent imao visoko razvijenu organizacionu svest on bi obavestio svog šefa o zadatku koji je dobio od direktora, podsetio bi ga da već radi na zadatku koji mu je šef poverio i pitao ga šta u novonastaloj situaciji ima prioritet.

KOORDINACIJA POSLA MEĐU ZAPOSLENIMA

Pretpostavimo da izvesni zaposleni ne može da izvrši porudžbinu dok ne dobije određene procene od svog kolege. Dobio je rok od dva dana da obavi taj zadatak, a procenjuje da kolega neće dostaviti neophodne informacije na vreme. U toj situaciji treba da putem e-mail-a obavesti svog kolegu, pri čemu njihovog zajedničkog pretpostavljenog stavlja u CC, da ako do određenog vremenskog roka ne dobije potrebne informacije od njega neće moći da izvrši porudžbinu i šansa za dobijanje povoljne ponude će biti izgubljena. Znači umesto da se žali pretpostavljenom na rad svog kolege on je obavestio svog kolegu, a ujedno i pretpostavljenog o urgentnosti dostavljanja informacija i posledicama do kojih će doći ako se rokovi ne ispoštuju. Na taj način je ostavio kolegi da raspravi sa pretpostavljenim šta su mu prioriteti pri čemu su obojica svesni datih okolnosti.

TOK RADA NASUPROT PRERASPODELE RADA

Izvesni zaposleni prima direktno izveštaje iz nekoliko predstavništava u zemlji, njegov posao je da izvrši određene proračune i da im vrati nazad tako dopunjene izveštaje. Takođe, prima i izveštaje od nekoliko predstavništava iz inostranstva, ali njih ne dobija direktno od samih predstavništava već od svog pretpostavljenog, koji obično upiše izvesne komentare pre nego što mu prosledi izveštaje. Kada uradi propračune ne vraća tako dopunjene izveštaje direktno inostranim predstavništvima već svom pretpostavljenom koji će izvršiti završnu kontrolu i poslati izveštaje.

Dalje, pomenuti zaposleni neke izveštaje dobija direktno od pretpostavljenog njegovom pretpostavljenom i nakon što izvrši određene proračune vraća mu ih direktno bez da je o tome obavestio svog neposredno pretpostavljenog. Ovaj primer pokazuje kako je pretpostavljeni pomenutog zaposlenog uredio proces rada, pri čemu odgovornost pretpostavljenog za rad njegovog zaposlenog ničim nije narušena. Naime, pretpostavljeni je uredio proes rada na način koji omogućava da se posao uradi na

_____________________________________________________________________ 2

________________________________________________________________________

najbolji i najefektniji način. Ovde se niukom slučaju ne radi o tome da je on preskočen u hijerarhijskoj lestvici, već se radi o delegiranju posla kako bi posao bio urađen na najnižem mogućem nivou.

Organizaciona shema prikazuje preraspodelu rada, dužnosti i komandni lanac (ko kome podnosi izveštaj), ali ne i proces rada koji uopšte ne mora da se podudara sa linijama na organizacionoj shemi.

Ako je neko u dilemi ko mu je pretpostavljeni treba da nađe odgovore na sledeća pitanja:

Ko procenjuje kvalitet njegovog rada?Ko ga nagrađuje?Ko odlučuje o njegovoj povišici?

Problemi se mogu očekivati ako organizaciona struktura nije jasna onima koji rade unutar nje. Zaposleni moraju biti svesni gde njihov posao počinje, a gde se završava, to jest gde neko drugi preuzima stvari. Moraju biti svesni stepena svoje odgovornosti u svakodnevnom kontaktu sa kolegama, klijentima, dobavljačima ili podizvođačima. Moraju biti svesni vrste odluka koje mogu sami da donesu, kao i odluka koje treba da budu donete od strane drugih ljudi u drugim odeljenjima.

MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. FUNKCIONALNA STRUKTURA

Funkcionalna struktura je pogodan oblik organizovanja u stabilnom okruženju, kada je kompanija geografski centralizovana i obezbeđuje nekoliko proizvoda ili usluga. Preraspodela posla se vrši s obzirom na specijalizacije, odnosno funkcije (proizvodnja, finansije, marketing, komercijala...). Osnovne vrednosti su ekspertiza, efikasnost, kvalitet i smanjenje troškova. Kada organizacija preraste ovaj oblik organizovanja javljaju se teškoće u koordinaciji između odeljenja, dolazi do zastoja u procesu donošenja odluka, zaposleni nemaju pregled organizacione celokupnosti.

2. DIVIZIONA STRUKTURA

Diviziona struktura predstavlja grupaciju različitih funkcija unutar svake divizije. Predstavlja pogodan oblik organizovanja kada je kompanija relativno velika, geografski dislocirana i kada nudi veliki raspon proizvoda ili usluga. Inače, ovaj model omogućava bolju međufunkcionalnu koordinaciju i olakšano donošenje odluka, ali je zato koordinacija među divizijama slabija i može da dođe do toga da se divizije međusobno takmiče. Efikasnost se smanjuje i rastu troškovi po jedinici proizvoda.

_____________________________________________________________________ 3

________________________________________________________________________

3. MATRIČNA STRUKTURA

Matrična struktura dobro funkcioniše u složenom i nestabilnom okruženju kada je potrebno odgovoriti na višestruke zahteve. Pokretačka snaga su projektni timovi koji treba da omoguće inovaciju i promene unutar organizacije kako bi organizacija mogla da se prilagodi promenljivim okolnostima. Ovaj model omogućava bolju iskorišćenost resursa i uspostavljanje balansa između konfliktnih ciljeva unutar organizacije. Međutim, on sa sobom nosi i probleme u određivanju odgovornosti i autoriteta, konfuziju zbod dvostruke komandne linije, kao i potencijalno otežano donošenje odluka. U matričnoj strukturi svim funkcionalnim odeljenjima se daje više manje podjednak značaj (to su kolone matrice) kao i različitim poslovnim i proizvodnim oblastima (redovi matrice). Zaposleni rade u različitim poslovnim ili proizvodnim timovima unutar organizacije koja ima dvostruki fokus. Zbog toga moraju da imaju dvostruku perspektivu na umu, kombinujući funkcionalne veštine i resurse sa orjentacijom koja proističe iz ključnih zadataka koji su im dodeljeni u timu. Moć je podeljena između sektorskih direktora i projektnih menadžera koji mogu da imaju i veći uticaj od sektorskih direktora na nagradni sistem i razvoj karijere zaposlenih.Celokupan rutinski posao se i dalje obavlja unutar sektorske hijerarhije dok se specifični problemi dodeljuju projektnim timovima. Da li će projektni timovi dati rezultate zavisi gde leži moć unutar organizacije, ako moć i dalje počiva na sektorskim direktorima članovi tima će biti lojalniji svojim sektorskim direktorima nego projektnim menadžerima. Pri takvoj preraspodeli moći projektni timovi ne daju željene rezultate, jer kadgod dođu u situaciju da treba da donesu odluku, odluka se odlaže dok članovi tima ne podnesu izveštaj svojim sektorskim direktorima i ne vide njihovu reakciju.

Zajedničke karakteristike sva tri navedene organizaciona modela su da:

svi imaju hijerarhijsku strukturu i vertikalno podnošenje izveštajaFormalni odnosi se favorizuju u odnosu na neformalne i ad hoc procese.

4. MREŽNA STRUKTURA

Razvoj informacione tehnologije omogućava da se ide u pravcu horizontalne organizacione strukture. Olakšana je razmena informacija, uklonjene su distance i prepreke u razmeni informacija i omogućena je gotovo trenutna razmena informacija. Znanje koje je bilo nedostupno postalo je dostupno, a organizaciono učenje u velikoj meri olakšano.

A) PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Ovaj oblik organizovanja je tipičan za mala i srednja preduzeća koja su izuzetno inovativna i skoncentrisana oko timova. Uticaj funkcionalnih odeljenja je minimalan, jer je njihovo postojanje svedeno na to da budu servis projektnih timova. Zaposleni se zadužuju da rade na određenim projektima. Karijera u ovakvom tipu organizacije izgleda kao kretanje od jednog do drugog projekta. Za razliku od prethodno prikazanih modela, ovaj model je oslobođen teške funkcionalne strukture. Timovi su moćni, uzbudljivi i

_____________________________________________________________________ 4

________________________________________________________________________

dinamični entiteti. Razmena ideja i informacija je živa i plodonosna. Organizaciona forma se oblikuje u hodu, a najviše podseća na fluidnu mrežu interakcija.

B) MREŽA IZVOĐAČA RADOVA

Ovo je drugi oblik mrežnog organizacionog modela koji je idealan za uslove koji zahtevaju fleksibilnost, inovativnost i promenu. Radi se o jednom centralnom timu koji ne gradi unutrašnju organizacionu strukturu, već jednostavno sve što može da iznajmi i iznajmljuje. Izvođači radova se stalno menjaju, pri čemu je centralni tim jedina tačka kontinuiteta. Centralni tim je taj koji kreira strategiju, usmerava resurse, drži pravac, minimizuje troškove i posluje sa maksimalnom fleksibilnošću.

Menadžeri treba da imaju na umu da ako zaista žele da kreiraju fleksibilniju i inovativniju organizaciju, koja će imati preduzetnički potencijal, onda treba da idu u pravcu matrične i mrežne organizacije.

TIPIČNI PROBLEMI ZBOG KOJIH JE POTREBNO IZVRŠITI REORGANIZACIJU

zaposleni je objektivno preopterećen poslom i ne stiže sve da uradi aktivnosti zaposlenih se preklapaju neki poslovi treba da se urade, a niko ih unutar organizacije ne radi zaposleni objektivno nema dovoljno posla u toku radnog vremena zaposleni podnosi izveštaj više nego jednom pretpostavljenom zaposleni na svom radnom mestu obavlja veoma različite zadatke visok nivo fluktuacije radne snage

U smislu organizovanosti, zarad traganja za konkurentnoscu destinacija, veoma je bitno uzeti u obzir, da li dobra strategija proizilazi iz efikasne organizacione strukture ili pak organizacija treba biti izradjena tako da primjeni inovativnu strategiju. Uostalom, smatra se,da biti organizovan, predstavlja osnovu za sticanje konkurentske prednosti u buducnosti. Literatura menadzmenta je podjeljena tako da razmatra pitanje odnosa izmedju strategije I strukture. Sa jedne strane postoji vidjenje da je strategija mjerodavna, a stoga I struktura. Procesi I kultura bi trebali biti dizajnirani tako da omoguce gore navedeno. Sa druge strane postoji vidjenje da se od kvalitetne organizacije prvenstveno ocekuje da podupre razvoj efektivne strategije.Ono sto je evidentno iz analiza DMO evolucije, je opsti pomak u strukturi koja je zauzela mjesto zajedno sa DMO opstim pomakom sa birokratskih vladinih odsjeka na mnogo poduzetnija I vrijednije privatno-javna partnerstva. Stoga,privatno-javna partnerstva predstavljaju sazrijevanje u pristupu, kako javnosti, tako I privatnog sektora.

_____________________________________________________________________ 5

________________________________________________________________________

DMO- zakonska samostalnost

Da li je struktura najbitnije sretstvo menadzmenta (upravljanja)? Sa druge strane, da li struktura treba biti uredjena tako da omoguci konkurentnu strategiju?

Na primjer, Galbraith I Lawler (1993), su raspravljali o tome kako organizaciona struktura ce biti osnova za postizanje konkurentne prednosti u buducnosti. Ovo vidjenje nagovjestava da je odrzivu konkurentnu prednost izuzetno tesko postici primjenom jedinstvenih strategija. Dobro struktuirana organizacija je najefikasniji nacin za primjenu nove strategije.Sa druge strane, Treacy I Wiersema (1995), su tvrdili da je strategija najbitnija I da treba biti bazirana na uspjesnosti u jednoj od tri vrijedna predloga.

1. Najbolja ukupna cijena2. Najbolji proizvod3. Najbolje krajnje (ukupno) resenje

Struktura, procesi I kultura, treba da budu uredjeni tako da omogucuju konstantnopoboljsanje vrhunske vrijednosti strategije. Porter (1996),je takodje promovisao vidjenje da je operaciona efektivnost neophodna, ali ne I dovoljna, I tvrdio je da je da postoji veliki problem u nemogucnosti razlikovanja operacione efektivnosti od strategija. Turisticka preduzeca treba da postignu veci nivo u ucenju organizacija I u uskladjivanju tih procesa sa ocekivanjima korisnika (kupca),kroz djelotvoran sastav povratnih informacija. Organizaciona kreativnost stoga predstavlja jedan od vaznih izvora prednosti uprkos poteskoci da se ona uvijek primjeni na isti nacin. Izazov je jasan:

Izazov za menadzera u buducnosti, ce biti da ujednace potrebu efikasnosti I dosljednosti sa potrebom stalne inovacije. Organizacija ce morati da ``nauce kako da uce`` (Gilbert, 1995, p.350).

Stalna inovacija je neophodna,organizacije bi trebale stvoriti prilagodljive (fleksibilne) stukture. Trzista koja se bave prodajom posebnih proizvoda odredjenoj grubi potrosaca su sve manja, stoga, prednost imaju preduzeca bazirana na primjeni fleksibilnih (prilagodljivih) struktura: Konkurentska prednost ,u poslednjih nekoliko godina, ima tendenciju preobrazaja velikih preduzeca,sa dugogodisnjim iskustvom, na preduzeca sa jedinstvenim znanjem I sposobnoscu brzog odgovora (Oviatt,1995).

Medjutim, postoji malo istrazivanje odnosa organizacije,strategije I efektivnosti DMO, kako bi pomoglo marketarima u ostvarivanju efektivne organizacije. Zaista je malo objavljenih istrazivanja na temu strukture NTO (Choy, 1993; Morrison et al., 1995). Ono sto je ocigledno, je to da ne postoji univerzalno prihvacen model DMO strukture. To pokazuje veliku raznovrsnost u postojanju (Morrison et al., 1995, p. 606):

Ova raznolikost se odrazava na razlicita organizaciona imena (npr. Vlasti, komisije,zajednice, turisticke organizacije, informacioni zavodi, turisticke kancelarije, korporacije,odsjeci, vijeca, ministarstva, itd.), odnose sa drzavnom vladom, budzetom,politikom turizma, ciljevima, odgovornoscu, kaoI sa inostranim

_____________________________________________________________________ 6

________________________________________________________________________

predstavnistvima. Jasno je da, ne postoji tipican model za NTO, koji bi se mogao predloziti, jer su postojece organizacione vrste raznolike.

Na NTO nivou, razliciti modeli postoje u razlicitim drzavama. U nekim slucajevima sistem je nametnut na nacionalnoj ili drzavnoj osnovi, kao na primjer u Engleskoj I u Kvinslendu, Australija. Podsticaj regionima da uzmu ucesce, obicno rezultira njihovom pristupu vladinom fondu. U drugom slucaju, kao na primjeru u Svedskoj (vidjeti Pearce, 1996a) I Novom Zelandu, regioni imaju punu slobodu da oforme, ili ne oforme bilo koju od RTO pozeljnih struktura. Mala ili nikakva znacajna finansijska pomoc je dostupna od centralne (drzavne) vlade, dok su RTO na milost lokalne vlasti za finansijsku pomoc. Mjesavina ovih pristupa je takodje evidentna, odnosno uocljiva. Na primjer, u Skotskoj, regionalna turisticka zajednica je konstituisana na temeljima zakona I pod kontrolom je Skotske turisticke zajednice (Kerr & Wood, 2000). Medjutim, oni ne primaju novac iz drzavnog fonda, vec se oslanjaju na subvencije NTO I lokalne vlade. Neke RTO su bazirane na temelju jedne zemlje, kao na primjer u Svedskoj, dok su druge bazirane na makro regijama, kao u Velsu. U smislu geografskih razmjera, najvece su one DMO koje su uspostavljene na trzistu turistickih interesa grupe zemalja. Zahvaljujuci tome, javlja se veca potreba za kooperacijom medju drzavama u razlicitim djelovima svijeta, ukljucujuci na primjer: Skandinaviju (Flagestad & Hope, 2001), centralnu istocnu Evropu ( Davidson & Maitland, 1997; Hall, 1998), istocnu Afriku (Beirman, 2003b), I Australaziju (Tourelle, 2003). Udrugim podrucjima takva saradnja je zakonski formulisana. Primjeri ukljucuju:

-Karibska Turisticka Organizacija ( CTO, see www.onecaribbean.org), je kooperativni pristup u regionu ostrvskih naroda. CTO obuhvata tridesetdvije drzave clanice, I formirana je prije pedeset godina.

-Juzno-Pacificka Turisticka Organizacija (SPTO, see www.tcsp.com),je osnovana 1980-tih, kako bi promivisala turizam u regionu. SPTO predstavlja dvanaest pacifickih ostrva Nacionalne Turisticke Organizacije I, interesantno, Kinu.

-Azijsko-Pacificka Turisticka Organizacija (see www.apto.org), osnovana je 2004, I trenutno je sacinjavaju 43 zemlje clanice.

-Tokom 2003 godine Irska vlada je osnovala novu drzavnu instituciju za razvoj turizma, `Failte` Ireland ( see www.failterealnd.ie), kako bi zamjenila bord Failte & CERT . Prije ovoga, zemlje Irske I sjeverne Irske su funkcionisale kao odvojene turisticke organizacije.

- Posjeta Britaniji, je takodje osnovana 2003 kako bi zamjenila britansku turisticku instituciju (BTA) I englesku turisticku komisiju (ETC). Posjeta britaniji predstavlja Englesku, Skotsku I Vels.

- Konfederacija Turistickih Organizacija Latino Amerike (see www.cotal.org.ar).

-Asean Turisticka Asocijacija (see www.aseanta.org).

_____________________________________________________________________ 7

________________________________________________________________________

-Indijska Okeanska Turisticka Organizacija (see www.cowan.edu.au).

Javna-privatna partnerstva

Na nivou NTO, DMO su u proslosti bili vladini odjeljci. Medjutim,do 1970 godine bilo je ocigledno da promjena pokusava izbijeci ucesce vlade u DMO poslovima. Od ankete sprovedene medju 95 NTO, 1975, WTO (1975) je osnovala svega 6 koje su bile nevladine. WTO (1979) je od sto postojecih NTA oformila 68 koje su bile dio drzavne vladine administracije, sto je, kako je WTO naglasavala, joj omogucilo da direktno ima ucesce u vladinom turistickom rukovodjenju uz poduzimanje promotivnog rada. Preostale 32 NTA su radile samostalno. Iako povezane I osnovane od strane drzavne vlade, ove organizacije su imale odvojen zakonski identitet.dobrobit ove strukture se ogledala u vecoj finansijskog dobiti I administrativnoj nezavisnosti:

Odgovarajuce rijesenje za svaku drzavu,jedino moze biti oformljeno u okviru razmatranja situacije odredjene drzave, ali najbitnija stvar je da NTA radi u skladu sa planom I programom drzavnih vlasti, koji nose odgovornost za razlicite aspekte turizma, kao I da aktivno podrzava saradnju I privatni sektor. Sve to je izgradjeno u cilju poboljsanja razvoja efektivnog turistickog programa (WTO, 1979, p. 3).

Ovo predstavlja najbitniju stavku javnog-privatnog partnerstva (PPP), I ujedno postaje jedinstvena forma DMO u NTO, STO, RTO nivou. Kanadska regionalna DMO je sada pod subvencijom drzave. Smit( 2003 ) je opisao razvoj kanadske NTO u novo javno-privatno partnerstvo,kao kanadsku turisticku komisiju (CTC), 1995. Najveca prepreka ovoj promjeni su bile zalbe sektora pruzanja usluga na predhodnu administraciju,koja je bila nedovoljna subvencionirana I prisutna na trzistu.U Australiji STO su obicno bile formirane kao drzavne vlasti, sto je bilo uredjeno aktom parlamenta.

U Velikoj Britaniji, privatna javna partnerstva su postala osnovni izvor za uvecavanje budzeta lokalnih Marketing destinacija, tokom 1980-ih I 1990-ih, kada je drzavna vlada nametnula stroge restrikcije potrosnje novca lokalnim vlastima (Bramwell & Rawding, 1994). Na primjer, 1993, Leicester Promotions Ltd je bila osnovana kao neprofitna NTO sa 1,1 milion funti pomoci od strane lokalne vlasti ( Miller, 2003). Deceniju kasnije, partnerstvo u privatnom sektoru su dovela do finansiranja lokalne vlasti, koja je iznosila manje od 50% od godisnjeg budzeta. WTO je usvojila temu ``Sektor za javno-privatno partnerstvo``: Kljuc razvoja turizma I promovisanja svijetskog dana turizma, 1998 god. Neke DMO su bile brze da private taj concept, kao na primjer ``Visit Florida``,koja je slavila 10 godina statusa javnog-privatnog partnerstva 2006 god. STO je osnovana 1996 godine, kada je ministarstvo trgovine stvorilo mogucnost da javno-privatno partnerstvo promovise turizam u Floridi (www.travelindustryreview.com, 1/3/06). Drugi su jos uvijek moralu da promovisu ovaj pristup Na primjer,tokom 2006godine,postojale su jake prozivke vladine opzicije u Bermudi da se Ministarstvo turizma zamjeni javnim-privatnim partnerstvom sto bi bilo ``vise u skladu sa naprednim misljenjem i pametnim ubiranjem prihoda … ne zelimo da nam politicari rukovode turizmom (www.travelinustryreview.com,9/3/06).

_____________________________________________________________________ 8

________________________________________________________________________

Poetschke (1995, pp.57-58) predlozio je sledece dobrobiti sektora:

-smanjeni otpor kroz zastupljenost svih zainteresovanih strana-izbjegavanje umnozavanja kroz poboljsane komunikacijske kanale izmedju predstavljenih sektora-kombinovana podrucja strucnosti kao privatni sector strucnosti I javnog sektora za trazenje sveobuhvatnog profita.-povecan potencijal finansiranja kroz smanjenje dodatnih napora,kao I uvedjenje takse za ubiranje prihoda.-stvaranje win-win (sigurna pobjeda)situacije putem porasta profitabilnosti I osiguravanja porasta vladinih poreznih prihoda.

Poetschke (1995) je takodje predlozio tipologiju modela javnih-privatnih partnerstva, zavisno od stepena ukljucenosti u postizanju dobrobiti koja varira od Lobby grupe, do savjetodavne grupe ,sveobuhvatne komisije turisticke vlasti. Lobby grupe obezbjedjuju informaciju za vladu koja je odgovorna za kreiranje I primjenu turistickog rukovodjenja, stoga Lobby napori cesto predstavljaju otpor.Savjetodavna grupa obezbjedjuje informacije kroz zakonsko djelovanje lokalne vlasti. Medjutim, vlada ostaje u potpunoj kontroli postavljanja I primjene rukovodjenja.U okviru opste komisije, turisticko polovanje igra zakonsku ulogu u rukovodjenju donosenjem odluka na strateskom nivou. Turisticka vlast je obicno posebno tijelo kontrolisano od strane borda direkora, sastavljenog od clanova turisticke privrede I vlade.

Prednosti privatnog sektora ukljucuju veci budzet I bolji pristup vladinim rukovodiocima.

U Sjevernoj Americi CVB su obicno jedna od cetiri vrste (Morrison et all 1998, p. 3): samostalne –no profit asocijacija / biznis liga ; komora kao no-profit udruzenje ili kao ne samostalna filijala; lokalna vladina agencija, odjeljak ili javna vlast; ili posebno zakonsko tijelo/ vlast. Sheehan I Ritchie`s (1997) anketa iz 134 Sjeverno-americka CVB pokazala je da su 75% uzoraka bile nezavisne organizacije uz ostatak koji je pripadao trgovinskoj komori, agenciji za ekonomski razvoj, ili gradskom odsjeku.

U ostalim djelovima svijeta RTO su obicno formirane kao ustavno tijelo povjerenistva, odsjeci lokalne vlasti I u skorije vrijeme, kao privatna preduzeca. Na primjer, ovo se odnosi na 12 Engleskih RTB (Green Wood, 1993) I na Vels, gdje su prvobitni RTB razumski pretvoreni u tri privatna preduzeca (Davidson & Maitland, 1997). U poslednje vrijeme, postoje filmovi o takvoj racionalizaciji,kako bi se poboljsala efikasnost ovih sredstava. U Skotskoj, 32 Lokalna turisticka borda (ATB) su osnovana tokom 1980-tih,koja su se 1996 godine udruzila u 14 (nakon vladinog pregleda turizma iz 1993 godine). Slicna strategija rekonstrukcije je bila objavljena u Zapadnoj Australiji tokom 2004 godine (www.tourism.wa.gov.au/media/discussion_03.asp,22/2/04). Kao dio ``Novog koncepta drzavne turisticke strategije``,broj sluzbenih RTO u drzavi bi trebao biti smanjen sa 10na5. Zapadna australijeska drzavna vlada se obavezala da ce finansirati 3.25miliona $,godisnje, za pet Regionalnih Turistickih Organizacija, kako bi se povecale ekonomske razmjere I osnazili regioni.

Primjena ovakve racionalizacije moze biti problematicna. Na primjer, Novo zelandska turisticka strategija, izdata 2001 godine je naredila smanjenje broja Regionalnih Turistickih Organizacija ( see Tourism Strategy Group, 2001). Jedan od

_____________________________________________________________________ 9

________________________________________________________________________

ciljeva strategije je bio da se od postojecih 25 RTO, napravi manji broj RTO. Predlozeno je da se takvim pristupom napravila znacajna usteda u prekomjernim izdacima I da bi to moglo efikasno biti iskoristeno za unapredjenje. Medjutim strategija nije razmatrala kako ce predlog biti primjenjen I posebno kako ce politicko ucesce biti usmjereno. I nakon tri godine ova tema je ostala problematicna, uprkos naporima Regionalnih Turistickih Organizacija Novog Zelanda (RTONZ) tj. Predstavnika koji su se bavili ovim problemom. Paul Yeo je istakao: ``Ocigledno,ovo je veoma delikatno pitanje, sa mnostvom politickih nagovjestaja,ali mora biti usmjereno.`` Interesantno je to da je do 2007 godine broj Regionalnih Turistickih Organizacija, ustvari porastao na 29 (see http://www.tianz.org.nz/Industry-Facts/NZ-Tourism-Partners.asp#RTO).

DMO vlast

U stvarnoj praksi upravljanja. uvijek postoji opasnost od političara, javnih i privatnih organizacija i menadžera jer vremenom se desi da dodje do samo-posluživanja i slabosti u njihovoj službenoj dužnosti. Javne organizacije i sredstva se mogu koristiti u privatne svrhe. Tu se prije svega misli na financijske korupcije, ali i na one znatno teze-organizacijske korupcije, gdje, javni ciljevi, i principi bivaju zamjenjeni privatnim ciljevima (Elliott, L99Z, str 7).

Politika u donošenju odluka

Je značajan,pa cak I neizbjezan aspekt DMO . Posmatrano iz jedne perspektive politika politika predstavlja umjetnost rijesavanja stvari . Sa druge tacke gledišta, politika je opisana I kao težnja za vlascu, a vlast predstavlja ko, kada i kako se nesto dobija u političkim,administrativnim sektorima I u sektoru turizma, (Elliotf I9OZ, str.10). Politika u turizmu na državnom i lokalnom nivou uključuje vladu i ministre, birokratske kulture konkurentski nastrojene preduzetnike, medije, druge sektore industrije, domaće zajednice, kao i posebne interesne grupe.Industrija je sačinjena od raznolikog spektra organizacija i pojedinaca uključenih u kompleksni niz odnosa i to je izazov za menadzera, da ovo shvati na pravi nacin I to iskoristi na najbolji moguci nacin za postizanje ciljeva (Elliott, 1997). Rad kroz na polju politike turizma je izazovna stvarnost.Pa cak i najbolji smisljeni planovi u sferi marketing destinacija mogu biti stavljeni pod jedan veliki znak pitanja s obzirom na razlike u mišljenjima uticajnih zainteresovanih strana. Iako se to događa na nacionalnim, državnim i regionalnim nivoima, politička “celicna glava” može biti najizazovnija na nivou lokalne zajednice, u kojoj ima malo bijega od svakodnevne interakcije sa zainteresovanim stranama. Rasprava o turistickoj politici u akademskoj literaturi je rijetka, iako se apelovalo na povećanju literature o turistickoj politici na nivou visokog obrazovanja. Sta vise,izvrseno je i malo istrazivanje o uticaju specificnih interesnih grupa na DMO. Greenwood (1993) je prokomentarisao da interesne grupe su obično uspješnije ukoliko se manje koriste javnim

_____________________________________________________________________ 10

________________________________________________________________________

kanalima komunikacije. Mediji se koriste samo kao posljednji izbor. U turizmu, grupe s aktivnim ucescem u DMO upravi na svim nivoima uključuju sektor zajednica i lokalne / nacionalne “kisobran” zajednice turizmu. U nekim slučajevima postoje organizovane lobi grupe kao što su Tour operateri Studijske grupe u Velikoj Britaniji.Interesne grupe su pojedinci i skupine koji su na bilo koji način zahvaćeni našim poslovanjem i zauzvrat mogu na njega djelovati.Ovdje je članstvo ograničeno organizacijama kao što su preduzeća i pritisak je ispoljen kroz stalni razvoj odnosa sa vlascu, često “iza zatvorenih vrata”okruzenjima..(Greenwood, 1993, str 356). Bramwell i Rawding (1994) su izvijestili da u Velikoj Britaniji, Birminghamov RTB odbor u svom sastavu ima 25 direktora, sedam predstavnika iz lokalne vlasti i 18 iz industrije. Prva CTC zajednica u Kanadi imala je 26 članova, od kojih je 16 bilo iz privatnog sektora i ostatak iz javnog sektora (Smith, 2003).Velicina zajednica ogledala se u nastojanju da se obezbijede sve regije Kanade.Manjim istrazivanjem do slo se do informacije da je prosječna veličina CVB zajednice 16 izglasanih direktora. Lathrop je predstavio i slučaj Townsvill-a u SAD-u, gdje je CVB odbor imao 60 članova. Lathropova Studija slučaja koja govori o tome kako jedna skupina nezadovoljnih dionicara koji su bili isključeni iz donošenja odluka, zaključila je sa sljedeća pravila:

• Statuti moraju jasno definisati uloge, odgovornosti i pravila ponašanja za odbor i osoblje. Značaj djelotvornog statute ne može biti potcijenjen.• Ne isključivati ključ zajednickih sastava jednostavno jer se oni ne bi mozda mogli složiti, ili jer je jednostavnije ne baviti se njima. Stara poslovica 'držati svoje prijatelje blizu i svoje neprijatelje bliže”, važi u slučaju sastava odbora.• Ograničite veličinu tijela. Zbog svoje veličine odbora ,u ovom slučaju studija, bilo je gotovo nemoguće za direktora ili menadzera da sa njim efektno upravlja. • Promet odbora je dobra stvar i trebala bi biti ključni aspekt ovog statuta. Dokle god je jezgra iskusnih članova odbora i djelotvorne orijentacije procesa, redovno uvođenje novih članova ne bi trebao biti problem. • prihvati odbora za upravljanje kao djelotvoran alat za upravljanje i vodstvo.

U SAD-u (vidi Lathrop, 2005) i Kanadi (vidjeti Vallee, 2005),od većine CVBs ,saveznim i državnim propisima,zahtjevano je da imaju izabran I nekompenziran odbor i skup statuta koji diktiraju nacin upravljanja i odgovornosti. Obično jedan CVB odbor odgovoran je za sljedeće (Lathrop, 2005, str 191): • Definisanje svrhe biroa i uspostavljanje njegovih regulatorskih propisa• pružanje savjeta i saglasnosti uz duzno postovanje prema ukupnoj politici • odobrava godišnji operativni budžet I nadzor finansija biroa • odobrava strukturu članstva i naknade • daje smjer i nadzora na sve za operacije biroa • nadzor performansi i CEO • zastupa interese biroa pred javnom publikom i sluzi kao zastupnik za turizam i pitanja upravljanja destinacijom.

_____________________________________________________________________ 11

________________________________________________________________________

McMillan (2005, str 186) preporučuje da CVB direktori i top menadžeri imaju tri ključne duznosti: dužnosti briga, dužnost odanosti, dužnosti poslušnosti. CVB direktora i visokog menadžmenta

Duznost brige. Zahtjeva ostvarivanje redovnih i razumnih briga kod donošenja odluka, uz sve odluke u najboljem interesu organizacije. Tu je i obaveza da zaštiti povjerljivost.

Dužnost odanosti .Zahtjeva nepodijeljene izjave organizacije, i na taj način izbjeci stvarne, percipirane, ili potencijalne sukobe interesa.

Dužnost poslušnosti Zahtjeva sve savezne i državne zakone koji se odnose na korporaciju i dokumenta kao što su članci o osnivanju i statute.

Takodje,on je sugerisao da su za upravljanje globalno konkurentskom destinacijom značajni pet kritičnih faktora uspjeha (Poetschke, L995, pp.6243): • visoki nivo kontrole privatnog sektora nad potrošnjom vlasti • razumijevanje potreba konstituisanjem javnih ciljeva sektora kako bi se postigla ravnoteža između marketinga i razvoja novih proizvoda • obezbijeđeni tok prihoda koji ne podliježu godišnjim kontrolama vlade • sveobuhvatni, integrisani mandat kritičnih funkcija u razvoju jake turističke industrije, kao što su marketing, edukacija, istraživanja, infrastruktura i razvoj.

Izbor direktora

Dvije glavne opcije za odabir direktora su: imenovanja i izbori. Opasnost u bilo kojem slučaju izbora je izbor onih koji su popularni u preduzeću i van njega, ali, nažalost nijesu kompetentni za odluke koje će u budućnosti donositi. Veoma je bitno da li će izabrani direktor biti sposoban za ulogu nekoga ko je spreman da odgovara na pitanja i objašnjava rješenja, ali da ne djeluju na njih (Wintermans, 1994). Bramwell i Rawding (1994, str.431) predložili su da se obaveze finansiranja RTOs kad je javnost u pitanju, organizuju na "manje demokratski i manje odgovorni način za lokalno biračko tijelo".

Međutim, primjer predstavnika lokalne vlade na celu jedne drzave može poslužiti svrsi. Ako predstavnici vlade nijesu na celu, pitanje odgovornosti treba pažljivo obratiti na finansiranje ugovora i izvještavanje same vlade u vezi ovog procesa. Na primjer, ministarstvo turizma Novog Zelanda je odlučilo da odbor od 9 direktora imenuje vlada, a da ministar turizma u ovoj državi ima mandat od tri godine.

Očekivanja turizma Novog Zelanda:

• integritet • štedljivost i dužna pažnja u upotrebi poreznog novca • napredovanje aktivnosti koje blagotvorno djeluju na turistički sektor, a i šire za svaku poslovnu jedinicu koja se, u ovom slučaju, tiče turizma • fokusiranje na medije - za dugoročne strategije nego dobiće se dugoročni dobici u svim granama privrede • prikazivanje otvorenosti i dobre komunikacije između ministra, ministarstva turizma i drugih državnih institucija

_____________________________________________________________________ 12

________________________________________________________________________

• privatne agencije evidentirati tako da pokriju privatni sektor i na taj način dodaju vrijednosti i preusmjere sopstvene kapacitete na razvitak privatnog biznisa

Vještine i iskustvo direktora

Da bi došli na to, veoma bitno i odgovorno mjesto, svi direktori moraju da imaju određene osobine koje ih razlikuju od ostalih “običnih” radnika. Direktor treba da ima:

• široku perspektivu o pitanjima vezanim za budući razvitak preduzeća • dobre usmene i pisane komunikacije sa svim bitnim faktorima u toj oblasti • razumijevanje javnog sektora upravljanja i odgovornosti • iskustvo kao direktor fabrike ili nekog manjeg radnog kapaciteta • sposobnost za rad u timu• strateške sposobnosti • iskustvo u razvoju i održavanju partnerstava s drugim organizacijama • iskustvo i znanje koje je vezano za finansijske izvještaje • razumijevanje i / ili iskustvo u sektoru turizma koje bi omogućilo dizanje preduzeća na viši nivo • razumijevanje važnosti i stvaranje poslovnih vrijednosti, inovacija i međunarodnog upoređivanja • najbolja praksa i iskustva iz marketinga i pitanja koje on nosi.

U 2003, zavod SAD, tj. njegov sekretar je imenovao 15 rukovodilaca putovanja i turizma na nova putovanja i turističku promociju savjetodavnog odbora. Kada je britansko udruženje za putovanje zamijenjen sa BTA, ključ razlike je u izboru od vladajućih struktura (Jeffries, 1989). Bivši direktor je imao na raspolaganju veliki odbor izabran od predstavnika organizacija članica a vlada je imenovala presjedavajućeg, dok je nova organizacija sastavljena od malih grupa imenovana od strane vlade. Điha i Makens (1985) su dali otvoreno objašnjenje i mogućnosti za razvitak i nove izazove, a članovi zajednice su dali novu definiciju za ovu vrstu turizma: Turizam zajednice može biti djelotvorna snaga za zajednicu i gostoprimstvo industrije, a hotel manager je presudan dio takvog odbora. Ali učiniti svoj posao, i oduprijeti se političkom uticaju, nerealno je očekivati od zajednice, a samim tim i od industrije.

Dok su Makens i Điha pisali posebno za hotelske menadžere, njihov rad je bio od izuzetne vaznosti za bilo koje buduće članove odbora.

Ovo su neka od zapažanja o izazovima s kojima se suočavaju u Australiji turistički odbori:

• raznolikost • predstavnici zajednica nijesu usmjereni na velike turističke planove • operateri sumnjaju na druge sektorske interese • glomazan organizacioni meni, koji odražava da su sva područja pokrivena • regionalne zajednice nijesu u potpunosti informisane o prednostima turizma • nedostatak pouzdanih statističkih podataka posjetilaca.

_____________________________________________________________________ 13

________________________________________________________________________

Literatura:

1. Pike Steven,”Destination Marketing”, Published by Butterworth-Heinemann, 2008

2. List za turizam, ekonomiju i kulturu „Putovanja“3. www.wikipedia.com/destination_marketing/4. Mihailovic Bozo,”Marketing u turizmu”, Cetinje 2005. godine

_____________________________________________________________________ 14