1. UVOD

Voenje je funkcija menadmenta usmjerena na pridobivanje zaposlenih kako bi zajednikim radom promicali ciljeve poduzea. Vodstvo kao proces sastoji se od etiri kljuna elementa, odnosno, voe, sljedbenika, ciljeva i okoline, te se mora nai ravnotea izmeu tih elemenata. Voa je najvaniji element vodstva koji se nalazi na elu organizacije kako bi potaknuo zaposlenike na ostvarivanje cilja. Stil voenja objanjava nain na koji voa komunicira sa sljedbenicima, te nain na koji oni komuniciraju sa voom. Temeljni ciljevi voenja prema Lewinu su autokratski, demokratski, te laissez fair stil voenja. Tu su i Likertovi sustavi, te upravljaka mrea utemeljena na dvije kljune dimenzije, a to su: briga za proizvodnju, te briga za ljude. Modeli vodstva definiraju i pokuavaju odgovoriti zato su neki voe uspjeni, a neki nisu, te su tu modeli linosti, modeli stila, kontingencijski modeli, te se definira suvremeni pristup vodstvu.

1.1.

Problem, predmet i objekt istraivanja

Mnoge organizacije ne opstaju na tritu zbog neproduktivnosti vlastitih lidera i njihovih nedjelotvornih odluka i zbog spomenutih razloga ne mogu iskoristiti svoj puni potencijal, te ovo predstavlja problem istraivanja. Predmet istraivanja je istraiti i utvrditi stilove voenja, njihove znaajke, te prednosti i nedostatke. Objekt istraivanja su voe i stilovi vodstva.

1.2.

Radna hipoteza i pomone hipoteze

Objektivnim znanjem o stilovima voenja i karakteristikama voa ostvaruje se mogunost odrediti stil voenja koji je, s obzirom na njegove imbenike i karakteristike, najprihvatljiviji. Pomona hipoteza 1: Novim spoznajama o voenju, te vodstvu kao dijelu spomenutog procesa mogue je definirati karakteristike uspjenog vodstva, te voe kao najvanijeg imbenika vodstva. Pomona hipoteza 2: Temeljnim

1

zakonitostima o stilovima vodstva mogue je predloiti prihvatljive i neprihvatljive stilove. Pomona hipoteza 3: Novim spoznajama o modelima vodstva odreuje se stil koji je najprikladniji u danoj situaciji.

1.3.

Svrha i ciljevi istraivanja

Svrha i cilj istraivanja je istraiti sve znaajne elemente stilova voenja kako bi se mogao ocijeniti prikladan stil za odreenu situaciju. Pitanja koja se mogu postaviti u okviru svrhe i ciljeva istraivanja su: to je stil voenja, kako se definira bihevioralni pristup, u emu je definiran uspjeh voe, kako rijeiti probleme neprikladnog ponaanja u organizaciji, odnosno koji je prikladan stil vodstva, te zato su transformacijsko, transakcijsko i karizmatsko vodstvo toliko znaajni. Odgovori na postavljena pitanja su sadrani u daljnjem radu.

1.4.

Znanstvene metode

Prilikom izrade ovog seminarskog rada koritena je dostupna literatura, te su se informacije nastojale prenijeti na vjerodostojan i objektivan nain. U radu su koritene metode analize i sinteze, induktivna i deduktivna metoda, komparativna metoda, metoda klasifikacije, te metoda deskripcije.

1.5.

Struktura rada

Rad je podijeljen u nekoliko cjelina koje su meusobno povezane. U uvodu su navedeni problem, predmet i objekt istraivanja, radna i pomone hipoteze, svrha i ciljevi istraivanja, znanstvene metode, te je prikazana struktura rada. Naslov drugog dijela je Voenje i u tom dijelu rada su analizirane osnovne funkcije voenja, voa i njegova obiljeja, te razlika izmeu voe i menadera. Stilovi vodstva je naslov treeg dijela rada. U tom dijelu predoeni su rezultati istraivanja u nekoliko tematskih jedinica o

2

stilovima vodstva, te su predoene njihove karakteristike. U etvrtom dijelu rada s naslovom Modeli vodstva elaborirani su modeli linosti, bihevioralni pristup, kontingencijski modeli, te suvremeni pristupi vodstvu. U posljednjem dijelu, Zakljuku, dana je sinteza rezultata istraivanja kojima je dokazivana postavljena radna hipoteza.

3

2. VOENJE

Voenje predstavlja proces utjecaja na ljude kako bi doprinosili ciljevima grupe i poduzea, te se odnosi na ljude i socijalne interakcije. Voenje je akcija, a ne poloaj u organizaciji. Sastoji se od etiri grupe aktivnosti: motiviranje zaposlenih, vodstvo, interpersonalni procesi, grupe i konflikti, te komuniciranje.

Motivacija je pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, elja, potreba i slinih osjeaja. Motiviranje podrazumijeva da menaderi ine stvari za koje se nadaju da e zadovoljiti nagone i elje podreenih te ih time potaknuti da se ponaaju na poeljan nain. Motivacija se manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i odraava ciljno ponaanje ljudi (Dujani, 2006, p.136). Menaderi su odgovori za stvaranje okruenja koje e voditi ostvarenjima, a pojedinci su odgovorni za samomotivaciju. Menaderi moraju razumijeti potrebe i ponaanje ljudi kako bi bili uinkoviti (Heller, 2002, p. 125). Motivaciju je mogue promatrati kao lananu reakciju; potrebe dovode do elja ili ciljeva to uzrokuje napetost koja vodi radnjama za ostvarivanje ciljeva to konano rezultira zadovoljstvom. Na motivaciju utjeu: individualne karakteristike, karakteristike posla, te organizacijeke karakteristike. Razlikuju se sadrajne i procesne teorije motivacije.

Zaposlenici u poduzeu meusobno uspostavljaju formalne i neformalne odnose, te uspostavljaju na taj nain interpersonalne komunikacije i interakcije. Grupa se definira kao dvije ili vie individua u slobodnoj interakciji koje dijele zajednike identitete i ciljeve. est osnovnih stadija u formiranju grupe su: Orijentacija Sukobi i osporavanja Kohezija Obmana Razoarenje Prihvaanje

4

Konflikt u poduzeu se javlja kao nesklad izmeu zaposlenika pojedinca, radnih grupa i organizacijskih jedinica. Dvije vrste tehnika upravljanja konfliktom: tehnika rjeavanja i tehnika stimuliranja konflikata. Moe imati i pozitivnu ulogu u poduzeu jer moe biti poticaj rjeavanja problema.

Komunikacija je vana za uspjeno ostvarivanje svih funkcija rukovoenja, ali je najvanija za ostvarivanje funkcije voenja. To je prijenos informacija od poiljatelja primatelju uz uvjet da je primatelj razumije, a u organizaciji ili ustanovi je sredstvo povezivanja ljudi zbog ostvarenja zajednikog cilja. Osnovna je svrha komunikacije usmjeravanje aktivnosti i provoenje promjena vanih za razvoj i unapreivanje. Razvoj poduzetnikog i trinog gospodarstva znai i politiku "otvorenog drutva". U svijetu sve vee povezanosti politikih i gospodarskih procesa male su zemlje upuene na svjetsko trite i na veu privrednu, drutvenu i komunikacijsku otvorenost politikim sustavima i savezima iz neposrednog nacionalnog okruenja. Taj proces stavlja menadersku i novonastajuu poduzetniku elitu pred nove izazove - izazove meunarodnog komuniciranja i traenja svog mjesta na meunarodnom tritu roba. Bez kvalitetne komunikacije jednostavno nije mogue ostvariti rukovodne funkcije: utvrditi i provesti ciljeve, izraditi planove, organizirati ljude i druge potrebne resurse, odabrati kadrove i brinuti o njihovom razvitku, voditi, motivirati i stvarati pozitivnu klimu te objektivno vrednovati postignua pojedinaca i organizacije u cjelini. Komunikacijski proces ukljuuje poiljatelja poruke, prijenos poruke kroz izabrani kanal i primatelja. Zapoinje s poiljateljem koji ima zamisao ili ideju koju, kodiranu na primatelju razumljiv nain, prenosi kanalom koji ih povezuje (telefonom, telefaksom, raunalom). Komunikacija nije ostvarena dok je primatelj ne primi i shvati u cijelosti, tj. dok nije postignuto razumijevanje. Treba imati u vidu da komunikacija moe biti naruena utjecajem "buke", neim to ometa komunikaciju, kao to je lo tehniki prijenos poruke, nejasni sadraj, predrasude primatelja ili razlika u sustavu vrijednosti izmeu poiljatelja i primatelja. Razumljivo je da nije bitna koliina informacija koliko je vano imati odgovarajue informacije.

5

Nova informatika tehnologija bitno mijenja metode komuniciranja i kanale komunikacije. Usjeni menaderi potiu povratnu vezu kao dokaz da je njihova poruka primljena i shvaena. Ona je instrument kontrole ostvarenja postavljenih ciljeva i zadataka, te pokazuje da li se ciljevi i zadaci ostvaruju shodno postavljenim planovima ili su potrebne odreene intervencije. Putovi komunikacija predstavljaju postupak i redoslijed u prenoenju informacija izmeu pojedinaca i organizacijskih grupa, tj. izmeu instanci u poduzeu. Komunikacijska mrea predstavlja mreu po kojoj komuniciraju lanovi grupe i razlikuju se: Zvjezdana struktura Y- struktura Lanana struktura Kruna struktura Puna struktura

2.1. Vodstvo

Vodstvo se definira kao proces utjecaja, tj. umjetnost i proces utjecaja na ljude na nain da oni spremno tee ka ostvarivanju skupnih ciljeva. Vodstvo predstavlja proces u kojem jedna osoba utjee na razmiljanje i ponaanje drugih (Bennett, 1994, p. 124). Proces vodstva sastoji se od etiri kljune varijable, a to su voa, sljedbenici, ciljevi i okolina.

Zadatak vodstva je da pronae i odrava ravnoteu izmeu navedenih varijabli, a to se moe postii ako voa ima odgovarajue sposobnosti, motivaciju i mo. Kad organizacija utvrdi koji su njezini ciljevi i raspolae li sa odgovarajuim kadrovskim i materijalnim resursima, vodstvo postaje najvanija funkcija menadera. Da bi bili dobri voe, menaderi moraju biti spremni za spoznaju o ljudskom ponaanju, konceptu menadmenta i komunikacija, te moraju razumijeti i ponaanje pojedinaca i grupa. Da bi mogao razumjeti grupu, menader mora imati spoznaju o osobinama pojedinca, grupa, intragrupnom ponaanju i neformalnoj organizaciji. Osnovno naelo vodstva glasi: S obzirom da ljudi nastoje slijediti one koji im, prema njihovom miljenju, nude

6

sredstva za zadovoljenje njihovih vlastitih ciljeva, to znai da menaderi vie razumiju ono to motivira podreene i kako ta motivacija djeluje, te to vie u provoenju svojih akcija koriste to razumijevanje, to e, vjerojatno, biti uspjeniji kao voe (Weihrich i Koontz, 1994, p. 49).

Pet tipova moi su: Legitimna mo Nagradna mo Prisilna mo Referentna mo Struna mo

Legitimna mo proizlazi iz formalne pozicije u poduzeu. Mo raste sukladno porastu statusnog poloaja. Ova mo je utemeljena na hijerarhijskom poloaju voe i predstavlja formalni autoritet. Nagradna mo oznaava mogunost voe da nagradi podinjene za njihovu spremnost u izvravanju zadataka, te moe biti materijalnog i nematerijalnog karaktera. Prisilna mo predstavlja uvjerenje da voa raspolae sankcijama koje moe poduzeti protiv zaposlenih ako se ne ponaaju u skladu s postavljenim pravilima. U suvremenoj ekonomiji se ova mo nastoji to manje rabiti, a voe nastoje drugim oblicima moi i sposobnosti provesti organizacijske ciljeve. Referentna mo oznaava identifikaciju sljedbenika s voom. Sljedbenici slijede svog vou jer uiva golemo potovanje i ugled meu zaposlenicima. Struna mo se zasniva na specijalnim znanjem koje voa posjeduje.

Znanje je izvorite moi voe to je karakteristika nove ekonomije, odnosno ekonomije znanja (Horvat i Kovai, 2004, p. 234). Uspjeno vodstvo ovisi o velikom broju imbenika koji se mogu grupirati u dvije skupine. Prva skupina podrazumijeva osobnosti voe, a druga mehaniku vodstva. Uspjenost vodstva ovisi o interakciji

vode, njegovih sljedbenika i situacije u kojoj vodstvo djeluje (EFOS, 2010).

7

2.2. Voa i njegova obiljeja

Najvaniji imbenik vodstva je sam voa. Postavlja se na elo organizacije, grupe ili tima kako bi potaknuo zaposlenike na ostvarivanje cilja, a njegov stil, karakteristike i vjetine utjecati e na to rade li zaposlenici predano i motivirano. Voa treba imati sljedee karakteristike: (Horvat i suradnici, 2007, p. 244). 1) Hrabrost 2) Samokontrolu 3) Istanani osjeaj za pravdu 4) Sigurnost odluke 5) Sigurnost plana 6) Naviku da radi vie od onoga koliko je plaen 7) Vedar karakter 8) Simpatinost i sposobnost razumijevanja 9) Savrenstvo detalja 10) Spremnost da se prihvati puna odgovornost 11) Sposobnost suradnje

Voa je usmjeren prema budunosti, te oblikuje viziju i usmjerava zaposlene prema njenom ostvarenju. Funkcije voe su: funkcije vezane na zadatke, kulturne funkcije, simboline funkcije, politike funkcije, te funkcije vezane uz meuljudske odnose.

Na djelotvornost voe utjeu sposobnost percepcije odreene situacije, obrazovanje, iskustvo i linost, razumijevanje zadatka, oekivanja nadreenog, oekivanja suradnika, te obrazovanje i zrelost podreenih. Izbor voe ovisi o tri glavna faktora, a to su: grupa koju treba voditi, zadatak koji treba izvriti i situacija u kojoj se sve to odvija. Na utjecaj voe podreeni mogu reagirati udovoljavanjem, angairanjem i otporom.

8

Nain na koji sljedbenici vide vou: voa mora biti shvaen kao jedan od nas - uspjean voa mora imati karakter lanstva u grupi kojom pokuava rukovoditi. Na njega se gleda kao jednog od nas, a ne nekog izvana. voa mora biti shvaen kao veina nas - voa mora utjeloviti norme i vrijednosti koje su od centralne vanosti za grupu, mora prihvatiti tradicije i ciljeve grupe te pomagati grupi da ih ostvari. voa mora biti shvaen kao najbolji od nas - samo ako se voa vidi kao nadmona osoba, on moe sluiti kao primjer za grupu i oinska figura, te samo tako moe vriti kontrolu i koordinirati radom grupe. Ako voa nije strunjak za zadatke koji stoje pred grupom, ciljevi e se teko ostvariti. voa mora odgovarati oekivanjima sljedbenika lanovi grupe imaju svoje ideje i oekivanja o tome kako se voa treba ponaati i koje funkcije treba obavljati, te e izabrati i zadrati samo one voe koji odgovaraju tim oekivanjima.

2.3. Razlika izmeu menadera i voe

Potrebno je napraviti razliku izmeu pojma voenja i funkcije voenja. Voenje predstavlja viziju, usmjereno je na budunost, a funkcija voenja vodi rauna da menader osigura uspjeno ostvarenje posla. Pojmovi menadera i voe se esto poistovjeuju i injenica je da su uspjeni menaderi najee i dobri voe, no to ne poistovjeuje ova dva pojma. Menaderi su nominirani i njihova mo je legitimna, a sposobnost da utjeu na zaposlenike temelji se na formalnom autoritetu. Suprotno tome, voe ne moraju biti nominirani i esto se istiu iz grupe, a njihova sposobnost da utjeu na zaposlenike se ne temelji na formalnom autoritetu.

9

Tablica 1: Razlike menadera i voeOsobne i situacijske varijable Izvor moi Izvor autoriteta Osnova za autoritet Opravdanje za autoritet Menader Voa Izabrani voa Prihvaen odozgo Osobne sposobnosti Prepoznatljiv doprinos ciljevima grupe Osobni utjecaj Nadreenom i podreenom Malo Demokratian

Odnos rukovoditelj podreeni Odgovoran prema: Nadreenom Inzistiranje na razlikama s Znaajno podreenima Model ponaanja Autoritativan

Postavljeni menader Delegiran odozgo Zakonu ili pravilnik Institucionalizirane vrijednosti - Dominacija

Izvor: Horvat i suradnici, 2007, Temeljne funkcije upravljanja, Edukator, Zagreb

10

3. STILOVI VOENJA

Stil voenja predstavlja nain komuniciranja voe sa sljedbenicima i sljedbenika sa voom, predstavlja nain prenoenja odluka podreenima na izvravanje i koritenje prijedloga podreenih u rjeavanju odreenih problema. Stilom voenja direktno ili indirektno se utjee na zadovoljstvo suradnika, njihovu motivaciju, te rezultate rada. Stil voenja se izraava u tome: Na koji nain menader stimulira radnike na izvrenje zadatka Kontrolom rezultata njihovog rada

Postoje mnogi stilovi voenja. Tri temeljna stila voenja prema Lewinu su: autokratski stil, demokratski stil, te laissez fair stil. Tu su i Likertova etiri sustava upravljanja, te upravljaka mrea. Spominju se jo i dobronamjerni, birokratski, kolegijalni, suradniki, karizmatini, humanistiki, direktivni, grupni, partnerski, kooperativni, hijerarhijski stil. S obzirom na stil voenja valja rei da se uspjenim menaderom odnosno voom ne smatra onaj koji ispoljava dominaciju nad drugim ve onaj koji stvara takvu klimu u meuljudskim odnosima s podreenima da im omoguava da razviju samostalnost i odgovornost (POSLOVNI FORUM, 2010).

3.1. Autokratski stilAutokratski stil je takav stil voenja gdje je sva vlast koncentrirana u rukama jedne osobe koja ima neogranienu mo u odluivanju (POSLOVNI FORUM, 2010). Za ovaj su stil karakteristine jednosmjerne veze. Oni koji zagovaraju ovakav stil voenja dre da je njegova dobra strana to voa ima nadmoan poloaj, to mu poveava mo, a time i u veoj mjeri moe utjecati na izvravanje zadataka pa i na proizvodnost i profitabilnost (POSLOVNI FORUM, 2010). Prednost ovog stila je obino stalna komunikacija sa zaposlenima i brzo izvravanje radnih zadataka. U autokratskom stilu rukovoenja dolazi do izostanaka kreativnosti, inovativnosti i dvosmjerne komunikacije podreenih radnika i voe.

11

Kod primjene ovog stila voa ima potpunu vlast koju obino neogranieno koristi. Autokratski voa zapovjeda i oekuje pokoravanje, dogmatian je i pozitivno orjentiran te vodi uz pomo sposobnosti davanja ili ustezanja nagrada i kazni (Weihrich i Koontz, 1994, p. 494). Voa samostalno djeluje u hitnim sluajevima, a sljedbenici su ovisni o voi i rijetko ih se trai da daju svoje miljenje. Radnu situaaciju karakteriziraju jaka disciplina, te snana kontrola. Pogodan je za primjenu kod niske kvalifikacijske strukture sljedbenika. Ukoliko se ektremno ili preesto koristi moe rezultirati slabom komunikacijom, krutou djelovanja, sporom adaptacijom na promjene poslovnih uvjeta. Autokratski stil rukovoenja rezultira veom produktivnou i izvrenjem zadatka u kraem roku (VODSTVO, 2010). Meutim, u odsutnosti voe javlja se neprikladno ponaanje, te na dulji rok lanovi grupe postaju nezadovoljni i frustrirani.

3.2. Demokratski stil

Nasuprot autokratskom stilu voenja nalazi se demokratski stil. Kod demokratskog je stila karakteristino da se suradnici ukljuuju u proces donoenja odluka. Zaposlenici zapravo nisu podreeni, jer njih rukovodilac konzultira, oni sudjeluju, odnosno participiraju u donoenju odluka. Demokratski stil rukovoenja karakterizira vou koji veinu aktivnosti planira sa rukovodeim timom i zajedno donose poslovne odluke (POSLOVNI FORUM, 2010). Ovdje su, za razliku od autokratskog stila, veze dvosmjerne i izmeu managera i njegovog osoblja kao i izmeu osoblja samog. Temelj ovog stila su meuljudski odnosi i velika se pozornost posveuje meuljudskim odnosima. Zagovornici ovog stila smatraju da e dobri meuljudski odnosi rezultirati veim zadovoljstvom zaposlenih, a da e to zadovoljstvo u konanici dati i bolje rezultate. Nema sumnje da poklonici autokratskog stila imaju uglavnom negativan stav prema podreenima to se, kada je ekstremno izraen iskazuje kao nepovjerenje, omalovaavanje i arogancija. Nasuprot tome, rukovoditelji demokratskog stila su pozitivno orijentirani, imaju razumijevanja, ohrabruju svoje uposlenike i pruaju im podrku.

12

Kod primjene ovog stila voa ima ogranienu vlast i autoritet. Tim moe odbiti njegov autoritet i moe ga nadgledati. Demokratski voa konzultira podreene o predloenim akcijama i odlukama te ohrabruje njihovo sudjelovanje (Weihrich i Koontz, 1994, p. 494). Menader daje prijedloge i smatra se lanom grupe, potie suradnju i posveuje panju eljama lanovima tima. Sljedbenici oekuju da nadziru neke metode koje voe koriste. Ovim stilom omoguen je timski rad u realizaciji ciljeva. Temeljne znaajke demokratskog stila voenja sastoje se u aktiviranju svih uesnika tima u planiranju i izvravanju zadataka. Njegovo preesto koritenje moe rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative, te sporim donoenjem odluka. Donosi odluke tek nakon to se savjetovao s grupom, ponaa se prijateljski prema lanovima grupe, sudjeluje u aktivnostima grupe, objanjava razloge za pohvale i kritike, nudi pomo i pomae kad se to od njega trai.

Utvreno je da demokratski stil rukovoenja dovodi do najveeg radnog morala u grupi, prijateljstva i suradnje meu lanovima (VOENJE, 2010). Ipak, grupe s tim stilom voenja mogu biti manje produktivne i uinkovite, treba im dulje vrijeme za izvrenje zadatka, nego grupama s autokratskim vodstvom.

3.3. Laissez fair stil

Laissez - faire stil voenja je zapravo voenje s minimalnim uplitanjem managera u rad zaposlenika, koji u ovom sluaju imaju odrijeene ruke i visoki stupanj slobode odluivati o vlastitom ponaanju u radu (POSLOVNI FORUM, 2010). Ovakvi voe doputaju podreenima da postave svoje vlastite ciljeve i odrede sredstva za njihovo ostvarenje. Zaposlenima je preputeno samostalno odreivanje ciljeve i odreivanje sredstva za njihovo postizanje, a uloga se voe svodi na pomaganje u radu u prvom redu pribavljanjem potrebnih informacija za rad i povezivanjem s vanjskim okrujem. Smatra se da je ovaj stil voenja primjenjiv u tvrtkama s visokoobrazovanim kadrovima gdje su zaposlenici zapravo specijalisti u svom podruju i trebaju imati slobodu u svom ekspertnom djelovanju. Karakteristika ovog stila voenja je da voa nema ovlast da

13

prisili sljedbenike na akciju i mandat voe se odreuje prema zadovoljstvu grupe. Voa ne moe davati sankcije sljedbenicima i ne posjeduje neka specifina znanja u odnosu na znanje sljedbenika. Sljedbenici sami biraju ciljeve i metode rada. Radnu situaciju oteava stanje koje nema jasno odreenu svrhu osim onu koju odabere pojedinac. Voa ima pasivnu ulogu, ne pokuava usmjeriti ili koordinirati grupu, te ne vrednuje lanove ni pozitivno ni negativno.

Najslabiju produktivnost imaju grupe s laissez-faire rukovoenjem, te se u takvim grupama najee i pojavljuje neprikladno ponaanje i socijalno zabuavanje. Meutim, odnos prema voi je prijateljski i lanovi grupe su uglavnom zadovoljni.

3.4. Likertovi sustavi

Profesor Likert i njegovi suradnici prouavali su tijekom tri desetljea naine i stilove voenja. S obzirom na to istraivanje, razvili su odreene ideje i pristupe znaajne za razumijevanje ponaanja voa. Likert vidi vou kao osobu snano orjentiranu na podreene, osobu koja se u odravanju skladnog funkcioniranja svih dijelova cjeline oslanja na komunikaciju. Kao smjernice za istraivanje i pojanje svog koncepta, Likert predlae etiri sustava upravljanja. 1) Sustav " ekstremno autoritativni" Kod ovog sustava menader je autokratski orjentiran i ima malo povjerenja u podreene. Motivira strahom i kaznom i samo povremeno nagrauje. Ukljuen je u komunikacije prema dolje i ograniava odluivanje. 2) Sustav "benevolentno autoritativni" Kod ovog sustava menader ima pokroviteljsko povjerenje u podreene koje motivira nagradom i samo ponekad kaznom. Doputene su komunikacije prema gore. Menaderi usvajaju neke ideje podreenih, te doputaju neto odluivanja. 3) Sustav konzultativni Kod ovog stila menaderi koriste ideje podreenih, za motivaciju koriste nagrade i povremeno kazne, te djelom participiraju. Komunikacije su doputene i prema gore i prema dolje.

14

4) Sustav "participativno skupni" Kod ovog sustava menaderi u svim situacijama imaju povjerenje u podreene, koriste njihova miljenja i ideje, daju ekonomske nagrade na bazi skupne participacije i ukljuenosti u postavljanje ciljeva. Komunikacija tee prema dolje, gore, te bono prema kolegama.

3.5. Upravljaka mrea

Vrlo poznat pristup menadmentu, s motrita stila voenja i njegove vanosti za uspjenost organizacije, jest tzv. Menaderska ili upravljaka mrea Roberta Blakea i Jane Mouton (ugaj i suradnici, 2004, p. 418). Temelji se na dvije dimenzije: Briga za ljude Briga za proizvodnju

"Briga za ljude" podrazumijeva stupanj osobne predanosti ostvarenju ciljeva, odranje samopotovanja radnika, postavljanje odgovornosti na bazi povjerenja, a ne poslunosti, osiguranje dobrih radnih uvjeta i odravanje zadovoljavajuih meuljudskih odnosa (Dujani, 2006, p. 133). "Briga za proizvodnju" ukljuuje stavove nadglednika o npr. kvaliteti odluka u politici, procedurama i procesima itd.

Upravljaka mrea je korisno sredstvo za identificiranje i klasificiranje upravljakih stilova, a razlikuju se osiromaeno upravljanje, timski menadment, upravljanje lokalnog kluba, autoritet pokoravanje menadment, te menadment organizacijskog ovjeka.

15

4. MODELI VODSTVA

Ovim modelima se pokuava odgovoriti na pitanje zato su neki voe uspjeni, a neki nisu. Ovo pitanje je izuzetno vano s obzirom na znaaj vodstva u ostvarenju ciljeva organizacije. Razlikuju se modeli linosti, modeli stila, odnosno bihevioralni pristup, te kontingencijske ili situacijske teorije. Svaki od ovih modela pokuava dati smjernice koje gospodarskom subjektu omoguavaju da razviju ili pronau kvalitetnog vou, to e im omoguiti veu uspjenost (Horvat i suradnici, 2007, p. 245).

4.1. Modeli linosti

Prema ovom modelu se trae osobine linosti po kojima se uinkoviti voe razlikuju od onih koji to nisu. Analiziraju se osobe koje se smatraju dobrim voom, te se iz te analize pokuavaju pronai osobine kvalitetnog i uinkovitog voe. U temelju ovog modela stoji tvrdnja da se uspjeni voe raaju. Znai, da bi gospodarski subjekt izabrao kvalitetnog i dobrog vou, moraju se analizirati osobine linosti uposlenika i na temelju toga izabrati za vou onoga, koji posjeduje te osobine (Horvat i suradnici, 2007, p.245).

Tablica 2 : Obiljeja i osobne karakteristike povezane s uinkovitim vodstvomInteligencija Znanje i strunost Dominantnost Samopouzdanje Energinost Tolerancija na stres Integritet i potenje Zrelost Pomae menaderima u razumijevanju sloenih pitanja i rjeavanju problema Pomae menaderima u donoenju dobre odluke i pronalaenju naina za poveanje efikasnosti i uinkovitosti Pomae menaderima utjecati na svoje podreene radi ostvarivanja ciljeva organizacije Doprinosi uinkovitosti menadera u utjecanju na podreene i upornosti u suoavanju s preprekama i potekoama Pomae menaderima u rjeavanju brojnih zahtjeva s kojima se suoavaju Pomae menaderima u suoavanju s neizvjesnou i u donoenju tekih odluka Doprinosi etinom ponaanju i na graenju povjerenja kod podreenih Uklanja mogunost sebinog ponaanja i doprinosi kontroli osjeaja, te priznavanju svojih pogreaka

Izvor: Horvat, . I suradnici, 2007, Temeljne funkcije upravljanja, Edukator, Zagreb

16

S obzirom na sloenost ljudske prirode, ovaj model nije uspio poluiti znaajnije efekte. Pojedini kvalitetni voe posjeduju sve osobine, dok neki posjeduju samo pojedine navedene karakteristike, no identificirana su neka obiljeja po kojima se dobri voe razlikuju od ostalih, a ukljuuju energiju, elju da vode, iskrenost i integritet, samopouzdanje, inteligenciju i znanja potrebna za obavljanje posla. Budui da modeli linosti nisu uspjeli u potpunosti odgovoriti na pitanje zato su neki voe uspjeni, a neki nisu, istraivanja su se okrenula prema odrednicama ponaanja uinkovitih voa, ime su se razvili modeli stila, odnosno bihevioralni pristupi izuavanju vodstva.

4.2. Modeli stila ili bihevioralni pristupOvaj model je usmjeren na prouavanje onoga to voe zapravo ine, tj. kako se uspjeni voe ponaaju i na koji nain utjeu na svoje podreene u cilju ostvarivanja ciljeva grupe i organizacije. Istraivanje Kurta Lewina i njegovih suradnika govori o tri stila ponaanja voa, odnosno autokratskom, demokratskom i laissez faire stilu, te su se pitali koji od ta tri stila daje najbolje rezultate. Njihovo istraivanje je pokazalo da je laissez faire stil neuinkovit u odnosu na svaki kriterij mjerenja uspjenosti performansi. Koliina obavljenog posla bila je jednaka u grupama s demokratskim i autokratskim voama, dok su kvaliteta rada i zadovoljstvo grupe bili vei u grupama s demokratskim voama (Horvat i suradnici, 2007, p.247). Kasnija istraivanja su utvrdila da koliina obavljenog posla generalno ne ovisi o stilu voenja, no kad je rije o zadovoljstvu grupe, prednost definitivno ima demokratski stil. Studija provedena kasnih etrdesetih godina prolog stoljea u Ohiu definirala je dvije dimenzije koje su najznaajnije za voenje zaposlenika, a to su strukturno ponaanje i uvaavanje. Strukturno ponaanje oznaava odnos rukovoditelja i podreenih i postavlja tono odreene postupke koji se moraju ispunjavati u obavljanju posla, a uvaavanje se odnosi na stvaranje meusobnog potovanja, te na potivanje ideja i osjeaja zaposlenika. Voe koji u obje dimenzije imaju visoke performanse postiu visoke rezultate.

17

4.3. Kontingencijski ili situacijski modeliKako su u razumijevanju vodstva razbijene iluzije u vezi s teorijom "velikog ovjeka" i pristupa osobina, panja se usmjerila na studije situacija i vjerovanje da su voe proizvod dane situacije (Weihrich i Koontz, 1994, p. 503). Ovaj pristup vodstvu prepoznaje da postoji interakcija izmeu skupine i voe, te podupire teoriju slijeenja koja kae da e ljudi nastojati slijediti one za koje smatraju da im nude sredstva za ostvarenje njihovih osobnih tenji. Kontingencijski modeli se temelje na pretpostavci teorije kontingencije po kojoj se uspjenost vodstva temelji na faktorima ire radne situacije. To podrazumijeva da se ne moe unaprijed rei koji e stil vodstva biti uspjean ve da to ovisi o konkretnoj situaciji u kojoj vodstvo djeluje. Uspjenost vodstva rezultira iz specifine interakcije voe, njegovih sljedbenika i situacije u kojoj vodstvo djeluje. Imaju za cilj uklanjanje nedostataka modela linosti i bihevioralnih modela. Postoje razliiti kontingencijski modeli o vodstvu, a najpoznatiji su: Fiedlerov model, House Mitchelov model put cilj, Stinson Johnsonov model, Vroom Yetonov model odluke, Hersey Blanchardov model.

4.3.1. Fiedlerov model

Fiedlerov model vodstva predstavlja jednu od prvih kontingencijskih teorija, te se temelji na ideji da uspjeni voa usklauje stil vodstva sa situacijom u kojoj vodi. Stilovi voenja mogu biti orjentirani na zadatke ili orjentirani na meuljudske odnose. Voa usmjeren na zadatak vie brine o obavljanju zadatka nego o osjeajima i odnosima meu zaposlenicima.

Voa usmjeren na odnose brine o osjeajima i odnosima meu zaposlenicima VODSTVO, 2010). Voa usmjeren na zadatak najuinkovitiji je u situacijama u kojima je kontrola vrlo visoka ili vrlo niska. Voa usmjeren na odnose najuinkovitiji je u situacijama u kojima je kontrola umjerena.

18

Stil voenja se bira u odnosu na povoljnost situacije, koja se definira na temelju sljedeih elemenata: Odnos izmeu voe i lanova grupe Struktura zadatka, koja moe imati visoki ili niski stupanj staloenosti Pozicija moi menadera, koja se odnosi na formalni autoritet

Tri kritine dimenzije su: 1) Pozicija moi oznaava stupanj do kojeg mo pozicije, za razliku od ostalih izvora moi kao to su osobnost ili strunost, omoguuje voi da pridobije lanove skupine na slaganje s njihovim smjerom, te naglaava da voa s jasnom i velikom pozicijom moi moe mnogo jednostavnije osigurati da ga se slijedi nego voa bez takve moi. 2) Struktura zadatka oznaava stupanj do kojega zadatak moe biti jasno definiran i stupanj do kojega se ljudi mogu smatrati odgovornima za taj zadatak. Ako su zadaci jasni tada se mnogo jednostavnije moe kontrolirati kvaliteta ostvarenja, a lanovi skupine se mogu odreenije drati odgovornima za ostvarenje. 3) Odnosi voe i lanova skupine oznaava najvaniju dimenziju jer pozicija moi i struktura zadatka mogu uvelike biti pod kontrolom poduzea. Ova se dimenzija odnosi na stupanj do kojega lanovi skupine simpatiziraju vou i vjeruju voi te stupanj do kojega su ga spremni slijediti (Weihrich i Koontz, 1994, p. 504).

Uspjenost voe predstavlja funkciju usklaenosti njegova stila s povoljnou radne situacije u kojoj se nalazi. Postoje dva naina za poboljanje uinkovitosti vodstva, a to su postaviti vou koji e odgovarati situaciji i situaciju prilagoditi voi restrukturiranjem zadataka ili pozicije moi. Najznaajniji doprinos ovog modela je injenica da uinkovitost vodstva ovisi i o situaciji u kojoj se voenje odvija, to je potaknulo veliki broj istraivanja na tom podruju. Takoer nema smisla govoriti o uspjenom ili neuspjenom voi, ve se moe govoriti o voi koji je uspjean u jednoj i neuspjean u drugoj situaciji.

19

4.3.2. Teorija puta do cilja

Teorija puta do cilja je jedan od vrlo cijenjenih pristupa kontingencijski teorija prema kojoj je uloga voe pomaganje podreenima u njihovim naporima da ostvare ciljeve. Zagovornici ovog pristupa su prouavali vodstvo u razliitim situacijama, te kao to tvrdi Robert House, ova se teorija zasniva na razliitim motivacijskim teorijama i terijama vodstva drugih autora. Voe motiviraju pomou: (Horvat i suradnici, 2007, p. 250). Jasnog definiranja rezultata koje podreeni trebaju ostvariti Nagraivanja podreenih za ostvarivanje visokih performansi i ciljeva Pojanjavanjem naina na koji se ciljevi i nagrade mogu ostvariti i kakva je njihova meusobna povezanost

Ponaanje voe se kategorizira u etiri temeljne skupine: 1) Podravajue vodstvo uzima u razmatranje potrebe podreenih, iskazuje brigu za njihovu dobrobit i stvara ugodnu organizacijsku klimu. 2) Participativno vodstvo doputa podreenima da utjeu na odluke nadreenih to moe rezultirati poveanom motivacijom. 3) Instrumentalno vodstvo daje podreenima prilino specifine smjernice i objanjava to se tono od njih oekuje. 4) Vodstvo orjentirano na postignue ukljuuje postavljanje izazovnih ciljeva, traenje poboljanja rezultata i postojanje povjerenja da e podreeni ostvariti visoko postavljene ciljeve.

Na uspjenost vodstva utjeu i karakteristike zaposlenika kao to su: samouvjerenost, znanje, vjetine, talent, potrebe itd. Ova teorija ne definira najpoeljniji stil voenja ve prua elemente na temelju kojih se stil voenja moe prilagoditi situaciji, te time ostvariti visoki stupanj uinkovitosti. Bit ove teorije je da voa utjee na put izmeu ponaanja i ciljeva, to moe postii definiranjem pozicija i uloga, uklanjanjem prepreka postignuu, pridobivanjem pomoi lanova skupine u postavljanju ciljeva, poticanjem

20

skupne kohezije i skupnog napora, uveavanjem prilika za skupno zadovoljstvo, te smanjivanjem stresa i vanjske kontrole.

4.3.3. Vroom Yettonov model odluke Ovaj model povezuje ponaanje voe i participaciju u donoenju odluka. Temelji se na procesu odluivanja, s obzirom da su svi menaderi i voe odgovorni za donoenje odreenih odluka i da o tome ovisi njihova uspjenost. Kvaliteta odluka ovisi o tome jesu li ispravno definirali zadatak i jesu li u proces odluivanja ukljuili prave osobe koje im mogu pomoi da donesu kvalitetniju odluku (Horvat i suradnici, 2007, p.250). Model je normativan to ppodrazumijeva da daje set pravila koja se trebaju slijediti pri odreivanju forme i participacije u odluivanju u razliitim situacijama. Ovim modelom definirano je pet stilova voenja i sedam obiljeja problema, a koristei se stablom odluivanja, model odgovara na pitanje koji je stil voenja prikladan za odreenu situaciju.

4.4. Suvremeni pristupi vodstvuSuvremeni pristupi vodstvu se vie temelje na praktinim aspektima, te se izdvajaju transakcijsko, karizmatsko i transformacijsko vodstvo. Transakcijsko vodstvo se temelji na nagraivanju postignutih rezultata. Na zalaganje zaposlenika i na njihove aktivnosti usmjerene prema ostvarivanju ciljeva utjee se organizacijom rada, postavljanjem ciljeva, pomaganjem podreenima, osiguravanjem potrebnih resursa i nagraivanjem eljenih aktivnosti i rezultata. Transakcijski voe svoje podreene motiviraju i usmjeravaju prema postavljenim ciljevima razjanjavanjem uloga i zahtjeva zadataka.

Vizije karizmatskog voe se temelje na poboljavanjima i promjenama u svim oblastima poslovanja. Svoju poziciju temelje na samopouzdanju i vizionarstvu. Karizmatini voe su entuzijasti, vrlo motivirani u namjeri da ostvare svoje vizij, te svojim samopouzdanjem i jasnim komuniciranjem vizije, svoju energiju prenose na podreene, te oni poinju slijediti njihovu viziju i ostvaruju nedprosjene rezultate. Ovi

21

voe esto postavljaju i stvaraju nove vrijednosti ponaanja i novu organizacijsku kulturu. Teorija karizmatinog vodstva pretpostavlja sljedbenike voe koji su spremni za herojska ili natprosjena postignua kada slijede svojeg vou, povezujui u tome sadanjost s boljom budunou organizacije (Horvat i suradnici, 2007, p. 252). Razlika izmeu karizmatskih voa i nekarizmatskih: samopouzdanje, vizija, snano

uvjerenje u viziju, ponaanje izvan normalnih okvira, kreatori promjene (EFOS,2010).

Transformacijsko vodstvo ukazuje zaposlenicima na njihovu vanost i vanost njihovog posla i performansi, potivajui istovremeno njihove osobne potrebe i osobni napredak, te to motivira zaposlenike da rade to je bolje mogue. Transformacijsko vodstvo je karakteristino za gospodarske subjekte koji su u osnivanju ili u fazi rasta, te kad organizacija eli pokrenuti novi ivotni ciklus. Ovo vodstvo se javlja kada menaderi mijenjaju ponaanje ili stavove svojih zaposlenika na jedan od ovih naina: Osiguravaju da zaposlenici budu svjesni koliko su njihovi zadaci bitni za organizaciju i koliko je vano da ih obave to je bolje mogue kako bi organizacija ostvarila svoje ciljeve Osiguravaju da zaposlenici budu svjesni svojih vlastitih potreba za osobnim napretkom, razvojem i postignuima Motiviraju svoje zaposlenike da rade za dobrobit organizacije kao cjeline, a ne samo za svoj osobni dobitak ili korist

Kad menaderi utjeu na ove naine utjeu na podreene stvara se meusobno povjerenje i visoka motiviranost, to vodi prema veem uspjehu gospodarskog subjekta kao cjeline. Ameriki strunjak dr. William smith istie da je vodstvo u svojim ranim danima predstavljalo skup odlika kao to su inteligencija, vizionarstvo, integritet, znanje, samopouzdanje i komunikativnost, ili pojedinane stilove kao to su autoritativni, demokratski ili laissez fair stil. Prema njegovom istraivanju, anatomija vodstva se od tada znaajno promijenila i ve ezdesetih godina prolog stoljea je postalo jasno da nije dovoljno vodstvo promatrati sa aspekta odlika voe ili njegovog stila, jer su u oni u nekim situacijama bili djelotvorni, a u nekima ne. Teoretiari su

22

shvatili da pojedinac vie nije bio dovoljan za tumaenje vodstva ve je trebalo u obzir uzeti i prirodu situacije u kojoj se nalazi.

Danas se voom smatra netko tko ima sposobnost drugima pomoi da ostvare svoj puni potencijal pri emu su u procesu tri bitna elementa. Prvi element je pojedinac i njegove odlike, pojedinac u situaciji, kako se snalazi u njoj, te kako ona na njega utjee. Drugi element je organizacija koja ljude navodi da tee prema viem cilju. Oni zajedno s voom taj cilj stavljaju iznad vlastitih interesa, a svaka zajednika aktivnost ukljuuje vodeu ulogu svakoga. Trei element je kulturno okruenje koje podrava i ohrabruje takvo ponaanje organizacije, koje stvara uvjete za prave situacije i za njih pronalazi prave vrste voa.

23

5. ZAKLJUAKUspjean voa je onaj koji stvara ozraje u poduzeu pogodno razvijanju samostalnosti i odgovornosti, a ne onaj koji iskazuje dominaciju nad drugim. Primjer iskazivanja dominacije moe se pronai u autokratskom stilu kod kojeg voa ima neogranienu vlast. Ovdje dolazi do slabe komunikacije, nezadovoljstva radnika, izostanka kreativnosti, te je prikladan kod niske kvalifikacijske strukture radnika. Potpuno razliit od autokratskog stila je demokratski stil koji dovodi do najveeg radnog morala, prijateljstva i suradnje meu njezinim lanovima, to oznaava ugodnu radnu atmosferu, no ove grupe mogu biti manje uinkovite i treba im vie vremena za izvrenje zadatka, nego to je to sluaj kod autokratskih grupa. Laissez fair stil je prihvatljiv u radu s visokoobrazovanim kadrovima, gdje ovi kadrovi trebaju slobodu u djelovanju, no ovakve grupe imaju najslabiju produktivnost.

Temelj Likertovih sustava je snana usmjerenost voe na podreene, te oslanjanje na komunikacije. Upravljaka mrea, ovisno o usmjerenosti na ljude ili proizvodnju, prua sasvim drukiju orjentaciju. Modeli vodstva odgovaraju na pitanje zato su neki voe uspjeni, a drugi nisu. Naime, pojedini voe imaju samo neke od poeljnih karakteristika vodstva, dok neki imaju sve poeljne karakteristike; pa ipak uspjenost vodstva ovisi i o danoj situaciji u kojoj vodstvo djeluje, te o ostalim imbenicima, npr. grupa zaposlenih. Odreeni stil vodstva prihvatljiv je u odreenoj situaciji i pod odreenim imbenicima, iako svaki ima svoje prednosti i nedostake, dok svako negiranje tih zakonitosti vodi u slabiju produktivnost i loije poslovanje.

Modeli linosti govore o poeljnim karakteristikama i obiljejima uinkovitog vodstva, dok bihevioralni pristup govori o ponaanju voe, te kako utjeu na podreene svojim ponaanjem. Kontingencijski modeli okrenuti su iroj radnoj situaciji, te njenom utjecaju na vodstvo. Suvremeni pristupi vodstvu zasnivaju se na praktinim aspektima, te su prikladni za organizacije koje ele uvesti promjene i pokrenuti novi ivotni ciklus.

24

LITERATURA

KNJIGE

1) Bennett, R., 1994, Menadment, Informator, Zagreb 2) Dujani, M., 2006, Osnove menadmenta, Veleuilite u Rijeci, Rijeka 3) Horvat, , Kovai, M., 2004, Menadment u malom poduzetnitvu, M.E.P. CONSULT, Zagreb 4) Horvat, . i suradnici, 2007, temeljne funkcije upravljanja, Edukator, Zagreb 5) Heller, R., 2003, Prirunik za menadere, Profil, Zagreb 6) Weihrich, H., Koontz, H., 1994, menadment, "MATE" d.o.o, Zagreb 7) ugaj, M., ehanovi, J., Cingula, M., 2004, Udbenici Sveuilita u Zagrebu, Varadin

OSTALI IZVORI

1) Menadment: teorija menadmenta i veliko empirijsko istraivanje u hrvatskoj, 2010, online: // books. Google, hr/ books?id.pdf (29.06.2010.) 2) Poslovni forum hr. 2010, online: http: //www. Poslovni

forum.hr./management/stil.asp.management.ppt (29.06.2010.) 3) Voenje, 2010, online: http:/efos.hr/dokument/A5.ppt (29.06.2010.)

25

POPIS TABLICARedni broj Naslov tablice Razlike menadera i voe uinkovitom vodstvom Stranica

1 2

10

Obiljeja i osobne karakteristike povezane s 16

26