GESTION DE PERSONALDISEO DE PUESTOSCICLO 2015-I Mdulo:1Unidad:II Semana: 3Mg. FIORELLA CIOCCA SOLIS

ORIENTACIONESEstimados alumnos, se recomienda la lectura del libro de texto para reforzar las clases, adems de revisar los enlaces interesantes y responder las autoevaluaciones.

CONTENIDOS TEMTICOSAnlisis de puestos.Descripcin de puestos.Diseo de puestos.

DISEO DE PUESTOS

ORIENTACIONESEstimados alumnos el tema a realizar el da de hoy lo pueden ubicar en la Pgina 171 a 200 de su libro Administracin de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato, Novena Edicin.

DEFINICIN Y OBJETIVOS DEL DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO. Es conocido como el proceso por el cual se organiza el trabajo en una serie de tareas que deben realizarse en un puesto de trabajo concreto o especfico.

El concepto tarea implica una serie secuencial de funciones.Planificacin: fijacin de objetivos, solucin de problemas, organizacin de recursosEjecucin: llevar a cabo lo planificado.Control: evaluacin de lo ejecutado y correccin de posibles desviaciones.

Posee las dos dimensiones siguientes:

Alcance del trabajo: se refiere al nmero de funciones de ejecucin de distintas tareas que quedan incluidas dentro de un puesto de trabajo.

La profundidad del trabajo: se refiere al grado de influencia que tienen los empleados sobre su ambiente laboral para que se les permita preparar y llevar a cabo su tarea sin supervisin.

Estas dos facetas pueden sintetizarse en una dimensin denominada complejidad del puesto; cuando un puesto de trabajo rene estas dos caractersticas en alto grado nos encontramos ante un puesto complejo.

DEFINICIONESPuesto: Conjunto de Funciones (tareas u obligaciones) con una posicin definida en la estructura organizacional, es decir, en el organigrama.Tarea: es toda actividad realizada por el ocupante de un puesto.Obligacin: es una tarea un poco mas sofisticada, ms mental y menos fsica.Funcin: es un conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de una manera sistemtica o reiterada por el ocupante de un puesto.

Posicionamiento del puesto en el organigrama PUESTONiveles jerrquicosabcda- Nivel jerrquico del puestob- Subordinacin: a quien reporta el puestoc- Supervisin: quin le reporta el puestod- Relaciones laterales del puesto con otros

CONCEPTO DE DISEO DE PUESTOSDisear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales.

El conjunto de Tareas u obligaciones que desempea el ocupante (contenido del puesto).Cmo Efectuar el conjunto de tareas u obligaciones (mtodos y procedimientos de trabajo).A quien reporta el ocupante del puesto (responsabilidad) es decir, relacin con su jefatura.A quien supervisa o dirige el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relacin con sus subordinados.

Concepto de diseo de puestosEs la especificacin del contenido del puesto, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con el objeto de satisfacer tanto los requisitos tecnolgicos, organizacionales, y sociales como los requisitos personales de su ocupante.

MODELOS DE DISEO DE PUESTOSModelo clsico o tradicional para el diseo de puestos.

Diseados por ingenieros del Mov. Administracin cientfica.Principios del siglo XX (Taylor, Gantt y Gilberth)Separacin entre el pensamiento (gerencia que manda) y operacin (trabajador obedece y opera)Capacitacin restringida a las habilidades especficas necesarias para la realizacin de la tarea. Los puestos se diseaban con el modelo de hacer y no pensar.El gerente mandaba y el trabajador obedeca.Superespecializacin del trabajador, debido a la fragmentacin exagerada de las tareas. Cuanto ms simples y repetitivas fueran las tareas pensaban que seran ms eficientes.

Enfoque mecanicista de la Administracin Cientfica

Modelo clsico: Ventajas esperadasLas tareas se aprenden rpidamente y requieren poca capacitacin.Los puestos son ocupados por personas poco capacitadas, fciles de seleccionar y con bajos salarios.Los empleados son fcilmente intercambiables debido a las pocas habilidades requeridas y a la sencillez de la capacitacin.Debido a la mecanizacin , los trabajadores no se cansan fsicamente. El cansancio debe de ser mnimo.La estandarizacin facilita el control de calidad. La probabilidad de errores es minimizada.La mecanizacin hace a la produccin perfectamente previsible y programable.La gerencia controla a los trabajadores por medio de la simple observacin.

Modelo clsico: Resultados realesLa elevada rotacin de personal pesa ms que los ahorros en el costo de la capacitacin.Los ndices elevados de ausentismo hacen necesario que se cuente con trabajadores extras. Esto eleva los costos laborales.Para que las personas acepten los trabajos de tipo repetitivo de la lnea de ensamble es necesario pagar salarios ms altos.Se presentan problemas de calidad y de productividad.La rotacin de personal eleva los costos de reclutamiento y seleccin.La conducta de las personas hace la produccin imprevisible.Los problemas de supervisin aumentan la distancia entre el trabajador y la gerencia.

ResumenLos resultados obtenidos no corresponden con las ventajas esperadas debido a que apostaron a un razonamiento lgico y racionalista que no est en consonancia con la realidad humana de las personas.

MODELOS DE DISEO DE PUESTOSModelo humanista o de relaciones humanas.

Surge con la Escuela de las Relaciones Humanas (dcada de 1930). Oposicin al mecanicismo de la poca.Sustitucin de la ingeniera industrial por las ciencias sociales.Surgimiento de los primeros estudios sobre liderazgo, la motivacin, las comunicaciones y dems asuntos relacionados con las personas.Se enfoca en el contexto del puesto y a las condiciones sociales en las que se desempea.No consigui desarrollar un modelo de puestos que sustituya al tradicional.Fue criticada por su concepcin ingenua y romntica del trabajador. Carcter manipulador. Se hace que el trabajador trabaje ms y exija menos a la organizacin.

DIFERENCIAS ENTRE LOS MODELOS

MODELOS DE DISEO DE PUESTOSModelo situacionalToma en cuenta las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas.Convergen tres variables:La estructura de la organizacinLa tareaLa persona que la desempearEl diseo del puesto es cambiante dependiendo del desempeo personal del ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea.El gerente y el ocupante hacen del puesto un verdadero factor motivacional.

Las cinco dimensiones esenciales en el diseo situacional de los puestos

Enriquecimiento del puestoMcGregor aplica en empresas con Teora Y la ampliacin del puesto para darle un mayor significado al trabajo.Herzberg proclam el llamado enriquecimiento del puesto, llamado tambin ampliacin del puesto, como la principal forma de obtener motivacin intrnseca por medio del puesto.Consiste en aumentar deliberada y paulatinamente los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas del puesto.El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal: Mayor nmero de operaciones y tareas.Vertical: Nuevas responsabilidades ms elevadas (Planificacin, organizacin o supervisin).

Efectos deseables e indeseables del enriquecimiento del puesto

IdeaLas evidencias observadas en investigaciones, sugieren que el enriquecimiento de puestos da como resultado una mejora en el desempeo, y al menos una reduccin de la insatisfaccin en el empleo. Ejemplos:

Citibank: sistema de correspondencia de tarjetas de crdito. Proceso de 30 das realizado por 14 personas, se reduce a 1 da, controlando todas las transacciones con el cliente.Caso Programador y Analista de sistemas: al tener contacto con los usuarios hay retroalimentacin y solucin al problema. Esto otorga autonoma en el puesto y lo enriquece.

Descripcin y Anlisisde Puestos

Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo.Descripcin de un puesto es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman.Descripcin y Anlisis de Puestos

DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOSSISTEMA DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUAEscriba lo que haceJustifique lo que haceHaga lo que est escritoRegistre lo que hizoRevise lo que hizoRevise lo que va a hacerCICLO CORRECTIVO

Ejemplo de una hoja de descripcin del puesto

Alcance de la descripcin y del anlisis de puestos

Esquema simplificado de los factores de anlisis

Ejemplo de descripcin y anlisis de puesto

Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestosLa descripcin y anlisis de puestos es una responsabilidad de LINEA y una funcin de Staff.LINEA: Proporciona informacin sobre el puesto.STAFF: Prestacin de los servicios para la recoleccin y organizacin de la informacin.Mtodos ms utilizados:Observacin directaCuestionarioEntrevista directaMtodos mixtos

Mtodo de observacin directaCaractersticas: Se realiza con la observacin directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones y el analista toma nota de sus observaciones. Los puestos repetitivos y rutinarios, permiten este mtodo, debido a que el amplio contenido de tareas manuales se pueden verificar visualmente. Se debe complementar con una entrevista.Ventajas: Veracidad de los datos obtenidosNo requiere la paralizacin del ocupante del puestoIdeal para puestos sencillos y repetitivosDesventajas:Costo elevadoFalta de contacto verbal con el ocupante .No aplicable a puestos que no sean sencillos y repetitivos

Mtodo del cuestionarioCaractersticas: la obtencin de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante de un puesto. La participacin del ocupante es activa mientras la del analista de puestos es pasiva.Ventajas: Puede ser contestado por los ocupantes del puesto o sus jefes directos en forma conjunta.Ms econmicoMs completoEs ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar sus actividades.Desventajas:Contraindicado para puestos de bajo nivel, por dificultades de interpretacin.Exige planeacin y realizacin cuidadosaTiende a ser superficial y distorsionado.

Mtodo de la entrevistaCaractersticas: la obtencin de datos del puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto. Ambos tienen una participacin activa.

Ventajas:Obtencin del dato del puesto a travs de las personas que mejor lo conocen.Posibilidad de aclarar y discutir todas las dudas.Obtencin estandarizada y racional de datos.Se aplica a puestos de cualquier nivel.Desventajas:Si est mal dirigida puede provocar reacciones negativas.Posibilidad de confusin entre opiniones o hechos.Perdida de tiempo si no ha sido bien preparada.Costo elevado en analistas y paralizacin del trabajo.

Mtodos mixtosCaractersticas: Se combinan para neutralizar las ventajas y desventajas.

Cuestionarios y entrevistas, ambos con el ocupante del puestoCuestionario con el ocupante y entrevista con el superiorCuestionario y entrevista ambos con el superior.Observacin directa con ocupante y entrevista con el superior.Cuestionario y observacin directa ambos con el ocupante.Cuestionario con el superior y observacin directa con ocupante.

PLANEACION

PREPARACION

REALIZACION

ETAPAS EN EL ANALISIS DE PUESTOS

PLANEACIONPasos a seguir:Determinar los puestos a describirElaborar el organigrama de los puestosElaborar el cronograma de trabajoElegir el o los mtodos de anlisis a emplearSeleccionar los factores de anlisisDimensionar los factores de anlisis: es determinar el limite inferior y superior que un factor puede abarcar en un puesto. En el caso de que sea un puesto por horas no calificado, el limite inferior sera de alfabetizacin y el superior, educacin primaria completa. Distintos sern los limites para un cargo de supervisin.Graduar los factores de anlisis: Se grada para evitar que los factores tomen un nmero infinito de valores.

PREPARACIONReclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestos.Preparacin del material de trabajo.Preparacin del ambiente.Obtencin de datos previos.

La etapa de preparacin puede realizarse en forma simultnea a la etapa de planeacin.

REALIZACIONObtencin de los datos sobre los puestos Seleccin de los datos obtenidosRedaccin provisional del anlisis hechoRatificacin o rectificacin del anlisis hecho por el supervisor inmediato superiorRedaccin definitiva del anlisis del puestoAprobacin del informe por parte de las autoridades

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Y ANLISIS DE PUESTOSObtencin de apoyo econmico para la elaboracin de anuncios, que es la base para el reclutamiento.Determinar el perfil del ocupante del puesto, que es la base para la seleccinObtencin del material necesario para el contenido de los programas de capacitacin, que es la base para la capacitacin.Determinar los niveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de los puestos y del mercado de trabajo, que es la base de la administracin de sueldos y salarios.Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo.Servir de gua tanto al supervisor como al empleado.Proporcionar informacin para la higiene y seguridad industrial, para minimizar la insalubridad y el peligro.

ResumenMientras los puestos son diseados por los departamentos, la ARH necesita describirlos y analizarlos, para saber cuales son las caractersticas, habilidades, aptitudes y conocimientos, que necesitan tener sus ocupantes, para administrarlos mejor. Con el objeto de enriquecer el conocimiento de las exigencias que los puestos imponen a sus ocupantes, el anlisis de puestos se basa en cuatro factores: requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidades adquiridas, y condiciones de trabajo. Los mtodos para el anlisis de puestos son: observacin, entrevistas, cuestionarios, y mixtos. El Anlisis de puestos se realiza en tres etapas: planeacin, preparacin y realizacin logrando as los objetivos establecidos.

Diferencias..Entrevistas : es una conversacin de dos o ms personas para tratar un asunto. Es una tcnica de comunicacin que requiere el conocimiento de tcnicas de comunicacin verbal, un guin estructurado y una finalidad especifica.

Cuestionarios: Es un instrumento para recabar informacin, diseado para poder cuantificar la informacin.

Tips para tu xito en una Entrevista Laboral 1. Investiga acerca de la empresa que te va a entrevistar2. Cuntale al selector lo que a l le interesa escuchar y 3. Nunca mientas en una entrevista. 4. Difernciate del resto de los candidatos. 5. Atrae al selector, 6. Equilibrio, no dediques el 99% de la entrevista laboral a relatar aspectos laborales. Las empresas valoran tambin el nfasis en la formacin acadmica y tu faceta personal. 7. Guarda claridad respecto de tu objetivo laboral, 8. No te prepares slo para responder las preguntas del selector9. Hac un cierre exitoso de tu entrevista. 10.Agradec verbalmente al selector por el hecho de haberte entrevistado y haberte tenido en cuenta para una bsqueda de personal.

FORMULARION OD-1DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

FECHA DE REALIZACIN23/10/02NOMBRE DEL PUESTOOPERADOR DE DESPACHOAREA DE TRABAJOGERENCIALUGAR DE TRABAJOCAPITAL FEDERALREMUNERACIN ESTIMADAHORARIO Y DIASROTATIVO DE 9.00 HS.HORARIO DEL SECTOR: 8.00 A 19.30 HS.

1.- POSICIN EN LA ESTRUCTURA: Se indica: a) A quin reporta; b) Cantidad y Funcin de los Subordinados; c) Cantidad y Funcin de los Pares.

REPORTA AJEFE DE ADMINISTRACIN DE PROCESOSPARESOPERADORES DE DESPACHO

2.- VINCULOS: Relaciones ms frecuentes y su finalidad.

INFORMARCOLABORARCOORDINARCONTROLARSUPERIORESAltaAltaAltaNingunaCOLEGASAltaAltaAltaMediaPROVEEDORES-CLIENTESAltaAltaAltaAltaCLIENTES INTERNOSAltaAltaAltaAlta

3.- ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TABAJO: Se describen caractersticas ms salientes de:

JEFE INMEDIATOCOLEGASPROVEEDORES-CLIENTESCLIENTES INTERNOSActivaResolutivosHetergeneosDemandantesResolutivaOrdenadosExigentesComunicativaEmptica

4.- RESPONSABILIDAD PRINCIPAL: Objetivo bsico del puesto.

AREA DE RESULTADOSSITUACIONES CRITICAS PARA LOGRAR RESULTADOS (TAREAS, ACCIONES) RECEPCIN DE LOS PROCESOS REALIZADOS EN EL CENTRO DE CMPUTOS (DIARIOS, ESPECIALES, MENSUALES, FACTURACIONES)OPTIMA DISTRIBUCIN DE LOS LISTADOSCONTROLA CLIENTES INTERNOSCORTEDISTRIBUCIN A SECTORES INTERNOS Y EL PALOMAR.RECEPCIN DE LOS SOBRES DE LOS SECTORES OPTIMA DISTRIBUCIN DE LAS BOLSASDISTRIBUCIN DE LOS SOBRES EN LAS BOLSAS DE LAS ENTIDADESENTIDADES ADHERIDASCONTROL Y CIERRE DE LAS BOLSASCONTROL DE RETIRO DE LAS BOLSAS POR PARTE DE LOS PROVEEDORES OTRAS TAREASBSQUEDA DE CUPONES QUE SE ENCUENTRAN EN EL ARCHIVO MANTENIMIENTO DEL ARCHIVO INTERNOMANTENIMIENTO DEL ARCHIVO EXTERNO

FORMULARION SCR -2REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR EL POSTULANTE

NOMBRE DEL PUESTOOPERADOR DE DESPACHOAREA DE TRABAJOGERENCIAEMPRESA

1.- REQUISITOS OBJETIVOS

EDAD25-40 AosSEXOMasculinoRESIDENCIAIndistintoESTADO CIVILIndistintoPRETENSIONESConforme al puesto y a la estructura salarialPRESENCIAMuy buenaESTADO FISICOMuy bueno y excluyente, en funcin de ciertas tareas de fuerza que debe realizarOTRAS ACTIVIDADESIndistintoOTROS TRABAJOSNo.

2.- EDUCACIN FORMAL

ESTUDIOS SECUNDARIOSCompletos

3.- EDUCACIN INFORMAL

ASPECTOS TCNICOS Y PROFESIONALESGRADO DE CONOCIMIENTOPREFERENTESMUY ALTOALTOMEDIOBAJOUtilitarios PCXX

4.- EXPERIENCIA

EXPERIENCIANo se requiere experiencia especfica

FORMULARION SCR -3COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL PUESTO

COMPETENCIAS

COMPETENCIAS (NIVEL IDEAL: 4)NIVEL REAL12341ATENCIN AL DETALLECapacidad de sostener la atencin en la tarea que realiza, atento a los datos que administra X2COORDINACIN Y CONTROL:Capacidad de ordenar la informacin que recibe y monitorear la distribucin correcta de la mismaX 3TRABAJO EN EQUIPO:Promover el trabajo en equipo en funcin de la consecucin de una meta comn X4LIDERAZGO:Capacidad de coordinar la accin del equipo en la direccin definida, segn los objetivos planteadosX 5COMUNICACIN ORAL: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva X

FORMULARION RC-1DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

FECHA DE REALIZACIN13/09/04NOMBRE DEL PUESTOSECRETARIAAREA DE TRABAJOPRESIDENCIA GERENCIA GENERAL - GERENCIA DE AREA LUGAR DE TRABAJOCAPITAL FEDERALREMUNERACIN ESTIMADA$ HORARIO Y DIASLUNES A VIERNES AMPLIA DISPONIBILIDAD

1.- POSICIN EN LA ESTRUCTURA: Se indica: a) A quin reporta; b) Cantidad y Funcin de los Subordinados; c) Cantidad y Funcin de los Pares.

REPORTA APresidencia - Gerente General - Gerentes de AreaPARESPoseeSUBORDINADOSNo posee

2.- VINCULOS: Relaciones ms frecuentes y su finalidad.

COMUNICARCOLABORARNEGOCIARCONVENCERSUPERIORESCOMPAEROSCLIENTES

3.- ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO DE TABAJO: Se describen caractersticas ms salientes de:

JEFE INMEDIATOCOMPAEROSCLIENTES ExigenteHeterogneosExigentesHeterogneos

4.- RESPONSABILIDAD PRINCIPAL: Objetivo bsico del puesto.AREA DE RESULTADOSSITUACIONES CRITICAS PARA LOGRAR RESULTADOS (TAREAS, ACCIONES)

FORMULARION RC -2REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR EL POSTULANTE

NOMBRE DEL PUESTOSECRETARIAAREA DE TRABAJOPRESIDENCIA GERENCIA GENERAL GERENCIA DE AREAEMPRESA

1.- REQUISITOS OBJETIVOS

EDAD25-35 aosSEXOFemeninoESTADO CIVILIndistinto. Si es casada debe tener hijos mayores (14 aos o ms), o sin hijosDOMICILIOPreferentemente Capital Federal o Gran Buenos Aires con vas rpidas de comunicacinPRETENSIONESPRESENCIAMuy buenaESTADO FISICOFsico armoniosoOTRAS ACTIVIDADESOTROS TRABAJOS

2.- EDUCACIN FORMAL

ESTUDIOS SECUNDARIOSCompletosESTUDIOS TERCIARIOS/UNIVERSITARIOSConcluidosCURSOS COMPLEMENTARIOSConocimiento de portugus

3.- EDUCACIN INFORMAL

ASPECTOS TCNICOS Y PROFESIONALESGRADO DE CONOCIMIENTOIMPRESCINDIBLESMUY ALTOALTOMEDIOBAJOUtilitarios Pc (Word, Excel, Power PointXOutlook InternetX

4.- EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOSEXPERIENCIA CONOCIMIENTOS

FORMULARION RC -3COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL PUESTO

COMPETENCIAS

COMPETENCIAS (NIVEL IDEAL: 4)NIVEL REAL12341INTEGRIDAD:Estar dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones difciles. Las acciones deben ser consistentes con lo que dice2TOLERANCIA AL STRESS:Lograr actuar bajo presin. Hacer frente al desacuerdo, la oposicin y la adversidad.3TRABAJO EN EQUIPO:Participar activamente en la consecucin de una meta comn, incluso cuando la colaboracin no implique la satisfaccin de un inters propio.4MODALIDADES DE CONTACTO: (tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto)Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems.5APRENDIZAJE: Asimilar nueva informacin y aplicarla eficazmente.6DINAMISMO ENERGA: Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea afectado.

7RELACIONES PBLICAS: Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (locales, estatales y provinciales), legisladores, grupos de inters, proveedores y la comunidad toda.8INICIATIVA:Es la predisposicin a emprender acciones, crear oportunidades o mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo impulse.9CONFIABILIDADEs la capacidad de generar confianza entre sus pares y superiores para el cumplimiento de su funcin10 CONFIDENCIALIDADEs la capacidad de manejar informacin sensible

GRACIAS

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