SEMANA 01_4 PlaneamientoEstrategico II

8/12/2019 SEMANA 01_4 PlaneamientoEstrategico II

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Castro Lpez, Segundo Vicente

PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y DESISTEMAS DE INFORMACIN


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PLANEAMIENTO ESTRATGICOEMPRESARIAL


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ORIENTACIONES

El curso les ayudara a tener unconocimiento amplio del concepto

general de Planeamiento.

Debern considerar el manual dePlaneamiento Estratgico y de Sistemasde Informacin.


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CONTENIDOS TEMTICOS

Misin, Visin, Objetivos y Metas

Brecha Estratgica

Planeamiento Estratgico Empresarial

Anlisis Situacional Herramienta de Anlisis FODA

Fuerzas Competitivas del Sector

La Matriz de Portafolio Corporativo del BostonConsulting Group (BCG)

Los proyectos del Plan Estratgico Empresarial y elPlan Estratgico Informtico


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Planeamiento Estratgico

Se divide en cinco fases:

1) Direccionamiento Estratgico

2) Anlisis Situacional

3) Formulacin Estratgica

4) Implementacin

5) Control


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MISIN

La misin es la declaracin escrita en la qu se concreta la razn de

ser o propsito de la organizacin.

Define la razn por la cual existe la empresa, su propsito bsico.

Define que necesidades de los clientes sern satisfechas y con que

productos y/o servicios.

La Gerencia debe desarrollar y estar de acuerdo con la Misin.

La Misin puede cambiar ligeramente en el largo plazo.

Responde a la pregunta :

Por qu existimos?


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Misin de Microsoft

En Microsoft , trabajamos para ayudar a las

personas y los negocios en todo el mundo a alcanzar

su po tenc ial mximo.

Esta es nuestra m isin. Todo lo que hacemos ref leja

esta misin y los valores que la hacen posible.


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Cul es la Misin de Coca Cola?Refrescar al mundo.en cuerpo, mente y

espritu.Inspirar momentos de optimismo.a travs de

nuestrasmarcas y nuestras acciones.

Crear valor y hacer la diferencia.en donde

estemos.

* Tom ado d e la Pgin a Web de The Coca Co la Company


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.ejemplos de Misin

Lder Global en Belleza

La eleccin de las mujeres para comprarEl mejor lugar para trabajarLa Fundacin ms grande para la mujer

Avon

Bancode

Crdito

Promover el xito de nuestros clientes con solucionesfinancieras adecuadas para sus necesidades, facilitarel desarrollo de nuestros colaboradores, generar valorpara nuestros accionistas y apoyar el desarrollosostenido del pas.


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Paraalcanzar un crecimiento sustentable, hemos establecido una visin conclaras metas.

- BENEFICIOS: maximizar la renta para socios mientras seancuidadosos con todas nuestras responsabilidades.- PERSONAS: ser un buen lugar para trabajar donde las personas estn

inspiradas para hacer lo mejor que puedan.- CARTERA DE INVERSIONES: traer al mundo una cartera de inversiones

de bebidas de marca que anticipen y satisfagan los deseos y las

necesidades de la gente.- COMPAEROS/SOCIOS: cultivar una red ganadora de socios y construiruna mutua lealtad.

- PLANETA:ser ciudadanos responsables que hagan una diferencia."

Cul es la Visin de Coca Cola?


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ejemplos de VISIN

Microsoft

Bembos

Ser la compaa que mejor entienda ysatisfaga las necesidades de productos,servicio y autoestima de la mujer en todo elmundo.

Avon

Microsoft

Banco deCrdito

Ser el banco lder en todos los segmentos yproductos que ofrecemos


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Conducir ConducirConducirConducir

Anlisis de metasy problemas Anlisis de FCE

Anlisis deimpacto de

la tecnologa

Visin de sistemasestratgicos

implicaimplica implicaimplica

Conducir al anlisis estratgico orientadoal negocio


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Objetivos:

Declaraciones generales acerca de la direccin quela empresa quiere alcanzar.

Metas:

Logro especifico que se intentaalcanzar en un tiempo

determinado. Son pequeosobjetivos a corto plazo, es laexpresin de un objetivo entrminos cuantitativos y

cualitativos.


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Objetivos y Metas

EST

RATEGIAS

MISIN

OBJETIVO I OBJETIVO II OBJETIVO III OBJETIVO n

Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1



Meta n Meta n Meta n Meta n


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Turbulencias

del entornoBRECHA OBJETIVOS

EMPRESARIALES

Brecha Estratgica

Representa la diferencia entre la posicin

deseada por la empresa y su actualposicin y conduce a la formacin de unplan estratgico con la finalidad de cerrarla brecha.


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El Planeamiento Estratgico determina:

Objetivos: Resultados a ser alcanzados con el impulso de la misinde la organizacin.Dnde una organizacin se dirige en el futuro.

Estrategias:Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos

de largo plazo.Cmo va a llegar allMetas: Mide peridicamente si lleg o no lleg

El Plan Estratgico vs. Plan de Negocios

El Plan Estratgico se enfoca normalmente en el total de la organizacin.

El Plan de Negocios se enfoca generalmente en un producto, servicio, oprograma.


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Tipos de Planeamiento Estratgico

Dos tipos de Planeamiento:

1. Planeamiento basado en objetivos Comienza con la Misin, Visin y Valores. Define los Objetivos para conseguir la

Misin, estrategias para lograr los objetivos. Define los Planes de Accin (Quin har

Qu, y Cuando).

2. Planeamiento basado en Problemas/Retos

Comienza con la Misin, Visin y Valores. Define los problemas que afronta la Empresa Desarrolla las Estrategias y Planes de

Accin.


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Beneficios delPlaneamiento Estratgico

Define el Propsito de la Organizacin.

Alineamiento hacia una visin comn.

Establece objetivos realistas.

Comunica los objetivos a laorganizacin.

Desarrolla un Plan con Responsables.

Reasigna Recursos en base a

prioridades. Define como se medir el progreso.


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Anlisis Situacional

EmpresaF D

A

FactoresGenerales

FactoresOperativos oCompetitivo

Clientes

Medio ambiental

(tico)

Tecnolgico

Econmico

Social Poltico

Proveedores

Fuerza

laboral Global

Internacional

FODA

O


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Factores GeneralesPESTEL

AmbienteCompetitivo o

Operativo

Componentes delAmbiente Interno

(EMPRESA)

Factores Polticos

Factores Econmicos

Factores Socioculturales

Factores Tecnolgicos

Factores Ecolgicos

Factores Legales

Clientes

Rival

Laboral

Proveedores

Global/Indeterminado

Organizaciones

Componentes delTalento Humano

Componentes deComercializacin

ComponentesOperativos

ComponentesFinancieros

Anlisis Situacional


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Matriz FODA

Metodologa de estudio de la situacin de unaorganizacin, analizando sus caractersticas internas, yla situacin externa.

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportuni t ies yThreats).

Fue creada a principios de los 70s, y produjo unarevolucin en estrategia empresarial.

El objetivo del anlisis FODA es identificar los aspectosestratgicos de la organizacin a fin de elaborar lasestrategias que permitan obtener ventajas competitivas


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Herramientas de Anlisis - FODA


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Oportunidades1

2

3

4Amenazas1

2

3

4

AMBIENTE INTERNO

No olvidar la matriztiene ocho

cuadrantes

FO DO

FA DA

MEFE

Fortalezas1

2

3

4

Debilidades1

2

3

4

MEFI

Matriz FODA

M t i FODA i ifi d d


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Aprovechar!

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS DEBILIDADESFORTALEZAS DEBILIDADES

Prepararse

Vigilar

Peligro!

Matriz FODA: significado decuadrantes


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Peligro!

Aprovechar!

Vigilar

Prepararse

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS DEBILIDADES

D

A

B

C

FORTALEZAS DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DEDESARROLLO YCRECIMIENTO

Corporativo e Integracin

ESTRATEGIAS DE DEFENSAYCONTINGENCIAS(Contraccin o Liquidacin )

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDADY PREPARACINAnticipacin al Entorno: alianzas

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDADY DEFENSA

Vigilar entorno:Alianzas y asociaciones

Matriz FODA

Posibles fortalezas internas Posibles oportunidades externas


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os b es o ta e as te as os b es opo tu dades e te as

Recursos financieros abundantes Nombre de marca conocido Clasificado como nmero uno en el sector Economas de escala Tecnologa propia

Procesos patentados Menores costos (materias primas o procesos) Respeto por la imagen de la compaa o el producto o la

marca Talento administrativo superior Mejores habilidades de marketing Calidad superior del producto Alianzas con otras empresas

Crecimiento rpido de mercado

Empresas competidoras poco agresivas Cambio en las necesidades o gustos de los clientes Apertura a mercados extranjeros Contratiempo de una empresa competidora

Descubrimiento de nuevos usos para el producto Apogeo dela economa Desregulacin gubernamental Nueva tecnologa Cambios demogrficos Otras empresa buscan alianzas Cambio en la marca superior Disminucin en las ventas de un proceso sustituto

Posibles debilidades internas Posibles amenazas externas Falta de rumbo estratgico Poca inversin en investigacin y desarrollo Lnea de productos muy restringida Distribucin limitada

Costos mas elevados (materias primas o procesos) Productos o tecnologa anticuada Problemas operativos internos Problemas polticos internos

Pobre imagen de mercado Alianzas con empresas dbiles

Habilidades administrativas limitadas

Empleados mal capacitados

Ingreso de competidores extranjeros Introduccin de productos sustitutos Disminucin del ciclo de vida del producto

Cambios en las necesidades o los gustos

del cliente Las empresas competidoras adoptan nuevas estrategias Mayor reglamentacin gubernamental Empeora la situacin econmica

Nuevas tecnologas Cambios demogrficos Barreras externas del comercio

Mal desempeo de la empresa aliada

D ll E t t i M di t FODA


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Desarrollar Estrategias Mediante FODA


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Resultado de la Matriz FODA: Chocolates


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Resultado de la Matriz FODA: Chocolates

1 12 Posicionar y publicitar producto como artesanal

2 13

Profesionalizar la empresa en puestos de

comercio internacional

3

Invertir en publicidad, impulsar ventas

aprovechando EEUU y Aerolinea 14

Adquirir tecnoloa de punta para productividad de

procesos

4

Incrementar participacion y presencia de marca en

Lima y provincias 15

Evaluar representantes comerciales y

distribuidores especializados para nuevos

mercados

5

Incrementar representantes comerciales y

distribuidores en EEUU 16 Invertir en I&D para prolongar vida de productos

6Preservar ventaja competitiva y fortaleza de marcacomo intangible

7

Reforzar posicionamiento de marca por insumos de

calidad garantizada 17

Iniciar proceso DO para cultura organizacional y

profesionalizacin

8 Evaluar Franquiciar modelo de negocio 18Invertir en I&D para desarrollo de nuevosproductos light y para diabticos

9

Desarrollar productos para diabeticos y light y

nuevos tamaos 19

Publicidad institucional (comprale al Peru) y de

Marca (atributos)

10

Refuerzo publicitario por la calidad y prestigio de la

marca 20

Evaluar representantes comerciales y

distribuidores especializados para nuevos

mercados

11

Refuerzo publicitario por la calidad y prestigio de la

marca 21

Incluir preservantes que garanticen la vigencia

del producto al igual que los importados

Incursionar en nuevos mercados de exportacin

Investigar y seleccionar nuevos nichos de mercado

FO = APROVECHAR

DA = PELIGRO

CONTROLAR-EVITARAF = VIGILAR

DO = PREPARARSE

SUPERAR


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F1 PRO FESIO NALES CALIFICADO S Y EXPERTO S D1 ESPAC IO LIMITADO PARA TRABAJAR C ON GRUPOS

F2 PROGRAMAS INDIVIDUALES Y PERSONALIZADOS D2 LOCAL DE TRABAJO EN DISTRITO CENTRICO

MATRIZ FODA F3 CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL XITO D3 PROMOCIN AL INTERIOR DEL PAIS

F4 ESTRECHA RELACIN CON EL CLIENTE D4 DIFICIL ACCESO A CLIENTES DE ZONAS NUEVAS

F5 INVESRION CON CAPITAL PROPIO

F6 PAGINA WEB ACTUALIZADA Y DINAMICA

F7 REPUTACION DE LA EMPRESA

F8 PROFESIONALES CAPACITADOS

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1 TENDENCIA CRECIENTE A LA INVERSION EN

EDUCACIN PROPIA

(E1)APROVECHAR CRECIMIENTO POBLACIONAL Y ESTABILIDAD

DEL PAIS PARA INVERTIR EN NUEVOS LOCALES EN ZONAS NUEVAS

DE LIMA (O1,O2,O3,O4,F2)

(E5) DESARROLLAR CAMPAAS EN EL INTERIOR DEL PAIS EN

ESCUELAS SUPERIORES Y UNIVERSIDADES PRIVADAS Y PUBLICAS

(D3,O1,O2)

O2 MERCADO POTENCIAL CON DISPOSICIN Y

NECESIDAD DEL SERVICIO (E6) ABRIR LOCALES EN NUEVAS ZONAS DE LIMA (D4,03)

03 CRECIMIENTO POBLACIONAL EN AUGE EN NUEVAS

ZONAS DE LIMA

(E2)MANTENER UN AMBIENTE FAMILIAR, ACOGEDOR Y

MOTIVADOR COMO LA PRINCIPAL CARACTERISTICA DE

DIFERENCIACION (F1,F3,F5,O1,O2) (E7)IMPLEMENTAR PROGRAMAS EN LINEA(D1,D3,D4,O5)

O4 PAIS CON ESTABILIDAD POLITICA

O4 MASIFICACION DEL INTERNET EN ZONAS NUEVAS DE

LIMA

O5 PAIS CON ECONOMIA ESTABLE

O8 UNICA EMPRESA QUE OFRECE EL SERVICIO

O9 NO EXISTEN SERVICIOS SIMILARES

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1 MODELO DE NEGOCIO DE FACIL IMITACION (E3)REALIZAR CAMPAAS DE PUBLICIDAD BOCA A BOCA (F3,A1)

(E8)APROVECHAR EL MERCADO POTENCIAL EN EL INTERIOR DEL

PAIS REALIZANDO VISITAS PROMOCIONALES (D3,A1)

A2 CONOCIMIENTO DE CONSULTORES BASICO Y FACIL

DE IMITAR

(E4) APROVECHAR LA PAGINA WEB PARA CAPTAR MERCADO

POTENCIAL (F5,A3)

(E9) CREAR FRANQUICIAS PATENTANDO EL MODELO DE NEGOCIO

(D1,A3)

Ejemplo 2: Matriz FODA


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Mejorar atencin a solicitudes de crditosReduccin de Gastos Administrativos y FinancierosRecuperacin de Cobranzas Sobre vencidasEvaluacin Econmico Financiera de las Unidades deNegocios que no generan utilidades.

ObjetivosDel rea Administrativa y Financiera


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Incrementar el volumen de ventasCapacitar el personal interno y externoMantenernos como empresa lder en el sector deautopartesFortalecer lneas importantes o consolidadasPotencializar nuestro canal de distribucinConsolidar nuestras actividades internas (eficienciaoperativa)Desarrollar el plan Marketing de Exportacin

ObjetivosDel rea Comercial

Obj ti


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Mantener el nivel de scrap en materias primas

mensual.Mantener el liderazgo en la lnea de fabricacin demuellesOptimizar el procesamiento de datos y lascomunicaciones para facilitar la toma de decisiones enel rea de operacionesVa I&D introducir la fabricacin de nuevos productosVa Maestranza lograr ingresos recurrentes porservicios a terceros.

ObjetivosDel rea de Operaciones


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OBJETIVO (GAF) METAS1. Mejorar atencin a solicitudes de crditos

(Crditos y Cobranzas) Reducir tiempo promedio de atencin en un

50%. Capacitar al 100% del personal de ventas en

tcnicas de atencin al cliente.ESTRATEGIAS MTRICAS1. Desarrollar el nuevo modulo computarizado de

Crditos y Cobranzas (responsable: areas de

Tecnologas de Informacin y Tesorera)2. Redisear el proceso de otorgamiento de

crditos (responsable: rea de Tesorera)

3. Capacitar el personal de crditos(responsable: rea de Recursos Humanos)

Concluido el modulo de crditos (Agosto) Tiempo de atencin reducido 50% (octubre) Tres cursos dictados a 5 personas.

OBJETIVO METASCapacitacin del personal decrditos

100% del personal capacitadoESTRATEGIAS MTRICAS Definir cursos (Juan). Contratar expositores

(Mnica). Coordinar dictado de cursos

(Ana).

Cursos definidos (Abril) Expositores contratados

(Mayo) Cursos concluidos (Julio)

Del rea Administrativo y FinancieroA. Objetivo Estratgico

B. Despliegue del Plan Recursos HumanosLas estrategias se convierten en objetivos para las areas responsables.


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OBJETIVOS ESTRATGICOS METAS AREA RESPONSABLE Incrementar el

volumen de ventas. Muelles Reposicin 5%. Muelles Fabricacin

Especial 10%. Muelles Parablicos 60%.

VentasVentasVentas

Capacitar al personal

interno y externo Supervisores y

vendedoresRecursos Humanos

OBJETIVO ESTRATEGICOIncrementar el volumen de ventas(VENTAS)

Muelles Parablicos 60% Apertura de nuevos mercados (MKT). Lanzamiento de nuevos productos

(I&D, MKT y Planta). Operativo contra productos adulteraos

(LEGAL).

Cuzco, Arequipa y Trujillo: marzo 2013. Ampliar 10 nuevos concesionarios (Lima):

Julio 2013 Promover tres operativos al mes (Lima y

Provincias)

PARA UN NIVEL INFERIORLanzamiento de nuevos productos (I&D, MKT y

Planta). Estudio de mercado (MKT). Desarrollo de nuevos productos (I&D). Pruebas del nuevo producto (Planta). Publicidad (MKT). Lanzamiento (MKT).

Febrero 2013 Abril 2013 Mayo 2013 Agosto 2013 Agosto 2013

Del rea ComercialA Objetivo Estratgico

B. Despliegue del Plan Incrementar el volumen deventas


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Del rea de OperacionesObjetivo Estratgico

OBJETIVO METASMantener el nivel de scrap enmaterias primas - mensual.

Reducir el porcentaje de desperdicio

no mayor al 4.5 %ESTRATEGIAS MTRICAS Tener cortes ptimos en la barra

de acero (materia prima

virgen). Planificacin fina de acuerdo al

producto en su longitud (ordenes

de fabricacin generados por el

ERP).

Producto neto / Producto bruto.


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Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene algunacaracterstica diferencial respecto de sus competidores, que leconfiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores aellos, de manera sostenible en el tiempo.

La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de laempresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventajacompetitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una

prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada osimplemente de un precio ms reducido que el de los rivales.

Ventaja Competitiva

Las Fuerzas Competitivas del Sector


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IICompetidores

Actuales

ICompetidores

Potenciales

IVCompradoresVProveedores

IIISustitutos

Amenazas de nuevos

ingresos al sector

Poder de negociacin

de proveedores

Poder de negociacin

de compradoresAmenazas de productoso servicios sustitutos

Rivalidad entre loscompetidores existentes

Las Fuerzas Competitivas del Sector

Factores Determinantes de las Cinco Fuerzas


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AMENAZA DE ENTRADA- Economa de escala- Diferenciacin de producto- Acceso a los canales de distribucin

- Necesidad de capital- Ventajas de costes (independiente de escala)- Represalias- Poltica gubernamental

RIVALIDAD

SECTORIAL- Concentracin- Diversidad- Crecimientodel mercado

- Diferenciacindel producto

- Barreras desalida- Condiciones

AMENAZA DE SUSTITUTOS- Rendimiento relativo al precio

- Coste de cambiar para el comprador- Propensin del comprador a cambiar

PODER DELCOMPRADOR- Concentracin y

tamao de loscompradores

- Costes de cambiar- Capacidad del

comprador paraintegrar hacia atrs

- Competencia entre

compradores- Coste del productofrente al coste total

- Diferenciacin deproducto

PODER DEPROVEEDOR- Concentracin y

tamao de losproveedores

- Costes de cambiar- Capacidad delproveedor paraintegrar hacia atrs

- Competencia entre

proveedores- Coste del productofrente al coste total

- Diferenciacin deproducto

Factores Determinantes de las Cinco Fuerzas

I AMENAZA DE ENTRADA


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- Economa de escalaLa reduccin del coste unitario de un producto al aumentar el valor absolutoproducido en cada periodo.-Diferenciacin de productoReconocimiento de la marca y de la fidelidad de sus clientes, los productosdiferenciados gozan del gran beneficio de incorporar caractersticas

independientes del precio que son atractivas para el consumidor.-Acceso a los canales de distribucinLos nuevos concurrentes en un sector tienen la gran desventaja de establecer supropia red de distribucin.-Necesidad de capitalNecesidad de inversiones financieras muy grandes.

-Ventajas de costes independientemente de las de escalaEspecializacin de los activos (tecnologa, equipamiento)Experiencia y efectos de aprendizaje-Poltica gubernamentalSi bien el papel principal del gobierno en un mercado es el de perseverar lacompetencia mediante en defensa de ella, el gobierno tambin restringe la

competencia a travs de la adjudicacin de monopolios y la regulacin.

I AMENAZA DE ENTRADABARRERAS DE ENTRADA

II RIV

ALIDAD ENTRE COMPETIDORES


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- Concentracin/fragmentacin Sector concentrado: pocas empresas mantienen una alta concentracin en la

cuota de mercado. Sector fragmentado: existen muchos competidores pero ninguno cuenta con

una cuota de mercado significativa.-Crecimiento del mercadoNormalmente en un crecimiento lento de mercado hace que las empresas restarcuota de mercado, al no poder ampliar su propia produccin.-Diferenciacin del productoSe asocia un bajo grado de diferenciacin de producto con nivele mas altos derivalidad.-Barreras de salida Especializacin de activos: las empresas que empleen activos muy

especializados y quieran abandonar un sector pueden tener dificultades a lahora de buscar un comprador para sus activos. Barreras emocionales: los directivos pueden estar ligados emocionalmente a

sus empleados, por sus trayectorias profesionales etc. Interrelacin estratgica con otros negocios: deshacerse de una unidad de

negocio puede afectar al resto de la empresa.

II RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESESTABLECIDOS


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(productos de otros sectores que pueden realizar lamisma funcin que el del sector en cuestin)

- Rendimiento relativo de los sustitutos respecto al

precio.- Coste del cambio para el comprador.

Cuanto menos cueste pasar de un producto originala un sustituto, sea en trminos financieros,

humanos o efectivos, es mas fcil que loscompradores cambien.- Propensin del comprador a cambiar.

Son bsicamente nuevos descubrimientos.

III COMPETENCIA DE PARTE DELOS SUSTITUTOS

IV PODER DE NEGOCIACIN DE


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Compradores/proveedores intentan ejercer su poder para conseguir el

precio mas bajo, la calidad mas alta y el mejor servicio posible.-Concentracin y tamaoSi un comprador representa gran parte del volumen de ventas del vendedortendr un impacto relativamente alto sobre el rendimiento financiero delmismo y tendr mas poder de negociacin.

-Costes del producto frente al coste total del productoLos compradores son mas sensibles al precio de un producto o servicioque representa una parte importante del coste total del producto o serviciofinal.- Amenazas de integracin verticalHacia delante, es decir establecer subsidiarias que distribuyen o vendenproductos tanto para los consumidores como para su propio consumo.Hacia atrs, crear subsidiarias que producen algunos de los materialesutilizados en la fabricacin de sus productos.El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro establede materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.

IV PODER DE NEGOCIACIN DECOMPRADORES Y PROVEEDORES

L M t i d P t f li


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La Matriz de crecimiento - participacin, conocida comoMatriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es unmtodo grfico de anlisis de cartera de negociosdesarrollado por The Boston Consul t ing Group en la

dcada de 1970 y publicada por el presidente de la citadaconsultora Henderson 1973.

Se trata de una herramienta de anlisis estratgico,especficamente de la planificacin estratgica

corporativa. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos

negocios o Un idades Estratgicas de Negoc io (UEN), esdecir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir,

desinvertir o incluso abandonar.

La Matriz de PortafolioBoston Consulting Group (BCG)

UEN


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UEN(Unidad Estratgica de Negocios)

General Electric, 1971 adopt este tipo de organizacin, conocida

internacionalmente como strategic business units.

Es una unidad u rgano empresarial, compuesta por uno o msproductos muy determinados, que tienen un mercado bsicocomn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o

directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas lasfunciones, mediante una estrategia, frente a uno o varioscompetidores identificables.

Es la unidad de la empresa que tiene una

misin y objetivos aparte que se puedenplanear con independencia de los demsnegocios de la empresa. Puede ser unadivisin de la empresa, una lnea deproductos dentro de una divisin o incluso unproducto o marca individual.

M t i BCG


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Gran crecimiento y Gran participacinde mercado. Se recomienda potenciar

al mximo dicha rea de negocio hastaque el mercado se vuelva maduro, y la

UEA se convierta en vaca lechera.

Gran crecimiento y Poca participacin de

mercado. Hay que reevaluar la estrategiaen dicha rea, que eventualmente sepuede convertir en una estrella o en un

perro.

Bajo crecimiento y alta participacin demercado. Se trata de un rea denegocio que servir para generar

efectivo necesario para crear nuevasestrellas.

No hay crecimiento y la participacin demercado es baja. reas de negocio con baja

rentabilidad o incluso negativa. Se recomiendadeshacerse de ella cuando sea posible.

Generalmente son negocios / productos en sultima etapa de vida. Raras veces convienemantenerlos en el portafolio de la empresa

Matriz BCG

Matriz BCG


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Matriz BCG

Eje horizontal.- como el producto participa dentro de unmercado?

Esta como 0, 1 y 5 como mximo por las ventas de unproducto o servicio.

Eje

vertical.-%decrecimientodela

indu

stria,empieza

con

eleje

de

las

coordenadas0%,10%y

20%

Matriz BCG


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ALTO

BAJO

ALTO BAJOC

R

E

C

I

M

I

E

N

T

O

DEL

S

E

C

T

OR

2%

CntaroNO TIENE

CRECIMIENTOPulga

NO CRECE, NO VENDE, NADIEQUIERE COMPRAR EL

PRODUCTO (QDEP)

Matriz BCG


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La Matriz BCG (2x2), no es tanto el

inters como la matriz FODA, deexplicar que estrategias se debeaplicar, no eso no, la matriz 2x2 se

ha creado cuyo objetivo principal essaber mediante los mtodoscuantitativos en que sector se

encuentra ubicada la UEN, productoo servicio.

Caso Prctico. ANLISIS DE MERCADO DE CELULARES


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Caso Prctico. ANLISIS DE MERCADO DE CELULARES(PER)

Millones Soles

Empresa Vta. 2011 Vta. 2012 F. Relativa ParticipacinRelativa

Movistar 5 6 0.5 1.25Claro 4 5 0.4 0.8

Nextel 2 1.5 0.12 0.24

11 12.5

Ejehorizontal

Ejevertical

Caso Prctico. ANLISIS DE MERCADO DE CELULARES


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Caso Prctico. ANLISIS DE MERCADO DE CELULARES(PER)

13.6%

1.25 % 0.8 % 0.24 %

Los proyectos del PEE y el Plan


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Los proyectos del PEE y el PlanEstratgico Informtico

Entorno Interno de laEmpresa

Entorno Externo dela Empresa

Entorno Interno deTI/SI

Entorno Externo deTI/SI

PlanificacinEstratgica de TI/SI

Estrategia deTI/SI

EstrategiaEmpresarial

Portafoliode

aplicaciones futuras

Estrategias de TI/SICOM?

Portafolioactual de

aplicaciones

QUE?

Prioridadesde

NecesidadesArquitectura

deServicios

CONCLUSIONES


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CONCLUSIONES

Se puede concluir que La Planificacin Estratgicaconstituye un sistema gerencial que desplaza el nfasisen el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias).

Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarseen aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio

o rea competir, en correspondencia con lasoportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la

identificacin sistemtica de las oportunidades y peligrosque surgen en el futuro, los cuales combinados con otrosdatos importantes proporcionan la base para que unaempresa tome mejores decisiones en el presente paraexplotar las oportunidades y evitar los peligros.


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GRACIAS

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