SEGUNDO Informe Técnicas de Decisión y sus Procesos

7/23/2019 SEGUNDO Informe Tcnicas de Decisin y sus Procesos

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INTRODUCCIN

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UNIDAD II

La toma de decisiones

La decisin es una reflexin o seleccin entre dos o ms alternativas, que sucede en

numerosas y diversas situaciones en la vida. Por lo tanto la toma de decisiones es el

proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para

resolver diferentes situaciones en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,

personal, sentimental o empresarial. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en

elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o

potencial (aun cuando no se demuestre un problema latente.

!uc"os profesionales define la toma de decisiones como su traba#o principal

ya que tienen que seleccionar constantemente qu$ se "ace, quien lo "ace y cundo,

dnde e incluso como se "ar. %in embargo la toma de decisiones es slo un paso de

la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para

elaboracin de los ob#etivos o metas trazadas a seguir. Los gerentes, por definicin,

son tomadores de decisiones. &no de los roles del gerente es precisamente tomar una

serie de decisiones grandes y peque'as. sto significa que "acerlo requiere contar con

conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.

Generalidades acerca de la toma de decisiones.

)Las decisiones que se toman sobre las personas, son las decisiones ms

importantes que un e#ecutivo puede tomar* (+lfred P. %loan. stos aspectos,

problemas o dificultades, y oportunidades, requieren de una identificacin precisa ya

que son, no slo diferentes por definicin sino que tambi$n brindan un alcance

diferente. n ocasiones es ms fcil identificar un problema que una oportunidad,llegando al primero a trav$s de criterios vertidos por terceras personas ya sean

clientes o traba#adores de la organizacin, por incumplimiento en los planes de

traba#o o con relacin a perodos anteriores.

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+l respecto Pounds, -. (/0/ citado en %tonner, 1.2. (3445 expresa lo

siguiente:

)l proceso de identificacin de problemas suele ser informal e intuitivo.

%on cuatro las situaciones que generalmente le indican a los administradores la

existencia de posibles problemas: cuando se produce un ale#amiento de la experiencia

pasada, cuando se produce una desviacin del plan fi#ado, cuando otras personas

presentan problemas al administrador y cuando los competidores act6an me#or que la

organizacin del administrador en cuestin*. %i es importante la identificacin de

problemas, que en ocasiones no es una situacin sencilla, lo es ms el

aprovec"amiento de oportunidades, por el alcance de esta 6ltima.

Elementos definitorios del problema

Definicin de problema

Por tanto es cualquier proposicin acerca de una situacin que requiere mas

o me#or conocimiento del que se tiene en el instante presente. 7mplica la presencia de

incertidumbres, dificultades y obstculos para la realizacin de una tarea. l resolver

problemas por lo tanto seria lograr construir un puente entre dos estados: el actual y

que nos gustara que se diese. s decir transformar el futuro previsible en un futuro

preferible.

+s que Problema se define como )una situacin real o anticipada en la vida

que requiere respuestas por parte del su#eto para un funcionamiento adaptativo8 pero

que no estn disponibles o no son identificables por $l, debido a la existencia de

barreras u obstculos* (9ezu, 3445. Las demandas de la situacin pueden venir del

exterior8 pero tambi$n de los ob#etivos y valores del individuo. Las barreras ms

comunes para alcanzar los ob#etivos son: ambigedad, incertidumbre, demandas en

conflicto, falta de recursos, o novedad. n esta fase se incluye la definicin de los

ob#etivos que el individuo quiere alcanzar (9ezu, 3445.

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;uando se procede a resolver un problema es necesario analizarlo y ver

cuales son los procesos y aspectos relevantes que estn influyendo en la aparicin y

mantenimiento del problema o evaluar qu$ "ace amenazante es la situacin.

ases del an!lisis de "n problema

l anlisis del problema es primordial en cualquier mbito u organizacin,

sea cual fuere su cualidad o fin de creacin.


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metas establecidas en un tiempo especfico y siempre respetando nuestros propios

valores. ;omo los problemas, sobre todo "oy en da, se "an convertido confusos y a

veces muy complicados, es necesario que el que la persona tenga toda una serie de

informaciones sobre cada problema particular para poder proyectar con mayor

seguridad. ;ada problema tiene una solucin ptima que no obstante puede estar en

contradiccin con las dems. La parte ms ardua del traba#o del dise'ador ser la de

conciliar las diferentes soluciones con el proyecto global. La solucin del problema

general consiste en la coordinacin creativa de las soluciones de los problemas.

Identificacin del problema mediante el m#todo anal$tico

Identificacin del problema

)=odo problema se origina a partir una necesidad o necesidades, estas

6ltimas son deficiencias para el logro de un ob#etivo y esas deficiencias originan uno

o ms problemas que deben ser resueltos. n los problemas se "allan aspectos

conocidos y desconocidos8 los conocidos (o antecedentes, pueden constituir los

sntomas o los defectos, es as que el problema se manifiesta a trav$s de sus

consecuencias8 pero tambi$n ocurre que el aspecto conocido no sea el efecto si no la

causa, factores o agentes que lo originan*. (;arva#al Lizardo )!etodologa de la

7nvestigacin*.

El m#todo anal$tico

s aquel m$todo de investigacin que consiste en la desmembracin de un

todo, descomponi$ndolo en sus partes o elementos para observar las causas, la

naturaleza y los efectos. l anlisis es la observacin y examen de un "ec"o en

particular. s necesario conocer la naturaleza del fenmeno y ob#eto que se estudia

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para comprender su esencia. ste m$todo nos permite conocer ms del ob#eto de

estudio, con lo cual se puede explicar, "acer analogas, comprender me#or su

comportamiento y establecer nuevas teoras. (>amn >uiz Limn.

An!lisis

+l instante de identificar un problema emplendole el m$todo analtico se

investiga y se desglosa la informacin para obtener todas aquellas causas,

necesidades y efectos que est$n originando dic"o problema que no permite el logro de

los ob#etivos. %e analizan todos los datos pertinentes para la b6squeda de una

conclusin, se eval6an las distintas conclusiones y posibles decisiones para as

utilizar la ms slida, para la me#or toma de decisiones estrat$gica adecuada.

!as sin embargo el estilo analtico para tomar decisiones se caracteriza por

una mayor tolerancia a la ambigedad que los tipos directivos, combinado con una

forma de pensar totalmente racional. stas personas precisan de ms informacin

antes de tomar una decisin, considerando y analizando ms alternativas. Los

individuos situados en este estilo analtico se caracterizan por su capacidad para

adaptarse o enfrentar situaciones 6nicas.

UNIDAD III

%eleccin de alternati&as para la toma de decisiones

La seleccin de una alternativa en una etapa conduce a otra etapa. l

tomador de decisiones debe ser totalmente ob#etivo y lgico a la "ora de tomarlas.

=iene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso llevan de manera

consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta.

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La evaluacin de alternativas puede requerir una serie de decisiones en las cuales el

resultado de una etapa es importante para la siguiente etapa en la toma de decisiones.

+l mismo tiempo se considera como posibilidad de elegir entre opciones o soluciones

diferentes la que parezca ms acertada o conveniente.

La b's("eda de sol"ciones alternati&as

Definicin del problema

=odo problema representa en si mismo una oportunidad de me#ora. =iene su

lado positivo y la confusin para definir un problema se presenta debido a los "ec"os

a los aspectos que captan la atencin de aquellos que toman las decisiones. =omando

en cuenta los ob#etivos de la organizacin, de esta forma es importante definir claro y

preciso los motivos que originan el problema.

Desarrollo de sol"ciones

n esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen

soluciones programadas, pero no tan sencillas tratndose de soluciones comple#as,

sobre todo si existe limitacin de tiempo. ;on muc"a frecuencia la tentacin de

aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la me#or

solucin para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar

detenidamente cada una de las soluciones posibles y as solucionar el problema en

totalidad. Por lo tanto los problemas deben ser vistos y tratados como situaciones de

las cuales podemos aprender y sacarles el me#or provec"o.

%eleccin de la decisin

%e llega a la etapa en donde se debe tomar la solucin ms acertada y

aceptable para la organizacin sin perder de vista los ob#etivos de la empresa.

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Estrate)ia de e*ec"cin

+qu se trata de implementar y e#ecutar la decisin delegando

responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podran

encontrar en la implementacin de la decisin, por eso es importante monitorear las

actividades que se realizan.

%in#ctica

La seleccin cuidadosa de miembros del equipo, la funcin del lder est

basada en dirigir la discusin sin revelar el problema con el motivo de evitar que el

grupo llegue a una solucin prematura. La evaluacin de las alternativas forma partede la etapa final de este proceso. %e recopila toda la informacin que indique la forma

como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra

ser positiva o negativa. %i la retroalimentacin es positiva, pues entonces indica que

se puede continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a

otras reas de la organizacin.

Implementacin de la Alternativa

;uando la decisin se toma8 esta debe ser implementada. Puede ser que

quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a

implementarla, como en otras ocasiones delegan dic"a responsabilidad en otras

personas.


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B. Periodicidad: ste elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma

frecuente o excepcionalmente. &na decisin excepcional es una decisin de

alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una

decisin de nivel ba#o.

Re("isitos ("e deben satisfacer la toma de decisiones.

C"alidades personales para la toma de decisiones

;uatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la "ora de analizar

al tomador de decisiones: experiencia, buen #uicio, creatividad y "abilidades

cuantitativas. ?tras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman losrequisitos fundamentales.

E+periencia

s lgico suponer que la "abilidad de un mando para tomar decisiones crece

con la experiencia. lconceptode veterana en una organizacin con aquellos

individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la

experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. ;uando se selecciona a un

candidato para alg6n puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran

importancia a la "ora de la decisin. Los $xitos o errores pasados conforman la base

para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores

errores futuros. Los $xitos logrados en $pocas anteriores sern repetidos. &na

experiencia de 4 a'os, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una

persona con una experiencia de B a'os. Por lo que la experiencia posee un papel

importante en la toma de decisiones.

,"en *"icio

l buen #uicio se demuestra a trav$s de ciertas "abilidades para percibir

informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. l #uicio es ms valioso

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http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml


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en el mane#o de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese

#uicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para

entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

l cual un #uicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin

disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece

parmetros conformados por: los "ec"os, las opiniones y el conocimientoen general.

Creati&idad

l tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema

de manera ms amplia, a6n de ver las consecuencias que otros pasan por alto ya que

ser proactivo implica adelantarse a la crisis )actuar antes de* permite ser estrat$gicos

ante los problemas y por lo tanto prevenir resultados irreversibles en el

funcionamiento y desarrollo de la organizacin. %in embargo el mayor valor de la

creatividad est en el desarrollo de alternativas. %on creativos y pueden generar

suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

-abilidades c"antitati&as

sta es la "abilidad de emplear t$cnicas presentadas

como m$todoscuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser:

laprogramacinlineal,teorade lneas de espera y modelosde inventarios.

stas "erramientasayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy

importante no olvidar que las "abilidades cuantitativas no deben, ni pueden

reemplazar al buen #uicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para ("ienes toman decisiones

Las organizaciones o las personas que toman las decisiones importantes se

enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, "umanas y

organizaciones, que in"iben algunas acciones. Los mercadosde capitalo

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http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml


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deproductospueden "acer imposible la creacin deuna empresanueva cuando $sta

es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios

internacionales en las que puede participar unaempresa. Los sindicatos pueden

derrotar con $xito un contratoque "aya propuesto la direccin, los contratospueden

evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden

bloquear un intento de posesin.

%uponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario

para los clientesde unbanco.

Lado "mano del proceso de dise/o del modelo

n las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que

reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la

organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la

organizacin o puede ser reemplazado. %in embargo, en las peque'as empresas, el

decisor puede representar el $xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de

reemplazar. + continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y 6tiles a tener

en cuenta cuando se practica la cienciade laadministracinaplicada.

. =riunfar no es suficiente.3. ?tros tambi$n deben fracasar.@. 9o es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.5. ;omponentes del #uego: 1ugadores, Calores +gregados, >eglas, =cticas y

+lcance.B. l producto de un #ugador es un complemento del nuestro si los clientes

valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro #ugador que

cuando tienen slo nuestro producto.0. &n #ugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro

producto cuando tienen el producto del otro #ugador que cuando tienen slo

nuestro producto.D. l producto de un #ugador es un complemento del nuestro si para un

proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambi$n es

proveedor del otro #ugador que cuando es slo nuestro proveedor.

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http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-sindicato/el-sindicato.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/ciencia-y-tecnologia/ciencia-y-tecnologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/ciencia-y-tecnologia/ciencia-y-tecnologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-sindicato/el-sindicato.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/ciencia-y-tecnologia/ciencia-y-tecnologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml


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&n #ugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo

ser nuestro proveedor cuando tambi$n es proveedor del otro.

In)redientes de la decisin

El artede tomar decisiones est! basado en cinco in)redientes b!sicos0

1. Informacin0stas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del

problema, con el fin de definir sus limitaciones. %in embargo si la informacin no

puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en losdatosdisponibles, los

cuales caen en la categora de informacin general. Euien toma la decisin tiene

conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin

similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin

favorable. n caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar conse#o en

quienes estn informados.2. Conocimientos0

;uando un individuosoluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la

solucin del prximo problema similar. %i "a encontrado una solucin aceptable, con

mayor razn tender a repetirla cuando sur#a un problema parecido. %i carecemos de

experiencia entonces tendremos que experimentar8 pero slo en el caso en que las

consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas

ms importantes no pueden solucionarse conexperimentos.

3. E+periencia0

9o puede "ablarse de un m$todo en particular para analizar un problema,

debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. n

ausencia de un m$todo para analizar matemticamente un problema es posible

estudiarlo con otros m$todos diferentes. %i estos otros m$todos tambi$n fallan,

entonces debe confiarse en la intuicin. La experimentacin es probar una alternativa

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http://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/cuasi/cuasi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/cuasi/cuasi.shtmlhttp://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/cuasi/cuasi.shtml


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y ver qu$ ocurre, es la 6nica manera en que se puede estar seguro de cmo funciona

algo sin embargo, tambi$n existe cierta incertidumbre debido a que no sabemos si las

condiciones actuales sean las mismas en el futuro. sta es la ms costosa.

4. In&esti)acin 5 an!lisis

%ignifica que para solucionar un problema primero es necesario

comprenderlo, ver la relacin de las variables, los limitantes y premisas mas criticas

que influyen en la meta deseada.

6. 7"icio

l #uicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la

experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. 9o

existen substitutos para el buen #uicio

%eleccin de alternati&as ba*o criterios de racionalidad

+nlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas

mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las

alternativas en t$rmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de

optimizar

El modelo racional

Prescribe una serie de pasos (proceso que deben seguir los individuos o

equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y est$n

bien fundamentadas. &na decisin racional permite el logro mximo de metas dentrode las limitaciones de la situacin. sta definicin se refiere a la racionalidad de los

medios (cmo alcanzar me#or una meta, no de los fines (es decir, las metas.

=omando en consideracin mas la eficiencia que la eficacia. Los modelos racionales

para tomar decisiones requieren un proceso cognitivo dnde cada paso sigue al

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siguiente en un orden lgico. Por cognitivo, nos referimos a que est basado en el

pensamiento y sopesa las alternativas para alcanzar el me#or resultado potencial.

8roceso del modelo racional de toma de decisiones.

;omo "emos determinado que este modelo con unos pasos a seguir8 entre

los que encontramos siete pasos a saber:

Paso :


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Paso 0: 7mplementacin de la solucin seleccionada: l "ec"o de que la

seleccin de una solucin se "aya realizado en forma correcta no significa

necesariamente que su e#ecucin vaya a ser exitosa. &na decisin t$cnicamente

correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de

ponerla en prctica si efectivamente se desea que la decisin se eficaz. %i la solucin

seleccionada no puede ser puesta en prctica por alguna razn, se debe considerar

otra.

Paso D: %eguimiento y control: La sola implementacin de la solucin

preferida no garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los

individuos o equipos deben controlar las actividades de implementacin y mantener

su seguimiento mediante la evaluacin de los resultados. %i la implementacin noproduce resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas.


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La mayora de los dirigentes tratan de tomar las decisiones dentro de un

marco de racionalidad, o sea, tratan de salir de las situaciones de una forma tan segura

como sea posible. %in embargo la falta de conocimiento, limitaciones de informacin,

falta de tiempo, incertidumbre, etc. limitan su racionalidad y por lo tanto tienen que

actuar con una racionalidad limitada.

La calidad de la decisin est limitada de manera considerable por la

naturaleza limitante del intelecto "umano. stas limitaciones estn determinadas por

los siguientes elementos:

.G 9adie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones

operan en el futuro, y el futuro implica invariablemente incertidumbre. La experiencia

pasada, pasada est8 a trav$s de ella podemos comprender por qu$ una decisin fuebuena o mala, qu$ fue lo que no se "izo y qu$ lo que deba "aberse "ec"o. %i el futuro

fuera a comportarse en las mismas condiciones, esta experiencia sera vlida para las

nuevas decisiones, pero en los tiempos actuales, que se caracterizan por la

inestabilidad y el dinamismo, su valor es aproximado y por lo tanto no garantiza una

alta efectividad.

3.G s difcil, por no decir prcticamente imposible, conocer todas las

posibles opciones que pueden seguirse para alcanzar un determinado ob#etivo, lo cual

es de singular importancia cuando la toma de decisiones puede implicar

oportunidades de "acer algo nuevo que no se "aya realizado antes.

@.G La racionalidad se limita, no solo por las limitaciones de informacin,

sino tambi$n por la cantidad, variabilidad y el componente altamente sub#etivo de las

mismas para tomar decisiones. Los dirigentes toman las decisiones a partir de las

opciones disponibles, de su conocimiento de las situaciones actuales, de sus

previsiones acerca de las situaciones futuras, de criterios que se establecen para

seleccionarlas, de sus experiencias del pasado y su exploracin sobre las

consecuencias de la lnea adoptada.

:C"!les son los modelos racionales;

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Los modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso

cognitivo como ya "emos dic"o dnde cada paso sigue al siguiente en un orden

lgico. +"ora bien, "ay diferentes tipos de modelos racionales para tomar decisiones

y un n6mero diferente de pasos involucrados, incluso los pasos en s mismos difieren

de unos modelos a otros, aunque son estndar los antes mencionados. La diferencia la

podemos evidenciar cuando se realiza la comparacin y se lleva a cabo, el rellenar

diferentes formularios o grficos de nombres muy distintos dentro de los que

podemos citar:. !atriz de decisin, matriz de Pug", cuadrcula de decisin, matriz de

seleccin, formulario de criterios de calificacin, entre otros. +s mismo se da una

importancia relativa a cada uno de los criterios y opciones puntuados frente a los

criterios y puntuaciones ms altas y consideradas como las ms correctas.

Los pro 5 los contra

Los modelos racionales para tomar decisiones presuponen que existe un

resultado me#or.


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. 2i#ar ?b#etivos.

3. >eunir 7nformacin.

@. 7dentificar ?pciones +lternativas.

5. valuar ?pciones.

B. legir la me#or opcin.

0. 7mplementar y monitorear la decisin.

8roceso de toma de decisiones

La toma de decisiones requiere un proceso especfico con el fin de llevar a

buen t$rmino lo que se pretende decidir, el proceso a desarrollar es:

G Percepcin de la situacin que rodea alg6n problema.

G +nlisis y definicin de un problema. G ;ontar con un sistema de

informacin oportuno, confiable y actualizado.

G ;onocer los factores internos formales e informales de la organizacin.

G ;onocer los factores externos, definir restricciones y limitaciones.

G legir correctamente las t$cnicas o "erramientas a utilizar.

G specificar los rendimientos y las metas esperadas.

G valuar costo G beneficio.

G


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G 7mplementacin de esas alternativas.

Los anteriores pasos los requerimos para todo tipo de toma de decisiones

pero en t$rminos de anlisis matemticos la toma de decisiones desde un punto devista estadsticos tiene en cuenta los siguientes pasos:

. %implificar

3. ;onstruir un modelo de decisin

@. Probar el modelo

5. &sando el modelo para encontrar soluciones:l modelo es una

representacin simplificada de la situacin real.9o necesita estar completo o exacto

en todas las relaciones. %e concentra en las relaciones fundamentales e ignora las

irrelevantes.ste es entendido con mayor facilidad que un suceso emprico

(observado, por lo tanto permite que el problema sea resuelto con mayor facilidad y

con un mnimo de esfuerzo y p$rdida de tiempo.

B. l modelo puede ser usado repetidas veces para problemas similares, y

adems puede ser a#ustado y modificado.

+fortunadamente, los m$todos probabilsticos y estadsticos para el anlisis

de toma de decisiones ba#o incertidumbre son ms numerosos y muc"o ms

poderosos que nunca. Las computadoras "acen disponible muc"os usos prcticos.

+lgunos de los e#emplos de aplicaciones para negocios son los siguientes:

. &n auditor puede utilizar t$cnicas de muestreo aleatorio para auditar las

cuentas por cobrar de un cliente.

3. &n gerente de planta puede utilizar t$cnicas estadsticas de control de calidad

para asegurar la calidad de los productos con mnima inspeccin y menor

n6mero de pruebas.

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@. &n analista financiero podra usar m$todos de regresin y correlacin para

entender me#or la analoga entre los indicadores financieros y un con#unto de

otras variables de negocio.

5. &n analista de mercadeo podra usar pruebas de significancia para aceptar o

rec"azar una "iptesis sobre un grupo de posibles compradores a los cuales la

compa'a est interesada en vender sus productos.

B. &n gerente de ventas podra usar t$cnicas estadsticas para predecir las ventas

de los prximos periodos.

An!lisis de Decisiones0 Tomando Decisiones 7"stificables 5 Defendibles

l anlisis de decisiones es la disciplina que consiste en evaluar alternativas

comple#as en t$rminos de valores ("abitualmente en H porque es lo que a los gerentes

les importa y de incertidumbre (lo que no conocemos. l anlisis de decisiones

brinda informacin sobre las diferencias entre las alternativas definidas, y genera

sugerencias de nuevas y me#ores alternativas. &samos n6meros para cuantificar

valores e incertidumbres sub#etivas, lo cual nos permite comprender la situacin de

decisin. Los resultados num$ricos deben reconvertirse para generar informacin

cualitativa.

Los seres "umanos pueden comprender, comparar y manipular n6meros. Por

lo tanto, para crear un modelo de anlisis de decisiones es necesario crear la

estructura del modelo y asignar las probabilidades y los valores para poblar el modelo

de computacin. +qu se incluyen los valores para las probabilidades, las funciones

de valor para evaluar alternativas, las ponderaciones de valor para medir la concesin

que se debe "acer entre los ob#etivos, y la preferencia de riesgo.

&na vez definida la estructura y los n6meros, el anlisis puede comenzar. l

+nlisis de


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demasiada informacin. =enemos que examinar la sensibilidad de la utilidad esperada

y ponderada para las probabilidades clave, y los parmetros de ponderacin y

preferencia de riesgo. ;omo parte del anlisis de sensibilidad podemos calcular el

valor de la informacin perfecta para incertidumbres que "an sido modelizadas

explcitamente. ntre las comparaciones cuantitativas adicionales se incluye la

comparacin directa de la utilidad ponderada para dos alternativas en todos los

ob#etivos y la comparacin de todas las alternativas en dos ob#etivos seleccionados,

demostrando la optimalidad de Pareto para estos dos ob#etivos. La comple#idad del

mundo moderno, #unto con la cantidad de 7nformacin, la 7ncertidumbre y el >iesgo,

requieren un marco racional para la toma de decisiones. Las metas del anlisis de

decisiones son las siguientes: incorporar orientacin, informacin, discernimiento yestructura al proceso de toma de decisin, para que $sta pueda ser me#or y ms

IracionalI.

La toda decisin necesita un decisor responsable. l decisor tiene varias

alternativas, y debe elegir una. l ob#etivo del decisor es elegir la me#or alternativa.


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. JEu$ cree que causa el problemaK3. J


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@. JEu$ recursos tenemosK Jstn accesiblesK5. J=enemos el tiempo suficiente para implementar la alternativaKB. J;ul es el riesgo asociado a cada alternativaK

Establecer el plan de accin para la implementacin de la me*or alternati&a

;onsiderar lo siguiente:

. J;mo la situacin se ver cuando el problema sea resueltoK3. JEu$ pasos se "an de tomar para la implementacin de la me#or

alternativa para resolver el problemaK@. JEu$ sistemas o procesos deberan ser cambiados por una poltica o

procedimientoK

5. J;mo sabemos que los pasos se estn llevando a caboKB. JEu$ recursos se necesitan en t$rminos de personas, facilidades y

finanzasK0. J;unto tiempo se necesita para implementar la alternativaK Para ello es

necesaria la creacin de una agenda.D. JEui$nes ser responsable de asegurarse de la implementacin del planK

9onitorear la Implementacin del 8lan

+lgunos aspectos a considerar:

. ?bservar que se est$n dando lo esperado a trav$s de la implementacin.3. ;ote#ar que se est$ llevando a cabo el itinerario o agenda programada.@. %i el plan establecido no est dando los resultados esperados favor de revisar

el plan.


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(conocimiento, entendimiento, destrezas.>ealizar un memorando que describa los

logros del esfuerzo durante el proceso de resolver el problema y compartirlo con

todosAas.

Clasificacin de Criterios de Decisin

Los criterios los clasificamos de acuerdo a la forma o estado de la naturaleza

(eventos que se nos presentan para la decisin, por lo cual encontramos la siguiente

clasificacin:

1. Decisin tomada ba*o certe=a

Los estados de la naturaleza que ocurrirn se asumen conocidos. n estecaso el que toma las decisiones sabe con claridad o exactitud cual estado de la

naturaleza ocurrir.

2. Decisin tomada ba*o ries)o

xiste conocimiento de la probabilidad que un estado de la naturaleza

ocurra, por lo cual es necesario un buen mane#o de las densidades de probabilidad y

el mane#o matemtico se desarrollan con base en informacin estadstica. Para

estados de la naturaleza se tiene en cuenta lo siguiente:

G maximizar el per#uicio esperado, medido en per#uicio neto esperado.

Gmaximizar el per#uicio esperado, medido por su utilidad.

G minimizar el per#uicio esperado, en este caso per#uicio y utilidad conducen

la misma decisin.

3. Decisin tomada ba*o incertid"mbre

La probabilidad de que ocurra un estado de la naturaleza es absolutamente

desconocida.

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n este caso se supone que el que toma las decisiones tiene como

conocimiento de la probabilidad con que ocurrirn los estados de la naturaleza

(evento y para ello se tiene en cuenta los siguientes criterios:

G maximizar el rendimiento neto mnimo.

G maximizar el rendimiento neto mximo.

G minimizar el per#uicio mximo.

Para iniciar el curso en los procesos matemticos se definirn a continuacin

los criterios bsicos para la toma de decisin as:

Criterio de pena minima+ >sa&a)e?

;riterio de toma de decisiones que minimiza la penalidad mxima asociada

con no "aber tomado la me#or decisin posible.

Penalidad M (ganancia por la me#or decisin N (ganancia por la decisin no ptima.

;uando la penalidad se aproxima o es igual a cero (4 la opcin seleccionadaes la me#or alternativa para la inversin.

Criterio probabil$stico

;onsiste en incorporar la probabilidad de cada uno de los resultados que se

puedan presentar.

Pasos para desarrollarlo:

G stimar la probabilidad de cada resultado.

G &tilizar estas propiedades para calcular una ganancia esperada para cada

alternativa.

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G scoger la alternativa que tenga la mayor ganancia esperada.

Permite incorporar su conocimiento (o creencias acerca de la probabilidad relativa

de cada resultado, para el caso del canal de televisin usted podra creer, basado en laexperiencia, que "ay una misma probabilidad de que la serie sea un $xito o un

fracaso, pero que existe una menor probabilidad que la serie sea un gran $xito, para

cada uno de los resultado posibles, usted debe:

. stimar la probabilidad de cada resultado.3. &tilizar estas probabilidades para calcular una ganancia esperada.@. sco#a la alternativa que tenga la mayor ganancia esperada.

Criterio optimista >ma+ima+?

;onsiste en escoger la alternativa que nos represente mayor ganancia en

inversin.

Criterio pesimista >ma+imin?

l ob#etivo principal de este criterio es seleccionar la alternativa que

maximice ganancia mnima posible, es decir, asegurar la mnima perdida.

Criterio "r@ic=

ste criterio combina los criterios pesimista y optimista, decidiendo que tan

optimista o que tan pesimista se desea ser.

%e escoge el coeficiente de optimismo alfa que tiene valores de 4 a (entre

ms cerca este de uno es ms optimista.

2rmula para cada alternativa:

Oanancia pesada M alfa (ganancia mxima Q (G alfa (ganancia mnima.

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%eleccione la alternativa que presente la mayor ganancia pesada.

Tipos de tomas de decisin

Para iniciar los anlisis en la toma de decisiones se iniciara con tener en

cuenta los tipos de decisiones que se nos presentan a diario en nuestra vida

profesional y particular, con tal concepto se debe diferenciar de la siguiente manera:

Decisiones pro)ramadas0stas decisiones son las basadas en un esquema

de planeacin, organizacin, control, planteamiento de ob#etivos y cumplimiento de

metas preestablecidas, son desarrolladas por el sector productivo principalmente y

algunos de nosotros en nuestro proyecto de vida.

Decisiones no pro)ramadas0stas decisiones no se basan en ning6n tipo de

proyecto o estructura son las que se dan de forma espontnea sin la programacin

que requiere una optima toma de decisiones. %on las que tomamos seg6n se vayan

presentando las circunstancias tiene que ver con los eventos.

Decisiones coerciti&as0%on las decisiones que se toman por obligacin y sin

la participacin o consenso de las partes involucradas. %on completamentedireccionadas por agentes externos.

Dia)nstico0s el anlisis sistemtico de una situacin particular y un

instrumento cognoscitivo para identificar y descubrir problemas relevantes8 en

planeacin, la necesidad de contar con un buen diagnstico es imperativa.

La venta#a de pensar estrat$gicamente es (en relacin al diagnstico que

siempre se debern tomar en cuenta las visiones de la realidad de otros grupos (que

pueden ser discrepantes entre ellas, incluirlas como parte del mismo y obtener de

ms preguntas y alternativas de solucin.

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Estrate)ia0sta parte consiste en designar todos los medios posibles para

resolver el diagnostico, es por lo tanto, un punto que involucra la racionalidad

orientada a un ob#etivo, tambi$n se utiliza para designar los procedimientos usados en

una situacin de confrontacin con el fin de privar al oponente de sus medios de

luc"a y obligarlo a abandonar el combate8 es una cuestin, entonces, de los medios

destinados a obtener una victoria. (


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G 7ndicadores de eficacia: estos indicadores permiten observar el grado en

que los ob#etivos de cada accin y de cada subprograma "an sido cumplidos8

muestran el grado de satisfaccin institucional y social.

Tipos de decisiones

Estilo directi&o

l estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por una ba#a

tolerancia a la ambigedad y un modo de pensar totalmente racional. n este estilo se

sit6an aquellas personas con un alto grado de razonamiento lgico, capaces de tomar

decisiones rpidas, enfocadas a corto plazo. %u eficacia y rapidez en la toma de

decisiones permite adoptar una solucin con informacin mnima y evaluando pocas

alternativas.

Estilo anal$tico

l estilo analtico para tomar decisiones se caracteriza por una mayor

tolerancia a la ambigedad que los tipos directivos, combinado con una forma de

pensar totalmente racional. stas personas precisan de ms informacin antes de

tomar una decisin, considerando y analizando ms alternativas. Los individuos

situados en este estilo analtico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o

enfrentar situaciones 6nicas.

Estilo concept"al

l estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una gran

tolerancia a la ambigedad y un modo de pensar intuitivo. stas personas se

caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar informacin desde una

perspectiva extensa y una elevada capacidad analtica tratando de analizar muc"as

alternativas. %e enfocan en el largo plazo y con frecuencia buscan soluciones

creativas a los problemas.

Estilo cond"ct"al

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l estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es

de manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia a la ambigedad es ba#o. stas

personas traba#an bien con otras, estn abiertas a las sugerencias y se preocupan por

los que traba#an con ellas. La aceptacin de los dems es importante para los de este

estilo de toma de decisiones. Los cuatro estilos para tomar decisiones podran

considerarse independientes unos de otros. %in embargo, es fcil detecta que un

individuo con un estilo dominante posea caractersticas de los otros tres como

posibles alternativas para una me#or resolucin a una situacin concreta.

,ases para la toma de decisiones


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l resultado final o meta por lo general es dado, por e#emplo como:

U !inimizar el costo para las actividades.

U !aximizar el rendimiento total para la compa'a.

Opiniones consideradas0

sta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin

lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin,

adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para "acer esto se re6nen

estadsticas y se relacionan las decisiones.

n este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o t$cnicas que a

continuacin nombraremos:

8ro)ramacin Lineal0

s una t$cnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de

recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los ob#etivos organizacionales.

Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes

requisitos:

a. =iene que optimizarse un ob#etivo.

b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones

directas o en lnea recta.

c. ay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.

%in las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin dela produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos

del inventario.

Teor$a de 7"e)os

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2ue desarrollada por los cientficos 9eumann y !orgenster. sta implica el

uso de la estrategia de mnimo pensar8 se determina el curso de accin que causar a

la compa'era +, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus

competidores e#ecuten la accin ms astuta posible para ello. n esta forma la

planeacin de la compa'era + se "ace ms beneficiosa para la compa'era +. Pueden

ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes

demasiado estrec"os, tambi$n es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus

que sea demasiado rgido. +unque por lo general se les considera a manera de auxiliar

en el entrenamiento administrativo, los #uegos de los negocios pueden considerarse

como un tipo de t$cnicas cuantitativas para la toma de decisiones.

-ecos0

&na decisin debe estar basada en "ec"os apropiados. ;uando se usan

"ec"os la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos ob#etivos, esto implica que

las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente

aplicables a la situacin en particular. La informacin como "erramienta de la

administracin "a adquirido una elevada condicin. Las actividades en esta rea estn

bien definidas y utilizan t$cnicas y equipos sofisticados en gran manera. La

informacin completa y ob#etiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces

se logra con frecuencia. &n gerente se ve obligado a tomar una decisin sin todos los

"ec"os que podra considerar adecuados.

ases del proceso de toma de decisiones

Las fases en el proceso de toma de decisin son las siguientes:

.


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B. valuacin y control de la me#or alternativa.

8rimera ase

n el proceso de toma de decisiones en la definicin exacta del problema.

&na vez definido $ste debe analizarse con la mayor ob#etividad posible. l directivo

debe tener en cuenta el mximo de antecedentes que est$n a su disposicin en la

empresa o institucin.


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alternativa los pros y contra en cada caso y, si es posible, introducir elementos

cuantitativos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, etc.

C"arta ase

n el proceso de toma de decisiones es una de las ms difciles ya que

implica la eleccin de la me#or alternativa, que es aquella que cuenta con los

atributos de calidad y adaptabilidad. sta funcin es una responsabilidad absoluta del

directivo, puesto que es quien debe asumir los riesgos en su e#ecucin. La me#or

decisin es aquella que cuenta con atributos de calidad o adaptabilidad. La

adaptabilidad se refiere a la aceptacin que la decisin tenga en todos aquellos que

estn involucrados en su e#ecucin: superiores, colegas y subordinados, beneficiarios

o usuarios de los bienes o servicios que genera la organizacin.

"inta ase

l proceso de toma de decisiones finaliza cuando se "a logrado la e#ecucin

y el control correspondiente de la alternativa seleccionada. ;on este ob#etivo el

directivo debe establecer el mecanismo para el control de su e#ecucin y en caso de

problemas establecer oportunamente los a#ustes si la solucin que se aplique no logra

los resultados esperados. La incertidumbre y paralizacin que provoca la demora,

ocasiona una serie de efectos negativos, que obstaculizan a6n ms la situacin.V la

diferencia principal entre un e#ecutivo tradicional y uno moderno es que este 6ltimo

tarda segundos en decidir, en tanto que el tradicional pasa semanas para adoptar la

misma decisin.

La accin para acer efecti&a la decisin

La accin es muy importante ya que una de las tantas exigencias que impone

el rol de empresario es la de tomar decisiones de manera constante, pero

"abitualmente son muy pocos los que se detienen a considerar el proceso secuencial y

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sistemtico que esto impone a fin de conseguir realmente efectividad a trav$s de la

decisin tomada.s decir, no tener presente esta sentencia puede llevar al empresario

a perder de vista ciertas cuestiones importantes del problema a tratar y de las posibles

alternativas de solucin, o si $stas son o no adecuadas a las necesidades de la

empresa.

;onforme a la propuesta de Peter etroalimentar la informacin obtenida.

l cumplimiento serio y sistemtico de esta planificacin, le garantiza, en

cierta manera y en un alto porcenta#e, al empresario, una real y cierta efectividad en la

toma de decisiones empresarial

CONCLU%IN

+ lo largo de las pginas que "emos explicitado debemos concluir que un

gerente tiene a su mano una "erramienta muy valiosa que le permitir tomar

decisiones, como lo es el modelo racional para tomar de las mismas8 sin embargo este

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debe de familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus

ingredientes. &na vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe

prestarse atencinalcarcterde quien toma la decisin, tanto individualmente como

en grupo.


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SEGUNDO Informe Técnicas de Decisión y sus Procesos

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