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Nº40

Ainhoa Apaolaza Mecerreyes

Consultora de proyectos estratégicos

a.apaolaza@lks.es

Tel. móvil: 605 777 078

“¿Hay secretos para la TRANSFORMACIÓN?”

Aunque parezca mentira ya estamos en

la recta final de este año 2012 y por un

año más seguimos inmersos en un

contexto económico-social feroz,

complejo y duro.

Esta misma crudeza se agudiza en los

mercados donde compiten nuestras

empresas, cuyas claves de negocio han

cambiado para siempre y con ello los

factores clave de competitividad y

éxito. En definitiva, las reglas de juego

han cambiado y lo que antes

funcionaba ya no lo hace.

Probablemente el hecho de habernos

desenvuelto, en años anteriores, muy

pegados a sectores en crecimiento, ha

hecho que el posicionamiento de

salida ahora nos desfavorezca. Es decir,

y aplicando jerga de Fórmula 1,

empezamos la carrera desde boxes.

Las claves de decisión y dirección estratégica exigidas son otras

Cuando afirmamos que las claves del

mercado han cambiado también

asumimos que las claves de decisión y

dirección estratégica exigidas son

otras.

Nuestros negocios, en términos

generales, han seguido evoluciones

naturales (propias de entornos de

Estrategia en Acción

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bonanza) gestionados desde

estrategias de continuidad obteniendo

buenos resultados económicos, sí,

¿pero empresariales?

Sin embargo, este estado de “confort”

empresarial ha podido ir en contra de

la capacidad visionaria y de asunción

de riesgos de las organizaciones. Como

se decía en el Nº 32 de Estrategia en

Acción titulado “Crecer”, la mayoría de

las organizaciones son mucho mejores

desarrollando su actividad en contexto

competitivo conocido, que anticipando

y respondiendo a los cambios de la

industria o el sector en el que

desarrollan su actividad. Y si además la

esencia de esa industria, sector,

mercado es otra, nos encontramos ante

un reto de nuevas dimensiones: El

gran RETO de la TRANSFORMACIÓN.

La carrera de la TRANSFORMACIÓN

Evidentemente, habrá organizaciones,

negocios y personas que no se sientan

reflejados en esta realidad, porque han

dirigido con audacia, instinto,

ambición y visión estratégica y tomado

decisiones (realizado apuestas y

renuncias) necesarias. Por ello, éstas

afrontan la carrera de la

TRANSFORMACIÓN desde primera

línea.

Sin embargo, muchas otras empresas y

negocios se encuentran ante la

necesidad imperiosa de renovarse,

potenciar el pensamiento estratégico y

transformar sus negocios. Sus modelos

de negocio actuales están agotados.

Puede que tengan recorrido a corto-

medio plazo, pero presentan

dificultades para garantizar el

cumplimiento de objetivos de más

largo plazo. En definitiva, no son

modelos de negocio sostenibles en el

tiempo, sino modelos de negocio con

fecha de caducidad.

Sin voluntad, sentido de la responsabilidad, humildad, confianza y ambición para evolucionar será imposible

Desde nuestra experiencia y desde el

aprendizaje de haber podido ser parte

de procesos de reflexión en los que ha

existido la voluntad, sentido de

responsabilidad, humildad, confianza y

ambición para evolucionar y

transformarse, podemos extraer una

serie de grandes claves compartidas.

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Marco Catalizador para la TRANSFORMACIÓN

Los nuevos Modelos de Negocio

Futuro de estas empresas se sustentan

(en muchos de los casos) en:

� CONTEMPLAR EJES DIFERENCIADOS

Y COMPLEMENTARIOS DENTRO DE

LA PROPUESTA DE VALOR ACORDE

A CUBRIR NECESIDADES

DIFERENCIADAS POR PERFIL/

SEGMENTO DE CLIENTES Y EN

COHERENCIA ASUMIR OBJETIVOS

DIFERENCIADOS POR PERFIL DE

CLIENTE.

Es decir, entender que hay

segmentos de clientes diferentes y

que no con todos tengo que

conseguir lo mismo como negocio.

A modo de ejemplo, puede haber

clientes con los que:

� Alcanzar niveles óptimos de

competitividad con los que

generar recursos para

apalancar el crecimiento de

futuro y en otros segmentos

de cliente.

� Crecer y desarrollarnos

tecnológicamente.

� Complementar actividad

(facturación) con rentabilidad.

� …

� CRECER EN PROPUESTA DE VALOR:

HACIA MAYOR VALOR AÑADIDO en

términos de:

o Ir aguas arriba en la cadena de

valor sectorial, interviniendo

más en fases de diseño y en

claves de codesarrollo.

o Liderazgo y desarrollo de

proyectos completos, integrales

y globales, desde la concepción

hasta la implantación, concepto

de solución.

o No pensar exclusivamente en

términos de producto, sino en

complementar servicios.

o Integrar operaciones

complementarias (hacia lo

complejo) e incorporar nuevas

tecnologías que nos sirvan como

barrera de entrada y

diferenciación.

o Contemplar alianzas: no lo

tenemos que hacer

necesariamente solos.

o …

� Mayor CONOCIMIENTO E

INTERACCIÓN CON EL MERCADO,

INCLUYENDO CLIENTE Y

COMPETENCIA. Como se trataba en

el Nº36 de Estrategia en Acción

“No conozco a mi cliente”, no

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siempre somos coherentes con la

afirmación de que el cliente es el

corazón de nuestro negocio y hay

todavía un amplio recorrido por

hacer.

� NIVELES DE RELACIÓN MÁS

INTENSOS, A VARIOS NIVELES Y EN

CLAVE DE CONFIANZA CON LOS

CLIENTES.

Y cualquier salto y evolución en estos

términos implica necesariamente:

� ADQUIRIR COMPETENCIAS PARA

LA TRANSFORMACIÓN DEL

MODELO. Es decir, asumir que el

nuevo Modelo lleva asociadas

competencias determinadas que

indiscutiblemente hay que disponer

y por lo tanto hay que trabajar por

desarrollarlas, evolucionar y

adquirirlas.

También estamos hablando de

nuevas habilidades y capacidades

de Dirección, Liderazgo y Visión

Estratégica con auténticos líderes

capaces de proyectar su empresa

en un horizonte diferente e

ilusionante.

Con ello o como parte de ello:

� EL ALINEAMIENTO DE LA

ORGANIZACIÓN. Toda la

Organización está en disposición de

garantizar la viabilidad del modelo

(en toda su dimensión multigestión-

multilocalizada). Y cómo no, sin la

voluntad, implicación y dedicación

colectiva de las PERSONAS no es

posible.

Y además,

� ASUMIR RIESGOS, APOSTAR Y

REALIZAR LAS RENUNCIAS

NECESARIAS.

Estas claves compartidas no pretenden

ser un listado de “los must-have” de

un Modelo de Negocio Futuro (creo

que ha quedado claro que la

TRANSFORMACIÓN va más allá de

cualquier lista y resultaría incluso

ofensivo plantearlo como un checklist),

sino que pretende dar cabida,

coherencia, sentido a perspectivas/

esencias/ palancas que sí conviven, de

alguna manera, en un marco

catalizador para la TRANSFORMACIÓN.

Evidentemente hay y habrá otras

claves.

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Tenemos que ser ambiciosos en nuestras Aspiraciones

Este marco catalizador, a su vez,

responde a Aspiraciones de Negocio

ambiciosas (Crecimiento y

Rentabilidad Sostenibles ligadas a

Generar Empleo Local) que van más

allá del puro negocio y asumen la

responsabilidad y rol vital que juegan

en la TRANSFORMACIÓN del Territorio

como GENERADORES DE BIENESTAR y

de un futuro sostenible.

Finalmente, otra de las características a

destacar, en este caso del proceso de

conceptualización y configuración de

estos Modelos, ha sido la de intentar ir

más allá y cuestionar, ¿por qué no ser

ambiciosos? ¿Por qué no pensar que

podemos hacerlo? Sí, sí, nosotros. ¿Y

tú?

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