Séance # 3Séance # 3

Les décisions dans Les décisions dans l'entreprisel'entreprise

ENVIRONNEMENT CULTUREL

ENVIRONNEMENT CULTUREL

SYN

DIC

ATS

ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS

CO

NCU

RR

EN

TS

INTERVENANTS

CULTURE DE L'ENTREPRISE

CULTURE DE L'ENTREPRISE

Planifier

Organiser

DirigerInfluencer

Contrôler

Informer S'informer Décider

Le processus de Le processus de managementmanagement

Mobiliser

Les décisions dans Les décisions dans l'entreprisel'entreprise

• La prise de décision est un processus La prise de décision est un processus continu en gestion d’entreprise et est au continu en gestion d’entreprise et est au coeur des activités de gestion pour tous coeur des activités de gestion pour tous les gestionnaires de tous les niveauxles gestionnaires de tous les niveaux

• Toute décision implique le choix d’une Toute décision implique le choix d’une option parmi plusieurs et nécessite option parmi plusieurs et nécessite l’analyse des conséquences de chaque l’analyse des conséquences de chaque optionoption

• Le facteur critique de succès à la bonne Le facteur critique de succès à la bonne prise de décision est la qualité de la prise de décision est la qualité de la cueillette d’informationcueillette d’information

Les décisions dans Les décisions dans l'entreprisel'entreprise

• On retrouve 2 types de décision en On retrouve 2 types de décision en gestion d’entreprise :gestion d’entreprise :– Les décisions stratégiques prises le plus Les décisions stratégiques prises le plus

souvent par la Direction géneralesouvent par la Direction génerale– Les décision opérationnelles prises par la Les décision opérationnelles prises par la

ligne hiérarchiqueligne hiérarchique

• Dans les 2 cas, les décisions font appel Dans les 2 cas, les décisions font appel à la raison et la logique pour une à la raison et la logique pour une analyse objective, mais doivent être analyse objective, mais doivent être enrichies d’une réflexion intuitive enrichies d’une réflexion intuitive faisant appel aux valeurs et aux faisant appel aux valeurs et aux sentimentssentiments

Certains principes

• Les décisions doivent êtres Les décisions doivent êtres cohérentes avec les valeurs et cohérentes avec les valeurs et objectifs de l’organisme.objectifs de l’organisme.

• Elles doivent être prises le plus Elles doivent être prises le plus près de l ’action.près de l ’action.

• Plus la portée d’une décision est à Plus la portée d’une décision est à long terme plus il y a avantage à long terme plus il y a avantage à investir temps et ressources.investir temps et ressources.

Décisions vs Décisions vs Résolutions de Résolutions de

problèmesproblèmesUne décision à prendre n’est pas Une décision à prendre n’est pas

toujours la conséquence d’un toujours la conséquence d’un problème à résoudreproblème à résoudre

• Décisions proactives : Décisions proactives : principalement lors des processus principalement lors des processus de planification et d’organisationde planification et d’organisation

• Décisions réactives : face à Décisions réactives : face à l’imprévu, au conflit….. Donc plus l’imprévu, au conflit….. Donc plus souvent reliées à un problème….souvent reliées à un problème….

Le P.S.PLe P.S.P.

Besoin ressenti

Définir le problème

Élaborer des éléments de soutien

Prévoir les conséquences de chaque solution

1

2

3

Planifier l'action

Prendre action

Évaluer les résultats

4

5

6

ou l'opportunité

Processus de solution Processus de solution de problèmesde problèmes

• Définir le problème: Définir le problème: – Étape la plus critique et la plus difficileÉtape la plus critique et la plus difficile– Recueillir toute l’information possibleRecueillir toute l’information possible– Faire une description et un diagnostic Faire une description et un diagnostic

completcomplet– Bien identifier la cause du problèmeBien identifier la cause du problème

• Élaborer des solutions :Élaborer des solutions :– Faire preuve de créativité et aller au-Faire preuve de créativité et aller au-

delà des solutions habituellesdelà des solutions habituelles

Processus de solution Processus de solution de problèmesde problèmes

• Prévoir toutes les conséquences des Prévoir toutes les conséquences des options:options:– Utiliser toute l’information disponibleUtiliser toute l’information disponible– Identifier les avantages et les contraintesIdentifier les avantages et les contraintes– Évaluer les coûtsÉvaluer les coûts– Évaluer la rapidité des résultatsÉvaluer la rapidité des résultats– Évaluer l’acceptabilitéÉvaluer l’acceptabilité– Prévoir la dimension action/réaction car Prévoir la dimension action/réaction car

une réaction non anticipée peut annuler une réaction non anticipée peut annuler l’effet de la décisionl’effet de la décision

• Choisir la meilleure option et Choisir la meilleure option et approfondir son analyseapprofondir son analyse

Processus de solution Processus de solution de problèmesde problèmes

• Planifier/organiser la mise en place de Planifier/organiser la mise en place de l’action ou du changement requis par la l’action ou du changement requis par la décisiondécision– Quand?, Par qui?, Pour qui?, Comment?…..Quand?, Par qui?, Pour qui?, Comment?…..

• Implanter la décision ou le changementImplanter la décision ou le changement• Évaluer les résultatsÉvaluer les résultats

– Pour apporter les ajustements nécessairesPour apporter les ajustements nécessaires– Pour améliorer nos prises de décisions Pour améliorer nos prises de décisions

éventuelleséventuelles– Pour faciliter le bilan de nos réalisationsPour faciliter le bilan de nos réalisations

Processus de décisionProcessus de décision

Presque identique au PSP mais lePresque identique au PSP mais le• Diagnostic du problème Diagnostic du problème

est remplacé par est remplacé par • Choix d’une démarche appropriée au Choix d’une démarche appropriée au

type de décisiontype de décision

Est-ce une décision unique ou Est-ce une décision unique ou générique?générique?

• Définition des objectifs et des Définition des objectifs et des résultats attendusrésultats attendus

Le leader décisionnaireJohn Baldoni

Déterminer le but

Renforcer l’orientation

Assemblerles

faits

Susciterles

opinions

Prendrela

décision

Vivreavec les

conséquences

Quelques techniques et Quelques techniques et outilsoutils

• Le diagramme d’Ishikawa (identification des Le diagramme d’Ishikawa (identification des causes)causes)

• La matrice de décision (décision qualitative)La matrice de décision (décision qualitative)• L’analyse du seuil de rentabilité (décision L’analyse du seuil de rentabilité (décision

économique)économique)• L’arbre de décision (décision comparative L’arbre de décision (décision comparative

complexe sur le processus et les résultats complexe sur le processus et les résultats attendus)attendus)

• Les outils/logiciels d’aide à la décision Les outils/logiciels d’aide à la décision (données quantitatives et qualitatives (données quantitatives et qualitatives améliorant la qualité des décisions)améliorant la qualité des décisions)

• …………..

Un outil: le diagramme en arête de poison (fishbone), ou diagramme

d‘Ishikawa(voir document Photdame)

MILIEU

MATÉRIEL

MAIN D'OEUVRE

MÉTHODES

MATIÈRE

DÉFAUTDE

MONTAGE

ISHIKAWA

ÉCLAIRAGE FORMATION COMPOSANTES

OUTILLAGE MODES OPÉRATOIRES CADENCES

CONTRÔLESSERRAGEMANIPULATION

Matrice de décision Matrice de décision

Il s’agit d’une grille d’évaluationIl s’agit d’une grille d’évaluation• Qui rationalise la démarcheQui rationalise la démarche• Qui documente les hypothèses Qui documente les hypothèses

pour partager la réflexionpour partager la réflexion• Qui facilite la prise de décision Qui facilite la prise de décision

et le consensus vers la prise de et le consensus vers la prise de décisiondécision

Matrice de décision Matrice de décision

Il s’agit d’une grille de comparaisonIl s’agit d’une grille de comparaison• On établit les critères de On établit les critères de

comparaisoncomparaison• On pondère l’importance de chaque On pondère l’importance de chaque

critère – on doit obtenir le critère – on doit obtenir le consensusconsensus

• On évalue chaque critère pour On évalue chaque critère pour chaque option comparéechaque option comparée

• On totalise les résultats pour On totalise les résultats pour identifier l’option à privilégieridentifier l’option à privilégier

Matrice de décision Matrice de décision CRITERESCRITERES PP AA BB CC

Rencontre besoins du Rencontre besoins du clientclient

1010 99 9090 88 8080 66 6060

Améliore la productivitéAméliore la productivité 1010 66 6060 77 7070 88 8080

Qualité des données Qualité des données pour exploitationpour exploitation

88 99 7272 88 6464 77 5656

Facilité d’entretienFacilité d’entretien 77 55 3535 77 4949 66 4242

Rencontre normes Rencontre normes qualitéqualité

77 77 4949 88 5656 66 4242

Durée de vieDurée de vie 55 99 4545 66 3030 66 3030

Coûts solutionCoûts solution 88 88 6464 77 5656 99 7272

Coût maintenanceCoût maintenance 99 55 4545 88 7272 66 5454

TOTALTOTAL 460460 474777

434366

MÉTHODE DU POINT MORT ou Seuil de rentabilité

• DÉFINITIONDÉFINITION– Volume d’activité qu’il faut atteindre pour réaliser Volume d’activité qu’il faut atteindre pour réaliser

des recettes d’exploitation d’un montant égal aux des recettes d’exploitation d’un montant égal aux charges d’exploitationcharges d’exploitation

– Point mort exprimé en:Point mort exprimé en:» dollars de ventedollars de vente» nombre d’unités venduesnombre d’unités vendues» pourcentage de la capacité de productionpourcentage de la capacité de production

• Il faut tenir compte desIl faut tenir compte des– Frais fixesFrais fixes– Frais variablesFrais variables– Marge de contribution (Prix de vente- frais variable)Marge de contribution (Prix de vente- frais variable)

MÉTHODE DU POINT MORT

• REPRÉSENTATION CLASSIQUEREPRÉSENTATION CLASSIQUE

ARBRE DE DÉCISION

• L’arbre de décision explicite graphiquement la L’arbre de décision explicite graphiquement la séquence des décisions à prendre et les divers séquence des décisions à prendre et les divers événements qui peuvent arriver (en tenant événements qui peuvent arriver (en tenant compte de leur probabilité) pour différents compte de leur probabilité) pour différents scénarios difficilement comparable dans leur scénarios difficilement comparable dans leur approcheapproche

ARBRE DE DÉCISION

Les causes des Les causes des mauvaises décisionsmauvaises décisions

• Insuffisance d’information et d’écouteInsuffisance d’information et d’écoute• Non-qualité de l’informationNon-qualité de l’information• Vision/Réflexion insuffisante des Vision/Réflexion insuffisante des

conséquences des décisionsconséquences des décisions• Sous-évaluation des enjeux et des Sous-évaluation des enjeux et des

risquesrisques• Isolation dans la prise de décisionsIsolation dans la prise de décisions• Décisions uniquement basées sur les Décisions uniquement basées sur les

chiffreschiffres• Ambition et recherche de pouvoir Ambition et recherche de pouvoir

exagéréeexagérée

Comment maximiser Comment maximiser ses chances de succèsses chances de succès

• Être créatifÊtre créatif• Augmenter ses connaissancesAugmenter ses connaissances• Faire appel à son intuitionFaire appel à son intuition• Ne pas trop insister sur le Ne pas trop insister sur le

caractère définitif de la décisioncaractère définitif de la décision• S’assurer que le moment S’assurer que le moment

d’implantation est bien choisid’implantation est bien choisi

La décision en groupeLa décision en groupe

• Décision fondée sur l'autorité : Décision fondée sur l'autorité : le président le président peut arrêter les discussions à tout moment en peut arrêter les discussions à tout moment en mentionnant qu'après avoir écouté les mentionnant qu'après avoir écouté les commentaires du groupe il décide de faire telle commentaires du groupe il décide de faire telle chose ou telle autre.chose ou telle autre.

• Décision répulsive (lack of group Décision répulsive (lack of group response) : response) : ceci arrive lorsque quelqu'un ceci arrive lorsque quelqu'un suggère quelque chose et, avant qu'on puisse suggère quelque chose et, avant qu'on puisse commenter cette idée, une autre personne commenter cette idée, une autre personne suggère une autre idée et ainsi de suite jusqu'à ce suggère une autre idée et ainsi de suite jusqu'à ce que le groupe trouve une idée intéressante à que le groupe trouve une idée intéressante à analyser. Toutes les idées court-circuitées ont en analyser. Toutes les idées court-circuitées ont en réalité fait l'objet d'un choix par le groupe. La réalité fait l'objet d'un choix par le groupe. La décision a été de ne pas donner suite à ces décision a été de ne pas donner suite à ces suggestions.suggestions.

La décision en La décision en groupe ... suitegroupe ... suite

• Décision minoritaire : Décision minoritaire : un ou des membres du un ou des membres du groupe utilisent des tactiques pour que la décision groupe utilisent des tactiques pour que la décision soit prise même si la majorité est contre. Par soit prise même si la majorité est contre. Par exemple, après avoir entendu les commentaires du exemple, après avoir entendu les commentaires du groupe, le président dit : «Il semble bien que tous groupe, le président dit : «Il semble bien que tous sont d'accord pour faire telle chose : passons sont d'accord pour faire telle chose : passons maintenant au point suivant» ou encore, le président maintenant au point suivant» ou encore, le président dit : «Pour régler ce point, je pense que nous devrions dit : «Pour régler ce point, je pense que nous devrions tous donner notre opinion. Pour ma part, je pense tous donner notre opinion. Pour ma part, je pense qu'on devrait . . . » Puis il passe la parole à sa droite qu'on devrait . . . » Puis il passe la parole à sa droite et ainsi de suite. Peut-être que personne n'est et ainsi de suite. Peut-être que personne n'est d'accord avec cette façon de procéder mais on craint d'accord avec cette façon de procéder mais on craint trop le président pour rouspéter.trop le président pour rouspéter.

• Décision majoritaire : Décision majoritaire : par vote la majorité impose par vote la majorité impose son choix à l'ensemble.son choix à l'ensemble.

La décision en La décision en groupe ... suitegroupe ... suite

• Décision consensuelle : Décision consensuelle : même si au départ même si au départ certaines personnes sont contre, on arrive par la certaines personnes sont contre, on arrive par la discussion et les commentaires à les rallier. discussion et les commentaires à les rallier. Ceci Ceci implique un climat positif parmi les membres du implique un climat positif parmi les membres du groupe. groupe. Chacun a l'impression d'avoir pu émettre Chacun a l'impression d'avoir pu émettre ses idées et d'avoir pu influencer le groupe. Alors ses idées et d'avoir pu influencer le groupe. Alors tous se rallient à la décision prise en tenant compte tous se rallient à la décision prise en tenant compte qu'un choix doit se faire et que l'idée proposée est qu'un choix doit se faire et que l'idée proposée est suffisamment majoritaire. Les opposants se suffisamment majoritaire. Les opposants se disent : «J'adhère à votre point de vue, ça semble disent : «J'adhère à votre point de vue, ça semble être le choix de la plupart, et pour moi, l'enjeu être le choix de la plupart, et pour moi, l'enjeu n'est quand même pas crucial».n'est quand même pas crucial».

• Décision unanime : Décision unanime : tous sont vraiment d'accord.tous sont vraiment d'accord.

AvantagesAvantages DésavantagesDésavantages 1. Plus de connaissances1. Plus de connaissances 1. Pression 1. Pression

socialesociale

2. Perspectives différentes 2. Perspectives différentes 2. Minorité 2. Minorité dominedomine

3. Meilleure compréhension3. Meilleure compréhension 3. Perte de temps3. Perte de temps

4. Augmente l’acceptation4. Augmente l’acceptation 4. Déplacement 4. Déplacement du butdu but

Avantages et désavantages de la Avantages et désavantages de la prise de décision en groupeprise de décision en groupe

AIAI – Prendre la décision et résoudre le problème seul, en utilisant l’info disponible au moment.

AIIAII – Obtenir l’info nécessaire de vos subalternes et ensuite vous prenez la décision seul.

CICI – Vous partagez le problème avec les individus pertinents, obtenez leurs idées et suggestions (individuellement). Vous ne les réunissez pas en groupe. Vous prenez la décision seul et celle-ci peut ou non refléter l’influence de vos subordonnés.

CIICII - Vous partagez le problème avec vos subordonnés en groupe et collectivement vous obtenez leurs suggestions. Ensuite vous prenez une décision qui reflète ou non leur influence.

GIIGII - Vous partagez le problème avec vos subordonnés en groupe. Ensemble vous générez et évaluez les alternatives et vous tentez d’arriver à une décision consensuelle.

Styles de prise de décisionStyles de prise de décision

Qui décide?Qui décide?

• Options autocratique, Options autocratique, consultative, participative ?consultative, participative ? Mais dans tous les cas il y aura Mais dans tous les cas il y aura

ultimement 1 personne responsable ultimement 1 personne responsable de la décisionde la décision

• Le décideur :Le décideur :Sa perceptionSa perceptionSon intuitionSon intuitionSon intérêtSon intérêtSon implication suite à la décisionSon implication suite à la décision

La créativitéRoger Von Oech

• 10 attitudes qui contribuent à 10 attitudes qui contribuent à bloquer notre esprit créatifbloquer notre esprit créatif

1.1. Il n’existe qu’une bonne réponseIl n’existe qu’une bonne réponse

2.2. Ce n’est pas logiqueCe n’est pas logique

3.3. Suivre la règleSuivre la règle

4.4. Avoir le sens pratiqueAvoir le sens pratique

5.5. Éviter l’ambiguïtéÉviter l’ambiguïté

La créativité … suiteRoger Von Oech

6.6. Il ne faut pas se tromperIl ne faut pas se tromper

7.7. Jouer ce n’est pas sérieuxJouer ce n’est pas sérieux

8.8. Je n’y connais rienJe n’y connais rien

9.9. Arrêtez de déconnerArrêtez de déconner

10.10.Je ne suis pas créatifJe ne suis pas créatif

En conclusionEn conclusion

La qualité d'une décision est La qualité d'une décision est principalement fonction:principalement fonction:

• de l'information disponible, de la de l'information disponible, de la connaissance des faits entourant la connaissance des faits entourant la situation analysée et de la connaissance situation analysée et de la connaissance que l'on a des personnes qui seront que l'on a des personnes qui seront affectées par la décision et de leurs affectées par la décision et de leurs réactions possibles aux choix envisagés;réactions possibles aux choix envisagés;

• du décideur : de son écoute, de sa volonté du décideur : de son écoute, de sa volonté d'agir, de ses sentiments, de sa d'agir, de ses sentiments, de sa compétence face à la décision à prendre…. compétence face à la décision à prendre….

En conclusion ... suiteEn conclusion ... suite

• ou du groupe de décideurs (synergie des ou du groupe de décideurs (synergie des décideurs) : du climat dans le groupe, de décideurs) : du climat dans le groupe, de la qualité de ses membres, des qualités la qualité de ses membres, des qualités de ses leaders.de ses leaders.

• des techniques utilisées, de leur des techniques utilisées, de leur adaptabilité à la situation et au groupe;adaptabilité à la situation et au groupe;

• de la corrélation entre les décisions de la corrélation entre les décisions prises et les valeurs et objectifs de prises et les valeurs et objectifs de l'organisation.l'organisation.

ExercicesExercices

• Diagramme d’IshikawaDiagramme d’Ishikawa• La mise à pied : décision individuelleLa mise à pied : décision individuelle

décision de groupedécision de groupe

• La tempête : décision individuelleLa tempête : décision individuelle

décision de groupedécision de groupe

5 « M »

• Milieu: l’environnement de la situation Milieu: l’environnement de la situation (physique et humain), l’ambiance de travail, (physique et humain), l’ambiance de travail, aménagement des lieuxaménagement des lieux

• Main-d’œuvre: Les ressources humaines: Main-d’œuvre: Les ressources humaines: compétences, disponibilité, autrecompétences, disponibilité, autre

• Méthodes: les façons de travailler, les Méthodes: les façons de travailler, les méthodes et processus de travail, etcméthodes et processus de travail, etc

• Matières premières et matériel: les Matières premières et matériel: les ressources matérielles intrant et ressources matérielles intrant et équipementséquipements

Un exercice Analyse des causes

• Un ami vous demande votre aide pour Un ami vous demande votre aide pour comprendre ce qu’il doit faire afin de comprendre ce qu’il doit faire afin de redresser sa performance désastreuse à sa redresser sa performance désastreuse à sa première session au BAA (Moyenne de 1,7). première session au BAA (Moyenne de 1,7). Vous décidez d’analyser le problème à partir Vous décidez d’analyser le problème à partir d’un concept vu en classe: le diagramme d’un concept vu en classe: le diagramme d’Ishikawad’Ishikawa

• Vous décidez de le questionner sur ses Vous décidez de le questionner sur ses habitudes et méthodes de travail et regroupez habitudes et méthodes de travail et regroupez les causes selon la méthodologie proposéeles causes selon la méthodologie proposée

Une session désastreuse• Votre ami affirme avoir des difficultés financières à assumer son Votre ami affirme avoir des difficultés financières à assumer son

projet d’études. Pour arriver, il s’est trouvé un emploi dans un bar projet d’études. Pour arriver, il s’est trouvé un emploi dans un bar de la région pour lequel il travaille le soir (jusqu’à 2AM du jeudi au de la région pour lequel il travaille le soir (jusqu’à 2AM du jeudi au samedi)samedi)

• Afin de boucler son budget, il partage son appartement avec deux Afin de boucler son budget, il partage son appartement avec deux co-locataires bruyants et pas très disciplinés qui passent leur temps co-locataires bruyants et pas très disciplinés qui passent leur temps sur internet. Cette situation limite son accès au seul ordinateur de sur internet. Cette situation limite son accès au seul ordinateur de la maison.la maison.

• De plus afin d’économiser, il a acheté des livres qu’il partage avec De plus afin d’économiser, il a acheté des livres qu’il partage avec un de ses co-locataires qui suit également un BAAun de ses co-locataires qui suit également un BAA

• Il vous dit faire ses lectures pendant son travail, lorsque c’est Il vous dit faire ses lectures pendant son travail, lorsque c’est tranquille…Incapable de se lever tôt, il tente de faire ses études le tranquille…Incapable de se lever tôt, il tente de faire ses études le dimanche…mais est épuisé et se fait déranger par ses co-locatairesdimanche…mais est épuisé et se fait déranger par ses co-locataires

• Il dit ne pas avoir besoin de faire ses lectures avant le coursIl dit ne pas avoir besoin de faire ses lectures avant le cours• Le cours pour lesquels il éprouve le plus de difficultés est finance et Le cours pour lesquels il éprouve le plus de difficultés est finance et

il regrette de ne pas avoir complété son cours de mathématique il regrette de ne pas avoir complété son cours de mathématique financière financière

Ishikawa

Très faible moyenne

À la 1ère session

BAA

Milieu

Matière PremièreMatériel

Main d’oeuvre

Méthodes

Prochaine séance Prochaine séance

•Lire le chapitre 5 sur Lire le chapitre 5 sur

La planificationLa planification•Lire page 31 à 36 du Lire page 31 à 36 du

recueil de textes de la recueil de textes de la PhotdamePhotdame