SCUOLE CHE RENDONO CONTO · Cristina Boracchi - D.S. ISIS Crespi - Busto Arsizio (VA) 1 SCUOLE CHE...

Cristina Boracchi - D.S. ISIS Crespi -Busto Arsizio (VA)

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SCUOLE CHE RENDONO CONTO

DALLE ISO AL VALES: LO SGUARDO DEL DS


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L’ evoluzione normativa/1…

Legge ‘Brunetta’ – Legge 150/09: si affianca allanormativa sulla autonomia scolastica e sul ruolodirigenziale (DPR. 275/99, DLg. 165/01) per meglioprecisarlo: CICLO DELLE PERFORMANCES EACCOUNTABILITY

• Definire obiettivi misurabili , valutabili neltempo e rendicontabili in una ciclicità virtuosadi miglioramento

• Trasparenza e accessibilità


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L’evoluzione normativa /2…

Legge 80/13: ARTT 2 E 6FINALITA’: IL MIGLIORMENTO/ LA

QUALITA’ DEGLI APPRENDIMENTI PER UNA SCUOLA ORIENTATA ALLO STUDENTE

VALUTARE PER PROGRAMMARE

STRATEGICAMENTE LA VISION


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La evoluzione normativa /3…

Coerenza con Direttiva 13/2014: obiettivi nazionali come sfondo (mission istituzionale)qualità dell'offerta formativa e degli apprendimenti perla riduzione della dispersione scolastica edell'insuccesso scolastico, livellando esiti fra areegeografiche e tipologia di scuole, rafforzando skillsfor life e producendo valore aggiunto nellecompetenze per un placement positivo.


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La evoluzione normativa/4 …

PERTANTO: 1) Autovalutazione delle istituzioni scolastiche: il RAV2)Valutazione esterna: dalle ISO (customer e processi) ai prodotti – analisi di terza parte3) Azioni di miglioramento: stesura del PM4) rendicontazione sociale delle istituzioni scolastiche: verso la pratica del bilancio sociale (BS, che ingloba il RAV e il PM, rendicontandolo anche dal p.d.v. degli investimenti economici oltre che delle risorse umane)


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La evoluzione normativa/4 …


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…e le esperienze pregresse/1

LE ISO:ANCORA?

• VISSUTE COME PURA FATICA BUROCRATICA

• CONCENTRATE SULLA CUSTOMENR SATISFACTION

• PREVALENTEMENTE INDIRIZZATA AI PROCESSI

MA LA LOGICA SOTTESA RIMANE LA STESSA


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…e le esperienze pregresse/2Leadership educativa : Jaap Scheerens - RETE STRESA(a) capacità non specifiche quali:· una leadership chiaramente esplicitata, che permette la circolazione delle informazioni, l’ organizzazione partecipativa di processi decisionali e il coordinamentob) leadership educativa in senso stretto:· il tempo dedicato agli aspetti educativi · il DS come meta-controllore dei processi a livello di classe· come controllore della qualità delle prestazioni degli insegnanti· come facilitatore dei gruppi di lavoro e della crescita professionale 9


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Il CAF:La logica della leadershipIl ‘radar evidenzia il livello di sviluppo dell’organizzazione, che si vede meglio

rappresentata nelle seguenti aree:1. LEADERSHIP2. POLITICHE E STRATEGIE3. PERSONALE4. PARTNERSHIP E RISORSE5. PROCESSI6. RISULTATI ORIENTATI AL

TERRITORIO/AL CLIENTE


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L’autovalutazione con il CAF si ispira a dei principi guida condivisi nel settore pubblico a livello europeo:• coinvolgimento del personale• miglioramento continuo e innovazione, partnership eresponsabilità sociale• gestione per processi e obiettivi• orientamento ai risultati• focalizzazione sul cittadino-cliente.

La leadership ha un ruolo fondamentale, in quanto deve assicurare la creazione di un ambiente che permetta all’organizzazione e alle persone di eccellere, agendo come modello di ruolo, motivando e supportando il personale, sviluppando una missione, una visione e dei valori che orientino l’organizzazione, anche nella gestionedel cambiamento.


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•VALES OLTRE IL CAAF RISPETTO A:• Strumenti di confronto e benchmarking condivisi: risultati prove INVALSI; •Questionari genitori e studenti, banche dati • una lista di processi chiave già proposta e meditata: una delle difficoltà delle scuole con i modelli di autovalutazione infatti è dienucleare con precisione tali processi in modo che siano anche confrontabili con altre scuole• Viene suggerito un metodo per redigere il rapporto di autovalutazione e per definire in maniera operativa obiettivi e priorità•Guida alla formulazione di un piano strategico di miglioramento•Guida alla valutazione degli esiti di processo e di risultato•Logica della rendicontazione sociale verso il bilancio sociale

Cristina Boracchi - D.S. ISIS Crespi – A CURA DI INVALSI

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LA SCUOLA DA SEMPRE E’ SOGGETTA ALLA VALUTAZIONE:

IL RUOLO SOCIALE…


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…oltre l’adempimento burocratico e oltre gli obblighi

normativi (memento Direttiva 11/2014):

Perché valutare? Cosa valutare? Come valutare?

Gli attori del processo: non solo il DS

Il punto di vista dirigenzialePREMESSA FONDAMENTALE:

Il processo di leadership educativa: gli elementi chiave per una dimensione qualitativa

dell’istituzione scolastica


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DIREZIONE STRATEGICA1) Visione di sviluppo condivisa

2) Obiettivi strategici focalizzati sugli apprendimenti degli studenti

3) Interconnessione spazio-temporale degli obiettivi4) Responsabilità chiare e definite dei dirigenti scolastici


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• ORGANIZZAZIONE DELLA SCUOLA E DELLADIDATTICA: QUESTIONARIO IPRASERuoli chiari e definiti per una leadership distribuita all’interno della scuola

Ruoli e responsabilità dei singoli al servizio del lavoro di gruppo

Standardizzazione dei processi didattici

Personalizzazione dei processi di insegnamento/apprendimento

Promozione e socializzazione delle innovazioni didattiche


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AUTOVALUTAZIONE E MIGLIORAMENTOMisurazione della performanceReporting per le decisioniIncontri sull’autovalutazioneProgettazione delle azioni di miglioramentoFormazione del Piano di Miglioramento d’Istituto

SVILUPPO DEL CAPITALE PROFESSIONALE

GESTIONE DELLE RETI E RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER


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Consapevolezza in ordine agli indicatori di performance della propria scuola (Key Performance Indicators (KPIs)

Istituzione di un sistema di misurazione a regime per guidare il lavoro del Nucleo Interno di Valutazione: come fare nascere il NIV, su quali promesse di risorse umane e di ruolo

Approccio al controllo di gestione , oltre il controllo diagnostico


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• socializzare il sapere, anche al di fuori del Nucleo Interno di Valutazione

indirizzare l’attenzione dei docenti sugli aspetti critici dell’insegnamento/apprendimento

coinvolgere sistematicamente le famiglie e altri soggetti esterni nei processi di monitoraggio e valutazione dell’insegnamento/apprendimento


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Promuovere modalità di lavoro basate su gruppi di autovalutazione e supportare i gruppi con precise procedure organizzative sugli incontri di autovalutazione

Fare in modo che i gruppi di autovalutazione abbiano informazioni rilevanti e significative rispetto a ben definiti problemi da approfondire

Promuovere adeguati sistemi di accountability interna per sorvegliare le attività di autovalutazione


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Decentralizzare i processi di progettazione del miglioramento, promuovendo un problem finding/solving diffuso

Supportare i gruppi professionali impegnati nell’autovalutazione e miglioramento, promuovendo efficaci meccanismi di collaborazione con il territorio (reti, protocolli d’intesa, piani di zona, accordi e convenzioni, ecc.)

Dimostrare di gestire le situazioni in cui i gruppi professionali manifestano carenze nella progettazione/implementazione delle azioni di miglioramento


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LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE, NON TRANSIZIONALE (PROATTIVITA’ E FIDUCIA RELAZIONALE : Bryk e Schneider)

LEADERSHIP DIFFUSA E APPROCCIO ALLA GESTIONE DELLE PERFORMANCES (ACCOUNTABILITY)


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ALLINEAMENTO VS OBLIQUITA’

GERARCHIA VS SAPERE COLLETTIVO

BUROCRAZIE VS PARTECIPAZIONE

MOTIVAZIONE ESTRINSECA VSINTRINSECA

MERCATO VS RETE


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LE PAROLE CHIAVE

• ANALISI DI CONTESTO

•VALORI E MISSION ISTITUZIONALE

•VISION DIRIGENZIALE


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ANALISI DI CONTESTO:IL RAV

1. sistema di raccolta di dati organica e continuativa

2. disponibilità di dati numerici/ statistici su items confrontabili nel tempo

3. analisi costante, unitaria, diacronica alla luce della mission istituzionale


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LE OPPORTUNITA’• DOCUMENTO DI SINTESI:

retroazione su POF, PA, Piano miglioramento ISO, contrattazione FIS) – ottimizzazione dati e tempi di produzione documenti

• DOCUMENTO DI QUALITA’ (sui prodotti e non solo sui processi)

• STRUMENTO DI AUTOANALISI(Alma Diploma, Requs/CAF, Diametro etc.): direzionare il piano strategico di miglioramento

• OCCASIONE DI RIDEFINIZIONE RUOLI/FUNZONI:pianificare fabbisogni e risorse


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ANALISI DI CONTESTOLA STORIA

•L’evoluzione e il brand che la distingue rispetto al territorio.• La fidelizzazione : il percepito dell’utenza.• I dati e la loro variazione in un trend almeno biennale/triennale.•La caratterizzazione del percorso di studio.


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ANALISI DI CONTESTOLA COMUNITA’ DI APPARTENENZA

Leggere il contesto•La realtà locale attraverso i dati (tessuto socio-professionale – fonti e dati)•Il bacino di utenza (stratificazione sociale, livelli di ingresso e correlazione dati)•La mappa delle relazioni•Le attese dell’utenza (documentate) •Le reti scolastiche: la mappa delle relazioni scolastiche


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ANALISI DI CONTESTOGLI STAKEHOLDERS

Elenco ragionato per importanza al perseguimento della vision educativa

ed economica •A chi dirigiamo il servizio: i principali portatori di interesse esterni ed interni•Chi ha interessi •Chi influenza o può influenzare le scelte e in che direzione (quelle desiderabili e quelle ostative)


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Influenza

Bassa Alta

Interesse Basso

Alto


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ANALISI DI CONTESTOLO STUDENTE, STAKEHOLDER

PRIMARIO:Prodotto e produttore

•ANAGRAFE•PROFILO IN INGRESSO (dati scuola secndaria di primo grado e dati test ingresso)•DATI DI FREQUENZA (non ammessi, ritiri e trasferimenti, dati di iscrizione e rappresentazione grafica nel triennio)

SOPRATTUTTO: ESITI SCOLASTICI E RILEVAZIONE DEL PLACEMENT.


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VALORI E MISSION ISTITUZIONALE

•VALORI : l’orizzonte euristico delle scelte operate; i valori condivisi sul piano interno (codici deontologici) e esterno (patto di corresponsabilità, contratto formativo, regole di istituto)

•MISSION ISTITUZIONALE: la definizione da parte di Stato e Regione ma anche precisare COSA RENDE INSOSTITUIBILE E NECESSARIO IL SERVIZIO EROGATO, ovvero gli scopi generali e territoriali del servizio scolastico…


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LA VISION / LA GOVERNANCE

• Quali intenti di sviluppo del capitale umano?•Quale valore aggiunto su studenti, docenti e famiglie, sul territorio nella sua interezza…•La analisi dei dati e la definizione di una strategia territoriale: rispondere e sollecitare, migliorare, evidenziare aree problematiche e identificare partner risolutivi…•RICONOSCERE E CONDIVIDERE UNA VISION:

LA LEADERSHIP DIRIGENZIALE E IL COINVOLGIMENTO DELLE RISORSE UMANE


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LE RISORSE UMANE

DALL’ ANALISI DELLE RISORSE INTERNEQuali risorse di competenza, quale efficienza?

ALLA OTTIMIZZAZIONE DELLE STESSE Quali i compiti? Chi se ne può occupare?

Mansionari, relazioni interne, target di risultato…Ottemperanza alla Legge Brunetta Struttura condivisa a stratificata


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LA MISSION 1) Offrire agli studenti possibilita’ di

identificazione vocazionale , ampliamento competenze e saperi, con esperienza qualificate e significative, con azione didattiche orientate allo studente;

2) Sviluppare autonomia, responsabilità sociale, capacità relazionali e organizzativeattraverso conoscenze di base e abilità tecnico applicative trasversali. I life skills


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LA VISION: esemplificazioneMotivare all’apprendimento e

promuovere l’eccellenza sostenibile

La scuola del ben.essere e della cittadinanza agita


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GLI OBIETTIVI STRATEGICI:IL RUOLO DEL DIRIGENTE: • facilitatore della sinergia dei gruppi di lavoro – team

couching e team training: come• guida della pianificazione dei gruppi per splittare gli

“obiettivi” in coerenza con la mission/visionnazionale e regionale (BN.: reti provinciali/uffici provinciali) in priorità strategiche (stesura ciclo delle performances)

• Guida del CI per impostare scelte decisionali coerenti alla formulazione del PMI – coerenza con la contrattazione di istituto

)


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GLI OBIETTIVI STRATEGICI: Indicatori

PROGETTABILI

OSSERVABILI

MISURABILI

RENDICONTABILI


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GLI OBIETTIVI STRATEGICI: esemplificazione

MOTIVARE ALL’APPRENDIMENTO PER CREARE LE CONDIZIONI DEL SUCESSO

FORMATIVO 1) Innalzamento obbligo di istruzione e curricolo verticale – esiti di apprendimento (profili in ingresso/ profili in uscita – confronto esiti locali e nazionali –

2) Sostegno e implementazioni disciplinari (rafforzamento aree di debolezza da esiti anno precedente)

N.B. Definizione dei risultati attesi e monitoraggio dei risultati ottenuti (esempio)


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GLI OBIETTIVI STRATEGICI PROMOZIONE DELL’ECCELLENZA

SOSTENIBILE pluralità e internazionalizzazione

1) Promozione delle abilità tecnico-applicative (lingue, informatica, lingue classiche)

2) Potenziamento delle competenze trasversali/ certificazini, LW, alternanza scuola/lavoro etc.

N.B. Rendicontazione per obiettivi strategici

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