Scm & operations scorte risorse lean mrp

Supply Chain Management Supply Chain Management & Operations& Operations

Laurea magistrale in Scienze Laurea magistrale in Scienze economico-aziendalieconomico-aziendali Prof. Gandolfo DOMINICIProf. Gandolfo DOMINICI

Fonte: Slack ed al.- Gestione delle operations e dei processi- Pearson - 2007



Determinazione del lotto di riordinoDeterminazione del lotto di riordino

Due logiche diverse:

Sistema tradizionale basato su l’EOQ (Economic Order Quantity o lotto economico di riordino);

Lean production che tende all’ “Ikko nagashi” termine giapponese che indica l’obiettivo (spesso teorico) di

processare un solo pezzo alla volta.



2Co x D Co = costo di ordinazioneEOQ = D = Domanda

Ch Ch = Costo di stoccaggio

COSTI

Costo totale

Costo di ordinazione

Costo di stoccaggio

EOQ

QUANTITA' DELL'ORDINAZIONE

EOQ: rappresentazione grafica della Formula di Wilson



Limiti dell’EOQ Limiti dell’EOQ (versione di Wilson)(versione di Wilson)

La domanda del periodo è prevedibile e costante nel tempo;

Non vengono considerati i vincoli logistici che influenzano la dimensione del lotto (imballaggio, trasporto, ecc.);

Tutti i costi sono considerati indipendenti e costanti nel tempo. In particolare il prezzo unitario del prodotto ed il prezzo unitario di trasporto sono considerati indipendenti dalle quantità prodotte ed acquistate;



Limiti dell’EOQ Limiti dell’EOQ (versione di Wilson)(versione di Wilson)

Il tempo di produzione e fornitura è considerato pari a zero, ipotizzando dunque che le quantità ordinate siano immediatamente disponibili;

Le quantità prodotte e comprate sono trasportate in un'unica soluzione;

Non vengono considerati i costi inerenti a possibili rotture dello stock;

I beni sono considerati come non deperibili.




Lotto economico di produzioneLotto economico di produzione

Livello massimo di scorte



Economic Batch Quantity (Lotto Economico di Economic Batch Quantity (Lotto Economico di ProduzioneProduzione

C o DCm[1− D /P ]

Dove:C

o= Costi di ordinazione

Cm= Costi di stoccaggio

D= Quantità domandataP= Tempo di consegna al magazzino



Sistemi ABCSistemi ABC

● Si calcola il valore di utilizzo dei diversi articoli da ordinare (V

u= tasso di utilizzo x valore);

● Il magazzino segue la power rule (Pareto)



Assegnazione carichi ai centri di lavoroAssegnazione carichi ai centri di lavoro

● Caricamento a capacità finita:– è possibile limitare il carico (appuntamenti per gli studi, ecc.);– è necessario limitare il carico (caricamento della stiva di un

aereo, ecc.);– il costo di limitazione del carico è sostenibile.

● Caricamento a capacità infinita:– non è possibile limitare il carico (ospedali, ecc.);– non è necessario limitare il carico (fast food, bar, ecc.);– il costo di limitazione del carico è molto alto (i clienti non

tollerano limitazioni del servizio).



Sequencing (regole di priorità)Sequencing (regole di priorità)

● Priorità del cliente (urgenza negli ospedali, cliente più importante, ecc.);

● Data di consegna (priorità in base alle consegne e non al ciclo di lavorazione);

● LIFO;● FIFO;● LOT (longest operation time first);● SOT (shorter operation time first).




Theory of Constraints (Goldratt)Theory of Constraints (Goldratt)



Il Material Requirements PlanningIl Material Requirements Planning

Secondo la definizione dell’ APICS (American

Production and Inventory Control Society), l’ MRP è:

“Un insieme di tecniche che usa la distinta base, i dati di inventario, ed il programma principale di produzione (Master Production Schedule) per calcolare il fabbisogno di materiali”



Origine ed evoluzione del MRPOrigine ed evoluzione del MRP

• La paternità del sistema di programmazione MRP è comunemente attribuita a Joseph Oirlicky [1], che negli anni settanta sviluppo un programma per il calcolo dei fabbisogni di materiali necessari per specifici piani di produzione;

• La logica di base dell’ MRP è la medesima del metodo CPM (Critical Path Method) creato negli anni cinquanta dal Ministero della Difesa statunitense e perfezionato in seguito dalla NASA.

[1] Vedi: Oirlicky J., “Material Requirement Planning, The New Way of Life in Production and Inventory”, McGraw Hill, 1975.



Origine ed evoluzione del MRPOrigine ed evoluzione del MRP

• Il programma di Oirlicky era capace di determinare soltanto le quantità e non i tempi di produzione.

• In seguito il sistema MRP si è evoluto fino alla sua prima applicazione commerciale dell’ IBM con il programma PICS (Production Information and Control System) .



Logica di funzionamento del Logica di funzionamento del Material Requirements Planning Material Requirements Planning



• Il Master Production Schedule (programma principale di produzione) è calcolato a seconda:– della domanda, composta da due elementi:

» previsione della domanda

» ordini dei clienti

– della capacità produttiva dello stabilimento

Logica di funzionamento del Logica di funzionamento del Material Requirements PlanningMaterial Requirements Planning



Capacity Requirement PlanningCapacity Requirement Planning(CRP)(CRP)

E’ la programmazione che deve essere effettuata allo scopo di tramutare gli ordini di produzione derivanti dal MRP in attività operative dei diversi centri di lavoro considerando i tempi e le capacitàeffettive.



Capacity Requirement Planning (CRP)Capacity Requirement Planning (CRP)

MRP

Piano degli ordini

CRP

Piano dei carichidi lavoro

Dati diProduzione

Stato deiCentri diLavoro



Capacity Requirement Planning (CRP)Capacity Requirement Planning (CRP)

• Il CRP non è un’attività staccata dal MRP bensì una sua estensione. Esso infatti non può prescindere dalla elaborazione dei fabbisogni ottenuta con il MRP.

• Il CRP converte il piano degli ordini di produzione in carichi di lavoro (espressi in ore) per le singole macchine o cellule produttive impiegate nel processo produttivo.



MRP, note di variazioneMRP, note di variazione

• Un altro output del sistema MRP è rappresentato dalle note di variazione, usate per indicare le modificazioni delle operazioni programmate specificandone le date e le priorità. Le note di variazioni sono di due tipi con due diverse funzioni: il primo tipo è usato per accelerare gli ordini (anticipando la loro data) mentre il secondo tipo è usato per differire gli ordini (posticipando la loro data).



MRP, report delle eccezioniMRP, report delle eccezioni

• Il report delle eccezioni serve a notificare agli utenti dell’ MRP gli scostamenti (differenze di conteggio del lavoro, differenze di inventario, parti difettose, ecc.) tra quanto si era programmato e quanto è effettivamente avvenuto.



MRP e JITMRP e JIT

Il Just in Time della Toyota è un sistema in cui entrambi i concetti di produzione pull e push sono presenti ed è composto fondamentalmente da due parti:

Pianificazione mensile delle quantità di produzione con i sistemi di programmazione dei fabbisogni (MRP/MRPII/ERP/APS...);

Produzione giornaliera regolata dal sistema kanban (sistema pull di sintonizzazione).



MRP e JITMRP e JIT

live llo d i sto ck d eterm inato co n il M R P

Processo Processo ProcessoA B C

R o utin e d i prod uzio netram ite kanban (pu ll)

FO R N IT O R IC L IEN T I

La relazione tra il sistema di pianificazione MRP e il sistema kanban può essere schematizzata come segue:



MRP, esempioMRP, esempio

Supponendo che la quantità domandata rientri nelle capacità

dello stabilimento sviluppiamo un esempio semplificato:

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fabbisogno 30 25 10 5 20 10 30 10




La distinta dei materiali si riferisce alla lista di materiali necessari per produrre

un componente. Essa “esplode” il prodotto in tutti i componenti e sub-

componenti da cui esso è composto. Nel nostro esempio:

componenti semi-lavorati per materiali per produrre Prodotto finito l''assemblaggio del prodotto finito i semilavorati del livello 1

livello 0 livello 1 livello 2

a (quantità 1)A (quantità 1)

b (quantità 1)X

c (quantità 1)B (quantità 1)

d (quantità 1)




I dati dell’inventario forniscono le informazioni circa le parti già in stock, il lead-time ecc. Nell’esempio dato:



Foglio di lavoro MRP



Commenti al foglio di lavoro MRPCommenti al foglio di lavoro MRP

Il lead-time del prodotto finito “X” è pari ad 1 periodo ed il fabbisogno è di 30 unità nel terzo periodo; essendovi 40 unità di prodotto X in inventario non è necessario ordinare l’assemblaggio di X prima del terzo periodo (dato che il lead-time uguale ad un periodo). La distinta base mostra che il fabbisogno del prodotto semi-lavorato “A” per produrre un prodotto finito “X” è di una unità di “A” e che il fabbisogno del materiale “a” necessario per produrre A è anch’esso pari ad una unita. Seguendo la stessa logica Il fabbisogno di A è pari a 15 unità (necessarie a produrre i 15 prodotti X necessari) nel terzo periodo ma la produzione del fabbisogno comincia nel secondo periodo dato che il lead-time di A è pari a due periodi. Usando la stessa logica per tutti gli altri componenti e sub-componenti si ottengono i fabbisogni totali ed i tempi di produzione per tutte le parti.



Manufacturing Resource Planning Manufacturing Resource Planning (MRPII)(MRPII)

• Il Manufacturing Resource Planning (o MRPΙΙ) rappresenta l’evoluzione del sistema MRP;

• Nell’ MRPΙΙ gli aspetti di programmazione della produzione del sistema MRP vengono legati alle altre funzioni aziendali (in una visione di logistica integrata);

• Garantisce un’ampia struttura di controllo che divide il controllo di produzione in una gerarchia basata sull’orizzonte temporale e sul livello di aggregazione del prodotto;

• I sistemi MRPΙΙ sono una estensione dell’ MRP per integrare e supportare altre attività ma la logica di base per il calcolo dei fabbisogni dei materiali è la medesima in entrambi i sistemi .




Le caratteristiche dell’MRPΙΙ sono [1] :

Integrazione tra sistema operativo e sistema finanziario;Capacità di simulazione che rendono possibili predizioni

e preventivi;Coinvolge ogni aspetto d’impresa dalla pianificazione

alla gestione.

[1] Higgins P., Leroy P. and Tierney L., “Manufacturing Planning and Control - Beyond MRP II”, Chapman & Hall, 1996.




L’ MRPΙΙ include dunque il programma MRP come sua parte fondamentale integrandolo con:• Meccanismi di feedback in grado di rivedere rapidamente i piani

di fabbisogno e le tabelle di produzione in caso di cambiamenti;• Raccolta dei dati delle vendite e dei clienti;• Possibilità di generare Master Production Schedule revisionali

per prodotti futuri;• Calcolo del carico e della capacità di lavoro per ogni reparto;• Produzione della documentazione per le spedizioni e per la

fatturazione;• Possibilità di generare report direzionali.




Vi sono diversi tipi di gerarchie nell’ MRPΙΙ ,

ma comunemente esse comprendono tre parti

fondamentali:

Pianificazione a lungo termine;Pianificazione a medio termine;

Controllo a breve termine.



Evoluzione dei sistemi di produzione verso la Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean productionlean production

Per un lungo periodo i sistemi produttivi non si sono curati di diverse problematichefondamentali:

• L’organizzazione all’interno della fabbrica di processi multipli;

• Le problematiche inerenti a ciò che avveniva tra i vari processi;

• La visione della produzione come sistema;• Le problematiche inerenti l’esecuzione delle mansioni

da parte dei lavoratori.



Evoluzione dei sistemi di produzione verso Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean productionla lean production

• Il processo evolutivo della funzione di produzione che ha portato alla produzione snella ha origini agli inizi dell’800 quando uno dei pionieri della rivoluzione industriale americana: Eli Whitney, inventore della macchina sgranatrice del cotone, introdusse il concetto di parti intercambiabili per aggiudicarsi una commessa di moschetti per l’esercito ad un prezzo più che dimezzato rispetto ai concorrenti




• La tecnica delle parti intercambiabili di Whitney si è poi evoluta verso macchine multifunzionali ed è stata ripresa dai sistemi produttivi nipponici per rendere il sistema più flessibile e ridurre i tempi di set-up



• Nel 1890 Frederik W. Taylor cominciò ad osservare il modo di lavorare degli operai e a dare indicazioni sulle metodologie di lavoro;

• Il risultato delle sue osservazioni è stato lo studio dei tempi e la standardizzazione del lavoro denominate Management Scientifico.





• Il Management Scientifico rappresentò un’evoluzione rispetto al precedente disinteresse per la gestione del processo produttivo pur avendo il grande limite di ignorare le scienze comportamentali.




• Un ulteriore passo avanti fu compiuto da Frank Gilbreth che aggiunse all’approccio tayloristico lo studio delle movimentazioni ed i diagrammi di processo (Process Charts);

• Sua moglie Lillian Moller Gilbreth introdusse la psicologia nello studio dei processi produttivi analizzando la motivazione dei lavoratori e gli effetti del livello motivazionale sulla produttività.



Evoluzione dei sistemi di produzione verso la lean productionEvoluzione dei sistemi di produzione verso la lean production

• Con Henry Ford ed il suo braccio destro Charles E. Sorensen nasce la prima strategia manifatturiera che prese in considerazione tutti gli elementi del sistema produttivo a loro noti: persone, macchine, attrezzature e prodotti che furono riorganizzati in un sistema continuo per la produzione della famosa Ford T




• Il sistema Fordista seppur efficiente per la produzione di massa di un singolo modello non era in grado di adattarsi facilmente alle variazioni del mercato;

• La proliferazione dei prodotti dovuta all’evolversi del sistema industriale unita alle rivendicazioni sindacali dei lavoratori che lamentavano una eccessiva alienazione dovuta alle caratteristiche ripetitive delle mansioni, resero necessaria l’evoluzione del sistema.



• Alla General Motors Alfred P. Sloan creò un approccio più pragmatico per la gestione della produzione e lo sviluppo delle strategie aziendali delle grandi imprese che devono gestire efficacemente ed efficientemente la varietà;

• Nel secondo dopoguerra il sistema GM era divenuto il punto di riferimento per la gestione dei sistemi produttivi. Dal confronto impari con i produttori automobilistici americani nasce il sistema Toyota ed il JIT.




• La necessità di competere con i giganti americani GM e Ford senza avere a disposizione ingenti capitali ha portato Taichi Ohno e Shigeo Shingo a creare gradualmente un sistema in grado di minimizzare gli sprechi di risorse e valorizzare il capitale umano.




Just In Time – Storia (1)Just In Time – Storia (1)

• Le origini del JIT sono in Giappone. La ricostruzione post-bellica del settore manifatturiero giapponese dovette fare i conti con la scarsità di materiali e di risorse finanziarie. Queste circostanze portarono allo sviluppo di nuove pratiche gestionali a basso costo nel settore manifatturiero. Fu creato così un sistema di produzione disciplinato ed orientato al processo conosciuto come il “Toyota Production System” (sistema di produzione Toyota). Lo scopo principale di questo sistema è stato sin dal principio quello di minimizzare il consumo delle risorse a valore aggiunto nullo o basso.




• Il Just in time della Toyota (TPS), che è il padre dei sistemi JIT attuali, ha radici nel periodo tra la fine degli anni ’40 e l’inizio degli anni ’50, quando Taichi Ohno, un ingegnere manifatturiero della Toyota sviluppò, all’interno degli stabilimenti Toyota, un sistema “pull” con le schede “kanban” al fine di controllare il flusso di produzione tra i processi realizzando cosi il sistema Just in time.




• “E’ avvenuto per caso che, prima degli anni ‘60 il mercato giapponese era piccolo e le imprese volevano produrre una varietà di modelli pur non potendo permettersi grandi forniture di parti o linee di assemblaggio specializzate. Ciò ha richiesto una deliberata pianificazione per modificare le dotazioni e le routine di lavoro, il mix di assemblaggio, e produrre le parti in lotti più piccoli per i diversi veicoli” (*).

(*) Trad. Intervista a Taichi Ohno riportata da Michael Cusumano in “The Japanese automobile industry: technology and management at Nissan and Toyota”, Harvard University Press, 1985, pagina 285.




• Nel 1948, Toyota cominciò a deviare dalla tecnica manifatturiera fondamentale della produzione automobilistica statunitense : essa decise di non “spingere” i materiali ed i componenti ma piuttosto di avere linee di assemblaggio finali che li “tirano” attraverso il sistema.

• Ohno sentì il bisogno di trovare un sistema che, all’interno del piano mensile, fosse in grado di adattarsi facilmente alle fluttuazioni del mercato senza dovere ricalcolare e cambiare ripetutamente ogni tabella di produzione.




• Ohno creò il JIT-Kanban empiricamente, introducendo e migliorando il sistema gradualmente negli stabilimenti Toyota. Come dichiarato dallo stesso Ohno: “ Il nostro approccio è stato quello di investigare una ad una le cause delle varie “inutilità” nelle operazioni manifatturiere e di escogitare dei metodi per la soluzione di queste, spesso con tentativi ed errori” [1].

[1] Trad. dalla prefazione alla prima edizione di “Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time”, Monden Y., Engineering & Management Press, terza edizione, 1998 pagina xiii .



JUST IN TIME (JIT)- ObiettiviJUST IN TIME (JIT)- Obiettivi

• Produrre e fornire la quantità necessaria, al tempo e nel posto necessario.

• L’eliminazione degli sprechi di ogni tipo (tempo, stock, ecc.) è la via tramite cui i sistemi Just in time pianificano il raggiungimento dell’obiettivo dell’efficienza. L’eliminazione degli sprechi deve essere ottenuta non solamente tramite la riduzione dei costi ma anche attraverso il miglioramento della produttività e della gestione logistica visti come un unico sistema integrato;

• Uno dei maggiori sprechi causati dalla gestione del SCM è la presenza di eccessive scorte WIP (Work in Process Inventory) che è una delle principali cause di rigidità ed inefficienza.



JUST IN TIME (JIT)- ObiettiviJUST IN TIME (JIT)- Obiettivi

RIDUZIONE DEI COSTI

ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI

MIGLIORAMENTO DELLA PRODUTTIVITA'

GOAL PROFITTO



L’eliminazione degli sprechiL’eliminazione degli sprechi

1° livello di spreco Eccessive risorse produttive

2° livello di spreco Sovrapproduzione

3° livello di spreco Eccesso di stock

4° livello di spreco Inutili investimenti di capitale

Monden (*) classifica gli sprechi in quattro livelli. Dagli sprechi di tipo primario derivano i secondari e cosi via, fino al quarto livello di spreco:

(*) Monden Yasuhiro, “Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-IN-Time” 3rd edition, Engineering & Management Press, 1998.



Come l’eccesso di risorse produce sprechi Come l’eccesso di risorse produce sprechi Analogia del convoglio:

Il convoglio rappresenta lo stabilimento, le navi le unità produttive che devono navigare in fila (layout della linea di produzione) verso una destinazione comune (la produzione per il mercato), la dimensione delle navi indica la loro velocità di navigazione (capacità produttiva), Il flusso dei materiali scorre dalla prima fila di navi all’ultima poiché l’output dell’ultima nave sono i prodotti finiti (l’arrivo di tutto il convoglio a destinazione).

Prodotti Materiefiniti prime

STOCKWORK IN PROCESS



Come l’eccesso di risorse produce sprechiCome l’eccesso di risorse produce sprechiDurante la navigazione:

Se le risorse produttive (navi) lavorano le materie prime (navigando) sfruttando appieno la loro capacità produttiva (velocità di navigazione massima), lo stock WIP (la distanza tra le navi) aumenta. All’inizio della navigazione le navi erano vicine tra di loro (alla distanza corrispondente alle scorte di sicurezza) quindi il WIP era minimo. Dopo poche miglia di navigazione la distanza tra le navi aumenta e continua ad aumentare con il proseguire del viaggio.


WIP WIP




Come l’eccesso di risorse produce sprechiCome l’eccesso di risorse produce sprechi

Ridurre la distanza tra le navi (WIP) soluzione 1:

La soluzione sopra può essere valida in una flotta di navi ma non è realisticamente applicabile in una fabbrica. Cambiare una linea di produzione in questo modo sarebbe molto costoso e non sempre possibile. In una fabbrica infatti il layout degli impianti non può essere modificato facilmente perché I processi produttivi della linea di produzione sono interdipendenti.





Come l’eccesso di risorse produce sprechiCome l’eccesso di risorse produce sprechi(Analogia del convoglio-4)(Analogia del convoglio-4)

La soluzione per l’azienda viene dai “segnali informativi” che regolano ilritmo di produzione:

Nel convoglio la nave più veloce “non deve” navigare al massimo della sua velocità (una risorsa produttiva non deve essere utilizzata al massimo della sua capacità) ma deve seguire la velocità decisa dal tamburo.

Prodotti Signal system Materiefiniti prime




Quale deve essere il ritmo dei segnali?Quale deve essere il ritmo dei segnali?

Se il ritmo è scandito dalla velocità media delle navi, lo spazio tra di esse continuerà a crescere. Goldratt (*) nota che le ragione di questo fenomeno è la combinazione di “eventi dipendenti” (attività che devono essere fatte di seguito secondo una sequenza predefinita) e “fluttuazioni statistiche”. La “fluttuazione statistica” è la varianza statistica della domanda di uno specifico componente nella linea di produzione. Gli “eventi dipendenti” sono un sistema di attività legate tra di loro, in cui l’output di ogni elemento del sistema è legato all’output dell’elemento precedente.

(*) Goldratt Eliyahu M. & Fox J., “The Goal, A Process of Ongoing Improvement”, Norton River Press, 1992.



Quale deve essere il ritmo dei segnali?Quale deve essere il ritmo dei segnali?Dato che alcuni processi sono più lenti di altri (come le navi nel convoglio), la combinazione di questi due elementi accresce il WIP oltre la media delle fluttuazioni statistiche. Ciò avviene perché l’interdipendenza dei processi con gli elementi più lenti previene le fluttuazioni più veloci della media che dovrebbero compensare le fluttuazioni più lente della media stabilizzando la media statistica. Il massimo output deve essere dato dunque dalla capacità produttiva dell’elemento più lento e non dalla media delle capacità di tutti gli elementi. Pertanto il ritmo del tamburo deve essere sincronizzato con la velocità dell’elemento più lento e non con la velocità media.



I Kanban (schede segnaletiche)I Kanban (schede segnaletiche)

• Il concetto di produzione “pull” nel sistema Toyota è associato all’uso dei “kanban”. Kanban è un termine giapponese che significa “scheda segnaletica”. Un Kanban è un foglio (o talvolta una piastra metallica), attaccato su ogni imballaggio di materiali o componenti, che segnala ai processi precedenti l’esatta quantità richiesta dai processi successivi. Il kanban è mandato attraverso la linea di produzione ed ai fornitori al fine di connetterli tra di loro e regolando la produzione, la fornitura ed il trasporto.



Schema di funzionamento dei KanbanSchema di funzionamento dei Kanban

Magazzino(componente α)

Processo precedente(produce α)

Processo successivo(produce A)

Kanban di produzione

α

Kanban di prelievo

α

•Il “kanban di prelievo” (withdrawal kanban) è usato per prelevare materiali e componenti dal magazzino;•Il “kanban di ordine di produzione” (production-ordering kanban) è usato per ordinare al processo precedente di produrre le parti prelevate con kanban di prelievo.



Come è fatto un kanban?Come è fatto un kanban?



Evoluzione dell’utilizzo dei KanbanEvoluzione dell’utilizzo dei Kanban

• Al principio la Toyota adoperava i kanban per tagliare i costi e controllare l’utilizzo dei macchinari; in seguito cominciò ad usare questo sistema non solo per la gestione dei costi e dei flussi ma anche per riconoscere gli impedimenti ed implementare il miglioramento continuo (kaizen).



Benefici dell’adozione dei KanbanBenefici dell’adozione dei Kanban

Il sistema JIT-Kanban, se efficacemente implementato può portare diversi benefici all’impresa manifatturiera, alcuni propri del TPS altri tipici di tutti i sistemi JIT:

• Riduzione degli stock;• Miglioramento dei flussi;• Prevenzione della sovrapproduzione;• Trasferimento del controllo al livello operativo delegando la responsabilità ai lavoratori

di linea;• Miglior controllo grazie alla capacità di creare una programmazione visiva ed

immediata del lavoro e della gestione;• Velocità di risposta alle fluttuazioni della domanda;• Riduzione del rischio di obsolescenza dello stock;• Miglioramento delle abilità di gestione della supply chain;• Veloci e precise informazioni;• Trasferimento delle informazioni lungo la line di produzione a basso costo



Kanban e TPSKanban e TPSE’ importante notare come nel TPS il sistema kanban rappresenta solamente un semplice ma efficace strumento informativo per il Just-In-Time. Il kanban da solo non fa il TPS che deve essere supportato anche dai seguenti requisiti:

– Production smoothing (livellamento della produzione);– Riduzione del lead-time;– Standardizzazione delle mansioni e lavoratori multifunzionali;– Controllo di qualità ed attività di miglioramento – Jidoka (autonomazione);– Layout e design dei macchinari.

Tutti questi requisiti alla base del TPS sono rintracciabili nei tratti caratterizzanti del sistema “lean”.



Tipologie di KanbanTipologie di Kanban




I due tipi di kanban più usati sono:• il “kanban di prelievo” (o withdrawal kanban). indica i

tipi e le quantità di componenti che il processo successivo deve ritirare dal processo precedente;

• il “kanban di ordine di produzione” (o production-ordering kanban). Indica l’esatta quantità di prodotto che deve essere prodotta dal processo precedente.




Per i prelievi dai fornitori si usa il “kanban di fornitura”, il quale include i dettagli del

prodotto, i tempi di consegna e le quantità che saranno ritirate.




Kanban triangolare:

Per quei componenti che necessitano della produzione per lotti (come ad esempio lo stampaggio) vi è un kanban triangolare sul box del lotto di produzione al livello del punto di riordino. Quando i prelievi raggiungono il livello del kanban triangolare, l’ordine di produzione viene mandato al processo precedente per iniziare la produzione del lotto.




Kanban triangolare:




Altri tipi di kanban:

• Il “kanban espresso” (express kanban), usato in situazioni straordinarie quando vi è mancanza di alcuni componenti;

• Il “kanban di emergenza” (emergency kanban), usato per problemi dovuti a parti difettose o a errori dei macchinari;

• Il “tunnel kanban”, usato per gruppi di processi che sono fisicamente cosi vicini ed interconnessi da non esservi alcun bisogno di scambiare kanban tra di essi così che un solo tunnel kanban è usato tra questi processi e gli altri;

• Il “kanban elettronico” (electric kanban) non è un kanban nel senso proprio del termine ma si riferisce all’interscambio elettronico dei dati tra processi di produzione completamente automatizzati basato sugli stessi principi del sistema kanban.



Le regole del sistema kanbanLe regole del sistema kanban

1. Il processo successivo deve ritirare dal processo precedente le parti necessarie al tempo necessario.

Questa è la regola generale del Just In Time applicata

alla linea di produzione. In altre parole il kanban è in

grado di limitare lo stock totale del processo agendo da

“autorizzazione” per la produzione di stock.

Essa implica delle sotto-regole: (… continua )




Per la sua efficace implementazione la regola 1

implica le seguenti sotto-regole:

• Ogni prelievo senza un kanban deve essere proibito;

• Ogni prelievo di quantità diverse dal numero dei kanban deve essere proibito;

• Ogni parte deve avere un kanban attaccato.




2. Il processo precedente deve produrre nelle quantità ritirate dal processo successivo.




L’implementazione della regola 2 implica le seguenti sotto-regole:

• Deve essere proibita la produzione di volumi superiori al numero dei kanban;

• Se devono essere prodotti molti tipi di parti, la loro produzione deve seguire la sequenza originaria secondo cui ogni kanban è stato consegnato.




3. I prodotti difettosi non devono mai essere consegnati al processo successivo.




L’obiettivo della regola 3 può essere raggiunto

grazie alla delegazione di responsabilità per la

qualità al singolo lavoratore della linea di

produzione. Questa regola è alla base del

concetto di “Autonomazione” (Jidoka).




4. Si deve agire per minimizzare il numero dei kanban.




Implementazione della regola 4:Il numero totale dei kanban corrisponde allo stock totale come conseguenza del fatto che un kanban deve essere applicato ad ogni componente fisico. Lo stock superfluo non è un’attività bensì uno spreco per il sistema JIT; pertanto deve essere ridotto mediante attività volte a minimizzare il numero dei kanban. Una volta che viene deciso l’appropriato numero di kanban esso viene di norma tenuto costante. Il numero dei kanban è proporzionale alla dimensione del lotto di produzione ed al lead-time




Implementazione della regola 4:Mantenere costante il numero dei kanban significa dunque che, nel caso di inaspettato aumento della domanda, il manager incaricato deve decidere se ridurre il lead-time oppure la dimensione del lotto. Qualora questo non fosse possibile il problema emergerebbe immediatamente poiché il sistema kanban fa sì che, tramite fermi della linea di produzione o ritardi, sia immediatamente individuabile il processo dove è sorto il problema.




Implementazione della regola 4:Alla Toyota la decisione riguardo al numero di kanban (e dunque dello stock WIP) è delegata al supervisore di ciascun processo. Il supervisore viene premiato qualora sia capace di ridurre il numero dei kanban. Questa riduzione è possibile tramite la riduzione del lotto e/o del lead-time. La responsabilità è delegata al supervisore per la sua posizione privilegiata nel potere notare più rapidamente i problemi ed eventualmente aumentare il numero dei Kanban.




• Il sistema kanban dovrebbe essere usato come “sintonizzatore” per le piccole fluttuazioni della domanda.



Cycle Time (o Takt Time)Cycle Time (o Takt Time)

Il Cycle time (tempo di ciclo) è l’intervallo di tempo in cui la

linea di produzione deve produrre un singolo prodotto o parte.

O R E D I SE R V IZ IO G IO R N A L IE R EC Y C L E T IM E =

P R O D U Z IO N E G IO R N A L IE R A R IC H IE ST A



Livellamento (Smoothing) del processo Livellamento (Smoothing) del processo produttivo produttivo

E’ l’adattamento della produzione alla variabilità della

domanda al fine di minimizzare la varianza quantitativa nella

linea di produzione ed eliminare i tempi morti.

Il livellamento della produzione nel TPS è ottenuto in due fasi:

Livellamento della quantità di produzione totale;

Livellamento della quantità di produzione del singolo modello.



Livellamento della quantità di produzione totaleLivellamento della quantità di produzione totale

Mira a ridurre la varianza tra due periodi di tempo successivi, attraverso la previsione dei picchi e delle depressioni della domanda, per evitare sprechi nell’intero sistema di produzione. A tal fine mensilmente viene redatto (utilizzando l’MRP) un piano aggregato di produzione (Master Production Plan) fornisce i dati riguardanti i quantitativi mensili di produzione a seconda della domanda prevista. Il Master Production Plan deve sincronizzare tutti i processi, bilanciandoli così che ogni processo precedente termini alla stessa velocità nel tempo di ciclo (cycle time).



Livellamento della quantità di produzione totaleLivellamento della quantità di produzione totale(esempio)(esempio)

il cycle time è calcolato:

dividendo il tempo di lavoro della giornata

(960 minuti[1]) per la produzione giornaliera

programmata nella linea finale di assemblaggio

(350 unità il 1°Aprile):

960 / 350 = 2,74 minuti per unità = 165 secondi per unità

[1] considerando due turni di lavoro di 8 ore: (8x60) x 2 = 960 min.



Livellamento della quantità di produzione totaleLivellamento della quantità di produzione totale(esempio)(esempio)

APRILEDATA 1 2 3 4 5 6 7 8 … 18 19 20 21 … 30

Quantità di produzione programmata 350 340 340 340 340 340 340 340 … 350 350 305 300 … 305Numero di lavoratori assegnati alla linea 75 85 85 85 85 85 85 85 … 85 85 54 54 … 54Numero di lavoratori che lavorano nella linea73 83 83 63 63 63 63 63 … 61 62 51 52 … 52Stop della linea (min.) 88 80 53 53 53 53 53 53 … 90 87 83 80 … 84Cycle time (sec.\unità) 165 169 169 169 169 169 169 169 … 164,5714 121 188,9 192 … 189

Esempio (semplificato) di Master Production Plan



Livellamento della quantità di produzione del Livellamento della quantità di produzione del singolo modellosingolo modello

Determina l’appropriata sequenza di produzione della “Linea di assemblaggio mista” (Mixed Model assembly line). La produzione di automobili è molto varia poiché ogni tipo di automobile ha diversi modelli, colori e specifiche. La quantità di prodotti finiti sarebbe immensa se ogni linea di produzione producesse solo un modello nell’intera giornata. Bisogna evitare che il processo precedente produca componenti quando ciò non è richiesto dalla domanda. Per ottenere ciò linea di produzione deve produrre il giusto mix di modelli minimizzando i tempi morti ed evitando la sovrapproduzione. Si deve dunque programmare la giusta sequenza di prodottifiniti livellando la quantità prodotta di ciascun modello.



Livellamento della quantità di produzione del singolo modelloLivellamento della quantità di produzione del singolo modello

Un esempio:Si supponga che lo stabilimento debba produrre 8.000 automobili al mese; di cui:

4.000 modello A 2.000 modello B 2.000 modello C

In 20 giornate lavorative al mese; con un solo turno di produzione giornaliero di 8 ore (480 minuti).




La produzione giornaliera richiesta sarà dunque :

8.000 / 20 = 400

di cui: Modello A: 4.000 / 20 = 200 Modello B: 2000 / 20 = 100 Modello C: 2000 / 20 = 100




Il cycle-time medio è dato dal rapporto tra il tempo di lavoro giornaliero (480 minuti) ed il volume di produzione giornaliero (400 automobili):

480 minutiCYCLE TIM E = = 1 min.12 sec.

400 automobili




Il tempo entro cui è richiesta la produzione di un Modello A è:

T em p o d i r ichiesta 480 m inuti p er un m odello A 200 M odello A = = 2 m in. e 24 sec .




Confrontando il cycle-time del modello A con il cycle-time medio si ha:




Il tempo massimo prima che un Modello A sia richiesto dal mercato è di 2 minuti e 24 secondi, mentre il cycle-time medio (cioè il tempo medio necessario per produrre un’autovettura) è di un minuto e 12 secondi. Di conseguenza prima un modello A sia richiesto la linea di produzione può essere utilizzata per produrre un’altra autovettura.




Considerando il tempo di richiesta di un modello B e di un modello C:

Tempo di richiesta 480 minuti per un modello B 100 Modello B = = 4 min. e 48 sec.

Tempo di richiesta 480 minuti per un modello C 100 Modello c = = 4 min. e 48 sec.




Confrontando il tempo di richiesta dei modelli A, B e C con il cycle-time medio:




Il livellamento della produzione non si ottiene soltanto

scegliendo l’appropriata sequenza di produzione ma è

necessario estendere il controllo a tutta la linea al fine di:

Livellare il tempo totale di produzione ed assemblaggio di ogni processo;

Mantenere costante il livello di consumo delle parti lungo l’intera linea.




Per potere livellare il tempo totale di produzione ed assemblaggio di ogni processo si deve controllare se qualche prodotto ha un lead-time più lungo del cycle-time programmato. Dunque uno dei requisiti per ottenere il livellamento della produzione è che il lead-time sia inferiore al cycle-time. Se un prodotto ha bisogno di un lead-time più lungo del cycle-time sarà allora necessario adottare degli accorgimenti per ridurre il lead-time.



Livellamento della quantità di produzione del Livellamento della quantità di produzione del singolo modellosingolo modello

n

∑ Q iT il

≤ Cn

∑ Q i

i=1max

lead time

i=1

Dove:Qi = quantità programmata per il prodotto Xi (i = 1…n) ;Til = tempo di operatività per ogni unità di prodotto Xi;C = Cycle-time.



Mantenere il tasso di consumo di ogni parte constante lungo Mantenere il tasso di consumo di ogni parte constante lungo la linea di produzionela linea di produzione

Quantità della parte α

(Q ; R j)

Rj

Ajn

N x Rj

Q

Rj / Q

0 N QNumero di ordini di prodotto

Dove:Ajn = Quantità totale di α necessaria alla prduzione della sequenza di ordini da 1 a N

Rj / Q = Quantità media di α necessaria per ogni unità di prodotto

Rj = Quantità totale di α necessaria per produrre tutti i prodotti Aj

N x Rj = Quantità media di α necessaria a produrre N unità di prodotto

Q n

Q = Quantitò totale di produzione per tutti i prodotti Aj = ∑Q i

spread da minimizzare

i=1



Significato di MUDA (spreco)Significato di MUDA (spreco)



MUDA di SovrapproduzioneMUDA di Sovrapproduzione

• La produzione non segue la domanda;

• Utilizzo anticipato di risorse aziendali;

• Spreco di spazio;

• Dovuta alla paura dei supervisori di blocchi della linea;

• E’ il peggiore degli sprechi (secondo Ohno, vedi anche Monden con la sua gerarchia degli sprechi)



MUDA per AtteseMUDA per Attese

• Si manifesta ogniqualvolta un operatore resta fermo rimanendo in attesa di un evento successivo;

• Può essere causata da eventi straordinari come: mancate consegne, da rottura di un macchinario, da manutenzione straordinaria;

• Può essere causata da eventi sistematici come: pause dovute ai tempi di lavorazione, macchine che necessitano per operare di elevati volumi dei lotti o supervisioni straordinarie di processi critici



MUDA per TrasportoMUDA per Trasporto

Le attività di trasporto non creano valore aggiunto quindi sono sprechi (anche se necessari). Occorre minimizzare i tempi ditrasporto;• E’ dovuto a:

– un errato layout delle fabbriche– eccessivi spazi occupati dalle linee di produzione– imballi dei materiali di dimensioni eccessive rispetto alle reali

necessità– organizzazione del lavoro che non prevede precise sequenze di

prelievo– attrezzature non specificatamente dedicate all’ottimizzazione dei

trasporti interni



MUDA per ScorteMUDA per Scorte

• Il tempo di giacenza delle scorte è muda perché è un tempo in cui non viene aggiunto ai prodotti (materiali, semilavorati o finiti) alcun valore.

• Le scorte fanno inoltre aumentare i costi.



MUDA dei movimentiMUDA dei movimenti

• Nello svolgimento delle mansioni il movimento “utile” è quello che crea valore mentre quello che non crea valore è “inutile” quindi muda;

• I movimenti improduttivi sono dovuti ad un errato layout ed ad una progettazione non ergonomica delle mansioni

• I movimenti inutili sono spesso causa di infortuni dei lavoratori;

• Viene misurato dall’indice di “contenuto di lavoro” (tempo effetivamente impiegato per aggiungere valore / tempo totale impiegato per la mansione)



MUDA per Prodotti Difettosi (o muda MUDA per Prodotti Difettosi (o muda degli scarti / rilavorazioni)degli scarti / rilavorazioni)

• Il mancato raggiungimento degli standard richiesti comporta costi sia finanziari che di immagine;

• I difetti rallentano la produzione ed allungano il lead-time;



Esempio di Muda in ufficioEsempio di Muda in ufficio

Continua



Esempio di Muda in ufficioEsempio di Muda in ufficio



Classificazione dei Muda della Canon ltdClassificazione dei Muda della Canon ltd



Classificazione dei Muda secondo Classificazione dei Muda secondo Womack & JonesWomack & Jones

Muda di Tipo 1- Attività che non creano valore

ma, stanti le attuali tecnologie ed impianti

produttivi, sono inevitabili;

-------------------------------------------------------

Muda di Tipo 2- Attività che non creano valore e

possono essere eliminate subito



Shigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-upShigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-up

• Le tecniche di riduzione del tempo di set-up alla Toyota furono sviluppate a partire dagli anni ’50 da Shigeo Shingo;

• Shigeo Shingo era un consulente assunto nel 1955 dalla Toyota per studiare sistematicamente il set-up dello stampaggio al fine di ridurre i tempi di passaggio ed insegnare queste tecninche ai fornitori;

• Il suo obiettivo era di ridurre il tempo di cambio degli stampi a meno di 10 minuti.



Shigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-upShigeo Shingo e la riduzione del tempo di set-up

• Shigeo Shingo determinò che l’operazione di set-up più problematica era il cambio delle matrici di stampaggio usate per le parti del corpo vettura;

• Normalmente le matrici di stampaggio venivano cambiate manualmente, con chiavi inglesi e piedi di porco; talvolta si impiegavano diversi giorni per installare grosse matrici di stampaggio con una qualità accettabile.



SMED (Single Minute Exchange of Dies)SMED (Single Minute Exchange of Dies)• Shingo implementò un metodo chiamato “Cambio della matrice

di stampaggio in un minuto” (SMED);• La qualità degli stampaggi venne standardizzata;• Il tempo residuo venne usato per trovare gli attrezzi e muovere le

matrici;• L’accorgimento di spostare le nuove matrici in loco, con l’aiuto di

vani attrezzi dedicati mentre la linea di produzione era ancora operante, ridusse i tempi di sostituzione delle matrici a circa 40 secondi;

• Quando iniziava il ciclo di produzione le matrici venivano cambiate in un flusso continuo lungo tutto lo stabilimento.



SMED (Single Minute Exchange of Dies)SMED (Single Minute Exchange of Dies)

Il metodo SMED utilizzando strumenti molto semplici

ha cambiato il modo di gestire non soltanto il cambio

delle matrici ma anche di tutte le altre attività di set-up.

Il principio chiave di questo approccio è di dividere il

set-up in due parti:• Set-up interno: effettuato dall’operaio quando il

macchinario è fermo;• Set-up esterno: effettuato in anticipo o mentre il

macchinario sta ancora funzionando.



SMED (Single Minute Exchange of Dies)SMED (Single Minute Exchange of Dies)

Il metodo viene implementato in 3 fasi:

1. Separando il set-up interno da quello esterno;

2. Convertendo il set-up interno in set-up esterno;

3. Razionalizzando tutti gli aspetti dell’operazione di set-up.



Cellule di lavoro e layout cellulareCellule di lavoro e layout cellulare

Una cellula di lavoro è una unità di lavoro

più grande di una singola macchina o

stazione di lavoro ma più piccola del solito

dipartimento.

Solitamente è formata da 3-12 lavoratori e

5-15 stazioni di lavoro disposti in un layout

compatto



Cellula di lavoro (workcell)Cellula di lavoro (workcell)




• Idealmente una cellula di lavoro dovrebbe produrre una ristretta gamma di prodotti (o semilavorati) molto simili;

• Essa è autosufficiente avendo a disposizione tutte le risorse e le attrezzature necessarie ai compiti ad essa preposti;

• Il layout a cellule di lavoro organizza i dipartimenti attorno ad un prodotto o una ristretta gamma di prodotti simili.



Funzionamento della cellula di lavoro Funzionamento della cellula di lavoro (workcell)(workcell)

• Iniziato il processo i materiali si muovono direttamente da un processo all’altro all’interno della cellula;

• La comunicazione è molto facile essendo ogni operatore vicino ai suoi colleghi di altri processi, ciò crea benefici di coordinazione, qualità e velocità;

• Si rende indispensabile la propensione al lavoro di squadra di tutti i lavoratori




La produzione cellulare è il cuore della produzione snella. L’adozione della produzione acellule di lavoro apporta diversi benefici:

• Ausilio per le politiche di qualità;• Semplificazione del flusso di materiali;

• Semplificazione della gestione del ciclo produttivo;• Semplificazione della contabilizzazione analitica dei

costi.




Il funzionamento della produzione cellulare è

solo all’apparenza semplice ma in realtà

sottintende un sofisticato sistema “socio-tecnico”

(Trist definisce così il sistema di tecnologia e relazioni

sociali della “kaisha” giapponese). Per funzionare esso

necessita di particolare “armonia” tra gli uomini e le

macchine e tra i vari processi in un insieme in cui ogni

elemento si auto-regola e auto-migliora.



Benefici del Layout cellulareBenefici del Layout cellulare

• Benefici nella movimentazione dei materiali;

• Benefici di riduzione degli stock;

• Benefici per le risorse umane;

• Benefici per i clienti.



Benefici per la movimentazione dei Benefici per la movimentazione dei materialimateriali



Benefici di qualitàBenefici di qualità



Benefici di riduzione di stock e di Benefici di riduzione di stock e di programmazioneprogrammazione



Benefici per le risorse umaneBenefici per le risorse umane



Evoluzione del sistema di produzione Toyota Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS)(TPS)

• L’apprezzamento dello Yen ha reso (negli anni 90) la competizione internazionale più dura. Il vantaggio di produttività del Giappone è stato eroso dall’apprezzamento dello Yen sul dollaro;

• La rapida crescita d’età della popolazione giapponese ha avuto rilevanti conseguenze sui risparmi, gli investimenti, la produzione e la crescita economica [1] . La popolazione da 18 a 28 anni (l’età di assunzione in fabbrica) ha avuto un drastico declino dal 1990 al 2000, a ciò si è aggiunto dallo scarso interesse dei giovani giapponesi per il lavoro in fabbrica.

[1] OECD Economic Surveys: “Japan”, OECD Publications, 1997.



Evoluzione del sistema di produzione Toyota Evoluzione del sistema di produzione Toyota (TPS).(TPS).

A partire dagli anni ‘90 con il collasso della “bubble economy”

giapponese:

• Le imprese industriali hanno dovuto imparare ad essere più prudenti nella valutazione degli investimenti di capitale, poiché non e stato più possibile finanziare gli investimenti semplicemente sottoscrivendo obbligazioni convertibili come era invece uso quando le quotazioni del mercato azionario erano elevate;




La carenza di lavoratori nelle fabbriche è

dovuta allo stereotipo del lavoro in fabbrica

come lavoro “3D”:

1.“Dirty” (sporco);

2. “Damaging” (logorante);

3. “Dangerous” (pericoloso).




Per far fronte allo stereotipo delle 3D la Toyota ha sviluppato un programma di miglioramento della qualità del lavoro che si basa sui seguenti punti:

• Processo di assemblaggio autonomo e completo;• Automazione meccanica di assemblaggio in linea;

• Verifica Toyota della linea di assemblaggio (Toyota Verification of Assembly Line o TVAL);

• Equipaggiamento a basso costo per una migliore ergonomia;• Migliore sistema motivazionale per le risorse umane .



Valorizzazione delle risorse umane nel TPSValorizzazione delle risorse umane nel TPS

• Tutti i tipi di lavoro inutile vengono eliminati riducendo i carichi di lavoro e dando significato alle mansioni dei lavoratori aumentando la produttività;

• Le linee di produzione possono essere fermate dai lavoratori (Jidoka) dando potere ai lavoratori ed aumentando la loro responsabilità;

• Piccoli gruppi di qualità si dedicano al kaizen;• Viene implementato un sistema di suggerimenti;



Miglioramento della produttività

Peggioramentodella pesantezza

del lavoro se abusata

I lavoratori svolgono solo lavori utili

I lavoratori possono

fermare la linea

Eliminazione delleoperazioni umane

inutili

Controllo autonomodei difetti

Jidoka

Miglioramenti promossi dal Dipartimento di Controllo della Produzione

Miglioramenti promossi dal Dipartimento di Ingegneria della Produzione

Attività di miglioramentospontanee di piccolo

gruppi autogestiti

Investimenti in risorse

SISTEMA DI RISPETTO PER L’UMANITA’ NEL SISTEMA PRODUTTIVO JIT



ISTALLAZIONE DI MACCHINARI AUTOMATIZZATI E CIM

INVESTIMENTI IN FATTORI PRODUTTIVI

INVESTIMENTI IN RISPETTODELLE RISORSE UMANE

Introduzione di macchinari compatibili con i lavoratori

Prevenzione di ambientiscomodi, pericolosi, rumorosi,

Sporchi, puzzolenti, etc..

SCOPO DEGLI INVESTIMENTIPER L’AUMENTO DELLE RISORSE

Prevenzione della stanchezzadel lavoro e riduzione della

fatica



INVESTIMENTI IN RISPETTO DELLE RISORSE INVESTIMENTI IN RISPETTO DELLE RISORSE UMANEUMANE

• Macchine compatibili con i lavoratori

• Miglioramento delle condizioni di lavoro

• Misure per evitare la stanchezza dei lavoratori



Macchine compatibili con i lavoratoriMacchine compatibili con i lavoratori

• Le macchine allocate fuori dalla linea sonoisolate e non accettate dai lavoratori;

• Le macchine devono essere incorporate nella linea e progettate per i lavoratori;

Esempio: Nel processo di assemblaggio dei pneumatici i

lavoratori collocano i oneumatici e le macchine li

fissano, i lavoratori lavorano CON le macchine.



Miglioramento delle condizioni di lavoroMiglioramento delle condizioni di lavoro

Esempio di miglioramento alla allo stabilimento Toyota Kyushu



Altri miglioramenti alla allo stabilimento Altri miglioramenti alla allo stabilimento Toyota KyushuToyota Kyushu

• Integrazione con la natura circostante;

• 730.000 alberi piantati attorno alla fabbrica;

• Isolamento acustico delle fabbriche e dei macchinari;

• Miglioramenti ergonomici;

• Distributori di bibite, e sale di riposo attrezzate;



Misure per evitare la stanchezza dei Misure per evitare la stanchezza dei lavoratorilavoratori



Misure per evitare la stanchezza dei lavoratoriMisure per evitare la stanchezza dei lavoratori



Fonte: Chase et al. - Operations Management – McGraw-Hill, 2007-www.kennedyinfo.com



Fonte: www.kennedyinfo.com

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