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  • NDICE

    Captulo 1: SCHINDLER 1

    1.1 Schindler 2 1.2 Historia 3 1.3 SCHINDLER en el mundo 6

    1.4 Cultura de la empresa 7

    1.5 SCHINDLER: Misin Visin Valores 8 1.6 Comit de direccin de Schindler 11

    1.7 Comit de direccin de Schindler Espaa 13 1.8 Productos 16

    1.9 Productos estrella 18

    1.10 Direccin estratgica 21

    1.11 Resultados 2008 vs 2007 22

    1.12 DOC: Misin Visin Responsabilidades 24

    1.13 Polticas de empresa

    1.13.1 Poltica de prevencin 25 1.13.2 Poltica de calidad 26 1.13.3 Poltica ambiental 27 1.13.4 Poltica de comunicacin 28 1.13.5 Cdigo de conducta 29

    1.14 Poltica para proveedores 31

  • Captulo 2: CALIDAD 33

    2.1 Calidad Total 34

    2.1.1 Introduccin 34 2.1.2 Manual de Aseguramiento de la Calidad 35 2.1.3 Planificacin estratgica 36 2.1.4 Proceso de mejora continua 38 2.1.5 Algoritmo de Calidad 38

    2.2 Modelo EFQM 39

    2.2.1 Introduccin 39 2.2.2 Historia del Modelo EFQM 39 2.2.3 Uso del Modelo 40 2.3.4 Estructura 41 2.3.5 Lgica REDER 42 2.3.6 Criterios y ponderaciones 43 2.3.7 Principios de excelencia 44 2.3.8 Objetivos del Modelo EFQM 44 2.3.9 Beneficios del Modelo EFQM 44 2.3.10 Relacin de criterios y subcriterios 45 2.3.11 Agentes facilitadores 49 2.3.12 Resultados 51

    2.3 Certificaciones 52

  • Captulo 3: PROCESO GCM 3.1 Informacin esencial 59

    3.2 Manual del Proceso GCM 61

    3.3 Diagrama de flujo a nivel KGCR 75

    3.4 Diagrama de flujo a nivel proveedor 78

    3.5 Proceso GCM: Estudio y anlisis 85

    3.5.1 Ciclo de reclamaciones completo 85 3.5.2 Tiempos de los procesos 97 3.5.3 Devolucin de reclamaciones 105

    3.5.4 Reclamaciones de reclamaciones 113

    Bibliografa 115

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    CAPTULO 1:

    SCHINDLER

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    1.1 SCHINDLER

    Schindler significa mucho ms que construir ascensores y escaleras. La marca

    representa movilidad con 900 millones de personas utilizando productos

    Schindler cada da.

    Su creencia: Una sociedad que quiere evolucionar debe estar siempre en movimiento

    Su papel: Schindler se caracteriza por tres fortalezas: fiabilidad, movimiento y vanguardia.

    Fiabilidad: Como fabricante y suministrador de servicios, la calidad y seguridad

    son sus mayores bienes.

    Movimiento: Proporciona movilidad. Mueven personas, ideas y bienes

    rpidamente, eficientemente y ecolgicamente.

    Vanguardia: Schindler es el punto de referencia de la movilidad del futuro.

    Desarrolla soluciones inteligentes que reducen tiempos y optimizan espacio.

    Logo Schindler: El logo actual continua en la misma lnea que el primer logo, que fue

    introducido a principios del siglo XX por Alfred Schindler.

    1910 1925 1925 1974 1974 1985 1985 2006 2006 Actual

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    1.2 HISTORIA En 1874, Robert Schindler y Eduard Villiger

    establecieron la asociacin colectiva

    Schindler&Villiger con un taller sobre el ro

    Reuss en la isla de Lucerna, Suiza, donde se

    producan equipos de elevacin y mquinas de

    todo tipo.

    En 1883 el taller mecnico se

    traslada a una planta de 300 m2 en

    Sentimattstrasse en Lucerna

    produciendo equipos de lavandera

    y ascensores con impulsin de

    agua.

    Los ltimos aos del siglo XIX conllevan muchos cambios. Por un lado, Eduard

    Villiger deja la empresa en 1892, que ms adelante es vendida a Alfred

    Schindler, sobrino del fundador. Y por otra, los ascensores van evolucionando:

    se construyen los primeros ascensores de carga hidrulica y de transmisin

    por correa.

    El siglo XX empieza con grandes noticias: en 1902 se construye el primer

    ascensor elctrico de pasajeros y Schindler va creciendo, estableciendo su

    central en Berln y creando agencias por toda Suiza, en ciudades como Berna,

    Lausanne, Zurich, Basel y expandindose a Argentina, Turqua, Algeria,

    Rusia, Italia, Rumania, Blgica, Egipto, Polonia y Estonia.

    Schindler aterriza en Espaa en 1914, concretamente en Zaragoza, con la

    creacin de una agencia. Pero no ser hasta 1946 cuando GIESA (Guiral

    Industrias Elcticas S.A.) comience a fabricar bajo la licencia de Schindler.

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    Hasta entonces, Schindler aadir agencias por las ciudades espaolas ms

    importantes: Barcelona en 1919 y Madrid en 1921.

    A lo largo de todos estos aos,

    Schindler va avanzando en la

    produccin y el desarrollo de

    ascensores: en 1925 se fabrica el

    primer ascensor con control cascada,

    que llegaba a una velocidad de 15

    m/s. Y en 1926 se produce el primer

    ascensor de traccin con un sistema

    de control de velocidad Ward-Leonard.

    Schindler sigue su expansin por todo el mundo, con agencias en Brasil,

    Croacia, Ecuador, Lituania, Bulgaria, Yugoslavia, Marruecos, Colombia,

    Grecia, Sudfrica, China, Siria, Bolivia, Portugal, Serbia y Noruega y con

    fbricas en Mulhouse y Gervais (France), Karlsruhe (Alemania) y Altstetten

    (Suiza).

    Hasta entonces, Schindler slo fabricaba ascensores pero es el 1936 cuando

    se instala la primera escalera mecnica, con licencia de Flohr.

    En 1939, en la Exhibicin Nacional Suiza en Zurich, Schindler construye un

    ascensor con una velocidad de 42 m/s, convirtindose en el ms rpido de

    Europa.

    En la segunda mitad del siglo XX, Schindler adquiri muchas empresas del

    sector. Ejemplos como Losenhausen en Dsseldorf, Schweizerische Wagons-

    und Aufzgefabrik Schlieren (SWS), Wertheim-Werke en Vienna, Roux

    Combaluzier, Digitron AG o GIESA en Zaragoza.

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    La electrnica no llegara a Schindler hasta 1979 cuando se desarrolla Miconic,

    un nuevo sistema de control, haciendo posible equipar todos los ascensores

    con microprocesadores.

    Desde 1979 hasta hoy han pasado 30 aos en los que Schindler se ha

    establecido en cada rincn del mundo con agencias, oficinas y fbricas,

    convirtindose en la empresa nmero 1 en fabricacin de escaleras mecnicas

    por delante de Thyssen y en la nmero 2 en el mercado mundial de

    ascensores, tan slo por detrs de la norteamericana Otis.

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    1.3 SCHINDLER EN EL MUNDO

    El Grupo suizo Schindler es el lder mundial en fabricacin, instalacin,

    mantenimiento y modernizacin de ascensores y escaleras mecnicas.

    Ocupando la primera posicin en el mercado mundial de escaleras mecnicas

    y andenes mviles y el segundo en ascensores.

    Schindler opera en los cinco continentes, con filiales en 140 pases del mundo,

    ms de 1000 sucursales y con ms de 45.000 empleados.

    La red Schindler incluye centros de produccin y centros de I+D en

    Norteamrica, Amrica Latina, Europa y China.

    En lo que a Espaa se refiere, Schindler est presente en todo el territorio

    nacional mediante una organizacin descentralizada compuesta por 11

    direcciones regionales, 24 sucursales, 40 agencias y 70 centros de asistencia.

    Estando sus oficinas centrales en Alcobendas, Madrid y su direccin social y

    fbrica en La Cartuja, Zaragoza.

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    1.4 CULTURA DE EMPRESA

    La actividad Schindler se alinea en torno a cuatro objetivos fundamentales:

    1. Satisfaccin del Cliente

    2. Satisfaccin y motivacin del empleado

    3. Crecimiento de la cuota de mercado

    4. Rentabilidad de la empresa

    Estos son los principios bsicos de su Poltica de Calidad.

    Suministrar a los clientes internos y externos, productos y servicios

    conformes a requisitos claramente establecidos. Estos requisitos deben

    orientarse al futuro y su cumplimiento compararse con la competencia para

    garantizar la satisfaccin del usuario a largo plazo.

    Mejorar de forma continua los procesos de negocio y el rendimiento

    operativo para satisfacer mejor las expectativas del cliente mediante la

    prestacin de servicios fiables en todo momento y lugar.

    Evitar las desviaciones de los requisitos, implantando procesos de negocio

    y sistemas de formacin de personal orientados a la prevencin de defectos.

    Todos los empleados y proveedores de Schindler adoptarn el principio de

    hacer las cosas bien a la primera, siempre.

    Bajo esta perspectiva, Schindler utiliza herramientas estratgicas de

    excelencia para implantar de la mejor manera su presencia en Espaa.

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    1.5 SCHINDLER:

    VISIN MISIN VALORES

    VISIN Liderazgo a travs del servicio

    VISIN DE SCHINDLER La visin de una compaa es una afirmacin de sus propsitos y creencias: el

    tipo de organizacin en que desea convertirse. Es el compromiso hacia una

    meta a largo plazo, que representa la consecucin de todas las estrategias y

    polticas que la compaa ha puesto en marcha para promover los valores de

    su negocio.

    MISIN Dar servicio a sus clientes las 24 horas del da en el mundo entero, con

    fiabilidad, capacidad innovadora y espritu de lder.

    Cuida de sus empleados y se preocupa por el entorno natural, al tiempo que

    se esfuerza por asegurar un crecimiento rentable.

    MISIN DE SCHINDLER La misin de una compaa es un resumen claro y absoluto de sus valores. La

    misin es el objeto o razn de ser de la organizacin, conteniendo cada uno

    de los elementos principales de la filosofa de la compaa. Su fin es servir

    como referencia constante para todos los empleados.

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    VALORES Los valores describen cmo se comportan los empleados de Schindler y son

    los principios sobre los que se basan sus relaciones de negocios. Los valores

    Schindler no slo definen lo que hacen sino lo que estn preparados para

    hacer.

    Crear valor para el cliente:

    Como compaa de servicios, se esfuerzan por satisfacer siempre las

    necesidades y expectativas de sus clientes y usuarios creando valor aadido.

    Es importante ser reconocidos por los clientes y usuarios como el n 1 en

    cuanto a calidad percibida.

    Compromiso con el desarrollo de las personas:

    Slo las personas adecuadas pueden crear valor aadido para los Clientes.

    Por esta razn, Schindler desarrolla las habilidades de sus empleados y crean

    altos niveles de motivacin, de manera que tengan el conocimiento y la

    formacin necesarios. Schindler es el empleador preferido en la industria del

    ascensor.

    Integridad:

    Todos los empleados, independientemente de su posicin, funcin o

    ubicacin, se adhieren al Cdigo de Conducta de Schindler.

    Mejora continua de Productos y Servicios:

    Schindler est comprometida con la mejora continua de sus productos,

    servicios y modos de hacer negocios. Optimizan los procesos y estructuras

    internas para estar a la cabeza en cuanto a superioridad de producto y

    generacin de valor aadido. Estas prcticas estn diseadas para reducir la

    complejidad difundidas a nivel mundial, aplicadas de forma consistente y

    disciplinada y mejoradas de forma continua a lo largo del tiempo.

  • 10

    Asegurar la Seguridad de Empleados y Usuarios:

    Cuarenta y cinco mil empleados de Schindler sirven a sus clientes las 24 horas

    del da. Transportan 900 millones de usuarios cada da. La seguridad de todos

    y cada uno de ellos es un imperativo. Nunca se ha comprometido, ni se

    comprometer la seguridad.

    Liderazgo Visible:

    El lder acta y muestra el camino a travs de sus acciones. l o ella influye o

    establece las reglas. En Schindler, los lderes hacen uso del respeto, la

    claridad, la franqueza, el instinto, el trabajo en equipo, la responsabilidad, la

    innovacin y el compromiso hacia empleados y clientes para lograr esa ventaja

    competitiva de Liderazgo. Los Gerentes de Schindler desarrollan las

    habilidades necesarias para ser lderes que puedan dar forma al curso de las

    directrices de la Compaa.

  • 11

    1.6 COMIT DE DIRECCIN DE

    SCHINDLER

    Jrgen Tinggren

    1958, Suecia

    Presidente

    Miguel A. Rodrguez

    1953, Espaa

    Diputado

    Presidente/Europa

    Erich Ammann

    1957, Suiza

    Jefe Financiero

    Dr. Rudolf W. Fischer

    1952, Suiza

    RRHH y Formacin

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    Michael Fllemann

    1967, Suiza

    Global Business

    Dr. Christoph Lindenmeyer

    1953, Suiza

    EMIA (Europa del Este, frica e India)

    Silvio Napoli

    1965, Italia

    Asia Pacfico

    Jakob Zger

    1952, Suiza

    Norte, Centro y Sudamrica

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    1.7 COMIT DE DIRECCIN DE

    SCHINDLER ESPAA

    DIRECCIN GENERAL

    D. Carlos Guembe

    Ingeniero Industrial. MBA por el Instituto de Empresa, actual

    Director General de Schindler Espaa y responsable de la

    "Zona Iberia" que agrupa tanto Espaa como Portugal.

    DIRECCIN DE MODERNIZACIONES

    D. Iaki Marcos

    Ingeniero Tcnico. Director de Modernizaciones de Schindler

    Espaa.

    DIRECCIN FINANCIERA

    D. Javier Catalina

    Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales por

    Universidad Complutense de Madrid y titulado en Programa

    de Direccin General del IESE. Profesor de Finanzas en los

    Programas Mster de la escuela de Organizacin Industrial.

    Director Financiero de Schindler Espaa.

    DIRECCIN ADMINISTRACIN

    D. Jos Luis Carnicer

    Ingeniero Industrial por la ETSIIB y Master en Direccin de

    Empresas MBA por el IESE. Director de Administracin de

    Schindler Espaa.

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    DIRECCIN CALIDAD Y SEGURIDAD

    D. Jos Miguel Quesada

    Ingeniero industrial y profesor del Mster de Instalaciones en

    la Edificacin de la Universidad Hispalense. Miembro de la

    junta directiva de FEEDA as como de distintos comits de

    normalizacin de AENOR. Director de Calidad y Seguridad.

    DIRECCIN OPERACIONES

    D. Francisco Garzn

    Ingeniero Tcnico, MBA Escuela Europea de Negocios PADE-

    IESE. Director de Operaciones Schindler Espaa.

    DIRECCIN NUEVAS INSTALACIONES

    D. Jos Manuel Nieto

    Licenciado en Ciencias Empresariales y Marketing en Madrid.

    Master en Desarrollo Directivo por ESIC. Director de Nuevas

    Instalaciones de Schindler Espaa.

    DIRECCIN RECURSOS HUMANOS

    D. Juan Luis Ledesma

    Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense y

    Programa de Direccin General de Empresas del IESE.

    Director de Recursos Humanos de Schindler Espaa.

    DIRECCIN DE MANTENIMIENTO Y REPARACIONES

    D. Julio Arce

    Ingeniero Industrial, se incorpor en Schindler en el ao 1995.

    Director de Mantenimiento y Reparaciones de Schindler

    Espaa.

  • 15

  • 16

    1.8 PRODUCTOS

    ASCENSORES

    Ascensores residenciales

    o Schindler 3100

    o Schindler 3300

    o Schindler 3400

    o Ascensores a pedido

    o Schindler Habitat

    Ascensores comerciales

    o Schindler 5300

    o Schindler 5400

    o Schindler 2400

    Altas prestaciones

    o Schindler 7000

    Ascensores especiales

    o Schindler 2400

    o Schindler 2500

    o Schindler 2600

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    ESCALERAS Y RAMPAS

    Escaleras comerciales

    o Schindler 9300 AE

    o Schindler 9300 20/30

    Escaleras para transporte pblico

    o Schindler 9300 AE - TR

    o Schindler 9300

    o Schindler 9700 AE

    Rampas y andenes mviles

    o Schindler 9500-35

    o Schindler 9500-45

    o Schindler 9500-55

    o Andn Mvil Inclinado Schindler 9500-10

  • 18

    1.9 PRODUCTOS ESTRELLA

    Schindler no slo forma parte de proyectos habituales como ascensores

    residenciales o comerciales. Schindler mira ms arriba, construyendo

    ascensores para edificios de gran altura.

    INTERNATIONAL COMMERCE CENTER (ICC), HONG KONG El International Commerce Center de

    Hong Kong es un proyecto superlativo,

    siendo una de las cuatro estructuras

    ms altas en el mundo. Finalmente va a

    contener 83 ascensores Schindler,

    abarcando ms de 14 Km. con

    velocidades de 9 m/s.

    HERON TOWER, LONDRES

    Con la construccin de la Torre

    Heron, el distrito financiero de

    Londres pronto tendr un nuevo

    rival para los rascacielos del Canary

    Wharf. Entre sus principales

    caractersticas, incluir ascensores

    Schindler de doble piso de cristal

    que permitirn ver las

    espectaculares vistas de la capital

    britnica.

  • 19

    CMA CGM TOWER, MARSELLA Schindler va a formar parte del

    ltimo hito de la gran arquitecta

    Zaha Mohammed Hadid,

    proporcionando 20 ascensores 15

    de la modalidad Schindler 7000 y 5

    Schindler 5400 a la Torre CMA

    CGM, convirtindose en los ms

    rpidos de toda Francia.

    WORLD TRADE CENTER III, PEKN

    43 segundos es lo que tarda

    Schindler en llegar a lo ms alto del

    World Trade Center III de Pekn, el

    edificio ms alto de la ciudad, que

    cuenta con 63 ascensores 50 de

    ellos de la gama Schindler 7000 y

    30 escaleras mecnicas.

  • 20

    FEDERATION TOWER, MOSC Schindler se sita en el mapa de la

    arquitectura moderna formando parte

    del edificio ms alto de Europa: La

    Torre Federacin de Mosc con 448

    metros de altura.

    BEGOVAYA TOWER, MOSC

    En la Torre Begovaya de Mosc,

    Schindler bate un record con el

    ascensor de mayor recorrido, 158,7

    metros.

  • 20

    1.10 DIRECCIN ESTRATGICA

    Liderazgo a travs del servicio Para proporcionar soluciones y servicios de movilidad de alta calidad,

    Schindler est fortaleciendo continuamente su presencia global y expandiendo

    su red de servicios en los mercados.

    Por otra parte, todos los procesos son continuamente optimizados y el rango

    de familias de productos se reduce a un nmero razonable. Al mismo tiempo,

    Schindler se centra continuamente en desarrollar productos punteros

    ofreciendo la ltima tecnologa.

    Los ejemplos de innovaciones recientes incluyen la primera patente para

    ascensores sin cuarto de mquinas; el Miconic 10, que es un sistema de

    llamada a destino; la ID de control de acceso personalizada; el Schindler 7000,

    un ascensor de gran altura y la cuerda totalmente sinttica con tecnologa de

    cinturn de traccin.

    Investigacin y desarrollo (I+D) Schindler considera la investigacin y el desarrollo como uno de los factores

    claves para asegurar la competitividad.

    En el centro de investigacin de Suiza y, ms adelante en los de EEUU, Brasil,

    China y Austria, ingenieros y tcnicos estn comprometidos con el futuro

    desarrollo de la tecnologa de Schindler. La compaa invierte en I+D entre 73

    y 86 millones de euros cada ao. Schindler trabaja con institutos de tecnologa

    a lo largo de todo el mundo, como el Instituto Federal de Tecnologa (ETH) en

    Zurich y colabora con industrias de un amplio rango de sectores.

    El impacto medioambiental, particularmente el consumo de energas y

    materiales, se tienen en cuenta a la hora de desarrollar nuevos productos.

  • 21

    Poltica de Calidad Schindler proporciona a los clientes, externos e internos, productos y servicios

    que se ajustan a los requisitos establecidos. Estos requisitos deben ser

    orientados a garantizar una satisfaccin del cliente a largo plazo.

    Por ello se mejoran continuamente los procesos para conocer mejor las

    expectativas del cliente y proporcionar servicios fiables en todo el mundo.

  • 22

    1.11 RESULTADOS 2008 vs 2007

    SCHINDLER

    %

    En millones de euros

    2008

    2007 Nominal

    Monedas locales

    Volumen de pedidos recibidos Grupo

    9.596

    9.357

    +2,6

    +7,8

    Valor total de la produccin Grupo

    9.298

    9.170

    +1,4

    +6,5

    EBIT Grupo

    589,28

    550,17

    +7,1

    Beneficio consolidado

    420,21

    184,26

    +128,1

    Volumen de pedidos recibidos

    6.136

    5.980

    +2,6

    +9,1

    Valor total de la produccin

    5.806

    5.800

    +0,1

    +6,4

    EBIT

    593,17

    531,53

    +11,6

    +18,6

    EBIT en %

    10,2%

    9,2%

  • 23

    DOC A lo largo de los ltimos aos, los ingresos del DOC se han incrementado

    constantemente permitiendo participar activamente en distintos proyectos y

    permitiendo un activo apoyo a las KG's.

  • 24

    1.12 DOC: VISIN MISIN RESPONSABILIDADES

    VISIN Procesamiento de pedidos de las KG's y logstica.

    MISIN Aumentar la rentabilidad de las KG's:

    Servicios con valor aadido

    Reducir la complejidad de los procesos

    Incrementar los niveles de satisfaccin del cliente

    Control y fiabilidad de los procesos

    Armonizar: Unificar herramientas y procesos

    Aumentar la flexibilidad y velocidad en el desarrollo e implementacin

    de nuevos procesos y modificaciones

    Logstica global, optimizacin de costos y ser una empresa consciente

    con el medioambiente basada en el conocimiento y el aprendizaje.

    RESPONSABILIDADES Departamento Central Europeo de procesamiento de pedidos:

    Coordinacin logstica de pedidos

    Comisin de documentacin tcnica

    Facturacin y compras individuales

    Gestin de las reclamaciones

    Gestin de las modernizaciones y de los materiales adicionales

  • 25

    1.13 POLTICAS DE EMPRESA

    1.13.1 POLTICA DE PREVENCIN Garantizar la Seguridad y Salud de los colaboradores de Schindler facilitando

    de forma continua los ms eficaces medios formativos, tcnicos y humanos

    necesarios para ello.

    Asumir, desde todos los niveles jerrquicos de Schindler, la obligacin de

    incluir la Prevencin de Riesgos en cualquier actividad que se realice y ordene

    y en todas las decisiones que se adopten.

    Evaluar, combatir y eliminar los riegos laborales en cada una de las funciones,

    actividades y tareas desarrolladas en Schindler, estableciendo para ellos, y a

    todos los niveles, las medidas preventivas necesarias.

    Todos los colaboradores de Schindler asegurarn el estricto cumplimiento de

    las normas, legislacin y estndares del Grupo Schindler en materia de

    Prevencin de Riesgos Laborales.

  • 26

    1.13.2 POLTICA DE CALIDAD Suministrar a nuestro clientes internos y externos, productos y servicios

    conformes a requisitos claramente establecidos. Estos requisitos deben

    orientarse al futuro y su cumplimiento debe compararse con la competencia

    para garantizar la satisfaccin del usuario a largo plazo.

    Mejorar de forma continua nuestros procesos de negocio y nuestro rendimiento

    operativo para satisfacer mejor las expectativas de nuestros clientes, mediante

    la prestacin de servicios fiables en todo momento y lugar.

    Evitar las desviaciones de los requisitos, implantando procesos de negocio y

    sistemas de formacin de personal orientados a la prevencin de defectos.

    Todos los empleados y proveedores de Schindler, adoptarn el principio de

    hacer las cosas bien a la primera, siempre.

  • 27

    1.13.3 POLTICA AMBIENTAL Gestionar Schindler de manera consistente con los principios de la

    conservacin y proteccin ambiental, integrndolos en las decisiones de

    negocio.

    Cumplir con la legislacin y mejorar continuamente el rendimiento ecolgico. Utilizar sistemas y componentes seleccionados considerando el impacto

    ambiental a lo largo de su ciclo de vida, dando prioridad al uso eficiente de la

    energa, a la compatibilidad con el medio ambiente y a la reutilizacin o

    tratamiento adecuado de los materiales sobrantes.

    Controlar y limitar el impacto ambiental de los procesos operativos. Consensuar soluciones con nuestros asociados y proveedores que limiten el

    impacto ambiental de los materiales y servicios suministrados.

    Favorecer un dilogo abierto y constructivo sobre temas ambientales entre los

    empleados, comunicando a las partes interesadas el resultado del control de

    rendimiento ambiental.

  • 28

    1.13.4 POLTICA DE COMUNICACIN Proporcionar a todos los colaboradores de informacin abierta, clara, veraz y

    transparente sobre nuestra Misin, Estrategias, Objetivos y Logros, de forma

    que todos podamos comprender y compartir un proyecto comn para nuestra

    Compaa.

    Transmitir a nuestros clientes internos y externos, as como a nuestro entorno,

    la imagen adecuada de Schindler.

    Establecer los canales de comunicacin necesarios que garanticen a todos, la

    posibilidad de participar en la consolidacin de nuestra posicin de liderazgo.

    Considerar la comunicacin como funcin esencial e ineludible de la cadena de

    mando que deber ser consecuente con lo que se comunica como principio

    tico en Schindler S.A.

  • 29

    1.13.5 CDIGO DE CONDUCTA Los empleados de Schindler en todo el mundo deben mantener los ms altos

    estndares de conducta, tanto profesional como personal, en sus relaciones

    con los clientes, compaeros de trabajo, proveedores, miembros de la

    competencia y de sus gobiernos y comunidades respectivos. Por ello, los

    empleados de Schindler deben:

    1. Cumplir todas las leyes y disposiciones en vigor.

    2. Adherirse a una tica de alto nivel en lo que respecta a los derechos y a la

    dignidad de todas las personas con las que traten, no aceptando ningn tipo de

    beneficios ilcitos ni haciendo extensivo este tipo de beneficios a otras

    personas.

    3. No competir de ningn modo con las actividades de Schindler y evitar

    conflictos de inters que vayan en detrimento de Schindler.

    4. Mantener las actividades de Schindler, as como los datos financieros,

    tcnicos y los documentos de uso interno, de forma confidencial y no

    apropiarse indebidamente de los vienes o pertenencias tangibles o

    intelectuales de Schindler o de otras compaas.

    5. Ayudar a Schindler activamente a conseguir el cumplimiento del presente

    Cdigo de Conducta

    Schindler controlar el cumplimiento de este Cdigo y penalizar sus

    violaciones en la forma ms oportuna.

  • 30

  • 31

    1.14 POLTICA PARA PROVEEDORES

    Schindler exige de todos los proveedores el mantenimiento de los altos

    estndares de conducta profesional e integridad en sus relaciones comerciales.

    No solo en cuanto a sus relaciones con Schindler sino tambin en sus

    relaciones con otros clientes, proveedores, empleados, competidores y

    comunidades.

    Los proveedores de Schindler deben adems:

    1. Acatar todas las leyes y regulaciones aplicables

    2. Respetar la poltica de Schindler de tolerancia cero para soborno y

    corrupcin

    3. Atenerse a altos estndares ticos respetando los derechos y la dignidad de

    todas las personas con las que se comercie.

    Los proveedores han de respetar en concreto las disposiciones de la

    Declaracin Universal de los Derechos Humanos de la O.N.U. y las

    Convenciones de la Organizacin Internacional del Trabajo en lo referente a:

    Eliminar el Trabajo de Menores

    Libertad de Empleo & Asociacin

    Respeto para el individuo y Eliminacin de la Discriminacin

    Condiciones de Trabajo Seguras y Saludables

    Pago de salarios dignos & exigencias de empleo regulares

    Jornada laboral no excesiva

    4. Guardar los datos comerciales, financieros y tcnicos de Schindler, as como

    la correspondencia comercial confidencial y no malversar el patrimonio

    intelectual o tangible de Schindler o de otras compaas.

  • 32

    5. Ayudar a Schindler activamente para lograr el seguimiento de este Cdigo

    de Conducta.

    Adems de lo ya sealado, Schindler espera que los proveedores preserven e

    implementen procesos que mejoren la Eficacia Ambiental, incluido el consumo

    de Agua, Energa, Materiales de Oficina, Viajes de Negocios y el Kilometraje

    del Transporte, Materias Primas y minimizar todo tipo de derroche de modo que

    aumente la reciclabilidad de los productos en todo lo posible. En trminos

    generales, los proveedores han de atenerse a los estndares del ISO14001.

    El hecho de que los proveedores no sean capaces de cumplir con sus

    obligaciones en lo referente a este Cdigo de Conducta puede llevar finalmente

    a la finalizacin de todos los contratos a causa de incumplimiento del

    proveedor.

  • 33

    CAPTULO 2:

    CALIDAD

  • 34

    2.1 CALIDAD TOTAL

    1. Introduccin La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas

    transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un

    primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de

    la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a la produccin.

    Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue

    garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.

    Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un

    sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de

    Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

    Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

    Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas

    del cliente interno y externo.

    Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y

    procesos llevados a cabo en la empresa.

    Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo

    directivo.

    Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del

    trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.

    Compromiso del proveedor en el sistema de Calidad Total de la

    empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la

    Calidad en la empresa.

  • 35

    Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin,

    superando las barreras departamentales y estructurales que esconden

    dichos procesos.

    Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos

    sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la

    informacin.

    2. Manual de Aseguramiento de la Calidad La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos

    denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad.

    Manual de calidad

    El Manual de Calidad de una empresa especifica la poltica de calidad de la

    misma y la organizacin necesaria para conseguir los objetivos de

    aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se

    describen la poltica de calidad, la estructura organizacional, la misin de todo

    elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.

    El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

    nica referencia oficial.

    Unifica comportamientos decisionales y operativos.

    Clasifica la estructura de responsabilidades.

    Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.

    Es un instrumento para la formacin y la Planificacin de la Calidad.

    Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

  • 36

    Manual de procedimientos

    El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin

    ambigedades los Procedimientos Operativos. En l se refleja de modo

    detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo miembro de la

    organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa.

    3. Planificacin estratgica La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una

    empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro

    y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el

    estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario

    para alcanzar los objetivos de la calidad.

    Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son:

    Proporcionar un enfoque sistemtico.

    Fijar objetivos de calidad.

    Conseguir los objetivos de calidad.

    Orientar a toda la organizacin.

    Vlida para cualquier periodo de tiempo.

    La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo

    directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan

    de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin.

  • 37

    En primer lugar, se identifican las acciones necesarias para lograr los objetivos;

    en segundo lugar, se proporcionan los recursos oportunos para esas acciones,

    y, en tercer lugar, se asignan responsabilidades para desarrollar dichas

    acciones.

    Los beneficios derivados del proceso de planificacin son los siguientes:

    Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar la lealtad de

    clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminuir los

    costes.

    Fomenta la cooperacin entre departamentos.

    Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.

    Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

    Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad

    son:

    La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de

    una organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra.

    La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y

    sirve de lnea de referencia para todas las actividades de la

    organizacin.

    Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el

    futuro que la empresa define para el logro de la visin.

  • 38

    4. Proceso de Mejora Continua La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos

    en productos, servicios o procesos, utilizndose tambin para mejorar los

    resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen

    una oportunidad de mejora.

    Un proyecto de mejora de la calidad debe contar con unos recursos materiales,

    humanos y de formacin y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se

    logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado

    como el que se cita a continuacin:

    Verificar la misin

    Diagnosticar la causa raz

    Solucionar la causa raz

    Mantener los resultados

    5. El algoritmo de la Calidad Total

  • 39

    2.2 MODELO EFQM

    1. Introduccin Un modelo es una descripcin simplificada de una realidad que se trata de

    comprender, analizar y, en su caso, modificar.

    2. Historia del modelo EFQM La EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad) fue creada en

    1988 por iniciativa de los lderes de 14 empresas, quienes estaban

    convencidos de que era necesaria una nueva organizacin europea para

    promover altos estndares de calidad. Para ello se iban a basar en el

    conocimiento compartido y en el reconocimiento mutuo.

    A da de hoy, la EFQM cuenta con 700 miembros.

    El papel de la EFQM es ayudar a las empresas a mejorar su posicin

    competitiva, acelerando la aceptacin de la calidad como estrategia y

    estimulando y ayudando al desarrollo de actividades de mejora.

  • 40

    El modelo EFQM fue anunciado en 1991, bajo el patrocinio de la Comisin

    Europea. En octubre de 1992 se entregaron por primera vez los premios, entre

    ellos, uno concedido a la empresa espaola UBISA. En aos sucesivos, se

    incorporaron pequeos retoques y se anunciaron versiones especiales para

    organizaciones de servicios pblicos y para PYMES.

    3. Uso del modelo Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la

    autoevaluacin, basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema

    de gestin de la organizacin, usando como gua los criterios del modelo.

    Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de

    determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales

    especficas, etc.) sino ms bien la integracin de los mismos en un esquema

    ms amplio y completo de gestin.

    La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo por parte del equipo directivo

    permite a ste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos

    objetivos y la consecucin de una visin comn sobre las metas a alcanzar y

    las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicacin se basa en:

    - La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles

    de direccin de la empresa.

    - La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas.

    Actualmente slo hay un modelo y tres adaptaciones:

    Grandes empresas

    Sector pblico

    Pequeas y medianas empresas

  • 41

    4. Estructura El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la

    Comisin de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos

    partes:

    - Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas

    las reas del funcionamiento de la organizacin.

    - Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la

    organizacin en cada criterio.

    Hay dos grupos de criterios:

    - Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestin de

    la organizacin.

    - Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organizacin

    consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados,

    Sociedad e Inversores).

    Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluacin basadas

    en la llamada "lgica REDER"

    - Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse

    favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de

    otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los

    agentes y abarcar todas las reas relevantes.

    - Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado

    con otros aspectos del sistema de gestin, su efectividad ha de

    revisarse peridicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de

    estar sistemticamente desplegados e implantados en las

    operaciones de la organizacin.

  • 42

    5. Lgica REDER

    Resultados

    Son lo que la organizacin consigue. En una organizacin excelente, los

    resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los

    objetivos son adecuados y se alcanzan. Adems el alcance de los resultados

    cubre todas las reas relevantes para los actores.

    Enfoque

    Es lo que la organizacin piensa hacer y las razones para ello. En una

    organizacin excelente, el enfoque tendr procesos bien definidos y

    desarrollados.

    Despliegue

    Lo que realiza la organizacin para poner en prctica el enfoque. En una

    organizacin excelente, el enfoque estar implantado en las reas relevantes

    de una forma sistemtica.

    Evaluacin y Revisin

    Lo que hace la organizacin para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue.

    En una organizacin excelente, el enfoque y su despliegue estarn sujetos con

    regularidad a mediciones, se emprendern actividades de aprendizaje y los

    resultados de ambas servirn para identificar, priorizar, planificar y poner en

    prctica mejoras.

  • 43

    6. Criterios y ponderaciones La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto

    positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y

    estrategia, una acertada gestin del personal, el uso eficiente de los recursos y

    una adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la

    excelencia de los resultados empresariales.

  • 44

    7. Principios de excelencia

    8. Objetivos del modelo EFQM

    Deteccin de Puntos fuertes

    reas de mejora

    Diseo y desarrollo continuo de planes y acciones de mejora

    9. Beneficios del modelo EFQM

    Enfoque riguroso y estructurado

    Evolucin basada en hechos contrastables y no en apreciaciones

    Medio de integracin de diferentes iniciativas

    Instrumento de medicin del progreso en el tiempo

    Actividades de mejora focalizadas en las necesidades

    Enlace entre necesidades, estrategias y procesos

  • 45

    10. Relacin de criterios y subcriterios 10.1 Criterios Agentes

    Liderazgo Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin misin y la visin,

    desarrollan los valores para alcanzar el xito y lo implantan en la organizacin

    mediante las acciones y los comportamientos adecuados, implicndose en

    asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e instaura.

    Bases del liderazgo:

    - Desarrollo de la misin, la visin y los valores, y su papel de modelo

    de referencia de una cultura de excelencia.

    - Compromiso personal con el desarrollo, puesta en prctica y mejora

    continua del sistema de gestin de la organizacin.

    - Implicacin con clientes, asociados y representantes de la sociedad.

    - Motivacin, apoyo y reconocimiento al personal.

  • 46

    Poltica y estrategia Cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia

    claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas,

    planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

    Bases de la poltica y estrategia: - Se fundamenta en las necesidades y expectativas, tanto presentes

    como futuras, de todas las partes.

    - Se basa en la informacin procedente de las medidas del rendimiento

    y de las actividades de investigacin, aprendizaje y creatividad.

    - Se desarrolla, revisa y actualiza.

    - Se despliega mediante un sistema de procesos claves.

    - Se comunica y se pone en prctica.

    Gestin personal

    Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo

    el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual como de

    equipos o de la organizacin en su conjunto.

    El personal se gestiona de la siguiente manera:

    - Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos.

    - Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las

    capacidades del personal.

    - Se responsabiliza al personal y se le da autoridad.

  • 47

    - La organizacin dialoga con su personal.

    - La organizacin remunera y reconoce a su personal y cuida de l.

    Recursos Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos

    internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus

    procesos.

    Los recursos suelen ser los siguientes:

    - Colaboradores externos

    - Finanzas

    - Edificios, equipos y materiales

    - Tecnologa

    - Informacin y los conocimientos

    Procesos

    Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su

    poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez ms

    valor, a sus clientes y otros grupos de inters.

  • 48

    10.2 Criterios Resultados

    Satisfaccin clientes Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios. Satisfaccin personal Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece.

    Impacto sociedad Qu logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local,

    nacional e internacional.

    Resultados empresariales

    Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento

    planificado.

  • 49

    11. Agentes facilitadores 11.1 Enfoque El enfoque abarca lo que una organizacin hace o tiene planificado hacer y las

    razones para ello en cada subcriterio. La evaluacin y puntuacin otorgada

    tendr en cuenta:

    La adecuacin de los mtodos, herramientas y tcnicas utilizadas.

    La existencia de procesos con una lgica clara, bien definidos y

    desarrollados.

    La orientacin hacia los requisitos de los grupos de inters.

    El apoyo de la poltica y estrategia.

    La adecuada integracin con otros enfoques.

    11.2 Despliegue Abarca lo que una organizacin hace para desplegar el enfoque. La puntuacin

    otorgada tendr en cuenta si el enfoque:

    Se implanta vertical y horizontalmente en todas las reas, procesos,

    productos y servicios pertinentes.

    Se despliega de manera sistemtica.

  • 50

    11.3 Evaluacin y Revisin Abarca lo que una organizacin hace para evaluar y revisar el enfoque y el

    despliegue del enfoque. La puntuacin otorgada tendr en cuenta:

    Si se han identificado y acometido las mediciones pertinentes del

    enfoque y despliegue.

    Si se acometen actividades de aprendizaje.

    Si el resultado de las mediciones y el aprendizaje se utiliza para

    identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.

  • 51

    12. Resultados 12.1 Excelencia de los resultados Abarca lo que una organizacin logra. La puntuacin otorgada tendr en

    cuenta:

    La existencia de tendencias positivas y/o buen resultado sostenido.

    Si se establecen y alcanzan los objetivos.

    La visibilidad de los resultados debidos al enfoque.

    12.2 mbito de aplicacin de los resultados Adems, la puntuacin del mbito de aplicacin tendr en cuenta:

    Si los resultados cubren todas las reas relevantes de la organizacin.

    Hasta qu punto se presenta un conjunto completo de resultados

    relevantes para el criterio.

    Hasta qu punto se entiende la relevancia de los resultados

    presentados.

  • 52

    2.3 CERTIFICACIONES

    PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD EFQM (2002) En 2002, Schindler obtiene el Sello de Excelencia Europeo, basado en el

    prestigioso modelo de gestin de calidad EFQM (European Foundation for

    Quality Management). Con este reconocimiento, Schindler se convierte en una

    de las siete compaas espaolas en distinguirse por su nivel de excelencia

    europea.

    Entre las principales caractersticas de la calidad de la gestin implantada en

    Schindler, destaca la amplia gama de productos y servicios personalizados

    que ofrece al mercado, as como la constante preocupacin por desarrollar y

    cuidar el rea de atencin al cliente, uno de los grandes pilares de la compaa.

    Schindler desarrolla procesos de mejora permanente, donde se establece

    como prioridad fundamental mantener una comunicacin fluida con el cliente.

    EFQM La EFQM (European Foundation for Quality Management) otorga todos los

    aos el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisin el

    Modelo de Excelencia EFQM.

    El Modelo de Excelencia EFQM es el ms utilizado en Europa y se ha

    convertido en la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de

    la Calidad y para la evaluacin de las organizaciones en la mayora de los

    premios nacionales y regionales de calidad en toda Europa.

    Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado por la visin de ayudar a crear

    organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la

    administracin de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus

    relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde

    operan.

  • 53

    IQNET - ISO 9001:2000 Desde 1994 Schindler tiene la Certificacin ISO 9001 suscrita por AENOR para

    todas sus actividades en Espaa y hoy continua proporcionando los medios y

    herramientas necesarias para que todas y cada una de las personas que

    forman la organizacin puedan cumplir con esta poltica de empresa.

    La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comit Tcnico ISO/TC176 de

    ISO Organizacin Internacional para la Estandarizacin. Esta norma especifica

    los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que pueden utilizarse

    para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines

    contractuales.

    La norma ISO 9001:2008 est estructurada de la siguiente manera:

    1 Guas y descripciones generales.

    2 Normativas de referencia.

    3 Trminos y definiciones.

    4 Sistema de gestin: contiene los requisitos generales y los

    requisitos para gestionar la documentacin.

    5 Responsabilidades de la Direccin: contiene los requisitos que

    debe cumplir la direccin de la organizacin, tales como definir la

    poltica, asegurar que las responsabilidades y autoridades estn

    definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la direccin con la

    calidad, etc.

    6 Gestin de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos

    sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y

    ambiente de trabajo. Aqu se contienen los requisitos exigidos en

    su gestin.

    7 Realizacin del producto: contiene los requisitos puramente

    productivos, desde la atencin al cliente, hasta la entrega del

    producto o el servicio.

  • 54

    8 Medicin, anlisis y mejora: aqu se sitan los requisitos para los

    procesos que recopilan informacin, la analizan, y que actan en

    consecuencia.

    IQNET - ISO 14001 En enero de 2007, AENOR entrega a Schindler Espaa el certificado de

    Gestin Ambiental. Este certificado acredita que las actividades de ventas,

    diseo, desarrollo, instalacin, mantenimiento y servicio postventa de equipos

    elevadores cumplen con los requisitos establecidos en la Norma UNE-EN ISO

    14001.

    Reducir la contaminacin acstica en los ascensores y escaleras mecnicas,

    as como la eliminacin de los tradicionales aceites - gracias a la

    implementacin de la tecnologa sin reductor de los nuevos modelos - son

    algunas de las medidas que han permitido a Schindler, S.A. obtener la

    certificacin.

    La norma ISO 14001 es una norma aceptada internacionalmente que establece

    cmo implantar un sistema de gestin medioambiental (SGM) eficaz. La norma

    se ha concebido para gestionar el delicado equilibrio entre el mantenimiento de

    la rentabilidad y la reduccin del impacto medioambiental. Con el compromiso

    de toda la organizacin, permite lograr ambos objetivos.

  • 55

    IQNET IQNET (International Certification Network) es la mayor red de organismos de

    certificacin de sistemas de calidad. La componen los principales organismos

    de certificacin de 25 pases, existiendo un reconocimiento entre si, de tal

    manera que una vez que una empresa es auditada por uno de los miembros de

    la red IQNET y se le ha concedido un certificado, el resto de los miembros

    reconocen dicho certificado.

    AENOR, como miembro de la red IQNET, emite junto con sus certificados de

    registro de la empresa el diploma de IQNET, adquiriendo por tanto dicho

    documento un carcter multinacional y un alto reconocimiento internacional.

    La IQNET se fund en 1996 y est gestionada por el 'European Policies

    Research Centre' en la Universidad de Strathclyde, Glasgow. Los socios son

    principalmente Autoridades de Gestin al nivel nacional o regional. Despus de

    la ampliacin de la Unin Europea en 2004 y 2007, se ha empezado a expandir

    la red para incluir a algunos socios de los pases y las regiones del Este de

    Europa.

  • 56

    AENOR SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD MDULO H En 1999 Schindler obtuvo el primer certificado de conformidad emitido a una

    empresa espaola por AENOR de acuerdo al mdulo H, correspondiente a la

    Directiva 95/16 CE de Ascensores. Con la concesin de este certificado,

    AENOR avala el proceso completo de elaboracin, ya que hacen referencia

    tanto a diseo, produccin, instalacin como a los ensayos finales del

    ascensor.

    La Directiva de Ascensores 95/16/CE impone nuevos requisitos a gran

    variedad de organizaciones que actualmente estn implicadas en el diseo,

    construccin, instalacin, inspeccin, certificacin y uso de los ascensores y

    sus componentes de seguridad (dispositivos de bloqueo de puertas,

    dispositivos que eviten la cada libre o movimientos incontrolados de la cabina,

    dispositivos de limitacin del exceso de velocidad, amortiguadores, etc.). La

    responsabilidad de cumplimiento con la Directiva en cuanto a diseo,

    fabricacin, instalacin y puesta en mercado podr recaer en el fabricante o en

    su representante autorizado en la Comunidad Europea, en la persona que

    comercialice el ascensor o en su instalador.

    Una vez que el instalador ha demostrado que el ascensor y sus componentes

    de seguridad cumplen con los requisitos esenciales y ha emitido la Declaracin

    Conformidad, se procede al marcado del ascensor y ste podr circular

    libremente por todo el rea Econmica Europea.

    Lloyds Register Quality Assurance (LRQA) perteneciente al grupo LR puede

    actuar como Organismo Notificado en los siguientes mdulos:

    Mdulo D: Sistema de Aseguramiento de Calidad de produccin

    Mdulo E: Sistema de Aseguramiento de Calidad de producto

    Mdulo H: Sistema de Aseguramiento de Calidad Total

    Aprobacin de diseo segn normas armonizadas

  • 57

    NOMINACIN AL PREMIO PRNCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL CATEGORA: CALIDAD E INNOVACIN INDUSTRIAL En 1996, Schindler es nominada al premio Prncipe Felipe a la Excelencia

    Empresarial, en la categora de Calidad e Innovacin Industrial.

    Estos premios son regulados por la Orden ITC/1283/2009 y contribuyen al

    reconocimiento y promocin de los valores de excelencia y desarrollo

    socialmente responsable.

    Los premios Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial creados en 1993 con

    el impulso de Su Alteza Real don Felipe de Borbn son convocados

    peridicamente por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio con la

    finalidad de reconocer el mrito y avalar el prestigio de las empresas con

    mayora de capital privado que acten en Espaa y que han realizado un

    esfuerzo importante para mejorar su competitividad y animar a otras empresas

    a seguir trabajando en el camino de la excelencia empresarial.

    La categora de Calidad e Innovacin Industrial premia a todas aquellas

    empresas que hayan conseguido un alto nivel de calidad y desarrollado un

    marcado esfuerzo en innovacin tecnolgica, tanto de procesos y productos

    como de gestin, que haya redundado en la excelencia de su actividad y en

    ventajas competitivas en los mercados.

    CERTIFICACIN DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES

    Desde el ao 2000 Schindler es auditada por AUDELCO, empresa externa de

    auditora, obteniendo la Certificacin de Prevencin de Riesgos Laborales. Esta

    certificacin ha sido la culminacin de un intensivo proceso de Schindler S.A

    para la mejora de sus procesos de prevencin de riesgos laborales y que la

    convierte en la empresa lder en seguridad en el sector.

  • 58

    CAPTULO 3:

    PROCESO GCM

  • 59

    3.1 INFORMACIN ESENCIAL

    Esta informacin ser fundamental para la comprensin del Proceso GCM. En

    ella se explica la terminologa interna del proceso. ABC: Tipo de reclamacin en funcin del suministro del material:

    Tipo A: El material solicitado puede ser suministrado por el almacn

    local. El proveedor no tiene nada que ver en el proceso de suministro.

    Tipo B: El material solicitado se encuentra en stock del proveedor.

    Tipo C: Todas las reclamaciones que requieran una produccin

    individual.

    Claim Class: Clase de reclamacin segn al defecto de un material o

    componente:

    FL: Material errneo entregado

    FM: Material faltante

    FS: Material defectuoso

    MS: Material daado

    LS: Material daado o perdido en obra

    LT: Material daado o perdido en transporte

    RM: Material adicional

    RT: Retrofit

    Explicacin ms detallada en el Manual GCM.

    ECH: "Elevator Consolidation Hub" (Almacn de consolidacin de ascensores)

    son los diferentes almacenes logsticos, propios de Schindler, donde se reciben

    todos los materiales de los distintos proveedores. Desde all se enva a obra

    todo el material junto.

  • 60

    LdP: Son las distintas Lneas de Producto de Schindler Ascensores.

    PO: Processing Organisation (Organizacin de procesamiento) cuya funcin

    es mediar entre proveedores y KGs (Zonas) para un ejercicio ms transparente

    en las compras, reclamaciones etc. Entre ellas se encuentra el DOC, el

    departamento donde se ha desarrollado el proyecto.

    KGCR: "KG Claim Responsible" Persona responsable de las reclamaciones de

    cada KG (Zona). Sus funciones son revisar que la reclamacin est completa y

    es precisa, traducirla al ingls y validarla dentro de las 24 horas siguientes a la

    recepcin de la misma. El KGCR tiene permisos para cambiar la Claim Class si

    lo cree oportuno.

    KG: Zonas pertenecientes a Schindler y objeto de nuestro estudio.

    Informacin adicional: Lotus Notes: Sistema cliente - servidor propietario de trabajo colaborativo y

    correo electrnico, desarrollado por Lotus Software, filial de IBM.

    SAP: Es el segundo proveedor de software empresarial en el mundo, despus

    de Oracle. Como empresa, comercializa un conjunto de aplicaciones de

    software para soluciones integradas de negocios, entre ellas mySAP Business

    Suite, que provee soluciones escalables, es decir posibles de futura

    modificacin, con ms de 1.000 procesos de negocio, que la empresa clama se

    encuentran entre las mejores prcticas empresariales.

    PROVEEDORES DOC KGs

  • 61

    MANUAL

    GCM

    Autor: Ana Gonzlez Boldova GCM Support Zaragoza Traduccin: Laura Jimnez Cols

  • 62

    Objetivos del Manual GCM:

    - Describir el Proceso GCM y sus aplicaciones en Lotus Notes.

    - Proporcionar una referencia til para todos los usuarios GCM enfocado a

    una mejor comprensin del proceso.

    - Trasmitir el espritu del proceso para permitir una eficiente y efectiva

    aplicacin.

  • 63

    Etapa 1: Sistema GCM (Global Claim Management)

    Qu es la GCM?

    Por qu un sistema de reclamaciones?

    Principios a seguir de la GCM

    Etapa 2: Qu es una reclamacin?

    Definicin

    Claim Class

    Defectos pertenecientes a cada Claim Class

    Tipos de solicitud

    Periodo vlido de reclamaciones

    Etapa 3: Cmo funciona el Proceso de reclamaciones?

    Cules son las principales fases?

    Quin est involucrado?

    Cules son los roles y tareas?

    Etapa 4: Cules son los procesos y reglas durante las distintas fases?

    Creacin de la reclamacin

    Reclamaciones tipo A, B y C

    Envo de material

    Proceso estndar

    Cierre de reclamacin

    Etapa 5: Cmo contribuye la GCM a mejorar la calidad y el servicio de las KG's?

    Anlisis de reclamaciones repetidas

    Ciclo temporal de la reclamacin

  • 64

    Etapa 1: Sistema GCM (Global Claim Management) Qu es la GCM?

    La GCM no es slo una herramienta; es un sistema global que

    comprende 3 elementos claves, los cuales son independientes entre s:

    o Herramienta: La base de datos de la GCM es la herramienta

    operativa para manejar las reclamaciones.

    o Proceso: El proceso global est diseado para resolver el

    problema on-site tan rpido como sea posible.

    o Norma: La GCM ha sido diseada de acuerdo a las normas

    definidas en ON-0-16280.

    Por qu un sistema de reclamaciones? Los objetivos de la GCM son:

    o Ordenar los procesos de gestin aplicados por todas las

    compaas dentro del Grupo Schindler.

    o Beneficiarse de una herramienta comn para manejar las

    reclamaciones de todas las Lneas de Productos.

    o Permitir una gestin transparente mediante informes standards

    mensuales.

    o Aumentar la calidad y reducir los riegos de responsabilidad del

    producto.

    Principios a seguir de la GCM

    El proceso sigue dos principios bsicos: En primer lugar resolver el

    problema on-site y luego determinar la responsabilidad financiera para

    facturarla acordemente.

  • 65

    Etapa 2: Qu es una reclamacin?

    Definicin Independientemente de la razn, siempre son necesarios dos datos

    claves para poder introducir una reclamacin: Claim Class y Tipo de

    Solicitud

    Las Claim Class ya estn predefinidas en el sistema, con lo que

    simplemente hay que seleccionar la informacin apropiada.

    Claim Class Toda reclamacin debe estar clasificada por una Claim Class especfica

    con el fin de identificar el problema.

    Esta clasificacin se utiliza para conducir el flujo de la reclamacin y

    llevar a cabo el anlisis. La asignacin de la Claim Class puede

    modificarse para reclamaciones especficas a lo largo del proceso,

    dependiendo de la informacin disponible para su estudio.

    Las Claim Class implican responsabilidad de la reclamacin por lo que

    es muy importante que el reclamador sea especfico a la hora de

    introducir una nueva reclamacin.

  • 66

    Hay 6 + 2 Claim Class predefinidas:

    Explicacin

    Material erroneo entregado (FL)

    El material llega a obra pero no se corresponde con el material solicitado.

    Material faltante (FM)

    El material no llega a obra pero est incluido en el pedido original.

    Material defectuoso (FS)

    El componente falla durante el periodo de garanta.

    Categoras Generales

    Material daado (MS)

    El componente llega a obra ya daado. Posiblemente el defecto ha sido causado durante el transporte y el embalaje no est roto.

    Material daado en obra (LS)

    El material ha sido daado en obra, en el momento de la instalacin del mismo.

    Claim Classes

    Adicionales Material daado o perdido en transporte

    (LT)

    Material defectuoso detectado en el momento de descarga del camin que lo transportaba.

    Durante la instalacin, puede faltar un material por haberlo omitido en el

    pedido original. Este caso no es considerado una reclamacin. La KG

    usar el proceso normal de pedidos (por ejemplo SAP) para pedir el

    material adicional.

    Material Adicional

    Material adicional (RM)

    La base de datos de la GCM slo puede usarse para pedidos de material adicional por las KGs que no tengan acceso a SAP-OSC.

    La PO cambiar la Claim Class de una reclamacin, por ejemplo FS, a

    RT si el componente especfico en cuestin es parte de un Retrofit.

    Retrofit Claim Class

    Retrofit / Problema repetitivo (RT)

    Esta Claim Class slo est dsponible para las POs.

  • 67

    Defectos pertenecientes a cada Claim Class FL: Material errneo entregado

    Dimensiones incorrectas

    Color / Acabado incorrecto

    Modelo incorrecto

    Material diferente al especificado

    Set o unidad incorrecta

    Documentacin errnea

    FM: Material faltante

    Set faltante desde el proveedor

    Componente individual faltante dentro de un set

    FS: Material defectuoso

    Defecto elctrico (no funciona)

    Componente / PCB defectuoso (defecto visual)

    Defecto mecnico (alguna parte no funciona)

    Defecto de fbrica (pintura, rasguo, oxidacin)

    Material no funciona por causas desconocidas

    MS: Material daado

    Material daado dentro del embalaje

    LS: Material daado o perdido en obra

    Daado en obra durante el transporte local o llegada

    Daado en obra durante la instalacin o pruebas

    Daado en obra despus de la instalacin pero antes de la

    utilizacin

    Perdido en obra

    Robado en obra

    LT: Material daado o perdido en transporte

    Daado en transporte, detectado en llegada

    Daado en transporte, detectado entre los siguientes 14 das

    Set completo perdido en transporte

  • 68

    Tipos de solicitud De acuerdo a la Claim Class, la reclamacin est siempre asociada a un

    Tipo de solicitud.

    o Solicitud de reemplazo de material:

    La KG pide el envo de un nuevo material.

    o Solicitud de intervencin en obra:

    Algunas veces el problema debe ser resulto en obra. En estos

    casos la KG no pide ningn material pero pide al proveedor que

    enve tcnicos o ingenieros para solucionar el problema en obra.

    Si hubiese riegos de seguridad o si el problema no pudiese ser

    resuelto por un simple reemplazo, se solicitara una intervencin

    en obra.

    o Solicitud de informacin:

    La GCM puede usarse para advertir al proveedor sobre prximos

    problemas potenciales. En este caso la KG no solicitar ni

    material ni intervencin en obra.

    Periodo vlido de reclamaciones Para determinar la validez de una reclamacin, la GCM verifica el

    periodo de garanta, que es el mismo para todas las Claim Classes y

    para todas las LdP: 36 meses.

    Si hubiese expirado dicho periodo, la reclamacin es considerada como

    invlida y en este caso, la KG debe seguir el proceso regular de pedidos.

  • 69

    Etapa 3: Cmo funciona el Proceso de reclamaciones? Cules son las principales fases? Cuando se introduce una reclamacin en el sistema, lo primero que se

    verifica es el periodo de garanta.

    Si el periodo ha expirado, el material es enviado con factura.

    Si el material est dentro de la garanta, el proveedor enva el

    nuevo material sin coste alguno. Se cierra la reclamacin una vez

    que el material ha sido enviado y no requiere ningn anlisis.

    Si, sin embargo, requiere anlisis, la Claim Class puede cambiar

    dependiendo del mismo. La Claim Class indicar quin paga el

    coste de la reclamacin.

    La reclamacin est resuelta una vez que el material ha sido

    enviado e instalado satisfactoriamente. Si la reclamacin se

    resuelve y se aclaran los aspectos financieros, el sistema cierra la

    reclamacin automticamente.

    Quin est involucrado? El Proceso GCM involucra a mucha gente. Todo ellos son

    interdependientes y forman parte de la misma cadena y contribuyen a

    una precisa y rpida resolucin de la reclamacin.

    Las partes principales son las KG's, las PO y los proveedores.

  • 70

    Cules son los roles y tareas?

    o KG

    En el nivel de KG hay dos partes diferenciadas: el reclamador y el

    KGCR.

    El reclamador introduce la reclamacin usando la base de datos de la

    GCM tan pronto como se detecta un problema on-site.

    El KGCR trabaja como filtro. Una de sus funciones es asegurarse de

    que la reclamacin est completa y es precisa. Antes de la validacin, el

    KGCR debe traducir la reclamacin al ingls. El KGCR tendr permisos

    para cambiar la Claim Class si lo cree oportuno.

    o PO

    El PO acta como intermediario entre las KGs y los proveedores, como

    segundo filtro y como enlace en la cadena financiera, recibiendo y

    distribuyendo reclamaciones durante el proceso de facturacin y

    tratando tanto con las Kgs como con los proveedores.

    Todo esto facilita el negocio diario porque tanto las KGs como los

    proveedores slo tienen que negociar con una entidad, el PO.

    o Proveedores

    Dentro de la estructura de la GCM, el proveedor es la entidad que

    proporciona el material de reemplazo o la intervencin de campo.

    Las principales responsabilidades de los proveedores son el

    asesoramiento en la fecha de envo esperada y el envo del material

    solicitado a la direccin de entrega.

    Los proveedores tambin deben proporcionar informacin acerca del

    estado del material enviado y pueden solicitar un anlisis de la

    reclamacin o la devolucin de un material defectuoso si fuese

    necesario.

  • 71

    Etapa 4: Cules son los procesos y reglas durante las

    distintas fases?

    Creacin de la reclamacin Tan pronto como el reclamador detecte un problema en obra, debe

    introducir la reclamacin en la base de datos.

    Para que sea una reclamacin vlida, sta tiene que estar validada por

    el KGCR, que transferir la reclamacin a la PO correspondiente, quien

    la enviar al proveedor apropiado.

    Hay dos plazos crticos durante este proceso:

    El KGCR debe validad la reclamacin dentro de las 24 horas

    siguientes a la recepcin de la misma.

    La PO debe enviar la reclamacin al proveedor correspondiente

    dentro de las 24 horas siguientes a recibir la reclamacin del

    KGCR.

    Reclamaciones tipo A, B y C Con el fin de enviar el material rpidamente, la KGCR puede elegir entre

    reclamaciones tipo A, B y C. Los topes de tiempo para el envo del

    material una vez que se acepta la reclamacin son los siguientes:

    Tipo A: dentro de las 24 horas siguientes

    Tipo B: dentro de los 4 das siguientes

    Tipo C: dentro de los 7 das siguientes

    o Reclamaciones tipo A: Para estas reclamaciones, el material es

    suministrado por el almacn local. El KGCR comprueba si el

    componente est disponible en el almacn y si es as, crea una orden de

    compra mediante SAP. El proveedor podr solicitar un anlisis; si la

    responsabilidad recae sobre el proveedor, la PO emitir una nota de

    crdito a la KG.

  • 72

    o Reclamaciones tipo B: En este caso, el material se encuentra en stock

    del proveedor.

    o Reclamaciones tipo C: Todas las reclamaciones que requieran una

    produccin individual.

    Envo de material En el caso de una reclamacin de reemplazo de material (tipos B y C), el

    proveedor debe informar del envo dentro de las 48 horas siguientes a la

    notificacin por parte de la PO:

    El material debe ser enviado en un periodo de 1 semana y, una vez

    recibido el material, el KGCR debe introducir la fecha de recepcin del

    material en la GCM.

    Reglas generales de envo:

    El proveedor selecciona la compaa de transporte.

    La responsabilidad recae en el proveedor hasta que el material

    llegue al destino solicitado.

    La entrega es gratuita con una factura Pro-Forma.

    En el caso de Claim Class LS (material daado o perdido en obra) o en

    caso de garanta expirada, el material es enviado con la correspondiente

    factura de material y transporte.

    Proceso estndar

    La mayora de las veces, la responsabilidad est definida por la

    Claim Class.

    El proveedor tiene dos opciones: aceptar la responsabilidad o

    rechazarla.

    Si la acepta, la reclamacin sigue el proceso estndar hasta

    facturacin.

  • 73

    Si la rechaza, debe solicitar la devolucin del material antes del

    envo del material de reemplazo.

    Cierre de reclamacin

    Tan pronto como se ha definido la Claim Class, la reclamacin entra en

    la fase de facturacin y se calcula el importe total de la factura o la nota

    de crdito, incluyendo costes y transporte.

    El objetivo general es cerrar las reclamaciones en un periodo de 4

    meses despus de la creacin de la misma.

    Reglas generales del cierre de reclamacin:

    La reclamacin est cerrada en la GCM una vez que se ha

    facturado.

    La PO emite la factura o la nota de crdito tanto a los proveedores

    como a las KGs.

  • 74

    Etapa 5: Cmo contribuye la GCM a mejorar la calidad y el servicio de las KG's?

    Gracias al sistema GCM y a los procesos armonizados, tenemos una

    potente herramienta para el seguir y analizar las reclamaciones con el fin

    de mejorar continuamente tanto los productos como el servicio de las

    KGs.

    Anlisis de reclamaciones repetida La base de datos de la GCM no es slo una herramienta para procesar

    las reclamaciones sino que se utiliza tambin para identificar problemas

    que derivan en reclamaciones repetida.

    En general, una reclamacin es considerada repetida si se trata de un

    mismo componente dentro de la misma Lnea de Producto, causado por

    un defecto tcnico, tanto de produccin como de diseo.

    La identificacin y resolucin de las causas no es parte del proceso de

    reclamaciones propiamente dicho sino de la aplicacin del proceso de

    continua mejora, PROCITS.

    Las auditorias internas o externas, las medidas preventivas o

    correctivas, tales como retrofits son ejemplos de accin a llevar a cabo.

    Ciclo temporal de la reclamacin El ciclo temporal de una reclamacin depende de las medidas

    necesarias que deban adoptarse. Como objetivo general, el lmite

    mximo que debe respetarse es el siguiente:

    Validacin de la reclamacin: 1 da (KGCR)

    Transferencia de la reclamacin: 1 da (PO)

    Envo: 7 das (proveedor)

    Devolucin del material: 6 semanas (KGCR / Proveedor)

    Informe: 60 das (Proveedor)

    Facturacin: 30 das

  • 75

    3.3 DIAGRAMAS DE FLUJO: KGCR

    MATERIAL FALTANTE

    Se recibe una reclamacin sobre Material Faltante

    Se solicit correctamente el

    material en la comisin original?

    Es el material un paquete completo?

    Hacer reclamacin tipo RM Pedido de Material

    Adicional

    Hacer reclamacin tipo FM Componente

    perdido (El DOC investigar y

    verificar los registros de calidad disponibles)

    Anotaciones en el documento CMR? (comprobar con el

    supervisor)

    Est el paquete en ECH o en

    proveedor?

    Hacer reclamacin tipo LS Material daado o

    perdido en obra

    Advertir al DOC para acordar la entrega del paquete faltante

    (no se procesa ninguna reclamacin)

    Hacer reclamacin tipo LT Material daado o perdido en transporte

    (Enviar documento CMR al DOC)

    NO

    NO

    NO NO

    SI

    SI

    SI SI

  • 76

    MATERIAL INCORRECTO

    Se recibe una reclamacin sobre Material Incorrecto

    Se solicit correctamente el

    material en la comisin original?

    Es el material un paquete completo?

    Hacer reclamacin tipo RM Pedido de Material

    Adicional

    Hacer reclamacin tipo FL Envo de material

    incorrecto (Proporcionar descripcin

    y fotos del material incorrecto con las

    medidas y el nmero de comisin visible)

    Anotaciones en el documento CMR? (comprobar con el

    supervisor)

    Comprobar las etiquetas. Es

    correcto el nmero de comisin?

    Hacer reclamacin tipo FL Envo de material

    incorrecto (Proporcionar descripcin

    y fotos del material incorrecto con las

    medidas y el nmero de comisin visible)

    Hacer reclamacin tipo LT Material daado o perdido en transporte

    (Enviar documento CMR al DOC)

    NO

    NO

    NO NO

    SI

    SI

    SI SI

    Est el paquete en ECH o en proveedor?

    Advertir al DOC para acordar la entrega del paquete faltante

    (no se procesa ninguna reclamacin)

    Hacer reclamacin tipo LT Material daado o perdido en transporte

    (Enviar documento CMR al DOC)

    NO

    SI

  • 77

    MATERIAL DAADO

    Se recibe una reclamacin sobre Material Daado

    Est relacionado el dao con el transporte o

    manipulacin?

    Anotaciones en el documento CMR? (comprobar con el

    supervisor)

    Hacer reclamacin tipo FS Componente no

    funciona (Defecto de produccin)

    Hacer reclamacin tipo LT Material daado o perdido en transporte

    (Enviar documento CMR al DOC)

    NO

    NO

    SI

    SI

    Hacer reclamacin tipo LS Material daado o

    perdido en obra

    Era el dao visible en el

    momento de la entrega?

    Hacer reclamacin tipo LS Material daado o

    perdido en obra (Recepcin de material

    incorrecto)

    SI

    Se entreg la comisin hace ms

    de 14 das?

    NO

    NO

    Hacer reclamacin tipo MS Material Daado

    (Proporcionar descripcin y fotos del material incorrecto con las

    medidas y el nmero de comisin visible)

    SI

    NO

  • 78

    3.4 DIAGRAMA FLUJO: PROVEEDOR

    COMPONENTE NO FUNCIONA (FS)

    Se recibe una reclamacin FS Componente no funciona

    Se solicit correctamente el

    material en la comisin original?

    Devolver la reclamacin al DOC con el fin de verificar si el material solicitado es correcto

    Suministrar el material solicitado tan pronto

    como sea posible

    NO

    Realizar una comprobacin

    interna sobre el defecto, es un

    problema conocido?

    No pedir anlisis y mandar cerrar la

    reclamacin

    Se requiere el envo del material para confirmar el

    problema?

    Pedir la devolucin del

    material y mover la reclamacin al siguiente

    paso

    Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al

    DOC y enviar la reclamacin a analizar

    SI

    SI

    NO

    NO

    SI

    Acordar la devolucin del material dentro de los 56 das siguientes para el mismo continente y de los 112 das

    siguiente para distinto continente.

    Confirmar la recepcin y el informe tcnico dentro de los 56 das

    siguientes para el mismo continente y de los 112 das siguiente para

    distinto continente.

    Enviar todos los registros e informes de calidad

    disponibles al DOC y enviar la reclamacin a analizar

  • 79

    COMPONENTE FALTANTE (FM)

    Se recibe una reclamacin FM Componente Faltante

    Se solicit correctamente el

    material en la comisin original?

    Es el material un paquete completo?

    Devolver la reclamacin al DOC para cambiar la Claim

    Class a RM Pedido de Material Adicional o hacer un nuevo pedido de material adicional

    con SAP

    Suministrar el material solicitado tan pronto

    como sea posible

    Comprobar si el paquete est

    todava en el ECH o en el proveedor.

    Est localizado?

    Pedir la devolucin del material y mover la

    reclamacin al siguiente paso

    Devolver la reclamacin al DOC (el envo del material debe ser

    acordado por el DOC)

    NO

    NO

    NO

    SI

    SI SI

    SI

    No pedir anlisis y mandar cerrar la

    reclamacin

    NO

    Realizar una comprobacin

    interna sobre el defecto, es un

    problema conocido?

  • 80

    ENVO DE MATERIAL INCORRECTO (FL)

    Se recibe una reclamacin tipo

    FL - Envo de material incorrecto

    Se solicit correctamente el

    material en la comisin original?

    Es el material un paquete completo?

    Devolver la reclamacin al DOC para cambiar la Claim

    Class a RM Pedido de Material Adicional o hacer un nuevo pedido de material adicional

    con SAP

    Suministrar el material solicitado tan pronto

    como sea posible

    Advertir al DOC para comprobar si el

    paquete ha sido confundido en el

    ECH.

    Devolver la reclamacin al DOC (el cambio de

    material ser acordado por el DOC)

    NO

    NO

    SI

    SI

    SI

    Realizar una comprobacin

    interna sobre el defecto, es un

    problema conocido?

    No pedir anlisis y mandar cerrar la

    reclamacin

    NO

    SI

    Se requiere el envo del material para confirmar el

    problema?

    SI

    Pedir la devolucin del material y mover la

    reclamacin al siguiente paso

    Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al

    DOC y enviar la reclamacin a analizar

    Acordar la devolucin del material dentro de los 56 das siguientes

    para el mismo continente y de los 112 das siguiente para distinto

    continente

    Confirmar la recepcin y el informe tcnico dentro de los 56 das

    siguientes para el mismo continente y de los 112 das siguiente para

    distinto continente

    Enviar todos los registros e informes de calidad

    disponibles al DOC y enviar la reclamacin a analizar

  • 81

    PEDIDO DE MATERIAL ADICIONAL (RM)

    Se recibe una reclamacin tipo RM Pedido de Material Adicional

    Es compatible el pedido con el material de la

    comisin original?

    NO Devolver la

    reclamacin al DOC con el fin de verificar

    si el material solicitado es correcto

    Suministrar el material solicitado tan

    pronto como sea posible y facturar

    SI

  • 82

    MATERIAL DAADO O PERDIDO EN TRANSPORTE (LT)

    Se recibe una reclamacin tipo LT Material daado o perdido en

    transporte

    Se solicit correctamente el

    material en la comisin original?

    NO Devolver la reclamacin

    al DOC con el fin de verificar si el material solicitado es correcto

    Suministrar el material solicitado tan pronto como sea posible y

    analizar la reclamacin

    SI

  • 83

    MATERIAL DAADO O PERDIDO EN OBRA (LS)

    Se recibe una reclamacin tipo LS Material daado o perdido en

    obra

    Se solicit correctamente el

    material en la comisin original?

    NO Devolver la reclamacin

    al DOC con el fin de verificar si el material solicitado es correcto

    Suministrar el material solicitado tan pronto como sea posible y

    facturar

    SI

  • 84

    MATERIAL DAADO (MS)

    Se recibe una reclamacin tipo MS Material Daado

    Es el dao claramente debido a la manipulacin en

    transporte o logstica?

    NO

    Es el dao claramente relacionado

    con el proceso de produccin o el

    empaquetamiento?

    SI

    NO

    Suministrar el material solicitado tan pronto

    como sea posible

    Enviar todos los registros e informes

    de calidad disponibles al DOC y

    enviar la reclamacin a

    analizar

    Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al DOC y

    enviar la reclamacin a analizar

    Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al DOC y

    enviar la reclamacin a facturar

    Se requiere el envo del material para confirmar el

    problema?

    NO

    Pedir la devolucin del

    material y mover la reclamacin al siguiente

    paso

    Acordar la devolucin del material dentro de los 56 das siguientes

    para el mismo continente y de los 112 das siguiente para distinto

    continente.

    Confirmar la recepcin y el informe tcnico dentro de los 56 das

    siguientes para el mismo continente y de los 112 das siguiente para

    distinto continente.

    Enviar todos los registros e informes de calidad

    disponibles al DOC y enviar

    la reclamacin a analizar

    SI

    SI

    Se solicit correctamente el

    material en la comisin original?

    Devolver la reclamacin al DOC con el fin de verificar si el material solicitado es correcto

  • 85

    3.5 PROCESO GCM

    3.5.1. CICLO DE RECLAMACIONES COMPLETO

    3.5.1.1 Tiempo medio (en das) del ciclo de reclamaciones

    completo: ABC por LdP

    El proceso de la GCM est dividido en distintas etapas, formando

    conjuntamente el ciclo de reclamaciones completo, objeto del presente

    anlisis.

    El estudio del ciclo completo por tipo de reclamacin ABC y por lnea de

    producto tiene un objetivo meramente informativo para evaluar el tiempo

    medio que una reclamacin se mantiene abierta, siendo 120 das el

    mximo permitido.

    Atendiendo a los tipos A, B y C (ver 3.1 Informacin Adicional), lo normal

    sera que el ciclo de las reclamaciones A fuese ms corto que los otros

    dos tipos, B y C, ya que el proceso A es ms gil debido a la simplicidad

    de los procesos y que no hay suministro del material por una tercera

    entidad. El ciclo de B a su vez debera ser menor que el de C, con una

    diferencia normal de unos 3 das naturales debido al suministro.

  • 86

    Enero 2008 Diciembre 2008

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    70

    80

    90

    100

    Tipo A 40 53 67 54 41

    Tipo B 65 65 67 68 81

    Tipo C 76 74 82 65 91

    LdP 1 LdP 2 LdP 3 LdP 4 LdP 5

    En 2008 se observa que esto ltimo se cumple en todas las Lneas de

    Producto (LdP) excepto en LdP 4, que corresponde a modernizaciones

    de instalaciones existentes. Esta LdP tiene unas caractersticas

    diferentes al resto ya que en ella estn incluidos todo tipo de cambios en

    los ascensores instalados con anterioridad.

    Accin a llevar a cabo: Plantear una investigacin de los subciclos del

    proceso, especialmente los de la LdP 4.

  • 87

    Agosto 2008 Julio 2009

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    70

    80

    90

    Tipo A 39 51 61 50 33

    Tipo B 58 58 59 62 71

    Tipo C 69 64 70 58 81

    LdP 1 LdP 2 LdP 3 LdP 4 LdP 5

    En lneas generales se ha obtenido una reduccin de 7 das de media a

    lo largo de todo el proceso aunque ser ms adelante cuando se analice

    qu es lo que se ha perfeccionado.

    Pese a las mejoras, las reclamaciones Tipo B de la LdP 4 siguen siendo

    ms costosas en tiempo que las Tipo C. Despus de haber estudiado

    todos los casos, no se ha encontrado una respuesta anmala para este

    resultado. La razn puede derivarse de que la LdP 4 tiene muy pocas

    reclamaciones y cualquier desviacin supone un mayor impacto para la

    media.

  • 88

    3.5.1. CICLO DE RECLAMACIONES COMPLETO

    3.5.1.2 Tiempo medio (en das) del ciclo de reclamaciones

    completo: ABC por Claim Class

    Al igual que en el anterior anlisis, este estudio tambin es sencillamente

    informativo, con el fin de proceder a una investigacin cuando alguna

    Claim Class no cumpla con la distribucin normal, que sera la siguiente:

    Ciclo de Tipo A < Ciclo de Tipo B < Ciclo de Tipo C

    Enero 2008 Diciembre 2008

    0

    20

    40

    60

    80

    100

    120

    140

    Tipo A 54 38 61 13 3 48 34 0

    Tipo B 70 25 88 46 32 122 49 116

    Tipo C 76 52 96 70 87 85 64 78

    FL FM F


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