Su-Cheng Wu 吴苏城Sony Computer Entertainment America

Outsource & Senior Technical Project Manager

美國索尼電子娛樂處 - 外包兼資深技術項目管理經理su-cheng_wu@playstation.sony.com

Beyond Standard Operating Procedures:Outsourcing’s Stakeholder Expectation,

Assumption and Risk Management超越標準操作流程：

外包項目干係人的期望，假設和風險管理

演講大綱1. 自我介紹Self-introduction2. 項目的標準操作流程Project Standard Operating Procedure

1. PMI Integration Management and Planning Process Group Overview 美國項目管理協會的綜合管理以及計劃流程的概述

3. 已定義範圍的項目干係人期望管理 Defined Scope: Stakeholder Expectation Management

1. 時間管理計劃Time Management Plan 計劃評審技術PERT, Performance Evaluation Review Technique

2. 質量管理計劃Quality Management Plan 一般範圍，美術和技術需求的文檔主題General Scope, Art and Technical Requirement Document

Topics3. 溝通管理計劃Communication Management Plan

時間盒以及運用在固定截止日期的MosCow分析法Time Boxing and the MoSCow Analysis for Fixed Deadline

4. 未定義範圍的項目干係人期望管理 Undefined Scope: Stakeholder Expectation Management

1. 比較實物和數碼電子娛樂業的外包Tangibles Goods Outsourcing vs. Digital Entertainment Outsourcing2. 溝通管理計劃Communication Management Plan

結果導向的溝通模型Result Oriented Communication Model3. 基礎風險管理Risk Management 1014. 假設對風險Assumption VS Risk

顯性和隱性的假設Explicit and Implicit Assumptions5. 以假設為基礎的計劃編制Assumption Based Planning

5. 總結Summary:1. 美國項目管理協會的九大管理知識區塊，以及相對應的五大項目生命期階段PMI’s 9 Knowledge Areas

mapped throughout the 5 Project Life Cycle Phases2. 所有在演講提到的管理計劃，以及如何運用假設為基礎的計劃編制，以便拿來作為事後計劃的起始點。

Management Plans this Speech had touched on and where one could use Assumption Based Planning as a Post Planning starting point

Su-Cheng Wu / 吳蘇城SCEA Outsource & Senior Technical Project Manager

美國索尼電子娛樂處 - 外包兼資深技術項目管理經理 負責索尼電子娛樂全球工作室遊戲的全球 3D 電玩美術製作以及

SCE PDSG 外包項目管理。 Extensive worldwide 3D art production and SCE PDSG outsource management experience for SCE World Wide Studio's AAA Titles.

公司內部外包管理成就 Corporate Outsource Management Credit: 正在發展最新的索尼電子娛樂處中央外包管理系統（ Central Outsource Management System ） 。該系統將

會充分運用最新科技和信息管理，以大量提高全球外包運作和經營的效率。

項目管理和美術成就 Project Management and Art Credit: 實時電影和遊戲美術作品包含有： Killzone 3, Socom 4, MLB 09, NBA 2008, Lair, Killzone 2006 E3 Cinematics,

以及很多其他目前索尼尚未發佈的 AAA 等級 PS3 遊戲。 每個月負責發包數百件索尼 Playstation 線上 , PS3 遊戲角色，道具，和其他虛擬場景的美術製作。

研究開發成就 RnD Credit: 負責索尼照相测量术模型科技的研發項目管理 (MVP: Modeling Via Photogrammetric Pipeline and High-

Frequency Photogrammetric Pipeline 。 ) 執行索尼 MVP 掃描項目策劃， 3D 掃描美國大聯盟運動員 。 (Major League Sport) 第二代 MPV 技術 , 簡稱 MVP-XP, 被運用在 Socom 4 以及其他尚未發布的索尼 PS3 AAA 等級游戲。

演講成就 Speaker Credit: 2010 年在索尼公司全球科技會議上（ 2010 Sony‘s Global Technical Conference ），發表外包管理過程以及

索尼中央外包管理系統（ Presented Outsource Management Process and Sony’s Central Outsource Management System ）。

2008 年接受臺灣數位媒體設計學會和臺灣教育部門的邀請，分別在 2008 數位電子媒體設計大會（ Digital Media Design Conference ）和 2008 國際動畫，漫畫以及游戲大會（ International Conference on Animation, Comic, and Game ）發表專業演說。

研究開發項目管理成就 RnD Project Management Credit: MVP 照相测量术模型科技（ MVP Pipeline ）和 MVP-XP 臉部表情掃描圖

高分辨率 Zbrush 模型 : 500萬像素Scan Post by Rolando Lerma/Modeled by Care Michaud

Su-Cheng Wu / 吴苏城 SCEA Outsource & Senior Technical Project Manager美国索尼电子娱乐处 - 外包兼资深技术项目管理经理

MVP 管道技術運用在美國大聯盟 MLB 09 The Show (© SCEA)

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Su-Cheng Wu / 吴苏城 SCEA Outsource & Senior Technical Project Manager美国索尼电子娱乐处 - 外包兼资深技术项目管理经理

MVP-XP 管道技術運用在索尼製作的游戲 Socom4 (© SCEA/Zipper Interactive)

Su-Cheng Wu / 吴苏城 SCEA Outsource & Senior Technical Project Manager美国索尼电子娱乐处 - 外包兼资深技术项目管理经理

MVP-XP 管道技術運用在索尼製作的游戲 Socom4 (© SCEA/Zipper Interactive)

MVP-XP 管道技術運用在索尼製作的游戲 Socom4 (© SCEA/Zipper Interactive)

Su-Cheng Wu / 吴苏城 SCEA Outsource & Senior Technical Project Manager美国索尼电子娱乐处 - 外包兼资深技术项目管理经理

Su-Cheng Wu / 吴苏城 SCEA Outsource & Senior Technical Project Manager美国索尼电子娱乐处 - 外包兼资深技术项目管理经理

研究開發項目管理成就 RnD Project Management Credit高分辨率照相掃描管道 © SCEA

Project Management:項目管理

来源： www.pmi.org 美國項目管理協會

来源： www.pmi.org 美國項目管理協會

Project Management項目管理　 項目管理是管理學的分支學科 [1] ， 項目管理的目的：

‘項目管理’乃是將管理知識，技術，工具和方法綜合運用在任何一個項目上，使資源的使用達到最佳化，實現或超越項目的需求和期望。

簡單說，‘項目管理’是執行一種高效率，高效益的管理程序，促進項目的成功。

来源： www.pmi.org 美國項目管理協會

Project Management項目管理　Project Life Cycle 項目的五大生命周期階段：項目起始，計劃，執行，監控和收尾

九大管理知識：綜合管理，範圍管理，時間管理，成本管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，風險管理 以及 供應鏈管理。

资料参考和修改自 : Kanabar, V. & Warburton, R.D.H. (2009). Adapted from PMBOK 2009. PA. Newtown Sq

Collect Requirements收集需求

Define Scope定義範圍

Create WBS創建工作分解結構

Scope Mgmt 範圍管理

Time Mgmt 時間管理

Define Activities定義活動

Sequence Activities排序活動

Estimate Activity Resources 估算活動資源

Estimate Activity Durations 估算活動時間

Develop Schedule 編制工期

Cost Mgmt 成本管理

Determine Budgets决定預算

Estimate Costs 估算成本

Develop Human Resource Plan 發展人力資源計劃

Plan Communications 計劃溝通

Plan Quality 計劃質量Quality Mgmt 質量管理

HR Mgmt 人力資源管理

Communications Mgmt 溝通管理

Plan Procurements計劃供應鏈

Procurement Mgmt供應鏈管理

Plan Risk Management計劃風險管理

Identify Risks識別風險

Perform Qualitative Risk Analysis

進行定性風險分析

Risk Mgmt 風險管理

Perform Quantitative Risk Analysis

進行定量風險分析

Plan Risk Responses計劃風險應對

Develop Project Mgmt Plan

發展項目管理計劃

Integration Mgmt組合管理

Defined Scope:Project Stakeholder Expectation Management:

已定範圍的項目干係人的期望管理 :

Summary 匯總 : 買家提供了清楚的範圍 Establish

• Time• Quality • Communication Management Plans

架構時間，質量以及溝通管理計劃。

• 時間管理 -Time Mgmt: 外包提前時間 （ OS Lead Time ） :架構幷定義所有外包里程碑的

內容和名稱，工期持續時間和日期，包含買方內部的基準資産人工量研究（ Buyer’s Internal Bench Mark Assets’ Effort Study-Man Day) 。

依據雙方認可的質量，買方和賣方需雙方同意每個里程碑(milestones) 所需要的最低工程持續時間（ Minimum Effort/Duration ）。

排序列 （ sequence dependencies) ，從概念到質量保證的順序安排，建立所有里程碑之間的依賴性，理解它們的交叉關係，

確定 跟踪（ tracking) 和報告 (reporting) 的工具以及報告周期。 排生産進度時間表 , 定義生産階段和交貨期。 排顧客評量，修訂時間，以及修改時間表 時間表 : 自上而下 (top down)/ 自下而上 (bottom up) 。 運用計劃評審技術 PERT 來估算工時： 建議請這方面的專家

使用 PERT方法來計劃幷估算人工量。如有需要，延長交付期。

Defined Scope:Project Stakeholder Expectation Management:

已定範圍的項目干係人的期望管理 :

時間管理匯總 PERT Effort Estimate: Program Evaluation and Review Technique

計劃評審技術 : PERT是用來分析完成一個項目所需時間的方法，用以及辨認出完成整個項目所需

的平均時間。 PERT 主要納入項目開發的不確定性，允許在沒有清楚的知道每項活動的具體細節

和持續時間，還能安排進度。這是比較任務導向的技術，主要運用在時間比金錢更重要的，一次性，複雜，無前例可循的基礎工程以及研究發展項目。

PERT 的基本架構來自 Frederick Taylor (Taylorism) 的科學管理，稍後由福特 Henry Ford (Fordism)加以改進，杜邦的關鍵路徑法（ critical path method ）也差不多在同一個時期發明。

最樂觀時間 Optimistic time (O): 假設所有的環境都在比一般更佳的狀態下，完成任務需要的最短時間。

最悲觀時間 Pessimistic time (P): 假設一切都出了差錯（除了完全出乎意料的天灾人禍），完成任務需要的最長時間。

最可能時間 Most likely time (M): 假設一切照常，完成任務預估需要的時間。 期望時間 Expected time (TE): 假設一切照常，完成任務需要的最佳預估時間。這是不同情况下所需要的時間的平均值。計算公式如下：

TE = (O +4M +P) ÷6 作者註在索尼 SCEA PDSG, 我們使用的計算公式是 TE = (1*O + 2*M + 3*P) ÷ 6

時間管理匯總 PERT Effort Estimate: Program Evaluation and Review Technique

計劃評審技術 :

質量管理 Quality Mgmt: 需要買方完整的工作說明書：範圍，美術以及技術需求

文檔。 需要買方 2D/3D 的質量垘本（檔案），加買方內部的

質量垘本每個里程碑的 PERT 人工量 / 工日合計研究 。 理解買方對每一次里程碑交付的質量有哪些期望。 建立外包測試，加入測試提前時間，選擇合作廠商。 確保賣方外包人力資源的帶寬（依據算好的工日合計

率）。 定義交付要如何通過評審：哪一種 Viewer？交付單獨的

Maya/Max 檔案嗎？ 確認生産管綫，希望的工作方式，生産管綫建立需要的

時間，包含質量保證報告的編寫，跟踪方法，質量保證的工具（至少依據技術需要列出一張清單，等等）。

確認交付的方法 /版本的控制。

Defined Scope:Project Stakeholder Expectation Management:

已定範圍的項目干係人的期望管理 :

質量管理 Quality Mgmt: 數碼資産外包：範圍，美術以及技術需求文檔。

範圍（ Scope ）• 項目的目標，可交付的定義，里程碑的日期，

交付方法，接受標準，假設，干係人以及責任矩陣，聯絡人，溝通計劃，限制和排除。

美術（ Art ）• Concept： General 和 Asset Specific 的美術

需求或指示。 技術需求文檔（ Technical Requirement

Document ）• 技術“如何 how-to” 的文檔，包含 General

(Best Practices) 和 Asset Specific (Poly and Texture Budget) 的需求。

Defined Scope:Project Stakeholder Expectation Management:

已定範圍的項目干係人的期望管理 :

溝通管理 Communication Mgmt: 任務導向的回報（ Task Driven Feedbacks ） :

回報儘量簡短，最好采用“動詞形態”句型，專注在“任務的修訂”上。爲了文檔翻譯，最好使用點句。

每次修訂任務，最好買方對賣方人力投入時間提出建議。這樣雙方才能有時間預算 / 質量目標，同時要提醒買方的 Subject Matter Expert, SME Approvers ，好好考慮這次的修訂會産生的後果，要在質量，金錢和時間三者之間找到平衡。

建立好習慣，把回報分類成： M需求， S需求，C需求，W 需求（請參考MoSCow 分析）這是範圍變更控制計劃中 , very important 的一部分。

回報回路和修訂時間必須加入在時間進度表內。

Defined Scope:Project Stakeholder Expectation Management:

已定範圍的項目干係人的期望管理 :

MoSCoW Analysis and Time-Boxing Burn Chart: MoSCoW 分析法和時間盒消耗圖表時間 / 質量 / 溝通項目管理

及時有效率回報的重要性

M=非要不可的S= 應該要的C=可以要的W=不要的

時間盒，固定截止日期以及 MoSCow 分析法里程碑

固定截止日

期計劃交付期 實際交付期

MoSCow 分析法這對主觀性强的研發項目非常重要，因爲

“美術，技術，完美的質量”不一定等同商業利益。• MoSCoW分析法廣泛運用在快速應用研發（rapid application development

簡稱RAD)和動態系統研發（Dynamic Systems Development Method簡稱DSDM)

• MoSCoW時常搭配時間盒（timeboxing）來使用,特別是當截止日期無法改變。

• 所有的需求都很重要，但還是要排出它們的優先次序才能及早得到最大的商業利益。• 簡單地說，MoSCow讓買方和賣方明白，有哪些需求的優先順序是高，中，低，以

及無用。

• 高=Must: 非要不可的項目需求（M）一定要在一定的時間內交付，項目才算成功。只要一件非要不可的M需求沒有包含在內，那項目的交付就算失敗（注：如果所有相關的項目關係人都同意，可以把原本M需求的等級降低。譬如出現了更爲重要的新需求）。

• 中=Should: 應該要的需求（S）對項目的成功與否也是非常的關鍵，但幷不是一定要包含在交付的時間內。S需求和M需求同樣重要，只不過S需求在時間上來說，不是那麽的關鍵，也可能有不同的工作方式來滿足這些需求，所以可以等到下次的交付時間。

• 低=Could:可以要的需求（C）是一些比較不關鍵的需求，感覺上有了好。只要一點額外的花費，在交付中果提供一些容易滿足的C需求，就能够提高客戶的滿意度。

• 無用=Won’t:不要的需求（W）是最不關鍵，回報最低，或者當下不適當的需求，這幷不是說W需求不重要。把W需求列出來，我們更能清楚地看到不應該把資源浪費在哪些地方。

• Summary 匯總 : – 條件（ condition ） :買家沒有定義範圍– 比較實物和數碼電子娛樂業的外包 Tangibles Goods Outsourcing vs. Digital Entertainment

Outsourcing– 電子娛樂外包項目最可能的失敗原因：過于理想和隱

性的假設！！！– 風險和假設管理 Risk and Assumption Management:

• 要盡可能把失敗的風險微小化。項目失敗的風險來自每個階段存在的“不確定定性”。

Undefined Scope:Project Stakeholder Expectation Management:

範圍未定的項目干係人的期望管理 :

• 溝通管理 Communication Mgmt A word on: Result Oriented Communication Model 簡介：結果導向的溝通模型

Result

結果

Accountability責任歸屬

Commitment承諾

Mastering Conflict排解糾紛

Developing Safety and Trust 建立安全感和互信感

Approach 靠近

Critical Analysis 評論式思考

Decide 决定

Adjust 調整

来源：美国项目管理协会 SD 2010 会议 : Gregg Oliver, “What goes wrong in Business Communications?”

Undefined Scope:Project Stakeholder Expectation Management:

範圍未定的項目干係人的期望管理 :

• 基礎風險管理 Risk Mgmt 101:• 計劃– 計劃風險管理– 識別風險–進行定性風險分析–進行定量風險分析– 計劃風險應對

• 監控–監督控制風險

Undefined Scope:Project Stakeholder Expectation Management:

範圍未定的項目干係人的期望管理 :

Assumption VS Risk 假設 VS 風險

• Turbit（2005）對假設和風險這兩個項目管理重要的層面，提供了最詳細的說明：兩者之間有哪些差异。

• “假設是風險的另一面。我們假設會發生一些事。而面對風險，我們問自己，如果沒有發生某些事情，我們要如何處理，又或者我們該做些什麽，才能提高某些事情發生的幾率。 ” (頁數 . 2).

“An Assumption is…..the flip side of a risk. With an Assumption, we expect something to happen. With a risk, we ask what will we do if something does not happen, or how do we increase the probability that something will happen” (p. 2).

• 風險(risks)和假設 (assumptions)兩者都應該被分類和建檔。但用來測量這兩者的參數(parameters)是不同的。

• “我們根據風險的發生幾率和影響程度來測量它們。發生幾率分爲很可能，可能或不太可能。影響程度則分爲巨灾，特別，中度和輕微。 ” (頁數 . 2).而假設則有三個測量的指標，分別爲：

“We measure risks by looking at their probability and impact. The probability may be highly likely, likely and not likely. The impact may be catastrophic, significant, medium and minor” (p. 2).Assumptions are rated by three criteria: Turbit (p. 3, 2005) defines these criteria as follows:

信心（confidence）：我們多確定這假設是真的？ 提前時間 （ lead time）：我們需要多久的時間才能證實或者否認這些假設？ 影響（ impact）：如果假設被證實是錯的，要花多少的時間來修改？ (頁數 . 3).

来源： Turbit, N. (2005, July 18). Managing Assumptions. The Project Perfect White Paper Collection. Retrieved May 16, 2010, from http://www.projectperfect.com.au/downloads/Info/info_assumptions.pdf

Explicit and Implicit Assumptions:顯性和隱性的假設 :

• 顯性假設 (explicit assumptions)是完全透露出意圖的假設，沒有任何的含糊，暗示或模擬兩可。但是通常一個計劃中的顯性陳述會帶有隱性的假設。

• 隱性假設 (implicit assumptions)是沒有明確說出來的假設，可能不會被察覺。如果隱性假設被發現是錯誤的，那可能會對項目有所損害。

• 一些隱性假設的例子： 因爲我們認爲我們的産品很好，所以客人會買我們的産品。 因爲我們的産品在科技方面比較高等，所以客人會買我們的産品。 因爲我們的方法是正確的，所以客人會同意采用我們的方法。

來源： Turbit, N. (2005, July 18). Managing Assumptions. The Project Perfect White Paper Collection. Retrieved May 16, 2010, from http://www.projectperfect.com.au/downloads/Info/info_assumptions.pdf

以假設爲基礎的計劃編制 ABP

Assumption Based Planning (Dewar, 2002) 主要是當成“事後計劃”的工具（要明白計劃編制的過程是反復重叠

的）。這個工具把已經發展好的計劃裏的假設當成計劃能不能成功的要素，而假設却是最無法確定的。 ABP 的特別目的就是要降低假設所帶來的風險。

誰使用 ABP，它的功效如何？

ABP是軍方研發出的，主要用在美國陸軍，海軍和空軍的計劃編制上。 它也用在改善公營企業的計劃上。請參考Dewar, J.A. (2002). Assumption-Based Planning: A Tool for Reducing Avoidable surprises. Cambridge UK: Cambridge Press.

来源： Dewar, J.A. (2002). Assumption-Based Planning: A Tool for Reducing Avoidable surprises. Cambridge UK: Cambridge Press.

Undefined Scope:Project Stakeholder Expectation Management:

範圍未定的項目干係人的期望管理 :

以假設爲基礎的計劃編制Assumption Based Planning: (Dewar, 2002)

1) 識別假設 (identifying Assumptions):– 假設通常可以在含有“將會和必須”（“Will and Must” ）的陳述句子中找到。– Client’s, Yours, and Your Domain Experts (Subject Matter Experts)

2)識別和替以下不同種類的假設排列等級 (ranking):• a.承重的假設Load-bearingAssumptions (失敗對整個項目計劃有很大的影響 )• b.脆弱的假設Vulnerable Assumptions (或許有重叠，看幾率，或許是負面的 )• c.雙向的假設Two-sided Assumptions (如同“機會Opportunity/ 風險Risk”,失敗可以有正面或

負面的影響 )

3)識別標示 Identifying Signposts ( 如風險觸發器 )

4)發展塑造動作 DevelopingShapingActions:– 目的是承受一些不確定的假設，儘量去控制未來。

5) 發展防範動作 Developing Hedging Actions:– 無論如何努力，但還是把假設會失敗的可能性放入計劃中。這和風險管理相連接。

来源： Dewar, J.A. (2002). Assumption-Based Planning: A Tool for Reducing Avoidable surprises. Cambridge UK: Cambridge Press.

Undefined Scope:Project Stakeholder Expectation Management:

範圍未定的項目干係人的期望管理 :

PMI Project Management: SOP理想的項目管理流程：

九大管理知識區塊，以及相對應的五大項目生命期的管理流程

资料参考和修改自: Kanabar, V. & Warburton, R.D.H. (2009). Adapted from PMBOK 2009. PA. Newtown Sq

九大管理知識 起始 Initiating 計劃 Planning 執行 Executing 監控 Monitoring & Controlling 收尾 Closing #

組合管理Integration Mgmt

發展章程develop charter

發展項目計劃develop project plan

指揮和管理執行direct & manage exec

監督控制項目 monitor & control執行改變控制 perform integrated change control

結束項目或階段close project or phase（驗證産品 prod verif ）

7

範圍管理Scope Mgmt

收集需求 collect requirements定義範圍 define scope建立 WBS create WBS

驗證範圍 verify scope控制範圍 control scope

5

時間管理Time Mgmt

定義活動 define activities排序活動 sequence activities估算活動資源 estimate resour.估算活動持續時間 estim. durations建立時間進度表 develop schedule

控制時間進度Control schedule

6

成本管理Cost Mgmt

估算成本 estimate costs决定預算 determine budgets

控制成本 control cost 3

質量管理Quality Mgmt

計劃質量 plan quality 執行質量保證 perform QA 執行質量控制 perform QC 3

人力資源管理HR Mgmt

發展人力資源計劃develop HR plan

找人 acquire team組建團隊 develop team管理項目團隊 manage team

4

溝通管理Communication Mgmt

識別項目干係人Identify stakeholders

規劃溝通 plan communication 發布消息 distribute communication管理干係人的期望 manage stakeholders expectations

報告績效 report performance 4

風險管理Risk Mgmt

計劃風險管理 plan risk mgmt識別風險 identify risks進行定性風險分析 perform qualitative RA進行定量風險分析 perform quant. RA計劃風險應對 plan risk responses

監督控制風險monitor and control risks

6

供應鏈管理Supply Chain Mgmt

計劃采購 plan procurements 進行採購 conduct procurements 管理採購 manage procurements 結束採購close procurements

4

建立章程create charter

完成計劃 , 改善流程 ,産生交付 finalize plan, process improvement, produce deliverables最後通過，項目開始 final approval, kickoff

學習到的課程 lessons learned管理結束 adm. closure

42

全部流程Total Processes

2 20 8 10 2 42