Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Scandinav ianJourna l

o f o r g a n i z a t i o n a l p s y c h o l o g y

Volume 1, Issue 2Vinteren 2009

Utgitt av NOS. Norsk organisasjonspsykologisk selskap.

38 Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Kjære leserDa var det igjen klart for en ny utgivelse av Scandinavian Journal of Organizational Psychology. Det har vært et spennende halvår, og jeg vil gjerne benytte anledningen til å takke for alle de råd og innspill som vi har fått i løpet av denne perioden. Mange av disse rådene er blitt realisert, og vi i redaksjonen konkluderer med en viss stolthet at tidsskriftet begynner å ta form.

Hva er nytt?I likhet med å etablere nye team i arbeidslivet, så har tidsskriftsredaksjonen også gjennomgått en etablerings- og innkjøringsfase, og det tar tid. Men takket være kjappe tilbakemeldinger fra dere etter forrige utgivelse, så kunne vi raskt starte arbeidet med å utbedre en del områder. Foruten å samle inn nytt stoff til desemberutgivelsen, så har følgende områder fått ekstra mye oppmerksomhet dette halvåret: • Lay out: De største endringene har her blitt utført

i forhold til de vitenskapelige artiklene som nå står mer i stil til sammenlignbare, internasjonale tidsskrift. Bilder i denne delen er blant annet fjernet. I tillegg er formatet (les: overskrifter, farger, marger) mer konsekvent og likt gjennom hele utgivelsen.

• Publiseringskanal: SJOP har som elektronisk tidsskrift søkt om å bli godkjent som ny publiseringskanal, nivå 1. På grunn av utsatt søknadsfrist, så vil vi nok ikke få noe svar på denne søknaden før sommeren 2010.

• Ny hjemmeside: Tidsskriftet har nå etablert en egen hjemmeside – www.sjop.no. Her ønsker vi at alle våre bidragsytere registrerer seg og sine bidrag fra og med 01.01.10. I og med at SJOP er en «Open Access Journal» så betyr det at alle kan få tilgang på tidsskriftets publikasjoner fra og med neste år.

• Lette artikler: Vi har fått inn ønsker om at vi publiserer flere lette artikler. Det har vi hatt et fokus på, og resultatet av det er at vi i dette nummeret stiller med to artikler i denne kategorien.

Team Et tema som veldig mange har erfaring med, men som mange kanskje ikke reflekterer så mye over er team og teamarbeid. Å jobbe i team er i dag en helt vanlig arbeidsform som majoriteten av bedrifter og institusjoner benytter seg av. Det kan nærmest karakteriseres som en samarbeidsform vi nærmest ikke stiller spørsmålstegn ved. Mye tyder vel også på at det å jobbe i team har mye fornuftig ved

seg, men hva tenker bedrifter egentlig om team og teamarbeid? Ligger det en plan bak sammensetningen av teammedlemmer i norske bedrifter? Er bedrifter opptatt av hva som skaper motivasjon i team? For ikke å snakke om effektive team – hva karakteriserer disse?

Litteraturen bugner over av henvisninger til dette området, men som vi alle vet – det er stor forskjell på liv og lære, på teori og praksis. I denne utgivelsen kan du lese om team både fra et teoretisk- og praktisk perspektiv.

Vi håper at temaene i denne utgivelsen faller i smak, og at dere fortsetter med å sende inn nye bidrag, både vitenskapelige og andre.God Jul & God Nytt År!

Kjartan Thormodsæter, Redaktør.

Scandinavian Journal Of Organizational Psychology is a peer-reviewed Open Acces Journal.

E-mail: [email protected]

Publisher: Norsk Organisasjonspsykologisk Selskap,http.//www.psykol.org/

39Scandinavian Journal of Organizational Psychology

InnledningDen stadig økende globaliseringen, samt høy arbeidsinnvandring til vesten fra ikke-vestlige land, er en av årsakene til at arbeidsplassen i større grad en tidligere vil være møtepunkt for individer fra flere ulike kulturer. Bedrifter som ønsker vekst vil være avhengig av å ekspandere i et globalt marked som preges av kulturell diversitet, både når det gjelder kunder, leverandører og arbeidstakere (Simons, Vazquez, & Harris, 1993). Samtidig etterspør flere land utenlandsk arbeidskraft på grunn av manglende arbeidskraft i sitt eget land. Flerkulturelle samfunn og arbeidsplasser blir derfor stadig vanligere og erstatter de homogene samfunnene som eksisterte tidligere. Blant annet sier U.S. Department of Labour i en rapport at innen 2050 vil over halvparten av USAs innbyggere komme fra det som i dag blir sett på som minoritetsgrupper (Wilson, 2005). Organisasjoner vil dermed i mange tilfeller være møtepunktet mellom

individer fra ulike kulturer, noe som i sin tur åpner for muligheter og utfordringer både for den enkelte ansatte og for den som skal lede disse.

På den positive siden viser studier at mangfold kan bidra til å øke problemløsningsevnen, kreativiteten og innovasjonsevnen samt bidra til en mer vellykket markedsføring overfor ulike kundegrupper (Cox & Blake, 1991; DiStefano & Maznevski, 2000; Jackson, Joshi, & Erhardt, 2003; Williams & O’Reilly, 1998). Samtidig viser de samme studiene at kulturelle forskjeller også kan medføre høyere grad av turnover, mellommenneskelige konflikter og kommunikasjonsproblemer i organisasjonen. Det er derfor et økende behov for å forstå flerkulturelle organisasjoner og grupper og håndtere disse på en effektiv måte, for å sikre størst mulig grad av positive effekter for organisasjonen og dens medlemmer. I så måte vil lederes evne til å lede flerkulturelle grupper og organisasjoner ha stor betydning. Northouse (2007, s.3) definerer ledelse som «en prosess der et individ påvirker en gruppe til å oppnå et felles mål». Ledelse kan derfor forstås som en sosial påvirkningsprosess hvor alle gruppemedlemmene deltar, og dermed blir en felles virkelighetsforståelse og kvaliteten på samspillet mellom gruppens medlemmer svært viktig. Global ledelse handler om å besitte mental og psykologisk tilpasningsevne til ulike kulturelle kontekster. Til tross for at dette er et viktig tema, finnes det svært lite forskningsbasert litteratur omkring viktige globale ledelseskarakteristika som eksempelvis

Noen ledelsesutfordringer i flerkulturelle team og organisasjonerOlav Aase og Lars Glasø

SammendragGlobaliseringen øker og flerkulturell lederkompetanse vil bli stadig viktigere i årene som kommer. Overser man dette faktum kan mangfoldet i stedet for å gi positive effekter oppleves som truende og føre til destruktive konflikter både i og mellom arbeidsgrupper, i organisasjonene og i samfunnet for øvrig. Å lede flerkulturelle grupper og organisasjoner er vanskelig. Å gi råd til slike ledere krever også spesiell kompetanse. Målgruppen for denne artikkelen er derfor ledere og konsulenter som ønsker å arbeide i en flerkulturell kontekst. Med utgangspunkt i noen kulturelle kategoriseringer (Hofstede; GLOBE studien og Hall’s høykontekst og lavkontekstkulturer) blir eksempler på kommunikasjonsproblemer og konflikter som kan oppstå i flerkulturelle organisasjoner presentert. Avslutningsvis presenteres en modell for læring av flerkulturell kompetanse.

Received: 2009-08-27 /Accepted: 2009-12-01

Keywords: Ledelse, globalisering, team, flerkulturell kompetanse

Glasø, Lars & Aase, Olav (2009) Noen ledelsesutfordringer i flerkulturelle team

og organisasjoner Scandinavian Journal of Organizational Psychology 2(1):3-12

Lars GlasøAssociate professor, PhD, clinical psychologist, specialist in work- and organizational psychology (NPA).Dept. of Psychological ScienceFaculty of PsychologyUniversity of BergenTelephone: +47 55588644E-mail: [email protected]

Olav AaseMasterstudent i arbeids- og organisasjonspsykologiFaculty of PsychologyUniversity of Bergen


kompetanse, betingelser og utviklingsstrategier (Morrison, 2000). Espedal og kolleger (2009) hevder at for å håndtere kulturelle forskjeller er selvinnsikt og kjennskap til særtrekk ved den norske kulturen og ledelsesstilen, i tillegg til kunnskap om kulturen i de landene man opererer i et første viktig steg. Ifølge forfatterne vil systematiske studier av likheter og forskjeller være verdifulle, og økt kjennskap til og forståelse av kulturelle særtrekk vil kunne forklare handlingsmønstre og øke partenes forståelse av hverandre (s.126).

I tråd med Espedal et al (2009) mener vi at en bevisstgjøring av både kompleksiteten og kunnskaper om de utfordringer flerkulturelle team representerer qua samarbeid er nødvendig for at ledere og konsulenter skal kunne arbeide godt med flerkulturelle team. I denne artikkelen vil vi derfor først beskrive noen kjente kulturelle kategoriseringer basert på Hofstedes studier (Hofstede, 2001), GLOBE-studien (House, Hanges, Javidan, Dorfman, & Gupta, 2004), samt Hall’s høykontekst og lavkontekstkulturer (Hall & Hall, 1990). Deretter vil noen problemstillinger knyttet til det å lede flerkulturelle grupper og organisasjoner bli diskutert.

Hva er kultur, flerkulturalitet og mangfold?Det eksisterer flere ulike oppfatninger hva kultur er og hvordan kultur skal defineres. Northouse (2007, s.302) definerer kultur som: «de grunnleggende antakelser, verdier, regler, normer, symboler og tradisjoner som er gjelder for en gruppe mennesker». Denne kulturdefinisjonen ligger nært knyttet opp til begrepet organisasjonskultur som plasserer kulturbegrepet inn i en organisasjonell kontekst (se også, Bang, 1995; Schein, 2004). Siden Northouse sin definisjon omfatter både samfunns- og organisasjonsnivået vil denne definisjonen anvendes i fortsettelsen. For å forstå hva begrepet kultur innebærer, vil det også være viktig å omtale nærliggende begreper som flerkulturalitet og mangfold. Dette er begreper som ligger nært opp til hverandre i den daglige språkbruk, men som likevel innehar noen ulikheter som kan nyansere begrepene. Ifølge Connerley og Pedersen (2005) er en viktig forskjell at begrepet mangfold først og fremst fokuserer på ulikheter innenfor en gruppe eller samfunn, mens flerkulturalitet fokuserer på aspekter ved flere kulturer som samhandler i en eller annen sammenheng (se også Sandal, 2009). I mange sammenhenger blir mangfold diskutert i forbindelse med spesifikke ulikheter som kjønn, rase, farge, etnisitet, religion, alder, seksuell legning og handikap. Mange av de såkalte diversitetsprogrammene som eksisterer vil også vektlegge nettopp disse faktorene i sitt arbeid. Når

det gjelder mangfold i grupper viser flere studier at synlige kategoriforskjeller, som etnisitet / rase, kjønn eller alder, med større sannsynlighet medfører negative effekter i forhold til tilfredshet med resultater og forpliktelse til gruppen enn det usynlige forskjeller som funksjonsbakgrunn eller personlighet gjør (Bøhren & Strøm, 2005; Jackson, Joshi, & Erhardt, 2003; Mannix & Neale, 2005). Det avgjørende er imidlertid hvordan man tilpasser seg det mangfoldet som eksisterer i en gruppe eller organisasjon, noe som tydeliggjør den sentrale rollen ledelsen har med å tilrettelegge for at mangfold skal kunne fungere.

Hofstede’s kulturdimensjonerI sin undersøkelse i IBM - avdelinger i 40 land, beskriver Hofstede (2001) hvordan kulturelle verdier i stor grad påvirker relasjonen mellom mennesker og avdelinger. Han beskriver kulturen som mentale programmer som eksisterer på det universelle, kollektive og det individuelle nivået (se også Gardenswartz, Rowe, Digh & Bennett, 2003, for en lignende klassifikasjon). Hofstedes analyser av mer enn 100 000 respondenter i over 40 land påviste fire felles hoveddimensjoner i kulturen: Individualisme vs. kollektivisme, maktdistanse, usikkerhetsunngåelse og maskulinitet vs. femininitet. Spesielt individualisme vs. kollektivisme og maktdistanse er relevant for ledere i flerkulturelle organisasjoner og behøver dermed en nærmere beskrivelse.

Individualisme vs. kollektivisme refererer til to ytterpunkter hvor individualisme viser til samfunn hvor båndene mellom individer er løse og man prioriterer individuelle behov, mens kollektivisme refererer til samfunn hvor individer blir integrert i grupper med sterk tilhørighet og lojalitet, hvor man tydelig viser omsorg og verdsetter hverandre. Forskjellen mellom individualisme og kollektivisme blir ofte reflektert gjennom måten folk lever sammen på, og har flere implikasjoner for verdier og atferd hos medlemmene av de ulike kulturdimensjonene. Det å tilhøre en kollektivistisk eller individualistisk kultur vil også påvirke individets mentale strukturer og forme utviklingen av personens selvforståelse (Hofstede, 2001). Individer fra kollektivistiske kulturer vil i liten grad tenke på seg selv som selvstendige og uavhengige individer, men vil i større grad referere til seg selv med utgangspunkt i den sosiale og kulturelle kontekst. Markus og Kitayama (1993) har videre vist at både vår kognisjon, våre emosjonelle opplevelser og motivasjon vil variere avhengig av om kulturen har gitt oss et avhengig eller uavhengig selvkonsept. I arbeidssammenheng vil en person fra en individualistisk kultur forventes å handle rasjonelt i samsvar med ens egne interesser,


og arbeidet bør derfor organiseres på en slik måte at denne egeninteressen og arbeidsgivers interesser stemmer overens (Hofstede, 2001). I en kollektivistisk kultur vil medlemmene i større grad handle i tråd med inngruppens interesser og verdier, også i tilfeller der disse interessene står i motsetning til personens egeninteresser. Selvoppofrelse på gruppens vegne vil i slike kulturer være en normal forventning, og inntekt må ofte deles med familie og slektninger (Hofstede, 2001).

Maktdistanse referer til i hvilken grad medlemmer av en organisasjon eller institusjon aksepterer store ulikheter i maktfordelingen. Denne kulturdimensjonen fokuserer på hvordan kulturer forholder seg til menneskelig ulikhet, som for eksempel prestisje og sosial status, rikdom eller makt. Ulike kulturer tillegger slike forskjeller ulik vekt og betydning og i alle samfunn kan man skille mellom to motstridene krefter; hvor den ene forsøker å holde på statusforskjellene mens den andre forsøker å oppnå likhet mellom alle (Hofstede, 2001). I kulturer med lav maktdistanse ligger det implisitte forventninger om at ledere i større grad er demokratiske og konsulterende i sin lederstil enn i kulturer med høy maktdistanse hvor det forventes at ledere er mer autokratiske og at de ansatte aksepterer ulikheter på bakgrunn av hvor man befinner seg i det hierarkiske systemet (Hofstede, 2001). Eksempelvis vil store lønnsforskjeller mellom leder og ansatt være mindre problematisk i kulturer med høy maktdistanse, mens slike forskjeller i kulturer med lav maktdistanse som for eksempel Norge kan medføre store protester fra ansatte og fra befolkningen generelt.

Usikkerhetsunngåelse referer til i hvor stor grad medlemmer av en spesifikk kultur føler seg truet av usikkerhet, tvetydighet og ukjente situasjoner. Maskulinitet vs. femininitet viser til hvilken grad kulturen vektlegger emosjonelle og sosiale roller og arbeidsmålsetninger. Denne dimensjonen kan for eksempel påvirke rekrutteringen av kvinnelige ledere og deres grad av legitimiteten i organisasjonene. Norge skårer høyt på femininitets-skalaen (Hofstede, 2001), noe som kan forklare hvorfor Regjeringen i Norge i 2009 har verdens største kvinneandel (50 %).

GLOBE-studienEn annen kjent studie innen feltet kultur og

ledelse er GLOBE-studien (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). Denne studien har involvert over 170 forskere som har samlet data fra 62 ulike kulturer over en syvårsperiode. Mer enn 17 000 ledere i 951 ulike organisasjoner har deltatt i undersøkelsen som inkluderte både spørreskjema, intervju, fokusgrupper og innholdsanalyser i

kulturkartleggingen (House, Hanges, Javidan, Dorfman, & Gupta, 2004). GLOBE-studien identifiserte ni kulturelle dimensjoner hvor fire av de ni dimensjonene i stor grad overlapper med Hofstedes dimensjoner: usikkerhetsunngåelse, maktdistanse og individualisme vs. kollektivisme og vil derfor ikke beskrives igjen.

De øvrige dimensjonene som ble avdekket i GLOBE-studien beskrives av House et al. (2004) på følgende måte: Egalitære kjønnsforhold handler om i hvilken grad samfunnet eller organisasjonen minimaliserer kjønnsforskjeller og fremmer likestilling (se også maskulinitet vs. femininitets-skalaen til Hofstede). Selvbevissthet handler om i hvilken grad individer er selvhevdende, konfronterende og aggressive i deres forhold/samhandling med andre mennesker. Framtidsorientering går ut på i hvilken grad individer deltar i framtidsorientert atferd som planlegging, utsetter tilfredsstillelse og investerer i framtiden. Prestasjonsorientering omhandler i hvilken grad samfunnet eller organisasjonen oppmuntrer til, og belønner, gruppemedlemmer til prestasjonsforbedring og fremragende dyktighet. Human orientering handler om i hvilken grad samfunnet eller organisasjonen oppmuntrer og belønner individer for å være rettferdige, altruistiske, sjenerøse, omsorgsfulle og hyggelige mot andre.

Det er hevdet at Individualisme vs. kollektivisme er den dimensjonen som har størst betydning for kulturell variasjon. Men også maktdistanse er trukket fram som en dimensjon som er svært viktig for spesielt ledere (Connerley & Pedersen, 2005). Med utgangspunkt i de kulturdimensjonene som er blitt avdekket gjennom Hofstedes og GLOBE studiet kan man plassere ulike land og regioner i forhold til disse dimensjonene. Denne inndelingen kan således være et godt og retningsgivende utgangspunkt for ledere i deres arbeid med å utøve ledelse i en flerkulturell organisasjon.

Høykontekst- og lavkontekstkulturerHall kom så tidlig som i 1977 med en kulturell forklaring på hvordan ulike kulturer oppfatter, fortolker og kommuniserer med hverandre på to forholdsvis ulike måter. Han introduserte begrepene «høykontekst kulturer» og «lavkontekst kulturer» hvor konteksten beskrives ut fra hvilken type informasjon som foreligger eller framkommer ved ulike hendelser (Hall & Hall, 1990). Kontekst har ofte stor betydning for kommunikasjon og påvirker hva som blir sagt, hvordan det blir sagt og ikke minst hvordan informasjonen blir mottatt. Hall påpeker her at noen kulturer i større grad er avhengig av kontekstens betydning i deres persepsjon og


interaksjon enn andre kulturer. I lavkontekstkulturer er informasjonen eksplisitt

og forankret i presise og utvetydige formuleringer og meninger. I høykontekstkulturer vil informasjonen være implisitt og forankret i delte erfaringer og antakelser som ligger dypt i kulturen, og blir formidlet gjennom enkle verbale og nonverbale koder. I høykontekstkulturer som Kina, Japan, Frankrike og flere arabiske land vil det som er usagt, men likevel forstått, være viktigere enn det som faktisk blir sagt og skrevet. Samtidig er tillit viktig i slike land og ofte er personlige relasjoner en sentral del av interaksjonen under forhandlinger og avtaler. I lavkontekstkulturer som blant annet USA, Skandinavia, Tyskland og Sveits ligger fokuset på det spesifikke som er skrevet og sagt, og tillit oppnås her i større grad gjennom lovmessige avtaler. Her vil personlige relasjoner være adskilt fra forretning, og det å ta hverandre i hånden er som regel ikke nok for å oppnå en enighet (Hall & Hall, 1990). Det er her viktig å påpeke at høy- og lavkontekstkulturer nødvendigvis ikke er knyttet til land og nasjonale kulturer, og kan derfor finnes i enhver gruppe som har anledning til å utvikle sin egen kontekstbaserte forståelse. Samtidig kan denne kulturelle kategoriseringen være med å forklare noen av de kommunikasjonsproblemene som kan oppstå blant ulike kulturer og i flerkulturelle organisasjoner.

Eksempler på noen flerkulturelle lederutfordringerDet å fokusere på, eller ignorere kulturelle ulikheter, kan være avgjørende for om en bedrift lykkes eller mislykkes. Skal en bedrift etablere seg i et annet land så er det viktig at ledelsen innehar kulturell forståelse slik at man kan tilpasse seg den kulturen man møter. McDonald’s erfarte dette da de åpnet restauranter i India, hvor de solgte sine hamburgere med biffkjøtt. De hadde ikke tenkt på at 85 % av befolkningen i India er hinduister som ikke spiser biffkjøtt. Først etter 13 måneder (!) ble dette oppdaget og de begynte å lage burgere av lammekjøtt i stedet (Connerley & Pedersen, 2005). Også Hofstede påpeker hvor viktig det er for ledere å ha kunnskap om ulike kulturer og sier blant annet at: «trying to study management culture without insight into societal culture is a trivial pursuit» (Hofstede, 2001, s. 240).

Som påpekt i studiene til både Hofstede og Globe har individualisme vs. kollektivisme vist seg å være viktige dimensjoner i ledersammenheng (Connerley & Pedersen, 2005). Lederen i et individualistisk samfunn bør lede og motivere de ansatte gjennom å bruke insentiver eller bonuser som er individrettede og avmålt på grunnlag av individuelle prestasjoner (Hofstede, 2001). En leder i en kollektivistisk

kultur derimot, leder i større grad grupper framfor individer. Hvor godt individene føler seg tilknyttet gruppen vil her variere, da både etniske og andre in-gruppefaktorer har påvirkning på denne prosessen. Dette er faktorer lederen bør være opptatt av og forholde seg til. En leder bør også vurdere hvorvidt det er hensiktsmessig å sette sammen grupper som kun består av ansatte fra kollektivistiske kulturer framfor å blande ansatte fra individualistiske og kollektivistiske kulturer i samme gruppe. En av grunnene til dette er at kollektivistiske grupper foretrekker å bli belønnet for prestasjoner på gruppebasis framfor på individbasis for å bli motivert (Hofstede, 2005). Det er grunn til å anta at den norske sterkt kollektivistiske lederstilen representerer særlige utfordringer når det gjelder etablering av felles ledelsespraksis i multinasjonale selskaper, og dette gjelder også utvikling av hensiktsmessige motivasjonssystemer (Farooqui & Jordahl, 2007). Hofstedes funn for mer enn tretti år siden indikerte at Norge, Sverige og Danmark hadde relativt like kulturer. Det er derfor interessant å merke seg at nyere målinger (Gooderham & Nordhaug, 2001) har påvist at den norske kulturen er i ferd med å bli enda mer «feminin» og har den laveste maktdistansen i Europa. Denne kulturelle avstanden mellom Norge og andre land gjør at det er vanskelig å konkludere med at norsk ledelse vil fungere utenfor Norge (Espedal et al, 2009).

Det kan også skje at mennesker fra individualistiske kulturer kan oppfatte de fra kollektivistiske kulturer som svake og avhengige av andre, og omvendt kan de fra en kollektivistisk kultur oppfatte de fra individualistiske samfunn som for selvhevdende og for selvsentrerte (Bantz, 1993; ref i Wilson, 2005), noe som kan resultere i konflikter. Det kan med andre ord være svært vanskelig å overføre lederstiler som har basis i kollektive kulturer til også å fungere i mer individualistiske kulturer. Japan er et av de landene som er klassifisert som en kollektivistisk kultur. Siden 1970-tallet har den Japanske økonomien vokst hurtig, mye takket være deres praktisering av Total Kvalitetsledelse (TQM). Det har siden den gang blitt gjort mange forsøk på å overføre TQM tilnærmingen til Vestlige land, noe som har vist seg å være problematisk (Burnes, 2004).

Maktdistanse er en av de andre dimensjonene som har vist seg å ha stor betydning i ledersammenheng (Connerley & Pedersen, 2005). Høy maktdistanse, som man finner i land som for eksempel Frankrike, Tyskland og Italia er assosiert med et tydelig og sentralisert lederskap (Hofstede, 2001). Ledere i hierarkiske organisasjoner blir oppfattet som effektive ved å fremstå som sterke, uavhengige og ved å ta beslutninger på selvstendig grunnlag. Land som


Sverige, Norge og Danmark er eksempler på land med lav maktdistanse og kjennetegnes av at makten er mer demokratisk fordelt, og at delegering, selvstyrte grupper og autonomi verdsettes høyt (Hofstede, 2001). Et eksempel på problemer som kan oppstå her kan være den skandinaviske lederen som er opptatt av å delegere ansvar og myndighet til sine medarbeidere, plutselig får medarbeidere fra Italia, som er et land preget av en kultur med høy maktdistanse. I slike kulturer forventes det er ledere beholder mye av ansvaret selv. Ledere som delegerer mye ansvar kan derfor framstå som svake og inkompetente i deres øyne. En leder med ansatte fra ulike kulturer bør med andre ord kjenne til hvilke forventninger som stilles til en leder ut fra de respektive lands kulturer og forsøke å ivareta disse forventningene best mulig.

Konflikter Et annet problem som kan oppstå ved manglende flerkulturell forståelse er konflikter. Samtidig som at det flerkulturelle mangfoldet øker i en gruppe eller i en organisasjon vil også sammenbrudd i kommunikasjon skje oftere og evnen til å forstå hverandre bli mer krevende (Simons et al., 1993). Konflikter anses i dag å være en naturlig del av arbeidslivet og er i seg selv ikke noe negativt, fordi konflikter kan fremme både nytenkning og innovasjon. Det som avgjør om en konflikt utvikler seg positivt eller negativt avhenger imidlertid av hvordan den håndteres av både leder og berørte parter (Einarsen & Pedersen, 2007). I tillegg har det vist seg at hvordan en konflikt blir oppfattet og håndtert på er kulturavhengig. Antropologiske undersøkelser har for eksempel vist at ulike kulturer har svært kulturspesifikke konflikthåndteringsstiler (Connerley & Pedersen, 2005). Dette betyr at en leders håndteringsstil kan oppleves som «upassende» av medlemmer fra andre kulturer. I så fall kan lederens håndteringsstil bidra til en eskalering framfor en demping eller løsning av konflikten.

De til sammen ni dimensjonene til GLOBE og Hofstede, samt Halls dimensjoner på høykontekst og lavkontekst, gir naturlig nok mange alternative måter å oppfatte og forstå en situasjon på, noe som fort kan skape misforståelser, uenigheter og dermed også grobunn for konflikter. Disse dimensjonene bidrar imidlertid også til en bevisstgjøring av de flerkulturelle utfordringer som finnes og er således nyttige for å forstå og håndtere kulturforskjeller i en gruppe eller en organisasjon. Sammensetningen av gruppen har vist seg å være viktig for utfallet. Appelbaum, Shapiro og Elbaz (1998) hevder at grupper som består av medlemmer fra kulturer med høy grad av individualisme, usikkerhetsunngåelse og maskulinitet er assosiert med et høyt konfliktnivå,

men at konfliktintensiteten blir dempet hvis gruppen også består av medlemmer fra kollektivistiske og feministiske kulturer. Et problem her er at medlemmenes syn på konflikter kan være så institusjonalisert og naturlig for dem at det ikke blir stilt spørsmål ved dette synet. Dette poengteres også av Hofstede (2001) som har uttrykt bekymring for at kulturelle mentale programmer i en kultur vil gjøre ledelsesteorier som er utviklet i en annen type kultur ugyldig.

En annen «beslektet» utfordring og potensielt grunnlag for konflikt er forekomsten av kulturell «etnosentrisme». Etnosentrisme defineres som en tendens gruppemedlemmer har til å plassere deres egen gruppe som det sentrale og viktigste utgangspunkt og referanseramme for deres observasjoner av andre og omverdenen (Northouse, 2007). Dette innebærer at man persiperer og tolker individers atferd og andre kulturer ut fra sin egen kulturs grunnleggende antakelser og verdier, og med en oppfatning av at ens egen kultur er bedre eller mer naturlig enn andres kulturer. Dette betyr at etnosentrisme kan hindre grupper fra å forstå og respektere andres oppfatninger og opplevelser, og at mennesker som er involvert i en konflikt kun bruker handlingsalternativer som er vanlige eller aksepterte i den kulturen de selv tilhører. På denne måten risikerer mennesker fra ulike kulturer å stå igjen med svært ulike virkelighetsoppfatninger av hva som skjer.

KommunikasjonGod kommunikasjon er avgjørende for at både grupper og organisasjoner skal fungere optimalt. Manglende eller dårlig kommunikasjon er imidlertid et av de vanligste kjennetegn ved flerkulturelle grupper og organisasjoner (Wilson, 2005). Dårlig kommunikasjon vil således være en vanlig årsak til mange av de konfliktene som kan oppstå i en flerkulturell gruppe og mellom flerkulturelle grupper i en organisasjon. Her kan Hall’s dimensjoner på høykontekst vs. lavkontekst kulturer bidra til å belyse hvorfor det oppstår kommunikasjonsproblemer.

Japan, arabiske land og Frankrike er land som av Hall betegnes som høykontekstkulturer. I slike land flyter informasjonen fritt. Her forventes det at alle har tilgang til den samme informasjonen, er oppdatert på alle aspekt ved organisasjonen, og vet hvem som har størst kunnskap innen spesifikke områder (Hall & Hall, 1990). Motsetningen finner du i lavkontekstkulturer som USA, Skandinavia og Tyskland. I disse landene er det den enkelte som sitter på den områdespesifikke informasjonen, og det er de alene som kontrollerer flyten av informasjon og innholdet av denne oppover og


nedover i organisasjonen. Det kan derfor i mindre grad forventes at andre vil forstå meningsinnholdet fra den enkelte uten først å ha fått presentert konkret informasjon om den spesifikke saken. Kommunikasjonsproblemer vil derfor ofte oppstå når slike ulike kulturdimensjoner er til stede samtidig. Medlemmer fra en høykontekstkultur vil fort bli utålmodige og irriterte når medlemmer fra en lavkontekstkultur forsøker å «tvinge på dem» informasjon de ikke trenger. Omvendt vil de fra en lavkontekstkultur bli frustrerte når de ikke mottar tilstrekkelig informasjon (Hall & Hall, 1990). Eksempelet med den franske lederen som jobbet i et tysk selskap, og den tyske lederen som jobbet i et fransk selskap gir en god illustrasjon på hvilke utfordringer man kan stå overfor: Etter et år ble den tyske lederen fristilt fra stillingen sin grunnet påstått manglende arbeidsinnsats, noe den tyske lederen ble meget overrasket over siden ingen hadde fortalt han hva de forventet av han. Samtidig sa den franske lederen opp fra sitt tyske selskap grunnet stor frustrasjon over å hele tiden bli fortalt hva han skulle gjøre, noe som truet hans verdighet og hans intelligens (McFarlin & Sweeney, 2003)

Dårlig kommunikasjon og høyt konfliktnivå kan altså være noen av grunnene til at flerkulturelle organisasjoner og grupper er sårbare og sliter med samhandlingsproblemer. Årsaken er som regel at medlemmene persiperer omgivelsene ulikt og har ulike motiver, intensjoner, kommunikasjonsnormer. Når samhandlingsproblemer oppstår kan det fort utvikles enkle stereotypier og sterke fordommer blant medlemmer fra de ulike kulturene. Slike problemer gir seg ofte uttrykk i lavere gruppetilhørighet som igjen kan påvirke prestasjonsnivået i gruppen (Matveev & Nelson, 2004; Elron, 1997; Evans og Dion, 1991; Guzzo og Shea, 1992; Smith et al., 1993). Imidlertid er det viktig å merke seg at forskning som omhandler konsekvensene av mangfold, ofte resulterer i blandede resultater – både positive, som økt kreativitet og forbedret resultat, men også negative, som flere konflikter, dårligere kommunikasjon, økt personalomsetning og utilfredshet (Jackson et al., 2003; Williams & O’Reilly, 1998). Det er derfor et stort behov for en kontekstuell forskningstilnærming til dette området, fordi vi fortsatt vet for lite om hva som skyldes at noen flerkulturelle grupper fungerer godt mens andre fungerer dårlig (Mannix & Neale, 2005).

Interkulturelle personlighetstrekk Det er blitt hevdet at gode ferdigheter i å håndtere usikkerhet og konflikter, skape effektiv kommunikasjon og opprettholde gode

mellommenneskelige relasjoner, samt vilje og evne til å ta tak i og integrere ulike perspektiver, er viktige forutsetninger for å lykkes som leder i et globalt marked (Connerley & Pedersen, 2005). Et problem er imidlertid at slike lister med global lederkompetanse har lav overføringsverdi mellom ulike kulturer da de i for liten grad er kulturspesifikke og hovedsakelig er basert på forskning blant amerikanske ledere (Connerley & Pedersen, 2005). Farooqui og Jordahl (2007) har videre pekt på at nasjoners ulike preferanser på kulturdimensjonene som Hofstede og GLOBE-studien viser, vanskeliggjør utviklingen av en felles ledelseskultur på tvers av regionene, og skaper dermed store utfordringer med hensyn til å kunne utforme hensiktsmessige sosialiserings- og motivasjonsmekanismer for å etablere en felles organisasjonspsykologi. På denne bakgrunn hevder Javidan og kolleger (Javidan, Dorfman, de Luque, & House, 2006) at evnen til å kunne påvirke mennesker som er ulik en selv og som kommer fra en ulik kulturell bakgrunn, er et viktig kjennetegn hos gode og effektive globale ledere. De hevder også at globale ledere må være i besittelse av visse personlige egenskaper som det å kunne jobbe under høy grad av tvetydighet og være kulturelt fleksible og tilpasningsdyktige.

Forskere har lenge søkt etter individuelle egenskaper som henger sammen med effektiv kommunikasjon og samhandling i møte med mennesker fra andre kulturer. I en studie ble mennesker som selv mente de fungerte godt i andre kulturer, bedt om å vurdere 24 ferdigheter med henblikk på betydning for kulturell kompetanse. Her pekte forsøkspersonene spesielt på emosjonell stabilitet og ekstroversjon som betydningsfulle for å fungere godt i en flerkulturell sammenheng (Hammer, Gudykunst & Wiseman, 1978). Senere studier har vist at følgende karaktertrekk henger sammen med flerkulturell kompetanse; empati, respekt, interesse for den lokale kulturen, fleksibilitet, toleranse, tekniske ferdigheter, åpenhet, selvtillit, sosiale ferdigheter, et positivt selvbilde, samt initiativ (Oudenhoven, 2009). Behovet for å måle kulturell kompetanse på en vitenskapelig måte har ført til utviklingen av Multicultural Personality Questionnaire (MPO; van der Zee & van Oudenhoven, 2001). Med utgangspunkt i personlighetsmodellen «The Big Five (Costa & McCrae, 1988), sammenfatter MPQ en rekke personlighetstrekk som synes å være relevante for hvor godt man håndterer flerkulturelle situasjoner. MPQ består av fem dimensjoner; Kulturell empati, Åpenhet, Emosjonell stabilitet, Fleksibilitet og Sosialt initiativ. Skalaen for Kulturell empati handler om innlevelse i følelser, tanker og handlinger til mennesker fra andre


Antagelser og holdninger Kunnskaper Ferdigheter

Bevisst sin egen arv og setter pris på/respekterer ulikheter.

Har kunnskap om egen rase/kulturelle opprinnelse, og hvordan dette påvirker persepsjonen.

Oppsøker utdanning, rådgivning og flerkulturell treningserfaring.

Bevisst sin egen bakgrunn/erfaringer og forutinntatthet og hvordan dette kan påvirke psykologiske prosesser.

Har kunnskap om utvikling av raseidentitet. Er i stand til å erkjenne egne rasistiske holdninger, antakelser og følelser.

Forsøker å forstå seg selv ut fra et rase- og kulturperspektiv.

Gjenkjenner begrensninger på kompetanse og ekspertise.

Har kunnskap om egen sosial påvirkning og kommunikasjonsstil.

Oppdaterer seg på forskning som gjelder rase og etniske grupper.

Komfortabel med ulikheter som eksisterer mellom en selv og andre.

Har kunnskap om de gruppene en arbeider eller samhandler med.

Deltar sammen minoritetsgrupper utenfor jobben; i samfunnsarrangement, feiringer, naboer osv.

Er oppmerksom på negative emosjonelle reaksjoner mot spesifikke raser/etniske grupper og er ikke fordømmende.

Forstår hvordan rase/etnisitet påvirker personlighetsdannelse, yrkesvalg, psykologiske forstyrrelser osv.

Kan bruke ulike former for verbale/nonverbale måter å hjelpe på.

Bevisst på stereotypier og forutinntatte holdninger.

Har kunnskap om sosialpolitisk påvirkning, immigrasjon, fattigdom, maktesløshet osv.

Kan påvirke institusjoner på vegne av klienter.

Respekterer andres religiøse tro.

Forstår kulturbånd, klassebånd og de språklige utfordringene ved psykologisk hjelp.

Kan konsultere det tradisjonelle hjelpeapparatet.

Respekterer ulike tradisjonell former for bistand samt lokale samfunnsnettverk.

Har kunnskap om effekten av institusjonelle barrierer.

Kan ta ansvar for å fremme språklig kompetanse for klienter.

Verdsetter tospråklighet. Vet om svakhetene og feilkildene ved vurderinger.

Innehar ekspertise på kulturelle aspekter ved vurderinger, ved for eks. ansettelser.

Har kunnskap om minoriteters familiestruktur, samfunn osv.

Arbeider for å eliminere urett, fordommer og diskriminering.

Vet hvordan diskriminering foregår på et samfunnsnivå.

Lærer klienten opp på sitt eget område.

Tabell 1. Komponenter for kulturell kompetanse (Sue, 2001).


kulturer enn ens egen. Åpenhetsdimensjonen måler i hvilken grad man har en åpen og fordomsfri holdning til mennesker fra andre kulturer. Emosjonell stabilitet handler om i hvilken grad man evner å bevare roen i stressete situasjoner. Fleksibilitetsskalaen fokuserer på ens evne til å tilpasse seg uvante situasjoner, mens skalaen Sosialt initiativ måler hvorvidt man er aktiv i flerkulturelle, sosiale situasjoner. MPQ har vist seg å fungere på samme måte på tvers av kulturer og viser god sammenheng mellom en persons skårer på MPQ og hvor godt personen faktisk fungerer i flerkulturelle sammenhenger (Oudenhoven, 2009, s. 176-177).

Læring av flerkulturell lederkompetanseSue (2001) har utviklet en modell som omhandler

kulturell bevissthet i forhold til læring av flerkulturell kompetanse (se også van Oudenhouven, 2009). Modellen består av de tre hoveddimensjonene: «Rase / kulturspesifikt gruppeperspektiv», «Komponenter for kulturell kompetanse» og «Fokus for den kulturelle kompetansen». Et rase- og kulturspesifikt gruppeperspektiv innebærer at lederen anvender et helhetlig perspektiv for å forstå grunnlaget for utviklingen av den enkeltes personlige identitet. Ifølge Sue (2001) foregår denne utviklingen på tre ulike nivåer, nemlig på et universelt -, gruppe- og individnivå. Det universelle nivået favner alle universelle egenskaper ved et menneske som gjør at vi i bunn og grunn er like. Gruppenivået fokuserer på at vi som mennesker på en eller annen måte er lik noen andre. Det siktes her til at vi alle er født inn i en kulturell «jungel» av antakelser, verdier, regler og sosial praksis. Med utgangspunkt i hvilket samfunn, kultur og sosiale grupper man er medlem av, vil dette påvirke hvordan mennesker ser på seg selv og andre. På individnivået legges det vekt på det spesielle ved hvert menneske. Vår unike genetiske sammensetning, oppvekst og erfaringer gjør oss unike og skiller det enkelte individ fra resten. For at ledere skal få best mulig forståelse av hvordan utviklingen av personlig identitet og kulturelle tilhørighet foregår, er det viktig at de inntar en holistisk tilnærming som innebærer å se hvordan disse nivåene henger sammen og hvordan de interagerer med hverandre (Sue, 2001).

Den andre hoveddimensjonen, Komponenter for kulturell kompetanse vektlegger en sterk bevissthet rundt egne og andres antagelser, holdinger og atferd. Kunnskap, fakta og informasjon er viktig for å forstå mennesker fra andre kulturer og deres ståsted, og er sammen med ferdigheter til å anvende denne kunnskapen, noen av de viktigste forutsetningene for at lederen skal kunne tilegne seg og utøve kulturell kompetanse (se tabell 1).

Den tredje dimensjonen, fokus for kulturell

kompetanse handler om å velge fokus for opplæringen. Når man arbeider med disse tre dimensjonene, kan man velge å fokusere på enten det individuelle og personlige nivået, på leder og administrasjonsnivået, på organisasjonsnivået eller på samfunnsnivået. Sue (2001) mener imidlertid at det etter hvert er viktig å rette fokus mot alle disse nivåene. Dette er i samsvar med Hofstede (2001), som hevder at mentale modeller eksisterer på det individuelle, universelle og kollektive nivået og at alle nivåene er like viktige dersom ledere skal oppnå en helhetlig forståelse av flerkulturalitet.

KonklusjonÅ lede flerkulturelle grupper og organisasjoner er vanskelig. Hofstede, GLOBE og Hall’s dimensjoner gir alle et innblikk i den kompleksiteten som mangfold og flerkulturalitet innebærer, og antyder samtidig hvordan forskjellige dimensjoner kan medføre både kommunikasjonsproblemer og skape et høyt konfliktnivå i organisasjonen (se også Schwartz, 2009). Sue (2001) sin modell kan derfor ved sitt fokus mot både flerkulturell bevissthet, kunnskap og ferdigheter være et viktig og nyttig verktøy for å lære ledere å håndtere de ufordringer flerkulturelle grupper og organisasjoner byr på. Ved å rette søkelyset mot mangfoldet i organisasjonen, samtidig som man utvikler ledere med høy kompetanse på flerkulturell ledelse, vil organisasjonen på sikt dra fordel av dette gjennom større problemløsningsevne, kreativitet og innovasjon (Cox & Blake, 1991). Globaliseringen øker og flerkulturell lederkompetanse vil bli stadig viktigere i årene som kommer. Overser man dette faktum kan mangfoldet i stedet for å gi positive effekter oppleves som truende og føre til destruktive konflikter både i og mellom arbeidsgrupper, i organisasjonene og i samfunnet for øvrig.

ReferanserAppelbaum, S., Shapiro, B., & Elbaz, D. (1998). The

management of multicultural group conflict. Team Performance Management, 4(5), 211-234.

Bang, H. (1995). Organisasjonskultur (3 utg.). Oslo: Tano Aschehoug AS.

Burnes, B. (2004). Managing change : a strategic approach to organisational dynamics (Fourth utg.). Harlow: Prentice Hall.

Bøhren, Ø., & Strøm, R. (2005). The value-creating board: Theory and evidence. Research report Norwegian School of Management BI, Department of Financial Economics, 8(62).

Connerley, M. L., & Pedersen, P. B. (2005). Leadership in a Diverse and Multicultural Environment: Developing awareness, knowledge,


and skills. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1988). Personality in adulthood: A six-year longitudinal of self-reports and spouse ratings on the NEO Personality Inventory. Journal of Personality and Social Psychology, 54, 853–863.

Cox, T. H., & Blake, S. (1991). Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness. The Executive, 5(3), 45-56.

DiStefano, J., & Maznevski, M. (2000). Creating value with diverse teams in global management. Organizational Dynamics, 29(1), 45-63.

Einarsen, S., & Pedersen, H. (2007). Håndtering av konflikter og trakassering i arbeidslivet. Oslo: Gyldendal Akademisk.

Elron, E. (1997). Top management teams within multinational corporations: Effects of cultural heterogeneity. The Leadership Quarterly, 8(4), 393-412.

Espedal, B., Gooderham, P.N., Rønning, R., & Stensaker, I. (2009). Ledelse av norske mulinasjonale selskaper. Fungerer norsk ledelse utenfor Norge? I G. Sandal (Red). Kulturelt Mangfold på arbeidsplassen (s. 117.134). Bergen: Fagbokforlaget.

Evans, C. R., & Dion, K. L. (1991). Group Cohesion and Performance: A Meta-Analysis. Small Group Research, 22(2), 175-186.

Farooqui, M., & Jordahl, A. (2007). Utfordringer knyttet til ledelses- og organisasjons-utvikling i norske multinasjonale selskaper. Magma, Årgang 10 - Nr. 1.

Gardenswartz, L., Rowe, A., Digh, P., & Bennett, M. (2003). The global diversity desk reference: Managing an international workforce: Pfeiffer, San Francisco.

Gooderham, P. N., Nordhaug, o. (2001). Are cultural differences on the decline? European Business Forum, 8, 48-53.

Guzzo, R., & Shea, G. (1992). Group performance and intergroup relations in organizations. I M. Dunnette & L. Hough (red.), Handbook of industrial and organizational psychology (s. 269-313). Palo Alto California: Consulting Psychologist Press.

Hall, E. T., & Hall, M. R. (1990). Understanding cultural differences. Yarmouth, Me.: Intercultural Press.

Hammer, M. R., Gudykunst, W. B., & Wiseman, R. L. (1978). Dimensions of inter cultural effectiveness: An exploratory study. International Journal of Intercultural Relations, 14, 89-111.

Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences:

Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations (2 utg.).Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

Hofstede, G. (2005). Cultures and organizations: Software of the mind. New York: McGraw-Hill.

House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (2004). Culture, leadership, and organizations: the GLOBE study of 62 societies. Thousand Oaks, California.: Sage.

Jackson, S. E., Joshi, A., & Erhardt, N. L. (2003). Recent Research on Team and Organizational Diversity: SWOT Analysis and Implications. Journal of Management, 29(6), 801-830.

Javidan, M., Dorfman, P., de Luque, M., & House, R. (2006). In the eye of the beholder: Cross cultural lessons in leadership from project GLOBE. Perspectives-Academy Of Management, 20(1), 67.

Mannix, E., & Neale, M. A. (2005). What Differences Make a Difference? Psychological Science in the Public Interest, 6(2), 31-55.

Markus, H. R., & Kitayama, S. (1991). Culture and the self: Implications for cognition, emotion, and motivation. Psychological Review, 98(2), 224-253.

Matveev, A. V., & Nelson, P. E. (2004). Cross Cultural Communication Competence and Multicultural Team Performance: Perceptions of American and Russian Managers. International Journal of Cross Cultural Management, 4(2), 253-270.

McFarlin, D. B., & Sweeney, P. D. (2003). International management: strategic opportunities and cultural challenges. (2 utg.). Boston: Houghton Mifflin.

Morrison, A. J. (2000). Developing a global leadership model. Human Resource Management, 39(2-3), 117-131.

Northouse, P. G. (2007). Leadership: Theory and Practice (Fourth utg.). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

Sandal, G. M. (2009). Grenseløse arbeidsplasser: Organisasjonsarbeid i et krysskulturelt perspektiv. I G. Sandal (Red). Kulturelt Mangfold på arbeidsplassen (s. 11-28). Bergen: Fagbokforlaget.

Schein, E. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass

Schwartz, S. H. (2009). Kulturelle verdier i arbeidslivet. I G. Sandal (Red). Kulturelt Mangfold på arbeidsplassen (s. 29-46). Bergen: Fagbokforlaget.

Simons, G. F., Vazquez, C., & Harris, P. R. (1993). Transcultural Leadership: Empowering the Diverse Workforce. Huston, Texas: Gulf Publishing Company.

Smith, K. G., Smith, K. A., Olian, J. D., Sims, H. P.,


Jr., O’Bannon, D. P., & Scully, J. A. (1994). Top Management Team Demography and Process: The Role of Social Integration and Communication. Administrative Science Quarterly, 39(3), 412-438.

Sue, D. W. (2001). Multidimensional Facets of Cultural Competence. The Counseling Psychologist, 29(6), 790-821.

van Oudenhoven, J. P. (2009). Kulturell effektivitetstrening. I G. Sandal (Red). Kulturelt Mangfold på arbeidsplassen (s. 175.187). Bergen: Fagbokforlaget.

Williams, K., & O’Reilly, C. (1998). Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research. Research in organizational behavior, 20, 77-140.

Wilson, G. L. (2005). Groups in Context: Leadership and Participation in Small Groups (7th utg.). New York: McGraw-Hill.


IntroductionIn recent years there has been an increased interest in ”toxic emotions”, both in academic literature and in mainstream media. This interest is mainly due to Frost’s (2003) highly acclaimed book: Toxic emotions at work: How compassionate managers handle pain and conflict. In the book, Frost provided a framework for understanding toxic events as sources of destructive emotions in organizations. He examined relationships between organizational circumstances and employees’ emotional experiences and related outcomes, in order to identify events that can lead to toxicity in organizations. He found that organizational toxic events could be divided into seven categories or “ins”: 1 intention (e.g., malice, bullying), 2 incompetence (e.g., weakness, poor interpersonal skills), 3 infidelity (e.g., betrayal, lack of loyalty), 4 insensitivity (e.g., lack of empathy and emotional intelligence), 5 intrusiveness (e.g., charismatic control, extra work load), 6 institutional (e.g., policies, lack of justice) and 7, inevitability (e.g., leadership, organizational change). These toxic events are principally generated by either manager’s behaviours or structural processes and policies within organizations. Frost claimed that such “toxic events”

in the workplace generate emotions that prove destructive to both individuals and organizations. However, despite toxic emotions becoming a popular concept, neither Frost nor any other researcher has endeavoured to explain the term “toxic emotions” or provide a definition (Lawrence, 2008). Hence, our aim in this article is to provide a better understanding of emotion induced toxicity in individuals at work. In the following, we present two examples of toxic events: 1) when employees experience injustice and 2), when employees are exposed to harassment and bullying at work. Then we consider how negative emotions might become toxic, before we finally suggest some directions for research and practice.

Organizational events, emotional responses and employee outcomes

InjusticeFrost’s toxic events can actually be grouped under a single category – how people are treated in organizations (Lawrence, 2008). In this respect, Greenberg (2006) asserts that the way people are treated at work predicts a broad range of emotional and behavioural outcomes. In particular, he argues, there are three different types of justice in organizations which need to be considered: distributive justice (perceptions of the fairness of the outcome distributions); procedural justice (perceptions of the fairness of the process used to determine the outcome), and interactional justice (perceptions of fairness of the quality of the interpersonal treatment regarding respect, truth and honesty). Research from the stress field has shown that perceptions of low distributive and procedural justice among employees increased their counterproductive work behaviours while increasing their experience of negative emotions

Toxic Emotions at workLars Glasø and Tina Løkke Vie

AbstractThe article focuses on the phenomenon of “toxic emotions” at work. It is emphasized that knowledge about employees’ emo-tional reactions and how negative emotions can occur and be prevented from becoming harmful is vital for leaders to avoid organizational dysfunction and poor performance.

Received: 2009-09-14 /Accepted: 2009-11-20

Keywords: Toxic emotions, organizational injustice, workplace bullying, toxin handlers

Glasø, Lars & Vie, Tina Løkke (2009) Toxic emotions at work Scandinavian Journal of Organizational

Psychology 2(1):13-16

Lars GlasøAssociate professor, PhD, clinical psychologist, specialist in work- and organizational psychology (NPA).Dept. of Psychological ScienceFaculty of PsychologyUniversity of BergenTelephone: +47 55588644E-mail: [email protected]

Tina Løkke VieUniversity lecturer, Master of Philosophy.Department of Psychosocial ScienceFaculty of PsychologyUniversity of Bergen


(Fox, Spector & Miles, 2001; Fox & Spector, 2005). Perceptions of injustice have also been linked to a number of discrete negative emotions, such as anger, disgust, sadness, fear, guilt, shame, social isolation, helplessness, anxiety and shock (see also Lawrence, 2008).

Finally, in a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research, Colquitt, Conlon, Wesson et al (2001) found that procedural justice was significantly correlated with job satisfaction, organizational commitment, organizational citizenship behaviours (OCBs), performance and withdrawal, such as absenteeism, turnover and neglect. Distributive justice was linked to job satisfaction, organizational commitment, OCBs and withdrawal, while interpersonal justice was correlated with job satisfaction, organizational commitment, OCBs performance and withdrawal. In sum, justice violations, whether related to distributional, procedural or interactional issues, seem to generate a range of discrete negative emotions in employees.

Workplace bullyingAnother “toxic event” is workplace bullying. Bullying and harassment are reported to happen on a regular basis in many work organizations (Glasø, Nielsen & Einarsen, 2007). Depending upon the methodology applied and the way the concept is operationalized, the prevalence of bullying is estimated to be between 5% and 10% among the European workforce (Nielsen, Skogstad, Matthiesen et al 2009). Bullying also has grave negative consequences for targets, observers and the organization itself (e.g., Hoel, Faragher & Cooper, 2004). Exposure to bullying may provoke emotions such as anger, anxiety, fear, helplessness, distress, and irritability (Ayoko, Callan & Härtel, 2003; Tracy, Lutken-Sandvik & Alberts, 2006). In an Irish interview study 30 targets of bullying reported high levels of depression and anxiety (O’Moore, Seigne, McGuire & Smith, 1998), while victims at a University in Great Britain reported high prevalence of shame (Lewis, 2004). Clinical reports have also documented high prevalence of depression, helplessness, anger, anxiety and despair among targets (Leymann, 1990), and such feelings seem to be representative for targets regardless of gender, position and age (Tracy et al., 2006). Furthermore, research has shown that that victims of bullying show symptoms of post-traumatic stress disorder, which strongly indicates the presence of a toxic emotional state within the employees (see Einarsen & Mikkelsen, 2003; Glasø, Nielsen, Einarsen et al, 2009).

However, experiencing toxic emotions seems mainly to be acknowledged as an end- product of being

bullied. Hence, Glasø, Vie og Holmdal et al (in press) investigated whether emotions experienced among harassed targets mediate the relationship between exposure to bullying and job satisfaction and their intention to leave the organization, respectively. This study shows that emotions such as frustration, shame, fear, anger and distress act as mediators between bullying and the outcomes, thus supporting Frost’s notion that toxic events generate toxic emotions that prove destructive to both individuals and organizations.

Undoubtedly, justice violations or exposure to bullying can invoke a variety of negative emotions in employees. So how do these emotions become toxic and detrimental? In the following section we will examine research evidence to uncover how negative emotions might induce toxic reactions in individuals.

Understanding emotion induced toxicity in individualsEveryday decisions, policies, pressure and workplace relationships inevitably trigger some “negative” emotions in employees. However, emotions such as frustration, embarrassment, sadness, anxiety or anger are neither bad nor toxic. Actually the opposite is sometimes true, because these emotions help us coping with difficult situations. Anxiety is felt when there is a threat to goals that are important to us, while frustration and anger causes behaviours that are aimed at overcoming obstacles in our way. Also fear may protect us by urging us to withdraw from a threatening situation. So how come these emotions toxic and detrimental?

Van Winkle (2000) argues that it is not simply the experience of the negative emotions, but the continual suppression of these emotions that is poisonous. Hence, in order to understand emotional toxicity, emotion regulation seems to be an essential topic. According to Gross (1998, p. 275), emotion regulation is: “the process by which individuals influence which emotions they have, when they have them, and how they experience and express these emotions”. Gross and colleagues (Mauss & Gross, 2004; Gross & Levenson, 1997) demonstrated that the suppression of negative emotions contributes to immediate negative physiological effects on the cardiovascular system. Physiologically, individuals experience acute increases in sympathetic activation of the cardiovascular system in the response to the suppression of negative emotions, such as disgust, anger, sadness and embarrassment. Gross and his colleagues also assert that, in the long term, individuals who suppress high levels of negative emotions report higher levels of depression and lower levels of life satisfaction and


well-being. In the field of work and organizational psychology

the concept of emotional labour is essential. Emotional labour is defined as the management of feelings to create a publicly observable and desirable emotional display as part of a job role (Hochschild, 1983). Modifying emotional expressions is seen as crucial in some job roles relating to client-service interactions (Ashforth & Humphrey, 1993). In service organizations effectiveness is thought to hinge partly on the emotions expressed by employees; thus, the smiles and friendliness offered by the employees to customers can be explained as a requirement of their job and a part of their work role (Vie & Glasø, 2008). In general, employees in the workplace express the emotions they feel, or when this will not produce the desired appropriate display, they will suppress or fake their feelings (Glasø & Einarsen, 2008). In line with this argument, people have been shown to strategically use displays of emotions to achieve personal goals (Rafaeli & Sutton, 1987) and to get others to like them (Clark, Patavi & Carver, 1996). Likewise, in a Norwegian qualitative study, both leaders and followers reported suppressing, exaggerating or faking emotions during interactions at work (Glasø, Ekerholt & Barman et al, 2006). Their motives for regulating emotions fell into four different categories: obeying emotional display rules; strategic use of emotions with intention of reaching specific goals; consideration of the work environment; and avoiding possible discomfort associated with the expression of inner feelings. The majority of the subordinates reported that suppression and faking of emotions negatively influenced their job satisfaction, work performance, sleep quality and health, and increased their tendency towards withdrawal behaviour.

When a person suppresses his or her public emotional display, dissonance between that display and his or her internal experience is created (Grandey, 2000). Researchers have therefore suggested that it is the effort it takes to handle the tension resulting from such emotional dissonance that can explain the toxic effect within the individuals. They simply burn out from exhaustion (See Zapf, 2002 for a review). Hence, it is not the negative emotion per se, but the combined emotional reaction of intense negative emotion and repeated suppression of that emotion which is the toxic mechanism (Lawrence, 2008).

Yet another account how negative emotions evolve into toxic emotions may be explained by Lazarus’ cognitive-emotional stress theory. According to Lazarus (1999), emotions such as nervousness and fear reflect that the individual is facing an existential threat or an immediate danger. In line with this, Einarsen

and Mikkelsen (2003) argue that the experience of being bullied represents a threat of exclusion from the community. Indeed, as a social and tribal primate, the survival of human beings is dependent on if they succeed in being integrated in a social group. Accordingly, from a biological and existential point of view, the danger of social exclusion, or ostracism (Williams, 2001), may be experienced as “life-threatening” and thus lead to intoxication.

According to Janoff-Bulman (1992), events are traumatic to the extent they shatter our most basic assumptions/cognitive schemas, i.e., our beliefs in the world as being benevolent, meaningful, and that we are worthy persons. Exposure to persistent aggression by colleagues or managers represents information incompatible with these mental models, and therefore may threaten or shatter these basic assumptions. This may, in turn, result in a state of extreme anxiety and hyper-arousal and in the long run causing a breakdown in basic psychobiological systems (Janoff-Bulman, 1992). A positive association between shattered basic assumptions and bullying is documented in a study of 118 Danish victims of bullying (Mikkelsen & Einarsen, 2002), where the victims considered themselves to be less capable, less worthy and unluckier than did a matched control group. In addition, they perceived the world as less benevolent, other people as less supportive and caring, and the world as less controllable and just. Also, a Norwegian study of the relationship between basic assumptions, post-traumatic stress disorder and bullying documented differences between targets and non-targets (Glasø, Nielsen, Matthiesen et al, 2009). Here, the targets’ assumptions about the world as being a good place to live in were severely invalidated. In sum, theories of emotion regulation, as well as cognitive appraisal models and social and biological perspectives may explain why negative emotions become toxic within employees.

Toxin handlersFortunately, there are people who step in to toxic situations and take on, buffer, neutralize or heal toxic emotions, which make it possible to re-focus the attention and efforts towards getting the job done. Such people are labelled “toxin handlers” by Frost (2003; 2004). Toxin handlers may be found in the HR department, but they are often team members, secretaries or line managers across many parts of the organization (Kiefer& Briner, 2003). Although toxin handlers respond to psychological pain in many ways, their work tend to reflect five major themes; 1) listening, 2) holding space for healing, 3) buffering pain, 4) extricating others from painful situations and


5), transforming pain. By listening, toxin handlers listen with attention

and compassion to someone else’s pain providing a moment of human connection. Being emotionally present for someone in pain can help them feel valued and signal that their feelings are valid. Undoubtedly, this activity also provides the helper with valuable insight when dealing with these issues. Holding space for healing. Serious emotional pain requires a “timeout”, a space to allow the target to grieve and recover. The space can be physical, such as access to a private office in which problems can be discussed, and emotional, where the toxin handler listens and expresses compassion. Buffering pain. Hurt people wish for revenge and they want to hit back. Their communication style is therefore often hostile and coloured by anger and hatred. An important part of the toxin handler’ role is therefore to reframe the message and act to dissipate the toxin before it can reach its intended targets. Or else the destructiveness most probably will maintain and even increase. Extracting others from painful situations. Sometimes the only way to help people caught in toxic situations is to spring them free. In this respect the toxin handlers may use their political skills by helping a target to be transferred to a more receptive department. Transforming pain. Many toxic situations in organizations cannot be changed in the short run. Therefore, toxin handlers may help targets to increase their strength and resilience to cope with the pain. For example, destructive leaders may not change their leadership style even if they are told that they are hurting people. Much of the toxin handler’s work thus deals with increasing the targets capacity to keep up with the toxic challenges, and helping them reconstruct their view of the painful experiences into constructive coping behaviours.

Although toxin handlers can be acknowledged through obliged colleagues, their job can be difficult and unrewarding. They may not be properly recognized for their work despite the time, effort and skill they put into it (Kiefer & Briner, 2003). One reason is that such work is often informal and thus invisible, and management fails to recognize it as contributing to the organization. Another reason may be that leaders actually place less importance on emotions which employees experience at work. In favour of this idea, Glasø & Einarsen (2006) demonstrated that leaders and followers differ significantly regarding how they evaluate the importance of felt emotions at work. While subordinates strongly link their emotional experiences to their job satisfaction, leaders do this to a much less degree.

Frost (2003) argues that toxic emotions are contagious and that the handlers, through helping others deal with negative feelings, may become ‘infected’ with toxic emotions themselves. This can harm their well-being and health, especially if they are not trained and ignore their own needs. According to Gallos (2008), few toxin handlers have the clinical skills to protect themselves from the toxicity or to recognize when it begins to extract a personal toll. Therefore they run the risk of burning out.

Future directions

ResearchWe still need to improve our understanding of toxic mechanisms within organizations. Lawrence (2008) calls for an empirical approach to examine in more details the degree to which different organizational events and different employee attributions produce different toxic emotional and physiological experiences. We also need a definition of “toxic emotions” and should discuss how they can be measured, both quantitatively and qualitatively. Focusing on employees’ emotional regulation should be continued to learn more about how suppression may produce emotion-induced toxicity in employees. However, individuals differ regarding their responses to negative organizational events. The literature on trait affectivity has, for example, shown that individuals vary in their tendency to see the world in positive or negative terms (see McCrae & Costa, 1997). Therefore, individual characteristics should also be tested as potential moderators influencing the relationships in question. As the purpose of such research is to reduce the experience of emotion-induced toxicity, research is required regarding interventions that could ameliorate the emotion-induced toxic process (see also Lawrence, 2008).

Practice Given the considerable costs toxic emotions may represent to individuals and organizations, prevention and management of these problems are of great importance. Kiefer and Briner (2003) have suggested some basic steps to take in order to prevent painful and negative situations from becoming toxic: Pay attention to the emotional experience of the team and the employees. Train yourself to pick up negative vibes. Listen actively to what your colleagues, team members, clients and managers have got to say about how they experience the work situation. Put yourself in the shoes of people experiencing painful situations. Seeing, hearing and feeling is a necessary starting point for intervention.


Einarsen and Hoel (2008) have on their side pointed to five organisational elements which are especially important in order to successfully prevent bullying at work. These are: 1) Creating a social climate with an open and respectful atmosphere, with tolerance for diversity and were the existence of interpersonal frustration and friction is accepted but also properly managed. 2) Ensure that leadership styles and managerial practices applied within the organisation lead to all employees being treated fairly and with respect, and that sensitivity to personal needs and vulnerability is taken into account. 3) Ensure that managers have received necessary training in conflict management. 4) Build a well-run organisation with clear goals, roles and responsibilities, and with high ethical standards. 5) Create an organisation culture where bullying and mistreatment of employees are not tolerated.

ConclusionIn this article we have shown that toxic emotions at work represent a serious problem for both the individual and the organisation. However, even with good intentions leaders may create pain as a part of their job, because they can not always carry out initiatives or redirect the resources of the organization without sometimes pushing their staff beyond their comfort zone. And there will always be unexpected and unintended consequences of organizational policies and practices, even when they are administered with care and compassion. In view of that, Frost (2003) argues that good leaders are aware of such unintended consequences and take steps to cushion the effect of the pain they create or they address those negative feelings once they have occurred. In contrast, those leaders who do not attend to the pain they cause typically contribute by increasing the toxic effects among their followers. Despite suppressing negative emotions often facilitates social interactions (Coté, 2005), such emotion regulation may, in the long run, also be harmful to the individual. The occurrence of toxic events should therefore be taken seriously and effectively handled by the organisation. Although the main responsibility for its prevention would hinge with the employers’ acknowledgment of the problem and their subsequent actions, it is the joint responsibility of all organizational members to ensure that toxic events which in turn may produce toxic emotions and detrimental outcomes are not being tolerated.

ReferencesAshforth, B., & Humphrey, R. (1993). Emotional

labour in service roles: The influence of identity. Academy of Management Review, 18, 88-115.

Ayoko, O., B., Callan., V. J., & Härtel, C., E., J. (2003). Workplace conflict, bullying, and counterproductive behaviours. The international Journal of Organizational analysis, 11(4), 283-301.

Clark, M.S., Patavi, S.P., & Carver, V. (1996). Some thoughts and findings on self-presentation of emotion in relationships. In G.J.O. Fletcher & J. Fitness (Eds.). Knowledge Structures in Close Relationships (pp. 247-74). Mahvah: New Jersey: Lawrence Erlbaum.

Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C., & Ng, K.Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research, Journal of Applied Psychology, 86 (3), 425–445.

Cote, S., (2005). A social interaction model of the effects of emotion regulation on work strain, Academy of Management Review, 30 (3), 509-530.

Einarsen, S., & Hoel, H. (2008). Bullying and mistreatment at work: How managers may

prevent and manage such problems. In A. Kinder, R. Hughes & C. L. Cooper (Eds.),

Employee well-being support: A workplace resource (pp. 161-173). New York: John Wiley and Sons Ltd.

Einarsen, S., & Mikkelsen, E. G. (2003). Individual effects of exposure to bullying at work. In S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf & C. L. Cooper (Eds.), Bullying and emotional abuse in the workplace. International perspectives in research and practice (pp. 127-144). London: Taylor & Francis.

Fox, S., & Spector, P.E. (2005). Introduction. In S. Fox & P. E. Spector (Eds.), Counterproductive work behavior: Investigations of actors and targets (pp. 3-10). Washington, DC: American Psychological Association

Fox, S., Spector, P. E. & Miles, D. (2001). Counterproductive work behaviour (CWB) in response to job stressors and organizational justice: some mediator and moderator tests for automy and emotions”. Journal of Vocational Behaviour, 59, 291-309.

Frost, P. (2003). Toxic emotions at work: How compassionate managers handle pain and conflict. Boston: HBS Press.

Frost, P. J. (2004). Handling toxic emotions: New challenges for leaders and their organization. Organizational Dynamics, 33, 111-127.

Gallos, J. V. (2008). Learning From the Toxic Trenches: The Winding Road to Healthier Organizations and to Healthy Everyday Leaders. Journal of Management Inquiry, 17(4), 354-367.

Glasø, L., & Einarsen, S. (2006). Experienced affects


in leader-subordinate relationships. Scandinavian Journal of Management, 22, 561-581.

Glasø, L., & Einarsen, S. (2008). Emotion regulation in leader-follower relationships. European Journal of Work and Organizational Psychology, 17(4), 482-500.

Glasø, L., Ekerholt, K., Barman, S. & Einarson S. (2006) The instrumentality of emotion in leader-subordinate relationships, Int. J. Work Organisation and Emotion 1(3), 255–276.

Glasø, L, Nielsen, M., & Einarsen, S. (2007). Mobbing og trakassering i arbeidslivet: Forekomst, årsaker og konsekvenser. Søkelys på arbeidsmarkedet, 24(1), 26-37.

Glasø, L., Nielsen, M. B., Einarsen S., Haugland K., & Matthiesen, S. B. (2009). Grunnleggende antagelser og posttraumatisk stresslidelse hos mobbeofre. Tidsskrift for Norsk Psykologforening 46(2),153-160.

Glasø, L., Vie, L. T., Holmdal, G., & Einarsen, S. (in press). The application of Affective Events Theory on Work place bullying: The role of emotions, trait anxiety and trait anger. European Psychologist.

Grandey, A. A. (2000). Emotion regulation in the workplace: A new way to conceptualize emotional labor. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 95–110.

Greenberg, L. (2006). Emotion-focused therapy: A synopsis. Journal of Contemporary Psychotherapy, 36, 87–93. Gross, J.J. (1998). Antecedent- and response-focused emotion regulation: Divergent consequences for experience, expression, and physiology. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 224-237

Gross, J. J., & Levenson, R. W. (1997). Hiding feelings: The acute effects of inhibiting negative and positive emotion. Journal of Abnormal Psychology, 106, 95-103.

Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. Berkeley: University of California Press.

Hoel, H., Faragher, B., & Cooper, C. L. (2004). “Bullying is detrimental to health, but all bullying behaviours are not equally damaging”, British Journal of Guidance and Counselling, 32 (3), 367-387.

Janoff-Bulman, R. (1992). Shattered assumptions. Towards a new psychology of trauma. New York: The Free Press.

Kiefer, T., & Briner, R. (2003). Handle with care. People management, 9(21), 48–50.

Lawrence, S. (2008). The case of emotion-induced toxicity: making sense of toxic emotions in the workplace. In N. M. Ashkanasy & G. Cooper (Eds).

Research companion to emotions in organizations (p. 73-90). Great Britain: MPG Books Ltd.

Lazarus, R. S. (1999). Stress and emotion: A new synthesis. New York: Springer.

Lewis, D. (2004). Bullying at work: The impact of shame among university and college lectures. British journal of Guidance & Counselling, 32(3), 281-299.

Leymann, H. (1990) Mobbing and psychological terror at workplaces, Violence and Victims 5. 119–126.

Mauss, I. B., & Gross, J. J. (2004). Emotion suppression and cardiovascular disease: Is hiding feelings bad for your heart? In L. R. Temoshok, 1. Nyklicek & A. Vingerhoets (Eds.), Emotional expression and health (pp. 62-81). New York: Brunner-Routledge.

McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1997). Personality trait structure as a human universal. American Psychologist, 52, 509–516.

Mikkelsen, E. G., & Einarsen, S. (2002). Basic assumptions and symptoms of post-traumatic stress among victims of bullying at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11, 87-11.

Nielsen, M. B., Skogstad. A., Matthiesen, S. B., Glasø, L., Aasland, M. S., & Einarsen, S. (2009). Prevalence of workplace bullying in Norway: Comparisons across time and estimations methods. European Journal of Work and Organizational Psychology, 18(1), 81 – 101.

O’Moore, M., Seigne, E., McGuire, L., & Smith, M. (1998). Victims of workplace bullying in Ireland. The Irish Journal of Psychology, 19(2-3), 345-357.

Rafaeli, A., & Sutton, R. I. (1987). The expression of emotion as part of the work role. Academy of Management Review, 12, 23-37.

Tracy, S. J., Lutgen-Sandvik, P., & Alberts, J. K. (2006). Nightmares, Demons and Slaves: Exploring the Painful Metaphors of Workplace Bullying. Management Communication Quarterly, 20, 148-185.

Van Winkle, E. (2000). The toxic mind: the biology of mental illness and violence Medical Hypotheses, 54 (1), 146-156.

Vie, T., & Glasø, L. (2008). Følelsesregulering som et jobbkrav. Magma, Tidsskrift for økonomi og ledelse, 11(6), 93-100.

Williams, K. D. (2001). Ostracism: The power of silence. New York: Guilford.

Zapf, D. (2002). Emotion work and psychological well-being. A review of the literature and some conceptual considerations. Human Resource Management Review, 12, 237–268.


I en krok i kjelleren på Clodeon Cafe sitter vi og venter. Klokken har passert syv den tredje november, og vår hodejeger er rett rundt hjørnet. Det er snart ingen ledige stoler igjen i kroken vår når Elin Ørjasæter endelig dukker opp og skaper et kortvarig kaos fordi Mac-en og powerpoint-presentasjonen ikke er med. Ro og orden returnerer dog når det konkluderes med at det selv i 2009 går an å holde en presentasjon uten hjelp av elektroniske duppedingser. Slik ble presentasjonen litt mindre formell, og litt mer som en samtale mellom oss og henne.

Elin Ørjasæter jobber som kommentator i E24, og kan følges på Twitter som «http://twitter.com/orjas» (@orjas) og på Facebooksiden «http://www.facebook.com/lederboka». Hun har tidligere jobbet som hodejeger med spesialisering på ledere innen kultur og media, og er forfatteren av boken �lederboka, hodejegerens beste tips�. Og hun er kveldens foredragsholder.

En hodejegers hverdag – Er det en tittel som rommer mye rart, så er det

tittelen hodejeger. Hvem som helst kan kalle seg hodejeger – og de gjør det.

Elin har blitt bedt om å snakke om en hodejegers hverdag. Hun forteller litt om hva som finnes av hodejegere og organisasjonskonsulenter (to ubeskyttede titler i Norge i dag). Her hopper vi fra Twitter og om ansvaret for å ikke gjøre skade, til anekdoter om omstridte personer i media og en del om begrepet integritet. Men mest snakker hun om hvordan vi kan vite hvem som er den rette kandidaten for jobben. For som Elin sa:

Vi får jo ikke drømmemannen eller drømmekvinnen inn i en jobb, – vi må alltid velge.

Elin forklarer at praksisen på dette område er ganske sprikende.

En bekjent av meg som er hodejeger, som gjør det veldig bra og som jobber på høye nivåer, sier følgende: «Jeg kan se ved første håndtrykk om kandidaten er en god leder». Det er en ganske bastant uttalelse, og jeg synes den er utrolig tåpelig. For hva er det han ser ved første håndtrykk? […] Man ser hvordan dette mennesket ser ut, hvordan det ter seg, og det jeg vil påstå at man ser er det som er faktor 1 på Big Five (hvis dere kjenner til det) – hvor utadvendt denne personen er. Det ser du faktisk ved første håndtrykk. Eller du kan i hvert fall anslå det med en viss stor sjanse for å treffe på skalaen. […] Men det, – hva du skårer på eneren i Big five forteller jo ikke om du

er noen god leder. Testenes funksjon er jo å utvide vurderingsgrunnlaget.

At tester kan være positivt var altså klart, – spørsmålet var hvilke tester man skulle bruke. Personlighetstester eller IQ tester? Elin forteller at hun ved en tidligere anledning hadde konkludert med at «personlighetstester er tull, IQ tester er ikke tull», men nå var hun ikke sikker på om hun mente det lenger.

PersonlighetstesterAt personlighetstester har sine mangler virket hun riktignok fortsatt sikker på. Men hun satt spørsmålstegn ved hvordan personlighetstester blir brukt:

Det som er mitt største ankepunkt mot testing generelt av personlighet er at man vet ikke hva man skal måle det mot. Alle dere kan teste meg, og så kan det komme et resultat som sikkert stemmer ganske bra. Det er piece of cake egentlig. Men er dere i stand til å forstå den jobben jeg skal inn i? Hva slags personlighet passer best til den jobben? Jeg mener at det er faktisk mye vanskeligere å forstå en jobb.

Og hun stilte også spørsmål ved deres prediktive verdi:

Dere liker det ikke, men det er faktisk sånn hvis du ser på det som har vært gjort av metaanalyser, særlig i USA: forholdet mellom personlige egenskaper og jobbytelse – det er en veldig svak samvariasjon å snakke om mellom det å være utadvent og det å gjøre det bra som leder. Det tilsvarende svak samvariasjon å snakke om mellom det å være omgjengelig, faktisk, og det å være en god leder. Samvariasjonen er ikke stor nok til at vi kan ta hensyn til den. Og så er den litt større når det gjelder disiplin. Altså, det å stå opp om morgenen. Men så er den [samvariasjonen, red.anm.] faktisk bare ordentlig signifikant når det gjelder IQ.

At personlighetstester har sine svakheter mottar heller ingen uttalte protester fra salen.

IQ-testerNår det kommer til IQ-tester innrømmer derimot Elin at hun ikke er helt sikker selv. Hun forteller om ansettelser som har gått galt fordi jobben var for komplisert, og om frustrasjon over arbeidstakere som ikke ville ansette kompetente personer fordi de ikke opplevde dem som sjarmerende nok. Men å IQ-teste mennesker er ikke alltid problemfritt, og hun sier at mange er uvillige til å ta testene.

Jeg kunne ønske at vi på en eller annen måte

NOS-CAFÉ og en hodejegers bekjennelserVilde Bernstrøm

http://twitter.com/orjas

http://www.facebook.com/lederboka

http://www.facebook.com/lederboka


avmystifiserte vårt forhold til IQ og sagt at «ja, noen er smartere enn andre, og det er faktisk bedre å gjøre ting fort og riktig enn å gjøre det langsomt og feil». Men det er jo ikke spesielt akseptert og på en måte si det. Og så er jeg usikker selv på om jeg er villig til å ta konsekvensen og si at alle mennesker burde IQ testes. Der er jeg litt uenig med meg selv.

I forhold til bruken av IQ-tester kommer det flere innvendinger fra salen. Det blir stilt spørsmål om den signifikante prediktive verdien til testene har noen praktisk betydning. Det blir problematisert om man virkelig ønsker et team sammensatt av de aller smarteste, eller om det holder at alle er innenfor en viss grense. Det blir foreslått alternativer til IQ-testing, og når Elin spør hvem i salen som ville vært villig til å IQ-teste ansatte for å selektere potensielle ledere internt, så er entusiasmen relativt fraværende.

Konklusjon? Så hva ble konklusjonen? Personlighetstester har fortsatt sine svakheter og IQ tester er fortsatt ikke helt problemfritt. Integritet ble trukket frem som en veldig gunstig egenskap, – men det kan vi dessverre ikke måle. Som de fleste områder knyttet opp mot psykologien så ser en hodejegers hverdag ut til å være fylt med flere utfordringer og få svar du kan sette to streker under. Men vi har hatt en hyggelig kveld, – det har blitt tømt opptil flere glass med øl, vin, kaffe og brus, og vi har fått et interessant og humoristisk innblikk i en hodejegers hverdag sett med øynene til Elin Ørjasæter.


BokanmeldelseIntegritet og innflytelse – om å lede mennesker effektivt

Forfattere: Jon Lund Hansen og Jan ChristophersenForlag: AbstraktÅr: 2009Sider: 366Kapitler: 9

En bok om den menneskelige kjerneverdien integritet satt i relasjon til innflytelse, og i en kontekst av lederskap, er en sjeldenhet. Selv om etikken nylig har fått en liten renessanse i organisasjons- og ledelseslitteraturen, er verdier i lederskap et svært gammelt tema1. Syv kapitler (324 sider hvis man trekker fra innholdsfortegnelse, forord og referanselister) dekker områdene etiske dyder i lederskap, tenkning i lederskap, lederverktøy og råd for innflytelse i operativt lederskap. Forfatterne starter i det første kapittelet med å redegjøre for deres etiske plattform, og hevder vi lever i et samfunn preget av «dydsnød». Som eksempel viser de til en interessant øvelse: et oppslag i et amerikansk leksikon etter begrepet dyd (virtue). Resultatet var heller nedslående, ingen treff! Bokens andre del omhandler metoder, verktøy og generelle råd med utgangspunkt i forfatternes konsulenterfaring. Deres erfaring er betydelig sett med norske øyne, hvor både Lund Hansen og Christophersen har mer en tyve års erfaring fra bransjen.

Integritet og innflytelse er to sentrale tema i lederskap, og følgelig begreper det er svært nyttige å ha et avklart forhold til. Jeg må innrømme at jeg var skikkelig spent når jeg fikk boken fra forlaget, og ga meg i kast med den med en gang. Dette hadde jeg gledet meg til!

Boken starter, før tittel og formaliteter om forlag, trykkeri og innholdsfortegnelse, med personlige vitnesbyrd fra toppledere i privat og offentlig sektor. De forteller om hvorfor denne boka er et viktig bidrag. Dermed er et sentralt prinsipp i innflytelse effektivt demonstrert, det sosiale beviset. Når disse innflytelsesrike menneskene mener denne boka er viktig, så er det vel sånn da?

Teknikken og dens effekt er godt dokumentert. Jeg har lenge ventet på å få lese noe skikkelig faglig om dette temaet på norsk. Robert Cialdini (1993) sin legendariske bok om påvirkning, har lenge stått som en ensom majestet i mine bokhyller. Det var på

1 Det gamle testamentet er interessant lesing i relasjon til verdibasert lederskap

høy tid med en norsk utfordrer, og Lund Hansen og Christophersen setter temaet inn i kontekst av lederskap og ikke salg.

Litt utålmodig blar jeg raskt bakerst i boken, og slår opp i referanselisten. Sosialt bevis er ikke listet. Det er heller ikke den mer brukte «nynorske» varianten - social proof. Men, siden dette kun er en av flere påvirknings-teknikker slår jeg opp begrepet påvirkning. Og påvirkning er med. Begrepet er listet med referanse til to sider i boken. Første gang påvirkning blir brukt i teksten er i en setning om hvordan vår kultur har tatt en omdreining av mer medvirkning og påvirkning. Den andre gangen i et argument om å balansere mellom det forfatterne kaller myk påvirkning og direkte tale. Og det var det om påvirkning.

Men en bør ikke være for snever i begrepsbruken, så jeg slår også opp innflytelse. Dette begrepet som er med i tittelen til boken passer også godt inn i kategorien påvirkning. Innflytelse er listet, med referanse til en side i boken. Denne gangen til en setning hvor det hevdes at kunden ofte har høye forventninger til involvering og innflytelse. Det var det om innflytelse. Ingenting om teorien omkring innflytelse, eller påvirkning, eller prosessene rundt innflytelse eller påvirkning.

Det er ikke helt sant, og sånn sett er en slik snever lesning ikke å anbefale selv om idéen til denne lille øvelsen kom fra forfatterne selv. Når det gjelder innflytelsesprosessene er det mange beskrivelser i boken, som kan knyttes til dette uten at koplingen er gjort eksplisitt for leseren. Flere korte fortellinger om hva gode ledere gjør eller hva som kjennetegner dem, er hentet fra forfatternes erfaringer med å jobbe med ledere. Dette er kanskje også det som gjør boka mest interessant å lese, samtidig som det gjør boken faglig sett mindre presis. Handlingsteoriene som fremsettes er ikke etterprøvbare. Jeg kan ikke utfordre forfatternes egne erfaringer, kun deres perspektiver og grundighet. Selv om boka bygger på erfaringer, er ikke disse systematisert eller analysert slik at rådene som gis kan gå for å være empirisk forankrede. Erfaringene brukes mer likt det en er vant med fra den delen av

Jon Lund Hansen med Jan Christophersen Forord av Peter Lorange

INTEGRITET OG INNFLYTELSE– om å lede mennesker effektivt


ledelseslitteraturen en finner i mangfold på all verdens flyplasser.

Konsulenter som skriver om sin forståelse av ledelse er ikke noe nytt. Et par velkjente forfattere som har solgt godt er Covey2, Buckingham og Coffman3, og Peters og Waterman4. Sistnevnte er etter første utgivelse i 1982 en av verdens mest solgte og leste ledelsesbøker. Som en liten kuriositet bør det nevnes at Tom Peters under et intervju i 20015 innrømmet å ha jukset med datagrunnlaget boken «In search of excellence» bygger på. Slike selverklærte ledelsesguruer er kritisert for å mislede mer enn å veilede ledelse (f.eks. Barabba, 2002). Mer spissformulert hevdes det at ledere som vender seg mot Peter Druckers «The Effecitve Executive» for rettledning og råd om hvordan lede seg selv og andre vil ha større utbytte av å lese Lewis Carrol sin bok «Gjennom speilet» (Boleman & Deal, 1991).

Lund Hansen og Christophersen har ikke falt for fristelsen å lage en suksesshistorie, og påstår ikke at de har den hele og fulle sannheten om hvordan lede mennesker effektivt. Deres bok er mer en samling av perspektiver, forståelser og ledelsesverktøy hentet med et pragmatisk blikk fra en rekke ulike og til dels motstridende fagområder. Jeg skulle nok ønsket meg noe mer struktur i boka. Til tider undrer jeg på hvor forfatterne vil lede meg med stoffet som presenteres. Et annet ønske er en mer kritisk holdning til teoriene, tenkemåtene og verktøyene som presenteres. Ett lite eksempel på dette er omtalen av coaching: Her har utviklingen i praksisfeltet vokst fra forskningsfeltet, og fraværet av empirisk forskning utgjør et etisk problem og skaper usikkerhet omkring den faglige forsvarligheten (Mortensen 2006). Uten forskning i praksisfeltet får vi ikke avkreftet, bekreftet eller justert etablerte forklaringsmodeller, metoder og verktøy.

På tross av dette må jeg si at Lund Hansen og Christophersen sin bok er godt skrevet, leseverdig og at den setter etikk på dagsorden. Det skal de ha all ære for.

2 The seven habits of highly effective people : restoring the character ethic3 First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently4 In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies5 http://www.businessweek.com/magazine/content/01_49/b3760040.htm

Litteratur:Barabba, V., Pourdehnad,J. og Ackoff, R. L. (2002)

On misdirecting management. Strategy & Leadership. Vol. 30 Nr. 5, s. 5-9

Bolman, G. og Deal, T.E. (1991) Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse : strukturer, sosiale relasjoner, politikk og symboler. Ad Notam: Oslo.

Buckingham, M. og Coffman, C. (1999) First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently. Simon & Schuster: London.

Cialdini, R. B. (1993) Influence : the psychology of persuasion. Quill: New York.

Mortensen, C. (2006) Coaching. Intervensjon, profesjon eller religion? Scandinavian Journal of Organisational Psychology. Vol. 1 Nr. 1


3. I TINE har vi tro på at økt kompetanse om team- og prosjektarbeid bidrar til

effektivitet. Hensikten med vår egen prosjektskole er å øke lønnsomheten gjennom bedret effektivitet og kvalitet på prosjekt-arbeidet i TINE. Prosjektskolen skal også fremme en utviklingsorientert og fleksibel organisasjons-kultur. I tillegg har vi teamutviklingsprosesser i utvalgte team for å sikre høy teameffektivitet. Dette tror vi styrker effektiviteten i teamarbeid

4. TINE har tro på at økt kompetanse om team- og prosjektarbeid også bidrar til å skape

motivasjon for dette blant våre ansatte. Prosjektskolen skal gi våre ansatte tilstrekkelig kunnskap om team- og prosjektarbeid til å skape mestringsfølelse i dette arbeidet. I teamutviklingsprosesser jobber vi også for å klargjøre hvilken merverdi et team skal skape for bedriften og for den enkelte. Dette tror vi bidrar til motiverte medarbeidere.

1. I TINE jobber vi mye i team- og prosjektarbeid på tvers av avdelinger.Dette har en sentral

rolle i vår organisasjon. En av forutsetningene for å lykkes med denne arbeidsformen er at vi har prosjekt-medarbeidere og prosjektledere som kan prosjektarbeid godt. TINE satser tungt på kompetanse-utvikling og tilbyr bl.a. en egen prosjektskole til våre ansatte.

Videre jobber vi med teamene over tid for å få utnyttet den forskjelligheten som er i team. Vi holder også seminarer for å bevisstgjøre enkeltpersoner om deres sterke sider med tanke på å jobbe i team.

2. I TINE tar vi i første rekke hensyn til fagkompetanse som er nødvendig når vi setter

sammen et team, men legger stor vekt å diskutere hva som er teamets sterke og svake sider ut fra sammensetningen. Noen er gode til å komme med ideer, noen er gode til å sette i gang arbeidet, noen er gode til å fullføre, noen er gode til å lede, osv. Ut fra dette diskuteres hvordan legge opp arbeidet slik at teamet sammen når målene sine.

Vi spør bedriften!1. Hvilken rolle har teamarbeid/prosjektarbeid i organisasjonen/bedriften?

2. Hvilke hensyn er viktige for dere når dere setter sammen team?

3. Hvordan oppnår dere effektivitet i team?

4. Hva er viktige forhold for å skape motivasjon i team hos dere?

SJOP-redaksjonen synes det er bra at folk som har noe å si får uttale seg, også utenfor rammene av APA- og Chicago- standard. I «Vi spør bedriften» kan feltarbeidere innen HR og organisasjonspsykologi fortelle hvordan akkurat de jobber. I denne runden spør vi tre store, norske bedrifter om team.

Gudrun Sofie Tanum Håan, Janne Godøy og Synnøve Wisløff Samuelsen, TINE


men også for å utnytte ulike individers styrke, og utfordre kompetansen og fagfeltet.

En av kjerneverdiene våre er åpen og direkte. Vi etterstrever et åpent miljø med en åpen dialog for å få individer til å ta initiativ og invitere til teamarbeid.

4. Vi jobber mye med motivasjon i våre team. Mange i vår organisasjon motiveres med

utfordringer, og utfordrende prosjekter. I bemanning av prosjekt tar vi hensyn til at de som ønsker kontinuerlige utfordringer også får det. Noen ønsker et mer forutsigbart arbeid, noe som vi også prøver å imøtekomme.

For å kunne styre og følge opp mer på individ nivå har vi i tillegg til avdelingsledere en teamlederorganisasjon som muliggjør en tettere oppfølging av individer.

Motivasjon skapes også av teamdynamikken, og sammensetningen av personlighetene. Vi har noen positive energispredere som er svært viktige ressurser gjennom den positivitet de utstråler. Disse personer er også viktige for motivasjon av andre.

En annen viktig motivasjonsfaktor er å sette og kommunisere konkrete mål, individuelt og i team/avdeling, og tett oppfølging av disse. I prosjektet ligger målene/leveransene nedfelt i prosjektbeskrivelsen, og der måles hver fase og leveranse tett, så i prosjektene er målsetning/måloppnåelse en naturlig del av prosjektet.

En viktig motivasjonsfaktor er vår globale organisering, og hvordan vi er nødt til å arbeide tett sammen med andre kulturer i andre tidssoner. Dette styrker også individet og motivasjonen.

1. Hvilken rolle har teamarbeid/prosjektarbeid i organisasjonen/bedriften?




1. Aker Solutions er en prosjektorganisasjon, og vi som arbeider i Business Service

med IT support og IT-utviklingsprosesser, må forholde oss til en dynamisk prosjektorganisasjon. Teamarbeid/prosjektarbeid er derfor veldig sentralt i hele organisasjonen. Ansatte innen IT har ulike fagområder/styrker innenfor de systemer og prosesser vi supporterer og videreutvikler. Dette gjør at teamarbeid der vi kompletterer hverandres kunnskaper blir nøkkelen for å kunne levere en helhetlig og integrert løsning.

2. Første prioritet er å se på kompetansen, dvs. at teamet eller prosjektet har de

kompetanseprofiler som kreves. Vi har også begynt å se mer på personlig profil, for å se hvordan personlighetene kompletterer hverandre. Vi ønsker en teamdynamikk, men kjernekompetansen er det viktigste.

Vi har en global organisasjon med globalt lederansvar, så samarbeid mellom ulike kulturer i forskjellige tidssoner er en naturlig del av både vårt team- og prosjektarbeid. Derfor tar vi hensyn også til det globale aspektet i vår teamsammensetning, dels for å ha en dekkende bemanning globalt, men også få et nærvær lokalt med flere ressurser for å skape et lokalt arbeidsmiljø.

3. Gjennom tre nøkkelord: Planlegging, struktur og åpenhet.

Vi har en felles prosjektmodell som er implementert i Aker Solutions. Dette gjør at samtlige prosjektmedlemmer lett gjenkjenner prosjektets ulike faser og leveranser.

Team- og avdelingsledere har løpende møter og oppfølging, dels på team/avdelingsnivå, men også individuell oppfølging. Arbeidsporteføljen blir løpende vurdert for å få en noenlunde jevn arbeidsbelasting,

Peter Svelander, Aker Solutions


1. DNV is a global risk management company with almost 9000 employees and about 100

nationalities. As one of the largest knowledge-based companies in Norway, teamwork is a vital part of the work conducted by the organization, dealing with complex problem-solving on challenging technical issues. And while teamwork has long been an integral part of project work and daily operations, many of DNV’s management teams are now working systematically to develop their teams and improve their ability to collaborate. This team development work is always done in the context of achieving vital business goals.

In DNV we have an internal team of 8 organizational consultants that work globally with DNV’s management teams on specified team development projects. These projects may be run over a period of a year or more. This article addresses our approach to these management team development projects.

2. We have approximately 1000 managers at different levels throughout the DNV

organization, all of them belonging to a management team within a region, department or other business unit. The managers are selected for their teams by more senior managers with the assistance of Human Resources, the selection being based on the qualifications for necessary for a being manager in a particular geographical or professional area. It is a fact that the majority of the managers in DNV have technical or engineering background, and most are male. So the pool of candidates does not represent a lot of diversity; therefore, there has been an increased focus on achieving greater diversity on the teams in terms of gender, nationality and age. Quite a few of the management teams are also global leadership teams, with members spread out over

a large geographical area, and there are also often many different nationalities represented. Some of the senior managers hiring members to their teams have also used psychometric tools, such as the Team Management Profile (TMP) to look at what roles their candidates tend to take in a team, in order to find candidates that best complement the rest of the team.

3. The purpose for our team of internal consultants working together with the

management teams over an extended time period with different modules, are to help these teams become more effective in achieving their business goals. To a large extent we are tailor-making processes to fit the overall goals and the situation of the management team. When we start up a project with a new team, we design a process with 3 to 4 modules. The first part of the project process (the forming stage) focuses on the team and consultants getting to know each other and establishing the overall goal for what the team wants to achieve and how they want to work together. This of the team development process will often include focus interviews with each of the management team members. The interviews not only give a good basis for the consultants to understand the challenges, but also for the team to start building a commitment to the process. In the first modules we may also use the TMP tool mentioned above, in order to raise the awareness of the team members’ preferred work preferences and team roles and to identify team strengths and weakness in regard to the teams’ work areas.

Management teams will often have significant weakness in collaboration and effectiveness, or dysfunctions. Oftentimes the team is aware of where there is a problem (e.g., executing decisions, communication, handling conflict), but actually identifying the root of the problem may be more difficult, both because team members may lack the





Cecilie Ihlebæk, Yngvar Sjoner and Robert Marsalis, DNV


expertise and tools to reveal it, but also because it can be difficult to analyse clearly when you are in the midst of the situation. In order to identify dysfunctions of a team we use the model described by Patrick Lencioni consisting 5 typical dysfunctions: absence of trust, fear of conflicts, lack of commitment, avoidance of accountability and inattention to results. We ask the team do a self-assessment in which all members score their team on 15 statements related to the model. We use the assessment as a basis for discussion. The combination of assessment and team discussion can help in the diagnosis of what may hinder the team’s effectiveness. Teams that trust one another, engage in healthy conflict, commit to decisions, and hold one another accountable are very likely to set aside their own turf battles, careerism or ego-driven status consciousness for the collective results that define team success.

As part of a preparation for the later modules we work with the development of the individual leaders and coach them. The primary tool in this activity is DNV’s 360 degree feedback survey, which is based on DNV’s Expectations to Leaders. During the following management team meeting, each leader will share their reflections from their feedback reports with the rest of the team. We purposely place this part

of the process at a later stage of the overall team development process, due to high emotional exposure involved. We believe that a level of trust must first be established for this to be a valuable process.

The 360 degree feedback survey has proven to be a powerful tool to use in a team development context and several teams have reported that they have experienced more openness within their teams. We have also used the 360 feedback survey with management teams in high power distance cultures like China, and our experiences is that this works well when conducted in a way that it is tune with cultural realities.

4. Nothing is more motivating than achieving results and making measurable progress;

therefore, one of the most important aspects of the process is to help the management team clarify the overall team business goals, the team deliverables and how they can make a difference by improving their performance in team collaboration. In order to make this often difficult and emotionally challenging process worth the pain, we find it is necessary to define specific measures of progress toward achieving the team goals and performance improvement. No one is unwilling to make an extra effort if they have indication that it will be successful.






Hvordan tolke tilbakemeldingene fra en 360 graders lederevaluering: Er de ulike nivåene enige med hverandre?

Harald Sørgaard Djupvik, organisasjonspsykolog, TNS GallupDatagrunnlaget i denne artikkelen er basert på en 360 graders lederevaluering som ble gjennomført i en middels stor norsk virksomhet for ikke lenge siden. I alt ble 36 ledere på ulike nivåer evaluert av henholdsvis overordnet leder, sideordnede kolleger, egne ansatte – i tillegg til at de evaluerte seg selv. Måleinstrumen-tet bestod av til sammen 40 spørsmål, og spørsmålene var i stor grad ment å måle ledernes prestasjoner på virksomhetens egne lederkriterier. Spørsmålene ble skåret på en 1-6 punkts skala fra 1 «i meget liten» til 6 «i meget stor grad».

Det har etter hvert blitt vanlig å gjennomføre 360 graders lederevalueringer i mange norske virksomheter – både private og offentlige, og de fleste konsulentselskaper som driver med lederutvikling har gjerne et slikt verktøy i verktøykassen sin. Har man først laget et måleinstrument er det relativt rimelig og enkelt å administrere undersøkelsen til flere respondenter, og dermed få målt hele veien rundt (Furnham & Stringfield, 1998). Tilgang til gode datainnsamlings-og databearbeidingsverktøy har også vært medvirkende til at bruken av denne typen målinger har økt betydelig de siste årene. Hensikten med en slik måling er naturligvis å speile ledernes oppfatning av egne kvaliteter opp mot omgivelsenes vurderinger. Det er viktig både å få bekreftet hva den enkelte leder allerede vet om sine styrker og utviklingsområder, og å tydeliggjøre styrker og utviklingsområder som omgivelsene ser, men som lederen kanskje selv ikke har oppdaget.

Når man rapporterer resultatene tilbake til lederne er det derfor gjerne en lederprofil som samtidig viser gapene mellom nivåene man viser (Fleenor et al., 1996; Yammarino & Atwater, 1997, Cacioppe & Albrecht, 2000). Hvordan skårer lederen selv på de ulike spørsmålene sammenlignet med overordnet leder, sideordende kolleger og de medarbeiderne man som leder har ansvaret for? Store gap mellom egenoppfatning og oppfatningen til omgivelsene danner gjerne utgangspunkt for de tiltakene lederen velger å fokusere på.

Dette er vel og bra, men i hvilken grad er de ulike nivåene enige med hverandre? Kan en leder for eksempel stole på at de tilbakemeldingene han eller hun får fra overordnet leder stemmer med de tilbakemeldingene han eller hun får fra hhv sideordende kolleger og medarbeiderne under seg?

Alle som vurderer andre vet jo hvor lett det er å bli forblendet av både halo (det at man tillegger en person helhetlige egenskaper ut fra delegenskaper) (Frone et al., 1987) og pygmalion effekten (det at man forsøker å forme en person i sitt eget bilde) (Eden & Ravdi, 1982). Man kan også velge å spisse problemstillingen til å se mer konkret på; hvilke lederegenskaper er det lett å evaluere likt -på tvers av nivåer, og hvilke lederegenskaper er det vanskelig å vurdere likt – på tvers av nivåer?

Husk også at det fort kan bli et spørsmål om hvem er det som sitter på fasiten mht hvordan lederen presterer? Om man for eksempel ser på tilbakemeldingen fra overordnet leder versus tilbakemeldingen fra egne medarbeidere, og de er veldig forskjellig fra hverandre – hvordan skal det tolkes?

Korrelasjon mellom nivåer For å svare på disse problemstillingene, ble det kjørt korrelasjonsanalyser av alle spørsmålene over alle nivåer. Dvs. vi korrelerte svarene på hvert spørsmål for alle kombinasjonsmuligheter i forhold til nivåer, mao. egen vurdering vs. overordnet leder, egen vurdering vs. sideordede kolleger, egen vurdering vs. egne medarbeidere, sideordede kolleger vs. overordnet leder, sideordede kolleger vs. egne medarbeidere og til slutt overordnet leder vs. egne medarbeidere. Egenvurdering og overordnet vurdering bestod naturlig nok kun av en vurdering pr. leder, mens vurderinger fra sideordede kolleger og egne medarbeidere varierte fra 2 til 10 svar pr. leder. Her ble snitt over de som hadde vurdert den samme lederen, enten det var sideordende kolleger eller egne medarbeidere, brukt som utgangspunkt for korrelasjonsanalysene. Resultatene er vist i tabell 1.

Slike analyser blir normalt ikke gjort når konsulentselskapene gir tilbakemelding på 360 graders lederevalueringer

1

, slik at kunnskapen om hvorvidt det er konsensus mellom nivåene eller ikke – sjelden er kunnskap som kommer oppdragsgiver til del.

Hva viser resultatene? Vi ser med en gang at korrelasjonene gjennomgående er lave, snittet for alle korrelasjoner over alle spørsmål over alle nivåer er på kun .22. Det er svært lavt. For med rimelighet å si at det er en viss sammenheng mellom to fenomener som måles, bør korrelasjonsverdien helst være > .50. Det betyr med andre ord – at det hvert fall for denne virksomhetens side er lite samsvar mellom hvordan ulike personer, på ulike nivåer, vurdere de samme lederne. Eller sagt på

1 Dr. Rolf Olsen ved IML tok forøvrig doktorgrad på temaet i 1996 (Olsen, 1996).


Spørsmålsformulering. Leder.. Kor

rela

sjon

mel

lom

ege

n vu

rder

ing

og o

vero

rdne

t le

der

Kor

rela

sjon

mel

lom

ege

n vu

rder

ing

og s

ideo

rden

de

kolle

ger

Kor

rela

sjon

mel

lom

eg

en v

urde

ring

og e

gne

med

arbe

ider

e

Kor

rela

sjon

mel

lom

si

deor

dend

e ko

llege

r og

ov

eror

dnet

lede

r

Kor

rela

sjon

mel

lom

si

deor

dend

e ko

llege

r og

eg

ne m

edar

beid

ere

Kor

rela

sjon

mel

lom

ov

eror

dnet

lede

r og

egn

e m

edar

beid

ere

Gje

nnom

snitt

; alle

ko

rrel

asjo

ner

over

niv

åer

Gje

nnom

snitt

; kor

rela

sjon

eg

envu

rder

ing

mot

om

give

lser

Gje

nnom

snitt

; kor

rela

sjon

om

give

lser

ift h

vera

ndre

Diff

eran

se m

ello

m

høye

ste

og la

vest

e ko

rrel

asjo

n

..er systematisk og strukturert i arbeidet 0,48 0,53 0,57 0,45 0,71 0,45 0,53 0,52 0,54 0,26

..er initiativrik 0,39 0,36 0,47 0,45 0,37 0,49 0,42 0,41 0,43 0,12

..er effektiv, får ting unna 0,33 0,46 0,39 0,42 0,38 0,55 0,42 0,39 0,45 0,23

..viser evne og vilje til å videreutvikle seg selv som leder 0,40 0,33 0,20 0,34 0,41 0,48 0,36 0,31 0,41 0,28

..foretar en god og løpende prioritering av arbeidsoppgavene, slik at det avsettes tilstrekkelig kapasitet og ressurser, i forhold til de ressurser som er tilgjengelig 0,31 0,26 0,26 0,46 0,51 0,34 0,36 0,28 0,43 0,25

..utvikler klare strategier og mål for enheten 0,29 -0,03 0,22 0,65 0,51 0,43 0,34 0,16 0,53 0,68

..bidrar til godt samarbeid i avdelingens ledergruppe 0,39 0,84 0,01 0,63 0,29 -0,10 0,34 0,41 0,27 0,94

..sikrer god koordinering av arbeidet i sin enhet 0,21 0,03 0,24 0,48 0,53 0,50 0,33 0,16 0,51 0,50

..stimulerer til kreativitet og nytenking 0,42 0,33 0,13 0,41 0,40 0,26 0,32 0,29 0,36 0,29

..bidrar til at underliggende etater oppnår resultater og gjennomfører vedtatt policy 0,32 0,20 0,17 0,58 0,47 0,19 0,32 0,23 0,41 0,41

..setter seg raskt inn i situasjoner, ser alternativer og foretar valg 0,27 0,09 0,25 0,40 0,36 0,53 0,32 0,20 0,43 0,44

..stimulerer til samarbeid og utvikler lagfølelse i sin etat 0,30 0,16 0,20 0,52 0,22 0,28 0,28 0,22 0,34 0,36

..sørger for at strategier og mål er godt forstått 0,22 0,12 -0,02 0,55 0,47 0,27 0,27 0,11 0,43 0,56

..sikrer godt beslutningsgrunnlag for departementet 0,18 0,13 0,01 0,45 0,52 0,31 0,27 0,10 0,43 0,51

..tilrettelegger for utviklingstiltak på tvers av enheter i departementet, f. eks. prosjekter, nettverksgrupper, kompetansegrupper, opplæringstiltak og sosiale tiltak 0,27 0,17 -0,13 0,72 0,24 0,24 0,25 0,10 0,40 0,85

..delegerer oppgaver og nødvendige fullmakter for at jobben skal bli gjort 0,29 0,03 0,07 0,41 0,32 0,34 0,24 0,13 0,36 0,38

..prioriterer sin egen tid og innsats riktig i forhold til ansvar, oppgaver og situasjon 0,13 0,24 0,04 0,37 0,57 0,10 0,24 0,14 0,35 0,53 ..håndterer evt. samarbeidsproblemer og konflikter på en konstruktiv måte 0,27 0,10 -0,06 0,49 0,11 0,44 0,23 0,10 0,35 0,56

..tar beslutninger i komplekse og vanskelige saker 0,25 0,08 0,09 0,43 0,15 0,35 0,22 0,14 0,31 0,35

..er tydelig i ord og handling, omgivelsene vet hva han/hun står for 0,26 0,04 0,29 0,31 0,27 0,16 0,22 0,20 0,25 0,27

..legger til rette for at enheten oppnår resultater og gjennomfører vedtatt policy 0,24 0,02 -0,22 0,54 0,38 0,37 0,22 0,01 0,43 0,75 ..gir fortløpende og konkrete tilbakemeldinger, ros og ris på hvordan medarbeiderne fungerer i jobben 0,44 0,11 0,25 0,27 -0,10 0,29 0,21 0,26 0,15 0,54

..håndterer krevende arbeidsoppgaver med knappe tidsfrister 0,22 0,14 0,20 0,34 0,17 0,17 0,21 0,19 0,22 0,20

..holder medarbeiderne løpende og godt informert om forhold som har betydning for jobben 0,00 -0,03 0,03 0,30 0,37 0,54 0,20 0,00 0,40 0,57

..involverer medarbeiderne i utviklingen av strategier og mål 0,34 0,22 0,04 0,19 0,31 0,05 0,19 0,20 0,18 0,29

..er åpen for å endre sin arbeidsform 0,07 0,11 -0,02 0,16 0,40 0,32 0,17 0,05 0,29 0,42

..sikrer god fleksibilitet ved å omfordele og tilpasse aktivitetene til skiftende krav 0,29 -0,22 -0,13 0,18 0,60 0,25 0,16 -0,02 0,35 0,82 ..skaper trygghet gjennom sin væremåte 0,03 0,20 0,09 0,03 0,43 0,13 0,15 0,10 0,19 0,40 ..er åpen for innspill og tilbakemelding på sin måte å lede på 0,20 0,12 -0,24 0,39 0,16 0,15 0,13 0,03 0,23 0,63

..gir medarbeiderne utfordrende og utviklende arbeidsoppgaver 0,13 -0,05 -0,13 0,34 0,09 0,34 0,12 -0,02 0,26 0,47 ..er åpen for kritiske synspunkter på sine egne forslag 0,21 0,04 -0,01 0,42 0,17 -0,12 0,12 0,08 0,16 0,55 ..får medarbeiderne til å føle at det de gjør er viktig 0,21 -0,05 -0,05 0,38 0,12 0,08 0,12 0,04 0,19 0,43 ..følger lojalt opp de beslutninger som blir tatt 0,19 -0,11 -0,08 0,25 0,55 -0,14 0,11 0,00 0,22 0,70 ..sikrer at arbeidet er preget av høy kvalitet -0,06 0,08 -0,07 0,22 0,19 0,25 0,10 -0,02 0,22 0,32 ..formidler virksomhetens policy til omverdenen på en god måte 0,19 0,01 -0,19 0,48 0,17 -0,06 0,10 0,01 0,19 0,67

..er tilgjengelig som diskusjonspartner 0,17 -0,33 0,03 -0,08 0,48 0,26 0,09 -0,04 0,22 0,81

..medvirker til god kontakt med utenforstående enheter virksomheten samhandler med -0,13 -0,12 0,07 0,25 0,35 0,03 0,08 -0,06 0,21 0,47

..motiverer medarbeiderne til å yte sitt beste 0,10 -0,34 0,12 0,36 -0,09 0,04 0,03 -0,04 0,10 0,70

..har et godt personlig nettverk knyttet til eget arbeidsområde 0,10 0,00 0,17 0,21 0,02 -0,36 0,02 0,09 -0,04 0,58 ..viser evne og vilje til å oppdatere seg faglig -0,08 0,05 -0,01 -0,39 0,18 0,23 0,00 -0,02 0,01 0,62

Gjennomsnitt 0,22 0,11 0,08 0,36 0,32 0,24 0,22 0,14 0,30Kun korrelasjoner > .38 er signifikante på .05 nivå.

Tabell 1: Korrelasjon for alle spørsmål over alle kombinasjonsmuligheter av nivåer, samt gjennomsnitt; alle korrelasjoner over nivåer, gjennomsnitt; egenvurdering mot omgivelsene, gjennomsnitt; omgivelsene ift hverandre og differanse mellom høyeste og laveste korrelasjonSortert etter gjennomsnitt; alle korrelasjoner over nivåer


en annen måte; hvordan egne medarbeider vurderer egen leder kan godt være vesentlig forskjellig fra hvordan overordnet leder eller sideordnede kolleger vurderer den samme lederen.

Lavest korrelasjon er det ift korrelasjon mellom egenvurdering og egne medarbeidere, hvor snittet over spørsmålene kun er på .08. Mange vil intuitivt tenke at man her ville fått den høyeste korrelasjonen. Det betyr i klartekst at måten en leder i den virksomheten vurderer seg selv på, i liten grad reflekteres av egne medarbeidere. Lavest korrelasjon er det her på spçrsmålet som går på «… er åpen for innspill og tilbakemelding på sin måte å lede på». At

korrelasjonen her er lav sier imidlertid ikke nødvendigvis noe om de absolutte nivåene på skårene, men heller at det er nesten umulig å prediktere hva lederen selv har svart på spørsmålet – ut fra hva medarbeiderne har svart.

Høyest gjennomsnittlig korrelasjon over spørsmålene er det mellom sideordnede kolleger og overordnet leder (.36) og mellom sideordnede kolleger og egne medarbeidere (.32). I det hele tatt er det slik at omgivelsene (inklusive egne medarbeidere) har en høyere konsensus seg imellom i forhold til hvordan de vurderer de ulike lederne – selv om nivået fremdeles er lavt (snitt på .30), enn konsensusen mellom leders egenvurdering i forhold til omgivelsene (snitt på .14). En grunn til at det er slik, som ofte trekkes fram i forskningen, er at ledere blir overstyrt av sin egen selvaktelse («self-esteem») (Baird, 1977). Er selvaktelsen (kunstig) høy, vil lederen fortrenge negative tilbakemeldinger, og har følgelig lav bevissthet knyttet til hvordan andre opplever en selv. Umiddelbart tyder imidlertid ingenting på at lederne i denne virksomheten hadde for høy selvaktelse. Tvert imot. Ser vi på absolutte nivåskårer over alle spørsmålene, skåret lederne seg selv i snitt på 4.77 (på skalaen fra 1-6), mens egne medarbeidere for eksempel skåret dem til 4.84. Ser vi imidlertid på de spørsmålene hvor det er størst nominell forskjell i skåre (dvs. hvor lederne skårer seg selv høyere enn medarbeiderne), er det på spçrsmål som: «… er åpen for innspill og tilbakemelding på sin måte å lede på», «… er åpen for å endre sin arbeidsform» og «… involverer medarbeiderne i utviklingen av strategierog mål». Mao ser selvaktelsen å være hçy nettopp i forhold til det med egen lederstil.

På bakgrunn av overnevnte kan man lett bli forledet til å tro at lederes selvevalueringer har liten verd. Tvert imot. En viktig forutsetning for at en leder skal kunne oppnå selvinnsikt, er nettopp at han eller hun konfronteres med diskrepansen mellom egenvurdering og vurderingene til omgivelsene. Ved å forkaste til dels subjektive egenvurderinger står man nemlig i fare for

å kaste barnet ut med badevannet.

Hvor lett er det å evaluere en leder? En annen tilnærming til resultatene er å se på hvilke

spørsmål som gjennomgående korrelerer høyt over nivåene. Dvs. hvilke spørsmål er det lett å vurdere ledere etter uansett nivå (inklusive egenvurdering) og hvilke er det ikke? Vi ser at det spørsmålet som har høyest gjennomsnittlig korrelasjon over nivåene er «… er systematisk og strukturert i arbeidet” (.53). På dette spørsmålet er det mao størst enighet, både mellom egenvurdering og omgivelsene, og omgivelsene seg imellom. To andre spçrsmål som oppfçrer seg på sammemåte er «… er initiativrik” og «… er effektiv, får ting unna». Grunnen til at disse tre spørsmålene har den høyeste gjennomsnittlige korrelasjonen over nivåer, er at de beskriver en leders utvendige egenskaper. Det er mao atferd som er synlige for alle og enhver, og tilsvarende for en selv.

Dette blir enda tydeligere for spçrsmålet som går på «… bidrar til godt samarbeid i avdelingens ledergruppe», hvor korrelasjonen mellom egenvurdering og sideordnede kolleger er på hele .84 (som er den høyeste korrelasjonen i korrelasjonsmatrisen). Vi forutsetter da at sideordnede kolleger nettopp er de samme som sitter i gitte ledergruppe, og at det da er høy grad av konsensus i forhold til hvordan man vurderer hverandre (og seg selv) nettopp på dette spørsmålet fordi det reflekterer noe man er sammen om.

Spçrsmålene «… sikrer god koordinering av arbeidet i sin enhet” og «… utvikler klare strategier og mål for enheten», er også interessante. Her er det nemlig hçygjennomsnittlig korrelasjon; omgivelsene ift hverandre, men lav gjennomsnittlige korrelasjon; egenvurdering mot omgivelsene. Her spiller leders muligheter for å filtrere informasjon en stor rolle. Hva de formidler til sideordende kolleger og spesielt til overordnet leder er nok ikke alltid i samsvar med hva som skjer i egen enhet. Det er mange gode grunner til å forskjønne bildet man gir av hvordan det står til i egen enhet, samtidig som sannhetsgehalten vanskelig lar seg overprøve. At det er det som faktisk skjer tydeliggjøres ved at nivåskårene for overordnet leder og sideordende kolleger ligger vesentlig høyere enn for egne medarbeidere -på begge disse spørsmålene.

I motsatt ende av skalaene finner vi spçrsmålene «… motiverer medarbeiderne til å yte sitt beste” og «… viser evne og vilje til å oppdatere seg faglig». For begge disse spçrsmålene er det gjennomgående lave korrelasjoner over nivåene. Grunnen er tilsvarende opplagt med tanke på at spørsmålene refererer til innvendige eller skjulte egenskaper. Egenskaper hvor omgivelsene i mindre grad kan støtte seg på synlig


atferd, og da får vi også større grad av diskrepans mellom skårene. Leder kan for eksempel selv mene at han eller hun er flink til å motivere egne ansatte, men det er ikke gitt at leders (indre) motivasjon fanges opp av de ansatte. Og det jo nesten bare lederen selv som vet svaret på om man har evne og vilje til å oppdatere seg faglig.

Vi kan også tydeliggjøre fenomenet med å se på den laveste korrelasjonene i korrelasjonsmatrisen, men da ut fra at ett nivå har tilgang til kunnskapen mens det andre ikke har det. Den finner vi for spçrsmålet «… har et godt personlig nettverk knyttet til eget arbeidsområde» i cellen som viser korrelasjonen mellom overordnet leder og egne medarbeidere (-.36). I den grad lederen har et personlig nettverk, vil mao overordnet leder normalt vite noe om dette (det ser vi på nivået på den nominelle skåren er høy), mens egne ansatte vil være uvitende om det samme.

For et par spørsmåls vedkommende er korrelasjon mellom egenvurdering og overordnet leder høy, og tilsvarende lav mellom egenvurdering og egne medarbeidere. Det gjelder for eksempel spçrsmålene «… legger til rette for at enheten oppnår resultater og gjennomfçrer vedtatt policy” og «… er åpen for innspill og tilbakemelding på sin måte å lede på». Dette er typiske spçrsmål hvor leder ’overselger’ egne prestasjoner ift egen leder, men blir gjennomskuet av egne medarbeidere. Samtidig igjen et godt eksempel på leders muligheter for å filtrere informasjon som nevnt tidligere.

Konklusjon En metodisk konklusjon som er viktig å få fram er at man kanskje i større grad må være seg bevisst hvilke egenskaper man skal måle lederne på. Sannsynligheten for konsensus mellom nivåene øker jo dess større grad av synlige og utvendige egenskaper man spør om, og følgelig synker dess større grad av innvendig og skjulte egenskaper man spør om. Samtidig vil man kunne få en diversifisert konsensus hvis egenskapene man spør om er synlige og utvendige for noen nivåer, men samtidig skjult for andre nivåer.

Til slutt vil vi gjerne påpeke at vi på ingen måte forsøker å undergrave nytten av å gjennomføre 360 graders lederevalueringer, men mer å fokusere på at tilbakemeldingene fra de ulike nivåene av forskjellige årsaker faktisk vil sprike i betydelig grad, og at resultatene i vel så stor grad sier noe om egenskaper til dem som vurderer, likeså mye som hvem som blir vurdert. Det er også viktig å være klar over for den som blir vurdert, at ingen av nivåene kan sies å sitte med en fasit for hvem man er som leder. Riktignok er det slik at ledere selv i større grad kan påvirke sin egen image vis-à-vis egen leder og sideordnede kolleger

ift egne medarbeidere, nettopp ved at de kan styre informasjonsflyten i større grad. På den annen side er risikoen for å bli gjennomskuet stor, samtidig som overordnet leder bør tillegges et ansvar for å sjekke at det bildet vedkommende har av en leder stemmer med andres virkelighetsoppfatning.

Siden korrelasjonene mellom nivåene er så pass lave, er det mye som tyder på at både halo og pygmalion effektene har vært virksomme her. Gjennomføringen av en 360 graders lederevaluering vil nettopp kunne være med på å bidra til en større bevissthet rundt disse fenomenene, og hjelpe alle parter til å få et ’riktigst’ mulig bilde av de lederne de evaluerer (Ytterøy & Aanerød, 2001).

Litteraturhenvisninger Baird, L. (1977). Self and superior ratings of

performance: As related to self-esteem and satisfaction with supervision. Academy of Management Journal, 20, 291-300.

Cacioppe, R. & Albrecht, S. (2000). Using 360° feedback and the integral model to develop leadership and management skills. Leadership and Organization Development Journal, 21(8), 390-404.

Eden, D. & Ravid, G. (1982). Pygmalion versus self-expectancy: Effects of instructor-and self-expectancy on trainee performance. Organizational Behavior and Human Performance, 30, 351-364.

Fleenor, J.W., McCauley, C.D & Brutus, S. (1996). Self-other rating agreement and leader effectiveness. Leadership Quarterly, 7(4), 487-506.

Frone, M.R., Adams, J., Rice, R.W. & Instone-Noonan, D. (1987). Halo error: A field study comparison of self-and subordinate evaluations of leadership process and leader effectiveness. Personality and Social Psychology Bulletin, 12(4), 454-461.

Furnham, A. & Stringfield, P. (1998). Congruence in job-performance ratings: A study of 360° feedback examining self, manager, peer and consultant ratings. Human Relations, 51(4), 517-530.

Olsen, R. (1996). An investigation of factors affecting rating congruence between various management appraisal sources. Henley Management College: Doktorgrad i Business Administration.

Yammarino, F.J. & Atwater, L.E. (1997). Do managers see themselves as others see them: Implications of self-other rating agreement for human resources management. Organizational Dynamics, 25(4), 35-44.

Ytterøy, A.Y., & Aanerød, O.K. (2001). Lære å lede, en evaluering av et lederutviklingsprogram. Universitetet i Bergen: Hovedoppgave ved profesjonsstudiet i psykologi.


Cultural Perspectives on Team Consultation in Scandinavia: Experiences and Reflections. Bjørn Z. Ekelund, psychologist / MBA, Managing Director of Human Factors AS Quote from start-up session of the team that wrote on global teams in Blackwell’s Handbook of Global Management:

American academic researcher: “First we start with goals, then we recruit people.” Norwegian consultant: “We start with recruiting people, then the people define the goals.”

Introduction

Members of teams describe successful teamwork with words like “respect”, “co-operation”, “shared goals and norms”, “belonging and commitment”. Researchers have in many settings showed that good teamwork is related to improved performance, fewer accidents, more innovation, and less stress. Teamwork seems to be a recommended social and organisational structure in order to create better work life (West, 2004).

Teamwork is an organisational structure with social interaction as a central element. For this reason it would be interesting to look at how cultural contexts are linked to teamwork (Schneider & Barsoux, 1997, Lane, DiStefano & Maznevski, 2000, Lane et al, 2004). Lots of our general knowledge in the social sciences, including knowledge regarding teamwork, is created and described without a precise account of the cultural context, which led Hofstede (2001a) to comment that the ecological validity of this knowledge was unknown. This article presents experiences and reflections on working with psychological tests and measurements combined with structured feedback to teams in Scandinavia. The empirical knowledge platform is my experience as consultant in Human Factors AS, Norway, a small business psychology consultation company. I start by presenting Scandinavian culture, the way it is described in cross-cultural management literature. I follow up with some conceptual reflections on the application of team work in a Scandinavian work culture. I then select three cultural aspects and examine how these specific dimensions play

out in organisational life and consultation. I then develop three cases from our consultation work to illustrate how the selected dimensions have been operationalised. While discussing the three cases, I illustrate how a cultural understanding of our experiences makes it possible to formulate new research questions. In the final discussion I argue that systematic gathering of experiences in real work situations through a consultation role has made it possible to formulate culture- and context-based hypotheses which are different from those typically generated in academic settings. This enables reflection upon paradigmatic differences between academy and practice, and underlines the need for knowledge production that is role/context/cultural-based. Context can no longer be defined as statistical noise, but needs to be elaborated upon in order to understand the complexity in the world and the complex interaction between scientific language and the world.

Theoterical introduction and background ScandinaviaStudies based on factors such as geography, history, language, religion, and political traditions indicate that Scandinavian countries, Denmark, Sweden and Norway, belong to a common cultural cluster (Calori, 1994; Ronen and Shenkar, 1985). The classic survey by Hofstede (1980) found a rather distinctive cultural profile, which was common to the three Scandinavian nations, with countries and areas like Finland, the Netherlands and Northern Germany sometimes sharing elements of these cultural dimensions. Hofstede categorised the Scandinavian countries as very low on power distance, and very high on femininity. “Feminine”, in his conceptualisation, is characterised by a high degree of social care, harmony, small gender role differences, and a preference for good working relations, and less by goal-directness, competition, and performance orientation. Individualism was shown to be moderately high, while there was some variation within the region on avoidance of uncertainty, with Sweden and Denmark displaying relatively low uncertainty avoidance. Smith, Dudgeon, and Trompenaars (1996) made a further analysis of the same data, and found very high levels of what they termed ‘egalitarian commitment’ in Sweden, Norway and Denmark, an example of low power distance. In her doctoral thesis Lena Zander found that employees in Nordic countries were lowest on preferences for detailed control (Zander, 1997). Hampden-Turner and Trompenaars (1993) found that Nordic managers delegate decisions to employees to a much greater degree than is typical for managers in other countries.


In work with personality inventories like Cattell’s 16PF5 it has been registered that Norwegians score 1-1.5 standard deviations higher on “propensity for trust” than US and UK (Conn & Rieke, 1994), which is also confirmed in cultural value analysis based on Kluckhohn and Strodtbeck’s concept of Good / Evil (Whitener et al, 2003). The World Values Survey (Inglehart, 1997) included an item asking whether respondents believed that “most people can be trusted.” The responses suggest that Norwegians have a strong expectation that people will be good and trustworthy. Norway is of particular interest in this article since the main data presented is based upon consultation work in large, 100-350 years old Norwegian companies.

A society that has little respect for authority, and is very egalitarian and socially oriented, often gets into discussions regarding legitimacy of power. This has been discussed in the Scandinavian literature as a central dilemma (Sørhaug, 1996; Karlsson, 1999). Smith et al. (2003) presented an article focusing on the Nordic countries as a part of a large-scale empirical investigation across 47 countries on where managers seek legitimised advice. In this study managers were asked to indicate by responding to the Managerial Decision-Making Questionnaire (MDQ) how much they relied upon each of eight potential sources of guidance while handling each of eight types of challenging work events. The events included appointing subordinates, handling good and bad performance by subordinates, introduction of new work products and procedures, handling relations with other departments, acquisition of new equipment, and handling disagreements within own department. The potential sources of guidance were own experience and training, formal rules and procedures,

informal norms as to “how things are usually done around here”, co-workers, specialists, subordinates,

“my superior” and “beliefs which are widespread in my country as to what is right” (See Table 1 above).

The study presents significant differences between Nordic and other European countries. In Nordic countries managers rely less on formal procedures and superiors, and trust subordinates and colleagues more. They trust their own experience, which suggests values consistent with experience-based learning. Reliance on specialists did not come out as a significant different. It did vary, however, among the Nordic countries. A separate analysis of Norway shows that it scores low on reliance on specialists, particularly in relation to Sweden and Finland. In this article, where the focus is on the use of external specialists as consultants and experts with psychological tests and measurements, this information tells us that legitimacy could be a challenge in this form of consultation in Norway.

Teams in ScandinaviaScandinavian countries have often been looked upon as countries where managerial and organisational cultures have been influenced by involvement, democracy, and teamwork. Self-managed teams were a topic of interest at the same time as laws for promoting good social models in work life were installed during the 70-ies (Thorsrud, 1972; Gustavsen, 1985). Some of these impulses have been often referred to in international development of teamwork, for example, in the TQM-tradition in Japan. Due to what we know today about the cultural context as an important premise, a frame for understanding meanings and acts, it would be important to elaborate on how the cultural context in Scandinavia influences teamwork. In order to

This table has been presented in Smith et al, (2002).

Source of guidance Non-Nordic Europe

Nordic nations

Significance of differences

Formal rules and procedures -.13 -.26 ***Unwritten rules -.02 -.04

Subordinates -.08 .18 ***

Specialists -.04 .00Co-workers -.04 .05 **My superior .00 -.11 **

Own experience and training .17 .20Beliefs which are widespread in my

country as to what is right -.10 -.03 *

1.The scores given in the table are unstandardised residuals, after the variables found to account for significant variance in the 47-nation sample have been controlled. 2. * P < 0.05; ** P < 0.01; *** P< 0.001.

Table 1: Residual means for reliance on each source of guidance


understand the limits and potential of experiences in Scandinavia for global application of such work practices, cultural dimensions need to be described in relation to team practice.

Learning and reflectionIn the years of the 70’s following the set up of professional bodies (such as the PA-council in Sweden, the Danish Management Council, and the Norwegian Work-Research institute), consultants and leaders supported the intensive training of managers through group processes and self-understanding. Central elements here have been learning psychology, especially as related to adults, real-life challenges, and thorough process reflection at both individual and group level. Facilitation of learning processes in groups, done by both external and internal consultants, was a professional activity that grew in importance for the private business, following the focus on learning organisations and later, on knowledge management. Central influences have been works of Argyris & Schön (1996), and Schein (1985) in process consultation, to be followed by more explicit focus on knowledge management by involvement strategies (Sveiby & Risling, 1986; Nonaka & von Krogh, 2000; Ekelund et al, 2004).

Structured feedback to teamsIn the early 90’s there was an increasing amount of team facilitation that involved the use of psychological concepts including the use of questionnaires and tests identifying qualities of the individual and the team (e.g. MBTI, Belbin, 16PF5, FIRO). I define structured feedback here as feedback given to the team based upon such standardised instruments (e.g. personality tests and attitudinal surveys of teams or organisations).

In the mid 90’s Human Factors AS identified the use of academically based psychological tests and measurements as the company’s core competence that could lead to a unique strategic competitive advantage in the market. This focus indicated a belief that organisational learning was an important innovative asset and that the use of such tests could lead to 1. easier application of updated psychological

academic knowledge;2. a platform of documented experience that could

lead to research and development in co-operation with academic institutions; and

3. a shared conceptual experience for knowledge development in the consultation company.

Since then some of the major organisations in Norway have been clients of the company and used

such mapping instruments for giving structured feedback to teams. Dissertations and articles have been written based upon real commercial experience. Gradually we experienced as consultants in the company that the use of psychological tests in a consultation role gave us a role-based experiences and knowledge creation different from what traditionally was in focus in academic writings. We first presented this type of thinking (Ekelund, Jørstad, & Maznevski, 2000) based upon the application of the concept of TCI (Team Climate Inventory) (Andersson & West, 1998). The present paper broadens this path of “role-based knowledge creation” by more explicitly bringing in more empirical data and relating it to cultural concepts.

Social construction of teams in Scandinavia

An American academic researcher: “First we start with goals, then we recruit people.” Norwegian consultant: “We start with recruiting people, then the people define the goals.”

The ingress of this article quotes the verbal exchange in a global team, bringing together academics and practitioners from different countries to write chapters on global teams. This instrumental attitude is widely applied in western business cultures and is also reflected in most western oriented textbooks on teams. In the consultation in Human Factors we have experienced in Norway that teams and groups often exist as a natural way of working together, and then goals are crafted through processes in the teams. We meet organisations that have defined team-based working as a model for building small social communities of belonging and commitment. Due to this focus on social processes in Scandinavia I expect that cultural values have a significant effect on the development of teams. Does shared self-understanding in teams, for example, in the areas of goals, roles, rules and accountability have a more significant effect on teamwork when the social dimensions of culture are more dominant? This is an illustration of how classical knowledge on goal-setting has to be challenged in a cultural perspective.

The use of structured feedback in teams involves team members in different ways. Normally all members are involved in filling in the questionnaire, taking part in discussion of results and involving themselves developing action plans. This process is a way of establishing shared understanding. The use of academic instruments implies also that theoretical concepts will be presented and discussed. Often we facilitate open and trustful discussions in teams


including critical discussions on the relevance and functionality of these theoretical concepts. We experience that team members very often openly discuss: “Does the theoretical model fit the world the way we see it? Do we accept the results? What other contextual aspects are relevant for understanding the results? Which results should be in focus because they might lead to better results?” In a culture with low respect for experts and academic knowledge such discussions are the most important element to build legitimacy of concepts and tests. We experience that through this involvement process, ownership and energy for taking action is created among team members. Good communication seems to create

cohesion and energy, and establishes a shared understanding needed for co-ordinated actions. A concern for culturally appropriate approaches raises interesting questions: Will shared understanding in teams have a higher effect on commitment in Scandinavian cultures? Related to import-export of social models, will goal setting theory function just as well as a motivational model in Scandinavia as it does in the US? And when we create cross-cultural teams - will US members of a cross-cultural team appreciate the long time processes of communication needed to develop a shared understanding? These questions illustrate hypotheses that takes into consideration the cultural context.

Cultural dimensions Organisational implications

Assumed interaction culture, organisations, and structured feedback

1) Anti – authori-tarian

Top-down change processes are less often recommended. Instructions from above are looked upon as communication without consequences in practical daily life.Expert power and academic concepts have limited impact.Layman understanding is the ultimate criterion for acceptance.People trust their own experience; due to this, change initiatives often imply a trial and error process.Involvement and collective learning are important processes.

Introduction of appraisal systems is difficult to legitimate based upon top management wishes and needs. It has to serve the individuals and their teams. Focus will often be “how can this appraisal help us in our team?”Data is almost always delivered downwards, to the lowest level of the organisation involved. Training of first line managers is important in order to facilitate good team processes.Any kind of complex transformation of data is met with scepticism (e.g. norms, Gauss curve, collapsing of questions into factors).Individuals in teams ask for detailed information on the results in order to control expert systems and to create collective validation of shared experiences of relevant character in the teams. Theory is always questioned, and preferably should be simple, functional and respectful for all individuals involved.

2) Social – not perform-ance orientation

Social norms importantly premise for what is OK and accepted. Little tradition of appraisal systems linked to performance. Rarely performance-based bonuses except in sales organisations. Social democratic norms that highlight the necessity of treating others with respect including helping individuals and teams that are low-performing. Harmony-seeking and social integration is an important quality of leaders, implying that communication with listening and respect for the individual is an important element of trustful leadership behavior.

Social understanding and the social construction of how results should be understood are more important than reality. Structural feedback is a time specific event that in self-understanding will be changed by reflection and double loop learning.Follow-up, not on performance results or structural feedback results itself, but that involvement processes with action plans are carried out.

3) High trust Openness and sharing with colleagues. Work life is an area of high importance for personal life. Private issues often shared among colleagues with an implicit understanding of confidentiality. Transparency: There is an explicit expectation that any information of relevance for own work issues is accessible, except information of high vulnerability for the individual.Being able to live with uncertainty, something that makes it easy to have patience with open-ended processes, tapping into tacit knowledge, making it more explicit. Promotes innovation and learning.

Precise feedback is given, and all organisational information relevant for the teams is accessible. Share information with colleagues. Individual scores are easily revealed. Concepts introduced and measurements used should not leave participants with uncertainty – but should contribute to shared precise understanding. Experience-based reflection, second order learning is easy to promote and often explicitly expected and promoted.Less precise theoretical concepts are compensated for by good collective experiences.


Suggesgested interactions between Scandinavian culsture, social construction of teams and structured feedbackI have above given examples of hypotheses of the interaction between culture and teams. In Human Factors AS we have worked with cultural mapping as part of the consultation of teams since 1997 (Maznevski & Ekelund, 2004). Based upon this experience I present here three cultural perspectives which characterise Scandinavian culture and which we have found most relevant for understanding our experience of working with structured feedback in teams:1. Anti-authoritarian, expert distrust, egalitarian,

(“do not stand out or be unique”; in Scandinavian literature this is defined as “Jante law”);

2. Social vs. performance orientation, harmony, and conflict avoidance; and

3. High trust.I have not included the most classical cultural dimension, namely, the individualism – collectivism dimension. Although it is generally assumed that Scandinavian countries are higher on individualism (Hofstede, 2001), our experience in Human Factors AS indicates that work teams have quite a dominant collectivist norm, much more than we find in traditional family or societal oriented collectivist values. I do not know any studies showing cultural differences of Scandinavian countries in relation to low- or high context cultures (Hall, 1959), but we assume that Scandinavian countries and work life are more high-context than dominant western cultures. This article illustrates the need for a high-contextual understanding of working with teams in Scandinavia.

Examples from practice

Relevance of Scandinavia

Case I: Internal employee survey for team feedback: Culturally specific management as a competitive advantage

In 2003/4 Human Factors was involved in developing an employee survey for a Norwegian multinational company, one of Norway’s biggest industrial groups, that wanted an internal survey as an integrating global company identity builder - a branding process. The employee survey mapped newly defined core values, attitudes towards Corporate Social Responsibility (CSR) and Environment, Safety and Health, together with classic measures like satisfaction, mastery, stress, etc. The developmental process of this instrument has been presented elsewhere (Ekelund, Berg and Martinsen, 2005). There were 31 questions (roughly 40%) that had international benchmarks, where we could study the results compared to companies that scored among the 10% best companies in world. I have taken out as an illustration the 5 most favourable and 4 least favourable results for the company based upon the results from the largest organisational unit in the first Norwegian sample in the autumn of 2004 (See Table 2 below).

As compared to the international 10% best company norm, the employees score very high on the co-operative and social aspects of working situations. At the same time they are critical of the company (very often this means upper managerial levels) and the performance culture. This illustrates that Hofstede’s (1980) descriptions of Scandinavia with a high degree of Femininity is still found. The results underline the necessity of taking into account the cultural context when working with social processes in different

% favourable scores in Questions: Norw. 10 % best comp DifferenceThe COMPANY shows a genuine interest well being

42 75 -33

The better I perform, the higher reward I receive 34 63 -29Poor performance is not tolerated by the COMPANY

44 67 -23

The COMPANY takes concerns of local community 52 62 -10

There is good co-operation in work group 83 86 -3I am treated with respect as individual 85 83 2We receive high quality support from work other groups

69 63 6

I am encouraged to participate in decision making my work

72 66 6N=4170

Table 2: Company: Internal mapping of core values with international

benchmark


countries. Giving structured feedback and developing action plans in teams would probably be different in these Norwegian teams compared with other countries in the Norwegian multinational company.

What are the consequences of these figures in relation to team consultation? It seems that employees rate involvement and social support at the top. This cultural understanding adds perspectives to questions like: “In an organisation/culture where co-operation and involvement in decision making is rated so high, how will a non-involving change strategy lead to results? What kind of legitimacy does a manager need in this organisation if implementing performance-based reward is defined as a goal? What concepts of co-operation and teams can be introduced in such an organisation if they want to excel performance? Sport metaphors from handball and soccer, or metaphors from choirs and orchestra?” Questions like these will be answered very differently in traditional, reductionist, academic research, if cultural issues are not taken into consideration. In our consultation experiences in Human Factors AS, as insiders of the Scandinavian culture, such involvement practices are integrated in our structured feedback processes as the next case illustrates.

Case II: Team Climate Inventory in Norwegian Postal organisation

In the The Norwegian Postal Service’s organisation in Norway the concept of TCI (Team Climate Inventory, Andersson & West, 1998) has been used as a structured feedback to teams every six months for 900 teams over the course of two years. The

main factors of TCI are Goals, Participative Safety, Support for Innovation, and Quality Orientation. In this organisation feedback was given to the teams two weeks after filling in the questionnaire. All employees got precise information at team level on each question, means, standard deviations, and how the results compared to norms. The follow-up from managers did not focus on the results of TCI, but on the involvement processes and action plans in the teams. By itself, it is an illustration of the low focus on results that we find in the Norwegian culture.

Parts of this data from the first time TCI was used in the organisation has been presented earlier (Mathisen et al., 2004), but this is the first time data is presented that shows results at four different points of time. In one part of the organisation where stability was high, (450 teams, about 5000 respondents each time) the results show consistent increases in scores on the TCI. These groups constituted the distribution teams, postal employees delivering letters and packages (See Figure I below).

In another part of the organisation, (sales teams, working in service offices, same number of people and teams) there were major changes in products, delivery concepts, office design for teams that probably explain the lowered results around the third measurement. But, six months later, following the reorganisation, the TCI results were radically increased. A research report for the organisation shows that, even at factor and sub-factor level, the increase between first and second measurement was statistically significant at p<.001 for all factors except one. The changes from first to fourth measurements were roughly .5 - 1 standard deviations

TCI Aggregated Mean Distribution team TCI Aggregated Mean Sales teamT1 Sept 1999 130,6 136,5T2 Febr 2000 134,8 141,1T3 Sept 2000 137,3 138,2T4 Febr 2001 145,8

120

125

130

135

140

145

150 TCI Aggregated Mean Sales team

TCI Aggregated Mean Distribution team

T4 Febr 2001T3 Sept 2000T2 Febr 2000T1 Sept 1999

T1, T2 and T3 have data from about 450 teams in Distribution and 450 teams in Sales. The organisation stopped TCI in Distribution following T3.Data has been gathered at team level, reported through 20 organisational units representing all counties in Norway. Estimated numbers of employees each time is 10 000

– 12 000. TCI has 38 questions. Totally scores reflected in this illustration is about 1,5 million.

Figure 1


compared to norms. Why is it so that the increases of results were so good? Is this a confirmation that the organisation is on a positive track? Could this increase be due to an open involvement process that leads to change of reference when employees score 2nd time? Does the precise information on each question with feedback discussions in the teams promote changes in the way teams really are working?

Working with this organisation over four years gave us the opportunity to work together to develop leadership and team work. The postal organisation with a history of 350 years reflected a classical Norwegian organisational culture, low authoritarian values, social orientation, and high trust. This is illustrated through the organisational focus on team discussions with self-reflection and action plans. Learning conferences were held in order to disseminate good ways of involving teams in improvement strategies. Employees shared stories on changes they hoped would lead to better teamwork, both in performance results and future scoring on TCI. At the same time the organisational training was changed due to all over low results on TCI results on Goals, promoting managers to work with involvement processes for goal setting. This decision integrated the local culture of involvement at the same time as a change was introduced by importing a performance orientation not in line with the culture. The balance between “in line with culture” and “new culture” is a very interesting position to take in order to promote change. For practical consultation it is important to find an optimal balance between old and new elements. At the same time this has to be done in order to maintain or increase legitimacy of change agents like leaders and experts. In a non-authoritarian culture, the question of employee trust to leaders is crucial for strategic change. The rise of TCI scores tell us that the legitimacy has probably been taken good care of. The fall of TCI score once and in one part of the organisation, tell us that something of importance for the employees influences the way they think of their team work. In this case many elements have promoted change, probably in interaction with each other. A complex model that takes into consideration culture is the only trustworthy way of describing this development

From our outsider consultation position we looked upon the work in the organisation as a cultural laboratory where we could try out developmental models that both included introduction of concepts (teaching), conceptual experience through questionnaires, and collective reflection with shared understanding. As consultants, we were fascinated by the effect of having 15000 employees share

concepts and develop a shared understanding. What are our practitioner guided questions we would like to explore with academics? An example of one such question is: What is the net effect of conceptual shared understanding on productivity, commitment, satisfaction, and innovation? What are the cultural influences of this interaction?

In the next illustration I do not present new empirical data, but illustrate how questions presented above have triggered development of a process for conceptual understanding of diversity in teams. In an egalitarian and collectively oriented society seeking harmony, how could we start introducing diversity as a socially constructed concept bringing increased performance? Today, I think that this way of working is state of the art for how diversity could be introduced in an egalitarian, harmony-oriented team that wants to develop its reflective capacity.

Illustration –State of the Art: Social construction of diversity in teams

We introduce diversity in organisations by relating it to social and personality concepts the employees can easily understand. The concepts have been developed earlier, based upon the ideas of team roles and complementary functions (Belbin, 1981, Margerison & McCann, 1990). But instead of precise description of personality and interaction that covers all human variety, the concept of Diversity Icebreaker identifies three easily defined types that is called ‘Red’, ‘Blue’, and ‘Green’ (Ekelund & Langvik, 2008). Participants in seminars fill in a questionnaire that functions as a starting point. Then individuals are grouped based upon their dominant preferences and asked to characterise themselves and others in terms of types, interaction styles, and good and bad sides. The process focuses on how relatively empty concepts become socially constructed and filled with meaning. Then they share these between groups. The lack of expert precision and expert authority on how to define the world facilitates the team members’ own development of creating their own contextualised knowledge. In this way we as consultants do not challenge the cultural value of being in opposition to experts, but use bottom-up involvement to create shared understanding. The concepts developed construct the way members perceive each other in dialectic positions and their shared processes.

Following this exercise, participants feel safe enough to talk about own and others’ strengths and weaknesses, and laugh at own and others’ prejudices. Over the years different successful consultation processes have been developed in groups and organisations that use this positive


experience, and introduced concepts as shared perceptions. Introducing generic models for handling diversity is one of the applications of this concept. In Scandinavian countries the egalitarian cultural attitude makes it difficult to talk openly about individual qualities, especially if this is implicitly or explicitly linked to success or failures. This often implies that members in teams act as if they were homogenous. By introducing the concepts of ‘Red’ ‘Blue’, and ‘Green’, we implement concepts that make the team more focused on perceived differences. A homogenous team becomes heterogeneous with this process of defining different preferences. Following this model introduction we start integrating elements of higher relevance to ordinary team function. We invite each team member to present explicitly their own unique personal qualities and competencies that are of relevance for successful team performance. At this stage we introduce a cultural value not in line with ordinary culture; performance orientation in the group. The next step is elaborating with the team how different persons with different qualities should be involved differently in different stages of ordinary process work. The whole consultation concept is called Diversity Icebreaker: Preferences, Positions and Processes (Ekelumd & Langvik, 2008).

Due to the learning culture in consultation, organisational development and management training in Scandinavia, we as consultants end the Diversity Icebreaker: Preferences, Positions and Processes by going through the concepts of meta-cognition, self-reflection processes, or learning at level I, II of III (Argyris, 1996; Bateson, 1972). In this process of constructing shared understanding of differences between people, we systematically address the way participants act and reflect upon themselves at different stages. The teams are guided to discuss,

“What concepts are relevant, functional and attractive to use in order to increase trust, collective and individual identity, change and performance?” In our experience, these concepts and processes create beauty, functionality, and good descriptions of differences.

Discussion and conclusionWhat can be learned from these cases and illustrations? In this article I have taken a cultural perspective on team consultation, and through the cases and illustrations I have raised questions, issues and hypotheses that are relevant to the study of difference across cultures, changes over time and consultation work developing learning processes inside teams. I have proposed many questions, or hypotheses, to be tested, that reflect a cultural understanding of team consultation in a Scandinavian

culture. Formulating questions is part of knowledge creation. It is not the part of knowledge creation that concludes on the question being raised. Rather, it is the part of knowledge creation that rephrases, gives new perspectives, and redirects attention to other areas. The issue of Scandinavian culture has been central in this article. I do not treat culture as an added extra variable like many others, but as a higher level factor, or a basic assumption that, without sufficient awareness of which, will reduce the ecological validity of conclusions (Hofstede, 2001).

A meta-perspective on these experiences and questions makes one reflect on classical academic discussions with analytical precision, either-or discussions, and very often quantitative methodology - a paradigmatic tradition that creates conceptual distinctions reflecting an idea of the precise description of the real world. This tradition has recently been subjected to critical analysis in the introduction of the Academy of Management Journal of Education and Learning, which focuses on the lack of relevance in academic knowledge production (Vol 1, 2002). Ghoshal’s (2005) reflection on the reductionist and non-reflective character of management science also gives fuel to the search for new ways of formulating knowledge. The cases and illustrations shown here illustrate a complexity that cannot be reduced without changing its inherent meaning. Does this mean that clear-cut concepts that come from a natural science oriented social science are dysfunctional? My answer to this is “No”. In this article I have presented cases that use models and questionnaires as a starting point. Ideas presented in this article have two central premises: a systematic gathering of comparative empirical data linked to established academic production, plus a group of consultants sharing experiences and reflections over the years inside a consultation company. Both elements here are elements in the critical mass. We have seen that quantitative measurements have stimulated and legitimised qualitative understanding. Added to that are cross-cultural experiences and knowledge that has redefined our experiences. Culture as an extra dimension for understanding context has been highlighted, and the lack of these perspectives in classical social sciences implies that much that we take for granted as established knowledge in social science has to be questioned. One conclusion can be made, that culture is a necessary component when we develop understanding of teams and consultation.

In the last illustration on the social construction of diversity in teams I have taken a post-modernistic perspective. The way members of societies collectively share perceptions and language is an important


area of culture. As consultants we are interested in promoting change, and in the company of Human Factors AS we have searched for ways of introducing diversity as a management perspective in an egalitarian culture. We have seen that teams are not homogenous or heterogeneous, but these phenomena can be defined by the introduction of different concepts. We have experienced that the distinction between real world and language could be proactively developed by team members themselves. Collective self-reflection and development of language can be facilitated to change the real world. And we have shown how meta-cognition, reflection and learning are not only issues for researchers – but activities that can be promoted among team members. Knowledge is created inside real teams and not only in academic processes. An introduction of reflection in teams liberates team members’ capability of defining the world and functions as a post-modern liberation in opposition to the experts’ definition of the world.

ReferencesAnderson, N. R., & West, M. A. (1998). Measuring

climate for work group innovation: development and validation of the team climate inventory. Journal of Organizational Behavior, 19, 235-258.

Argyris, C & Schön, D.A. (1996). Organizational learning II: theory, method and practice. Reading, Mass; Addison-Wesley.

Bateson, G. (1972). Steps to an ecology of mind. New York: Ballantine.

Belbin, M. (1981). Management Teams; Why they succeed or fail. Oxford: Heinemann.

Calori, R. (1994). The Diversity of Management Systems. In R. Calori and P. de Woot (Eds.), A European Management Model: Beyond Diversity. London: Prentice-Hall.

Conn, S. R., & Rieke, M. L. (Eds). (1994). The 16PF fifth edition technical manual. Champaign, IL: Institute for Personality and Ability Testing, Inc.

Ekelund, B.Z., Jørstad, K. & Maznevski, M. (2000). Business Development of the Team Climate Inventory. European Journal of Work and Organisational Psychology, 9-18.

Ekelund, B.Z., Risling, QA. & Kristensen, H. (2003). Development of cultural specific competence in management and organisational consultation in Scandinavia. Copenhagen, Denmark, EGOS-conference. July 5th 2003.

Ekelund, B.Z., Berg, K-Ø. & Martinsen, Ø. (2005). Development of a Global Employee Survey. August 9th. Academy of Management, Annual conference, Hawaii.

Ekelund, B.Z. & Langvik, E. (2008): Diversity

Icebreaker. How to manage diversity processes. Oslo: Human Factors Publ.

Ghoshal, S. (2005). Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices. Ac of Man Learning & Education, 4, 1, 75 – 91.

Gustavsen, B. (1985).Workplace reform and democratic dialogue: Economic and industrial democracy. Vol 6. London: Sage.

Hampden-Turner, C., & Trompenaars, F. (1993). The Seven cultures of capitalism. New York: Doubleday.

Hall, E.T. (1959). The Silent Language. Greenwich, CT: Fawcett.

Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills: Sage.

Hofstede, G. (2001a). Closure speech at IRIC conference. Tilburg, Netherlands, April 29th, 2001.

Hofstede, G. (2001b). Culture’s consequences: comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. 2nd Ed. California: Sage.

Inglehart, R. (1997). Modernization and post modernization: Cultural, economic, and political change in 43 societies. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Karlsson, A. (1999). När mellanchefarna blir kunskapsledare. In K. Friedman & J. Olaisen (Eds.): Underveis til fremtiden (p. 180-191). Oslo, Fagbokforlaget.

Lane, H.W., DiStefano, J.J. &Maznevski, M.L. (2000). International Management Behavior. 4th ed. Oxford: Blackwell Publ.

Lane, H., Mendenhall, M., Maznevski, M.L.and McNett, J.(Ed). (2004). Handbook of Global Management..A Guide to Managing Complexity. Blackwell Publishing, MA.

Margerison, C. & McCann, D. (1990). Team management..London: Mercury.

Mathisen, G. E., Einarsen, S., Jørstad, K., & Brønnick, K. (2004). Climate for work group creativity and innovation: Norwegian validation of the team climate inventory (TCI). Scandinavian Journal of Psychology, 45, 5, 383-392.

Maznevski. M.L & Ekelund, B.Z. (2004). Cultural dimensions in action: Democratic elections in post-war Bosnia. Organisational Theory and Practice; Scandinavian Journal of Organisational Psychology, 1, 45-57.

Ronen, S., and Shenkar, O. (1985). Clustering Countries on Attitudinal Dimensions: A Review and Synthesis. Academy of Management Review, 10, 3, 435-454.

Risling, A. & Sveiby. K.E, (1986). Kunnskapsföretaget, seklets viktigaste lederutmaning, Malmö, Liber.


Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Schneider, S C & Barsoux, J L. (1997). Managing across cultures. Prentice Hall.

Smith, P.B., Dugan, S., & Trompenaars, F. (1996). National culture and the values of organisational employees: A dimensional analysis across 43 nations. Journal of Cross-Cultural Psychology, 27, 231-264.

Smith, P.B., Andersen,J.A., Ekelund, B.Z., Graversen, G. & Ropo, A. (2003). In Search of Nordic Management Styles. Scandinavian Journal of Management. 19, 491-507.

Sørhaug. T. (1996). Makt og tillit i modernerne organisering. Oslo: Universitetsforlaget.

Thorsrud, E. (1972). Worker’s participation in management in Norway, Geneva. Institute for Labor studies.

VonKrogh, G. & Ichijo, K. & Nonaka, I. (2000). Enabling knowledge creation. Oxford; Oxford University Press.

West, M.A. (2004). Effective Teamwork. Practical Lessons from Organizational Research. (2nd Edition). Oxford: Blackwell Publishing.

Whitener, E, Maznevski, M, Hua, W. Sæbø, S.R. & Ekelund, B.Z. (2003). Testing the Cultural Boundaries of a Model of Trust: Subordinate-Manager Relationships in China, Norway and the United States. University of California Los Angeles, UCLA. international inst. eScholarship Repository. http://repositories.cdlib.org/asia/eslictme/chntrans07/ Summer 2003:

Zander, L.: The Licence to Lead. (1997). An 18 Country Study of the Relationship between Employees’ Preferences Regarding Interpersonal Leadership and National Culture. Dissertation IIB, Stockholm School of Economics.

http://repositories.cdlib.org/asia/eslictme/chntrans07/

http://repositories.cdlib.org/asia/eslictme/chntrans07/

Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Documents

Transcript of Scandinavian Journal of Organizational Psychology