Savremeni Korporativni Menadzment )

7/23/2019 Savremeni Korporativni Menadzment )

http://slidepdf.com/reader/full/savremeni-korporativni-menadzment- 1/485

PREDGOVOR 1

SAVREMENIKORPORATIVNI MENADŽMENT



2 PR GOVOR

IZDAVA^: Centar za napredne studije - CNS, Sarajevo

ZA IZDAVA^A: Mr.sci. Ahmet Aliba{i}, direktor

RECENZENTI:Prof. dr. Aziz Šunje

Prof. dr. Adil Kurti}

Prof. dr. Luka Radoš

Prof. dr. Mehmedalija Hadžovi}

LEKTOR:Branko Tucakovi}

KOREKTOR:

Esma Sarajli}-Hadžiahmetovi}

GRAFI^KO OBLIKOVANJE I PRIPREMA ZA [TAMPU:

Adis Duhovi} i Dženan Kulovi}

IDEJNO RJEŠENJE KORICE:

Agencija PERFECTA . Sarajevo

ŠTAMPA:

PLANJAX d.o.o., Tešanj

TIRAŽ:

300 primjeraka

-------------------------------------------------

CIP – Katalogizacija u publikaciji

Nacionalna i univerzitetska biblioteka

Bosne i Hercegovine, Sarajevo

005.7(075.8)

HADŽIAHMETOVIĆ, ZećirSavremeni korporativni menadžment / Zećir

Hadžiahmetović, Dženan Kulović, Fikret Brdarević.

– Sarajevo : Centar za napredne studije, 2009. –

484 str. : ilustr. ; 25 cm

Bibliografija: str 475-478 i uz tekst

ISBN 978-9958-9972-2-1

1. Kulović, Dženan 2. Brdarević, Fikret

COBISS.BH-ID 17821702

-------------------------------------------------



Prof dr Zee}ir Hadžiahm

KORP

metovi} Dipl

S A V

PORATI

SA

l. oec. Dženan

V R E M

VNI ME

ARAJEVO 200

n Kulovi} M

E N I

ENAD@M

09

r oec Fikret

MENT

t Brdarevi}



4 PREDGOVOR



PREDGOVOR 5

Predgovor

Knjiga Savremeni korporativni menadžment raena je prema programumaster studija za predmete: Korporativni menadžment, Savremenimenadžment i Korporativno upravljanje. Ovo je jedna od prvih knjigana našem jeziku koja obrauje elemente korporativnog menadžmenta umodernim poduzeima i korporacijama.

Znaaj ove knjige proizilazi, najmanje, iz dva razloga. Jedan se odnosina kompleksnu i relativno novu oblast korporativnog menadžmenta, kojise bazira na poduzetništvu, informacijskim tehnologijama, poduzeima imenadžmentu, savremenom konceptu organizacijskog oblikovanja u

uslovima globalne ekonomske krize i budunosti, a drugi na savremenekorporacije i upravljanje u njima.

Potreba za knjigom nastala je zbog zahtjeva studenata i potrebe prakse.Postoji veliki broj izdanja na temu savremenog menadžmenta, ali semalo autora fokusiralo na korporativni menadžment. Razlog za to je štose kod nas nije, u dovoljnoj mjeri, izuavao i još uvijek se ne izuavakorporativni menadžment kao poseban predmet, ve se izuava u okvirumenadžmenta i savremenog menadžmenta, a izuavanje korporacija ikorporativnog upravljanja je, takoer, kod nas novijeg datuma.

Na nekim fakultetima se posebno izuava savremeni menadžment, a posebno korporativno upravljanje. Pri tom izuavanju korporativnoupravljanje i korporativni menadžment se izjednaavaju. Ova knjiga je pokušaj da se razgranie pojmovi: korporativno upravljanje,korporativni menadžment, poduzetništvo, poduzee, korporacija,

poduzetnik, menadžer, lider, te da se na adekvatan nain situira mjesto



6 PREDGOVOR

menadžmenta i upravljanja u savremenoj korporaciji. Knjiga može vrlokorisno poslužiti privrednicima u praksi, a posebno u fazi nastanka irazvoja korporacija, iji je proces u tijeku ili predstoji u budunosti.

Knjiga se sastoji iz 12 poglavlja. Detaljno su objašnjena izabranatematska podru ja: sistemski pristup kao osnova savremenog

menadžmenta, savremeni menadžmen i korporativno upravljanje,

moderno poduzetništvo i savremene tendencije, moderno poduze e i

uloga menadžera, moderna korporacija i upravlja ke strukture,

strategija u sistemu korporativnog upravljanja, uloga organa

upravljanja u strategiji korporacije, organizacijska arhitektura

savremenih organizacija, korporacijska društvena odgovornost,

komuniciranje u savremenim korporacijama, informacijske

tehnologije u savremenim korporacijama i menadžment i savremeni

korporativni menadžment u budu nosti.

Knjiga je pisana kao udžbenik kako bi svojim stilom i sadržajem pratilauobiajene standarde na dodiplomskom i master studiju. Meutim, prilikom pisanja knjige vodilo se rauna i o potrebi kako strune inaune teorije, tako i prakse kako bi mogla zadovoljiti potrebemenadžmenta na svim nivoima.

Prilikom pisanja knjige korištene su naune metode: analize, sinteze,indukcije, dedukcije, kompilacije, deskripcije i komparacije kao iobimna domaa i strana struna literatura uz nastojanje da se propisno

navedu izvori korištene literature. Ukoliko neki autor nije korektnonaveden u popisu literature ili u bilješkama, vjerovatno se radi onenamjernoj omašci, pa se koristimo prilikom da se izvinemo uzobavezu da se greška u narednom izdanju ispravi.

Posebnu zahvalnost autori izražavaju recenzentima, lektoru, korektoru,izdavau, donatorima, štamparskoj kui, kolegicama i kolegama nadatim sugestijama. Autori pozivaju sve kolege, fakultete i drugeinstitucije kao i sve one koji žele da se bave korporativnim upravljanjemi savremenim menadžmentom da daju svoje sugestije, na emu,unaprijed, zahvaljuju.

Sarajevo, decembra 2009.

AUTORI



S DRŽ J 7

S A D R Ž A J

Predgovor..............................................................................................5

Popis shema.........................................................................................13

Popis tabela...........................................................................................15

POGLAVLJE 1

SISTEMSKI PRISTUP KAO OSNOVA SAVREMENOG MENADŽMENTA

1. Sistemski pristup u funkcioniranju menadžmenta ....................19

1.1. Pojam sistema............................................................................... 21

1.2. Povezivanje i struktura sistema..................................................

22

1.3. Podjela sistema.............................................................................22

1.4. Ciljevi i karakteristike sistema....................................................25

1.5. Funkcioniranje sistema................................................................27

1.6. Devijacije i entropija organizacijskih sistema...........................28

1.7. Kolo povratne sprege....................................................................29

2. Otvoreni i zatvoreni sistemi.............................................................

3

3. Generi~ki elementi sistema menadžmenta..................................32

Bilje{ke.................................................................................................. 34

POGLAVLJE 2

SAVREMENI MENADŽMENT I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

1. Pojam i zna~aj savremenog menadžmenta..................................37

1.1. Funkcije savremenog menadžmenta......................................... 4

1.1.1. Ulijevanje energije.....................................................................4

1.1.2. Prenošenje ovlaštenja...............................................................4

1.1.3. Podrška.......................................................................................41

1.1.4. Komunikacija..............................................................................42

1.2. Na~ela, pravila i koncept savremenog menadžmenta............42

1.2.1. Vještine kao dio koncepta savremenog menadžmenta......44

1.2.2. Sistem kao dio koncepta savremenog menadžmenta...........48

1.2.3. Tehnike kao dio koncepta savremenog menadžmenta.........49

1.2.3.1. Usporedba s praksom najboljih............................................5

1.2.3.2. Vanjsko snabdijevanje............................................................51

1.2.3.3. Uravnotežena lista pokazatelja uspješnosti.........................52

1.2.4. Pristupi savremenom menadžmentu......................................54

1.2.4.1. Menadžment pomo}u ciljeva.................................................54

1.2.4.2. Menadžment pomo}u izuzetaka i pomo}u krize.................55

1.2.4.3. Menadžment lutanjem naokolo.............................................56

1.2.4.4. Menadžment otvorene knjige................................................57

1.2.4.5. Ovlaš}ivanje.............................................................................58

1.2.4.6. Politika otvorenih vrata...........................................................59

2. Korporativno upravljanje.................................................................6

3. Mjesto menadžmenta u korporativnom upravljanju....................62

4. Menadžment performanse..............................................................64

5. Korporativne performanse .............................................................66

6. Interakcija pojmova: poduzetništvo, poduze}e i korporacija......68

7. Interakcija pojmova: poduzetnik, menadžer i lider......................68

8. Razlikovanje korporativnog upravljanja........................................ 69

Bilje{ke.................................................................................................. 7



8 S DRŽ J

POGLAVLJE 3

MODERNO PODUZETNIŠTVO I SAVREMENE TENDENCIJE

1. Pojam i zna~aj poduzetništva.........................................................75

2. Definiranje poduzetni{tva................................................................

76

3. Pretpostavke poduzetni{tva...........................................................8

3.1. Ekonomski uvjeti razvitka poduzetništva...................................81

3.2. Sociološki uvjeti razvitka poduzetništva....................................82

3.3. Politi~ki uvjeti razvitka poduzetništva.........................................82

4. Individualno, grupno i korporacijsko poduzetništvo....................84

4.1. Individualno poduzetništvo.........................................................84

4.2. Grupno poduzetništvo...................................................................84

4.3. Korporacijsko i unutarnje poduzetništvo....................................85

5. Poduzetnik........................................................................................87

5.1. Tipovi poduzetnika i faze razvitka poduze}a.............................9

5.2. Poslovni moral poduzetnika........................................................92

6. Od poduzetni~ke ideje do poduze}a...........................................93

6.1. Inovacije i ideje.............................................................................93

6.2. Mišljenje eksperata za razvoj malog biznisa............................1 2

6.3. Izrada biznis plana.......................................................................1 2

6.4. Poduzetni~ko upravljanje............................................................1 5

6.5. Oblici podrške poduzetništvu.......................................................1 6

7. Osnivanje poduze}a.........................................................................1 7

8. Poduzetništvo i savremene tendencije..........................................111

Bilje{ke.................................................................................................. 114

POGLAVLJE 4

MODERNO PODUZE]E I ULOGA MENADŽERA

1. Pojam i zna~aj poduze}a.................................................................117

2. Ekonomski sistem poduze}a..........................................................126

2.1. Uslovi za pojavu poduze}a...........................................................126

2.2. Uloga poduze}a u ekonomskom sistemu..................................127

3. Moderno poduze}e i tendencije razvoja........................................129

3.1. Industrijsko društvo i transformacija poduze}a........................129

3.2. Poduze}e na prelasku u postindustrijsko društvo....................131

4. Diferenciranje poduze}a..................................................................135

4.1. Malo poduze}e i njegove karakteristike.....................................136

4.2. Srednje poduze}e i njegove karakteristike................................137

4.3. Veliko poduze}e i njegove karakteristike...................................139

5. Poslovno udruživanje poduze}a.....................................................141

5.1. Interesna zajednica.......................................................................144

5.2. Prigodno društvo...........................................................................

144

5.2.1. Zajednice rada............................................................................145

5.2.2. Konzorcij......................................................................................145

5.3. Karteli.............................................................................................145

5.3.1. Kartel prijave..............................................................................147

5.3.2. Karteli kondicija..........................................................................147

5.3.3. Karteli dopuštenja......................................................................148

5.4. Koncerni.........................................................................................148

5.4.1. Horizontalni i vertikalni koncerni.............................................15

5.4.2. Ovisni i neovisni koncerni..........................................................151

5.4.3. Organski i anorganski koncerni...............................................152

5.5. Spajanje (fuzija).............................................................................152

5.5.1. Spajanje preuzimanjem............................................................153

5.5.2. Spajanje radi osnivanja novog poduze}a................................154

5.5.3. Zajedni~ka ulaganja...................................................................154

5.6. Povezivanje poduze}a...................................................................155

5.6.1. Holding poduze}a.......................................................................155

5.6.2. Pul (pool).....................................................................................157

5.6.3. Trust.............................................................................................

158

5.7. Udruženja (savezi) poduze}a.......................................................159

5.7.1. Stru~na udruženja......................................................................159

5.7.2. Privredne komore......................................................................159

5.7.3. Udruženje poslodavaca..............................................................159



S DRŽ J 9

6. Recentni trendovi u poslovnom udruživanju poduze}a...............159

6.1. Korner.............................................................................................16

6.2. Ring................................................................................................16

6.3. Strateške alijanse..........................................................................161

6.4. Lanci stvaranja vrijednosti/partnerstva......................................162

6.5. Spin-Offs/Outs...............................................................................162

6.6. Strateški savezi.............................................................................165

7. Menadžeri u poduze}ima................................................................165

7.1. Menadžerske uloge.......................................................................166

7.1.1. Mintzbergove menadžerske uloge ..........................................167

7.1.2. Adižesove uloge menadžera.....................................................167

7.2. Menadžerski nivoi.........................................................................168

7.3. Menadžerska znanja.....................................................................17

Bilje{ke..................................................................................................172

POGLAVLJE 5

MODERNA KORPORACIJA I UPRAVLJA^KE STRUKTURE

1. Nastanak i historijski razvoje korporacija.....................................175

2. Upravlja~ki aspekt........................................................................... 185

3. Konceptualni okvir korporativnog upravljanja.............................

188

3.1. Agencijska teorija..........................................................................19

3.2. Teorija uslužnosti..........................................................................194

4. OECD-ova na~ela korporativnog upravljanja................................196

5. Mehanizmi i sistemi korporativnog upravljanja..........................199

5.1. Interni mehanizmi korporativnog upravljana...........................2

5.2. Europski nivo korporativnog upravljanja...................................2 5

6. Model i dimenzije korporativnog upravljanja................................2 5

7. Rejting korporativnog upravljanja..................................................211

8. Otvoreni i zatvoreni sistem korporativnog upravljanja................212

9. Diferenciranje korporacija..............................................................218

9.1. Javne korporacije.........................................................................218

9.2. Privatne korporacije......................................................................219

10. Lideri u korporacijama..................................................................22

Bilje{ke..................................................................................................226

POGLAVLJE 6

STRATEGIJA U SISTEMU KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

1. Priroda i vrijednost strateškog upravljanja..................................231

2. Strateški menadžment proces....................................................... 236

2.1. Formulacija strategije...................................................................244

2.2. Implementacije strategije.............................................................255

2.3. Strateška kontrola i evolucija korporativne strategije.............259

3. Strateške odluke u korporaciji......................................................265

Bilje{ke.................................................................................................. 272

POGLAVLJE 7

ULOGA ORGANA UPRAVLJANJA U STRATEGIJI KORPORACIJE

1. Organi upravljanja i strategija korporacije....................................275

2. Odnos nadzornog odbora i uprave korporacije.......................... 28

3. Podru~je rada i uloga organa upravljanja korporacije................282

3.1. Teoretski pristup radu nadzornog odbora i uprave...................282

3.2. Nadzorni odbori sa stanovišta agencijske teorije.....................287

4. Nagra|ivanje menadžera u korporacijama..................................292



10 S DRŽ J

5. Ugovori u sistemu korporativnog upravljanja..............................298

6. Poslovni savjetnici i konsultatni.....................................................3 2

Bilje{ke..................................................................................................3 5

POGLAVLJE 8

ORGANIZACIJSKA ARHITEKTURA SUVREMENIH KORPORACIJA

1. Pojam i zna~aj internacionalizacije poslovanja...........................3 9

2. Sadržaj i pojam korporativne arhitekture................................... 31

3. Savremeni trendovi organiziranja korporacija............................312

4. Oblikovanje korporacijske arhitekture..........................................315

4.1. Tradicionalni koncepti organizacijskog oblikovanja.................315

4.2. Savremeni koncepti organizacijskog oblikovanja.....................316

4.2.1. Reinžinjering poslovnih procesa.............................................316

4.2.2. Potpuno upravljanje kvalitetom................................................ 318

4.2.3. Vitki menadžment......................................................................319

4.2.4. Kaizen..........................................................................................321

4.2.5. σ (Six Sigma).............................................................................322

4.2.6. Taguchi metoda.......................................................................... 327

4.2.7. Upravljanje znanjem u korporaciji..........................................329

4.2.8. Haos u organizaciji....................................................................333

5. Modeli za vrednovanje i usporedbu...............................................337

5.1. Model O'Neill-Beauvais-Scholl....................................................337

5.2. Fleksibilnost-otvorenost...............................................................338

Bilje{ke..................................................................................................347

POGLAVLJE 9

KORPORATIVNA DRU[TVENA ODGOVORNOST

1. Pojam i zna~aj društvene odgovornosti.........................................351

1 .1. Davisov model korporacijske društvene odgovornosti............ 356

1.2. Kanadski model korporativne društvene odgovornosti...........357

1.3. Podru~ja korporativne društvene odgovornosti........................362

1.4. Uklju~ivanje korporacija u društvene akcije..............................363

1.5. Razli~iti stavovi prema društvenoj odgovornosti.......................365

2. Pristupi ispunjavanju dru{tvenih obaveza....................................367

3. Uloga dru{tva u ispunjavanju dru{tvenih obaveza.......................368

4. Vrste društvene odgovornosti korporacije....................................369

5. Utjecaj države na pona{anje korporacija.....................................37

6. Davanje za op}e dobro i dru{tveno odgovorno poslovanje......372

7. Upravljanje etikom korporacije i društvena odgovornost...........374

8. Teorija o stakeholderima.................................................................379

Bilje{ke..................................................................................................387

POGLAVLJE 1

KOMUNICIRANJE U SAVREMENIM KORPORACIJAMA

1. Pojam i zna~aj korporacijske komunikacije.................................391

2. Informacije i komunikacije............................................................ 394

3. Cilj korporacijske komunikacije....................................................396

4. Podru~ja korporacijske komunikacije...........................................396

5. Posebne zada}e korporacijske komunikacije..............................397

5.1. Komuniciranje u krizi..................................................................397



PRVO POGLAVLJE: POJ M I DEFINICIJ MEN DŽMENT 15



POPIS SHEMA I TABELA 13

POPIS SHEMA

Poglavlje 1.

SHEMA 1. Minimum elemenata sistema 19SHEMA 2. Lan~ana veza 21SHEMA 3. Veze izme|u sistema 21SHEMA 4. Me|usobni odnosi izme|u podsistema 22SHEMA 5. Kolo povratne sprege 27SHEMA 6. Model otvorenih sistema 29

Poglavlje 2.

SHEMA1. ^etiri perspektive uravnotežene liste pokazatelja 51SHEMA 2. Okvir za upravljanje pomo}u ciljeva 52SHEMA 3. Mjesto menadžmenta u korporativnom upravljanju 61SHEMA 4. Dvostruka uloga menadžmenta 65SHEMA 5. Od poduze}a do korporacije i od poduzetnika do lidera 66SHEMA 6. Poduzetnik, menadžer, lider 67SHEMA 7. Pore|enje aktivnosti korporativnog upravljanja i menadžmenta 68

Poglavlje 3.

SHEMA 1. Koraci u osnivanju poduze}a 108

Poglavlje 4.

SHEMA 1. Elementi strategije poduze}a 118SHEMA 2. Na~ini uduživanja poduze}a i njihova e. i p. samostalnost 141SHEMA 3. Oblici povezivanja poduze}a 142

SHEMA 4. Horizontalni koncern 148SHEMA 5. Vertikalni koncern 149SHEMA 6. Ovisni koncern 149SHEMA 7. Organski koncern 150SHEMA 8. Anorganski koncern 150SHEMA 9. Menadžerske uloge po Mintzbergu 165SHEMA 10. Odnos izme|u nivoa menadžmenta 167SHEMA 11. Odnos izme|u nivoa menadžmenta i potrebnih znanja na nivoima 168

Poglavlje 5.

SHEMA 1. Osnovni model korporacije 176

SHEMA 2. Osnovni model moderne korporacije 178SHEMA 3. Osnovni oblici upravlja~kih struktura poduze}em 184SHEMA 4. Sistem korporativnog upravljanja 188SHEMA 5. Odnos principala i agenta 190SHEMA 6. Odnos vlasnika i vlasnika iz perspektive agencijske teorije 192SHEMA 7. Jednostepeni model korporativnog upravljanja 205SHEMA 8. Dualni ili dvostepeni model korporativnog upravljanja 206



POPIS SHEMA I TABELA 15

POPIS TABELA

Poglavlje 2.

TABELA 1. Razlike izmeu industrijskog razdoblja i razdoblja znanja 37

TABELA 2. Na~ela savremenog menadžmenta 41TABELA 3. Menadžerske vještina koje poveavaju vjerovatnou uspješnog upravljanja 44TABELA 4. Prednosti i nedostatci spoljnog snabdijevanja 50

Poglavlje 3.

TABELA 1. Razli~ite definicije i stanovišta poduzetništva 74TABELA 2. Lista provjere kod odabira interpoduzetni~kih ideja 88TABELA 3. Osobine i tipovi poduzetnika 89TABELA 4. Bitni elementi biznis plana 102

Poglavlje 4.

TABELA 1. Razli~ite definicije i mišljenja o poduzeima 121TABELA 2. Prednosti i nedostaci malih poduze}a 134TABELA 3. Prednosti i nedostaci velikih poduze}a 137

Poglavlje 5.

TABELA 1. Kratka povijest korporativnog upravljanja 174TABELA 2. Specifi~nosti britanskog sistema 199TABELA 3. Specifi~nosti njema~kog sistema 199TABELA 4. Specifi~nosti švicarskog sistema 200TABELA 5. Specifi~nosti francuskog sistema 200TABELA 6. Specifi~nosti italijanskog sistema 201TABELA 7. Usporedba otvorenog i zatvorenog sistema korporativnog upravljanja 217

Poglavlje 6.

TABELA 1. Pitanja koja se postavljaju pri izradi SWOT analize 244TABELA 2. Porterov model 245

Poglavlje 8.

TABELA 1. Razli~iti koncepti korporacijske arhitekture 309TABELA 2. Pozitivni rezultati primjene kaizen sistema 320

Poglavlje 9.

TABELA 1. Deset zapovijedi društvene odgovornosti korporacija 353

TABELA 2. Model društvene odgovornosti korporacija 356TABELA 3. Razlozi "za" i "protiv" angažiranje preduze}a u društvu 362TABELA 4. Razlozi "za" i "protiv" angažiranje menadžera korporacije u društvu 363TABELA 5. Stakeholderi i njihovi kriteriji 380

Poglavlje 12.

TABELA 1. Komparacija Fordizma i Postfordizma 460



18 PRVO POGLAVLJE



20 PRVO POGLAVLJE

Cvijee, drvee i drugi živi organizmi, takoer, predstavljaju sistemekoji se sastoje od meusobno ovisnih dijelova. Neki autori smatraju dasve druge teorije proizilaze iz ove teorije. Vrijednost koncepta sistema je u tome da se on može primijeniti na sve vrste organizacija. Svaka

industrija se može promatrati kao sistem inputa, transformiranja ioutputa. Na isti nain, mogu se promatrati i druge djelatnosti iorganizacije u njima, kao što su: bolnica, postrojenje za punjenjesokova, osiguravajue društvo, robna kua, škola, univerzitet itd.Kvantitativne tehnike koje su se razvile iz teorije sistema mogu biti odvelike pomoi menadžerima prilikom prikupljanja relevantnihinformacija izradom matematikih modela za alokaciju, upotrebu ikoordinaciju svih resursa.

Drugo pitanje o kojem se govori u teoriji sistema je adaptacija.Istraživai, kao na primjer von Bertalanffy su koncentrirali svoje naporena razumijevanje kako organski sistem preživljava pri promjeni uvjeta,kao što su promjene svjetla i temperature. Oni su shvatili da su odreenisistemi otvoreni za vanjske utjecaje dok su drugi zatvoreni i relativnoimuni na takve utjecaje. Upravo kao i organski sistemi, koji mogu bitiafektirani promjenama svjetla i temperature, tako i jedna organizacijamože biti afektirana promjenama društvenih vrijednosti, ekonomskimtrendovima i politikim pitanjima.

Sistemski pristup je, osim teorije kontigencije i organizacijskog ponašanja, jedan od pravaca moderne teorije menadžmenta. O teoriji

sistema i kibernetici, iji je osniva N. Wiener, napisane su brojnerasprave u kojima se iznose osnovne postavke sistemskog pristupamenadžmentu. Pristup menadžmentu kao sistemu je novijeg datuma.Ovaj pristup poiva na opoj teoriji sistema, koja je danasopeprihvaena i poznata kao primjeren i opeprihvaen metod. Ovaj pristup se smatra bazom svih nauka. Ovakav stav prema teoriji sistema bazira se na sljedeim karakteristikama:

- Opa teorija sitema je dovoljno opa da može obuhvatiti sve pojedinosti teorija.

- Opa teorija sistema ima nauni karakter u tom smislu što su pojmovi i principi jednoznano odreeni.

- Opa teorija sistema ima praktinu vrijednost u istraživanju realnogsvijeta. U suštini, opa teorija sistema polazi od promatranja svih pojava u prirodi i društvu i njihovoj meuovisnosti i stalnomkretanju. Po ovoj teoriji, konkretne pojave u prirodi i društvu se nemogu promatrati izolirano. Sve što je ovjek stvorio do sada je -



SISTEMSKI PRISTUP KAO OSNOVA SAVREMENOG MENADŽMENTA 21

sistem, ali sistemi postoje i u prirodi. Prema tome, sistemi su svimaterijalni objekti, biljni i životinjski svijet, pa i sam ovjek. Otudasu se javile i razliite definicije sistema.

1.1. Pojam sistema

Sistem je osnovni pojam ope teorije sistema. Postoje razne meusobnosline definicije sistema i to:

a) pod sistemom se podrazumijeva skup (kompozicija) elemenata(dijelova), iji meusobni odnosi poivaju na odreenim zakonima i principima,

b) sistem je kompleks meusobno povezanih funkcija njegovih

komponenata,c) sistem je garnitura komponenata sa datom garniturom odnosaizmeu tih komponenata i njihovih svojstava,

d) sistem je proces koji traje,e) sa aspekta kibernetike (nauke o upravljanju procesima i sistemima

svih vrsta), sistem je ono što treba regulirati if) sistem je skup meusobno povezanih dijelova koji zajedno djeluju u

skladu sa odreenim pravilima na ulazu da bi proizveo izlaz.

SHEMA 1. Minimum elemenata sistema

Izvor: S. P. Robbins, M. Coultard, Menadžment, Data Status, Beograd, 2008.



22 PRVO POGLAVLJE

Uzimajui sve navedeno u obzir, sistem se može definiratiformulacijom: Svaki skup ideja, funkcija, materijala, ljudi ili njihovih

grupa, povezanih odre enom koncepcijom, predstavlja zaokruženu,relativno novisnu cjelinu koju nazivamo sistemom.

1.2. Povezivanje i struktura sistema

Svaki sistem je podsistem nekog višeg sistema, pa se može rei daizmeu sistema postoje odreene veze. Uvijek je niži sistem podreenvišem sistemu, odnosno zahtjevima višeg sistema.

Kada je rije o poslovnim sistemima, postoji odreena meuovisnost i podreenost ne samo jednih sistema drugima, ve i jednih funkcija

drugim funkcijama.

1.3.

Podjela sistema

Sistema ima raznih vrsta, a postoji i više podjela, tako da oni mogu biti jednostavni (kao elektrini prekida), složeni (kao elektrina mašina) iveoma složeni (kao živo bie). Osim toga, mogu biti prirodni, biljni,životinjski i poslovni sistemi, te sistemi makro i mikrookruženja. Svakisloženi sistem sastoji se od više podsistema koji se mogu smatrati posebnim sistemima.

Tako postoje:

- proizvodni sistemi,- sistemi rukovoenja,- sistemi informiranja,- odluivanja itd.

Osnovna funkcija proizvodnog sistema je pretvaranje ulaza u izlaz,sistema rukovoenja - povezivanje i funkcioniranje podfunkcija

poslovnog sistema, a sistema informiranja - obezbjeenjeinformacijskih tokova potrebnih svim funkcijama.

Iz sheme 1 se vidi da svaka veza u poslovnom sistemu (kao i u svakomdrugom sistemu) treba da ima najmanje dva dijela, i to ulazni i izlazni,odakle potie i gdje se završava.




Dakle, nema potpuno izoliranog sistema. U poduzeu ili korporaciji,kao organizacijskom sistemu, inputi, ili ulazni elementi, su sirovine iovjekov rad, a izlazi, ili outputi, su proizvodni elementi. Svaka ulaznaveza opet ide iz nekog drugog sistema, a svaka izlazna veza izlazi iz

nekog sistema.

Tako se može sainiti lanana veza izmeu više sistema, kao što se vidina sljedeoj shemi:

SHEMA 2. Lan~ana veza

Izvor: Z. Hadžiahmetovi}, Organizacijski menadžment - korak u 21. stolje}e, Erudit, Zenica, 2000.

Savaki sistem treba da zadovolji nekoliko uvjeta:

- vanjske zahtjeve okruženja,- unutrašnje zahtjeve podsistema i- zahtjeve sopstvenog opstanka i progresije.

Veze mogu imati više kanala, a sistemi mogu biti grupno povezani kaona shemama 3. i 4.

SHEMA 3. Veze izme|u sistema




24 PRVO POGLAVLJE

SHEMA 4. Me|usobni odnosi izme|u podsistema





1.4. Ciljevi i karakteristike sistema

Prema prof. dr. Slavku Marjanoviu2 temeljna koncepcija povezivanjakomponenata formira se prema zadacima, a u svrhu postizanja tri

osnovna cilja:

- Kontinuiteta funkcioniranja sistema kao nastojanja da se ne poveava entropija, odnosno ne obezbijedi opstanak.

- Poveanja efikasnosti funkcioniranja iskljuivo u svrhu olakšanjaobezbjeenja opstanka, kao nastojanja da se smanjuje entropija.

- Kontinuiteta poveavanja efikasnosti funkcioniranja, što predstavlja progres. Po istom autoru, progres je prelaženje sistema veevjerovatnoe u stanje manje vjerovatnoe i mogue je samo naraun poveanja entropije veeg sistema ija komponenta ostvaruje

progres.Karakteristike sistema su:

- relativna izoliranost,- stabilnost,- ravnoteža i- samoudesivost.

Ve je definicijom sistema reeno da je on relativno izoliran skup podsistema. Prema tome, to je jedna od suštinskih karakteristika

sistema. Nema sistema potpuno izoliranog, ali nema ni sistema koji nije povezan sa nekim drugim sistemom. Svaki sistem funkcionira u datojsredini i u datim okvirima. Egzistencijalni minimum izoliranostisistema odreen je mogunošu njegovog funkcioniranja premaodreenoj koncepciji, u svrhu obezbjeenja kontinuiteta togfunkcioniranja.

Ako sa (Ef) obilježimo efikasnost funkcioniranja, a sa (Si) stepenizoliranosti, može se postaviti sljedea funkcionalna veza:

Ef = f(Si), tako imamo funkcionalne ovisnosti:

- za radnu snagu = Ef = Rs f(Si),- za predmete = Ef = Pr f(Si).



26 PRVO POGLAVLJE

Za ostale osnovne komponente organizacije imamo, takoer:

- Ef = Sr f(Si) - za sredstva za rad,- Ef = Ur f(Si) - za uvjete rada,

- Ef = Mr f(Si) - za metode rada,- Ef = Po f(Si) - za potrebe za radom,- Ef = Ka f(Si) - za kapital i- Ef = Na f(Si) - za nauku i istraživanje.

Stabilnost sistema je obrnuto proporcionalna stepenu izoliranosti.Ukoliko je sistem izoliraniji od svog okruženja, utoliko je manjastabilnost njegovog stanja i obrnuto. Na osnovu toga, dolazi se dozakljuaka:

- Funkcioniranjem sistema poveava se njegova nestabilnost ismanjuje entropija, što predstavlja borbu za održavanje relativneizoliranosti, a to znai i opstanka sistema.

- U svrhu spreavanja porasta entropije, funkcioniranje svakogsistema treba da bude stabilno.

- U svrhu smanjivanja entropije, funkcioniranje sistema treba da imastabilnu dinamiku razvoja. Time se poveava efikasnostfunkcioniranja sistema.

- Najstabilnije funkcioniranje ima sistem kod kojeg je ono postiglonajvei mogui stepen razvoja koji dopušta najmanju moguuentropiju stanja, a to je automatsko funkcioniranje. To je, pak, i

najnestabilnije stanje sistema, zato što i najmanji poremeaj ufunkcioniranju prekida njegov kontinuitet, a to znai i opstanaksistema.

U fizici imamo stabilnu, labilnu i indiferentnu ravnotežu, dok ufunkcionalnim sistemima, u ijem okruženju postoji sila koja utjee na porast entropije, postoje sile koje utjeu na njeno smanjivanje. Tako,najstabilnije stanje u funkcionalnim sistemima je ono koje odgovaraindiferentnoj ravnoteži.

Iz navedenog se može zakljuiti da se pod ravnotežom sistema podrazumijeva sistem koji u povoljnim okolnostima zadržava postojano, stabilno stanje, suprotstavljajui se sluajnim silama kojenastoje da ga izmijene. Jedan ekonomski sistem nalazi se u ravnotežiako su njegovi proizvodi toliki koliko je potrebno da se zamijene faktori proizvodnje.




Samoudesivost je automatska borba protiv poveanja entropije,odnosno raspadanja sistema, sto znai da je to borba za opstanak.Samoudesivost sistema je mjerilo njegove vitalnosti. Samoudesivostorganizacije kao sistema usmjerena je injenicom da se ona sastoji iz

više vrsta komponenti: materijalnih, organizacijskih i idejnih.Samoudesivost sistema je rezultat autoregulacije funkcioniranja. Nekiautori samoudesivost nazivaju i samoorganiziranost. Vezana zasamoudesivost je i samoevolucija, odnosno samoreprodukcija, a svenavedene osobine imaju za cilj smanjenje entropije sistema.

1.5. Funkcioniranje sistema

Funkcioniranje sistema je funkcionalni zbir aktivnosti svih njegovih

komponenti. Neki autori pod funkcioniranjem sistema podrazumijevajutransformaciju njegovih ulaznih i izlaznih veliina, pri emu, kada su u pitanju materijalni sistemi, ulazne veliine ili elemente ine: utrošenaradna snaga, sredstva za rad i predmeti rada, a izlazne veliine koliina proizvoda, vrijednosti proizvodnje, dobit ili profit itd. Prema tome,suština funkcioniranja se sastoji u kretanjima, odnosno prelaženju iz jednog položaja u drugi. To je, ustvari, proces izvršavanja funkcijasistema kao akcija niza meusobnih elemenata podsistema. Podsistemifunkcija organizacijskog sistema su složeni sistem koji ima ovekomponente:

- sistem ulaznih,- sistem izlaznih i- sistem tehnoloških funkcija.

U procesu funkcioniranja sistema dolazi do stalne promjene strukturesistema, što je posljedica neprekidnih promjena njegovog stanja. To je,ustvari, strujanje iz jednog stanja, ili položaja, u drugo stanje. Tastrujanja teku odreenim kanalima koji povezuju odreene komponenterazliitih potencijalnih stanja, tako za n - komponenti, broj kanalaiznosi:

n (n-1)

2

(1)

Postojanje odreenih razlika u organizaciji sistema i, na toj osnovi,stalna cirkulacija materije, energije i informacija, omoguena je postojanjem odreenih razlika izmeu tih stanja. Te tokove uglavnom



28 PRVO POGLAVLJE

ine tokovi rada, tokovi angažiranja sredstava i tokovi trošenjamaterijala. Ovi tokovi se ne odreuju po prirodnim zakonima, ve podutjecajem rukovoenja i upravljanja (tj. pod utjecajem ljudskogfaktora). Tokovi rada su trošenje radne snage, a tokovi trošenja

sredstava predstavljaju transformaciju uloženih sredstava u proizvode.Tokovi angažiranja sredstava su pretpostavke nastanka i odvijanjatroškova, a angažirana sredstva mogu biti u materijalnom i novanomobliku. Da bi sistem mogao da funkcionira, potreban je neprekidandotok, odnosno kontinuitet u prilivu, odlivu, odnosno strujanju. Ovakavkontinuitet je mogue obezbijediti samo ako se potencijalne razlike nakrajevima funkcioniranja održavaju konzistentno (stalno). To znai da je potreban neprekidan priliv i odliv informacija, materijala i energije.Ta neprekidna veza je i jedina mogunost za smanjivanje entropijeorganizacije.

Prema tome, fnnkcioniranje poduzea, odnosno korporacije, sastoji seod dva dijela: niveliranja i deniveliranja potencijala.

1.6. Devijacije i entropija organizacijskih sistema

Organizacijski sistem funkcionira prema koncepciji koja je unaprijed postavljena. Koncept funkcioniranja je i sistem ideja, a funkcioniranje,kao akcija, daje odreene rezultate kojima treba postii odreeneciljeve, prema kojima je i postavljena koncepcija funkcioniranja.

Meutim, u praksi svaka akcija, manje ili više, odstupa od koncepcije.Kao posljedica toga i svaki sistem, odnosno rezultat, odstupa od predvienog. Troškovi nikada nisu dovoljno niski, gubici nikadadovoljno mali. Tako dolazi do devijacija predvianja. Devijacija, dakle,dolazi usprkos nastojanjima da do nje ne doe, a ukoliko se ona nesprijei, dolazi do entropije sistema.

Entropija je težnja svih sistema, pa time i organizacijskog, da doe ustanje najvee vjerovatnoe. Najvea vjerovatnoa je neureen sistem.

Stanje najvee vjerovatno

e u organizacijskom sistemu je haos injegova totalna dezorganiziranost. U tom sluaju, dolazi do raspada

sistema. Znai, entropija vue sistem u suprotnom smjeru od njegovihciljeva težei da ga uništi.




Stoga, da bi se sistem zadržao u fazi funkcioniranja, potrebna je stalna borba sa silama koje žele da ga dezintegriraju, da ga dovedu doentropije, pri emu treba imati u vidu:

- da se svaki sistem nalazi u stanju izvjesne nestabilnosti,dezorganiziranosti koja teži da se povea, i da je, zbog toga, potrebno da se regulira,

- da se sa funkcioniranjem sistema poveava njegova nestabilnost ismanjuje entropija,

- da funkcioniranje svakog sistema treba da bude stabilno,- da funkcioniranje sistema treba da ima i stabilnu dinamiku razvoja i- da je najstabilnije funkcioniranje ono koje je dostiglo najviši mogui

stepen razvoja (koji dopušta najmanju moguu entropiju stanja), a to je automatsko funkcioniranje (kod ovakvog funkcioniranja nije potrebna nikakva intervencija, ve se ono automatski ureuje).

Pojava smanjivanja entropije organizacijskog sistema nije stihijskaaktivnost, nego je rezultat neprekidnog nadzora i ureivanjaorganizacijskog sistema. Regulirajui faktor kojim se otklanja entropija je upravljanje i rukovoenje organizacijskim sistemima.

1.7. Kolo povratne sprege

Regulacija organiziranog sistema obavlja se uporeivanjem ostvarenih i

planiranih rezultata, a to se radi na osnovu upravljakog kola povratnesprege, koje ima sljedei oblik:

SHEMA 5. Kolo povratne sprege




30 PRVO POGLAVLJE

Proces regulacije je proces sam za sebe. Ima dvije komponente:

- regulator kao pretvara informacija i- intervenciju.

Proces reguliranja sistema uspostavlja se pomou regulatora. Iznavedenog se vidi da je upravljako kolo povratne sprege, takoer,sistem, ije su komponente:

- informacije o stvarnim rezultatima funkcioniranja sistema,- upravljaka poruka i- upravljaki mehanizam.

Odluke kojima se intervenira na ulazne sisteme, mogu biti:

- upravljake odluke i- impulsi.

Djelovanje pogonskih sila (kojima se odražava razlika na krajevimakanala), kroz koje kruže informacije, je rezultat (x) funkcije sile (y), pamožemo napisati:

x = f(y) (2)

Regulator funkcioniranja u organizacijskom sistemu je upravljanje irukovoenje, a da bi ono bilo efikasno, potrebno je ispuniti ove uvjete:

- rezultat funkcioniranja sistema treba da bude mjerljiv,- pokretake sile sistema treba da budu poznate,- treba da budu poznate smetnje (ako ne potpuno poznate, onda, bar,

predvidive) i- treba da postoji mogunost podešavanja faktora od kojih zavisi

utjecaj pokretakih sila (na primjer, rukovoenje treba da raspolažeinformacijama).

2.

Otvoreni i zatvoreni sistemi

Svi sistemi mehaniki, organski i društveni mogu se klasificirati naotvorene i zatvorene sisteme. Otvoreni sistemi razmjenjuju inpute ioutpute preko propusnih membrana. Zatvoreni sistemi imajunepropusne membrane, što znai da ne mogu razmjenjivati materiju,energiju ili informacije sa svojom okolinom. Društveni sistemi ne mogu




biti sasvim otvoreni ili zatvoreni, pa se za njih može rei da su relativnootvoreni ili relativno zatvoreni.

Da bi oznaili razliku izmeu dinamikog stanja relativno otvorenih

sistema i statikog stanja relativno zatvorenih sistema, sistemskiteoretiari su promjenjive zacrtane ciljeve nazvali homeostazon. Ovajtermin se koristi kako bi se izbjegle "statike konotacije koje se vezujuuz ekvilibrij i istakle dinamike, procesualne, potencijalno-podržavajuiznaaj u osnovi nestabilnih sistema."

Kada su u pitanju otvoreni sistemi, koji se prilagoavaju i adaptiraju nainpute iz okoline neophodno je razmotriti i pojam morfogeneze, koji semože predstaviti kao na shemi 6.3

SHEMA 6. Model otvorenih sistema

Izvor S. M. Cutlip, A. H. Center, G. M. Broom, Odnosi s javnoš}u, Mate, Zagreb, 2000.

O pojmu morfogeneza govorimo onda kada se radi o promjenama ustrukturi i procesima otovreno-sistemskog modela prikazanog na



32 PRVO POGLAVLJE

navedenoj shemi. Povratna veza se može klasificirati kao pozitivna ilinegativna ovisno o nainu na koji sistem na nju odgovoara. Negativna povratna veza je poruka s pogreškom koja pokazuje da postoji otklon,sistem se prilagoava smanjujui ili otklanjajui otklon. Negativna

povratna veza je najvažnija vrsta povratne veze u homoestazi, budui daona odražava stabilno stanje.

3. Generi~ki elementi sistema menadžmenta

Generike elemente sistema menadžmenta sainjavaju:4

1. Naela (principi) menadžmenta - su osnovne istine, ili vjerovanja uistine u datom trenutku, koje objašnjavaju odnose izmeu dva ili

više skupova zavisnih i nezavisnih varijabli.5

S druge strane, ona sutemelj postavljenih tvrdnji, pravilnosti menadžerskog djelovanja.Reguliraju postupanje subjekta upravljanja, ouvanje predmetaupravljanja, njihove meusobne veze i interakcije sa okruženjem.Uvjetno, u sastav naela ulazi takoer uvjerenje koje se odnosi navrijednost nadreenih, njihova djelovanja (primjerice etika idruštvena odgovornost). Naela su tijesno vezana prije svega sanadreenim vrijednostima, ciljevima i kriterijima djelovanja, atakoer i sa preostalim elementima strukture sistema menadžmenta,na primjer naelo autoritativnog rukovoenja, naelo selekcijeinformacija i sl.

2. Pravila menadžmenta podrzumijevaju - traženo djelovanje iliuzdržavanje od djelovanja, pri emu nema postupanja po uvjerenju.Ona izriito nalažu posve odreene akcije ili uzdržavanje od njih ine dopuštaju bilo kakvu slobodu odluivanja.6 Uspostavljaju se,uglavnom, sa gledišta organizacijskog djelovanja i to kao smjernice,upozorenja i odredbe za djelovanje, ponašanje, organiziranje,reguliranje i odluivanje. Veliku slinost sa pravilima imaju procedure, a osnovna razlika meu njima je u tome što se aktivnostiu pravilima ne ureuju prema vremenskom redoslijedu.

3. Zahtjevi i ogranienja su svi ciljevi opisani u obliku normi

menadžmenta i regulacije koje odreuju budua željena stanja stvarii njihovih parametara. Oni, takoer, ispunjavaju funkcijeinstrumenata menadžmenta, primjerice: tražena tonost informacija, blagovremenost i sl.

4. Organizacijska i rukovodna uloga, zajedno sa obimom i dubinomvlasti i njenim organizacijama, kao i organizacionom ulogomobnašatelja menadžmenta. Oblast, dubina i smjernice vlasti opisuju




u izvjesnom stupnju odgovarajue podru je i obim rukovoenja kaoi službene veze. Na primjer, uloga: direktor, glavni inžinjer,upravnik odjeljenja, financijski direktor, poslovoa ili nadzornik i sl.

5. Sredstva menadžmenta shvaena u smislu faktora (instrumenti,

strojevi, ureaji i sl.) kao i njihovi sistemi, koji pokazuju korisnostrukovodnog utjecaja na predmet upravljanja i kontrole u procesudonošenja odluke.

6. Metode menadžmenta su u naelu nain ili nekada specijalni sistemkoji se primjenjuje u procesu menadžmenta kao cjelini (na primjer,menadžmenta preko elija). Tehnika menadžmenta je, u naelu, poseban sistem koji se primjenjuje u okviru metode.

Kao bitan elemenat sistema menadžmenta može biti razmatranaorganizacija menadžment sistema. Ova organizacija, ako se razmatra sastanovišta veze meu elementima i dijelovima sistema menadžmenta jeodlika toga sistema. U stvarnom znaenju organizacija menadžmentsistema je ukupnost toga sistema, a sastoji se iz izvornih elemenatagrupiranih u odreene cjeline, meu kojima nastaju veze meusobnogdoprinosa uspjehu te cjeline. Šire posmatrano, ova organizacijaobuhvaa takoe i veze sistema menadžmenta sa izvršnim sistemom.Može se, dakle, rei da unutarnja organizacija poslovnog sistema (koja je formalno organizacijska struktura) integrira, na kvalitetno drugaijinain, organizaciju izvršnog podsistema i organizaciju podsistemamenadžmenta.



34 PRVO POGLAVLJE

Bilješke

1 Adil Kurti}, Osnovi menadžmenta, Off-set, Tuzla, 2009.2 Slavko Marijanovi}, Primjena kibernetike u rukovo|enju radnom organizacijom,

Informator, Zagreb, 1970.3 Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Odnosi s javnoš}u, Mate, Zagreb, 2000.

4 E. Zajac, Organizacja zarzadzania nowoczesna kopalnia, AGH, Krakow, 1991.

5 Franjo Kekez, Menadžment proizvodnih poduze}a, Strojarski fakultet, Slavnoski Brod, 1997.6 Heinz Weihrich, Harold Koontz, Menedžment, Mate, Zagreb,1994.



SAVREMENI MENADŽMENT I KORPORATIVNO UPRAVLJANJE 37

poglavlje

SAVREMENI MENADŽMENT I

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

1. Pojam i zna~aj savremenog menadžmenta

Menadžment kakav poznajemo i kakav se prezentira u recentnojliteraturi doživio je korijente izmjene u svim svojim segmentima.Savremeni menadžment, razvojem poduzetnike tehnologijedjelotvornog usmjeravanja individualnih znanja u organizirani ciljnisistem stvaranja dodane vrijednosti za kljune interesno-utjecajnedruštvene skupine djelovanja poduzea ili korporacije, postaje društvena

funkcija koja pokree razvoj tehnologije, institucija i sistemavrijednosti, odnosno cjelokupni društveni razvoj.

Intelektualni kapital, koji je postao temeljni faktor stvaranja dodanevrijednosti za sve interesno-utjecanje skupine djelovanja poduzea ilikorporacije, da bi pokazao svoju punu djelotvornost mora adekvatnosudjelovati i u njezinoj raspodjeli.

2



38 DRUGO POGLAVLJE

Savremeni menadžment više ne upravlja sistemom poslovnihfunkcija poduzea ili korporacije, nego razvija poduzetnikutehnologiju upravljanja procesima informacijskih, financijskih imaterijalnih tokova od njihovih izvora kroz transformacijske

procese poduzea ili korporacije do prodaje proizvoda s dodanomvrijednošcu kupcu u pravo vrijeme, na pravom mjestu, uodgovarajuoj kvaliteti i po odgovarajuoj cijeni isporuke.

Holistiki pristup stvaranju dodane vrijednosti za korisnike iorijentacija na tokove, odnosno procese i organizirano znanje kaofaktor njezinoga stvaranja u fokusu je interesa savremenoga poduzetnikog menadžmenta. Efikasnost i efektivnost prostorno-vremenske transformacije energije, znanja, dobara i informacija, ustrateškom savezništvu stvaranja dodane vrijednosti za kupce podru je je savremene konkurentnosti poduzea i korporacije.Konkurentski potencijali uspjeha u proizvodnoj sferi mjere se u promilima.

Savremeni menadžment potie poduzea i korporacije na brzinureagiranja, agilnosti, sposobnosti za uenje i podizanjekompentencija uposlenih. Uspješna poduzea i korporacije e bitione koje e moi svoju strategiju brzo pretvoriti u akciju, dainteligentno i efikasno upravljaju procesima, da maksimizirajuodanost uposlenih i da kreiraju uslove za što lakšu adaptaciju promjenama.

Menadžeri današnjice da bi bili uspješni moraju ispuniti etiri noveuloge: biti strategijski partner, administrativni ekspert, šampionuposlenih i agent za promjene.

Menadžment i organizacija mijenjali su se i mijenjaju se s promjenama:

- uvjeta u kojima funkcioniraju i- podrške pomou koje se realiziraju.

S promjenama uvjeta i podrške mijenjali su se i izvori stvaranjavrijednosti što je takoer utjecalo na razvoj tipova organizacije imenadžmenta.

Promjene, prije svega, ogledaju se u sljedeem:

- ulogu stroja zamjenjuje ovjek,



42 DRUGO POGLAVLJE

Kad uposleni vide da njihovi šefovi uvažavaju nove ideje, osjeae seviše kao dijelom zajednike ideje i smišljat e mnoge nove naine da poboljšaju sisteme poslovanja, da uštede novac i da pruže bolju usluguklijentima. Svi uposleni, od vrha do dna, moraju uvidjeti da igraju za isti

tim.

1.1.4. Komunikacija

Komunikacija je, bez sumnje, žila kucavica svake organizacije, amenadžeri su zajedniki element koji meusobno spaja zaposlene narazliitim razinama.

Menadžeri koji ne ostvaruju efikasnu komunikaciju, izostavljajunajbitniju ulogu u menadžmentu. Danas je komunikacija kljunafunkcija menadžera. Informacija je mo, a uz sve brži nain poslovanja iinformacije moraju što brže stizati do uposlenih. U poslovnom svijetu,gdje su promjene neprestane, a potresi sve eši, neophodno jekomunicirati što više, nikako manje. Uz sve korišteniju elektronsku iglasovnu poštu i uz druge vidove komunikacije u suvremenom poslovanju, menadžeri nemaju nijedan izgovor da ne komuniciraju sauposlenima.

Uposleni su esto zahvalni zbog malih stvari - poziva da prisustvujusastanku, pohvale za dobro obavljen posao ili uvida u financijsko stanje

organizacije.

Osim što se saopštavanjem ovakvih informacija poboljšava poslovanjetime se umnogome podstie dobra volja, a uposleni mnogo više vjerujuu organizaciju i u uspješno ostvarivanje njenih zadatih ciljeva.

1.2. Na~ela, pravila i koncept savremenog menadžmenta

Prakse i procesi savremenog menadžmenta razvijaju se oko jezgra

osnovnih naela:

- standardizacije,- specijalizacije,- hijerarhije,- poravnavanja,- planiranja i kontrole i



46 DRUGO POGLAVLJE

TABELA 3. Menadžerske vještina koje pove}avaju vjerovatno}u uspješnog upravljanja

VJEŠTINA OBUHVATA - UKLJU^UJE

Jasna podjela uloga Davanje zadataka i objašnjavanje ko je za šta odgovoran, objašnjavanje ciljevazadataka i o~ekivanih rezultata

Operativne aktivnosti Provjera napretka i kvaliteta obavljenog posla, te procjena pojedinca iorganizacijske jedinice

Kratkoro~no planiranje Odre|ivanje kako iskoristiti ljude i druge resurse za efikasno izvršavanjezadataka, te odre|ivanje na~ina na koji se može efikasno vremenskiorganizirati i koordinirati aktivnost organizacijskih jedinica, grupa-timova ipojedinaca

Savjetovanje Razgovor s ljudima prije donošenja odluka koje na njih utje~u, podsticanjuparticipacije u procesu donošenja odluka, te korištenje zamisli i predlaganjenovih

Davanje podrške Uvi|avno ponašanje, pokazivanje empatije i davanje podrške kada je nekouzrujan ili tjeskoban, te posticanje i davanje podrške pri obavljanju teške i

stresne zada}eUvažavanje Uvažavanje efikasnosti, zna~ajnih postignu}a, posebnih doprinosa i poboljšanja

rezultata, te davanje nagrada, pohvala i priznanja

Razvoj Obuka i davanje savjeta , davanje prilika za razvoj vještina i pomaganje ljudimada nau~e kako ih poboljšati

Ovlaš}ivanje Dozvoljavanju znatnog pruzimanja odgovornosti i diskrecijskog prava u radnimaktivnostima, te iskazivanje povjerenja ljudima da }e riješiti probleme i donijetiodluke bez prethodnog odobrenja

Predstavljanje promjene Davanje uvjerljivog opisa željenih rezultata koje jedinica može posti}i: poletno iuvjerljivo opisivanje predloženih promjena

Rizik za promjene Preuzimanje li~nog rizika i podnošenje žrtvi u svrhu poticanja željene promjeneu organizaciji

Inovatino promišljanje Poticanje ljudi da preispitaju svoja uvjerenja o poslu koji obavljaju i razmotrena~ina na koji bi ga mogli obaviti bolje

Vanjsko pra}enje Analiziranje informacija o doga|ajima, trendovima i promjenama u vanjskomokruženju u svrhu otkrivanja prijetnji organizacijskoj jedinici i prilika koje bimogla iskoristiti

Izvor: A. Kurti}, Osnovi menadžmenta, Off-set, Tuzla, 2009.

Današnji menadžeri obavljaju glavne zadatke kroz sljedee tri grupeaktivnosti:6

1. Aktivnosti povezane sa zadacima, koje ukljuuju napore na

izvršenju kljunih upravljakih dužnosti u organizaciji.2. Aktivnosti povezane sa ljudima, odnose se na napore kojemenadžeri ulažu u bavljenje ljudima u organizaciji, što obuhvata pružanje pomoi i ohrabrenja drugima, odavanje priznanja za postignue i doprinos, razvijanje vještine i povjerenja ostalihlanova organizacije, savjetovanje prilikom donošenja odluke,opunomoavanje drugih za rješavanje problema.




3. Aktivnosti povezane s promjenama koje obuhvataju naporemenadžera na mijenjanju svih kljunih elemenata i dijelovaorgnizacije, što ukljuuje: praenje, analizu, procjenu i prognozuokruženja, redefinisanje vizije, misije i strateških ciljeva, izradu

strateških alternativa i predlaganje novih strategija, redizajniranjeorganizacijske strukture, stvaranje podržavajue organizacijskekulture, upravljanje konfliktima, poticanje inovacija i kreativnograzmišljanja, reduciranje odnosno uklanjanje otpora promjenama, te preuzimanje rizika u promicanju potrebne promjene.

Neki autori navode i neke druge sistematizacije i pristupe menadžerskihznanja i vještina. Tako, Vinko Belak, navodi pet sljedeih grupamenadžerskih vještina:7

1) Vještine upravljanja samim sobom ( Personal Skills),2) Vještine rada s drugima ( Interpersonal Skills),3) Vještine komunikacije (Communication Skills),4) Vještine upravljanja sukobima (Conflict Management Skills) i5) Vještine upravljanja promjenama (Change Management Skills).

Prema istom autoru vještine upravljanja samim sobom, obuhvataju:

- ope vještine ( Based Skills),- upravljanje vremenom (Time Management ) i- upravljanje stresom (Stress Management ).

U ope menadžerske vještine ubraja: konceptualne vještine, vještinerada s ljudima, tehnike vještine i vještine oblikovanja.

Znaaj upravljanja vremenom (Time Management ) u menadžerskom poslu proizilazi iz injenice da je jedan od najoskudnijih resursavrijeme. Ponuda vremena je neelastina. Koliko god bila velika potražnja za vremenom, vrijeme se nee poveati. Zbog toga je vještinakorištenja vremena znaajna menadžerska vještina. Upravljanjevremenom se može nauiti, ali postiže se planiranjem vremena isamodisciplinom. Nije vrijeme ono ime menadžer stvarno upravlja,nego on zapravo upravlja sam sobom, kako bi bolje iskoristio vrijeme.

Upravljanje stresom (Stress Management ) je važno jer stres je reakcijaljudi na prekomjerni pritisak ili zahtjeve koji ih emotivno optereuju. To je redovita pojava u menadžerskom poslu, koja izaziva brojne neželjene



48 DRUGO POGLAVLJE

posljedice sve do gubitka života. Zbog toga menadžeri trebaju nauitikako se nositi sa stresom i kako ga savladavati.

Slovenaki autor Stane Možina smatra da su sposobnosti, spretnosti,

odnosno vještine menadžera u tijesnoj vezi sa radnim rezultatima idostignuima. Pri tome razlikuje etiri grupe sposobnosti, odnosnovještina: (1) tehnike, (2) meuljudske (3) konceptualne i (4)komunikacijske.8

Tehnike sposobnosti odnosno vještine omoguavaju upotrebu posebnihmetoda, postupaka i tehnika na nekom specijaliziranom podru ju rada.Me uljudske sposobnosti se odnose na utjecanje, podsticanje i narješavanje konflikata u radu sa ljudima. Konceptualne sposobnosti seodnose na razumijevanje pojedinih problema s aspekta organizacije injenih dijelova kao cjeline djelovanja. I na posljetku, komunikacijskevještine se tiu slanja i prihvatanja informacija, relevantnih zaizvršavanje zadataka na svim nivoima, ravnima i podru jimamenadžmenta.

1.2.2. Sistem kao dio koncepta savremenog menadžmenta

Pored tradicionalnih sistema menadžmenta, danas se tranzitivno vrši preorijentacija na savremene menadžment sisteme koji sukomplementarni sa aktualnim trendovim u organizacijskoj arhitekturi.

Od nekoliko sistema aktuelnim menadžment sistema danas jenajpoznatiji sistem krosfunkcionalnih timova.

Ovaj sistem se smatra najnovijim i najperspektivnijim. Zadatak ovogsistema je borba za ostvarenje totalnog kvaliteta razbijajuifunkcionalne granice u organizaciji i djelujui u svim segmentima radau njemu. Sastoji se od strunjaka razliitih funkcija, kao što su: projektiranje, nabava, proizvodnja, prodaja, servisiranje i dr.

Kao takav stvara klimu za rješavanje zajednikih problema više funkcija

u organizaciji vezanih za ostvarivanje željenog kvaliteta, zbog ega nosinaziv krosfunkcionalni timovi. Srž ovog sistema ine timovi. Oni senalaze na svim nivoima, poev od vrha do dna, veim dijelom kaooabavezne, neizbježne, a ne voluntaristike organizacijske jedinice poduzea. Jedno lice može da radi i u više timova, u jednom stalno, a udrugim povremeno.




Kros-funkcionalni timovi timovi se formiraju od uposlenih koji su naistom hijerarhijskom nivou ali iz rzliitih oblasti rada ili iz razliitih poslovnih funkcija, sa ciljem da rješavaju odreene zajednike problemekoji su zajedniki za više departmana ili za više divizija jedne

organizacije.

Formiranjem ove vrste tma postiže se koncentracja razliitihkompetencija koje su potrebne za rješavanje kompleksnih problema.Pokazali su se veoma korisnim i u interorganizacijskoj saradnji, naroitoizmeu automobilskih kompanija, na projektima razvoja novih modelamalih i jevtinih automobila.

Takoer, i u saradnji izmeu organizacija koje se bave visokimtehnologijama, ovi timovi su veoma rasprostranjeni kao oblik saradnjeeksperata razliitih profila, koji razmjenjuju informacije, generirajunove ideje, rješavaju složene probleme i koordiniraju kompleksne projekte.

1.2.3. Tehnike kao dio koncepta savremenog menadžmenta

Vrlo esto ujemo da menadžeri u svom radu primjenjuju odgovarajuetehnike koje im služe da riješe neki zadatak ili da olakšaju svom preduzeu da dostigne postavljene ciljeve.

Tehnikama menadžmenta e se najviše govoriti u svijetlu shvatanja dasu tehnike menadžmenta primjena savremenih, odgovarajue efikasnihtehnikih sredstava i pomagala koja se mogu upotrebljavati samostalnoili kao dopuna primjene metoda menadžmenta za dostizanje ciljeva preduzea.

U periodu posljednjih nekoliko decenija 20. stoljea sredstvainformatike suštinski su uticala na karakter, obim i funkcijemenadžmenta kao sistema. Takav utjecaj se odrazio na shvatanje da jeneophodno produbljivanje znanja menadžera u oblasti informacionih

tehnologija, jer bez toga menadžeri ne mogu da odgovore savremenimuslovima okruženja u kome deluju.

U tom smislu je razvoj informacionih tehnologija, koji se odigravao ikoji se odigrava revolucionarnom brzinom, nezapamenom udosadašnjoj historiji oveanstva, utjecao na živote ljudi u toj meri daove tehnologije sve više upravljaju ovjekom a ne on njima! To




- usporedbu proizvoda i usluga organizacije s proizvodima i uslugamakonkurenata koji imaju vodee rezultate,

- usporedbu tehnikih rješenja organizacije u cilju odabira najboljeopreme za specifine primjene,

- primjenu najbolje definiranog poslovnog procesa,- planiranje buduih pravaca razvoja i aktivno prilagovanje novim

trendovima i- ispunjavanje i nadmašivanje potrošakih oekivanja.

1.2.3.2. Vanjsko snabdijevanje

Vanjsko snabdijevanje (outsourcing ) jest iskljuivanje iz organizacijesvih onih procesa koje netko na tržištu može provesti bolje, brže ili

jeftinije. Odnosi se na prebacivanje odgovornosti i autoriteta za proizvodnju ili za upravljanje dijelom organizacijskog poslovanja, i toaktivnosti za koje organizacija nema strategijskih potreba ni osobitihsposobnosti, vanjskom partneru koji može pružiti veu kvalitetu i boljuuslugu uz niže troškove, te istodobno koncentriranje organizacijskihresursa i ulaganja na ono u emu je organizacija najbolja, odnosnousredotoivanje na organizacijske kljune kompetencije.

Jednostavno reeno, rije je o procesu prebacivanja odgovornosti zaodreenu poslovnu funkciju s grupe uposlenika na grupu neuposlenika,dakle o odluci o tome hoe li se nešto proizvoditi ili raditi unutarorganizacije ili kupovati na tržištu (make-or-buy decision).

Konkretnije, organizacije se izmještanjem mogu "riješiti" onoga što imzadaje glavobolje i uskih grla, vrlo esto odmah ostvariti uštede,smanjiti sukobe izmeu poslodavaca i posloprimaca te nadoknaditinedostatak kompetentnih menadžera.

No, kako bi se izmještanje uspješno definiralo, potrebno je navesti kojesu razlike izmeu izmještanja i razliitih oblika podugovaranja.Izmještanje se odnosi na iskljuivanje neega što se do tada radilo u

organizaciji zbog toga što to drugi rade brže, bolje ili jeftinije, a podugovaranju nedostaje upravo dimenzija da se nešto do tada radilo uorganizaciji, pa se zbog podugovaranja više nee raditi.

U tabeli 4. rezimirane su potencijalne prednosti i nedostatci spoljnogsnabdijevanja.




neformalnim kanalima komunikacije, koji ukljuuju i zajednikedoruke, rukove i druge oblike neformalnih druženja uposlenikarazliitih hijerarhijskih razina, prikupljaju relevantne informacije oodjelima, poslovnim jedinicama i organizaciji u cjelini važne za uspjeh

organizacije.

Koristi su od menadžmenta lutanjem naokolo raznovrsne. Umjesto dazakazuju formalne sastanke, menadžeri u neformalnim razgovorimatokom obilaska pojedinih mjesta rada saznaju sve iz prve ruke, daklesaznaju o problemima s kojima se susreu uposlenici, o njihovimidejama za poboljšanje i slino. Drugim rijeima, dobivaju kvalitetnijeinformacije s nižih organizacijskih razina.

Usto, na temelju povratnih informacija koje dobivaju od uposlenikamenadžeri ue, dobivaju nove ideje, bolje razumiju i "osjeaju"organizaciju te uviaju kako bi se mogla efikasnije i efektivnije voditi.Takoer, na taj se nain menadžeri predstavljaju i uposlenicima iklijentima, prenose organizacijske vrijednosti, informiraju ih i pojašnjavaju im organizacijske odluke, te openito o svemu razgovarajuna osobnijoj razini. Dakle, korist od lutanja naokolo ogleda se i uneformalnoj komunikaciji u kojoj uposlenici dolaze do svih važnihinformacija. Naposljetku, to pridonosi i smanjivanju statusnih barijera terazvoju dobrih meuljudskih odnosa (ešim meuljudskimkontaktima), prije svega zato što su menadžeri dostupni i potiuobostranu komunikaciju. Smatra se da su menadžeri koji ne prakticiraju

lutanje naokolo, odnosno oni koje karakterizira formalni, neosobni stilmenadžmenta, nepristupani i izolirani.

Na kraju, potrebno je napomenuti da prihvaenost menadžmentalutanjem naokolo ovisi o kulturi društva. U onim kulturama kojekarakterizira velika distanca moi, menadžeri koji primjenjuju tutehniku, dakle zaobilaze hijerarhiju i nastoje biti ravnopravni sa svojimuposlenicima, nisu nužno pozitivno percipirani.10

1.2.4.4. Menadžment otvorene knjige

Menadžment otvorene knjige (open-book management ) tehnika jemenadžmenta koja ukljuuje razmjenu financijskih informacija sauposlenicima te poticanje uposlenika da daju ideje za unaprjeenjefinancijskih rezultata organizacije.



70 DRUGO POGLAVLJE

procese korporacije radi osiguranja nepristrasnosti, obveze,transparentnosti i odgovornosti u korporativnom ponašanju i djelovanju.Korporativni menadžment, s druge strane, fokusira se na sredstva kojasu potrebna da se obavlja poslovanje. Korporativno upravljanje nalazi se

na višem nivou usmjeravanja koji osigurava da se društvom upravlja uinteresu njegovih dioniara. Jedna od oblasti koje se preklapaju jestestrategija, koja je predmet bavljenja na nivou korporativnogmenadžmenta, a takoer je i kljuan element korporativnog upravljanja.

Shema 7. ilustrira bitnu razliku izmeu korporativnog upravljanja ikorporativnog menadžmenta.

SHEMA 7. Pore|enje aktivnosti korporativnog upravljanja i menadžmenta

ODGOVORNOST I NADZOR

IZVRŠNI MENADŽMENTODLUKA I KONTROLA

OPERATIVNI MENADŽMENT

STRATEŠKI MENADŽMENT

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

KORPORATIVNI MENADŽMENT

Izvor: Grupa autora, Korporativno upravljanje priru~nik za firme u BiH, IFC, Sarajevo, 2009.

Dalje, mora se praviti razlika izmeu korporativnog upravljanja idobrog korporativnog odnosa prema zajednici, korporativne društveneodgovornosti i poslovne etike, što je dio korporativnog menadžmenta.Dobro korporativno upravljanje sigurno e osnaziti ove važne koncepte.Ali, iako korporacije koje ne zagauju okolinu i koje investiraju udruštveno odgovorne projekte ili vode dobrotvorne fondacije estoimaju korist od toga u vidu boije reputacije, javnog goodwilia, pa ak i bolje proufitabilnosti, korporativno upravljanje jeste i ostaje razliito od

ovih koncepata, ali se izuavaju kao sastavni dio korporativnogmenadžmenta15.



74 TRE]E POGLAVLJE



80 TRE]E POGLAVLJE

Mit 4: Poduzetnici bi trebali biti mladi i energi~ni. Prosje~ni poduzetnik imaizme|u 35 i 45 i 10 godina radnog iskustva u velikoj korporaciji. Dok je bitnoda budete energi~ni, ulaga~i ~esto primje}uju snagu poduzetnika i to je

jedan od presudnih kriterija za ulaganje u poduhvat. U stvari, sentiment,koji ulaga~i ~esto upotrebljavaju je taj da bi radije podržali jakogpoduzetnika i osrednji biznis nego jak biznis i osrednjeg poduzetnika. Štapoduzetnika ~ini jakim u o~ima drugog poduzetnika? To su umje}e imogu}nosti, solidna reputacija, zabilježen uspijeh, strastvenost. Prve ~etriod ovih pet karakteristika odlikuju više starije poduzetnike nego mla|e.Mnogi ljudi krenu u poduzetništvo malo prije mirovine. Prou~avanjepokazuje da 32% onih koji su ranije otišli u mirovinu po~inju svoj biznis.

Mit 5: Poduzetnici vole pažnju. Dok neki poduzetniuci uživaju u pažnji, ve}ina ne privla~i veliki publicitet. Uzmite u obzir 3.300 korporacijaregistriranih u NASDAQ-u gdje su poduzetnici još uvijek uklju~eni u rad,korporacije su planirale ove poduhvate. Ali koliko ih možeš imenovati.

Možda pet ili šest? Sjetili bi se: Bill Gates - Microsoft, Steven Jobs - Apple, ...Privla~ili pažnju ili ne ovi poduzetnici su ~esto u vjestima. Ali malo bi ljudimoglo nabrojati osniva~e Googlea, Nokie, GAP-a i dr. Iako ~estoupotrebljavamo ove produkte. Ovi poduzetnici su ili nisu bili primje}eni odstrane novinara. Oni prkose mitu da poduzetnici uživaju u velikoj pažnji.

3. Pretpostavke poduzetni{tva

Razvitak poduzetništva zahtijeva slobodu: ono mora biti slobodno

poduzetništvo u slobodnoj tržišnoj privredi. To podrazumijeva pravoosnivanja poduzea, slobodu odabira predmeta poslovanja (osim podru ja rezervirana za neke opedruštvene interese - odbrana,ekologija i sl.), slobodno sklapanje poslova, slobodan odabirorganizacijskog oblika, osigurani sistem stjecanja imovine i sloboduulaganja. Potrebne su i institucijske pretpostavke postojanja i prirodnogfunkcioniranja slobodnoga, integriranoga i otvorenog tržišta, slobodnekonkurencije. To opet znai odsutnost monopolskog ponašanja isvoenje državne regulative samo na nužnu mjeru u funkciji slobodnih isigurnih tržišnih odnosa i pravne sigurnosti.

Važno je da postoji takvo društveno-politiko okruženje kao i opi pogledi, filozofija i ozra je koji nee biti neprijateljski raspoloženi prema poduzetništvu i poštenom stvaranju bogatstva pojedinca izajednice, što ukljuuje i zaštitu privrednih subjekata od pretjeranoga poreznoga i ostalih optereenja koji bi mogli ugroziti nužnuakumulaciju i razvitak poduzea. Osim toga, nužno je da država vodi



82 TRE]E POGLAVLJE

rade najbolje, što je naješe proizvodnje. Prodaja i usluge, i prepuštajuveinu svojih potrošaa koji su nekada bili posluživani od strane velikih poduzea. Poduzea kao rezultat poduzetnike ideje koja rastu u velikekorporacije takoer obezbjeuju dodatno zaposlenje.

Globalizacija - Danas, više od 97% svih amerikih izvoznika su mali biznisi sa malo manje od 500 uposlenih izmeu 1987. i 1997. godine.Broj ovih malih korporacija - izvoznika se utrostruio i izmeu 1992. i1997. dolarska vrijednost malih poduzea - izvoznika se takoer utrostruio po 171,9 biliona dolara. Izvoznika tržišta su vitalna zaameriku ekonomiju i obezbjeuje ispust za prodaju amerikih proizvoda i usluga.2

3.2.

Sociološki uvjeti razvitka poduzetništva

Prema P. Druckeru, poduzetništvo je sociokulturni fenomen koji bitnoovisi o društvenoj strukturalnosti, vrijednosnom (etikom) sistemu. Sasociološkog aspekta odluujua je i socijalna mobilnost ljudi i njihovoobrazovanje kao jedan od najvažnijih kriterija njihove društvene promocije i uspješnosti u gospodarstvu. Poduzetništvo, naime, zahtijevadinamino restrukturiranje društva na osnovi uvijek novih kriterijasocijalne strukturiranosti.

Sistem vrijednosti, odnosno njegova šira koncepcija - "ekonomska

kultura" -važna je poluga razvitka poduzetništva. Ekonomsko ponašanje pojedinca, na osnovi privatnog vlasništva, tržišne konkurencije ili, na primjer, kršanske etike, filozofije racionalizma, individualizma,inovativnosti, samodiscipline i samoinicijativnosti bili su iznimno poticajni elementi razvitka poduzetnike civilizacije Zapada.

Da bi se postigla dinamina društvena stabilnost, nužno je osiguratiodreenu socijalnu ravnotežu izmeu ekonomsko-politikeindividualnosti i socijalne kohezivnosti kao i društvenu solidarnostizmeu profitne usmjerenosti i socijalne pravde, vodei rauna o

razliitim regionalnim sistemima, porodi

nim vrijednostima i tradiciji.

3.3. Politi~ki uvjeti razvitka poduzetništva

Razvitak poduzetništva ovisi i o osnovnim politiko-ekonomskimvrijednostima kao što su demokracija, liberalizam, pluralizam, sloboda i



MODERNO PODUZETNI[TVO I SAVREMENE TENDENCIJE 85

poveanih pojedinanih poduzetnikih uinaka svakog lana skupine.Uostalom, u tom se smislu promišlja i o širenju poduzetnikog duha našire slojeve zaposlenika u poduzeu - poduzetniko poduzee.

4.3. Korporacijsko i unutarnje poduzetništvo

Oslobaanje i realizacija poduzetnikih inicijativa nije iskljuivo vezanaza one koji poinju ispoetka, s malim sredstvima i u svojim garažama.I u velikim poduzeima sa tradicijom postoje ljudi, sposobni menadžeriili nezadovoljni pojedinci blokirani birokratijom, koji iskorištavaju prednosti velikih poduzea i insistiraju na novim aktivnostima,istraživanjima i pronalažanju novih šansi. U takvim poslovnimsistemima poduzetništvo može biti plod timskog rada, kojim se postižu bolji rezultata kao plod zajednikog rad eksperata iz raznih oblasti.

Velike korporacije same po sebi nisu nužno poduzetnike, iako to neznai da nisu inovativne. Meutim, kada unutarnje poduzetništvo postane njihova nova razvojna politika onda se oslobaa poduzetnikaenergija, razgrauje organizacijska struktura, probude inicijative iinventivnosti, primjenjuju nove tehnologije, razvija se inovativno poduzetniko djelovanje pojedinaca i skupina. Na taj nain velikekorporacije i njihovo poduzetništvo poprimaju oblike integriranihsvojstava individualnih poduzetništva, razvija se nova poduzetnikakultura.

Prema tome, unutarnje poduzetništvo podrazumijeva proces formiranjamalih relativno autonomnih poduzetnikih poduzea u sklopukorporacije, kojima se dodjeljuju potrebna sredstva i daje organizacijskasamostalnost. Cilj je da pojedinci s poduzetnikim idejama, talentom isposobnošu realiziraju svoje zamisli i ostanu unutar korporacije.Formiranjem malih, inventivnih, unutarnjih i dinamikih jedinica unutarsebe, korporacija u cjelini postaje fleksibilnijom, poduzetnijom iadaptibilnijom promjenama u okruženju. Veom financijskomsposobnošu, korporacija je u mogunosti odvajati vea sredstva za

temeljna istraživanja i kroz tako osposobljene jedinice nauno-istraživake rezultate brže pretvarati u inovacije pripravne za primjenu.

U tom se procesu raa i razvija unutarnji poduzetnik (intrapreneur ),uposlenik u poduzeu, ali ne ujedno i poslodavac. On ima i daje ideje, prijedloge za poboljšanje organizacije, za uvoenje novih proizvoda idrugih inovacija. U tome ih vlasnici poduzea i uprave potiu, meu



86 TRE]E POGLAVLJE

ostalim, i participacijom u podjeli poveanog profita, nagradama za postignute rezultate. Unutarnji poduzetnik, za razliku od poduzetnika uklasinom smislu, ne snosi puni rizik za svoje aktivnosti.

U tom procesu, unutarnje poduzetništvo pridonosi restrukturiranju poduzea iako je i samo posljedica organizacijskog restrukturiranja.Traži se pravi omjer izmeu potrebne organizacijske strukture velikekorporacije (poduzea) i slobode u aktivnosti organizacijskih jedinica isvih uposlenika. Decentralizacija poprima oblik odreene interaktivnedecentralizacije sa znatno veom slobodom u donošenju odluka nego što je to mogue i zamisliti u hijerarhijskoj i birokratskoj organizacijivelikih poduzea.

Strategija unutarnjeg poduzetništva, za razliku od klasinihrestrukturiranja, razlikuje se upravo po tome što polazi od poduzetnikeinicijativnosti pojedinca ili skupina poduzetnika, uz sudjelovanje svih iliveine uposlenika. Uspostavlja se svojevrsno unutarnje partnerstvo inovi odnosi u pogledu podjele rizika i profita, te marketinške iinvesticijske podrške takvom poduzetništvu. Interno poduzetništvo imasvoje preduslove i strategiju i ono zajedno sa inoviranjem, promjenama,rastom i razvojem, naješe ostaje unutar poduzetnike korporacije.Zahvaljujui tome te korporacije postaju vitalne i prilagodljive na promjene u okruženju. Takva filozofija, kao odgovor na neizvjesno iturbulentno okruženje, omoguila je preduzeima da opstanu duževrijeme bez obzira na drastine promjene uslova proizvodnje (na

primjer, Ford, Siemens, AEG i druge korporacije su ve preko 100godina na top listi najjaih poduzea). Nasuprot tome, može se desiti da poduzetnike aktivnosti nisu adekvatne proizvodnim programimaorganizacije ili da doe do nesporazuma iz drugih razloga. Tada se nekavizija, ideja, inovacija i slino ostvaruje u poduzeima-k erima, kojefinancira matino poduzee ili se poduzetništvo realizira u novomneovisnom projektu.

Unutarnje poduzetništvo se, u pravilu, financira vanjskim kapitalom, posebno financijskih institucija venture capital i banaka, uz participacijuspecifinoga unutarnjega poduzetnikog tržišta kapitala. Sa svojimunutarnjim tržištem kapitala i decentralizacijom financijske strukture poduzea, unutarnje je poduzetništvo još u procesu svoga razvitka iobuhvaa tek neke podjele izmeu vlasništva, upravljanja i rizikakapitala što se uspostavlja unutar nove podjele izmeu decentraliziranih jedinica poduzea.



88 TRE]E POGLAVLJE

osoblje i reklamni fondovi), mrežu pojedinaca koji im mogu pomoi,uspostavljena proizvodna postrojenja i interno (in-house) financiranje.

K. Bartol i D. Martin navode primjer internog poduzetnika Arta Frya,

koji je uspio da izradi 3M-ov poznati Post-it , program za pisanje poštanskih poruka, koji na postavljeno pitanje gleda na sljedei nain:"Ja imam toliko vremena u svom životu i želim da uradim što moguviše. Ja ovdje u 3M-u mogu da radim brže i tako obavljam više stvari."

U procesu pomaganja da se ideje pretoe u stvarnost, interni poduzetnici preuzimaju zvanine ili nezvanine menadžerske dužnosti i, kaomenadžeri, moraju da znaju kako uvesti promjene.

Naglašeno mjesto meu znaajkama poduzetništva i poduzetnikazauzimaju inovativnost, razumno preuzimanje rizika, samouvjerenost,uporan rad, sposobnost postavljanja ciljeva i odgovornost.

Inovativnost je openito najizrazitija karakteristika savremenogpoduzetništva. Poduzetnike privlai da se uhvate u koštac snepoznatim, rade stvari na nove i neoekivane naine, upliu stare idejeu nove obrasce, više nude rješenja za probleme nego izgovore.Meutim, u praksi se uloga poduzetnika razlikuje od uloge inovatora.Iako inovacija može biti važna da bi se krenulo u poduzetništvo, ona postaje poduzetnikom inovacijom tek kada se ukljui u proizvodnju inae svoj izraz u ponudi proizvoda u koji je ugraena.

Razumno preuzimanje rizika. Svako novo poduzee ili neki drugi poduzetniki pothvat je rizik za poduzetnika. Vjerovatno e poduzetnikizbjegavati poslove u kojima su mali izgledi za uspjeh, ali ih neemotivirati ni poslovi koji su posve sigurni jer je u tom sluajuvjerovatno rije o poznatim pothvatima i sigurnim rezultatima. To nijeono što zanima poduzetnike, jer oni, u pravilu, smjeraju na poslovevisokog rizika, a mogu završiti i s visokim pozitivnim uincima. No, tone znai prihvaati i previsoki rizik. Problem je nai pravu mjeruizmeu visine rizinosti minusa - plusa. Poduzetnici mogu biti pomalo iavanturisti, što je neusporedivo bolje nego biti "ziheraš". Ali njihovavanturizam mora biti promišljen - oni trebaju biti razumni preuzimatelji rizika. Oni u poslovnoj igri više nalikuju šahistima negolikockarima. Samouvjerenost znai vjerovanje u sebe, da se moženadmašiti druge u istom ili slinom poslu, odnosno podru ju aktivnosti,ali ne i umišljanje da jesu ono što bi tek htjeli biti. Pravi poduzetnici




Kada ljudi iz neke industrijske ili uslužne djelatnosti na pogrešan naindoživljavaju stvarnost, te, zato, steknu krivu predstavu o njoj, njihovinapori e biti usmjereni u pogrešnom pravcu koji nee donositirezultate. Postoji i nepodudarnost izmeu stvarnosti i ponašanja,

nepodudarnost koja svakome, ko je uoi i iskoristi, pruža povoljnu priliku za uspješnu inovaciju. Jednostavan primjer za to je dobro poznati"konj za vuu" svjetske trgovine - obini okeanski teretni brod.

Poetkom 50-ih godina mislilo se da je okeanski teretni brod naizdisaju. Mislilo se da e ga, osim za rasuti teret, zamijeniti zrani prijevoz. Troškovi plovidbe ubrzano su rasli, a vrijeme za isporuku robeteretnim brodovima postajalo je sve duže, jer su luke bile zatrpanerobom. To je dovelo do porasta kraa na dokovima, a za to vrijeme brodovi nisu mogli pristati u luke. Uzrok je bio u tome što su brodarskekompanije pogrešno usmjeravale napore, pokušavajui izgraditi brže brodove s manjom potrošnjom goriva i manjim posadama. Koncentriralisu se na rentabilnost brodova u vožnji, zanemarujui da je najvei trošakovako kapitalne opreme upravo onda kad stoji.

Rješenje je bilo jednostavno: odvojiti slaganje tereta od utovara. Obavitislaganje robe na kopnu, tako da samo preostaje dizalicom podii vesloženi teret i spustiti ga u brod. Drugim rijeima, trebalo sekoncentrirati na troškove koji nastaju kad brod stoji, a ne kad plovi.Rezultat je bio brod za pretovar na tokovima (ro-ro brod) tekontejnerski brod.

Te jednostavne inovacije urodile su zauujuim rezultatima.Posljednjih trideset godina brodski prijevoz je povean peterostruko,troškovi su se smanjili za 60%, vrijeme provedeno u luci smanjilo se zatri etvrtine, a time su smanjene krae i zagušenja luka.

Naješa nepodudarnost jeste izmeu stvarnosti i predodžbe o njoj.Proizvoai i snabdjevai, naješe, imaju pogrešnu predodžbu o tomešta kupac stvarno kupuje. Ako se želi imati uspjeha u bilo kojem poslu, potrebno je u njega vjerovati i shvatati ga ozbiljno.

Ljudi koji proizvode kozmetiku trebaju u nju vjerovati, inae e poeti proizvoditi lošu robu i brzo izgubiti kupce. Ljudi koji upravljaju bolnicama trebaju vjerovati da je zdravstvo uzvišeno dobro, ili ekvalitet medicinske njege brzo biti pogoršan. Pa, ipak, oekivanja kupcai proizvoaa ili snabdjevaa uvijek se razlikuju.



104 TRE]E POGLAVLJE

TABELA 4. Bitni elementi biznis plana

DIO PLANA OSNOVNI ZADATAK DIJELA PLANA

NASLOVNA STRANA Naslovna strana treba da sadrži bitne informativne elemente poduze}a, kaošto je ve} prikazano.

PREGLED SADR@AJA Popis glavnih naslova (dijelova) plana. Treba da omogu}i ~itaocu da brzoprona|e dio teksta koji ga posebno zanima.

SA@ETAK (REZIME) Sažetak predstavlja strukturu plana u minijaturi i to po najvaznijimpoglavljima (podaci o poduze}u, {ifra profila djelatnosti) i glavne podatke izplana marketinga, operativnog i financijskog plana. Pi{e se na 1 do 2 stranice.

IZJAVA O MISIJI Prezentira svrhu postojanja poduze}a i poduzetnikove namjere kako da se tasvrha ostvari u interesu kupaca (potro{a~a) i u interesu ostvarivanja profita

vlasnika biznisa.

MENAD@MENT TIM Ime vlasnika (menadzera) i drugih vaznih osoba sa njihovim glavnimkarakteristikama.

PROFIL DJELATNOSTI Ovaj dio plana treba da prezentira jasnu sliku djelatnosti u koju spada

poduze}e za koje se radi biznis plan. Potrebno je dati podatke o trzi{nompotencijalu djelatnosti, op}im trendovima razvoja, proizvodnji i potro{nji idrugim relevatnim kretanjima.

PROFIL VI[EG BIZNISA Odrediti vrlo jasno prirodu predmeta poslovanja kao osnove izrade biznisplana. Najvaznije je opis proizvoda/usluge, opsi na~ina njihove potro{nje, opiskupaca i sve bitne procedure na kojima se zasniva posao. Zaklju~an stavtreba da pokaze {anse vi{eg biznisa u okviru djelatnosti i trži{nom okruženju.

TR@I[NI SEGMENT PODUZE]A Trzi{ni segment u biznis planu treba jasno definirati i prikazati tko su kupci,gdje žive, koje su im demografske i ekonomske osobine, tj. kakva im jekupovna mo}. Potrebno je prezentirati mogu}u diferencijaciju kod kupaca uodnosu na konkurente i stjecanje prednosti na bazi boljeg zadovoljavanjakupaca.

PLAN MARKETINGA Na bazi prethodnih elemenata biznis plana plan marketinga treba da obuhvatiparcijalne planove marketing mixa. To obuhvata analizu trži{ta, konkurencije,analizu i prognozu prodaje, metod distribucije i prodaje, politiku cijena i planpromocionog mixa.

PLAN UPRAVLJANJA Prikaz organizacijske sheme i upravljanja kadrovima sa relevatnimpokazateljima o broju i kvalificiranosti uposlenih, pla}ama i drugimtro{kovima. Potrebno je prestaviti i plan razvoja kadrova.

OPERATIVNI PLAN Obuhvata radne interakcije i izvedbe sa pokazateljima o tro{kovima izvedbe,kvalitetu proizvoda, koli~ini, zalihama i snabdijevanju repromaterijalima,Nuzni su tabelarni prikazi plana po mjesecima za normativima sirovina imaterijalima, strukturi i potro{nji materijala, strukturi tro{kova poslovanja,planu proizvodnje i planu ukupnog prihoda prema tom planu.

FINANCIJSKI PLAN Ovaj dio plana bi}e toliko dobar koliko su precizno ura|eni prethodni

parcijalni planovi, jer iz njih crpi najvažnije parametre. On sadrži izvore iupotrebu kapitala (izvore sredstava, uskla|ivanje ulaganja izvora sredstava,plan otplate kredita), popis sredstava i opreme (sa planom amortizacije),bilans stanja, izvje{taj o to~ki pokri}a, bilans uspjeha i financijske pokazateljekoji proizilaze iz planskih parametara.




nekvalitetno izvršenje može osnivau osvetiti prije ili kasnije tokomnjegovog rada i poslovanja. Sve su to razlozi za odreivanje posebnostruno osposobljenih nosilaca aktivnosti tokom procesaustanovljavanja i osnivanja poduzea. U tom smislu postoje u svijetu, a

kod nas u manjoj mjeri, specijalizirane institucije koje se bave poduzetnikim konsaltingom i koje pored ostalog nude strunu pomo

poduzetnicima - osnivaima prilikom osnivanja i registriranja poduzea.U osnivaki proces je ukljueno mnogo suizvoaa toga procesa.Sudjelovanje nekih je odreeno zakonom i drugim normativnim aktima,drugi se ukljuuju u taj proces iskljuivo zbog potreba osnivaa. Tipini predstavnici prvih su registracijski sudovi i drugi organi, notari, razliitiinspektorati, porezne službe, državni organi i institucije za voenjeupravnog postupka, banke (za platni promet), statistike agencije izavodi i drugi. Osnivai obino uestvuju u procesu osnivanja poslovnog sistema s potencijalnim kupcima i dobavljaima,(su)financijerima poduzetnikog poduhvata, ponuaima razliitihusluga (isporuiocima elektrine energije, telefonskih usluga, transporta,skladišnih prostora itd.), može obavljati neke poslovne funkcije(naješe financijsko-raunovodstvene i pravne poslove, razvojneaktivnosti itd.), i naravno takoe s potencijalnim saradnicima poslovnogsistema koje se osniva.7



112 TRE]E POGLAVLJE

ireverzibilnosti velika poduzea mogu i sama postati fleksibilnija uzkreaciju novih linija autonomnih poduzea.

6. Nova organizacijska konfiguracija poduzea negira tradicijsku poduzetniku hijerarhiju koja više nije sposobna za konkurenciju s

vremenom, kvalitetom, dizajnom i uslugama. Zato se organizacijedecentraliziraju, preobražavaju u mreže vanjskih i unutarnjihautonomnih organizacijskih jedinica. U poduzeu pak prevladavatzv. poduzetnika "anarhija."

7. Stare ekonomske ideje o ekonomiji velikog obujma mijenjaju se podutjecajem tržišne strukture i koncentracije, jaa trend poduzea kojase sve više povezuju u mreže u koje se ukljuuju poduzea ili/injihove organizacijske jedinice. Velika korporacija postaje sistemmalih poduzea i novih organizacijskih kombiniranja, gdje seinformacijska tehnologija pojavljuje jednim od važnih uvjeta mreže poslovne povezanosti.

8. Pojedinana organizacija postaje dio korporativnih mreža poduzea,a tržišni partneri sve se više smatraju poslovnim suradnicima( partnership).

9. Internacionalizacija svih ekonomskih procesa znai da svigospodarski subjekti postaju meusobno povezani i ovisni nasvjetskom tržištu. Proizvodnja, distribucija, razmjena i potrošnja postaju zapravo meunarodne, a konkurencija i informacijski tokoviine poduzea sastavnim dijelom svjetske proizvodnje i prometa.

10. Znaajne promjene nastaju u procesu rada i u položaju radnika u poduzeu. Iz repetitivnog rada prelazi se na inovativni sofisticirani

rad koji proizvodi kvalitetu, umjesto kvantitete, obino budi veiinteres meu zaposlenicima i smanjuje radniki apsentizam, a poveava proizvodnost i ekonominost proizvodnje i poslovanja.8

Navedene promjene su rezultat i poluga novih promjena u poduzetništvu(i menedžerstvu). Za poduzetnike je osnovno pitanje: kako prijei iz jednog stanja u drugo, što se obino povezuje i s dinaminimzbivanjima u poduzeu (kolaps ili uspjeh) ili s promjenama vodeeupravljake garniture ili s novim promjenama u vidu decentralizacijevlasništva, poduzea (management buy out , spin offis, split offis, splitup, itd.). Na drugoj je strani za makroekonomski pristup iznimno važnokakve su institucijske promjene potrebne u društvu da bi se omoguilo brzo i djelotvorno restrukturiranje gospodarstva u cjelini.9



MODERNO PODUZE]E I ULOGA MEANAD ERA 115

4.poglavlje

MODERNO PODUZETNIŠTVO I

SAVREMENE TENDENCIJE

ODERNO PODUZE]E I

ULOGA MENAD@ERA




poglavlje

MODERNO PODUZE]E I

ULOGA MENAD@ERA

1. Pojam i zna~aj poduze}a

Ambijentalni kontekst je ispunjen razliitim organizacijama.Organizacije su posljedice menadžmenta. U tehnikim naukamamenadžment predstavlja navoenje sistema iz poetnog stanja u željenostanje uz održanje (ili poveanje) nivoa njegovog organiziranja. Samosistem koji je dobro organiziran može da ostvati svoje ciljeve. Na tajsistem neprekidan utjecaj ima okruženje. Glavna manifestacija tog

utjecaja je rast stepena dezorganiziranosti (ako je utjecaj negativan) iliorganiziranosti (ukoliko je utjecaj pozitivan).

Dezorganiziranost dovodi do pojave entropije sistema, a organiziranostdovodi do pojave poboljšanja razvoja sistema. Suština menadžmenta utakvim sistemima je ili smanjenje stepena entropije ili poboljšanjerazvoja sistema.

4




TABELA 1. Razli~ite definicije i mišljenja o poduze}ima

AUTOR DEFINICIJA -MIŠLJENJEF. Lipovec Poduze}e je socijalna jedinica ili udruženje ljudi (ako naravno nije individualno poduze}e)

dok je proces privre|ivanja stvar ekonomske, a ne organizacijske nauke, što nas navodi nazaklju~ak da se poduze}e ne može identificirati s organizacijom.

A. Kre~ Društvena organizacija se može definirati kao integrirani sistem uzajamno povezanihpsiholoških grupa, stvorenih radi ostvarivanja odre|enog cilja. Prema toj definicijiorganizacije su grupe (na primjer poduze}e).

H. Koontz Poduze}e je najefikasnije sredstvo ujedinjavanja ljudskih napora i može se poistovjetiti saorganizacijom.

P. Sikavica Poduze}e je ekonomska, ljudska i pravna cjelina, koja kombiniranjem faktora proizvodnje,proizvode i usluge prodaje na tržištu.

D. Salomon Poduze}e je temeljna privredna i institucionalna jedinica, kao osamostaljena kapitalnaegzistencija, kao entitet reprodukcije pojedina~nih kapitala.

M. Babi} Poduze}e je osnovni oblik organizacije društvene proizvodnje.Š. Ivanko Poduze}e je društveno-ekonomski i funkcionalno organiziran i institucionaliziran kapital.

D. Gorupi} Poduze}e je kvazi otvoreni socio-tehni~ki senzibilni sistem koji se kao ekonomski subjekati podsistem privrednog sistema, u direktnoj me|uzovisnosti s privrednim sistemom,odre|uje putem funkcija i uslova djelovanja poduze}a.

Uvažavajui naprijed iznesene dileme, stavove i definicije koje pokušavaju dati precizan odgovor na pitanje šta je poduzee, pokušatemo dati skroman doprinos u nastojanju da pronaemo adekvatanodgovor na postavljeno pitanje. Dakle, poduzee je holistiki sistem koji je fokusiran na ostvarivanje ciljeva definiranih poslovnom politikomkoju provode zaposleni, uvažavajui zakonske propise i uslove privredne okoline.

Vea skupina stranih naunika - E. Frese, G. Wohe, K. Macharzina, W.Hopfenbeck, M. S. Zurhausen, W. Weber, H. Niklisch, R. Buhner - promatra poduzee kao ciljno orijentirani, otvoreni, dinamini,adaptabilni, samouei i samoorganizirajui socio-tehniki sistem, koji putem proizvodnje za tržište, pravne samostalnosti, slobode uutvr ivanju ciljeva, koordinacije ljudi, stvari, energije, informacija i prava, predstavlja temeljnu gospodarsku jedinicu. Uvažavajui

postojanje oprenih mišljenja o pojmovima poduzea i organizacija, naš je zadatak da, ipak, damo potpunu definiciju poduzea, uzimajui pritome i njegov organizacijski aspekt.

Od mnoštva definicija, u nastavku se daje najprikladnija, koja u obziruzima poduzee koje se nalazi u procesu transformacije. Prema tome,



124 ^ETVRTO POGLAVLJE

poduze e je samostalna politi ka, ekonomska, socijalna i tehnološka

cjelina u privatnom i javnom vlasništvu koja proizvodi proizvode ili

usluge za potrebe tržišta, pri tome vode i ra una o racionalnoj

upotrebi resursa koji su ograni eni raspoloživoš u, snose i poslovni

rizik, ostvarivanju poslovnih ciljeva.3

U svim deficijama i pogledima, od prve koju je dao Courcelle Seneuil pa do danas, mogue je uoiti dva pristupa, s obzirom na zadatak poduzea: instrumentalistiki i antropocentristiki pristup.

Za instrumentalistiki pristup je karakteristino da u središte stavlja poduzetnika i njegov interes. Njemu poduzee služi za ostvarivanjedobiti, pri emu je radna snaga samo sredstvo za postizavanje tog cilja,dok je zadatak organizacije briga o njenom racionalnom korištenju.

Prema antropocentristikom pristupu u središtu je poduzea ovjek kaoishodišna taka i nosilac procesa, odnosno subjekat svih zbivanja u poduzeu.

Poduzee je predmet svake rasprave u svakoj reformi privrednogsistema, ne samo kod nas nego i u drugim razvijenim zemljama. Sobzirom na njegovu centralnu ulogu u sistemu, do sada je poznato višeod stotinu definicija poduzea gdje se uvijek tražilo nešto novo iefikasnije, nešto dinamino i savremeno. Bilo je i pokušaja da se pronae praktiniji i savršeniji nain rada i privreivanja, pa i mišljenja

i ponašanja. Kroz reformu poduzea težilo se boljem nainu življenja.

Poduzea su uvijek glavni instrumenti koje zemlja koristi kako biosigurala visoku efikasnost privrede, visok životni standard, slobodu isocijalnu sigurnost svojih graana. Svaka je visokorazvijena zemlja kroz poduzee razvijala poduzetništvo, menadžment, koristei pri tomenaune metode i savremenu tehnologiju i strateško planiranje.

U literaturi su znaajne sljedee "osnovne" kategorije pojma poduzee:

-univerzalni pojam poduze

a

,- institucionalni pojam poduzea,- strukturalni pojam poduzea i- funkcionalni pojam poduzea.

Prema univerzalnom pojmu, poduzee predstavlja jedinstvo sreenih Imeusobno povezanih odnosa.




Institucionalni pojam predstavlja pravne oblike poduzea, koji sereguliraju važeim propisima.

Na bazi strukturalnog pojma, poduzee se poistovjeuje sa strukturom

socijalnog karaktera, ime se njegova suština svodi na ostvarivanje postupka strukturiranja (u cjelini ili pojedinih dijelova odreenogsistema).

Funkcionalni pojam poduzea nadovezuje se na strukturalni pojam poduzea, odnosno može se smatrati njegovom drugom fazom. Na baziizvršenog strukturiranja, da bi se ostvario cilj, neophodno je integrirati ika cilju usmjeriti sve aspekte i oblike strukture sistema. Time poduzee postaje funkcija voenja ka cilju.

Postoje i drugi pristupi poduzeu:

1) Poduzee može biti shvaeno kao integrirajue strukturiranjecjeline, u kome cjelina predstavlja nešto više od sume dijelova. Pritome strukturiranje oznaava reguliranje odnosa meu dijelovima,dok integriranje predstavlja uzajamno djelovanje svih dijelova icjeline.

2) Poduzee je planski okvir, u kome se odvija izvršavanje zadataka,odnosno plansko, sistematsko pripremanje ljudi i stvari da bi processrada tekao ureeno.

3) Poduzee je sistem koji ima kompleksnu hijerarhijsku strukturu i

koja djeluje u amorfnoj (bezlinoj, nekristaliziranoj) okolini, sakojom je u neprekidnoj interakciji.4) Poduzee predstavlja sistem, kompoziciju prirodnih ili prirodnih i

tehnikih elemenata, radi ostvarenja odreenih linih ili društvenihciljeva djejstvovanjem (dinamikom) tog sistema.

5) Poduzee može biti shvaeno kao složeno stanje, organski povezanacjelina i meusobno usklaena cjelina ljudi, koja odgovarajuimmaterijalnim sredstvima ostvaruje postavljenje ciljeve.

6) Poduzee može biti shvaeno kao sistem pravila i procedura, premakojima se odvijaju aktivnosti njegovih lanova. To afirmira red, poredak, raspored uloga i statusa u procesu ostvarivanja projektovanog cilja i/ili ciljeva.

7) Poduzee je struktura odnosa, utjecaja, ciljeva, uloga i aktivnostikomunikacija i drugih faktora koji postoje kada ljudi rade udruženo.

8) Poduzee je mehanizam strukture koji omoguava elementima testrukture da djeluju udruženo i efikasno.




razvila se opšta konkurencija izmeu poduzea u razmjeni na tržištu,kao i "seljenje" kapitala iz jedne u drugu granu ili oblast reprodukcije,kao i sa jedne teritorije na drugu. Iz toga je proistekao i viši stepenefikasnosti privreivanja pojedinih poduzea, pa prema tome i društva u

cjelini. Uesnici u procesu reprodukcije motivirani su na racionalnijekorišenje elemenata proizvodnje, a glavni regulator raspodjeledruštvenog rezultata jeste tržište kao odnos ponude i tražnje proizvoda.U ovakvim uslovima robno-novane privrede i privatne svojinesredstava za proizvodnju razvila su se mnogobrojna poduzea kaonosioci odreenih funkcija u procesu društvene reprodukcije. Društvena podjela rada izmeu ovih organizacijskih sistema uspostavljana jestihijski, pod dejstvom zakona vrijednosti.

Osnovni motiv organiziranja proizvodnje u poduzeu jeste profit, kojinastaje prisvajanjem viška rada na osnovu privatne svojine, a doprinosirazvoju privatne inicijative poduzetnika. Oni su usavršili organiziranje proizvodnje razvojem podjele rada, koncentracijom i centralizacijomkapitala, što je omoguilo visok stepen racionalnosti korišenjaelemenata proizvodnje i odrazilo se na porast profita. Tako je došlo dostvaranja veoma razvijenih oblika poduzea na bazi udruženog kapitala- monopola, korporacija, multinacionalnih korporacija i drugih slinihoblika poduzea.

S obzirom na znaaj odreenih privrednih oblasti, grana i poduzea zanacionalne interese, došlo je do preuzimanja sredstava za proizvodnju u

državno vlasništvo. Upravu nad tim dijelom procesa privreivanja preuzimala je država. Tako se u savremenom društvu kao nosioci procesa privreivanja javljaju poduzea u državnoj i privatnoj svojini.

2.2. Uloga poduze}a u ekonomskom sistemu

Poduzee je nositelj odreenih zadataka u procesu društvenereprodukcije koje obavlja društvenim ili privatnim sredstvima za proizvodnju. Ovi zadaci dodeljuju mu se na osnovu društvene podjele

rada.

Ovako promatrano, poduzee se može definirati kao samostalna privredna organizacija, u kojoj je meusobni odnos elemenata proizvodnje usklaen kvalitativno, kvantitativno i vremenski, uobnašanju odreene funkcije u procesu društvene reprodukcije.




Mehanistiki model industrijskog poduzea mijenja se u postindustrijskimodel koji ima šansu da opstane u promjenjivoj okolini. Intenzivne promjene u djelovanju poduzea odvijaju se putem promjena vlasništvas inicijativama bilo unutar poduzea (otkupom, buy-out ), bilo izvan

njega (kupnjom, takeover ).

Ako menadžeri vide da se njihovo poduzee može prestruktuirati,sanirati i dalje pozitivno poslovati, uz pomo financijskih banakaotkupljuju poduzee (leverage buy-out ) u cjelini ili veim dijelom,zajedno sa zaposlenima (leverage management employee buy-out ). Tadamenadžment u funkciji vlasnika ili veinskog vlasnika, ostvarujesanacijske programe.

Menadžment buy-out ponovno spaja vlasništvo i upravljanje, dajuidodatnu motivaciju i punu akcijsku i upravljaku sposobnostmenadžerima, kao i dodatnu stimulaciju radnicima.

Trend koji je nakon 1980. godine naroito izražen u zemljama ZapadneEurope, ali i u SAD, a koji se neprestano razvija, jest trend preuzimanja poduzea (takeover ). On esto ima karakter "neprijateljskog preuzimanja poduzea" (hostile takeover ), pri emu burze i burzovnomešetarenje, tj. špekuliranje s dionicama tih poduzea ima velikuvažnost.

Velike i brze promjene direktno utjeu na ponašanje zaposlenih u

poduzeima. Sve vei psihofiziki napori zahtijevaju dobru pripremljenost zaposlenih za promjene, koje nemilosrdno gaze Iomalovažavaju sve socijalno-psihike potrebe zaposlenih. Poslovniuspjeh postaje jedini meritum, jedini credo, odnosno cilj koji postajesam sebi svrha.

Primjeri neposrednih implikacija koje to stajalište proizvodi jesu:

- nesreen porodini život,- este rastave braka,- slabljenje meuljudskih veza,- upotreba droga, itd.

Promjene koje se dogaaju na prijelazu u postindustrijsko društvouveliko se odražavaju i na djelovanje sindikata, pri emu se njegovauloga i položaj temeljito mijenjaju. Sindikat traži svoje mjesto ufunkcioniranju novoga društva. Povean broj nezaposlenih koji raste




4.2. Srednje poduze}e i njegove karakteristike

Relativnost indikatora veliine otežava jasno razgranienje srednjih poduzea od malih, s jedne strane, i velikih poduzea, s duge strane,

tako da srednja poduzea istovremeno imaju karakteristike malih ivelikih poduzea.

Najvea razlika izmeu malih i srednjih poduzea je u organizaciji rada,organizacijskoj strukturi i nainu upravljanja. Dok je za mala poduzeakarakteristina neformalna organizacija i jednostavna organizacijskastruktura, organizacijska struktura srednjih poduzea je formalizirana, saviše hijerarhijskih nivoa, po pravilu funkcionalna, sa definiranim radnimmjestima i odnosima izmeu njih, sa utvr enim pravilima i procedurama, kao i formaliziranim sistemom kontrole, rijeim, ali

formaliziranim komunikacijama zaposlenih i sl.Za razliku od malih poduzea iji su problemi relativno jednostavm ivezani uglavnom za tekue poslovanje i u kojima je donošenje odlukasasvim koncentrirano na vlasnike, poduzea srednje veliine sreu se samnogo složenijim problemima tekueg poslovanja i rasta, ijerješavanje zahtijeva profesionalno upravljanje poduzeem.

Sa rastom i razvojem poduzea, odnosno prerastanjem malih u srednja poduzea mijenja se priroda upravljakih problema, kao i neophodnaznanja i vještine da bi se uspješno riješili ovi problemi. Rast poduzea

nužno se odražava na sve aspekte njegovog poslovanja. Sa rastom prodaje, rastom broja uposlenih u poduzeu, poveanjem zaliha, poveanjem proizvodnih kapaciteta, ali i sve veom i jasnom složenošuorganizacijske strukture poduzea, permanentnom oskudicom kapitala isl. raniji problemi postaju sve složeniji, a nastaju i brojni novi problemi.Što je brži rast poduzea to su vee mogunosti nastanka ovih problemauslijed razliitih pritisaka, žurbe, nesnalaženja, gubitka kontrole i sl.

Da bi se ovi problemi uspješno rješavali sa rastom poduzea dolazi do promjene u nainu upravljanja poduzeem. Najznaajnije promjene u

upravljanju nastaju sa profesionalizacijom upravljanja, upošljavanjem profesionalnih menadžera. Time se bitno mijenja nain upravljanja usrednjim poduzeima u odnosu na upravljanje malim poduzeima. Zarazliku od vlasnika - menadžera malog poduzea, koji sam upravlja poduzeem i neposredno obavlja niz poslova, profesionalni menadžersrednjeg poduzea znaajan dio svog vremena posveuje izboru, obuci,motiviranju i ocjeni svojih suradnika, kao i naporima da se njihove




SHEMA 2. Na~ini uduživanja poduze}a i njihova ekonomska i pravna samostalnost

Izvor: M. Markovi}, Poslovanje poduze}a i poduzetništvo, Univerzitetska knjiga, Mostar, 2003.




SHEMA 3. Oblici povezivanja poduze}a

KONCERNIKARTELIPRIGODNODRUŠTVO

INTERESNAZAJEDNICA

UDRUŽIVANJEPODUZE]A

POVEZIVANJEPODUZE]A

FUZIJA(SPAJANJE)

S

T R U ^ N A U D R U Ž E N J A

P R I V R E D N E K O M O R E

U D R

U Ž E N J E P O S L O D A V A C A

H

O L D I N G P R E D U Z E E

P U L

T R U S T

S P A

J A N J E P R I H V A A N J E M

S P A J A N

J E R A D I O S N I V A N J A N O V O G

Z A

J E D N I ^ K A U L A G A N J A

H O R

I Z O N T A L N I I V E R T I K A L N I

Z A V I S N I I N E Z A V I S N I

O R

G A N S K I I A N O R G A N S K I

P R I J A V E

K O N D I C I J E

D O P U Š T E N J A

Z A J E D N I C E R A D A

K O N Z O R C I J

Izvor: M. Markovi}, Poslovanje poduze}a i poduzetništvo, Univerzitetska knjiga, Mostar, 2003.

5.1. Interesna zajednica

U interesnoj zajednici se esto odluuje o poslovanju i obraunu i potome se ona razlikuje u odnosu na kartel. Interesna zajednica se

prikazuje u širem smislu oznaava formalnu ili stvarnu zajednicu ljudimeusobno povezanih odreenim ili pretpostavljenim zajednikiminteresom ili ciljem. Interesna zajednica nastaje veinom krozhorizontalno udruživanje poduzea na ugovornoj osnovi, kojazadržavaju svoju pravnu samostalnost. One mogu služiti, na primjer,kod zajednike kupovine, zajednikog istraživanja i razvoja, zajednike proizvodnje ili zajednike prodaje. Intersna zajednica u užem smisluini zajednicu dobitka i gubitka, tj. dobitka koji lagano pritie uzajedniku kasu i koji e se, po jednom dogovorenom kljuu,raspodijeliti lanovima zajednice - poduzeima. Time se udovoljavaugovorima društva koji se stavljaju u prvi plan.

5.2. Prigodno društvo

U prigodna društva iskljuivo se ubrajaju poduzea koja zadržavajusvoju pravnu i veim dijelom svoju ekonomsku samostalnost, a odnose




Poduzea koja se udružuju u kartel ne gube svoju samostalnost, tj.zadržavaju punu pravnu i ekonomsku samostalnost. A s obzirom nainjenicu da motivi i svrhe udruživanja u kartel mogu biti razliiti, pa postoje i razliite vrste kartela.

Kartel je oblik horizontalnog povezivanja poduzea istovrsnedjelatnosti. Zamišljen je kao oblik monopola u koji se udružujukonkurentska poduzea da bi izbjegla konkurenciju i ostvarila povoljniji položaj na tržištu. Glavni cilj takva udruživanja poduzea je zapravo postizanje dominacije ili težnja za dominacijom, uklanjanje meusobnekonkurencije, te uveanje profita preko meusobnog sporazumijevanjao uspostavljanju monopolskih cijena, a zašto je zapravo uvjet da ukartelu sudjeluje što više poduzea koja proizvode iste proizvode, jer seu suprotnom poduzea izvan kartela mogu koristiti kartelskim cijenama,a vlastitom konkurencijom mogu razbiti zamisao kartela. Vee cijene ivei profiti mogu se postii ili kroz ulaganja kapitala u ve postojea poduzea ili osnivanjem novih poduzea, s tim da je to kompliciraniji iduži put za uspostavljanje kartela. Na temelju stupnja intenzitetaudruživanja ili povezanosti poduzea u kartel, razlikujemo: kartele nižeg i višeg reda.

Karteli nižeg reda su prvenstveno karteli kondicija (odreeni uvjetima prodaje i cijena), a karteli višeg reda su karteli kontingenata (odnose sena podru ja i koliinu proizvoda), prodajni karteli, karteli za kalkulacijei proizvodni karteli (normiranje, tipiziranje i sl).

Osnovna obilježja kartela su:

- poduzea mogu i ne moraju sklopiti meusobne ugovore, a kaotemelj za obrazac ponašanja uzimaju se esto nepisani džentlmenskisporazumi ( gentleman 's agreement ),

- poduzea zadržavaju svoju pravnu i ekonomsku samostalnost,

- karteli imaju razliite motive i ciljeve udruživanja u kartel, pa tako postoje i razliite vrste kartela (karteli cijena, karteli proizvodnihkvota, karteli podjele tržišta itd.).

U ovisnosti o opsegu tržišta koje pokriva, kartel može imati nacionalnoili meunarodno obilježje.

Kartel se naješe pojavljuje na nacionalnom nivou, premda je poznat iveliki broj kartela na meunarodnom nivou (naroito u naftnoj, petrohemijskoj i industriji umjetnih gnojiva).




Poduzeima koja sudjeluju u provoenju kartelnog sporazuma odreujuse cijene i kreditni uvjeti prema kojima mogu prodavati svoju robu, a da pri tome ne izigraju odredbe sporazuma. Karteli odreuju i ostale uvjete prodaje kao na primjer davanje rabata, kasa-skonta ili robnog rabata i sl.

S obzirom da su karteli oblik monopola, oni su prema pozitivnimzakonima mnogih država zabranjeni, iako postoje i karteli koji su izuzetiod te zabrane (na primjer karteli koji su najavljeni, dozvoljeni karteliitd.). Karteli esto vode niz sporova, na primjer oko pitanja cijena, kvotaitd., a što se negativno odražava na njihovu dobit.

5.3.1. Kartel prijave

Karteli prijave su takvi karteli koji se samo prijavljuju organima vlasti, jer njihovo prijavljivanje služi samo kao informacija vlastima da oni

postoje i djeluju. Postoje razliite vrste ovakvih kartela:

- normativni i tipski gdje su poduzea klasificirana premanormativima i tipovima proizvoda,

- kalkulativni karteli koji se mogu sresti u zanatskom graevinarstvu i

- isti izvozni karteli služe sigurnoj i vrstoj poziciji domaih poduzea na stranom tržištu.

5.3.2. Karteli kondicija

Prije nego što ponu sa radom, sporazume o takvim vrstama kartelatreba prijaviti vlastima, najranije tri mjeseca prije poetka rada. Onimogu biti:

a) karteli davanja kondicija su takva vrsta kartela koji nastupaju natržištu pod jedinstvenim uslovima poslovanja, prije svega, u pogleduisporuke robe i uslova plaanja.

b) karteli rabata su takva vrsta kartela koji po sporazumu morajuodobravati pri isporuci robe jedinstvene rabate svim kupcima.

c) specijalizirani karteli su karteli unutar kojih se svaki lan orijentišena pojedine vrste i tipove proizvoda i usluga. Oni se specijaliziraju prema vrstama roba kao što su:

- odgovarajui programi gotovih proizvoda i- odgovarajui poslovi.




ulaze u sastav koncerna, može se rei da je koncern oblikkonglomeratske centralizacije kapitala. Poduzea koja su povezana ukoncernu zadržavaju pravnu, a gube ekonomsku samostalnost.

Kada udružena poduzea intenziviraju stupanj meusobne povezanosti, posljedino se javlja koncem kao organizacijsko-pravni oblik koji jezapravo najviši oblik monopo1skog udruživanja poduzea. Osnovnoobilježje koncerna je multidimenzionalnost koncentracije koja semanifestira kao: horizontalna, vertikalna, dijagonalna i konglomeratskakoncentracija.

Na temelju multidimenzionalne povezanosti poduzea u koncem,možemo ga razlikovati od kartela, jer je on u biti monodimenzionalna,horizontalna konsolidacija. U koncernu poduzea zadržavaju pravnusamostalnost, ali postaju ekonomski ovisna o vodeem centru koncerna,što je još jedna bitna razlika u odnosu na kartel.

Koncern predstavlja trajno udruživanje veeg broja poduzea, odnosnonadovezujuih grana djelatnosti radi urednog osiguranja sirovina, poluproizvoda i proizvodnje, s maksimalnom racionalizacijom i primjenom savremenih tehniko-tehnoloških dostignua, te jedinstvenom prodajom gotovih proizvoda.

Cilj je poveanje dodatne dobiti koja se uglavnom ostvaruje na osnovisniženja troškova zbog masovne proizvodnje i prometa. Koncerni

nastaju okupljanjem oko jedne osobe ili osobno financijski povezanih poduzetnika obino uz neku banku koja naješe osniva novo poduzeeda bi upravljala itavom mrežom poduzea. Koncern je naješevertikalna koncentracija-integracija.

Osnovni cilj koncerna je da samostalno posluje u odreenoj djelatnostikao jedan subjekt, dakle eliminiranje konkurencije. Koncem daljimrazvojem preko kontakta s bankama kupuje udjele u drugim poduzeimakroz otkup dionica ili ak osniva nova podzea radi osiguranja poveanja dobiti.

Po nainu izgradnje koncerna, možemo razlikovati sljedee oblike:

a) koncern s razmjenom kapitala, tj. poduzea meusobno razmijenedio dionica postižui tako uzajamni utjecaj na upravljanje uzzajedniki interes za rentabilnost ukupnoga kapitala,




Majka-društvo pri tome iz razloga politike poduzea preuzima uloguinicijatora putem davanja garancije, razmjene iskustava, zajednikogkorištenja raunalnog centra itd.

Prema Sydowu temeljni razlozi za osnivanje spin offa su:

- svaranje inovativno zahtjevnog okruženja,- porast motivacijskog uinka inovacijskih suradnika,- razvoj i prodaja proizvoda, koji ne pristaju uz osnovni program

poduzea, osiguravanje pristupa novim telmologijama (window oftechnology), sprjeavanje odlaska visokokvalitetnih suradnika,

- poboljšanje imidža poduzea i- redukcija zajednikih troškova.

Prikazujui razne pravne oblike poduzea, može se na kraju zakljuitikako se poduzea preko svojih pravnih oblika zapravo nastoje u štoveoj mjeri prilagoditi zahtjevima okruženja, odnosno tržišta kako biuspješnije poslovala u danim uvjetima.

Polazei u našem prikazu od tradicionalnih k novijim formama pravneorganizacije poduzea, moglo se jasno uoiti da dinamika procesarazvoja organizacijsko-pravnih oblika poduzea nastoji gotovo proporcionalno pratiti dinamiku dogaanja u okruženju, dakle pravnioblici poduzea nastoje biti realan "odraz" zbivanja u okruženju poduzea.

Da bi poduzea ostvarila fmancijske prednosti, da bi izgradila boljimenadžment, poveala stupanj racionalizacije, poboljšala pozicije natržištu itd., moraju dakako svoje organizacijsko-pravne strukture stalnokorigirati, te usmjeravati njihovu brzinu i pravac, tj. poveavati stupanjsposobnosti reagiranja na promjene, i poveavati stupanj fleksibilnostiorganizacijske strukture.

Noviji oblici kooperacije poduzea, poput strateških alijansi, nastali suupravo zbog bitno promijenjenih uvjeta na tržištu, odnosno strukturekonkurencije, a što je opet posljedica tekuih procesa kao što su: stalno poveanje dinamike tehnološkog razvoja, globalizacija tržišta, promjenau odnosima potražnje, te razvoj novih proizvoda i tržišta, kao i promjenainstitucionalno-pravnih faktora.

Sve te promjene stoga su rezultirale uspostavljanjem novih modernihoblika kooperacije poduzea (kao na primjer strateške alijanse), koji




6.6. Strateški savezi

Strateška partnerstva su danas jedan od najbrže rastuih trendova usvjetskoj industriji. U pojedinim industrijama, na primjer raunalnoj,

automobilskoj ili farmaceutskoj, meusobno ne konkuriraju pojedina poduzea nego itave grupe korporacija razliitih obilježja i nainameusobnoga povezivanja.

Partnerstva postaju, sama po sebi, uinkovite strategije za prevladavanje jaza u umijeima, resursima i sposobnostima kako bi se ostvarilakonkurentnost na globalnim tržištima. Sve to vodi izgledu današnjeglobalne ekonomije: isprepletenost i meupovezanost poduzea postojisa sve jaim silnicama suparništva u borbi za "budua tržišta".

Savezi više nisu iskljuivo rezervirani za globalna divovska poduze

astrategija potpuno samostalnoga tržišnog djelovanja zapravo je najviše

rizina i najmanje izgledna za dugoroni uspjeh. Povezivanje s drugim poduzeima ini se imperativom. Iako je teško poduzeima ostatisamodostatnim u meunarodnom poslovnom okružju koje zahtijevaistodobno i fleksibilnost i fokusiranje.

7. Menadžeri u poduze}ima

Pod pojmom menadžer podrazumijeva se profesionalni rukovodilac,koji je školovan ili kroz praksu osposobljen za vršenje funkcijemenadžmenta, a koji istu obavlja u vidu stalne profesije. Poznatiteoretiar upravljanja i rukovoenja Peter Drucker smatra da menadžerobavlja dvije specifine funkcije koje nema ni jedno lice u poduzeu:(1) da iz raspoloživih resursa stvori "stvarnu cjelinu", "proizvodno jedinstvo" (on je, i istodobno, i kompozitor i dirigent) i (2) da pri svakojodluci koja "uraunava sadašnje momente" "misli" o budunosti i perspektivi poduzea. Pod pojmom "menadžer", Drucker podrazumijeva"odreeno lice koje usmjerava rad drugih" i koje "ispunjava zadatak"time što "podstie druge da izvrše svoj zadatak", a zadaci rukovodioca

su "ekonomski uinak" i "rukovoenje poduzeem".6

Menadžerstvo je "glavna specijalna tehnika upravljanja", dok jemenadžer krajnje neophodan svakom dinamikom poduzeu, kojeuspješno posluje. Menadžer, bez obzira na položaj koji zauzima, obavljasljedee funkcije: odreuje ciljeve, obezbjeuje realizaciju ciljeva,




organizuje poslovanje, vrši raspored poslova, bira odgovarajui kadar,formira kolektiv ljudi, analizira rad, organizuje i ocjenjuje rad ljudi,stvara uslove za razvoj kadrova.

Jedno istraživanje poslova 56 izvršnih menadžera u SAD pokazalo je daoni promijene prosjeno 583 aktivnosti za osam sati, prosjeno jednuaktivnost svakih 48 sekundi. Dnevna prouavanja 160 britanskihsrednjih i visokih rukovodilaca su pokazala da su oni bez prekida u tokurada radili pola sata i više, samo svako dva dana. Dogovori menadžerasa svojim podinjenim u 93% sluajeva bili su ad hoc itd.

Iz navedenog proizilazi: da su poslovi menadžera mnogobrojni,uglavnom odgovaraju dnevnim potrebama, umjesto da menadžer, kako je to teorijom predvieno, bude sistematian, planer, organizator, procjenitelj i kontrolor.

Meutim, ako stvarno pogledamo šta menadžer radi, možemo vidjeti dase menadžer bavi raznim, vrlo esto, beznaajnim poslovima, pa nijeudo što je neko jednom prilikom u šali primijetio da bi ono što rademenadžeri mogao da radi svako drugi - da prima posjete i slino.

Ukoliko u svom poslu menadžer ne radi preko drugih i uz pomodrugih, odnosno u koliko individualno obavlja poslove, može se rei danije menadžer ve, eventualno, poduzetnik. Najvažnije osobinemenadžera odnose se na poznavanje ili strunost, posjedovanje

sposobnosti i line osobine. Menadžeri treba da poznaju: oblast za kojusu se obrazovali i specijalizirali, organizaciju u kojoj rade, privrednisektor, okruženje ostale relevantne oblasti. Treba da posjedujusposobnosti: rješavanja problema, donošenja odluka, ophoenja saljudima, da podstiu timski rad, da imaju sklonost komuniciranja,ubjeivanja i pregovaranja, delegiranja poslova i komandovanja.

Line osobine menadžera su: emotivno stabilni, kreativni, brzorazmišljaju i samouvjereni.

7.1. Menadžerske uloge

Uloge su skup razliitih radnih ponašanja i djelovanja menadžera,odreenih zahtjevima karakteristine pozicije koje menadžer ima u procesu rada i radne situacije u kojoj se on nalazi u datom trenutku procesa rada.




ili middle management i menadžment prve linije ili first-linemanagement, kao i u razliitim djelatnostima: marketingu, financijama,ljudskim resursima, administraciji, operativi, državnoj upravi, proizvodnji, proizvodnim uslugama, zdravstvu, sportu, kao i raznim

vladinim i nevladinim organizacijama, pa i politici.

Primjena menadžmenta na razliitim nivoima organizovanja, kao irazliitim podru jima ljudske aktivnosti može se predstaviti kao nashemi 10.

SHEMA 10. Odnos izme|u nivoa menadžmenta

Top menadžeri ine strukturu koja ima uticaj, ali i odgovornost na

poslovanje poduzea. Menadžeri najvišeg nivoa su odgovorni za opeusmjeravanje aktivnosti u organizaciji. Nazivi koji su tipini za njih su: predsjednik, pomonik predsjednika, izvršni direktor, direktor, direktorodsjeka itd. Top menadžeri opredjeljuju: misiju, politiku, ciljeve istrategiju za cijelu organizaciju. Ciljeve delegiraju po hijerarhiji na doljei na taj nain dosežu svakog zaposlenog. Takoe, menadžeri zastupajuorganizaciju u poslovnim i upravljakim zahvatima.

Menadžeri srednjeg nivoa su menadžeri poslovnih jedinica ili menadžeri poslovnih funkcija. Njihova ovlaštenja i odgovornosti su opredjeljenja

odgovornostima za poslovanje jedinica koje vode. U osnovi zaduženi suza provoenje strateških usmjerenja organizacije.

Menadžeri najnižeg nivoa su operativni menadžeri kojeg ine voeodjeljenja i u osnovi njihov se posao svodi na izvršenje naloga. Neposredno su odgovorni za proizvodnju proizvoda i usluga. Menadžeri




ovog nivoa najviše vremena troše na usklaivanje rada svojih radnika. Njihov posao je dosta raznolik.

7.3.

Menadžerska znanja

Znanja kojim menadžeri treba da raspolažu su: tehnika, interpersonalnaznanja i vještine i konceptualna znanja i vještine. U konceptualna znanjai vještine mogu se ubrojati još i dijagnostika znanja, komunikacijskaznanja, znanja i vještine donošenja odluka i znanja vezano zamenadžment vremena.

SHEMA 11. Odnos izme|u nivoa menadžmenta i potrebnih znanja na nivoima

Izvor: M. Tomi}, Sportski menadžment, Data Status, Beograd, 2007.

Analizirajui ovu sliku, posmatrajui je u cjelini kao cjelokupnu površinu kvadrata u kojem su smještena sva potrebna znanja menadžerauoava se, ne samo koliko je pojedinih znanja i vještina potrebno na pojedinim nivoima menadžmenta, nego i koja su znanja dominantna uukupnoj strukturi znanja menadžera. To su znanja o ophoenju ikomuniciranju s ljudima stoje i razumljivo, jer na svakoj razini




menadžmenta menadžeri upravo preko drugih ljudi, svojih saradnika,dolaze do ostvarivanja ciljeva organizacije ili pojedinog njezinog dijela.Pored navedenih znanja u literaturi se još govori i o dijagnostikim i politikim znanjima i vještinama.




Bilješke

1 Teskt je prilago|en na osnovu knjiga Drago Gorupi}, Dado Gorupi}: Poduze}e, Informator,Zagreb, 1991., Mirko Markovi}, Poslovanje poduze}a i poduetništvo, Unviverzitetska knjiga,

Mostar, 2000., Mile Sadžak, Europsko poduze}e, Synopsis, Sarajevo-Zagreb, 2002.2 Dragan \uri~in, Stevo Janoševi}, \or|e Kali~anin, Menadžment i strategija, Ekonomskifakultet, Beograd, 2009.

3 U stru~noj teoriji i praksi se ~esto izjedna~avaju pojmovi poduze}e i firma, iako se radi orazli~itim pojmovima. Firma je op}i pojam za razli~ite oblike organiziranja. To je ugovorenazajednica koju nobelovac Coase (~itaj: Kouz) definira kao trzi{ni instrument za smanjenjetro{kova kori{tenja cjenovnog mehanizma, a povezuje ju sa transakcijskim tro{kovima.Ina~e, rije~ firma poti~e on engleske rije~i firm , i ~esto se prevodi kao poduze}e, {to nijeadekvatno jer zato postoji izraz enterprise od entrepreneurship poduzetni{tvo. Firmaasocira na vrstu djelatnosti, pravni oblik i za{titni znak.

4 Blagoje Paunovi}, Ekonomika poduze}a, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.5 Mile Sadžak, Europsko poduzee, Synopsis, Sarajevo-Zagreb, 2002.

6 Blagoje Paunovi}, Isto.7 Klasifikaciju menadžerskih uloga mogu}e je prona}i u skoro svim knjigama koje se baveprou~avanjem menadžmenta. Klasifikacija menadžerskih uloga iznesena u ovom poglavljubazirana je nekoliko knjiga: Aziz Šunje, Top menadžer - vizionar i strateg, Tirada d.o.o.,Sarajevo, 2007., Ze}ir Hadžiahmetovi}, Dženan Kulovi}, Slaven Jureši}, Menadžment -putokaz za menadžere, Mašinski fakultet, Zenica, 2007., Ricky W. Griffin, Management,Person, Boston, 2008. i knjizi Milan Tomi}, Sportski menadžment, Data Status, Beograd,2006. koji je dao iscrpan prikaz pojašnjenja menadžerskih uloga.



186 PETO POGLAVLJE

SHEMA 3. Osnovni oblici upravlja~kih struktura poduze}em

Izvor: Prilago|eno prema: D. Tipuri}, Nadzorni odbori i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006.

Poduzetni ka struktura nadzora prisutna je u onim korporacijama ukojima vlasnici obavljaju i upravljake funkcije, tako da postoji direktanvlasniki nadzor nad poslovanjem korporacije u cjelini.

Klasi na struktura nadzora nad korporacijom imanentna je onim

korporacijama u kojima je decidno razdvojena vlasnika od upravljakeuloge. Vlasnici su eksterni investitori, a lanovi uprave plaenistrunjaci koji, u ime i za raun vlasnika, upravljaju korporacijom.

Inverzna struktura nadzora karakteristina je za korporacije u kojima je jasno podijeljena vlasnika i upravljaka funkcija, a stvarnu kontrolunad korporacijom ima uprava. Ova struktura nadzora nije prirodna i



MODERNA KORPORACIJA I UPRAVLJA^KE STRUKTURE 189

Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD), koja je 1999.godine objavila svoje Principe korporativnog upravljanja, daje detaljnijudefiniciju korporativnog upravljanja kao12:

"interna sredstva pomou kojih se vode i kontrolirajukorporacije (...), a koja obuhvataju grupu odnosa izme u upravedruštva, njegovog nadzornog/upravnog odbora, njegovihdioni ara i drugih nosilaca interesa. Korporativno upravljanjeosigurava i strukturu kroz koju se postavljaju ciljevi društva iutvr uju sredstva za dostizanje tih ciljeva i praenje u inka.

Dobro korporativno upravljanje treba pružati adekvatne stimulanse za odbor i upravu da slijede ciljeve koji su u interesudruštva i dioni ara i treba olakšati djelotvorno praenje,

podsti ui time korporacije da efikasnije koriste resurse".

Meutim, najvei broj definicija koje se fokusiraju na samo društvo(interna toka gledišta) zaista ima neke zajednike elemente koji semogu rezimirati na sljedei nain:

- Korporativno upravljanje je sistem odnosa definiranstrukturama i procesima. Na primjer, odnos izmeu dioniara iuprave sastoji se u tome da prvi drugima osiguravaju kapital zaostvarenje prinosa na njihovo (dioniarsko) ulaganje. lanoviuprave, sa svoje strane, trebaju redovno i transparentno dostavljatifinancijske i operativne izvještaje dioniarima. Dioniari biraju i

nadzorni organ, koji se esto naziva upravni odbor ili nadzorniodbor, da zastupa njihove interese. Ovaj organ u suštini osiguravastrateške smjernice upravi korporacije i kontrolu nad njima. lanoviuprave su odgovorni ovom nadzornom organu, koji je sa svojestrane odgovoran dioniarima preko skupštine dioniara. Strukture i procesi koji definiraju ove odnose obino se fokusiraju na raznemehanizme upravljanja uinkom i izvještavanja.

- Ovi odnosi mogu obuhvatati strane s razliitim i ponekadsuprotnim interesima. Izmeu glavnih rukovodeih organadruštva, tj. skupštine dioniara, nadzornog/upravnog odbora i predsjednika uprave (ili drugih izvršnih organa), mogu postojatirazliiti interesi. Suprotni interesi naješe postoje izmeu vlasnika iuprave i esto se nazivaju principal-agent problemom. Konfliktimogu postojati i unutar svakog upravnog organa, kao na primjermeu dioniarima (veinski protiv manjinskih, dioniari kojikontroliraju društvo protiv onih koji ga ne kontroliraju, individualni protiv institucionalnih dioniara) i lanovima nadzornog/upravnog



190 PETO POGLAVLJE

odbora (izvršni protiv neizvršnih, vanjski protiv unutarnjih, neovisni protiv ovisnih). Svaki od ovih suprotnih interesa mora se pažljivo promatrati i držati u ravnoteži.

- Sve strane uestvuju u voenju i kontroli društva. Skupština

dioniara, koja predstavlja dioniare, donosi fundamentalne odluke,kao što je, na primjer, rasporeivanje dobitka i gubitka. Nadzorniodbor je generalno odgovoran za usmjeravanje i nadzor, odreivanjestrategije korporacije i kontroliranje uprave. Najzad, menadžeri kojinisu lanovi uprave vode svakodnevne poslove, kao što jeimplementiranje strategije, formuliranje planova poslovanja,upravljanje ljudskim resursima, razvijanje marketinških i prodajnihstrategija i upravljanje sredstvima.

- Sve ovo se ini da bi se pravilno raspodijelila prava i obveze - itako poveala dugorona vrijednost za dioniare. Na primjer,kako vanjski, manjinski dioniari mogu sprijeiti dioniara kojikontrolira društvo da stjee koristi putem transakcija s povezanimlicima, putem izvlaenja sredstava u privatne korporacije, ili slinimsredstvima.

Osnovni sistem korporativnog upravljanja i odnosi izmeu upravnihorgana prikazani su na shemi 4.

SHEMA 4. Sistem korporativnog upravljanja

Izvor: Grupa autora, Korporativno upravljanje - priru~nik za firme u BiH, IFC, Sarajevo, 2009.




Oportunizam je sebino djelovanje agenta u skladu sa pretpostavkom dasvi pojedinci teže maksimiranju vlastite koristi. Tako su agentimotivirani samo vlastitim interesom i skloni su iskoristiti svaku šifracijuu svoju korist.

Informacijska asimetrija pretpostavlja nejednak pristup informacijama uodnosu izmeu principala i agente. Obino agent ima više informacijaod principala, te je u informacijskoj prednosti, jer je on taj koji obavljazadatak.

Skrivena informacija pojavljuje se prije potpisivanja ugovora i stupanjau agencijski odnos.

Agent se pojavljuje u boljem svijetlu nego to i jest. To je šifracija ukojoj je agent u prednosti u odnosu na principala zbog posjedovanja iskrivanja relativnih informacija do kojih principal ne može samostalnodoi.

Problem odabira prvog agenta sastoji se od nedostatka pravihmenadžera za fizike radne snage ili pak privatizaciju prvog putemraspoloživih instrumenata. Jedan od naina rješavanja ovog problema jekreiranje više ugovora i nuenje na potpis agenta.

Skriveno djelovanje je situacija u kojoj principal ne može provjeriti štoagent zaista radi.

Moralni hazard je šifracija u kojoj agent vara principala ne isporuujuikvalitetu specificiranu njihovim ugovorom. Zbog teoretske pretpostavkeda su agenti neskloni radu i riziku, zadaa je principala da razvije takavsistem nagraivanja koji e motivirati agenta na rad.

Agencijska teorija je razvijena kako bi se razjasnile, proširile iformalizirane ideje na temelju konflikta interesa u korproaciji, te kako bise razvili mehanizmi za njihovo rješavanje. Problem korporativnogupravljanja nastaje kad vlasnik želi djelovati na drugaiji nain odmenadžera koji upravljaju korporacijom. Odnos vlasnika i mednadžera prema agencijskoj teoriji vidi se iz sheme 6.




probleme, utvrditi prihvatljivu praksu i raditi na koordinaciji domaih politika.19

Naela korporativnog upravljanja prvi put su donesena 1999. godine na

zahtjev vijea OECD na ministarskom nivou. Od tada nastajumeunarodne reference korporativnog upravljanja, inei inicijativu za brojne reforme u javnom i privatnom sektoru.20

Naela su usmjerena na probleme upravljanja koji su nastali prirodnimrazvojem korporacija te razdvajanjem vlasništva i kontrole poslovanja. Naela su neobavezujua, temelje se na principima i preporukamakojima popisuju strukture postupaka, a njihova važnost se ne smanjuje promjenom zakonsko, ekonomskog ili socijalnog konteksta.

Naela korporativnog upravljanja nude neobavezujue standarde, praksui upute za implementaciju koji se mogu prilagoditi specifinimokolnostima pojedinih zemalja i regija.

U naelima se razmatra šest kljunih podru ja korporativnogupravljanja:

- obezbjeenje uinkovitog pravnog okvira za dražavne korporacije,- uloga dražave u funkciji vlasnika,- pravedan tretman dioniara u odnosu zainteresiranih strana,- transparentnost i otvorenosti, te

- odgovornost odbora.

U prvom dijelu naela se naglašava:

- Znaaj pravnog okvira za ravnopravno natjecanje javnih korporacija privatnog sektora.

- Jasna odvojenost izmeu vlasnikih i drugih funkcija države.- Pojednostavljanje i usmjerenje poslovne prakse i pravnih oblika za

djelovanje janvih korporacija. Pravni oblik trebalo bi da omoguikreditorima da naplate njihova potraživanja i pokreu postupaksluaja.

- Sve obaveze i odgovornosti koje je javna korproacija dužna preuzetiu smislu javnih usluga mimo opšte prihvaenih normi (trebalo bi dasu jasno propisane zakonom ili regulativnim propisima). Takveobaveze i odgovrnosti moraju, takoer, biti objelodanjeni u javnosti,a povezani faktori morali bi se pokriti na transparentan nain.



198 PETO POGLAVLJE

- Društvene korporacije ne smiju biti izuzeta iz primjene opštihzakona i regulativnih propisa.

- Zainteresirane strane, ukljuujui konkretne, treba da imaju pristupuinkovitoj zaštiti i nepristrasnom odluivanju kad smatraju da su

njihova prava prekršena.- Pravni i regulativni okvir treba da omogui dovoljno fleksibilnostiza prilagoavanje strukture kapitala javnih korporacija kada je to potrebno za postizanje njenih ciljeva.

- Javne korporacije treba da se suoe sa konkurentnim uvjetima u pogledu pristupa financijama. Njihovi odnosi sa državnim bankama,državnim financijskim insitucijama i drugim javnim korporacijamatreba da se zasnivaju na isto komercijalnim temeljima.

Drugi dio bavi se ulogom države u poziciji vlasnika. U tom kontekstu senavodi:

- Država treba da djeluje kao informiran i aktivan vlasnik i dauspostavlja jasnu i konzistentnu vlasniku politiku, osiguravajui dase upravljanje u javnim korporacijama obavlja na transparentarn iodgovoran nain, uz potreban stepen profesionalnosti iuinkovitosti.

- Vlasti bi trebalo da razviju i objave vlasniku politiku koja utvr ujesveukupne ciljeve državnog vlasništva, ulogu države ukorporativnom upravljanju u javnim korproacijama, te nain kako eimplementirati svoju vlasniku politiku.

- Vlasti ne treba da budu ukljuene u svakodnevno upravljanje u javnim korporacijama i treba da im omogue potpunu poslovnusamostalnost.

- Država treba da prepusti odborima javnih korporacija da izvršavajunjihove nadležnosti i da poštuje njihovu neovisnost.

- Vršenje vlasnikih prava mora biti jasno odreeno u okviru državneuprave. To se može omoguiti osnivanjem koordinirajueg dijela, ili još prikladnije, centraliziranjem vlasnike funkcije.

- Koordinacijsko ili vlasniko tijelo treba da bude odgovorno predsjenikim tijelima, kao što je parlament i da ima jasno utvr eneodnose sa odgovarajuim javnim tijelima, ukljuujui vrhovnedržavne institucije za reviziju.

- Država, kao aktivan vlasnik, treba da ostvaruje svoja vlasnika prava saglasno pravnom obliku svake korporacije.

U treem dijelu, pažnja je posveena jednakom tretmanu dioniara. Utom smislu, naglašeno je da okvir korporativnog upravljanja treba da




osigura jednak tretman svih dioniara, ukljuujui i manjinske ili stranedioniare. Svi dioniari treba da imaju mogunost ispravljanja svakogmogueg krešenja njihovih prava.

etvrti dio naela tretira ulogu interesno-utjecajnih grupa( stakeholdera). Konkuretnost i krajnji uspjeh korporacija rezultat jetimskog rada koji spaja kontribucije raznih pružatelja resursa, ukljuivšiinvestitore, uposlenike, kreditore i dobavljae. Dugoroni intereskorporacije je poduprijeti korporaciju izmeu stakeholdera u funkcijistvaranja bogatstva korporacije.

Odbor javne korporacije treba da bude dužan sainiti, primijeniti iobjavljivati programe usklaenosti za interne etike kodekse. Ovi etikikodeksi treba da se zasnivaju na domaim normama date zemlje, uskladu sa meunarodnim obavezama i da se primjenjuju na korporaciju injena ovisna društva.

U petom dijelu naela navodi se transparentnost i otvorenost. Naglašeno je da kvalitetan okvir korporativnog upravljanja treba da obezbijedi dase na vrijeme i tono objave svi podaci koji su bitni za poslovanjekorporacije. U tom cilju potrebno je sastavljati konzistentan zbirni nainizvještavanja i razvijati efikasne procedure interne revizije bazirane nameunarodnim standardima.

I na kraju, u šestom dijelu razmatra se odgovornost odbora. Okvir

korporativnog upravljanja treba da obezbijedi strateško vostvokorporacije, efikasno praenje rada uprave od strane odbora iodgovornost odbora prema korporaciji i dioniarima. Odbori javnihkorporacija treba da imaju neophodne vlasti, te da su sposobni iobjektivni za obavljanje njihovih funkcija strateškog voenja inadgledanje uprave. Ovdje se podrazumijeva njihov integritet iodgovornost za postupke.

5. Mehanizmi i sistemi korporativnog upravljanja

Krajnji cilj mehanizama je da na koncizan i razumljiv nain približisistem upravljanja uposlenicima korporacije te vanjskim saradnicima i javnosti. Njegova uloga nije da nadoknadi ili zamijeni važee zakone,ve da osigura principe kroz koje e se osigurati efikasnost rada i rastkorporacije ali i poveati povjerenje trenutnih i buduih investitora.



200 PETO POGLAVLJE

Takoer za cilj ima reguliranje odnosa izmeu uprave, nadzornogodbora, dioniara (to jeste, vlasnika) i uposlenih.

5.1.

Interni mehanizmi korporativnog upravljanja

Korporativno upravljanje ostvaruje se putem internog i eksternogmehanizma korporativnog upravljanja.

Interni mehanizam korporativnog upravljanja ine: odvajanje uprave odvlasnika, profesionalizacija upravljake funkcije, standardni uincilanova uprave, mjerenje i ocjenjivanje njihove uspješnosti, sistemnagraivanja uprave, koncentracija vlasništva, nadzorni organidioniara, odnosa interesno-utjecajnim grupama, financijska

transparentnost i adekvatno obavljanje relativnih informacija.Odvajanje upravljanja od vlasništva je jedan od najvažnijih internihmehanizama korporativnog upravljanja. Kao rezultat tog odvajanjanastalo je više sistema korporativnog upravljanja, od kojih se istiesedam:

1) anglo- ameriki,2) kontinentalno-njemaki,3) švicarski,4) francuski,

5) italijanski,6) japansko-istoni i7) poduzetniko- tranzicijski.

Anglo-ameriki model karakterizira monistiki direktorijalni sistemupravljanja, što znai da postoji integracija nadzornih i upravnihfunkcija. Temeljni stup ovog sistema ine insideri. U ovom modeluupravljanja sjede izvršni i neizvršni direktori. Neizvršni (vanjski)direktori nisu ukljueni u operativno funkcioniranje korporacije, dokizvršni (unutarnji) direktori imaju poslovna ovlaštenja.

Vanjski lanovi odbora treba da budu neovisni i objektivni, te dakorporaciji stave na raspolaganje svoja znanja, umjea, strunost, ali iveze, ugled i informacije. Unutarnji lanovi treba da doprinesu svojimznanjem u korporaciji i mogunostima pretvorbe poslovnih inicijativa iodluka u akciji. Model korporativnog upravljanja sa jedinstvenimodborom ine: skupština dioniara, odbor direktora i uprava.




TABELA 2. Specifi~nosti britanskog sistema

NAJBITNIJE SPECIFI^NOSTI ANGLO-AMERI^KOG SISTEMASloboda izbora izme|u dualnog i monalnog sistema

Dominacija državnih i institucionalnih investitoraSlabo razvijeno tržište kapitala

Jaka povezanost personalna korporacije i javnog sektoraIzvor: M. Sadžak, Europski menadžment, Synopsis, Sarajevo-Zagreb, 2006.

Kontinentalno-njemaki model upravljanja se naziva još i odbordirektora sa dva nivoa (two tier ) zasniva se na uspostavljanju dvije vrsteodbora (1) nadzornog odbora sa lanovima koji nemaju izvršne pozicijei (2) uprave i upravnog odbora koji objedinjava najviše lanove upraveu korporaciji, a koji preuzimaju ulogu upravljanja i voenjakorporacijom. Dioniari na glavnoj skupštini imenuju nadzorni odbor u

funkciji nadzora i praenja poslovanja, a nadzorni odbor imenujeupravu korporacije. U nadzornim odborima nekih zemalja (Njemakimodel) u nadzornom odboru (tzv. kodeterminacija) zastupljeni su iradnici.

Instance njemakog modela ine: glavna skupština, nadzorni odbor iuprava. U fokusu njemakog modela je zadovoljenje interesa

stakeholdera. Meu najvažnije nadležnost skupštine spadaju: zastupainterese dioniara, bira lanove nadzornog odbora, odluuje o poveanjui smanjenju kaptala, postavlja revizora itd. Jedan od bitnih zadataka

nadzornog odbora je obavljanje kontolne funkcije nad upravljakom.

TABELA 3. Specifi~nosti njema~kog sistema

NAJBITNIJE SPECIFI^NOSTI NJEMA^KOG SISTEMA

Organizacijska odvojenost funkcija vo|dstva i kontrole korporacije, tzv. dualni sistem

Organizacijska uvezanost uposlenih u korprativnom upravljanju (mitbestimmung)

Dominiraju}a uloga banaka, koje posjeduju (direktno ili indirektno) dioni~ke udjele u korporaciji i mandate unadzornom odboru, te održavaju intenzivne kreditne odnose spram korporacija

Jedno relativno nerazvijeno tržište kapitalaIzvor: M. Sadžak, Europski menadžment, Synopsis, Sarajevo-Zagreb, 2006.

Švicarski model karakteriše hibridna (mješana) struktura, monistikisistem sa jakim elementima dualng korporativnog sistema, velikakoncentracija moi kod jednog organa, tendencija za razdvajanjefunkcija vostva, znaajan uticaj banaka i razvijanje participacije



202 PETO POGLAVLJE

uposlenih. Organi upravljanja švicarskog sistema su: generalnaskupština, upravni savjet i kontrolno mjesto.

TABELA 4. Specificnosti švicarskog sistema

NAJBITNIJE SPECIFI^NOSTI ŠVICARSKOG SISTEMA

Monisti~ki sistem s jakim elementima dualnog korporativnog sistema

Velika koncentracija mo}i kod jednog organa - verwaltungsrata

Tendencija za razdvajanje funkcija vo|stva

Zna~ajan utjecaj banaka

Razvijena participacija uposlenih (mitbestimmung)Izvor: M. Sadžak, Europski menadžment, Synopsis, Sarajevo-Zagreb, 2006.

Francuski sistem korporativnog upravljanja osigurava izbor izmeukontinentalno-njemakog i anglosaksonskog modela. Najznaajnijiorgani monalnog francuskog sistema su: glavna skupština, odbordirektora i predsjednik (glavni direktor), a dualni, pored navedenih, ima još i dadzorni odbor, organ poslovodstva i predsjednik odbora direktora.Japansko-istoni model se sastoji od specifinosti koje su proizvodgeografskih, politiko-historijskih i kulturoloških procesa. Razlika odanglo-saksonskog i evropskih modela je u postojanju jake tradicije povezanosti obiteljskih grupa kao i povezanosti modernih financijsko-industrijskih grupa na principu raznih vrsta holdinga koji se nazivajukeiretsu, a u Južnoj Koreji choebali.

TABELA 5. Specifi~nosti francuskog sistema

NAJBITNIJE SPECIFI^NOSTI FRANCUSKOG SISTEMA

Organizacijska odvojenost vo|stva i kontrole korproacije, tzv. dualni sistem

Organizacijska povezanost uposlenih u upravljanje (mitbestimmung)

Dominiraju}a uloga banaka, koje posjeduju, direktno ili indirektno, dioni~ke udjele u korporaciji, u nadzornomodboru, te oslikavaju intenzivne kreditne odnose naspram korporacije

Jedno relativno nerazvijeno tržište kapitalaIzvor: M. Sadžak, Europski menadžment, Synopsis, Sarajevo-Zagreb, 2006.

Italijanski model ustanovljen je reformom Graanskog zakona i

domaim korporacijama omoguuje da izaberu rješenja najpogodnija zadinamiku rukovoenja. Korporacije mogu da primjene: tradicionalnimodel, dualistiki model i monistiki model. Ti modeli se razlikuju poodnosima koji postoje izmeu vlasnika, upravnog i kontrolonog organa. Najznana jniji organi tradicionalnog modela su: upravni odbor(Consiglio di Amministrazione), skupština dioniara ( Assemblea dei




Soci) i kontrolni organ (Organi di Controllo). Monistiki model predvia osnivanje sljedeih organa (Consiglio di Amministrazione) iodbor za kontrolu uprave (Comitato per li controllo sulla gestiona).Dualistiki model predvia osnivanje sljedeih organa uprave: upravni

odbor (Consiglio di gestione) i nadzorni odbor (Consiglio di sorveglianza).

TABELA 6. Specifi~nosti italijanskog sistema

NAJBITNIJE SPECIFI^NOSTI ITALIJANSKOG SISTEMA

Mogu}nost izbora izme|u tri modela

Precizno regulirani odnosi izme|u vlasnika, upravnog u kontrolnog organa

Kotirane korporacije se pozivaju na Jedinstveni tekst zakona o financijama, a italijanska berza je izradilaKodeks samodiscipline, koji italijanske zakonske odredbe usagla{ava sa me|unarodnim kontekstom

Trži{te kapitala utpoljeno u jedinstveno trži{te EUIzvor: M. Sadžak, Europski menadžment, Synopsis, Sarajevo-Zagreb, 2006.

Poduzetniko-tranzicijski model je imanentan zemljama u tranziciji.Glavne karakteristike su mu da je to sistem u izgradnji, pravna sfera jedosta neprecizna, prisutna je nedovoljna definiranost u odnosima uprava- principal, ima dosta elemenata iz doba dogovorne ekonomije,nstrunost dioniara i uprave o korporativnom upravljanju, nedovoljnorazumijevanje svojih obaveza, miješanje ingerencija, mo je legalno kodnadzornih odbora, a stvarno kod uprave. Institucionalno naš modelkorporativnog upravljanja je slian kontinentalno-njemakom.

U eksterne mehanizme korporativnog upravljanja se ubrajaju: tržište zakorporativnu kontrolu, pravna infrastruktura, zaštita manjinskihdioniara i konkurencijski uslovi.

Model tražišta za korporativnu kontrolu prvi su, neovisno jedan oddrugog, uoili ekonomist Robin Marris i pravnik Henry Mann.21

Osnovna je premisa modela da uprava ima pravo upravljatikorporacijom. Osnovna je premisa modela da uprava ima pravoupravljati korporacijom tako dugo sve dok njezinu tržišnu vrijednost nemože poboljšati alternativna grupa uprave sa alternativnom poslovnom

strategijom. Model je zasnovan na jednostavno obavjašnjivomdjelovanju tržišta: ako uprava ne donosi investicijske odluke ili ne poduzme akcije koje imaju za posljedicu maksimiranje vrijednostidionica, tržište e se samo pobrinuti da doe do zamjene uprave boljom.



204 PETO POGLAVLJE

Dva su naina preuzimanja kontrole nad korporacijom bez saglasnosti postojee uprave.

Prvi nain je borba glasovima na skupštini dioniara, a drugi nain je

vezan za javnu poudu za preuzimanje dionica.

Postojanje legislative i dobrih pravnih standarda pretpostavka je zadobro korporativno upravljanje. Kvalitetan pravni okvir treba da smanjinesigurnost tržišnih aktera i stvori jasna oekivanja o efektimadjelovanja u investicijskom i korporativnom svijetu.

Zaštita prava dioniara, posebno onih koji imaju manjinske paketevažan je eksterni mehanizam korporativnog upravljanja.

U OECD-ovim Naelima korporativnog upravljanja naglašeno je dadioniari treba da imaju pravo na:

- na sigurnu metodu registracije vlasništva,- na ustupanje i prenos dionica,- na pravodobni pristup bitnih informacija o korporaciji,- na sudjelovanje i glasanje na glavnoj skupštini dioniara,- na izbor i smanjivanje lanova odbora i- udjelu u profitima korporacije.

Dioniari imaju pravo sudjelovati i informirati se o svim bitnim

korporativnim promjenama kao i sudjelovati na glavnoj skupštini.Zaštita manjinskih dioniara kao instrument korporativnog upravljanja,iznimno je važna kad postoji mogunost iskorištavanja položajaveinskih dioniara na raun manjinskih. U OECD-ovim naelimaveliki znaaj usmjeren je jednakom tretmanu dioniara, ukljuujuimanjinske ili strane dioniare.

Konkurentski uslovi podrazumijevanju postojanje slobodnog tržita ikonkurencije. Tržišni uvjeti omoguuju opstanak korporacijama kojeimaju održivu konkurentsku prednost.

Prosperirae oni koji imaju najbolje menadžere i kvalitetnu upravljakustrukturu. Loša uprava koji rasipaju resurse i koji nisu sposobniizgraditi konkurentsku sposobnost korporacije treba da buduzamijenjeni. Konkurencija, takoer utjee i na izbor najboljeg oblikakorporativnog upravljanja.



206 PETO POGLAVLJE

Ipak, kod svakog modela mogu se zapaziti etiri osnovne dimenzije:

1) organi,2) principi,

3) proces i4) kultura.

Organi korporativnog upravljanja. Organi korporativnog upravljanjanastaju kao posljedica delegiranja autoriteta vlasnika. Vlasnici su nesamo suvereni poslovne ideje, poslovnog modela, nego i kapitala, kao iskupa prava koja proizilaze iz vlasništva nad kapitalom definiranihstatutom korporacije. Posljedino, vlasnici biraju odbore direktora kaoorgane vlasnikog (ili korporativnog upravljanja). Takoer, vlasniciodreuju domet kontrole i podjelu nadležnosti izmeu odbora direktora(nadzornog ili upravnog odbora).

Odbori direktora odreuje strateške pravce razvoja, oekivanu stopu prinosa, dividendnu politiku, koncept poslovnog upravljanja, kontrolingmodel, koncept upravljanja rizikom, postavljanje ili razrješenje predsjednika uprave, kao i sistem njihovih kompenzacija.

Uvoenje odbora direktora u strukturu organa korporativnog upravljanjausložnjava odnose u korporaciji te zahtijeva preciznu podjelunadležnosti. Postoje dva sistema rada odbora direktora.

Prvi sistem je unitarni ili jednostepeni sistem. Prema ovom konceptu, postoji samo odbor direktora kao organ kontrole menadžera, sastavljenod unutarnjih i vanjskih (neovisnih i neizvršnih) direktora. Odbordirektora ima najmanje tri odbora (za reviziju, za nagraivanje i zanominiranje). U odborima dominiraju ili su iskljuivi lanovi vanjskidirektori. Za vanjske lanove odvbora pretpostavlja se da su neovisni iobjektivni te da e staviti korporaciji na raspolaganje svoja znanja iumijea, strunost ali i ugled, veze i informacije.

Unutarnji lanovi odbora treba da doprinose radu svojim dobriminsiderskim poznavanjem, korporacijskog poslovanja i strunosti, kao ida imaju povezujuu ulogu posebnih odluka i inicijativa odbora pretvarajui ih u akciju.

Ovaj sistem primjenjuju SAD, Velika Britanija, Francuska i Italija.Jednostepeni model je prikazan na shemi 7.




SHEMA 7. Jednostepeni model korporativnog upravljanja

Izvor: Prilago|eno prema: \uri~in, S. Jano{evi}, \. Kali~anin, Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.

Drugi sistem je dualni ili dvostepeni sistem ine ga nadzorni odbor iuprava. Suština ovog koncepta je razdvajanje upravljanja od praenja ikontrole. Postoje dvije varijante ovog modela. U Nemakoj, Austriji,Holandiji i Danskoj skupština dioniara bira nadzorni odbor kao najvišiorgan korporativnog upravljanja, da bi zatim nadzorni odbor biraoupravu. Ovaj sistem je prikazan na shemi 8.

Prednost dulanih ili dvostepenih sistema je pretpostavljena neovisnostnadzornog odbora a priori, što može pomoi u situaciji kada uprava težiostvarivanju vlastitih interesa na štetu interesa korporacije. Ovo ujedno

može pomoi smanjivanju konfliktnih osobnih interesa sa interesimakorporacije.

U privredama u tranziciji, kao i nekim ranijim kapitalistikim privredama postoji druga varijanta dvostepenog sistema, u smislu daskupština dioniara bira nadzorni odbor i upravu. Nadzorni odbor



208 PETO POGLAVLJE

kontrolira rad uprave, i rad revizora. Nadzorni odbor u ovom modelu jemjesto na kojem se zastupaju interesi razlitih intersno-utjecajnih grupa, posebno vlasnika.

SHEMA 8. Dualni ili dvostepeni model korporativnog upravljanja

Izvor: D. \uri~in, S. Jano{evi}, \. Kali~anin, Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.

Predsjednik nadzornog odbora ima formalnu i faktiku nadležnost nad

korporativnim upravljanjem, a predsjednik uprave ima formalnu ifaktiku nadležnost nad poslovnim upravljanjem. Upravljaki tim predstavlja infrastrukturu za sprovoenje njegovih odluka. Glavnuodgovornost predsjednika uprave predstavlja primjena strategije i prilagoavanje korporacije promjenama kako bi se postigli maksimalnirezultati. Takoer, predsjednik uprave postavlja/razrješava lanove




uprave i menadžere koji nisu lanovi uprave. Kodeksi korporativnogupravljanja posebno insistiraju na razdvajanju funkcija predsjednikanadzornog odbora i predsjednika uprave. Princip je jednostavan. Dok predsjednik nadzornog odbora vodi ovaj organ kao organ vlasnikog

upravljanja, predsjednik uprave vodi izvršni upravljaki tim kao organ poslovnog upravljanja. Takoer, veliki znaaj kodeksi daju vanjskim(neizvršnim ili neovisnim) lanovima uprave. Za vanjske lanoveuprave se predvia ista procedura izbora kao i za unutarnje. Oni treba da budu kontra teg unutarnjim lanovima uprave i da svojim primjerom podstiu liderstvo. Osnovna uloga vanjskih lanova uprave je neovisna procjena poslovnih poteza koji mogu da aktiviraju konflikt interesa posebno povodom financijskih izvještaja, nagraivanja i nominiranjauprave i postavljanja predsjednika uprave. U jednostepenom sistemuodbora direktora, vanjski direktori su predsjednici odbora direktora.

Uprave sprovodi poslovno upravljanje, odnosno, vodi poslovanje. Nižilanovi uprave vrše delegiranje autoriteta po sistemu upravljanjaciljevima na niže nivoe koncentrirajui se samo na proces donošenjaodluka na svom nivou, ali uz potpuni uvid u performanse na svimnivoima.

Principi korporativnog upravljanja. Korporativno upravljanjerespektira ne samo vlasnike i uposlene, ve i druge interesne grupe kaošto su kupci/dobavljai, kreditori/investitori, regulatorna tijela,nevladine organizacije, širu društvenu zajednicu i dr. Da bi se prethodno

obezbijedilo, moraju se poštovati opšti principi korporativnogupravljanja. Prvo, transparentnost relevantnih informacija. Principtransparentnosti važi za financijske i nefinancijske informacije. Drugo, jednak tretman svih dioniara. Drugim rijeima, unutrašnji dioniari nemogu prodavati/kupovati akcije na bazi privilegovanih informacija.Tree, regularno izvještavanje o svim kljunim injenicama. Obino se prave mjeseni izvještaji o poslovanju za upravljaki tim i kvartalniizvještaji za vlasnike i ostale zainteresirane grupe. etvrto, korporativnoupravljanje se obavlja na bazi meusobno usklaenih dokumenata kaošto su: vizija i strategija, kodeks ponašanja, politike i procedure, sistemmjerenja uspjeha, formati dokumenata i sl.

Svaki subjekt, pored prihvatanja opih principa korporativnogupravljanja, deklarira prihvatanje odreenog kodeksa korporativnogupravljanja (OECD kodeksa, na primjer). Subjekti ije su dionicelistovane na više nacionalnih berzi, prihvataju kodekse koji važe nalokalnim berzama.



210 PETO POGLAVLJE

Proces korporativnog upravljanja. Pravi se razlika izmeuadekvatnosti korporativnog upravljanja (usklaenosti sa proklamovanimnaelima i principima) i adekvatnosti poslovnog upravljanja(usklaenosti stvarnih sa oekivanim performansama). Adekvatnost je

proces prilagoavanja ponašanja u skladu sa izabranim okvirom.Adekvatnost korporativnog upravljanja se postiže, prije svega, poštovanjem izabranog kodeksa i nainima kojima se upravlja rizikom.Adekvatnost poslovnog upravljanja je drugo pitanje. Radi se, zapravo, oadekvatnosti performansi, odnosno, o procesu prilagoavanja ostvarenja prema ciljevima. Za ove svrhe definiraju se strateški pravci, birajuciljevi, kljuni indikatori performansi i osnovne inicijative, proizvodeizvještaji i poduzimaju korektivne akcije.

Kultura korporativnog upravljanja. Dobra kultura korporativnogupravljanja ohrabruje liderstvo na svim nivoima organizacijskestrukture. Koncept Upravljanja putem ciljeva (MBO) je idealan za podsticanje liderstva na svim nivoima. Delegiranjem autoriteta zadefiniranje ciljeva poveava se odgovornost za performanse. Meutim,odsustvo utjecaja na konkretan proces odluivanja ne znai da se performanse donesenih odluka ne prate na svim nivoima, a sve u ciljuodreivanja pozitivnih i negativnih sankcija. Na ovaj nain stvara se povjerenje izmeu onih koji donose odluke i onih koji delegirajuautoritet. Poseban aspekt upravljanja putem ciljeva je ohrabrivanjeuprave i izvršitelja na interno informiranje prije eksternog objavljivanja. Na taj nain stvara se kultura ranog otkrivanja pogrešaka.

7. Rejting korporativnog upravljanja

Model korporativnog upravljanja se ocjenjuje preko rejtingakorporativnog upravljanja (corporate governance rating ). Suštinarejtinga je sagledavanje i neovisna ocjena interne strukture upravljanjadionikim društvom. Za vlasnike ovo je veoma korisna analiza poštosmanjuje vjerovatnou izlaska iz vlasništva i predstavlja dobru osnovurasta vrijednosti. Loše korporativno upravljanje ne mora automatski da

dovede do pada vrijednosti akcija. Meutim, loše korporativnoupravljanje se širi kroz korporaciju poveavajui vjerovatnoudugoronog pada performansi i, time, pada vrijednosti akcija.

U kontekstu oiglednog interesa vlasnika za korporativno upravljanjeizvodi se i uloga neovisne ocjene i poreenja modela korporativnogupravljanja od strane treih lica, agencija za rejting korporativnog




upravljanja. Agencije za rejting korporativnog upravljanja za te svrhekoriste posebno razvijene indekse. Najpoznatije agencije za rejtingkorporativnog upravljanja su Standard & Poor's (sa indeksom S&PCorporate Governance Score), RiskMetrics Group (sa indeksom ISS

Corporate Governance Quotient ), Governance Matrics International (saindeksom GMl Rating Index).

U posljednje vrijeme je uobiajeno da rejting korporativnog upravljanja prati i rejting društvene odgovornosti (corporate social responsibilityrating ). Potrebu za društveno odgovornim ponašanjem korporacija poveava rastua konkurencija multinacionalnih korporacija kojenastoje da ostvare prednosti prvog ulaska na lokalna tržišta razvijajui predstavu o sebi u vladi i civilnom društvu. Društveno odgovornakorporacija nije samo korporacija koje poštuje zakone, ve i onukorporaciju koja ulaže u humani kapital, okruženje i odnose sainteresnim grupama. Obino se rejting društvene odgovornostikorporacije zajedno sa rejtingom korporativnog upravljanja daje kaododatak kredit rejtinga (na primjer kod S&P ). Takoer, poznate su još iagencije Oekom Research AG (sa indeksom Oekom CorporateSustaintability Rating Index sa 12 rangova, A+ je najbolji rejting, a D–najgori rejting), FTSE Group (sa indeksom FTSE4 Good Index na skaliod 1 - najbolja praksa do 5 - najlošija ocjena), Video (sa odgovarajuimindeksom na skali + + , +, =, –, i – –) i dr.

Korporativno upravljanje treba shvatiti kao nain afirmacije pristupa

etikog upravljanja u funkcioniranju poduzea korporativnog tipa kojimse usklauju etiki i tehniki principi.

Poslije resursa (envajermentalizam), potrošaa (konsjumerizam) idržave (governmentalizam), etiki aspekti obuhvataju možda inajvažniji aspekt (korporativizam). Samo usklaeni interesi dovode dointegracije i time do održivog razvoja.

Ovaj najznaajniji aspekt menadžmenta podrazumijeva integracijuoekivanja uprave i vlasnika. Pored prilike za razvoj, samopotvr ivanjei prestiž, jedno od najznaajnijih oekivanja uprave je vezano zakompenzacije. Kompenzacije se odnose kako na upravu ("kontrolore")tako i na predsjendike uprava ("kontrolore kontrolora").



214 PETO POGLAVLJE

ili ne. Ako postoji takva pretpostavka, onda vrijednost korporacije natržištu kapitala predstavlja istinsku vrijednost buduih tokova profita, tj.stvarnu vrijednost za vlasnike dionica.

Problemi otvorenog sistema vezuju se za moguu manipulacijsku poziciju predsjednika i lanova uprave. Dodatno se pojaava regulativau zemljama koje obilježava otvoren sistem, kako bi se sprijeilemalverzacije i djelovanje suprotno interesima vlasnika i korporacije ucjelini. Tako je, na primjer, kongres SAD 2002. godine usvojio zakonkoji je svojevrsni odgovor na velike financijske skandale u nekimkorporacijama, a u svrhu zaštite dioniara i ope javnosti odraunovodstvenih pogrešaka i nezakonitih radnji u korporacijama.Zakon je propisan kako bi se naglasili ciljevi poveanja korporativneodgovornosti. Poveane su kazne za raunovodstvene i revizorskenepravilnosti u javnim korporacijama, te da štiti investitore, poveavajui tonost i pouzdanost korporativnih financijskih izvještajakoji mogu biti u skladu sa zakonima i vrijednosnim papirima. Brigu ozakonu vodi komisija za vrijednosne papire koja utvr uje rokoveobavljanja izvještaja. Neke od najvažnijih promjena inkorporiranih uovaj zakon su:

- revizorski odbori u odboru direktora treba da se sastoje iskljuivood neovisnih direktora i barem jednog financijskog strunjaka,

- izvršni i financijski direktori moraju potvrditi kako njihoviizvještaji, dostojno prikazuju financijske uvjete i rezultate

korporacije, te moraju potvrditi kako raspolažu operativnimsistemima interne kontrole financijskog izvještavanja,- javna korporacija treba priuštiti prihvatanje etikog kodeksa za

glavnog izvršnog direktora i više financijske direktore,- vanjski revizori moraju atestirati i izjasniti se o procjeni

menadžmenta za snagu njihovog poslovnog sistema i internekontrole,

- javne korporacije ne smiju odobravati zajmove direktorima.23

Zatvoreni sistem korporativnog upravljanja karakteristian je za zemljekontinentalne Evrope i Japan. Naziva se i unutarnji (insiderski) sistem,kontinentalni ili kontinentalno-japanski sistem korporativnogupravljanja. U korporacijama je kontrola koncentrirana u rukama malog broja investitora s razliitim interesima i sa znatnom ulogom banaka iradnika u upravljakim procesima. Posebnu ulogu imaju vlasniciznaajnih paketa dionica koji preuzimaju znaajnu ulogu u nadzorukorporacije i upravljanje njome. Uloga tržišta kapitala je znatno manja



216 PETO POGLAVLJE

Banke imaju važnu ulogu u sistemu korporativnog upravljanja, a estosu i kreditori, ali i vlasnici dionica korporacije. Korporacije zatvorenogsistema imaju visok omjer dugovnog nasuprot vlasnikom kapitalu, teznatan udio bankovnih kredita u ukupnim obavezama, nasuprot

korporacija otvorenog sistema korporativnog upravljanja koja imajunizak omjer dugovnog nasuprot vlasnikom kapitalu, te relativno maliudio bankovnih kredita u ukupnim obvezama. U zatvorenom sistemuinstuticionalni investitori imaju manju važnost nego u otvorenom.Znaajni vlasnici dionica su korporacija.

Neodrživa je teza da je jedan od sistema korporativnog upravljanjasuperiorniji od drugog. Dobro korporativno upravljanje temelji se nakombinaciji pravne zaštite investitora i nivoa vlasnike koncentracije.24

Sistemi korporativnog upravljanja imaju puno više zajednikog nego štoizgleda na prvi pogled, posebno u "kombinaciji velikih investitora i u pravnom sistemu koji štiti pravo ulagaa."25

Razvoj meunarodnog tržišta vodi konvergaciji sistema korporativnogupravljanja. Poduslov globalne konvergacije sistema korporativnogupravljanja jesu oekivane promjene zakonskog okvira pojedinihzemalja. Na konvergaciju sistema korporativnog upravljanja pozitivnodjeluju i napori u smislu stvaranja univerzalnog pravnog konteksta, putem afirmacije kodeksa korporativnog upravljanja i dobre prakse.

Pooštravanjem regulative, državna uprava i svjetska financijska tržištanastoje umanjiti štetu nastalu korporativnim prevarama. Osim toga,aktivnost supranacionalnih institucija, posebno OECD-a idu u smjerustvaranja transprentnih uvjeta za poslovanje i upravljanje korporacijamau svijetu.

Cilj postavljen OECD-ovim naelima korportivnog upravljanja jestestvaranje okvira efikasnog korportivnog upravljanja koji e promoviratitransparentno i efikasno tržište, biti u skladu sa vladavinom prava i jasno artikulirati podjelu odgovornosti meu razliitim nadzornim iregulatornim organima i organima za provedbu zakona. Hansmann iKrakman smatraju kako postoji velika vjerovatnoa konvergencije prema izgradnji jedinstvenog modela korporativnog upravljanja, i tozbog nedovoljnog kvaliteta alternativnih sistema konkurentskog pritiskazbog globalizacije, te jaanja uloge investicijskih grupa.26



218 PETO POGLAVLJE

kontrolna prava dioniara koji imaju veinske pakete dionica, drugematerijalne transakcije s drugim povezanim stranama, postojanje i prirodu sistema upravljanja rizikom i referencu s kodom korporativnogupravljanja dizajniranog za upotrebu na nacionalnom nivou, a koji

prihvaa korporacija (ili u odnosu prema kojemu objašnjava razlike).Pored navedenog, akcijski plan stavlja akcenat na jaanje aktivnijeuloge institucijskih investitora, donošenje preporuka za jaanje pravadioniara, potrebu aktivnosti na modernizaciji odbora direktora, potrebuza grupnom odgovornošu svih lanova odbora za finanscijske i kljunenefinancijske izvještaje.

Akcijski plan podržava ideje dizajnirane za proširenje odgovornostidirektor i dotie pitanja održavanja i promjena kapitala kao i pitanjakorporacijskih grupa, korporativnog restruktuiranja i mobilnosti.

9. Diferenciranje korporacija

U literaturi se mogu pronai razliite klasifikacije korporacije. Prijesvega najprisutnija je tzv. tradicionalna klasifikacija na javne i privatnekorporacije. Osim ove podjele mogue su podjele korporacija i na profitne i neprofitne korporacije, kao i korporacije sa akcijama i bezakcija. U nastavku emo posebnu pažnju posvetiti javnim i privatnimkorporacijama.

9.1. Javne korporacije

Javne korporacije predstavljaju najstariji oblik. One se javljaju u periodu postojanja Rima, i to obino pod nazivom corpus ili universitas.Isto tako, ova vrsta korporacija, kao organizacijska forma zaštitefeudalnih interesa, bila je naroito razvijena u srednjem vijeku. U ovomorganizacijskom obliku srednjeg vijeka trgovci i cehovske zanatlijenalazili su lijepu "zavjetrinu".

Pored javnih korporacija, kakve su, na primjer, u Engleskoj opinske iligradske institucije, naroito poslije drugog svjetskog rata, dolazi dostvaranja jedne posebne vrste javnih korporacija. Rije je okorporacijama koje posluju u odreenim oblastima kao pravno iekonomski samostalne cjeline koju su pod kontrolom države, tj.odreenih državnih organa.




S obzirom na važnost ovih tijela, država uspostavlja neposrednukontrolu nad njihovim radom. Ta kontrola se ostvaruje, prije svega, krozizbor lanova upravnih odbora ovih korporacija. U nekim sluajevimadržava imenuje cjelokupno lanstvo upravnih odbora, dok ponekad

nastoji da obezbijedi svoju odreenu kvotu ili proporciju lanstva.

Ovaj oblik ili vrsta javnih korporacija nastao je, praktino, kao rezultatnacionalizacije odreenih poduzea i privrednih oblasti, tj. grana koje suod opeg društvenog interesa. Podstek njihovom razvoju dale su monedržave u vidu investicija.

Javne korporacije, u stvari, nisu ništa drugo nego organizacijski oblicikoji, naroito u uslovima globalizacije, predstavljaju odreenu nužnostu rješavanju društveno-ekonomskih i socijalnih problema i protivrjenosti. One, na odreen nain, ine jednu vrstu kontrateže privatnim korporacijama, tj. privatnom kapitalu i, istovremeno,oznaavaju nužan proces postepenog globaliziranja i poveanog stepenautjecaja uposlenih u upravljanju i odluivanju.

9.2. Privatne korporacije

Sa daljnim razvojem koncentracije i centralizacije kapitala privatnakorporacije ostaje osnov kapitalistikog naina organizacije privrednihaktivnosti. Vremenom dolazi do postepenog prevazilaženja podjele na

privatne i javne korporacije, uz pomo argumentacije da i privatnekorporacije, a ne samo javne, znaajno služe nekim potrebama. Da one,isto tako, imaju odgovarajuu socijalnu, društvenu i politiku ulogu. Utom smislu, dakle, tako shvaena opa uloga privatnih korporacija u javnom životu društva daje joj odreeno obilježje javne korporacije.Praktino, ako se uloga privatne korporacije tako shvati, usprkosnesumnjivoj injenici da je ona legalno privatna institucija, dakle, prostoreeno, privatna korporacija.

Ovakvo shvatanje privatne korporacije je u osnovi odraz

rasprostranjenog i prihvaenog stanovišta da je svaki organizacijskioblik, bilo da je on u privatnim ili državnim rukama, u krajnjoj liniji u

funkciji društvenih, tj. državnih ciljeva. U tom pravcu teorija insistira nastavu da ekonomski ciljevi primarno utjeu na ponašanje korporacije isluže kao standardi za kontrolu i usmjeravanje u buduim planovima iakcijama, a da društveni ciljevi koji se ovima pridodaju, znaajno utjeu



220 PETO POGLAVLJE

na ponašanje uprave. Shodno tome, privatne korporacije imaju odreenu javnu, što e rei i opedruštvenu ulogu.

Ne ulazei dalje u ovaj aspekt problema, ini nam se da podjela na javne

i privatne korporacije ima svog opravdanja, naroito ako se ima u vidunjihova razliita uloga i nain poslovanja. Ovo posebno važi za tzv. prave javne korporacije

10. Lideri u korporacijama

Ljudi prirodno slijede one koji im nude naine zadovoljenja njihovihvlastitih potreba, želja i žudnji. Lider artikulira realnost, kreira viziju,komunicira i namee viziju sljedbenicima te motivira, inspirira i vodi

sljedbenike ka ostvarenju vizije. Kao takav on je poželjan ukorporacijama i njihov je neodvojivi dio.

Uinkoviti lider u korporaciji treba istodobno ispunjavati sljedee trigrupe meusobnih potreba:28

- Potrebe posla koji se mora izvršiti (planirati, rasporediti zaduženja, postviti ciljeve pojedincima, postaviti standarde, sistematinovrednovati uinke lanova, težiti ostvarenju ciljeva grupe).

- Potrebe grupe (timski duh i moral, uinkovita komunikacija,disciplinske i druge mjere za pospješivanje timskog rada).

- Individualne potrebe lanova grupe (otkriti i znati šta pojedinci želei oekuju od grupe, kako se te potrebe mogu zadovoljiti i stopiti uzahtjev grupe i sl.).

Za ostvarivanje ovih potreba i održavanje ravnoteže interesa pojedinacai grupa, korporativni lider treba raspolagati s odreenim pretpostavkamai argumentima koji bi znaili odreenu garanciju za njihovo uspješno iefikasno djelovanje. To su, prije svega: znanja (opa i struna), vizija,intuicija i inspiracija, prikladno iskustvo i inicijativnost, prikladnosamoorganiziranje i ponašanje. Pored toga, lider mora imati razvijene

sposobnosti i vještine za djelovanje u okviru položaja na kome se nalazi,za rješavanje složenih problema, rješavanje kritinih situacija, uspješnoi odgovorno korištenje moi, razumijevanje ljudi koje vode, motiviranjeljudi koje vode i sl.

Lider mora u svom sastavu posjedovati karakteristike koje se odnose na zajedništvo i uspostavljanje harmonije. Ako ove dvije karakteristike



222 PETO POGLAVLJE

(3) mo prisile, (4) ekspertna mo, (5) referentna mo, (6) informacijskamo i (7) politika mo.31 Sa moi dolazi i obaveza da se ista koristi namoralan nain u cilju postizanja ciljeva korporacije. Menadžer prihvataodgovornosti i mo potrebnu za ispunjavanje ovih odgovornosti i bie

odgovoran za nain na koji on koristi dati mu utjecaj.

- Legitimna mo je ona mo koja je priroena samoj strukturiorganizacije.

- Mo prisile je bazirana na sposobnosti menadžera da stimuliraodreenog uposlenog radnika.

- Mo prisile je bazirana na sposobnosti menadžera da kažnjavaodreenog uposlenog radnika.

- Ekspertna mo proizilazi iz strunosti koju posjeduje lider.- Referentna mo je mo pojedinca da utjee na druge snagom

karaktera, što se obino naziva lina karizma.- Informacijska mo proizilazi iz posjedovanja važnih informacija u

kritinom trenutku vremena kada su takve informacije neophodneza funkcioniranje organizacije.

- Politika mo proizilazi iz izbornih rezultata.

Za pridobivanje i uspješno usmjeravanje pojedinaca i grupa, pojedinevoe trebaju svoj potencijal, u odreenoj situaciji i okruženju, iskazati prikladnim stilom voenja. Izbor i primjena odreenog stila voenjamože u velikoj mjeri utjecati na uspješnost djelovanja korporacije,ukazivati o kakvom se lideru radi, u kakvoj se situaciji radi i s kime se

radi. U tom pogledu razvijeno je više modela koji se naješe svrstavajuu etiri grupe, i to:

1) Modeli osobina;2) Bihevioralni modeli (autokratski i demokratski stil vodstva,

Likertovi sistemi, menadžerska mreža, teorija 3-D);3) Kontingencijski modeli (Fiedlerov model, model put-cilj, Vroom-

Yettonov model odluka);

Na efikasnost djelovanja voe može utjecati mnoštvo pozitivnih inegativnih varijabli, meu kojima se kao najutjecajnije smatrajusljedee: položaj, renome, tradicija i stabilnost korporacije u kojojdjeluje, izbor i realnost strategije i ciljeva na ijem ostvarenju djeluje,vlastita sposobnost, iskustvo i snalažljivost, meuljudski odnosi ukojima djeluje, sposobnost, razumijevanje i privrženost podreenih i dr.Sa pojaanim turbulencijama okruženja potreba za podsticanjem iusmjeravanjem zaposlenih se još više poveala. Tako su se razvila dva




nova tipa voenja i to: transformacijsko i transakcijsko voenje.Promatrajui lidera sa kvalitetom koji inspirira i motivira ljude daostvare performanse iznad normalnih oekivanja, R.L. Daft, razlikuje pet novih pristupa ponašanju lidera, i to: (1) transakcijski, (2)

karizmatski, (2) transformacijski, (4) interaktivni i (5) uslužni.32

Transakcijski pristup je dogovaranje izmeu lidera i uposlenih omaterijalnim, kadrovskim, socijalnim i drugim pogodnostima kojeradnik uživa ako dobro radi, odnosno ako obavlja posao u skladu sadogovorom. Transakcijski lider ne podstie podreene, ponaša se po pravilima. On je posrednik dogaanja. Transakcijski lider je uvijekslian klasinom nainu liderstva u kome je lider nadreeni koji ureujestvari kako je propisano. Transakcijski pristup efikasno organizira rad podreenih, postavlja razumne ciljeve te pruža podreenima svu pomo,savjete i resurse koji su im potrebni za ostvarivanje postavljenih ciljeva.Lider definira ciljeve, odreuje kako se oni moraju postii, prenosi ih podreenima te nagrauje podreene ako uspješno ostvare postavljeneciljeve. Lider e biti uspješniji ako podreeni prihvate više odgovornostii ako im se ciljevi jasno prezentiraju. U odnosu izmeu lidera i podreenih vlada princip "nagrada za ostvareno".33 Transakcijski lider djeluje na osnovu: (a) nagraivanja: pogaa se o nagraivanju za pregalaki rad, obeava nagrade za uspjeh, daje priznanje za rezultate;(b) voenja sa izuzetkom (aktivno): prihvaa dogaaje i traži odstupanjaod pravila i standarda, odluuje se za korektivne akcije; (c) voenja saizuzetkom (pasivno); u dogaaje ulazi samo ako standardi nisu dostižni

i (d) voenje bez "voica" ( Laisses Faire): odrie se odgovornosti iizbjegava timsko odluivanje.

Transformacijski lider je podsticanje uposlenih ka idealnim i moralnimvrijednostima koje bi ih najviše nadahnule za prevazilaženje teškoa priradu. Transformacijski lider, znai, vodi podreene uz pomo

motiviranja. Transformacijski lider sadrži nastojanje lidera kako bi proširio koristi uposlenih, razvio njihove prihvatljivosti za ciljeve imisiju grupe da bi svoje interese podredili koristima korporacije.Transformacijski lider, na osnovu karizme koju posjeduje, te vizije,razumijevanja i saosjeanja sa saradnicima i njihovim potrebama,mijenja osnovne stavove podreenih da bi poveao njihovu predanostkorporaciji u kojoj djeluju. To je sposobnost lidera da stvore takveuvjete u okruženju koji e postai radnike da ostvare performanse iznadnormalnih oekivanja. Podreeni, zapravo, ostvaruju mnogo više negošto oekuju. Transformacijski lider djeluje na osnovu: (a) karizme: predstavlja viziju i smisao misije, izaziva ponos, postiže poštovanje i




liderom postižu veu proizvodnost i zadovoljstvo u odnosu na one satradicionalno transakcijskim. 35

Interaktivno (tolerantno) liderstvo postavlja veinom definirane ciljevekoje prepušta podreenima da ih ostvaruju na nain koji smatraju

najboljim, pri tome, s njima uestalo komunicira i angažira ih dasudjeluju u odluivanju. Interaktivni lider je sklon koncenzusu i participaciji. Njegov stav se zasniva na tome da sljedbenici, ostvarujuizajednike ciljeve korporacije ostvaruju istovremeno i svoje osobneciljeve, želje i aspiracije. Istraživanja su pokazala da ovakav tip lidera seviše primjenjuje - lideri ženskog pola. Meutim, s obzirom na prednostiovoga stila, u smislu mogunosti postizanja vee efikasnosti ifleksibilnosti u turbulentnim uvjetima, mnogi muškarci su skloniinteraktivnom ponašanju, odnosno odnosu prema sljedbenicima.

Uslužni lider je "bottom-up" pristup, koji polazi od potreba uposlenih.Temelji se na pretpostavci da posao postoji radi razvoja uposlenika jednako toliko koliko i uposlenik postoji da bi obavio svoj posao.Uslužni lider ( servant leader ) djeluje na dva nivoa, i to: (1) na nivouostvarenja ciljeva i potreba svojih podreenih i (2) na nivou ostvarenjasvrhe ili misije korporacije. Cilj tog stila je poveanje motivacije i približvanje ciljeva pojedinca ciljevima korporacije. Posebnu primjenuima u korporacijama koje ue, jer pokree kreativnost uposlenih, puno povjerenje i prirodne impulse za uenje. Lider koji želi biti pojedinaniakter i heroj te koji nastoji dobiti osobna priznanja i resurse, ne možegraditi ueu korporaciju. Lider se posveuje drugima i viziji

korporacije; on dijeli mo, ideje, informacije, priznanja i nagrade za postignue. Više je usmjeren na izgradnju korporacije nego na pribavljanje koristi za sebe. Stimulira ga participacija, zajednika mo, poveanje vrijednosti drugih ljudi, kontakt izmeu lanova štaba idrugo. On, vlasnicima, odnosno višem upravi prilazi kao izaslanik kojizastupa svoju radnu cjelinu.36



STRATEGIJA U SISTEMU KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA 229

poglavlje

STRATEGIJA U SISTEMU

KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

6.



230 ŠESTO POGLAVLJE




poglavlje

STRATEGIJA U SISTEMU

KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

1. Priroda i vrijednost strateškog upravljanja

Jedan od važnih zadataka nadzornih odbora i uprava, kao i odboradirektora - i u angloamerikom i u kontinentalnom modelu upravljanja -o kojima je bilo rijei u dijelu o mehanizmima korporativnogupravljanja, jeste oblikovanje naina ostvarivanja poslovne vizije.Stoga, "nadzorni odbor treba da ima ulogu strateškog foruma zaformuliranje strategije i davanja odgovora na veoma složena pitanja."1

Da bi se razjasnila navedena uloga i zadaci nadzornih odbora i uprava potrebno je ukazati na osnovne karakteristike savremenog privrednogokruženja, pojam i znaaj strategije i strateškog menadžmenta, prirodu ivrijednost strateškog upravljanja, strateški menadžment proces,formuliranje strategije, stratešku kontrolu i evaulaciju korporativnestrategije, kao i nivoe strateških odluka u korporaciji.

6




Kompleksnost i sofisticiranje donošenja poslovnih odluka zahtijeva primjenu strateškog menadžmenta. Upravljanje razliitim internimaktivnostima je samo jedan dio odgovornosti modernih izvršnih organa. Neposredno, vanjsko okruženje korporacije posjeduje drugi komplet

primamljivih faktora. Ovo okruženje ukljuuje konkurente u svim poljima na kojim je mogue ostvariti profit, obskrbljivae sa narastajueoskudnim novanim sredstvima, vladine urede koji nadziru sprovoenje"uvijek narastajueg" broja zakonskih uredbi, i mušterije ije "vjeitoneobjašnjive" preferencije treba predvidjeti. Šire, vanjsko okruženje,takoer, doprinosi opoj klimi u kojoj posao egsistira. Ovo okruženje sesastoji od ekonomskih uslova, društvenih promjena, politikih prioritetai tehnološkog razvoja, od kojih svaki mora biti predvien, praen, procijenjen i inkorporiran u donošenje važnih odluka. U svakomsluaju, ovi utjecaji su obino podreeni etvrtoj važnoj stavci kadaizvršni organ donosi odluku, a to je - višestruki i obino uzajamnonekonzistentni ciljevi nosioca rizika u poslu: vlasnika, važnihmenadžera, zaposlenih, zajednice, mušterija i države.2

Da bi se efikasno balansiralo svim ovim faktorima koji utjeu nasposobnost korporacije da poveava profit, izvršni organi treba da postave procese strateškog menadžmenta za koje oni misle da eolakšati optimalno pozicioniranje korporacije u konkurentskoj sredini.Takvo pozicioniranje je mogue zbog toga što ovi strateški procesiomoguavaju tonije predvianje promjena sredine i poboljšanu pripremljenost za reagiranje na neoekivane unutarnje ili konkurentske

zahtjeve. Širok dijapazon, razliitih procesa menadžmenta postajedramatino sofisticiraniji od kraja Drugog svjetskog rata, kao odraz poveanja veliine i broja konkurentskih korporacija, kao odraz poveanog uplitanja vlade kao kupca, prodavaa, regulatora ikonkurenata u slobodnom sistemu korporacija i kao odraz veeg poslovnog uplitanja u meunarodnu trgovinu. Istinsko poboljšanje umenadžmentskom razvoju se dogodilo 70-tih godina u vidu dugoronog planiranja i upravljanja novim poslovnim poduhvatima - "planiranje, programiranje i budžetiranje" i "poslovna politika" koji su pomiješani, isa poveanim naglaskom na prognozu okruženja na unutarnja i vanjskarazmatranja vezana za formulaciju i sprovoenje planova. Ovakavsveobuhvatni pristup je poznat kao strateški menadžment ili strateško planiranje.

Strateški menadžment je definiran kao komplet mjera i akcija kojerezultiraju u formuliranju i sprovoenju strategije izraene za postizanje




ciljeva koje je pred sebe stavila odreena organizacija. To ukljuujeobraanje pažnje na najmanje devet kritinih polja:

1. Odreivanje misije korporacije, ukljuujui detaljne izvještaje o

njenoj svrsi, filozofiji i ciljevima;2. Razvoj profila korporacije koji odražava unutarnje uslove imogunosti;

3. Procjena vanjskog okruženja korporacije, u smislu konkurentskih iopšte kontekstualnih faktora;

4. Analiza moguih opcija koje nisu pokrivene pri prilagoavanju profila korporacije sa vanjskim okruženjem;

5. Identificiranje željenih opcija koje nisu pokrivene kada semogunosti razmatraju u svjetlu misije korporacije;

6. Strateški izbor odreenog skupa dugoronih ciljeva i glavnihstrategija potrebnih za ostvarenje željenih opcija;

7. Razvijanje godišnjih ciljeva i kratkoronih strategija koje su uskladu sa dugoronim ciljevima i glavnim strategijama;

8. Sprovoenje odabranih strateških odluka koje su bazirane na budžetiranim doznakama financijskih izvora i naglašavanje potrebeza prilagoavanjem zadataka, ljudi, strukture, tehnologije i sistemanagraivanja;

9. Pregled i procjena uspješnosti strateškog procesa da služi kaoosnova za kontrolu i da služi kao jedan od inputa za donošenje buduih odluka.

Ovih devet oblasti indiciraju strateški menadžment i ukljuuju: planiranje, usmjeravanje, organiziranje i kontroliranje odluka koje suvezane za strategiju i poslovna djelovanja?

Pod pojmom strategije, podrazumijevaju se sveobuhvatni planovi vezaniza budunost koji služe za uzajamno djelovanje prema konkurentskojsredini, sa namjerom da se postignu optimalni uslovi za postizanjeciljeva korporacije. Otuda strategija predstavlja plan igre korporacije3.Iako ovo ne daje precizan plan svih buduih razmještaja (ljudi,financija i materijala), ipak obezbjeuje okvir za poslovne odluke.Strategija odražava svjesnost korporacije kako treba da konkuriše, protiv koga, kada, gdje i zašto.

Osnovni zadatak uprave svake korporacije je da donosi investicijske,operativne i financijske odluke koje e poveati vrijednosti za koje sudugorono gledano zainteresirani vlasnici (dioniari). Uprava zato mora periodino da preispituje poslovnu politiku i strategiju korporacije, kako




bi se utvrdilo da li je ostvarena osnovna obveza kreiranja vrijednosti zavlasnike. Poveanje ove vrijednosti ovisi od poduzimanja novihinvesticija koje treba da omogue povrat putem uloženih sredstava (što je izraz oekivanja investitora) i efikasnosti upravljanja svim postojeim

ulaganjima.

Sve vei broj lanova uprave u SAD-u i ostalim dijelovima svijeta prihvata se zadatka kreiranja vrijednosti za vlasnike. Oni to ine kroz preispitivanje strukture i funkcioniranja svojih korporacija kao cjeline i putem donošenja odluka na bazi ekonomskih meuovisnosti. Osnovnizahtjev je da se od svih investicija oekuje povrat uloženog kapitala. Ucilju stavaranja vrijednosti za vlasnike, u korporaciji se naješe pokree proces restrukturiranja smanjenja troškova, dezinvestiranja i akvizicija,ali se, isto tako, radi i na razvoju indikatora za mjerenje vrijednosti zavlasnike (dioniare).

Da bi korporacija bila uspješna na duži rok ona treba da stvaravrijednost za sve stakeholdere (vlasnike, uposlene, kupce, dobavljae,društvo u cjelini). To zahtijeva da uprava donosi takve poslovne odlukekoje e omoguiti ostvarivanje rezultata veih od oekivanih.Inovativnost i fleksibilnost korporacije u današnjim uslovima poslovanja postaju kritine za održanje konkurentske prednostikorporacije. Razlog tome je što njihove prednosti mogu lako da sekopiraju. Zbog toga uprava korporacije mora da dobije informacijsku podršku u kreiranju vrijednosti za vlasnike, da bi mogala da postavi

kljune elemente konkurentske prednosti. Ukoliko korporacija želi dakao poslovni sistem postigne uspjeh mora kontinuirano da stvaravrijednost za dobrobit svih stakekholdera, prije svega dioniara. Pritome uprava korporacije treba da upošljava resurse korporacije tako dadonesu najveu moguu vrijednost za vlasnike. Takvo opredjeljenjeuprava uobliava u strategiju koja e biti uspješna samo ako stvarasuperiorne vrijednosti. Na taj nain korporacija ujedno obezbjeujekonkurentsku prednost na tržištu.

Pristup strateškog menadžmenta naglašava interakciju meu upravom imenadžerima koji nisu lanovi uprave na svim nivoima organizacijskehijerarhije u planiranju i sprovoenju. Strateško upravljanje kao jedanod rezultata, ima odreene posljedice na nain rada, koje su takoer,karakteristika participativnog donošenja odluka. Otuda jedna precizna procjena utjecaja formuliranja strategije na korporacijsku provedbutakoer zahtijeva niz nefinancijskih procjena kriterija - mjera na efekte bazirane na nainu rada.




Bez obzira na eventualnu profitabilnost pojedinih planova, od nekolikoefekata vezanih za nain rada (vladanje) se može oekivati daunaprijede dobit korporacije. Ti efekti su:

1. Aktivnosti na formuliranju strategije bi trebalo da poveajusposobnost sprijeavanja problema u korporaciji. Kao posljedicaohrabrivanja i nagraivanja podreenih da se drže planiranihaktivnosti, lanovi uprave su pri njihovom praenju i predvianjuodgovornosti potpomognuti od uposlenih koji su u potpunostisvjesni potrebe za strateškim planiranjem.

2. Grupno donošenje strateških odluka e najvjerojatnije, imatiodraza na najpovoljnije alternative. One su izvjesno bolje odlukeiz dva razloga: prvo - izrada alternativnih strategija je potpomognutogrupnom interakcijom; drugo - zaštita opcija je poboljšana iz prostog razloga što lanovi te grupe obino sagledavaju prognozekoje su bazirane na polja njihove uže specijalnosti.

3. Motiviranje uposlenih e se poboljšati tako što sada zaposleniimaju bolji uvid u odnose produktivnost - nagraivanje koji susastavni dio svakog strateškog plana. Kada uposleni, ili njihovi predstavnici, uestvuju u procesu formuliranja strategije, tada se postiže bolje razumijevanje prioriteta i naina djelovanja sistemanagraivanja u korporaciji.

4. Praznine i ukrštavanja aktivnosti koje obavljaju pojedinci iligrupe se smanjuju u skladu sa primjenom formuliranjastrategije, jer to vodi ka jasnoj diferencijaciji uloga. Grupni rad

koji je karakteristika nekoliko faza procesa formuliranja strategije,olakšava razumijevanje pojedinanih i subgrupnih odgovornosti.5. Otpor uvoenju promjena treba smanjiti. Potrebno uestvovanje

pomaže eliminiranju neizvjesnosti povezanih sa promjenama, i one,u stvari, predstavljaju korijen tog otpora. Usvajanje novih planovae se vjerovatnije desiti ukoliko su zaposleni svjesni injenica kojiograniavaju raspoložive opcije.

Uestvovanje u formuliranju strategije dovodi do dobitaka vezanih zanain rada (vladanje), kako za one koji uestvuju, tako i za korporaciju.Za to vrijeme uprave moraju biti obueni za zaštitu protiv tri vrstenenamjernih negativnih posljedica.

Prva: Dokle god je spremno prihvatiti da je proces strateškogmenadžmenta skup u smislu sati koji uesnici ulože u isti, dotle se,manje uzimaju u razmatranje negativni efekti vremena koje lanoviuprave provode ne radei. Oni moraju biti obueni da planiraju svoje




dužnosti da bi obezbijedili potrebno vrijeme za strateške aktivnosti dok pokušavaju da minimiziraju bilo kakve negativne utjecaje operativneodgovornosti.

Druga: Ukoliko oni koji formuliraju strategiju nisu blisko umiješani uimplementaciju, može se desiti da se pokuša izbjegnuti individualnaodgovornost za inpute u procesu odluivanja i kasnijeg donošenjazakljuaka. Otuda oni moraju biti obueni da ogranie svoja obeanjavezana za izvršenje zadatka koji im nalažu donosioci odluka ili njihovi podreeni.

Tree: Strateški menadžeri moraju biti sposobni da predvide,minimiziraju (ili da konstruktivno odgovore na pitanje) kada podreenikoji imaju ueša u ovom procesu postaju razoarani ili frustrirani zbogneostvarenih oekivanja. esto se dogaa da podreeni smatraju da enjihovo ueše, ak i u minornim fazama ukupnog procesa formuliranjastrategije, voditi ka usvajanju plana koji se njima svia i samim timdobijanje nagrada. Pored toga, oni mogu pogrešno zakljuiti da e poticanje korištenja njihovih inputa u odabranim opcijama od stranestrateških menadžera voditi ka proširenju njihovog utjecaja i na drugeoblasti donošenja odluka. Da bi se smanjile ili minimizirale ovakvenegativne posljedice treba raditi na tome da menadžeri budu pripravni ida imaju sluha za iste. Onda se, umnogome, mogu poveati ukupni potencijali bilo kojeg strateškog plana.

2. Strateški menadžment proces

Strateški menadžment proces može se opisati kao tok istraživanjastrateškog razmišljanja i kreiranja rješenja za ponašanje korporacije kaoi njeno sankcioniranje relevantnim odlukama, ukljuujui iobezbjeivanje uslova za njenu harmoninu i pravovremenuimplementaciju. Strateškim menadžment procesom se ostvarujeusaglašenost mogunosti korporacije i aspiracija njenih glavnih

stakeholdera sa izazovima iz okruženja i tako se sprjeava ili smanjuje

nastajanje jaza izmeu potencijalnih i taktikih performansi u poslovanju. Karakteristike elemenata strateškog menadžmenta ukazujuda je rije o pristupu kojim se konceptualizira ponašanje korporacije imodelira proces donošenja bazinih odluka iz domena usmjeravanja irealiziranja njihovih aktivnosti.




Dakle, proces predstavlja usmjeren tok informacija kroz meusobno povezane faze analize koja je usmjerena ka postizanju odreenoga cilja.U procesu strateškog menadžmenta tok svih informacija ukljuujehistorijske, tekue i prognostike podatke vezane za odreeni posao,

njegove operacije i okruženje (sredinu), koji su procijenjeni u smisluvrijednosti i prioriteta utjecajnih pojedinaca i grupa, koji se obinonazivaju stakeholderi koji imaju vitalni interes po pitanju odreenog posla. Na kraju, cilj procesa predstavlja formuliranje i implementiranjestrategije što rezultira u dugoronom postizanju misije korporacije iciljeva u kratkoronom smislu.

Gledanje na strateški menadžment kao na proces vue sobom nekolikoimplikacija. Prvo, promjena bilo koje komponente e utjecati nanekoliko, ili sve druge komponente. Drugo, implikacija strateškogmenadžmenta kao procesa je ta da formulacija i implementacija slijede jedna drugu. Proces poinje izradom ili ponovnom procjenom misijekorporacije. Ovaj korak je vezan za (a i praen) izradu profilakorporacije i procjenu vanjskog okruženja. Zatim, slijede: strateškiizbor, definiranje dugoronih ciljeva, izrada glavne strategije,definiranje i planiranje kratkoronih ciljeva, izrada operativne strategije,institucionaliziranje strategije i pregled i procjena.

No, oita rigidnost procesa se mora pobliže analizirati. Prvo, strateškistav korporacije e se, možda, morati ponovo procijeniti u smislu bilokojeg faktora koji odreuje ili utjee na izvedbu korproacije. Ulazak

novog velikog konkurenta na tržište, smrt cijenjenog lana nadzornogodbora, smjena predsjednika uprave, slabija proa na tržištu, su samoneke od hiljada promjena koje mogu dovesti do potrebe hitne (ponovne) procjene strateškog plana korporacije. Ali, bez obzira odakle potie potreba za tom procjenom, proces strateškog menadžmenta poinjeizvještajem o misiji.

Drugo, ne zaslužuje svaka komponeneta integralnog procesa strateškogmenadžmenta jednaku pažnju kada se rade aktivnosti u planiranju.Korporacija u jednoj izuzetnoj stabilnoj sredini može prihvatiti da nije potrebna detaljna procjena svakih pet godina. esto se korporacijezadovoljavaju svojim originalnim izvještajem o misiji ak i nakonnekoliko decenija postojanja. Zbog toga ne nalaze za shodno da provode puno vremena na procjenjivanje. Dok se formalno strateško planiranjemože raditi svakih pet godina, dotle se ciljevi i strategije ažuriraju svakegodine. Rijetko se radi ozbiljna procjena poetnih faza strateškog planiranja.




Tree, implikacija strateškog menadžmenta kao procesa predstavlja potreba za povratnom informacijom od institucionalizacije pregleda i procjene raznih faza procesa. Povratne informacije se mogu definiratikao postimplementacioni rezultati koji su dobijeni kao inputi za

poboljšanje (olakšanje) donošenja buduih odluka. Otuda bi budue planiranje moglo da odražava bilo koje promjene nastale zbog strateškihaktivnosti. Strateški menadžeri trebaju da pažljivo mjere i analizirajuutjecaje strategije na potrebu za moguim modifikacijama misijekorporacije.

etvrto, posljednja implikacija strateškog menadžmenta kao procesa predstavlja potrebu da se sagleda kao jedan dinamini sistem. Izrazdinamini podrazumijeva stalno mijenjanje uslova koji utjeu nameusobno povezane i meusobno ovisne strateške aktivnosti. Potrebno je usvojiti injenicu da se komponente strateškog procesa stalnomijenjaju, dok formalno planiranje vještaki zamrzava uslove i snage uunutarnjoj i vanjskoj sredini korporacije, a koji se mijenjaju.

Strateški menadžment proces je razliit u razliitim djelatnostima, paak i pojedinanim korporacijama. Kod nekih je detaljniji, a kod drugihglobalniji, openitiji i formalniji. Stoga postoje i razliiti modelimenadžment procesa koji se razlikuju u pojedinim sporednimelementima. Meutim, osnovni elementi gotovo svih modela su isti ilislini.

U nastavku se daje usaglašen model procesa strateškog menadžmentaautora Stevansona, Rogersa i Kinga & Cleanda.4




SHEMA 1. Strateški menadžment proces

MISIJA KORPORACIJE

EKSTERNOOKRUŽENJE

PROFILKORPORACIJE

STRATEŠKA ANALIZA I IZBOR

DUGORO^NICILJEVI

GODI[NJICILJEVI

DUGORO^NICILJEVI

OPERATIVNESTRATEGIJE

POLITIKE

INSTITUCIONALIZACIJA STRATEGIJE

KONTROLA I PROCJENA

[TA JE MOGU]E?

[TA SE ŽELI?

VELIKI UTJECAJ MALI UTJECAJ

Izvor: John, A., An Executive Level Perspective on the Strategic Management Process, California Management Review, 1982.

Iz sheme se vide tri osnovne funkcije: misija, strateška analiza i izbor,kontrola i evaluacija. Ostale komponente doprinose realizaciji ovihosnovnih komponenata, zbog ega je potrebno o svakoj šire elaborirati.

U praksi, vizija i misija se koriste naizmjenino kao sinonimi. Meutim,izmeu vizije i misije postoje kako formalne, tako i suštinske razlike. Zarazliku od vizije koja je više lino nadahnue i generalno opredjeljenje usagledavanju budunosti, misija je povezana sa konkretnom ulogom iodnosom prema stakeholderima. Misija je izraz vizije i artikulacija




kljunih ciljeva. Izraz misije je jasniji i koncizniji od izraza vizije i predstavlja poslovnu orijentaciju konkretne korporacije.

Na primjer, vizija je da se neka korporacija želi baviti proizvodnjom, a

misija je da e to initi na odreenom prostoru i odreenom vrstom.

Misija treba da je:

a) kompatibilna sa okruženjem, b) realistika,c) distinktivna u smislu prepoznatljivog imidža,d) da inspirira ie) da je potrebna u formuliranju ciljeva i politika.

Misija biznisa je osnovna jedinstvena namjera korporacije kojim e se biznisom baviti i po kojem e se razlikovati od drugih. Misijom seodreuje proizvod, tržište i tehnologija, nain stvaranja vrijednosti i prioritet donosioca odluke.

Profil korporacije opredjeljuju unutarnji kapacitet i raspoložive izvore. Na osnovu profila procjenjuju se snage i slabosti organa upravljanjakorporacije i organizacijska struktura. Na profil korporacije utjee i njenhistorijski razvoj kao i mogunost predvianja i razvoja u budunosti.

Vanjsko i unutarnje okruženje omoguava sagledavanje resursnih

mogunosti kao i mogunosti i uslova za njihovo aktiviranje, odnosno pribavljanje. Vanjsko i unutarnje okruženje utjee na strateške opcije ikontrolu. Taj utjecaj može biti na operativnom ili dugoronom nivou.

Svrha strateške analize izbora je razumijevanje strateške pozicijekorporacije od strane organa upravljanja. U njenom fokusu su sredina(mogunosti i opasnosti) i izvori (snage i slabosti) korporacije. Onaobuhvata analizu i predvianje opšteg i konkurentskog okruženja, zatimanalizu resursnih mogunosti kao i oekivanja i snagu glavnih

stakeholdera. Iz strateške analize treba da rezultira i razumijevanjestrateške pozicije, šansi i opasnosti, kao i definiranje misije i glavnihciljeva. Strateška analiza omoguava objektivnu ocjenu izvora isposobnosti. Potrebno je da bude usmjerenost ka traženju kritinihizvora za stvaranje posebne kompetentnosti koje su osnova zakonkurentsku prednost.




Strateška analiza nije odvojena od strateškog izbora i strateške promjene. Ona ukljuuje razumijevanje vrijednosti i ciljeva korporacije.Potrebno je uskladiti vrijednosti i ciljeve sa sredinom i izvorima. Što jevea usklaenost izmeu ova tri elementa korporacija e efikasnije i

efektivnije upravljati izvorima i usklaivati ih sa kritinim faktorimauspjeha u sredini. Strateška analiza je osnov za strateški izbor.

Strateški izbor ukljuuje identificiranje, opis i ocjenu strateških opcijakao i izbor strategije korporacije. Na bazi suoenja ocijenjenih izazova iogranienja okruženja i mogunosti korporacije vrši se opredjeljenjetipa i pravca ponašanja, utvr uje se nain njihove realizacije. Dakle,strateški izbor se oslanja na stratešku analizu, na osnovu koje se stvarastrateška vizija.

Simultana procjena vanjskog okruženja i profila korporacije omoguavaidentificiranje položaja i atraktivnosti za ulaganje. Kritika procjenastrateških alternativa omoguava poreenje sa drugim, ali i koja ealternativa biti odabrana. Korištenje velikog broja kriterija pri izborualternative omoguava odabir pravaca razvoja, zaštite od rizika,fleksibilnosti, stabilnosti, profitabilnosti i diversifikaciji.

Dugoroni ciljevi su oni koje korporacija želi ostvariti u dužemvremenskom periodu, obino u periodu, dužem od pet godina. Naješedugoroni ciljevi su: profitabilnost, povrat uloženih investicija,konkurentske pozicije, tehnološko vodstvo, produktivnost, meuljudski

odnosi, društveno priznanje, odgovornost i razvoj, uposlenost, poveanje tržišnog ueša i zadovoljavanje potrošaa.

Da bi se ostvarile maksimalne vrijednosti, svaki cilj treba da budespecifian, procjenjljiv, mogu i konzistentan sa ostalim ciljevimakorporacije.

Meutim, kada su u pitanju ciljevi, ekonomska teorija je bremenitarazliitim shvatanjima. Rasprave se vode oko toga šta je preovladajuicilj, a šta bi trebalo da bude preovlaujui cilj. Stoga su nastale i raznekontroverze kada su ciljevi u pitanju. Polazei od toga da je korporacija jedinstvena kolekcija materijalnih, financijskih i kadrovskih resursa, da je njena misija višedimenzionalna, uputno je govoriti o spektru razliitihciljeva, s tim da se uvijek istie odreeni broj osnovnih ciljeva (obinomanji broj). Pored dugoronih, u spektru ciljeva su još i primarni,sekundarni, kratkoroni, cjeline korporacije ili nekog dijela, odnosnofunkcije.




korporacije. Bitan zadatak strategije je da poveže ciljeve korporacije sciljevima unutarnjih i vanjskih stakeholdera. Otuda, ona podrazumijeva poznavanje njihovih interesa, izvore njihove snage i utjecaja na poslovanje korporacije.

Bitna uloga strategije da - kombinirajui resurse i druge kompetentnostikorporacije, te izazove i ogranienja okruženja - uvijek pronalazinajbolje naine za ostvarenje misije i ciljeva korporacije. Glavnastrategija je osnova i podsticaj za investicijsku aktivnost, odnosnoiniciranje i realizaciju poslovnih projekata.

Ciljevi koji obuhvataju period od jedne godine se inkorporiraju udugorone ciljeve. Konkretniji su, posebno kad se radi o zadacima koje je potrebno izvršiti u kratkom roku. Kao primjer inkorporiranjakaratkoronih ciljeva u dugorone, može se navesti da korporacijia trebaza pet godina da ostvari procenat rasta prodaje od 20%, a da godišnje tajrast iznosi 4%.

Operativne ili funkcionalne strategije su unutar glavne strategije, aobuhvataju strategiju odreenih funkcija i planova aktivnosti.Operativne strategije vrše detaljnu provjeru sredstava koja e bitikorištena u dostizanju ciljeva u narednoj godini.

Neke od zadataka i aktivnosti operativnih strategija su:

- upravljanje tekuim promjenama,- balansiranje interesa i vrijednosti unutarnjih i vanjskih stakeholdera,- interakcija sa okruženjem u smislu da se odabranom glavnom

strategijom kroz praktinu primjenu amortizuje negativan utjecajokruženja,

- ponašanje u konfliktnim situacijama,- konkretno angažiranje i alokacija resursa.

Na osnovu stavova raznih autora može se rei da su politike dizajniranesmjernicama koje usmjeravaju razmišljanje, odluivanje i aktivnostimenadžera, onih koji su im odgovorni u implementiranju korporacijskihstrategija. Politike su, dakle, sredstvo ostvarivanja planskih ciljeva. Onedefiniraju podru je unutar kojeg treba donijeti odluku. Definiranom politikom se preciziraju principi, metode i kriterijumi kojima seusmjeravaju poslovne aktivnosti korporacija u realizaciji planskihciljeva.




Formuliranje strategije podrazumijeva poboljšani pristup tradicionalnomdugoronom planiranju.

Formuliranje strategije ini srž strateškog menadžmenta. Formuliranjem

strategije se vrši izbor pravaca, metoda i instrumenata zaoperacionalizaciju misije i ciljeva, donose konkretne odluke i stupa uodreene obveze.

Putem procesa formuliranja poslovne strategije pokazuje se:

- kako je korporacija ocijenila šanse i opasnosti,- razumjela stratešku situaciju,- identificiralo naine i metode djelovanja u datom poslovnom

ambijentu.

Formuliranje strategije vrši se na osnovu prethodne detaljne analize.Ovdje se radi o procjeni i faktora sredine i korporacije koji utjeu na toda se korporacija efikasno nadmee. Takva procjena se može uraditi uz pomo SWOT analize. Ona predstavlja metod analiziranja konkretnesituacije odreene organizacije pri kojem se radi procjena prednostiorganizacije (S) i slabosti (W), kao i prilika/šansi u okolini (O) i prijetnji (T). Odreivanje prednosti i slabosti zahtijeva procjenu internihkarakteristika, dok u isto vrijeme otkrivanje prilika i prijetnji zahtijeva procjenu relevantnih faktora sredine.

Za potrebe SWOT analize, prednost predstavlja odreenu internukarakteristiku putem koje se potencijalno može poboljšati konkuretna pozicija korporacije. Nasuprot tome, slabost predstavlja odreenuinternu karakteristiku koja može potencijalno da uini organizacijuranjivom na strateške poteze konkurencije. Prilika predstavlja stanje usredini koje nudi znaajnu mogunost poboljšanja situacije organizacijeu odnosu na konkurente. Prijetnja predstavlja stanje u sredini koje nudiznaajne mogunosti za podrivanje konkuretne pozicije korporacije natržištu.

Neka od pitanja koja se uzimaju u razmatranje pri SWOT analizi su prikazana u tabeli 1.




TABELA 1. Pitanja koja se postavljaju pri izradi SWOT analize

POTENCIJALNE INTERNE PREDNOSTI POTENCIJALNE INTERNE SLABOSTI

Jasne kompetencijeAdekvatni financijski resursi

Dobra konkurentska mo}Dobro prihva}eni od kupacaPriznati lider na tržištuDobro zamišljene strategije na funkcionalonom poljuMogu}nost korištenja ekonomi~nosti u odnosu naobimIzolovani (bar do neke mjere) od pritisakakonkurencijePrednosti po pitanju troškovaBolje reklamne kampanjePosjedovanje kvalifikacija zaproizvodne inovacijeDokazani menadžmentUznapredovali na krivoj iskustvaBolje proizvodne mogu}nostiSuperiorne tehnološke mogu}nostiAdekvatna tehnologijaDruge?

Bez jasnih strategijskih smjernicaZastarjela postrojenja

Loša profitabilnost zbog...Pomanjkanje menadžerskog talentaNedostatak nekih klju~nih kvalifikacija ilikompetencijaLoše vo|enje kontrole provo|enjaPreplavljeni internim problemima u raduZaostajanje na polju istraživanja i razvojaPreviše ograni~ena proizvodna linijaSlab imidž na tržištuLošija distributivna mrežaIspod prosjeka na polju marketingaNemogu}nost finansiranja potrebnih promjenaVe}i ukupni troškovi po jedinicama u odnosukonkurencijuDruge?

POTENCIJALNE VANJSKE PRILIKE POTENCIJALNE VANJSKE PRIJETNJE

Posluživati dodatnu grupu potroša~aUlazak na novo tržište ili segment istogProširenje proizvodne linije u cilju zadovoljstvakupacaDiversifikacija u smjeru proizvoda koji se tražeVertikalna integracijaRušenje trgovinskih barijera na stranim tržištimaSamozadovoljstvo koje vlada kod rivalaBrži rast tržištaDruge?

Ulazak na tržište stranih konkurenata uz niže troškovePorast prodaje proizvoda-zamjenaSporiji rast tržištaPromjene u inostranom kursu monetaPromjene trgovinskih politika stranih vladaSkupi zahtjevi vezani za regulativeRanjivost po pitanju recesije i poslovnog krugaNarastaju}a pogodbena mo} potroša~a i dobavlja~aMijenjanje potreba i ukusa kupaca.Neoekivane demografske promDruge?

Izvor: A. A. Thomposn, Jr., A. J. Strickland III, J. E. Gamble, Strateški menadžment, Mate, Zagreb, 2000.

Pri analizi prilika i prijetnji organi upravljanja korporacije moraju darazmotre elemente u generalnoj sredini, ili sredine u globalnom smislu,koji mogu pozitivno ili negativno da utjeu na sposobnost korporacijeda ostvare svoje strateške ciljeve. Takve elemente predstavlja širokispektar faktora, ukljuujui tehnološke, ekonomske, pravno-politike,

sociokulturološke i meunarodne utjecaje. Takoer, treba da se procijene važni elementi u sredini u kojoj korporacija posluje i djeluje,što podrazumijeva konkretne vanjske faktore sa kojima se korporacijasuoava pri obavljanju poslova. Ti elementi podrazumijevaju potrošaa,konkurente i dobavljae.




Ekspert na polju strategije Michael E. Porter je izradio model petkonkurentskih sila u cilju analize prirode i intenziteta konkurencije udatoj djelatnosti, u smislu pet glavnih sila. Sile su: rivalitet, pogodbenamo mušterija, pogodbena mo snabdjevaa, prijetnja novih ulaznika,

prijetnja proizvoda i usluga koji bi zamijenili postojee. Kolektivnasnaga ovih sila direktno utjee na potencijalni profit, ili dugoroni povrat investicija, kojima raspolažu odreeni poslovi koji djeluju uokviru neke djelatnosti.8 Glavni razlozi ostvarivanja nižeg profita odželjenog su dati u tabeli 2.

TABELA 2. Porterov model pet konkurentskih sila

KONKURENTNE SILE RAZLOZI OSTVARIVANJA NIŽEG PROFITA

Rivalitet Razne konkuretne strategije medju rivaklima smanjuju cijene ilise time pove}avaju troškove obavljanja posla.

Pogodbena mo} kupaca Mušterije forsiraju sniženje cijena ili pregovaraju o poveanjukvalitete proizvoda i usluga.

Pogodbena mo} snabdjeva~a Snabdjeva~i prijete poveanjem cijena i/ili smanjenjemkvalitetetaroba ili usluga.

Prijetnja novih ulaznika Novi ulaznici nude niže cijene ili uzrokuju pove}anje troškova ucilju održanja tržišta

Prijetnja proizvodima i uslugama - zamjena Postojanje rezervi ograni~ava cijene.Izvor: A. A. Thomposn, Jr., A. J. Strickland III, J. E. Gamble, Strateški menadžment, Mate, Zagreb, 2000.

Rivalitet predstavlja razmjeru do koje se konkurenti natjeu za poziciju

uz korištenje takvih taktika kao što su nadmetanja u cijenama, reklamne bitke, uvoenje novih proizvoda i pojaane usluge prema potrošaima.Sve ove taktike mogu da smanje profit druge strane u okviru tedjelatnosti, tako što se smanjuju cijene ili poveaju troškovi obavljanjaodreenog posla.

Pogodbena mo mušterija predstavlja razmjeru do koje su potrošai umogunosti da prisile sniženje cijena, tražei vei kvalitet i više uslugauz istu cijenu, i tjeraju konkurente da se meusobno nadmeu. Potrošaisu moni onda kada je kvaniteta koju kupuju velika u odnosu na proporciju ukupne prodaje prodavaa, kada proizvodi ili usluge

predstavljaju znaajan dio troškova mušterije, ili kada su artikli kojetrebaju standardni za tu dobavljaku djelatnost. Dobavljai su monikada postoji samo nekoliko njih koji prodaju svoje proizvode ili uslugemnogim korporacijama u toj djelatnosti, kada ne postoji zamjena zanjihove proizvode i usluge, ili kada su njihovi proizvodi ili usluge odvelike važnosti za posao kupca. Što je vea pogodbena mo dobavljaa,




shvatiti kao razmišljanje o korporaciji i njenom poetnom poslovanju.Tipine korporacije poinju sa vjerovanjima, željama i aspiracijama jednog poduzetnika. Smisao misije za takvog poduzetnika je obino bazirana na nekoliko fundamentalnih elemenata:

1. Vjerovanju da proizvod ili usluga mogu obezbijediti dobit koja je unajmanju ruku jednaka cijeni istog/iste;

2. Vjerovanju da e proizvod ili usluga zadovoljiti želje kupaca, i toone želje kojima se ne udovoljava trenutno na odreenimsegmentima tržišta;

3. Vjerovanju da e tehnologija koja e se koristiti u proizvodnji,obezbijediti proizvod ili usluge koji e biti konkurentne po pitanjutroškova i kvalitete;

4. Vjerovanju da e uz naporan rad i podršku drugih posao ii bolje od pustog preživljavanja, i da e imati tendenciju rasta i profitabilnosti;

5. Vjerovanju da e menadžerska filozofija posla rezultirati u prihvatljivom javnom imidžu i da e obezbijediti financijske i psihološke dobiti za one koji su voljni da ulože svoj rad i novac da bikorporacija uspjela;

6. Vjerovanju da poduzetniki vlastiti-koncept odreenog posla može biti prenešen i usvojen od strane uposlenih u korporaciji i njenihdioniara.

Kada odreeni posao raste ili je prisiljen zbog pritisaka konkurenata da promijeni proizvod, tržište i tehnologiju tada e možda biti potrebno da

se misija korporacije redefinira. U tom sluaju e revidirani iskaz omisiji odražavati isti paket elemenata kao i onaj orginalni. U njemu ese navesti osnovni vidovi proizvoda ili usluga koji e biti ponueni,

primarna tržišta ili grupe kupaca koje treba uslužiti, tehnologija koja ese koristiti u proizvodnji ili dostavi, fundamentalna pitanja opstankakroz rast i profitabilnost, menadžerska filozofija i traženi imidžkorporacije.

Bez obzira da li je izvještaj o misiji korporacije eksplicitan ili nije rast, profitabilnost i opstanak kao ekonomski ciljevi vode strateške smjerniceu gotovo svakoj korporaciji. Samo u sluaju kada je korporacijasposobna da preživi, moi e da zadovolji ciljeve stakeholdera.

Profitabilnost je osnovni cilj korporacije. Bez obzira kako se isti mjeriili definira, profit ostvaren u toku dužeg vremenskog perioda jenajjasniji znak da je korporacija sposobna da zadovolji osnovne zahtjevei želje uposlenih i dioniara. Korporacija tako može da predvidi




dugorona pitanja vezana za kupce, dobavljae i ekologe. Za kratkovrijeme se može postii profit, ali e financijske konsekvencevjerovatno biti pogubne.

Rast korporacije je nedovoljno povezan sa njenim opstankom i profitabilnošu. U ovom smislu, znaenje rasta se mora širokodefinirati. Dok se rast po pitanju udjela na tržištu prikazuje u studijamao utjecajima proizvoda na tržište, da bi se doveo u uzajamnu vezu sa profitabilnošu korporacije, postoje i druge forme rasta. Na primjer, porast u broju tržišta koja se opslužuju, porast u asortimanu ponuenih proizvoda i tehnologija korištenih za obezbjeenje roba ili usluga. Sveto vodi ka poboljšanju konkurentnih sposobnosti korporacije. Rast znai promjenu. I samo jedna produktivna promjena predstavlja nužnost udinaminoj poslovnoj sredini!

Pri formuliranju strategije izjava o filozofiji korporacije je uvijeknaglašena, ili se javlja kao dio misije. Ona odražava ili ekspilicitnoizražava osnovna vjerovanja, vrijednosti, aspiracije i filozofske prioritete. Za uzvrat, strateški menadžeri se obavezuju da e davatinaglasak na to pri upravljanju korporacijom. Sreom, pa se filozofijekorporacija malo razlikuju meusobno. Vlasnici i uprava implicitno prihvataju jedan generalan, nepisani, prožimajui kodeks ponašanja.Preko ovog kodeksa se upravlja i umnogome samo reguliraju aktivnostiu okviru odreenog posla. Nažalost, izvještaji o filozofiji su slini, punifraza i više lie na izvještaj o odnosima sa javnošu nego na obavezu

prema stvaranju vrijednosti (što bi oni trebalo da budu). Iako postojeslinosti meu filozofijama, ne mora da znai da pri izradi istih strateškimenadžeri ne pokušavaju, i to obino uspješno, da obezbijede jasnu itanu sliku gledanja uprave korporacije.

Kako smo prethodno naveli da formuliranje strategije podrazumijevaanalizu konkurencije i procjenu unutarnje slabosti. Lanac vrijednosti predstavlja odlino sredstvo pomou kojeg se mogu analizirati prednostii slabosti korporacije. Lanac vrijednosti je sistematian nain gledanjana serije djelatnosti koje provodi korporacija da bi obezbijedila proizvode za svoje kupce. On raslanjuje korporaciju po njenimstrateški relevantnim djelatnostima u cilju shvatanja ponašanja troškovai postojeih ili potencijalnih izvora diferencijacije. Provodei ovestrateški važne djelatnosti, koje se nazivaju kljuni interni faktorikorporacija dobija konkurentsku prednost tako što to radi jeftinije ili bolje od konkurenata. Svaka korporacija se može raslaniti, ili biti promatrana, kao zbir djelatnosti koje se provode da bi se izradio,




misli u strateška djelovanja (akcije). Prenošenje iz formuliranja uimplementaciju dovodi do tri meusobno ovisna pitanja:

1. Identificiranje mjerljivih, zajedniki odreenih godišnjih ciljeva;

2. Razvijanja posebnih (specifinih) funkcionalnih strategija;3. Uvezivanja konciznih politika pri donošenju odluka.9

Prilikom identificiranja godišnjih ciljeva, posebnu pažnju je potrebno posvetiti dugoronim ciljevima koji predstavljaju nivelatore zakorporacijske i poslovne strategije. Mjere kao što su udio na tržištu, povrat investicija, cijena dionica i probijanje na novo tržište obezbjeujeupute pri procjenjivanju krajnije efektivnosti izabrane strategije. Doktakvi ciljevi razjašnjavaju dugoronu svrhu glavne strategije i osnovu za procjenu njene uspješnosti, dotle su oni manje korisni za usmjeravanjeoperativnih strategija i momentalnih djelovanja (akcija) potrebnih zaimplementaciju glavne strategije.

Kritini korak pri uspješnoj implementaciji glavne strategije predstavljaodreivanje i uvezivanje godišnjih operativnih ciljeva koji su u vezi sastrateškim dugoronim ciljevima. Ispunjavanje ovih ciljeva predstavljanadopunu za uspješno izvršavanje ukupnog dugoronog poslovnog plana. Sveobuhvatan komplet godišnjih ciljeva, takoer, obezbjeujekonkretnu osnovu za praenje i kontrolu korporacijskih perfomansi.

Godišnji ciljevi predstavljaju konkretne, mjerljive planove onoga što

jedna korporacijska podjedinica treba da uradi da bi doprinijelaispunjavanju glavne poslovne strategije. Iako se ovo ini oitim, problemi koji se javljaju pri implementaciji strategije obino proizilazeiz loše definiranih godišnjih ciljeva. Da bi se postigao maksimalnidoprinos ovih ciljeva potrebno je da se odreene osnovne kvaliteteinkorporiraju u izradu i uvezivanje istih.

Godišnji cilj mora biti jasno povezan za jedan ili više dugoronih ciljevaglavne poslovne strategije. Da bi se ovo postiglo od velike je važnostida se shvati kako napraviti razliku izmeu etiri tipa ciljeva.

etiri osnovne dimenzije prave razliku izmeu godišnjih i dugoronihciljeva:

1. Vremenski rok - dugoroni ciljevi se obino prave za period od petili više godina. Godišnji ciljevi su neposredniji i obino se prave za period od godinu dana.




2. Usredsreenost - dugoroni ciljevi su usredsreeni na buduu poziciju korporacije u njenoj konkurentskoj sredini. Godišnji ciljeviodreuju konkretne zadatke kompanije i podru ja djelovanja.

3. Konkretnost - dugoroni ciljevi su široko definirani (nisu toliko

konkretni), dok su godišnji ciljevi konkretni i direktno vezani zakorporaciju, odreeno podru je djelovanja ili drugu podjedinicu.4. Znaaj - dok su i dugoroni i godišnji ciljevi kvantitativno odreeni,

dugoroni ciljevi su izraženi u širokim, relativnim izrazima (na primjer udio tržišta iznosi 20%). Godišnji ciljevi su izraženi uapsolutnim terminima (na primjer poveanje prodaje za 15% usljedeoj godini).

Godišnji ciljevi odreuju širinu gledanja i konkretnost pri utvr ivanjušto treba uraditi da bi se postigao dugoroni cilj. Na primjer, dugoronicilj "postizanje da udio tržišta bude 30%" razjašnjava kako bi posaotrebao da izgleda. Ali postizanje tog cilja može biti sigurnije ukoliko se postavi serija konkretnih godišnjih ciljeva koji e odrediti što se usvakoj godini treba uraditi da bi se postigao ovaj cilj. Ukoliko udiotržišta iznosi 10%, onda bi vjerovatno godišnji cilj bio da se postigne porast od najmanje 3%, vezano za relativni udio na tržištu u sljedeojgodini. Konkretni godišnji ciljevi treba da odrede što treba da se radi u pojedinim operativnim podru jima da bi se ostvarili dugoroni ciljevi.

Implementiranje glavne strategije zahtijeva koordinirane intergriraneciljeve. U svakom sluaju, menadžer bili oni ili ne lanovi uprave (na

primjer za financije, za marketing, za proizvodnju) možda neerazmatrati takvu jednu svrhu kod postavljanja godišnjih ciljeva.Uspješna implementacija strategije zavisi od koordinacije i integriranjaoperativnih jedinica. Ovo se pospješuje izradom kratkoronih(godišnjih) ciljeva. Izraženo na drugi nain, godišnji ciljevi obezbjeujužarišnu toku za poinjanje i razrješavanje konflikata izmeukorporacijskih podjedinica, koji bi u suprotnom sluaju mogli ometatiimplementaciju strategije. Oni moraju biti na kljunim tokama u procesu planiranja, tako da godišnji ciljevi budu integrirani ikoordinirani. Zato se i sastaju kako bi raspravili o važnim podacima, pretpostavkama i proizvodnim zahtjevima. Ueše u raspravama jenaroito važno ukoliko se radi o velikim promjenama stratagije.

esto menadžeri u istoj korporaciji imaju razliite pristupe prilikomodreivanja ciljeva. Menadžeri na razliitim funkcijama, departmanima,ili drugim podjedinicama e obino davati više naglaska na razliitekriterije. Zbog ovog nedostatka konzistentnosti, jedinice se ne mogu




usporediti, obvezivanje prema ciljevima se može razlikovati ameuovisnost jedinica može biti nefunkcionalna. Ukoliko na primjer,vezano za segment marketinga korporacije imamo jasne i konkretneciljeve vezane za vrijeme dostave robe kupaca dok su ciljevi u segmentu

proizvodnje vezani za istu temu loše definirani to za posljedicu - tomože imati uestale konflikte koji mogu biti kontraproduktivni ustrategiji odreene korporacije.

Godišnji ciljevi su konzistentniji ukoliko se za svaki cilj jasno zna štotreba uraditi, kada se to treba uraditi, i kako da se ocijeni ono što jeuraeno. Ciljevi se tada mogu koristiti za praenje efektivnosti jedneoperativne jedinice i kolektivnog napretka prema poslovnimdugoronim ciljevima.

Mjerljivost se ne može prenaglašavati kao kljuna kvaliteta godišnjihciljeva. Nažalost, važnost nekih kljunih rezultata je lakše izmjeritinego što je to sluaj kod drugih. Linijske jedinice (kao što je proizvodnja) se mogu lako procijeniti putem jasnih i kvantitativnoodreenih mjera, dok kriteriji za odreena podru ja vezana za osoblje seteže mogu ocijeniti. Uspješna implementacija zahtjeva, takoer, postavljanje godišnjih ciljeva i za ova podru ja. Ovo se obino sprovedetako što se na poetku pažnja stavlja na mjerljive aktivnosti, a nakontoga se odreuju prihvatljivi i mjerljivi rezultati.

Važna kvaliteta godišnjih ciljeva je vezana za potrebu da se odrede

prioritetni kratkoroni ciljevi. Zbog uzimanja u razmatranje pitanjevremena i odnosnih utjecaja na uspjeh strategije, tako i godišnji ciljeviimaju relativne prioritete. Pitanje vremena obino zahtijeva da se poneili završi jedna aktivnost prije nego što se zapone sa slijedeom.

Neki godišnji ciljevi zaslužuju dodatnu pažnju zbog njihovog posebnogutjecaja na uspjeh strategije. Ukoliko ovi ciljevi nisu naznaeni, možedoi do toga da se zbog konfliktinih pretpostavki vezanih za relativnuvažnost godišnjih ciljeva ugrozi napredak prema strateškoj efektivnosti.Prioriteti se obino ustanovljavaju na jedan od slijedeih naina.Jednostavno rangiranje se može bazirati na diskusijama i pregovorimau toku procesa planiranja. Ali ovo ne odreuje uvijek razliku izmeustvarnih razlika u važnosti pojedinih ciljeva, tako da se termini kao štosu primarni, vrhunski, sekundarni mogu koristiti za indiciranje prioriteta. U nekim poslovima se koriste mjere (od 0 do 100 procenata)za odreivanje relativnih (odnosnih) prioriteta za svaki cilj. U svakom




sluaju metod kojim se usvajaju prioriteti meu godišnjim ciljevima jeveoma važna mjera u implementaciji strategije.

Znai, sistematski razraivanje godišnjih ciljeva omoguuje organima

upravljanja da preobraze dugorone ciljeve i glavnu strategiju ukonkretne aktivnosti. Godišnji ciljevi omoguuju i operativnimmenadžerima i osoblju da bolje shvate svoje uloge u okviru poslovnogzadatka. Druga prednost ukljuuje proces koji je potreban da se izvedugodišnji ciljevi. Ukoliko su ovi ciljevi raeni uz ueše menadžeraodgovornih za njihovo sprovoenje, onda daju objektivnu osnovu zaodnosne sukobljene politike poslove koji mogu smetati efektivnostistrategije. Efektivni godišnji ciljevi postaju esencijalna veza izmeustrateških namjera i operativne realnosti. Dobro postavljeni godišnjiciljevi obezbjeuju još jednu važnu stvar - osnovu za kontrolu strategije.

Ukoliko ciljevi daju jasnu sliku uloge osoblja ili grupa u poslovnojstrategiji i ukoliko su mjerljivi, realni i primamljivi, tada mogu bitimoni motivatori za bolji rad, pogotovo kada su vezani za poslovnustrukturu nagraivanja. Dok godišnji ciljevi predstavljaju mono orueza operacionalizaciju poslovne strategije, dotle oni nisu dovoljni sami po sebi. Strategije djelovanja, sredstva za ostvarivanje ovih ciljeva,moraju se pravilno odrediti da bi se pospješila uspješna implementacija.

2.3. Strateška kontrola i evaluacija strategije

Potrebno je da se strategija odabere i sprovede u cilju efikasnog voenja(usmjeravanja) i pozicioniranja korporacije u okruženju koje se esto i brzo mijenja. Strategija se bavi budunošu i uraena je da bi sesprovela u toku slijedeih nekoliko godina u budunosti. Bazirana je na pretpostavkama organa upravljanja i onih koji to nisu vezanim za brojnadogaanja koja se još nisu dogodila.

Tradicionalni pristupi procesu kontrole pokušava da izvrši poreenjeaktualnih rezultata i onih uobiajenih. Kada je taj posao obavljen,

procjenjuje se i ta se procjena koristi kao input za kontrolu buduihaktivnosti. Pored injenice da se ovakav pristup koristi, on jeneprikladan za kontrolu strategije. Jer, da bi se ekalo nekoliko godinada se strategija sprovede dug je period u toku kojeg može doi dovelikih promjena. Može imati ozbiljan utjecaj na konani uspjehstrategije. Zbog toga se uobiajena kontrola koncepcija i pristupa treba




prilagoditi ili zamijeniti u korist strateške kontrole koja priznaje samo jedinstvenu kontrolu potreba dugoronih strategija.

Kontrola strategije bazirana je na usmjeravanje strategije u toku

implementacije, otkrivajui probleme ili promjene koje mogu biti u postojeim pretpostavkama tako vršei neophodna prilagoavanja. Zarazliku od kontrole koja se provodi nakon provedbe, strateška kontrolase bavi kontrolom i voenjem aktivnosti u ime strategije, dok seaktivnost još provodi i dok se krajnji rezultat oekuje tek za nekolikogodina. Oni koji su odgovorni za strategiju i njen uspjeh obino se baverazrješavanjem dvije grupe pitanja:

1. Da li idemo u pravom smjeru? Da li su se kljune stvari posložile nasvoja mjesta? Jesu li naše pretpostavke o važnim trendovima i promjenama ispravne? Da li su kritine radnje koje mi treba daobavimo uraene? Da li treba da prilagodimo, ili da odustanemo ododreene strategije?

2. Kako izvodimo aktivnosti? Da li uspijevamo da sve obavimo uskladu sa rokovima i da li postižemo zacrtane ciljeve? Da litroškovi, prihodi i priliv gotovine odgovaraju zacrtanim projekcijama? Da li treba da uradimo operativne promjene?

Kontrola strategije, ojaana sa još nekim operativnim kontrolama,upravo se i radi da bi se odgovorilo na ova pitanja.

Kontrola strategije se može okarakterizirati kao forma usmjerivakekontrole. Obino je to i veliki vremenski raspon izmeu poetneimplementacije strategije i postizanja planiranih rezultata. U toku tog perioda rade se mnogi projekti, investicije i poduzimaju aktivnosti usprovoenju nove strategije. Takoer, u tom periodu i situacija vezanaza okruženje i unutarnje stanje korporacije se razvija i evolvira.Kontrole strategije su neophodne da bi se upravljalo korporacijom krozova dogaanja. One treba da obezbijede osnovu za ispravljanjeaktivnosti i smjernica preduzea pri implementaciji njene strategije uskladu sa razvojem dogaaja i promjenama u njenoj okolini iunutarnjem stanju u samoj korporaciji. Razlikujemo etiri osnovna tipakontrole strategije:

1. kontrola pretpostavki,2. kontrola implementacije,3. nadzor strategije,4. posebne kontrole.




Kontrola pretpostavki - Svaka strategija je bazirana na predvienim ili pretpostavljenim uslovima. Predvianja ili pretpostavke su planirane.Strategija korporacije je izraena na osnovu predvienih uslova.Kontrola pretpostavki se izrauje za sistematinu i kontinuiranu

provjeru da li pretpostavke koje su postavljene u toku planiranja i procesa implementacije još uvijek vrijede ili ne. Ukoliko neka vitalna pretpostavka više ne vrijedi onda e strategija možda pretrpjeti neke promjene. Što se prije uoe i revidiraju neadekvatne pretpostavke, veesu šanse da e se strategija na pravilan nain korigovati. Pretpostavkekojima je potrebno posvetiti posebnu pažnju su okruženje i granaindustrije.

Korporacija ima slabu ili nikakvu kontrolu nad faktorima okruženja, aliovi faktori imaju veliki utjecaj na uspjeh strategije. Inflacija,tehnologija, kamate, propisi i demografsko društvene promjene sutipini primjeri tih faktora. Strategije su obino bazirane na kljunim pretpostavkama vezanim za ove faktore.

Ovi faktori utjeu na rad korporacija u odreenoj grani industrije. Oni serazlikuju u ovisnosti o kojoj je grani industrije rije. Korporacija mora biti svjesno faktora koji utjeu na uspjeh u toj grani industrije.Konkurenti, dobavljai, supstituti i barijere da se ue na odreeno tržištesu neki od faktora o kojima se prave strateške pretpostavke.

Pretpostavke se prave za brojne varijable okruženja ili grane industrije o

kojoj je rije. Pokušaj da se ue u trag svakoj od ovih pretpostavki bivodio nepotrebnim troškovima i oduzimao bi mnogo vremena. Potrebno je da se odaberu one pretpostavke i varijable koje e se vjerojatnomijenjati i koje mogu imati važan utjecaj na korporaciju i strategiju isteukoliko se budu mijenjale.

Kljune pretpostavke se moraju odrediti u toku procesa planiranja.Pretpostavke se moraju zabilježiti i odgovornost za praenje istih setreba povjeriti osobama ili departmanima koji predstavljaju kvalificiraneizvore informacija. Sve pretpostavke ne zahtijevaju isti nivoangažiranja, naglasak se treba staviti na kljune pretpostavke za uspjeh.Pretpostavke moraju biti ažurirane i bazirane na svježim informacijama.

Kontrola implementacije - Faza sprovoenja aktivnosti strateškogmenadžmenta je smještena u serijama poteza, programa, investicija, i poteza koji su poduzeti u odreenom vremenskom periodu u ciljuimplementacije strategije. Funkcionalna polja djelovanja iniciraju




nekoliko aktivnosti koje su vezane za strategiju. Timovima se dodaju ili preusmjeravaju kljuni ljudi i mobiliziraju se sredstva. Drugim rijeima,organi upravljanja korporacije pretvaraju široke strateške planove ukonkretne aktivnosti i rezultate za pojedina departmane i pojedince,

vezano za implementiranje strategije. Tako dolazi do porasta prethodnonavedenih aktivnosti u toku dužeg vremenskog perioda i njihov jekonani zadatak da se zaživi planirana strategija i da postignu dugoroniciljevi. Kontrola strategije se može provesti u okviru ovog konteksta.Ovaj tip strateške kontrole nazivamo kontrolom implementiranja.Kontrola implementacije se radi da bi se procijenilo da li ukupnustrategiju treba mijenjati u svjetlu razotkrivenih dogaanja i rezultatakoji su vezani za poteze i aktivnosti koji doprinose implementacijustrategije.

Nadzor strategije - Po svojoj prirodi kontrola premisa i kontrolaimplementacije su fokusirane kontrole. Trei tip kontrole strategije,nadzor strategije ima zadatak da prati široki spektar dogaanja unutar ivan korporacije koji mogu da ugroze kurs strategije korporacije.Osnovna ideja koja leži u pozadini nadzora strategije je da se pospješineki vid opšteg praenja višestrukih izvora informacija, sa posebnomnamjerom da se otkriju važne informacije koje do tada nisu bile predviene (nisu bile poznate).

Nadzor strategije mora ostati što je mogue više nefokusiran i treba da bude izraen kao jedna aktivnost na praenju okoline. S obzirom da je

nadzor strategije neovisna radnja, njegova bitna uloga je da obezbijedistalnu budnost na širokim osnovama pri obavljanju dnevnih aktivnosti ida otkrije informacije koje se mogu pokazati kao važne za strategijukorporacije.

Posebna kontrola. etvrti vid kontrole strategije, koji u stvari, predstavlja podskup ostala tri je posebna kontrola. Ona predstavlja potrebu da se temeljito i obino brzo ponovo razmotri osnova strategijekorporacija koja je bazirana na iznenadnim i neoekivanim dogaajima.Iznenadne pojave i promjene treba da iniciraju momentalnu i intenzivnu(ponovnu) procjenu strategije korporacije i njene trenutne strateškesituacije. Mnoge korporacije su osnovale krizne timove koji imaju uloguda poduzmu poetne korake i koordinaciju kada se korporacija suoi sanepredvienim situacijama koje mogu imati momentalni efekat nastrategiju korporacije. Dok se svaki od vidova kontrole strategijemeusobno razlikuje, oni ipak imaju istu svrhu: procjenu da li se trebamijenjati smjernice strategije u svjetlu novih dogaanja. Za razliku od




operativnih kontrola, kontrola strategije se izrauje za konstatno i proaktivno preispitivanje osnovnih smjernica strategije.

Operativne kontrole se bave pitanjem kontrole aktivnosti. Kontrole

strategije se bave upravljanjem buduih smjernica korporacije. Obje su potrebne da bi se efikasno vodio proces strategije. Sistemi operativnekontrole vode, prate i procjenjuju napredak vezano za ostvarenjegodišnjih ciljeva. Dok kontrole strategije pokušavaju da upravljajukorporacijom u toku dužeg vremenskog perioda (obino pet ili višegodina), dotle operativne kontrole obezbjeuju procjenu nakon izvršeneaktivnosti i kontrolu u toku kratkog vremenskog perioda - obino od jednog mjeseca do jedne godine. Da bi se postigla efikasnost, sistemioperativne kontrole treba da poduzmu etiri koraka koji su zajedniki zasve kontrole koje se rade nakon izvršene aktivnosti:

1. postavljanje standarda za izvedbe (izvoenje aktivnosti),2. ocjena (mjerenje) tekuih izvedbi,3. odreivanje odstupanja u odnosu na standarde i4. pokretanje aktivnosti vezano za ispravljanje ili prilagoavanje.

Strategija i strateško upravljanje predstavljaju koncepte koji evaluirajutokom vremena.10 Strateška kontrola, kao faza strateškog upravljanja,treba da rezultira kvalitetnim razvojem korporativne strategije.Korporativna strategija ili strategija multidivizionog preduzea je nainkreiranja vrijednosti u korporaciji kroz kreiranje i koordiniranje

njegovih tržišnih aktivnosti. Ona je fokusirana na pitanja: u kojim poslovima bi korporacija mogla biti ili na koji nain bi organi upravemogli imenovati menadžerekoji e upravljati nizom poslovnih jedinica?

Korporativna strategija posebno je važna u procesu kreiranja vrijednosti.S tim u vezi, strategija na ovoj razini treba da osposobi korporacija ilinekoliko njenih poslovnih jedinica, da ostvare jednu ili više funkcijakoje kreiraju vrijednosti uz niže troškove, ili da ostvare jednu ili višefunkcija uz diferenciranje osnovnih sposobnosti. Razina korporativnestrategije logino slijedi razinu poslovne strategije, budui dakorporacija na temelju svojih kljunih kompetentnosti gradi poziciju unovoj djelatnosti. Zadatak korporativne strategije, takoer, podrazumijeva i razmatranje naina na koji menadžment treba upravljatirazliitim poslovnim jedinicama.

Shema 4. prikazuje razliite strateške opcije korporativnih strategija.




SHEMA 4. Strateške opcije korporativnih strategija

Izvor: J. A. Pearce, B. R. Robinson, Strategic Management, Strategy Formulation and Implementation, Irwin Homewood, 1988.

Korporacija koja primjenjuje strategiju vertikalne integracije proizvodivlastite inpute ili preuzima i kupuje svoje dobavljae. Tada je rije overtikalnoj integraciji unazad. Odnosno, korporacija može formirativlastite distributivne kanale, pri emu govorimo o vertikalnoj integracijiunaprijed. Na ovaj nain ono kontrolira proizvodnju svojih inputa,distribuciju i prodaju svojih outputa, što mu omoguava korištenje, poboljšanje vlastitih vještina na polju ostvarivanja niske cijene koštanja.Kontrola inputa omoguava preduzeu minimiziranje njihovih troškova,osigurava vei stepen njohove pouzadosti i kvalitete, koji rezultira poveanjen konkurentske prednosti. Sve to dovodi do poveanjakonkurentnosti i otvara nove mogunosti za kreiranje vrijednosti. Ipak, prije nego što se korporacija odlui za vertikalnu integraciju, mora imatiu vidu i njene slabosti, koje podrazumijevaju slijedee:

- visoke troškove,

- nemogunost brzog reagiranja na promjene u okruženju,- nesigurnu potražnju za proizvodom.

Vertikalno integrirane korporacije su posebno izložena visokimtroškovima birokratije. Oni limitiraju njihovu profitabilnost.




Strategija diverzifikacije se svodi na strategiju ulaska preduzea u novudjelatnost. Dakle, diverzifikacija podrazumijeva poslovanje u postojeojdjelatnosti, uz istovremeno djelovanje u nekim drugim djelatnostima. Uokviru strategije diverzifikacije razlikujemo dvije vrste, a to su:

- povezanu diverzifikaciju i- nepovezanu diverzifikaciju.

Kod povezane diverzifikacije korporacija širi proizvodni asortiman proizvodima koji su, na neki nain, povezani sa postojeim. To, ipak, podrazumijeva da se postojei know-how11 može iskoristiti u novoj proizvodnji i prodaji. Implementacijom povezane diverzifikacije,korporacija u novoj oblasti nastoji iskoristiti jednu ili više kljunihsposobnosti, kako bi kreiralo konkurentsku prednost.

Suprotno od povezane, nepovezana diverzifikacija podrazumijevaulazak korporacija u potpuno novo poslovno podru je, koje nema ništaslino sa trenutnom djelatnošu koju obavlja. Ako se korporacijaopredijeli za nepovezanu diverzifikaciju, onda to ini zbog slijedeihrazloga:

- disperzije rizika,- opadanje trenda prodaje i profita,- sinergetskim efekatom izmeu matine i pripojene korporacije,- zasienosti postojeim proizvodima, itd.

3. Strateške odluke u korporaciji

Razlikujemo šest prepoznatljivih dimenzija, odnosno strateških pitanjakoje zaslužuju pažnju strateškog menadžmenta:12

1. Za strateška pitanja su vezane odluke organa uprave. Strateškarješenja pokrivaju nekoliko polja djelovanja preduzea. Otuda jeimperativno ukljuivanje organa upravljanja u donošenju odluka.

Samo na ovom nivou postoje izgledi za shvatanje i predvianješirokih implikacija i grananja, kao i mogunosti da se doznaenovana sredstva neophodna za sprovoenje.

2. Strateška pitanja ukljuuju doznaivanje velikih novanihsredstava preduzea. Ono što je karakteristino za strateškeodluke je ukljuivanje znaajnih novanih sredstava. Ljudi, fizikasredstva ili potrebni novac moraju biti ili preusmjereni iz unutarnjih




izvora ili obezbijeeni izvan korporacije. U oba sluaja, strateškeodluke obvezuju korporaciju prema jednom nizu akcija u toku dužegvremenskog perioda, i otuda je ta potreba za znaajnim financijskimsredstvima.

3. Strateška pitanja imaju vjerovatno znaajan utjecaj nadugorone izglede korporacije. Strateške odluke prividnoobavezuju preduzee za duži vremenski period (obino 5 godina). Usvakom sluaju period trajanja utjecaja (udara) je obino mnogoduži. Kada se korporacija jednom veže za odreenu veliku strateškuopciju, njen konkurentski imidž i prednosti su obino vezani zastrategiju. Korporacija postaje poznato na odreenim tržištima, poodreenim proizvodima, sa odreenim karakteristikama. Promjenatržišta, proizvoda ili tehnologija i usvajanje radikalno drugaijestrategije bi vodili ka ugrožavanju prethodnog postignutog progresa. Otuda strateške odluke imaju dugorone efekte nakorporaciju - bilo na bolje ili na gore.

4. Strateška pitanja su orijentirana na budunost. Strateške odlukesu bazirane više na predvianjima nego na onome što se stvarno zna. Naglasak se daje na razvojne projekcije koje bi omoguilekorporaciji da izabere strateške opcije koje obeavaju najviše.

5. Strateška pitanja povlae sobom velike multifunkcionalne imultiposlovne posljedice. Strateška odluka je koordinativna.Odluke vezane za takve faktore kao što su struktura kupaca, naglascidati pri konkurisanju ili organizacijska arhitektura nužno ukljuujeodreeni broj strateških poslovnih jedinica korporacije, funkcija,

departmana ili programskih jedinica. Na svako od ovih polja binegativno utjecala dodjela ili preraspodjela odgovornosti ilinovanih sredstava koja se odnose na odluku.

6. Strateška pitanja zahtijevaju razmatranje faktora vanjskogokruženja korporacije. Svaka korporacija egzistira u jednomotvorenom sistemu. Oni utjeu i djeluju pod utjecajem vanjskihfaktora koji su, uglavnom, van kontrole. Otuda, ukoliko korporacijaželi da uspješno pronae svoje mjesto u buduoj konkurentskojsituaciji, njeni organi upravljanja moraju gledati dalje od okviradjelovanja vlastite korporacije. Moraju razmatrati šta e drugi kojisu važni (konkurenti, kupci, dobavljai, kreditori, vlada i radnasnaga) vjerovatno uraditi.

Karakteristike odluka organa upravljanja variraju u ovisnosti od nivoarazmatrane strateške aktivnosti. Odluke na nivou korporacije teže da budu orijentirane prema vrijednostima, konceptualne i manje konkretneod onih na poslovnom i funkcionalnom nivou, što se tie formulacije i




sprovoenja strategije. Odluke na nivou korporacije, se takoer,odlikuju veim rizikom, troškovima i potencijalima profita, kao i dužimvremenskim rokovima i veom potrebom za fleksibilnošu. Ovekarakteristike su logine posljedice dugoronije futuristike, više

inovatorske i prožimajue prirode strateških aktivnosti na nivoukorporacije. Primjeri odluivanja na nivou korporacije ukljuuju izbor poslova, voenje poslova vezanih za dividende, izvore dugoronogfinanciranja i prioritete za porast.

S druge strane, odluke na funkcionalnom nivou u principu ukljuujuoperativna pitanja koja su orijentirana ka akcijama. Ove odluke sedonose periodino i direktno vode ka sprovoenju odreenih dijelovaukupne strategije koja je formulirana na korporacijskom i poslovnomnivou. Otuda, odluke donesene na funkcionalnom nivou sa relativnokratkim dometom, ukljuuju manji stepen rizika i umjerene troškove, jersu jako ovisni od raspoloživih financijskih sredstava. Odluke nafunkcionalnom nivou obino odreuju djelovanja koja zahtijevajuminimalnu kooperaciju na nivou korporacije. Ove aktivnostinadopunjuju trenutne aktivnosti u funkcionalnom polju (oblasti) i prilagodljive su prema tekuim aktivnostima, tako da je potrebna samominimalna saradnja (kooperacija) za postizanje uspješnog sprovoenja.

Zbog relativno konkretne i kvantitivne prirode odluka na funkcionalnomnivou, one podliježu kritinim analizama i pažnji, iako je njihov nivo profita mali. Neke uobiajene odluke koje se donose na funkcionalnom

nivou ukljuuju generino etiketiranje umjesto specifiziranog, osnovniistraživanje i razvoj umjesto primijenjenog, visok nivo inventaraumjesto niskog, proizvodnju opreme ope namjene, umjestospecijalizirane opreme, jau kontrolu umjesto slabije. Premoštavanjeodluka koje se donose na nivou korporacije i funkcionalnom nivou seradi pomou odluka donesenih na poslovnom nivou. Strateške odlukedonesene na poslovnom nivou vezane su za druga dva nivoa. Znai,odluke na poslovnom nivou su jeftinije, nose manje rizika i manje su potencijalno profitabilne od onih donesenih na nivou korporacije, ali suskuplje, rizinije, i više potencijalno profitabilne nego odluke koje sudonesene na funkcionalnom nivou. Neke uobiajene odluke vezane za poslovni nivo ukljuuju odreivanje lokacije za tvornicu, segmentiranjemarketinga, geografsku pokrivenost i distributivne kanale.

Dakle, mnoge korporacije izrauju strategije na tri razliita nivoa:korporacijskom, poslovnom i funkcionalnom. Oni se mogu predstavitina slijedei nain:




SHEMA 5. Nivoi strategija

Izvor: J. A. Pearce, B. R. Robinson, Strategic Management, Strategy Formulation and Implementation, Irwin Homewood, 1988.

Strategija na nivou korporacije podrazumijva poslove koje e obavljatikorporacija, kako e se koordinirati strategijama ovih poslova u ciljuojaavanja konkurentne pozicije organizacije i kako e se vršitiraspodjela resursa meu tim poslovima. Strategiju na ovom nivou

obino izrauje top menadžment, uz pomo osoblja za strategijsko planiranje, što je naješe sluaj u velikim korporacijama.

Nadzorni odbor se, takoer, ukljuuje u izradu strategije na nivoukorporacije, iako taj stepen njihovog ueša esto varira. U okviru procesa strateškog menadžmenta, nadzorni odbor je obino od najveekoristi u davanju savjeta po pitanju novih smjernica rasta. Oni ukazujuna to koje su to velike promjene potrebne u strategiji i obezbjeivanjuulaznih podataka o vremenu realizacije velikih ulaganja.

Strategije na poslovnom nivou biraju i upravljaju onim podru jima ukojima korporacija na temelju svojih kompetentnosti i sposobnosti možestei prednost nad konkurentima. Svaka korporacija koje ne uspijeva darazvije poslovnu strategiju kako bi privuklo potrošae i ulagae, uzaostatku je za svojim konkurentima i dugorono gledano osueno na propast. Zbog toga, uprava mora birati podru je u kojem e sekorporacija natjecati i adekvatno pozicionirati, kako bi svoje resurse i




sposobnosti usmjerila prema specifinom okruženju. Strategija na poslovnom nivou se koncentrira na najbolja sredstva nadmetanja uokviru odreenog posla, dok u isto vrijeme ona podržava strategiju nakorporacijskom nivou.

Strategije na ovom nivou su usmjerene ka odluivanju o tome koju evrstu konkuretne prednosti da izgrauju, ka odreivanju odgovora naizmjenu uslova koji vladaju u sredini i sa konkurencijom, ka vršenjuraspodjele resursa u okviru poslovne jedinice, kao i koordiniranjustrategija na funkcionalnom nivou. Vrlo esto šefovi odreenih poslovnih jedinica izrauju poslovne strategije, iako takve strategijegotovo po pravilu, treba da odobri nadzorni odbor i uprava. Kada seodreena korporacija bavi samo jednim poslom, onda su korporacijski i poslovni nivo u suštini isti. Prema tome razlika izmeu korporacijskog i poslovnog nivoa postoji samo u onim korporacijama koje posjedujurazne odjele koji se nadmeu u raznim djelatnostima (industrijama).Funkcionalne strategije daju konkretne upute menadžerima koji suodgovorni za ispunjavanje godišnjih ciljeva. Takve strategije treba daosiguraju to da menadžeri znaju kako da postignu godišnje ciljeve. Nijedovoljno da se samo odredi glavna strategija na poslovnom nivou.Takoer, treba da se izrade strategije koje daju upute šta treba da seuradi na svakom polju djelovanja ukoliko se žele ostvariti godišnji (ili ukrajnjem sluaju dugoroni) ciljevi korporacije.

Konkretne funkcionalne strategije poveavaju spremnost operativnih

menadžera da sprovedu strateške odluke, naroito kada te odluke nosesobom velike promjene u tekuoj strategiji korporacije. Strategija naovom nivou se tie glavnih smjernica za svaku važnu funkcionalnuoblast unutar posla, kao što su proizvodnja ili operacije, marketing,financije, menadžment ljudskim resursima, raunovodstvo, istraživanje irazvoj i inženjering. Strategija na funkcionalnom nivou je važna jeresto odražava jake kompetencije te funkcije, koje se mogu koristiti kaokonkurentske prednosti.

Funkcionalna strategija menadžmentom operacija je proces pretvaranja inputa (sirovina, zaliha, ljudi i mašina) u vrijednosne proizvode. Funkcionalna strategija na polju menadžmenta operacijatreba da usmjerava odluke vezane za:

- osnovnu prirodu navedenog sistema, težei jednom optimalnom balansu izmeu investicionih ulaganja i proizvodnih/operativnihdobitaka i




- lokacija, projektovanje i planiranje procesa na kratkoronoj osnovi.

Funkcionalna strategija istraživanja i razvoja ima kljunu ulogu zamnoge korporacije. U industriji raunara i farmaceutskoj industriji,

korporacije investiraju izmeu 4-6 procenata njihove zarade od prodajena istraživanje i razvoj. Ono može biti od vitalne važnosti, jedan kljuniinstrument poslovne strategije, iako u stabilnim industrijama koje imajumanje potrebe za inovacijama istraživanje i razvoj je, stoga, kao jednafunkcionalna strategija od manje važnosti nego što je to slucaj samarketingom ili finansijama. Osnovni stav korporacije po pitanjuistraživanja i razvoja utjee na svaku od ovih odluka zato štostrategija na ovom polju može biti ofanzivna, defanzivna, ili nekakombinacija prethodne dvije. Ukoliko je strategija istraživanja i razvojaofanzivna, naglasak se daje na tehnološke inovacije i razvoj(unapreenje) novih proizvoda, što bi trebalo da bude osnov budueguspjeha korporacije. To važi, pogotovo, za mala preduzea sa visokomtehnologijom. Ova orijentacija ipak nosi sobom visoki rizik (i visokeisplate) i zahtijeva znaajnu tehnološku sposobnost, predvianje,ekspertizu i mogunost brze transformacije osnovnih inovacija ukomercijalne proizvode. Defanzivna strategija istraživanja i razvojanaglasak daje na modifikacije proizvoda i sposobnost kopiranja ilinabavke nove tehnologije u svrhu održanja pozicije korporacije u tojindustriji.

Funkcionalna strategija za financije i raunovodstvo - Dok veina

funkcionalnih strategija daje upute za implementacijom u bliskoj budunosti, dotle vremenski period za financijske funkcionalnestrategije varira zbog toga što strategije vezane za ovo polje usmjeravajuupotrebu financijskih resursa za podršku poslovne strategije, dugoronihciljeva, i godišnjih ciljeva. Financijske funkcionalne strategije sadugoronijim perspektivama daju upute financijskim menadžerimavezano za dugorona kapitalna ulaganja, korištenje dijela financija planiranih za vraanje dugova, doznaavanje dividendi, itd. Operativnestrategije koje su izraene za upravljanje obrtnim sredstvima ikratkoronim sredstvima imaju nešto neposredniji karakter. Dugoronefinansijske strategije obino se tiu glavnih (kapitalnih) nabavki usmislu da se prioriteti ne mijenjaju esto sa vremenom. Jednauobiajena tema vezana za strategiju kapitalnih nabavki je pitanje da li je bolji sistem željenog nivoa dugovanja od sistema dugoronoginternog financiranja.




Funkcionalna strategija za marketing ima za cilj profitabilnu prodaju proizvoda ili usluga na ciljanim tržištima, u svrhu ostvarivanja poslovnih planova. Funkcionalne strategije na polju marketinga trebada vode ova nastojanja u maniru koji je konzistentan sa glavnom

strategijom i drugim funkcionalnim strategijama. Efektivne marketinškestrategije upuuju marketinške menadžere ka odreivanju tko e što prodavati, gdje i kome, u kojoj koliini i kako. Marketinške strategijemoraju zbog toga vui sa sobom etiri komponente: proizvod, cijenu,mjesto i unapreenje.

Ova strategija treba da obezbijedi sveobuhvatan izvještaj o konceptu proizvoda ili usluga i o tržištima koja korporacija želi da pokrije. Ovo zauzvrat poboljšava konzistentnost i kontinuitet u dnevnim aktivnostimavezanim za polje marketinga. Proizvod ili usluga nije toliko dobar za potrošaa ukoliko nije na raspolaganju gdje i kada je to potrebno. Takofunkcionalna strategija, vezano za komponentu mjesta odreuje gdje,kada, i tko treba da ponudi proizvod ili usluge na prodaju. Ovdje su primarna briga kanali za distribuciju tj. kombinacija marketinškihinstitucija putem kojih se prosljeuju proizvodi ili usluge do korisnika.Komponenta unapreenja marketinške strategije definira kako ekorporacija komunicirati sa željenim tržištem. Funkcionalna strategija,vezano za komponentu unapreenja, treba da obezbijedi marketinškimmenadžerima osnovne upute za korištenje i kombiniranje reklamiranja,line prodaje, poboljšanja prodaje i odabira medija. Ovo mora bitikonzistentno sa drugim komponentama funkcionalne strategije. Zbog

troškova treba da bude blisko integrirano sa financijskom strategijom.Funkcionalna strategija vezano za komponentu cijena, možda jenajvažnija kada se govori o marketingu. Ona direktno utie na ponudu i potražnju, profitabilnost, percepiranje potrošaa, i regulisanje. Pristupstrategiji cijena može biti vezan za troškove, marketing ili konkurenciju.Sa pristupom vezanim za troškove, odluke koje se tiu cijena sekoncentriraju na ukupne troškove i obino ukljuuju adekvatnoodreivanje cijena. Odreivanje cijena je bazirano na potrebama potrošnje u sluaju kada se tie pristupa vezanog za tržište.




Bilješke

1 Kocourek, F.P., Burger, Ch., Birchard, B., Corporate Govermance: Hard Facts about SoftBehaviors, Content Management, Harward Business Review, 2006.

2 J. A. Pearce, B. R. Robinson, Strategic Management, Strategy Formulation andImplementation, Irwin Homewood, 1988.3 J. A. Pearce, B. R. Robinson, isto.

4 John, A., An Executive Level Perspective on the Strategic Management Process, CaliforniaManagement Review, 1982.

5 Ansoff, I., Implanting Strategic Managment, Prentice Hall Googlewood Cliffs, 1984.6 oki, R., Osnovi savremenog menadžementa, Štamparija Fojnica, 2007.

7 Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1993.

8 Aethur A. Thomposn, Jr., A. J. Strickland III, John E. Gamble, Strateški menadžment, Mate, Zagreb,2000.9 J. A. Pearce, B. R. Robinson, isto.10 Kurti, A., Razvoj modela strateškog upravljanja procesima u rudnicima uglja Tuzlanskogbazena, doktorska disertacija, 1998.

11 Know-how (znanje i iskustvo) (engl. know-how, njem. Know-how Erfahrungen); u užemsmislu primijenjeno tehniko znanje, metode i podaci potrebni za praktino ostvarenje iprimjenu tehnike koja služi u industrijske svrhe. To su sva znanja i iskustva koja nisuprijavljena radi sticanja patenta, a kojima se ponekad mora ovladati da bi se mogaoprimijeniti neki patentirani ili nepatentirani izum, nova tehnologija itd.; nezaštieno znanje,

jer ga ponekad imatelj ne želi zaštititi. Izum može ostati nezaštien, i biti samo know-how,kad izumitelj nije voljan objaviti pojedinosti o njemu, što bi mu bila dužnost kad bi ga zaštitiopatentom; u širem smislu know-how se ne ograniuje samo na podru je tehnike, negoobuhvaa cjelokupno znanje i iskustvo potrebno za savremeno poslovanje, tj. odnosi se i naorganizaciju poduzea, knjigovodstvo, informatiku, komercijalu i sl. Kako ne uživa patentnu

zaštitu, najbolje ga je zaštititi ugovorom o licenci.12 J. A. Pearce, B. R. Robinson, isto.



ULOGA ORGANA UPRAVLJANJA U STRATEGIJI KORPORACIJE 273

poglavlje

ULOGA ORGANA UPRAVLJANJA

U STRATEGIJI KORPORACIJE

7.



274 SEDMO POGLAVLJE




poglavlje

ULOGA ORGANA UPRAVLJANJA

U STRATEGIJI KORPORACIJE

1. Organi upravljanja i strategija korporacije

Da bi se definirali organi upravljanja i njihova uloga u strategijikorporacije, potrebno je poi od korijena rijei. Korporacija jeizvedenica iz latinske rijei corpus (tijelo) ili pridjev corporate, znaiudruženost, sjedinjenost u nekom tijelu. S toga, rije korporacija asocirana nešto tjelesno u smislu udruživanja osoba zasnovanog na zakonukoja opstoji neovisno od lanova koji tvore takvo pravno lice.

Kao tehniki termin, pojam korporacija znai bilo koju grupu osobakoja se, na temelju zakona, smatra organizacijom ili udruženjem ijilanovi imaju prava ili obveze odvojene i razliite od prava, obveza iodgovornosti dotine organizacije.1

7



276 SEDMO POGLAVLJE

Stoga se uz pojam corporate governance vežu nosioci interesa( stakeholders), a ne osobe koje bi imale pravo raspolaganja imovinomkorporacije, samo zbog toga što su u posjedu dionica koje pripadajukorporaciji.

Sva prava i sve dužnosti u sastavu korporativnog upravljanja ostvarujuse kao lanska prava u organima korporacije. Dioniari svoja prava iobveze prema društvu ostvaruju kao lanska prava unutar glavneskupštine dioniara, nadzorni odbor nadzire poslovanje, a uprava iliodbor direktora kao poslovodni organ korporacije radi menadžerske poslove i zastupa korporaciju prema svim unutarnjim i vanjskimnositeljima interesa.

Upravu ine lica koja su osnivakim aktom ili statutom korporacije, uskladu sa zakonom, ovlaštena da vode poslovanje korporacije.Korporaciju mogu zastupati i druga lica odreena osnivakim aktom ilistatutom, u skladu sa zakonom.

Pitanje korporativnog upravljanja i nadzora nad poslovanjem se postavlja kao proces balansiranja i rizika poslovanja. Strateškoupravljanje jedno je od kljunih podru ja u sastavu upravljanja u komezapoinje uloga nadzornog, a još više upravnog odbora, (upravni odborvodi korporaciju i postavlja osnove za obavljanje predmeta poslovanja).

Nadzorni odbor nadzire voenje poslova korporacije u skladu sa

odlukama skupštine, naješe u obliku godišnjih i strateških poslovnih planova. Nadzorni odbor je ovlašten i obvezan pregledati poslovneknjige korporacije, godišnje financijske izvještaje i o svom radu,zapažanjima i ocjenama podnositi izvještaje ovlaštenom organukorporacije. Nadzorni odbor imenuje i razrješava lanove uprave,zakljuuje, u ime dioniara, ugovore o radu i odluuje o drugim pravima lanova uprave.

Postavlja se pitanje: Što je, onda, uloga nadzornih odbora i uprava u procesu strateškog upravljanja korporacijom? Ovdje je znaajno istaida svaki od navedena dva subjekta imaju svoju ulogu, ali da se u nekimsituacijama njihove uloge i izjednaavaju.

Strategija i strateško planiranje su jedan od primarnih zadatakanadzornog odbora, u smislu donošenja strateških planova, dok jerealiziranje tih planova u nadležnosti uprave korporacije. Da bi strateški




planovi bili na adekvatan nain i realizirani, uprava uestvuje u izradistrateških dokumenata.

Druga bitna zadaa nadzornog odbora je da štiti interese korporacije i

dioniara. Pri tome se postavlja pitanje: Kako i na koji nain je mogueštititi interese korporacije i dioniara? Odgovor na ovo pitanje, polazeiod naše dosadašnje prakse, mogue je dati na nain da se strateškim ioperativnim poslovnim planovima, koje utvr uju lanovi korporacije(dioniari), direktno (na skupštini) ili indirektno (putem predstavnika unadzornom odboru) utvrde i kolikogod je to mogue, kvantificiraju poslovni ciljevi u sluaju anglo-amerikog sisitema korporativnogupravljanja, u kome umjesto nadzornog djeluje upravni odbor. Veza sastrateškim planiranjem je još direktnija. S toga je nastao posebankoncept pod nazivom "upravljanje pomou ciljeva". Kod ovog koncepta"ciljevi su temelj za obavljanje poslova i zadataka".2

Za upravljanje poduzeem, odnosno korporacijom, što je jedno od bitnihuloga nadzornih odbora i uprave u korporaciji, postoji više definicija.Jedna od mnogih je sljedea: "Upravljanje korporacijom je processvjesnog usmjeravanja poduzea (korporacije) nekim ciljevima kojisu u funkciji opeg cilja, a to je razvoj poduzea (korporacije),putem koga se usmjerava njihov opstanak u uvjetima okruženja".3

Ciljevi korporacije razmatraju se, u pravilu, u kontekstu dugoroneorijentacije. Meutim, da bi se mogli ostvariti, potrebno je definirati i

zadatke u kraem roku, te utvrditi koji su to poželjni rezultati kojiomoguuju ostvarivanje dugoronih ciljeva. Proces upravljanja podrazumijeva i stvaranje organizacijskih pretpostavki, u smisluefikasne provedbe odluka, za ostvarivanje predvienih rezultata iciljeva. Osim toga, podrazumijeva se i kontinuirana kontrola nadostvarivanjem predvienih ili planiranih rezultata i ciljeva."

Strategijom se odreuju osnovni dugoroni ciljevi, te smjer akcije ialokacija resursa potrebnih za ostvarivanje tih ciljeva. Oblikovanjemkonzistentne poslovne strategije potrebno je pronai odgovor na kljuno pitanje egzistencije: Kako upravljati rastom i razvojem, da bi ostvariliglavne ciljeve?

Odgovor je: Treba razvijati uspješnu strategiju, uskladiti potencijalekorporacije sa obilježjima okoline, prilagoditi sebe okolini i oblikovatiokolinu prema vlastitim potrebama i sposobnostima.



278 SEDMO POGLAVLJE

Rijenikom savremene teorije, strategija je rješenje agencijskog problema koji nastaje zato što uprava ne može direktno sudjelovati usvim procesima odluivanja, niti može nadzirati sve odluke ukorporaciji. Strategija stoga direktno osigurava konzistenciju

golemog ustroja pojedinanih poslovnih akcija i izbora koji inesvakidašnjicu korporacije.4

Osnova strateškog djelovanja, je donošenje kljunih odluka kojeodreuju uspjeh korporacije na duži rok. Strategija je polazna toka planiranja. Stoga je jedna od kljunih funkcija nadzornog, odnosnoupravnog odbora, analiza i usmjeravanje strategije korporacije, glavnih planova djelovanja, politike rizika, poslovnih planova i godišnjih prorauna. Uloga odbora je znaajna i u postavljanju izvedbenih ciljeva, praenju strateške implementacije i izvedbe korporacije, te nadzor nadglavnim kapitalom u korporaciji, autorizacija i nadzor nad akvizicijama.Posebna je uloga odbora u upravljanju rizicima, specificiranju vrsta inivoa rizika u smislu zakljuivanja koje je preduzee/korporacijaspremno prihvatiti u nakani ostvarivanja svojih ciljeva.5

Da bi se sagledali konkretni zadaci nadzornih odbora i upravekorporacije može se navesti primjer Holandskih korporacija koje suobvezne najmanje jednom godišnje razmatrati strateška usmjerenjakorporacije i mogue opasnosti za poslovanje.6

Nadzorni odbori daju saglasnost na misiju i temeljno podru je

djelovanja i poslovanja korporacije, a u funkciji zaštite interesadioniara i drugih bitnih interesno-utjecajnih grupa. Osim toga,nezaobilazna je uloga nadzornog odbora u procesu potvr ivanja davanjasaglasnosti na kljune strateške odluke, kao i u novim segmentimaimplementacije strategije. S druge strane, jasno je kako nadzorni odborne treba, ne može, niti smije oblikovati samostalno strategijukorporacije, jer je to u isto vrijeme i ovlast uprave.7

lanovi nadzornog odbora nemaju imperativni mandat prema onimakoji su ih izabrali, odnosno imenovali, da obavljaju svoje poslovesamostalno, na vlastitu odgovornost. U svemu što poduzima, nadzorniodbor treba uvijek djelovati u interesu društva.

Važna podru ja rada odbora su: analiza i autorizacija strateških odluka,rasprava o akvizicijama, te kapitalnim i strateškim ulaganjima. Posebno je znaajan partnerski odnos uprave i nadzornog odbora u procesu




strateškog menadžmenta. lanovima nadzornog odbora treba da budu prezentirane alternativne strateške opcije, koje osmišljava uprava.

Bitno je da se uprava i nadzorni odbor slože oko kljunih pokazatelja,

indikatora i drugih mjera uspješnosti, kako bi upravljanje poslovanjemkorporacije i njegovo nadziranje bilo konzistentno, primjereno iefikasno. Nužna je i organizacija posebnih sjednica nadzornog odbora uobliku radionica na kojima bi se razmatrala strategija, bilo da se radi oformulacijskim ili implementacijskim strateškim pitanjima.

Ulogu i važnost nadzornog odbora u strateškom upravljanju mogue je promatrati u tri dimenzije:

1. Stvarnom odnosu nadzornog odbora i uprave, posebno u pitanjimakontrole i uzajamne ovisnosti, utjecaja na selekciju lanova uprave, procjenu rada i mjerenju njihove uspješnosti, utjecaja na plae inaknade lanovima uprave te, pitanja meusobnog informiranja;

2. Podru jima strateškog, kontrolnog i zaštitnog djelovanja nadzornogodbora;

3. Utjecaja nadzornog odbora na aktivnosti oblikovanja i provedbestrategije.8

Sa aspekta vremenske dimenzije uloge odbora i uprave u strateškomupravljanju, mogua su tri nivoa:

- strateški (najviši) nivo,- taktiki (srednji) nivo,- operativni (najniži) nivo.

Uobiajeno je da, u pravilu, upravljaka tijela donose strateške odluke, a poslovodni organi taktike i operativne odluke.9

Neovisno o kojem nivou je rije, za uinkovito upravljanje potrebne sukvalitetne informacije. Važnost informacije je slikovito iskazanaizrekom: "Informacije su u ekonomiji ono što je ulje u motoru."10

Odbor, kao eksponent vlasnika, treba da svoju ulogu pone ve od prvefaze upravljanja u kojoj se postavljaju poslovni ciljevi, a to je planiranje.Kroz izražavanje interesa vlasnika, pojavljuje se potreba za definiranjemvažnih poslovnih ciljeva, u promatranom planskom periodu, naješe u jednoj poslovnoj godini.



280 SEDMO POGLAVLJE

Poslovni ciljevi, kao važan segment strateškog planiranja, mogu seizraziti na sljedei nain:

- zadržati ili dostii udio na tržištu X%,

- osigurati prinos na uloženi kapital, procjena X%,- ostvariti rentabilnost osnovnih ekonomskih veliina od X%.

Kada su u pitanju ciljevi, znaajna su razmišljanja Petera Druckera,gurua menadžmenta koji kaže: "Konkretne ciljeve treba postaviti uslijedeih osam kljunih podru ja: marketing, inovacije, ljudskiresursi, financijska sredstva, fizika sredstva, pruduktivnost,društvena odgovornost i ostvarenje profita. Uvijek je potrebnoimati ciljeve u svih osam kljunih podru ja, jer e se podru je bezspecifinih ciljeva ubrzo zapostaviti. Ciljevi nisu sudbina, oniusmjeravaju. Nisu zapovijedi, oni su zajednika opredjeljenja. Onine determiniraju budunost, oni su naini da se mobiliraju sredstvai energija da bi se ostvarila budunost."11

2. Odnos nadzornog odbora i uprava korporacije

Odnos uprave i nadzornog odbora u korporacijama predodreeni susamim oblikom korporativnog sistema u pojedinoj zemlji (radilo se oanglo-amerikom, ili se radi o kontinentalnom, evropskom, sistemu).Prvi sistem odlikuje slaba pozicija dioniara i jaka pozicija uprave

korporacije pri emu postoji apsolutna razdvojenost izmeu vlasnike iupravljake funkcije. U kontinentalnom sistemu dioniari su nešto boljezaštieni, a uprave nisu tako dominantne kao što je to sluaj sa anglo-amerikim sistemom. Ovaj sistem karkterizira simbioza izmeuvlasnikih i upravljakih funkcija. Ono što je za tržišnu ekonomijunajpoželjnije jeste apsolutna razdvojenost, pri emu su vlasnici ti kojiimenuju profesionalne lanove uprave.

Pitanje izbora oblika sistema korporativnog upravljanja je aktuelno uzemljama u tranziciji, u kojima je zakonodavno i institucionalno

kreiranje okvira korporativnog upravljanja jedan od prioritetnih postprivatizacijskih zadataka. Podlogu predstavljaju iskustva razvijenihzemalja, uz nastojanje da se prilagode uslovima konkretne zemlje ikorespondiraju sa širokom disperzijom vlasništva proizašlom izmasovne privatizacije.12




Sistemi korporativnog upravljanja poznaju korporativnu, društvenu i profesionalnu odgovornost koja se dokazuje odgovarajuim preporukama i prethodnim prezentiranim iskustvom. Poslovno prosuivanje se mjeri prema ranijim rezultatima uspješnosti u

poslovanju, kriteriji savjesnosti, lojalnosti i neovisnosti u radu.Lojalanost korporaciji podrazumijeva uvanje poslovne tajne. Neovisnost podrazumijeva obvezu prijavljivanja direktnog iliindirektnog financijskog interesa prilikom samog odluivanja. Ovoegzistira i u našem pozitivnom pravu, definirano kao zabrana okretanjau svoju korist ukazane ekonomske šanse i iskorištavanje povlaštenihinformacija. U tijesnoj vezi je i nepristrasnost pri glasanju i dužnost ulojalnosti i privrženost samoj korporaciji.13

Što se tie strukture korporativnog upravljanja moramo napomenuti dase ona razlikuje po pojedinim korporacijama. U funkcionalnom smisluodluujuu ulogu imaju uprava i nadzorni odbor. Uprava organizuje radi rukovodi poslovanjem, zastupa i predstavlja korporaciju i odgovara zazakonitost rada, uz visok stepen samostalnosti u donošenju operativnihodluka.

Nadzorni odbor je kljuni faktor efikasnog upravljanja korporacijom.On predstavlja neku vrstu veze izmeu skupštine i uprave korporacije, pri emu ima vee odgovornosti u odnosu na skupštinu, ali i prava uodnosu na upravu korporacije. U okviru saradnje izmeu nadzornogodbora i uprave, pa i u donošenju operativnih odluka esto je od

odluujueg utjecaja za uspješno poslovanje korporacije.

Izmeu nadzornog odbora i uprave potrebno je da postoji stalnasaradnja i koordinacija. Izrazi te saradnje su: pouzdanost godišnjihizvještaja, pouzdanost analize poslovanja od strane vanjskog revizora, te pripremljenost godišnjih izvještaja dioniara.14

Odnos nadzornog odbora i uprave definiran je relacijama moi.Unutarnja priroda moi vezana je za osjeaj meuovisnosti socijalnihaktera. Mo može postojati samo onda kada postoji nejednak(neuravnotežen) odnos, kad postoji ovisnost jednog odbora o drugom.Mo treba promatrati kao latentnu sposobnost grupe ili pojedinca dautjee na akcije, mišljenja i emocije drugih grupa ili pojedinaca. To jesposobnost da se dobiju stvari i aktivnosti od drugih, na nain na koji toželi strana koja izražava mo. Znai, da mo se može definirati kao potencijal za ostvarenje utjecaja.



282 SEDMO POGLAVLJE

Nadzorni odbor ima legitimnu mo prema upravi, zasnovanu naformalnim pravilima korporacitivnog upravljanja. Meutim, njihovistvarni odnosi mogu biti potpuno drugaiji ako upravljaka struktura pogoduje stvarnoj kontroli korporacije od strane uprave. Važna zadaa

nadzornog odbora je osigurati pravilno upravljanje korporacijom.

Kljuni argument za položaj nadzornog odbora je, dakle, uloga uselekciji lanova uprave korporacije. Izbor predsjednika i lanovauprave važan je posao iz podru ja rada nadzornog odbora.15

Kakogod promatrali stvari na relaciji principal - agent, primijenjenoj nanadzorni i upravni odbor, bilo u dugoronom ili kratkoronom smislu,to je kljuni mehanizam za efikasno funkcioniranje i uspješno poslovanje, s obzirom na ulogu i nadležnosti koje ima.

Koliko e taj nadzorni i/ili upravni odbor zaista doprinijeti efikasnomfunkcioniranju i uspješnom poslovanju korporacije u veini sluajevaodreuje stvarna neovisnost koja lanovima odbora omoguavaobjektivnu procjenu poslovanja korporacije, postupanja njenih lanovauprave u svjetlu krajnjeg kriterija - dobrobiti korporacije kao cjeline injenih dioniara.

Osim prethodno navedenog, objektivna procjena zahtijeva niz drugih pretpostavki, kao štu su:

- pristup blagovremenim informacijama,- pristup tonim informacijama,- pristup potpunim informacijama,- pristup pouzadanim informacijama.

3. Podru~je rada i uloga organa upravljanja

3.1. Teorijski pristup podru~jima rada organa upravljanja

Zbog specifine pozicije izmeu skupštine dinoiara i uprave, te potrebeukljuivanja interesa i zahtjeva drugih stakeholdera, nadzorni odbor preuzima tri uloge: kontrolnu, stratešku i povezujuu ulogu, kako je to pokazano na shemi 1.




SHEMA 1. Uloga nadzornih odbora

Izvor: D. Tipuri}: Nadzorni odbori i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2006.

Kontrolnu ulogu nadzornog odbora ini, uz izbor lanova uprave,nadzor i praenje dostignua i rada predsjednika uprave. Nadzorniodbor nadzire poslovanje i rad uprave štitei interese dioniara, ali i

drugih relevantnih stakeholdera. Me

u ostalim, kontrolira poltikunagraivanja lanova uprave i predsjednika uprave, osiguravatransparentnost izbora lanova uprave, nadzire potencijalne sukobeinteresa u poslovanju i donosi mjere potrebne za spreavanjezloupotrebe imovine korporacije, osigurava neovisnost sastavafinsncijskog izvještavanja i izbor neovisnog revizora, nadzire procesobjavljivanja relevantnih podataka o poslovanju, te vodi brigu ouspostavi prikladnog sistema kontrolnih mehanizama. Biti nadzornik,znai biti neovisan o bilo kakvim utjecajima. Stoga, lanovi nadzornihodbora korporacija ne smiju biti osobe koje su u upravi, niti koje zbogvlastita privatnog ili poslovnog interesa mogu ugoziti integritet i

probitak korporacije.

Strateška uloga nadzorog odbora je iznimno važna, budui da taj odbortreba da sudjeluje u strateškom djelovanju korporacije putemautorizacije predlženih strateških odluka, ocjeni prijašnjih strateškihodluka, te savjetodavnom ulogom i potporom upravi u ostvarivanju



284 SEDMO POGLAVLJE

zajednike vizije. Aktivno sudjelovane nadzornog odbora uformuliranju i implementiranju strategije može pozitivo utjecati na poslovne rezultate. Autorizacija krucijalnih upravljakih odluka znai i pravo njihovog zaustavljanja ako nisu usmjerene u skladu sa najboljim

interesima i zacrtanim strateškim ciljevima.

Koordinirajua uloga nadzornog odbora se odnosi na održavanjeformalnih i neformalnih odnosa s interesno-utjecajnim grupamakorporacije.

Nadzorni odbor pomaže u povezivanju s relevantnim segmentima iiniocima okoline u osiguravanju važnih resursa. Od nadzornog odborase oekuje da uzme u obzir relevantne interese drgih interesno-utjecajnih grupa, posebno uposlenika, kreditora, kupaca, dobavljaa ilokalne zajednice, te da zastupa primjenu bitnih društvenih standarda inaela zaštite okoline. Stoga, nekim sistemima korporativnogupravljanja postoji obveza ili preporuka ukljuivanja predstavnikarazliitih interesno-utjecajnih grupa ili neovisnih strunjaka u nadzorniodbor kako bi se dodatno pojaala njegova povezujua uloga.16

Postojanje nadzornog odbora sa povezujuom ulogom može pomoiartikulaciji interesa u prevladavanju inherentnih sukoba izmeurazliitih stakeholdera. Radi kvalitetnog obavljanja zadataka nadzornogodbora u preuzimanju triju uloga, mogue je formiranje komisije(pododbora) za reviziju, imenovanja, kompenzacija upravi i drugo.

Nadzorni odbor nije samo odgovoran korporaciji i vlasnicima nego imadužnost djelovati u njihovom najboljem interesu. On nije samo organ ufunkciji ostvarivanja vlasnikih ciljeva. lanovi nadzornog odboramoraju djelovati s brižnom pažnjom, te biti odani korporaciji. Lojalnostlanova nadzornog odbora oekuje se, dakle, prema korporaciji i svimnjenim dioniarima, a ne samo prema veinskom vlasniku dionica ilinekom drugom stakeholderu.17

Objektivnost nadzornog odbora može ovisiti o vlasnikoj strukturi, budui da dominantni dioniari mogu iskazati znatnu mo u izborulanova nadzornog odbora.

Nadzorni odbor ne bi trebalo da se ponaša kao "predstavnikaskupština". U svojemu djelovanju trebao bi tretirati sve dioniare naistovjetan nain. Neovisnost nadzornog odbora treba posebno naglasiti u




situacijama kada su prava manjiskih dioiara slaba, a mogunostiiskazivanja ograniene.18

U njemakim je korporacijama nadzorni odbor mjesto u kojem se

balansiraju zahtjevi i utjecaji važnijih interesno-utjecajnih grupa. Nadzorni odbor njemakih korporacija, organ praenja i nadzora nad poslovanjem, sastavljen je od predstavnika vlasnika i radnika, ali idrugih interesno-utjecajnih grupa.

Važan koncept njemakog sistema korporativnog upravljanja jestemehanizam poznat kao kodeterminacija, tj. "suupravljanje"(mitbestimmung ). Tako u korporacijama s više od 500 zaposlenih,radnici imaju pravo na treinu lanova, a u korporacijama s više od2.000 uposlenika radnici biraju polovicu lanova nadzornog odbora.

U eškim korporacijama koje imaju više od 50 zaposlenih glavnaskupština bira dvije treine lanova nadzornog odbora, a uposlenici jednu treinu.19

U nizozemskim korporacijama nema obveznih predstavnika radnika unadzornom odboru. Ono što je posebnost nizozemskog modela jeste da postojei lanovi nadzornog odbora biraju lanove koji e ihnaslijediti.20

Sa aspekta teoretske rasprave, ali i prakse djelovanja nadzornih odbora

jeste odgovornost nadzornog odbora, koja inkorporira njegovukontrolnu i stratešku ulogu. Nadzorni odbor ima stratešku ulogu kako bidao potporu upravi u voenju poslovanja korporacije i kako bi seostvarili ciljevi vlasnika i drugih zainteresiranih. lanovi nadzornogodbora treba da budu izrazito aktivni i odgovorni, postavljaju izazove,sudjeluju u diskusijama i debatama, istražuju i daju informacije, tesvojevstan partner upravi. Isti zakljuci vrijede i za položaj, ulogu izadae neizvršnih direktora jedinstvenom odboru direktora uangloamerikom modelu korporativnog upravljanja. Neizvršni direktori,isto kao i lanovi nadzornog odbora, treba da stvaraju i grade povjerenjeu izvedbu korporacije i djelovanje uprave u ostvarivaju poslovnihciljeva. Moraju biti aktivni pri prosudbi izvedbe i ponašanja lanovauprave, adekvatnosti njihova nagraivanja kao i imenovanja i zamjenekljunog osoblja na nižim nivoima u hijerarhiji korporaciji. Njihovauloga je neizostavna u razvoju strategije i financijskog izvještavanja, te procjeni rizika.21



286 SEDMO POGLAVLJE

Nadzorni odbor, neovisno o važosti svoje strateške uloge, nikada nesmije preuzimati poslove uprave. On treba da bude neovisan od njega.

U Njemakoj, kandidat za lana nadzornog odbora korporacije treba da

ispunjava sljedee uslove: (1) da ima potpunu poslovnu sposobnost, (2)ne smije biti lan više od 10 nadzornih odbora istodobno, (3) ne može biti istodobno lan uprave te korporacije i (4) ne može biti zakonski predstavnik jedne od podružnica i ovisnih korporacije. lan nadzornogodbora ne može biti osoba koja je zakonski predstavnik nekekorporacije.22

Kvalitet rada nadzornog odbora ovisi i o kvalitetu lanova, ali i onjihovim meusobnim odnosima. Uspostava nadzornih odbora kojiimaju poduzetniku strukturu upravljanja je rjetkost, osim ako to nijeobvezno. U naješe sluajeva, nadzorni odbori imaju savjetodavnuulogu, što je jedan od nedostataka.

U korporacijama sa klasinom strukturom, nadzorni odbori su produžena ruka vlasnika u nadgledanju i kontroli uprave. Njegova movarira, od beznaajne do znatne, ovisno o tome koliko mu je vlasnikdelegirao stvarnih ovlaštenja.

Inverzna struktura upravljanja obilježava korporacije u kojima je uloganadzornog dbora više ili manje derogirana. Uprava nadzire korporaciju budui da je vlasnika struktura fragmentirana, a nadzorni odbor

preuzima kolaborativnu ulogu. Nadzorni odbori sara ju, rijetko kaoaktivni, eše kao pasivni sudionik s upravom u ostvarivanju ciljevakoje uprava postavlja i služi kao posrednik u komuniciranju premavlasnicima. Iako vlasnici, prema zakonu, biraju lanove nadzornogodbora, u stvarnosti u mnogim zemljama predsjednici uprave imaju presudni utjecaj na izbor. Njihova je stvarna mo srazmejrno mala.

U korporacijama u kojima su upravljaka funkcija postaje i vlasnika,nadzorni odbor postaje organ s kontrolom i strateškom funkcijom.Predsjednici uprava, kada napuste operativno voenje, premještaju sekao novi vlasnici u nadzorni odbor. Stvarna mo nadzornog odbora utakvoj situaciji je velika.23 Shematski bi se uloga nadzornih odbora uraznim modelima upravljakih struktura mogla predstaviti na sljedeinain.




SHEMA 2. Uloga nadzornog odbor u modelima upravlja~kih struktra


3.2. Nadzorni odbori sa stanovišta agencijske teorije

Analizirajui korporativno upavljanje, mogu se prepoznati razliitesituacije u kojima se pojavljuje agencijski odnos. Posebni agencijskiodnosi nastaju izmeu dioniara (principala) i menadžera (agenta),kreditora i menadžera, dioniara i nadzornog odbora i njegovih lanova,

kao i izmeu lanova nadzornog odbora i razliitih komisija unutarnadzornog odbora.24

Agencijska teorija pruža okvir za razumijevanje naina upravljanja umodernim korporacijama i to putem dva skupa kontrolnih instrumenata:(1) eksternih mehanizama koji se oslanjaju na "tržište za korporativnu



288 SEDMO POGLAVLJE

kontrolu" i (2) internih mehanizama odreenih u nadzornom odboru iupravi, u kontinentalnom modelu, ili jedinstvenom odboru direktora uanglo-amerikom modelu korporativnog upravljanja.

U jedinstvenom odboru direktora zajedno sjede izvršni i neizvršnidirektori s posebnim ulogama i razliitim informacijama o poslovanjukorporacija. Rad odbora direktora odvija se uz potporu rada odbora(pododbora), s funkcijom u integriranju nadzorne funkcije, s ulogom predsjednika. To znai da vlasnici putem izvršnih direktora treba da prevladavaju neke od krucijalnih elemenata agencijskog problema.

U kontinentalnim sistemima korporativnog upravljanja nema jedinstvenog odbora, nego su podijeljene uloge izmeu nadzornogodbora i uprave. Uloga nadzornog odbora je zastupanje interesavlasnika korporacije. Nadzorni odbor tako poboljšava poziciju vlasnikau odnosu principal-agent i pruža bolji kontekst koji može osigurati damenadžeri djeluju u interesu vlasnika.

Kad postoji relativno fragmentirana vlasnika struktura korporacije, sveim brojem vlasnika dionica, tada obino nadzorni odbor preuzimaulogu pricipala prema upravi, umjesto svih vlasnika koji ne moguefikasno funkcionirati osim na sastanku glavne skupštine.

Nadzorni odbor bi trebalo da smanji itav niz agencijskih troškova kojimogu nastati u odnosu vlasnika i urpave zbog nesavršenosti njihovog

odnosa u dijadi "principal-agent". Agecijski trošak je investicija u sastavnadgledanja i kontrole agenta kako bi se smanjila informacijskaasimetrija, ili trošak transfera rizika na agenta. Neki od agencijskihtroškova koji nastaju u odnosu pomenutom odnosu, a koje bi nadzorniodbor svojim aktivnim djelovanjem, mogao smanjiti jesu:

1) troškovi nadgledanja rada uprave,2) beneficije,3) troškovi loših projekata,4) upotreba slobodnog novanog toka,5) ogranienja u ulaganje kapitala,6) otpor prepuštanju pozicije,7) otpor likvidacijama i spajanjima,8) natjecanje za mo,9) preveliko preuzimanje rizika,10) poslovanje s povezanim poduzeima i korporacijama,11) troškovi rasta poduzea ili korporacija.25




Nadzorni odbor se pojavljuje kao spona u dvostrukom agencijskomlancu: kao agent vlasnika s posebnim zaduženjima i kao principal prema predsjedniku uprave koji preuzima agentsku ulogu.

Dvostruka uloga nadzornog odbora u agencijskom lancu ini njegovu poziciju izrazito specifinom. Zagovornici kontinentalnog modelakorporativnog upravljanja istiu potrebu jasnog artikuliranja vlasnikihinteresa putem nadzornog odbora koje e se koncentrirano iskazati utijelu koje može funkcionirati na djelotvoran nan. Bez nadzornogodbora u agencijskom odnosu, pod uslovom da postoji primjetan nivoheterogenosti vlasnike strukture, rasti e asimetrija moi u koristuprave. Nadzorni odbor je brana od eskalacije agencijskog problema inain kako se može efikasnije rješavati problem skrivanja informacija i pritajenog djelovanja uprave.

Dvojna uloga nadzornog odbora se vidi iz sheme 3.

SHEMA 3. Nadzorni odbor u dvojnoj ulozi: kao principal i kao agent




290 SEDMO POGLAVLJE

Model korporativnog upravljanja koji ukljuuje uspostavu nadzornogodbora treba pomoi u smanjenju agencijskih troškova, te pronalaskuoptimalnog nivoa kontrole i transfera rizika od vlasnika prema upravi.Potrebno je izgraditi sistem koji e povezati interese principala sa

interesima agenta.

Ne postoji automatsko prenošenje uloge principala s vlasnika nanadzorni odbor. Nadzorni odbor treba da zastupa razliite interesevlasnika, ali i drugih interesno-utjecajnih grupa, uposlenih, kreditora idrugih te da sprijeava djelovanje uprave protivno dogovoreniminteresima. Takav nadzorni odbor, koji nije samo predstavnik vlasnikihineresa, bitna je poluga u kreiranju stakeholderskog modela korporacije,koje se ne temelji samo na maksimizaciji vlasnikih ciljeva nego traži postizanje kompromisa u pogledu interesa glavnih zainteresiranihstrana. Nadzorni odbor treba da bude mjesto u kojemu se reflektiraju tiinteresi u funkciji poboljšanja sveukupne vrijednosti korporacije.26

Nadzorni odbor izabire upravu korporacije. Zadaa mu je odabrati onekoji su, po procjeni, najsposobniji u ostvarivanju poslovnih ciljevakorporacije. Kontrolna uloga nadzornog odbora je smanjenje iliuklanjanje efekata nepoželjnog ponašanja uprave, što može imati posljedice za ostvarivanje ciljeva vlasnika i to na nain ublažavanja problema skrivanja informacija i uklanjanja problema skrivenogdjelovanja lanova uprave.27

S druge strane, nadzorni odbor, kao organ (ali i lanovi pojedinano), postaje agent prema onima koji su njegovi principali - vlasnici i drugeinteresno-utjecajne grupe.

Zanimljivo je pitanje koje vrste agencijskih troškova nastaju kada jenadzorni odbor u agentskoj poziciji. Odgovor na ovo pitanje ovisi ko sustvarni principali, te kakvi su odnosi meu njima. Uloga nadzornihodbora može biti kljuna u mreži potencijalno nesavršenih ugovora uagencijskom odnosu dioniara i lanova uprave.

Nesavršenost ugovora izmeu dioniara i lanova nadzornog odboramože doi do izražaja u oportunom ponašanju lanova nadzorngodbora. Agencijski problem koji se pojavljuje zbog razmimoilaženjainteresa lanova nadzornog dbora i dioniara, može rezultirati:

1) maksimiziranjem osobne moi autoriteta preko osnivanja pododborakoji fragmentiraju prava na donošenje odluka nadzornog odbora,




2) maksimiziranjem pregovarake moi i autoriteta putem korištenjavlasitog relacijskog kapitala za utjecanje na ugovorene odnose ukorporaciji,

3) minimiziranjem linih neugodnosti putem nekritinog prihvaanja

direktiva, inicijativa i sugestija uprave, filtriranja informacija koje suštetne za njihov kredibilitet i izbjegavanje donošenja odluka orazmjerno teškim temama kao što je prijedlog smjene lanovanadzornog odbora, ili smjena lanova uprave.28

Analiza agencijskog odnosa dioniara i lanova nadzornog odbora trebada se zasniva na istraživanju strukturnih i ponašajnih dimenzija:

1) naina izbora lanova nadzornog odbora,2) ina formiranja pododbora i njihovo djelovanje i3) primanja i nadzora lanova nadzornog odbora. 29

Kada je u pitanju uloga i zadaci uprave, u literaturi su prisutna pojmovna odreenja da uprava:

1) vrši poslovodne funkcije,2) vodi poslovanje i orgaizira rad i usklauje proces rada,3) rukovodi radom i vodi poslovanje i4) obavlja poslove i zadatke u vezi sa poslovanjem.30

Svako navedeno pojmovno odreenje obuhvaa cjelokupnost poslova i

zadataka uprave ili poslovodstva podrazumijevajui tu jošorganizoiranje i usklaivanje procesa rada. Pojam voenje poslovanjasadrži i niži ili subordiniran pojam organizovanja i usklaivanja procesarada.

Voenje poslovanja obuhvata: zastupanje, prodaju, razvoj, proizvodnju,financije, logistiku i kadrove.

Organiziranje i usklaivanje procesa rada je imanentno voenju poslovanja. Pojam organiziranja rada podrazumijeva izbor i rasporedkadrova sa njihovim znanjima i sposobnostima i dovoenje u skladljudi meusobno i u odnosu prema sredstvima. Pod usklaivanjem procesa rada podrazumijeva se usklaivanje rada i ponašanja užihradnih cjelina i pojedinaca. Cilj je da se, sa što manje napora, postignešto vei efekat. Organiziranje i usklaivanje procesa rada je trajanzadatak u voenju poslovanja.



292 SEDMO POGLAVLJE

U sadržaj pojma organiziranja i usklaivanja procesa rada ukljuuje se još i kontrola izvršavanja postavljenih zadataka. Kontroli podliježu sviizvršitelji.

U voenju poslovanja kombiniranim sa organiziranjem i usklaivanjem procesa rada, uprava se pridržava odluka skupštine i nadzornog odbora.Pri tome, uprava je predlaga upravljakih odluka i kreator njihovogizvršavanja. Ona treba da kontinuirano vodi rauna o zakonitosti radakorporacije.

Aktivnosti u voenju poslovanja podrazumijevaju i donošenjeoperativnih odluka od strane uprave u skladu sa podjelom rada iodgovornsti.31

4.

Nagra|ivanje menadžera u korporacijama

Nagraivanje menadžera ini jednu od bitnih poluga sistemakorporativnog upravljanja. Sistemom nagraivanja treba da buduobuhvaeni menadžeri svih nivoa korporacije. Menadžerske zarade suveoma visoke. U objašnjenu tako visokih zarada koriste se tri pristupa.

Prvi pristup bazira se na pretpostavci o socijalnom poreenju. Zarade predsjednika uprave su u vrstom relativnom odnosu prema zaradamaostalih uposlenih. Kada zarade uposlenih rastu, rastu i zarade predsjednika uprave.

Drugi pristup u objašnjenju visine zarada predsjednika uprave se dalekomanje fokusira na odnos izmeu zarada predsjednika uprave i zaradaostalih uposleni, a daleko više na objašnjenje nivoa zarada predsjednikauprave.

Trei pristup se oslanja na agencijsku teoriju i ukljuuje pretpostavku o politikoj motivaciji u korporacijama. Bazira se na pretpostavci da se predsjednici uprava nikada ne ponašaju u skladu sa ekonomskim

interesima korporacije i njenih vlasnika. Normalno ponašanje predsjednika uprave, prema ovom pristupu, je takvo da on donosiodluke koje štite njegovu poziciju i njemu osobno donose koristi.Predsjednici uprava nalaze naine da sebi poveaju zaradu, S drugestrane, agencijska teorija sugerira da zarada predsjednika uprave trebada bude takva da ga motivira da štiti interese dioniara. U te svrhe sekoriste razliite vrste opcija, u koje je ugraen mehanizam motivacije




predsjednika i lanova uprave da dugorono poveaju vrijednostkorporacije.

Sistemom nagraivanja u korporacijama treba da budu ostvareni

sljedei ciljevi: usmjerenost na maksimiranje vrijednosti, da visinanagrade bude u skladu sa visinom ostvarenog bogatstva za akcionare, dase postigne lojalnost ak i u teškim vremenima i kontrola akcionarskihdruštava. Sistem nagraivanja koji je zasnovan na vrijednosti pružarazliita rješenja za nagraivanje menadžera na nivou korporativnogvrha, menadžera na nivou poslovnih jedinica i uposlenih u poslovnim jednicama. Hijerarhija mjerila performansi prikazana je na sljedeojshemi.

SHEMA 4. Hijerarhija mjerila performansi

Izvor: Prilago|eno prema A. Rapport, New Thinking on How to Link Executive Pay with Performance, Harward BR, 1999.

Razliite su tehnike i alati nagraivanja menadžera za razliite nivoe. Zanagraivanje predsjednika i lanova uprave koriste se: osnovni diozarade ili plae, cijena kapitala, korporativna stopa prinosa implicirana ucijeni akcije, korporativna stopa prinosa predviena od stranemenadžera, kratkoroni i dugoroni bonusi, odgoene kompenzacije,stok opcijske vrijednosti, jednokratne nagrade, pokloni i povlastice.

Osnovna zarada obino predstavlja 50% ukupne zarade.

Cijena kapitala je razlika izmeu prinosa od ulaganja u biznis ikamatne stope na uloženi kapital u banku.

Korporativna stopa implicirana u cijeni akcije je interna stopa prinosa koja izjednaava kumulativnu sadašnju vrijednost planiranih poveanja neto poslovnog dobitka poslije oporezivanja i kumulativnu



294 SEDMO POGLAVLJE

sadašnju vrijednost inkrementalnih investicija. Ukoliko korporacijaostvaruje ovu stopu prinosa, kao posljedica e se pojaviti visinaimanentne vrijednosti akcijskog kapitala kod kojeg cijena alokacijeodgovara tržišnoj.

Korporativna stopa prinosa predviena od strane menadžera polaziod strategškog plana korporacije. Ona polazi od informacija kojimaraspolažu menadžeri. Nedovoljno je pouzdana zbog tržišnih oscilacija.

Bonus ili premija je dodatak menadžerskoj zaradi za ostvarenerezultate.

Odgoene kompenzacije je onaj dio zarade koji se menadžeru neisplauje odmah ve nakon izvjesnog vremena, obino godinu dana.

Stock opcijske vrijednosti je onaj dio zarade koji se isplaujemenadžerima za poveanje cijena akcija odreene korporacije nakonodreenog vremena i za prinos viši od prosjenog prinosa koji jeostvarila strategijska grupa kojoj preduzee pripada.

Jednokratne nagrade, pokloni i povlastice predstavljaju indirektnekompenzacije, a sastoje se od davanja kua, stanova, automobila,reprezentacija, funkcija u raznim organizacijama itd.

Menadžeri koji nisu lanovi uprave za svoj rad i postignute rezultate

dobivaju osnovnu zaradu (platu), bonuse i opcije. Bonusi predstavljajunajznaajniji vid nagrada ovog nivoa menadžmenta. Naješe se primjenjuje raunovodstveni plan bonusa, koji ima sljedeekarakteristike:

1) ciljani bonus vezan je za ostvarenje ciljanih financijskih performansi, obino za planirani poslovni dobitak,

2) postoji mnimalni nivo performansi koji se mora postii kako bi se bonus zaradio i

3) postoji gornja granica za isplatu bonusa.

Danas, postoje sljedei sistemi nagraivanja ovih menadžera, i to:

1) Sistem nagraivanja zasnovan na rezidualnom dobitku - EVA,2) Plan fantomske opcije - FOP i3) Sistem nagraivanja zasnovan na dodatnoj vrijednosti za dioniare -

DVZA.




Sistem nagraivanja menadžera zasnovan na rezidualnom dobitku(EVA) - bilo je poznato mjerilo performansi i, kao takvo, osnovasistema nagraivanja još prije 80-tak godina. Po ovom sistemunagraivanja fond bonusa se formira na bazi odreenog procenta

ostvarenih dobitaka. Na primjer, na prinos dioniara od 7%, formira sefond dobitaka od 10%.

Ovaj plan bonusa ima neke nedostatke kao što su: ako je prinos docijene kapitala ili ako su menadžeri poveali prinos do cijene kapitala,ne dobivaju bonus.

Ovi nedostaci su ispravljeni konstrukciojom obrasca koji je visinu bonusa izjednaio sa procentom ostvarenja EVA plus procenatunapreenja.

Obrazac nakon ovih ispravki ima sljedei oblik:

Bonus= (X% · EVA) + (Y% · prirast EVA) (1)

Ovaj plan bonusa popularno je nazvan XY plan bonusa, zbog dvijerazliite visine procentualne provozije EVA koje pripadajumenadžerima. Savremeni EVA plan bonusa podrazumijeva dvije bitnemodifikacije XY plana bonusa, zbog dvije razliite visine procentualne provizije EVA koje pripadaju menadžerima.

Prva modifikacija je da se uvodi ciljni bonus kao supstitut za X procenata EVA. Druga korekcija je oduzimanje oekivanogunaprijeenja u EVA. Razlika izmeu ukupnog unaprijeenja EVA ioekivanog unaprijeenja je višak unaprijeenja EVA. Ovakvakorekcija obezbijeuje direktnu vezu bonusa i ostvarenog "viška prinosa".

Ovakav nain isplate bonusa može se prikazati sljedeim primjerom.Ciljni bonus je 100.000 novanih jedinica (N.J.). Oekivano godišnjeunaprijeenje EVA je 5 miliona N.J. U prvoj godini, ukupnounaprijeenje EVA je 15 miliona N.J. tj. Od – 30 miliona N.J. do – 15miliona N.J. Oduzimanjem oekivanog od ukupnog unapreenja donosivišak unapreenja EVA u iznosu od 10 miliona N.J.

Zaraen bonus iznosi:

100.000 N.J. + 2% (15.000.000 N.J. – 5,000.000 N.J.) = 300.000 N.J.



296 SEDMO POGLAVLJE

Zaraeni bonus, najprije se deponuje u banku bonusa. Isplaeni bonus jednak je zbiru ciljnog bonusa (100.000 N.J.) i jedne treine viškaunapreenja EVA (67.000 N.J.), tj. 167.000 N.J. U banci bonusa, nakraju prve godine, ostaje saldo od 133.000 N.J.

U narednim godinama se bonusi izraunavaju na isti nain i u ovisnostiod rezultata koriguju salda bonusa.

Na ovaj nain postiže se dugorona zainteresiranost menadžera zarezultate korporacija.32

Savremeni EVA plan bonusa prikazan je na shemi.

SHEMA 5. Savremeni EVA plan bonusa

Izvor: \. Kali~anin, Menadžment zasnovan na vrednosti, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006.

Plan fantomske opcije (FOP) - Pored navedenih sistema nagraivanjamenadžera koji nisu lanovi uprave postoji i pristup plana fantomskeopcije. Ovim planom nivo nagrada odreuje se primjenom fiksnog procenta na poveanje dioniarskog bogatstva. Poveanje dioniarskog




bogatstva predstavlja razliku izmeu dioniarskog bogatstva na kraju, idioniarskog bogatstva na poetku perioda promatranja.

Presudan utjecaj ostatka vrijednosti strategije na oblikovanje osnove za

obraun nagrada u odnosu na postignute godišnje performanse, ini ovajsistem nagraivanja menadžera za postignute godišnje performanseinferiornim u odnosu na sistem nagraivanja zasnovan na EVA.

Sistem nagraivanja zasnovan na dodatnoj vrijednosti za dioniare(DVZA) - sistem koji se zasniva na DVZA, obezbijeuje nagrade zaove menadžere u sluaju da je ostvarena superiorna DVZA. Obraunsuperiorne DVZA-e sprovodi se u šest koraka:

1) Projekcije pokretaa vrijednosti stope rasta prihoda od prodaje,stope poslovnog dobitka u prihodu od prodaje i stopeinkrementalnih investicija u stalnu imovinu i neto obrtnu imovinu.

2) Prevoeje projektovanih pokretaa vrijednosti u projekcijegodišnjih gotovinskih tokova i prevrednovanje istih na sadašnjuvrijednost korišenjem cijene kapitala.

3) Agregiranje vrijednosti svih poslovnih jedinica u cilju provjere da li je ova suma približno jednaka tržišnoj vrijednosti cijele korproacije.

4) Identifikovanje godišnjih oekivanja DVZA u planskom horizontu,a obino za tri godine. Procjena oekivanih DVZA vrši se naosnovu projektovanih gotovinskih tokova.

5) Obraun stvarne DVZA na kraju svake godine. Obraun se

sprovodi na isti nain kao i u prethodnom koraku, s tim što se ovdjekoriste stvarni podaci umjesto procena.6) Identifikovanje razlike izmeu stvarne i oekivane DVZA. Ukoliko

je razlika pozitivna, ostvarena je superiorna DVZA. Pozitivnarazlika razlog je za nagraivanje menadžera poslovne jedinice.

Kao što se može vidjeti, nagraivanje menadžera ovdje se stavlja udugoroni horizont - tri godine. Osnovni razlog je taj što je stvaranjevrijednosti fenomen dugog roka.

Zato, postavljanje godišnjih nivoa performansi ije dostizanje donosi bonuse, mora da se zasniva na dugoronom planu maksimiranjavrijednosti za dioniare. Umjesto iskljuivog oslanjanja na godišnjigotovinski tok, akconari plaaju menadžere prema trogodišnjem planuvarijabilne DVZA.33



298 SEDMO POGLAVLJE

5. Ugovori u sistemu korporativnog upravljanja

Obligacioni odnosi izmeu skupštine i nadzornog odbora kao i izmeunadzornog odbora i uprave korporacije kada su u pitanju ukupni odnosi

reguliraju se ugovori. Ugovori predstavljaju pravni posao zakljuensuglasnim oitovanjem volja dviju ili više osoba usmjerenim na proizvoenje pravom dopuštenih pravnih uinaka koji se sastoje u postanku, prestanku ili promjeni pravnih odnosa.

Upravljake funkcije nadzornog/upravnog odbora najuinkovitije seostvaruju kroz pregovore o zakljuivanju i nadzor nad izvršavanjemugovora. lanstvo u upravi podrazumijeva obavezno - pravni odnosspram nadzornog odbora kao organa upravljanja zato jer upravaoperativno vodi poslove društva, dok je nadzorni odbor dužan provoditi

kontrolu nad poslovanjem i tom svojstvu zastupati društvo premaupravi.

Status predsjednika i lanova uprave ili menadžera koji nisu lanoviuprave stjee se aktom o imenovanju i poinje tei od datumanaznaenog u odluci nadzornog/upravnog odbora.

Modelski, promatrano, mogue su sljedee pregovarake situacije:

1. postojea korporacija traži predsjednika da preuzme i razvija postojei posao,

2. otvaranjem nove korporacije traži se predsjednik uprave,3. osoba ima poslovni plan i traži poduzetnika,4. korporacija u krizi traži novu upravu.

U sve etiri modelske varijante problemska situacija odreuje polazne pretpostavke za voenje pregovora o zakljuivanju ugovora.

Pronalaženje i angažiranje profesionalnih predsjednika uprave predstavlja najzahtjevniju upravljaku zadau nadzornog/upravnogodbora. Postipak slii postavljanju i osvajanju strateških važnih

poslovnih tendera. U predsjedniku uprave poslodavac traži onoga kojie pružiti garancije za uspješni izvedbeni inženjering njegove poslovnenamjere.

Stoga se ishodišno pitanje u pregovoru o zapošljavanju ne postavlja kao problem plae ili ukupnog troška angažmana traženog predsjednika ililane uprave odnosno menadžera koji nisu lanovi uprave, ve uvijek




prije svega kao pitanje: Imamo li ili nemamo pravog ovjeka za taj posao? Što su ulozi i ciljevi vei, što je problem krupniji ili izazovambiciozniji, to je i pitanje "pravog ovjeka" odlunije.

Pregovore sve eše i obino u ime korporacije vodi predsjedniknadzornog, a on e takoer biti potpisnik ugovora.

Ishod pregovora i konana odluka u najveoj e mjeri ovisiti o tome,koliko e obje strane odgonetnuti znaenje motiva i sadržaja koji nisu bez ostatka prepoznatljivi kroz formalnu dokumentaciju opisa radnogmjesta, niti kroz biografsake podatke kandidata.

ak i onda, kada se radi o uhodanom poslu i postojeem poslovnom planu, to još ne znai da su definicije tono postavljene i prepoznatljive.

Zato je kod voenja pregovora za obje strane uputno postii saglasnost usljedeim sekvencama dogovora o saradnji:

1. Potpuno razumijevanje i uvažavanje glavnih strateških ciljeva inaina njihove izvedbe;

2. Zajedniki izbor i toan opis 5 od 10 kljunih financijskih ciljeva inajvažnijih poslovnih ciljeva tijekom mandata i rangiranje njihova prioriteta;

3. Jasna definicija rokova i mjerljivih kriterija uspješnosti rezultata;4. Potpun i nedvosmislen dogovor o stilu saradnje, delegiranim

ovlastima i kljunim poslovnim politikama;5. Taan dogovor o nainu i obveznim sadržajima o poslovanju,ostvarenim rezultatima i problemima;

6. Sporazum o osnovnoj plati, naknadama i radnom pravnom statusulana uprave;

7. Pitanje lojalnosti, antikonkurentskih zahtjeva i dugih uvjetamandata;

8. Obostrana prava u vezi s izmjenama i dopunama menadžerskogugovora, nain rješavanja sporova, važni razlozi opziva imenovanjate nain kompezacije u sluaju da bilo koja ugovorna strana otkažeugovor prije ispunjenja mandata.

Dakle, sva prava, dužnosti i odgovornosti lanstva nadzornog odborakako ona zakonska tako i u vezi korporativnih akata poinju na temeljuodluke o imenovanju, a prestaju razrješenjem po isteku mandata,ostavkom ili opozivom imenovanja.



300 SEDMO POGLAVLJE

Istini za volju, lanstvo u nadzornom odboru niti podrazumijeva, nitiiskljuuje da osoba koja bude imenovana za lana nadzornog odboraistodobno bude i u radnom odnosu s korporacijom, ali to su dva potpunorazliita i razdvojena odnosa.

Prilikom zakljuivanja ugovora potrebno se voditi naelima. Postojesljedei kriteriji:

- kriterij poduzetnike savjesnosti i odgovornosti,- kriterij strune sposobnosti i profesionalnog iskustva,- kriterij neovisnosti, osobne ispravnosti i principijelnosti i- kriterij zastupljenosti razliitih interesnih skupina.

Predsjednik uprave i lanovi uvijek moraju znati što bi u situaciji prijetnje neprijateljskog preuzimanja korporacije ili u cilju financijskogrestrukturiranja bilo razborito uiniti odmah ili vrlo brzo, ali ona skoronikada ne može znati jeli to dobro i u datom trenutku poželjno iz perspektive interesa dioniara i zato od nadzornog odbora oekuje da ondonese politiku odluku ili da zajedno s upravom utvrdi prijedlogodluke o kojoj se treba izjasniti skupština.

Radili li se o meunarodnim, nacionalnim, berzovnim, indrustrijskim ilikorporacijskim kodeksima svrha je ovih dokumenata da budu korakispred zakonskih rješenja i obvezne pravne regulative na tržitu, time štoe se afirmirati poželjni zakonski sistem i sadržaj svega onog što se u

realnom biznis sektoru, u datom trenutku i dugorono, smatra zdravom praksom u poslovanju, održavaju konkurente sposobnosti u ostvarivanjuekonomske misije korporativnog sektora.

Naravno, ti kodeksi nemaju snagu prisilno - pravnih normi, ali su ipakobvezujui utoliko što posredno prisiljavaju odgovorne osobe i organedruštva da javno objasne razloge odstupanja.

Ve je ranije reeno da je sprjeavanje sukoba interesa jedan odnajvažnijih ciljeva raznovrsnih kodeksa poslovanja i same praksekorporativnog upravljanja.

Dakako fraza "sukob interesa" sadrži više nivoa pojavnosti. Osnovnainventura problema obuhvata:

1. Apstraktni nivo - uzmimo primjer sukoba rada i kapitala, socijalna politika vs. rentabilnosti invsticija, privatni i javni interesi itd.




2. Nivo meunarodne trgovine - odnos na relaciji razvijeni nasuprotnerazvijeni preferencijali i ogranienja kao i meunarodni standardii lokalni propisi.

3. Nivo nacionalne ekonomije - podrazumijeva realni biznis sektor i

mjere ekonomske politike, primarna i sekundarna raspodjela dodanevrijednosti.4. Nivo indrustrije - poduzea jedinice i konkurenti, privatni i javni

sektor, monopoli i ostali poduzetnici.5. Mikro-ekonomski nivo - odnosi u stjecanju, rasporeivanju i

raspodjeli novostvorene vrijednosti i razumno upravljanje cjenovnoosjetljivim informacijama i sl.

6. Nivo interesnih skupina - investitori, poslodavci, sindikati, kupci,graani i udruge civilnog društva, politike organizacije, manjiski iveinski dioniari, dobavljai.

Nadzor nad radom lanstva uprave i ukupnim razvojem poslovanja neznai deficit povjerenja investitora u odnosu na nositelje mandata.Suprotno tome, analizirano povjerenje je temelj kvalitetne saradnje svihorgana korporativnog upravljanja.

Nadzorni odbor ili lanovi upravnog odbora zastupaju društvo u odnosuna upravu. U okviru te funkcije imaju zakonske obveze i ovlasti dakorporaciju predstavljaju, tumae i provode naela i ciljeve poslovne politike korporacije.

Ta dužnost podrazumijeva i ovlast lanova nadzornog odbora da krozinstrumente nadzora provjeravaju i osiguraju konzistentnost tekueg poslovanja i razvojnih trendova sa vrijednostima i dugoronim ciljevimai interesima vlasnika dionica i ostalih nositelja legitimnih interesa u vezi poslovanja korporacije.

Uprava je dužna podnositi izvještaje o svom radu. Podrazumijeva se,naravno, da je profesionalna dužnost uprave i menadžera koji nisulanovi uprave prirediti vjerodostojne izvještaje o tekuem stanju poslova i informacijske podloge za kvalitetan rad nadzornog odbora. Tonije samo obveza, nego je i najbolji interes uprave, jer ona jedino takodokumentira ispravnost voenja poslova korporacije i ostvarenerezultate vlastitog rada. Naravno, ako lanovi nadzornog odbora zaistanisu imali ili nisu mogli imati informacije o provedenim odlukama onihkojih imaju ovlast da zastupaju korporaciju u pravnom prometu streima, tako je iskljuena rasprava o njihovoj pojedinanoj ilisolidarnoj odgovornosti.34



302 SEDMO POGLAVLJE

6. Poslovni savjetnici i konsultanti

Kada je Alfred P. Sloan, tadašnji predsjednik General Motorsa pozvaoPetera Druckera, jednog od najpoznatijih svjetskih strunjaka

menadžmenta da u ulozi savjetnika ponudi rješenje izlaska korporacijeiz krize rekao mu je da ponudi rješenje bez kompromisa jer svaki predsjednik uprave u korporaciji zna ponuditi kompromis i bez njegove pomoi.

Ova kratka anegdota nam govori da su i ranije, a i danas najveesvjetske korporacije koristile instituciju savjetnika i da je to specifina profesja zasnovana na znanju.

Savjetodavstvo (Consulting ) smatra se temeljnom karikom prijenosa

savremenih tehnoloških i organizacijskih rješenja i razvoju savremenog poslovanja. Istiu se konsaltinzi u podru jima: menadžmenta, proizvodnje, koncesija, kupovini i prodaji preduzea i ugovaranju udomaim i meunarodnim poslovima.

Savjetodavne usluge u korporacijama se koriste kada nema uposlenihstrunjaka iz odreene oblasti. Savjetnika može da pozove vlasnik ili predsjednik uprave korporacije. Posao savjetnika nije samo davanjesavjeta ve i potpuna usluga do postizanja rezultata.

Koristi od savjeta su veliko specijalizirano znanje za odreenu oblast.Korištenje savjetnika otklanja tzv. "organizacijsko sljepilo", odnosnonesposobnost uoavanja problema od strane zaposlenih strunjaka.

Jedna od slabosti institucije konsultanta je nepoznavanje unutarnjihosobina korporacije od strane vanjskih savjetnika. Da bi savjetnikmogao dijagosticirati stanje potrebno je da mu budu dati na raspolaganjesvi potrebni podaci pa i oni koji se smatraju poslovnom tajnom.

Savjetnik može da bude osoba koja poznaje:

- teoretske temelje metoda koje upotrebljava,- primjenjivost metoda,- prilagodljivost metoda datoj situaciji,- tehnike i metode za rješavanje problema,- nova nauna dostignua iz podru ja problema koje rješava,- da aktivno sudjeluje u radu važnih savjetovanja, konferencija,

simpozija i ostalih strunih i naunih konferencija,




- objavljuje strune i naune radove,- salno osvježava podru je rada i metode najnovijim dostignuama

svog istraživanja i razvojnog ada drugih domaih i inozemnihstrunjaka.

Za izbor savjetnika potrebno se pridržavati ovih savjeta:

- ne zadovoljiti se obeanjima nego tražiti dokaze,- nastojati koristiti savjete najboljih savjetnika i savjetodavnih firmi,- informisati se o iskustvu savjetnikaizvan djelatnost vaše korporacije,- ne uzimati za savjetnike linosti kojima nedostaje odvažnosti i

iskrenosti,- savjetnik treba da bude spreman probuditi volju za meusobnu

saradnju sa zaposlenicima u korporaciji u kojoj pruža uslugesavjetovanja.

Da bi se na djelotvoran nain mogle koristiti usluge savjetovanja potrebno se pridržavati sljsdeih pravila:

- tano definisati savjetnikove zadatke,- unaprijed uspostaviti odgovarajuu klimu,- savjetniku dati potrebne informacije,- od savjetnika ne zahtijevati niti preveliku diskretnost, a niti

indiskretnost,- tražiti pomo savjetnika i u realizaciji njegovih preporuka.

Prije poetka rada savjetnika potrebno je obezbijediti: razgovorsavjetnika sa upravom, razgovor sa saradnicima i izvještaj o dijagnozistanja.

Za savjetnike je korisno uzimati i strance i strane firme, posebno onekoje mogu doprinijeti stranim investicijama i lobiranju za projektekorporacije kod drugih subjekata.

U razvijenim zemljama svijeta savjetniki poslovi su mnogo višezastupljeni i cijenjeni nego kod nas. Njihov znaaj ogleda se ustrunosti, iskustvu i nepristrasnosti u odnosu na oficijelne organezaposlene u korporacijama.

Savjetnike može koristiti i uprava, nadzorni odbori, pa i skupštinedioniara bilo da se radi o jednostepenom ili dvostepenom modelukorporativnog upravljanja.



304 SEDMO POGLAVLJE

U razvijenim zemljama svijeta postoje i udruženja konsultatnata koja propisuju pravila za bavljenje ovim poslovima. Tako je Amerikoudruženje konsultanata ( Association of Management Consultants -

AMC ) utvrdilo najvažnije karakterne osobine uspješnog konsultanta. To

su: sposobnost saradnje sa ljudima, vrst karakter, sposobnost rješavanja problema, sposobnost usmenog i pismenog izražavanja, profesionalnaetika, samopouzdanje, stvaralaštvo i ambicioznost.

Institucija savjetodavstva danas u svijetu ima veliki znaaj. Psebno jeznaajna u veilikim korporacijama, državnoj upravi i poltici. Kod nasova institucija, još uvijek nije dovoljno prisutna, iako se naša zemljanalazi u tranzicijskoj fazi gdje se preuzimaju mnogi postulati koji nisudovoljno poznati kako u teoriji, tako i praksi. To se, naruito,odnosi nakorporacije i korporativno upravljanje koje se kod nas nalazi u samomzaetku.

Savjetodavstvo je potrebno i za uspješne korporacije, kako bi bile jošuspješnije, ali i za neuspješne kako bi brže otklonile nedostatke i zašlena put bržeg razvoja. Savjetodavstvo obezbijeuje transfer znanja iiskusta, brže ukljuivnje u integracione procese i globalizaciju.

Savjetnici treba da budu objektivni i da, iskljuivo, zastupaju interesestruke i nauke kako je to uinio i Peter Drucker sa poetka naslova oveteme.35




Bilješke

1 Jakša Barbi}, Esad ôlakovi}, et. al., Korporativno upravljanje, osnove dobre prakse vo|enja društva kapitala, HUM-CROMA, Zagreb, 2008.2

Peter Drucker, Najvažnije o menadžmentu, MEP, Zagreb, 2005.3 D. Ogulin, B. Tušek, L. Žager, Poslovno planiranje kontrola i analiza, Hrvatske zajedniceraunovo|a i finansijskih djelatnika (CHZRFD), Zagreb, 2004.

4 Michael Porter, A. Toward, Dinamic Theory of Strategy, Tundamental Issues in Strategy ur.Rumelt, Schandel i Teecc, Harward Business School Pross, 1994.

5 Organizator for Economic Co-Operation and Development, OECD Principles of CorporateGovernance, OECD Publicatons, Paris, 2004.

6 Zadatak je holandskog nadzornog odbora poticanje odre|enih strateških odnosa. Upravakompanije treba da dobije saglasnost odbora, ako želi: izdati nove dionice ili obveznicekompanije, predložiti smanjivanje temeljnog kapitala, potaknuti ih sprije~iti udruživanje snovom kompanijom, predložiti promjenu strategije kompanije, otpustiti ili promjeniti brojzaposlenika, objaviti bankrot.7 Darko Tipuri}, Nadzorni odbor i korporativno upravljanje, Sinergija,Zagreb, 2006.

8 Darko Tipuri}, isto.

9 D. Ogulin, B. Tušek, L. Žager, isto.10 J. Riddestraale, K. A. Nordstracm, Karaoke kapitalizam, Differo, Zagreb, 2004.

11 Peter Drucker, isto.

12 Esad Vilogorac, Uloga uprave, nadzornog odbora i dioni~ara i njihovi me|usobni odnosi uupravljanju dioni~kim društvom, Revicon, Sarajevo, 2001.13 Veljko Trivun, Odnosi uprave i nadzornog odbora u dioni kom društvu, Revicon, Sarajevo,2008.

14 D. êngi}, Vlasnici, menadžeri i kontrola preduze a, Institut društvenih znanosti Ivo Pilar,Zagreb, 2001.15 Darko Tipuri}, isto.

16 T. I. Postma, H. van Ees, On the functions of supervisory boards in the Netherlands,Research Report 00E50, University of Groeningen, Research Institute SOM (Systems,Organizations and Management), str.1-11., 2000.17 Organization for Economic Co-Operation and Development (2004), OECD Principles ofCorporate Governance, OECD Publications, Pariz, str. 58-60.

18 Organization for Economic Co-Operation and Development, Isto.

19 Nadzorni odbor u êškim kompanijama mora imati najmanje tri ~lana, a ako ima više odtri ~lana, njihov broj mora biti djeljiv sa tri.

20 Organization for Economic Co-Operation and Development,isto.21 Roberts,J. Mc Nulty, T. I Stiles,. P. Beyond Agency Conceptions of the Work of the Non-Executive Director, Creating Accountability in the Boardroom, British Journal ofManagement, Vol.16, 2005.22 J. J. Du Plessis, The German Two-Tier Board and the German Corporate GovernanceCode, European Business Law Review, Vol.15. No. 5.2004.



306 SEDMO POGLAVLJE

23 Darko Tipuri}, isto.

24 M. Moldoveanu, R. Martin, Agency Theory and the Design of Efficient GovernanceMechanism, Rotman School of Management , University of Toronto, http:www.rotman.utoroto. caregermartinAgency Theory. pdf. str. 4., 2000.

25 Prilago|eno prema: Mathiesen, http: www.encycogov.com, 1997.

26 Darko Tipuri}, isto.27 Sli~na je pozicija neizvršnih direktora u jedinstvenom odboru direktora (angloameri~kimodel) koji tako|er imaju kontrolnu ulogu kako bi pratili i nadzirali provedbu i izvedbumenadžmenta korporacije.

28 M. Moldoveanu, R. Martin, isto.29 M. Moldoveanu, R. Martin, isto.

30 Sead Dizdarevi}, Upravljanje privrednim društvima i menadžeski ugovori, Müller,d.o.o. zanakladni~ku i grafi~ku djelatnost, prmet roba i usluga, Sarajevo, 2005.

31 Sead Dizdarevi}, isto.

32 \or|e Kali~anin, Menadžment zasnovan na vrednosti, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006.

33 \or|e Kali~anin, isto.

34 Jakša Barbi}, Esad ^olakovi}, et. al., isto.

35 Miroslav Žugaj, Jusuf Šehanovi}, Marijan Cingula, Organizacija, TIVA, Varaždin, 2002.



ORGANIZACIJSKA ARHITEKTURA SAVREMENIH KORPORACIJA 307

8 poglavlje

ORGANIZACIJSKA ARHITEKTURA

SAVREMENIH KORPORACIJA

.



308 OSMO POGLAVLJE




poglavlje

ORGANIZACIJSKA ARHIETEKTURA

SAVREMENIH KORPORACIJA

1. Pojam i zna~aj internacionalizacije poslovanja

Prostorna odreenost u vrijeme globalnog poslovanja postavlja predkorporacije pitanja izgradnje organizacijske arhitekture koja e moiodgovoriti izazovima sadašnjice, tj. odgovoriti na brze i dramatine promjene. Takve korporacije koje imaju više zaposlenih nego li manjedržave stanovnika, a prostiru se po itavom globusu zahtijeva izgradnjutakve organizacijske arhitekture koja e moi odgovoriti na rigorozna

ogranienja koja se javljau u današnje vrijeme. Sa sigurnoš

u se možekonstatirati da takve organizacijske arhitekture su uvjet opstanka, rasta i

razvoja korporacija. Danas se sve eše korporacije mogu sagledati s jednog holistikog stajališta. Naime, odustaje se od razlaganja ianaliziranja pojedinanih dijelova i elemenata korporacija kaosvrsishodnih, ve se korporacija pokušava sagledati u svojojsveukupnosti.

8



310 OSMO POGLAVLJE

Stoga je danas prisutan trend uvoenja koncepta korporativnearhitekture, kao metafore za promjene u razmišljanju.1

2. Sadržaj i pojam korporativne arhitekture

Koncept korporativne arhitekture obuhvata ne samo formalnu nego ineformalnu organizaciju, poslovni proces i strategiju, kao i ljudske potencijale (najvažniji faktor korporacije). Jasno je da se vue paralela skonvencionalnom arhitekturom u graevinarstvu. Metafora predstavlja povezivanje korporativne strukture s drugim sistemima u korporaciji u jedinstven sinergijski sistem koji e rezultirati da zbir dijelova bude veiod cjeline. To je mogue vidjeti na sljedeoj shemi.

SHEMA 1. Shema korporativne arhitekture

Izvor: M. Žugaj, M. Schatten, Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005.

Cilj korporativne arhitekture je stvoriti organizaciju korporacije koja e biti u stanju stvarati vrijednosti ne samo za postojee potrošae nego iza budue, ali istovremeno i samu sebe prilagoavati promjenama kojese odvijaju u okruženju. Korporacijska arhitektura inkorporira igradivne blokove koji su potrebni za rast organizacije: korporativnu

strukturu, korporativnu kulturu i korporativne programe razvoja ljudskih potencijala. Stoga, korporacije moraju primjenom koncepta "ueihorganizacija" nauiti kako oblikovati, implementirati i upravljatinavedenim. Korporativna arhitektura je predmet rasprava mnogih autoradanašnjice. Oni, su shodno svojim istraživanjima, došli do zakljuka darazliite komponente tvore korporacijsku arhitekturu. Tabela 1. dajesistematian prikaz komponenata arhitekture.




TABELA 1. Razli~iti koncepti korporacijske arhitekture

NADLER I

TUSHMAN

(1997)

MERRON

(1995)

GALBRAITH

(1995)

HENNING

(1997)

CURCHILL

(1997)

CORPORATE

TRANSITIONS

INTERNATIONAL

(2004)

Vizija, strateškiciljevi istrateškoupravljanje

Strategija Ulogakorporacije

Strategija

Neformalnaorganizacija

Korporacijskakultura

Sisteminagra|ivanja

Sisteminagra|ivanja



Formalnaorganizacija

Korporacijskastruktura

Korporacijskastrukutra

Grupiranje Korporacijskastruktura

Korporacijskastruktura

Poslovni procesi Procesi ilateralne veze

Poslovniprocesi ioblikovanje

radaLjudskipotencijali

Ljudskipotencijali

Razvoj ljudskipotencijala

Komunikacije


Iz tabele je mogue vidjeti pet osnovnih elemenata korporacijskearhitekture. Autor Jay Galbraith je konstruirao "model zvijezde" ( star model ) koji je identian modelu korporacijske arhitekture.

SHEMA 2. Galbraithov "model zvijezde"




312 OSMO POGLAVLJE

Valja napomenuti da koncept korporacijske arhitekture, ma koliko biodobar, može, zbog neusklaenosti nekih elemenata dovesti doneusklaenosti korporacijske arhitekture. Meu te faktore se ubrajaju:

- Okolina korporacije. Svi faktori iz okoline imaju potencijalanutjecaj na korporaciju. Sve neiskorištene prilike iz okruženja proizvode direktne prijetnje.

- Sredstva korporacije. Resursi koji stoje korporaciji naraspolaganju dovode do nesmetanog odvijanja procesa kao i postizanja konkurentske prednosti.

- Povijest korporacije. Aktivnosti korporacije, naini i nivoi ponašanja te efektivnost korporacije u prošlosti ima utjecaj nasadašnjost korporacije. Kljuna pitanja na ovom podru ju predstavljaju faze razvoja korporacije koje rezultiraju razliitimutjecajima povijesnih faktora na korporaciju.2

SHEMA 3. Neuskla|ena korporacijska arhitektura


3. Savremeni trendovi organiziranja korporacija

Vrlo je teško odrediti jedan opi trend organiziranja korporacija, alianalizom razliitih podru ja može se uoiti nekoliko važnih injenicakorporacija danas. Koncept korporacijske arhitekture možda najbolje




oslikava holistiki (holistic) pogled na korporaciju. Korporaciju naimevalja sagledavati u svojoj cjelini kao otvoreni haotini sistem na kojiutjee i koji utjee na svoju okolinu. Upravo je okolina ta koja odreujetrendove u organiziranju, kao i što trendovi organiziranja svojim

implementiranjem u postojee i nove organizacijske oblike postavljajunove potrebe u okolini. Ipak, mogue je uoiti sile koje tjeraju na promjene u organizacijskom oblikovanju. Prema Nadleru današnje sukorporacije pod sve veim pritiskom. Nadler navodi da e u današnjojturbulentnoj okolini opstati samo one korporacije koje su u stanjuodgovoriti na taj pritisak. Sile koje tjeraju na promjene su prema istomautoru:

1. Tehnologija - sve eše promjene i naprednak u tehnologiji prijetetrenutanom položaju kao i investicijama korporacije,

2. Konkurencija - sve je vei broj konkurenata na gotovo svim podru jima na kojima djeluju korporacije, a iz godine u godinu sve je manje monopoliziranih tržišta,

3. Prezasienost tržišta - za veinu proizvoda i usluga vea je ponudaod potražnje, odnosno tonije, više je proizvoaa spremno proizvesti doli je potrošaa spremno kupiti i potrošiti,

4. Globalizacija - konkurencija se sada odvija na globalnom nivou,ega su naravno svjesni i potrošai,

5. Oekivanja potrošaa - ova sila proizlazi iz prethodne, naime što jevea raznolikost u ponudi, to potrošaci žele bolju kvalitetu,vrijednost i uslugu,

6. Državne uprave - državne su uprave postale sve vei poticateljirazvoja industrije, poduzetništva i ekonomije u svojim zemljama;7. Vlasništvo - promjene u vlasnikoj strukturi organizacija dovele su

potrebe i prohtjeve vlasnika do veeg izražaja, te8. Dinamika radne snage - radna snaga danas druk ija je u pogledu

spolne, rasne, starosne i strukture razine školovanja, što naravnoutjee i na organiziranje. 3

Vrlo je nezahvalno predvianje moguih dogaaja, ali s obzirom nasadašnje stanje, mogue je uoiti razvoj sljedeih organizacijskih oblika:

(1) Autonomni radni timovi - Autonomni radni timovi susamoorganizirajui timovi koji su odgovorni za jedan cjeloviti dio posla ili itavog segmenta poslovnog procesa. Takvi timovi samisebe nadziru, treniraju i uvježbavaju, mijenjaju uloge, te su u mnogo pogleda opunomoeni da preuzmu odgovornost za vlastiti proces irezultate. Do nedavno takvi su se timovi esto koristili u



314 OSMO POGLAVLJE

proizvodnim sistemima, no za oekivati je da e se takvi timovirazviti prvo u proizvodnim djelatnostima uredskog poslovanja, azatim i u intelektualno intenzivne djelatnosti.

(2) Radni sistemi visokih performansi - Radni sistemi visokih

performansi (high-performance work systems) je pojam koji opisuje pristup organizacijskom oblikovanju u kojem su itnegrirani socijalnii tehniki aspekt korporacije, pri emu se oslanja istovremeno nanapredne tehnološke sisteme (poput sistema temeljenih na znanju idrugih alata) i socijalne sisteme organiziranja (poput navedenihautonomnih radnih timova, oblikovanja personaliziranih radnihmjesta, plitkih hijerarhijskih sistema i sl.). Oblikovanje ovakvihsistema tipino nadmašuje samo oblikovanje radnih grupa ili timovazadirui u druga podru ja poput šireg tijeka radnog procesa, sistemanagraivanja ili simbole u korporaciji. Kao i kod autonomnih radnihtimova, prvi ovakvi sistemi javili su se u proizvodnim djelatnostima,no za oekivati je da e se proširiti i u druge okoline.

(3) Strateški savezi i alijanse - Sve je više korporacija koje shvaaju dasamostalno ne mogu opstati u dinaminoj okolini. One naimeshvaaju da je bolje da fokusiraju svoje poslovanje na onaj dio kojiim najbolje ide (core business), dok ostale stvari obavljaju drugekorporacije (u tzv. joint venture suradnji) kojima je upravo tospecijalitet. To shvaanje dovodi do sve više strateških saveza kojina taj nain profitiraju obostrano od snage sinergije. Predvia se dae strateški savezi postati normalan i prihvaen organizacijski oblik.

(4) Korporacijski sateliti - Kako korporacije traže sve više inovacija u

svojem poslovanju, tako shvaaju da ljudska kreativnost možestvoriti prilika više doli je dovoljno vremena, pažnje i kapitala. Kakone bi izgubile svoje inovatore, korporacije stvaraju nove entitete -satelite ( spinouts) - u koje postavljaju inovatore da se bave poduzetništvom. Takvi su korporacijski sateliti esto povezani smatinim korporacijama, ali mogu izrasti u samostalne korporacije iak sklapati strateške alijanse s matinom korporacijom. Korporacije budunosti vjerojatno e biti okružene takvim satelitima narazliitim stupnjevima integracije.

(5) Mreže - Korporacije koje e se prilagoditi nesigurnosti u svojojokolini razvit e se u kombinacije vlastitih (integriranih) funkcija,alijansi, strateških saveza, korporacijskih satelita i unajmljenihradnih grupa i organizacija (primjerice radi outsourcing - a odnosno

Lohn poslova). No, nee to biti holding korporacije ve

korporacijske mreže povezane vrijednostima, ljudima, tehnologijom,financijskim resursima i nainom poslovanja.




(6) Samoorganizirajue korporacije - Sve eše promjene inesigurnosti potiu korporacije da same sebe preoblikuju kako biopstale u dinaminoj okolini. Zbog toga se razvijaju mehanizmi kojiomoguavaju korporacijama da ue iz svojih uspjeha i neuspjeha te

da se mijenjaju s obzirom na promjene. Korporacije e, predvia se, biti u stanju brzo stvarati timove za preoblikovanje uz pomo

tehnoloških i specifino informacijskih alata za oblikovanje i dizajn.(7) Neizrazite granice - Granice koje odreuju poetak, odnosno kraj

korporacije, postat e sve nejasnije. Arhitektonski elementi poputalijansi i strateških saveza, organizacijskih satelita i mreža još eviše naglasiti neizrazitost. Najvažniji faktor, ini se bit e ipaktehnologija. Kad potroša može "ui" u mrežu i neposredno biti uinterakciji s organizacijskim alatima korporacije, te kad potroša postane dio poslovnog procesa pomažui pri dizajnu i razvojumehanizama za upravljanje takvim neizrazitim granicama omoguite korporacijama još pozitivniju interakciju sa svojom okolinom.

(8) Timski rad na vrhu - Na kraju, kad se razviju svi navedeniorganizacijski oblici korporacije, doi e do promjene na vrhukorporacije. Promjenjivost, raznolikost višestrukih odnosa zahtijevate više od strategijskog menadžmenta. Doi e do pojavemenadžerskih timova na vrhu korporacija, pri emu ce do izražajadoi kolektivna inteligencija i suradnja.4

4. Oblikovanje korporacijske arhitekture

4.1. Tradicionalni koncepti organizacijskog oblikovanja

U razmatranju elemenata korporacijske arhitekture mogue je uoiti šestkomponenata koje imaju presudan utjecaj na njeno oblikovanje. To su:

1. Strategija korporacije,2. Formalna i neformalna organizacija u korporaciji,3. Poslovni proces i lateralna organizacija u korporaciji,4. Faktori korporacijske arhitekture,

5. Opi trendovi i6. Informacijska tehnologija u korporaciji5.

Navedeni elementi ine faktore organizacijskog oblikovanja u poduzeima i korporacijama tradicionalnih organizacijskih strukutra ikoncepata.



316 OSMO POGLAVLJE

Navedeni faktori su sadržani u itavom nizu organizacijskih strukturaorganicistikog i mehanicistikog karaktera kao što su: linijska, štabno-linijska, funkcionalna, predmetna, diviziona, matrina i tenzorska.

4.2. Savremeni koncepti organizacijskog oblikovanja

U prošlih dvadesetak godina pojavilo se nekoliko zanimljivih novihkoncepata organizacijskog oblikovanja i upravljanja u korporacijama.Odlikuju se druk ijim pristupom od dotadašnjih, tradicionalnih pristupate se istiu važne vrijednosti poput decentralizacije, upravljanjakvalitetom, informacijama i znanjem kao i razvojem te autonomijomljudskih potencijala.

Od mnogih razliitih koncepata odabrali smo opisati:

- Reinženjering poslovnih procesa,- Potpuno upravljanje kvalitetom,- Vitki menadžment,- Kaizen (stalno poboljšanje),- Six Sigma koncept,- Taguchiev pristup,- Upravljanje znanjem u organizaciji kao i- Koncept haosa u organizaciji.

4.2.1. Reinžinjering poslovnih procesa

Danas posebnu ulogu u promjenama u korporaciji ima reinženjering poslovnih procesa ( Business Process Reengineering - BPR), kao novi pristup, odnosno koncept redizajniranja, odnosno restrukturiranjukorporacije. Reinženjering je proklamovan kao potpuno originalankoncept iji objekat nije korporacija ve njeni procesi. Kljuno mjesto ufilozofiji reinženjeringa pripada procesima i taj se termin odnosi nadizajniranje procesa. Revolucija reinženjeringa imala je dvije glavne

teme: prva je organizacija oko procesa, a druga je da se procesiorganiziraju na superiorniji nain. Reinženjering obuhvata poboljšanjesvakog poslovnog procesa, pa i poboljšanje podržavajuih kao iupravljakih procesa. Ovaj pojam usko je vezan za potrebu da sekorporacije ponovno naprave invetivnim, tj. to je novi poslovni modelda se postigne reinventivnost korporacija. Radi se o konceptualnonovom modelu poslovanja i odgovarajuem sklopu tehnika koje e se




morati upotrijebiti u preoblikovanju korporacije kako bi bilakonkurentna u novim uslovima. Reinženjering razbija stare birokratskestrukture i nadasve funkcionalne organizacijske forme korporacije kojesegmentiraju zadatke na funkcije, te integrira aktivnosti. Umjesto

ranijeg unapreivanja pojedinih procesa reinženjering unapreuje poslovanje, cjelinu biznisa.

Poetna definicija reinženjeringa polazi od promjene pristupa u poslu.Reinženjering, zapravo, u svojoj biti predstavlja ponovni poetak, tj. pokušaj da se cijeli posao radi bolje, naješe na drugaiji nain, negošto je to bilo uobiajeno. Reinženjering traži neki drugi, nov nain i kaotakav on oznaava, na jednoj strani: fundamentalnu (temeljitu) promjenu mišljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa s ciljem postizanja dramatinih poboljšanja kljunih parametara poslovanja, kaošto su: troškovi, kvalitet, usluga i brzina i na drugoj strani:fundamentalnu promjenu mišljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa koji donose dramatino poboljšanje kljunih parametara poslovanja.

Prema tome, reinženjering je fundementalno razmatranje i radikalnoredizajniranje poslovnih procesa u cilju postizanja dramatinih poboljšanja kritinih, savremenih mjerila djelotvornosti (troškovi,kvalitet, usluge i poveanje proizvodnosti). Iz ove izvorne definicije proizilaze etiri kljune rijei: (1) temeljito (fundamentalno), (2)radikalno, (3) dramatino i (4) procesi.

Temeljito, odnosno fundementalno razmatranje odreuje šta i kakokorporacija mora da uradi, ignorira ono "kako jeste" i koncentrira se nato "kako bi trebalo biti". To je pitanje zašto korporacija radi to što radi izašto na taj nain. Ako se postavlja pitanje kako se može nešto uraditi bolje, to znai da se smatra da, to što se ve radi, treba raditi. Mnogo je,meutim, nepotrebnih procesa u svakom poslovanju.

Radikalno redizajniranje je povratak korijenu stvari, ignoriranje postojeih struktura i procedura i pronalaženje novih, što znai dareinženjering nije ni poboljšanje, ni pojaanje, ni modifikacija poslovanja.

Dramatino poboljšanje znai da se reinženjering poduzima samo usluaju enormne potrebe za uklanjanje starog i zamjenom novim. To susluajevi korporacije u krizi koja nema drugi izbor. Korporacija ijimenadžment predvia nadolazeu krizu, i, preduzee u najboljoj formi



318 OSMO POGLAVLJE

kod kojeg se kriza ne nazire, ali ambiciozno rukovodstvo u novomrješenju vidi mogunost uvršivanja uprave korporacija u odnosu nakonkurente.

Procesi, kao osnovni element, ovdje predstavljaju skup aktivnosti koje,uzete zajedno, stvaraju rezultat koji ima neku vrijednost za, na primjer, potrošae, ili razvoj novog proizvoda.6

4.2.2. Potpuno upravljanje kvalitetom

Postoje razne definicije TQM, ali im je zajedniko da je TQM filozofijai nain života i rada i da u našem životu i radu nije ništa tako dobro dane može biti bolje. TQM je kao krv u ljudskom tijelu. Nalazi se svuda

ali se ne može vezati ni za jedan organ. Zaeci TQM datiraju još od1930-te godine kada je W. Shewart poeo korištenje statistike kontrole

kod Bell instituta.

Osnovna ideja kojom se vodi ovaj koncept jeste da je mnogo skupljevršiti inspekcije i preglede kvaliteta outputa korporacije i da je mnogoefektivnije i efikasnije proizvoditi ih pravilno ve prvi put. Kao rezultatnavedenog odgovornost za kvalitet je pomjerena iz departmana zakontrolu kvaliteta i postavljena tamo gdje i pripada - kod radnika koji proizvode dijelove ili pružaju usluge na licu mjesta. Ovo se moženazvati "kvalitet na izvoru".

Openito, TQM ukljuuje dugoronu odanost korporacijekontinuiranom poboljšanju kvaliteta kroz cijelu organizaciju i saaktivom participacijom svih lanova na svim nivoima da bi zadovoljili i premašili oekivanje kupaca. Ova filozofija se smatra nainom života irada.

Prema ISO 8402 kvalitet je ukupnost osobina i karakteristika proizvodaili usluga na kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izriiteili oekivane zahtjeve.

Iz navedenih definicija se može zakljuiti da su osnovna obilježja,odnosno karakteristike TQM sljedee: stalno unapreenje procesa rada,visoka korporacijska kultura, briga o kvalitetu na svim nivoima, širokokorištenje nauke, briga za okolinu, raditi korisne stvari, dobar položaj natržištu, privlanost, toplina, lijepo sjeanje, usreuje i ini dobra, nikadane rei ne potrošau i kupcu, zahvalnost, dostojanstven život, mir,




sloboda, izvršavanje obeanja, uvanje okoline, blagostanje, sadržaj iforma, ponos na dobro, raditi što se voli, napredovati u radu, dobar proizvod ili usluga, sigurnost na radu, timski rad, povjerenje, prilagoavanje promjenama, investiranje u obrazovanje, poštenje prema

sebi i drugima, poštivanje tradicije i kulture, konkurentnost, dobiti onošto se platilo.7

4.2.3. Vitki menadžment

Vitki menadžment (lean management ) je novi oblik menadžmenta kojise razvio potkraj dvadesetog stoljea. Filozofija vitkog menadžmenta bise mogla izraziti kao težnja da se preko integriranja ve postojeihkoncepata i inovacija ostvare "skokovita" poboljšanja.

Vitka korporacija omoguuje održavanje proizvodnje s manje osoblja, proizvodnih površina i investicija, te manje ulaganja u istraživanje irazvoj. Vitke korporacije su u stanju proizvoditi vei broj varijanti proizvoda uz visok stupanj kakvoe. One su korporacije koje ue, koje prolaze kroz kontinuiran proces poboljšavanja. Pritom je timski radtemelj oblikovanja takvih korporacija.

Vitki menadžment pokušava povezati prednosti masovne proizvodnje(brzina i mali troškovi po komadu) s prednostima obrtnike proizvodnje(visoka fleksibilnost i kakvoa te brzo prilagoavanje potrebama

korisnika).

Prema Metzgeru i Grundleru vitki menadžment poiva na sljedeimnaelima:

- U sferi proizvodnje vitki menadžment treba smanjiti angažmansredstava na polovinu, a opseg proizvodnje mora ostati isti, dakletreba postii udvostruenje produktivnosti.

- U sferi korporacije treba se uspostaviti takva organizacijskastruktura koja e biti "plitka", s kratkim komunikacijskim kanalima,

kratkim procesima odluivanja i koja

e biti orijentirana nasuradnike i proizvodni proces.

- U sferi menadžmenta trebaju se menadžerske funkcije prebaciti uoperativna podru ja, forsirajui timski rad i razvoj kooperativnihodnosa unutar timova.



320 OSMO POGLAVLJE

Prema Kirsch i Müller-Stewensu, najvažniji elementi vitkogmenadžmenta bili bi:

- koncentracija na sržne aktivnosti (core business),

- delegiranje podreenih aktivnosti izvan korporacije - aktivnosti kojenegativno utjeu na sam proces/lanac stvaranja vrijednosti, a koje semogu efikasnije obaviti u drugim korporacijama (outsourcing ),

- potpuno usmjeravanje korporacije prema procesima i kupcima,- korporacijska organizacijska struktura udaljava se od hijerarhije

prema heterarhiji,- razvoj kooperativnih odnosa kako unutar korporacije, tako i izvan,

izmeu korporacije, isporuilaca i kupaca,- što vea decentralizacija procesa i kompetencija unutar korporacije,- postizanje segmentiranja procesa proizvodnje preko pojedinih

"centara" s visokim stupnjem autonomnosti,- postizanje zero-deffect naela ili potpunog upravljanja kakvoom u

proizvodnji,- timski rad postaje konstanta i temelj procesa proizvodnje, pri emu

tim postaje opunomoen odnosno osnaženim timom (empoweredteam), s kompetencijama kao što su strune, metodske, socijalne, personalne i operativne kompetencije.

Prema Wormacku, pet naela vitkog menadžmenta su:

1. Vrijednost - identificirati vrijednost, odrediti koja svojstva odreuju

vrijednost proizvoda, s unutarnjih i vanjskih motrišta. Vrijednost seizražava u terminima kako odreeni proizvod ispunjava potrošaeve potrebe, uz odreenu cijenu, u odreenom trenutku. Odreeni proizvodi i usluge se ocjenjuju prema onim svojstvima kojimadodaju vrijednost (add value). Odreivanje vrijednosti može biti s perspektive konanog kupca ili sljedeeg procesa u tehnološkom postupku.

2. Protok vrijednosti - kad je vrijednost proizvoda ili uslugeodreena, odreuju se aktivnosti koje pridonose toj vrijednosti.Cijeli niz aktivnosti se naziva tijek vrijednosti (value flow). Tada serazmatraju aktivnosti koje ne pridonose tom tijeku vrijednosti - jesuli one stvarno potrebne. Neophodne operacije definiraju se kao pretpostavke za druge aktivnosti koje dodaju vrijednosti ili kaosuštinski dio posla. Primjer procesa koji ne dodaje vrijednost ali jeneophodan jest platni popis - iako ne sudjeluje u proizvodnji, ljudevalja platiti i netko mora brinuti o tome. Na kraju procesa utjecajkoji aktivnosti koje ne dodaju vrijednost ali su neophodne imaju na




sam poslovni proces svodi se na minimum. Sve druge aktivnostikoje ne dodaju vrijednost izbacuju se iz procesa.

3. Poboljšanje protonosti - nakon identificiranja aktivnosti koje nedodaju vrijednost, ulaže se napor u poboljšanje protonosti.

Protonost je nesmetano kretanje proizvoda ili usluge kroz sistem dokupca. Glavni inhibitori protonosti su rad u redovima, serijskaobrada i transport. Ovi meuspremnici poveavaju vrijeme koje je potrebno od poetka rada na proizvodu do dostave gotovog proizvoda. Meuspremnici takoer vežu novac koji se možeiskoristiti drugdje u korporaciji i pokriti posljedice sistemskihogranienja i drugih aktivnosti koje uzimaju novac, a ne vraaju ga.

4. Omoguiti da kupci "vuku" proizvode ( pull ) - ništa se ne bismjelo "gurati" ( push) kroz proizvodne ili uslužne procese, sve se"vue" na temelju realnih zahtjeva i potreba kupaca. Korporacijamora osigurati proizvode ili usluge samo kada su potrebni, niti prije,niti poslije toga. Ako je ovaj pristup primijenjen u cijelojkorporaciji, bit e malo robe na skladištima - korporacija e proizvoditi samo ono što kupac uzima.

5. Usavršavanje - konstantno pokušavanje uklanjanja aktivnosti kojene donose novac, poboljšavanje protonosti i zadovoljavanje potrebakupaca.

4.2.4. Kaizen

Japan je zemlja koju bismo mogli nazvati privrednim udom. Nakonvelikih razaranja, kapitulacije i potpuno uništene privrede tijekomDrugog svjetskog rata, Japan je postao jedna od vodeih privrednih silasvijeta. Tome su pridonijele godine upornog rada, japanska poslovimaupornost i mentalitet ljudi, ali i posebna životna filozofija - Kaizen. Jošu prvoj polovici 20. stoljea Japanci su strpljivo obilazili gospodarskirazvijene zemlje, promatrali i uili od svojih kolega. ini se da su danasnadmašili svoje uitelje.

Korporacije koje se žele upustiti u sve žeše tržišne bitke i

konfrontacije, posebno na globalnom tržištu, te iz njih izai kao uspješnisuparnici, trebaju prihvatiti strategiju stvaranja što vee vrijednosti za

kupce - korisnike, potrošae. Pritom vrijednost za potrošae bit e uosnovi to viša i to je korisnost proizvoda ili usluga vea, uz istodobnoniže cijene. Korisnost proizvoda, pak, najviše odražava njegovukakvou. Sve više japanskih korporacija u posljednje vrijeme. Sobzirom da su ostvarile vrhunsku svjetsku kakvou svojih proizvoda,



322 OSMO POGLAVLJE

nastoji poveati vrijednost za potrošae djelujui na mogue smanjenjetroškova proizvoda.

Rije kaizen se na engleskom prevodi kao Continuous Improvement , a

na našem jeziku to znai stalno poboljšanje, odnosno promicanje. Ili još preciznije, kako i sama japanska rije kaizen znai složenicu od rijei:

- Kai koja se može interpretirati kao kontinuirano dragovoljno i- Zen koja znai poboljšavanje, te konano dolazimo do prijevoda

"dragovoljno kontinuirano poboljšavanje". Pritom atribut"dragovoljno" ima svoje posebno znaenje u Japanu, a na druge se jezike prevodi kao kontinuirano poboljšavanje.

Kaizen sistem je izvorno osmišljen u Toyoti i primjenjuje se sve dodanas, a odnosi se na neprekidno poboljšavanje proizvoda, usluga,radnog procesa, ergonomije, sredstava za rad.8

TABELA 2. Pozitivni rezultati primjene kaizen sistema

POSLJEDICE KAIZEN SISTEM TRADICIONALNA INOVACIJA

RAZMIŠLJANJE dobro poznamo naš proizvod i uzminimalne troškove možemo u~initipoboljšanja

poboljšanja }e nastupiti jedino akobudemo kroistili najbolje i najnovijematerijale

NAVIKE UPOSLENIKA male promjene moraju se promijeniti

MATERIJALI postoje}i su poboljšani materijali su novi, vrhunski ali skupi

REAKCIJA RADNIKA dobra, oni su ukljueni i dobroinformirani nevjerica, nisu bili uklju

eni nitiinformirani

POUZDANOST sli~na kao i prije, a obino poveana nepovjerenje prema novoj tehnologiji,poboljšanja, pogreške, zastoji

TROŠKOVI ULAGANJA smanjeni vrlo važni

TROŠKOVI ODRŽAVANJA približno isti isprva nepoznati, kasnije obino su vrlo važni

ODZIV poboljšanje je odmah vidljivo i dajerezultate

potrebno je prili~no vremena da senavikne na novitete i steknepovjerenje


4.2.5. 6 (Six Sigma)

Šest sigma (Six Sigma - 6 ) relativno je novi koncept upravljanjakvalitetom poslovnog procesa, a razvijen je u korporaciji. Motorolaosamdestih godina dvadesetog stoljea kao odgovor na mnogobrojne




pritužbe za neispravne proizvode u garantiranom roku. Kroz 10 godina primjenjivanja ove metodologije Motorola je uštedjela 15 milijardidolara. Sredinom devedesetih usavršena je u General Electricu, podvodstvom Jacka Welcha i od tada joj popularnost raste po cijelom

svijetu. Six Sigma metodu danas koriste najpoznatije i najveekorporacije u svijetu, a pored Motorole i General Electrica tu su i Shell ,Vodafone, American Express, Toshiba, Sun Microsystems, Xerox imnogi drugi. Nove trendove i metode naješe odmah uvodiautomobilska industrija, pa je tako bio sluaj i sa Six Sigmom.

Radi se o statistikoj metodi vrlo slinoj cjelovitom upravljanjukvalitetom. Six Sigma metoda pošto se oslanja na statistike metode imjerenja i nije pogodna za manje korporacije (manje od 1.000uposlenih). Iako se i u manjim korporacijama može implementirati,zahtijeva velika ulaganja u školovanje i infrastrukturu, što si manjekorporacije jednostavno ne mogu priuštiti.

Iako mnogo obeava, Six Sigmi se pripisuju i neki nedostaci poputvelikih ulaganja, upitne isplativosti kao i to da je ona u biti skup starijihmetoda nazvanih novim imenom i da je kod nje sve "ve vieno" negdjedrugdje.

Six sigma je rigorozna, fokusirana i visoko efektivna implementacija provjerenih naela i tehnika za upravljanje kvalitetom, a teži k odvijanju poslovnog procesa bez pogrešaka. Sigma () je gr ki simbol kojim se

oznaava standardna devijacija, a koristi se kao mjera kojom se utvr ujestatistiko odstupanje od aritmetike sredine.

Broj šest u nazivu ("Six") oznaava šest sigma razina, odnosno razinakvalitete kojoj korporacija teži. Pri tome je sigma 1 najlošija, a sigma 6najpoželjnija iako ponekad teško ostvariva. Dva vodea zagovornika 6Sigma, Mikel Harry i Richard Schroeder, definiraju Šest sigma u svojojknjizi: Six Sigma: The Breaktrough Management Strategy

Revolutionizing the World's Top Corporations kao "poslovni proceskoji dopušta korporacijama znaajno unaprjeenje njihove donje linije

dizajna i praenja svakodnevnih poslovnih aktivnosti radi smanjenjagubitaka i resursa uz poveanje zadovoljstva potrošaa."

Six Sigma proces pretpostavlja i neke ciljeve kojima teži a to su:

- Eliminiranje pogrešaka,- Smanjenje vremena proizvodnje,



324 OSMO POGLAVLJE

- Smanjenje troška proizvodnje,- Poboljšanje produktivnosti,- Premašenje oekivanja kupaca i- Poboljšavanje poslovnih rezultata.

Prilikom uvoenja Six Sigma sistema u korporaciju, u razmatranje trebauzeti nekoliko važnih faktora na koje je potrebno obratiti posebnu pažnju. Ti faktori su liderstvo, sredstva (resursi), vrijeme i promjenaorganizacijske kulture.

Liderstvo. Kako Six Sigma zahtijeva uvoenje promjena u sve dijelovekorporacije, potrebno je veliko sudjelovanje i participacija višegmenadžmenta. U sluaju neuspjeha uvoenja Six Sigme, naješe je problem u premalom trudu vostva korporacije da im to bude jedan odnajvažnijih ciljeva u kojem e sudjelovati svi zaposleni. Prema Harward

Business School uspješan trud oko uvoenja Six Sigme zahtijeva, potpunu komunikaciju i dodatnu radnu snagu - mnogo više nego štoveina menadžera smatra da je dovoljno.

Sredstva. Uvoenje Six Sigme od korporacije traži velika ulaganja uškolovanje uposlenih, novu tehnologiju ili neka druga sredstva. Unatotome, ulaganje može korporaciju uiniti mnogo uinkovitijom i profitabilnijom.

Vrijeme. Da bi se vidjeli prvi rezultati uvoenja Six Sigma sistema u

korporaciju, obino je potrebno šest mjeseci do godinu dana. To znaida e veina korporacija, zbog velikih ulaganja, poslovati s gubitkomneko vrijeme prije nego poboljšanja dou na vidjelo. U praksikorporacije proživljavaju Six Sigmu ne kao jedan program ve kao skupmnoštva manjih projekata koji traju godinama. Svaki projekt jeosmišljen tako da ostvari tano odreeno poboljšanje. Naposlijetku,svatko tko je u te projekte ukljuen mora težiti neprekidnom smanjenju pogrešaka u cijeloj korporaciji.

Promjena korporacijske kulture. Six Sigma zahtijeva od korporacijeda bude jako usredotoena na kupce. To znai da korporacija treba svesvoje aktivnosti usmjeriti na zadovoljavanje potreba kupaca, a uspjehmjeriti zadovoljstvom kupaca. Poslovi kojima se korporacija bavitakoer moraju meusobno saraivati. Ovako velike promjenezahtijevaju velike zaokrete u korporacijskoj kulturi za veinukorporacija. Te promjene se odnose i na poticanje zaposlenih kako bioni podržali nov nain na koji se posao obavlja.




Voa ili menadžer kvalitete. Odgovornost menadžera kvalitete je predstavljati potrebe potrošaa te kontinuirano poveavati efektivnostkorporacije. Funkcija kvalitete naješe je odvojena od funkcije proizvodnje, odnosno provoenja transakcija, pa je stoga njegova uloga

i povezivanje ovih dviju funkcija. Njegovo mjesto u korporaciji jeodmah ispod generalnog direktora (CEO - chief executive officer ) poredostalih izravnih ljudi direktora (direct reports) poput dopredsjednika(vice president - VP ) i sl.

"Majstor crnog pojasa" ( Master Black Belt - MBB). Tipinoodgovaraju za jednu specifinu funkciju ili proces u korporaciji kao štosu upravljanje ljudskim resursima ( Human Recources Management -

HRM ) ili raunovodstvo. Oni sarauju s vlasnicima procesa kako bi seosiguralo ostvarenje ciljeva, planova, uinka te školovanja o kvaliteti.

Vlasnici procesa ( Process Owner - PO). Vlasnici procesa kao sto imsam naziv govori odgovorni su za jedan specifican proces u korporaciji. Naješe se tu radi o šefovima i nadreenima odjela odnosno funkcijaovisno o veliini same korporacije.

"Crni pojas" ( Black Belt - BE ). "Crni pojasevi" su, smatra Waxer, srcei duša Six Sigma inicijative kvalitete. Njihov glavni zadatak je voenje projekata vezanih uz poboljšanje kvalitete. Uz to oni su odgovorni i za poduavanje tzv. "zelenih pojaseva" (Green Belts - GB) pri radu na projektu.

"Zeleni pojas". "Zeleni pojasevi" su zaposlenici koji imaju znanja oSix Sigmi te upotrebljavaju to znanje u radu na projektima vezanim uzkvalitetu, ne zanemarujui pri tome uobiajene odgovornosti svojegradnog mjesta. U zavisnosti o njihovoj uposlenosti, oni potroše od 10%do 50% pošto svojeg radnog vremena na takve projekte. Naravno,smatra Waxer, ako Six Sigma filozofija uhvati maha u korporaciji, tadae oni svoje znanje primjenjivati i u svakodnevnom radu.

"Naranasti, žuti i bijeli pojas". Ovdje ulaze svi ostali sudionici SixSigma infrastrukture koji ne ulaže u neki od prethodno opisanih pojasa.Razlike u ovim pojasima se svode na trajanje i sadržaj školovanja pojedinog pojasa i ulozi koji svaki ima u Six Sigma aktivnostima. Tako primjerice školovanje za "žuti pojas" traje svega dva dana i stoji oko$600. U školovanje ulazi upoznavanje sa Six Sigma projektima,terminima koji se koriste, te se od "žutog pojasa" oekuje da prikuplja



326 OSMO POGLAVLJE

podatke i provodi eksperimente. Kroz ove pojase se svi zaposlenicikorporacije ujedinjuju u programu Six Sigma.

SHEMA 4. Klju~ne uloge u Six Sigma arhitekturi


Ovisno o veliini korporacije, neke od ovih pozicija se mogu spojiti u jednu, ali bi u svakom velikoj korporaciji morali postojati svi pojasi stono odreenim zadacama.

Nedostatak Six Sigme kao koncepta, iako je prema nekim autorima jednostavija od potpunog upravljanja kvalitetom, jest i da je ona još

uvijek vrlo komplicirana, prepuna statistikih i matematikih metoda iformula. To iziskuje skupu izobrazbu uposlenih u raznim centrima kojedosežu prema nekim izvorima i milijunske dolarske iznose, zbog egakorporacije, u potrazi za poboljšanjem kvalitete, pribjegavaju jednostavnijim i prije svega jeftinijim metodama poput popularneTaguchi metode.9




4.2.6. Taguchi metoda

Taguchi metodu razvio je dr. Genichi Taguchi, pandan legendarnogEdwardsa Demminga, Amerikanca koji je usmjerio Japan na njegovu

sadašnju rutu kvalitete. Taguchi je 1997. godine ušao u amerikuAutomoto dvoranu slave ( Automotive Hall of Fame) što je do tada,medu njegovim sunarodnjacima pošlo za rukom samo Eijii Toyodi iSoichiroi Hondi, utemeljiteljima dviju poznatih japanskih automobilskihkorporacija.

Taguchi je unaprijedio stariju statistiku DOE ( Design Of Experiments)metodu koju je još 1920-ih godina utemeljio R. A. Fisher u Engleskoj pokušavajui pronai metodu za promatranje varijabli poput kiše, vode,gnojiva, sunca i slino s ciljem odreivanja najprofitabilnijeg usjeva.Tijekom 1940-ih godina Taguchi je unaprijedio tu metodu, shvativši potrebu za njezinim pojednostavljenjem kako bi se jednostavnije mogla primjenjivati u proizvodnji.

Njegova standardizirana DOE metoda predstavljena je u SjedinjenimAmerikim Državama poetkom 1980-ih i od tada postala je jedan odnajefektivnijih alata koji se koristi u mnogo razliitih industrija. Meuostalim, primjenjuje se u korporacijama poput Hewlett-Packard , Ford ,General Motors, Chrysler , Boeing , Eastman Kodak , Honda of

American, ITT Defense & Electronics, Hughes Aircraft , LSI Logic, Rockwell Space Systems i primjerice Xerox.

Zajedno s Demmingom, te uz inicijalnu pomo kompanije Ford ,Taguchi je 1980. godine osnovao Ameriki institut za dobavljae( American Supplier Institute). Danas se bavi konzaltingom u Japanugdje je njegova metoda poznata pod imenom inženjersvo kvalitete(Quality Engineering ).

Dr. Taguchiju je u tri navrata dodijeljena nagrada za njegove doprinosena polju inženjeringa kvalitete. U 1986. primio je Willard F. Rockwellmedalju za kombiniranje inženjeringa i statistikih metoda da bi

postigao brza poboljšanja u cijeni i kvaliteti optimizirajui dizajn proizvoda i proces proizvodnje. Primio je i Blue Ribbon nagradu od

japanskog cara 1990. godine za svoje doprinose u industriji.

Taguchi metode su sustav inženjeringa kvalitete okrenut k smanjivanjutroškova koji daje naglasak na uinkovitoj primjeni inženjerskihstrategija radije nego na primjeni naprednih statistikih metoda.



328 OSMO POGLAVLJE

Primjenom Taguchi metoda se uinkovito i sistematino optimizira performansa, kvaliteta i cijena.

Taguchijeva metoda najbolje je primjenjiva pri poboljšanju ve

postojee proizvodnje, dok je pri razvoju novih proizvoda uputnijekoristiti druge metode poput Six Sigme ili cjelovitog upravljanjakvalitetom. Dakle, primjenjiva je kod optimizacije postojeih procesaodnosno proizvoda te, omoguava smanjiti potrebe za eksperimentima.

Taguchi/DOE tehnika dakle pomaže pri postizanju dvije vrste ciljeva:

- Opi ciljevi poput ve spomenute optimizacije proizvoda ili procesa,ispitivanje i prouavanje više razliitih faktora problema (bilovarijabli, sastojaka, parametara) odnosno njihovog uinka nakonani rezultat te radi skraivanja potrebnog razdoblja zaeksperimentiranje i testne faze.

- Specifini ciljevi poput pronalaženja onih faktora koji imaju višeodnosno manje utjecaja, koji su faktori tolerantniji na promjeneodnosno elastiniji. Rezultati, dobiveni pomou objektivnih podataka, mogu dati informacije o tome gdje valja alocirati resurseza poboljšanje kvalitete. Dakle, mogu se dobiti odgovori na pitanja poput je li odreeni dio iziskuje smanjenu kvalitetu ili donosi druge probleme. Na taj nain mogue je upravljati kvalitetom svojihdobavljaa.

Metoda Taguchi bavi se takozvanim off-line fazama planiranja, gdje namodelima, prototipu i simulacijama traži kombinacije parametara irazliitih uinaka. To dovodi do robusnih procesa tj. proizvoda. Takostvoreni procesi odnosno proizvodi su manje osjetljivi na razliite promjene i smetnje koje su prisutne u proizvodnji, ali i tijekom sameupotrebe proizvoda. Proizvoda želi stabilan proces koji je što manjeosjetljiv na promjene. Kupac želi proizvod koji e uz nisku cijenuzadovoljiti njegove potrebe bez obzira na razliite smetnje, uvjeteupotrebe, samu upotrebu, starenje, itd.

Metoda Taguchi se sastoji od tri faze:

1. Planiranje sistema,2. Planiranje parametara i3. Planiranje tolerancije.




Planiranje sistema. Kod planiranja sistema Taguchi metodom postavljase pitanje kako definirati sistem koji e najbolje zadovoljavati potrebekupaca. Planiranje sistema ukljuuje izgradnju sistema da funkcionira pod prvobitnim skupom nominalnih uvjeta. Traži se tehniko znanje iz

znanosti i inženjeringa.

Planiranje parametara. Kad je odabrana arhitektura sistema, sljedeikorak je planiranje parametara. Ovdje je važno odabrati optimalni nivoza parametre sistema koji se mogu kontrolirati, tako da produkt budefunkcionalan, da pokazuje visoku razinu izvoenja u razliitim uvjetimai da je robustan na faktore smetnji koji uzrokuju promjene. Faktorismetnji su oni koje ne možemo kontrolirati ili su preskupi za kontrolu.Kontrolni faktori su oni parametri koji se mogu postaviti i održavati.Prouavanje parametara oblikovanja jednog po jednog ili metodom pokušaja i pogreške dok se ne pronae prvi koristan dizajn, uobiajen je pristup optimizaciji oblikovanja.

Planiranje tolerancije. Kod planiranja parametara nije dostatno samo podesiti izlaznu varijablu. Slijedi zadnja faza, a to je planiranjetolerancije. Uži rangovi tolerancije moraju biti specificirani na onefaktore oblikovanja ije promjene imaju negativan utjecaj na promjenuoutputa.10

4.2.7.

Upravljanje znanjem u korporaciji

U današnje vrijeme intenzivnog natjecanja na tržištu, korporacijemoraju znati što u biti znaju i moraju biti sposobne osloniti se na toznanje kako bi stekle prednost na tržištu.

U današnje doba znanja korporacije mogu kreirati prednost uvoenjemodgovarajuih procesa upravljanja znanjem. Prednosti mogu biti uobliku identificiranja trendova i skrivenih veza. U ekonomiji, gdje je iono što je sigurno nesigurno, jedina prednost je znanje.

Uspješne korporacije su one koje konstantno kreiraju novo znanje, širega kroz korporaciju i brzo ga uvode u nove tehnologije i proizvode. Sdruge strane, najvee korporacije su posve razbile okove lokalnog i prionule na meunarodno tržište. Meunarodna strategija a proizvodnje javlja se kao osnova rada sve veeg broja korporacija, jer jedino na tajnain dobivaju mogunost da poveaju svoj uspjeh.



330 OSMO POGLAVLJE

Znanje može biti:

- Implicitno znanje - lino znanje bazirano na individualnomiskustvu i koje je pod utjecajem individualnih percepcija i

vrijednosti,- Eksplicitno znanje - odnosi se na uputstva i procedure u pismenojformi.11

SHEMA 5. ^etiri modela razmjene znanja

Izvor: B. Bogi~evi}-Miliki}, Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008.

U korporaciji, kao što se na shemi vidi, mogu koristiti etiri modelarazmjene znanja:

- Socijalizacija - ukljuuje razmjenu implicitnog znanja kroz

razmjenu iskustava, razmjena znanja rezultira u uenju kroz promatranje, imitiranje i praksu.

- Eksternalizacija - odnosi se na prevoenje implicitnog znanja ueksplicitno znanje u formi metafora, modela, koncepata i jednaina.

- Kombiniran metod - ukljuuje sistematiziranje eksplicitnihkoncepata u sistem znanja kroz analizu, kategoriziranje i upotrebuinformacija na nov nain.




- Internalizacija - odnosi se na konvertovanje eksplicitnog uimplicitno znanje korišenjem metoda obuke zaposlenih, kao što su:simulacije, aktivno uenje, stjecanje iskustva na radnom mjestu isl.12

Upravljanje znanjem je proces unapreenja korporacijskih performansikroz kreiranje i primjenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podržavaju kreiranje, razmjenu i upotrebu znanja.

Znanje obuhvata sve ono što pojedinac ili grupa zaposlenih znaju iliznaju kako da urade (humano i socijalno znanje) i njihovo poznavanjekorporacijskih normi, procesa i procedura, sredstava i rutina(strukturirano znanje).

Dosadašnja poslovna politika korporacija zasnivala se na suparništvu ioštroj konkurenciji, gdje samo jedna strana može pobijediti. Meutim ito se mijenja, jer se sve više korporacija udružuje i surauje naodreenim proizvodima ili zajedniki nastupaju na nekom tržištu. Naime, udruživanje ravnopravnih partnera daje mnogo više i mnogovee rezultate.

Postoje odreeni modeli stjecanja odnosno stvaranja znanja uorganizacijama, a navedeni su u nastavku:

- Stjecanje znanja (kupovanje korporacija ili pojedinaca, zakup,

obavještajne aktivnosti - "kraa" odnosno industrijska spijunaža).- Odreeni resursi (istraživanje i razvoj, ciljana izobrazba isamoizobrazba).

- Stapanje ili fuzija (organiziranje skupa zaposlenika razliitih znanjai iskustava sa zadaom stvaranja novoga znanja).

- Adaptacija (prezivjet e prilagodljivi, stvaranje osjeaja krize prijenego što ona nastupi).

- Umrežavanja - uinkovito i uestalo komuniciranje (fiksni i mobilniinternet, intranet, neformalne mreže, e-mail, NetMeeting , knjižnice,internetska društva, internetski forumi i sl.).

Upravljanje znanjem možemo promatrati s razliitih motrista. etiri sunajvažnija motrišta upravljanja znanjem:

1. Upravljanje znanjem kao tehnologija. Upravljanje znanjemkorisnici esto smatraju tehnologijom. Tako se upravljanje znanjemsastoji od velikog broja praktinih metoda, usavršavanja, sistema i



332 OSMO POGLAVLJE

pristupa za upravljanje procesima unutar korporacije koji se odnosena znanje. Upravljanje znanjem kao tehnologija takoer ukljuuje ponudu dobro definiranih pristupa temeljenih na informacijskojtehnologiji. Ovo motrište se uglavnom koncentrira na primjenu

koncepta znanja kako nešto uiniti za razne poslovne i operacijskenamjene. Neki pokušavaju napraviti standarde za upravljanjeznanjem kao tehnologijom.

2. Upravljanje znanjem kao poslovna i nauna disciplina. Sljedeemotrište upravljanja znanjem je poslovna disciplina. Ona omoguujeosnove za izvoenje istraživanja, pruža edukaciju i trening ili razvijanove efektne metodologije i pristupe kojih je sve više. Ovaj pogled povezan je s mnogim ostalim podru jima, od filozofije i kognitivnihznanosti do menadžmenta, ekonomije, socijalnih znanosti,informacijske tehnologije i dolazi do umjetne inteligencije.Upravljanje znanjem kao disciplina bavi se fenomenima,mehanizmima i procesima koji utjeu na upravljanje znanjem.

3. Upravljanje znanjem kao filozofija. Ovo motrište tie semenadžera koji se koriste upravljanjem znanjem kod uvoenja novih poslovnih strategija ili poboljšanja rezultata korporacije. Vostvokorporacije formira perspektive, planove i korake koji se temelje nanjihovim vlastitim uvjerenjima i razumijevanju zašto i kako e ihupravljanje znanjem voditi k željenim ciljevima. Ovo motrište sekoncentrira na poslovno opažanje kako iskoristiti i primijenitiupravljanje znanjem.

4. Upravljanje znanjem kao društveni i poduzetniki pokret.

Posljednje motrište upravljanja znanjem jest to da globalizacija iniupravljanje znanjem neophodnom aktivnosti za održavanje ili poboljšanje položaja. To je prouzroilo društveni i poduzetniki pokret koji se temelji na mišljenju da globalizacija 21. stoljee vodik "eri znanja". Osnovni natjecateljski faktor je intelektualni kapitalako se pravilno koristi. Ovo se motrište koncentrira na strategije, politike i alokaciju resursa za izgradnju potrebnih intelektualnihkapitala.13

Ciljevi upravljanja znanjem su sljedei:

- Omoguiti brži i kvalitetniji protok informacija.- Unaprijediti proces dijeljenja znanja u svim radnim jedinicama.- Omoguiti bolju povezanost svih zaposlenika.- Iskoristiti sinergiju meu razliitim lokacijama.- Omoguiti efikasnije poslovne procese.




- Omoguiti bolju komunikaciju u kompleksnom i globalnu sistemu(networking ).

Mogunosti za razmjenu znanja u korporaciji su višestruke:

- Kreiranje intraneta koji omoguava uposlenima da uvaju irazmjenjuju informacije.

- Objavljivanje informacija o svim uposlenima: lini podaci, podaci oradnom mjestu na kojem rade i koju vrstu specifinih znanja isposobnosti posjeduju.

- Objavljivanje informacija o tome gdje se u korporaciji uvajuspecifine vrste znanja.

- Uvoenje novih radnih mjesta - Saradnik za informacije i Saradnik za u enje - sa ciljem da se ubrza i unaprijedi razmjena informacija uorganizaciji.

- Dozvoliti zaposlenima da pohaaju razliite treninge.

- Zahtjevati od uposlenih da poslije treninga prezentiraju kolegamasadržaj treninga.

- Kreiranje onlajn biblioteke postojeih asopisa, knjiga, tehnikihuputstava za rad, trening materijala.

- Dizajnirati poslovni prostor na nain koji pospješuje komunikacijuizmeu zaposlenih.14

Proces upravljanja znanjem zahtijeva blisku saradnju izmeu sektoraobuke i sektora informatike, kako zbog prikupljanja, analize i razmjeneinformacija, tako i zbog mjerenja efekata razmjene znanja koji seogledaju u: sposobnosti korporacije da privue i zadrži kvalitetne ljude,

posveenosti zaposlenih korporaciji u kojoj rade, stopi uvoenja novih proizvoda, satisfakciji kupaca, broju zaposlenih ukljuenih u dizajn irazvoj novih proizvoda itd.

4.2.8. Haos u organizaciji

Teorija haosa nakon teorije relativiteta i kvantne fizike trea jerevolucija u prirodnoj nauci 20. stoljea. Unato mnogim istraživanjimakoja su provedena s ciljem spoznavanja raznih zakonitosti prirode,mnogi su fenomeni ostali nerazjašnjeni. Pojave nepravilnih gibanja, poput atmosferskih pojava, pojava u tekuinama, varijacija brojnosti biljnih i životinjskih vrsta, rada srca ili pak mozga, naunicima suonemoguavale precizna istraživanja, kao ni predvianja buduih stanja."Takva zbivanja nazvana su haotinim", a teorija haosa javila se kaorezultat da ih prouava, pokuša objasniti i upotrijebiti.



334 OSMO POGLAVLJE

Tako je teorija haosa našla primjenu i u empirijskoj nauci radi prouavanja društvenih fenomena, pa tako i u naunim disciplinama poput organizacijske teorije i menadžmenta. U posljednih 20 - takgodina niz fiziara primjerice prelazi na podru ja takvih naunih

disciplina.

Haos u tradicionalnom smislu znai nered, metež i sluajnost. Teorijahaosa nije teorija koja prouava haos kao što bi njezino ime to dalonaslutiti, ve nasuprot, radi se o pokušaju uoavanja pravilnosti uhaotinom gibanju. Dakle u kontekstu teorije haosa, haos nije smanjen ineuredan, naprotiv, haos se koristi za opisivanje nelinearnih sistema kojise ponašaju na nepredvidiv nain. U nekom haotinom sistemu jednostavan skup poetnih uslova može rezultirati kompliciranim inepredvidivim rezultatima. Haotini sistemi posebni su sluaj sistemakoji se smatraju složenima (odatle teorija haosa i složenosti).

Teorija haosa koristi matematike, objektivne i znanstvene strategijekako bi opisala sistematino ponašanje koje se nije moglo opisatiredukcionizmom prošlosti. Na isti nain, mogue je da nas paradigmateorije kaosa dovede do novih spoznaja na podru ju organizacijsketeorije i menadžmenta.

Istraživai i naunici koji su koristili pristup teorije haosa pri opisivanjuorganizacijskog ponašanja uoili su odreene zakonitosti ukorporacijama koje se poklapaju sa zakonitostima u složenim fizikalnim

sistemima. U nastavku slijedi kratak opis tih zakonitosti.

Nelinearnost. Tradicionalna matematika poiva na fundamentalnoj pretpostavci da ukoliko znamo vrijednost jedne varijable, odreenim postupkom možemo dobiti jedinstvenu vrijednost druge varijable. Ta pretpostavka je tona ukoliko je jednadžba koja se rješava linearna posvojoj prirodi, odnosno ako se nalazi u manjem podskupu jednostavnih,rješivih, nelinearnih jednadžbi. Takvi matematiki konstrukti nisudovoljni za opisivanje veine složenih, nelinearnih sistema. U nekimfizikim sistemima, nemogue je odrediti vrijednost druge varijable iako je vrijednost prve poznata.

Nepredvidivost. Ukoliko su poznate meuovisnosti i stanje nekogasloženog (haotinog) sistema nemogue je odrediti njegovo tono stanjeu nekom buduem vremenu. Naunici mogu prouiti neizmjernukoliinu razliitih moguih stanja, ali jedinstveno stanje nije mogueodrediti.




Meusobna povezanost. Jedna komponenta sistema utjee i biva podutjecajem drugih komponenti u sistemu. Uz to pojedine komponentemogu biti više (jae) ili manje (slabije) povezane. esto razina povezanosti izmeu komponenti (elemenata) sistema utjee na vrijeme

potrebno da se neka promjena proširi (propagate) s jednog kraja sistemana drugi.

Izranjajue ponašanje ( Emergent Behavior ). Ponašanje pojedinihkomponenti sistema zajedniki stvara ponašanje cijelog sistema.Ponašanje itavog sistema nije samo suma ponašanja njegovih dijelova,ve sistematsko ponašanje izranja iz meudjelovanja njegovihkomponenata.

Autopoiesis. Biolozi su uoili da korporacije imaju sposobnost prilagoavanja svojoj okolini, dok ipak uspijevaju zadržati svoj vlastitiidentitet unutar te okoline. Ta dvojaka sposobnost naziva seautopoiesisom.

Granice. Svaki složeni sistem ima svojih razliitosti unutar sebe. Dakle, jedan dio sistema bit e na neki nain druk iji od ostalih dijelova usistemu. Prostor distinkcije izmeu dva dijela sistema naziva segranicom. Dakle, granice sistema ne nastaju zbog djelovanja izvansistema, ve nastaju zbog razliitosti unutar samog sistema. Granice sukljuna podru ja promjena i prilagodbe sistema (kao što je to primjericehladna vremenska fronta u atmosferi).

Petlje povratnih veza. Veina složenih sistema posjeduje neku vrstu povratnih veza ( feedback ). Povratne veze su tendencija sistema dakoristi vlastite izlaze (outputs) kako bi korigirao vlastite ulaze (inputs)ili procese. Pozitivna povratna veza pogoduje izlazima, dok ih negativnasputava.

Fraktali. Neke raunalne analize kompleksnih sistema stvarajugeometrijske objekte neograniene kompleksnosti i ljepote. Takviobjekti nazivaju se fraktalima, a razmatra ih se kao vizualizacijekompleksnih, haotinih sistema. Fraktal se dobiva rješavanjem jednostavne nelinearne jednadžbe, mnogo puta za redom i iscrtavanjemrješenja. Svi fraktali imaju neke zajednike osobine: samoslinost,dimenzioniranje/razmjernost ( scaling ), diskontinuiranost, neogranienuvarijabilnost.



336 OSMO POGLAVLJE

Neuronske mreže. Nova generacija raunalne i programske podrškeoblikovana je na nain da funkcionira slino ljudskom mozgu. Takvisistemi sadrže velik broj procesirajuih jedinica, neurona. Svaka jedinica je u stanju primati i slati poruke drugim jedinicama. Neki

znanstvenici vide zanimljivu paralelu izmeu takvih struktura imehanizama u korporaciji. Primjerice, komunikacijski putevi koji seesto koriste intenziviraju i ojaaju tijekom vremena, dok putevi koji sene koriste slabe.

Samoorganizacija. Ako je kompleksni sistem otvoren k svojoj okolini,mogue je da e s vremenom postati sve dezorganiziraniji (sve e seviše udaljavati od ekvilibrija). U nekom trenutku bit e toliko daleko odekvilibrija da e se spontano reorganizirati u neku novu strukturu. Tajfenomen naziva se samoorganizacijom. Nova struktura koja nastajespontanom samoorganizacijom naziva se raspršenom/rastjeranomstrukturom (dissipative) koja je nastala spontanom reakcijom itavogsistema.

Efekt leptira (osjetljivost na poetne uvjete). U kompleksnimsistemima i mali dogaaj može imati ogromne posljedice, tako da i mala promjena u poetnim uvjetima može u potpunosti promijeniti izlaz izsistema. Ova osjetljivost na poetne uvjete rado se naziva efektomleptira (butterfly effect ) zbog interesantne analogije koja kaže da jemogue da mali zamah krila leptira u Hong Kongu može biti uzrokhurikanu na Floridi.

Simulacija. Zbog kompleksnosti haotinih sistema, vrlo je teško pratiti ieksperimentirati s takvim sistemima u prirodi. Zbog toga mnogiznanstvenici koriste raunara kako bi napravili modele složenih sistema.Ti modeli simuliraju ponašanje haotinih sistema. Naunici koriste temodele kako bi mogli prouavati i manipulirati složenim sistemima.

udni atraktori. Atraktor predstavlja dinamine tendencije nekogsistema. Tokasti atraktor opisuje sluaj u kojem sustav naginje k jednoj jedinoj vrijednosti. Periodini atraktor opisuje sluaj u kojem sustavnaginje k nekoj vrijednosti u periodinim intervalima. Periodiniatraktor ponekad se naziva i ograniavajuim ciklusom jer ponašanjesistema ne izlazi iz okvira tog ciklusa. udni atraktor ( strangeattractor ), koji je karakteristian za haotine sisteme, opisuje dakletendenciju sistema da njegovo ponašanje naginje ka odreenom skupu prihvatljivih vrijednosti, iako se niti jedna vrijednost ili sekvencavrijednosti ne ponavlja.15




5. Modeli za vrednovanje i usporedbu

Razliiti su autori pokušali dati klasifikacije i razne modele kako bi senovonastali organizacijski oblici mogli uporediti i vrednovati.

5.1. Model O'Neill - Beauvais - Scholl

Autori O'Neill, Beauvais i Scholl daju model kao putokazkorporacijama kulture. Model je prikazan u vidu matrice u kojoj sudimenzije kontinuum geografske disperziranosti zaposlenih korporacije,dok druga dimenzija predstavlja kontinuum težine zadataka koje usklopu poslovanja valja obaviti što je prikazano sljedeom shemom.

SHEMA 6. Model O'Neill - Beauvais - Scholl

Izvor: Miroslav Žugaj, Markus Schatten, Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005.

Na temelju postavljenog modela autori uoavaju etiri ekstremne takete opisuju korporacije koje su za dotine take najprikladnije.



338 OSMO POGLAVLJE

Birokracija. Ukoliko su zadaci koji se obavljaju u korporaciji vrlo jednostavni te ukoliko su lanovi korporacije na meusobno vrlo malimgeografskim udaljenostima, smatra se da je najprikladnija klasina birokracija, koja ima izraženu organizacijsku strukturu, dok je kultura

zanemariva.

Adhokracija. Ukoliko su pak zadaci vrlo složeni (dakle potrebno je puno kreativnosti u radu) te ukoliko su lanovi neznatno dislocirani,tada je najprikladnija adhokracija, fleksibilne i reagibilne strukture.Organizacijska kultura nije izražena pošto je diperzija lanova niska. Uovakvom organizacijskom obliku naješi su projektni timovi.

Klan. U sluaju da su zadaci vrlo složeni, a lanovi su meusobno navrlo velikim georgrafskim udaljenostima, najprikladniji je korporacijskioblik klana. Zbog nemogunosti kompleksnih problema potreban visoki profesionalizam, ovdje je razvoj korporacijske kulture kljuan zauspješno djelovanje.

Kozmopolis. Pri velikim geografskim udaljenostima lanova, ali jednostavnim zadacima, autori preporuaju oblik kozmopolisa u kojem je izražena i struktura i kultura. Korporacijska struktura omoguuje jednostavno upravljanje rješavanjem lakših zadataka, dok kulturaosigurava pravilno donošenje odluka zaposlenih bez nadzora.16

5.2.

Fleksibilnost - otvorenost

Autori Ricard, Sieber i Svejenova opisuju druk iji model zaklasifikaciju novih organizacijskih oblika koji se pojavljuju u posljednih petnaestak godina. Polaze od dvije dimenzije za svoju klasifikaciju:fleksibilnost i otvorenost.

Fleksibilnost, prema Bahramiju kojeg citiraju, može predstavljati (1)agilnost koja je sposobnost brzih poteza i mijenjanja smjera radiiskorištavanja neke prigode, (2) okretljivost odnosno sposobnostinjenja razli

itih stvari i korištenja razli

itih resursa s obzirom na promjenu okolnosti te (3) otpornost koja ukljuuje robustnost i

sposobnost upijanja udaraca. Uz pojam fleksibilnosti veže se pitanje"koliko brzo korporacija kao jedinka mora uiti?" S obzirom na to autori postavljaju kontinuum od statine do dinamine efikasnosti u ovojdimenziji, pri emu vea dinamika u efikasnosti znai veu fleksibilnosti obrnuto.




Otvorenost. Dok fleksibilnost mjeri brzinu promjena i uenja,otvorenost mjeri potrebu za integracijom znanja u korporaciji kao i pozicije relevantnog znanja u organizaciji. Otvorenost je vezana uz pitanja "gdje se nalazi relevantno znanje unutar korporacije" te "kako ga

povezati?" Ona se izražava u raznim interkorporacijskim saradnjama poput strateških saveza, mreža i sl. Ukoliko je okolina vrlo turbulentna,tada e korporacije imati veu potrebu za strateškim povezivanjima isuradnjom (dakle bit e otvorenije) kako bi bile bolje u stanju integrirati potrebno znanje. Ova dimenzija seže od zatvorenih korporacija koje seveinom koriste vlastitim resursima, do otvorenih korporacija koje sekoncentriraju na svoj sržni dio posla, dok komplementarne resursenalaze izvan matine korporacije što je prikazano na sljedeoj shemi.

SHEMA 7. Klasifikacija organizacijskih oblika na poslovnom nivou


Nadalje, autori sagledavaju klasifikaciju na tri mogua nivoa: poslovnom nivou (nivo manjih korporacija), korporativnom nivou (nivoveih korporacija) te interkorporacijskom nivou. Poslovni nivo odnosi

se na organizacijske oblike koji se koriste unutar male korporacije, dokkorporativna razina ukljuuje razliite oblike organiziranja u veimkorporacijama. Interkorporacijski nivo predstavlja svojevrsno suelje poslovnog i korporacijskog nivoa u vidu strateških alijansi iinterkorporacijskih mreža.



340 OSMO POGLAVLJE

Na poslovnom nivou autori uoavaju sljedece kljune take:

- Funkcijski oblik. Klasina hijerarhijska struktura s malimorganizacijskim jedinicama (Small Business Units) koje su

kompletno integrirane u hijerarhiju, te se ne mijenjaju tijekomvremena. Ovakav je oblik vrlo nefleksibilan i zatvoren.- Projektna organizacija. Dok je funkcijski oblik u donjem lijevom

kutu, projektna je organizacija u gornjem, što znai da je vrlofleksibilna, ali još uvijek zatvorena. Projektna organizacijazasigurno nije novi oblik organiziranja, no ipak je danas ustolien umnogim industrijama. Ovaj je oblik više orijentiran na zadatke, negona funkcije.

- Horizontal oblik. Ovaj je oblik primarno orijentiran na proceseunutar korporacije odnosno na tokove rada. Populariziran jeliteraturom o reinženjeringu poslovnih procesa o kojem smo ve

pisali. Prema ovom pristupu zaposleni unutar funkcija meusobnosu integrirani te su odgovorni za procese.

Timska organizacija. Timove se tradicionalno povezuje s projektima,no u turbulentnoj okolini kada je potrebna velika reagibilnost na promjene, korporacije sve eše stvaraju meufunkcijske timove okojima smo ve pisali. Središnje mjesto u timskoj organizaciji imajutimovi, ijim se formiranjem unutar klasine odnosno funkcionalne ilidivizione strukture unosi dinamizam u korporaciju. Govorei o timskojorganizaciji u kontekstu organizacijske arhitekture korporacija, ne misli

se na timove u opštem smislu rijei, ve konkretno na nain korporacije,u kome dominira timska struktura. Naješe se koristi za otklanjanjeslabosti odnosno rigidnosti funkcionalne strukture.

Hollywood organizacija. Ovakav oblik poznat je iz filmske industrije.Svi su zaposleni na projektu nekog filma organizirani oko samo jednog proizvoda, samog filma. Organizacija je vrlo fleksibilna i prije otvorenanego zatvorena.

Na korporativnom nivou autori uoavaju sljedee organizacijske oblike:

Matrini i divizijski oblik. Tradicionalni hijerarhijski oblici koji suvrlo nefleksibilni i zatvoreni.

ICJV ( Internal Corporate Joint Venture). Oblik je primjer novogaorganizacijskog oblika koji ima obzira na tradicionalne oblikeorganiziranja korporacija. Radi se o kombinaciji poduhvata na




korporativnoj i poslovnoj razini, pri emu se pokušavaju sauvati prednosti, a ukloniti nedostaci obiju vrsta poduhvata.

Distribuirana organizacija. Ovaj oblik takoer uvodi neke promjene,

ali s obzirom na tradicionalne oblike organiziranja. Korporativni sezadaci zadaju korporacijskim organizacijskim jedinicama koje sutijekom vremena zadobile reputacije na podru ju rješavanja takvih problema. Pri tome te jedinice preuzimaju i zadatke administracije, štoznai da imaju dvostruku odgovornost. Ovaj oblik je prijelazni oblik pristvaranju unutarnje mreže ili pak k izbacivanju suvisnih aktivnosti ikoncentraciju na sržnu djelatnost (outsourcing ).

Pramac-krma organizacija. Ovaj model organizacije smo ve opisali,takoer je oblik koji je fleksibilniji od tradicionalnih oblika, ali josuvijek zatvoren. Dualna orijentiranost s jedne strane na tržišta, a s drugena tehnologiju odnosno proizvodnju, osigurava tu fleksibilnost. Pramac-krma organizacija je organizacija prednjeg i zadnjeg dijela. Da pojasnimo. Organizacija prve linije (pramac) podrazumijevaorganizaciju provedenu prema jednom naelu koja je, recimo,orijentirana prema potrošaima. Organizacija zadnje linije (krma) jeorganizirana prema nekim drugim veliinama, naprimjer, prematehnologiji.

Pramac-krma organizacija na odreeni nain podsjea na matrinu, iako je, s obzirom na nain dizajniranja organizacijske strukture, ipak

hibridna organizacijska struktura. Ono što daje obilježje matrice jesudvije dimenzije korporacije, tj. pramac i krma, odnosno tržište i proizvodi, a ono što je odreuje kao hibirdnu organizaciju jeste naindizajniranja organizacijske strukture, prema kojem se obje dimenzijekorporacije nalaze na istom organizacijskom nivou.

Pramac-krma struktura je pogodna za korporacije koje imaju dualnestrategije. Kod dualnih strategija poslovanja žarište je usmjereno nadvije dimenzije korporacije. U ovom sluaju dimenzije su "tržišta" i"proizvodi". Korporacije koje se opredjeljuju za takve strategije žele postii najpovoljnije poslovne rezultate i od proizvoda i od tržišta.Korporacije se ne opredjeljuju sluajno za takav model korporacije.Uvijek je to uvjetovano vanjskim faktorima, naješe tržišnimokolnostima. Ovakav model korporacijske organizacijske struktureomoguava razliita povezivanja izmeu prednje linije i pozadine.



342 OSMO POGLAVLJE

U osnovi povezivanja mogu da budu, kao i ovdje, razliite poslovnefunkcije.

SHEMA 8. Klasifikacija organizacijskih oblika na korporativnom niovu


Prethodna shema jasno prikazuje klasifikaciju organizacijskih oblika nakorporativnom nivou. U nastavku dajemo opis pojedinih oblika.

Interna mreža naješe se opisuje kao krajnja toka evolucije kdinaminoj strukturi. Može se rei da su unutar ovakve mreže jedinicemeusobno samostalne i povezane s nekom centralnom jedinicom.Svaka jedinica specijalizirana je za svoj dio posla, te uspostavlja privremene suradnje s ostalim jedinicama. Interna mrežna struktura seformira unutar korporacije. Ona je rezultat strateškog opredjeljenjamenadžmenta da u svom lancu vrijednosti zadrži aktivnosti neophodneza kompletiranje proizvoda i usluga. Interna mrežna struktura pokazana je shematski. Interna mrežna struktura uspostavlja sigurnost usnadbijevanju, redovnost i pouzdanost, a pogodna je za korporacije koja

teško mogu da stvore novi krug dobavljaa.

Klaster organizacija je poseban sluaj interne mreže koju karakterizira plitka struktura meusobno slabije povezanih projektnih timova. Svakitim sastoji se od specijaliziranih radnika od kojih se oekuje rješavanjekompleksnih i kreativnih problema. Klaster organizacija takoer je




jedan od oblika divizijske korporacijske organizacione strukture koji sekoriste u onim korporacijama koje istovremeno upotrebljavaju vei brojrazliitih strategija. Upotrebljavae se u korporacijama koja suorijentirana na strategiju nepovezane diversifikacije odnosno na

mješovite strategije. Inae, pod klasterisanjem se podrazumijevagomilanje neega na hrpu po odreenim principima formiranja klasteraodnosno klasterizacije.

Modularna organizacija je još jedan oblik unutar organizacijskemreže. Sama rije modularna nagovješuje sposobnost sastavljanja irastavljanja dijelova (modula) u razliite svrhe. Razliiti modulispecijalizirani su za odreena podru ja koja predstavljaju njihovu sinudjelatnost. Modularna organizacije nastaje na ideji da korporacijarazvija one aktivnosti u kojima je najjaa i da to doprinese slabljenjukorporacijskih granica izmeu korporacija. Razlog je što je dalekoracionalnije da se neke aktivnosti povjere vanjskim organizacijama(outsiders). Korporacija u modularnoj strukturi dislocira manje bitneaktivnosti drugima, ali nad tim aktivnostima i dalje drži strateškukontrolu. Modularna organizacija predstavlja ''vor'' koji je okruženmrežom vanjskih dobavljaa i strunjaka i u kojoj se dijelovi mogulahko dodavati ili oduzimati. Modularna organizacija omoguava da se srelativno malim kapitalom i malim menadžerskim timom realizirajustrateški ciljevi. Uvjet za postizanje tih ciljeva je agilan menadžmentkoji treba da stremi da se interesi okupljenih organizacija usaglase ozajednikom poslu. Modularna organizacija zahtijeva veliku

odgovornost menadžmenta, jer ovaj model organizacije obezbjeuje pristup sadržajima drugih organizacija koji ine poslovnu tajnu.

Može se rei da je u temelju ove organizacijske strukture neophodanvisok nivo povjerenja izmeu lanova koji se nalaze unutarorganizacijske strukture. Naješe u poslovnim aktivnostima nastupajuzajedno i postižu sinergetske efekte. To se održava na poveanje produktivnosti rada unutar korporacije.

Na interorkorporacijskom nivou korporacije ulaze u razliita strateška partnerstva. Kako bi se ona ostvarila, nužno je da su korporacijeotvorene za suradnju, pa je upravo ovaj nivo suelje na kojem se susreuorganizacijski oblici iz poslovnog i iz korporativnog nivoa.



344 OSMO POGLAVLJE

U ovisnosti o fleksibilnosti ovih vrsta suradnje, Ricart, Sieber iSvejenova ih dijele na:

- Stabilne mreže. Kod stabilnih mreža naješe se dogaa da jedna

(glavna) korporacija oko sebe okuplja partnere te se njimaumrežava. Ovakva su partnerstva dugotrajna i stoga stabilna. Takvastabilnost utjee na njihovu nefleksibilnost. Stabilna mrežnastruktura nastaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrijednostikorporacije. Ona je rezultat strateškog opredjeljenja menadžmentada dislocira aktivnosti za koje su drugi kompetentniji, koji mogu brže i s nižim troškovima obaviti posao. Pogodna je za povezivanjes inopartnerima, razvijenih s nerazvijenim. Orijentirana je i naefikasnost. Pogodna je u zrelim i zdravim industrijskim granama.

- Dinamine mreže su interorganizacijski oblici kod kojih cestodolazi do promjena u partnerstvima razlicitih organizacija. Mreža jenestabilna, adaptibilna i dinamicna, te je stoga izrazena fleksibilnost.

Strateški savezi i alijanse naješe nastaju tijekom industrijskihtranzicija kada se mijenjaju komparativne pozicije korporacijaunutar grane, te je potrebno osigurati kompetitivne prednosti. Naglasak je na razvoju novih tehnologija i proizvoda, meusobnouenje jedna od estih pojava u ovakvim savezima.

Dinamina mreža je najefikasniji oblik mreže. Nastaje tako što vodeekorporacije u odreenim oblastima kreiraju sve, od ideje do distribucije,

a onda traže subjekte koji e moi uraditi naslove po najpovoljnijimuvjetima.

Dinamina mreža je virtualna alijansa koja nastaje ad hoc, za potrebeodreenog posla ili projekta. Izgled joj se mijenja od sluaja do sluaja,a pogodna je za oblasti koje su podložne brzim i estim promjenama,kao što su oblasti visoke tehnologije, ili modne industrije. Dinaminamrežna struktura može se predstaviti kao na Shemi 11.

Sve je izrazitiji trend povezivanja korporacija u razliite strateškesaveze i alijanse pri emu dolazi do razliitih oblika megalomanskihkorporacija i/ili skupina korporacija nesluenih veliina i razmjera. Taj je trend danas jedan od najbrze rastuih u svjetskoj industriji.

Strateške se alijanse razlikuju od drugih vrsta suradnje posto se onesklapaju radi ostvarivanja dugoronih ciljeva i planova korporacije, te




su usmjerene na poboljšanje konkurentskog položaja na domaem i/ilimeunarodnom tržištu.

SHEMA 9. Interorganizacijski nivo - su~elje poslovnog i korporativnog nivoa


Takoer, strateški se savezi razlikuju od spajanja i preuzimanja, jerkorporacije koje ulaze u stratešku alijansu ostaju formalno neovisne, štokod spajanja i akvizicija u pravilu nije slucaj. Jedan od najvažnijihrazloga za stvaranje strateških alijansi jest svakako "želja zaostvarivanjem konkurentske prednosti koju, u uvjetima jakeglobalizacije i visoke turbulencije okoline, nije mogue ostvariti bezstvaranja saveza s drugim tržišnim faktorima." Dva najvažnija faktora po kojima prepoznajemo strateške saveze su sljedei:

- Svaki se strateški savez sastoji od najmanje dva partnera kojisuradnjom žele postii zajednike ciljeve.

- Svi su partneri unutar saveza meusobno formalno neovisnekorporacije.

esto je sluaj da su korporacije koje ulaze u meusobne strateškesaveze direktni konkurenti, pa se postavlja pitanje postoji li paradokskooperacije i konkurencije unutar nekih strateskih saveza. Naime,konkurencija izmeu strateških partnera može nastati na samom tržištu,

unutar saveza ili pak istodobno na tržištu i u savezu. U svezi s timeuoavaju se sljedei najšeši utjecaji kooperacije i konkurencije unutarstrateških saveza:

- kooperacija unutar saveza potie konkurentsku sposobnost saveza jer omoguuje efikasnije koristenje zajednikih resursa



346 OSMO POGLAVLJE

- konkurencija izmeu partnera unutar saveza naješe negativnoutjee na konkurentnost saveza

- konkurencija saveza i korporacija izvan saveza ili nekog drugogsaveza potie kooperaciju unutar saveza jer spaja partnere u

ostvarivanju zajednikih ciljeva- nasuprot tome, smanjenje eksterne konkurencije može smanjiti potrebe za kooperacijom unutar saveza

- konano, konkurencija izmeu lanova saveza, uz smanjenje opeefikasnosti saveza, može dovesti do jacanja pregovarake pozicije pojedinih korporacija unutar saveza, odnosno promijeniti odnosesnaga u savezu.




Bilješke

1 Miroslav Žugaj, Markus Schatten, Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir,Varaždinske Toplice, 2005.

2Miroslav Žugaj, Markus Schatten, Isto.3 Miroslav Žugaj, Markus Schatten, Isto.

4 Miroslav Žugaj, Markus Schatten, Isto.

5 Miroslav Žugaj, Markus Schatten, Isto.6 Adil Kurti}, Poslovna organizacija, Off-set, Tuzla, 2005.

7 Ze}ir Hadžiahmetovi}, Dženan Kulovi}, Slaven Jureši}, Menadžment – putokaz zamenadžere, Mašinski fakultet, Zenica, 2007.

8 Miroslav Žugaj, Markus Schatten, Isto.

9 Prilago|eno i skra}eno prema: Miroslav Žugaj, Markus Schatten, Isto.

10Miroslav Žugaj, Markus Schatten, Isto.11 Biljana Bogi~evi}-Miliki}, Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd,2008.

12 Biljana Bogi~evi}-Miliki}, Isto.

13 Biljana Bogi~evi}-Miliki}, Isto.14 Biljana Bogi~evi}-Miliki}, Isto.





KORPORATIVNA DRUŠTVENA ODGOVORNOST 349

9 poglavlje

KORPORATIVNA

DRUŠTVENA ODGOVORNOST

.



350 DEVETO POGLAVLJE




poglavlje

KORPORATIVNA

DRU[TVENA ODGOVORNOST

1. Pojam i zna~aj društvene odgovornosti

U razvijenim zemljama ve duže vrijeme postoji praksa društveneodgovornosti za sudjelovanje u rješavanju problema u zajednici idruštvu. Svjesni smo da se uspjeh u poslovanju ne mjeri samoostvarenjem financijskih rezultata. Danas, u modernom društvu, on jednako podrazumijeva i aktivnosti u segmentu društvene odgovornosti,doprinosu u održivom razvoju i poboljšanju kvaliteta življenja. Pitanje

poslovanja na društveno odgovoran nain postaje klju

na tema ukorporacijama koje tržišno posluju, a društvena odgovornost postaje

poželjan oblik poslovne strategije u razvoju. Nerijetko je motiv zadruštveno odgovorno poslovanje korporacija upravo pritisak javnosti(na primjer klijenata, organizacija civilnog društva koje se bavezaštitom potrošaa, zaštitom okoliša ili praenjem kršenja ljudskih prava).

9




Posljednjih godina u ekonomskoj teoriji i praksi znaajno raste interesza aktivno prisustvo etinosti i morala u biznisu. Nedavna istraživanjaukazuju na sve vei znaaj stvaranja etike klime, kao dobrog puta zadugoronu održivost konkurentskih prednosti, privlaenje

najkvalitetnijeg kadra s tržišta rada i postizanje standarda izvrsnosti.Takoer, pitanje poslovnog morala usko se vezuje i za strategijemotiviranja zaposlenih u smislu poboljšavanja njihovih performansi.

Što je to etika i kako se ona definira izuzetno je važno pitanje. Sobzirom na to da se ljudi razliito ponašaju bitno je da oni u svakomsvom nastupu budu moralni i da poštuju etike principe.

Ranih 1900-ih godina misija korporacija bila je iskljuivo ekonomska.Danas, djelimino zbog meuovisnosti mnogih grupa u našem društvu,korporacije su šire ukljuene u društvo. Svakako, postoji pitanje što jezapravo društvena odgovornost korporacija? Što više, pitanje društveneodgovornosti koje se u poetku odnosilo na korporacije, danas se sveeše postavlja, s obzirom na vlasti raznih nivoa, univerziteta,neprofitne fondacije i dobrotvorne organizacije. Tako govorimo odruštvenoj odgovornosti i društvenoj osjetljivosti svih organizacija, premda su u žarištu ove rasprave korporacije. Društvo, probueno iglasno s obzirom na hitnost društvenih problema pita menadžere, posebno one na vrhu, što ine da bi ispunili svoje društveneodgovornosti i zašto ne ine više?1

Od vlasnika, menadžera i ostalih uposlenih u korporacijama najveaodgovornost pripada menadžerima. Ova konstatacija proizilazi izinjenice da menadžeri upravljaju sistemom u kome djeluju, pa akodoe do propasti tog sistema tada su oni najodgovorniji. Tako, na primjer, korporacije mogu propadati i zbog nepredvidivih okolnosti (na primjer rata), ali u najveem broju sluajeva do toga dolazi zbog lošegupravljanja.

S obzirom na postojanje mnoštva raznovrsnih menadžera, logino je da je težina odgovornosti meu njima razliita. Pri tome, redoslijedveliine odgovornosti za postupke pojedinih menadžera ide od nižih prema višim nivoima upravljanja. Iz toga slijedi da što je nivodjelovanja nekog menadžera viši to je njegova odgovornost vea iobratno. Uglavnom, svi menadžeri odgovaraju za odluke i postupkesvoga djelovanja, u okviru pripadajueg djelokruga rada te ovlasti iobaveza koje se na njega odnose. U principu, za svakog menadžera važi




pravilo po kome on ima toliko odgovornosti koliko ima ovlasti. Stoga,što su vee ovlasti, to je vea i odgovornost.2

Svaki menadžer mora da ima na umu tri univerzalna principa:

a) poštovanje linosti (bez obzira na vjeru, naciju, boju i rasu), b) poštovanje profesije (svaku profesiju treba cijeniti i vrednovati i

svako treba da radi dio svog posla u širokoj lepezi društvene podjelerada),

c) ponašaj se prema drugom kako želiš da se prema tebi ponaša(ljudski, humano, ljubazno i kulturno).

Priu o društvenoj odgovornosti korporacija treba zapoeti injenicomda se taj pojam jako dugo, u razliitim oblicima i pod raznim imenima, provlai kroz teoriju poslovanja, ali i poslovnu praksu. Poslovna etika,korporativna uraunljivost, održivi razvoj, samo su neki od termina kojiu svojoj suštini sadrže upravo ideju društvene odgovornosti korporacija- da se ona zalažu i mjere utjecaje svojih stvarnih, ali i potencijalnihodluka, na ekonomsko, društveno i prirodno okruženje u kome postoje.

Društvenu odgovornost korporacija treba shvatiti kao pokušaj da sestrategija korporacije bazira na "hvatanju koraka" sa održivim razvojem.Ona se razvija kao posljedica sve intenzivnije promjene veza koje postoje izmeu poslovnog svijeta i društvene zajednice. Sve je više onihkoji se zalažu za to da korporacije ne mogu biti samo usmjerene na

stjecanje što veeg profita, ve je to sluaj i sa svim onim aktivnostimakoje znaajno utjeu (pozitivno ili negativno) na život društvenezajednice širom svijeta. Zbog toga, jasno je da korporacije moraju preuzeti i odgovarajuu odgovornost.

Društvena odgovornost predstavlja odnos menadžmenta premaokruženju koji se mjeri pisanim ili nepisanim moralnim pravilima, prema kojima se ocjenjuje ponašanje menadžmenta, odnosnokorporacije koju vodi. Relativno novi poslovni pojam nastaje krajem60-tih godina 20. stoljea, a podrazumijeva obavezu menadžmenta davrši izbor i poduzima akcije koje e doprinijeti dobrobiti i interesimadruštva i korporacije. Menadžer je odgovoran za poslovanje korporacijei pred internim i pred eksternim okruženjem.3

Pojam društvene odgovornosti nije nov. Iako su tu ideju ve razmatrali poetkom 20. stoljea, savremena rasprava o društvenoj odgovornostidobila je snažan zamah knjigom Howarda R. Bowena Social




Responsibilities of the Businessman, u kojoj se autor zalaže dakorporacije uzmu u obzir društvene posljedice svojih odluka.

"Društvena odgovornost korporacije znai ozbiljno razmotriti

posljedice njenog djelovanja na društvo."

Pojam koji je noviji, ali još uvijek slian društvenoj odgovornosti, jedruštvena osjetljivost, što podjednako znai "sposobnost korporacijeda poveže svoje djelovanje i politiku s društvenim okruženjem na nainkoji koristi i korporaciji i društvu".

Obje ove definicije se usredotouju na društvenu osjetljivost, ali te bi pojmove trebalo proširiti:

- da ukljue i organizirane poduhvate koji nisu korporacije i- da obuhvate odnose unutar takvih poduhvata.

Glavna razlika izmeu društvene odgovornosti i društvene osjetljivosti je u tome da društvena osjetljivost podrazumijeva akcije kojimakorporacija reagira na društveno okruženje i naine tih reakcija. I poredtoga oba ova pojma se koriste kao uzajamno zamjenjivi.

Posljednjih godina, ako ne ve i više od pune decenije, definicija poslovnog uspjeha se polako, ali postojano mijenja, odnosno proširujesa "koliko novca jedna korporacija zara uje" , na "na koji na in

korporacija zara uje taj novac" . U dosadašnjoj praksi, korporacije sesusreu sa sve širim spektrom zahtjeva i interesa svojih interesnih izainteresiranih strana ( stakeholders and interested parties) - pojedinacai grupa koji imaju interes u poslovanju korporacije.

Meu njih ubrajamo uposlene, dobavljae, korisnike, vlasnike, užu i širudruštvenu zajednicu u kojoj korporacija posluje, državu sa svojimrelevantnim organima. Kako opa društvena svijest raste, tako se isvijest o poslovanju znaajno poveava, a kao posljedica toga nastaje i javlja se sve više interesnih i zainteresiranih strana, uz sve veu želju da,što je neposrednije mogue, utjeu na poslovanje korporacije. Upravo utom kontekstu, sve više dobija na znaaju i pojam društveneodgovornosti korporacija.4

Pojam društvene odgovornosti za razliite ljude ima razliito znaenje. No, u ovome poglavlju korporacijskom društvenom odgovornošusmatramo obvezu uprave da poduzme mjere zaštite i unapreenja




dobrobiti i društva kao cjeline i interese korporacije. Prema konceptukorporativne društvene odgovornosti, menadžer mora težiti postizanjukako korporativnih, tako i društvenih ciljeva.5

S obzirom na to da razliiti ljudi razliito tumae akcije koje pridonosedruštvenoj dobrobiti, uinjen je pokušaj da se definiraju neka pravilakoja bi pomogla u jednakom vrednovanju tih aktivnosti. Takvu uloguima i deset zapovijedi datih u tabeli 1.6

TABELA 1. Deset zapovijedi društvene odgovornosti korporacija

PRVA ZAPOVIJED Poduzmi korektivne akcije prije nego što se to izri~ito zahtijeva.

DRUGA ZAPOVIJED Radi s gra|anima i društvenim grupama na rješavanju zajedni~kih problema.

TRECA ZAPOVIJED Radi na uspostavljanju industrijskih standarda i propisa.

CETVRTA ZAPOVIJED Javno priznaj svoje greške.PETA ZAPOVIJED Uklju~i se u prikladne socijalne programe

ŠESTA ZAPOVIJED Pomozi u rješavanju problema okoline.

SEDMA ZAPOVIJED Prati promjene u društvenoj okolini.

OSMA ZAPOVIJED Uspostavi i poštuj korporativna pravila ponašanja

DEVETA ZAPOVIJED Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima.

DESETA ZAPOVIJED Nastoj ostvariti profit na stalnoj osnovi.Izvor: M. Buble, Osnovi menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.

Jedna od poteškoa u razumijevanju društvene odgovornosti je i to damenadžeri moraju postaviti pitanje "odgovornosti - prema kome?" Utom kontekstu pojavljivala se dilema oko toga je li korporacijaekonomski entitet, pa joj je stoga cilj ostvarivanje profita za svojevlasnike, ili je pak socioekonomski entitet kojemu je cilj ostvarivanjeekonomskog i socijalnog doprinosa društvu. U ovisnosti o odgovoru nata pitanja razlikuju se dva modela, a to su:

1. stockholder model i2. stakeholder model7.

Stockholder model , ili klasini ekonomski model, polazi od toga da je

korporacija u privatnom vlasništvu, te da za cilj ima iskljuivomaksimiranje profita. S obzirom na razliite interesne grupe, kao što suuposleni, kupci, dobavljai i drugi, društvena odgovornost korporacijenajbolje se manifestira tržišnim transakcijama. Što se, pak, tiemenadžera, oni svoju društvenu odgovornost najbolje ispunjavaju akovode rauna o financijskim interesima dioniara.




Stakeholder model ili socioekonomski model polazi od toga dakorporacija nema samo jedan ve više ciljeva te da treba služiticjelokupnom društvu. U užem smislu, stakeholderi su one grupe okojima ovisi opstanak korporacije - dioniari, uposleni, kupci,

dobavljai i drugi. U širem smislu, to su grupe pojedinaca koje moguutjecati na korporaciju i na koje ona utjee svojim proizvodima, politikama i radnim procesima - grupe od javnog interesa, protestnegrupe, lokalna društva, vladine organizacije, trgovaka udruženja,konkurenti, sindikati i štampa.

Koliina pažnje koju uprava i društvo pridaju podru ju društveneodgovornosti zadnjih se godina poveala i vjerovatno e nastaviti rasli.U nastavku e biti obraene osnove društvene odgovornosti korporacijakroz analizu sljedeih tema:

1. Davisov model korporativne društvene odgovornosti,2. Kanadski model društvene odgovornosti,3. Podru ja korporativne društvene odgovornosti,4. Razlozi za i protiv,5. Razliiti stavovi prema društvenoj odgovornosti i6. Zakljuci o provedbi društveno odgovornih aktivnosti u korporaciji8.

1.1. Davisov model korporativne društvene odgovornosti

Opeprihvaeni model korporativne društvene odgovornosti razvio jeKeith Davis. Jednostavno reeno, Davisov je model popis pet postavkikoje opisuju zašto i kako bi se korporacija trebala pridržavati obveza provedbe aktivnosti koje štite i unapreuju dobrobit i korporacija idruštva.

PRVA POSTAVKA: Društvena odgovornost proizilazi iz društvenemoi - ta je tvrdnja izvedena iz injenice da korporacije imaju znaajanutjecaj i mo kad se radi o kljunim pitanjima poput zapošljavanja pripadnika manjina, te zagaivanja okoliša. U biti, kolektivno

djelovanje svih korporacija u državi primarno odreuje udio uposlenih pripadnika manjina, te prevladavajue stanje okoliša u kojemu morajuživjeti svi graani. Davis obrazlaže da društvo može i mora, korporacijedržati odgovornima za društvene uvjete koji su rezultat upotrebe moikoju te korporacije imaju nad društvom. Davis objašnjava da pravnisistem društva ne oekuje od korporacije ništa više od onoga što oekujeod svakog pojedinog graanina koji se koristi vlastitom moi.




DRUGA POSTAVKA: Korporacije moraju poslovati kao dvostraniotvoreni sistemi, s otvorenim primanjem informacija od društva iotvorenim prikazom vlastitih aktivnosti javnosti. Prema ovoj tvrdnji,korporacije moraju biti spremne saslušati što se mora uiniti kako bi se

održala ili unaprijedila društvena dobrobit. Za uzvrat, društvo moraslušati izvještaje korporacije o tome šta ona radi kako bi ispunila svojedruštvene obveze. Davis kaže da mora postojati stalna, iskrena iotvorena komunikacija izmeu korporacije i predstavnika društva, akose sve opa dobrobit društva želi zadržati ili unaprijediti.

TREA POSTAVKA: Moraju se pomno razmotriti i izraunatitroškovi i prinosi aktivnosti, proizvoda ili usluge u odluivanju onjihovom nastavku proizvodnje. Ova postavka naglašava da tehnikaizvodljivost i ekonomska profitabilnost nisu jedini faktori koji bi trebaliutjecati na donošenje poslovnih odluka. Korporacije bi, takoer, trebaleuzeti u obzir i kratkorone i dugorone posljedice poslovnih aktivnostina društvo prije nego što ih sprovode.

ETVRTA POSTAVKA: Društveni troškovi povezani sa svakomaktivnosti, proizvodom ili uslugom prenose se na klijente. Ova postavkakaže da se od korporacija ne može oekivati da u potpunosti financirajuaktivnosti koje bi mogle biti društveno, ali ne i ekonomski korisne.Trošak održavanja društveno poželjnih aktivnosti u korporacijamatrebao bi se prenijeti na klijente kroz više cijene proizvoda ili usluga povezanih s tim aktivnostima.

PETA POSTAVKA: Poslovne institucije, kao i graani, imajuodgovornost da se ukljue u odreene društvene probleme koji su izvannjihovog uobiajenog podru ja djelovanja. Ova zadnja postavka istieda bi korporacije, ako posjeduju iskustvo za rješavanje društvenog problema s kojim nisu direktno povezane, trebalo držati odgovornima za pomo društvu u rješavanju problema. Davis smatra da bi korporacijatrebala dijeliti odgovornost s ostalim graanima za ope poboljšanjedruštva zato što e, s vremenom, zahvaljujui opem poboljšanjudruštva, ostvariti veu dobit.

1.2. Kanadski model korporativne društvene odgovornosti

Koncept društvene odgovornosti je novijeg datuma te, stoga, u smisluglobalne prihvaenosti još uvijek ne postoji univerzalan model. Štoviše,teško je doi do ovakvih modela, jer njih uglavnom razvijaju poznate




svjetske konsultantske kue i, stavljaju zainteresiranim stranama naraspolaganje samo uz velike novane naknade.

TABELA 2. Model društvene odgovornosti korporacija

Kada? Šta? Kako?

(Konceptualna faza) (Opis zadatka) (Konkretne aktivnosti)

PLANIRAJ

Sprovo|enjeprocjene CSR-a

Formiranje liderskog tima za CSR

Utvr|ivanje radne definicije CSR-a

Pregled dokumenata, procesa i aktivnosti korporacije

Identifikovanje i uklju~ivanje klju~nih stejkhodera

RazvijanjestrategijeCSR-a

Dobijanje podrške od top menadžmenta i uposlenih

Istraživanje onog što rade druga preduze}aPripremanje matrice predložnih akcija CSR-aRazvijanje mogu}ih varijanti realizacijeOdlu~ivanje o pravcu, pristupu i klju~nim oblastima

URADI

Razvijanjeobaveza naosnovu CSR-a

Istraživanje obaveza na osnovu CSR-a

Dijalog sa glavnim stakehoderima

Formiranje radne grupe za razvijanje obaveza

Izrada predloga obaveza

Konsultovanje sa stakehoderima kojih se ovo najviše ti~e

Revizija i objavljivanje obaveza

Primjenaobaveza naosnovu CSR-a

Razvijanje integrirane strukture za donošenje odluka o CSR-uPriprema i primjena poslovnog plana

Postavljanje merljivih ciljeva i utvr ivanje mera uinkaUkljuivanje zaposlenih i ostalih na koje se obaveze na osnovuCSR-a odnoseProjektiranje i sprovo|enje obuke o CSR-uUspostavljanje mehanizma za regulisanje problematinogponašanjaStvaranje plana interne i eksterne komunikacije

PROVJERI Provjera iizvještavanje o

izvo|enju

Mjerenje i verifikacija u~enikaUklju~ivanje stakehodera

Izvještavanje o u~inkuPOBOLJŠAJ

Vrednovanje ipoboljšanje

Vrednovanje u~enikaUtvr|ivanje prilika za poboljšanjeUklju~ivanje stakehodera

POVRATAK NA

PO^ETAK

Povratak i po~etak novog kruga




Oekivanja su da e prvi "globalni" model biti predstavljen standardomISO 26000. Ovaj standard e sadržavati preporuke, a ne zahtjeve, tenee biti namijenjen certificiranju. Ovaj model je preuzet iz knjige"Corporate Social Responsibility - An Implementation Guide for

Canadian Business". Knjiga je nastala kao pokušaj da se premosti problem nedostatka teorijske osnove za primjenu predmetnog koncepta ida se kanadskim, a i korporacijama širom svijeta, stimuliraju na štoaktivniji pristup društvene odgovornosti korporacija. Njegovu osnovuini tzv. Demingov ciklus - "planiraj, uradi, provjeri i poboljšaj", veoma popularan koncept koji predstavlja osnovu veine modela u pomenutimoblastima menadžmenta. Model je osmišljen i projektiran tako da imaizraženu fleksibilnost, odnosno da ga korporacije svih vrsta i veliinamogu prilagoditi za upotrebu pod okolnostima u kojima posluju.

Sprovoenje procjene društvene odgovornosti korporacije. Kao i u

sluaju ostalih inicijativa, tako i u sluaju CSR-a, korporacije ne žele dainiciraju odreeni projekat dok neka od struktura unutar njega koja imamo da pokree odreena pitanja (na primjer upravni odbor, višimenadžment ili vlasnici) ne uoi problem ili šansu od veeg znaaja. Neodgovarajui menadžment, rizikom narušen imidž korporacije (zbogekološki nesavjesnog poslovanja), ili loš menadžment, ljudskimresursima su samo neki od problema. Bolji menadžment, promjenama,lakši pristup kapitalu i postojanije odnose sa lokalnom i širomdruštvenom zajednicom. To su neke od šansi kojima bi se korporacijamogla rukovoditi primjenom koncepta CSR-a. Znaajan je broj

korporacija koje realiziraju aktivnosti iz domena CSR-a, a da ih pritomnisu ni identificirale kao takve - na primjer menadžment kvalitetom,zaštitom životne sredine, zdravljem i bezbjednošu uposlenih, njihovimstrunim usavršavanjem. U ovakvim sluajevima, korporacije na postojeim osnovama mogu nadgraivati dalje aktivnosti i tada su, zanjih, potrebna relativno malo ulaganja. Ukljuivanje najvažnijih

stakeholdera u diskusiju može dovesti do identificiranja važnihtrendova, koje je inae teško sagledati iz okvira same korporacije. Tako,vrlo esto, vanjski stakeholderi mogu da uoe ono što je praktinonevidljivo iz okvira same korporacije. Uvid u preklapanja ili razlikeinteresa korporacije i nekih od stakeholdera esto može biti izvor šansiili problema za tu korporaciju. U ovakvim situacijama preporuljivo je primijeniti metodu mapiranja stakeholdera. Ona omoguava efektivnoidentifikciranje stakehodera i predvianje njihovog odnosa i intenzitetareakcije na promjene nastale primjenom koncepta CSR-a.




Razvijanje strategije društvene odgovornosti. Rezultat rada u fazi procjene bi trebalo da predstavlja osnovu na kojoj e korporacijarazvijati svoju strategiju CSR-a, koja utvr uje dugoroni pravac i obimaktivnosti korporacije u vezi sa njegovom društvenom odgovornošu.

Njome bi trebalo definirati:

- opi pravac i smjer u kome korporacija želi da napreduje u svomradu po pitanju društvene odgovornosti,

- odreene oblasti kojima su dodijeljeni prioriteti,- poetne korake u sprovoenju date strategije.

Korporacije su na razliitom nivou svijesti o društvenoj odgovornosti iaktivnosti na primjeni ovog koncepta. To utjee na sadržaj strategijeCSR-a. Neke korporacije e njome odrediti samo minimum svojihaktivnosti, tj. one aktivnosti koje smatraju neophodnim, dok e nekazasnovati itavu poslovnu strategiju na strategiji CSR-a.

Sa svim što je do sada uraeno, trebalo bi da je mogue napravitimatricu predloženih akcija u vezi sa društvenom odgovornošu. Naješe se to ini sumiranjem tekuih i planiranjem potencijalnihaktivnosti, procesa, proizvoda i utjecaja po pitanju društveneodgovornosti korporacije, i to u odnosu na ekonomsko, društveno i prirodno okruženje korporacije. Ovo predstavlja pokušaj da se doe doodgovora na pitanje da li postoji odgovarajui slijed djelovanja od

onoga što se radi, ka onom što bi trebalo da se radi u budunosti.

Standard ISO 9001 je globalno najpopularniji u oblasti menadžmentakvalitetom. Certifikat o usuglašenosti sistema menadžmenta sa ovimmodelom se, na neki nain, podrazumijeva, jer se njime ruše barijerekoje ne bi smjele da postoje ni za jednu ozbiljnu korporaciju. Meutim,ozbiljna korporacija ne bi smjela da se zadovolji ovim, jer se postizanjesvjetske klase ostvaruje iskljuivo naprednim razmišljanjem. Kada segovori o utjecaju na životnu sredinu, sve vei broj korporacija sistememenadžmenta životnom sredinom usuglašava sa zahtjevima standardaISO 14001, što predstavlja bazini nivo razmišljanja. Što se tie utjecajana društvo u kome posluju (lokalno, regionalno, nacionalno, globalno),korporacije sve više shvataju da konkurentsku prednost mogu veomadobro graditi upravo na tom osnovu, te na razliite naine ulažu naporeza stjecanje tržišne pažnje i naklonosti. Jedan od naina je i primjenastandarda OHSAS 18001, koji omoguuje strukturiran pristup




menadžmentu zdravljem i bezbjednošu zaposlenih pri radu, a kao diotežnji ka "blagostanju" svakog od pojedinca koji radi u korporaciji.

Razvijanje obaveza na osnovu CSR-a. Obaveze na osnovu CSR-a su

sredstvo koje korporacija razvija ili prihvaa, a kojim se objavljuje štoona namjerava da uradi po pitanju svog utjecaja na društvo i prirodnookruženje. Obaveze na osnovu CSR-a proistiu iz procjene i razvijanjastrategije društvene odgovornosti korporacije i to u trenutku prelaska sa plana na realizaciju. One su integrirane sa poslovnom strategijom iciljevima korporacije, osiguravaju da vrijednosti društvene odgovornosti budu u skladu sa njegovom sveukupnom kulturom, pružaju preporukeuposlenima za društveno odgovorno ponašanje u okviru radnihaktivnosti. One su te koje, po pitanju društvene odgovornosti, održavajukomunikaciju izmeu korporacije i njenih stakeholdera.

Treba uoiti razliku izmeu dvije vrste obaveza na osnovu CSR-a:aspiracionih i preskriptivnih. Aspiracione obaveze bi trebalo daartikuliraju dugorone ciljeve korporacije i obino se iskazuju uopenim jezikom. Naješe imaju oblik izjave o misiji, viziji i vrijednostima, ilisu u formi povelje. Preskriptivne obaveze naješe imaju oblikstandarda i pravila ponašanja. Njima se stavlja na znanje koje su to promjene u ponašanju koje korporacija želi da podstie. Ovimobavezama se svim zainteresiranim stranama omoguava da predvidereakciju korporacije u odreenim situacijama, što i predstavlja osnovuza stjecanje povjerenja izmeu subjekata u interakciji .

Primjena obaveza po osnovu CSR-a. Primjena obaveza po osnovuCSR-a obuhvata sprovoenje svakodnevnih aktivnosti, procesa,donošenja odluka, itd., ime se operativno realizira ono što jekorporacija preuzela na sebe usvajanjem obaveza, ali i strategijedruštvene odgovornosti korporacije u cjelini. Kao i u mnogim drugimsferama života, data rije i poštovanje preuzetih obaveza predstavljaklju uspjeha i u poslovanju. Neispunjavanjem obaveza, korporacija semože dovesti u krajnje nezavidan položaj. Da bi osigurala efektivnu primjenu preuzetih obaveza, korporacija mora postaviti mjerljive ciljevei utvrditi mjere ostvarenog uinka. Naješe primjenjivan pristupmjerenja uspjeha je da se, za ono emu se teži (u ovom sluaju obavezena osnovu CSR-a), identificiraju jasni ciljevi, odrede mjere kojima e semjeriti ostvareni uinak i utvrdi metod kasnije primjenjivan primjerenju. Na kraju svakog planskog perioda treba vršiti revizijuobaveza na osnovu CSR-a, ciljeva, mjera uinka i metoda mjerenja.




Provjera i izvještavanje o izvoenju. Da bi se jedan ciklus mogaozavršiti na pravi nain, odnosno da bi se iz njega mogli izvesti zakljucikoji e ciljeve narednog ciklusa podii na viši nivo, neophodno je provjeriti uinak i napraviti odgovarajue zapise, materijalni dokaz

onoga što je uinjeno. O tome moraju biti obaviještene svezainteresirane strane, pa je zato ukljuivanje stakeholdera u ovoj fazi odsuštinske važnosti.

Vrednovanje i poboljšanje. U fazi vrednovanja treba razmotriti sveono do ega se došlo izvještavanjem o uinku po pitanju primjeneusvojenih obaveza na osnovu CSR-a. Potrebno je utvrditi koji od postavljenih ciljeva nisu ostvareni i šta je uzrok tome, da li su korišteniodgovarajui pokazatelji i da li su bili u skladu sa misijom, da li su u proces bili ukljueni relevantni stakeholderi, kao i to da li su na razvoju pristupa društvenoj odgovornosti korporacije radili kompetentni ljudi.Proces vrednovanja poiva na uenju i na osnovu njegove efektivnostise može zakljuiti u kojoj mjeri korporacija spada u red onih koje ue.

Na osnovu vrednovanja, korporacija bi trebala da:

- utvrdi šta se radi na pravi nain, zbog ega, kao i kako da obezbijedida se nastavi sa ispravnim radom,

- istraži šta se ne radi na pravi nain i zašto, koje su to prepreke ka postizanju uspjeha i šta se može uiniti, odnosno promijeniti, da bise one prevazišle,

- izvršiti reviziju predhodno postavljenih ciljeva ili postaviti nove.

Ove informacije bi trebale da omogue da korporacija dobije odgovorna pitanje da li postojei pristup CSR-u omoguava ispunjenje ciljeva,kao i da li su utvr ena strategija, obaveze i naini njihove primjeneodgovarajui. Korporacija bi trebala da proslavi uspjeh, kao i da istaknezaslužne za njega. Kada su postavljeni ciljevi ostvareni, tada bi svestrane koje su uestvovale u postizanju tih ciljeva trebale da naodgovarajui nain budu nagraene.

1.3. Podru~ja korporativne društvene odgovornosti

Postoje mnoga razliita podru ja u kojima korporacije mogu djelovatikako bi štitile i unaprijedile dobrobit društva. Možda su najpoznatijatakva podru ja gradska pitanja, poslovanje s klijentima, pitanja zaštiteokoliša, te pitanje zapošljavanja.




1.4. Uklju~ivanje korporacija u društvene akcije

Danas su mnoge korporacije ukljuene u društvene akcije. Prije nego sedonese odluka da li e se korporacija šire ukljuiti u društvene akcije,

treba pažljivo razmotriti razloge "za" i "protiv" takvog djelovanja.Svakako, oekivanja društva se mijenjaju i danas se izgleda oekujevea društvena odgovornost. Ustvari, mnogi ispitanici u anketi itateljaasopisa Harvard Business Review smatraju društvenu odgovornostlegitimnim i dostižnim ciljem korporacije. Ipak, misija korporacijemora se uzeti u obzir.

Društvo je razliitim vrstama organiziranih poduhvata povjerilo razliitemisije.

1. Misija korporacije je proizvodnja i distribucija dobara i usluga.2. Misija policijske službe je zaštita sigurnosti ljudi i njihove dobrobiti.3. Misija državne službe za održavanje cesta je projektiranje i

izgradnja autocesta.4. Misija univerziteta je poduavanje i istraživanje.

Ne bismo trebali poslovne menadžere smatrati odgovornima zarješavanje svih društvenih problema. Ne bi imalo nikakvoga smislanametnuti korporacijama da izvode javno obrazovanje, ili mnoge drugestvari, poput policijske i vatrogasne zaštite, koje ima država. Nokorporacija, poput bilo koje druge vrste organiziranog poduhvata, mora

biti u interakciji sa svojim okruženjem i živjeti u njemu. Od velike jedruštvene važnosti da li menadžeri ispunjavaju svoje misije i kako toine. Društvo oekuje i zaslužuje da ustanove ostvaruju svoje misije.Stoga menadžeri moraju uzeti u obzir elemente u svom okruženju kojisu važni za njihov uspjeh i za druge koji mogu biti pogoenidjelovanjem menadžera. Drugim rijeima, menadžeri reagiraju na svojeokruženje i postaju aktivni sudionici u zajednici da bi unaprijedilikvalitet života. Oni to moraju initi, jer opstanak korporacija ovisi ouspješnom uzajamnom djelovanju sa svim elementima okruženja.

Iako postoje razlozi koji opravdavaju ukljuivanje korporacija udruštvene akcije, postoje i razlozi protiv toga, kao što je prikazano utabeli 3.




TABELA 3. Razlozi "za" i "protiv" angažiranja korporacija u društvu

RAZLOZI ZA ANGAŽIRANJE KORPORACIJA U DRUŠTVU

Potrebe javnosti su se promijenile, što je dovelo do promijenjenih o~ekivanja. Kaže se da je društvo to kojeodobrava osnivanje i poslovanje korporacije pa onda stoga moraju odgovoriti na potrebe društva.

Stvaranje boljeg društvenog okruženja koristi kako društvu tako i korporacijama. Društvo dobiva bolje lokalnezajednice (životne sredine) i pove}ane mogunosti zapošljavanja; korporacije imaju koristi od boljih zajednica,

jer su one izvor njihove radne snage i potroša~a njihovih proizvoda i usluga.

Društveno angažiranje korporacija smanjuje poticaje za dodatno državno reguliranje i intervenciju. Rezultattoga je ve}a sloboda preduze}a i ve}a fleksibilnost u donošenju odluka.

Korporacija ima veliku mo}, što bi, smatra se, trebalo biti pra}eno jednakom tolikom odgovornoš}u.

Savremeno društvo je sistem me|uovisnosti, i unutrašnje aktivnosti preduze}a utje~u na vanjsko okruženje.

Društveno angažiranje može biti u interesu dioni~ara.

Problemi se mogu pretvoriti u probitke. Predmeti koji su prije smatrani otpadom (na primjer, prazne limenkebezalkoholnih pi}a ) mogu biti ponovno korišteni uz profit.

Društveno angažiranje stvara povoljan javni imidž. Korporacija tako može privu}i kupce, uposlene i investitore.Korporacija bi trebalo pokušati riješiti probleme koje druge ustanove nisu bile u stanju riješiti. Napokon,povijest korporacije je i povijest pronalaženja novih ideja.

Korporacije imaju resurse. Ona bi trebala koristiti svoje talentirane menadžere i stru~njake, kao i svojekapitalne resurse, kako bi riješila neke od problema društva.

Bolje je sprije~iti društvene probleme angažiranjem korporacije, nego lije~iti ih. Može biti lakše pomo}i onimakoji su dugo vremena nezaposleni nego nositi se s društvenim nemirima.

RAZLOZI PROTIV ANGAŽIRANJA KORPORACIJA U DRUŠTVU

Prvi je zadatak korporacije maksimiziranje profita što ga usredoto~uje na isklju~ivo ekonomske aktivnosti.Društveno angažiranje moglo bi smanjiti ekonomsku efikasnost.

U kona~nici, društvo mora, putem viših cijena, platiti za društvenu angažiranost korporacije. Društveni angažmanbi pretjerano pove}ao troškove korporacije; ona ne mogu koristiti svoje resurse za društveno djelovanje.

Društveni angažman može pogoršati platni bilans. Smatra se da troškovi društvenih programa povisuju cijenuproizvoda. Tako bi ameri~ke korporacije koje prodaju na meunarodnim tržištima bile u nepovoljnom položaju ukonkurenciji s korporacijama iz drugih zemalja koje ne trebaju snositi te društvene troškove.

Korporacije imaju dovoljno mo}i i dodatnim društvenim angažmanom još bi pove}ala svoju mo} i utjecaj.

Poslovnim ljudima nedostaju društvene vještine za rješavanje društvenih problema. Njihovo obrazovanje iiskustvo odnosi se na privredu, pa njihove vještine ne moraju biti prikladne rješavanju društvenih problema.

Korporacije nisu obavezna na polaganje ra~una društvu (za razliku od izbornih tijela vlasti). Ako se ta odgovornostne uspostavi, preduzea se ne bi trebala društveno angažirati.

Ne postoji potpuna podrška za uklju~ivanje preduzea u društvene akcije. Zbog toga neslaganje me|u skupinama

razli~itih gledišta može dovesti do trvenja.

Živjeti unutar okruženja i reagirati na njega ne znai da menadžeritrebaju samo reagirati na stres kada se on pojavi. Kako se ni od jednekorporacije ne može oekivati da vrlo brzo reagira na nepredvienirazvitak situacije, korporacija mora tako djelovati da anticipira razvitak




dogaaja putem prognoziranja. Budna korporacija, na primjer, ne ekada joj proizvod zastari i prodaja opadne, i tek onda izae na tržište snovim, ili poboljšanim proizvodom. Vladina agencija ne bi trebalaekati da njeni propisi zastare i dou na zao glas, pa da tek onda potraži

novi nain postizanja svojih ciljeva. Organiziran poduhvat ne bi smioekati da se problemi razviju, pa da se tek onda priprema za suoavanjes njima. Proakcija - djelovanje unaprijed - bitan je dio procesa planiranja.

Osim postojanja razloga "za" i "protiv" angažiranja korporacija udruštvu, postoje identini razlozi kod ukljuivanja menadžera udruštvene akcije, odnosno socijalno okruženje. Navode se samo neki.

TABELA 4. Razlozi "za" i "protiv" angažiranja menadžera korporacije u društvu

RAZLOZI ZA ANGAŽIRANJE MENADŽERA KORPORACIJA U DRUŠTVU

Korporacije su: kreatori problema i treba da ih rješavaju, dio su društva, imaju novac za rješavanje problema,partneri u društvu i sa državom, moralni, korporacije su odgovorne stakeholderima, dužne su razjasnitisopstveni interes, voditi razumnu investicijsku politiku.

RAZLOZI PROTIV ANGAŽIRANJA MENADŽERA KORPORACIJA U DRUŠTVU

Svrha poslovanja je ostvarivanje profita, uklju~ivanje u socijalne programe donosi mo} i privilegije, mogu} jekonflikt interesa, nedostatak eksperata za socijalne programe, društveno angažovanje moglo bi smanjitiekonomsku efikasnost, treba da imaju svoju autonomiju itd. Odgovornost može da bude pravna (uvažavanjezakona), ekonomska i socijalna.

1.5. Razli~iti stavovi prema društvenoj odgovornosti

Iako brojne korporacije ve sudjeluju u društveno odgovornimaktivnostima, još uvijek se lome koplja oko toga je li takvo sudjelovanjenužno ili ak prikladno. U nastavku dajemo argumente "za" i "protiv"sudjelovanja korporacija u društveno odgovornim aktivnostima9.

Korporacije se trebaju baviti društveno odgovornim aktivnostima - Na najbolji poznati argument za provedbu društveno odgovornih

aktivnosti aludirali smo ranije u poglavlju. Taj argument polazi od pretpostavke da je korporacija kao cjelina podskup društva, koji vršiznaajan utjecaj na ope funkcioniranje društva. Argument dalje kaže da je korporacija tako utjecajan lan društva da je odgovorna i pozvana da pomogne održavanju i unapreenju sveope dobrobiti društva. Budui




da društvo tu odgovornost stavlja na sve svoje pojedinane lanove,zašto bi korporativni lanovi bili izuzetak?

Nadalje, neki ljudi tvrde da bi korporacije trebale da poduzimaju

društveno odgovorne aktivnosti zbog rentabilnosti i rasta koji idu ruku pod ruku s odgovornim postupanjem prema uposlenima, klijentima izajednici. Ovaj argument, u biti, kaže da je poduzimanje društvenoodgovornih aktivnosti nain ostvarivanja vee organizacijske dobiti.

Korporacije ne treba da se bave društveno odgovornimaktivnostima - Najpoznatiji argument protiv društveno odgovornogdjelovanja korporacije iznio je Milton Friedman, jedan odnajistaknutijih amerikih ekonomista. Friedman tvrdi da istovremenaodgovornost ostvarivanja dobiti prema vlasnicima korporacije, teunapreenja društvenog blagostanja prema društvu može dovesti dosukoba interesa koji bi potencijalno mogao uzrokovati propast poslovanja kakvo znamo danas. Prema Friedmanu, do te e propastigotovo sigurno doi, budu li se korporacije prisiljavale da se bavedruštveno odgovornim aktivnostima, pogotovo ako su u direktnomsukobu s privatnim ciljevima korporacije.

Friedman, takoer, tvrdi da bi trebalo tražiti od uprave korporacije da postižu društveno odgovorne ciljeve, zapravo, moglo biti neetino, jer ih primorava da troše novac pojedinaca (kojima on zasluženo pripada) nadruge pojedince.

U slobodnoj korporaciji, sistemu privatnog vlasništva, direktor jeuposlenik vlasnika korporacije. On odgovara direktno svojim poslodavcima. Njegovo je zaduženje voditi korporaciju u skladu snjihovim željama, koje se, uglavnom, vrte oko što je mogue višezarade u okviru osnovnih društvenih pravila, kako onih propisanihzakonom, tako i onih koja su sastavni dio etikih normi. Ako njegovi postupci smanjuju povrat dioniarima, troši njihov novac. Ako njegovi postupci povisuju cijenu potrošaima, troši novac potrošaa.

Prethodno je iznijeto nekoliko glavnih argumenata "za" i "protiv"obavljanja društveno odgovornih aktivnosti u poslovanju. Neovisno otome koji argument ili kombinaciju argumenata prihvaaju pojedinimenadžeri, svi bi se openito trebali zajedniki truditi raditi sljedee:

1. obavljati sve zakonom propisane društveno odgovorne aktivnosti,




2. uzeti u obzir dobrovoljno obavljanje društveno odgovornihaktivnosti i izvan okvira propisanih zakonom i

3. obavijestiti sve važne pojedince o tome u kojoj e se mjerikorporacija ukljuiti u obavljanje društveno odgovornih aktivnosti.

Obvezno društveno odgovorno djelovanje - Savezni zakoni propisujuda korporacije moraju obavljati odreene društveno odgovorneaktivnosti.

Dobrovoljno društveno odgovorno djelovanje - Pridržavanjezakonom propisanih društveno odgovornih aktivnosti minimalni jestandard koji uprave korporacije moraju postii. No, menadžeri semoraju zapitati u kojoj bi mjeri trebali nadmašiti minimum.

Odreivanje kako daleko ii proces je, koji je jednostavno opisati, aliteško i složeno primijeniti. Njegova primjena za sobom povlai procjenu pozitivnih i negativnih ishoda obavljanja društvenoodgovornih aktivnosti, kako u kratkom, tako i u dugom roku, a zatimobavljanje samo onih aktivnosti koje maksimaliziraju uspjeh sistemaupravljanja, a istovremeno daju željeni doprinos blagostanju društva10.

2. Pristupi ispunjavanju društvenih obveza

Razliiti menadžerski pristupi ispunjavanju društvenih obveza još su

jedna odrednica stepena društvene osjetljivosti na kojem je korporacija.Prema Lipsonu, poželjan i društveno odgovoran pristup ispunjavanjudruštvenih obveza ukljuuje sljedee:

1. ugrauje društvene ciljeve u godišnji proces planiranja,2. traži komparativne industrijske norme za društvene programe,3. podnosi izvještaje o napredovanju društvene odgovornosti

lanovima korporacija, upravnom odboru i dioniarimaeksperimentira s razliitim pristupima mjerenju društvenogdjelovanja,

4. pokušava izraunati trošak društvenih programa, kao i povrat nauloženo u društvene programe.

S. Prakash Sethi predstavlja tri menadžerska pristupa ispunjavanjudruštvenih obveza:

1. pristup društvene obveze,




2. pristup društvene odgovornosti,3. pristup društvene osjetljivosti.

Svaki od tih pristupa sobom povlai ponašanje koje odražava ponešto

drugaiji stav prema izvršavanju društveno odgovornih aktivnostikorporacije. Na primjer, pristup društvene obveze podrazumijeva da jekorporacija primarno usmjerena prema ostvarivanju privrednih ciljeva,te društveno odgovorne aktivnosti ograniava veinom na one propisanezakonom. Pristup društvene odgovornosti smatra da korporacije imajui ekonomske i društvene ciljeve. Pristup društvene osjetljivosti smatrada korporacije imaju i društvene i ekonomike ciljeve, ali i obavezuupozoriti na potencijalne društvene probleme, te aktivno raditi naspreavanju njihovog pojavljivanja.

Organizacije za koje su tipini stavovi i ponašanje u skladu sdruštvenom osjetljivošu openito su osjetljivije od korporacija za kojesu tipini stavovi i ponašanje je u skladu ili sa društvenomodgovornošu ili pristupom društvene obveze. No, korporacije pristupom društvene odgovornosti obino postižu viši nivo društveneosjetljivosti od korporacija koje posluju prema pristupu društveneobaveze. Drugim rijeima, kreemo li se duž kontinuuma od društveneobaveze prema društvenoj osjetljivosti, uprava je sve proaktivnija.Proaktivni menadžeri ine ono što je razborito sa stajališta korporacijekako bi smanjili obaveze, neovisno o tome jesu li takve aktivnosti propisane zakonom ili ne11.

3. Uloga dru{tva u ispunjavanju dru{tvenih obaveza

Iako smo ranije u ovom poglavlju utvrdili da mora postojati otvorena iiskrena ukljuenost i korporacije i društva kako bi korporacija moglaispuniti željene društvene obveze, veina je poglavlja usmjerena na tošto bi korporacija trebala napraviti na podru ju društvene odgovornosti.Ovo poglavlje istie aktivnosti koje bi društvo trebalo poduzeti kako bi pomoglo korporaciji da ostvari svoje društveno odgovorne ciljeve.

Jerry McAfee, generalni direktor i predsjednik uprave Gulf OilCorporation, kaže da i korporacija ima neke obveze prema društvu, ali idruštvo takoer ima sljedee obaveze prema korporaciji:

1. Postaviti pravila koja su jasna i dosljedna - Ovo je jedna odosnovnih stvari koje je društvo, putem vlade, dužno napraviti. Iako




e to neke iznenaditi, industrija zapravo treba odgovarajuuregulativu. Pod tim se podrazumijeva da bi ljudi, kroz svoju vladu,trebali postaviti granice unutar kojih žele da industrija djeluje. No, pravila moraju biti jasna. Društvo mora jasno izrei što je to što želi

da korporacije ine. Pravila ne smiju biti mutna i neprecizna. Vladamora pravila donijeti jasno i razumljivo.2. Neka pravila budu tehniki izvodljiva - Od korporacije se ne

može oekivati da ini nemogue. No, živa je istina da su mnogidanašnji propisi neizvodljivi. Propisane norme za zaštitu okolišakatkad su prerasle i one majke prirode.

3. Neka pravila budu ekonomski izvodljiva - Društvo ne moženametnuti pravilo za koje nije spremno platiti jer, u konanici, ljudimoraju platiti, ili kroz više cijene, ili kroz više poreze ili kroz oboje. Nadalje, ukljueni troškovi ne ukljuuju samo sredstva koja sukonstruktivno potrošena za rješavanje problema, ve i znatneizdatke, koji su u porastu, a potrebni su za pridržavanjeadministrativnih zahtjeva. Iako je teško izraunati ukupan trošakvladinih propisa, on je ogroman.

4. Neka pravila budu usmjerena ka budunosti, a ne retroaktivna -Danas postoji zabrinjavajue žalostan trend retroaktivnosti, pokušajanadoknaivanja propuštenoga u prošlosti nasilnog. Odreeni obrasci poreza i nekih propisa i zakonskih primjena ukazuju na takav trend.

5. Neka pravila postavljaju ciljeve, a ne propisuju postupke -Pravilan nain za odreivanje poslovanja je da graani svojimkorporacijama postave ciljeve, utvrde ogranienja, odrede kriterije,

utvrde atmosferu, ali da ne govore kako poslovati.

4. Vrste društvene odgovornosti korporacije

Društvena odgovornost korporacije ima svoju hijerarhiju u kojoj se nanajnižem nivou nalazi odgovornost za ostvarenje profita, zatim slijedi poštivanje zakona, nakon toga etinost u poslovanju i konano doprinoskorporacije društvu. Te su odgovornosti poredane odozdo prema gore, uovisnosti o njihovoj veliini i frekvenciji kojom im menadžer pristupa.

(1) Ekonomska odgovornost - Prvi nivo društvene odgovornostikorporacije je ekonomska odgovornost, s obzirom na to da je ona, prijesvega, temeljna ekonomska jedinica društva. Njena je odgovornost da proizvodi dobra i usluge koje društvo želi i da maksimizira profite zasvoje vlasnike i dioniare. Ekonomska odgovornost, izvedena doekstrema, zove se pogled maksimizacije profita (projit-maximizing




view) kojega zagovara nobelovac ekonomist Milton Friedman. Taj pogled pokazuje da korporacija treba operirati na profitno orijentiranojosnovi s njegovom jedinom misijom rasta profita, tako dugo dok se drži pravila igre.

(2) Zakonska odgovornost - Sva moderna društva poivaju na pravilima, zakonima i propisima koja biznis treba slijediti. Zakonskaodgovornost definira što društvo smatra kao važno, s obzirom na primjereno ponašanje korporacije. Od korporacije se oekuje da ispunja-va svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koje su donijeli mjerodavniorgani. Stoga se korporacije koja svjesno krše zakone smatraju lošimizvoaima u ovoj kategoriji.

(3) Etika odgovornost - Etika odgovornost ukljuuje ponašanja kojanisu neophodno kodificirana u zakonu i ne smiju služiti direktnimekonomskim interesima korporacije. Da bi bio etian, donositelj odlukau korporaciji treba djelovati, kako je prije reeno, s pravinošu, poštenjem i pravednošu, respektirajui prava pojedinaca, te osiguratirazliite tretmane pojedinaca samo kad je to važno za ciljeve i zadaekorporacije. Neetino ponašanje nastaje kad odluke omoguuju pojedincu ili korporaciji da radi na štetu društva.

(4) Diskrecijska odgovornost - Diskrecijska odgovornost je iskljuivodobrovoljna (neprisilna) i vodi se željama korporacije da daje društvenedoprinose bez obaveza u odnosu prema ekonomiji, pravu ili etici.

Diskrecijske aktivnosti ukljuuju velikodušan filantropski doprinos kojine nudi povrat korporaciji, niti se on oekuje.

Diskrecijska odgovornost je najviši kriterij društvene odgovornosti, jer prelazi društvena oekivanja za doprinosom blagodati zajednice12.

5. Utjecaj države na pona{anje korporacija

Postoje mnogi sluajevi u kojima društvene promjene mogu biti

provedene samo snagom zakona. Ipak, mnogi su predsjednici uprava ukorporacijama i drugdje ustanovili da je korisno za njih da uine nešto uvezi zaoštrenih društvenih problema. Na primjer, mnoge korporacije su profitirale filtriranjem materija koje putem tvornikih dimnjakazagauju okruženje, te prodajom ili korištenjem toga ponovnoupotrebljivog otpada. Neke korporacije su ostvarile profit gradei usirotinjskim etvrtima stambene zgrade niskih stanarina. Drugim




rijeima, doprinos rješenju društvenih problema ne znai uvijek netoizdatke. No društvu treba uvjerljiva sila zakonodavstva da pokrene poboljšanja u ovim oblastima.

ak i ako pojedini menadžeri imaju potpunu slobodu da djeluju u skladus trenutano važeim shvaanjima o društvenoj odgovornosti, ne morajutako postupiti zbog standarda koji se primjenjuju u vrednovanju njihoveradne uspješnosti. Menadžeri, poput svakog drugog, žele da se njihovrad ocijeni pozitivnim - traže odobravanje. Stoga, ako je njihov uspjehmjeren profitom koji ostvaruju, trošenjem u granicama prorauna,ubiranjem poreza kao postotka dohotka, i sl. menadžeri e težiti postizanju vrsnoe u tim podru jima. Ako se uspjeh mjeri stupnjemkontrole zagaenja, brojem zatvorenika koji su uspješno vraeni udruštvo, novanom pomoi zaposlenima koji nastoje postiiuniverzitetsku diplomu, omjerom "onih u nepovoljnom položaju".Prema ukupnom broju zaposlenih, postignuima u poveanju proizvodnosti podreenih ili kombinacijom ovih i slinih ciljeva,menedžeri e se truditi da ih postignu. Drugim rijeima, menadžeri ereagirati na vrijednosti koje je društvo usvojilo i dat e prvenstvo onimvrijednostima do kojih se najviše drži. Ako želimo biti sigurni da eorganizacije odgovoriti na sile koje vladaju u društvu, moramo jasnoutvrditi koje su društvene vrijednosti i potom nagraditi menedžere zanjihov uspjeh u zadovoljavanju tih vrijednosti, imajui, naravno, u viduda razliite organizacije imaju razliite misije.

Rasprava o društvenoj odgovornosti postavlja pitanje kako bi se trebalavrjednovati društvena performansa preduzea. To je dovelo do pojma"društvene revizije", koji je prvi predložio Howard R. Bowen 1950-ihgodina. No, tek su se u skorije vrijeme korporacije ozbiljnije pozabaviletom idejom.

Društvena revizija se definira kao "prihvaena obaveza sistemskogocjenjivanja i izvještavanja o nekom znaajnom podru ju aktivnostiorganizacije koje ima odraza na društvo". Mogue je razlikovati dvijevrste revizije:

1. obavezna državna ukljuuje, na primjer, kontrolu zagaivanja,standarde kvaliteta proizvoda i jednake uvjete zapošljavanja.

2. dobrovoljna društvena obuhvaa veliki broj dobrovoljnihdruštvenih programa.




Prilino je teško odrediti koja bi podru ja trebala biti obuhvaenadruštvenom revizijom. esto se tu ukljuuje zagaivanje okruženja, tezapošljavanje, obuavanje i promicanje manjina, no postoje i mnogadruga podru ja. Na primjer, General Electric je razvio matricu koja

olakšava analizu oekivanja kupaca, investitora, zaposlenih, lokalnihzajednica i drugih podnositelja zahtjeva u sljedeim podru jima:koli ina proizvoda i njihova tehni ka performansa; ekonomskauspješnost; zapošljavanje; okruženje i prirodni resursi; dobrobit irazvitak lokalne zajednice; odnosi izme u države i korporacije;me unarodna trgovina i razvitak.

Teškou predstavlja i odreivanje koliine novca što ga korporacija trošiu odabranim podru jima. No, troškovi sami nisu pogodna mjera. Oni nemoraju ukazivati na rezultate rada za društvo. Ostali problemi susakupljanje podataka i njihovo predoavanje na nain koji tanoodražava društvenu ukljuenost korproacije. Nema sumnje da društvenureviziju prate mnoge teškoe, ali oito je da se mnoge kompanije i drugeorganizacije pošteno pokušavaju posvetiti tom izazovu.13

6. Davanje za op}e dobro i dru{tveno odgovorno poslovanje

Jedan od elemenata društveno odgovornog poslovanja je i davanje zaope dobro. Dok je filantropija, u najširem smislu, davanje novca zarazliite dobrotvorne aktivnosti, korporativna filantropija je podrškaneprofitnim korporacijama od strane korporacija u novcu, proizvodimaili uslugama. Veliki broj korporacija u našoj regiji ve daje u razliitesvrhe, esto kada im se neko obrati za pomo. Neka od korporacijareaguju na direktne zahtjeve za pomo, a neka imaju strategije isopstvene programe davanja. Strategija davanja ukljuuje definiranjetipa podrške koju žele da obezbijede, nain pružanja te podrške ikoliinu sredstava koju su spremni da ulože.

Osnovni je cilj svake korporacije da dobro posluje. U tom smislu,ulaganje u razvoj zajednice nije njihova obaveza, ve stvar dobre volje.

Postoji više razloga koji su kombinacija želje da se bude dobargraanin/graanka i ulaganja u postizanje poslovnog uspjeha. Neki odmoguih razloga su:

a) jaanje pozitivne slike korporacije u zajednici u kojoj se radi, b) zadovoljstvo i lojalnost zaposlenih,c) podrška od strane javnosti i drugih sektora,




d) ostvarivanje poreskih olakšica .

Pored pomenutih postoji i: zainteresiranost ljudi u korporaciji zaodreene teme (ekologija, zdravlje itd.), želja da se razvija sredina

(lokalna zajednica ili zemlja) u kojoj rade, povjerenje u kredibilitet ikvalitet organizacije ili osobe koja traži pomo.

Klju za brži i kvalitetniji razvoj lokalne zajednice je suradnja izmeudržavnog, poslovnog i profitnog sektora. Korporacije koja žele i moguda pokreu i podržavaju rješavanje društvenih problema teško da mogusamostalno utvrditi potrebe, analizirati mogua rješenja i pobrinuti se dase inicijativa kvalitetno sprovede. Logian partner u svakoj zajednici sugrupe graana, ili neprofitne korporacije koje dobro poznaju problemeu sredini i imaju kapaciteta da organizuju i sprovedu inicijativu za opštedobro. Korporacije mnogo eše daju svoje proizvode ili usluge, ilinude svoje kapacitete na korištenje:

- struna znanja i vještine zaposlenih, kao što je pomo ufinancijskom, knjigovodstvenom ili pravnom poslovanju neprofitnihorganizacija u zajednici, ili savjeti iz drugih oblasti profesionalnihusluga,

- korišenje prostora i opreme, davanjem na povremenu ili trajnuupotrebu prostora, opreme, prevoznih sredstava.

- korišenje drugih resursa korporacije, kao što su informacije, partnerstva sa domaim i meunarodnim organizacijama,

popularnost i ugled u zajednici,- volonterski rad zaposlenih u akcijama u kojima se pridružuju drugimvolonterima.

Ipak se pokazalo, kroz iskustvo i praksu, da korporacije naješe dajuza:

- humanitarne akcije (pomo izbjeglim i raseljenim licima, osobamasa invaliditetom, djeci privremeno ili trajno smještenoj u ustanove),

- zdravstvenu zaštitu, obnovu zdravstvenih ustanova i nabavkumedicinske opreme,

- obrazovanje i stipendije za uenike - talentovane i siromašne,- zaštitu životne sredine, kulturu i umjetnost, sport i sportske

dogaaje,- nauno - istraživake projekte i opremu za naune ustanove,- obnovu spomenika kulture, izgradnju i rekonstrukciju vjerskih

objekata.




7. Upravljanje etikom korporacije i društvena odgovornost

Etike i moralne vrijednosti propisuju sva društveno politika ureenja,odnosno države od samih poetaka ljudske civilizacije do suvremenih

društava. To proizlazi iz potrebe da odnosi meu ljudima buduzasnovani na moralnim naelima, jer u suprotnom meuljudski odnosine bi niti bili mogui. U skladu s navedenim, svaki odnos mora bitiutemeljen na kodeksu moralnog ponašanja.

Neke od definicija su: Etika je disciplina koja se bavi dobrim i lošim, temoralnim dužnostima i obavezama. Etika je nauka o moralu. Etika suindividualna vjerovanja što je dobro, a što je pogrešno u meusobnimodnosima, aktivnostima i donošenju odluka. Etiko ponašanje je ono štoodgovara ope-prihvaenim normama, a neetiko ponašanje je ono koje

ne odgovara opeprihvaenim normama ponašanja.

Etika je osnovno moralno naelo koje nas vodi u životu. Etika je sklopmoralnih principa i vrijednosti. Etika je temeljno pravilo kako se ponašati prema drugima.

Etika je filozofska disciplina koja istražuje moralne težnje i ciljeve, teizvore i temelje morala. Etika je širi pojam od morala, tj.etika predstavlja filozofsko i teoretsko shvaanje morala, dok je moralkonkretni oblik ljudske slobode normiran pravilima.

Moral možemo definirati kao sveukupnost važeih normi, prosudbi iinstitucija tj. skup pisanih i nepisanih pravila o ponašanju ljudi, koji setemelje na etikim normama.

Navedene definicije etike upuuju na sljedee:

1. etiku imaju ljudi, a ne organizacije,2. etiko ponašanje se razlikuje od osobe do osobe i3. etika je relativna, a ne apsolutna.14

Za sve osobe u korporaciji, državnim tijelima, na univerzitetima ili bilokojem drugom organiziranom poduhvatu, važna je etika. Tako se zaosobnu etiku kaže da je ine "pravila prema kojima pojedinac živi svojosobni život", a etika raunovodstva su "pravila koja upravljaju profesionalnim postupanjem raunovoe."




Poslovna etika odnosi se na istinitost i pravednost i sadržava mnoštvoaspekata poput:

a) oekivanja društva,

b) poštene konkurencije,c) oglašavanja, odnosa s javnošu,d) društvenih odgovornosti,e) samostalnosti potrošaa if) ponašanje korporacije u zemlji i u inozemstvu, i sl.

Poslovna etika se esto oituje kao predmet rješavanja konflikata ukojima jedna opcija izgleda kao pravi izbor. Na primjer, u analizamasluaja esto se prikazuju situacije u kojima se zaposlenik nalazi, ukojima on treba ili ne treba lagati, ukrasti, prevariti, iskoristiti nekoga, prekršiti ugovor. Kako god, etike dileme na koje nailaze menadžeri surealne i vrlo su kompleksne bez jasnih smjernica, bilo zakonskih ilireligijskih. Konsultant Doug Wallace, objašnjava da emo znati da senalazimo u znaajnom etikom konfliktu ukoliko postoje:

a) konflikti znaajnih vrijednosti meu razliitim interesima, b) realne alternative koje su podjednako opravdavajue,c) znaajne posljedice po "ulagae" u odreenim situacijama.

Posebno mjesto u sferi biznisa ima etika menadžera. Mada su menadžerina prvom mjestu odgovorni za poslovni uspjeh svojih korporacija,

njihove obaveze i ponašanje vrlo esto prelaze u druga podru ja ljudskedjelatnosti.

Ako znamo da je etika znanost o moralu, a da etian ovjek znaimoralan, udoredan, to znai da samo ovjek izmeu svih stvorovamože pravilno razlikovati stvari i pojave u svojoj okolini.

Svaki pojedinac koji radi u korporaciji s vrstim etikim naelimasvakodnevno e doi u priliku da preispita neku pojavu i pokušavrednovati sa stajališta etikih naela svoje korporacije. U tu svrhumogu poslužiti jednostavna pitanja o etikom ponašanju svakogmenadžera koji sebi postavlja kada ulazi u biznis:

- Da li je to što želim uraditi zakonito i hou li takvom odlukom kojunamjeravam poduzeti prekršiti graanski zakon ili politikukorporacije?




- Da li je postignuta ravnoteža odnosa i da li je to pošteno premasvima kojih se tie,u kratkoronom ili dugoronom periodu?

- Kako u se nakon toga osjeati i hoe li me to uiniti ponosnim? Dali bi se osjeao dobro da se moja odluka objavi u novinama i da o

tome sazna moja familija? 15

Ova jednostavna pitanja su zanimljiva utoliko što pomažu pojedincimada preispitaju svoju odluku ili da zauzmu stav i da ocijene etinostodluke koju donose sa stanovišta biznisa u budunosti.

Kada govorimo o etici menadžera, etike smjernice za menadžere su:

1. Poštovanje zakona - Ovo je temeljna pretpostavke etikogdjelovanja. ak i ako su zakoni loši, odstupanje od njegovih odredbinije samo pokazatelj društvene neodgovornosti,ve i oiglednonametanje linih mjerila iznad granica koje su obuhvaene pojmomopšteg dobra. Posebno u bosanskohercegovakim uvjetima, jenepoštivanje zakona je dramatino zbog nefunkcioniranja državnihinstitucija koje nisu u stanju donijeti adekvatne zakone.

2. Govoriti istinu - Nije samo pitanje kunog odgoja u ranomdjetinjstvu. To je presudno u svim dvojbenim sluajevimamenadžerova djelovanja. Ovo se mjerilo ponekad može ublažiti pristupom: Ne govoriti laži, što bi moglo implicirati da se istinasmije prešutiti, no takav odnos spram javnosti, prvenstvenokupcima, ne može biti prihvatljiv, niti e prikazati korporaciju u

dobrom svjetlu.3. Poštovati ljude - Znai prihvaati autoritete, ali istovremeno to je i pitanje odnosa prema svim ljudima. Ne smije se zaboraviti da su podreeni, a i mušterije takoer ljudi. Zato se odnos poštovanja prema pojedincu ugrauje i u ponašanje moralne korporacije spramsvekolike javnosti.

4. Ne ini drugom ono što ne želiš da neko uini tebi - Ovo je jasno pravilo koje možemo uptrijebiti u svim problematinim ocjenamada li e neki naš postupak biti etian ili nee. Ako nama ne biodgovaralo da drugi uine to što mi namjeravamo initi, tada je bolje odustati.

5. Ne ini zlo - Ovo je pravilo medicinske etike. No pokušajmozamisliti šta bi se desilo kada bi od toga odustali proizvoai djeijehrane, elektrinih kuanskih aparata, ili automobila. Nije, meutim,dovoljno prihvatiti ovo naelo samo kao korekciju standardnihaktivnosti, nego potrebno je uiniti sve što je mogue da se predvidii sprijei postupak zla.




6. Uvijek djeluj kad imaš ovlaštenja - Kao naelo etikog poslovanja, to znai da se moraju poduzeti sve potrebne mjere kako bi se osiguralo provoenje svih ranijih pravila. Etian menadžer nesmije biti pasivan, niti se može zadovoljiti suzdržavanjem od

nemoralnih aktivnosti. On mora svoj autoritet upotrebiti za promicanje i provoenje etikih mjerila u život.

Mnoge se korporacije zanimaju za unapreenje etike klime i društveneodgovornosti s obzirom na to da ne žele biti dovedena u situacijuopstrukcije ili defanzive. Zato poduzimaju adekvatne mjere, kao što su:

1. voenje pomou primjera,2. etiki kodeks,3. etike strukture,4. etiki treninzi i etike vrue linije,5. podupiranje whistle-blowers.16

(1) Voenje pomou primjera ( Leadership by Example) - najbolji jenain kako menadžeri mogu utjecati na etino ponašanje svojihsuradnika. Iako mogu uvesti razliite mehanizme kojima e utjecati naetino ponašanje, ipak je osobni primjer najbolji nain utjecaja nazaposlenike. Moglo bi se kazati da je bez voenja pomou primjerateško zamisliti kvalitetno i uspješno razvijanje etinog ponašanja ukorporaciji.

(2) Etiki kodeks - formalni je iskaz vrijednosti korporacije, uzimajuiu obzir etika i društvena pitanja. Razlikuju se dva tipa toga kodeksa:

- iskazi zasnovani na principima i- iskazi zasnovani na politici.

Iskazi zasnovani na principima ( Principle-based Statements)oblikovani su tako da oponašaju korporacijsku kulturu, definirajutemeljne vrijednosti i sadržavaju opi jezik o odgovornosti korporacije,kvalitetu proizvoda i tretmanu zaposlenika. Opi iskazi principa esto senazivaju korporativni kredo (corporate credos). Iskazi zasnovani napolitici ( Policy-based statements) openito skiciraju procedure koje ese rabiti u specifinim etikim situacijama. Te situacije ukljuujumarketinšku praksu, sukobe interesa, pridržavanje zakona, vlasnikeinformacije, politike darove i jednake mogunosti. Da bi mogli potaknuti etino ponašanje, etiki kodeksi moraju zadovoljiti dvazahtjeva. Prvo: moraju se odnositi na konkretne probleme




(podmiivanje, krivotvorenje dokumenata i drugo), te osigurati odreenietiki vodi i tono definirati nain ponašanja. Ope odredbe o dobroj poslovnoj praksi i profesionalnom ponašanju nisu djelotvorne. Drugo:etiki kodeksi moraju uživati snažnu potporu vrhovnog menadžmenta,

te moraju biti provedeni putem sistema nagrada i kazni.

(3) Etike strukture - oznaavaju razliite organe u korporaciji koji suzaduženi za implementaciju etinog ponašanja. Dva su organakarakteristina: etiki komitet i etiki zastupnik. Eti ki komitet je grupadirektora imenovana sa zadaom da nadgleda etiku korporacije, donosizakljuke o etikim pitanjima, te poduzima mjere da se zaposleni ponašaju etino. Eti ki zastupnik (ombudsman) specijalist je za poslovnu etiku postavljen je za samostalnog lana upravnog odbora, tedjeluje kao njegova savjest. Može sudjelovati u procesu donošenjaodluka vrhovnog menadžmenta sa zadaom da kritiki ispituje etinosttih odluka.

(4) Etiki treninzi i etike vrue linije - Uenje etike je najbolji nainda se razvije etinost ponašanja zaposlenika. Teme iz etike mogu seobraivati samostalno, ili u sklopu programa menadžerskogobrazovanja. Etike vrue linije su posebne telefonske linije kojima sezaposleni koriste da bi prijavili probleme koje imaju sami ili kojeuoavaju kod drugih.

(5) Whistle-blowing - Uposleni koji razotkrivaju ilegalnu, nemoralnu ili

praksu poslodavca - zovu se whistle-blowing ("zviždai"). Mnogekorporacije, ne samo što pozdravljaju i prihvaaju sudjelovanje whistle-blowera ve imaju i programe za njihovo ohrabrivanje. Whistle-blowerinajprije izvještavaju vlasnika o incidentu. Ako nakon toga nije ništauinjeno, obraaju se menadžmentu, etikom odboru ili drugim etikimorganima u korporaciji (ako su osnovani). Ako ni potom ništa nijeuinjeno, whistle-bloweri se obraaju vanjskim institucijama, kao što sufinancijska policija, zastupnici, novinari i drugi. Menadžeri treba dastvore organizacijsku klimu u kojoj nee biti potrebe za whistle-blowingom, što se može postii sljedeim mjerama:

- poticati slobodu izražavanja kontroverznih i razliitih stajališta,- efikasno organizirati proceduru pritužbi, tako da se problemi

saslušaju i rasprave bez odlaganja,- saznati što zaposleni misle o politici društvene odgovornosti

korporacije i provesti potrebne promjene,- dati zaposlenima do znanja da menadžment poštuje njihovu




savjesnost,- znati da e nepovoljan tretman whistle-blowera vjerovatno voditi do

nepovoljnog javnog mišljenja.

8. Teorija o stakeholderima

Stakeholderi su grupe unutar ili izvan korporacije koje imaju udjela urezultatima koje ta korporacija postiže. Mogu biti pojedinci ili grupekoje imaju interes, potražuju ili imaju dio kapitala u odreenomkorporaciji za iji su rezultat zainteresirani. Zavisno od toga da li je povezanost sa korporacijom unutarnje i vanjske stakeholdere dijelimona interne i eksterne17.

- Interne stakeholdere (insiders) ine sve osobe koje, kao pojedinciili grupa. On su elementi organizacijske strukture i aktivno deluju naciljeve, strukturu i funkcioniranje organizacije. To su: vlasnici,uprava i zaposleni.

- Eksterne steakeholdere (outsiders) ine sve organizacije, grupe ili pojedinci izvan organizacije koji su u neposrednoj interakciji sakorporacijom, odnosno njenim predstavnicima. Eksterni

stakeholder i ine grupu faktora u ijoj se interakciji kreira poslovniambijent odnosno privredna klima, te presudno utjeu na kvalitet poslovne sredine i mogunosti korporacije da ostvaruje svoju misiju.Radi se o faktorima koji odreuju, kako karakter i dimenzije prodajnog tržišta i naine njegovog servisiranja, tako i uslove pribavljanja inputa za poslovanje korporacije. U eksterne stakeholdere spadaju: potrošaci, dobavljai, konkurencija, vlada,mediji, sindikati, kreditori i grupe sa specijalnim interesima18.

SHEMA 1. Eksterni i interni stakeholderi




Njihova analiza treba da omogui da se kroz korproativnu dioptriju jasnije prepozna utjecaj faktora koji opredeljuju poslovni ambijent ugrani, ukljuujui i intergransko i šire (makro) okruženje. Otuda, meunjima dominantno mjesto zauzimaju komponente kao što su: potrošai,

konkurenti, financijske institucije, dobavljai, vlade, sindikati, mediji i posebne grupe19.

Potrošai - Shodno marketing koncepciji, potrošai su fokalna takamenadžmenta tržišno orijentirane organizacije, te je nužno da se, putemistraživanje njihovih potreba, stavova, preferencija i naina reagovanja,doe do aproksimacije obima i strukture tržišta i njegove elastinosti namarketing varijabile. Ova analiza, zajedno sa analizom konkurencije,treba da omogui da se ocijeni znaaj diferenciranja proizvoda isegmentacije tržišta kao i njihovih implikacija na poslovni uspjeh udatom tržišnom ambijentu.

Konkurencija - Budui da svoju misiju ostvaruje u ambijentu kogakarakterizira tzv. kreativno razaranje, tj. stalna pretnja potiskivanjem odstrane sadašnjih i buduih konkurenata, to je logian imperativ daorganizacija mora sagledati sopstvene jake i slabe strane i usporeivatiih sa konkurentskim. Pri tome, osim razmatranja izvora za stjecanjekonkurentskih prednosti nad postojeim, treba se pozabaviti ianticipacijom pojave novih konkurenata jer je najopasniji onajkonkurent koji se još nije pojavio.

Ova analiza i predvianje treba da pomogne da se odgovori na pitanja:

a) Da li napadati ili se braniti i kojom strategijom i b) Da li napadati jake ili slabe konkurente.

U tom pogledu dobro je identificirati "dobre" i "loše" konkurente. Tako,kako to istie Philip Kotler, "dobri" konkurenti mogu da budu oni kojivode pravila igre u grani, realistino predviaju rast potenijala grane,cijene utvr uju vodei rauna o troškovima, favorizuju zdravu proizvodnju, ograniavaju se na odreeni segment tržišta grane,motiviraju druge na snižavanje troškova i diferenciranje ponude. Kaotakvi oni mogu biti atraktivni da se slijede ili, umjesto napada da se sanjima kooperira jer smanjuju rizik udara antimonopolskogzakonodavstva, poveavaju ukupnu tražnju i sl. "Loše" konkurentekarakterizira narušavanje pravila igre. Radije kupuju tržišno ueše,umjesto da ga stjeu radom, preuzimaju vei rizik, investiraju u




predimenzionirane kapacitete, i, skloni su, uope, tome da narušavajuekvilibrijum u datoj grani privreivanja.

Dobavljai - Raspoloživost materijalnih resursa i uslovi njihovog

pribavljanja su znaajna, a vrlo esto i kritina premisa za ostvarivanjemisije korporacije. Otuda, kroz istraživanje i analizu faktora kojiopredjeljuju njihovu raspoloživost treba sagledati izvjesnost i uslovenjihovog pribavljanja. U tom pogledu, osim sagledavanja pregovarakesnage dobavljaa kao komponente poslovnog ambijenta grane,relevantno je istražiti i atraktivnost drugih naina za obezbjeivanjeresursa. Tu se, prije svega, misli na korektnu analizu alternativa:kupovati naspram proizvoditi, kupovati naspram unajmiti, ulaganje urazvoj pojedinih dobavljaa naspram orijentacija na eksterno tržište,stupanje u strategijske poslovne alijanse i druge dugorone aranžmane isl.

Aktivnost vlade - Radi se o širokom spektru mjera koje vlade poduzimaju na podru ju ureivanja ukupnih uslova privreivanja. Od preovlaujue doktrine na kojoj bazira privredni i politiki sistem, kao irazvijenost pojedinih segmenata zaštitne, socijalne, ekonomske i pravneregulative, zavisie i znaaj ovog aspekta analize okruženja. Budui dase radi o mjerama koje imaju prohibitivnu, preskriptivnu, stimulativnu irazvojnu notu, znaajno je da se razumije njihov smisao i domet, i takoizbjegne sukob i drugi nesporazumi sa tzv. institucionalnim okruženjem.

Kreditori - Budui da poslovanje korporacije presudno zavisi od tržištakapitala, to je relevantno da se sagleda mreža komercijalnih iinvesticijskih banaka, osiguravajuih kompanija i drugih institucija kojeobezbjeuju fondove za financiranje privredne aktivnosti. Povezano satime jeste i razvijenost financijskog tržišta, ukljuujui i regulativu zaemitovanje i trgovanje akcijama i drugim vrijednosnim papirima.

Sindikat - To je faktor koji, kao što je poznato, štiti i zastupa širokspektar interesa zaposlenih, te znaajno smanjuje manevarski prostormenadžmenta u domenu tretiranja ljudskih resursa. Otuda se velika pažnja mora posvetiti tzv. kolektivnom pregovaranju kao i rješavanjuniza drugih inicijativa i zahtjeva sindikata i studiranju radnogzakonodavstva i faktora tržišta rada.

Mediji - Komuniciranje korporacije sa okruženjem u cilju ostvarenja povoljnog imidža je znaajna komponenta u poslovanju tržišnoorijentirane korporacije. U tom pogledu, posebno dobivaju na znaaju




odnosi sa javnošu ( Public Relations) kao i adekvatan izbor medijskog pokrivanja raznih akcija korporacije, a posebno onih koje se odnose naafirmaciju društvene odgovornosti. Osim toga, od menadžmentakorporacije se oekuje da prepozna i na adekvatan nain opredijeli

odnos prema raznim specifinim interesnim grupama koje se povremeno javljaju i imaju znaajan utjecaj na kvalitet privreivanja. To je, obino, sluaj sa pokretima za zaštitu potrošaa i okoline.

Uposleni - Korproacije vode rauna o svojim zaposlenim i žele da imgarantiraju bezbjednost i prfesionalni razvoj u korproaciji. Na taj nain,organizacije izdvajaju sredstva neophodno za ulaganje u profesionalnirazvoj zaposlenih kako bi lakše ostvarivali ciljeve korporacije.

Dioniari - Ulaganjem u korporaciju i stjecanjem odreenog stepenavlasništva, dionirati igraju važnu ulogu. Predstavljaju jedne od kljunih

stakeholdera. Korporacije nastoje da im pruže visoku stopu povrata nauložena sredstva.

Uprava - Uprava je zadužena za ostvarenje ciljeva korporacije koji proistiu iz koncepta filozofije korporacije. Odgovaraju za svoj rad kao iza izgradnju slike o korporaciji u javnosti (javnog imidža).

TABELA 5. Stakeholderi i njihovi kriteriji

STAKEHOLDERI KRITERIJ

Potroša~i Kvalitet robe i uslugeKonkurenti Fer i korektno natjecanje

Kreditori Povrat glavnice i kamata

Dobavlja~i Zadovoljavaju}e transakcije

Sindikati Poštivanje prava uposlenih

Vlade Poštivanje zakona i pravila

Mediji Tocne i blagovremene informacije

Zaposleni Zadovoljstvo radom, plata

Uprava Ostvarenje mjerljivih ciljeva

Dioni~ari Povrat na uložena sredstva

Izvor: Dž. [ehi}, Strate{ki menadžment, Slovo, Mostar, 2002.

Dilema o misiji dionike korporacije uslovila je nastanak dvije teorije:teoriju o prvenstvu vlasnika, odnosno dioniara nad ostalimstakehoderima ( shareholder theory) i teoriju o stakehoderima( stakeholder theory).




Teorija o prvenstvu dioniara nad ostalim stakehoderima, nastala jena pretpostavci da maksimiranje bogatstva vlasnika vodi maksimiranjudrustvenog, odnosno nacionalnog bogatstva. Naime, pretpostavlja se da je rije o igri sa obostranim dobitkom (win-win game). Od uveanja

sopstvenog bogatstva, nemaju korist samo dioniari, ve i svi drugi, tj.drustvo u cjelini.

Ovo, svakako, nije nova ideja. Još davne 1776. godine, Adam Smithsugerirao je da posao treba voditi u sopstvenom interesu, a da e"nevidljiva ruka" slobodnog tržišta osigurati da poslovne akcijedoprinose dobrobiti društva. Voenje posla u sopstvenom, sebinominteresu i, preko toga, postizanje maksimuma za društvo u cjelini,mogue je samo uz pretpostavku o idealnom društvu.

U idealnom društvu se podrazumijeva idealan etiki odnos izmeuvlasnika, odnosno menadžera kao njihovih zastupnika i ostalih

stakehodera, a prije svega, zaposlenih. Meutim, idealno društvo ne postoji. Zato je Keynes govorio o potrebi postojanja mikromenadžera imakromenadžera. Mikromenadžeri bi bili odgovorni za upravljanje poslovnim subjektima, a makromenadžeri za nadgledanje cjelokupnog privrednog sistema. Implicitna pretpostavka je da su makromenadžeri"pametniji" i da se u voenju društva više drže moralnih i etikih principa.

Teorija o stakehoderima se može promatrati kao dio ili, pak, kao

nastavak razvoja teorije o društvenoj odgovornosti korporacija. Zboginjenice da strateški menadžment podrazumijeva prilagoavanjekorporacije njenom okruženju on podrazumijeva i koncept društveneodgovornosti. Korporacije postaju sve vee i monije, pa javnost sveeše istie zahtjeve da se menadžeri i korporacije moraju ponašati na jedan etiki ili društveno odgovoran nain. Za veinu korporacija ovoznai udovoljavanje potrebama društva za proizvodima i uslugama uzzaštitu okoline, te ljudi koji su nastradali na radu i samu društvu. Ali pošto se mišljenje javnog mnijenja mijenja, menadžeri moraju da stalnoobraaju pažnju na etike standarde koji preovlauju u društvu. Pojaanizahtjevi društva (na primjer za zaštitom zraka i vode, jednakemogunosti zapošljavanja, zaštita mušterija od rizika koji sa sobom nose proizvodi koji nisu sigurni itd.) doprinijeli su poveanoj svjesnosti poslovnog sektora o njegovoj odgovornosti da provodi aktivnosti naodgovarajui etiki nain. Zbog injenice da se društvo oslanja nainstitucije koje treba da obave veinu važnih zadataka, to održava visoknivo oekivanja o nainu provoenja tih aktivnosti. To znai da se




menadžeri moraju baviti pitanjem kome i za što je korporacijaodgovorna.

Mnogo puta sama vlada daje odgovore na takva pitanja. Vladini uredi

predstavljaju sredstva putem kojih se implementiraju zakon i javna politika u društvu i imaju veliki utjecaj na korporacije i drugeorganizacije i institucije. U automobilskoj industriji u SAD, na primjer, projekti su prije bili bazirani na idejama dizajnera o toma šta mušterijaželi u vezi sa performansama i stilom. U posljednjih dvadesetak godinaautomobilski dizajn je pod velikim utjecajem vladinih specifikacija -zahtjeva standarda sigurnosti, kontrole zagadjenja i potrebne potrošnjegoriva. Izrada automobila više nije iskljuivo posao automobilskihkorporacija, nego je to zajednika odgovornost proizvoaa i vlade.

Menadžeri su odgovorni da se ponašaju u skladu sa društvenousvojenim normama o "dobrobiti". Pošto korporacije postaju sve višeinternacionalne u svojim operacijama, menadžeri se moraju suoavati sadilemom kako raditi u drugim društvima sa razliitim kulturnim idruštvenim standardima.

Razvojem teorije o društvenoj odgovornosti korporacija, došlo se doteorije o stakehoderima. Ova teorija se bavi identificiranjem odnosakorporacije i pojedinih interesnih grupa prema kojima korporacija imaneku odgovornost. Pod stakehoderima se podrazumijevaju grupe ili pojedinci koji utjeu na poslovne aktivnosti ili su pod utjecajem

poslovnih aktivnosti korproacije.

Po nekom shvatanju, mnogi menadžeri pogrešno vjeruju da je svrha poslovanja zadovoljavanje interesa stakehodera. Umjesto svrhe, rije jeo svojevrsnom ogranienju. One korproacije koje ne obezbijedelojalnost stakehodera "ispaše iz posla".

Ovi autori u prvi plan istiu potrebu zadovoljavanja interesa tzv.aktivnih stakehodera. U njih se ubrajaju vlasnici (dioniari), potrošai,uposleni i dobavljai.

Korporacija mora da obezbijedi jedan tok vrijednosti za svakogstakehodera koji e ga smatrati, u najmanju ruku, jednakim sa tokomkoji im nudi konkurentska korporacija uzimajui, pri tome, u obzir itroškove prelaska. Ukoliko stakehoderi ne percipiraju takvu vrijednost,vrlo je vjerovatno da e otkazati svoju lojalnost jednoj korporaciji i




usmjeriti je ka njegovom konkurentu. Na osnovu ovoga, stvaranjevrijednosti za stakehodera nije toliko cilj, koliko je ogranienje.

Pored aktivnih, postoje i pasivni, odnosno manje aktivni stakehoderi,

kao što su: vlada, društvene zajednice i specijalne interesne grupe. Ovi stakehoderi se razlikuju od aktivnih stakehodera po tome što nisu bezgranino pohlepni. Oni imaju specifine zahtjeve koje korporacijamože da ispuni relativno lako.

Kada je rije o odnosu izmedu pojedinih stakehodera, u literaturi seesto navodi da su ideja o maksimizaciji bogatstva vlasnika, odnosnodioniara i ideja o maksimizaciji interesa ostalih stakehoderadijametralno suprotne. Stjee se utisak da korporacija ne možeistovremeno da služi interesima vlasnika i interesima ostalihstakehodera. Ili, možda, može da služi, ali uz iznalaženje odgovarajueravnoteže u tom zadovoljavanju interesa.

Prema stakehoderima korproacija ima odreenu odgovornost koja moze biti financijska i strateška. Financijska je odgovornost korporacije prema vlasnicima, dok je strateška odgovornost ona koju korproacijaima prema ostalim interesnim grupama. Jedna od najvažnijih ulogamenadžmenta je da pronae prihvatljiv balans izmeu financijskihodgovornosti prema vlasnicima i strateških odgovornosti prema ostalimstakehoderima. U ovom balansiranju menadžeri moraju poi odinjenice da je financijska odgovornost preduslov za kasnije ispunjenje

strateške odgovornosti. Dva su razloga za to. Prvo, pravno posmatrano,menadžeri imaju naprijed pomenute povjerenike obveze ( fiduciaryobligations) u smislu upravljanja investicijama vlasnika u njihovominteresu. Primarni interes vlasnika jeste maksimiziranje vrijednostinjihovih uloga. Drugi praktian razlog za tretiranje dobitka kao primarnog motiva je taj što je dobitak osnova gotovinskog toka koji jeneophodan korporacijama za ostvarenje nefinancijskih ciljeva.

Meutim, ovaj odnos ne bi se smjeo shvatiti kao jednosmjeran. Naime,zapostavljanje strateških odgovornosti može da dovede do toga dakorproacija ne bude u stanju da ispuni svoju financijsku odgovornost.Upravo viši kvalitet odnosa korproacije sa stakehoderima, kao što su potrošai, uposleni, dobavljai, zajednica vodi boljim financijskim performansama, a na kraju i veoj vrijednosti korporacije i dioniarskog bogatstva. Ovo je, vjerojatno, i razlog tome da u izjavama o misijikorproacije vrlo esto kao glavne komponente se pominju potrošai,zatim stabilnost, rast i rentabilnost, ali i proizvodi i usluge i zaposleni.




Proistie, da ovo nije igra sa nultom sumom ( zero-sum game) u kojojuveanje bogatstva vlasnika, na neki nain, umanjuje dobrobit ostalih

stakehodera. Štaviše, istie se da su vlasnici, odnosno dioniari jedini stakehoderi koji istovremeno maksimiziraju zadovoljenje interesa

ostalih stakehodera u pokušajima da maksimiziraju zadovoljenjesopstvenih interesa.

Meutim, ovaj odnos mogao bi se prosmatrati iz etikog ugla. Naime,zadovoljenje interesa ostalih stakehodera predstavlja sredstvo za postizanje veeg bogatstva vlasnika.

Sljedei razlog zbog kojeg bi se moglo zakljuiti da u formuliranjumisije korporacije, prvenstvo nad ostalim stakehoderima mogu da imajusamo vlasnici korproacija, jeste da su vlasnici korporacija stakehoderikoji snose najvei rizik. Oni su posljednji, rezidualni tražitelji supstancekorproacije. Oni moraju da zadovolje interese, odnosno da ispune sveobaveze koje imaju prema ostalim stakehoderima (zaposlenima,dobavljaima i fiskusu, prije svih), a prije nego što zadovolje sopstveneinterese.

Raspodjela društvenog bogatstva uslovljena je individualnom iligrupnom moi koju posjeduju stakehoderi unutar društvene zajednice.U sluaju da stakehoderi ovu mo ne posjeduju, oni e biti ignorirani odstrane onih koji upravljaju raspodjelom. Nain da se obezbijedi pravedna raspodjela društvenog bogatstva jeste donošenje pravne

regulative koja e uvati interese pojedinih stakehodera. Oiti primjerisu zakoni kojima se tretiraju prava zaposlenih, kao i zakoni kojima seobezbjeuje zaštita životne okoline. S druge strane, sposobnost da seobezbijedi povoljna pravna regulativa direktno ovisi od moi koju posjeduju pojedini stakeholderi. Nemone grupe u društvenoj zajednicinee biti u situaciji da obezbijede poziciju putem zakona.

Moglo bi se zakljuiti dakle da teorija o dioniarima kao primarnim stakeholderima, ima stabilnije utemeljenje u odnosu na teoriju o stakeholderima u sljedeim cinjenicama:

1. da bi se maksimizirali bogatstvo vlasnika, moraju se zadovoljitiinteresi drugih stakehodera, što obezbjeuje opu dobrobit,

2. vlasnici snose najvei rizik i rezidualni su tražioci supstancekorporacije,

3. dioniarski orijentirane ekonomije postižu bolje rezultate nego onekoje to nisu, mjereno društvenim proizvodom po glavi stanovnika.




Bilješke

1 Heinz Weihrich, Harold Koontz, Menedžment, Mate, Zagreb, 1994 i Marin Buble, Strateškimenadžment,Ekonomski fakultet, Split, 1997.

2 Imšir Imširovi}, Menadžmenti i menadžer, Privredna komora, Tuzla, 2002.3 Marija ^i~in-Šain, Skripta iz Osnova menadžmenta, Visoka škola za turisti~kimenadžment, Šibenik, 2000.4 M. \uri}, J. Filipovi}, Model društvene odgovornosti preduze}a, Festival kvaliteta 2007,Kragujevac.

5 Samuel C. Certo, S. Travis Certo, Moderni menadžment, Mate, Zagreb, 2008.6 Marin Buble: Menadžment, Sinergija, Zagreb, 2006.

7 Marin Buble, isto. Tako|er, profesor Buble je u knjigama radnijeg izdanja mnogo pažnjeposvetio društvenoj odgovornosti.

8 Modeli su prilago|eni na osnovu knjige Samuel C. Certo, S. Travis H. Certo, Modernimenadžment, Mate, Zagreb, 2008. Kanadski model je prilago|en na osnovu studije CorporateSocial Responsibility - An Implementation Guide for Canadian Business.9 Za opsežniju analizu argumenata za i protiv društvene odgovornosti, vidi William C.Frederick, Keith Davis, James E. Post, Business and Society: Corporate Strategy, PublicPolicy, Ethics, 6. izd., McGraw Hill, New York, 1996.

10 Samuel C. Certo, S. Travis Certo, Moderni menadžment, Mate, Zagreb, 2008.

11 Samuel C. Certo, S. Travis Certo, Isto.12 Marin Buble, Strateški menadžment, Ekonomski fakultet, Split, 1997. Marin Buble:Menadžment, Sinergija, Zagreb, 2006.13 Marin Buble, isto.

14 Marija ^i~in-Šain, isto.

15 Imšir Imširovi}, isto.16 Marin Buble, isto.

17 Dževad Šehi}, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.

18 Prilago|eno prema: Dževad Šehi}, Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002. i DževadŠehi}, Zijada Rahimi}, Menadžment, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 2007.

19 Prilago|eno na osnovu više knjiga i radova autora. Osnova za postavku korištena je naosnovu knjige Jovo Todorovi}, Strategijski i operativni menadžment, Comzit, Beograd, 2008.



KOMUNICIRANJE U SAVREMENIM KORPORACIJAMA 389

0 poglavlje

KOMUNICIRANJE U

SAVREMENIM KORPORACIJAMA

.1



390 DESETO POGLAVLJE




poglavlje

KOMUNICIRANJE U


1. Pojam i zna~aj korporacijske komunikacije

Korporativna komunikacija (engl. Corporate Communications, njem.Unternehmenskommunikation) je pojam u poslovnoj ekonomiji ikomunikacijskim znanostima. U funkcionalno-organizacijskom smislunjoj pripada središnje mjesto u upravljanju sveukupnom komunikacijomkorporacije, sa pretenzijom na javnost ( stakeholder ) s ciljem da se postigne najvea mogua reputacija.

Korporativna komunikacije je dio organizacijske komunikacije koji se bavi profitnim sektorom. Time se podrazumijevaju korporacije, ali malai srednja i velika poduzea, te obrti. Korporativna komunikacija širi je pojam nego što su to odnosi s javnošu. Kod nas se kao sinonim koristi iizraz korporativni odnosi s javnošu (korporativni PR).

10




Iako savremeni odnosi s javnošu imaju svoje korijene u dalekoj prošlosti, oni se definitivno oblikuju poetkom 20. stoljea u koje jesvijet ušao s jednoprežnom koijom, a završio s space shuttleom(svemirskom povratnom letjelicom). Razvoj tih odnosa može se

podijeliti u šest glavnih razdbolja, meu kojima nema sasvim jasnihrazdjelnica, što prikazujemo sljedeom shemom.

SHEMA 1. Vremenska crta s važnim doga|ajima u odnosima s javnoš}u

Izvor S. M. Cutlip, A. H. Center, G. M. Broom, Odnosi s javno{}u, Mate, Zagreb, 2002.

1. Razdoblje zaetka (1900-1917): Na jednoj strani se javljaistraživako novinarstvo, a na drugoj obrambena promidžba Idalekosežne politike rerofrme što sui h, služei se odnosima s javnošu, promovirali Theodore Roosvelt I Woodrow Wilson.

2. Razdoblje Prvog svjetskog rata (1917-1919): Organizirana promidžba koristi se za raspirivanje domoljublja, prodaju ratnihobveznica, novaenje i prikupljanje milijuna dolara za socijalnuskrb.

3. Poletnedvadesete (1919-1929): Naela i metode ratne promidžbekoriste se za promidžbu proizvoda, angažiranje javne potpore za




promjene što ih je donijela ratna tehnologija, dobivanje politikih bitaka i prikupljanje milijuna dolara u dobrotvorne svrhe.

4. Rooseveltovo razdoblje i Drugi svjetski rat (1930-1945): Ovo jedoba svjetske privredne krize i Drugog svjetskog rata te dogaaja

snaznog i dalekosežnog uinka koji su unaprijedili praksu odnosa s javnošu. U ovom razdoblju dorninira linost Franklina D.Roosevelta i njegovog savjetnika Louisa McHenryja Howea.

5. Poslijeratno razdoblje (1945-1965): SAD prelazi s ratno orijentirane privrede na postindustrijsku privredu usmjereno na usluge te seafirmira kao vodea politika sila slobodnog svijeta. U ovomrazdoblju odnosi s javnošu postaju široko prihvaeni, a prakticira ihviše od 100.000 ljudi. Osnivaju se snažna profesionalna udruženja,zapoinje obrazovanje u odnosima s javnošu, a televizija postajesve snažniji medij.

6. Razdoblje globalnog informiranja (1965 - danas): Ovo razdobljeobilježava sve brži razvitak visoke tehnologije, sve vei brojkomunikacijskih kanala, prijelaz s nacionalne na globalnu privredukoje karakterizira globalna meuovisnost i globalna konkurencija.Stresovi izazvani tim dubokim promjenama otežavaju zadatkeodnosa s javnošu, napose njihovu ulogu posrednika izmeusukobljenih strana da bi se postigla meusobna prilagodba iuvažavanje.

Navedene faze nastupaju po završetku razdoblja koje je EdwardBernays okarakterizirao reenicom "Neka je prokleta javnost". To je

razdoblje zapoelo nakon Graanskog rata i trajalo otprilike do 1900.godine Nakon toga, u doba kada se poinju oblikovati odnosi s javnošu, zemlja je prema Bernaysu ušla u period koji bi se mogaoopisati reenicom "neka javnost bude informirana".

Razdoblje nakon Prvog svjetskog rata nazvao je "vremenom uzajamnograzumijevanja". Savremenu historiju obilježili su proturatni protesti, potrošaki pokreti, pokreti za zaštitu okoline i graanskih prava te ostali pokazatelji sve vee moi pojedinaca i posebnih interesa. "Razdobljeuzajamnog razumijevanja" prepustilo je mjesto "razdoblju uzajamne

prilagodbe"ime su odnosi s javnoš

u znatno odmakli od forme koju suimali na poetku 20. stoljea.

Komuniciranje je osnova dinamikog aspekta korporacije. U klasinojteoriji, to se tretira kao normalan proces. Ako komuniciranje odredimo uskladu sa formalnim vezama, onda je jasno da je sve odreeno




formalnim pristupom, koji stvara utisak da je sve sreeno i jasno, samotreba provoditi propisana rješenja.

Prouavanje komuniciranja u novije vrijeme dosta je povezano sa

teorijom informacija, kao i drugim istraživanjima pojava i procesavezanim za komunikaciju. U ocjeni tih istraživanja veliki napredakdajemo nastojanjima da se distanciraju od krutog mehanicistikog prenosa teorija informacija iz oblasti tehnikog u polje socijalnogsistema.

Komunikacija je jedno od podru ja sa najbržim rastom, kako u sferiakademskih izuavanja, tako i u praksi. Komuniciranje predstavljamehanizam pomou kojeg egzistiraju i razvijaju se ljudski odnosi. To je,u stvari, samo meusobno sporazumijevanje.

Rije komunikacija nastala je od latinske rijei communis što znaizajedniki, pa je i osnovni elemenat samog komuniciranja zajedništvo.U korporaciji i u okviru drugih organizacijskih poduhvata komunikacija je sredstvo povezivnja ljudi radi ostvarenja njihove zajednike svrhe,odnosno misije korporacije. Komunikacijom korporacija postaje otvorensistem u interakciji sa svojim okruženjem.

Korporativna komunikacija se može definirati i kao "proces kreiranja irazmjenjivanja poruka unutar mreže meusobono ovisnih odnosa kako bi se pomoglo u razrješavanju nesigurnosti u okruženju. Komunikacija

je posebno potrebna za: uspostavljanje i provoenje ciljeva korporacije,razvitak planova za njihovo ostvarenje, organiziranje ljudskih i drugihresursa na najuspješniji i najdjelotvorniji nain, izbor, razvitak iocjenjivanje lanova korporacije, voenje, usmjeravanje, motiviranje ikreiranje klime u kojoj ljudi žele dopriositi ciljevima korporacije ikontrola ostvarenja. Da bi korporacija i njena uprava znali što, kako, iza koga proizvoditi, da bi se upoznali sa uvjetima nabavke na tržištu, poznavali zahtjeve dioniara, državne regulative i brige za zajednicuneophodna je razmjena informacija sa svim ovim subjektima koji pripadaju vanjskom okruženju.

2. Informacije i komunikacije

U središtu svih zbivanja u korporacijama, a ujedno i uvjet za ostvarenje procesa upravljanja, jesu podaci i informacije. Njihova uloga je u tolikojmjeri bitna da bez njih korporacija ne bi mogla djelovati, pa ak ni




opstati. Zbog toga se podaci i informacije smatraju, uz ljude, sredstva zarad i predmete rada, osnovnim faktorom poslovanja. Za efikasnoupravljanje i voenje postavljaju se zahtjevi da podaci i informacije budu toni, pravodobni, razumljivi, ažurni i korisni. Uz ove zahtjeve

treba omoguiti zadovoljenje potreba svih korisnika podataka iinformacija, poevši od njihovog stvaranja ili pronalaženja, prekoregistriranja i obrade pa sve do memoriranja i ponovne upotrebe.1

Za ovladavanje i uinkovitiju upotrebu informacija, projektiraju se i u praksu uvode informacijski sistemi, u kojima se podaci kao "sirovina" prerauju u informacije, odnosno skupine podataka potrebne zaupravljanje svim zbivanjima u odreenim sistemima.2 Pri tome se polaziod zahtjeva strateškog menadžmenta koji podrazumijeva postojanjerazvijenog sistema informacija na osnovu kojih e se razumjeti strateškasituacija, donositi valjane strateške odluke i efikasno upravljatinjihovom implementacijom.3

Tu ulogu informacijski sistem ostvaruje kroz:4 (a) pretvaranje podatakau informacije, (b) stvaranje mreže meusobno povezanih tokova podataka i informacija, (c) osiguravanje prikladnih podataka iinformacija prema potrebama korisnika i (d) ostvarivanje mogunosticjelovitog i efikasnog upravljanja poslovnim procesima.

Rasprava u recentnoj literaturi je pokazala da se tehnika komponentainformacijskih sistema može smatrati kao vrlo jako "strateško oružje" u

postizanju prednosti u konkurenciji. Pri tome se došlo do konstatacije da je potreba informacija za menadžment u korist tehniki ostvarive ponude informacija potisnuta u drugi plan.5 Na pitanje: Kako zadovoljitiinformacijske potrebe nekim informacijskim sistemom?, nije mogueodgovoriti dok se ne spozna potencijalna potreba informacija.

Prije pitanja: Kako informacije dobiti, obraditi i dalje predati?, mora senužno postaviti pitanje: Koje informacije treba uope pribavljati? Ova pitanja imaju poseban znaaj za savremenu korporaciju gdje se javljasloženost i brzina promjena radnih procesa, kao i utjecaj prirodnihuvjeta, i gdje postoji potreba poveanja ili ubrzanja kruženjainformacijskih tokova u sistemu uz pomo tehnikih sredstava.

Meutim, potpora strateškog upravljanja strateškim informacijama nesmije se iskljuivo oslanjati na faktor tehnologije, nego mora mnogoviše uzimati u obzir ukupan postupak strateškog planiranja i kontrole.




Time se otvara prostor za raspravu o tijesnim odnosima izmeu planiranja i kontrole.

Informacije su osnova za komuniciranje. Komunikacija u svojoj biti

jeste razmjena informacija, misli, ideja, osjeaja, dojmova i sugestijame u ljudima. Proces komunikacije omoguava interakciju s ljudima; bez nje se ne bi mogle dijeliti, informacije znanje i iskustvo. ovjek jedruštveno bie i za interakciju unutar društvenih grupacija komunikacija je neophodna. Ona je temelj svih meuljudskih odnosa. Zbog toga jeneophodno da menadžeri razvijaju vještinu komuniciranja, jer suzahtjevi za pravodobnim, djelotvornim i istinitim informacijamaimperativ savremenog naina poslovanja. Cilj komunikacije je da i pošiljatelj i primatelj razumiju poruku na isti nain. I pored snažneinterakcije koja meu njima postoji, neophodno je praviti razlikuizmeu informacije i komunikacije. Komunikacija obuhvata sve procese putem kojih se šalju i primaju informacije, injenice, namjere, stavovi,osjeaji i ideje, a informacija je samo jedna od komponenti koja može biti komunicirana.

3. Cilj korporacijske komunikacije

Korporativna komunikacija je odgovorna za sve komunikacijske odnosekorporacije i time i za korporativni identitet. Cilj je njegovati i poveatireputaciju korporacije, jer ugled bitno utjee na poslovni uspjeh,odnosno profit korporacije. Cilj je ujednaen nastup prema vani,"govoriti jednim jezikom". Odjel za korporacijsku komunikacijuizrauje, stoga, komunikacijsku strategiju.

4. Podru~ja korporacijske komunikacije

Podru ja korporacijske komunikacije imaju integrirajuu ulogu u procesu odašiljanja informacija vezanih za sve aktivnosti kojekorporacija provodi. U podru ja korporacijske komunikacije ubrajamo:

Slanje signala - korporacije mogu odreenim postupcima sugerirati osvojoj poslovnoj kompetenciji, proizvodima i ciljevima i na indirektannain utjecati na ponašanje eksternih stakeholdera. Tako, na primjer,spuštanjem nivoa cijena, davanjem kredita sa manjim kamatama i/lidužim rokom za otplatu, dužim garantnim rokom za prodatu robu i




davanjem drugih pogodnosti, korporacije daju odreeni signal, odnosno poruku, okruženju, naroito potrošaima. Ovaj signal može da utjee na percepciju zainteresiranih potrošaa na nain da oni steknu utisak da politika korporacije prevashodno respektira interese potrošaa (koji taj

akt ponekad shvataju i kao odreeno žrtvovanje). To može u znaajnojmjeri (nerijetko i presudno) djelovati na opredjeljenje postojeih potrošaa da ostanu "vjerni" u kupovini relevantnih roba, odnosno naregrutovanje novih potrošaa.

Javni odnosi i lobiranje - Lobiranje prema institucijama vlasti predstavlja jednu od veoma efikasnih strategija utjecanja na okruženje.Rije je o aktivnostima koje podrazumijevaju djelovanje (utjecanje) navladu, ili na nosioce zakonodavstva u cilju da njihovi stavovi, a naroitorezultati (politika i regulativa koju kreiraju), budu što više prilagoeniinteresima odreene korporacije, ili odreene poslovne grupacije.

Interna komunikacija - Ova komunikacija je usmjerena premauposlenicima i suradnicima.

Odnosi s investitorima - Oni predstavljaju odnose prema sadašnjim i buduim ulagaima, dioniarima.

5.

Posebne zada}e korporacijske komunikacije

Posebne zadae korporacijske komunikacije su:

- Komuniciranje u krizi (Communication in Crisis),- Komuniciranje u promjenama (Change Communication),- Upravljanje temama ( Issues Management ),- Korporativni identitet (CI ) i Korporativni dizajn (CD)- Sponzorstva i donacije (Sponsoring ),- Korporativno upravljanje (Corporate Governance) i- Kontroling (Controling ).

5.1. Komuniciranje u krizi

Za uspješno rješavanje krize potrebno je imati unaprijed razraengeneralni plan koji se sastoji od dva jednako bitna elementa:

- plana rješavanja krize i




- plana komunikacije u kriznoj situaciji.

Gledajui iz perspektive efikasnosti, prvi plan je znaajniji utoliko jer promptnim rješavanjem krize u njenom nastajanju ili neposredno prije

njenog nastajanja (ako postoji svijest o potencijalnoj opasnosti) potpunoanulira mogue negativne posljedice veih razmjera. U tom sluaju,nema vanjskih naznaka krize i reakcije medija na nju, pa stoga nema nikrizne situacije koja bi iziskivala krizno komuniciranje. No, ako prvi plan nije urodio plodovima, kvalitetno pripremljenom komunikacijom ukriznoj situaciji imate šansu ne samo minimalizirati štetu, ve odlinomidejom i pažljivo voenim komuniciranjem, realnu mogunost i za podizanje ugleda.

S obzirom da prvi elemenat (plan rješavanja krize) spada u poslovni plan, te da o njemu i njegovoj provedbi odluuje menadžment, njegaemo iskljuiti iz daljnjeg pregleda, a posvetit emo pažnju planukomunikaciji u kriznoj situaciji.

Za uspješno voenje kriznog komuniciranja najznaajnije je kontroliratikrizu. Da bi to mogli, neophodno ispuniti tri osnovna preduvjeta. Imati potpune informacije o dogaaju; biti unaprijed pripremljeni ikomunicirati proaktivno. Korporacija mora imati razraen sistem (tko,što, zašto i kada radi) neposredno prije izbijanja i u vrijeme trajanjakrize, te unaprijed pripremljene i razraene scenarije s rješenjem potencijalnih kriza koje se mogu u tijeku vašeg poslovanja javiti (kada

je primjerice rije o sumnji u malverzaciju lana uprave, optužbe zaseksualno uznemiravanje, smrtnom stradavanju radnika, krai,ekološkom incidentu, štrajku…).

U nastavku se skree pažnja na vrlo bitne elemente koje bi trebalo dasadržava plan za krizno komuniciranje.

1. Krizni štab - Prvi korak za uspješno rješavanje nastale kriznesituacije je osnivanje kriznog štaba koji e, prikupivši sve relevantneinformacije o kriznom dogaaju, meusobnom konzultacijomlanova donositi kljune odluke. On, osim lanova uprave, u svomsastavu treba da ima i strunjake za pojedina podru ja djelatnosti, pravnike, te piarovce.

2. Interna komunikacija u kriznoj situaciji - Da bi krizu moglikontrolirati potrebno je imati mnogo informacija o tome što se tonoi kada dogodilo i tko je u dogaaju sudjelovao. Kako bi se moglouinkovito komunicirati u novonastaloj situaciji, prvom naznakom




kriznog dogaaja, svaki uposlenik korporacije mora znati kome prosljeuje informaciju o tome te na koji nain i tko s kimekomunicira u vrijeme trajanja krize.

3. Odreivanje i osposobljavanje glasnogovornika - Izbor

glasnogovornika je vrlo bitan, jer odabirom kvalitetnogkomunikatora vaše poruke e biti vjerodostojno interpretirane.Kvaliteta interpretacije stjee se vježbom. Zato je znaajnasimulacija krizne situacije prema predvienim scenarijima.

4. Izrada scenarija i simulacija kriza - Kolikogod ovo izgledaloudno, praksa je pokazala da su korporacije koje su imale u"mirnodopskom" razdoblju izraene scenarije moguih kriza, a kojesu potom u simulaciji istih trenirali, bile puno uspješne u kriznojkomunikaciji, logika upuuje na zakljuak da je puno lakša i bržaadaptacija na poznate, nego na nove i nepoznate situacije.

5. Odreivanje ciljnih javnosti - Vrlo je bitno definirati sve javnostikojima ete se obraati. Izostavivši samo jednu od njih, možete sebinanijeti dugoronu štetu. A javnosti su: opa, mediji, poslovna,interna, ugledna.

6. Formiranje kljune poruke po javnostima - Svaku od javnosti brine nešto drugo vezano uz vašu krizu i prema njima trebaupuivati razliite poruke. To ne znai da ete nekome lagati, vefokusirati poruke na ono najbitnije vezano za krizu, što,najvjerojatnije, zanima javnost. Primjerice, rije je o zaštitarskomsektoru pri korporaciji iji su uposleni prilikom transporta novca izhipermarketa u banku doživjeli oružanu pljaku u kojoj je jedan od

zaštitara lakše ranjen. Tehniki detalji o dogaaju (boja glasa, visina pljakaša, razne specifinosti) koje zanimaju MUP, ne zanimaju imedije i opu javnost. Njih zanimaju ope informacije: tko, što,gdje, kada i koliko, dok vašu internu javnost (djelatnici i obiteljizaštitara koji su bili sudionici pljake) zanima kako je zdravstvenostanje ranjenika, a poslovnu (klijenta) koliko tono novaca jeukradeno i da li je isti bio osiguran. Ostale klijente zanimat e kojesigurnosne mjere ete poduzeti u budunosti.

7. Odrediti najuinkovitije metode komuniciranja - Ovisno o vrstikrizne situacije, neophodno je odrediti koji su u tom trenutku targetmediji te koji oblik komuniciranja neophodno je primijeniti: sazvati presicu, izdati priopenje ili prakticirati pojedinane izjave. Kao preporuku, navesti u poželjnost komuniciranja s novinarima imedijima s kojima imate odlino razvijene odnose.

8. Provedba komunikacije - Prilikom provedbe komunikacijeneophodno je dati odgovor na tri osnovna pitanja: što se dogodilo,što se poduzima i što e se poduzeti? Pritom je neophodno biti




iskren i suosjeajan, a ne arogantan i neiskren (nije potrebno uvijek baš sve rei, ali nikako nije dobro skrivati istinu, jer laž ispliva prijeili kasnije).

9. Analiza praenje medijskih objava - Analiza praenjem medijskih

objava, te analizom istih promptno možete korigirati svoje poruke,te amortizirati moguu štetu, a nakon završetka krize izvui poukeza budunost.

Komunikacija u krizama test je kušnje za svaku korporaciju, bilo javnu ili privatnu. Lekcije o lošem komuniciranju plana za izlaz izkrize amerike administracije dobra su pouka kako politiarima,tako i menadžerima.

Richard Edelman, poznati ameriki strunjak za odnose sa javnošu,naveo je nekoliko savjeta za komuniciranje u kriznim situacijama. Iakose njegov osvrt konkretno odnosi na loše odraeni posao odnosa s javnošu amerike federalne vlade, iz njega se mogu izvui i neke pouke za krizno komuniciranje u korporacijama.

Evo nekih od savjeta:

1. Odnosi sa javnošu nisu stvar jedne osobe. Apsolutno jenedopustivo da krizno komuniciranje vodi samo jedna osoba. Uovakvim trenucima nesigurnosti, te velikog broja protivnika bilokakvog rješenja, apsolutno je pogrešno oslanjati se na lobiranje iza

scene ili rijei jedne osobe. Potreban je tim i to odabrani ljudi od povjerenja javnosti.2. Pažljivo birati rijei koje izgovarate. U kriznom komuniciranju to je

od bitne važnosti.3. Sprijeiti pekonzistentnost u komuniciranju. Krizno komuniciranje

mora biti sinhronizirano, kako se javnost ne bi osjeala obmanutom. No, ini se kako je to usko vezano uz navode iz gornjeg odjeljkakoji kažu kako je krizno komuniciranje timski, a ne individualni pothvat.

4. Poistovjeivanje sa obinim ljudima je preporuljivo.5. Priznavanje pogreške je pitanje asti i povjerenja.6. Navoenje uvjeta konkretnih rješenja za izlazak iz krize.7. Struni ljudi treba da budu voe. Za upravljanje, potrebno je

osigurati tim neovisnih strunjaka, koji su se iskazali kao autoriteti usvojim podru jima i nemaju karijeru okaljanu aferama. Znanjem iautoritetom ti ljudi osjea se u javnosti osjeanje da se novac neeizgubiti u birokratskom labirintu propisa i "birokratika".




8. Obnoviti sjeanje na lekcije iz povijesti. Svaka kriza upuuje naelement ponavljanja doživljenog i ponovljenog.

9. Komuniciranje je "dvosmjerna ulica!". U kriznim situacijama vidjetemo politike elnike kako u udarnim televizijskim terminima i na

silnim novinskim konferencijama, kako jednosmjerno obavještavaju javnost o dogaajima. Koliko javnost, zaista, shvaa o emu se radinije poznato, jer takav oblik komunikacije to i ne dopušta. Zato su potrebne javne diskusije, kako bi i graani mogli postavljati pitanja,te davati svoje prijedloge za rješavanje krize.

Komuniciranje je jedna od najvažnijih funkcija svakog lidera, bio onlan korporacije ili politike stranke. A krize su u pravo vrijeme kada sevraa povjerenje i osjeaj sigurnosti.

5.2.

Komuniciranje u promjenama

Svaku modernu korporaciju karakterišu promjene. Izvjestan broj autorasmatra da su promjene prirodno stanje korporacija, a Lewin je to izraziorijeima: "ako želiš, zaista, da upoznaš korporaciju, pokušaj da je promijeniš."

Promjene obilježavaju život korproacije - "one su ak što više, nainživota korporacije".

Korporacija se mora mijenjati da bi mogla opstati. Najkrae reeno, promjene predstavljaju proces mijenjanja, odnosno modificiranja postojee organizacije korporacije. Promjena je, takoer, svaka bitnijamodifikacija u nekom dijelu organizacije korporacije. Tako promjenamože realno sadržavati svaki aspekt organizacije korporacije: planoverada, osnove za stvaranje odjeljenja, raspon rukovoenja, mehanizaciju, plan organizacije, same osobe, itd.

Najvei broj promjena dolazi iz okruženja korporacije, mijenjaju seinstitucionalni uvjeti (zakoni, propisi), mijenjaju se konkurenti, zahtjevikupacai sl. Mijenjaju se, takoer, tehnologije. Pojavljuju se novimaterijali i proizvodne metode. Veim intenzitetom nego ikada ranije pojavljuju se i supstituti. Zahtjevi kupaca su takoe vrlo promjenljivi.Rastu i mijenjaju se njihove preferencije, potrebe i zahtjevi naroito u pogledu vrste i kvaliteta proizvoda i usluga. Sve je dakle promjenljivosamo su promjene, odnosno potreba za njima, konstantne. Na putu




provoenja promjena inicijator e nailaziti na brojne probleme, od ijege uspješnog rješavanja zavisiti i uspjeh promjena.

U svakoj, pa i najmanjoj promjeni, javljat e se i otpori koje treba

otkloniti. Kod velikih promjena, na koje zaposleni nisu pripremljeni,njihovo provoenje e izazvati ne samo veliki otpor, nego e rezultirati istresnim stanjima kod onih radnika koji ne vide za sebe izlaz, odnosnorješenje nakon provoenja promjena. Stoga je jedan od najvažnijihzadataka menadžmenta da pokuša reducirati, odnosno smanjiti otpor na promjene i na taj nain omoguiti provoenje promjena. To je estomukotrpan posao i posao koji zahtijeva angažovanje ne samo cijelogovjeka, ve i puno vremena. Kod upravljanja promjenama dobro je poštivati redoslijed faza i nužnih koraka u upravljanju promjenama.

Kako je to ve ranije pomenuto, jedan od razloga koji onemoguava planiranje menadžmenta, da se uvedu odreene inovacije ili promjene, predstavlja to da se ljudi obino opiru promjenama. Nekada se ljudiopiru promjenama ak i onda kada to drugima izgleda kao nešto što je unajboljem intetresu baš tih koji se protive.

Zašto se ljudi, ukljuujui nekada i nas same, opiru promjenama? Iako postoji mnogo razloga za otpor, ipak se istie nekoliko najvažnijih:

Prvi razlog je lini interes. Kada ljudi uju za neku promjenu, oniimaju prirodnu tendenciju da postave pitanje: "Kako e to utjecati na

mene?" Ukoliko pojedinac zakljui da bi odgovor mogao biti "Loše",treba nešto uraditi da do te promjene ne doe. Koliko se tu uloži trudaovisi od toga koliko pojedinac misli da je njegov vlastiti interesugrožen.

Drugi uobiajeni razlog za opiranje promjenama predstavljapogrešno shvatanje i nedostatak povjerenja. Ljudi se esto protive promjenama kada ih ne razumiju. Pored toga, nizak nivo povjerenjaizmeu menadžera i uposlenih, što je uobiajeno za mnoge korporacije,doprinosi mogunosti da doe do nesporazuma.

Otpor esto rezultira iz razliitih procjena same promjene. Razliite procjene su primarni razlog za pomanjkanje podrške za inovacije. Zbogtoga što inovacija ukljuuje nove koncepte, njena vrijednost nije uvijekoita drugima. Prema tome pojedinac može da ne smatra odreenu promjenu korisnom, ili je ak može smatrati pogubnom za korporaciju.




Na kraju, pojedinci se razlikuju po sposobnosti da se prilagodenovoj situaciji i neki loše podnose promjene. Kao rezultat toga, oni se ponekad opiru promjenama, jer se boje da nee biti sposobni da naue,odnosno savladaju ono što ta promjena nosi sobom u pogledu novih

zahtjeva prema njima.

Menadžeri treba da ispitaju mogue razloge zbog kojih se pojedinci kojie biti ukljueni, mogu opirati promjenama. Procjena e im pomoi daodaberu sredstva za prevazilaženje otpora. U suprotnom, njihovanastojanja da uvedu odreenu promjenu mogu biti neoekivanosprijeena.

Jedan od najpoznatijih pristupa prevazilaženju otpora promjenama ponudio je ve pomenuti istraživa - psiholog K. Lewin. On je podijelio proces promjena u tri grupe aktivnosti:

1. odmrzavanje - ukljuuje postizanje poetne svijesnosti o potrebi za promjenom,

2. promjena (pokret) - fokusira se na uenje o novom vidu ponašanja,3. zamrzavanje - koncentrira se na ojaavanje novog vida ponašanja,

obino preko pozitivnih rezultata, osjeaja da se nešto postiglo, i /ilinagraivanja.

Lewinov pristup pomaže menadžerima da shvate da je periododmrzavanja obino potreban prije nego što su pojedinci spremni na

promjene. Pored toga, ponovno zamrzavanje je važno za osnaživanje iodržavanje željenih promjena i postizanja potrebnog nivoa stabilnostinakon promjene.

Edukacija i komunikacija podrazumjevaju davanje adekvatnihinformacija i provjere da li je sve o toj promjeni jasno preneseno onimana koje e ona utjecati.

Sudjelovanje i ukljuenost u promjenu je nain za prevazilaženje otpora promjenama. To se zasniva na injenici da je otpor slabiji kada se pojedincima na koje e promjena utjecati omoguava da uestvuju unjenom planiranju i implementaciji. Nažalost, u našim uslovima, postoje primjeri da menadžeri pokušavaju da smanje uestvovanje drugih kaometod za prevazilaženje otpora promjenama.

Korištenje pomoi i podrške je, takoer, jedan od naina za prevazilaženje otpora promjenama. Naime, kada pojedinci reagiraju na




predstojee promjene sa strahom ili zabrinutošu, onda ohrabrenje ili pomo od strane menadžera obino pomaže smanjenju njihovog otpora.Drugo, sredstvo olakšavanja i podrške predstavlja obuka i davanjeadekvatne opreme, materijala i sl.

Pregovaranje i dogovor mogu biti veoma važna strategija u situacijikada odreena grupa i/ili pojedinci zakljue da e biti ošteenisprovoenjem te promjene, a u poziciji su da je sprijee. Ukoliko drugestrategije, kao što su edukacija i uestvovanje, ne daju potrebne efekte,onda e vjerojatno biti potrebno pregovarati u cilju postizanja saradnjesa tom grupom i/ili pojedincima.

Manipuliranje podrazumjeva selektivno davanje informacija o promjeni,tako da to izgleda privlanije, ili ak neophodno za potencijalneoponente. Ali tu se javlja etiko pitanje: Ako se zbog selektivnogodabira, informacija pogrešno prezentiraju, odnosno prikrivaju potencijalni negativni efekti promjene, što initi?

Kooptacijom se voi ili utjecajnoj osobi iz grupe koja pruža otpordodjeljuje poželjna uloga u procesu promjene radi pridobijanja njegovesaradnje. Obino je ta uloga simbolina, u smislu da pojedinac ima vrlomalo da kaže u tom procesu promjene, ali, ipak, može biti dovoljnodobra da se uspije obezbijediti podrška te utjecajne osobe. Opasnostmanipuliranja i kooptacije je u tome da ova strategija može dati kontraefekte, ukoliko ta osoba shvati što se radi i da je bila (iz)manipulisana.

Eksplicitna ili implicitna prinuda za prevazilaženje otpora promjeni podrazumijeva direktnu ili indirektnu primjenu sile (moi) da bi seoponenti privolili da prihvate promjene. Taktika je u ovom sluajuobino fokusirana na direktnim ili uvijenim prijetnjama (gubitkom posla, mogunosti napredovanja, plaa, preporuka i sl.). Pojedinci mogu biti otpušteni ili prebaeni na drugo radno mjesto. Uz ovakav metod, pojedinci na koje se vrši pritisak e biti nezadovoljni ak i ukolikouspiju privoliti da se slože sa promjenom. Pored toga, prinuda možedovesti do eskalacije otpora.

Ukoliko je promjena relativno nepopularna, ali se mora brzo provesti,onda menadžeri mogu biti prinueni da koriste ovu taktiku. Dokaziukazuju, da menadžeri pribjegavaju prinudi eše nego što je to potrebno i zbog toga prozrokuju negativne efekte kod svojih potinjenih, koji mogu i dalje onemoguavati promjene.




5.3. Kanali korporativnog komuniciranja

Osnovni je kriterij upravljanja korporativnim poduzeima u njezinusastavu posredstvom veinskog vlasništva nad dionicama tih poduzea.

Velike korporacije, s obzirom na složenost svoje strukture, pristupaju procesima divizionalizacije organizacijske strukture i decentralizacijerukovoenja, te formiranju relativno autonomnih jedinica podjelatnostima, profitnim centrima i strateškim poslovnim jedinicama,kako bi izbjegli njihovu veliku tromost i poticali prilagoavanjezahtjevima okoline u kojoj djeluju.

Korporacije imaju, posebno one najvee, na stotine pa i više lokalnih poduzea, širom svijeta. Sva se ta lokalna poduzea objedinjavaju umanji ili vei broj poslovnih podru ja, odnosno programa. Jedno

poslovno podru je, odnosno program, može objediniti ve

i broj poduzea iz razliitih zemalja koje po srodnosti spadaju u odreeno

poslovno podru je.

Istraživanje koncentracije vlasništva ukazuje na nizak nivo odvojenostivlasništva i kontrole u našim korporacijama. Visoka koncentracijavlasništva u veini sluajeva sprijeava oportuno ponašanjemenadžmenta u smislu korištenja kontrole za svoju osobnu korist.Meutim, visoka koncentracija vlasništva ima svoju cijenu - velikivlasnici, s udjelima koji osiguravaju kontrolu mogu pratiti osobneinterese na raun drugih interesno-utjecajnih skupina, a prije svega na

raun malih dioniara. Podru je korporativnog upravljanja obuhvaakorporativni pravni okvir i praksu donošenja odluka u nadzornimodborima i upravama korporacija, razne aspekte korporativnih financija,zakona koji reguliraju poslovanje vrijednosnim papirima, steajnezakone, zakone koji reguliraju poslovanje financijskih institucija,odnose sa zaposlenicima, ugovorno pravo i teoriju, vlasnika prava,kompenzacijske sisteme i sisteme internog informiranja i kontrole.

Svjesne važnosti odgovornog i etiki utemeljenog ponašanja poslovnihsubjekata u okviru privrede, svjetske korporacije usvojile su djelomino

na vlastitu inicijativu, a i po preporuci Organizacije za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD), etiki kodeks poslovanja kojim su seobvezale poštivati naela etike u svim svojim poslovnim odnosima, tesu prihvatile obvezu djelovanja u skladu s naelima odgovornosti,istinitosti, uinkovitosti, transparentnosti, kvalitete, postupanja u dobrojvjeri, te poštovanja dobrih poslovnih obiaja prema poslovnim




partnerima, poslovnom i društvenom okruženju i vlastitimzaposlenicima.

5.4.

Korporativni identitet i korporativni imidž

5.4.1. Korporativni identitet

To je nain na koji se koporacija predstavlja javnosti. Sadržan je uskupu osobina s kojima se korporacija identificira:

- vizualnih (logo, boju, tipografiju itd.) i- fizikih (kulturne, moralne, ostale).

Identitet je strateško "vlasništvo" korporacije pomou kojeg se ona pozicionira prema ciljnim grupama. Izražava se i kroz poslovnu

politiku, temeljne vrijednosti, svrhu postojanja, viziju, slogan kojimakomuniciraju prema ciljnim/interesnim skupinama s ciljem postizanjaželjenog imidža. Upotrijebljen kao fiksni strategijski faktor koji djelujekao simbolina jednolikost, korporativni identitet pokušava seizjednaiti sa onim što korporaciju ini jedinstvenom, nastoji utjelovitinjenu povijest, filozofiju i vrijednosti. Osim realnog identitetakorporacije, koji se izražava kroz niz realnih, "opipljivih" varijabli, na perceptivnom nivou paralelno se stvara i identitetni sistem na nivousimbola (proizvodi, usluge, kultura ponašanja). Upravo takav identitetni

sistem - simbolna slika utjee na stvaranje impresije, imidža, a bezkontakta sa realnim identitetom. Zbog toga je u struci odnosa s javnošuizuzetno bitno podru je semiotike.6

VIZUALNI IDENTITETI KORPORACIJA

Ima li netko tko ne zna kako izgleda logo McDonald'sa? Od Tokyja doNew Yorka svi prepoznaju žuto "M". Pomislite na Apple i "vidjet" }etezagriženu jabuku (ili ~etiri prstena u sluaju Audija)...

No, vizualni identitet ne ~ini samo logo. Redizajn vizualnog identitetapostaje popularan me|u našim korporacijama. Zapravo više nikorporacije ne traže novi logotip, ve} se zanimaju za vizualni identitet.Dakle svijest o važnosti istoga polako uplivava u marketinškarazmišljanja. Me|utim to je samo jedan strana medalje, jer je vrlomalo onih koji razumiju da izgled memoranduma, kamiona, web




stranice ili uniforme prodava~a ne ~ini vizualni identitet. Istina - on jesve to, ali je i mnogo više. On je ono što vi kao korporacija jeste, vašDNK, genetski kod i osobnost izražena bojama i oblicima. On stvaradojam na sve koji se susre}u sa vama.

Svake godine potroše se milijuni dolara kako bi se vizualni identitetisvidjeli kupcima, kako bi ih privukli i kako bi im se uvukli pod kožu.Još se više novaca troši da bi se taj jedinstveni identitet konzistentnoprenio na svaki proizvod, du}an, reklamu, u svakom kutku svijeta. Netroše se svi ti milijunski budžeti zato jer korporacije ne znaju što bi snovcima, ve} zato što znaju da biznis bez identiteta danas ne postoji.

5.4.2. Korporativni imidž

Kako bi kreirale svoj identitet, korporacije moraju imati korporativniimidž. To je impresija ili percipirani imidž korporacije, utemeljen naznanju i iskustvu potrošaa koji se odnosi na tu korporaciju. Dokkorporativni identitet naglašava fizikalnost korporacije, njen logo,zgrade, uniforme, simbole itd., korporativni imidž se fokusira na percepciji te korporacije.

Razliite grupe pojedinaca imat e razliite percepcije - dioniari eimati razliite percepcije i gledišta od zaposlenika. Svi elementi realnogidentiteta (temeljne vrijednosti, svrha postojanja, korporativna kultura, politika korporacije, imidž zaposlenih, proizvodi i usluge, marketinškakomunikacija) utjeu na stvaranje slike o korporaciji.

Uloga odnosa s javnošu je doprinos uspostavljanju i održavanjukorporativnog identiteta i imidža, kao i njihovo izgraivanje. Posebice,svjesnost, pouzdanost i vrijednost robne marke moraju bitiuspostavljene kao dio korporativnog imidža (pri tome je izuzetno važnakomunikacija marketinških i PR strunjaka).

Primjeri su organizacije sa snažnim korporativnim identitetima: Apple,

BMW , Coca-cola, IBM , Kellogg's, Kodak , Intel , McDonald's, Mercedes- Benz, Marlboro, Motorola, Microsoft , Sony, Shell i Volvo.

Na šta se odražava identitet korporacije?




Korporativni identitet se usmjerava na mnoštvo "podsjetnika" koje potrošai koriste kada odluuju o kupovini. Taj se imidž manifestira uetiri glavna podru ja:

1. Proizvodi/usluge - kvaliteta proizvoda, briga o kupcima i sveukupno ponašanje korporacije - sponzorstvo, aktivnost na nivou zajednice ietiko ponašanje, odnos prema okolini.

2. Okolina - uredi, glavne poslovnice, sobe za prezentaciju, trgovine namalo, hoteli.

3. Komunikacije - promotivna literatura, brošure, godišnje izvještaje,oglašavanje, neposredni marketing, PR kampanje.

Iako prilino nejasni koncepti, osobnosti i stilovi važni su dijelovikorporativnog imidža, posebno za korporacije poput avionskih i banakakoje moraju ostavljati dojam povjerenja i pouzdanosti.

Prednosti dobrog korporativnog identiteta su da:

- osigurava dugoroni strateški fokus za razvoj robne marke,- usklauje odnose meu zaposlenicima,- pojaava financijski rezultat - unaprijeuje odnose sa ulagaima i

prodaji,- uvodi nove proizvode, a širenjem robne marke može se mnogo toga

uiniti efikasnijim i korisnijim,- izgrauje javnu podršku i dopridonosi vjerodostojnosti u

razdobljima krize,- unaprijeuje selekciju kadrova i- unaprijeuje odnose sa poslovnim okruženjem, dobavljaima i

drugim interesnim stranama.

U kreiranju korporativnog imidža veliki doprinos imaju:

- logo korporacije,- slogan korporacije i- ugled korporacije.

Logo pomaže u zaokruživanju identiteta korporacije i djeluje kao snažanvizualni signal. Korporacije kao što su Shell , Nestle, moduliraju ioblikuju svoj logo kroz vrijeme, radije nego da ih mijenjaju u potpunosti. Te promjene reflektiraju stvaralaku prirodu korporacija.Svaka korporacija koja mijenja svoj logo, mora pokušati reflektirati ireprezentirati novu stvarnost. Konzistentna upotreba grafika i simbola




putem korporacije, kljuna je za snažan korporativni identitet i imidž.Ako se proizvodi nalaze na meunarodnom tržištu, mora se provestidetaljno istraživanje kako bi se osiguralo da su znakovi univerzalno prihvaeni i shvaeni. Dobar logo doprinosi upoznavanju karakteristika

i vrijednosti korporacije. Korporacije kao što su Shell , Kellog's i Nestle,takoer su uspjele kreirati konzistentan globalni logo i korporativniidentitet. Da bi logo bio prihvatljiv, mora imati sljedee karakteristike:

- biti savremen i reflektirati vrijednosti korporacije,- biti kreativan i distinktivan (uoljiv),- biti razuman i prepoznatljiv na bilo kojem jeziku i- biti privlaan i vizualno jak.

Logo Coca-Cole nije samo u njegovoj intrinzinoj kvaliteti - iako suneki oigledno puno bolji od drugih - nego u njegovoj širokojzastupljenosti (svuda se može nai). Logo je element koji najviše provlai i najviše prožima korporativnu i brand komunikaciju i predstavlja konstantno, kumulativno investiranje koje utjee na percipiranu vrijednost svega što dotakne.

Slogan esto koriste korporacije kojima žele da ojaaju ideje ili dojam okvaliteti i pouzdanosti svojih proizvoda/usluga. Kroz takve slogane pokušava se iznijeti, interno i eksterno, sama bit i vrijednost korporacijekao i njezina usmjerenost. Slogan je potpora vizualnim komponentamaidentiteta, jaa obaviještenost ciljnih skupina ime naglašava identitet

korporacije, kvalitetu proizvoda i usluge, pouzdanost.Primjeri slogana:

British Airway "the world's favourite airline"Budweiser "the king of beers"Jaguar "the stuff of legends"PLIVA "dedicated to health“

Usporedba, metafora i alegorija koriste se u uspostavljanju simbolikihrelacija.

Ugled korporacije je jedan od najbitnijih elemenata o kojima ovisiuspješnost poslovanja. Ugled se u najjednostavnijem obliku možedefinirati kao identitet + komuniciranje, što upuuje na zakljuak oizuzetnoj važnosti naina i vrsta komunikacija. Pri donošenju odluka oinvestiranju, kljuni faktori koji utjeu na odluku su strategija i vodstvokorporacije. Stoga je bitno formulirati jasnu viziju, biti konzistentan u




svim komunikacijama i transparentno definirati gdje se nalazi vrijednostza dioniare. S takvim, odgovarajuim komunikacijama emo dobitinajbolje dioniare, a najbolje korporacije to i zaslužuju.

5.5. Sponzorstva i donacije

Iako, ponekad, tako izgleda u praksi, sponzorstvo nikako ne predstavljasamo financijsku injekciju, bez jasnog i mjerljivog cilja, upuenuodabranoj osobi ili dogaaju. Sponzorstvo kvalitetnih projekata idogaaja daje pozitivne efekte u imidžu korporacije ili marke, a trebalo bi biti u uskoj vezi s funkcijom istraživanja tržišta, marketinškomstrategijom i marketinškom komunikacijom.

Uspješno sponzorstvo ne treba od sponzora oekivati da spasinezanimljiv dogaaj, a uspjeh dogaaja ne smije ovisiti samo o

sponzorima. Uspješno sponzorstvo je ono u kojem svi - sponzor,sponzorirani dogaaj, mediji, publika, javnost, potrošai - mogu jedni bez drugih. Ipak, sponzor i sponzorirani se odluuju na suradnju, jerkroz takvo partnerstvo ostvaruju bolje komunikacijske i poslovnerezultate. Sponzorstvo ukljuuje aktivnost razmjene izmeu sponzora(na primjer, marka proizvoda) i sponzoriranog (na primjer, sportskidogaaj), u kojemu sponzorirani prima odreenu financijsku nagradu,dok sponzor ima pravo povezati svoju marku s dogaajem, ili poznatimsportašima koji su sudionici dogaaja. Za uspjeh sponzorstva bitno je da

korporacija, putem medija, komunicira tu povezanost, odnosno predstavi se kao sponzor dogaaja.

Tako je u povijesti zabilježeno da je u Formuli 1, kao najvišem rangu jednosjeda u utrkama motornih vozila, 1968. godine Lotus stavio logotip Imperial Tobacca na vozilo i tako uveo sponzorstvo u taj sport.

Za korporaciju je bitno da sponzorira uspješne osobe i dogaaje.Uspješni ljudi privlae uspješne korporacije. Tako se raa suradnja kojakoristi i jednoj i drugoj strani. Sjetimo se samo Ivice i Janice Kosteli.

Uspješni i jedinstveni sportaši privlae uspješne korporacije, ije se ime povezuje s vrhunskim sportskim rezultatima, ali i osobinama sportaša.

Osim u sportu, sponzorstva mogu biti uspješna i u kulturnimdjelatnostima. Tako je prošle godine Plivino predstavništvo u našojzemlji prepoznalo mogunosti komunikacije sponzorstva 11.




sarajevskog filmskog festivala koji predstavlja najznaajniji filmskifestival u ovom dijelu Europe.

5.5.1.

Razlozi za sponzoriranje

Mnogobrojni su razlozi za organiziranje sponzorstva, a korporacije seodluuju na sponzoriranje radi ostvarivanja pet važnih ciljeva u poslovanju:

1. Kreiranje imidža u javnosti i oblikovanje stavova potrošaa -Unaprijediti imidž korporacije u oima ciljne skupine nije jednostavan zadatak. Sponzoriranje može utjecati na oblikovanjestavova potrošaa i kreiranje pozitivne reakcije. Coca-Cola, primjerice, uvijek uspijeva pronai kvalitetne dogaaje koje redovitosponzorira i time pozitivno utjee na mišljenje potrošaa.

2. Unapreenje prodaje - Sponzorstvo može biti izuzetno korisno zaunapreenje prodaje. U praksi se posebno pokazalo uinkovito kod proizvoaa hrane i pia koji koriste sponzorstvo za darivanje potrošaa razliitim uzorcima, a samim tim i za poveanje prodaje.

3. Kreiranje publiciteta - Svaki sponzor traži dodatni publicitet umedijima. Pozitivan publicitet omoguava korporaciji primjeenostu medijima, a veina medija naglašavaju sponzore dodatnimfotografijama ili logotipom. Takva vrsta oglasnog prostora se estone može zakupiti sukladno cjeniku medija pa iz tog razloga ima i

veu vrijednost od klasinog oglasa. Sponzorstvo, osim kreiranja prepoznatljive ponude korporacija, ima za cilj povezivanjevrijednosti sponzoriranog dogaaja s markom proizvoda.

4. Diferenciranje od konkurencije - Sponzoriranje dogaaja, posebice ako je rije o ekskluzivnom sponzoru je uinkovit nain zadiferencijaciju od konkurencije. Na taj nain poduzea mogu izbjeiesto zagušenje u medijima masovne komunikacije i tako osigurativei stupanj pažnje i interesa.

5. Stvaranje statusa "lana zajednice" i uspostavljanje dobrihodnosa s poslovnom javnošu i potrošaima - Sponzoriranje

posebnih doga

aja stvara osjeaj da se korporacija brine o širojzajednici, a ne samo o vlastitoj zaradi. Sponzoriranje razliitih

dogaaja može se definirati kao oblik promocije marke ili poduzea preko sportskog, kulturnog, društvenog, glazbenog ili nekog drugogdogaaja za kojeg publika pokazuje posebno zanimanje. Razlikujese od ostalih oblika marketinške komunikacije, a postiže efikasnije




komunikacijske ciljeve, jer publiku doseže u opuštenom i dobromraspoloženju.

Sponzorstvo se ispoljava u nekoliko oblika:

- kreiranje vlasitih dogaaja,- sponzoriranje medija i- pozicioniranje proizvoda u programu televizije.

Kreiranje vlastitih dogaaja - Iako je ulaganje u sponzorstvo i danasneusporedivo manje od ulaganja u klasine oblike integriranemarketinške komunikacije, ono stalno raste. Posljednjih godina,korporacije razvijaju vlastite dogaaje koje financiraju na isti nain kaosponzorstvo. Teme dogaaja ovise o korporaciji i specifinosti ponude, pa to mogu biti, primjerice, natjecanja mladih u sportskim disciplinama(ako korporacija proizvodi sportsku opremu). Vlastite dogaaje mogue je kreirati sukladno primarnim interesima korporacije i istovremno ih planirati za nekoliko ciljnih tržišta. Na taj nain korporacija maksimizirautjecaj na imidž i prodaju. Takvi dogaaji naješe manje koštaju, auinkovitiji su za lokalna ili regionalna tržišta. Posebno je bitnainjenica da kod ovakvog sponzorstva korporacija može kontroliraticijeli dogaaj i tako terminski prilagoditi vrijeme dogaanja i medijekomuniciranja.

Razlozi brzog rasta sponzorstva su mnogobrojni, no možemo izdvojiti

pet najvažnijih:

1. Mogunost povezivanja sa zanimljivim i korisnim dogaajima,2. Prilagoavanje potrebi potrošaa za novim medijima,3. Odobravanje unutarnje javnosti korporacije i društvene zajednice,4. Mogunost usmjeravanja komunikacijskog sadržaja i kreiranje

pozitivnih asocijacija,5. Zaobilaženje pravnih barijera (primjer cigareta i alkohola koji

sponzoriraju kulturne dogaaje i tako na legalan nain oglašavajumarku proizvoda ili instituciju, što je u klasinom oglašavanjuzakonom zabranjeno).

Sponzoriranje medija - Sponzoriranje odreenog medija poelo je 80-ih godina prošlog stoljea, a poraslo je sa satelitskom televizijom.Znaajan primjer takvog sponzoriranja zabilježen je 1997. godine kada je Toyota sponzorirala ITV sa 18 milijuna funti. Sponzorstvo jeobuhvaalo 36-satni program dan prije Nove godine i na samu Novu




godinu u trajanju od pet godina. Osim toga, Toyota je sponzorirala iITV-ove premijerne serije u tijeku tri godine. Cilj ovog sponzorstva bio je upoznavanje javnosti s Toyotinim novim modelom automobila Avensis. U ovom sluaju, Toyota je sinergijom povezala željene

dogaaje, te pojaala imidž vlastite marke i usmjerila ga prema ciljnomtržištu.

Pozicioniranje proizvoda u programu televizije - Veina medija prihvaa ovakav nain sponzorstva, iako je etiki dvojben. U Engleskoj je umetanje proizvoda u program zabranjeno, ali se to pravilo ne odnosina filmove i satelitski program. Primjer velikog uspjeha pozicioniranja proizvoda ostvarile su Ray-Ban naoari u filmu Top Gun iz 1986.godine. Naoale na licu Toma Cruisa utjecale su na enorman porast prodaje u cijelom svijetu.

Iz svega navedenog, možemo zakljuiti da uspjeh sponzorstva ovisi odsljedeih pretpostavki:

- Ciljna skupina korporacije mora biti i publika koja prati dogaaj,- Korporacija se ne smije "utopiti" u skupu sponzora,- Sponzorirani dogaaj mora imati pozitivan utjecaj na javnost i- Poruka sponzora mora biti vidljiva.

5.5.2. Primjeri uspješnih sponzorstava

Uspješne korporacije i danas prepoznaju znaaj sponzoriranjakvalitetnih medija ili dogaaja. Toyota je potpisala ugovor s vodeimsvjetskim pretraživaem Yahoo!, koji e lansirati mikro web-stranicukoja e sadržavati sve informacije o glazbenim dogaajima u VelikojBritaniji. Aygo e biti sponzor tog sadržaja. Ciljna skupina Aygoautomobila je mlada urbana generacija, pa se ini da e Toyota od ovogvida sponzorstva imati višestruku korist.

Sony Ericsson je potpisao sponzorski ugovor s Women Tennis

Association i time sponzorira novu promotivnu web-stranicu Girls onTour koja nudi zanimljive sadržaje s WTA turnira. Stranica omoguuje pretraživanje fotografija i filmova koje su snimile igraice turnira sasvojim Sony Ericsson mobilnim telefonima. Time Sony Ericssonostvaruje uinkovitu komunikaciju s ciljnom skupinom, a itateljimaosigurava zanimljive informacije o igraicama.




Osim kvalitetne ideje za sponzorstvo ili osmišljavanje vlastitogdogaaja, bitno je i integriranje sponzorstva u marketinšku strategiju ikomunikacijski miks.

5.6. Kontroling

Kontroling je naelo rješavanja sveprisutnih problema koordinacije iintegracije dijelova poslovnih procesa u korporaciji. Problemi uglavnom nastaju zbog sve vee dinamike okruženja, stagnirajuihtržišta, brzih tehnoloških promjena i sve kraeg životnog vijeka proizvoda. Uvjeti poslovanja su sve složeniji jer je sve teže postiifinancijsku ravnotežu, adekvatnu zaposlenost kapaciteta, kvalitetu iekološku prihvatljivost istovremeno.

Kontroling je struna pomo menadžmentu kojim se poveavaefikasnost i efektivnost upravljanja a time i sposobnost prilagoavanja promjenama unutar i izvan korporacije. Sastoji se u integriranju sustavaupravljanja koji u osnovi imaju sistem vrednota kao temelj poslovne politike korporacije. Obuhvaa definiranje vizije, misije i ciljevakorporacije.

Vizijom se opisuje smjer orijentacije poslovanja korporacije. Ona trebaodražavati osobni stav ili uvjerenje poduzetnika o tome emu težikorporacija. Vizija, takoer, mora otkrivati konkurentsko polje - tržišno

kruženje u kojem e korproacija djelovati, te poziciju koju, pri tome,želi zauzeti.

Misija korporacije opisuje svrhu koja se oituje kao osnovna djelatnostkorporacije. Definiranje ciljeva je neophodno da bi korporacija stiglatamo gdje želi (vizija).

Vizija misija i ciljevi su duhovni temelji poslovanja svake korporacije, adefiniranjem ciljeva koji su jasni, ostvarivi, mjerljivi i vremenskiogranieni, bitno pridonosi postizanju uspjeha u poslovanju. Vizija,

misija i ciljevi predstavljaju sistem vrednota korporacije. Koordinacija iintegracija poslovnih sistema postižu se uz pomo primjene planiranja,kontrole, informiranja i upravljanja ljudskim potencijalima.

Sve zajedno ima za cilj postizanje bolje efikasnosti poslovanja,ostvarivanje poslovnih ciljeva i, u konanosti, stizanje do krajnjeg cilja




odreenog vizijom poduzetnika - gdje želi biti za tri godine, ili nekidrugo vremensko razdoblje.

6.

Vrste komunikacija

Komunikacije u korporaciji mogu biti formalne i/ili neformalne.Formalne komunikacije su povezane sa upravljakom i drugimstrukturama u korporaciji, a neformalne komunikacije ne izviru iz ulogai pozicija pojedinaca u korporaciji. Zadovoljavaju, meutim, njihove potrebe, jaaju pripadnost grupi, posredno utjeu na uspješnost posla isl.

Da bi komunikacija u korporaciji bila uspješna formalne

komunikacijske kanale treba nadopunjavati sa neformalnima. Menadžerikoji nikada ne napuštaju svoj ured i koji se oslanjaju na formalne kanalekomuniciranje mogu se nai u poziciji da primaju samo one informacijekoje podreene prikazuju samo u povoljnome svijetlu. Korištenjeneformalnih kanala komuniciranja se u praksi naziva "upravljanje

šetajui uokolo".7

Komunikacija u korporaciji se može odvijati u etiri pravca i postojeetiri oblika prijenosa informacija u korporaciji (Shema 2. i Shema3.):8

1) komunikacija prema (ili na) dole ( silazna komunikacija),2) komunikacije prema gore (uzlazna komunikacija)3) bona horizontalna komunikacija i4) bona dijagonalna komunikacija.

Sistem menadžmenta baziran na krosfunkcionalnim timovima u velikommjeri poboljšava smjerove komunikacije. Na taj nain oslobaa se"slobodna komunikacija" bez pretrajne formalizacije. To dovodi dozbližavanja i poticanja timskog duha kod uposlenih kao i jaa i razvijakomunikaciju u svim smjerovima.

Korporacije koje imaju naglasak na krosfunkcionalnim sistemima"zdravije" su od korporacija sa izraženom rigidinijom formom. Ovekorporacije vode rauna iskljuivo o slobodi svih lanova na svimnivoima što omoguuje da se postiže meusobna koordinacija što je jedan od uslova savremenog menadžmenta.




SHEMA 2. Tokovi komunikacija u korporaciji

Izvor: A. Kurti}, Osnovi menadžmenta, Off-set, Tuzla, 2009.

S obzirim da horizontalni i dijagonalni tokovi informacija imaju nekezajednike karakteristike nazivaju se bo nim komunikacijama.

Komunikacija prema (ili na) dole je komunikacija koja se odvija odljudi koji se nalaze na višim organizacijskim nivoima u korporaciji prema ljudima koji se nalaze na nižim organizacijskim nivoima.9

Komunikacijom prema dole teku brojni i razliiti podaci, odnosnoinformacije koje obuhvataju: informacije o strateškom usmjerenju i

strategijama za njegovo ostvarivanje, direktive i uputstva o tome što,kako i kada raditi, informacije ija je svrha da poboljšaju razumijevanjezadataka pojedinaca ili grupa u odnosu na ostale zadatke korporacije,informacije o politici, procedurama, obiajima i pravilima korporacije, povratne informacije (sa)radnicima o njihovom radu i dr. Silaznikomunikacijski kanali trebaju informisati, ubjediti, objasniti, oduševiti,usmjeravati i potai na akciju. Oni su posebno važni tijekom promjena,




ali nije to jedini tip komunikacije koji donosi rezultate, bez obzira štovlasnici korporacije i menadžeri u današnjim prilikama žele vrstodržati kontrolu u svojim rukama. Ova vrsta komunikacije esto je prisutna u korporacijama sa autokratskim stilom upravljanja. Silazna

komunikacija od usmenih komunikacijskih sredstava naješe koristiinstrukcije, govore, velike sastanke otvorenog tipa, telefone, razglase -ak i glasine. U ovom tipu komuniciranja esto se od pisanihkomunikacijskih kanala koriste: memorandumi, pisma, pamfleti, e-mailii elektroniki prikaz novosti.

Komunikacije prema gore (ili na) dole su komunikacije koje se odvijaju(teku) izmeu ljudi na nižim sa ljudima na višim nivoima organizacijskehijerarhije u korporaciji. Izvršitelji (podreeni, saradnici, sljedbenici)šalju podatke, odnosno informacije: o sebi samima - karakteristikama i problemima, o svom radu i rezultatima rada, o ostalim lanovima grupei njihovim problemima, o svom stavu prema viziji, misiji, ciljevima, politici, strategijama i poslovanju korporacije te o svom mišljenju otome što treba raditi i kako to treba raditi. Komunikacija prema gore nijezapovijedna i obino postoji u demokratskom i participativnomokruženju korporacije. Tipina sredstva uzlazne komunikacije su - osimlanaca zapovijedanja-sistemi prijedloga, procedure molbi i prigovora,sistemi pritužbi, savjetovanja, zajedniko postavljanje ciljeva, glasine,skupni sastanci, praksa politike otvorenih vrata, otvoreni intervjui i postojanje osobe zadužene za zaštitu prava lanova korporacije.10

Horizontalna i dijagonalna komunikacija imaju zajednikekarakteristike pa se stoga nazivaju bonim komunikacijama. Ovdje jerije o horizontalnom protoku informacija, socioprofesionalnih grupaistih ili slinih organizacijskih nivoa u korporaciji, kao i o dijagonalnom protoku informacija izmeu ljudih razliitih organizacijiskih nivoa, akoji nisu u direktnom organizacijskom odnosu. Bone komunikacijekoriste se za ubrzavanie protoka informacija, poboljšanje razumijevanjai koordiniranja napora za ostvarenje korporativnih ciljeva. Treba ihkoristiti pažljivo kako bismo izbjegli prekompliciranu formalnustrukturu komuniciranja kada to ima smisla a istodobno je ne bismo naduži rok doveli u pitanje. Inae, može se desiti da se raa nova strukturakomunikacijskih kanala koja polako nagriza postojei sistemkomuniciranja, a koja uope na dovodi do vee korporacijske, radne i profitne efikasnosti. Uspješno komuniciranje u korporacijama podrazumijeva korištenje razliitih linija komuniciranja i njihov primjeren odnos glede temeljnih funkcija korporacije. To znai damenadžeri u datom trenutku moraju imati u vidu to koja je linija




komuniciranja dominantna, može li se njihova poruka lakše prihvatitiide li neformalnim kanalima do primatelja, i šta bi znailo jaanje nekihnovih linija komuniciranja u društvu s obzirom na dosadašnjukomunikacijsku praksu.

SHEMA 3. Kanali korporacijske komunikacije

Izvor : A. Kurti}, Osnovi menadžmenta, Off-set, Tuzla, 2009.

7.

Komunikacione mreže

Danas se dobro komuniciranje ne može ni zamisliti bez elektronskihmedija. Kanali kojima teku informacije nazivaju se komunikacijskemreže. One mogu biti jednosmjerne, dvosmjerne, ipsilon, iks, lanane,oblika kotaa, sa više kanala, zvjezdaste, prstenaste itd. Grafiki sekomunikacijske mreže mogu predstaviti kao na shemi.




SHEMA 4. Komunikacijske mreže

JEDNOSMJERNE DVOSMJERNE KRUŽNE

LANAC TO^AK VIŠE KANALA

X – MREŽE Y – MREŽE PRSTENASTE




Svaka mreža ima svoje prednosti i nedostatke. Jednosmjerne su brze, alinemaju povratne sprege. Dvosmjerne su duže, ali imaju povratnuspregu, meutim, suviše su jednostavne, pa se koriste kružne, oblikalanca, "Y", "X", toak, sa više kanala, zvjezdaste i prstenaste mreže.

Na bazi komunikacijskih mreža nastali su informacijski sistemi kaomono sredstvo komuniciranja.

7.1. Formalne i neformalne komunikacijske mreže

Prosmatrane sa aspekta njihove formalnosti, odnosno zasnovanostinjihovog uspostavljanja na koncepciji konstituisanja i funkcioniranjakorporacijskog sistema, komunikacijske mreže u korporacijama mogu

biti:1. formalne i2. neformalne.

7.1.1. Formalna komunikacijska mreža

Formalna komunikacijska mreža predstavlja sveukupnost formalnihkanala komunikacije. Formalni kanali komunikacije su zvanini kanalikomunikacije - putevi za slanje poruka koji su predvieni i propisaninormativnom regulacijom: organizacijskom shemom i koncepcijomstrukturiranja i funkcioniranja organizacije korporacije.

Za uspješnu komunikaciju u korporacijama posebno znaajno je pitanje(problem): u kojoj mjeri se informacije moraju prenositi prekorelevantnih informacijsjkih punktova: jednog ili više? Rije je o performansi komunikacijskih mreža koja se naziva stepen centralizacijekomunikacijskih mreža. Prema ovoj karakteristici, komunikacijskemreže u korporacijama se dijele na:

- centralizirane mreže (lanac, ju i toak) koje su pogodnije (iracionalnije) za obavljanje jednostavnijih zadataka i- decentralizirane mreže (krug i potpuna mreža - zvijezda) koje su

pogodnije za obavljanje kompleksnih zadataka.

Praktino promatrano, savremene korporacije naješe koristekombinaciju centraliziranih i decentraliziranih tipova komunikacijskih




mreža. To je shvatljivo (i prihvatljivo) iz razloga što najvei brojkorporacija obavljaju i jednostavne i složene zadatke za što su im potrebne i centralizirane i decentralizirane komunikacijske mreže,odnosno njihov adekvatan (funkcionalan) (miks) mix.

SHEMA 5. Formalna komunikacijska mreža

Izvor : Grupa autora (redaktor: B. Ma{i}): Menadzment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.

7.1.2. Neformalne komunikacijske mreže

Neformalna komunikacijska mreža sastoji se od neformalnih kanala

komunikacije. Rije je o kanalima komunikacije koji su nezvaninogkaraktera - kanalima komunikacije koji nisu predvieni, odnosno propisani organizacijskom shemom korporacije, odnosno relevantnomnormativnom regulacijom. Neformalna komunikacijska mreža seuspostavlja izmeu ljudi istih i/li razliitih hijerarhijskih nivoa poosnovu angažiranja, kao što su: pol, prijateljstvo, geografsko porijeklo,




rodbina, nacija, struka i dr. Ona se uspostavlja zbog potrebe da ljudi(osoblje) meusobno komuniciraju zbog pobuda (ciljeva) koji mogu bitikongruentni ili nepodudarni sa ciljevima formalnih grupa, odnosnociljevima korporacije kao cjeline. Neformalna komunikacisjka mreža u

korporacijama predstavlja "sistem" koji mogu sainjavati sljedeekomunikacijske mreže:

1. "vinova loza" (The Grapevine), koja se, kroz etiri tipa lanaca(jednolinijski, tra, vjerojatnost, klaster), uspostavlja izmeu osobakoje se nalaze na razliitim položajima, odnosno nivoimaorganizacijske hijerarhije u korporaciji,

2. "mreža starih drugara" (The Old-Boys Network ) koja se uspostavljaunutar lanova ekskluzivne (nepristupane) grupe koja posjedujesnagu na osnovu zajednikih informacija i

3. "mreža koja podržava neformalnu komunikaciju". Rije je okomunikacijskoj mreži koju iniciraju i podržavaju ("hrane") lideri imenadžeri (koji nisu ujedno i lideri) u cilju ohrabrivanja neformalnekomunikacije "pozitivnog predznaka" sa svojim potinjenim,odnosno saradnicima. Ova mreža, u pravilu, nastaje kao produkt primene MBWA menadžmenta - management by walking around odnosno, kako to kaze Griffin, management by wandering around .

Neformalna komunikacijska mreža omoguava neformalnukomunikaciju kojom teku brojne i razliite informacije. Oveinformacije, ukupno promatrano, mogu biti tone (potpuno ili

djelimino) ili netone. Netone informacije se nazivaju i glasine(roumors).

etiri naješa obrasca glasina su:

- jednolinijska glasina - osoba A kaže osobi B koja kaže osobi C kojakaže osobi D i tako dalje. Takva vrsta glasina naješe rezultiraiskrivljenim informacijama.

- tra - A kaže svima koji sudjeluju u glasini.- glasine vjerovatnosti - osoba A nasumice prenese poruku - na

primjer, osobi F ili D. Osobe F i D zatim dalje informiraju sudionikeglasine na isti nain.

- Klaster glasina - osoba A izabere osobe C, D i F kojima nešto kaže.Osoba F izabere osobe I i B kojima prenese dobivenu informaciju.Osoba B izabere osobu J kojoj kaže o emu se radi. Informacijeovom vrstom glasine dobivaju samo izabrani pojedinci.




SHEMA 6. Neformalne komunikacijske mreže

Izvor : Grupa autora (redaktor: B. Ma{i}): Menadzment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.

Na kraju, da kažemo i sljedee: menadžeri mogu da (is)koristeneformalne komunikacije, odnosno neformalnu komunikacijsku mrežu.Jer, slanje informacija putem neformalnog sistema komunikacije može,u odreenim situacijama, da doprinese poveavanju efikasnostikomunikacije. To mogu, odnosno trebaju, initi u sljedeim situacijama:

- kada žele brzo širenje vijesti, brže nego što to omoguavaju formalnikanali komunikacije i

- ako postoje opravdani razlozi da se u formalni akt (odluku iliinformaciju) ne unesu sve injenice koje su uvjetovale neku radnju.

8. Sistemi korporacijskog komuniciranja

Najznaajnije sisteme komuniciranja mogue je svrstati u etiri grupe:

- interpersonali,- organizacijski,- javni,- masovni,

- interaktivno komunikativni.

Interpersonalni sistem komuniciranja je svaki komunikacijski sistemkoji obuhvaa dvije ili više osoba koje mogu meusobno komunicirati( face to face), tako da komunikatori imaju mogunost da direktno utjeu jedan na drugog. Glavni nedostatak ovog komuniciranja je nedostatakvremena za osobno komuniciranje.




Korporacijsko komuniciranje je komuniciranje unutar korporacije,odnosno poslovnog sistema. Glavni problemi korporacijskogkomuniciranja su postojanje neformalnih veza.

Javno komuniciranje je komuniciranje jedne osobe sa velikom grupomljudi. Glavni problem ovog komuniciranja je što govornik treba daraspolaže iskustvom i senzitivnošu da bi uoio odgovor ili reakcijukoja je naješe, ograniena na neverbalne znakove, kao što su izrazilica, položaj tijela ili kontakt pogledi.

Sistem masovnog komuniciranja karakterizira primjena razliitihsredstava: e-pošta, pisma, promotivni kuponi. Karakterizira gaodgaanje feedbacka u vremenu i prostoru, što mu je i glavninedostatak. Masovne komunikacije su prenošenje duhovno-psihikihsadržaja. One su u stalnom porastu.

Interaktivno komuniciranje se koristi masovnim kompjuterskimtehnologijama. Jedan od nedostataka je nesigurnost i pojava virusa.Internet je jedan od najpoznatijih naina interaktivnog komuniciranja.Internet je globalna mreža od nekoliko desetina hiljada kompjutera povezanih tako da stvaraju trenutnu i decentraliziranu mogunostglobalnog komuniciranja. Prvobitno je uspostavljen da omoguiistraživaku i obrazovnu razmjenu. Internet je danas dostupan mnogoširem auditoriju od (preko 120 miliona ljudi). Korisnici interneta moguslati poruke, razmjenjivati fotose, kupovati proizvode te pristupati

vijestima, kuharskim receptima, umjetnikim i poslovniminformacijama. Korištenje interneta po sebi je besplatno, iako pojedinani korisnici naješe treba da plate komercijalnu uslugu da bise prikljuili na njega. Nema jednog vlasnika interneta i nemakorporacije ili vlade koja ga kontrolira. Snažna neovisnost ikooperativna priroda interneta što su njegove najistaknutije osobine.Internet danas predstavlja jedan od "najvruih" medija. The Economist navodi da nijedan komunikacijski medij ili elektronska tehnologija nisunikada imali tako brz rast kao što je imao internet, ak ni fax mašine ili personalni kompjuter.

8.1. Unapre|enje sistema korporacijskog komuniciranja

Sistem komunikacije u korporacijama mora se permanentnounapreivati. Ovo zato što se samo na taj nain mogu stvoriti relevantne(komunikacione) pretpostavke poveavanja efikasnosti svih lanova




korporacije i korporacije u cjelini, što, u krajnjem, omoguava (odnosno- treba da omogui) blagovremeno i uspješno davanje adekvatnihodgovora korporacije na izazove njenog (sve turbulentnijeg idinaminijeg) okruženja.

Unapreivanje sistema komunikacije u korporacijama obuhvaa:

1. komunikacijsku reviziju i2. unapreenje komunikacijskog (pod)sistema korporacije.

8.1.1. Komunikacijska revizija

Komunikacijska revizija predstavlja veoma efikasan nain stvaranjauslova za uveanje efikasnosti komunikacija, odnosno komuniciranja.Ona je usmjerena na (pre)ispitivanje postojeih komunikacijskih politika, mreža i aktivnosti.

SHEMA 7. Odnos komunikacijskih faktora i korporativnih ciljeva

Izvor : Grupa autora (redaktor: B. Ma{i}): Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.

Svrha (pre)ispitivanja komunikacijske politike, komunikacijske mreže ikomunikacijskih aktivnosti nije samo stjecanje spoznaja koje mogu

poslužiti za poboljšavanje (svih relevantnih) performansi koje mogudoprinijeti poveavanju efikasnosti komunikacije ve i stvaranjeadekvatni(ji)h pretpostavki efikasnog (efikasnijeg) funkcioniranjakorporacije u cjelini. Ovo stoga što se svi procesi u korporacijama, kao iinterakcije korporacije i njenog okruženja, odvijaju uz "asistenciju"komunikacijskog sistema odnosno komunikacijskih procesa.




8.1.2. Unapre|enje komunikacijskog (pod)sistema korporacije

Uspješna komunikacija je u velikoj mjeri uvjetovana performansamasistema komunikacije (koji je, istovremeno, podsistem korporacije). To

je i razlog potrebe permanentnog kritikog preispitivanja karakteristika postojeeg sistema komunikacije. Ovo je neophodno ne samo zbogdobijanja relevantnih spoznaja o postojeim problemima koje treba blagovremeno eliminirati (rješavati), ve i zbog preduzimanja svihneophodnih aktivnosti u cilju poboljšavanja svih njegovih performansi(strukturalnih i funkcionalnih).

Uspjeh u oblasti unaprjeenja komunikacijskog sistema pretpostavlja poduzimanje brojnih i raznovrsnih, meusobno povezanih i uvjetovanih,aktivnosti. Njihova realizacija treba da se odvija u više koraka, odnosnofaza, kao što su:

- analiziranje postojeeg stanja (komunikacijskog sistema kao podsistema korporacije),

- identificiranje problema i (pr)ocjena stepena utjecaja relevantnih problema na efekte u komuniciranju i efekte u funkcioniranjukorporacije,

- dijagnosticiranje uzroka problema,- preispitivanje ciljeva komunikacijskog sistema, komunikacijske

politike, pravila, procedure i tehnika komunikacije,- preispitivanje organizacijske konstitucije komunikacijskog sistema

(mjesta i uloge svih nositelja komunikacije u korporaciji, performansi komunikacijskih tehnologija i tehnika, strukture ifunkcionalnosti komunikacijske mreže),

- usklaivanje (redefiniranje ili inoviranje) ciljeva, politike, strategija, programa, planova, procedura i pravila komunikacije sa ciljevima, politikama, strategijama, planovima, procedurama i pravilimakorporacije u cjelini,

- formuliranje moguih rješenja redizajniranja komunikacisjkogsistema (kao podsistema korporacije),

- procjena efekata eventualne primjene moguih rješenja,-

biranje (izbor) optimalnog rješenja (najboljeg u datim uvjetima),- implementacija odabranog rješenja: (re)dizajniranje korporacijske

konstitucije komunikacijskog sistema,- kontroliranje komunikacijskih procesa i relevantnih rezultata, te

uspostavljanje efikasne povratne sprege.




9. Prepreke i prekidi u komuniciranju

Naješe prepreke u komuniciranju su: nedostatak planiranja,nerazjašnjene pretpostavke, semantika distorzija (dvosmislenost), loše

izreena poruka, komunikacijske prepreke u meunarodnom okruženju,gubitak informacija pri prenosu ili zbog lošeg memoriranja, nepažljivoslušanje i preuranjeno zakljuivanje, bezlina komunikacija,nepovjerenje, prijetnje i strah, preoptereenost informacijama, razlike ustatusu i moi izmeu pošiljaoca i primaoca informacija, niskamotiviranost, neprilagoen jezik komuniciranja, loša komunikacijskaznanja i vještine i problemi u elektronici.

Komunikacijske prepreke se otklanjaju: ponavljanjem poruke,kodiranjem i dekodiranjem, informacija, komunikacijska revizija, a

postoje i odreeni postupci i radnje kojima se prevladavajukomunikacijske prepreke. Sljedee smjernice mogu pomoi usavladavanju komunikacijskih prepreka:

- Pošiljaoci moraju sami sebi razjasniti što žele prenositi;- Uspješna komunikacija zahtijeva da se poruke kodiraju i dekodiraju;- Planiranje komunikacije se ne smije odvijati u vakumu;- Znaajno je razmotriti potrebe primaoca komunikacije;- Obratiti pažnju na intonaciju glasa;- Poruka treba da bude shvaena;- Obratiti pažnju na osjeaje onoga sa kime se komunicira;- Obratiti pažnju slušanju kao kljuu razumijevanja. Postoji deset

smjernica za poboljšanje slušanja: (1) prestanite priati, (2) olakšajtegovorniku, (3) pokažite govorniku da želite slušati, (4) otkloniteuzroke rastresenosti, (5) suosjeajte s govornikom, (6) buditestrpljivi, (7) kontrolirajte svoju narav, (8) budite pažljivi saargumentima i kritikom, (9) postavljajte pitanja i (10) prestanite priati.

Za poboljšanje pisane komunikacije potrebno je: koristiti jednostavnerijei i fraze, koristiti kratke i poznate rijei, koristiti osobne zamjenice,

kao što su "Vi", uvijek kada je to potrebno, koristiti grafikone i primjere, koristiti dijagrame, koristiti kratke reenice i pasuse, koristitiaktivno glagolsko stanje, izbjegavati nepotrebne rijei.

Kod pisane komunikacije ima nekoliko stilova: snažan (kada treba prenijeti poruku sa višeg na niži nivo), pasivan (kada je primaoc porukena višem nivou od pošiljaoca), lini stil (kada se prenose dobre vijesti i




ako se želi prenijeti uvjerljiva poruka i živopisni stil - prikladan za prenošenje reklama i oglasa).

Za poboljšanje usmene komunikacije potrebna je stalna vježba. Poznati

gr ki filozof Demosten, obeshrabren lošim kvalitetom svog govora, postao je jedan od najveih govornika stalnom vježbom. Neke smjerniceza poboljšanje usmene komunikacije su:

- Definiranje cilja;- Ukljuivanje društvenih vrijednosti i primjera;- Davanje znaaja ciljevima;- Jasno izricanje poruke;- Vježbanje usmene komunikacije i- Pokazivati entuzijazam i osjeaje.




Bilješke

1 Franjo Kekez, Meandžment proizvodnih sistema, Fakultet strojarstva i brodogradnje,Slavonski Brod, 1997.

2 Franjo Kekez, isto.3 Jovo Todorovi}, Strategijski i operativni menadžment, Conzit, Beograd, 2003.

4 Franjo Kekez, isto.

5 Niko Majdandži}, Ra~unalom integrirana proizvodnja, Sveu~ilište J. J. Strossmayera uOsijeku, Slavonski brod, 1997.6 Semiotika je studija naina na koji se simboli i znakovi koriste u komunikaciji i postaje sve

važnija kako se komunikacijske potrebe korporacija i robnih marki globaliziraju. Pri tome jeklju~no temeljno razumijevanje i primjena psihologije potreba i identifikacije. Rije~"semiotika" dolazi od gr~ke rije~i seme , kao u semeiotikos - tuma~ znakova. Dizajn webstranica posebno je važan za utjecaj semiotike, osobito njegova globalnost. Dobar nedavniprimjer semioti~ke studije utjecaja korporacija kroz slogane je primjer BT-a. Britanske

telekomunikacije preorijentirale su svoje oglašavanje i PR kampanje objedinjavanjembazi~nih podataka istraživanja sa psihologijom i semiotikom. Nijihove kampanje utemeljenesu na sloganu "dobro je razgovarati". Taj slogan stavljao je naglasak na potrebe pojedinacaza komunikacijom i pažnjom, i generirao pozitivne dojmove. Slogan i vizualni prikaz uklonilisu spolne pristranosti eliminiraju}i ideju o muškom dominantnom "važnom razgovoru" iženskom "}askanju". Oglasi BTa su u novije vrijeme prijašnji naglasak na organizaciju stavilina potrebe pojedinca I obitelji.

7 Tom J. Peters, Ronald H. Waterman, Jr., In search for exellence, Harper & Row, New York,1982.

8 Peter J. Montana, Bob H. Charnov, Management, 340.

9 Richard L. Daft, Management, McGraw-Hill, Boston, 2000.10 Heinz Weihrich, Harold Koontz, Menedžment, Mate, Zagreb, 1995.



INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE U SAVREMENIM KORPORACIJAMA 431

1 poglavlje

INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE U


.1



432 JEDANAESTO POGLAVLJE




poglavlje

INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE U


1. Pojam i zna~aj informacijskih tehnologija

Informacijski sistem je sistem koji prikuplja, pothranjuje, uva, obraujei isporuuje informacije važne za korporaciju tako da budu dostupne iupotrebljive svakom kome su potrebne, a koji se može, ali ne mora,koristiti informacijskom tehnologijom.1

Osnovne zadae informacijskih sistema su: prikupljanje podataka,

obrada podataka i stvaranje informacija, analiza informacija iupravljanje informacijama, pohranjivanje podataka i informacija, prosljeivanje informacija korisnicima i donosiocima odluka.2 Razvojinformacijskog sistema, a posebno Interneta, smatra se najvažnijimtehnološkim dostignuem 20. stoljea. Kompjuterska revolucija se prema efektima može porediti s industrijskom revolucijom 19. stoljea.

11




Osnovna karakteristika kompjuterske revolucije odnosi se na brze iznaajne promjene u svim sferama života i rada, a naroito umenadžmentu i organizaciji. Informacijski sistem ušao je u sve poreživota i rada u korporacijske sisteme, tako da se može rei da

predstavlja nervni sistem svih korporacija. Kompjuteri su uvealikapacitet analize podataka, prorauna i komunikacija i ubrzalitehnološke procese. To je sve dovelo do novog naina razmišljanja inovog organiziranja u odnosu na tradicionalne koncepte.

Kompetitivne prednosti u današnjem svijetu se grade naspecijaliziranom znanju i informacijama primijenjenim na kreativan iinovativan nain u dinaminom i kompleksnom sistemu ulaza, izlaza i povratnih veza. Kompetitivne korporacije mogu biti one koje imajuusavršen informacijski sistem, automatizaciju i robotizaciju proizvodnjei usluga.

Stoga se može konstatirati da informacijski sistem ima veliki utjecaj i na poslovanje korporacija i da su u intenzivnoj meusobnoj interakciji, tevrše meusoban utjecaj jedni na druge.

Odnosi koji se uspostavljaju izmeu informacijskog sistema ikorporacije mogu se okarakterizirati kao izuzetno kompleksni, kojizahtijevaju analizu s razliitih aspekata. Korporacije imaju utjecaja na projektiranje informacijskih sistema. Istovremeno, informacijski sistemi podržavaju uspješno upravljanje korporacijom. Meutim, da bi

informacijski sistemi mogli podržati efikasnu i efektivnu korporaciju,neophodno je dobro poznavanje prirode procesa upravljanja, jer bezdovoljnog poznavanja procesa upravljanja nemogue je pristupiti projektiranju i izgradnji informacijskog sistema na adekvatan nain.Prema savremenoj teoriji menadžmenta, problematika informacijskihsistema je jedna od centralnih zona njenog interesiranja, budui da ovateorija polazi od stanovišta da se racionalno odluivanje zasniva nainformaciji i znanju, što podrazumijeva primjenu matematiko-statistikih analiza i modela, raunarsku simulaciju itd.

Korporacije posjeduju snagu vlastitog utjecaja na informacijski sistem,ili obrnuto, funkcioniranje svake korporacije presudno zavisi od utjecajainformacijskog sistema na korproaciju i podršku njenog menadžmenta.Efikasnost korporacije, rast, razvoj i funkcioniranje, prije svega, uznaajnoj mjeri može da potpomogne dobro razvijen informacijskisistem. Informacijski sistem utjee na korproaciju mnogobrojnimfaktorima, kao što su organizacijska arhitektura, ciljevi, vrijednosti,




kultura, strategija, politika i menadžment korporacije. Smisao primjeneinformacijske tehnologije u korporaciji je osposobljavanje korpracije da brzo reagira na dogaaje u sredini, kako s korporacijskog, tako i supravljakog aspekta. Radi se o podizanju stepena fleksibilnosti u

korporaciji koja se ne može postii bez adekvatne primjeneinformacijske tehnologije. Informacijska tehnologija je faktor koji vršinajveši utjecaj na organizacijsku arhitekturu, pa od nje u najveoj mjerizavisi i fleksibilnost korporacije. Utjecaj informacijskog sistema nakorporaciju vrši se realizacijom jedne od osnovnih funkcijainformacijskog sistema, a to je da osoblju i menadžerima, snabdijevajuiih potrebnim informacijama, omogui efikasno istraživanje procesa iuvid u ponašanje korporacije, tako da se mogu efikasnije i efektivnijekoristiti svojim umijeem izvršenja zadataka, planiranja, organiziranja,usmjeravanja i kontroliranja, kako bi postigli poželjan razvoj, rast i prosperitet korporacije.

Od informacijskog sistema se oekuje da pomogne efektivno i efikasnofunkcioniranje korporacije, obezbijedi da prava informacija u pravi as,u pravom obliku i u pravoj koliini prispije pravoj osobi - korisniku,odnosno menadžeru u korporaciji. Informacijski sistem, budui da pomaže snabdijevanju i distribuciji informacija, pretpostavlja usvajanje posve razliitog menadžerskog stila u provizornim procjenama inagaanjima. Iz tog razloga, menadžeri sve više traže rješenja problemana temelju novih analitikih i integrirajih znanja i vještina, teinformacijskog sistema, a sve manje oitovanjem formalne moi i

intuicije.

Danas se, s obzirom na propulzivni razvoj informacijske tehnologije, s pravom postavlja pitanje šta e biti s organizacijskim oblicima imodelatima menadžmenta u godinama koje dolaze. Informacijskatehnologija, koja je u najkraem moguem roku prekrila svijet na svimmeridijanima i paralelama, ima izuzetno veliku ulogu u poslovnojtransformaciji korporacije u upravljanju korporacijom.

Informacijska tehnologija e, prema onome što ve danas uoavamo, bez sumnje, promijeniti svijet u bližoj, a naroito u daljoj budunosti.Ona pruža mogunost za nove naine oblikovanja korporacije iuspostavljanje novih oblika i modaliteta.

Uobiajeno je informacijsku tehnologiju promatrati kroz brzi temporazvoja i drastino poboljšanje performansi. Meutim, mnogo rjee seanalizira promjena sa aspekta utjecaja korporacije na razvoj




informacijskih sistema, koje su rezultat ne samo promjena uinformacijskoj tehnologiji, razvoju i saznanjima teorije informacijskihsistema, ve i teorije i prakse menadžmenta korporacije. Budui da seinformacijska tehnolgoija, kao i nain njene primjene veoma brzo

razvijaju, pojmovno i stvarno, znaajno je, ali i zahtjevno, efikasnoupravljati informacijskim sistemom korporacije, odnosno primjenominformacijske tehnologije. Kao što savremeni menadžment ne može bitiuspješan bez adekvatne podrške informacijskog sistema, tako niinformacijski sistem ne može pružati podršku korporaciji ukoliko seadekvatno ne upravlja njenim razvojem.

Utjecaj menadžmenta korporacije na razvoj informacijskih sistema seodvija na svim nivoima, a najvei upliv se ostvaruje na strateškom itaktikom nivou. Na strateškom nivou, sa aspekta uprave, znaajinformacijskih sistema se poveao uslijed:

- brzog razvoja informacijske tehnologije u dijelu hardvera, softvera,telekomunikacija,

- razvoja PC tehnologije i user-friendly koncepta njihovog korištenja,što ih je uinilo privlanim za vrhovne menadžere i

- razvoja novih klasa informacijskih sistema u funkciji odluivanja i podrške upravi.

Iz navedenih razloga, upravljanje razvojem informacijskih sistema se nemože prepustiti samo informatikim ekspertima, ve je neminovno

angažirati uravu korporacije u rješavanju strateškog razvoja i kontroleinformacijskih sistema. Informacijsko planiranje stjee strateški znaaj.

Dok je u ranijim periodima planiranje informacijskog sistema bilozaduženje jedne organizacijske jedinice, savremeni pristup planiranjuinformacijskog sistema postaje dio strateškog planiranja korporacije. To podrazumijeva da se uporedo sa strateškim planom korporacije, gdje sena najvišem nivou definiraju misija, dugoroni ciljevi i strategijakorporacije, definiraju i dugoroni ciljevi, ogranienja, struktura, resursii planovi informacijskog sistema, kao i diverzifikacija njegovih planova po nivoima menadžmenta.

Dakle, razvoj informacijskih sistema i primjena informacijsketehnologije prestaje biti samo posao informatiara, ve postaje i bitan problem za upravu korporacije. Uprkos tome, stjee se utisak da semenadžeri nerado bave planiranjem razvoja informacijskog sistema,smatrajui da je to iskljuivi problem informatiara, koji e od




menadžmenta dobiti ''punu podršku'' u njihovom radu. ini se kao da se još uvijek ne shvata da je informacijski sistem sredstvo za upravljanjekorporacijom i svim njenim aktivnostima, iz ega proistie da je to posao iz kojeg se uprave ne smije i ne može iskljuiti.

Strateški plan informacijskog sistema može se izraditi na više naina:

- Da se plan informacijskog sistema izvodi iz strateškog plana itavekorporacije.

- Drugi je nain utvr ivanje uloge informacijskog sistema ukorporaciji. U nekim korporacijama informacijski sistem samo podržava obavljanje poslovnog procesa, dok je u drugimorganizacijama strateški važan za njeno funkcioniranje.

- Analiza kritinih faktora uspjeha (Critical Success Factors Analysis)koja se temelji na analizi aktivnosti koje su kritine za uspjehkorporacije, a informacijski sistem treba svojim funkcijama podržatite aktivnosti.

- Planiranje poslovnog sistema ( Bussiness System Planning ), primjerstrateškog planiranja kojim se želi prepoznati stabilna struktura poslova koji se rade u korporaciji, a nakon toga se može izgraditistabilan informacijski sistem na bazi utvr ene strukture poslova.

Korporativni oblik angažiranja uprave u strateškom razvojuinformacijskog sistema, razliiti autori razliito nazivaju, pa se moženaii na sljedee termine: IS Stearing Committee, IS Policy Committe,

IS Board Committee itd. U našem prijevodu najbolje bi odgovaraotermin ''Upravni odbor informacijskog sistema''. Upravni odborinformacijskog sistema je neophodan upravljaki organ za pitanjastrateškog razvoja informacijskog sistema, a njega predstavljaju lanoviuprave iz razliitih funkcionalnih oblasti korporacije koji nisu zaduženiza operativni razvoj informacijskog sistema. Djelokrug nadležnostiupravnog odbora informacijskog sistema sastoji se u sljedeem:

- Definiranje strategije i politike upravljanja informacijskim resursima- predstavlja definiranje informacijske politike korporacije,generalni odnos prema informacijskim resursima, njihovomkorištenju i upravljanju, što je neosporni zadatak top menadžmentakorporacije. U užem smislu pod informacijskom politikom se podrazumijeva shvatanje i tretiranje informacija, podataka i znanjakao informacijskih resursa, dok u širem smislu obuhvata i znaenjaresursa koji proizvode informacije, a to su hardver, softver i kadrovi.




- Usvajanje planova razvoja informacijskog sistema - postojineosporna interakcija izmeu strateškog plana razvoja korporacije istrateškog plana razvoja informacijskog sistema.

- Definiranje strateške mreže, matrice aplikacija - nakon usvajanja

strateškog plana razvoja, upravni odbor informacijskog sistematreba pristupiti ovom zadatku, gdje se kao korisnik informacijskogsistema javlja korporacija kao cjelina, a zatim se zadatak prenosi i nakorisnike informacijskog sistema po funkcionalnim oblastimakorporacije.

- Uspostavljanje efikasne administracije podataka - odnosi se nakonceptualne, organizacijske i upravljake aspekte funkcije, što usuštini znai da se na bazi definiranih ciljeva korporacije uspostavljaoptimalno upravljanje i kontrola nad izvorima i tokovima podataka.U tehnikom dijelu, uloga uprave korporacije ne bi trebala da prevazilazi nivo definiranja koncepcije baze podataka, odnosnokonceptualnih opredjeljenja.

- Podrška definiranju informacijskih zahtjeva korisnika - pitanjeizbora strategije identificiranja informacijskih zahtjeva je nadležnostupravnog odbora informacijskog sistema. Uprava definiranjemvlastitih informacijskih potreba može bitno da utjee na drugemenadžere u stvaranju pozitivne klime za realiziranje ovog zadatka.

- Organizacija i budžet informacijskog sistema - uprava korporacijeodluuje o uspostavljanju korporacije funkcije informacijskogsistema, pošto se toj organizacijskoj jedinici povjerava operativnoupravljanje informacijskim resursima. Što se tie pitanja godišnjeg

budžeta informacijskog sistema, on ovisi od veliine, grane idjelatnosti same korporacije, kao i niza drugih faktora.- Informatiko obrazovanje i razvoj informacijske kulture - ovo je

posebno aktuelno u na svim nivoima koji moraju imati baremminimum informatike pismenosti za adekvatno korištenje PCtehnologije. Ujedno, uprava je zadužena za definiranje potrebe istimulacije informatikog obrazovanja korisnika.

- Definiranje prioriteta faktora razvoja - uprava je nezaobilazna uocjeni faktora razvoja informacijskog sistema i pri tome treba uzetiu obzir i ocjenu korisnika koja podrazumijeva njihovo vienjerazlike sadašnjeg i željenog stanja informacijskog sistema, željenostanje informacijskog sistema korisnik povezuje sa vlastitiminformacijskim potrebama, ciljevima i zadacima.

- Procjena rizika projekta informacijskih sistema - uprava mora uzetiueše u odluivanju o riziku koji se javlja u datim okolnostima. Naime, projekti informacijskih sistema su složeni i kompleksni, pazahtijevaju znatno angažiranje informacijskih resursa u širem




smislu. Prije nego što se pristupi izradi ovih projekata, a potom iimplementaciji, neophodno je procijeniti rizik koji nose. Upravamora uzeti u obzir i tzv. kumulativne rizike koji se mogu pojaviti uodnosu na jedan projekat sa više aspekata i na više projekata kojima

se istovremeno pristupa.- Podrška razvoju viših klasa informacijskih sistema - uloga uprave jenezaobilazna u podršci razvoju DSS, ES, DW i drugih klasainformacijskih sistema koji su u direktnoj funkciji boljegodluivanja uprave svih nivoa. Izgradnja ovakvih sistema zahtijevaangažiranje znatnih informacijskih, kadrovskih i financijskihresursa, pa ak neke klase zahtijevaju i nadgradnju postojeih znanjasa znanjima uprave konkretne korporacije, što podrazumijeva visokstepen kooperativnosti na relaciji uprave i informatikih specijalista.Samo objedinjeno poznavanje informacijskih sistema irazumijevanje korporacije može oblikovati adekvatnu informacijskuarhitekturu korporacije, jer bez nje nema ni efektivnogmenadžmenta.

Na taktikom nivou, upravljanje razvojem informacijskog sistema podrazumijeva niz aktivnosti kojima se optimizira korištenjeinformacijskih resursa i obezbjeuje realizacija strategije definirane odstrane upravnog odbora informacijskog sistema. Ovdje se u prvom redumisli na Information System Department (departman za informacijskisistem, koji se još zove informacijski centar, centar za informacijskisistem, centar za obradu podataka, raunarski centar) i njegov

menadžment. Na elu departmana informacijskog sistema je CIO -Chief Information Officer (glavni informacijski menadžer, odnosnodirektor), koji je odgovoran za informacijske aktivnosti u korporaciji.Posao glavnog informacijskog menadžera je veoma zahtjevan iodgovoran, pa je on na Zapadu visoko rangiran i dobro plaen. On može biti veoma utjecajan na svim podru jima primjene informacijsketehnologije, a naroito u korporacijom u kojima se informacijskatehnologija smatra strateškim oružjem.

Njegovi zadaci su da:

- aktivno uestvuje u planiranju i oživotvorenju strategijeinformacijskog sistema kao dijela strategije korporacije,

- brine o aspektima zaštite informacijskog sistema i- prati razvoj informacijske tehnologije itd.




Informacijski menadžeri treba da vode rauna o korištenju informacijsketehnologije od strane uposlenih u toku radnog vremena. Moraju provjeravati da li je korištenje kompjutera produktivno, da li može biti produktivnije, da li postoji usko grlo, gdje se može dobiti profesionalna

pomo, kako se mogu izmjeriti koristi od investicija u informacijskutehnologiju, kako krajnji korisnici mogu sami da dou do adekvatnihrješenja i sl.

Posebnu pažnju informacijski menadžeri moraju posvetiti sljedeiminjenicama:

1. Rast strateškog znaaja informacijskih sistema - informacijskisistemi igraju stratešku ulogu u opstanku i razvoju korporacije. Onise odnose ne samo na sisteme koji podržavaju više nivoe uprave,ve i na sisteme koji kreiraju nove proizvode i usluge, otvaraju novatržišta itd., jednom rije ju poveavaju konkurentsku prednostkorporacije. U ranim fazama razvoja informacijskih sistema, kada sumenadžeri bili usmjereni na mnoga operativno-tehnika pitanja, brigu o njima mogli su prepustiti tehnikom osoblju. Meutim,savremeni informacijski sistemi koji direktno utjeu na nainodluivanja uprave, kao i na izbor proizvodnog programa i sl. nemogu se prepustiti samo tehnikom osoblju. Dok su rani sistemidovodili do krupnih tehnoloških promjena koje su utjecale na mali broj ljudi, savremeni informacijski sistemi igraju znaajnu ulogu uživotu korporacije i dovode do promjena u menadžmentu.

2. Izmijenjen karakter aplikacija - izgradnja savremenihinformacijskih sistema ukljuuje znatno vei dio korporacije, nego u prošlosti, pa iz toga proizilazi porast složenosti sistemskih projekatai aplikacija. Tamo gdje su se nekada gradili masivni sistemi za pružanje generikih informacija, sada je poželjno graditi posebnespecijalizirane aplikacije koje pružaju blisku interakciju izmeutehnikog osoblja i menadžera kao korisnika sistema, uz podršku topmenadžmenta i

3. Potreba planiranja informacijske arhitekture - za savremenemenadžere nije dovoljno da budu samo informacijski pismeni. Onimoraju dobro da poznaju sisteme za obradu podataka,telekomunikacije i kancelarijske tehnologije. Takoer, moraju dobro poznavati organizacijsku problematiku. Objedinjeno poznavanjeinformacijskih sistema i korporacije može da pruži adekvatnuinformacijsku arhitekturu korporacije, koja se može definirati kaospecifian oblik koji informacijska tehnologija poprima ukorporaciji, kako bi se realizirali definirani ciljevi ili funkcije. Samo




menadžeri mogu da budu kljuni u oblikovanju informacijskearhitekture ukoliko su dovoljno interdisciplinarno obrazovani.

2.

Razvoj informatike

Informatika u današnjem smislu postoji tek nekoliko decenija. Nazivinformatike datira iz 1862. godine, a uveo ga je Filip Drajfus i potie odrijei information i automatique.

Pod informatikom se podrazumijeva nauka i tehnologija koja se oslanjana tri bazina principa: formalizacija, automatizacija i umrežavanje u prikupljanju, prenosu, skladištenju podataka i preradi u nove podatke iinformacije.

Razvoj informatike ima duboke korijene koji zadiru u daleku prošlost.Postoji više periodizacija tog razvoja. Jedna od tih periodizacija je:

- periodizacija informatike, do oko 1840. godine,- etapa kompjutera, odnosno raunara, od 1840. do 1855. godine i- etapa elektronikih sistema za oganiziranje podataka (ESOP), od

1855. godine do danas.

Le Graf posmatra predhistoriju informatike u tri nejasno razgraniena pravca koji odgovaraju trima izvorima u korijenima informatike. Tiizvori su: logika i matematika, raunarske mašine i automatika.

Tradicionalni informacijski sistemi i instrumenti:

- obrazovni sistemi radnika i kancelarijske promjene (Systems for Knoweladge Workers and Office Applications),

- operativni sistemi i baza podataka (System for Operations and DataWorkers),

- podru je povezivanja i uredski sistemi ( Knoweladge Level andOffice Systems),

- Internet ( Net ) ogromna mreža velikog broja prikljuenih mreža, kojauslužuju milione kompjutera, nudei informacije o biznisu, nauci iupravljanju, obezbijeuji tok komunikacije. Internet omoguava dase pristupi podacima koji se nalaze bilo gdje u svijetu,

- Internet servis provajder je ustanova ili organizacija koja pružausluge povezivanja na internet,




- WWW - sistem s univerzalno prihvaenim standardima za pohranjivanje, ponovnu upotrebu, formatiranje i izlaganjeinformacija, WWW je, ustvari, najrašireniji servis Interneta, Web sesastoji od Web-stranice koja sadrži tekst, sliku, zvuk, videozapis ili

veze na druge lokacije,- servis upravljanja radom mreže,- browser - alat za pregledanje objekata koji može prikazati listu

objekata i omoguiti prelazak s jednog objekta na drugi,- direktorij i pretraživai - mjesta na disku gdje su smještene datoteke

srodne po namjeni i pretraživanje,- Intranet - manja komunikacijska mreža od Interneta koja funkcionira

unutar ogranienih ili jednostavnih organizacija,- Ekstranet - komunikacijska mreža odabranih i ogranienih vanjskih

mreža (Interneta),- informatizacija cjelokupnog društva (rada na daljinu, prepoznavanje

glasa itd.),- upravljaki informacijski sistem (MIS),- sistem za podršku odluivanju (DSS),- sistem za podršku grupnom odluivanju (GDSS),- umjetna inteligencija i ekspertni sistemi (AI & IS),- sistemi za podršku vrhovnom rukovodstvu (ESS),- projektiranje pomou raunara (CAD),- proizvodnja pomou raunara (CAM),- protokol za automatiziranje proizvodnje (MAP). 3

3. Strukturiranje informacijskih sistema danas

Uslijed uveanja složenosti i dinaminosti okruženja savremenekorporacije, te njenog nastojanja da se održi u sve oštrijoj konkurenciji,danas korporacije treba sve više da se prilagoavaju savremenimtendencijama, meu kojima spada i razvoj informacijskih sistema.

Kao posljedica eksplozije podataka i eksplozivnog rasta broja baza podataka, korporacije treba da razvijaju takve strukture koje e u

kratkom roku apsorbirati i obraditi i pravilno koristiti sve te podatke.4

Prema nekim procjenama, koliina informacija se u svijetu svakih 20mjeseci udvostruuje, dok se broj baza podataka udvostruuje u joškraim vremenskim intervalima.5

Stoga korporacije treba da raspolažu integralnim informacijskim




sistemima i softverskim proizvodima koji e omoguiti procesiranjetransakcija, ali i sintetizirano kombiniranje i agregiranje podataka iz posebnih, nepovezanih ili neadekvatno povezanih sistema.6

Stoga, s pravom se može konstatirati da danas informacijske tehnologijeimaju kljunu ulogu u funkcioniranju, razvoju, ali i opstankukorporacija. S tim u vezi, I. M. Ross tvrdi: "Uspjeh korporacija ovisit eo mnogobrojnim faktorima, meu kojima su najznaajniji informacijskatehnologija i tehnološko vostvo." Odnosno: "U pogledu informacijsketehnologije, najznaajniji trendovi se odvijaju u podru ju raunara,komunikacija, softvera i podataka."

Informacijska rješenja za automatsku i inteligentnu analizu, koja su dosada egzistirala u procesu odluivanja nisu više adekvatna, te se iznalazenova rješenja. Enterprise Resource Planning (ERP), Business

Intelligence (BI), Knowledge Management (KM) samo su neki odsegmenata raspoloživih mogunosti, koje korporacija može koristiti zastjecanje neophodnih informacija i znanja.

3.1. Enterprise Resource Planning

Enterprise Resource Planning - ERP je potpuno integriran konceptinformatizacije proizvodnje i cijele korporacije. Ovaj koncept se uvodi usve vrste korporacije neovisno od njihove djelatnosti i spektra

aktivnosti. ERP je ishod etrdesetogodišnjeg istraživanja, usavršavanja ieksperimentiranja, a njegovom razvoju najviše je pogodovao razvojmodernih informacijskih tehnologija. Brojni su razlozi koji uvjetuju potrebu za primjenu ERP sistema, a najznaajniji su: sve bže promjenekoje se dogaaju u svijetu i koje su stalne, kupci koji postaju svezahtjevniji i konkurencija koja postaje sve oštrija.

ERP paket obezbjeuje kolekciju aplikacija koje pokrivaju šestosnovnih poslovnih funkcija: raunovodstvo i kontrolu, upravljanjeljudskim resursima, upravljanje proizvodnjom i materijalima, projekt

menadžment, upravljanje kvalitetom i održavanjem postrojenja i prodaju i distribuciju. Karakteristike ERP-a su: podrazumijeva daosmišljene i sprovedene promjene zadiru u suštinu korporacije ifunkcioniranja, javljaju se kao posljedica savremenih kretanja koji suuvjetovali neophodnost suštinskog preispitivanja svih aspekatakorporacije i stavlja akcenat na poslovne procese.




Osnovne prednosti ERP-a su: neovisnost platformi, što pruža sloboduizbora servera i radnih stanica u ovisnosti od realnih potreba, visoke performanse, koje se postižu optimalnim iskorištenjem svih segmenataERP sistema, realno dimenzioniranje sistema postiže se sukcesivnom

nabavkom opreme realnom obimu posla i po aktuelnim cijenama natržištu.

3.2. Business inteligence

Izraz Business Intelligence (BI) koristi se i kao izraz "komparativnainteligencija", a prvi put je formalno upotrijebljena 1996. godine, daoznai kategoriju sredstava analize podataka, izvještavanja, postavljanjeupita da iz ogromne koliine podataka sintetizira vrijednost informacije

na kojimae se zasnivati razborite poslovne odluke. U suštini, radi se okategoriji informacijske tehnologije koja korisnicima u poslovanju

omoguava pristup, analizu i korištenje podataka. Meu najznaajnijeciljeve BI-a spada identificiranje i anticipiranje prilika, ali i prijetnji,odnosno povoljnosti i nepovoljnosti u okruženju korporacije.Korporacije koje imaju uspješno razvijen BI sistem, ne samo što e poboljšati interno odluivanje u okviru korporacije, ve e, takoer,omoguiti i drugim korisnicima da koriste raspoložive informacije.

3.3. Data Warehouse

Data Warehouse (DW) se može definirati kao veliko, jedinstveno,integrirano, prilagodljivo, elastino i sigurno skladištenje podataka kojeobezbjeuje infrastrukturalnu osnovu informacijskih softverskihaplikacija u korporaciji i koje sadrži korisniku usmjerene, integrirane,vremenski varijantne, postojane, multivarijantne skupove relevantnih,konzistentnih podataka, lahko dostupnih i podložnih analizi imanipuliranju za svrhu podržavanja procesa odluivanja u upravljanjukorporacijom i njenim procesima.

Svrha DW sistema se, prvenstveno, ogleda u tome da prevazie kulturuunutarnje kontrole uz pomo podataka koji su izvedeni iz unutarnjih ivanjskih izvora korporacije, radi identificiranja dogaaja koji imajuutjecaja na strateško odluivanje. DW arhitektura se sastoji od razliitihmeusobno povezanih strukturalnih nivoa: sistema izvora sirovih podataka, nivoa za preraivanje podataka, nivoa prezentacijskih serverai nivoa za pristup podacima od krajnjeg korisnika.




3.4. Data Mining

Izraz Data Mining (DM) oznaava automatizirani analitiki proces koji je oblikovan za efikasnu i efektivnu eksploraciju u velikim zbirkama

podataka, a s ciljem otkrivanja validnih i vrijednih informacija koje su"skrivene" i tiu se novih, nepoznatih injenica, sluajeva i modela.Ovaj softver, budui da analizira ogromne baze podataka, koristi se zaekstrakciju skrivenih informacija i predskazivanje buduih trendova. Uz primjenu naprednih DM tehnika, menadžeri stjeu neophodno znanje zakreiranje biznis strategija, poreenje scenarija, evaluiraju rizik idefiniraju strategije.

Za tumaenje i razumijevanje DM-a znaajna su tri faktora:reprezentacija, interakcija i integracija.

3.5. Knowledge Discovery and Knowledge Warehouse

Knowledge Discovery and Knowledge Warehouse (DW) se naješedefinira kao netrivijalni i interaktivni proces identifikacije novih,validnih, potencijalno upotrebljivih i razumljivih sluajeva u podacima.DW može da poveže baze podataka, informacijske sisteme i sistemezasnovane na znanju, dakle, elemente ija je integracija neophodan uvjetuspješnog upravljanja znanjem korporacije.

3.6. Online Analitical Processing

Online Analitical Processing (OLAP) u suštini predstavlja aktivnost postavljanja upita i prezentacije brojanih i teksualnih podataka iz DW-a. Posredstvom OLAP tehnologije mogue je postavljati upite, zatim na bazi odgovora birati nove upite, te se na taj nain kretati kroz ogromnuzbirku podataka DW-a, crpei informacije iz njih.

3.7.

Neural Network

Neuronske mreže su vještaka inteligencija pod kojom se podrazumijeva multidisciplinarna oblast koja ukljuuje filozofiju, psihologiju, fiziologiju centralnog nervnog sistema, lingvistiku i naukuo raunarstvu.




3.8. Virtual Corporation

Virtualna korporacija je dinamiko organizacijsko orue za brzu i oštrukonkurenciju. To je novi korporativni model koji upotrebljava

tehnologiju da bi dinamiki povezao ljude, kapital i ideje. Virtuelnakorporacija predstavlja krupan zaokret, od realnog svijeta opipljivihfizikih procesa, ka virtuelnom svijetu informacija. Ovakav zaokretomoguava primjena savremenih rješenja informacijske tehnologije,naroito interneta, koja omoguavaju zamjenu mnogih fizikih procesanizom virtuelnih. Zahvaljujui ovakvim rješenjima informacijsketehnologije, nastaju korporacije koje e postizati ogromnu konkurentsku prednost.

4.

Elektroni

ko poslovanje

Elektroniko poslovanje, kao elektronika isporuka informacija, proizvoda i usluga, te elektroniko plaanje korištenjem raunarskih idrugih mreža, tj. poslovanje koje obuhvaa sve oblike poslovnihtransakcija ili razmjene informacija koje se izvode korištenjeminformacijske i komunikacijske tehnologije je jedan odnajpropulzivnijih oblika savremenog poslovanja.7

SHEMA 1. Vrste elektroni~kog poslovanja

Izvor: F. Bahtijarevi}-Šiber, P. Sikavica, N. Pološki-Voki}, Suvremeni menadžment, [kolska knjiga, Zagreb, 2009.




Primjer poslovanja korporacije s korporacijom ( Business to Business, B2B) elektronike su berze kapitala i robe.

Primjer poslovanja korporacije s krajnjim potrošaem ( Business to

Customer, B2C ) brojne su internetske stranice za prodaju proizvoda/usluga, meu kojima je zasigurno najpoznatija Amazon.com,najvea svjetska elektronika knjižara.

Primjeri su poslovanja krajnjeg potrošaa s korporacijom (Customer to Business, C2B) internetske stranice koje prema zahtjevima potrošaakreiraju uslugu, odnosno pronalaze korporacije sposobne proizvesti proizvod/uslugu prema zahtjevima potrošaa.

Naposlijetku, internet krajnjim potrošaima omoguuje da direktno posluju jedni s drugima (Customer to Customer, C2C ), odnosno da prodaju/kupuju direktno jedni od drugih.

Danas se elektroniki, odnosno preko interneta, provode razliitetransakcije, od rezervacije hotela i kupovine ulaznica za muzeje ilinogometne utakmice, preko informacija o kretanju vrijednosti dionica ikurseva valuta sve do elektronikog oglašavanja i elektronikog bankarstva.

Dobro dizajnirane internetske stranice smatraju se resursom koji poboljšava promociju i prodaju proizvoda/usluga, poveava uslužnost

korporacija, ali omoguuje i dolazak do resursa potrebnih za obavljanje posla, na primjer pribavljanje vrhunskih uposlenika ili pronalaženjeizvora financiranja.

5. Implikacije informacijskih sistema

Postoje razliiti stavovi o tome kako informacijska tehnologija utjee naarhitekturu savremenih korporacija. Thomas Malone tvrdi dainformacijska tehnologija dovodi do promjena u hijerarhiji poslovnog

odluivanja snižavajui troškove prikupljanja i distribucije informacija.Harold Leavitt i Thomas Whisler polaze od shvaanja da informacijskatehnologija omoguava direktno pružanje informacija od operativnognivoa upravi korporacije, bez posredovanja srednjeg nivoamenadžmenta i njihove papirologije. Na taj nain informacijskatehnologija doprinosi eliminiranju srednjeg nivoa menadžmenta.Alternativno, informacijska tehnologija pruža mogunost direktne




distribucije informacija nižim nivoima radnika, koji mogu donositivlastite odluke, bazirane na linom poznavanju problemske situacije i prikupljenih informacija bez intervencije menadžmenta. Premaistraživanjima Edwin Shorea kompjuterizacija poveava nivo

informacija koji dospijeva do srednjeg nivoa menadžmenta, što im pruža mogunost da donose daleko znaajnije odluke nego u prošlosti ina taj nain utjee na smanjenje potrebe za velikim brojem operativnihradnika.

Shema 2. ilustrira neke od ovih promjena u korporacijskoj arhitekturiusljed dejstva informacijske tehnologije.

SHEMA 2. Promjene u korporacijskoj arhitekturi

U prvom sluaju shema ilustruje kako informacijski sistem nemanikakvog efekta na korporacijsku arhitekturu, a u drugom sluaju

dovodi do smanjenja broja menadžera srednjeg nivoa, kreirajui efekatobrnuto T, ili u treem sluaju, informacijski sistem može poveatisposobnost i broj menadžera srednjeg nivoa.

Leavitt i Whisler su autori koji su meu prvima upotrijebili izrazinformacijska tehnologija, u radu ''Upravljanje u 80-im'', objavljen 1958.godine i koji su predvidjeli velike promjene koje e se dogoditi ukorporacijama pod njenim utjecajem. Oni su prvi ispitivali utjecajinformacijske tehnologije na korproaciju i njenu strukturu, te su razvilihipotezu o korporaciji budunosti kao informatiziranoj korporaciji. U toj

korporaciji kombinacija upravljakog znanja i informacijske tehnologijetreba da dovede do smanjenja broja menadžera srednjeg nivoa, preuzimanja više kreativnih funkcija od strane uprave, kao i do ponovnog centraliziranja velikih korporacija.

Ovakvu interakciju izmeu korporacije i informacijske tehnologije,Leavitt i Whisler grade na tehnološkoj viziji o stvaranju strojeva koje bi




bile sposobne da ue i misle. Tome je svakako doprinijela i injenica dasu bili pod utjecajem raznih istraživanja o vještakoj inteligenciji,heuristikom programiranju i kvantitativnom modeliranju, koja su vršiliWiner i Simon, te su na raunar gledali prevashodno sa upravljakog

aspekta.

Informacijska tehnologija se danas u korporacijama šire shvaa i kaoopšte prisutan faktor ostvaruje znaajan utjecaj, kako na korproaciju injenu strukturu, tako i na upravu korporacije. Savremena korproacijakoristi informacijsku tehnologiju u:

a) izvršnim procesima u kojima informacijska tehnologija automatizirarutinske poslove, te olakšava ljudsku aktivnost i

b) upravljakim procesima u kojima informacijska tehnologijaobezbjeuje podršku za donošenje upravljakih odluka.

To je sistem koji obuhvaa kompjuterske i komunikacijske ureaje i svaznanja i metode potrebne za njihovu primjenu, kako u proizvodnji, takoi u upravljanju korproacijom. Smisao primjene informacijsketehnologije je podizanje stepena fleksibilnosti korporacije, kao i njenoosposobljavanje da brzo reagira na dogaaje u sredini, kako saorganizacijskog, tako i sa upravljakog aspekta. Informacijskatehnologija postaje faktor koji vrši najvei utjecaj na korporacijskuarhitekturu, pa od nje u najveoj mjeri ovisi fleksibilnost korporacije.

Iako se ispitivanjem utjecaja informacijske tehnologije na korporaciju ikorporacijsku arhitekturu bavio veliki broj autora, njihovi rezultatiistraživanja se mogu sumirati u sljedeem:

- Tradicionalne strukture zamjenjuju se novim strukturama -netradicionalnim kao što su mrežne i virtuelne korporacije;

- Napušta se klasina organizacijska podjela po funkcijama sanaglašenom hijerarhijom menadžmenta u zamjenu sanehijerarhijskom timskom i krosfunkcionalnom organizacijom;

- Smanjuje se broj upravljakih nivoa, kao i broj menadžera srednjegnivoa;

- Stvaraju se nove mogunosti u nainu dizajniranja poslova;- Informacije koje teku slobodno elektronskim putem zamjenjuju

''papirologiju'';- Korporacije postaju sve plie, a proces odluivanja u njima se

decentralizira;




- Sve vee znaenje dobija raspon komunikacija, umjesto ranijegraspona kontrole;

- Dolazi do vee mobilnosti radne snage;- Mogue je zajedniki raditi bez fizike interakcije i blizine smještaja

radnika, telerad;- Mogue je održavanje telekonferencija, odnosno elektronskihsastanaka.

Shvaanje veine kompetentnih autora je da informacijska tehnologijaima izuzetno veliku ulogu u poslovnoj transformaciji organizacijskearhitekture korporacije. Ona omoguava uspostavljanje plitkeorganizacijske strukture sa malim brojem nivoa menadžmenta i saširokim rasponom komunikacija, budui da dio komunikacija na relacijiuprava - saradnici preuzima informacijska tehnologija. Vee znaenje uoblikovanju korporacije ima raspon komunikacija u odnosu na rasponkontrole, kojem je ranije pripadalo centralno mjesto. S tim u vezi, P.Sadler istie: ''Znaaj koji je nekada imao raspon kontrole, s obzirom naveliki broj kompjutera, preuzima raspon komunikacija koji stvara plitku(nisku) organizacijsku arhitekturu''. Najnoviji trendovi kojima pogodujeinformatizacija korporacije, doprinose injenici da korporacije postajusve plie i sa sve širim rasponom komunikacije: ''To su informacijski bazirane korporacije''. Prema istom autoru, znanje i kompetencijeradnika postaju vee, dok se smanjuje mo formalnog položaja. Iz tograzloga, korporacije imaju tendenciju ''ravnanja'' organizacijskestrukture budui da radnici profesionalci pokazuju tendenciju

samoupravljanja, odluivanje ima tendenciju decentralizacije, a znanje iinformacije postaju širom rasprostranjene.

Pod dejstvom informacijske tehnologije, korporacija se transformira odvertikalne u horizontalnu organizaciju, koja e biti dominantan oblik u budunosti i gdje nema klasine hijerarhije. Za razliku od klasine,hijerarhijske strukture sa mnogo nivoa, savremena korporacija je''ravna'', sa manje upravljakih nivoa.

Velike korporacije, s obzirom da postaju plie sa manjim brojem nivoa,imaju i manje menadžera. Srednji nivo menadžmenta koji je u suštiniimao ulogu ''odašiljaa'' za informiranje se ukida, dok vrhovni ioperativni upravljaki nivoi koji ostaju u korporaciji imaju daleko veeodgovornosti, pa samim tim i vee zahtjeve prema informacijskomsistemu. Informacijska tehnologija, kao materijalna podloga, treba daomogui menadžmentu da komunicira sa daleko veim brojemsaradnika i na isti nain, preko elektronske veze, da ih nadgleda.




Sa druge strane, informacijska tehnologija omoguuje uposlenimizvršavanje radnih zadataka u vrijeme i u uslovima koji im najboljeodgovaraju, odnosno u okruženju koje im tradicionalno fiziko radnomjesto smješteno u fiziki ograenoj korporaciji ne može pružiti. U

ovakvom sistemu nije potrebno fiziko putovanje uposlenih do radnogmjesta. Fiziku dislokaciju nadopunjuje informacijska tehnologijakojom se kroz komunikacijsku infrastrukturu izvršavaju radni zadaci saudaljenog mjesta. Ovakav oblik primjene informacijske tehnologije predstavlja preteu virtuelnih timova na kojima se zasniva koncepcijavirtuelne korporacije. Stvaranju virtuelne korporacije svakako doprinosikorištenje Interneta kao infrastrukture, koji pruža preduslove da ovakorporacija ne mora imati svoje prostorije, ve se može sastojati od ljudikoji rade na razliitim, jako udaljenim lokacijama.

Informacijska tehnologija poveava fleksibilnost korporacije na tajnain što utjee na formiranje fleksibilnijih organizacijskih struktura. Sadruge strane, uspješnu implementiranje informacijske tehnologijeomoguie fleksibilnije organizacijske strukture.

Neophodno je istaknuti da su organizacijska struktura i strukturainformacijskih sistema u meusobnoj interakciji. Klasinaorganizacijska struktura, odnosno rigidna funkcionalna struktura, tek jesa podjelom na odvojene i definirane organizacione jedinice (odjeljenja)imala ekonomskog opravdanja sa aspekta informacijskih ikomunikacijskih potreba tih jedinica i sa aspekta smanjenja troškova i

kompleksnosti korporacije. Nova organizacijska struktura zahtjeva noveinformacijske sisteme. Odnosno, ''Promjena organizacijske struktureneminovno utjee na transformiranje informacijskog sistemakorporacije''. Korporativna struktura sa veom upotrebom informacijsketehnologije i razvojem u pravcu distribuirane obrade podataka, teumrežavanjem raunara predstavlja ujedno i uzrok i posljedicuorganizacijske transformacije.

Distribuirani informacijski sistemi ne samo što podržavaju rad korisnikau grupi, nego ujedno smanjuju geografske barijere i barijere izmeu poslovnih funkcija. Predvidiva posljedica implementiranja distribuiranihinformacijskih sistema jeste smanjenje broja upravljakih nivoa ieliminacija srednjeg nivoa menadžmenta. Naime, ukoliko se efikasno primijeni informacijska tehnologija, ona doprinosi ubrzanju tokovakvantitativnh kontrolnih informacija, koje su prevashodno u nadležnostisrednjeg nivoa menadžmenta. Informacijska tehnologija pretvara te




informacije u ope znanje koje je dostupno svima, što znai da se moželako prenijeti i lako obraditi.

Nagli razvoj informacijske tehnologije i distribuiranih informacijskih

sistema omoguio je izvršavanje poslova i zadataka bez realnog postojanja vrste korporacije. Upotreba informacijske tehnologije potpomognuta telekomunikacijama otvara velike mogunostikorporacijama za meusobna povezivanja, što dalje utjee i na promjeneu njihovoj strukturi. Savremena informacijska tehnologija stvara temeljeoblikovanja organizacijskih modela umreženih korporacija. U timnovim odnosima, organizacijska struktura korporacije nije višeodreena samo njihovim okvirom, ve nju ine svi partneri u mreži, kojiimaju uspostavljenu meusobnu elektronsku vezu.

Savremeni uslovi poslovanja zahtjevaju nove oblike korporacije ukojima sve više išezavaju iste forme i koji potenciraju umrežavanje,ukidanje hijerarhije, veu decentralizaciju, kao i smanjivanje veliinekorporacije.

Jedna od osnovnih funkcija informacijskog sistema je da menadžerimaomogui efektivno i efikasno planiranje, organizovanje, usmjeravanje ikontroliranje, odnosno odvijanje svih funkcija menadžmenta,snabdijevajui ih potrebnim informacijama, omoguavajui efikasnoistraživanje procesa i uvid u ponašanje korporacije kako bi se postigaoželjeni rast i razvoj korporacije. Za sve navedene funkcije menadžmenta

zajednike su informacije, ija upotrebljivost ovisi od njihove tonosti, blagovremenosti i relevantnosti. Kvalitetne informacije može daobezbijedi samo onaj informacijski sistem ije su osnovne funkcije:

- Obrada transakcija (Transaction Processing );- Plasiranje informacija ( Information Reporting );- Automatizacija administrativnih funkcija (Office Automation) i- Podrška u odluivanju ( Decesion Supporting ).

Koja vrsta informacijskog sistema e se koristiti u cilju planiranja,organiziranja, usmjeravanja i kontroliranja prevashodno ovisi odmenadžment nivoa na kojem se odvija proces menadžmenta.

Sintetizirano utjecaj informacijskih sistema na organizaciju najbolje jemogue sagledati iz analize utjecaja koje vrši na pojedine dijelovekorporacije.




- strateški vrh - informacijska tehnologija omoguava upravi kojazauzima centralno mjesto u strateškom upravljanju korporacijomširu specijalizaciju i obavljanje kreativnih aktivnosti. Raunarska podrška oslobaa rukovodstvo u vrhu niza operativnih poslova i

omoguava mu da se bavi kreativnim aktivnostima.- srednji dio - srednja linija obuhvaa linijske menadžere kojiobrazuju hijerarhiju od operativnog nivoa do vrha. Informacijsketehnologije u srednjem dijelu omoguavaju uspješnu kontrolu vrhanad dijelovima i istiskuje veliki broj rukovodilaca i profesionalnogosoblja iz srednjeg nivoa korporacije. Od duboke nastaje plitkastruktura.

- radno jezgro - na ovom nivou su svi operativni poslovi (nabavka,skladištenje, proizvodnja, unutarnji transport, kontrola, ekspedicijaitd.) mogu u potpunosti informatizirati.

- osoblje podrške - to su specijalistike službe korporacije koje se bave studijskim aktivnostima, pa je to ujedno inovativni diokorporacije. Primjenom IT ovaj dio u korporaciji se može u potpunosti zamijeniti, jer komunikacija postaje brža i neposrednija.Kompjuteri preuzimaju ulogu informatora. Terminal na svakomkancelarijskom stolu i njihovo povezivanje omoguavaju da sekreiraju centri znanja, kao i da svatko tko to želi može vidjeti posaosvakog drugog, onako kako je on i uraen. Time se potiskuju štabnirukovodioci. Može se zakljuiti da je IT doprinio prevazilaženjuklasinog konflikta izmeu linije i štaba, a inovativni diokorporacije preoblikovala od hijerarhijske u adaptivnu korporaciju.

- tehnostruktura - dio korporacije s grupama ljudi koji posjedujutehnika znanja, iskustva i vještine, predstavlja tehnostrukturu.Uvoenjem IT, uloga tehnostrukture je redukovana na softver,nadzor i instruktažu novog osoblja, dok ostale poslove kao što suoperacijska istraživanja, studije rada i priprema proizvodnje, preuzimaju kompjuterski sistemi.

Vrste informacija koje su potrebne menadžerima s obzirom nahijerarhijske nivoe su kako sljedi:

- Vrhovni menadžment - podaci i trendovi u okolini, zbirni izvještajio operacijama, te izvještaji vezani za iznimke i predvianja,

- Srednji nivo menadžmenta - sažeci i izvještaji o iznimkamavezanim za operativne rezultate, korporativni ciljevi, politikeogranienja, odluke vezane za strateške planove, važne aktivnosti iodluke drugih menadžera srednjeg nivoa,




- Najniži nivo menadžmenta - zbirni izvještaji o transakcijama,detaljni izvještaji vezani za probleme, operativni planovi i politike,kontrolne procedure, akcije i odluke povezanih menadžera najnižegnivoa.8

5. Ocjenjivanje i nedostaci informacijskih tehnologija

Osnovna svrha ocjenjivanja kvaliteta informacijskog sistema jestenjegovo usavršavanje, a naroito unapreenje kvaliteta održavanja.Posljednje dvije decenije, niz autora se bavilo problematikomocjenjivanja kvaliteta informacijskog sistema, te su definirali nekolikokompleksa i klasifikacija kriterijuma za ocjenjivanje kvaliteta iuspješnosti informacijskog sistema korporacije. Meu mnogobrojnim

studijama, jedna je privukla naroitu pažnju, iji su autori Bailey iPearson. Ova studija identificira 39 znaajnih faktora koji utjeu nazadovoljstvo korisnika informacijskog sistema i predlaže instrumente zanjihovo mjerenje. Radi poveanja vrijednosti, instrumenti su bilidoraivani od strane mnogih akademika i praktiara iz domena kvalitetainformacijskog sistema.

Uskoro, DeLone i McLean su definirali 180 osobina u pokušaju daodrede uspješnost informacijskog sistema, te su predložili da postojeemjere budu klasificirane u šest osnovnih dimenzija:

1. Kvalitet sistema: mjerenje samog informacijskog sistema;2. Kvalitet informacija: mjerenje outputa informacijskog sistema;3. Korisnost informacija: korištenje outputa informacijskog sistema od

strane primatelja;4. Zadovoljstvo korisnika: reakcija primatelja na output korištenog

informacijskog sistema;5. Individualni utjecaj: informacijski efekat na ponašanje primaoca i6. Korporativni utjecaj: informacijski efekat na performanse

korporacije.

Meutim, ovih šest dimenzija izgleda da obuhvaa samo sistemskiaspekt informacijskog sistema i zanemaruje humanu stranu. Ovajnedostatak može biti prevazien uz pomo faktora koje su predložiliBailey i Pearson, budui da oni pokrivaju oba aspekta. Oni su obuhvatili prvih pet dimenzija koje su predložili DeLone i McLean, zanemarujuirazmjeru utjecaja korporacije. U dodatku, oni su ukljuili humani aspektkvaliteta informacijskog sistema, kao što je kvalitet usluga




informacijskog sistema i rješavanje konflikata izmeu krajnjih korisnikai departmana informacijskog sistema. Pri tome, kvalitet uslugainformacijskog sistema obuhvata: poboljšanje sistema znanja korisnika, položaj i nadležnost, odnosno kompetencija osoblja informacijskog

sistema i efikasnost usluga. Rješavanje konflikata obuhvaa:kompetencije izmeu korisnika i departmana informacijskog sistema zakorporacijske resurse, alokaciju informacijskih resursa u odjeljenjakorisnika, komunikacije i odnose izmeu korisnika i sektorainformacijskog sistema, personalnu kontrolu nad kompjuterski baziranim informacijskim sistemom i poziciju departmanainformacijskog sistema u korporaciji. Dakle, ove dvije dimenzije(kvalitet usluga i rješavanje konflikata) su svakako trebale biti ukljueneu razmatranje. Informacijske tehnologije dale su veliki doprinos opemrazvoju. Meutim, neophodno je istai i neke nedostatke informacijskihtehnologija. Ti nedostaci mogu biti objektivne i subjektivne prirode.

U nedostatke objektivne prirode bi se mogli ubrojati: veliki zahtjevi prilikom implementiranja, pouzdanost i sigurnost.

Nedostaci subjektivne prirode su: otuivanje ljudi, dopuštanje daznaju manje, jer raunari rade, razmišljaju i odluuju umjesto njih, psihološki pritisak prouzrokovan neprekidnom dostupnošu, tenemogunosti zamjene za prijateljsku rije, relativno visoka cijena, nerazumiju svi, esto narušava meusobne odnose, može se sabotirati, prisustvo virusa itd.




Bilješke

1 Milan Varga, Informacijski sustav u poslovanju, Element, Zagreb,2 M. Spremi}, Menadžment i elektroni~no poslovanje, Narodne novine, Zagreb, 2000.

3 Vesna BosiljVukši}, Elektroni~ko poslovanje, .

4 R. M. Knowledge, Discovery in Biology and Medicine, Green Cards/Knowledge, 1997.5 B. D. Fj. Gotbann, V. Rohatyn, Vision for the 1990s, US Strategy and Global Economy,Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1989.

6 B. C. McNurlin, R. H. Sprague Jr., Information Systems Management in Practice, PrenticeHall International, London, 1998.7 Fikreta Bahtijarevi}-Šiber, Pere Sikavica, Nina Pološki-Voki}, Suvremeni menadžment,Školska knjiga, Zagreb, 2009.8 Obren Joksimovi}, Slavoljub Vujovi, Uvod u menadžment u zdravstvu, Megatrend,Beograd, 2005.



SAVREMENI KORPORATIVNI MENADŽMENT U BUDU]NOSTI 457

poglavlje

SAVREMENI KORPORATIVNI

MENADŽMENT U BUDU]NOSTI

1 .2



458 DVANAESTO POGLAVLJE




poglavlje

SAVREMENI KORPORATIVNI

MENADŽMENT U BUDU]NOSTI

1. Osvrt na ranije faze menadžmenta

Iako su se prvi problemi vezani za menadžment javili vrlo davno, još prije naše ere, nauni pristup menadžmentu datira od druge polovice 19.stoljea, sa pojavom prvih manufaktura, tkalakog stroja, motora saunutarnjim sagorjevanjem i parne lokomotive. Nema sumnje da jenauno prouavanje fenomena rada i ponašanja uposlenih dovelo donastanka i pojave razliitih mišljenja, stavova, principa i pravaca u

teoriji menadžmenta, ali i potaknulo istraživae da iznalaze alternativneforme zadovljavanja sve veeg rasta i neogranienosti potreba.

Ljudske potrebe od onih minimalnih (uposleni u rudnicima su imaliradno odijelo i pidžamu), pa sve do potreba danas (koje su neogranienei nikada zadovljenje) iziskivale su nastanak novog oblika menadžmentau ijem je fokusu orijentacija na zadovljenje potreba.

12




Od perioda nastanka naunog bavljenja menadžmentom do danas bilo je više faza razvoja:

- nastanak i razvoj industrjalizacije ( further industrijalization), što

odgovara klasinoj teoriji,- participacija radnika u menadžmentu i organizaciji (worker participation), što odgovara neoklasinoj teoriji,

- faza visokog rizika (the high of risk ), što odgovara modernoj fazirazvoja menadžmenta,

- period razvoja informacijskih tehnologija (informationaltechnology),

- period razvoja intelektualnih tehnologije (intelectual technology),što približno odgovara postmodernoj teoriji menadžmenta.

Za menadžment klasine i neoklasine teorije naruito je znaajnaneoklasina ili još konkretnije kraj neoklasine teorije. Naime, u tom periodu menadžment polahko prelazi u ruke naunika humanistikeorijentacije: psihologa, sociologa i antropologa. Redaju se istraživanja urazliitim dimenzijama humane strane organizacije, prouavaju semotivacija, liderstvo, mo i politiki procesi, vrijednosti stavovi izadovoljstvo poslom i kultura unutar korporacije. U tim istraživanjimase primjenjuje opi pristup prouavanju ljudi koji se naziva biheviorizam, što znai ponašanje.

Još eterdesetih godina Kurt Levin je ukazao na naine na koje se može

mijenjati ljudsko ponašanje. Tijekom pedesetih godina, pojavljuje seMaslowa teorija motivacije, Likertovi sistemi voenje, menadžerskamreža, Fidlerovi sistemi voenja, kao i drugi teoretiari motivacije:Meklilend, Hercberg, zatim Pfefer i Salinski koji daju prvu teoriju oizvorima moi, kao i Ed Šajn i drugi autori koji pišu o konceptuorganizacijske kulture.

U eri globalizacije, odnosno u doba moderne teorije pitanje nacionalnekulture dobija još više na znaaju.

Sa aspekta savremenog menadžmenta, relevantna je moderna i postmoderna faza razvoja.

U doba moderne faze razvoja nastalo je više pravaca, odnosno teorijameu kojima posebno: teorija sistema, kvantitativna teorija, situacijskateorija, teorija strateškog menadžmenta i nepredvidivosti, teorijadruštvene odgovornosti, teorija organizacijskog ponašanja, teorije "Z",




"J" i "A", teorija krugova kvaliteta, teorija uee organizacije, procesnateorija, teorija kulturnog sklada, teorija izvrsnosti i teorija odluivanja.

Postmoderna teorija se bazira na: fleksibilnim proizvodnim sistemima,

ekonomskom neoromantizmu, naomenadžmentu i neomarksistikojkritici.

Fleksibilni proizvodni sistemi su sistemi integracije kompjuterske podrške, donošenja odluka u proizvodnji i automatizaciji, sve do povezivanja robota sa numeriki upravljalnim strojevima, a štoobezbijeuje da se i mali obim proizvoda dobije po cijeni koštanja pokojoj se proizvodi u masovnoj proizvodnji i uz otimalni kvalitet i rok.

Ekonomski neoromantizam polazi od toga da tržište potrošnjeopredjeljuje organizaciju i menadžment i utjee na promjene ispecijalizaciju. Neomenadžment, odnosno neoupravljaki koncept polazi od toga da na fleksibilne proizvodne sisteme utjee kako potrošnja, tako i proizvodnja, a neomarksistika kritika zagovaraudruživanje i zajedniko djelovanje u izgradnji odnosa u procesu proizvodnje više subjekata (subjekata i objekata procesa proizvodnje),što utjee na izgradnju i funkcionisanje fleksibilnih proizvodnih sistema.

Orgaizacijski imperativi postmoderne teorije su:

- Artikuliranje misije, ciljeva, strategija i najvažnijih funkcija.

- Prepoznavanje funkcionalnih podru ja.- Ureeni mehanizmi koordinacije i kotrole.- Uspostavljeni adekvatni obrauni, praenje rezultata i meusobne

usluge.- Efektivnost i efikasnost voenja.1

Postmoderna faza menadžmenta može se posmatrati sa makro i mikronivoa. Sa makro nivoa osnovne karakteristike ove faze po pojedinimzemljama i regionima su:

- U Švedskoj i Njemakoj znaajnu ulogu imaju asocijacije radnika,- U SAD razvoj familijarnih korporacija i raznih oblika korporacija,- Azijske zemlje su poznate po razvoju poduzetništva,- Italijanski menadžment je poznat po razvoju dizajna i praenju

modnih trendova,- Francuska po prehranbenoj industriji, raznih vrsta kruha i sireva,




- Japan karakteriše: just in time, uska proizvodnja (sa polovinom ljudii sredstava poveati proizvodnju sa faktorom dva), fraktalnetvornice, reinženjering, kaizen (promjene na dobro), benchmarking ,umrežavanje itd.2

Promatrano sa mikro nivoa, u postmodernoj fazi u odnosu na modernudošlo je do izmjene pojedinih segmenata poslovanja, od kojih se navodesamo neki:

TABELA 1. Komparacija Fordizma i Postfordizma

MODERNE POSTMODERNE

MISIJA, CILJEVI, STRATEGIJE I VAŽNIJE FUNKCIJE

SPECIJALIZACIJA DISPERZIJA

FUNKCIONALNO USTROJSTVO

BLAGA HIJERARHIJA TRŽIŠTE

KOORDINACIJA I KONTROLA U ORGANIZACIJI

INSTITUCIJA PROTIV OVLAŠTENJA INSTITUCIJA OVLAŠTENJAODRIJEŠENIH RUKU POLITIKA INDUSTRIJE

ODGOVORNOST I ULOGA RODBINSKIH VEZA

IZVAN ORGANIZACIJE U ORGANIZACIJISTICANJE VJEŠTINA

NEFLEKSIBILNO FLEKSIBILNO

PLANIRANJE I KOMUNICIRANJE

KRATKORO^NE TEHNIKE DUGORO^NE TEHNIKE

ODNOSI U IZVRŠAVANJU I NAGRA\IVANJU

POJEDINA^NO TIMSKI RADVODSTVO

NEPOVJERENJE U VO\E VISOK NIVO POVJERENJA U VO\E

Pred menadžmentom su sada novi izazovi koje namee razvojsavremenog društva i tehnologije. To su brojne promjene u svimsegmentima okruženja savremenih korporacija: ekonomskom, politikom, institucionalnom, demografskom. Globalizacija kaofenomen postavlja nove zahtjeve pred menadžment korporacija u pogledu oblikovanja ponašanja ljudi u korporacijama. Brisanje granicaizmeu država i pokretljivost roba, ljudi, kapitala i ideja u itavom

svijetu utjee na ponašanje zaposlenih u svim korporacijama, pa i naone koji rade u, naizgled, zatvorenim državama. Kada se tome dodarazvoj informacijske i komunikacijske tehnologije, postaje jasno da ena menadžment u budunosti mnogo više utjecati vanjski faktori negošto je to nekad bio sluaj. Globalizacija ide ruku pod ruku sa




liberalizacijom. Politiki pokreti i promjene u savremenom svijetutakoer utjeu na ponašanje korporacija, ali i na ponašanje judi u njima.

Najzad, brojne demografske promjene, poput starenja stanovništva, sve

veeg nivoa obrazovanja, sve veeg ukljuivanja žena i manjina u radni proces, ima znaajno dejstvo na menadžment. Sve te promjene ine dase savremeni menadžment suoava sa izazovima koji polahkomijenjaju njegov sadržaj i karakter.3

2.

Karakteristike savremenog okruženja

Savremeno okruženje karakterizira: totalna neizvjesnost, globalizacija,internacionalizacija, perfekcionizam, deindustrijalzacija u nerazvjenim

zemljama, specifine politike promjene, brze promjene proizvoda itehnologija, velike i brze socijalne promjene, stalno novi izvorikomuniciranja, vrlo brz rasta organizacija, fleksibilnost, segmentacija,totalna prilagoenost klijentu, apsurdni ciljevi, regionalizacijaekonomije, reinženjering, fleksibilni proizvodni sistemi, kompleksnost,intelektualne tehnologije, visoka fokusiranost, promjene uorganizacijskim strukturama, sve vee ueše ženske radne snage i biznisu, klimatske promjene, davanje velikog znaaja malim i srednjim poduzeima, globalni lokalni terorizam koji se negativno odražava i na poslovanje i globalna ekonomska kriza koja zbog svojih implikacijazahtijeva posebnu elaboraciju.

3. Menadžment u uslovima globalne krize

Za sagledavanje menadžmenta u uslovima krize potrebno je utvrditiuzroke krize i naine za njeno ublažavanje i otklanjanje, u kojimaktivnostima menadžment ima veliku ulogu, posebno kada jekorporativno upravljanje u pitanju.

Izvori koji su doveli do globalne ekonomske krize se mogu podijeliti na:

principijelne izvore, praktine izvore, izvore krize u SAD i drugimrazvijenim zemljama, izvore krize kod nas i generalne izvore u utjecajekrize.

Principijelni izvori krize su: sistemske greške tržišne ekonomije i bankarsakog sistema, nedovoljno ulaganje u profitabilne programe,




narušena ravnoteža izmeu novane mase i robnih fondova, ulaganje uneproizvodnu potrošnju, fiktivni kamatni kapital, kriza hipotekarnogtržišta, pad potražnje i zaposlenosti, nesigurnost plasmana, potraga zalahkim i visokim profitom, veliki broj financijskih proizvoda,

dominacija financijskog nad realnim ekonomskim sektorom, visokživotni standard bez realnog pokria, loša kontrola banaka i drugihfinancijskih institucija, suviše liberalizacije u finansijskom sektoru,leasing potraživanja, potraživanja po akceptnim nalozima, sekuritizacijasvih oblika kredita i ukupne aktive.

Praktini izvori krize su: zamjena klasinih, kreditnih, oblikaemisijom vrijednosnih papira, hipotekarni krediti, zajmovi zaautomobile, potraživanja od kreditnih kartica, lizing potraživanja, potraživanja po akceptnim nalozima, sekuritizacija svih oblika kredita iukupne aktive.

Izvori i posljedice krize u SAD i drugim razvijenim zemljama su:hipoteke, investicijski fondovi, berze, krediti, pad cijena nekretnina, rastkamatnih stopa, pad povjerenja na finansijskom tržištu, propast nekolikovelikh banaka, strmoglavljenje berzi, pkušaj državnih inervencija,odustajanje od liberalne ekonomije i smanjenja klaliteta života.

Generalni izvori i utjecaji krize su: pad potražnje, pad proizvodnje itrgovine, pad zaposlenosti, pad uplate poreza i doprinosa, pad izvoza iuvoza, smanjenje budžeta na svim nivoima, poveanje socijalnih

problema i tenzija i nekontrolisana potrošnja.

Izvori i utjecaji svjetske ekonomske krize na BiH su: utjecaj stranih banaka na domae banke, otežan pristup meunarodnim tržištimanovca, problemi likvidnosti banaka, usporavanje ekonomskog rasta,smanjenje kreditiranja, gubici zbog držanja novca van banaka, usporenestrane investicije, usporena privatizacija, pad ekonomskih performansi,strožiji uslovi kreditiranja, poveanje kamatnih stopa, rizici finansijskenestabilnosti, vanjski debalans i siva ekonomija.

Pored ovih efekata globalne ekonomske krize koja djeluje i našu zemlju,kod nas postoji i itav niz drugih faktora i razloga permanentne krizekoja postoji i djeluje još od prije rata, a koja je u ratu produbljena, a unekim segmentima se stalno produbljava i multiplikuje sve do danas.Pored negativnih efekata svjetke globalne ekonomske krize, polazei jošod prije rata kod nas se može navesti slijedee: nedefinirano vlasništvo, posljedice ratnih dejstava, neadekvana privatizacija, neriješeno politiko




pitanje i nemogunost dogovora oko zajednikog nastupa za rješavanjenegativnih efekata krize, nedadekvatna kteditno-monetarna i fiskalna politika (visoka poreska optereenja privrede), kriminal i korupcija, kojiu nekim segmentima nastavljaju nastavak pljakaškog rata bez oružja

itd.

Postavlja se sada pitanje kako ublažiti ili eliminirati negativne posljedice globalne i naše ekonomske krize.

Budui da se globalna ekonomska kriza razliito odražava na razliitimnivoima, u razliitim državama, pa i djelatnostima, potrebno je poduzetirazliite mjere i aktivnosti.

Meutim, prije poduzimanja bilo kakvih mjera na bilo kojem nivou potrebno je izvršiti detaljnu analizu uzroka i kako se oni odražavaju nakonkretnu situaciju.

Drugi korak, kada je u pitanju nivo BiH, trebao bi da bude politikidogovor izmeu entiteta i BiH oko nekih zajednikih pitanja, a prijesvega fiskalne i kreditno-monetarne politike i drugih pitanja odzajednikog interesa. Poslije ova dva osnovna koraka, svako bi na svomnivou trebalo da poduzme niz mjera, od kojih se, naruito, istiu:

- Smanjenje ope potrošnje i usmjeravanje efekata tog smanjenja u proizvodne programe i razvoj,

- Smanjenje kamatnih stopa i obezbijeenje novca za poslovni sektor,- Podsticanje kupovine domaih proizvoda,- Stvarati usvjete za strana ulaganja i podsticati izvoz,- Dio dobiti steen pod posebnim pogodnostima u javnim poduzeima

ulagati u razvoj i nove programe u privredi,- Otvarati javne radove,- Neproduktivna štednja, štednja bez ulaganja nema smusla. Ona

smanjuje potrošnju, a smanjenje potrošnje smanjuje zaposlenost,- Izvršiti reviziju privatizacije i svih neosnovano obogaenih

pojedinaca, oduzeti neosnovano steeno i usmjeriti u razvoj izapošljavanje.

- Primijenti adekvatnu organizaciju i teoretska znanja reagovanja uuslovima krize: preispitivanja strategije, preispitivanje organizacije,adekvatno planiranje, voenje, kontrola, restrukturiranje dugova itd.

Postoji devet strategija za zaokret u poslovanju: primjena odgovarajuegmenadžmenta, financijska kontrola, organizacijske promjene, novi




programi, poboljšanje marketinga, pripajanje, smanjenje troškova, rast irestrukturiranje dugova.

- ne trošiti više nego što se ima,

- promijeniti nain života i privreivanja,- zaustaviti pad privrede, održati i razvijati proizvodnju,- smanjiti opu i linu potrošnju,- simulisati i subvencionirati realni sektor ekonomije,- razvijati elektroenergetski sektor,- subvencionirati kamate,- subvencionirati razvojne projekte,- rebalansirati budžet,- odlagati sve investicije osim produktivnog zapošljavanja,- obrazovati mlade za proizvodna zanimanja,- aktivirati dio deviznih rezervi za razvoj,- pomoi poljoprivredi,- subvencionirati izvoz,- uiniti efikasnijim javna poduzea,- kreirati socijalnu politiku,- izmijeniti sistem plaa u institucijama i javnim poduzeima,- unaprijediti vlastiti rad,- aktivniji odnos prema koncesijama,- prodati nepotrebno i- zadužiti se.

Zbog znaajnih mogunosti kod nas u elektoenergetskom sektora potrebno je podsticati taj sektor kao jednu od naših komparativnih prednosti, a za sve to je potrebno obezbijediti adekvatno poslovnookruženje.4

4. Menadžment u budu}nosti

Kada se sagledaju sve faze u razvoju menadžmenta, može se rei da jemenadžment imao vrlo dinamian razvoj. Naroito se intenzivne

promjene dešavaju u fazi modernog i postmodernog razvojamenadžmenta, a koje se ogledaju u sljedeem:

- posljednjih 40 godina u svijetu su se proširile dvije inovacije:obrazovanje i menadžment,

- davanje veeg znaaja ovlaštenjima menadžera i uposlenih,- stalan reinženjering procesa,




- nastanak i razvoj virtualne organizacije i krosfunkcionalnih timova,- brza aplikacija internetskih tehnologija,- razne vrste umrežavanja itd.5

Na osnovu dosadašnjih trendova u razvoju menadžmenta može seoekivati:

- manje barijera izmeu vertikalnih nivoa,- potpuno nestajanje srednjeg nivoa menadžmenta,- poveanje znaaja uenja,- saradniki napori,- brzina prenošenje poruka (instant masagging ),- brz trhniko-tehnološki razvoj,- stalno poveavanje uloge fleksibilnih proizvodnih sistema,- poveanje uloge žena u menadžmentu,- poveanje znaaja etikog menadžmenta,- poveanje znaaja kriznog menadžmenta,- poveanje znaaja meunarodnog menadžmenta.

Upravljanje raznolikostima, što predstavlja ukljuivanje razliitihuposlenika u život korporacije, prihvatajui njihove razliitosti iiskorištavajui njihove talente. Ukljuivanje razliitosti doprinijeti e poveanju produktivnosti, inoviranju radne snage, te veemukljuivanju u promjene.

- Sporije e rasti stanovništvo i radna snaga nego do sada.- Porasti e starosna struktura stanovništva i radne snage, doi e dosmanjenja broja mladih radnika.

- Poveae se ueše žena u radnoj snazi.- Nastanak i razvoj krosfunkcionalnih timova.- Virtualna korporacija.- Reafirmacija uticaja porodice na ponašanje.- Multikulturalizam i internacionalno organizacijsko ponašanje.- Raznovsnost radne snage.- Višeslojne organizacije.- Kreativnost i znanje.- Etiko ponašanje.- Ravoteža izmeu rada i života.- Promijenit e se svjetski ekonomski poredak,- Promijenit e se financijski sistem.- Realni sektor e dobiti na znaaju.6




Naglasak menadžmenta u budunosti e biti na akciji, brzini reagiranja,fkeksibilnosti, potrebi jaanja poduzetništva, robotizaciji, malom isrednjem biznisu i uslužnim djelatnostima, posebno turizmu. Mjestorada i mjesto boravka e sve više biti odvojenii, a svijet e biti globalno

selo. Srednji nivo menadžmenta e biti gotovo potpuno ukinut, atvornice e liiti na univerzitete, odnosno mjesta gdje se stalno ui.Doi e do bržeg razvoja nerazvijenih zemalja i zemalja u razvoju, jere se bez toga kriza sve više produbljivati. Znaajni resursi kao voda inafta e se smanjivati, pa e znaajni napori biti usmjereni naiznalaženju novih resursa, ime e inovativni menadžment dobiti naznaaju.

Menadžment neprofitnih organizacija, umjetnosti sporta, kulture itd., esve više cijeniti. Menadžment suzbijanja kriza i terorizma e, takoer,sve više dobivati na znaaju.

Predvianje na duži rok je nesigurno, zbog ega se bazirati naekstrapolacijama po kojima se zakonitosti o poznatom primjenjuje nanepoznato.

4.1. Globalni izazovi u budu}nosti i menadžerska etika

Proces globalizacije i svjetskih integracja je kontinuirani proces.Globalna strategija zahtijeva susret sa potrebama potrošaa širom svijeta

uz najviše vrijednosti, a najniže troškove. Ovo doprinosi da se odreenedjelatnosti i proizvodi lociraju po odreenim zemljama i regionima, ali ido vee pokretljivosti i migracija radne snage.

Ove injenice e u budunosti imati dvije vrlo znaajne implikacije.Jedna se odnosi na napuštanje rizinih strategija zatvaranja udomae okvire za proizvode i djelatnosti koje rapidno postajuglobalne, a druga na izgradnji etikih normi ponašanja koji e bitiprihvatljivi za globalno tržište. Naime, zbog bitnih globalnihorganizacijskih promjena, rapidnog rasta informatike i informacijskih

tehnologija, u novije vrijeme došlo je do velikog zanimanja za etikimenadžment. Sve više se napuštaju ranije zablude i stereotipi o etici u biznisu (da je poslovna etika vezana za religiju, da se etikom bavefilozofi i sociolozi, da se etikom ne može upravljati da je etika usuprotnosti sa biznisom i menadžmento, da onaj ko poštuje zakon da jeetian itd), a usvaja princip po kome se etika odreuje kao temeljnisistem vrijednosti i pravila individualnog, organizacijskog i društvenog




ponašanja vezanog za poslovanje i ostvarivanje njegovih ciljeva, te za prosuivanje posljedica poslovnog ponašanja i odluivanja za drugeuesnike u poslovnoj okolini.

Pored individualne, poslovne, organizacijske i menadžerske etike, u budunosti e sve vei znaaj imati i ljudska i globalna etika, a poredmoralnog, amoralnog i nemoralnog menadžmenta i globalni,meunarodni, menadžment. Takoer e doi i do proširenja broja pristupa, odnosno teorija morala. Tako e, pored utilitarnog pristupa, pristupa moralnih prava i pristupa pravednosti, vrlo znaajnu uloguimati pristup društvenog ugovora ili dogovora i deontologija (procjene prema namjerama), kao i porodini i religijski odgoj. Temelna ljudska prava e sve više dobivati na znaaju, a to su pravo na život i sigurnost, pravo na istinu. Pravo na privatnost, pravo na slobodu govora i pravo naslobodu savjesti i vjeroispovjesti. U uvjetima globalizacije i savršenstvainformacijskih sistema i tehnologija sve e više važiti princip da nikadane treba prevariti poslovnog partnera, pa niti jednog ovjeka, jer se timenarušava ravnoteža koja vlada u prirodi i društvu, materijalna, etika isvaka druga.

4.2. Žene i budu}nost menadžmenta

Ueše žena u menadžmentu se odvijalo u dvije faze. U prvoj fazi kojatraje do kraja 80. tih godina 20. stoljea žene su imitirale muške osobine

menadžera, što im nije bajbolje polazilo za rukom.

U drugoj fazi koja poinje poetkom devedesetih godina do izražajadolaze osobine: hrabrosti, odlunosti, blažeg stila voenja i saradnje, poticanja participacije, povjerenja i pravednost, što žene ini vrlosposobnim i utjecajnim, pa se i znaaj njihovog uticaja vrlo brzo mijenjai raste.

Ove osobine kao i manja diskriminacija u društvu, upravljanjerazliitostima, intenzivno obrazovanje e i u budunosti menadžmenta i

korporativnog upravljanja ženama davati sve vei znaaj. Doi e dootklanjanja zapreka kao što su tradicionalne, obrazovne, organizacijske i psihološke. U prilog toga govori i injenica da se žene danas nalaze naznaajnim funkcijama i uspješno obavljaju svoje poslove. Kada segovori o vrhovnim pozicijama organizacijama ve dugo vremena postojei "stakleni strop" po kome su žene zauzimale niže i srednje pozicije e nestati. Doi e i do ublažavanja tzv. vertikalne segregacije,




po kojoj su žene opredjeljivane za kune i porodine poslove, jer emuškarci i žene po sim osnovama i poslovima biti izjednaeni.7

4.3.

Razli~itosti i budu}nost menadžmenta

Uspjeh amerike privrede, kao jedne od najrazvijenijih zemalja svijeta, po mnogima, ima se zahvaliti usklaenosti razliitosti i njihovomusmjeravanju razvoju biznisa i društva u cjelini.

Razumijevanje ljudi koji su nam slini je izazov, a još je vei izazovrazumijevanje ljudi koji nam nisu slini.

Razlozi bavljenja razliitostima danas i u budunosti su: demografske

promjene, poveanje kvaliteta radne snage, zakonska regulativa idemografski procesi. Odrednice razliitosti su: obrazovanje, stil rada,

stil komuniciranja, porodini status, geografska lokacija, radno iskustvo,religija, jezik, starost, spol, rasa, psihike sposobnosti i socijalnaorijentacija.

Upravljanje razliitostima se namee kao imperativ menadžmenta budunosti, a za ovakvu tvrdnju postoji više razloga, od kojih se istiusamo neki: dalje širenje i uvšivanje procesa globalizacije, integracijski procesi, otvaranje novih mogunosti, širenje baze potrošaa, pokretljivost radne snage i roba, pronalaženje najboljih talenata,

poveavanje imidža etninosti, ekonomske i poslovne koristi.

Kada je u pitanju upravljanje razliitostima u budunosti, znaajnuulogu e imati praenje pokazatelja poštovanja razliitosti, prisutnostmanjina na pojedinim društvenim nivoima, postupak napredovanjamanjina u službi, pravo da biraju i budu birani itd, što je vrlo znaajno ikada je BiH u pitanju.

Za uspjeh upravjanja razliitostima veoma je znaajna uloga vrhovnogmenadžmenta na svim nivoima, a posebno u politikim strukturama i

državnoj upravi. U budunosti

e biti neophodan proaktivan pristupupravljanja razliitostima, odnosno na vrijeme osmišljavati i provoditi

razliite politike, programe i aktivnosti upravljanja razliitostima.




5. Pogledi na budu}nost menadžmenta

Mnogi autori su se bavili pitanjem menadžmenta u budunosti. Narednih 20 do 30 godina biemo svjedoci više promjena nego svih

ovih godina do sada, smatra Ian Pirson koji radi za British Telecom8.

- ovjek budunosti e obavljati samo one funkcije za koje je potrebno rasuivanje, mašta i sposobnost razmjene iskustva. (AlvinToffler)

- Dobro voditi posao znai upravljati njegovom budunošu, aupravljati budunosšu znai upravljati informacijama.

- Moramo prestati da se trudimo da shvatimo šta da radimo,gledanjem onoga što smo uradili. (Peter Senge)

- Globalnom ekonomijom 21. stoljea dominirae mali i srednji

igrai. (John Neisbiti)- Kretanje od zapadnog utjecaja prema azijskom nainu života. (John Neisbiti)

- Dominantno konkurentsko oružje 21. stoljeu bie obrazovanje isposobnost radne snage. (Lester Thurow)

- Sljedeih pet ekonomskih tektonskih ploa pokretae sve promjene ifundamentalno prekrojiti ekonomsku površinu zemlje: Prva je krajkomunizma. Druga, prelazak sa industrija zasnovanih na prirodnimresursima na industrije kojima dominira ljudski mozak i znanje,Trea, broj stanovnika u svijetu e rasti, bie prisutne migracije, astanovništvo e biti sve starije. etvrto, globalna ekonomija i Peto, po prvi put u posljednjih dvije stotine godina, neemo imatiunipolarni svijet u kome dominira samo jedna ekonomija, politikaili vojna sila, kao što je to, na primjer, bila Britanska imperija u 19.stoljeu, ili Amerika u 20. (Lester Thurow)

- Lideri e u budunosti morati proizvesti tri osnovna kvaliteta:menadžment, povjerenje i nadu. (Voren Benis)

- Po principu S - krive, život može da se nastavi samo ako napravimonovu krivu prije nego što ova prva pone da opada. To impliciraneophodnost da moramo stalno da budemo inventivni, inovativni ikreativni. (Charles Handy)

- Sutrašnji uspješni lideri e više vrednovati principe od svojihkorporacija. (Stephen Covey)- Internetski nain života e mijenjati nain odnosa korporacija prema

kupcima i vlasti prema graanima.- Ja vidim uzbudljivu budunost svijeta gdje e svaka nacija imati

svoj peat kvaliteta i gdje e se svi takmiiti da daju što bolje zateško steeni novac. Mislim da nam je takav svijet nadohvat ruke.




Izazov je veliki: uspjeh zavisi od snage naše volje. (Akio Morita iSony)

- Ovo je vrijeme herojskog menadžmenta, hrabri, uporni, odani poslui odluni jedino mogu stalno unapreivati sisteme. (Henry

Mintzberg)

Kako se pripremiti za budunost?

- Poticati uravnoteženij svjetski rast.- Ubrzati poveanje proizvoda i usluga.- Održati dinaminost radne snage koja stvara.- Uskladiti konfliktne potrebe žena, posla i osoblja.- Poboljšati obrazovanje i vještine zaposlenih kao i mogunost

promjene posla.- Postaviti taku promatranja,- Eksperimentisati po niskoj cijeni i uenjem sa tržišta.- Uestvovati sa tržišnim utakmicama, ali ne ubacivati sva sredstva

ako nismo sigurni u uspjeh.




Bilješke

1 Ze}ir Hadžiahmetovi}, Dženan Kulovi}, Slaven Jureši}, Menadžment, putokaz zamenadžere, Mašinski fakultet, Zenica, 2007.

2 Ze}ir Hadžiahmetovi}, Dženan Kulovi}, Slaven Jureši}, Isto.3 Nebojša Jani~ijevi}, Organizaciono ponašanje, Data status, Beograd, 2008.

4 Hasan Muratovi}, Organizacijski preokret, OKO, Sarajevo, 2007.5 Vesna Bosilj Vukši, Tomislav Hernaus i Andrej Kova~i}, Upravljanje poslovnim procesimaorganizacijski informacijski pristup, Školska knjiga, Zagreb, 2008.

6 Branimir P. Ini}, Management I, Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Jani~ije i Danica Kari},Beograd, 2003.7 Fikreta Bahtijarevi}-Šiber, Pere Sikavica, Nina Pološki-Voki}, Suvremeni menadžment,Školska knjiga, Zagreb, 2009.8 Arthur A. Thomson Jr. Anthony J. Strickhland III, John E.Gamble, Strateški menadžment u

potrazi za konkurentskom prednoš}u, 14. izdanje, Mate, Zagreb, 2000.



REZIME 475

Rezime

Prilikom pisanja knjige Savremeni korporativni menadžment

postavljene su dvije osnovne hipoteze. Prva, relaciona, polazi od postojanja interakcije savremenog i korporativnog menadžmenta idruga, kauzalna, po kojoj je savremeni menadžment "odgovoran" zauspješno funkcioniranje korporativnog menadžmenta.

U dokazivanju ovih hipoteza pošlo se od nekoliko ovisnih i neovisnihvarijabli: savremenog menadžmenta, korporacije, korporativnog

upravljanja, korporativnog menadžmenta, efektivnosti i efikasnostikao i od sistemske, kao najsveobuhvatnije teorije menadžmenta iorganizacije, poduzetništva kao polazišta savremenog menadžmenta, poduzea, udruživanja i povezivanja, organizacijske arhitekture,informacijskih tehnologija i savremenih metoda upravljanja irukovoenja. Pri tome su se pokušali razgraniiti bitni pojmovivezano za problematiku savremenog korporativnog menadžmenta.

Navedene hipoteze i varijable opredijelile su i sadržaj Knjige.

U prvom poglavlju se govori o opoj teoriji sistema i njenoj primjenina savremeni korporativni menadžment.

Drugo poglavlje se odnosi na moderno poduzetništvo i savremenetendencje kao polazišta savremenog menadžmenta. Naime, uklasinoj i neoklasinoj teoriji menadžmenta i organizacije,ekonomije razvijenih zemalja su svoju motornu snagu crpile iz



476 REZIME

"nevidljive ruke" Adama Smita i perfektne konkurencije. Meutim,nastankom novih djelatnosti i preduzea pojavljuje se nova,poduzetnika ekonomija za koju je 1984. godine Peter Druckerrekao da je izazvala veliki preokret u odnosu na uenje Adama

Smita. Tu novu, poduzetniku ekonomiju prati i izuava savremenimenadžment sa novim funkcijama menadžmenta: ulijevanja energije, prenošenja ovlašenja, podrške i komuniciranja kao i individualnog,grupnog i korporacijskog poduzetništva, što se detaljno obrauje uovom poglavlju.

Kao logian ishod poduzetništva, u nastavku se obrauju malo,srednje i veliko poduzee sa raznim oblicima udruživanja i povezivanja.

U petom poglavlju se obrauje korporacija kao viši i poseban oblik poduzea, sa svim vrstama i karakteristikama korporacija ikorporativnog upravljanja.

Zbog znaaja strategije u savremenom korporativnom menadžmentu, posebno, šesto poglavlje obrauje strategiju i strateško upravljanjekao i ulogu organa upravljanja u strateškom planiranju i upravljanju.

Komuniciranju i informiranju, kao kimi savremenog korporativnogmenadžmenta, posveena su dva poglavlja i u njima se širokoelaboriraju najnoviji komunikacijski i informacijski sistemi.

Kao mogui pomak i doprinos nauci o savremenom menadžmentu ikorporativnom upravljanju u Knjizi je dato posebno poglavlje podnazivom Savremeni korporativni menadžment u budu nosti u komese, pored ostalog, daje retrospektiva dosadašnjeg razvojamenadžmenta, elaborira sadašnje stanje postmodernog menadžmenta,neomenadžmenta, ekonomskog neoromantizma i neomarksistikekritike.

Posebno mjesto je dato analizi aktuelne svjetske gobalne ekonomskekrize i recesije i njenim implikacijama na našu zemlju.

Navedena su mišljenja i stavovi velikog broja svjetkih ekonomskih, politikih i socijalnih filozofa o savremenom korporativnommenadžmentu u budunosti, te kako se spremiti za budunost.



POPIS LITERATURE 477

POPIS LITERATURE

1. Adizes, I.: ADIZES SPOKEN HERE: A Better Way to ManagePeople and Business, Ichak Adizes&Rudy Savage, 1991.

2. Ansoff, I., IMPLANTING STRATEGIC MANAGMENT, PrenticeHall Googlewood Cliffs, Boston, 1984.

3. Babi}, M., Simi}, M., Šunje, A., Pulji}, M., KORPORATIVNOUPRAVLJANJE: principi i mehanizmi, Revicon, Sarajevo,2008.

4. Bahtijarevi}-Šiber, F.: MENAGEMENT LJUDSKIHPOTENCIJALA, Golden marketing, Zagreb, 1999.

5. Bahtijarevi}-Šiber, F.; Sikavica, P.; PološkiVoki}, N.:SUVREMENI MENADŽMENT, Školska knjiga, Zagreb, 2008.

6. Barbi}, J., ôlakovi}, E., Para~, B., Vuji}, V., KORPORATIVNOUPRAVLJANJE: osnove dobre prakse vo|enja društvakapitala, HUM-CROMA, Zagreb, 2008.

7. Baron, D.P.: BUSINESS AND ITS ENVIRONMENT, FourthEdition, Upper Saddle River, Prentice Hall, New Jersey, 2003.

8. Bartol, K.M. & Martin, D.C.: MANAGEMENT, Second edition,McGraw-Hill, Inc., New York, 1994.

9. Belak, J. (in soavtorji): PODJETNIŠTVO, POLITIKA PODJETJAIN MANAGEMENT, Založba Obzorja, Maribor, 1993.

10. Belak, J.: PODJETNI[TVO, POLITIKA PODJETJA INMANAGEMENT, Založba obzorja, Maribor, 1993.

11. Belak, J.: POLITIKA PODJETJA IN STRATEŠKI MANAGEMENT,MER Evrocenter, Gubno, 1999.

12. Bennet, R.: MANAGEMENT, Informator, Zagreb, 1994.

13. Blair, M.: OWNERSHIP AND CONTROL: Rethinking CorporateGovernance for the Twenty First Centry, Brooking InstitutionPress, Wasington D.C., 1995.

14. Blanchard, K.; Peale, N. V.: MO] ETI^KOG POSLOVANJA,Horvat elektronikam, Ljubljana, 1990,

15.

Bogdanovi}, M.: ÎMBENICI UTJECAJA NA ETI^NOSTPOSLOVNOG SUSTAVA, Zavoda za znanstveni rad, HAZUVaraždin, 2000.

16. Bogi~evi}-Miliki}, B.: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA,Ekonomski fakultet, Beograd, 2008.

17. Bove, C.L.; Thill, J.V.; Burk W.M.; Dovel, G.P.: MANAGEMENT,McGraw-Hill, Inc., New York, 1993.

18. Boven, R.H.: Social Responsibility of the Businessman,citirano prema: Weihrich, H. ; Koontz, H.: MENEDŽMENT, MateZagreb, 1998, str. 66.

19. Buble, M., MANAGEMENT, Ekonomski fakultet, Split, 1993.

20. Buble, M.: OSNOVE MENADŽMENTA, Sinergija, Zagreb, 2006.

21. Carlsson, R.H., OWNESHIP AND VALUE CREATION: StrategicCorporate Governance in The New Economy, John Wiley andSons, Boston, 2000.

22. Certo, C.S.; Certo, S.T.: MODERNI MENADŽMENT, Mate,Zagreb, 2008.

23. Certo, S.: MODERN MANAGEMENT, Prentice Hall, NewJersey, 2000.

24. Certo, S.C.; Peter, P. J.; Ottensmeyer, E.: STRATEGICMANAGEMENT: Concepts and Applications, Third Edition,Austen Press, Richard D. Irwin, Inc, Homewood,IL., 1995.

25. Clampitt, Ph. G.: COMMUNICATING FOR MANAGERIALEFFECTIVENESS, Sage Publications, Inc., Newburry Park,1991.

26. Covey, S.R.: SEDAM NAVIKA USPJEŠNIH LJUDI, Editor,

Beograd, 2006, str. 143.27. Cutlip, S. M.; Center, A. H.; Broom, Glen M.: ODNOSI S

JAVNO[]U, Mate, Zagreb, 2000.

28. êngi}, D., VLASNICI, MENADŽERI I PREDUZE]A, Institutdruštvenih znanosti, Ivo Pilar, Zagreb, 2001.

29. êngi}, D.: VLASNICI, MENADŽERI I KONTROLA PREDUZE]A,Institut društvenih znanosti Ivo Pilar, Zagreb, 2001.

30. Daft, L.R.: ORGANIZATION THEORY AND DESIGN, South-Western-Thomson Learning, USA, Cincinnati, 2001.

31. Daft, R.L.: MANAGEMENT, Third Edition, Harcourt BraceColleger Publishers, Fort Worth, 1994.

32.

Davis, J. H., Schoorman, D.F., Donaldson, L., Toward aSTEWARSHIP THEORY OF MANAGEMANT, Heedemy ofManagemenat Review, 1997.

33. Dedi}, M.; Umihani}, B.: OSNOVE MENADŽMENTA IPREDUZETNIŠTVA, EI, Tuzla, 2004.

34. DeGeorge, R.T.: POSLOVNA ETIKA, Filip Višnji}, Beograd,2003.



478 POPIS LITERATURE

35. Dess, G.G.; Miller, A.: STRATEGIC MANAGEMENT, McGraw-Hill, Inc., New York, 1993.

36. Dixon, R.: THE MANAGEMENT TASK, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1993.

37. Donnellv, J. H. Jr.; Gibson, J. L.; Ivancevich, J. M.:FUNDAMENTALS OF MANAGEMENT, IRVVIN, Chicago, 1995.

38. Drucker, P.: NAJVAŽNIJE O MENADŽMENTU, M.E.P. Consult,

Zagreb, 2005.39. Drucker, P.F.: POST-CAPITALIST SOCIETY, Truman Talley

Books/Duton, New York, 1993.

40. Drucker, P.F.: THE EFEFECTIVE EXECUTIVE, Harper&RowPublishers, New York, 1966.

41. Drucker, P.F.: THE PRACTICE OF MANAGEMENT, HarperCollins Publishers, New York, 2006.

42. DuBrin, A.J. & Ireland, D.R.: MANAGEMENT &ORGANIZATION, 2nd ed., South-Western Publishing,Co.,Cincinnati, Ohio, 1993.

43. DuBrin, A.J.: ESSENTIALS OF MANAGEMENT, 7th Edition,Thomnson South-Western, USA, 2006.

44. \ogi}, R., OSNOVI SAVREMENOG MENADŽEMENTA,Štamparija Fojnica, Zenica, 2007.

45. \or|evi}, T.: TEORIJA INFORMACIJA - Teorija masovnihkomunikacija, Partizanska knjiga, Beograd, 1977.

46. \uri~in, D.; Janoševi}, S.; Kali~anin \.: MENADŽMENT ISTRATEGIJA, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.

47. \uri~in, D.N.; Janoševi}, S.V.; Kali~anin, \.M.: MENADŽMENTI STRATEGIJA, ^etvrto, prera|eno i dopunjeno izdanje,Ekonomski fakultet, Beograd, 2009.

48. Eri}, D.D.: UVOD U MENADŽMENT, Ekonomski fakultetBeograd, 2000.

49. Frese, E.: GRUNDLAGEN DER ORGANISATION, Konzept-

Prinzipen- Strukturen, GABLER, Wiesbaden, 1993.50. Glueck, W. F.; Jauch, L.R.: BUSINESS POLICY AND

STRATEGIC MANAGEMENT, Mc Graw - Hill, New York, 1984.

51. Gogan, P.A., INTEGRACIJE, AKVIZICIJE I REKONSTRUISANJEKORPORACIJA, Prometej, Novi Sad, 2004.

52. Gorupi}, D.: POSLOVNA POLITIKA PREDUZE]A, Ekonomskiinstitut, Zagreb, 1973.

53. Griffin R.W.: MANAGEMENT, Texas A and M University,Boston, New York, 2005.

54. Griffin, R.: MANAGEMENT, Houghton Mifflin Company, Boston,2005.

55. Griffin, R.W.: MANAGEMENT, 8th edition, Hougthon MifflinCompany, Boston, New York, 2005.

56. Grochla, E.: UNTERNEHMENORGANSATION, Reinbeck beiHamburg, 1971.

57. Hadžiahmetovi}, Z., Softi}, S., Kulovi}, Dž., ORGANIZACIJA:teorije, strukture, ponašanje, Ekonomski fakultet, Sarajevo,2008.

58. Hadžiahmetovi}, Z.: ORGANIZACIJSKI MENADŽMENT: Korak u21. stolje}e, ERUDIT, Zenica, 2000.

59. Hadžiahmetovi, Z.; Kulovi}, Dž.; Jureši}, S.: MENADŽMENT:

Putokaz za menadžere, Mašinski fakultet, Zenica, 2007.60. Hamel, G.: BUDU]NOST MENADŽMENTA, Mate, Zagreb, 2009.

61. Hammer, R. M. : UNTERNEHMUNGSPLANUNG: Lehrbuch derPlanung und strategischen Unternehmungsfuhrung - 5.Aufl.-Munchen; Wien, 1992.

62. Hellriegel, D.; Slocum, W.J.Jr.: MANAGEMENT, Addison-Wesley Publishing Company, New York, 1988.

63. Hindle, T.: MANAGE YOUR TIME, DK Publishing, Inc. New York, 1998.

64. Hinterhuber, H.H.: STRATEGISCHEUNTERNEHMUNGSFURUNG: II. Strategisches Handeln,5.Auflage, Walter de Gruyter & Co., Berlin,1992.

65. Hitt, M.A.; Ireland, D.R.; Hoskisson, R.E.: STRATEGICMANAGEMENT: Competitiveness and globalization, WestPublishing Company, St. Paul, 1995.

66. Hodgetts, R.: MANAGEMENT: Theory, Process and Practice,Harcourt Brace Jovanovich Publishers, San Diego, 1990.

67. Hofstede, G.: CULTURE'S CONSEGUENCES, COMPARINGVALUES BEHAVIOURS: Institutions and Organizations AcrossNations, Sage Publicatios, Thousands Oaks, 2001.

68. Imširovi}, I.: ŽENA U BIZNISU I MENADŽMENTU, KPK Tuzla,2004.

69. Ini}, B.P.: MANAGEMENT 1, Fingraf, Beograd, 2003.

70. Johns, T.: PERFECT TIME MANAGEMENT, Random House,

Business Books, London, 1999, str. 26.71. Johnston, D.: REGIONALNI POSLOVNI MAGAZIN, Revicon,

Sarajevo, 2008.

72. Joji}, R.: MENADŽMENT: Teorija i praksa upravljanjapreduze}em, Svjetlost, Sarajevo, 1991.

73. Joksimovi}, O. Vujovi}, S.: UVOD U MENADŽMENT UZDRAVSTVU, Megatrend, Beograd, 2005.

74. Jones, K.: TIME MANAGEMENT, Marshall Publishing, London,1998.

75. Jovanovi}, P. (redaktor): MENADŽMENT: Handbook ofManagement, FON, Beograd, 1996.

76. Kahun, H.; Wiener, A.: THE YEAR 2000, McMillan , New York,1967.

77. Kapi}, R.: MIKROEKONOMIJA, Prvo izdanje, HARFO-GRAF,Tuzla, 1999.

78. Kast, F.E.; Rosenzweig, J.E.: ORGANIZATION ANDMANAGEMENT, A systems and coningency approach,McGraw-Hill International Book Company, Tokyo, 1982.



POPIS LITERATURE 479

79. Kekez, F.: MENADŽMENT PROIZVODNIH PODUZE]A,Strojarski fakultet, Slavnoski Brod, 1997.

80. Kooley, C. H., prema: Kesi, T.: MARKETINŠKAKOMUNIKACIJA, Mate, Zagreb, 1997, str. 3.

81. Kotler, F.; Li, N.: KORPORATIVNA DRUŠTVENA

ODGOVORNOST: U~initi najviše za svoju kompaniju i zaizabrani društveni cilj, Ekonomski fakultet, Beograd, 2007.

82. Kotter, P.J.; Heskett, J.L.: CORPORATE CULTURE ANDPERFORMANCE, The Free Press, New York, 1992.

83. Kova~, J.: URESNIÊVANJE STRATEGIJE PODJETJA POPROJEKTNEM NAÎNU, (dr disert.), EPF, Maribor, 1994.

84. Kreitner, R.: MANAGEMENT, Fourth Edition, Houghton MifflinCompany, Boston, 1989.

85. Krki}, S.: MENADŽMENT, Univerzitetska knjiga, Mostar, 2003.

86. Kukole~a, S.; Stavri}, B.: OSNOVI EKONOMIKE IORGANIZACIJE PROIZVODNJE, Savremena administracija,Beograd, 1975.

87. Kurti}, A.: OSNOVI MENADŽMENTA, Off-set, Tuzla, 2009.88. Kurti}, A.: POSLOVNA ORGANIZACIJA: Osnove, Teorije,

Struktura, Dinamika, OFF-SET, Tuzla, 2005.

89. Ledwith, S.; Colgan, F.: WOMEN IN ORGANIZATIONS,MacMillan, London, 1996.

90. Lipovec, F.: RAZVITA TEORIJA ORGANIZACIJE, Univerza uLjubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, 1995.

91. Majdandži}, N.: RAÛNALOM INTEGRIRANA PROIZVODNJA,Sveu~ilište J.J. Strossmayera u Osijeku, Slavonski brod, 1997.

92. Management Enzyklopädie, Verlag Moderne Industrie,München, Vierte Band, 1971.

93.

Marijanovi}, S.: PRIMJENA KIBERNETIKE U RUKOVO|ENJURADNOM ORGANIZACIJOM, Informator, Zagreb, 1970.

94. Marjanovi}, S.: PRINCIPI I INSTRUKCIJE ZA REŠAVANJEORGANIZACIONIH PROBLEMA, Knjiga druga: Konkretniproblemi, Privreda publik, Beograd, 1987.

95. Markovi}, M.: POSLOVANJE PREDUZE]A I PREDUZETNIŠTVO,Univerzitetska knjiga, Mostar, 2003.

96. Markovi}, M.: PRILAZ KIBERNETICI, SavremenaAdministracija, Beograd, 1972.

97. Maši}, B. (redaktor): MENADŽMENT, Univerzitet Singidunum,2008.

98. Maši}, B.: STRATEGIJSKI MENADŽMENT, Želnid, Beograd,2001.

99. Maši}, B.: STRATEGIJSKI MENADŽMENT, Univerzitet "Bra}aKari}", Beograd, 2001.

100. Matasovi}, Lj.: PRIRU^NIK ZA USPJEŠNO RUKOVO\ENJE,Informator , Zagreb, 1991.

101. Mescon, M.H.; Albert, M.; Khedouri, F.: MANAGEMENT, Thirdedition, HARPER&ROW, PUBLISHERS, New York, 1988.

102. Milisavljevi}, M.; Todorovi}, J.: PLANIRANJE I RAZVOJNAPOLITIKA PREDUZE]A, Savremena administracija, Beograd,1994.

103. Mintzberg, H.: MINTZBERG ON MANAGEMENT: Inside OurStrange World Organizations, Free Press, New York, 1989,str. 15-21.

104. Montana, P.; Charnov, B.H.: MANAGEMENT,Third Edition,Barrons Educational Series, Inc, New York, 2000.

105. Mosley, D.; Pietri, P.; Megginson, L.: MANAGEMENT:Leadership in Action, Harper Collins College Publishers, New

York, 1996

106. Možina, S.: (glavni urednik): MANAGEMENT, Založba Didakta,Ljubljana, 1994.

107. Možina; S. (glavni urednik): MANAGEMENT: Nova znanja zauspeh, DIDAKTA, Ljubljana, 2002.

108. Mulej, M. (i koautori): TEORIJA SISTEMOV, EPF, Maribor, 1994.Osmanagi}Bedenik, N.: OPERATIVNO PLANIRANJE, Školskaknjiga, Zagreb, 2002.

109. Ogulin, D., Tušek, B., Žagar, L., POSLOVNO PLANIRANJEKONTROLA I ANALIZA, Hrvatske zajednice ra~unovo|a ifinansijskih djelatnika (CHZRFD), Zagreb, 2004.

110. Organizator for Economic Co-Operation and Development,OECD Principles of Corporate Governance, OECD Publicatons,Paris, 2004.

111. Paerce , J.A.II & Robinson, R.B.Jr: STRATEGIC MANAGEMENT:Strategy Formulation and Implementation - Third Edition,Irwin; Homewood, Illinois, 1988.

112. Paunovi}, B.: EKONOMIKA PODUZE]A, Ekonomski fakultet,Beograd, 2009.

113. Pearce, J.A., Robinson, B., R., STRATEGIC MANAGEMENT:

Strategy Formulation and Implementation, 3thrd edition, IrwinHomewood, 1988.

114. Peters, T. J. ; Waterman, R. H. Jr.: IN SEARCH FOREXELLENCE, Harper & Row, New York, 1982.

115. Petkovi}, M.; Jani~ijevi}, N.; Bogi~evi}, B.: ORGANIZACIJA:Teorije, Dizajn, Ponašanje, Promene, Ekonomski fakultetBeograd, 2002.

116. Porter, M., Toward A., DINAMIC THEORY OF STRATEGY:Tundamental Issues in Strategy ur. Rumelt, Schandel i Teecc,Harward Business School Pross, 1994.

117. Porter, M.: COMPETITIVE STRATEGY, Free Press, New York,1980.

118.

Porter, M.: KONKURENTSKE PREDNOSTI, Masmedia, Zagreb,2008.

119. Reibnitz, U.V.: SCENARIO TECHNIQUES, McGraw-Hill, 1988.

120. Riddestraale, J., Nordstracm, K.A.: KARAOKE KAPITALIZAM,Differo, Zagreb, 2004.

121. Rijavec, M.: USPJEŠAN MENEDŽER - Svakodnevne metodeupravljanja, MEP Consult, Zagreb, 1995.



480 POPIS LITERATURE

122. Robbins, S.: ORGANIZATION THEORY, Prentice Hall, Boston,1987.

123. Robbins, S.; Coutler, M.: MENADŽMENT, VIII izdanje, DataStatus, Beograd, 2005.

124. Rue, L.W.; Holland, P.G.: STRATEGIC MANAGEMENT,

McGraw-Hill, Singapore, 1989.125. Sadžak, M.: EUROPSKO PODUZE]E, Synopsis, Sarajevo, 2000.

126. Sajfert, Z.; Vasi}, Ž.: MENADŽMENT, Zavod za udžbenike inastavna sredstva, Beograd, 2003.

127. Salvatore, D.: EKONOMIJA ZA MENADŽERE, Mate, Zagreb,1994.

128. Samuelson, P.A. & Nordhaus, W.: EKONOMIJA, XIV. izdanje,Mate, Zagreb, 1992.

129. Schierenbeck, H.: GRUNDZUGE DERBETRIEBSWIRTSCHAFTS-LEHRE, - 11 Aufl.- R. OldenbourgVerlag GmbH, München, 1993.

130. Schmidt, R.H.: CORPORATE GOVERNANCE IN GERMANY: An

Economic Perspective, Johann Wolfgang Goethe – Universität,Frankfurt am Main, 2004.

131. Schramm, W.: THE PROCESS AND FLLECTS OF MASSCOMMUNICATION, University of Illinois Press, 1977.

132. Šehi}, Dž..; Penava, S.: LEADERSHIP, Ekonomski fakultet,Sarajevo, 2007.

133. Seiwert, L. J.: VREMENSKI MENADŽMENT, SLAP,Jastrebarsko, 1999.

134. Shaw, W.H.: Business Ethics, Wadsworth Inc., Belmont, 1991.

135. Sikavica, P.; Novak, M.: POSLOVNA ORGANIZACIJA,Informator, Zagreb, 1999.

136.

Sikavica, P; Bahtijarevi}-Šiber, F.; Pološki-Voki}, N.: TEMELJIMENADŽMENTA, Školska knjiga, Zagreb, 2008.

137. Sri}a, V.: INFORMATI^KI INŽENJERING I MENADŽMENT,DRIP, Zagreb, 1990.

138. Staehle, W.H.: MANAGEMENT, Verlag F. Vahler, München,1991.

139. Stefanovi}, Ž., et.al.: ORGANIZACIJA PREDUZE]A: Teorije,strukture, ponašanje, razvoj, EF, Beograd, 2000.

140. Stoner, A.F.Dž.; Friman, R.E.; Gilbert, R.D.Jr.: MENADŽMENT,Želnid, Beograd, 1997.

141. Šunje, A.: TOP-MENADŽER: Vizionar i strateg, Tirada,Sarajevo, 2003.

142. Tav~ar, M.: STRATEŠKI MANAGEMENT, U~benik zapodiplomski študij, Visoka škola za management v Kopru inEkonomska-poslovna fakulteta, Inštitut za razvojmanagementa v Mariboru, Izola, 2002.

143. Thommen, J.P.: BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE, VersusVerlag, Zürich, 1996.

144. Thompson, A.A, Strickland III, A.J., Gamble, J.E.: STRATEŠKIMENADŽMENT: U potrazi za konkurentskom prednoš}u,Mate, Zagreb, 2005.

145. Tipuri}, D., NADZORNI ODBOR I KORPORATIVNOUPRAVLJANJE, Sinergija, Zagreb, 2006.

146.

Todorovi}, J.; \uri~in, D.: Janoševi}, S.: STRATEGIJSKIMENADŽMENT, Tre}e izdanje, Institut za tržišna istraživanja,Beograd, 2000.

147. Todorovi}, J.M. : UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM: Teorija-model-primena, Mrlješ, Beograd, 1995.

148. Todorovi},J.: STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADŽMENT,CONZIT, Beograd, 2003.

149. Todorovi, J.M.: MENADŽMENT PROIZVODNJE : Upravljanje i just-in-time, Mrlješ Beograd, 1994, str. 20.

150. Toffer, A.: ŠOK BUDU]NOSTI, Otokar Kešovani, Rijeka, 1975.

151. Trivun, V., ODNOSI UPRAVE I NADZORNOG ODBORA UDIONI^KOM DRUŠTVU, Revicon, Sarajevo, 2008.

152. Turner, C. u : Allen, Sh. i Truman, C., (Edited by): WOMEN INBUSINESS: Perspectives on Women Enterpreneurs,ROUTLEDGE, London and New York, 1993.

153. Varga, M.: INFORMACIJSKI SUSTAV U POSLOVANJU,Element, Zagreb, 2000.

154. Vilogorac, E.: ULOGA UPRAVE, NADZORNOG ODBORA IDIONI^ARA I NJIHOVI ME\USOBNI ODNOSI U UPRAVLJANJUDIONI^KIM DRUŠTVOM, Revicon, Sarajevo, 2001.

155. Vren D.A.; Voich D Jr.: MENADŽMENT: Proces, struktura iponašanje, Privredni pregled, Beograd, 1994.

156. Weihrich, H, Koontz, H.: MENEDŽMENT, Mate, Zagreb, 1998.

157. Wheelen, T. L., Hunger, J.D.: STRATEGIC MANAGEMENT AND

BUSINESS POLICY, Addison- Wesley Publishing Company,1992.

158. Wolf, T.: MANAGING A NONPROFIT ORGANIZATION IN THETWENTY-FIRST CENTURY, Published by SIMON & SCHUSTER,1999.

159. Wren, A.D.; Voich, D. Jr.: MENADŽMENT: Proces, struktura iponašanje, Privredni pregled, Beograd, 1994.

160. Wright, P.; Pringle, Ch.D.; Kroll, M.J.: STRATEGICMANAGEMENT: Text and Cases, Allyn and Bacon,Boston,1992.

161. Yager, J.: CREATIVE TIME MANAGEMENT FOR THE NEWMILLENNIUM, Hannacroix Creek Kooks, Inc. Stamford, CT,1999.

162. Zajac, E.: ORGANIZACJA ZARZADZANIA NOWOCZESNAKOPALNIA, AGH, Krakow, 1991.

163. Žugaj, M. Schatten, M.: ARHITEKTURA SUVREMENIHORGANIZACIJA, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005.



INDEKS POJMOVA 481

dodatak

INDEKS POJMOVA



482 INDEKS POJMOVA



INDEKS POJMOVA 483

INDEKS POJMOVA

A B

arhitektura 308, 327, anglo ameri~ki sistem 211, 270,198, agencijska teorija 189, 190, 191, 194, 285, 290,agent 390, 36, 90, 181, 187, 189, 190, 191, 280, 285, 286,287, 288,

biznis plan 100, 101, 102, 103, bonus 291, 292, 293, 294,295,

C D

centralizacija 129, centri za razvoj biznisa 104, 105,ciljni bonus 293,

Davisov model 354, dru{tvena odgovornost 30, 278,349, 350, 351, 352, 353, 354, 361, 367, 372, devijacija 26,321 dru{tvena osjetljivost 352, demografska kretanja

97, disrekciona odgovornost 368, DVZA 295,decentralizacija 37, 84, 194, 318,

E F

etika 30, 90. 302, 350, 351, 372, 373, 466, 467, eti~ki

kodeks 197, 375, 376, 403, entropija 23, 24, 26, 27,elementi vitkog menadžmenta 318, eti~ka

odgovornost 368, ekonomija 82, 137, 194, 462, 469,ESOP 181, 185, 439

formalni lider 220, f unkcionali pojam poduza}a 122,123, f rancuski sistem korporativnog upravljanja 200,firma 170

G H

gobalizacija 157, 161, 177, 311, 330, 460, 461, 80grupno poduzetni{tvo 82

haos u korporaciji 109, 314, 331, 332, 26, hollywood

organizacija 338,

I J

interna komunikacija 395, 396, inovacija 45, 74, 75, 79,83, 84, 85, 86, 89, 91, 92, 94, 96, 98, 99, 117, 129, 160,267, 312, 317, 320, 400, institucionalni pojam

poduze}a 122, inverzna struktura 184, 284,individualno poduzetni{tvo 82, industrijski park 104

javni odnosi i lobiranje 395, javne korporacije 196,197,213, 217, 218, 219,

K L

kaizen 314, 319, 320, 460, korporativni menadžment

67, 189, 457, korporativno upravljanje 35, 58, 59, 67,68, 181, 187, 189, 194, 198, 202, 208, 209, 210, 215, 216,302, 460, kontroling 204, 395, 412, kreiranje posla 79,korporacijsko poduzetni{tvo 82, kvazipoduzetni~ka

struktura 184, korporativna arhitektura 308

lean management 317, LBO 181, logo korporacije 406



484 INDEKS POJMOVA

M N

maher 88, 89. moral 180, 191, 195, 219, 220, 222, 350,351, moderna korporacija 174, mali biznis 76, 80, 91,100, 103, 104, MBO 181, 186, 209, 222, mediji 377, 378,379, 380, 397, 408

na~ela 30, 40, 41, 81, 10, 82, 195, 197, 216, 282, 299, 318,321, 373, 390, 403, nepodudarnost 94, 95, 96, nau~no

tehnolo{ki park 104, neprijateljsko preuzimanje 181,neformalni lider 220,

NJ O

Njema~ki sistem 132, 156, 180, 198, 199, 283 odgo|ene kompenzacije 291, 292, OECD 128, 174, 181,187, 194, 195, 202, 208, 215, 403, outsourcing 48, 49,312, 318, 339

P R

poduzetni{tvo 66, 74, 75, 76, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84,86, 91, 106, 109, 122, 130, poduzetnik 66, 67, 73, 74, 75,76, 77, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 164, 166, 185, 298,296, 412, 413, privatna korporacija 218, potrebe

procesa 92, 96, poslovni ikubatori 104, principal 187,189, 190, 191, 194, 201, 280, 285, 286, 287, 288, pionir88, 89, 90, 174, 189

rejting korporativnog upravljanja 209, 210

S T

stockholed model 353, strate{ka situacija 393,strate[ki fokus 406, strate{ki menadžment 230, 231,234, 235, 236, 237, 381, savremeni menadžment 35,

36, 37, 434, 461

Teorija o stakeholderima 377, teorija usluznosti 192,193, 194, TQM 316, Taguchi metoda, 325, 326, teorija

sistema 18, 458

U V

univerzalni pojam poduze}a 122, u~enje 36, 43, 224,317, 329, 331, 342, 376, 401, 470, ugled korproacije 64,185, 275, 280, 406, 407, 432, 435

Vitki menadžment 314, 317, virtualna korporacija 444,465, vlasni{tvo 67, 116, 120, 125, 131, 150, 153, 183, 185,211, 214, 311, 404, 462, velika poduze}a 79, 82, 105, 110,130, 133, 136, 137, 138, 389

Z @

Zatovreni sistem korproativnog upravljanja 28, 210,

213, 214, zakonska odgovornost 368, zara|eni bonus

293

zene u menadžmentu 130, 467, 468



Štampanje knjige su pomogli:

"BRKI PETROL" d.o.o. ZENICABLATUŠA BBTelefon fax: +38732 408 700

TRAFIK d.o.o. KAKANJ

Savremeni Korporativni Menadzment )

Documents

Transcript of Savremeni Korporativni Menadzment )