Satisfacción laboral: un enfoque bidimensional repercusión...
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l:Joiversidaél die Buenos ~ires Facultad de _Ciencias ·Económicas
Biblioteca "Alfredo IJ. Rala
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UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DOCTORADO
TESIS
SATISFACCIÓN LABORAL: UN ENFOQUE BIDIMENSIONAL
Repercusión de la importancia asignada por el trabajador a cada
una de las facetas del puesto de trabajo
Alumno: José Luis Segade
Director de Tesis: Juan Carlos Gómez Fulao
Miembros del Tribunal de Tesis: María Teresa Casparri, Mónica Priotti, Luis Perez
van Morlegan
Fecha de defensa de la tesis: 13 de octubre de 2016
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Índice
CAPÍTULO 1
Presentación del tema 8
Consideraciones acerca del término faceta 9
Justificación a nivel personal 9
El hombre mecanicista 10
Breve historia del trabajo 13
Estado actual del arte 18
Formulación del problema 30
CAPÍTULO 2
Objetivo general y objetivos específicos 39
Hipótesis 40
Aporte a realizar 41
Matriz bidimensional de satisfacción percibida 41
Marco teórico 49
Importancia de las facetas en otras investigaciones 53
Importancia declarada (explícita) e importancia latente 57
Escala a utilizar en la presente investigación 61
Lugar de investigación 64
CAPÍTULO 3
Metodología 65
Análisis de fiabilidad de la muestra y Análisis Factorial 66
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Determinaciones 68
Características de la encuesta 69
Características de la muestra 69
Consideraciones acerca del tamaño de la muestra para el Análisis Factorial 70
Análisis de la matriz de correlaciones 71
Coeficiente Alfa de Cronbach 74
Test de esfericidad de Bartlett y medida de adecuación de la muestra KMO 76
Extracción de factores. Análisis de componentes principales 79
Matriz de componentes 83
Comunalidades 86
Matriz de componentes rotados 87
Matriz de correlaciones entre los factores extraídos y la satisfacción laboral 91
Análisis Factorial. Conclusiones 93
CAPÍTULO 4
Análisis de los resultados 96
Correlaciones entre facetas 100
Correlaciones de las facetas con la satisfacción laboral 100
Matriz bidimensional Satisfacción-Importancia 101
Matriz bidimensional del total de la muestra 105
Matriz bidimensional de las facetas 109
Matriz Satisfacción-Importancia del total de la muestra 109
Matriz Satisfacción-Importancia por sexo. Varones 112
Matriz Satisfacción-Importancia por sexo. Mujeres 116
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Ranking de satisfacción. Varones vs. Mujeres 121
Ranking de importancia. Varones vs. Mujeres 122
Comparación matriz varones vs. mujeres 124
Matriz Satisfacción-Importancia individual 127
Individuos con diferencias significativas entre la CGU y el MDS 132
Análisis de componentes principales. Matriz bidimensional luego de la
extracción de factores 139
CAPÍTULO 5
Discusión 142
Consideraciones previas a las conclusiones 144
Conclusiones 145
Bibliografía 155
Anexo I: Encuesta anónima de satisfacción laboral 161
Anexo II: Sintaxis SPSS 163
Índice de Figuras
Figura 1. Hombre y trabajo. Línea de tiempo 14
Figura 2. Evolución del concepto del trabajo 15
Figura 3a. Satisfacción e importancia de las facetas del trabajo 34
Figura 3b. Satisfacción e importancia de las facetas del trabajo 35
Figura 4. Matriz bidimensional de satisfacción percibida 43
Figura 5. Alta percepción de satisfacción individual 44
Figura 6. Baja percepción de satisfacción individual 44
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Figura 7. Percepción individual de satisfacción media 45
Figura 8. Percepción individual de insatisfacción media 45
Figura 9. Percepción grupal de satisfacción 46
Figura 10. Factores extrínsecos e intrínsecos en la matriz 47
Figura 11. Matriz de individuo tipo X 48
Figura 12. Matriz de individuo tipo Y 48
Figura 13. Gráfico de sedimentación 82
Figura 14. Matriz Satisfacción-Importancia 108
Figura 15. Matriz Satisfacción-Importancia del total de la
muestra (por agrupamiento) 111
Figura 16. Matriz Satisfacción-Importancia. Varones 115
Figura 17. Matriz Satisfacción-Importancia. Varones (por agrupamiento) 116
Figura 18. Matriz Satisfacción-Importancia. Mujeres 119
Figura 19. Matriz Satisfacción-Importancia. Mujeres (por agrupamiento) 120
Figura 20. Matriz Satisfacción-Importancia. Varones 124
Figura 21. Matriz Satisfacción-Importancia. Mujeres 125
Figura 22. Matriz Satisfacción-Importancia. Varones (por agrupamiento) 126
Figura 23. Matriz Satisfacción-Importancia. Mujeres (por agrupamiento) 127
Figura 24. Individuo con mayor satisfacción 128
Figura 25. Individuo con menor satisfacción 129
Figura 26. Individuo con satisfacción media 130
Figura 27. Individuo con un solo factor importante 134
Figura 28. Caso A 135
Figura 29. Caso B 136
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Figura 30. Caso C 137
Figura 31. Caso D 138
Figura 32. Caso E 138
Figura 33. Matriz bidimensional por factor 141
Índice de Tablas
Tabla 1. Importancia de los objetivos laborales para jóvenes de
hasta 30 años de edad en ocho países 53
Tabla 2. Orden de importancia declarada de los atributos
del trabajo en trabajadores chilenos 54
Tabla 3. Ranking de importancia comparado con otras investigaciones 56
Tabla 4. Ranking de importancia explícita y latente de estudiantes chilenos 59
Tabla 5. Ranking de importancia explícita y latente de estudiantes argentinos 60
Tabla 6. Alumnos por sexo 69
Tabla 7. Alumnos por edad 70
Tabla 8. Matriz de correlaciones 73
Tabla 9. Resumen de procesamiento de casos 76
Tabla 10. Estadísticas de fiabilidad 76
Tabla 11. Prueba de KMO y Bartlett 79
Tabla 12. Varianza total explicada 81
Tabla 13. Matriz de componentes 84
Tabla 14. Comunalidades 86
Tabla 15. Matriz de componentes rotados 88
Tabla 16. Matriz de componentes rotados con valores descartados 89
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Tabla 17. Correlación factores vs. satisfacción laboral 92
Tabla 18. Matriz de correlación de facetas vs. satisfacción laboral 96
Tabla 19. Correlación de facetas con satisfacción laboral 100
Tabla 20. Estadísticos descriptivos 102
Tabla 21. Satisfacción por factor 103
Tabla 22. Satisfacción por facetas 104
Tabla 23. Importancia por facetas 105
Tabla 24. Ranking de satisfacción por facetas 106
Tabla 25. Ranking de importancia por facetas 107
Tabla 26. Satisfacción vs. Importancia de las facetas. Total de la muestra 109
Tabla 27. Ranking de satisfacción por facetas (varones) 113
Tabla 28. Ranking de importancia por facetas (varones) 113
Tabla 29. Satisfacción vs. Importancia de las facetas (varones) 114
Tabla 30. Ranking de satisfacción por facetas (mujeres) 117
Tabla 31. Ranking de importancia por facetas (mujeres) 117
Tabla 32. Satisfacción vs. Importancia de las facetas (mujeres) 118
Tabla 33. Satisfacción de varones y mujeres por facetas 121
Tabla 34. Importancia de cada faceta para los varones y las mujeres 122
Tabla 35. Satisfacción e importancia por factores 140
Tabla 36. Facetas con las correlaciones más fuertes entre sí 149
Tabla 37. Facetas con las correlaciones más fuertes con la
Satisfacción Laboral 150
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CAPÍTULO 1
Presentación del tema
A pesar de que la satisfacción en el trabajo ha sido abundantemente tratada desde
la década del ´30, y que el tema es considerado como la variable más
frecuentemente estudiada en investigaciones organizacionales (Spector, 1997),
quedan aún algunas preguntas por responder, habida cuenta de la gran variedad
de factores que inciden en la satisfacción, así como la subjetividad en la valoración
de los mismos.
Uno de los aspectos que admite variadas perspectivas es el de la medición de los
diferentes niveles de satisfacción que un trabajador puede tener en su trabajo. Las
dos metodologías más ampliamente utilizadas son las conocidas como la
clasificación global única y el marcador de suma (Robbins, 1996). La primera
consiste en consultar al trabajador en qué medida se siente satisfecho con su
puesto de trabajo (a través de una sola pregunta); mientras que en la segunda se
lo consulta acerca de su grado de satisfacción con respecto a una variada
cantidad de factores (denominadas facetas) que conforman su trabajo (a través de
varias preguntas).
Curiosamente, existe consenso en que la primera de ellas -más acotada- entrega
un resultado más ajustado a la realidad que la segunda, más rica en información y
más completa (Scarpello & Campbell, 1983) (Wanous, Reichers, & Hudy, 1997). Y
si aceptamos que la primera puede presentar datos más realistas, indudablemente
carece de la riqueza de información que puede proporcionarnos la segunda.
Si bien estas dos formas de medición han sido utilizadas a lo largo de los años en
infinidad de estudios, esto no implica que puedan ser consideradas como
infalibles, toda vez que no resulta una tarea sencilla medir percepciones y
comportamientos humanos simplemente con un número. Sin embargo, con todas
sus falencias, esta forma de medición ha resultado la aproximación más ajustada
a la realidad con la que los investigadores han podido trabajar hasta el momento
en lo referido a la evaluación de la satisfacción en el trabajo.
http://jom.sagepub.com/content/39/6/1637.full#ref-63#ref-63http://jom.sagepub.com/content/39/6/1637.full#ref-75#ref-75
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Es por ello que, si bien embarcarse en la búsqueda de una escala de medición
infalible sería una tarea tan compleja como inútil, resulta interesante indagar
acerca de nuevas y diferentes perspectivas en la manera de medir. Por lo tanto
esta investigación no tiene como fin último la de encontrar una forma de medir la
satisfacción en el trabajo que reemplace a las actualmente utilizadas, sino la de
presentar una perspectiva diferente que no reemplace sino que sirva como un
aporte a las ya existentes. Esta perspectiva está enfocada en el análisis de la
repercusión que tienen en la satisfacción laboral los diferentes grados de
importancia que un trabajador suele darle a las facetas que componen su puesto
de trabajo.
Consideraciones acerca del término faceta
Según el Diccionario de la Lengua Española, una de las acepciones del término
faceta que se utilizará en esta tesis es “cada uno de los aspectos que en un
asunto se pueden considerar” (R.A.E., 2001). El motivo de la utilización de dicho
término radica en que en las investigaciones referidas a satisfacción laboral, el
mismo es el usualmente utilizado para denominar cada uno de los factores que
componen un puesto de trabajo y las tareas que en él se llevan a cabo.
Del francés facette, la bibliografía en inglés (mayoritaria en las investigaciones en
este campo) adoptó el término facet, lo que trastocó en faceta en los estudios en
idioma español.
Justificación a nivel personal
Cuando comento acerca del tema que he elegido para mi investigación, en más de
una oportunidad mi elección suele llamar la atención debido a que no pareciera
ser ésta una temática central de la materia Sistemas Administrativos, en la que me
desempeño como Profesor Adjunto en la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires desde hace varios años, ni de mi actividad
profesional específica, enfocada al diseño de procedimientos administrativos y
análisis de estructuras organizacionales.
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Efectivamente, el diseño de procedimientos administrativos eficientes así como
también el análisis de estructuras organizacionales adecuadas surgen como
aspectos más pertinentes, apareciendo la materia Sociología de la Organización
como más relacionada al tema de mi interés para esta investigación.
Sin embargo de la observación minuciosa de los programas de la materia
Sistemas Administrativos puede advertirse que la misma se apoya básicamente en
tres grandes áreas temáticas: 1) Estructuras organizacionales; 2) Procedimientos
Administrativos; 3) Comportamiento Organizacional.
Si bien las dos primeras indudablemente resultan ser las más representativas y las
que, por el hecho de desempeñarme profesionalmente en ellas, me acercaron al
dictado de la materia, desde mis primeros años como docente de la misma me
resultaron sumamente atractivos muchos de los temas relacionados con el
comportamiento organizacional, tales como liderazgo, comunicación, cultura
organizacional, dinámica de grupos, motivación, clima laboral y satisfacción en el
trabajo, entre otros.
Asimismo, el hecho de descubrir lo que hasta cierto momento era para mí algo
desconocido como la psicometría, hizo que me interesara por el desarrollo de
modelos que permiten medir con datos objetivos y valores numéricos algo tan
difícil de cuantificar como las características y preferencias de las personas. Y si
bien existen variados modelos de medición en cuanto a la satisfacción laboral y la
motivación de los trabajadores –e incluso más completos-, posiblemente haya sido
el modelo de las características del puesto (Hackman y Oldham, 1974) el primero
que llamó mi atención en este aspecto, y tal vez el que inconscientemente me ha
llevado a esta elección.
El hombre mecanicista
En los orígenes de la administración como ciencia y cuyo objeto de estudio era –y
aún lo es- la organización, el objetivo de la misma estaba claro: fabricar productos
o brindar servicios. Era para ello que se justificaba el esfuerzo de planear,
organizar, dirigir y controlar actividades diversas, y sin lo cual nada de esto
hubiera tenido sentido.
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Pero con el tiempo algo cambió, y el pensamiento del objetivo único sustentado
desde fines del siglo XIX derivó en algo más complejo. Si bien este objetivo
permanece inalterable hasta nuestros días, infinidad de estudios y experiencias
han establecido que debe sumarse otro más: la satisfacción de las necesidades de
los individuos que la integran. Una organización que no preste la debida atención
a alguno de estos dos objetivos fundamentales cuenta con pocas posibilidades de
supervivencia. Y de poder hacerlo, su vida se desenvolverá dentro de la
turbulencia propia de las empresas ineficientes.
Con respecto a la satisfacción de los integrantes de la organización, se habla no
sólo de los trabajadores sino de un conjunto de protagonistas mucho más amplio:
el empresario o dueño (el emprendedor), los empleados, y los clientes. De la
satisfacción de los tres depende la existencia de la organización, y por
consiguiente, cada uno de estos participantes tiene sus propios motivos
personales para ocuparse de estas actividades organizacionales. Así como el
emprendedor busca ganancias, los empleados buscan un salario, y los clientes
encuentran atractivo el intercambio de dinero por productos (Simon, 2011). Y bajo
el concepto de “equilibrio de la organización”, se completa el cuadro diciendo que
el objetivo de la organización es un objetivo personal de todos los participantes, en
donde la actividad de cada uno de ellos se une para alcanzar la satisfacción de
sus intereses. Como se ve, no pueden concebirse por separado la satisfacción de
las necesidades que uno podría atribuir exclusivamente a la organización (producir
bienes) y la de sus integrantes.
Claro que las afirmaciones de Simon con respecto a que el empleado busca un
salario deben comprenderse como una manera de simplificar su explicación con
respecto al mencionado equilibrio, pero ya en esa época él mismo y muchos
autores sabían que el hombre que trabaja lo hace por muchas otras razones
aparte de la obtención de una retribución económica.
Esta visión puramente mecanicista del trabajador -impulsada por Frederick Taylor
desde finales del siglo XIX- ya había sido superada por las denominadas Escuelas
de las Relaciones Humanas, cuyo principal impulsor fue Elton Mayo a partir de sus
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célebres investigaciones realizadas entre los años 1920 y 1930 en una planta de
la Western Electric Company, una empresa de fabricación de equipos y
componentes telefónicos en la localidad de Hawthorne, en Chicago. Con la
aparición de estos enfoques humanistas en lugar de los puramente mecanicistas,
la teoría administrativa sufrió un cambio fundamental, y el hombre trabajador
comenzó a ser estudiado desde otra perspectiva, y sus intereses concebidos
como algo mucho más complejo que simplemente la percepción de un salario.
Y fue así que para analizar las posibilidades de satisfacción del trabajador debió
ampliarse la perspectiva del estudio, dirigiendo la atención a los aspectos
individuales y sociales del trabajo, tales como la personalidad del individuo, la de
su supervisor, la motivación, los incentivos, el liderazgo, la comunicación, y las
relaciones interpersonales, entre otros.
Si bien el Taylorismo y su concepción puramente mecánica del trabajador puede
resultar criticable en muchos aspectos, debe ser comprendida teniendo en cuenta
el contexto y la época en que fue concebida. Entre otros muchos ejemplos, el éxito
de Ford y su célebre modelo de automóvil Ford T se debió en buena medida a la
aplicación de muchos de los principios mecanicistas de Taylor. La denominación
de Fordismo que se le dio a la manera de fabricar automóviles suena más a un
cambio de denominación del Taylorismo que a una originalidad del empresario
automotriz.
Tal es así que cuando los trabajadores de Ford comenzaron a manifestar
problemas y mostrarse insatisfechos por la rutina del trabajo, la repetición
mecánica de sus tareas, y la escasa motivación que esto les provocaba, la
solución que se encontró fue la de pagar “los salarios más altos de la industria”.
Una medida más que apropiada para la concepción de aquella época en la que se
afirmaba que la única motivación de un trabajador era su sueldo, aunque en rigor
de verdad el mensaje parecía ser “somos plenamente conscientes de que usted
pueda sufrir trastornos físicos y emocionales por esta manera de trabajar, y es por
esa razón que estamos dispuestos a pagarle más, para que lo haga a pesar de
saber que puede enfermarse”. De más está decir que así como las empresas no
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tenían inconvenientes para conseguir mano de obra, sus enfrentamientos con los
sindicatos eran en gran medida provocados por los problemas de salud, tanto
física como emocional, de los trabajadores.
Hoy en día, sabiendo que la satisfacción laboral no sólo pasa por la retribución
económica, resulta apropiado investigar y analizar las características de los
puestos de trabajo y de los diferentes factores que los componen así como
también de la percepción de quienes los ocupan, de manera de conocer mejor sus
motivaciones y medir el nivel de satisfacción que el mismo les provoca.
Breve historia del trabajo
En procura de una mejor comprensión de lo que realmente es, más allá de una
manera de ganarse la vida el trabajo resulta para el ser humano una manera de
expresarse y de alcanzar su realización personal. Es en definitiva, una forma de
expresarse socialmente, una actividad “esencialmente humana, que define la
humanidad del hombre” (Weber, 1984).
De allí que, como ya fue dicho, uno de los dos objetivos de las organizaciones –
brindar satisfacción a las necesidades de los individuos- difícilmente pueda ser
ignorado si la intención es gestionar una organización de manera eficaz, y sobre
todo ética.
Sin embargo esta manera de pensar acerca del trabajo no fue siempre la misma.
Y no nos referimos a las fuertes diferencias con, por ejemplo, el modelo
puramente mecanicista de Frederick Taylor a finales del siglo XIX y ciertamente
apartado del pensamiento social posterior, sino a épocas mucho más remotas.
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Figura 1. Hombre y trabajo - Línea de tiempo
Trabajador Características Período / Escuela
Motivador Referente
Esclavos Agricultores
Libertad por la razón (nobles). Subsistencia por el trabajo manual (esclavos).
Grecia antigua Subsistencia. Orden social inmutable (quien nace esclavo, muere esclavo)
Hasta siglo III AC aprox.
Ídem Otium (hombres libres) Negotium (esclavos)
Imperio romano Ídem Hasta siglo V DC aprox.
Agricultor Artesano
Alcanzar la esencia del hombre a través de la fe y no del trabajo
Cristianismo (1era. Etapa)
Purgar el castigo divino por el pecado original
Sagradas escrituras
Trabajador manual
Opus = trabajo de Dios Labor = trabajo del hombre
Cristianismo (2da. Etapa)
Ocio = pereza Trabajo = inspiración
San Agustín Siglo IV
Línea de tiempo
S. III ac
Imperio romano
S. V dc
Cristianismo Grecia antigua
S. XV
Edad media
Revolución industrial
1776
1911
1939
2012
Admin. científ.
RRHH
S. XI ac
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Clases bajas trabajan Clases altas (nobles y militares) no
Trabajo degradante Fuerte distinción de clases
Edad media Subsistencia Siglo V al siglo XV
Trabajo artesanal deja lugar a trabajo colectivo
Masividad de producción
Revolución industrial
Satisfacción demanda centros urbanos. Búsqueda de prosperidad y abundancia
A. Smith, 1776
Hombre mecánico
Producción masiva. Fordismo
Administración científica
Salario F. Taylor, 1911
Hombre social
Producción y satisfacción del trabajador
Relaciones Humanas
Pertenencia E. Mayo, 1939
Baby boomers Generación X
Innovación Comienzo de tendencia al cambio constante
Multiplicidad de factores -Intrínsecos -Extrínsecos Satisfacción de necesidades propias
Siglo XX Barnard, 1938 Parker Follet, 1941 Maslow, 1954 Herzberg, 1959 McGregor, 1960 McClelland, 1961 Locke, 1969 Schein, 1988
Hombre multitareas Generación Y
Desplazamiento del trabajo como principal prioridad
-Transitivos -Trascendentes Satisfacción de necesidades propias y ajenas
Siglo XXI Pérez López, 1985
Figura 2. Evolución del concepto del trabajo
Remontarnos a los antiguos griegos resulta un buen punto de partida. Sobre todo
teniendo en cuenta que para ellos el trabajo estaba lejos de ser algo digno de
ciudadanos nobles, siendo despreciado y para nada valorado como algo de lo que
pudieran sentirse orgullosos al realizarlo (Vernant, 1993). La razón era más que
contundente: se lo relacionaba con la necesidad, algo de lo que, según los
filósofos, el hombre debía librarse. En definitiva, el verdadero destino del hombre
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pasaba por otro lado: la libertad. Sin ella, no podía ser considerado realmente un
ser humano. Era el uso de la razón lo que hacía posible el acercamiento del
hombre a la divinidad, contrariamente al uso del cuerpo, que lo acercaba a la
animalidad (Meda, 1999).
Las actividades a las que debía dedicarse estaban lejos de las físicas –destinadas
a aquellos que tenían necesidades- sino más bien a la filosofía, la contemplación
de la belleza, y la práctica de la política. En estos términos, obviamente el
concepto de satisfacción en el trabajo estaba lejos de ser un tema a tener en
cuenta a la hora de analizar las actividades humanas.
La tan ansiada libertad solamente era posible para aquéllos que tuvieran sus
necesidades materiales básicas satisfechas (alimento, vestimenta, vivienda), algo
que sólo las clases inferiores (agricultores, artesanos y esclavos) se veían
obligadas a conseguir a cambio de la realización de un esfuerzo físico. Por su
parte los así llamados ciudadanos, satisfechas desde la cuna sus necesidades
básicas, no tenían que realizar esfuerzo físico alguno para obtenerlas.
En definitiva, al tener su origen en la necesidad, el ideal del hombre griego no
pasaba por el trabajo sino por liberarse de él, de manera de poder dedicarse a la
filosofía y a convertirse en un ser humano completo.
Por su parte en el Imperio Romano el concepto no difería sustancialmente, al
menos en cuanto a considerar al trabajo como algo poco respetable. Mientras que
la actividad principal del hombre debía ser el otium (ocio), propio de los hombres
libres, el trabajo servil o negotium estaba reservado para los artesanos y esclavos
(Giardina, 1992).
En consecuencia podemos ver que tanto en la sociedad griega como en la romana
se dividía a la sociedad en dos clases: por un lado aquélla que estaba obligada a
trabajar, a realizar esfuerzos físicos, y por el otro quienes ocupaban su tiempo en
la razón y la elevación del hombre. En definitiva, el trabajo no era el que
determinaba el orden social, sino que resultaba una consecuencia de lo que cada
uno era. El hijo de un esclavo siempre sería esclavo, mientras que el hijo de un
ciudadano sería siempre un ciudadano.
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Contemporáneo a este pensamiento, el cristianismo consideraba al trabajo como
un castigo divino producto del pecado original, siendo la fe y la oración, y no el
trabajo, las herramientas que permitían alcanzar la máxima esencia del hombre
(Quintanilha, S y Wilpert, B., 1988)
Sin embargo llegó el momento en que el tan venerado ocio comenzó a ser
entendido como pereza, apareciendo entonces el trabajo como inspiración para el
hombre. Dentro del cristianismo es San Agustín quien presenta una concepción
laboriosa de la vida para alcanzar la plenitud, partiendo de la base que Dios debió
trabajar seis días para crear al mundo y sólo después dedicar un día para
descansar. Claro que de la misma manera hacía una fuerte distinción entre el
trabajo de Dios (opus) y el del hombre (labor).
El trabajo comienza entonces a cobrar otra dimensión dentro de las actividades
humanas, convirtiéndose en la manera en que el hombre no sólo pueda acercarse
más a Dios sino también para cumplir con su verdadero destino.
A pesar de este cambio sustancial, en la Edad Media el trabajo aún seguía siendo
considerado como algo degradante, existiendo por entonces una fuerte distinción
de clases. Por un lado las más bajas y que eran en definitiva las que trabajaban, y
por el otro las más altas: padres, nobles y guerreros. Debieron pasar algunos
años más hasta llegar al concepto del trabajo como se lo conoce actualmente.
Como consecuencia de múltiples y profundas transformaciones sociales, es recién
durante la Revolución Industrial en el siglo XVIII que el trabajo comienza a adquirir
otro status. La necesidad de satisfacer las múltiples demandas de grandes
centros urbanos en continuo crecimiento hizo necesaria una metodología que
permitiera multiplicar el volumen y la velocidad de la producción de bienes. Y es
así que el trabajo artesanal –individual- comienza a dejar su lugar a las actividades
mecanizadas y colectivas, en donde los individuos deben agruparse para realizar
tareas repetitivas y rutinarias con un único objetivo: aumentar los volúmenes de
producción.
Es por ese entonces (1776) que Adam Smith sienta las bases de la ciencia
económica a través de su obra “Sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de
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las naciones”, inaugurando una nueva concepción del término “trabajo”. Como uno
de los conceptos fundamentales, Smith sostiene que el bienestar general se
alcanza a través de la prosperidad y la abundancia, y que la felicidad del hombre
está sujeta a ese bienestar. Y al preguntarse cuál es el único camino para
aumentar esa riqueza, la respuesta resulta categórica: el trabajo. Es así que se
llega paulatinamente a la actual identidad del trabajo, en donde por medio del
mismo una persona puede asegurarse tanto la satisfacción de sus necesidades
como una posición dentro de la sociedad.
A lo largo del siglo XX esta forma de concebir el trabajo fue atravesada por
diversas corrientes de pensamiento, en donde estudiar las motivaciones del
trabajador -a diferencia de lo que sucedía en la Antigua Grecia y el Imperio
Romano-, resulta fundamental para comprender el fenómeno.
Y es así como nacen diversas teorías de la motivación así como también
diferentes formas de medir la satisfacción en el trabajo. Chester Barnard (1938),
Mary Parker Follet (1941), Abraham Maslow (1954), Frederick Herzberg (1959),
Douglas McGregor (1960), David McClelland (1961), Edwin Locke (1969), Edgar
Schein (1988), entre muchos otros, sentaron las bases para una nueva visión del
hombre en su trabajo.
Estado actual del arte
Las investigaciones acerca de la satisfacción laboral están íntimamente
relacionadas con la motivación. Y es por ello que el estudio de la motivación de los
individuos que trabajan persigue el objetivo de determinar la razón por la cual una
persona está dispuesta a realizar el esfuerzo de trabajar, y a cambio de qué lo
hará.
El modelo de la jerarquía de las necesidades (Maslow, 1959), conocido también
como la Pirámide de Maslow, establece cinco niveles de necesidades en el ser
humano, las que van desde las más básicas (fisiológicas como alimentarse,
respirar, descansar) hasta las más elevadas (de autorrealización, que implican
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creatividad, innovación, resolución de problemas), afirmando que a medida que se
van cubriendo las primeras, el ser humano busca satisfacer las siguientes hasta
alcanzar las más elevadas.
Los cinco niveles de necesidades enunciadas en este modelo son: fisiológicas ó
primarias (alimentarse, tener dónde vivir), de seguridad (conservar lo que ya se ha
obtenido), sociales (interacción con otras personas), de estima (ser reconocido por
los demás), y de autorrealización (lograr las máximas aspiraciones). Y de acuerdo
a esta teoría, la intención de realizar un esfuerzo en procura de algo (motivación)
sólo tendrá lugar si la persona en cuestión se encuentra insatisfecha en su nivel
de necesidades. Por lo tanto, será inútil el intento de motivar a alguien con un
aumento salarial si dicha persona ya tiene satisfechas sus necesidades en ese
sentido.
Por su parte la Teoría X e Y (McGregor, 1959) afirma que los trabajadores se
clasifican en dos grandes grupos según su actitud hacia el trabajo y características
de personalidad. Por una parte los X, pesimistas, de comportamientos rígidos y
rutinarios, con una aversión natural hacia el trabajo, y cuyo único motivador es el
salario que perciben. Necesitan ser controlados, no son ambiciosos y evitan tener
responsabilidades. Por su parte los Y, que se destacan por su optimismo,
personalidad dinámica y flexibilidad. Consideran que el trabajo es algo natural y
que los desafíos que pueden encontrarse resultan motivadores. No sólo aceptan
las responsabilidades sino que, de no tenerlas, las reclaman. Al realizar sus tareas
no requieren ser controladas sino que ejercen un verdadero autocontrol,
comprometiéndose con los objetivos de la tarea asignada, no considerando al
salario como su único motivador.
La Teoría de la motivación e higiene (Herzberg, 1959), conocida también como de
los dos factores o bifactorial, afirma que el opuesto de la satisfacción no es la
insatisfacción sino la ausencia de satisfacción; así como el opuesto de la
insatisfacción no es la satisfacción sino la ausencia de insatisfacción. En otras
palabras, analiza la satisfacción laboral en base a dos factores: los de motivación
y los de higiene, explicando a través de ellos el comportamiento de las personas
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en su puesto de trabajo. Los de motivación son aquellos que al estar presentes
ayudan a aumentar la satisfacción de un individuo y al estar ausentes no tienen
mayor efecto sobre la insatisfacción. Por su parte los de higiene al estar ausentes
generan insatisfacción pero al estar presentes tienen escaso efecto sobre la
satisfacción.
Los factores de higiene son: salario y otros beneficios, políticas seguidas por la
empresa, relación con los compañeros de trabajo, el entorno físico del puesto, la
supervisión, el status que tiene el puesto ocupado, la seguridad laboral,
oportunidades de crecimiento ó ascensos, entre otros. Por su parte los de
motivación son, entre otros: la tarea en sí misma, los logros obtenidos, el
reconocimiento por parte de otros, la autonomía ó independencia, las
responsabilidades asignadas, y las promociones otorgadas.
Los primeros son conocidos como factores extrínsecos ó externos al trabajo, y
sobre los cuales el trabajador no tiene mayor control. Por su parte a los segundos
se los denomina intrínsecos y están directamente vinculados a factores internos
de la persona sobre los cuales existe un mayor control.
Posteriormente surgió la Teoría de las necesidades (McClelland (1961). Para este
autor existen tres tipos de necesidades en el individuo: realización, poder, y
afiliación. La primera de ellas se refiere al deseo de los individuos por ser exitosos
y sobresalir en todo aquello que se proponen; la segunda se refiere al impulso por
lograr que los demás se comporten de una forma diferente a la que se habrían
comportado de no ser por uno mismo; la última corresponde al deseo de conseguir
y mantener la mayor cantidad de relaciones con otras personas. Cada individuo,
según el tipo de necesidades que tengan preponderancia en su personalidad,
encontrará motivación en cosas diferentes.
Basándose en estas tres categorías, McClelland establece que cada individuo
estará más motivado si se encuentra en situaciones que coinciden con sus
características de personalidad. Es así que por ejemplo un individuo con alta
necesidad de realización se sentirá sumamente cómodo si la situación a enfrentar
le permite enterarse rápidamente del resultado de su gestión, así como también le
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21
da la posibilidad de demostrar que el éxito, de lograrse, es gracias a él y a sus
habilidades y no a circunstancias fortuitas.
Esto nos permite concluir que, como indican muchas de las teorías de la
motivación, no todas las personalidades resultan positivas para absolutamente
todas las situaciones. Seguramente quien tiene altas necesidades de realización
no se sentirá cómodo trabajando en un grupo o equipo, en donde las relaciones
personales y el esfuerzo por influir y coordinar tareas de un gran conjunto de
personas resultan primordiales, y donde los logros o fracasos individuales quedan
diluidos entre todos los integrantes.
Por su parte la Teoría de la Equidad (Adams, 1965) postula que los trabajadores
intentan mantener cierta equivalencia o equidad entre los insumos que traen a su
puesto de trabajo –tales como su tiempo, sus conocimientos, su experiencia,
dedicación y esfuerzo- y los resultados que reciben –tales como el salario, la
estima y el prestigio-, comparándolos contra la percepción que tienen acerca de
las entradas y resultados de los demás trabajadores. En otras palabras esta teoría
busca explicar los efectos causados en la motivación de los individuos cuando
éstos efectúan una comparación entre su propia situación y la de otros
trabajadores, en relación a lo que hacen y reciben por llevar a cabo su tarea.
Se dice entonces que existe equidad si los aportes propios y los resultados de un
trabajador comparados con los aportes y resultados de otro son percibidos como
equivalentes, y en consecuencia el individuo estará motivado para llevar a cabo
un buen desempeño. En cambio si los aportes y resultados propios son percibidos
como inferiores a los de otro, la sensación es de inequidad debido a una sub
retribución de su trabajo. Y al ver disminuida su motivación, el individuo desarrolla
conductas que compensan este desequilibrio, ya sea disminuyendo sus aportes o
incrementando sus resultados. Finalmente, en el caso en que los aportes y
resultados propios resulten superiores a los de otro individuo, la consecuencia
puede llegar a ser la del desarrollo de un sentimiento de culpa que, para
restablecer la equidad, tienda a incrementar sus aportes o a disminuir sus
resultados.
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Según esta teoría, el trabajador puede hacer las comparaciones mencionadas a
través de cuatro caminos: a) comparándose con otro individuo de la misma
organización; b) comparándose con otro de otra organización; c) comparando su
trabajo y su puesto con el de otros anteriores que ha desempeñado en la misma
organización; y d) comparando su puesto con el que ha desempeñado en otras
organizaciones.
A mediados de la década del 60 comienza a tener importancia la Teoría de las
Expectativas (Vroom, 1964), resultando ser una de las explicaciones de la
motivación más ampliamente aceptadas. La misma afirma que un individuo se
motiva para realizar un alto nivel de esfuerzo cuando cree que esto redundará en
una buena evaluación de su desempeño, lo que a la vez le permitirá obtener
recompensas por parte de la organización en la que trabaja (bonificaciones,
aumentos de salario, ascensos). Y al obtener estas recompensas podrá satisfacer
sus metas personales. Es decir que la motivación es producto del valor (conocido
como valencia) que el individuo pone en los resultados probables que obtiene
como producto de sus acciones, y la expectativa de que se cumplan sus metas.
En consecuencia se afirma que un individuo está motivado si cree que hay una
correlación positiva entre el esfuerzo realizado y el desempeño. Al existir un
desempeño destacado se obtendrá como resultado una recompensa deseada. Y
esta recompensa dará satisfacción a una necesidad que es importante para el
individuo. El deseo de satisfacer esta necesidad debe ser lo suficientemente
importante como para motivar a la realización de un esfuerzo.
Las tres dimensiones básicas de la motivación que se proponen en esta teoría
son:
-Expectativa (E): es la creencia de que como resultado del esfuerzo realizado se
logrará el objetivo de rendimiento deseado. Mide el valor que una persona le da a
determinada recompensa, es decir, la confianza que tiene de ser capaz de obtener
los resultados esperados.
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-Instrumentalidad (I): refiere a la creencia acerca de que un individuo recibirá una
recompensa (aumento de salario, promoción, reconocimiento) si se cumplen las
expectativas de rendimiento.
-Valencia (V): indica el nivel de deseo de un individuo por alcanzar un objetivo. El
nivel de deseo mencionado varía de un individuo a otro, así como también puede
variar con el tiempo en la misma persona según la experiencia vivida por cada
uno.
En síntesis, la hipótesis fundamental de la teoría de las expectativas postula que el
trabajador hace aquello que cree que lo puede llevar a un determinado resultado
final esperado por él. En el caso que este individuo considerara que la manera de
alcanzar el objetivo deseado es a través de la alta productividad, su producción
será elevada, mientras que si piensa lo contrario su producción será baja.
Por otra parte la Teoría de Fijación de Metas u Objetivos (Locke, 1968) reconoce
que las intenciones de los individuos al llevar a cabo una tarea ocupan un rol
central en su motivación. El elemento que será determinante para los individuos
en su tarea es la meta que persiguen, y será entonces lo que determinará el grado
de esfuerzo que emplearán en su ejecución.
Esta teoría afirma que las metas orientan de manera eficaz y en la correcta
dirección a los trabajadores. Asimismo el hecho de conseguir metas resulta para el
individuo algo reconfortante así como también ayuda a satisfacer tanto el impulso
de logro como las necesidades de estima y autorrealización. Del mismo modo las
metas estimulan las necesidades de crecimiento ya que el hecho de alcanzarlas
con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas más altas (Davis y Newstrom,
1991).
La hipótesis fundamental de esta teoría es que el desempeño de los individuos es
mayor cuando existen metas concretas a cumplir que cuando éstas no existen.
Las mismas resultan importantes tanto antes como después del comportamiento
deseado. Asimismo, es importante destacar que cuando los trabajadores
participan en la fijación de metas, aprecian mucho más el modo en que su
esfuerzo producirá un buen desempeño, recompensa y satisfacción personal.
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Como herramienta de motivación, la fijación de metas resulta más eficaz si existen
los siguientes elementos:
Aceptación de la Meta: Las metas fijadas no solamente deben ser entendidas por
los trabajadores sino también aceptadas. Por consiguiente los supervisores deben
explicar claramente su propósito y la necesidad que la organización tiene de ellas,
sobre todo si las mismas no serán fáciles de alcanzar.
Especificidad: Las metas deben ser específicas, claras y susceptibles de ser
evaluadas, de manera que los trabajadores tengan la posibilidad de saber cuándo
éstas son alcanzadas. La posibilidad de medir el propio progreso resulta
fundamental.
Reto: La mayoría de los individuos trabajan más enérgicamente si tienen metas
difíciles de alcanzar. De todos modos es importante tener en cuenta que si bien
deben ser difíciles, no lo deben ser tanto que resulten inalcanzables.
Retroalimentación: Una vez que los trabajadores han participado en la fijación de
metas, las que están bien definidas y a la vez representen un reto, necesitarán
información sobre el desempeño de las tareas realizadas. De no ser así, no
tendrían forma de saber qué tan bien o mal lo están haciendo y qué tanto éxito
tendrán al finalizar la tarea.
A mayor coincidencia entre la meta establecida y el logro obtenido, mayor la
satisfacción del individuo, lo que incide particularmente en el estado de ánimo de
las personas y su calidad de vida laboral.
Desde otra perspectiva puede verse a la satisfacción laboral como un estado
emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias
laborales de cada persona (Locke, 1969). Es decir que existe una multiplicidad de
variables que pueden incidir en la satisfacción laboral, la que dependerá no sólo
de las circunstancias y características del propio trabajo sino también de las
individuales de cada trabajador, las que condicionarán su respuesta afectiva hacia
los diferentes aspectos del trabajo. Estas características personales serán las que
determinarán finalmente la satisfacción ó la insatisfacción. Aspectos como la
propia historia personal y profesional del individuo, la edad, el sexo, el entorno
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cultural, social y económico, establecerán las expectativas que van a tenerse con
respecto al puesto de trabajo.
En otras palabras, cuando la satisfacción se entiende como el resultado de una
evaluación realizada por una persona, se manifiesta en consecuencia la
divergencia entre los valores del individuo, lo que espera de su empleo, y la
percepción que tiene de éste. De esta manera, Locke clasifica las condiciones de
satisfacción laboral en categorías vinculadas al trabajo por un lado, y a los factores
de satisfacción que hacen posible que ésta aparezca por el otro.
Entre las primeras encontramos el interés intrínseco del trabajo, el salario, las
promociones, el reconocimiento, los beneficios y las condiciones de trabajo,
mientras que para los segundos podemos ver la supervisión, los compañeros de
trabajo, la organización y la dirección.
Entre los modelos que presentan cuantitativamente el resultado, encontramos el
de las características del puesto (Hackman y Oldham, 1976). Éste describe
cualquier puesto de trabajo en base a cinco dimensiones: Variedad, Identidad,
Significado, Autonomía, y Retroalimentación. El significado de cada una de estas
dimensiones es el siguiente:
Variedad de habilidades: Posibilidad de utilizar todas o gran parte de las
habilidades de quien ocupa el puesto.
Identidad de la tarea: qué tan importante es la tarea que desempeña el puesto
para el producto final que entrega la empresa / sector
Significado de la tarea: el resto del sector / empresa reconoce como importante la
tarea desempeñada.
Autonomía: Es independiente, se lo controla poco, le es permitido tomar
decisiones propias, tiene libertad en cuanto a cómo realizar el trabajo.
Retroalimentación: Se entera periódicamente si el resultado del trabajo realizado
ha sido bueno o malo.
Como puede advertirse, estas cinco dimensiones son más afines al anteriormente
definido como trabajador Y, o a los factores de motivación, también definidos
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como factores intrínsecos. Por lo tanto puede afirmarse que cuanto más se
manifiestan las cinco características en un puesto, los empleados con alta
necesidad de crecimiento (caracterizados como del tipo Y por McGregor) tendrán
mayor motivación, mejor desempeño, menor ausentismo y menor rotación.
Mientras que los empleados con baja necesidad de crecimiento (tipo X) tendrán
comportamiento opuestos.
Como una forma de medir el potencial de motivación que puede tener cada puesto
de trabajo, estos dos autores diseñaron una fórmula que contiene y valoriza cada
una de las cinco dimensiones y cuyo formato es el siguiente:
Variedad + Identidad + Significado x Autonomía x Retroalimentación 3
Mediante una “Encuesta de Diagnóstico del Puesto”, cada trabajador califica
numéricamente las variables, dando como resultado un valor numérico que indica
que a mayor resultado mayor potencialidad de motivación posee el puesto
analizado.
La Escala general de satisfacción laboral (Warr, Cook y Wall, 1979) fue
desarrollada a través de la operacionalización de los diferentes elementos que
constituyen los factores de satisfacción ó insatisfacción laboral. Mediante una
encuesta, se pide a un trabajador con un empleo remunerado que indique la
calificación que le otorga, según su propia percepción y experiencia, a cada uno
de los factores establecidos para la escala, tanto intrínsecos como extrínsecos.
La utilidad y practicidad de esta escala radica en que es breve y simple, además
de su facilidad de interpretación y comprensión por parte de los encuestados,
independientemente de su capacitación ó formación. El diseño final de esta
encuesta y su correspondiente escala –que incluye 15 ítems- surgió a partir de un
estudio piloto realizado con trabajadores de la industria manufacturera del Reino
Unido.
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Consecuentemente con una gran mayoría de modelos, los ítems considerados
abordan factores intrínsecos (en un total de siete) y extrínsecos (en un total de
ocho). Entre los primeros se encuentran el reconocimiento obtenido por el trabajo,
la responsabilidad, las oportunidades de promoción, el contenido de la tarea, etc.
Y entre los extrínsecos, los aspectos tales como el horario, la remuneración, las
condiciones físicas del trabajo, etc.
Por su parte los estudios del modelo de análisis de la cultura organizacional
(Schein, 1988) enfocados en la sociología de las organizaciones, entre otros
aspectos tuvieron en cuenta los supuestos que tienen quienes ejercen la dirección
de las empresas con respecto a las personas que dirigen. Estos supuestos indican
que las organizaciones se han basado a través del tiempo en tres modelos:
a) El Modelo racional – económico, basado en el supuesto que la motivación
de las personas que trabajan es básicamente económica, por lo que
manejando este recurso obtienen el cumplimiento de sus obligaciones por
parte de los miembros.
b) El Modelo Social, surgido a partir de las limitaciones del “Modelo racional –
económico”, el que sólo se enfoca en un factor monetario dejando de lado
otras variables, cuya importancia quedó evidenciada desde los estudios
realizados por Elton Mayo en su experimento en Hawthorne, así como en
muchos otros trabajos posteriores de diversos autores.
c) Modelo de autorrealización, basado en que las personas tienden a buscar
un significado en lo que hacen en su trabajo buscando la autorrealización,
de manera de alcanzar su máximo potencial. Todo esto como producto de
que las actividades desarrolladas en la empresa así como el diseño de los
puestos están cada vez más divididos en subtareas y procesos de menor
amplitud, lo que provoca una excesiva rutina en la labor diaria que resulta
perjudicial para la motivación de los individuos..
Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos
por los cuales las personas están o no motivadas, ya que mucho depende de los
diferentes momentos y situaciones de los que se trate. Y por este motivo propone
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un nuevo modelo al que denomina “Modelo Complejo”. Según el mismo, lo que
determina la motivación del personal en toda organización es el “contrato
psicológico”, compuesto de una serie de expectativas que el individuo tiene en su
relación con la empresa y que no están escritas formalmente. Para que el
empleado sea productivo debe existir una correspondencia directa en los contratos
psicológicos de los distintos involucrados. En caso de no existir, no habrá
motivación. Asimismo resulta importante destacar que Schein advierte que el
contrato psicológico cambia permanentemente, motivo por el cual debe ser
renegociado en forma permanente, fundamentalmente teniendo en cuenta el
desarrollo de la carrera del personal dentro de la empresa.
Lo que él denomina la “perspectiva de desarrollo de carrera” de los individuos, en
donde se concilia el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de
recursos humanos de la empresa, es un componente muy importante. El concepto
de “ancla de carrera” tiene que ver con las aptitudes, actitudes, necesidades,
expectativas y motivos desarrollados por cada una de las personas y que se
basan en experiencias vividas en los primeros años en la empresa.
Asimismo el modelo de las determinantes de la satisfacción en el trabajo (Lawler,
1973), al considerar las diferentes facetas del trabajo, enfatiza la relación entre las
expectativas del trabajador y las recompensas que recibe. La satisfacción o
insatisfacción del individuo en su puesto de trabajo se dará como resultado de sus
expectativas con respecto a él y lo que efectivamente reciba en la realidad como
recompensa por realizarlo. En otras palabras, es el resultado de la comparación
entre la recompensa recibida y lo que el trabajador esperaba recibir.
En consecuencia, el trabajador alcanzará niveles de satisfacción cuando la
recompensa obtenida exceda la que esperaba o considera adecuada. A la inversa,
si lo que recibe a cambio de su trabajo es menos que lo esperado, el resultado
será la insatisfacción. En definitiva, la satisfacción e insatisfacción están
determinadas por las siguientes variables: a) inversiones personales y percibidas
en el trabajo; b) inversiones percibidas y resultados de las personas de referencia;
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c) características del trabajo percibidas; y d) cantidad percibida de recompensas o
de compensación.
Resulta sumamente importante aclarar que en esta teoría, el término
“recompensa” no hace referencia exclusivamente a la retribución económica ya
sea en forma de salario ú otras retribuciones, sino que incluye una variada
cantidad de factores tales como ascensos, reconocimientos, y comunicación con
la dirección, entre otros.
Partiendo del modelo de análisis de Edgar Schein, y enfocándose en la cultura
organizacional y los valores laborales (Felcman, 2001), se propone una
adaptación del mismo, en el que aparecen tres niveles de análisis de la cultura
organizacional: los valores laborales, los tipos culturales, y las presunciones
básicas. De todos ellos, los valores laborales -definidos como las preferencias
sólidamente constituidas de los integrantes de una organización para priorizar
ciertos estados de cosas por sobre otras- son los que resultan de particular
relevancia para el presente trabajo, habida cuenta que se los clasifica en cuatro
“clusters” o agrupamientos, cada uno de ellos integrado por los diferentes factores
que inciden en la satisfacción laboral, a saber:
Básicos: 1.1. Mejora de ingresos, 1.2.Estabilidad laboral, 1.3.Ambiente físico
agradable, 1.4.Estrés.
Sociales: 2.1. Buena relación de trabajo con el jefe, 2.2- Cooperación grupal 2.3-
Tiempo libre, 2.4 Vivir en un barrio agradable.
De reconocimiento: 3.1-Crecimiento en su carrera; 3.2- Empleabilidad; 3.3-
Valorización de su trabajo; 3.4- Ser consultado por su superior; 3.5- Trabajar en
una institución importante.
De autorrealización: 4.1- Que el trabajo de uno sea importante para la institución;
4.2- Trabajo creativo; 4.3- Que el trabajo implique tareas desafiantes; 4.4- Libertad
en el ejercicio de las tareas; 4.5- Que el trabajo de uno sea importante para la
comunidad; 4.6- Que el trabajo de uno deje una huella; 4.7- El aprendizaje de
nuevas tareas y 4.8- Que los objetivos estén claramente definidos.
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No es el objetivo de este trabajo la presentación completa de todas las
investigaciones y modelos de motivación y satisfacción laboral existentes, por lo
que la enumeración antes presentada es simplemente enunciativa, y no pretende
constituirse en un listado completo, habida cuenta de la existencia de
innumerables investigaciones al respecto.
Formulación del problema
Para lograr el objetivo de medir la satisfacción, infinidad de investigaciones se han
valido de la utilización de diversas escalas. Sin intención de hacer una
enumeración completa, sirven como ejemplo algunas de ellas, tales como
Minnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss et al, 1967), Job Diagnostic Survey
(Hackman y Oldham, 1974), Job Satisfaction Survey (Spector, 1985), Job
Descriptive Index (Smith et al, 1985), Job in General Scale (Ironson et al, 1989).
En la búsqueda por brindar un valor lo más objetivo posible a los niveles de
satisfacción por medio de escalas, usualmente a cada respuesta del trabajador
entrevistado se le otorga un valor numérico, de manera de poder visualizar más
fácilmente si un individuo –o grupo de individuos- está más o menos satisfecho
con su trabajo. Sin embargo debe tenerse en cuenta que estas mediciones son
siempre subjetivas, y nunca pueden ser consideradas como una ciencia exacta
aunque en las mismas se utilicen valores numéricos en su medición.
Es así que en una población cuya medición da como resultado altos niveles de
satisfacción, no resultaría apropiado asegurar con un grado de absoluta certeza
que ese valor numérico es representativo de sus sentimientos acerca del puesto
de trabajo que ocupa. Eso es debido a que las respuestas dependen no sólo de la
manera en que cada trabajador cuantifica lo que siente –o cree sentir- sino
también, entre muchos otros aspectos- de su estado de ánimo al momento de
responder, sus valores, sus intereses, o lo que cree que sería deseable responder.
En otras palabras, los resultados que arrojan este tipo de mediciones se refieren a
lo que el trabajador dice sentir y no necesariamente a lo que siente.
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31
En este sentido resulta importante el concepto de disonancia cognoscitiva
(Festinger, 1957), que hace referencia a la falta de armonía interna que percibe un
individuo al comportarse de una manera que entra en conflicto con sus creencias.
Y al aparecer esta disonancia (por comportarse de una manera diferente a la que
cree que debería hacerlo), una persona tiende a reducir esa inconsistencia. De
esta manera puede suceder que un trabajador, a pesar de no estar tan satisfecho
con su puesto de trabajo, responda un cuestionario asignando altos valores de
satisfacción de manera de justificar su permanencia en él.
Tal podría ser el caso de algunas investigaciones que a pesar de dar como
resultado altos niveles de satisfacción en los trabajadores consultados, al
preguntar a los mismos si escogerían de nuevo el mismo trabajo o si quisieran que
sus hijos siguieran sus pasos en la empresa, generalmente menos de la mitad
responden de manera afirmativa (Kahn, 1972). Es decir que puede ser que los
empleados no estén tan satisfechos como lo sugerirían los números (Robbins,
1996).
Con respecto al tema específico de esta tesis, uno de los aportes más importantes
en esta dirección está basado en la concepción de que la satisfacción de una
faceta del trabajo es función de tres aspectos: a) el grado de satisfacción obtenido;
b) el grado de satisfacción deseado; y c) la importancia asignada a la faceta
(Locke, 1976). De esta manera la satisfacción laboral depende del grado de
concordancia o discrepancia entre lo que un trabajador desea y lo que realmente
obtiene, pero sin dejar de considerar el grado de importancia asignado a la faceta
en cuestión.
Otras investigaciones profundizaron el análisis en este sentido, encontrando
diferentes grados de relación entre la satisfacción de las facetas y el grado de
importancia asignado a cada una de ellas, llegando, entre otras, a la conclusión de
que si bien esta relación no siempre existe, resulta relevante reconocer las
situaciones en que la importancia de las facetas juegan un rol como moderadoras
de la satisfacción de los individuos (Rice et al, 1991).
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32
Es por ello que resulta apropiado investigar acerca de estas diferentes
modalidades, buscando nuevas perspectivas y metodologías que no sólo resulten
ajustadas a la realidad sino que también proporcionen una información más
completa, al tiempo que resulten útiles para la toma de decisiones en el diseño de
puestos de trabajo más motivadores.
Como ya fue señalado, con el objeto de medir el nivel de satisfacción laboral de
los individuos, a lo largo de los últimos 80 años se han realizado infinidad de
investigaciones y estudios de campo en donde, a través de diversos cuestionarios,
se consulta a los entrevistados acerca de sus sentimientos con respecto a
variados aspectos de su puesto de trabajo. Si bien dichos aspectos varían de un
modelo a otro según el investigador del que se trate, como resultado de la
acumulación de investigaciones se fue llegando a una aproximación consensuada
acerca de los factores más importantes a ser tenidos en cuenta, tales como el
salario, los compañeros de trabajo, el jefe, las oportunidades de promoción, entre
otros. De la calificación asignada por los encuestados a cada uno de estos
factores, se extrae una sumatoria y un promedio que indica el grado de
satisfacción general del individuo y/o grupo investigado. Con algunas variaciones,
ésta ha sido la modalidad más difundida a la hora de medir la satisfacción de los
trabajadores en los puestos que ocupan en sus organizaciones.
En este sentido, en la mayoría de los casos las mediciones se han encarado en
una sola dimensión: el grado de satisfacción en cada una de las facetas. Sin
embargo no son tan comunes los estudios acerca de la relevancia de otra
dimensión, cual es la importancia que el individuo asigna a cada faceta
considerada.
Es así que la satisfacción percibida por dos individuos diferentes con respecto a su
salario puede ser igualmente alta, pero no necesariamente ambos le asignarán a
su salario el mismo nivel de importancia. Para uno de ellos su salario puede
resultar sumamente importante ya que con él debe mantener a su familia, mientras
que para el otro, si bien es importante, no es de tanta relevancia habida cuenta
que vive con sus padres, está estudiando, y toma a su trabajo como una fuente de
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experiencia a la espera de recibirse y obtener un trabajo mejor. Tal vez ambos
califiquen con un alto nivel de satisfacción al factor salario, pero su percepción no
será igual como resultado de la importancia diferente asignada al mismo. Se
presenta el siguiente ejemplo de manera de expresar más claramente lo expuesto:
Al estar muy satisfecho con su salario, un individuo que considera a éste como lo
más importante de su trabajo se considera satisfecho, a pesar de que el valor
obtenido tanto si se toma el promedio (Media), la Moda o la Mediana de todas las
facetas lo muestran insatisfecho.
(En la tabla siguiente se toma el valor 1 como mínimo y el valor 7 como máximo).
Facetas Satisfacción Importancia
Salario 7 (Alta) Muy importante
Jefe 1 (Baja) Poco importante
Compañeros 1 (Baja) Poco importante
Ascensos 1 (Baja) Poco importante
Horario 1 (Baja) Poco importante
Reconocimiento 1 (Baja) Poco importante
Valores de satisfacción obtenidos: Media = 2; Moda = 1; Mediana = 1
A pesar de los bajos valores de satisfacción obtenidos, este individuo cuyo único
interés es su salario (o al cual considera como lo único importante) puede sentirse
muy satisfecho.
Trasladando a un gráfico estas dos dimensiones (satisfacción de la faceta, e
importancia asignada a la misma) puede observarse más fácilmente la diferencia
en la percepción de la satisfacción.
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Figura 3 a. Satisfacción e importancia de las facetas del trabajo
En el caso del gráfico presentado se observan las facetas A y B, a las que se les
asignan valores de Satisfacción (de 1 a 7) y de Importancia (de 1 a 5). Ambas
tienen el mismo nivel de satisfacción (6), y sin embargo son percibidas de
diferente manera ya que a B se le asigna una menor importancia que a A.
Mientras que la faceta A tiene una importancia de 5 (muy importante), la B tiene
una importancia de 1 (poco importante), y en consecuencia la percepción de
satisfacción será mayor en A que en B.
En el caso que los niveles de satisfacción sean bajos (insatisfacción), también la
percepción final dependerá de la importancia asignada a cada faceta, como se
muestra en el gráfico a continuación:
B
A
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7
SATISFACCIÓN
IMP
OR
TA
NC
IA
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Figura 3 b. Satisfacción e importancia de las facetas del trabajo
En este caso los puntos A y B indican bajos niveles de satisfacción (2), pero en el
caso de A la insatisfacción será mayor debido a que a esta faceta se le asigna
más importancia que a B (importancia de A=5; importancia de B=1).
Investigar la satisfacción laboral de los individuos así como los factores a los que
ellos les dan mayor o menor importancia, puede entonces resultar de utilidad para
aproximarse a un modelo que permita medir la satisfacción de un grupo de
trabajadores, evitando las distorsiones que puedan aparecer al asignar el mismo
grado de importancia a todos los factores, cuando quienes contestan seguramente
tienen intereses y características diferentes.
Por lo tanto, si bien como ya fue dicho existen infinidad de investigaciones acerca
de la satisfacción en el puesto de trabajo, resultará oportuno hacerlo teniendo en
consideración dos dimensiones (satisfacción e importancia) en lugar de una.
Para el análisis y medición de la satisfacción en el trabajo ha resultado
fundamental el desarrollo de diferentes estudios y modelos que intentan explicar e
identificar los factores que motivan a los individuos. A través de la identificación de
B
A
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7
SATISFACCIÓN
IMP
OR
TA
NC
IA
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estos factores se diseñaron diferentes escalas para medir la mencionada
satisfacción,
Así como las teorías han evolucionado, ciertamente los trabajadores han
cambiado en cuanto a la percepción que tienen de dichos factores. Y si resulta
fácil advertir la diferencia de percepción que tenía con respecto al trabajo un
trabajador de la antigua Grecia comparado con otro de la Revolución Industrial,
también es cierto –aunque menos fácil de advertir- la diferencia de percepción
entre un trabajador de principios del siglo XX con uno de los inicios del siglo XXI.
Por lo tanto no parecería aconsejable medir la satisfacción laboral de un individuo
en el año 1900 con los mismos parámetros de otro en el año 2000.
La medición de la satisfacción laboral ha sido objeto de estudio durante las últimas
ocho décadas, durante las cuales se han llevado a cabo una gran cantidad de
investigaciones al respecto, utilizando entre otras herramientas diversos
cuestionarios y encuestas, con las cuales se consulta sobre los sentimientos de
los trabajadores con respecto a los diferentes aspectos que conforman su trabajo.
Como ya fue dicho, existe cierta uniformidad de criterio por parte de los
investigadores acerca de los factores (facetas) más importantes a ser tenidos en
cuenta. Del nivel de satisfacción asignado a cada una de estas facetas se extrae
una sumatoria y un promedio que indica el grado de satisfacción general del
individuo así como también del grupo investigado.
Esta manera de medir la satisfacción (denominada marcador de suma) se ha
utilizado en paralelo con otra que consiste simplemente en preguntarle al
trabajador su nivel de satisfacción con su trabajo en general considerando todos
los aspectos del mismo (denominada clasificación global única), en una escala
similar a la anterior que también va desde muy insatisfecho hasta muy satisfecho.
Como ya fue indicado anteriormente, existe consenso en que ésta última, si bien
es más acotada, brinda un resultado más ajustado a la realidad que la anterior,
que a su vez resulta más rica en información y más completa. Aceptando que la
segunda puede presentar datos más realistas, al mismo tiempo carece de la
riqueza de información que puede proporcionarnos la primera.
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37
Conscientes de que es imposible aplicar modelos uniformes a poblaciones con
características diferentes, los investigadores suelen confeccionar cuestionarios
específicos para cada población a estudiar, en donde las preguntas apuntan a
responder los niveles de satisfacción percibidos por el trabajador para cada uno de
los factores que componen su puesto de trabajo. En definitiva, si bien los factores
a analizar suelen ser prácticamente los mismos, las preguntas que se realizan
para medir la satisfacción de cada uno de ellos son específicamente diseñadas
para el estudio en cuestión, de acuerdo a las características del trabajo ó la
organización.
Si bien esta manera de proceder aparece como muy consistente, en más de una
oportunidad los cuestionarios y baterías de preguntas -en su búsqueda por ofrecer
resultados ajustados a la realidad- se vuelven tan extensos que responderlos
insume un tiempo que los convierte en herramientas poco prácticas y de difícil
implementación. Asimismo, esto obliga a confeccionar un cuestionario específico
para cada tipo de trabajo u organización, por lo que si quisiéramos medir la
satisfacción de individuos que se desempeñan en tareas diferentes –ó incluso en
organizaciones diferentes- sería sumamente difícil confeccionar un cuestionario
que contemplara sus diferentes características.
Asimismo, investigar la satisfacción laboral de los individuos a través de una
sumatoria de factores que componen el trabajo ha sido la manera habitual de
efectuar mediciones en los diversos estudios de clima laboral, en una modalidad
que podríamos considerar como de una única dimensión, lo que en ocasiones
puede provocar tres limitaciones:
a) Distorsiones en los resultados con motivo de la aplicación de una forma
uniforme de medir la satisfacción laboral, al no tener en cuenta las características
particulares de cada individuo.
b) Complejidad para la confección y dificultad en la aplicación de cuestionarios
demasiado extensos.
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38
c) Medición de la satisfacción en una sola dimensión (nivel de satisfacción con
cada factor), sin tener en cuenta la diferente importancia que el individuo le asigna
a cada uno de esos factores.
Es así que resulta oportuno analizar la medición de la satisfacción desde una
perspectiva de dos dimensiones: a) satisfacción percibida en cada factor / faceta, y
b) importancia asignada a cada factor / faceta. De esta manera se logra la
medición de la satisfacción laboral pero considerando las características y
preferencias particulares de cada individuo con respecto a qué importancia le
asigna a cada uno de los factores que componen su puesto de trabajo.
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39
CAPÍTULO 2
Objetivo general y objetivos específicos
Algunas de las preguntas a las que buscaremos respuesta a través de la presente
investigación son las siguientes:
a) ¿Qué incidencia tiene en la satisfacción laboral la importancia asignada a cada
una de las facetas del puesto de trabajo?
b) ¿Puede una faceta que es considerada como muy importante -o un grupo
porcentualmente minoritario de facetas- influir de tal manera que tenga más peso
en la satisfacción que el conjunto de las facetas restantes?
c) ¿De qué manera puede medirse la satisfacción laboral considerando las
características y preferencias particulares de cada individuo?
c) ¿Cuál es el orden de importancia que los trabajadores asignan a cada una de
las facetas?
Objetivo general
Como ya fue dicho, una gran cantidad de modelos utilizados para medir la
satisfacción laboral se enfocan en qué tan satisfecho está un individuo con cada
una de las facetas que componen su trabajo, lo que podríamos considerar como
una escala de medición lineal o tradicional, y cuyo resultado general resulta de la
sumatoria de todos los factores considerados. La presente investigación se
propone realizar esta medición pero considerando no sólo la satisfacción de cada
faceta (escala en una dimensión) sino también el grado de importancia asignado
por el trabajador a cada una de estas facetas (escala de dos dimensiones). En
consecuencia se plantea el siguiente objetivo general:
Analizar la satisfacción laboral no sólo desde la satisfacción de cada faceta, sino
también teniendo en cuenta el grado de importancia asignado por los trabajadores
a cada una de ellas; y determinar si es posible que una faceta considerada muy
importante puede tener para la satisfacción del trabajador mayor peso que todas
las demás en conjunto.
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Objetivos específicos
a) Analizar el grado de repercusión o incidencia en la satisfacción laboral que
tiene la importancia asignada por los trabajadores a las facetas de su
puesto de trabajo.
b) Presentar una perspectiva diferente de la medición laboral, que contemple
la misma en dos dimensiones (satisfacción e importancia).
c) Determinar si es posible que una faceta –o un conjunto minoritario de
facetas- tenga más peso e influencia en la satisfacción que el resto de las
facetas en conjunto.
d) Identificar el orden de preferencias de los individuos con respecto a las
facetas que componen su puesto de trabajo.
e) Definir un modelo con tipologías básicas de satisfacción laboral que
clasifique a los trabajadores según la satisfacción y la importancia de las
facetas.
f) Analizar el grado de satisfacción de cada uno de los factores considerados
individualmente, así como también clasificados en intrínsecos y extrínsecos
Hipótesis
Las hipótesis principales de trabajo y sobre las cuales me propongo investigar son
las siguientes:
H1: La importancia asignada a cada faceta del trabajo tiene incidencia en el nivel
de satisfacción de un individuo.
H2: Si bien la importancia asignada a cada faceta del trabajo incide en el nivel de
satisfacción de un individuo, ninguna faceta tiene una importancia tal que influya
más que el conjunto de las facetas restantes.
H3: Algunas facetas del puesto de trabajo tienen una correlación más fuerte que
otras con la satisfacción.
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H4: Existe coincidencia en el nivel de satisfacción, ya sea que se mida la misma a
través de una sola pregunta referida al trabajo en general (Clasificación global
única), o con preguntas sobre cada una de las facetas que lo componen
(Marcador de suma).
Aporte a Realizar
Establecer relaciones entre la satisfacción de cada faceta del puesto de trabajo y
la importancia asignada a cada una de ellas por el trabajador.
Proponer una metodología para el análisis y la medición de la satisfacción laboral
basada en dos dimensiones (satisfacción de cada faceta, e importancia asignada
a cada una de ellas), cuya intención no es la de reemplazar a las metodologías
existentes sino la de brindar una perspectiva diferente, con el fin de enriquecer el
conocimiento de una temática ya ampliamente estudiada.
Matriz bidimensional de satisfacción percibida (propuesta para la presente
investigación)
Como ya fue indicado, varios de los modelos tradicionales afirman que un puesto
de trabajo está compuesto por diversas facetas, y que la satisfacción general del
individuo que ocupa dicho puesto es el resultado de la sumatoria en el nivel de
satisfacción ó insatisfacción de las mismas. Esta perspectiva podría ser llamada
de “una sola dimensión”, ya que sólo considera la satisfacción de cada faceta. El
presente modelo “bidimensional” propone agregar otra dimensión: la importancia
asignada por el trabajador a cada uno de esas facetas.
Las facetas a ser estudiadas fueron básicamente las 15 mencionadas en la Escala
General de Satisfacción Laboral (Warr, Cook y Wall, 1979) aunque con leves
modificaciones. Esta adaptación dará como resultado una nueva escala a
utilizarse para el diseño de una matriz de dos dimensiones (matriz bidimensional
de satisfacción percibida), la que estará compuesta por las siguientes facetas: 1)
Condiciones físicas del puesto de trabajo; 2) Estabilidad en el puesto; 3) Nivel de
estrés provocado por el trabajo; 4) Salario; 5) Relación con el superior inmediato;
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6) Relación con los compañeros; 7) Horario/tiempo libre; 8) Reconocimiento
obtenido por trabajo bien hecho; 9) Posibilidad de promociones y ascensos; 10)
Atención prestada a propias sugerencias; 11) Libertad para elegir el propio método
de trabajo; 12) Posibilidad de utilizar las propias capacidades; 13) Tener tareas
variadas y no rutinarias; 14) Tener responsabilidades; 15) Tener tareas que
resulten interesantes. Las primeras siete facetas corresponden a los denominados
factores extrínsecos ó de higiene, mientras que los restantes ocho son los
correspondientes a los intrínsecos ó de motivación.
Para cada una de las facetas antes enumeradas se utilizarán dos indicadores. Por
un lado el grado de satisfacción, con categorías que van desde Muy Insatisfecho
(con un valor de 1 en una escala tipo Likert) hasta Muy Satisfecho (con valor de 7).
Por el otro lado el grado de importancia que el entrevistado asigna a cada una de
estas facetas, con categorías que van desde Baja Importancia (con un valor de 1)
hasta Alta Importancia (con un valor de 5).
De esta manera, al medir la percepción del individuo con respecto a su puesto de
trabajo no sólo se considerará qué tan satisfecho está con cada una de las
facetas, sino también el grado de importancia que le asigna a cada una de ellas.
Es así que una faceta con alta satisfacción y al que el individuo considera como
muy importante será percibida más positivamente que si se trata de una faceta
cuya satisfacción también es alta pero no es considerada tan importante. A la
inversa, una faceta considerada como muy importante pero que reporta baja
satisfacción será percibida más negativamente que si se tratara de una faceta
poco importante. Cada una de las facetas aparecerá ubicada en la matriz según la
combinación de ambas dimensiones.
Resulta importante aclarar que al tomarse para este estudio 15 facetas
consideradas habitualmente como muy importantes por los individuos (tanto en
investigaciones previas como en buena parte de la bibliografía), al ser consultados
por este aspecto los trabajadores tienden a calificarlos a todas con altos y
similares valores de importancia, lo que atenta con la intención de esta
investigación de elaborar un orden de preferencias. Por lo tanto para lograr una
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distribución uniforme y forzar a los individuos a indicar este orden de preferencias,
en el momento de realizar la encuesta en pruebas piloto se les solicitó clasificarlas
en cinco grupos según su orden de importancia. Las matrices tanto individuales
como grupales presentadas más adelante como modelo fueron confeccionadas
aplicando esta metodología.
El hecho de considerar dos dimensiones para cada faceta (nivel de satisfacción y
grado de importancia) permite construir una matriz bidimensional, en la que el
nivel de satisfacción percibida de cada faceta se indica en la intersección de
ambos valores, ubicándose en uno de cuatro cuadrantes según el gráfico que se
muestra a continuación.
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7
SATISFACCIÓN
IMP
OR
TA
NC
IA
Figura 4. Matriz bidimensional de satisfacción percibida
I: Zona de malestar - Percepción de insatisfacción (Baja satisfacción – Alta importancia)
II: Zona de equilibrio neutro – Percepción de insatisfacción relativa (Baja
satisfacción – Baja importancia)
III: Zona de discrepancia positiva – Percepción de satisfacción relativa (Alta
satisfacción – Baja importancia)
IV: Zona de confort - Percepción de satisfacción (Alta satisfacción – Alta
importancia)
I IV
II III
-
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Como puede observarse el grado de satisfacción más alto se encuentra en el
cuadrante IV, descendiendo paulatinamente hacia el III, el II y finalmente el I,
donde se encuentra el nivel más bajo de satisfacción. En consecuencia, y
siguiendo con la propuesta de construcción de una matriz, podemos construir dos
tipos: individual y grupal. La individual mostrará la satisfacción percibida por un
trabajador para cada uno de las 15 facetas. Si bien las posibilidades son múltiples,
se muestran modelos de situaciones extremas, que son las siguientes:
Faceta Satisf Imp
1 7 5
2 7 5
3 7 5
4 7 4
5 7 4
6 7 4
7 7 3
8 7 3
9 7 3
10 7 2
11 7 2
12 7 2
13 7 1
14 7 1
15 7 1
Figura 5. Alta percepción de satisfacción individual (cada punto indica una faceta)
Faceta Satisf Imp
1 1 5
2 1 5
3 1 5
4 1 4
5 1 4
6 1 4
7 1 3
8 1 3
9 1 3
10 1 2
11 1 2
12 1 2
13 1 1
14 1 1
15 1 1
Figura 6. Baja percepción de satisfacción individual
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7
SATISFACCIÓN
IMP
OR
TA
NC
IA
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7
SATISFACCIÓN
IMP
OR
TA
NC
IA
-
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Faceta Satisf Imp
1 7 5
2 7 5
3 7 5
4 6 4
5 6 4
6 6 4
7 4 3
8 4 3
9 4 3
10 2 2
11 2 2
12 2 2
13 1 1
14 1 1
15 1 1
Figura 7. Percepción individual de satisfacción media
Faceta Satisf Imp
1 1 5
2 1 5
3 1 5
4 2 4
5 2 4
6 2 4
7 4 3
8 4 3
9 4 3
10 6 2
11 6 2
12 6 2
13 7 1
14 7 1
15 7 1
Figura 8. Percepción individual de insatisfacción media
Por su parte la matriz grupal, al estar confeccionada en base a valores promedio,
no mostrará una distribución tan uniforme como la individual sino una mayor
dispersión, e indicará el nivel de percepción general de satisfacción para toda una
población.
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7
SATISFACCIÓN
IMP
OR
TA
NC
IA
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7
SATISFACCIÓN
IMP
OR
TA
NC
IA
-
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Faceta Satisf Imp
1 4,74 2,61
2 5,87 3,17
3 4,52 2,57
4 2,74 3,3
5 5,61 2,96
6 6,3 3,43
7 4,91 1,74
8 5,7 3,48
9 5,39 2,7
10 5,3 2,74
11 5,3 2,83
12 5,61 3,22
13 5,26 3,09
14 6,13 3,48
15 5,7 3,78
Figura 9. Percepción grupal de satisfacción
En el caso que se muestra, se advierte un más que aceptable nivel de satisfacción
percibida ya que casi todos los factores se encuentran en los cuadrantes IV y III,
aunque existe un factor en el cuadrante I que denota una alta percepción de
insatisfacción (mucha insatisfacción de un factor considerado muy importante).
Las matrices individuales también podrían ser analizadas desde el punto de vista
de la ubicación de los factores extrínsecos e intrínsecos. De esta manera pueden
caracterizarse diferentes tipos de individuos según sea la ubicación de estos
factores en los cuadrantes I y IV, es decir, los de mayor importancia, tal como se
muestra a continuación:
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5 6 7
SATISFACCIÓN