SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

RIJEKA

Sara Tomljanović

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U PODUZEĆU

ADRIS GRUPA D.D.

DIPLOMSKI RAD II

Rijeka, siječanj 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

RIJEKA

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U PODUZEĆU

ADRIS GRUPA D.D.

DIPLOMSKI RAD II

Kolegij: Strateški menadžment

Mentor: dr.sc. Ivan Mencer

Student: Sara Tomljanović

Broj indeksa: 24117

Rijeka, siječanj 2015.

SADRŽAJ

1. UVOD ...................................................................................................................... 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ............................................................ 1

1.2. Radna i pomoćne hipoteze ................................................................................. 1

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ................................................................................. 2

1.4. Znanstvene metode ............................................................................................. 3

1.5. Struktura rada .................................................................................................... 3

2. RELEVANTNE SPOZNAJE O KONFLIKTIMA ............................................. 4

2.1. Pojam konflikta .................................................................................................. 4

2.2. Pristupi konfliktu................................................................................................ 7 2.2.1. Tradicionalni pristup ........................................................................................ 7

2.2.2. Pristup međuljudskih odnosa ............................................................................ 8

2.2.3. Interakcijski pristup .......................................................................................... 8

2.3. Uzroci konflikta .................................................................................................. 9 2.3.1. Uzroci na razini organizacije .......................................................................... 10

2.3.2. Uzroci na razini pojedinaca ............................................................................ 16

2.4. Vrste konflikta .................................................................................................. 16 2.4.1. Intrapersonalni konflikt .................................................................................. 17

2.4.2. Interpersonalni konflikt .................................................................................. 18

2.4.3. Intragrupni konflikt ........................................................................................ 19

2.4.4. Intergrupni konflikt ........................................................................................ 20

2.4.5. Organizacijski konflikt ................................................................................... 21

2.4.6. Disfunkcionalan i funkcionalan konflikt ........................................................ 22

3. PROCES NASTAJANJA KONFLIKTA ........................................................... 24

3.1. Simptomi nastajanja konflikata ...................................................................... 24

3.2. Faze konfliktnog procesa ................................................................................. 24

3.3. Efekti konflikata .............................................................................................. 29 3.3.1. Pozitivni efekti konflikata .............................................................................. 30

3.3.2. Negativni efekti konflikata ............................................................................. 31

3.3.3. Optimalna količina konflikata ........................................................................ 31

4. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGANIZACIJI ................................. 33

4.1. Proces upravljanja konfliktima u organizaciji .............................................. 33

4.2. Temeljne strategije rješavanja konflikata...................................................... 35 4.2.1. Kompeticija .................................................................................................... 36

4.2.2. Suradnja .......................................................................................................... 36

4.2.3. Izbjegavanje .................................................................................................... 37

4.2.4. Prilagođavanje ................................................................................................ 37

4.2.5. Kompromis ..................................................................................................... 38

4.3. Metode upravljanja konfliktima ..................................................................... 39 4.3.1. Metoda prevencije i reduciranja konflikata .................................................... 39

4.3.2. Metoda povećanja i stimuliranja konflikata ................................................... 42

4.3.3. Metode rješavanja konflikata ......................................................................... 45

5. KONFLIKTNA SITUACIJA U PODUZEĆU ADRIS D.D .............................. 47

5.1. Opći podaci o poduzeću ................................................................................... 47

5.2. Nastanak i uzroci konfliktne situacije te utjecaj na organizaciju ................ 50

5.3. Rješavanje konfliktne situacije ....................................................................... 53

6. ZAKLJUČAK ....................................................................................................... 56

POPIS LITERATURE ................................................................................................. 58

POPIS TABLICA ......................................................................................................... 61

POPIS SLIKA ............................................................................................................... 61

POPIS GRAFIKONA .................................................................................................. 61

1

1. UVOD

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Suvremeno organizacijsko poslovanje odvija se u vrlo složenim i dinamičnim uvjetima

u kojima je konflikt gotovo svakodnevna pojava. U organizaciji djeluje mnoštvo

različitih pojedinaca čiji je rad organiziran u jedinice i grupe različitih veličina,

djelatnosti i funkcija. Osim toga, organizacija djeluje u okruženju poslovnih partnera,

konkurenata, medija i potrošača koje poprima globalne karakteristike. Razumijevanje

organizacijskih konflikata prošlo je put od isključivo negativnog poimanja sukoba kao

ozbiljne prijetnje menadžmentu, koja umanjuje njegov autoritet i otkriva menadžerske

slabosti, do radikalne promjene teoretskih stavova, uvjetovane velikim socijalnim,

ekonomskim, kulturološkim i komunikacijskim promjenama u društvu. Sukob se danas

prihvaća kao neizbježna organizacijska pojava te se smatra da funkcionalni konflikti sa

svojim pozitivnim učincima povećavaju inventivnost, kreativnost i u konačnici

konkurentnost poduzeća.

Iz navedenog proizlazi problem istraživanja: unatoč neizbježnosti i korisnosti, konflikti

se još uvijek interpretiraju kao izvanredni događaji koji se na površini odnosa očituju u

obliku negativnih emocija i različitih manifestacija te posljedica koje ostavljaju.

Kad se konflikt manifestirao, tu su stilovi i strategije menadžmenta za pronalaženje

rješenja sukoba, a ako se ne postigne prikladno rješenje, konfliktinja i prijeti u

latentnom obliku do nove konfliktne epizode. U okviru tako definiranog problema

istraživanja postavljen je predmet istraživanja: istražiti teorijska i aktualna praktična

saznanja o obilježjima konflikata i načinima njihovog upravljanja. Iz prethodno

definiranih problema i predmeta istraživanja proizlazi objekt istraživanja: konflikt i

konfliktna situacija.

1.2. Radna i pomoćne hipoteze

Problem i predmet ovog istraživanja određuju i radnu hipotezu istraživanja:

2

upoznavanje s obilježjima konflikata i načinima njihovog upravljanja pomaže

smanjenju velikog broja nepotrebnih konflikata, ali isto tako potiče konstruktivne

konflikte koji poboljšavaju izvedbu pojedinaca i cijele organizacije.

Tako postavljena radna hipoteza implicirala je sljedeće pomoćne hipoteze:

P.H.1.: Konflikti su iznimno važni organizacijski čimbenici, a njihovo zanemarivanje

može dovesti do neželjenih negativnih posljedica te pridonijeti smanjenoj učinkovitosti

organizacije.

P.H.2.: Konflikti ne nastaju odjednom, već imaju svoj tijek kroz više razvojnih faza,

P.H.3.: Potreba za upravljanjem konfliktom usmjerena je na menadžere koji moraju biti

sposobni uočiti konfliktnu situaciju u njenom početnom obliku, razmotriti sve utjecajne

čimbenike te odabrati strategiju upravljanja konfliktom s time da je svaka konfliktna

situacija posebna i jedinstvena.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Iz prethodno navedenih problema i predmeta istraživanja te postavljene radne hipoteze i

pomoćnih hipoteza proizlaze i svrha i ciljevi istraživanja.

Svrha istraživanja jest ukazati na važnost pravovremenog prepoznavanja konflikta, a u

svrhu njegova adekvatnog rješavanja.

Cilj istraživanja je istražiti važnije značajke konflikata te se upoznati sa njihovim

djelovanjam i upravljanjem.

Pitanja na koja se želi odgovoriti kroz rad su:

Što se smatra pod pojmom konflikt?

Koji su uzroci konflikta, i koje vrste konflikta postoje?

Koji su simptomi nastajanja konflikata, a koje njegove faze?

Koji je tijek proces upravljanja konfliktima u organizaciji?

Koje su temeljne strategije rješavanja konflikata, a koje metode njihova upravljanja?

3

1.4. Znanstvene metode

U izradi diplomskog rada korištene su u odgovarajućim kombinacijama slijedeće

znanstvene metode: metode analize i sinteze, metoda klasifikacije, metoda indukcije i

dedukcije, metoda deskripcije i metoda kompilacije.

1.5. Struktura rada

Rezultati istraživanja koncipirani su u šest međusobno povezanih dijelova.

U prvom dijelu, UVODU, objašnjen je problem, definiran predmet i objekt istraživanja,

postavljena temeljna hipoteza i pomoćne hipoteze, određeni su svrha i cilj istraživanja,

navedene znanstvene metode koje su korištene prilikom istraživanja, te je predstavljena

struktura rada.

U drugom dijelu naslova RELEVANTNE SPOZNAJE O KONFLIKTIMA

predstavljeni su pojam konflikta, opisani pristupi konfliktu sa različitih stajališta,

navedeni su uzroci konflikta te opisane vrste konflikta.

U trećem dijelu diplomskog rada s naslovom PROCES NASTAJANJA KONFLIKTA

analiziraju se simptomi nastajanja konflikata, opisuje proces i faze konfliktnog procesa

te se navode koji su mogući efekti konflikata.

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGANIZACIJI naslov je četvrtog dijela. U

njemu se obrađuju proces upravljanja konfliktima u organizaciji, temeljne strategije

rješavanja konflikata te su opisane metode upravljanja konfliktima.

Od posebnog značaja za istraživanje je peti dio s naslovom KONFLIKTNA

SITUACIJA U PODUZEĆU ADRIS D.D. u kojem su predstavljeni opći podaci o

poduzeću, opisan je nastanak i uzroci konfliktne situacije te utjecaj na organizaciju kao

i prijedlozi za rješavanje konfliktne situacije.

U posljednjem dijelu diplomskog rada ZAKLJUČKU, sustavno će se prezentirati

najvažniji rezultati do kojih se došlo istraživanjem, a kojima je dokazana postavljena

hipoteza.

4

2. RELEVANTNE SPOZNAJE O KONFLIKTIMA

Proučavanje pojave konflikata u organizaciji potrebno je započeti od samih temelja.

Definicija će razjasniti pojam konflikta i odvojiti ga od ostalih organizacijskih

događanja, razmatranje mogućih uzroka pomoći će razumijevanju srži konflikta i

njegovom rješavanju, upoznavanjem mogućih oblika organizacijskih konflikata

definirat će se akteri i njegova složenost bez čega je nemoguće odlučiti kojim će se

pristupom i strategijom konflikt rješavati. Sva ova obilježja konflikta ovise o načinu

individualnog pristupa konfliktu kao pojavi: učinci mogu biti pozitivni i negativni, a

stavovi menadžmenta i zaposlenika o pojavi konflikata u organizaciji kreću se od

poimanja sukoba kao isključivo negativnog događaja koji ne donosi ništa korisno

pojedincima i organizaciji, do prihvaćanja konflikta kao neizbježne pojave koja je

stimulativna i korisna za poslovnu uspješnost. Stoga se u ovom dijelu definiraju: 1)

pojam konflikta, 2) pristupi konfliktu, 3) uzroci konflikta te 4) vrste konflikta.

2.1. Pojam konflikta

Mnogo autora, u okviru organizacijskog ponašanja, proučava pojavu konflikata u

organizaciji što je rezultiralo brojnim definicijama konflikta od kojih se neke ističu kao

cjelovitije i općeprihvaćene. Zajednički elementi većine definicija konflikta su koncepti

oporbe, oskudnosti i blokade te pretpostavljeno postojanje dviju ili više strana,

pojedinaca ili grupa, čiji su interesi ili ciljevi međusobno isključivi. Najčešće se takva

isključivost povezuje s oskudnošću resursa (novca, radnih mjesta, opreme, utjecaja ili

moći) pa njihova ograničenost potiče konfliktna ponašanja koja će ih osigurati. Razlike

među definicijama javljaju se zbog različitih stavova o tome mora li konflikt biti

otvoren i očitovan ili može postojati i na latentnoj razini te mora li blokirajuće

ponašanje jedne strane biti namjerna akcija ili se može nepredviđeno dogoditi.

Konflikt se može definirati kao proces socijalne interakcije i socijalna situacija u kojoj

se interesi ili aktivnosti sudionika (pojedinaca ili grupa) međusobno stvarno ili prividno

suprotstavljaju, blokiraju i onemogućavaju ostvarivanje njihovih ciljeva. Obično on

uključuje borbu za osiguranje resursa, moći. statusa ili nekih drugih povlastica, želja,

interesa i ciljeva pojedinaca, grupa ili organizacija. Konflikt u organizaciji

5

karakteriziraju tri bitna elementa (Handžeković, 1991: 567):

a) za konflikt su potrebne najmanje dvije strane,

b) u konfliktu mogu biti pojedinci, skupine ili organizacije,

c) interesi strana u konfliktu su suprotstavljeni.

Sukob je nužno vezan uz socijalnu interakciju. Kad takve interakcije nema, ne postoje

niti uvjeti za nastanak konflikta. Uspostavljanje međuljudskog kontakta u okruženju

ograničenih resursa neminovno rezultira pojavom natjecanja za prevlast nad potrebnim

resursima. Konflikt je složen i dinamičan proces koji prolazi kroz nekoliko razvojnih

faza: od pojavljivanja uvjeta koji bi mogli prouzročiti konflikt, a strane ih još uvijek

nisu svjesne, do različitih oblika ponašanja usmjerenih protiv drugih, uključujući i

fizičku agresiju. Postojanje konflikta stvar je ljudske percepcije. Mora biti svjestan i

percipiran neovisno o tome suprotstavljaju li se aktivnosti ili interesi sukobljenih strana

(pojedinaca ili grupa) stvarno ili prividno.

Stephen P. Robbins definirao je konflikt kao "proces u kojem osoba A namjerno čini

napor kako bi spriječila napore osobe B nekim oblikom blokade koja će rezultirati u

osuječenju osobe B da postigne njezine ciljeve ili promicanje njezinih interesa

(Robbins, 1995: 174)".

Navedena definicija uključuje svjesnost (percepciju), suprotstavljanje, oskudnost i

blokadu, a pretpostavlja i namjernu akciju koja može biti otvorena, ali i latentna.

Konflikt se razmatra i kao proces koji nastaje kad pojedinci ili grupe percipiraju da su

drugi poduzeli ili će ubrzo poduzeti aktivnosti nespojive s njihovim interesima; stoga

ključni elementi konflikta uključuju suprotne interese između pojedinaca ili grupa,

spoznaju postojanja takvih opozicija, vjerovanje svake strane da će joj suprotna naštetiti

(ili već jest) ponašanja koja proizvode takve učinke na drugu stranu (Bogdanović, 1997:

7).

Autor navedene definicije smatra da se konflikti u suvremenim organizacijama trebaju

definirati upravo na ovaj način. Ako se pojmovnom određenju konflikta pridodaju i

mogući efekti kojima će sukob rezultirati konflikt će se definirati kao stanje koje se

pojavljuje kad god opaženi interesi pojedinaca proturječe s interesima ostalih

6

pojedinaca ili grupa na takav način da se pobuđuju jake emocije te se kompromis ne

razmatra kao opcija. Konflikt, kada se njime efektivno upravlja, može doprinijeti

organizacijskoj efektivnosti, ali kada se krivo njime upravlja može uzrokovati

kontraproduktivno ponašanje, u kojem obje strane gube (Nikolić 1995: 228).

Autor je sintetizirao rasprave o tome je li pojava konflikta u organizaciji pozitivna ili

negativna i zauzeo svoj stav: konflikt je pozitivan kada je konstruktivno vođen i kad se

njime efektivno upravlja. Sukobi se tada rješavaju mirnim putem, dozvoljavajući

ujedno reakciju i prilagodbu na izmijenjene uvjete. Stoga su posljedice sukoba obično

pozitivne i uključuju povećanje kreativnosti i inovacija, zajedničkih napora i kohezije

među članovima te smanjivanje tenzija. Suprotno tome, destruktivni konflikti smanjuju

komunikaciju i brigu za zajedničke ciljeve, povećavaju sumnju, reduciraju

kooperativnost i potiču kompetitivnost. Na takav se način umanjuje efikasnost

pojedinaca, grupa i organizacija što će dovesti do opadanja zadovoljstva strana koje su

uključene u konflikt (Pokrajac, 1992: 115).

Kroz povijest razvoja teorije organizacijskih konflikata nailazi se na različita mišljenja

o tome jesu li učinci organizacijskih konflikata dobri ili loši. Suvremena teorija ističe

da je određena količina sukoba unutar grupa/organizacija nužna jer je vodi

konstruktivnim promjenama. Rijetke pojave konflikata ili njihovo nepostojanje

rezultiraju stagnacijom poduzeća, dok umjerena količina sukobljavanja može biti

optimalna za produktivnost i konstruktivno funkcioniranje organizacije. Stoga je, uz

efektivno upravljanje, i u određenoj razini, konflikt poželjan za organizaciju. Uvjerivši

se u korisnost konflikata menadžment prestaje pasivno očekivati njihovu pojavu i

počinje pažljivo stimulirati manje, kontrolirane konflikte, dajući im onaj sadržaj koji je

najpovoljniji za rješavanje postojećih problema i ostvarenje pozitivnih promjena u

poslovanju i organizaciji poduzeća. Štoviše, moderna teorija organizacije i

menadžmenta razvila je niz valjanih metoda za poticanje i izazivanje konflikta u

kontroliranim uvjetima.

7

2.2. Pristupi konfliktu

Kroz povijesni razvoj teorije o konfliktu pojavljuju se različita gledišta i tumačenja

konflikta u organizaciji - od isključivo negativne pojave u organizacijskom

funkcioniranju, koja se svakako treba spriječiti, do potpunog prihvaćanja konflikta kao

neizbježne pojave u dinamici poslovanja, koja može rezultirati konstruktivnim i

kreativnim ishodom. Novije gledište smatra da je određena razina konflikata neophodna

za funkcioniranje organizacije, a ukoliko sukobljavanja nema ili je količina sukoba na

niskoj razini, preporuča se njihovo kontrolirano stimuliranje. Prema većini autora,

postoje tri temeljna pristupa konfliktima: tradicionalni pristup, pristup međuljudskih

odnosa te interakcijski pristup, a njihove se značajke daju u nastavku.

2.2.1. Tradicionalni pristup

Prvi, rani pristup konfliktu započinje Taylorovom koncepcijom znanstvenog

menadžmenta i klasičnom teorijom organizacije (Bahtijarević-Šiber i Sikavica, 2001:

661).

Konflikt se smatra negativnom pojavom koju treba izbjegavati i sprječavati. Svaki

sukob ozbiljna je prijetnja menadžmentu jer umanjuje njegov autoritet i otkriva

upravljačke slabosti pa se svakako moraju identificirati uzroci konflikta koje je

potrebno eliminirati. Budući da je povezan s racionalnim, tehničko usmjerenim

pristupom organizaciji prema kojem su sve aktivnosti racionalno koordinirane i planski

usmjerene, konflikt se promatra (Bahtijarević-Šiber, 1993: 56):

- kao prekid stabilnog funkcioniranja organizacije i oblik

devijantnog i nefunkcionalnog ponašanja;

- javlja se isključivo zbog lošeg menadžmenta. odnosno njegovih pogrešaka u

upravljanju i oblikovanju organizacije;

- konflikte je potrebno spriječiti i izbjegavati, a dobar menadžment mora znati

kako; konflikt je destniktivan i umanjuje organizacijsku učinkovitost.

Tradicionalni pristup zaposlene promatra kao članove organizacije s točno određenim

zadatkom i opisanim individualnim poslovima koji se moraju izvršiti, ali se

8

istovremeno zanemaruje činjenica da su pojedinci koji izvršavaju svoje poslovne

zadatke svakodnevno uključeni u odnose s drugima. Teško je prihvatiti da

komuniciranje zaposlenih može biti idealno, bez sukobljavanja i različitih mišljenja.

Znanstvena istraživanja dokazuju da reduciranje sukoba ne dovodi do povećanja grupne

proizvodnosti, ali ipak većina, smatra Stephen P. Robbins, oslanjajući se na ovaj

pristup, još uvijek ocjenjuje konfliktne situacije negativnim, pa tako i mnogi menadžeri

najviše hijerarhijske razine.

2.2.2. Pristup međuljudskih odnosa

Pristaše teorije međuljudskih odnosa unose izvjesne novosti u objašnjenje pojave

konflikata. Iako smatraju da će konflikti oslabiti rezultate poslovanja, ipak priznaju

neizbježnost njihovog povremenog izbijanja zbog čega zagovaraju prihvaćanje sukoba.

Prema ovom pristupu glavni je problem menadžera pronaći načine održavanja prave

razine konflikta. Previsoka razma može imobilizirati organizaciju usmjeravanjem svih

napora u neproduktivne aktivnosti, dok premalo konflikata može ohrabriti stvaranje

samozadovoljstva i letargije (Nikolić, 2001: 29).

Smatra se da menadžer mora upravljati različitostima između interesnih grupa i postići

njihov kompromis, odnosno prihvatljivo rješenje za obje strane koje će omogućiti

njihovu daljnju suradnju. Teorija međuljudskih odnosa prevladavala je u teoriji sukoba

od kasnih četrdesetih do sredine sedamdesetih godina 20. stoljeća.

2.2.3. Interakcijski pristup

Sukob danas tumačimo kroz interakcijski pristup. Za razliku od gledišta međuljudskih

odnosa koji je konflikt prihvaćao, interakcijski pristup ohrabruje pojavu konflikta u

organizaciji smatrajući da će konflikti s pozitivnim posljedicama biti unaprjeđujuća

snaga modeme organizacije. Interakcijski teoretičari smatraju da rijetka pojava

konflikata poduzeće vodi u stagnaciju i zanemarivanje potrebe za organizacijskim

promjenama, dok će umjerena količina konstruktivnih konflikata povećati inventivnost,

kreativnost i konkurentnost poduzeća. U mirnoj, harmoničnoj i kooperativnoj grupi

često dolazi do grupnih stavova i grupnog razmišljanja, što onemogućuje individualnu

kreativnost i čini je nesposobnom za diferenciranje i reagiranje na promjene. Stoga se

9

grupni lideri potiču na održavanje minimalne razine konflikata koja će skupmu održati

samokritičnom, kreativnom i inventivnom. U tablici 1. prikazuje se usporedba starog i

novog gledišta na konflikte.

Tablica 1. Usporedba starog i novog gledišta na konflikte

STARO GLEDIŠTE NOVO GLEDIŠTE

- konflikt je moguće izbjeći

- konflikt izazivaju problematične

osobe

- konflikt je štetan za ostvarenje

zadatka

- konflikt je neizbježan i povezan s promjenama

- konflikt je determiniran strukturalnim

faktorima,

- umjerena razina konflikata je korisna, posebno

ukoliko se konstruktivno upotrijebi

Izvor: Nikolić, 2001: 30

2.3. Uzroci konflikta

Da bi se konflikti u poduzećima mogli pravovremeno i uspješno rješavati, moraju se

precizno utvrditi uzroci zbog kojih nastaju, kao i oblici u kojima se pojavljuju.

Suvremene tvrtke posluju u kompleksnim uvjetima kako unutar tako i izvan

organizacije: tvrtke neprestano rastu, mijenjaju organizacijsku strukturu, proširuju

tržišta, usavršavaju i diferenciraju proizvode i usluge, a sve to uz složenije oblike

poslovanja i jake ekonomske i tržišne pritiske. U takvim je uvjetima i komunikacija sve

složenija i češće dolazi do različitih interpretacija stanja i pristupa u rješavanju nastalili

problema. Drugim riječima, konflikt je gotovo svakodnevna pojava, a uzroci

sukobljavanja brojni.

Zbog spomenutih razloga konflikt postaje atraktivno teoretsko područje pa u literaturi

nailazimo na brojna autorska istraživanja uzroka konflikata. Te se različite klasifikacije

uzroka jednim, možda nije pogrešno reći većim dijelom preklapaju, dok se u drugom

dijelu značajno razlikuju. Uz različite klasifikacije uzroka konflikata važno je

napomenuti da se uzroci svakog specifičnog konflikta sastoje od jedinstvenog klastera

faktora i događaja iako određeni broj kauzalnih kategorija pomaže da se objasne izvori

većine konflikata (Bahtijarević-Šiber, 1993: 58).

10

Neki će konflikt svoje uzroke imati u prirodi same organizacije, dok će neki drugi biti

uvjetovani isključivo ljudskom prirodom, odnosno karakteristikama ličnosti neke

osobe, koja je jedan od sudionika u konfliktu. Konflikti nastaju u različitim situacijama

i to kada (Mencer, 2003: 204):

· jedna strana primijeti da se druga strana ne pridržava pravila,

· jedna strana stvara otpor drugoj,

· otpor izaziva reakciju druge strane.

Odnosno, konflikt nastaje u slučajevima kada se dvije ili više grupa ili dijelova

poduzeća međusobno supotstavljaju zbog različitih ciljeva, ideja, poslovne filozofije ili

orijentacije.

2.3.1. Uzroci na razini organizacije

Prema jednoj od opširnijih klasifikacija najčešći uzroci organizacijskih konflikata su

(Bahtijarević-Šiber, 1993: 11):

1. međuzavisnost poslovnih zadataka

Posljedica specijalizacije i podjele rada je međuzavisnost različitih pojedinaca, grupa i

organizacijskih jedinica u realiziranju poslovnih zadataka i postizanju ciljeva. Veća

međuzavisnost zahtijeva veću usklađenost i suradnju, što ujedno znači i veću

mogućnost pojave konflikata, U organizaciji postoji više tipova međuzavisnosti

poslovnik zadataka s različitim konfliktnim potencijalom (Holfenbeck J. R. - Wagner

J. A., 1998: 236):

a) Globalna međuzavisnost je najednostavnija forma međuzavisnosti poslovnih

zadataka i kao takva ne zahtijeva puno međusobne interakcije zbog čega je pojava

konflikata svedena na minimum. Radi se o tome da svaki pojedinac ili grupa daje

nezavisan doprinos zajedničkom učinku (rezultatu).

b) Kod sekvencijalne međuzavisnosti output jednog pojedinca (ili grupe) je

input za drugog pojedinca (ili grupu). Pojavljuje se kao lanac jednosmjernih interakcija

u kojima pojedinci (ili grape) ovise o rezultatu onog koji prethodi u lancu (npr. rad na

tvorničkim pokretnim trakama). Ovaj je oblik međuzavisnosti za nijansu složeniji od

globalne međuzavisnosti jer je za kontinuiran proces rada potrebna određena

komunikacija, što pojačava vjerojatnost nastanka konflikata.

11

c) Recipročna međuzavisnost složena je dvosmjerna komunikacija međusobno

povezanih pojedinaca ili grupa. Dobar primjer za takvo poslovanje je bolničko osoblje:

liječnici postavljaju dijagnoze, propisuju terapije i daju upute medicinskim sestrama i

bolničarima kako da brinu o pacijentima, a istovremeno im rad ovisi o obavijestima

bolničkog osoblja o stanju pacijenata, provođenju pretraga koje obavljaju razni bolnički

odjeli, pozivima medicinskih sestara i bolničara na hitnu intervenciju zbog nekih

alarmantnih promjena pacijentovog stanja itd. Recipročna međuzavisnost poslovnih

zadataka uvijek uključuje osobnu komunikaciju, telefonske razgovore ili poslovno

dopisivanje, što znači da su veze pojedinaca ili grupa čvršće i da je još veća vjerojatnost

pojave konflikata.

d) Razgranala međuzavisnost prisutna je, na primjer, u obavljanju poslovih

zadataka istraživača tržišta, dizajnera novih proizvoda, proizvodnih inženjera i

prodajnog osoblja velikih proizvodnih koncerna, gdje su svi umreženi u nekoliko

recipročno međuzavisnih odnosa. Kao i kod recipročne međuzavisnosti pojedinci čiji je

rad međusobno ovisan u osobnoj su interakciji, ali je u ovom slučaju njihova

komunikacija češća, intenzivnija ili dugotrajnija i veća je vjerojatnost razilaženja

mišljenja, ciljeva ili interesa.

2. međuzavisnost o istim resursima i njihova oskudnost

Kad različiti pojedinci i grupe pretendiraju na iste resurse (kapital, opremu, prostor,

stručnjake, informacije i sl.) koji su, uz to, i nedovoljni za zadovoljavanje svih njihovih

potreba, nužno se javlja konkuriranje. Što su resursi oskudniji i ograničenije to je

intenzivnije natjecanje za njih i veća pojava konflikata.

3. statusna nekonzistentnost i nepodudarnost

U organizaciji je dosta konflikata vezano uz stausne razlike i hijerarhiju u kojoj neke

funkcije, grupe ili jedinice imaju viši status i smatraju se važnijim od drugih. To se

često ne poklapa s organizacijskim standardima ili s percepcijom vlastite uloge, što

rezultira nezadovoljstvom i sukobljavanjem.

4. različiti ciljevi

Konflikt se često javlja kada različite organizacijske grupe (odjeli, jedinice, pojedinci)

inzistiraju na provođenju različitih ciljeva. Primjerice, ciljevi prodajnog odjela da se

12

brzo odgovara na tržišne zahtjeve i diferenciraju proizvodi često se sukobljavaju s

ciljevima proizvodnje prema kojima je velika raznovrsnost proizvoda često

neekonomična i sl.

5. prepreke i prekidi u komunikacijama

Zbog nedovoljne ili nepravilne komunikacije među grupama dolazi do nerazumijevanja

i krivog percipiranja ciljeva i aktivnosti drugih. Takve prepreke u komunikaciji ometaju

i razmjenu informacija te uvjetuju percepciju konflikta čak i kad ne postoje objektivni

razlozi za to.

6. sustav nagrađivanja

Kad se u organizaciji nagrađuju individualni učinci u uvjetima visoke međuzavisnosti i

neophodne suradnje pojedinaca, stvara se natjecateljska atmosfera, što povećava pojavu

konflikata.

7. razlike u orijentaciji i strukturi organizacijskih jedinica

U funkcionalnim organizacijama svaki odjel (organizacijska jedinica) postavlja svoje

vlastite ciljeve, strategije, pravila ponašanja i procedure. Primjerice, u odjelu za

istraživanje i razvoj proizvoda postavlja se prioritet razvoja što atraktivnijih i tehnološki

naprednijih proizvoda, dok odjel proizvodnje postavlja prioritet maksimalne

efikasnosti, efektivnosti i kvalitete. Njihovi ciljevi često nisu kompatibilni, što otvara

prostor za konflikte. Dodatni je faktor konfliktnosti u uvjetima podjele rada i

specijalizacije, to što svaka fimkcionalna jedinica promatra problem iz svoje stručne

perspektive, a vlastitoj djelatnosti često se pripisuje precijenjeni značaj.

8. nejasna ili preklapajuća ovlaštenja

Ako se ne utvrde jasne granice poslova pojedinaca, grupa ili jedinica kao i potpuno

razgraničenje njihova ovlaštenja i odgovornosti, u pravilu će među zaposlenima doći do

preklapanja ovlaštenja i odgovornosti. U takvim će se uvjetima odgovornosti za

neizvršene zadatke često prebacivati na druge, pojedinci i grupe natjecati će se za

resurse i moć, a to će u konačnici rezultirati interpersonalnim i/ili intergrupnim

konfliktima.

9. različite interesne grupe

One mogu imati različite poglede u rješavanju konkretnih poslovnih problema ili u

13

izboru pravca razvoja i smjeru promjena, a svoja viđenja često valoriziraju u kontekstu

vlastitih interesa i pozicija. Medu njima su česta natjecanja za moć i status, bilo da se

radi o zadržavanju postojećeg ili kretanju na više mjesto hijerarhijske ljestvice.

10. individualne razlike

Odnose se na razlike u odgoju i obrazovanju, socijalnom porijeklu, zatim razlike

osobnog stila, stupnja agresivnosti, autoritarnosti, potrebe moći i utjecaja, sposobnosti

komuniciranja i sl. Sve one, posebno kad su menadžeri u pitanju, utječu na konfliktne

potencijale. Nekompatibilni pojedinci često uvjetuju interpersonalne konflikte sa širim

posljedicama za grupu ili čak organizaciju.

U razmatranju konflikata kao segmenata organizacijske dinamike Pere Sikavica

najvažnijim uzrocima organizacijskih sukoba smatra (Sikavica i Novak, 1999: 629):

1. nedostatak sredstava,

2. međuzavisnost poslovnih zadataka,

3. razlike u percepcijama i vrijednostima između pojedinaca,

4. osobni stil,

5. slabu i nedovoljnu komunikaciju,

6. promjenu uloga i ovlaštenja,

7. organizacijsko preklapanje,

8. neadekvatan sustav nagrađivanja te

9. različite organizacijske kulture.

Robert Kreitner i Angelo Kinecki ukazuju na sljedeće najvažnije uzroke

organizacijskog sukobljavanja (Kreimer, Kinecki: 1992: 378):

1. karakterna nekompatibilnost ili različit sustav vrijednosti,

2. preklapanje poslova ili nedovoljno jasni opusi poslova,

3. natjecanje za ograničene resurse,

4. neadekvatna komunikacija,

5. međuzavisnost poslovnih zadataka,

6. složenost organizacijske strukture (što je složenija hijerarhijska struktura i

specijalizacija, veća je i mogućnost izbijanja konflikata),

7. nejasna pravila, standardi i politike,

14

8. nerazumni vremenski rokovi za obavljanje poslova (pritisak vremenskim

rokovima),

9. kolektivno odlučivanje (što je veći broj ljudi koji donose odluke, veći je i

konfliktni potencijal),

10. odlučivanje konsenzusom (često je nemoguće postići stopostotnu većinu bez

konfliktnih argumentiranja),

11. nerealna očekivanja (u pregovorima, promociji, visini plaće i sl.) te

12. neriješeni ili potisnuti prijašnji konflikti.

A. Nahavandi i A. R. Malekzadeh razlikuju organizacijske i personalne sukobe.

Personalne sukobe pripisuju karakternim hirovima ili kulturnim razlikama, dok

organizacijske sukobe smatraju posljedicama pet najvažnijih organizacijskih uzroka

konflikata prikazanih na slici 1.

Slika 1. Uzroci organizacijskih konflikata

Izvor: Nahavandi, Malekzadeh, 1998: 465.

Analizirajući uzroke organizacijskih konflikata Mijo Novak opredijelio se za

klasifikacije dva poznata autorska tima i pritom istaknuo još dva bitna uzroka (slika 2.).

15

Slika 2. Pregled uzroka konflikta

Izvor: Novak, 1993: 344

Nakon pregleda različitih autorskih opredjeljenja za najvažnije uzroke konflikata može

se zaključiti da je različitim klasifikacijama gotovo uvijek zajednička baza najvažnijih

uzroka (kao sto su npr. ograničeni resursi, međuzavisnost poslovnih zadataka, različiti

ciljevi i sl.), a mnoge su i vrlo slične te se razlikuju samo u imenovanju istih pojava.

Uzroci su zaista specifični i mnogobrojni, a pojava istih uzroka u različitim tvrtkama

neće rezultirati konfliktima jednakog sadržaja i jednakog intenziteta. Isto tako, sukob

neće zahvatiti jednake aktere, a neće se ni rješavati na isti način, pa nije pogrešno

zaključiti da ne postoje dva identična konflikta.

16

2.3.2. Uzroci na razini pojedinaca

Uzroci konflikata nalaze se i u ličnostima samih suradnika. To su personalni uzroci

međusobnih konflikata. Suradnici su različite ličnosti s različitim unutarnjim osobnim

situacijama. Njihovo sudjelovanje u rješavanju konflikata pod jakim je utjecajem svega

što se u njima događa. Oni nisu suočeni s konfliktnom situacijom oko sebe, nego

konfliktom u sebi, zbog kojega pretvaraju svoju okolinu u konfliktnu situaciju.

Personalni uzroci konflikta jesu (Rijavec, 2002: 17):

· različito opažanje stvarnosti,

· promjena uloge među članovima organizacije,

· razlika u percepcijama i vrijednostima,

· osobni stil pojedinca.

Ljudi opažaju stvarnost na različite načine – ovisno o svom prethodnom životnom

iskustvu. Pojedincima je stoga teško prihvatiti da drugi čovjek možda vidi istu stvar na

različiti način. Sukobi će se događati ako zaposleni ne nauče vidjeti stvari očima druge

osobe i ne pomognu drugoj osobi u tome. Do sukoba u organizaciji može doći zzbog

promjene uloga među članovima organizacije. S time može biti povezana i promjena

ovlaštenja po kojem neka osoba gubi dotadašnji autoritet ili moć. S time je u svezi i

promjena statusa, odnosno pomak u hijerahiji naniže. Status je za mnoge ljude u

organizaciji vrlo važna stvar stoga im u slučajevima kada im je status ugrožen

najvažnije sačuvati obraz i pozitivnu sliku o sebi. Neke su situacije posebno kritične.

Tako neki muškarci ne mogu podnijeti da im šef bude žena, stariji radnici da to bude

netko mlađi od njih, a oni s puno iskustva i staža u organizaciji da im naređuje netko

tko je tek došao. Ako se na vrijeme ne riješe, ovakve se situacije mogu pretvoriti u vrlo

meugodne i dugotrajne konflikte.

2.4. Vrste konflikta

Da bi menadžer mogao izabrati ispravnu strategiju upravljanja konfliktom, on uz

uzroke koji su ga izazvali mora precizno dijagnosticirati i oblik koji je konflikt

poprimio. Određivanjem oblika zapravo se utvrđuju sudionici u konfliktima, odnosno

organizacijska razina na kojoj se konflikti događaju. To je menadžeru odgovor na

pitanje: gdje se u organizaciji pojavio konflikt. Osim izraza oblik konflikta pojedini

17

autori često upotrebljavaju i druge nazive; jedni ili nazivaju tipovima drugi razinama

(nivoima), a treći vrstama konflikata. Brojne razlike među konfliktima u suvremenim

uvjetima poslovanja i brojni autorski pristupi konfliktima utjecali su na pojavu raznih

kategorizacija oblika, odnosno vrsta konflikata. Ipak, te klasifikacijske razlike nisu

toliko velike i više su brojčanog negoli sadržajnog karaktera. Najviše je konfliktnih

oblika zamijećeno u klasifikaciji Judith R.Gordon, koja moguće razine organizacijskih

konflikata prikazuje ovako (Sikavica, Novak, 1990: 534):

2.4.1. Intrapersonalni konflikt

Naziva se još i individualni konflikt, a nastaje zbog sukobljenih nekompatibilnih ciljeva

ili vrijednosti, suprotstavljenih poslovnih aktivnosti ili međusobno isključivih životnih

uloga. Organizacijski uzroci individualnih konflikata mogu biti nedefinirana ili

proturječna očekivanja nadređenih, nejasne i konfliktne poslovne uloge, nerealno

postavljeni radni standardi, neslaganje zahtjeva poslovnog zadatka s individualnim

mogućnostima ili aspiracijama, uvjeti neizvjesnosti i sl.

Judith R. Gordon ističe sljedeće oblike intrapersonalnih konflikata (Gordon: 273-276):

· Kognitivni individualni konflikt. Pojavit će se kao neugodnost na

intelektualnoj razini uzrokovana pokušajem istovremenog postizanja

nekompatibilnih ciljeva.

· Nejasna uloga, podrazumijeva situacije kad osoba mora obavljati

aktivnosti koje nisu tipične za njenu ulogu ili kad se očekivanja drugih

razlikuju od aktivnosti koje ona obavlja.

· Opterećena uloga zahtijeva previše vremena ili znanja, a njen nositelj u

zadanom vremenu mora izvršiti previše zadataka ili se od njega očekuje da

obavlja poslove za koje nema dovoljno vještina, znanja i sposobnosti.

· Konflikt uloga javlja se kad različita i često nekompatibilna očekivanja

vrše pritisak na nositelja uloge da istovremeno djeluje u dva različita pravca.

Na primjer, majci, koja je ujedno i menadžer, razboljelo se dijete, a ona tog

dana ima važan sastanak. U njoj se sukobljavaju uloge "dobrog roditelja"

koji želi ostati s djetetom i "dobrog menadžera" kojem će prioritet biti

neodgodiv poslovni sastanak. Ponekad se događa da bi nositelj uloge trebao

ispuniti očekivanja njemu nadređenih izvršavajući obaveze koje se ne slažu

18

s njegovim individualnim vrijednostima i moralom, što je također konflikt

uloge.

Unutarnji konflikt može biti uvjetovan nemogućnošću pojedinca da prevlada

nezadovoljstvo i frustracije uzrokovane konfliktom, a u mnogom ovisi o stilu

rukovođenja nadređenih, organizaciji rada, te jasnom i nedvosmislenom defmiranju

uloge i poslovnog zadatka na način da svaki zaposlenik točno zna što se od njega

zahtijeva.

2.4.2. Interpersonalni konflikt

Interpersonalni konflikti su sukobi između pojedinaca ili grupa ljudi koji imaju različite

i nepomirljive misli, potrebe, želje, interese, stavove i vrijednosti od kojih ne žele

odustati. Razlikuju se (Nikić, 2012: 64):

1. konflikti zbog različitih mišljenja,

2. konflikti zbog različitih životnih stavova,

3. konflikti zbog niske frustracijske tolerancije,

4. konflikti koji nastaju zbog pretjerano egoističnih stavova,

5. konflikti koji nastaju zbog svađe tko je u pravu,

6. konflikti koji nastaju zbog aktiviranja ranjenog djeteta u nama,

7. konflikti koji nastaju zbog nepoznavanja i nepoštivanja razlika,

8. konflikti koji nastaju zbog emocionalne nezrelosti,

9. konflikti koji nastaju zbog pomanjkanja komunikacije,

10. konflikti koji nastaju zbog nespremnosti na opraštanje,

11. konflikti koji nastaju zbog različite percepcije stvarnosti te

12. sukobi na radnom mjestu.

19

Interpersonalni sukob izbija kad postoji neslaganje dviju ili više individua oko

određenih poslovnih aktivnosti, ciljeva, ugovora, podjele resursa ili zajedničkih

rezultata. Obično se javlja zbog različitih percepcija i procjena situacije,

suprotstavljenih mišljenja ili interesa, kao i različitih karakternih osobina pojedinaca. S

obzirom na razinu događanja, interpersonalni konflikti mogu se odvijati između:

a) pojedinaca unutar iste grupe,

b) pojedinaca različitih grupa unutar iste organizacije,

c) pojedinaca u različitim organizacijama koji rade u istom području djelatnosti.

Zapravo se svi organizacijski sukobi na neki način svode na interpersonalni sukob, jer

su nositelji i u intergrupnim sukobima pojedinci, odnosno predstavnici tih skupina.

Često se događa da interpersonalni konflikti prerastu u intergrupne konflikte jer članovi

grupe žele dati svoju podršku sukobljenom članu ili pak stati na stranu autoriteta, a što

su autoritet i moć osoba u konfliktu na višoj hijerarhijskoj razini, veća je vjerojatnost da

će se konflikt proširiti i pritom stvoriti različite grupacije iza kojih često stoje isključivo

individualni interesi.

2.4.3. Intragrupni konflikt

Kad u organizaciji funkcioniraju grupe ili timovi koji obavljaju određene poslovne

zadatke, podrazumijeva se da se među članovima odvija intenzivna i česta interakcija

koja ujedno i povećava mogućnost nastanka konflikata. Osim onih spomenutih općih

razloga zbog kojih se javljaju organizacijski sukobi, najčešći je razlog unutargrupnih

konflikata nepoštivanje poslovnih standarda rada i ponašanja u skupini. Često se javlja i

kod visokog stupnja međuzavisnosti poslovnih zadataka u grupi. Unutar grupe također

su mogući:

1. Afektivni konflikti i konflikti odnosa koji se javljaju zbog međusobnih

nekompatibilnosti članova grupe koje često rezultiraju tenzijama, neprijateljskim

raspoloženjem i ljutnjom. Kad član grupe nije prihvaćen ili kad ne prihvaća ostale

suradnike svog tima, osjećat će frustraciju, napetost i tjeskobu. Tipičan odgovor na

takvo emotivno stanje je sukobljavanje i izdvajanje ili psihičko povlačenje iz grupe.

Osjećaji prijetnje i straha koji se povezuju s afektivnim konfliktom inhibiraju

kognitivne funkcije i obradu složenih informacija što, naravno, umanjuje individualna

ostvarenja. Kad je unutar grupe prisutan konflikt odnosa, članovi ulažu velike količine

20

svoje radne energije u rješavanje sukoba ili pokušaje njegova ignoriranja, što ih odvlači

od obavljanja poslovnih obaveza. Također, kad pripadnici grupe nisu u dobi ini

odnosima, postaju neobjektivni jedni prema drugima i tako ometaju razmjenu i realnu

procjenu infomiacija koje si međusobno prosljeđuju. U takvim uvjetima teško će jedan

od dingo ga prihvaćati idejna rješenja, što loše utječe na poslovno funkcioniranje gmpe.

2. Konflikti zadatka (kognitivni konflikti) koje uzrokuje neslaganje članova grupe

o određenom sadržaju poslovnog zadatka kojeg zajedno izvršavaju (razlike u

gledištima, idejama, mišljenjima). Kognitivni konflikt uzrokovat će tenzije u grupi,

antagonizam i nezadovoljstvo te umanjiti želju za zajedničkim radom. Hoće li njegovo

djelovanje na grupu biti pozitivno ili negativno, ovisi o vrsti zadataka koje grupa

izvršava. Ukoliko je riječ o složenijim zadacima koji se ne rješavaju rutinski, smatra se

da kognitivni konflikt može poboljšati individualne i grupne performanee. Umjerena

količina konfliktnih rasprava i razmatranja može bitno pridonijeti grupnoj kreativnosti,

S druge strane, prijeđe li se granica optimalne mjere konflikata, česte rasprave i manjak

konsenzusa otežavat će prelazak na viši stupanj rada - produktivni posao. Tada visok

stupanj koiifliktnosti umanjuje grupnu proizvodnost. Radi li se pak o jednostavnim

poslovnim zadacima koji se izvršavaju rutinski, članovi se oslanjaju na standardne

radne procedure i nemaju potrebe raspravljati o eventualnim sna regijama obavljanja

zadatka. U tom slučaju sukobljavanja vezana uz elemente sadržaja poslovnog zadatka

ometaju funkcioniranje grupe. Ukoliko je riječ o rutinskom poslovnom zadatku ne

postoji optimalna količina konflikata jer će svaki umanjiti efikasnost procesiranja

informacija.

2.4.4. Intergrupni konflikt

Intergrupni konflikt uključuje sukobe između različitih grupa (organizacijskih odjela,

radnih timova, profesionalnih grupa i dr.) unutar organizacije. Prema svome značenju i

efektima, intergrupni konflikti su najznačajniji i najkompleksniji konflikti u

organizaciji pa menadžeri igraju ključnu ulogu u njihovom rješavanju. Intergrupni

sukob može biti uzrokovan propustima u organizaciji kao što su, primjerice, niska

formaliizacija poslovnih procesa, nepostojanje pratila i procedura, a često se pojavljuje

i zbog nemogućnosti istovremenog zadovoljenja potreba različitih organizacijskih

grupa (jedan od najčešćih uzroka među grupnih sukoba su nedovoljna financijska

sredstva da bi se mogle zadovoljiti potrebe svih dijelova organizacije). Nerijetko su

21

uzroci sukoba nekompatibilni ciljevi pojedinih poslovnih funkcija i odjela, što bi se

trebalo rješavati postavljanjem prioritetnih ciljeva pri čemu članovi odjela trebaju biti

vođeni ciljevima organizacije kao cjeline, a ne vlastitim odjelnim ciljevima.

2.4.5. Organizacijski konflikt

Organizacijski konflikti podrazumijevaju sve ranije navedene konfliktne oblike jer se

svi oni odvijaju u okviru tvrtke, odnosno organizacije, a razlikuju se (Rafzburg: 20):

1. Intraorganizacijski konfliktu; obuhvaćaju sve konflikte koji se javljaju u

intrapersonalnim, interpersonalnim, intragrupnim i intergrupnim odnosima, dakle

postoji unutar samog organizacijskog odjela (ili grupe), između pojedinih zaposlenika

ili između odjela (grupa).

2. Interorganizacijski konflikt; akteri interorganizacijskih konflikata su čitava

poduzeća. Podrazumijevaju konfliktne situacije između organizacije kao cjeline

nasuprot ostalih poslovnih subjekata s kojima organizacija poslovno surađuje, a to

mogu biti kupci, dobavljači, konkurenti, poslovni partneri, pravne i državne institucije,

nevladine organizacije i slično.

Organizacijski konflikti pojavljuju se i na različitim organizacijskim razinama kao

vertikalni ili horizontalni konflikti (Gordon: 55):

1. Vertikalni konflikt pojavljuje se između grupa na različitim

hijerarhijskim razinama, primjerice proizvodni odjel sukobljava se s upravom

zbog alokacije resursa koji su mu potrebni za razvoj, sukobobljavanje

menadžera i zaposlenika zbog neslaganja oko postavljenih ciljeva njihovog

odjela i slično.

2. Horizontalni konflikt pojavljuje se između odjela, timova ili grupa iste

hijerarhijske razhie. S obzirom da organizacijski odjeli (grupe, timovi)

integriraju svoje aktivnosti da bi se postigli organizacijski ciljevi, ponekad su

im. iako teže istom cilju, različiti pristupi i strategije (odjel marketinga i odjel

proizvodnje sukobljavaju se primjerice, oko proizvodne specifikacije ili

standarda kvalitete proizvoda).

Do organizacijskih konflikata najčešće dolazi zbog konkuriranja i borbe različitih

22

organizacija za dominacijom na tržištu, natjecanja za resurse, prevlasti u proizvodnji i

slično. Interorganizacijski konflikti čiji je uzrok konkurencija, u pravilu se smatraju

funkcionalnim i konstruktivnim jer vode razvoju novih proizvoda, poboljšanju

tehnologije proizvodnje, poboljšanju kvalitete proizvoda i usluga te snižavanju cijena.

Njihovo konstruktivno djelovanje obično usmjerava i podržava jaka institucionalna

infrastruktura (različiti zakoni i vladine agencije koje sprečavaju nelojalnu

konkurenciju, monopol i sl.).

Da bi se spriječili negativni učinci interorganizacijskih konflikata, nužno je

kontinuirano stvaranje stabilnih i sigurnih uvjeta poslovanja s poslovnim partnerima,

dobavljačima i kupcima te lojalan odnos s konkurentima. Osim toga, važno je

omogućiti otvorenu komunikaciju, uravnotežiti tržišnu poziciju i razvijati procedure

konfliktne rezolucije.

2.4.6. Disfunkcionalan i funkcionalan konflikt

U gotovo svim autorskim pristupima konfliktu razmatra se je li organizacijski sukob

funkcionalan ili disfunkcionalan (odnosno destruktivan ili kostruktivan). Dok jedni

autori uvrštavaju funkcionalne i disfunkcionalne konfliktne oblike u svoje podjele

organizacijskih sukoba, drugi ovo pitanje ishoda sukoba obrađuju kao posebne teme i

mimo klasifikacije konfliktnih oblika. Tako primjerice, u svom autorskom pristupu

raščlanjivanja konflikata na pojedine pojavne oblike, Bahtijarević-Šiber razlikuje dvije

dimenzije organizacijskih konflikata (Bahtijarević-Šiber, 1993:51-57):

- na dimenziji subjekata diferenciraju se individualni, interpersonalni, intergrupni i

interorganizacijski konflikti;

- prema implikacijama za organizacijsko funkcioniranje i uspješnost razlikuju se

funkcionalni (konstruktivni) konflikti i disfunkcionalni (destruktivni) konflikti.

Stephen P. Robbins također ističe dvije važne grupe konflikata: funkcionalne i

disnuikcionahie konflikte, a to nerijetko čine i drugi autori. Prema Robbinsu, sukob je

konstruktivan kad poboljšava kakvoću odluka, stimulira kreativnost i inovaciju,

ohrabruje zanimanje i znatiželju među pripadnicima skupine, predstavlja medij kroz

koji se problemi mogu proventilirati i tako smanjiti napetost te kad unapređuje okružje

23

samoprocjene i promjene. Sukob ne dopušta status quo i stoga potiče stvaranje novih

ideja, promiče ponovno potvrđivanje skupnih ciljeva i aktivnosti te povećava

vjerojatnost da će skupina reagirati na promjenu.

Disfunkcionalan, destruktivni konflikt oblik je suprotstavljanja koji organizaciji

donosi štetu ili sprječava postizanje organizacijskih ciljeva. Sukob nije funkcionalan

ako narušava ostvarenje postavljenih ciljeva, zahtijeva velike količine umne i tjelesne

energije i udaljava zaposlene od njihovih temeljnih radnih obaveza. Nekontrolirano

suprotstavljanje pobuđuje nezadovoljstvo koje oslabljuje zajedničke veze te u konačnici

dovodi do zastoja u funkcioniranju skupine i potencijalno prijeti njezinom opstanku.

24

3. PROCES NASTAJANJA KONFLIKTA

Konflikti ne nastaju odjednom, već imaju svoj tijek kroz više razvojnih faza, a hoće li

sukob i njegove pojedine faze trajati duže ili kraće, u prvom redu ovisi o složenosti

problema i broju sudionika u sukobu. U ovom se dijelu sustavno obrađuju: 1) simptomi

nastajanja konflikata, 2) faze konfliktnog procesa te 3) efekti konflikata.

3.1. Simptomi nastajanja konflikata

Ponekad nije lako prepoznati sukob dok ne dođe do veće štete ili dok sukob ne počne

ozbiljno narušavati radni učinak i atmosferu. Zato treba pozorno pratiti simptome koji

se javljaju i koji ukazuju da se tek mali i latentni sukob sprema izbiti na površinu.

Različiti sukobi razvijaju se i prolaze kroz različiti broj faza koje ne traju jednako dugo

kod svakoga. Niz je simptoma koji mogu ukazivati na postojanje sukoba ako ga nismo

svjesni. Generalno, prvi je korak ka uspješnom upravljanju konfliktima prepoznavanje

simptoma koji predstavljaju vanjsku manifestaciju uzroka. Najlakše ih je prepoznati

uočavanjem suprotstavljenih interesa dviju ili više strana.

Neki od simptoma koji govore da postoji sukob jesu slabe vertikalne i lateralne

komunikacije, intergrupno neprijateljstvo i ljubomora, interpersonalni sukobi (najčešće

između pojedinaca različitih grupa), proizvođenje pravila i regulacija koji

onemogućavaju inicijativu i vlastiti način obavljanja stvari bez nečije dozvole, nizak

moral i frustracija, opadanje učinkovitosti i mnogi drugi.

3.2. Faze konfliktnog procesa

Među autorima ne postoji suglasnost ni o broju ni o nazivima konfliktnih faza. Ipak,

pojedini autorski modeli smatraju se prihvatljivijima i u većoj se mjeri citiraju. Jedan

od općeprihvaćenih modela jest model autora Kennetha W. Thomasa koji je u tijeku

konfliktnog procesa evidentirao pet razvojnih faza:

25

1. faza frustracije zbog neispunjenih ciljeva, nezadovoljenih osobnih

potreba, neposjedovanja određenih resursa, statusa itd.,

2. faza konceptualizacije u kojoj se percipira postojanje konflikta i razvijaju ideje,

3. reakcija suprotne strane dinamični element konfliktnog procesa: promjene

ponašanja obje konfliktne strane za vrijeme trajanja konflikta te ponovni odabir

konfliktnih strategija kao odgovor na ponašanje druge konfliktne strane. Ovaj se

«dinamički loop» može puno puta ponavljati do konačne rezolucije konflikta.

4. posljedična faza konflikt je riješen ili se frustracije nastavljaju što vodi u novi

konflikt.

Keneth W. Thomas smatra da se konfliktni proces odvija kroz fazu frustracije, fazu

konceptualizacije, fazu ponašanja, fazu reakcije suprotne strane i posljedičnu fazu što je

i prikazano na slici .

Slika 3. Faze konfliktnog procesa prema Thomasu

Izvor: Gonan Božac, Angeleski, 2008: 52

Procesi koji se odvijaju u različitim fazama gotovo su isti kao i u Pondyjevom modelu,

a osim različitog imenovanja faza, razvijeniji su ponuđeni mehanizmi i strategije

rješavanja konflikata. S ovim se načinom prikazivanja konfliktnog procesa mnogi

autori ne slažu, već smatraju da je konfliktni proces suptilniji i da je ispravno razmatrati

ga približno onako kako je to učinio Pondy. Louis R. Pondy smatrao je, u razdoblju

kada je razvio koncepte i modele organizacijskih konflikata, da se konflikt može lakše i

bolje razumjeti ako se razmatra kao dinamičan proces koji se razvija u sekvencama

konfliktnih epizoda. Identificirao je pet faza kroz koje prolazi konfliktna epizoda

(Gonan Božac, Angeleski, 2008: 52):

1. Faza latentnog konflikta. Konflikt je prikriven, iako već postoje uvjeti koji bi ga

mogli prouzročiti. Pondy smatra da latentne konflikte uvjetuje natjecanje oko

26

nedovoljnih sredstava, različiti ciljevi ili težnje za autonomijom. Istovremeno može biti

prisutno više tipova latentnih konflikata.

2. Faza percepcije konflikta u kojoj jedna ili obje strane postaju svjesne latentnog

sukoba. Izrečena su različita mišljenja, postalo je jasno da su ciljevi (ili vrijednosti)

različiti te tada jedna (ili više osoba) postaje svjesna potencijalnog sukoba, što znači da

je konflikt prešao u novu razvojnu fazu. Postoje različite situacije u percepciji

konflikata. Na primjer, konflikt se ponekad percipira, iako ga realno nema u latentnom

obliku (primjerice sudionici konflikta se nisu dovoljno dobro razumjeli što se rješava

poboljšanjem kvalitete komuniciranja) ili je pak latentni konflikt prisutan, a sudionici

odnosa ga nisu percipirali (što se objašnjava mehanizmima potiskivanja i fokusiranjem

pažnje na samo neke organizacijske konflikte dok drugi ostaju nezamijećeni). Taj je

mehanizam uočavanja samo nekih, a ne svih konflikata više vezan za organizacijsko

ponašanje negoli za osobne vrijednosti. Budući da su organizacije suočene s velikim

brojem organizacijskih konflikata, normalna je reakcija da je pažnja usmjerena na samo

neke od njih s tendencijom da su to oni koji se mogu rješavati u kratkom roku i

rutinskim metodama. Da bi se organizacije uspješno nosile s onim zahtjevnijim,

nerutinskim konfliktima, često je potrebno osnivati posebne organizacijske jedinice

koje će se njima baviti.

3. Faza u kojoj se konflikt osjeća. Radi se o „personalizaciji konflikta“. Jedna ili obje

konfliktne strane, kao rezultat nerazumijevanja ili razilaženja mišljenja iz prethodne

faze procesa, počinju osjećati tenzije, anksioznost i druge neugodne osjećaje.

4. Faza manifestiranog konflikta. U ovoj je fazi točno utvrđeno neprijateljsko

ponašanje između sudionika konflikta. Konfliktno ponašanje može se manifestirati na

razne načine, od potpune apatije do otvorene agresije koja je u okviru organizacijskih

normi, pravila i procedura ipak rijetka. Ponašanje se može okarakterizirati konfliktnim

isključivo ukoliko ga poneki ili svi sudionici konflikta takvim percipiraju. Uz to, onaj

koji se ponaša konfliktno to mora činiti svjesno.

5. Posljedična faza. Faza u kojoj se vide rezultati očitog konflikta. U ovoj je fazi

konflikt ili riješen ili nije otkriveno zadovoljavajuće rješenje pa se on ponovno vraća u

fazu latentnog konflikta te započinje nova konfliktna epizoda.

27

Slika 4. Faze konfliktnog procesa, konfliktna epizoda

Izvor: Gonan Božac, Angeleski, 2008: 50

Ovih je pet faza konfliktnog procesa okvir za istraživanje strukture konfliktne epizode,

a upravo zato što imaju strukturu konflikti se mogu dijagnosticirati i kontrolirati.

Razvoj svake pojedine epizode ovisi o kombinaciji učinaka prijašnjih konflikata i

uvjeta iz okoline (organizacija nije zatvoreni sustav, tako će primjerice okolina u kojoj

organizacija može podmiriti nedostatke resursa zbog kojih izbijaju konflikti imati

benevolentan učinak na konfliktni tijek). To je prikazano na slici 5.

Slika 5. Dinamika konfliktne epizode

Izvor: Gonan Božac, Angeleski, 2008: 51

28

Jedno od najčešćih tumačenja faza konfliktnog procesa je i model Stephena P.

Robbinsa koji smatra da svaki sukob prolazi kroz četiri razvojne faze (Robbins, 1993,

177):

· Faza I: Moguća oporba

Prvi je korak konfliktnog procesa postojanje uzroka koji stvaraju prilike za razvoj

sukoba. Oni neće nužno dovesti do sukoba, ali je jedan od njih potreban za

sukobljavanje. Ovi su uvjeti (ili uzroci) konflikta sažeti u tri opće kategorije:

1. Komunikacija. Istraživanja su došla do zanimljivog zaključka: mogućnost za

pojavu sukoba raste kad ima premalo ili previše komunikacije. Dakle, krajnosti

u količini komunikacije nisu povoljne pa je tako porast komunikacije samo do

određene mjere funkcionalan. Filtriranje informacija (koje nastaje prenošenjem

informacija među pripadnicima organizacije), semantičke teškoće te nedovoljna

razmjena informacija. također su potencijalne prilike za pojavu konflikata.

2. Struktura. U ovom se kontekstu pod pojmom struktura uključuju organizacijske

varijable kao što su: veličina, stupanj rutinizacije, specijalizacije i

standardizacije zadataka, heterogenost pripadnika grupe, stilovi vodstva, sustavi

nagrađivanja i stupanj zavisnosti. Istraživanja pokazuju da veličina organizacije

i visok stupanj specijalizacije djeluju kao sile koje potiču sukob. Što je

organizacija veća i što su aktivnosti koje obavlja specijaliziranije, veća je

vjerojatnost za pojavu sukoba. Isto tako, ustanovljeno je da su stalno zaposlenje

i sukob obrnuto proporcionalni te da je mogućnost sukoba najveća tamo gdje su

pripadnici skupine mlade osobe i gdje je velika fluktuacija zaposlenih.

3. Osobne varijable. Najvažnije osobne varijable koje će poticati razvoj sukoba

jesu individualni sustavi vrijednosti te individualne osebujnosti i razlike.

· Faza II: Spoznaja i personalizacija

Kad uvjeti u fazi I potaknu frustraciju, tada sukob ulazi u novu procesnu fazu. U ovoj je

fazi konflikt opažen, ali to ne mora značiti da će istovremeno biti doveden i do

personalne razine na kojoj se konflikt osjeća (pojedinci postaju emocionalno

involvirani i osjećaju tjeskobu, napetost, frustraciju ili neprijateljstvo).

· Faza III: Ponašanje

29

Sukob u ovoj fazi postaje otvoren, poduzeta je akcija koja drugoj konfliktnoj strani

ometa postizanje ciljeva ili interesa. Prema S. P. Robbinsu. akcija koja će drugoga

dovesti u stanje frustracije mora biti namjerna. Otvoreni konflikti uključuju čitav

spektar ponašanja: od suptilnih, neizravnih i vrlo kontroliranih oblika ometanja

(primjerice zaposlenik podizanjem ruke prekida šefa na sastanku kako bi izrekao svoju

digresiju) do izravnih, agresivnih i nekontroliranih suprotstavljanja. Autor u ovu fazu

uključuje i primjenu raspoloživih strategija i metoda upravljanja konfliktom.

· Faza IV: Ishodi

Nakon što otvoreni sukob izbije i nakon što se primijene ponašanja usmjerena na

rješavanje konflikta, vidljive su posljedice konflikta koje mogu biti funkcionalne ili

nefunkcionalne. Iako je riječ o različitim autorskim klasifikacijama konfliktnog

procesa, u svakoj od njih je očito da konflikt ne eskalira naglo i bez razloga, već se

svaki organizacijski sukob najavljuje određenim uvjetima čije prisustvo podrazumijeva

veliku vjerojatnost izbijanja sukoba. Ukoliko razlozi za konflikt nisu uklonjeni, konflikt

će se kognitivno i emotivno spoznati nakon čega postaje otvoren, a može se

manifestirati širokim spektrom konfliktnih ponašanja.

3.3. Efekti konflikata

Nasuprot još uvijek čestom tradicionalnom poimanju konflikta prema kojem je on

uvijek loš i nepoželjan, moderan interakcijski pristup ukazuje na njegovu neizbježnost i

na njegove pozitivne efekte. Konflikti zapravo mogu rezultirati pozitivnim i negativnim

učincima, a jedino umjerena razina sukobljavanja može biti korisna i funkcionalna.

Odsustvo konflikata djeluje negativno jer pridonosi nastanku rutine, nezainteresiranosti

pa i apatiji članova i grupa, stoje prepreka inovacijama i promjenama te u pravilu vodi

stagnaciji. Prevelika količina konflikata zahtijeva mnogo vremena, energije i resursa za

njihovo rješavanje što može ometati ili čak blokirati redovne poslovne aktivnosti.

S obzirom na to da se konflikti događaju u različitim uvjetima, među različitim

akterima i zbog različitih uzroka, prilično je teško odrediti kada će konflikt biti

isključivo pozitivan, a kada destruktivan. Često je konflikt za neke organizacijske

segmente funkcionalan dok za druge organizacijske segmente ili pojedince može imati

30

negativne posljedice. Da bi učinci sukoba bili pozitivni, potrebna je primjena

efektivnog upravljanja konfliktima koje će minimalizirati njihove negativne, a jačati

pozitivne, konstruktivne aspekte, što podrazumijeva educiranog i umješnog menadžera

u čijem su fokusu istovremeno globalni organizacijski ciljevi, ali i specifičan problem

koji je potaknuo razvoj konflikta.

Prihvaćena je činjenica da je konflikt u organizaciji neizbježna pojava i da njegovi

učinci ne moraju biti isključivo loši. Ukoliko se primjenjuju saznanja o primjerenim

strategijama i metodama upravljanja konfliktom većina sukoba završit će za obje strane

prihvatljivim rješenjem. Ta su znanja korisna menadžerima, ali i svim zaposlenicima

organizacije jer se svi om svakodnevno sučeljavaju s različitim mišljenjima, ciljevima i

idejama. Ipak, ne može se reći da postoji recept za svaku pojedinu konfliktnu situaciju

u organizaciji. Ponekad se konflikti otmu kontroli do te mjere da ili akteri nisu u stanju

sami rješavati, već je potrebna intervencija neke treće - neutralne strane.

3.3.1. Pozitivni efekti konflikata

Pozitivne efekte od konflikata moguće je očekivati samo kod umjerenih konflikata koji

ne potresaju radikalno organizaciju, već upravo toliko koliko je potrebno da se u

poduzeću stvori klima živosti i nemira koja rezultira novim idejama, rješenjima i

kreativnošću (Sikavica, Novak, 1999: 644).

Konflikti imaju pozitivne efekte jer donose promjene u poduzeću, aktiviraju ljude i

pomažu u eliminiranju monotonije i dosade, otvaraju nove i efikasnije kanale

komuniciranja, pomažu u oslobađanju prikrivenih emocija, stvaraju čvršće i bolje radno

okruženje. Konflikti nam omogućavaju uvid u više različitih pogleda mogućnosti za

rješavanje problema. To naravno zahtijeva duži proces donošenja odluka, ali pruža

mogućnost izbora najbolje odluke. Konflikti unapređuju organizaciju, jer neka razina

konflikata između odjela u organizaciji može imati vrlo koristan, odnosno pozitivan

učinak. Ako poduzeće oskudijeva sredstvima za investicije, tada će se svaki odjel

truditi da dokaže kako je investicija u njihovom odjelu, najisplativija. Odluka o tome

kome će se dodijeliti sredstva, bit će sigurno najbolja moguća odluka u tim

okolnostima.

31

Primarni ciljevi poduzeća (opstanak, rast, razvoj i kontinuitet u ostvarivanju profita)

upravo su ovisni o tome koliki su pozitivni efekti ciljnih skupina (Gulin, 2008: 145).

3.3.2. Negativni efekti konflikata

Sukobi po samoj svojoj biti, po onome što oni doista i jesu, proizvode negativne efekte.

Negativni efekti konflikata pojavit će se, ponajprije, kod ekstremnih i teških sukoba

koje nije lako ni jednostavno riješiti. Negativni efekti konflikata između pojedinaca,

skupina ili čak između pojedinih poduzeća očituju se u prekidu komunikacija,

prestanku kooperacije, pucanju veza između konfliktnih skupina, smanjenje učinaka

svake od sukobljenih strana i sl. Konfliktne strane su u situaciji stresa, frustracije i

tjeskobe. Posljedica konflikata je rast troškova, disfunkcionalnost, neispunjavanje

zadataka i ciljeva poduzeća kao cjeline, a često nastaje ravnodušnost i otupljenost

(Gulin, 2008: 145).

Ono po čemu se razlikuju brojna gledanja na konflikte je spoznaja o tome jesu li efekti

sukoba za organizaciju, u većoj mjeri, pozitivni ili negativni. Dakle, ne radi se o tome

da su efekti sukoba isključivo pozitivni ili negativni, već o tome. u kojoj su mjeri oni

pozitivni, odnosno negativni. Primarni ciljevi poduzeća (opstanak, rast. razvoj i

kontinuitet u ostvarivanju profita) upravo su ovisni o tome koliki su pozitivni efekti

konfliktnih ciljnih skupina. Kada konfliktne situacije produciraju veće pozitivne efekte

od negativnih efekata tada navedeni primarni ili strateški ciljevi poduzeća nisu

ugroženi. Za poduzeća u kojem su ispoljene konfliktne situacije različitih skupina bitno

je. za ostvarivanje primarnih ciljeva poduzeća, da je jače ono što ih spaja od onoga što

ih razdvaja. Uvažavanjem te činjenice kontinuitet rasta i razvoja neće biti ugrožen

konfliktima.

3.3.3. Optimalna količina konflikata

Pozitivno djelovanje konflikta uvjetovano je optimalnom razinom konflikta u

organizaciji da bi se osigurao napredak i razvoj. Na sljedećoj se slici prikazuje odnos

između stupnja prisutnosti konflikta i organizacijske učinkovitosti, iz čega je vidljivo

da optimalna organizacijska učinkovitost zahtjeva umjerenu razinu konflikata

(Bahtijarević-Šiber, 1993: 58).

32

Odnos stupnja konflikata i organizacijske učinkovitosti prikazan je na slici 6.

Slika 6. Odnos stupnja konflikata i organizacijske učinkovitosti

Bahtijarevič-Šiber, 1993: 58

Na slici je vidljivo da učinak konflikata u organizaciji ovisi od razine njihovog

intenziteta. Za oganizaciju je najbolje ako postoji optimalna razina konflikata. Suviše

niska razina stvara apatiju u organizaciji i vodi prije u potiskivanje nego rješavanje

konflikata,a da bi se postigla visoka razina u spješnosti konflikte bi trebalo poticati.

Međutim, visoka razina konflikata može dovesti stanje kaosa, deorganizacije, svađa u

kojoj zaposleni većinu vremena provode rješavajuči konflikte umjesto da rade. Umijeće

menadžmenta je održavati uvijek optimalnu razinu konflikta kako bi se postigla što

veća razina uspješnosti iako to nije uvijeka lako, a niti moguće jer konflikti nerijetko

izmaknu kontroli.

33

4. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U ORGANIZACIJI

Saznanja o primjerenim strategijama i metodama upravljanja konfliktom korisna su

menadžerima, ali i svim zaposlenicima organizacije jer se svi oni svakodnevno

sučeljavaju s različitim mišljenjima, ciljevima i idejama. Ipak, ne može se reći da

postoji recept za svaku pojedinu konfliktnu situaciju u organizaciji. Ponekad se

koiiflikti otmu kontroli do te mjere da ili akteri nisu u stanju sami rješavati, već je

potrebna intervencija neke treće - neutralne strane. U ovom je poglavlju predstavljen:

1) proces upravljanja konfliktima u organizaciji, 2) zemeljne strategije rješavanja

konflikata te 3) metode upravljanja konfliktima.

4.1. Proces upravljanja konfliktima u organizaciji

Pojedinci koji čine organizaciju razlikuju se prema mnogim psihičkim varijablama, kao

na primjer: percepcijama, interesima, potrebama i motivima, vrijednostima,

aspiracijama, sposobnostima i karakteristikama ličnosti (Bahtijaiević - Šiber, 1999:

342).

Vjerojatnost da će se različiti pojedinci u određenim situacijama jednako ponašati vrlo

je mala pa su, zbog razumijevanja konfliktne situacije, razlike među pojedincima

jednako važne kao i njihova zajednička obilježja. Stoga prilikom upravljanja

konfliktima, menadžeri moraju biti svjesni individualnih razlika između zaposlenika te

ih respektnati prilikom odabira metoda i strategija upravljanja, jer će se jedino tada

odabrane strategije moći efikasno primjenjivati. Konflikti su uvijek specifični jer se

javljaju na različitim lokacijama u organizaciji, s različitim sadržajima i medu razičitim

akterima. Problem koji je u jednoj organizaciji izazvao konflikt, u drugoj če možda biti

rutinski riješen. Hoće li i na koji način konflikt eskalirati, najviše ovisi o ponašanju

pojedinaca koji su uvijek nosioci konflikti bez obzira na njegovu organizacijsku razinu.

Konflikt se manifestira ponašanjem, a mnogi autori razlikuju: pasivno, asertivno i

agresivno ponašanje (Brajša, 1996: 76):

34

1. Pasivno ponašanje

Pojedinci koji se pretežno pasivno ponašaju pod svaku cijenu nastoje izbjeći konflikt i

zadovoljiti druge. Pasivne se osobe podvrgavaju drugima i ne odbijaju tuđe zahtjeve

(iako im nisu po volji). Pasivno ponašanje karakterizira sramežljivost, nedostatak

samopouzdanja, samopoštovanja i sigurnosti, osjećaj srama, straha i osobne krivnje,

neodlučnost i lako odustajanje od ciljeva, snižena intonacija, nesiguran glas. pretjerano

odobravanje i neaktivnost. Pasivno ponašanje onemogućuje konstruktivno i obostrano

zadovoljavajuće konfliktno rješenje. Osobe koje se pasivno ponašaju štete sebi zbog

čega često obolijevaju od psihosomatskih bolesti, a primjenjuje li se pasivno ponašanje

dugoročno, povećava se mogućnost ozbiljnijih psihičkih oboljenja.

2. Asertivno ponašanje

Pojedinci koji se asertivno ponašaju otvoreno iznose vlastite potrebe, mišljenja i

osjećaje te traže svoja prava, ali uvažavajući pritom potrebe, prava i mišljenja drugih.

Asertivno ponašanje karakterizira: upornost, samosvijest, proaktivnost: odbijanje

zahtjeva koji su procijenjeni kao neopravdani, suprotstavljanje nepravdi bez osjećaja

krivnje ih straha, izražavanje svojih potreba, želja i osjećaja drugima, neugrožavanje i

nenanošenje štete drugima. Neki autori asertivno ponašanje nazivaju "konstruktivom

agresijom" misleći pritom na ponašanje koje uključuje intenzivno međusobno

informiranje, obostrano izražavanje jačih emocija (koje omogućuje zajedničku katarzu)

uz održano međusobno poštovanje i sačuvanu kontaktibihost. ali pritom se isključuje

međusobno povrijeđivanje.

3. Agresivno ponašanje

Agresivno je ponašanje energično, dominirajuće i egocentrično. Osobu koja se ponaša

pretežno agresivno karakterizira nastojanje da pod svaku cijenu dobije ono što želi,

mišljenje da je uvijek u pravu i da zna više i bolje od drugih, neuvažavanje i

nepoštivanje drugih, česta upotreba verbalne nadmoći i fizičke prisile, povišena

glasovna mtonacija. oštrina naredba, osjećaj tenzije u glasu, ismijavanje, ironija,

sarkazam. Agresivno ponašanje razara odnos s drugima i vrlo često rezultira agresivmm

odgovorom druge strane. Nasilje je, kao krajnji oblik agresije, grubi napad na drugu

osobu, koji rezultira izrazitmi ozljeđivanjem ili nanošenjem fizičke štete toj osobi.

35

4.2. Temeljne strategije rješavanja konflikata

Postoji nekoliko temeljnih orijentacija, odnosno menadžerskih strategija upravljanja

organizacijskim konfliktima, koje se analiziraju i diferenciraju na temelju dviju

dimenzija:

· kooperativnost - pokazuje stupanj do kojeg je pojedinac spreman brinuti o

drugima te uvažavati i zadovoljavati njihove interese i stavove,

· asertivnost - pokazuje intenzitet ponašanja usmjerenog zadovoljavanju osobnog

interesa i razinu inzistiranja na vlastitom stajalištu.

Na osnovu odnosa ovih dviju dimenzija identificira se pet različitih strategija i pristupa

upravljanja konfliktima koje, a prikazani su na slici 7.

Slika 7. Strategije upravljanja konfliktima

Izvor: Robbins, 1992: 668

Slika 7. prikazuje pet strategija upravljanja konfliktima koje se detaljnije analiziraju u

nastavku, a to su: kompeticija (asertivna i nekooperativna strategija); suradnja

(asertivna i kooperativna strategija); izbjegavanje (odsutnost i asertivnosti i

36

kooperativnosti); prilagođavanje (kooperativna strategija niskog stupnja asertivnosti) te

kompromis (srednja razina asertivnosti i kooperativnosti).

4.2.1. Kompeticija

Strategija kompeticije (neki je autori nazivaju i strategijom dominacije) je agresivna

strategija nadmetanja u kojem dominiraju osobni interesi i ciljevi koji se svakako

moraju ostvariti. To se nerijetko čini na način koji nanosi štetu drugoj, zanemarenoj

strani. Suprotna se strana smatra neprijateljem koji se nastoji nadvladati, pokoriti i

učiniti odanim. U organizacijama se kao dominantna snaga ove strategije, koristi

formalni autoritet menadžera. Ako su u konfliktu menadžeri koji se opredjeljuju za

strategiju dominacije, oni će upotrebom moći koja proizlazi iz njihove pozicije prisiliti

druge da pristanu na ponuđeno rješenje, a takva se domainacija najčešće povezuje sa

zastrašivanjem, prijetnjama i ostalim grubim taktikama (Pokrajac, 1992: 114).

Strategiju kompeticije uputno je primijeniti ukoliko su potrebne brze i odlučne akcije

(za vrijeme značajnijih kriza, kad postoji potreba hitnih intervencija ili redukcija

troškova i slično), kad je riječ o vrlo značajnim problemima zbog kojih se moraju

implementirati nepopularna rješenja (na primjer disciplinske mjere), zatim u konfliktu s

grupama za koje se pretpostavlja da će pokušati iskoristiti naše nedominantno i

nenatjecateljsko ponašanje te u slučaju postojanja uvjerljivih dokaza da su stavovi ili

ideje grupe, odnosno osobe koja primjenjuje strategiju kompeticije zaista ispravni.

4.2.2. Suradnja

U implementiranju strategije suradnje postoji čvrsti stav i inzistiranje na ostvarenju

vlastitih ciljeva i interesa, ali se pritom nastoji doprinijeti i surađivati u realizaciji

ciljeva i interesa suprotstavljene strane, što predstavlja dobitak za obje strane u

konfliktu. Naglašeno je nastojanje da svatko u što većoj mjeri ostvari svoje ciljeve:

razlike se konfrontiraju, razmjenjuju se ideje i informacije. a težnja je usmjerena na

pronalazak integrativnog rješenja koje će najbolje zadovoljiti sve sudionike konflikta. U

strategiju suradnje uključen je "pobjeda-pobjeda"" pristup rješavanja konflikata koji

pretpostavlja zajedničko, otvoreno definiranje problema i potreba. U usporedbi s

ostalim pristupima, primjena strategije suradnje koja omogućuje zajedničko traženje

rješenja, umanjuje vjerojatnost nastanka novih destruktivnih konflikata u budućnosti.

Strategija suradnje u nekim je autorskim pristupima nazvana strategijom integracije što

37

je također vrlo prikladan naziv jer sadrži glavni motiv strategije – postizanje

integrativnog rješenja. Ova je strategija neophodna kad su suprostavljeni stavovi i

interesi previše važni da bi se činio kompromis pa se treba pronaći integrativno

rješenje, ukoliko je potrebno spojiti opažanja tj. razmišljanja ljudi različitih perspektiva,

zatim kad je potrebno ukloniti osjećaje koji pmetaku ili opterećuju međiljudske odnose

te kad je cilj stjecanje novih saznanja i učenje na primjeru (Bahtijaiević - Šiber, 1999:

54).

4.2.3. Izbjegavanje

Osoba koja primjenjuje strategiju izbjegavanja konflikta pokazuje nisku razinu brige o

sebi i drugima (odsutnost asertivnosti i kooperativnosti). Konflikt se percipira, a l i

izbor je povlačenje ili potiskivanje pa se uz ovakav pristup konfliktu ne mogu postići ni

vlastiti ni tuđi interesi i ciljevi. Osoba pod svaku cijenu nastoji izbjeći konfrontaciju i

slikovito rečeno, "zabija glavu u pijesak", a ukoliko to nije moguće ili predstavlja

nepoželjnu opciju, pojedinac potiskuje svoje stavove i razmišljanja koja se razlikuju od

prevladavajućih. Dakle, izbjegava se preuzimanje aktivne uloge u procesu rješavanja

konflikta. Izbjegavanje konfrontacije ujedno znači i odsutnost interesa za

pronalaženjem najboljeg rješenja, što rezultira nedostatkom informacija i u konačnici

neadekvatnim rješenjem. Izbjegavanje je kao pristup najbolji u situacijama kad postoje

važniji konflikti koji imaju prednost riješavanja, kad je uzrok sukoba trivijalan ih je

potrebno vremensko odgađanje da bi se prikupilo što više potrebnih informacija, kad se

pretpostavlja da ne postoje nikakve mogućnosti za zadovoljenje vlastitih interesa, kad

osoba ne raspolaže svim potrebnim informacijama, a oponent posjeduje moć i

neprijateljski je nastrojen, ukoliko drugi mogu riješiti konflikt puno efektivnije, ukoliko

je potrebno smirivanje konfliktne situacije da bi se ponovno vratila perspektiva, kad

troškovi potencijalnih organizacijskih poremećaja nadilaze koristi koje će donijeti

rješenje konflikta te u slučaju da je uzrok sukoba povezan s nekim drugim problemima

na koje nikako ne možemo utjecati(Bahtijaiević - Šiber, 1999:54 ).

4.2.4. Prilagođavanje

Strategiju prilagođavanja karakterizira odsutnost inzistiranja na realizaciji vlastitih

ciljeva i interesa fokusirajući se primamo na ciljeve i interese suprotne strane s kojom

se spremno surađuje. Prilagođavanje podrazumijeva pokoravanje i popuštanje, a često i

38

odricanje od nečega što je osobi vrlo važno. Primjeri za strategiju prilagodbe mogu biti:

žrtvovanje vlastitih ciljeva kako bi druga strana mogla postići svoje ciljeve,

podržavanje nečijeg mišljenja iako postoji rezerviranost ili opraštanje nekome tko je

počinio nekakav prekršaj dopuštajući mu da ga ponovi. Strategijom prilagođavanja

smanjuje se razina konflikta odnosa budući da se popuštanjem opozitnoj strani može

vrlo lako prekinuti konfliktna situacija. Takvim ponašanjem strana kojoj se

prilagođavamo dobro će se osjećati, odnosno neće biti međusobnih tenzija koje

konflikti izazivaju, ali problem ostaje prisutan i prije ih kasnije ponovno dolazi do

izražaja. Strategija prilagođavanja korisna je u situaciji kad shvaćamo da nismo u pravu

i tada dozvolimo da se izrazi ispravnija i bolja perspektiva, kad su problemi važniji

drugima nego nama, kad su harmonija i stabilnost odnosa posebno važni, kad se želi

minimalizirati gubitak jer je očito da smo nadigrani i da gubimo, ukoliko se žeh stvoriti

bonus za rješavanje problema u budućnosti te da bi omogućili podređenima da se

razvijaju učeći na vlastitim greškama (a situacija to dozvoljava) (Bahtijaiević - Šiber,

1999: 54).

4.2.5. Kompromis

Strategija kompromisa zauzima centralni položaj među strategijama upravljanja

konfliktima jer je karakterizira osrednja razina brige o sebi i drugima (osrednja razina

asertivnosti i kooperativnosti). Kompromis se nalazi između strategije kompeticije - u

kojoj dominiraju osobni interesi i ciljevi, i strategije prilagođavanja - u kojoj je

naglasak na interesima i stajalištima druge strane u konfliktu. Kompromis je, dakle,

lociran između dva ekstremna oblika ponašanja i uključuje kombinaciju obaju

ponašanja, pri čemu se svaka strana odriče dijela svojih interesa i zahtjeva. Stoga

primjena ove strategije ne rezultira jasnim pobjednikom niti gubitnikom već je

orijentacija na uzroku problema i odabire se efikasno rješenje iako ono neće u

potpunosti zadovoljavati niti jednu konfliktnu stranu. Pregovaranje i cjenkanje

kompleksne su vještine koje se intenzivno koriste prilikom korištenja strategije

kompromisa, a prednost je u tome što se obje strane usmjeravaju prema međusobnom

diskutiranju problema čime se približavaju zajednički interesi i ostvaruju bolji

međuljudski odnosi. Strategija kompromisa prikladna je kad su ciljevi obje strane

podjednako važni, ali nisu vrijedni organizacijskih poremećaja koje bi uzrokovala

primjena asertivnije strategije, kad su oponenti podjednake moći usmjereni međusobno

39

isključivim ciljevima, kad se želi postići privremeno ili prijelazno rješenje

kompleksnog problema, kad se želi postići prikladno rješenje pod pritiskom zadanih

vremenskih rokova, kad su se ostale strategije pokazale neuspješnima, a obje su strane

spremne razjasniti svoje polaritete i truditi se pronaći zajednički prihvatljivo rješenje te

ukoliko kompromis omogućuje minimiziranje gubitaka. (Bahtijaiević - Šiber, 1999:

54).

4.3. Metode upravljanja konfliktima

Efektivno upravljanje konfliktima podrazumijeva održavanje umjerene količine

konflikta u organizaciji što se može postići primjenom metoda za stimuliranje

konflikata, metoda za prevenciju i reduciranje konflikata te metoda za rješavanje

konflikata. (Bahtijaiević - Šiber, 1999: 60).

Unutar koncepta metoda upravljanja konfliktom navode se dva temeljna pristupa

konfliktnog menadžmenta: pristup usmjeren na promjenu ponašanja i pristup usmjeren

na promjenu stavova i načela.

4.3.1. Metoda prevencije i reduciranja konflikata

Ukoliko nije moguće spriječiti pojavu nepoželjnih i destruktivnih konflikata, aktivnosti

se usmjeravaju prema njihovoj redukciji. Nahavandi i Malekzadeh navode sljedeće

metode reduciranja i prevencije konflikata:

1. Prisilno provođenje pravila, politika i procedura koristi se u situacijama kad

uzrok konflikta nije identificiran, a zaposlenici se ne trude objasniti međusobne

različitosti, ukoliko menadžer ne traži dugoročno rješenje već želi potisnuti

konflikt, kad akteri konflikta ne moraju nužno surađivati te u slučaju da se radi

o trivijalnim uzrocima konflikta ili je potrebno vrijeme koje će se iskoristiti za

smirivanje negativnih emocija i tenzija. Riječ je o pristupu usmjerenom na

promjenu ponašanja i naglasak je na eliminiranju konfliktnog ponašanja. Nakon

primjene ove metode konflikti se često ponavljaju.

2. Pojašnjavanje zadataka primjenjuje se ukoliko su poslovni zadaci, ciljevi i

radne procedure nedovoljno jasni. Uklanjanje nejasnoća utjecat će na emotivnu

nesigurnost zaposlenih i eliminirati razloge sukobljavanja.

40

3. Razdvajanje sukobljenih strana može se primjeniti ukoliko ne postoji

međuzavisnost poslovnih zadataka. Tada se sukobljene strane jednostavno

razdvajaju, na primjer, premještanjem u druge radne timove ili organizacijske

odjele. Radi se o pristupu usmjerenom na promjenu ponašanja gdje je naglasak

na eliminiranju konfliktnog ponašanja, a uzroci konflikata se neidentificiraju.

4. Zajedničko fokusiranje na vanjskog neprijatelja ujedinjuje sukobljene strane

(primjerice, dva sukobljena organizacijska odjela ujedinjuju svoje snage kako bi

na tržište lansirali novi proizvod brže od konkurencije). U procesu ujedinjenja

pred zajedničkim neprijateljem zaposlenici se počinju međusobno drugačije

ponašati, usklađivati različita mišljenja i pokazivati pozitivne emocije.

Prezentacija zajedničkog neprijatelja ne definira uzrok konflikta, ali pozitivan je

rezultat ove metode ojačana kohezija i interakcija članova grupe. Sukobljenim

stranama pruža novu mogućnost: usmjeravanje na zajednički cilj, a ne na

međusobne različitosti.

5. Rotacija zaposlenih znači da će zaposlenici mijenjali radna mjesta od odjela do

odjela te će tako naučiti promatrati uzrok konflikta s više strana. Rotacija

zaposlenih jača

organizacijsku fleksibilnost, a članovi stječu nove vještine i znanja što je važno

u slučaju potrebe međusobnog zamjenjivanja. Takva nova perspektiva i

pojačana interakcija među zaposlenima omogućava sukobljenim stranama da

raspravljaju o razlikama i zajednički ih definiraju. Metoda je prikladna u slučaju

intergrupnih konflikata. Riječ je o pristupu usmjerenom na promjene stavova i

načela sudionika konflikta.

6. Povećanje količine organizacijskih resursa i nagrađivanje suradnje. Da bi

reducirali natjecanje za resurse među pojedincima ili odjelima, menadžeri

povećavaju količinu organizacijskih resursa ili ili relociraju. Metoda je

prikladna dok je moguće povećavati količinu resursa, a kad se zalihe iscrpe,

ponovno se javlja konflikt.

7. Izgradnja timova, učenje vjeitma rješavanja problema i organizacijski razvoj.

Proces izgradnje tima jest skup aktivnosti usmjerenih na poboljšanje internog

poslovanja i međuljudskih odnosa. Pritom se koriste mnoge znanstveno

prihvaćene metode. Izgradnja timova podrazumijeva izgradnju povjerenja,

poštovanja i međusobne podrške, postavljanje jasnih zajedničkih ciljeva i drugo.

41

Izgradnja tima usmjerena je istovremeno na poslovne zadatke i međuljudske

odnose. Organizacijski razvoj podrazumijeva sveobuhvatne poslovne promjene

koje se poduzimaju ukoliko je riječ o složenim i važnim konfliktima koji

zahtevaju dugoročna rješenja, a na raspolaganju je duži vremenski period.

Potrebno je detaljno definirati uzroke konflikta pa je riječ o pristupu

usmjerenom na promjene stavova i načela sudionika konflikta.

Zbog mogućnosti destruktivnog djelovanja konflikata i njihove prevelike cijene u

slučaju eskalacije u nepoželjnom smjeni, u okviru procesa upravljanja konfliktima sve

značajnija aktivnost postaje prevencija. Prevencija konflikata podrazumijeva toleranciju

različitih mišljenja i slobodu njihova izražavanja. Cilj prevencije nije ograničavanje

konstruktivne konkurencije i formiranje ujednačenih pogleda i pristupa, već se nastoji

spriječiti da se natjecanja i različitosti pretvore u nefunkcionalne konflikte sa štetnim

posljedicama.

Bahtijarević Šiber ističe da su partticipativni menadžment i kreativna poduzetnička

kultura bitne pretpostavke prevencije nepotrebnih i destruktivnih konflikata te navodi

sljedeće specifične metode, odnosno taktike preventivnog djelovanja na

konflikte(Bahtijaiević - Šiber, 1993: 5):

1. Rad na organizacijskom prihvaćanju promjena, različitih ideja i mišljenja,

prigovora, žalbi i slično. Jedan od najčešćih izvora nepotrebnih konflikata jest

tendencija nefleksibilnosti, rigidnosti i inerciji, obrambeni stav menadžmenta

prema kritici i drugačijem mišljenju, sklonost ka netoleranciji i onemogućavanje

konstruktivne rasprave o problemima. Stoga razvoj adekvatnih organizacijskih

vrijednosti, normi i pravila, odgovarajućeg sustava nagrađivanja uz mogućnost

žalbi i prigovora, otvorenu i stalnu komunikaciju, pažljivo slušanje i drugo, vodi

povećanju organizacijske respondibilnosti i izbjegavanju nepotrebnih

konflikata.

2. Rana identifikacija latentnih konflikata omogućuje pravovremeno

poduzimanje aktivnosti za rješavanje problema prije mogućeg prerastanja u

destruktivnije forme.

3. Upotreba direktnih komunikacija. Telefonski razgovori, e-mailovi, neposredni

sastanci uspostavljanja komunikacijskih mreža, konferencije i drugi oblici

42

neposredne komunikacije mogu spriječiti nerazumijevanje ili pogrešno

interpretiranje informacija pa je i to učinkovit način prevencije nepoželjnih

konflikata.

4. Institucionalizirani oponenti, odnosno osobe zadužene za protuargumentiranje

određenih rješenja, omogućavaju artikuliranje različitih mišljenja i kvalitetnije

rješavanje problema.

5. Javno izražavanje postojećih razlika omogućuje njihovo svladavanje prije nego

uzrokuju konfliktnp ponašanje. Na taj se način stvara atmosfera u kojoj je

svako, pa i pogrešno ili vrlo kritično mišljenje, legitimno i vrijedno pažnje.

6. Širenje vještine upravljanja konfliktima kroz cijelu organizaciju i sve razine

menadžmenta putem razvojnih programa, različitih formalnih i neformalnih

rasprava i slično.

Konfliktni je potencijal često ugrađen u santu organizacijsku strukturu, a kad je riječ o

konfliktima između organizacijskih grupa ili odjela, važan je način prevencije

konflikata upotreba takve organizacijske strukture koja omogućuje brzu i neposrednu

krosfunkcijsku koordinaciju te horizontalnu i vertikalnu integraciju. Stvaranje ad hoc

grupa, te intenziviranje honzontainhh komunikacija također je nužan i vrlo uspješan

način prevencije organizacijskih konflikata.

4.3.2. Metoda povećanja i stimuliranja konflikata

Suvremeni pogledi na konflikte ističu njihove brojne pozitivne učinke pa im sve veći

broj teoretičara i praktičara pristupa ne samo kao poželjnim događajima, nego i kao

događajima čiju pojavu ponekad valja i poticati kako bi se vratila ih uspostavila nova

poslovna dinamika i odgovarajuće funkcioniranje poduzeća.

Uočivši upozoravajuće znakove koji upućuju na premalu razinu konflikata u

organizaciji (stagnacija grupe, zadovoljstvo s postojećim stanjem i inertnost, otpor

promjenama, manjak inovacija i kreativnosti, grupno mišljenje i brzo postizanje

konsenzusa) mnogi se suvremeni menadžeri odlučuju potaknuti manje, kontrolirane

konflikte za koje pretpostavljaju da mogu pomoći unapređenju organizacijske

učinkovitosti i stvaralaštva. Stimulirani konflikti, ukoliko su pravilno usmjereni,

kontrolirani i dovedeni do razine koja organizaciji donosi najviše koristi podići će opći

intenzitet orgajiizacijske aktivnosti, ojačati kreativnost pojedinaca, rezultirati

43

kvalitetnijim odlučivanjem i potaknuti nužne organizacijske promjene. Međutim

potrebno je istaknuti da je takvo namjerno poticanje kontroliranih konflikata u pravilu

poznato samo manjem broju članova organizacijskog menadžmenta. Činjenica da je

konflikt namjerno izazvan i usmjeren na ostvarenje točno određenog cilja nastoji se

prikriti kako bi suprotstavljene strane bile što potpunije uključene u sukob i kako bi

njihova konfrontirana mišljenja rezultirala optimalnim rješenjem problema.

(Bahtijaiević - Šiber, 1993: 5).

Teorije organizacije, menadžmenta i psihologije razvile su niz valjanih metoda za

poticanje konflikata u kontroliranim uvjetima. Neke od njih mnogi autori smatraju

najznačajnijim i najčešće korištenima u praksi, a kao takve izdvajaju se sljedeće

metode(Bahtijaiević - Šiber, 1993: 5):

1. Uvođenje novih, izvanjskih članova. Čest način aktiviranja stagnirajuće grupe ili

organizacije jest uvođenje novih članova menadžmeuta ili drugih stručnih

članova, koji se po svojem pozadinskom iskustvu, vnjednostima ili načinu rada

razlikuju od prijašnjih. Drukčije rečeno, pasivni ili pak previše autoritativni

pojedinci zamjenjuju se aktivnijim i dmamičnijim koji su tolerantni prema

dnikčijim stavovima i suprotstavljanju ideja. Adekvatan menadžer određene

grupe pasivne promatrače može pretvoriti u entuzijaste koji će svojun

aktivnostima poticati korisne i konstruktivne rasprave.

2. Djelovanja protiv ustaljenih pravila. Otvorenost prema novim i neuobičajenim

idejnim rješenjima često će redistribuirati moć i potaknuti konflikt.

3. Rekonstrukcija organizacije. Reorganiziranje uobičajenih radnih timova i

organizacijskih odjela u manje i fleksibilnije radne jedinice te dodavanje novih

članova ili nove odgovornosti s ciljem stvaranja otvorenije organizacijske

klime, poticat će članove na izražavanje potisnute kreativnosti i ohrabrivati

iznošenje vlastitih mišljenja.

4. Poticanje unutarnje konkurencije. Organizacija koja je spremna na dodjelu

nagrada,

bonusa i priznanja za postizanje posebnih rezultata ili ciljeva kreirat će

natjecateljsku

atmosferu između članova pa će pojedinci i grupe, u nastojanju da se dokažu

boljima ili sposobnijima, postizati kreativnija i inventivnija rješenja.

44

5. Kreativna upotreba informacija. Inteligentna uporaba informacija vrlo je važna

za menadžerski utjecaj i poticanje promjena. Pažljivo distribuirane informacije

uzrokovat će na primjer, pokretanje konstmktiviiih dijaloga o potrebi uvođenja

promjena, a mogu potaknuti i komentiranje stavova kao i kompeticiju među

zaposlenim članovima.

Nahavandi i Malekzadeh kao najvažnije metode stimuliranja konflikata navode:

1. Predstavljanje promjene grupi ili organizacijskom odjelu. Nova pravila, novi

poslovni zadaci, novi članovi, novo vodstvo potaknut će odmak zaposlenih

članova od njihovih uobičajenih rutina. Promjena podrazumijeva novi način

promatranja međuljudskih odnosa i radnih procedura što će zasigurno

stiniiilirati određenu razinu konflikata.

2. Nejasni i dvosmisleni poslovni zadaci. Kao što pojašnjavanje poslovnih

zadataka reducira i sprječava nastanak konflikata, nesigurnost koja je prisutna

kad je poslovni zadatak nedovoljno jasan može potaknuti konflikt. Kad je

menadžment zadao zadatak ne uokvirivši ga pritom u određene forme, sredstva i

procedure, automatski je potaknuo zaposlene da raspravljaju o zadatku.

3. Kreiranje poslovne međuzavisnosti pojedinaca i organizacijskih grupa. Kad

izvršenje vlastitog poslovnog zadatka ovisi i o drugima, situacija zahtijeva

uzimanje u obzir i tuđih perspektiva, kao i pregovaranja o nekompatibilnim

ciljevima i različitim pristupima. Menadžment na primjer, izvršenje jednog

poslovnog zadatka može raspodijeliti različitim pojedincima, grupama ili

odjelima ili dati kompleksan zadatak koji niti jedna poslovna grupa ne može

riješiti samostalno, već uz pomoć drugih grupa ili odjela.

4. Povećanje međusobne konkurencije. Ova metoda stmiuliranja konflikata

umanjuje razinu interakcije članova organizacije koji međusobno konkuriraju

što će podići opću razinu sukobljavanja.

Unatoč brojnim znanstvenim metodama stimuliranja organizacijskih konflikata, bilo bi

pogrešno pretpostavljati da je menadžnient suvremenim pristupom konfliktu koji

opravdava i namjerno izazivanje organizacijskih konflikata, sasvim ovladao

konfliktnim događanjima i oduzeo im mogućnost negativnog ishoda. Naprotiv, ponekad

se dogodi da se izazvani i u početku kontrolirani konflikti preobraze u konflikte s

45

neželjenim i neočekivanim negativnim učincima. Stoga je neizmjerno važno njihovo

ispravno planiranje i spretno i stručno vođenje.

4.3.3. Metode rješavanja konflikata

Rješavanju postojećih konflikata koji pokazuju tendencije da rezultiraju negativmm

efektima autori različito pristupaju. Klasifikacije metoda rješavanja konflikta su brojne,

a u pravilu se odnose na direktno angažiranje menadžera u rješavanju konflikta između

dvije ih više grupa. Izdvaja se nekoliko temeljnih metoda rješavanja konflikta u

organizaciji: (Bahtijaiević - Šiber, 1993: 5).

1. Promjena konteksta (situacijskih faktora). Mijenjaju se situacijski faktori koji su

uzrokovah konflikt, primjerice strukturalne promjene, povećanje količine

resursa, otklanjanje barijera i poboljšanje komunikacija, smanjenje

međuzavisnosti poslovnih zadataka, postavljanje adekvatnog menadžera i

slično.

2. Rješenje problema. Usmjerenost na uzroke sukoba i najbolje alternative

rješavanja nastalog konflikta umjesto na osobe ili pojavne manifestacije sukoba,

pravilan je put za postizanje dugoročno kvalitetnog i učinkovitog konfliktnog

rješenja. To podrazumjeva otvorene rasprave i diskusije različitih mišljenja koje

će promijeniti kut pristupanja sukobu i raščlaniti kompleksni problem na

njegove manje složene komponente.

3. Postavljanje supraordiniranih ciljeva koji zahtjevaju suradnju. Primjerice,

pronalaženje zajedničkog neprijatelja prema kojem se usmjeravaju

nezadovoljstva i aktivnosti, zatun prijetnja konkurencijom koja ugrožava

opstanak poduzeća i sl.

4. Mijenjanje međuljudskih odnosa i ljudi. Direktno djelovanje na odnose grupa u

sukobu premještanjem zaposlenih na drugo radno mjesto, promjenom

menadžera ili pohađanjem treninga za stjecanje vještina komuniciranja te

ovladavanje kreativnim tehnikama rješavanja problema i sl., utječe na rješavanje

konflikta.

5. Dominacija i zabrana. Ponekad se konflikti pokušavaju riješiti na autokratski

način, upotrebom moći koju posjeduje menadžerska pozicija i nametanjem

rješenja. Međutim ovakvim se pristupom uzroci konflikata samo potiskuju što

najčešće rezultira nezadovoljstvom obje strane i ponovnim izbijanjem konflikta.

46

Ponekad se menadžer priklanja jednoj sukobljenoj strani i ne dozvoljava jednak

tretman članova što također ne vodi dugoročnom i kvalitetnom rješenju.

Činjenica je da metode rješavanja konflikata obuhvaćaju kurativne tehnike koje se

primjenjuju tek nakon manifestiranja konfliktnog ponašanja što se ne može smatrati

pravovremenim uočavanjem konflikta. Vješto upravljanje konfliktom podrazumijeva

sposobnost menadžera da primjeri latentne konflikte i njegove početne naznake u ranim

fazama komliktnog procesa dok on još nije kulminirao i dok nije prisutan njegov

negativan izražaj.

47

5. KONFLIKTNA SITUACIJA U PODUZEĆU ADRIS D.D

U narednom poglavlju prikazat će se nastanak konflikte situacije i način rješavanja

istog na primjeru poduzeća Adris d.d., odnosno pripajanja njezinih dijelova Tvornice

duhana Rovinj (TDR) i Tvornice duhana Zagreb (TDZ).

5.1. Opći podaci o poduzeću

TDR posluje u sastavu Adris grupe, dioničkog društva za upravljanje i ulaganje, koju

čine dvije strateške poslovne jedinice - duhanska i turistička. Odluka o osnivanju Adris

grupe prihvaćena je na Glavnoj skupštini Tvornice duhana Rovinj, održanoj 24.

prosinca 2003. Prilikom stvaranja nove, moderne kompanije, vodilo se računa o tome

da ona ima temelje za ulazak u nove atraktivne djelatnosti kao što je, primjerice,

turizam. To će Adris grupi d.d. omogućiti očuvanje do sada stvorenog dioničkog

kapitala te njegov daljnji održivi rast. Poslovna strategija Adris grupe – "Biti prvi, biti

bolji, biti drukčiji" temelj je iz kojeg proizlaze misija i vizija: daljnji razvoj poslovanja i

nastavak širenja na domaćem i regionalnom tržištu kako bismo ostali vodeća regionalna

tvrtka (Adris grupa, O nama, 2013).

Adris grupa u 2012. godini je ostvarila 3,37 milijardi kuna ukupnih prihoda, 5,2 posto

više nego godinu prije, te neto dobit od 506 milijuna kuna. Prihodi od prodaje robe i

usluga iznosili su 2,87 milijardi kuna. Na domaćem tržištu ostvareno je 1,56 milijardi

kuna, a na inozemnim 1,32 milijarde, što predstavlja rast od 5,8 posto (Adris grupa lani

ostvarila prihod od 3,37 mlrd. kn, 5,2% više nego 2011., 2013).

TDR počinje s radom davne 1872. godine kao pogon za opskrbu časnika austro-ugarske

vojske cigarama. TDR je vodeći proizvođač cigareta na regionalnom tržištu, sve je

snažnije prisutan i na drugim europskim tržištima, a svoju prodajnu mrežu razvija i u

zemljama Srednjeg i Dalekog istoka. TDR-ov sustav vertikalno je integrirani sustav

koji čine tvrtke: Hrvatski duhani d.d., TDR d.o.o., Istragrafika d.d. i predstavništva

TDR-a. Svaka tvrtka ima svoju ulogu u procesu uzgoja, obrade duhana te proizvodnje i

distribucije duhanskih proizvoda.

48

Na sljedećem grafikonu prikazat će se udio TDR-a u prihodu Adris grupe.

Grafikon 1. Udio TDR-a u prihodu Adris grupe

Izvor: TDR sustav, http://www.tdr.hr/o_tdr/tdr_sustav/ (16.08.2013.)

Istragrafika osnovana je 1956. godine u Rovinju. Iz malog grafičkog pogona, ubrzo

profilirala kao vodeći specijalizirani proizvođač visokokvalitetne kartonske

komercijalne ambalaže s udjelom oko 50 posto ukupnog tržišta kartonske ambalaže, a

važno mjesto zauzima i u regiji sa značajnom tendencijom rasta. Industrije za koju

“Istragrafika” proizvodi ambalažu ponajprije su duhanska, kemijska, industrija kristala,

kozmetička, prehrambena, pivarska i telekomunikacije. Ambalaža za neke od

najrenomiranijih hrvatskih, ali i svjetskih proizvoda - brandova (kao što su “Ronhill”,

“Bajadera”, “Griotte”, “Faks”, “Zirodent”, “Ledo”, “Rosal”, “Plidenta”, „Jadro”, „VIP”

„Tuborg”, „Nivea”, „Heineken” i mnogi drugi) proizvedena je u pogonu Istragrafike

(Istragrafika d.d., 2013).

Tvrtka Hrvatski duhani sa sjedištem u Virovitici, čija je osnovna djelatnost proizvodnja,

obrada i prodaja duhana, nastala je 2003. spajanjem tri poduzeća za proizvodnju,

obradu i prodaju duhana Duhanprodukta d.d. iz Pitomače, Rovite d.o.o. iz Kutjeva i

Viržinije d.d. iz Virovitice. Primarni cilj Hrvatskih duhana je opskrbljivanje TDR-a

duhanom potrebne kvalitete i odgovarajućih količina za proizvodnju poznatih brandova

49

cigareta. Oko 60 % proizvedenog duhana prodaje se TDR-u dok se ostatak izvozi

(Hrvatski duhani d.d., 2013).

Predstavništva TDR-a osiguravaju prisutnost TDR-ovih proizvoda na većim tržištima te

skrbe o distribuciji TDR-ovih proizvoda i komunikaciji s kupcima i poslovnim

partnerima.

U 2010. godini TDR je prodao više od 13 milijardi komada cigareta, što je rast od 4,4

posto u odnosu na prethodnu godinu. Uvjerljivu lidersku poziciju TDR ima u Hrvatskoj

s oko 75 posto tržišnog udjela te u BiH s oko 38 posto. Tržišni udio u Crnoj Gori veći

je od 12 posto, na Kosovu 10 posto, u Srbiji i Makedoniji je devet posto, dok u

Sloveniji iznosi četiri posto (TDR-ova tržišta, 2013).

Uz rast na domaćem tržištu, TDR unapređuje i svoju međunarodnu prodaju. Osim u

regiji, TDR svoje proizvode izvozi u Njemačku, Španjolsku, Češku, Italiju, Austriju,

Ujedinjene Arapske Emirate i Iran, gdje je u tijeku gradnja tvornice. Svaki četvrti pušač

u regiji potrošač je TDR-ovih proizvoda, a Ronhill je najprodavaniji cigaretni brand u

jugoistočnoj Europi. Udjel izvoza u ukupnoj prodaji stalno raste, a 2010. godine

dostigao je 58,8 posto. Neto izvoz u 2010. godini za TDR i Hrvatske duhane iznosio je

85 milijuna dolara, što duhanski dio Adris Grupe čini najvećim neto izvoznikom u

hrvatskom poljoprivredno-prehrambenom sektoru.

TDR jedna je od rijetkih neprodanih unosnih hrvatskih tvrtki koja se pokušava nositi s

problemima što ih donosi globalizacija u proizvodnji cigareta. Prije početka gradnje

nove tvornice u Kanfanaru, TDR je sve učinio kako bi okrupnio proizvodnju cigareta u

jugoistočnoj Europi, gdje je još uvijek lider na tržištu. U obrani od velikih

multinacionalnih kompanija koje predvodi Philip Morris International i British

American Tobacco, a prisutne su na tržištima više od 160, TDR je pokušao sjediniti

tvornice duhana u široj regiji, a posebno je to htio učiniti na srpskome tržištu, ključnom

za održavanje i povećanje proizvodnje cigareta. Nakon što su propale sve inicijative, na

kraju se Adris grupa opredijelila za restrukturiranje vlastite proizvodnje i gradnju nove

suvremene tvornice u Kanfanaru. To je na određen način i obrana od Philipa Morrisa

koji ih godinama pokušava kupiti. Budući da Rovinjani nisu htjeli prodavati dionice

50

uhodanoga i profitabilnog biznisa, Philip Morris je raskinuo ugovor o licenciji koju je

TDR imao 12 godina (Nadilo, 2006: 133).

Prema svim analizama, male tvornice poput onih u Zagrebu i Rovinju nisu imale

nikakvih izgleda na svjetskome tržištu, gdje se u prodaji može konkurirati samo

proizvodnjom velikih serija u kojima se smanjuju troškovi svakoga pojedinoga

proizvoda.

5.2. Nastanak i uzroci konfliktne situacije te utjecaj na organizaciju

S objašnjenjem da se sa starim tvornicama u Rovinju i Zagrebu poduzeće ne može

boriti s velikim multinacionalnim kompanijama, te zbog potrebe za većim kapacitetima,

a nemogućnosti proširenja tvornice na postojećoj lokaciji, uprava Adris grupe 2004.

godine donosi odluku o izgradnji nove suvremene tvornice duhana u Kanfanaru.

Proizvodnja duhanskih proizvoda, prije preseljenja u novoizgrađenu tvornicu u

Kanfanaru, bila je organizirana u dva proizvodna pogona: u Tvornici duhana Rovinj i

Tvornici duhana Zagreb (TDZ), koju je TDR otkupio 1998. godine nakon što se TDZ

našao u gubicima uslijed kojih je većinski vlasnik, Zagrebačka banka, oglasio prodaju

svog vlasničkog udjela (Galić, 2006: 6).

Poslovne zgrade rovinjskog i zagrebačkog pogona bile su smještene u središtima

Rovinja i Zagreba, dok se skladište sirovina rovinjskog pogona nalazilo u Kanfanaru,

dok se skladište sirovina TDZ-a nalazilo u prigradskoj udaljenoj zoni. Uprava je bila

smještena u zgradi Tvornice duhana Rovinj i upravljala je s dva distancirana pogona.

Ovakva organizacija proizvodnje uzrokovala je visoke troškove internog transporta i

skladištenja.

Preseljenjem proizvodnje iz zagrebačkog i rovinjskog pogona u novu tvornicu u

Kanfanaru, počela je nova faza razvoja TDR-a. Projekt izgradnje i preseljenja vrijedan

je 123 milijuna eura. Proizvodni kapacitet nove tvornice je 20 milijardi cigareta, no po

potrebi moguće je proizvesti i 35 milijardi cigareta na godinu. U tehnološkom smislu,

tvornica predstavlja posljednju riječ tehnologije, s primjerice dvostrukim linijskim

51

unosom, automatiziranom pohranom rezanog duhana i integriranim informacijskim

sustavom (Tvornice 21. stoljeća, 2013). Uz to, proizvodnja u novoj tvornici u

Kanfanaru organizira se u dvije, umjesto dotadašnje tri smjene, što olakšava rad

proizvodnim radnicima. Strojevi su posloženi u tehnološkom slijedu, dakle prate

pojedine proizvodne faze čime se olakšava unutarnji transport. To nije bilo moguće

postići u starini pogonima koji su bih predviđeni za manufakturnu proizvodnju.

Također, zajamčena je potrebna kvaliteta proizvoda, potpuni računalni nadzor

tehnoloških parametara radne okoline te automatsko pakiranje i paletiziranje.

Ekonomijom razmjena ostvaruju se dodatne uštede u poslovanju, smanjuju troškovi

logistike i administracije poslovanja u dva pogona te se osigurava kvalitetnije praćenje

kontrole proces i poslovanja. U novoj tvornici u Kanfanaru ugrađeni su i najmoderniji

sustavi sigurnosti radnika, imovine i procesa, pri čemu je ostvarena potpuna

usuglasenost sa svim standardima EU-a vezanima za proizvodnju. Poseban naglasak

stavljen je na zaštitu okoliša. Nova energana, koja koristi skuplje lako ulje, a ne mazut,

pridonosi zaštiti onečišćenja zraka, a u budućnosti će se prijeći i na plinsko gorivo. Uz

to, nova tvornica ima najmoderniji sustav za biološko pročišćavanje tehnoloških voda.

Međutim, budući da nova tvornica ujedinjuje oba proizvodna pogona, prestaje potreba

za zagrebačkim proizvodnim pogonom u kojem je bilo zaposleno 240 radnika.

Predsjednik uprave TDR-a Plinio Cuccurin u rujnu 2004. upoznao je predstavnike

sindikata i radničkog vijeća s razvojnim planovima kompanije i izgradnjom novih

proizvodnih pogona u Kanfanaru gdje će preseliti i rovinjska i zagrebačka proizvodnja.

U proljeće 2005. počela je gradnja novih tvornica te pripreme za preseljenje rovinjskog

i zagrebačkog pogona. Istodobno je osnovan i pregovarački tim koji se sastojao od

predstavnika uprave i radničkog vijeća, koje su činili dijelom radnici iz rovinjskog, a

dijelom iz zagrebačkog pogona. Pregovarački tim trebao je dogovoriti uvjete pod

kojima će radnici TDR-ovog zagrebačkog pogona preseliti u Kanfanar, odnosno visinu

otpremnine i druge mogućnosti ukoliko ne prihvate preseljenje radnog mjesta na novu

lokaciju. Pregovaranjem se trebala postići suradnja i pronaći integrativno riješenje koje

bi zadovoljilo obje strane. TDR htio je zajedničkim snagama, putem pregovora,

pronaći, načine da ostane socijalno odgovorna tvrtka i zadovolji sve radnike

zagrebačkog pogona, a istovremeno ostvari svoj strateški cilj, odnosno preseljenje

52

cjelokupne proizvodnje duhana na novu lokaciju (Galić, 2006:6).

Svim radnicima TDZ-a ponuđeno je radno mjesto u novoj tvornici u Kanfanaru. Budući

da bi to u njihovom slučaju značilo preseljenje iz Zagreba, nudila im se i pomoć u

traženju smještaja i zaposlenja za bračnog partnera. Adris grupa je na području grada

Zagreba ponudila 49 radnih mjesta na distributivnim poslovima tvrtke, ali to riješenje

prihvatilo je samo 18 zaposlenika. Od ukupno 240 radnika, 172 radnika odlučilo je

prihvatiti ponuđene otpremnine u iznosu od oko 365 tisuća kuna bruto, što je pet

prosječnih godišnjih plaća u Hrvatskoj ili 6,5 puta više od zakonskih otpremnina.

Svima je zajamčen i tromjesečni plaćeni dopust za traženje novog posla te razmjerno

korištenje godišnjeg odmora. Tijekom pregovora 14 radnika pristalo je na preseljenje u

Kanfanar. Kad je dobila podatak o tome koliko će radnika preseliti u Kanfanar, Adris

grupa počela im je tražiti smještaj i odlučila pokrenuti stanogradnju po povoljnim

cijenama i uvjetima kreditiranja želeći im smanjiti troškove stanovanja (Galić, 2006: 6).

Dio zaposlenih, njih 36, nije prihvatilo niti jedno predloženo rješenje, tražeći

otpremnine u iznosu od 1.5 milijuna kuna što je uprava Adris grupe smatrala

nerazumnim i neracionalnim. Spomenuti nezadovoljni radnici pristupaju Novom

sindikatu koji postaje njihov glasnogovornik i organizator prosvjeda Ne želeći prihvatiti

prekid proizvodnje u Zagrebu, nezadovoljni radnici zauzeli su tvorničke hale i

kamionom blokirali ulaz, a predstavnici pobunjenih radnika i Novog sindikata

najavljivali su da će sami pokrenuti proizvodnju u zagrebačkom pogonu. Tražili su

poništenje privatizacije bivše Tvornice duhana Zagreb, koja je postala zagrebačkim

pogonom TDR-a. tvrdeći d a j e privatizacija provedena nezakonito (Anonyumus,

2006).

TDR podnosi kaznene prijave za ometanje posjeda, a početkom lipnja Općinski sud u

Zagrebu naredio je radnicima da vrate pogon u posjed TDR-a. Oni tu naredbu nisu

ispoštovali, a uz to podnjeli su i kaznenu prijavu protiv trojice ravnatelja Hrvatskog

fonda za privatizaciju. Adris grupa u međuvremenu donosi odluku o izvanrednim

otkazima za pobunjene radnike u okviru nekadašnjeg TDZ-a. Nakon 116 dana

zaposjedanja TDZ-a radnici su ispostovali sudsku odluku o deložaciji, međutim u

tvorničkom prostoru i dalje ostaju članovi Novog sindikata koji smatraju da sudska

53

odluka nije donesena ispravno (Anonymus 2, 2006).

5.3. Rješavanje konfliktne situacije

Budući da sukobljene strane nisu bile u mogućnosti samostalno pronaći rješenje spora,

posrednik u raziješenju postaje Državno odvjetništvo koje je ispitivalo istinitost navoda

zagrebačkih radnika da je TDR nezakonito stekao svoj vlasnički ulog zagrebačkog

proizvodnog pogona i potvrdilo d a j e kupnja TDZ-a protekla u skladu sa zakonom.

Potom je u posredovanje između TDR-a i nezadovoljnih radnika uključen i sud koji

odlučuje da pobunjeni radnici moraju napustiti posjed tvrtke. Kako radnici nisu

ispoštovali sudsku odluku, u pomoć pristiže i policija koja provodi deložaciju.

Kao medijator u pregovaranju postavio se Vladin ured za socijalno partnerstvo i u

zajedničkim je pregovorima načelno dogovoreno da će TDR pokrenuti postupak za

povlačenje izvanrednih otkaza radnicima te će oni ponovno steći pravo na otpremninu

uz uvjet da se ispričaju TDR-u za počinjenu štetu i odreknu akcija Novog sindikata pod

čijim su okriljem i blokirali zagrebački pogon (Anonymus 3, 2006).

Nakon konzultiranja s radničkim vijećem i podružnicom većinskog sindikata

zaposlenih u TDR-u, koji su se u ime 1.200 zaposlenika TDR-a odredili o slučaju

zagrebačkog pogona, uprava TDR-a donijela je službenu odluku o isplati otpremnine za

36 radnika koji su sudjelovali u četveromjesečnom protestu protiv zatvaranja

zagrebačkog pogona i preseljenja proizvodnje u Kanfanar. Uvjet za stupanje ove odluke

na snagu je da se u roku od 30 dana radnici ispričaju što su sudjelovali u nezakonitom

oduzimanju zagrebačkog pogona i omeli pristup skladištu Resnik te time nanijeli štetu

TDR-u i njegovim pojedinim zaposlenicima. Uprava TDR-a je tražila da radnici izjave

da trajno odustaju i odriču sudjelovanja ili vođenja bilo kakvog postupka protiv TDR-a,

TDZ-a ili bilo koje članice Adris grupe. Time bi stekli pravo naknade u visini koja će se

obračunavati jednako kao i radnicima koji su prihvatili otpremninu po posebnim

uvjetima (TDR novosti, 2006).

Nakon apeliranja Vlade, TDR u konačnici otpremnine radnicima više nije uvjetovao

isprikom tvrtki, već je jedini uvjet za isplatu bilo odustajanje od bilo kakvih sudskih

54

postupaka protiv Adris grupe. Uprava je potom podnijela kaznenu prijavu protiv

organizatora prosvjeda i voditelja Novog sindikata, odnosno pokrenula postupak za

nadoknadu štete tvrtki zbog dugotrajnog zaposjedanja prostora zagrebačkog pogona i

nematerijalne štete ugledu i imidžu tvrtke.

Uzevši u obzir prethodnu teoretsku razradu tematike sukoba u poduzeću, može se

zaključiti da je slučaj TDR-a primjer složenog intergrupnog, ujedno i

interorganizacijskog sukoba između grupe organiziranih radnika i poslovodstva Adris

grupe. Uzrok sukoba je nemogućnost prihvaćanje poslovne promjene od strane radnika,

odnosno neprihvaćanja preseljenja zagrebačkog pogona i ujedinjenje proizvodnje na

novoj lokaciji. Radnici su ujedno doveli u pitanje odnos TDR-a i TDZ-a za kojeg su

tvrdili da nije dovoljno transparentno predočen radnicima zagrebačkog pogona.

Rezultat nezadovoljstva rezultirao je pružanjem otpora i zaposjedanjem tvorničkog

pogona.

Pojedini mediji su tijekom sukoba isticali da iza prosvjeda radnika zagrebačkog pogona

TDR-a stoji neka treća interesna grupacija kojoj je cilj diskreditirati rovinjsku tvornicu

kao vodeću regionalnu duhansku kompaniju, onemogućiti planirane investicije Adris

grupe, a za ostvarenje tih ciljeva manipulirati radnicima zagrebačkog pogona.

Prilikom rješavanja sukoba primjenjuje se više različitih strategija. Usporedno sa

samim objavljivivanjem odluke o izgradnji nove tvornice u Kanfanaru, formirao se

pregovarački tim s ciljem da se postigne suradnja i pronađe najbolje rješenje za radnike

TDZ-a. Kao što je već rečeno, uprava Adris grupe bila je spremna na kompromise

vezane za visine otpremnina i uvjete preseljenja radnika iz Zagreba. Većina radnika

zagrebačkog pogona TDR-a postiže dogovor s TDR-om, dok se manjinski dio radnika

odlučuje za četveromjesečni prosvjed. Budući da se konflikt nije mogao riješiti bez

posredovanja treće strane, u proces rješavanja sukoba uključuju se institucije pravne

države, odnosno Državno odvjetništvo, sud i Ministarstvo unutarnjih poslova, te Vladin

ured za socijalno partnerstvo.

U konfliktu koji se javio u TDR grupi prisutna su sva dva oblika ponašanja: pasivno i

agresivno. Jedan dio radnika je pasivno prihvatio preseljenje u novi pogon, dok je drugi

55

dio radnika odlučio agresivnim mjerama zadržati radno mjesto u Zagrebu. Uprava TDR

grupe u početku je pokušala suradnjom riješiti nastali konflikt, odnosno provesti svoj

plan, ali istodobno pružiti pomoć radnicima koji bi pristali na preseljenje u novi istarski

pogon. Iako se, promatrajući s gledišta radnika, upravi može pripisati i strategija

kompeticije.

Prethodno opisani konflikt spada u disfunkcionalni (destruktivni) konflikt, budući da

nije pozitivno utjecao na samo poslovanje poduzeća. Konflikt je prouzročio materijalnu

štetu u vidu dugoročnosti trajanja samog sukoba između zaposlenika i uprave

organizacije i potrebe uključivanja trećih strana u razriješenje sukoba. Osim toga,

poduzeće je pretrpijelo i nematerijalu štetu vezanu za negativan imidž koji se počeo

vezati za poslovanje poduzeća.

Faza latentnog konflikta javila se u trenutku kada je uprava najavila preseljenje pogona.

U navedenom razdoblju zaposlenici TDZ-a nisu provodili mjere otpora. U fazi

percepcije konflikta postalo je jasno da su ciljevi sudionika različiti te se javila svijest o

mogućem potencijalnom sukobu. Faza u kojoj se konflikt osjeća nastupa u onom

trenutku kad je poduzeće krenulo sa zatvaranjem pogona, nakon čega slijedi faza

manifestiranog konflikta kada dio nezadovoljnih radnika počinje pružati otpor. Na sam

konflikt prisutan je utjecaj okoline koja je podržavala pobunu radnika, ne vodeći brigu

o samim razlozima preseljenja pogona.

Rezultat navedenog sukoba u organizaciji je situacija u kojoj je poduzeće povećalo

efikasnot poslovanja izgradnjom novog pogona, dio radnika TDZ-a je pristao na

otpremnine, nekoliko ih je otišlo raditi u novim pogonima. Cijeli događaj karakterizira

veliki interes i uplitanje medija i javnosti, što je indirektno utjecalo na sam konflikt u

poduzeću.

56

6. ZAKLJUČAK

Obzirom da je konflikt prisutan u svim dijelovima ljudskog života te se prožima kroz

njegov cijeli životni vijek, važnost prepoznavanja i odnošenja prema konfliktu uvelike

određuje kvalitetu života pojedinca. Nepoželjne posljedice djelovanja konflikta kao što

su stres i nošenje dodatne energije, u vrijeme kada teorija nudi niz metoda i strategija

sprječavanja istih, nameću pitanje jaza između teorije i prakse. Iako organizacijski

konflikti istodobno utječu na pojedince i na samo poslovanje poduzeća, njihovo

zanemariva nje i dalje ostaje način rada u mnogim poduzećima.

Konflikt u organizaciji karakteriziraju tri bitna elementa; za konflikt su potrebne

najmanje dvije strane, u konfliktu mogu biti pojedinci, skupine ili organizacije te

činjenica da su interesi strana u konfliktu suprotstavljeni. Keneth W. Thomas smatra da

se konfliktni proces odvija kroz fazu frustracije, fazu konceptualizacije, fazu ponašanja,

fazu reakcije suprotne strane i posljedičnu fazu. Uzroci koji objašanjavaju pojavu

konflikta unutar samog pojedinca i u raznim oblicima na svim organizacijskim

razinama brojni su. ali predstavljaju bazu potrebnog znanja koja omogućuje uočavanje i

onih latentnih konflikata u samom začetku konfliktnog procesa.

Razni i uvijek osebujni uzroci organizacijskog sukobljavanja potaknut će konflikte

različitog intenziteta. Sukob se može pojaviti unutar samog pojedinca, ali i na svakoj

organizacijskoj razini, a akteri mogu biti pojedinci, grupe (timovi i odjeli) i čitave

organizacije. Da bi se minimizirali potencijalno negativni ishodi, organizacijskim je

konfliktima potrebno vješto upravljati, a nositelji procesa upravljanja konfliktima

trebali bi biti menadžeri. Uspješno upravljanje konfliktima znači stalno praćenje i

analizu situacije: poticanje konflikata u situacijama stagnacije, apatije, manjka

kreativnih ideja i inertnosti te njihovo reduciranje i rješavanje u situacijama kada

oduzimaju previše vremena i energije te prijete kaosom, visokim troškovima i

poništenjem eventualnih koristi. Uspješno upravljanje podrazumijeva i sposobnost

procjene količine konflikata koja je u određenoj situaciji optimalna te odluku koje je

strategije i metode nužno upotrijebiti za potrebe preventivnog djelovanja, stimuliranja

sukoba ili njegovog rješavanja.

57

Unutar koncepta metoda upravljanja konfliktom navode se dva temeljna pristupa

konfliktnog menadžmenta: pristup usmjeren na promjenu ponašanja i pristup usmjeren

na promjenu stavova i načela, a najznačajnije su metoda prevencije i reduciranja

konflikata, metoda povećanja i stimuliranja konflikata te metode rješavanja konflikata.

Niti jedna strategija i metoda upravljanja konfliktima nije univerzalno primjenjiva, već

je nužna prilagodba konkretnoj situaciji, fleksibilna primjena više različitih strategija, a

često i promjena početno odabranog pristupa. Stoga rano otkrivanje "simptoma".

utvrđivanje prirode problema i stvarnih uzroka konflikata, prepoznavanje i vrednovanje

mogućih rješenja te implementacija odabranih rješenja i praćenje rezultata, postaju

izuzetno zahtjevan i permanentan zadatak suvremenih menadžera. Usavršavanje znanja

i vještina iz područja upravljanja konfliktima i konfliktne rezolucije omogućuje

menadžeru bolje razumijevanje suradnika, ali i usmjeravanje svili njihovih

intelektualnih, emotivnih i psihičkih potencijala u konstruktivne konflikte koji

obogaćuju organizaciju mnoštvom inventivnih i kreativnih rješenja.

Važno je naglasiti da konflikt sam po sebi ne mora biti negativan niti pozitivan.

Reakcija sudionika i upravljanje konfliktom od strane menadžera okrenut će ga u

pozitivnom ili negativnom smjeru. Primarni zadatak menadžera je da bude svjestan

konflikata u svojoj okolini i unutar tima, te obraća pozornost na signale koji ukazuju na

njihovo postojanje. Danas se konflikti u poduzećima smatraju poželjnima do određene

razine. Harmonična, miroljubiva, tiha i kooperativna skupina vrlo će vjerojatno postati

statična i neće reagirati na potrebu za promjenom I inovacijom. Međutim, neslaganja i

različita gledišta, ako im menadžer pristupi na ispravan način, mogu postati osnova

inovativnoga i dinamičnog radnog okruženja. Pravilno upravljanje konfliktima ima

pozitivan utjecaj na donošenje kvalitetnih poslovnih odluka, potiče kreativnost,

povećava interes i motivaciju zaposlenika i omogućava prilagodbu promjenama.

Konflikti kojima upravljamo najbolji su poticaj promjenama i rastu same organizacije.

58

POPIS LITERATURE

A) KNJIGE

1. Bahtijarević-Šiber. F, 1993, Zadaci menadžera u upravljanju konfliktima u

poduzećima, Računovodstvo i financije, br. 5, Zagreb

2. Bahtijaiević - Šiber. F., 1999, Upravljanje ljudskim potencijalima, Golden

marketing, Zagreb

3. Bahtijarević-Šiber, F. i Sikavica. P., 2001, Leksikon menedžmenta, Masmedia,

Zagreb

4. Brajša, P., 1996, Umijeće svađanja, C.A.S.H., Pula

5. Gordon. J R . , 2 00 1 , Organizational Behavior- a diagnostic approach, sixth

edition Prentice Hall, New Jersey

6. Handžeković, M. i dr., 1991, Poslovni rječnik, Masmedija, Zagreb

7. Holfenbeck. J. R. - Wagner RI, J. A., 1998, Organizational Behavior, Prentice

Hall, New Jersey

8. Kreituer. R., 1992, Organizational Behavior- international student edition,

Irwin. U.S.A.

9. Mencer, 2003, Strateški menadžment i poslovna politika, Naklada Vitagraf,

Rijeka

10. Nahavandi. A. - Malekzadeh, A. R., 1998, Organizational Behavior - the

person-organisation fit. Prentice Hall

11. Nikolić. V., 2001, Konflikti u organizaciji, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb

12. Pokrajac, A., 1992, Konflikti i faktori njihova rješavanja, Godišnjak zavoda za

psihologiju, Pedagoški fakultet Sveučilišta u Rijeci, Zavod za psihologiju,

Rijeka

13. Rijavec, M., 2002, Kako rješavati konflikte, IEP : VERN ; Zagreb

14. Robbins, S. P., 1995, Organizational behavior - concepts, controversies,

applications, seventh edition. Prentice-Hall. Inc.

15. Robbins, S. P., 1995, Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, treće

izdanje, Zagreb

16. Sikavica. P., Novak. M., 1999, Poslovna organizacija, Informator, Zagreb

59

B) ČASOPISI

17. Bogdanović, M., 2003, Menadžment moći i konflikata, Poslovna analiza i

upravljanje, Vol. 8. No. 3

18. Gonan Božac, M., Angeleski, I., 2008., Menadžment konflikta: razmatranje

teoretske paradigme i makrostrateškog pristupa, Ekonomska istraživanja,

Vol.21, No.4

19. Gulin, D., 2008, Konflikti i njihov utjecaj na uspješnost poduzeća,

Računovodstvo i financije, Vol. 54, No. 5

20. Nadilo, B., 2006, Nova tvornica duhana u Kanfanaru, Građevinar, Vol.58, No.2

21. Nikić, M., 2012, Intrapsihički i interpersonalni konflikti, Dijagnoza i terapija,

Obnovljeni život, Vol.67., No.1.

C) NOVINSKI ČLANCI

22. Galić, G., Geneza sukoba nezadovoljnih radnika u Zagrebu i TDR-a, Glas Istre,

23. svibnja 2006.

23. Anonymus2, Slučaj TDZ: Predstavnici radnika i sindikata danas o nezakonitoj

pretvorbi, Večernji list, 30.svibnja 2006.

D) INTERNET IZVORI

24. Adris grupa, O nama, 2013, http://www.adris.hr/Adris_grupa/onama.asp

25. Adris grupa lani ostvarila prihod od 3,37 mlrd. kn, 5,2% više nego 2011., 2013,

http://www.vecernji.hr/biznis/adris-grupa-lani-ostvarila-prihod-3-37-mlrd-kn-5-

2-vise-nego-2011-clanak-544167

26. Anonymus1, 2013, http://www.index.hr/vijesti/clanak/uprava-tdra-tuzila-

radnike-u-zagrebu-za-smetanje-posjeda/314072.aspx

27. Anonymus 3, 2013, http://www.index.hr/vijesti/clanak/radnici-zagrebackog-

pogona-tdra-protiv-ponude-uprave-/326572.aspx

28. Hrvatski duhani d.d., 2013,

http://www.tdr.hr/o_tdr/tdr_sustav/hrvatski_duhani.html

29. Istragrafika d.d., 2013, http://www.tdr.hr/o_tdr/tdr_sustav/istragrafika.html

60

30. TDR novosti, 2006,

http://www.tdr.hr/novosti_press/novosti/objava_29082006.html

31. TDR-ova tržišta, 2013, http://www.tdr.hr/o_tdr/tdr_regija.html

32. Tvornice 21. stoljeća, 2013, http://www.tdr.hr/o_tdr/kanfanar_tour.html

61

POPIS TABLICA

Redni broj Naslov Broj stranice

1 Usporedba starog i novog gledišta na konflikte 9

POPIS SLIKA

Redni broj Naslov Broj stranice

1 Uzroci organizacijskih konflikata 14

2 Pregled uzroka konflikta 15

3 Faze konfliktnog procesa prema Thomasu 25

4 Faze konfliktnog procesa, konfliktna epizoda 26

5 Dinamika konfliktne epizode 27

6 Odnos stupnja konflikata i organizacijske

učinkovitosti

32

7 Strategije upravljanja konfliktima 35

POPIS GRAFIKONA

Redni broj Naslov Broj stranice

1 Udio TDR-a u prihodu Adris grupe 48

62