HELECA CONSULTING

Disciplina: Gestão de Conhecimento e Project Office

Cidade: São Paulo

Professor: Marco Coghi

Participantes: Carlos Roberto da Silva Martins e Helena Maria de Oliveira

Objectivo do Trabalho

O Presente Trabalho serve como trabalho final de curso da disciplina de

Gestão de Conhecimento & Project Office.

O Mesmo consiste na apresentação de uma proposta de consultoria ao

Presidente de Alogna para implantação de um Knowledge Management

(KM) e Portfolio Project Management(PPM). Os Objectivos do

Planeamento Estratégico foram fornecidos pelo Sponsor (Presidente) e

com base nesse Planeamento as empresas deverão apresentar a melhor

proposta.

Agenda

Identific ação dos Projectos ;

Categorização dos Projectos;

Avaliação do Projectos;

Selecção dos Projectos;

Priorização dos Projectos;

Balanceamento;

Estrutura Organizacional;

Mapeamento de Processos;

Modelo S.E.C.I;

Capital Intelectual;

Groupware;

Benefícios implantação PMO;

Foco de implementação PMO;

Função do PMO;

Modelo PMO;

Níveis hierarquicos;

Indicadores/metricas de sucesso para implantação do PMO;

Modelo de maturidade;

Factores críticos de sucesso para implantação do PMO;

Identificação dos Projectos

A partir do Planeamento Estratégico de Alogna dado pelo seu Presidente,

a HELECA Consulting sugeriu os seguintes Projectos:

Num Identificação

1 Implementação da Biblioteca Digital

2 Melhoria nas Telecomunicações

3 Portal Web para apoio ao cidadão

4 Melhoria da Infra-estrutura IT

5 Implementação do e-learning

6 Construção de vias de acesso para portadores de Deficiência

7 Programa de ajuda a portadores de AIDS

8 Centro de Reabilitação para Tóxico-Dependentes

9 Programa Educativo de combate a drogas

10 Realibitação de passeios

11 Áreas de Lazer

12 Saneamento básico

13 Rede Hoteleira

14 Preservação de espaços verdes

15 Transportes públicos

16 Melhoria no fornecimento de água e energia

17 Construção de casas de renda baixa

18 Centro de Saúde comunitários

19 Construção Hospital Central

20 Redução dos impostos

21 Programa de promoção de pequenas e médias empresas

22 Política cambial

23 Criação de novas leis sociais

24 Programa de reforma tributária

25 Identificar riquezas e belezas naturais

26 Desenvolvimento agrícola

27 Criação de polos industriais

28 Comunicação Social

29 Transporte Fluvial

30 Reforma Educativa

31 Re-qualificação do pessoal da Saúde (Médicos e Enfermeiros)

Categorização dos Projectos

Uma vez identificados os Projectos, deve-se categorizar os mesmos para

criar um agrupamento lógico entre eles, para melhor organizar e priorizar.

Foram identificadas as seguintes Categorias: IT e Telecomunicações,

Direitos Humanos, Construção e Meio Ambiente, Saúde,Legislação,

Comunicação,Educação e Transportes.

Num Identificação Categoria

1 Biblioteca Digital IT e Telecomunicações

2 Telecomunicações IT e Telecomunicações

3 Portal Web para apoio ao cidadão IT e Telecomunicações

4 Infra-estrutura IT IT e Telecomunicações

5 e-learning IT e Telecomunicações

6 Vias de acesso para portadores de Deficiência Direitos Humanos

7 Programa de ajuda a portadores de AIDS Direitos Humanos

8 Centro de Reabilitação para Tóxico-Dependentes Direitos Humanos

9 Programa Educativo de combate a drogas Direitos Humanos

10 Realibitação de passeios Construção e meio ambiente

11 Áreas de Lazer Construção e meio ambiente

12 Saneamento básico Construção e meio ambiente

13 Rede Hoteleira Construção e meio ambiente

14 Preservação de espaços verdes Construção e meio ambiente

15 Transportes públicos Transportes

16 Melhoria no fornecimento de água e energia Construção e meio ambiente

17 Construção de casas de renda baixa Construção e meio ambiente

18 Centro de Saúde comunitários Construção e meio ambiente

19 Construção Hospital Central Construção e meio ambiente

20 Redução dos impostos Legislação

21 Programa de promoção de pequenas e médias empresas Legislação

22 Política cambial Legislação

23 Criação de novas leis sociais Legislação

24 Programa de reforma tributária Legislação

25 Identificar riquezas e belezas naturais Legislação

26 Desenvolvimento agrícola Legislação

27 Criação de polos industriais Legislação

28 Comunicação Social Comunicação

29 Transporte Fluvial Transportes

30 Reforma Educativa Educação

31 Re-qualificação do pessoal da Saúde Saúde

Avaliação

É o processo de colecta de informações de cada componente do portfólio

que será utilizado no processo de selecção. Foram identificados os

seguintes critérios:

Critério Peso

Nivel Escolaridade 1

Impacto Ambiental 1

Custo 2

Duração do Projecto 1

VPL 0,5

TIR 0,5

Taxa de desemprego 1

Benefício económico para a população 2

Risco Financeiro 0,5

ROI 0,5

TOTAL 10

Para cada critério foi atribuído um Peso para estabelecer o grau de

importancia de cada um deles sobre os diferentes projectos. Esse Peso

está assim definido:

0,5 – Pouco Importante;

1 – Importante;

Muito Importante;

Selecção

Após a avaliação, é possível realizar o processo de Selecção. Usando o histórico dos activos de processos organizacionais

da empresa definiu-se que projectos com um total superior a 180 pontos são de impacto alto, entre 120 e 180 têm um

impacto médio e de 120 para baixo têm um impacto baixo.

Priorização

Após a selecção, facilmente podemos chegar a priorização dos projectos. Todos os projectos com pontuação superior a

180 terão um impacto alto, logo, serão esses os projectos priorizados para sua implementação.

Balanceamento

OBJECTIVOS

9

8

7

6

5

4

3

2

1

CATEGORIAS

IT &

TELECOM

Construção Meio

Ambiente

Legislação Educação Saúde Direitos

Humanos

Comunicação

O balanceamento é feito para medir se os Projectos que escolhemos estão

balanceados, ou seja, se de forma geral abrangem os pontos que forem

considerados. No nosso caso específico comparamos Objectivos,

Categorias, Custo, Cronograma e Risco.

Pelo gráfico de bolhas é possível ver que os projectos estão balanceados

quer a nível de objectivos quer a nível de categorias, pois existem

projectos em todos os quadrandes. Se se notasse que não estão

balanceados então tería que se repetir o ciclo deste a Identificação ao

balanceamento.

a.Estrutura Organizacional

A estrutura Organizacional proposta para ALOGNA é a ESTRUTURA

MATRICIAL FORTE, que consiste na junção da Estrutura Funcional e a

Estrutura Projectizada.

Esta estrutura dá poder ao Gerente de Projectos mas mantém a estrutura

Funcional para que as operações possam continuar a funcionar. Uma vez

que ALOGNA tem vários projectos para serem implementados, o ideal é

ter uma estrutura em que as operações (actividades rotineiras para

garantir o normal funcionamento do país) continuem a realizar o seu

trabalho mas que seja também dada prioridade aos Projectos, de forma a

que o Gerente de Projectos possa ter os recursos disponíveis para utilizá-

los para realizar as actividades do Projecto.

Vantagens/Benefícios

Foco claramente definido no Projecto ou Produto;

Flexibilização da equipa de trabalho;

Adaptabilidade as necessidades gerenciais e factores externos;

Apoio de especialistas;

Melhor cordenação das pessoas da equipa;

Desvantagens

Conflitos internos (2 chefes para cada pessoa);

Relação de Comando e autoridade complexos;

Requer administração adicional;

b. Mapeamento de Processos

Para mapeamento de Processos a HELECA sugere a adopção de

ferramentas de BPM (Business Process Management).

Para tal iremos usar o modelo abaixo, onde teremos a fase de Design,

Modelação, Execução, Monitoramento e Optimização.

c. Modelo S.E.C.I

O Modelo S.E.C.I tem 4 modos de conversão de Conhecimento.

Socialização: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é tácita para

tácita. É necessária a Socialização entre o pessoal de ALOGNA, quer seja

através de palestras, reuniões, Brainstormings, Team Building etc. Nesta

fase estamos a fazer a criação do conhecimento, é importante que os

funcionários de ALOGNA passem algum tempo juntos, que troquem ideias

e que se conheçam uns aos outros, para ver o potencial de cada um.

Externalização: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é de tácita

para explicita. Nesta etapa o conhecimento será documentado, quer seja

através de documentos, apostilas, brochuras, imagens, apresentações.

Quando o conhecimento tácito é transformado em explicito, o

conhecimento tornasse então claro e poderá mais facilmente ser

compartilhado.

Combinação: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é de explicita

para explicita. A informação é colectada de dentro e fora da organização e

é então combinada, editada e processada para formar novo

conhecimento. O novo conhecimento explicito é então transmitido aos

membros da organização. Nesta fase os membros da ALOGNA devem criar

protótipos, redes de computadores para fácil comunicação e bases de

dados robustas para armazenamento desta informação.

Internalização: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é de explicita

para tácita. Os membros de ALOGNA devem incorporar todo o

conhecimento explicito da fase anterior e aplicar esse mesmo através da

prática, tornando-se assim parte do conhecimento individual de cada

membro da equipa tornando-se assim um activo para o país. Esta fase é

também um processo continuo de reflexão individual e colectiva e a

habilidade de ver as conexões e padrões existentes.

Conclui-se então, que com o modelo S.E.C.I é possível criar-se o

conhecimento através da Socialização dos membros de ALOGNA, unindo

os mesmos de forma a que haja transmissão de ideias, para que todos

possam partilhar suas ideias e conhecimentos. Tendo esta fase, podemos

então armazenar o conhecimento partilhado anteriormente, quer seja

através de documentos, apostilas para actualizar os activos e

procedimentos da organização. Podemos então partilhar esse

conhecimento através de redes de computadores e bases de dados

relacionais, para que todos possam facilmente ter acesso a essa

informação. Por fim, com toda essa informação armazenada e disponivel,

o indivíduo deve colocar em prática e actualizar a informação sempre que

achar necessário, criando assim 1 ciclo de melhoramento da Gestão de

Conhecimento.

d. Capital Intelectual

O capital Intelectual é composto por:

Capital Humano;

Capital Estrutural;

Capital Social;

A nossa proposta para para Organização do capital intelectual da

administração de ALOGNA seria:

1) Desenvolver o Capital Humano através de formação do pessoal,

treinamento, capacitação e contínua melhoria das competências

para aumento da Produtividade. Para tal, iremos estabelecer

parcerias com Universidades americanas, brasileiras e portuguesas

para compartilhar informação. Paralelamente será implementada

uma politica de retenção do pessoal qualificado de forma a que a a

formação tenha efeito.

2) Desenvolver o capital estrutural através da implementação de

procedimentos para que todos os processos estejam registados.

Posteriormente a criação de bases de dados para registo desses

mesmos procedimento e disponibilizar a informação através de

redes de computadores, aumentando assim a eficiência das

organizações de ALOGNA.

3) Desenvolver o Capital Social melhorando as relações entre as

organizações, fortalecendo o relacionamento entre elas. Para tal

deverá haver com uma certa periodicidade palestras e debates

onde sejam convidadas organizações de vários sectores de ALOGNA.

e.Groupware

Groupware é um Software que apoia o trabalho em grupo. Irá contribuir

decisivamente para o desenvolvimento de ALOGNA através do

compartilhamento de informação entre as várias organizações.

A sugestão da HELECA para implementação do Groupware é:

Reunião e capacitação de técnicos de informática e

telecomunicações;

Compra de servidores robustos, bem como materiais para redes

informáticas topo de gama;

Consultoria de empresas como Microsoft, Google etc;

Implementação de Softwares Compartilhados como Sharepoint,

Outlook (email), Google Apps;

A implementação de Groupwares:

Torna o trabalho em grupo mais eficiente; Diminui o tempo gasto nas atividades em grupo; Reduz o custo de realização das atividades em grupo; Possibilita certos tipos de tarefas em grupo que seriam impossíveis

sem o suporte computacional.

f. Benefícios de implantação do PMO

Os projectos de ALOGNA tiveram nos últimos 2 anos:

Estouros no orçamento na ordem dos 245%;

Atrasos no cronograma com uma média de 8 meses;

Défice na qualidade dos projectos;

Aquisições de produtos com má qualidade a preço elevado;

Falta de contigência para riscos;

78% dos projectos não foram concluidos;

Recursos humanos sem “know how” suficiente;

Face a estes problemas, a HELECA propõe a implementação do PMO para

ALOGNA, que irão trazer os seguintes beneficios:

Melhoria da eficiência no planemaneto e condução dos Projectos;

Informação rápida sobre os projectos existentes (base de dados);

Conhecer a situação actual de cada Projecto;

Auxilio nas decisões a serem tomadas sobre o futuro de cada

Projecto;

Aumento da maturidade do nível de conhecimento em Gestão de

Projectos;

Aplicação de boas práticas em Gestão de Projectos;

Gestão de conhecimento a partir do histórico e lições aprendidas.

Maior controle de custos e cronograma das actividades do

Projectos;

Melhoria no monitoramento e controle dos Projectos;

Aumento da percentagem de projectos bem sucedidos;

Treinamento e escolha de profissionais capacitados para

desenvolvimento do projecto;

g. Foco de implementação do PMO

Tendo em conta que se está a Implementar um PMO para um país em

desenvolvimento como ALOGNA, a HELECA 3 focos de implementação do

PMO:

Communications

Um vez que se trata de um pais, é importante haver uma comunicação

eficiente entre os vários ministérios do pais e posteriormente para a

população.

É importante então montar-se um PMO virado para comunicações,

desenvolvento órgãos de comunicação, bem como infra-estruturas

tecnológicas.

Benefits Tracking

O principal objectivo do Governo de ALOGNA é o desenvolvimento do

país, quer seja através do aumento do seu capital, como capacitação do

seu pessoal, desenvolvimento de infra-estruturas e bem estar da sua

população.

É importante então ter um PMO que monitore os benefícios de

Implementação do PMO que se reflete nos sucessos dos projectos do

planemaneto estratégico.

Knowledge Management

O objectivo de implementar o PMO com foco na Gestão de Conhecimento

é o de ganhar maturidade em projectos futuros através do registo de

lições aprendidas, onde serão registados os pontos fracos e fortes

registados nos projectos, que serão armazenados na base de dados para

serem re-utilizados mais tarde.

h.Funções dos PMO de ALOGNA

A HELECA propõe duas funções de PMO para ALOGNA.

Integração com o negócio

Uma vez que se trata de um governo, é importante que todos os

sectores estejam alinhados, ou seja, que haja uma integração das

várias áreas do negócio.

Esta integração engloba as políticas adoptadas pela Administração de

ALOGNA, a Gestão de Portfólio e clientes, facilitando a tomada de

decisão e contribui para uma visão comum dos projectos.

Gerência de Infra-estrutura

Com a Gerência de Infra-estrutura, garantimos o estabelecimento e

manutenção de PMIS, bem como a conectividade do PMIS com outros

sistemas corporativos: Financeiros, RH, Custos, Comercial etc.

Facilita ainda a manutenção da base de conhecimento em gestão de

projectos e o suporte ao PMIS.

i. Modelo de PMO

O modelo de PMO sugerido pela HELECA é o Modelo Torre de Controle.

O modelo Torre de Controle funciona como orientador e controlador dos

Gerentes e seus Projectos, instruindo e guiando nos padrões definidos

pela organização, fazendo trabalhos de auditoria, relacionados com a

melhoria continua dos processos de gestão de Projectos. Aqui o PMO

passa a ter a responsabilidade de controle e gestão do conhecimento em

gestão de projecto. A abordagem já está padronizada, os sistemas

definidos, documentados e padronizados e gasta-se mais tempo no

desenvolvimento de modelos do que nos projectos e soluções em si.

Este modelo tem quatro funções básicas:

Estabelecimento de padrões para Gestão de Projectos;

Suporte de como seguir estes padrões;

Reforçar os padrões definidos;

Promover melhoria continua nos mesmos;

Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe um papel

de auditoria.

j. Níveis hierarquicos do PMO

Abaixo apresentamos a estrutura hieráquica de PMO para ALOGNA:

Projectos Projectos

Projectos

Iremos implementar 1 PMO de Nível 3, que é o PMO estratégico, para

ajudar o Presidente de ALOGNA no controle dos Projectos.

Cada Ministério terá 1 PMO de vível 2, visando processos e optimização de

recursos em projectos diferentes.

Por fim, para os diferentes projectos, vamos implementar PMO’s de nível

1, visando projectos e/ou programas individuais.

Presidente

ALOGNA

PMO NIVEL

3

TI PMO

NIVEL 2 Finanças PMO

NIVEL 2 Transpo

rtes

PMO

NIVEL 2

PMO

NIVEL 1

PMO

NIVEL 1 PMO

NIVEL 1

k. Quantidade de profissionais PMO

A sugestão da HELECA para a quantidade de profissionais do PMO é de 3

elementos para a o PMO de Nível 3 que irá dar suporte ao Presidente,

sendo 1 Gestor de Projectos chefe, responsável pelos demais Gestores de

Projecto e 2 Gestores de Projectos responsáveis por gerir os vários

projectos dos ministérios.

Cada PMO de nível 2 terá 5 Gestores de Projectos, sendo 1 Gestor de

Projectos que será o chefe dos demais Gestores e os restantes gestores

deverão dar suporte aos demais Gestores de projectos do Nível 1.

Por fim, os PMO de nível 1 terão 1 Gestor de Projectos chefe e para cada

Projecto teremos 1 Gestor de Projectos.

l. Etapas para implementação PMO

Para implementação do PMO de ALOGNA a HELECA propõe 3 grandes

fases: Fase de Design, Fase de Implementação, Fase de Educação e

Treinamento. Iremos dividir essas 3 fases da seguinte forma:

Fase de Design

Identificar o Sponsor: No caso específico é o Presidente de ALOGNA;

Definir infra-estrutura do escritório de Gestão de Projectos:

Modelo do PMO: Definição do Modelo do PMO a ser utilizado;

Papeis e responsabilidades: Definidos os papeis e responsabilidades

do Escritório de Gestão de Projectos;

Requisitos tecnológicos: Definidas as necessidades relacionadas às

tecnologias, tais como sistema colaborativo e sistema de

comunicação entre os membros do PMO.

Requisitos de Recursos Humanos: Definidas as necessidades de

recursos e perfis necessários para compôr o quadro inicial de

recursos do PMO.

Determinar os processos de funcionamento: Definir a estrutura

organizacional do PMO e o seu modelo funcional.

Determinar necessidades de Treinamento: Definir os tipos de treinamento

necessários aos recursos do PMO.

Fase de Implementação

Desenvolver os processos de Gestão de Projectos, padrões e

procedimentos: Definida a metodologia de Gestão de Projectos,

processos, padrões de documentação, procedimentos etc.

Desenvolver ferramentas e métricas: Definidas quais as ferramentas a

serem utilizadas para o desenvolvimento dos projectos e as métricas para

medições de desempenho.

Seleccionar os projectos pilotos: Seleccionar quais os melhores projectos a

serem enquadrados a nova metodologia de Gestão de Projectos;

Conduzir os projectos piloto: Aplicar aos projectos seleccionados, a

metodologia, os processos, os procedimentos e utilizar para isso as

ferramentas definidas.

Avaliar os projectos pilotos: Avaliar a partir das métricas, o andamento

dos projectos seleccionados e enquadrados na nova metodologia.

Refinar os processos de Gestão de Projectos: A partir das avaliações dos

projectos já enquadrados nesta nova metodologia, adequar os processos

definidos inicialmente.

Fase da educação

Identificar treinamentos necessários: Avaliar de acordo com os processos

definidos, ferramentas e perfil dos recursos seleccionados, os treinamento

necessário para a equipa.

Desenvolver plano de carreira para Gestão de Projectos: Desenvolver,

junto a área de RH, metas para os recursos, tais como o Gestor de

Projectos, provendo as avaliações necessárias e metas a serem atingidas.

Lições aprendidas: é sempre importante no fim de cada projecto

documentar as lições aprendidas para que sirvam de suporte para

projectos futuros.

m. Principais indicadores/métricas

As principais métrias/indicadores de sucesso sugiradas pela HELECA a

serem adoptadas são:

Quantidade de Requisições feitas ao PMO(mês);

Satisfação dos Clientes (internos/externos);

Entregas em atraso;

Quantidade de mudanças solicitadas vs aprovadas;

Cronograma: Aprovado vs alterações;

Riscos não mapeados;

Performance dos Gerentes de Projecto;

Projectos em andamento;

Simplicidade da colecta de dados;

Revisão sistemática;

Fluxo de aquisições;

Monitoramento da qualidade dos projectos;

Evolução dos Recursos humanos;

Necessidade de treinamento;

n. Modelo de maturidade

O modelo de maturidade adoptado pela HELECA é o modelo OPM3

(Organizational Project Management Maturity Model) do PMI.

Adoptamos este modelo, primeiro porque é o modelo do PMI, que é a

maior instituição de Projectos do mundo, sendo que a facilidade na

obtenção de informação e documentação é maior.

Outra vantagem, é que este modelo é baseado no PMBok, sendo que a

HELECA opta pelas boas práticas do PMBoK.

Este modelo possui ainda 4 estágios:

Padronização;

Medição;

Controle;

Melhoria Continua;

Podemos associar este modelo ao modelo PDCA. Os benefícios deste

modelo são:

Fortalece o vínculo entre o Planeamento estratégico e a execução,

assim os resultados do projectos são previsíveis, confiáveis,

consistente e com correlação com o sucesso organizacional;

Identifica as melhores práticas que suportam a implementação da

estratégia organizacional por meio de projectos bem sucedidos;

Identifica as capacidades especificas que determinam as melhores

práticas e as dependencias entre essas capacidades e as melhores

práticas;

o. Plano de acção(factores críticos)

Os factores críticos de sucesso para implementação do PMO de ALOGNA

sugeridos pela HELECA são:

a) Suporte permanente da alta direcção da empresa: É normal nas

organizações, haver alguma resistência às mudanças. É importante

termos o suporte da alta direcção para que possamos vencer esses

obstáculos que serão colocados.

b) Definição clara do escopo de actuação do PMO: Antes de ser

divuldado oficialmente para os órgão de ALOGNA, o PMO deverá

ser estruturado e regrado formalmente, especificando as suas

regras, directrizes, objectivos e responsabilidades.

c) Ter um bom patrocínio/sponsor: Um dos factores mais críticos é

sem combra de dúvida ter um bom sponsor, que nos defenda com

unhas e dentes e que suporte as nossas despesas.

d) Atitude ponderada do PMO: Deve ser flexivel nas suas decisões para

não gerar conflito com os demais departamentos funcionais;

e) Estabelecer objectivos alinhados com a estratégia do Negócio;

f) Ter sempre histórico de lições aprendidas;

g) Definição clara dos papéis e responsabilidades;

h) Possuir infra-estrutura, recursos e equipamentos;

FIM