Sandra Regina Martins

A IMPORTANCIA DO FEEDBACK NA GESTAO POR COMPETENCIA

Monografia apresentada ao cursa de P6s-Graduayao Lato Sensu em Pedagogia daGestaa Empresarial - Recursos Humano5, daUniversidade Tuiuti do Parana.

Orientadora: Professora Olga Maria Silva Mattos

Curitiba2005

II~~N?Ulpl

~ETORIAl BAAIGUI ,

SUMARIO

RESUMO IV

1 INTRODUCAO 1

2 GESTAO DE DESEMPENHO 4

2.1 CONCEITO DE RETROACAO (FEEDBACK) ..

2.2 AS ORGANIZACOES E AS PESSOAS

2.2.1 0 Trabalho Em Equipe .....

2.2.2 Inteligencia Emocional ..

. 4

.............................. 6

. 10

. .. 11

2.2.3 Clima Organizacional E Motival'ao 14

2.2.4 A Natureza Dos Grupos De Trabalho 20

2.2.5 A Intera(:iio.... ..23

3 A IMPORTANCIA DA COMUNICACAO INTERNA NAS ORGANIZA<;:OES 24

3.1 A QUALIDADE DA COMUNICACAO .. . 28

3.2 0 DESENVOLVIMENTO DA COMUNICACAO 28

3.3 OS AVANCOS TECNOLOGICOS E A COMUNICACAo.. . 30

3.4 A CULTURA ORGANIZACIONAL .. . 32

4 GESTAO POR COMPETENCIA 43

4.1 ADOCAo DE COMPETENCIAS NA AREA DE RH .. . 45

4.2 IMPORTANCIA DO FEEDBACK PARA A GESTAo DE PESSOAS 51

CONSIDERACOES FINAIS 53

REFERENCIAS 55

III

RESUMO

Abordar -S8-a neste trabalho a importancia do feedback na gestao de desempenhopar competencia. Trata-s8 de urn recurso importantissimo para viabilizar a gestao depessoas, pois com urn feedback eficiente e passive I orientar os funcionarios naexecuC;8o desejada. Para tanto, de inlcia discorrer-se-a sobre a gestao dedesempenho, conceituando feedback e caracterizando-D no contexto organizacional,onde sera estabelecido 0 feedback no trabalho em equipe, para motivar osfuncionarios a participar e com isto melhorar 0 clima organizacional, ou seja, realizarurna interaC;80 conctizente, Sera enfocado tambem a importancia da comunic8C;8ointern a nas organiz8c;oes, observando a qualidade da comunicac;ao e seudesenvolvimento constante com as avanc;os tecnologicos, fato este que remete anecessidade de constante atualizayao. Tal fato deixa evidente a importancia dedesenvolver uma cultura organizacional e a partir dai fazer acontecer a gestao porcompetencia. Quando falamos de Gestao por Competencias nao e nada mais, nadamenos do que Gestao de RH ou Gestao de Pessoas vista') de uma otica maisampliada e sistemica, porque nae dizer integrada. A Gestao por Competencias e avitoria do RH estrategico que tanto queremos e buscamos realizar em nossasorganizay6es. Nao estamos fa lando de alga novo e sim integrando idaias, conceitose praticas de gestao de pessoas. Para tanto, a area de RH precisara se integrar demaneira substancial. Num modele de Gestae per Competencia Integrada nae podemais pensar em sub-divis6es e sub-areas em RH. Nao podemos pensar emRecrutamento e Seleyao desvinculados e operando isoladamente das demais areasde RH. Nae pedemos compreender que treinamentos sejam montadosdesarticulados da estrategia. Nao podemos imaginar as areas de RH desarticuladas,desintegradas e operando fechadas em 51 mesma. Acredita-se que agindo dessamaneira estaremos contribuindo para que a organizay.3o tenha mais vida, animo eclima, e com os funcionarios rnais motivados, teremos mais idaias e a organizayaoempresarial como urn todo saire ganhande.

Palavras Chaves: feedback, Gestao por competencia, gestao de pessoas, RH,motivayao.

IV

INTRODU<;Ao

Este trabalho de monografia tern par finalidade discorrer sabre a importancia

do feedback na geslao de desempenho por compet'mcia.

Sabendo que 0 feedback e um importante aliado na gestao de pessoas, no

entanto muitas vezes ele nao e utilizado corretamente. Para a area de recursos

humanos, especificamente, e extrema mente importante saber utiliz8r no exercicio do

proprio trabalho e tambem difundi-Io em toda a empresa, jil que todos os gerentes e

responsaveis par areas serao beneficiados com 0 seu uso.

Com 0 feedback e passivel orientar as funcionarios na execuC;8o desejada

das atividades DU saber 0 que eles acham no trabalho que realizam, par exemplo. 0

feedback tambem auxilia no momento em que 0 gestor encontra-se di8nte da dificil

misseo de demitir um funcionario. Neste casa, S8 0 lider ofereceu feedback

constante e adequado ao seu subordinado, ambos terao a oportunidade de

aproveitar este momento para 0 crescimento pessoal e profissional.

o Ifder que se utiliza dessa tecnica ganha 0 respeito de seus liderados e,

conseqi..ientemente, amplia a produtividade e 0 resultado dos negocios. Porem, 0

uso do feedback pode gerar efeito contrario se nao for bem administrado, causando

insatisfa<;ao, erros constantes e ate desanimo e desmotiva<;ao no grupo de trabalho.

o feedback pode ser positiv~ ou corretivo. Ambos devem ser utilizados no

dia-a-dia. 0 gestor que so mente aplica 0 feedback corretivo 8 tido como tirano

carrasco e perseguidor. Seu oposto 8 conhecido como paizao ou bonzinho.

Procure intercalar as demonstra90es de satisfa9ao diante do trabalho realizado com

as corre90es de erros, po is assim garantira a saude interna da equipe, al8m de

demonstrar justi9a e credibilidade junto aos seus parceiros.

Sabe-se que atualmente administrar uma empresa, requer muito mais do

que 0 exercicio de fun<;oes basicas de gerencia, como planejar, organizar e

controlar.

Com isto, 0 Comportamento Organizacional esta se estabelecendo

firmemente como urn campo proprio de estudo par meio de suas teorias e tecnicas

de pesquisa. Denota-se entao a importiincia de analisar a Gestao do Capital

Humano nas Organiza<;:oes Empresariais, a fim de ter para metros mais contundentes

no processo decis6rio.

Segundo DRUCKER pode-se dizer que 0 comportamento organizacional eum campo de estudo que ajuda a preYer, explicar e compreender os

comportamentos nas organiza<;:6es.

Apesar dos avangos ocorridos nas ultimas decadas no campo dos Recursos

Humanos, observa-se que no mundo organizacional atual existem gestores

adotando praticas gerenciais totalmente adversas as reais necessidades e

exigencias do mercado. 0 campo de comportamento organizacional, munido de

estudos e pesquisas, proporciona a estes gestores um conjunto de ferramentas nao

apenas eficazes para 0 alcance de resultados nas organiza<;:6es, como tambem para

o desenvolvimento e satisfa<;:ao no trabalho por parte das pessoas. Aspectos como

inteligencia emocional, percep<;:ao, atitudes, valores, diversidade, etica, estruturas e

processos de grupos tornam-se essenciais para um modela de gestao que

transcenda as majores expectativas. Preparar as pessoas e as organiza90es para os

desafias do futuro exige urn continuo repensar e aprender de novas formas de

conhecimento de lodos os participantes da organiza<;:ao. Conhecer pes so as,

processos de grupos, cultura organizacional e 0 modo como esses processos

interagem entre si passou a ser uma exigencia essencial de qualquer gestor que

almeje sucesso no mundo dos neg6cios e das organiza<;:oes.

Pois serao capazes de construir uma imagem da sociedade na qual

gostariam que suas organiza<;:6es e eles mesmos vivessem. Serao visionarios,

acreditarao que podem e devem mudar 0 futuro e influenciarao nossas crengas com

base no seu comportarnento, como urn eterno aprendiz.

A relevancia intelectual do capital humano, que segundo FERREIRA (2001 "

em uma era cad a vez mais globalizada, 0 conhecimento humano e a aplica<;:ao da

capacidade intelectual vern se sobrepondo decisivamente nas estrategias

organizacionais. Estas mudan<;:as estao crescendo de forma muita agressiva. em

fungao da importancia assumida pelo capital humano nas estruturas organizacionais.

Urn dos fatores de maior responsabilidade, a capacidade intelectual e incluida na

ordem da competitividade internacianalizada, pais os sucessos pela administragao

dos ativos das empresas depend em diretamente do capital humane empregado e da

sua qualidade de administra-Ios. Por outro lado, ha urn grande interesse nas

organizag6es de valorizar cada vez mais a capacidade do intelecto de forma que 0

conhecimento possa ser avaliado como materia-prima. Diante disto, 0 estudo do

capital humane e de fundamental importancia.

A gestao de pessoas tern por objetivo fundamental tornar a rela~iio entre 0

capital e 0 trabalho, no ambito das organizaQoes, a mais produtiva e menos

conflituosa possivel.

Sendo assim, num primeiro capitulo discorrer-se-a sobre alguns conceitos

que sao fundamentais no comportamento, para nos capitulos posteriores tratarem

sabre 0 feedback e a importancia da comunicaQ8o interna nas organiza<;:oes.

2 GESTAO DE DESEMPENHO

2.1 CONCEITO DE RETROACAo (FEEDBACK)

Feedback, tambem conhecido como retroayiio e um mecanisme segundo 0

qual uma parte da energia de sarda de urn sistema ou de uma maquina volta a

entrada. A retroayiio (tambem chamada de servomecanismo, retroalimentayiio ou

realimenta<;€lo - em ingles, feedback) e basicamente urn sistema de comunicac;ao de

retorno proporcionado pela saida do sistema a sua entrada, no ssntido de altera-Ia

de alguma maneira.

ENTRADAS SISTEMA

L"mOA<'" ...-----'Segundo CHIAVENATO (1993), a retroayiio serve para comparar a maneira

como urn sistema funciona em relaC;8o ao padrao estabelecido para ale funcionar:quando ocorre alguma diferen<;:a(desvio ou discrepancia) entre ambos, a retroayiio

incumbe-se de regular a entrada para que a saida S9 aproxime do padrao

estabelecido.

ENTRADAS SISTEMA

o sistema nervoso do homem e dos animais abedece a um mecanisme de

retroa98a: quando se pretende pegar algum abjeto, par exemplo, a cerebra transmite

a ordem aos musculos, e durante a movimento destes, as orgaos sensoriais (visao,

tato, coordenac;:ao visual-motora etc) informam continuamente 0 cerebra sabre a

posic;:ao da mao e do objeto; 0 cerebra vai repetindo a ordem para corrigir eventuais

desvios ate que 0 objeto seja alcan9ado. 0 sistema nervaso funciona atraves de

processos circulares de ida e de retorno (retroa<;ao) de comunica<;ao, que partem

dele para os musculos e retornam atraves dos orgaos dos sentidos. A retroaC;:8:o

confirma se 0 objetivo foi cumprido, 0 que e fundamentalmente para 0 equilibria do

sistema.

As principais fun90es da retroac;:ao sao:

1. Controlar a saida enviando mensagens geradas apos a saida ao

regulador de entrada.

2. Manter urn estado relativamente estavel de operaC;:80 do sistema quando

defronta com variaveis externas que podem ocasionar sua flutua980;

3. Por causa disto, aumentar a probabilidade de que a sistema sobreviva

em face das press6es externas.

CHIAVENATO (1993) relata que como a retroa<;ao e basicamente uma a<;ao

pela qual 0 efeito (saida) reflui sobre a causa (entrada), seja incentivando-a ou

inibindo-a, podemos identificar dois tipos de retroaC;:8o: a positiva e a negativa.

a) RetraaC;:80 positiva: e a aC;:80 estimuladora da saida que atua sobre a

entrada do sistema. Na retroa980 positiva, 0 sinal de saida amplifica a reforc;:a a

sinal de entrada. E 0 caso em que, quando as vendas aumentam e os estoques

saem com mais rapidez, ocorre a retroa980 positiva no sentido de aumentar a

prodUC;:80 e a entrada de produtos em estoque, para manter urn volume adequado.

b) RetroaC;:80 negativa: e a frenadora e inibidora da saida que atua sobre a

entrada do sistema. Na retroaC;:8o negativa a sinal de saida diminui e inibe 0 sinal de

entrada. E 0 caso em que, quando as vendas diminuem e os estoques saem com

menor rapidez, ocorre a retroaC;8o negativa no sentido de diminuir a produyao e

reduzir a entra da de produtos no estoque, para evitar que 0 volume de estocagem

aumente em demasia.

Observa CHIAVENATO (1993) a retroac;ao imp6e corre<;6es no sistema, no

sentido de adequar suas entradas e saidas e reduzir os desvios ou discrepfmcia, no

sentido de regular seu funcionamento.

2.2 AS ORGANI2A<;;OES E AS PESSOAS

Fai-s8 0 tempo em que funcionarios naD tinham voz dentro da organiza~ao,

nao podiam sugerir, nem criticar, atualmente, as empresas vern percebendo que

valorizar 0 funcionario pode ser uma forma de promover 0 desenvolvimento

organizacional e aumentar a qualidade de seus servi<{os e produtos.

As mudant;as VaG desde 0 relacionamento entre patrao e empregado, que

tornou-se rnais flexivel, ate altera<;;6es no proprio ambiente fisica da organizac;ao.

Dai, com as constantes mudan«as no ambiente organizacional e 0 aumento

da interac;ao dessas mudanc;as com influencias externas, levarn a necessidade cad a

vez maior de inova<;;ao e flexibilidade nas organiza<;;oes, resultando em a«oes

gerenciais que integrem os niveis estrategico, lcHico e o~eracional.

Para aOOG (1991), as empresas devem se reestruturar para um aumento

global de competi<;ilo. 0 desafio das organiza<;oes e coordenar atividades levando

em conta as caracteristicas e diferenc;as locals, regionais ou internacionais. Para

tanto, 0 quadro gerencial e tecnico requer uma postura profissional voltada para 0

cliente.

As mudanc;as organizacionais iniciam-se nos organogramas, onde a ideia ereduzir a distancia entre 0 topo e a base da organiza<;ilo. BOOG (1991) comenta

que: "E inevitavel que na nova estrutura haja um aumento de delega<;ao e a

necessidade de mecanismos grupais de identifica<;ao e solu<;ao de problemas".

Os programas de treinamento de lideran<;a, de vend as e de atendimento

possibilitam maior sensibilidade para as necessidades dos clientes e seu

atendimento. A organiza<;ao deve manter uma estrutura de aprendizagem,

adaptativa e aberta as mudan<;as globais. Tais treinamentos buscam estabelecer

rela<;oes causa-efelto, levando 0 profissional a se antecipar, desenvolvendo

mecanismos que forne<;am 0 suprimento de habilidades tecnicas necessarias.

Para BOOG (1991) - "A fiexibilidade, a inova<;ao e a capacidade

empreendedora sao as palavras-chaves para a organiza<;ao". Inova<;ao e

flexibilidade representam 0 grau de abertura, sensibilidade, possibilidades e

interesse da organiza<;ao em promover mudan<;as e renova<;6es em suas formas de

agir, em antecipa980 ou como res posta as demandas mutaveis do ambiente. Dizem

respeito a formula<;ao de novos conceitos, estrategias e valores, numa atitude de

constantes questionamentos, que permitam 0 desenvolvimento de novos produtos,

servi<;os, metodos e formas de gerenciar.

A existEmcia de um meio ambiente turbulento faz com que as organiza<;6es

devam ser mais flexiveis, menos hierarquizados, menos burocratizados e,

consequentemente, mais abertas a inova<;ao.

A area de Recursos Humanos tern se alterado de maneira substancial nos

"Itimos anos. A defini,ao de seu papel dentro da organiza,ao vem passando p~r

gradativas modifica<;6es, de uma posi9ao secunda ria e burocratica, para assumir alta

importancia na formula<;ao da estrategia empresarial.

As habilidades exigidas para vender os processos de recrutamento e

sele,ao, entre elas a capacidade de trabalhar em equipe, de manter bom

relacionamento interpessoal, de se comunicar, movimentam as profissionais da area

de recursos humanos, alvo eles tambem, de profundas transforma<;6es. A come9ar

pelo papel passivo que antes desempenhavam.

A atua<;ao como meros consultores internos esta superada. Mais do que

tudo, esse profissional e, hoje, um "gestor do ativo humano" da organiza<;ao, lidando

com 0 patrimonio mais valioso da empresa. Ela passa a ser um agente no processo

de gera<;ao de valor. Tem de acompanhar e participar do planejamento estrategico

e operacional, para saber como as pessoas farao acontecer 0 que foi planejado,

focado no terceiro milenio e ciente dos imperativos do mercado globalizado, que

requer profissionais com excelente embasamento tecnico e equilibrio emocional.

Os objetivos esperados da area de Recursos Humanos tem se apresentado

de maneira extremamente importante para 0 Patrimonio das empresas. Suas

contribui<;oes diante dos processos vao desde sua atua980 como a analise do perfil

do profissional adequado para determinada fun<;ao e 0 acompanha'!lento atraves do

continuo treinamento e desenvolvimento pessoal, ate 0 reconhecimento,

possibilitando liberdade para contribuir e oportunidade para crescer, assegurando

um excelente relacionamento humane ente os compo~entes do grupo.

BOOG (1991), apresenta-nos a evolu,ao desse setor, onde se pode

observar que as pessoas faziam parte dos recursos da empresa, como

equipamentos, instala,oes, responsaveis pela produ,§o esperada, independente de

com motiva~6es meramente econ6micas e necessitando de rigida supervisao e

cargos estreitos.

Ainda segundo BOOG (1991, p.216), no inicio do seculo XX, com a

industrializa~ao nascente, era a "5e9ao de Pessoal" que cuidava para que os

salarios estivessem em dia e com registros adequados. Com a cria9ao da CL T, na

decada de 40, os trabalhadores tiveram seus direitos assegurados por lei, mas, ao

mesmo tempo em que pretendiam humanizar 0 trabalho e as suas condi90es,

colocavam 0 trabalhador sob as regras da empresa. Essa postura defensiva ou de

policiamento, passou a impregnar as rela90es com 0 pessoal. Todas as falhas eram

rigorosamente registradas, de modo que, se no futuro ocorresse uma reclama980

trabalhista, a empresa pudesse se defender na Justi,a. Alem disso, 0 chamado

"bilhete azul" era 0 sinal de demissao imediata, sempre executada pelo "carrasco" da

Se,ao de Pessoal.

o autor acima citado afirma que a decada de 50 trouxe ares novos. A

necessidade de pessoal muito bem preparado para a industria automobilistica trouxe

func;oes novas para a 5e9ao de Pessoal. Agora havia necessidade de sistematizar

os processos de recrutamento e sele,ao, de treinar pessoas em habilidades das

novas tecnologias, de remunerar adequadamente a mao-de-obra, para que fosse

estavel e motivada. Nessa epoca houve mudan9a de nome para "Departamento de

Relac;oes lndustriais"

Mais adiante em sua obra BOOG (1991, p. 216) relata que a crescente

complexidade das operayoes nas empresas foi, gradativamente, transformando

Rela90es Industriais em Recursos Humanos. A area galgou posi90es de Direc;ao e

passou a ter voz ativa na estrategia das empresas. Novas fun90es foram

incorporadas: rela90es com 0 sindicato, planejamento de carreira, banco de dados,

avaliayao de desempenho, desenvolvimento gerencial e organizacional. A area de

Recursos Humanos passou a ser vista como elemento basico para os resultados e a

produtividade da organiza,ao.

Assegurar um suprimento continuo de gerentes e executivos competentes,

na quantidade e qualidade necessarias significa assegurar 0 cresCimento individual

para satisfazer essa necessidade da empresa.

Segundo pons e SYKES (1994), 0 processo nao e apenas algo que se faz

as pessoas, mas sim uma serie de eta pas em urn esfof90 de desenvolvimento

continuo e integrado. Vista da perspectiva do individua, ele trata de motivQs, metas

pessoais, talent05, experiencia, potencial e necessidades continuas de

desenvolvimento. Do ponto de vista da organiz8980, ele trata de valores essenciais,

metas e objetivos empresariais e da estrutura presente e futura da or9aniz8980.

A missao alual de urn sistema gerencial e realizada atraves dos Recursos

Humanos, desenvolvendo varias atividades:

Recrutamento e treinamento inicial de pessoal qualificado;

Avaliac;ao continua do desempenho e do potencial individuais em todos

as niveis;

DeterminaC;8o e implementayao da carreira que propiciem as

experiencias de crescimento necessarias;

Determinayao do equilibrio suprimento/demanda a longo prazo para

recursos gerenciais;

Treinamento e desenvolvimento de individuos com programas internos e

externos;

Delega~ao de responsabilidades para 0 processo de desenvolvimento.

Envolvimento da alta gerencia na compreensao e na alocayao de

recursos para os pianos de desenvolvimento de empregados com alto

potencial;

Efetuar, nos niveis departamental e corporativo, revis5es de individuos

de alto potencial , junta mente com as revis5es dos planas de

desenvolvimento dos mesmos;

Efetuar, no nrvel superior, revis5es de pianos especificos, bem como do

proprio processo de planejamento.

Um sistema bern integrado envolve uma serie de atividade de apoio de RH,

bern como a tomada de decis5es pela gerencia de linha. Trata-se de urn esfon;:o em

equipe. Nem RH nem a Gerencia de linha pod em cumprir sozinhos uma missao.

Embora essas atividades posam parecer definidas em grande parte pela

perspectiva da organiza<;ao, 0 foco permanece sobre 0 individuo. Uma meta

importante e frequenlemente declarada das empresas de sucesso, desde 0 tempo

10

dos primeiros programas de desenvolvimento gerendal, tern side a de levar 0

cresci menta de urn individuo ao seu mais alto potencial.

Para adquirir competemcia em nlvel nacional DU internacional, as empresas

precisam de resultados, de produtividade. E quem faz isso tudo sao as pessoas, e

naG os "recursos humanos".

2.2.1 0 Trabalho Em Equipe

A evoluc;:ao das relac;:6es empresariais tern S8 direcionado num novo sentido.

A motivac;:ao, 0 processo de comunicac;:ao, as relac;:6es de poder, a processo

decis6rio e todas as variaveis dos processos organizacionais sao diretamente

influenciados por componentes afetivDs/emocionais.

Nesse sentido, precisa-s8 resgatar na administrac;:ao direcionada aspessoas, 0 prop6sito de coerencia com 0 pensamento atual. 0 trabalho em equipe

exige posturas bem diferentes daquelas colocadas pelo pensamento classico. A

administra~ao taylorista teoriza 0 individualismo, colocando a competi~ao como

sendo coerente aos seres humanos. Como conseqLiemcia, as pessoas trabalham

desconfiadas e fechadas a rela<;ao interpessoal tomando 0 trabalho impessoal e

formal. As relac;:oes afetivas sao neutras ou conftitivas, 0 que ocasiona

burocratiza<;aode trabalho.

Na visao de DRUCKER (1981), 0 trabalho em equipe vai exigir posturas

opostas a estas, a organizac;:ao " .. precisa de imparcialidade e de justiya impessoal

( ... ) pois d'outra forma ira perder seus melhores elementos au destruir seu

incentivo"

Primeiramente as pessoas precisam ser reeducadas para atitudes de

coopera<;ao. As desconfian<;assubstituidas por rela<;6esde solidariedade com os

membros das equipes internas. 0 processo de comunic8c;:ao aberto. 0 feed-back e

8 franqueza cultivados continuamente. No lugar das relayoes formais ou conflitivas,

deve-se incentivar relac;:oes positivas e realmente interessadas.

Quando a competi<;aose transforma em coopera<;aogrupal, as sociedades

crescem e otimizam sua produc;:ao. A superac;:ao da competic;:ao e 0 resgate da

II

coopera9ao e dos la90s afetivos devem ser metas das empresas que pretendam ser

eficazes e competitivas em seus respectivos segmentos.

Quanta mais complexas fcrem as tecnologias empregadas pelas empresas,

mais necessaria sera 0 trabalho feito par equipes interdisciplinares. A engenharia

moderna exige cad a vez mais uma 9ama infinita de conhecimentos. 0 trabalho com

equipes multidisciplinares sera gradativamente mais importante.

Segundo CHIAVENATO (1994), 0 adequado desenvolvimento da equipe de

trabalho depende de alguns fatores decisivos que devem ser inteligentemente

reunidos: visao clara dos objetivos definidos; implicac;ao mullifuncional; implicac;ao

simultanea e de jornada de trabalho integral; cQ-localiz89ao; comunic8<;ao; evitar

recursos compartilhados; envolver pessoas externas a equipe.

No tocante a implic8yao multifuncional, confirma-se a necessidade de

diferenciais capazes de envolver varios aspectos na tarefa. Tratando-se de uma

diretoria, a equipe deve representar todas as faces da estrutura da empresa, como

Marketing, Produc;ao ou Operac;6es, Financ;as, Vend as, etc. Mesmo em outras

areas, como responsavel pelo produto, a equipe deve ter representac;ao

multifuncional de representantes diretos ou nao, mas que envolvam as eta pas do

processo, funcionando em estreita cooperac;ao. CHIAVENATTO (1994) afirma que:

"As barreiras hierarquicas devem ser eliminadas definitivamente" .

No trabalho em equipe, as salas isoladc:.s inibem a comunicac;ao,

prejudicando a relacionamento. Por isso, devem ocupar uma mesma localizac;ao,

(mica e integrada. Oessa maneira, uma reuniao, a circulac;ao de informac;ao escrita,

a compartilhamento de ideias e a consenso sabre as objetivos e metas, podem ser

imediatamente resolvidos.

2.2.2 InteligEmcia Emocional

o cenario de aceleradas mudanc;as par que passa a crescente globalizac;ao

da economia mundial e a concorrencia dos mercados, abrangem combinac;6es de

diferentes inovac;6es comportamentais, exigindo consequentemente novos sistemas

de conduta do comportamento para a potencializac;ao e a controle das emoc;6es na

12

melhoria do nossa ambiente de trabalho, aumentando nossa grau de flexibiliz89ao

frente aD gerenciamento das mudan98s.

Atualmente ha muitas obras que enfocam este aspecto, evidenciando a

importancia de explorar a inteligemciaemocional, como par exemplo, 0 ponto de vista

de SOTO (2002):

lnleligimcia emocional e uma descricao das funcoes cerebrais e menials de que diz respeiloas emo90es, e um apele ao descobrir e aD explorar, em palavras mais simples, e a menteemocional, essa que desde a surgimento do homem tem side descrila com imagens,poesias e filosofias. Explica como, em resposta aos estimulos cotidianos au auto-eslimulospsiquicos (ide-jas, lembran~s, emO\fOes), ativar um con;unto de partes, sistemas econex6es entre a area emocional ou sistema Ifmbico e as areas cerebrais indispensaveispara a atenyao, percepyao, memoria, logica, enfim, um conjunto psiquico denominadomente emocional determinante para entender expressoes humanas como personalidadecarater temperamenlo condutas decisoes e ideias. Inleligencia emocional e umaperspectiva que esta desafiando cientistas, educadores e individuos a conhecer e utilizar ossistemas inteligentes particulares do cerebro emocional.(Grifo nosso)

Sem duvidas as emo~6es revelam informa~ao importante sobre nos

mesmos e nosso comportamento na sociedade, em familia e no nosso trabalho. Se

prestarmos aten~ao as informac;:oesdas nossas emo~oes poderiamos mudar nossa

conduta, nosso rendimento no trabalho e tambem frente as mudan~as ao nosso

redor.

Evidentemente que para potencializarmos a inteligencia emocional enecessario que reflitamos seriamente sabre como reagimos diante das pessoas e

dos fatos que sao parte de nossa vida no trabalho. Por outro lado, nao hi! duvida de

que nossa bagagem de conhecimentos nos sobrecarrega de informa~6es e e onde

nossos sentimentos mais profundos, nossas experiencias, ac;:6ese intenc;:oese a

maneira de exterioriza-Ios alimentam nossa autoconsciencia; mas, obviamente, a

chave para potencializar nosso desenvolvimento autoconsciente, que nos leve a

utilizar adequadamente e a nossa responsabHidade.

o comportamento organizacional refere-se aos atos e as atitudes das

pessoas nas organiza~6es. 0 campo do comportamento organizacional estuda

esses atos e atitudes e compreende uma serie de teorias e modelos independentes.

Para estudar 0 comportamento organizacional os administradores reunem dados

mediante observa<;ao direta, questionarios, entrevistas e documentos escritos e

realizam experiencias de laborat6rio, estudos de campo ou simula~6es com a

finalidade de avaliar a rela~ao entre diversos fen6menos.

13

A avaliac;ao do funcionckio na organizac;ao serve de referencia ao

adrninistrador para verificar S8 lodos estaa atingindo suas metas e objelivos, 0 que emuito importante no contexto geral e no resultado da empresa, pais ela depende do

esfo,,;o de todos.

o ponto de vista hist6rico e as primeiras eseelas de pensamento servem-

nos para preparar 0 cenario que nos permitira entender 0 comportamento

organizacional. As perspectivas estruturais, entre as quais S8 incluem a teoria

organizacional anterior a 1990, a administrac;ao cientifica, a teor;a classica, a

burocracia e a teoria das decis6es, concentram-se na estrutura e no desenho do

trabalho nas organizac;6es. As perspectivas de conduta, entre elas as relac,;:6es

humanas, a dinamica de grupo, a teoria das decis6es e as escolas de lideran<;:a, se

concentraram, por outro lado, em estudar a satisfac;aodos trabalhadores, a Iideranc;a

e as rela((oes interpessoais. Por outro lado, as perspectivas integradoras que

compreendem a escola sociotecnica, a teoria dos sistemas e a teo ria das

contingencias analisaram a estrutura e as interac;:oes interpessoais.

Os administradores enfrentarao uma gama de desafios no seculo XXI.

Como operam em urn terreno global, devem enfrentar as desafios da

competitividade global. A administrac;aoda qualidade total conjugou 0 interesse pela

qualidade, pela produtividade e pela satisfac;ao da necessidade dos clientes. Os

avan<;:os da tecnologia da informac;:ao tern muitas consequencias na organizac;:ao e

na administra((ao. 0 interesse pela atica nas relac;:oes comerciais tern merecido

atenc;:ao renovada. 0 aces so a trabalhadores mais capacitados de outros paises

permite que as organizac;:oes enfrentem melhor as pressoes dos competidores.

A analise - diagnostico, que inclui as fases de descric;:ao, diagnostico,

prescric;:ao e ac;:ao, auxiliara os administradores a enfrentar os desafios das

mudanc;as de comportamento diante da globalizac;ao, para 0 qual terao de

diagnosticar sistematicamente as causas dos fatos antes de agir. A descric;ao

consiste em especificar os aspectos au feitos principais de uma situac;:ao concreta. 0

diagnostico pretende explicar os motivos dos comportamentos e as atitudes

descritas. A prescric;:ao implica identificar, revisar, avaliar e depois optar par um

curso de a((ao. A ac;:aoe a materializac;:ao das soluc;:6es propostas.

14

2.2.3 Clima Organizacional E Motiva<;ao

CHIAVENATO (1993) comenta que:

Teda organizac;:ao cria sua pr6pria Gultura ou clima, com sues proprios tabus, costumes euses. 0 clima ou Gullura do sistema reflete tanto as normas e valores do sistema formalcomo sua reintegrayao aos sistema informal, bern como reflete as dispulas inlernas eexlernas dos lipos de peSS08S que a organizac;:ao alrai, de seus processos de trabalho edistribuic;:ao fisica, das modalidade de comunicat;ao e do exercicio da autoridade denlro dasistema. Assim como a sociedade lem uma heranca cultural, as organizac;:oes socia ispassu em pad roes dislintivos de sentimenlos e crenc;:as coletivQs, que sao transmitidos aosnovas membros do grupo

Sendo assim, observa-se que 0 termo Clima Organizacional tem varios

conceitos, dentre os quais destacamos:

CHIAVENATO (1988), "um conjunto de propriedades mensuraveis do

ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos individuos que vivem

e trabalham neste ambiente e que influencia a motivat;:aoe 0 comportamento dessas

pessoas".

Ainda segundo CHIAVENATO, este conceito envolve uma visao rnais ampla

e flexivel da influencia ambiental sobre a motivat;:ao.E a qualidade ou propriedade

do ambiente organizacional que e percebida ou experirnentada pelos membros da

organizat;:ao e influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno

existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e esta relacionado

com 0 grau de motivat;:aode seus participantes.

Para CODA (1993, p. 3), em administra,8o, Clima Organizacional e 0

indicador do grau de satisfat;:ao dos membros de uma empresa, em relat;:ao a

diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organiza,ao, tais como:

politica de RH, modelo de gestao, missao da empresa, processo de comunicat;:ao,

valorizat;:aoprofissional e a identificat;:aocom a empresa.

LITWIN e STINGER (1968) ao estudarem 0 Clima Organizacional, apud

GON~ALVES (1997), utilizaram um questionario baseado em nove dimensoes que

explicariam a Clima Organizacional existente numa determinada empresa e cada

uma dessas dimens6es se relaciona com certas propriedades da organizat;:ao, tais

como: estrutura, responsabilidade, recompensa, desafio, rela,oes, coopera,ao,

padroes, conflito e identidade.

15

Segundo SOUZA (1978, p. 37), Clima Organizacional e um fenomeno

resultante da interac;ao dos elementos da Cultura Organizacional, e uma

consequencia do peso de cada urn dos elementos Gulturais e seu efeito sabre as

Qutros dois.

Segundo TACHIZAWA (2001, p. 239), entende-se por clima organizacional

a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que:

a) e percebida ou experimentada pelos membros da organiza9iio;

b) Influencia 0 comportamento dos membros.

E 0 ambiente interno em que convivem os membros da organizac;:ao,

estando, portanto relacionado com a seu grau de motiva<;:ao e satisfac;ao. Einfluenciado pelo conjunto de crenc;:as e valores que regem as relac;oes entre essas

pessoas, determinando 0 que e "born" ou "ruim" para elas e para a organizac;:ao

como urn todo. Assim, 0 clima organizacional e favoravel quando possibilita a

satisfac;:ao das necessidades pessoais, e desfavoravel quando frustra essas

necessidades.

Segundo OLIVEIRA (1994, p. 239) in TACHIZAWA (2001), tal clima jamais ealgo claramente definido. Ao contrario, e difuso, incorp6reo, como uma especie de

fantasma que se manifesta no dia-a-dia das organiza((oes, numa confusa trama de

a9oes, rea((oes e sentimentos jamais explicitados. 0 clima tambem ja foi comparado

a um perfume cujo cheiro se pode sentir mesmo sem canhecer os seus ingredientes,

embora nao seja impassivel identificar alguns deles.

Algumas empresas concedem a seus empregados outros beneficios alem

daqueles tradicianais, como vale-alimenta9ao, seguro de vida e assistencia medica.

Alem de contribuirem para a melhoria do clima organizacional, tais beneficios

inovadores podem constituir-se numa eficaz estrategia de recrutamento, sele((ao e

retenyaa de talentos.

Ainda segundo OLIVEIRA (1994, p. 240) in TACHIZAWA (2001):

observa-se que devido a diversidade interpessoal e interdepartamental, existem variosdimas internos manifestando-se concomilanlemente na organizac;ao. A realizayao depesquisas junto aos funcionarios, no intuito de avaliar seu perfil socioecon6mico e seu graude motivac;ao. satisfac;ao e integrac;ao, pode Irazer subsidios para a analise das diferenlessub-culturas normalmente presenles na maioria das organizac;oes.

A motiva,iio do quadro de pessoal e fundamental, pois os recursos

humanos existentes na organiza((ao devem sentir-se apoiados e seguros.

16

Dai a importancia, como assinala Deming (1990) in TACHIZAWA(2001), de

eliminar 0 medo para que as pessoas possam desenvolver suas habilidades e

contribuir com novas ideias. As pesquisas internas sao Dteis, portanto, na medida

em que permitem identificar as providemcias necessarias a melhoria do clima

organizacional 8, logo, a obten<;ao de urn nivel adequado de competitividade e

qualidade lolal.

Assim, tomando par base as criterios do premia Nacional da Qualidade

(2000), TACHIZAWA (2001) sugere que a pesquisa leve em conta os seguintes

fatares relacionados ao clima organizacional:

a) Lideran<;a - lideranya da alta direc;ao, valores da instituic;80 referentes aqualidade, ge5tao para a qualidade, responsabilidacte comunitaria;

b) Informayilo e Analise - AbrangEmcia dos dados sobre qualidade,

comparac;oes com a concorrencia e referenciais de excelencia, analise dos dados

sobre qualidade;

c) Planejamento Estrategico para a Oualidade - metas e pianos para a

qualidade;

d) Gestao das pessoas - Envolvimento dos funcionarios, educa9ao e

treinamento em qualidade, avalia9aO e reconhecimento do desempenho dos

empregados, bem-estar e moral do pessoal;

e) Garantia da qualidade de produtos e serviyos - Projeto e penetrayilo no

mercado de produtos e servi90s, controle da qualidade de processos, melhoria

continua de processos, avaliayilo da qualidade, documentayilo, qualidade do

processo do negocio e dos servi90s de apoio, qualidade do processo do negocio e

dos serv;90s de apoio, qualidade dos fornecedores;

f) Resultados obtidos quanto a qualidade de produtos e serviyos, do

processo do negocio, de opera90es e servi90s de apoio, de fornecedores;

g) Satisfa9ao do cliente - Identifica9ao das exigencias e expectativas do

cliente, gestao do relacionamento com os clientes, pad roes de servi90s aos clientes,

compromisso com os clientes, atendimento de reclama90es visando a melhoria da

qualidade, determina9ao da satisfa980 do cliente, resultados relativos a satisfa9ao

dos clientes, compara9ao da satisfa980 dos clientes.

A instrumentaliza980 desses tipos de pesquisa requer uma abordagem

qualitativa atraves de entrevistas em profundidade com 0 pessoal dos diferentes

17

niveis hierarquicos da piramide organizacional, conforme amostra significativa

definida para a institui,ao.

Segundo TACHlZAWA (2001). Clima Organizacional pode ser definido

como:

o Grau de Satisfac;ao demonstrado pelos membros de uma organizac;ao na qual amotiv8C;030e fatar fundamental para a realizac;ao dos Irabalhos.A maioria das organizal(oes se preocupa em aferir periodicamenle 0 seu "clima~, pais sabeque, dependendo de como este se apresenla, 0 Irabalho pade ficar prejudicado, as rela¢esinlerpessoais comprometidas e as resultados aquem das expectalivas. A pesquisa de climaorganizacional deve abordar:a) entendimenlo da missao;b) crenc;as e valores;c) chefia e lideranya;d) salariese beneffcios;A avaliac;.ao desses elementos deve 5er vista como um importante instrumento eSlrategicopara 0 planejamenlo eficaz das organizalYOes. A pesquisa de clima busca fornecerinformalYOes sabre a atitude do publico interno com relalYao a organizac:;ao, suasexpeclativas, sua integrac:;ao num determinado contexto.

Segundo TACHIZAWA (2001). podemos estabelecer 0 seguinte ral de

objetivos para uma pesquisa de clima organizacional:

a) estudar a cultura organizacional da empresa;

b) avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua missao

e de seus objetivos;

c) medir 0 grau de satisfa<{ao dos empregados com os diferentes aspectos

da organiza<{ao;

d) analisar os pad roes de motiva<{ao e satisfa<{ao, bern como as

necessidades e expectativas dos empregados;

e) verificar se existe integra<{ao entre os objetivos dos empregados e os

objetivos da organiza<{ao;

f) verificar se existe correla<{ao entre a satisfa<{ao na organiza<{ao e a oferta

do composto de beneficios e servi<{os;

g) verificar 0 nivel de integra<{80 entre as areas/departamentos;

h) estudar as rela<{oes funcionais entre os empregados;

i) analisar os pad roes de produtividade;

j) medir 0 grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e

responsabilidades, com os clientes e com os agentes internos e

externos;

18

Ainda segundo 0 autor aeirna citado, 0 trabalho pode ser dividido em tres

rases: a primeira fase consiste em avaliar 0 publico interna da organizayBo em seus

diversos aspectos, de modo exploratorio e qualitativo, utilizando roteiros

preestabelecidos para entrevistas em profundidade e reuni6es de grupo.

A segunda fase visa a analisar de modo integrddo as elementos levantados

na fase explora16ria anterior, atraves de pesquisa quantitativa utilizando

instrumentos especificos que permitem responder prontamente aos quesilos

formulados.

Na terceira fase, com os dados obtidos nas fases anteriores tem-S8 a base

para elaborar urn diagnostico geral dos problemas estruturais e de recursos

humanos, avaliando todos as aspectos relativos ao publico interno e auxiliando no

planejamento de futuras a~6es que possibilitem otimizar a admjnistra~ao da

organiza~ao. Os resultados deverao ser analisados por profissionais da area de

ciemcias humanas, que apontarao os pontos fortes e fracos do clima organizacional

e apresentarao solu~6es para cada problema identificado.

o clima organizacional numa empresa interfere no andamento dos

trabalhos, na qualidade dos produtos, pois se 0 funcionario trabalha em um clima

harmonioso, sem pressao de resultados e prazos, seu randimento e a qualidade final

do produto, sera melhor.

Muitos empresarios podem achar que nao, mas coisas como estas fazem

com que 0 funcionario sinta prazer em lutar e trabalhar pela empresa, muitas vezes

ate rejeitando propostas de salarios melhores de outras empresas, devido ao clima

que vive na organiza~ao.

Segundo TACHIZAWA (2001), motivar os empregados e certamente uma

dific" missao para os gestores em geral. 0 processo motivacional e demasiado

complexo para ser explicado por uma (mica teo ria. Alem das conhecidas abordagens

classicas, tern surgido outras que podem ajudar a compreender melhor 0 tema.

Certamente nao ha uma formula para se obter a motiva~ao e 0 comprometimento.

Um fator que parece revestir-se de grande importancia e a qualidade da

lideran<;a exercida. Segundo Kondo, (1994) in TACHIZAWA (2001), os lideres devem

ter urn sonho, urna vi sao capaz de motivar a si propriof e sua equipe. Para Robbins

e Finley (1997), in TACHIZAWA (2001), 0 gerente deve incentivar a criatividade e

nunca se acomodar, buscando sempre a evolu980. A motiva9ao resultaria da difusao

19

de uma visao comum, urn pensamento que possa "arder na mente enos cora<;6es

da equipe", dando-Ihe uma razao de ser.

Vianna (1997) in TACHIZAWA (2001), entende que a lider deve estar

sempre procurando conhecer os fatares de motiVal,{30 de sua equipe. Para tanto,

deve indagar das aspira<;oes de seus colaboradores e verificar S8 a organizac;ao tern

sido capaz de satisfaze-Ias. De fata, e dificil imaginar que alguem possa perseguir

com afinco as objetivos de uma organiza<;3o que naG Ihe de condi<;6es de realizar

seus objetivos pessoais.

Weiss (1991) in TACHIZAWA (2001), pro poe como meio de obter motivagao

o chamado "contrate psicologico", uma especie de acordo nao-explicito para medir

as relac;ao entre supervisor e subordinado. Tal acordo deve canter tres "clausulas"

fundamentais: expectativas mutuas, responsabilidades mutuas e consequemcias

mutuas do sucesso ou do fracasso.

Pires (1996)- in TACHIZAWA (2001). aponta a estresse como urn dos

grandes inimigos da motivaQao e da produtividade. A seu ver, ha uma grande

distancia entre os desejos e a realidade da maioria das pessoas, e a ten sao e a

ansiedade dai decorrentes dificultam a realiza'1ao profissional. Freqi..ientemente,

estamos num lugar, mas desejamos estar em ~Utro; fazemos uma coisa e sonhamos

com outra. Assim, nao nos concentramos naquilo que fazemos, nao vivemos.

Portanto, e preciso que as organiza'1oes criem condi¢es para a realiza'1ao pessoal

de seus membros, po is s6 assim eles poderao reduzir seus niveis de ansiedade e

estresse.

Motta (1991), in TACHIZAWA (2001). defende a participagao como meio

eficaz de gerar motiva'1ao. A seu ver, e precise acabar com a repressao

organizacional, que produz funcionarios alienados, amedrontados e submissos. A

participa'1ao mobiliza a inteligemcia da empresa e valoriza 0 potencial das pessoas,

permitindo-Ihes expressar suas ideias e emo'1oes, desenvolver rela'1oes pessoais e

organizacionais mais autenticas e tornar-se profissionais mais autonomos e

competentes.

Essa tarefa, porem nao e facil em virtude das inquieta'1oes geradas pelas

incertezas do mundo moderno e a forte competitividade que nos persegue, mas se

forem bern administradas podem fazer a diferen9a primordial nas organiza90es.

A motivaQao nas organiza'1oes vem sendo muito explorada par empresas

especializadas no setor, que prestam serviQos de consultoria, a fim de motivar os

20

funcionarios em seu trabalho atraves de tecnicas as vezes ate simples, que naD sao

adotadas pela majaria das empresas, as resultados par sa tar funcionarios

motivados aparecerao com a tempo, e urn investimento com resultados a longo

prazo, e naD imediato, a motivayao reduz a rota~o de passoal, incentiva 0

funcionario a investir em 5i masma atraves de conhecimento de novas e modernas

tecnicas, incentivado e motivado pela empres8, atraves de cursos de

aperfei90amento trazendo resultados positivos para todos.

2.2.4 A Natureza Dos Grupos De Trabalho

Segundo SOTO (2002). os grupos de trabalho se formam por diversas

raz6es, como sa pade ver na figura a seguir.

Mesmo quando as pessoas t€>mcerta liberdade para escolher 0 grupo no

qual iraQ permanecer, sobretudo quando acabam de entrar na organizayao, na maior

parte das vezes tem relativamente poucas OP9oespara escolher a qual grupo unir-

se.

Alguns grupos se formam porque as pessoas compartilham necessidades

comuns. Os membros de um grupo talvez procurem desafios similares. Talvez

satisfayam as suas necessidades basicas de alimento, moradia e seguranc;a; como

21

tambem talvez satisfa~am as suas necessidades de variedade, como uma equipe de

trabalho em que cada urn cum pre com uma serle de tarefas ao longo do ana.

Os grupos tambem S8 formam porque as pessoas comparlilham interesses

comuns. As enfermeiras S8 afiliam a associa'toes profissionais com objetivo de

compartilhar os seus interesses no exercicio pratico dos Guidados para as doentes

do cora9ao, dos cuidados intensivDs ou dos servic;:os pediatricos, aumentando assim

os seus conhecimentos e refor9ando a imagem de sua profissao. Os empregados de

diversos departamentos de uma companhia de seguros poderiam agrupar-se para

tratar de melhorar a qualidade de vida em seu trabalho.

Qutros grupos S8 formam com 0 objetivo de alcanc;:ar metas comuns. Os

empregados do departamento de Recursos Humanos, por exemplo, tem a meta

comum de ajudar as operarios a serem mais produtivos e a estar mais satisfeitos

com seu emprego, assim como de cumprir com os requisitos juridicos referentes a

sua contratayao.

Um grupo de trabalho inclui duas ou mais pessoas dentro de um ambiente

de trabalho, onde de alguma maneira colaboram para alcanyar as metas do seu

grupo e da organiza9ao, onde produzem os resullados desejados. Um grupo de

trabalho, entre outras atividades, pode enfrentar e resolver problemas, explorar

possibilidades ou alternativas de forma criativa ou executar pianos bem-elaborados.

Os grupos de trabalho funcionam e se organizam para alcanyar objetivos

gerais, estabelecidos e admitidos por todos os membros. Junto deles aparecem

outros, do tipo individual, complementares e inclusive antagonicos aos primeiros.

Poucas tendencias influem tanto nos cargos do empregado quanto 0

movimento madio para introduzir equipamentos no lugar de trabalho. A mudanya

que existe entre trabalhar sozinho e trabalhar em equipe requer que os empregados

cooperem com as demais, compartilhem informayoes, confrontem diferenyas e

sacrifiquem os interesses pessoais pelo bern maior da equipe.

Par outro lado, os grupos autodirigidos sao cad a vez mais comuns nas

organizayoes e estao S8 transformando no prototipo do futuro. Os grupas de

trabalho se formam porque seus componentes tem necessidades, interesses e

metas em comum, assim como pela sua proximidade fisica ou similitude cultural. Os

grupos de trabalho podem ser fomnais ou infomnais, ser administrados de forma

tradicional ou ser autodirigidos, ser relativamente permanentes ou temporarios e ter

especialistas de uma s6 disciplina ou de varias.

22

As equipes de alto desempenho passam par um processo grupal de

qualidade que produz resultados desejaveis. Nas equipes de alto desempenho

encontram-se caracteristicas comuns. Tendem a ser pequenas e eontem pessoas

com tres tipos diferentes de habilidades tecnicas, de solu~iio de problemas e de

tamada de decisao e interpessoais. Ajustam adequadamente as pessoas com varios

papeis.

Essas equipes tern a compromisso de um proposito comum, de estabelecer

metas especificas e de ter a lideram;a e a estrutura para proporcionar um objetivo e

urna dire~ao. Eles mesmas sentem-se responsaveis tanto no ambito individual

quanta no de equipe, mediante a instaura980 de avalia90es e sistemas de

recompensas bem-desenhados. Finalmente, as equipes de alto desempenho

caracterizam-se por urna grande confianC;8 mutua entre seus membros.

Devida ao fato de que as organiza~6es e sociedades individualistas atraem

e recompensam 0 resultado individual, e mais dificil criar membros de equipes

nesses ambientes. Para realizar a conversao, a gen§ncia deveria tratar de selecionar

os individuos com as habilidades interpessoais necessarias para serem membros

efrcazes da equipe, proporcionar treinamento para desenvolver habilidades

interpessoais necessarias para serem membros eficazes da equipe, proporcionar

treinamento para desenvolver habilidades de trabalho em equipe e recompensar os

individuos pelos seus esforc;os cooperativ~s.

o trabalho da organiza~ao nao termina quando as equipes estao maduras e

com desempenho eficaz. Isso se deve ao fato de que as equipes maduras podem

transformar-se em estacionarias e complacentes. Os gerentes e lideres precisam

apoiar as equipes maduras com assessoria, orienta~6es e treinamento S8 desejam

que as equipes continuem melhorando.

E importante 0 trabalho em grupo nas organiza~6es. dessa forma as

decis6es sao tomadas de forma mais democratica e nao autoritaria, alem disto

surgem novas e inovadoras ideias que podem ajudar em muito 0 desenvolvimento

dos trabalhos na organiza~ao, varias cabec;:as sempre pensam melhor que uma

sOlitaria, e uma ideja pode complementar outra, a implanta~ao dessas ideias na

empresa, fan~ com que os empregados se sintam mais realizados em seu trabalho.

23

2.2.5 A Intera<;ao

Segundo SOTO (2002), as intera<;6es sao processos mediante os quais

umas pessoas se relacionam com outras se estimulando mutuamente. Um individuo

nao torna somente a conduta de oulros como objeto, mas essas mesmas pessoas

tambem sao interlocutores e participes na a<;ao.Na relay8a entre A e Beste nao e

unicamente a estimula de A, mas, par sua vez, A se transforma em estimulo de B.

Nissa consiste a no<;aode interayao, que supera as de reciprocidade (A e para B 0

que B e para A) e de complementaridade (A e mae de B e B e filho de A).

Ainda segundo SOTO (2002), intera<;aoseletiva e 0 processo por meio do

qual 0 sujeito decide interagir com pessoas ou grupos que tem regras de condutas

similares as dele, evitando interagir com quem nao reline estas caracteristicas.

A Inlerayao frequente provoca sentimentos de simpatia e afeto entre

pessoas com regras de comportamento similares e isso ocorre tanto nos grupas

espantaneos quanta nos terapeuticos. No entanto existe urn limite que uma vez

explorado, as vezes a coesao se rornpe e se abandona a relayao ou 0 grupo.

As interayoes entre as componentes dos grupos espontaneos e informais

sao muito forte tambem na vida industrial. 0 sentido de reciprocidade costuma estar

sempre presente e se manifesta em atos como a intercambio de materia is

necessarios para montar algum aparato ou mecanismo. 0 sentimento de apoio e

proteyaOmutua chega a ser tao importante que os empregados podem, em alguns

casos, testernunhar em falso, diante dos seus superiores, inclusive diante dos

tribunais, para proteger urn cornpanheiro que 0 sabern culpado por uma falta grave.

Isso e feito por homens honrados em todas as suas manifestayoes vitais e, para

justificar~se, costurnam encontrar algum argumento que tranquiliza a sua consciencia

como "eles mentem mais e, alem disso, nos exploram", "eles sim e que nos roubam

sempre", etc.

A intera<;aoentre funcionarios e importante para a empresa, dessa forma

uns podem substituir oulros ern suas atividades, em caso de necessidade de se

ausentar, 0 que ajuda 0 progresso da organizayao, fazendo com que nao ocorra

paralisa<;ao ou queda de rendimento nas atividades, ou seja, que 0 servi<;o flua

normalmente, mesmo com a falta de algum funcionario. Para tanto achamos

oportuno discorrer no pr6ximo capitulo sobre a importancia da comunicayao inlerna

nas organizayoes.

24

3 A IMPORTANCIA DA COMUNICAf;:Ao INTERNA NAS ORGANIZAf;:OES

Diante do alga grau de competitividade do mercado atual, as empresas

precisam aehar mecanismos para sair na frente de seus concorrentes e a

comunic8c;ao pode sem duvida alguma representar urn fator preponderante para

alcanc;ar os objetivos propostos. A comunic8c;ao interna e urn recurso para 0

sucesso das organiz8c;oes porque alua principal mente em tres frentes: e

fundamental para as resultados do negocio, e urn fator humanizador das relayoes de

Irabalho e consolida a idenlidade da organiza,ao junto aos seus publicos. Segundo

VALSANI (1997) "nao importa a quem cabe a coordena,ao do programa de

comunicac;ao, S8 ao RH, a urn camite de comunic8c;ao interna ou a urn consultor

externa, 0 importante e que haja urn planejamento de comunic8c;ao estruturado,

caso contra rio os objetivos dificilmente serao alcanc;ados."

Uma condiyao fundamental para que a comunicayao seja reconhecida e

adotada como um valor da organizayao e de todos as seus colaboradores, e a apoio

e a vontade polilica da alta administrayao.

Segundo CORRADO (1994) "0 sistema de comunica,ao de uma

organiza,ao e bom quando nao se nota que ele existe." 0 autor MARCHIORI (1995,

p. 83), argumenta dizendo que "executivos que querem obter sucesso

organizacional devem dirigir sua atenyao para as necessidades com a publico

interno, em primeiro lugar."

o publico interno deve ser considerado a publico numero urn da organizayao

porque, embora a organiza98o nao viva para a publico interno, na~ subsiste sem ele.

Para que a comunica9ao interna atinja seus objetivos e necessario que ela seja

transparente e tenha credibilidade. Esta credibilidade s6 e atingida se a discurso econdizente com pratica do dia-a-dia. Par isso, e necessaria que a organiza<;ao

realmente valorize seus empregadas par meio de paliticas de remunerayao

adequadas, boas condi90es de higiene e seguran9a, desenvolvimento de suas

habilidades e conhecimentos, valorizando-os.

A camunicayao interna e aquela dirigida ao publico interno da organizayao,

sobretudo aos seus funcionarios. (KUNSCH, 1995, p. 21), afinma que 0 objetivo

principal da comunica9ao interna e de promover a maxima integrayao entre a

25

organiza~80 e seus empregados sendo um setor planejado com objetivos definidos

para viabilizar toda a interaC;80 possivel entre a organiza~80 e seus empregados.

a autor destaca como deve se processar a comunicaC;8o interna:

A comunicaryaa interna de Qualidade passa pela disposiryao da direyao em abrir asinformac;6es; pela aulenlicidade, usanda a verdade coma principia; pela rapidez ecompelencia. pela respeita as diferen((as individuais; pela implanta~a de uma gestaoparticipaliva. capaz de propiciar oporlunidade para mudanc;as cullurais necessarias; pelautilizayao das novas tecnologias; e pete gerenciamenlo de pessoal lecnico especializado.Que realize efettvamente a comunicayao de ir·e-vir. numa simetria entre chefias esubordinado (KUNSCH, 1995 p, 93).

A comunica~ao interna e um dos mais importantes componentes da

comunicaQao integrada e, segundo NEVES (1998), deve transmitir as mensagens de

acordo com as estrategias definidas pela area de recursos humanos. A comunica~ao

cabe determinar as estrategias de como e quando levar estas mensagens ao

conhecimento do publico interno.

KUNSCH (1995), observa que uma tend,mcia atual e a criaQao de equipes

multidisciplinares para a aplica<;ao da comunica<;ao, pais sao capazes de abranger

diversos pontos de vista na transmissao das mensagens e condu<;ao da solu<;ao de

problemas. E, embora a percepQao da comunicaQao como tator estrategico seja

muito recente, e exista muita dificuldade em se mensurar seu retorno, valoriza-Ia tem

sid a uma tende!ncia cada vez mais forte nas organiza~6es. Conforme Mitsuro

YANAZE (apud DAMANTE, 1999) e reforQada a ideia da multidisciplinaridade entre

as diversas especialidades da comunica~ao e acrescenta a sua interface com °ambiente externo a organiza~ao. Este aspecto e importante para que consideremos

outras informa<;6es as quais a trabalhador tem acesso, bem como a influencia do

seu cotidiano, em uma "visao sistemica das partes que comp6em a todo antenadas

com as variaveis s6cio-culturais e econ6micas".

Neste aspecto 0 autor DAMANTE (1999) expoe seu pensamento dizendo:

Relacionar 0 sucesso de determinadas aeoes com 0 processo de comunicayao e uma coisainlangivel. Mas, 0 que eu tenho certeza absolula e Que muitas das a¢es positivas que noslemos lido na empresa nao leriam chance de sucesso sem a comunicayao. Por exemplo, asnossas alividades internas. E um processo Que se iniciou ha dois anos e foi disseminadodenlro da organizac;ao grac;as a grande mOlivac;ao e a aberlura de comunicayao vertical queos funcionarios tem na empres2.

26

Sem duvida, a afirma~ao do autor aeirna citado vem de encontro com a

realidade vivid a em muitas empresas locais, pois sabe-s8 que muitas vezes

aconteee algo desastroso que abala todo 0 conjunto da organiza<;ao em virtude da

lalla de comunica9ao eleliva em lempo habil.

A comunica9ao pode ser leila em duas vias e DAMANTE (1999) lala da

importancia dessa comunicac;:ao, que informa as funcionarios deixando claro por que

determinadas decis6es sao tamadas e, aD mesma tempo, estimula as colaboradores

a participar, ouvindo suas opini6es e contribui<;oes, faz com que 0 publico interne

sinta-se co-responsavel pelo SUC8SSDda organizac;:ao. Assim, a comunicac;:ao integra

os funcionarios, envolvendo-os com as objetivos e metas da organiz8c;:ao.

A integraC;:8o do publico interne e fundamental, po is quando as pessoas

dispoem das mesmas informa«oes e compreendem que sao parte integrante da vida

organizacional, que possuem valores comuns e que compartilham dos mesmos

interesses, os resultados fluem, surtem 0 eteito desejado.

Neste sentido, e de extrema importancia que todos os funcionarios saibam

quais sao os objetivos da organiza«ao, sua missao e valores, pOis desta forma,

todos se sentem parte do empreendimento, dedicando-se mais e contribuindo com

sugestoes e criticas.

A disputa que historicamente S8 estabeleceu entre os profissionais das

especialidades da comunicac;:ao sabre quem seriam as mais qualificados para

exercer a comunicac;:ao interna, nao tem espa«o nos dias de hoje, pois as func;:oes

sao delegadas de acordo com a competencia dos profissionais.

Ernbora deva haver urn grupo de profissionais planejando e executando as

a«oes especificas de comunica«ao, 0 grande desafio das organizac;:oes hoje e fazer

com que todos se sintam responsaveis por ela. Depois de constatar a imporiancia da

comunica«ao entre a organiza«ao e 0 ambiente, adotando ferramentas de

publicidade, propaganda e marketing, as organiza«oes passaram a valorizar tambem

a comunica«80 interna, com 0 uso das ferramentas de relac;:oes pubHcas a frente

relacionadas.

Sendo assim, a comunica«8o e realizada com os colaboradores, po is hoje as

empresas se dao conta de que a comunica«8o com os mesmos s6 e eticiente

quando lodos se sensibilizam para a importancia do lema. Par mais que haja canais

de comunicac;:ao entre a organiza«ao e 0 publico interno e por melhores que sejam

seus conteudos, formatos e frequencia, seu impacto e eficiencia ficarao limitados se

27

as empregados nao ajudarem a Fazer com que as jnforma~6es e conhecimentoscircuiem da alta diretoria 80S open3rios de fabric8, sendo assim todos devem ser

responsaveis pela comunica<;ao.

A comunicay8o interna S8 destina ao publico interno de uma organiz8980,que e composto sobretudo par seus empregados e familiares. Tambem pod em ser

considerados em alguns casas como publico interno: fornecedores, parceiros de

neg6cias, revendedares, agentes, prestadares de servi<;as terceirizadas,

profissionais autonomos, entre Qutros, dependendo do grau de proximidade que

mantE~m com a empresa.

NEVES (1998), destaca a dificuldade que ha haje em se definir quais saa,

efetivamente, os recursos humanos de uma organiz898o, pois muitos dos

profissionais contratados podem estar fora dela enquanto terceiros, nao sendo

contratados diretamente pela empresa, mas encontrando-se em suas dependencias.Para que a comunicac;ao interna tenha sucesso, e necessario conhecer em

profundidade a publica interna. Segunda VALSANI (1997), para que as

colaboradores aceitem e confiem nos veiculos e mensagens da comunicaC;80 internatambem e necessario que esta esteja de acordo com as suas expectativas enecessidades.

Para tanto, sao necessarias pesquisas e auditorias de opiniao envolvendo

profissionais de diversos niveis da hierarquia organizacional em "uma amostragemcom 10 a 15% do universo de pessoas que deve incluir os principais cargosgerenciais, identificar e incluir as principais lideranc;as informais". SegundoMARCHIORI (1995), "quanda a infarma<;aa e transmitida e recebida, mas naa ecompreendida, nao existe comunicac;ao.Comunicac;aoe diferente de informa98o."

Para BRUDIN in (MARCHIORI, 1995), na pracessa de camunica<;aa

algumas variaveis podem comprometer 0 born fluxo de informac;oes constituindo-se

em barreiras. Para que a comunica9ao flua a contento e necessario tentar evitar ouminimizar 0 efeito de algumas variaveis que tem impacto na fluencia dacomunica98o, entre elas: ideias prs-concebidas, recusa de informa9ao contraria,significados personalizados, motiva9ao e interesse, credibilidade da fonte, habilidadede comunica9ao, clima organizacional e complexidade dos canais.

28

3.1 A QUALIDADE DA COMUNICAt;:iio

A qualidade da comunicalif8o interna tambem requer veiculos e instrumentos

adequados. Com os avan<;os tecnol6gicos e mudanc;:as nas relac;:oes de trabalho

discutidas anteriormente, tambem houve urn desenvolvimento dos veiculos de

comunicac;:ao utilizados nas empresas. Na maioria das organizac;:6es a comunic8<;8o

tende a S8 tarnar cada vez mais informal: as circulares e memorandos cairam em

desuso, cedendo rapidamente lugar ao correio eletronico, a cerreria do dia-a-dia

induz as pessoas a agilidade e a comunicaC;:8o de duas vias au boltom-up passou a

ser valorizada (MARCHIORI, 1995).

Evidentemente que a boa comunic8C;:8o depende em grande parte do

treinamento disponivel para ocorrer a contento, para islo requer muito empenho por

parte dos responsaveis, da gerencia, recursos humanos e chefes de sec;6es e

departamentos, fazendo com que a comunica<;ao interna torna-se um habito efetivo.

3.2 0 DESENVOLVIMENTO DA COMUNICAt;:iio

o desenvolvimento da comunicac;ao empresarial no Brasil esta relacionado

ao proprio processo de industrializac;ao do pais e ao seu desenvolvimento socio -

politico. Segundo TORQUATO (1998), a comunica<;ao empresarial est'; consolidada

e 0 amadurecimento desta atividade se deu enquanto se fortalecia urn novo espirito

de cidadania nascido de uma sociedade civil mais organizada e cada vez mais

c6nscia de seus direitos e deveres.

Ainda segundo 0 mesmo autor, desde a decada de 60 as organizac;6es

passaram a dizer para os empregados que deveriam se orgulhar do lugar em que

trabalhavam. E na decada de 70, com 0 surto de moderniza<;ao causado pela

chegada das empresas multinacionais, houve a necessidade das empresas expo rem

sua identidade e buscarem a integrac;ao interna.

Normalmente os programas que buscavam esta meta estavam sob a

responsabilidade da area de recursos humanos que, contudo, nao tinha a eficiencia

necessaria

Historicamente, os profissionais de relac;6es publicas, jornalismo e recursos

humanos sempre discutiram sobre quais atividades seriam de responsabilidade de

29

cada area. Mas, com as novas exigencias do mercado, as velhos pre-canceitos

foram caindo, principalmente porque 0 corporativismo dos respectivos setores cedeu

lugar a campeteneia.

o autor aeirna citado comenta que ah~m das novas exigemcias do mercado, a

transiliao para a democracia no Brasil em meados dos anos 80, trouxe a emergencia

de novos agentes com poder de influenciar 0 andamento dos negados, 0 que fez

com que os empresarios passassem a valorizar mais seus publicos. Com issa hanaturalmente uma valoriza<;:ao da comunica<;8o empresarial, pO is ate entao eram

feitas a<;oes isoladas, sem nenhuma rela<;8o com 0 planejamento estrategico da

organiza<;ao.

Contudo, e com a abertura do mercado brasileiro, no inicio da decada de 90,

ainda no governo Collar, que a camunicac;aa empresarial pass a a ser uma

ferramenta fundamental para a sobrevivencia e sucessa dos neg6cios. Para

NASSAR (1998). as empresas passam a vivenciar um jogo irreversivel de abertura

camercial, privatizac;aa das empresas estatais, desregulamentac;aa de inumeras

atividades ecan6micas, aquisic;oes macic;as de empresas nacianais par grupos

transnacianais alem de um forte movimento de fusoes empresariais. A tudo isso se

soma a paulatina integra<;:ao do pais ao mercado global e ao bloeo dos paises do

hemisferio sui-americana.

Neste contexto de profundas mudan~as que se estabeleceu e que

permanece ate hoje, em que a instabilidade e a inseguranc;a se fazem presentes na

vida de empregados e empresiuios, e que a comunicac;ao empresarial se afirma

como uma ferramenta estrategica de gestao, ligada ao sucesso na transic;ao para

novos modelos organizacionais.

Segundo MARCHIORI (1995) "a organiza~ao deve incentivar uma cultura

que tenda a comunicaC;80 frequente e informal. Casa contra rio todo 0 processo de

comunicac;ao fica comprometido por mais tecnologia que disponham."

Como mencionamos anteriormente, a comunicac;:ao informal vem se

tornando cad a vez mais valorizada nas organizac;oes. Sobretudo nas organizac;:oes

ageis, em que nao ha tempo para se redigir, digitar, aprovar e assinar cartas,

memorandos, comunicados e circulares, um cantata telef6nico au urn e-mail tem a

mesmo peso de um documento formal.

30

3.3 OS AVAN<;;OSTECNOLOGICOS E A COMUNICA<;;AO

Os avanc;os tecnol6gicos, que imprimiram novo ritmo as nossas atividades e

a globalizaC;3o, que trouxeram um paradigma de competitividade nunca antes

experimentado, mudaram completamente 0 perfil do mundo dos neg6cios. As

necessidades de forl'a de trabalho fisico, decorrentes da Revolul'ao Industrial, vem

sendo substituidas pela necessidade de talentos intelectuais da Era da Informal'ao.

Com isso as organizac;oes vern passando par transformac;:6es profundas e

constantes, que estao destruindo os postas de trabalho tradicionais e aD mesma

tempo, gerando novos (KUNSCH, 1997).

Urn dos desafios atuais das organizac;:6es e conciliar estas transformac;oes e

conter a ansiedade gerada em seus colaboradores. Agora, mais do que nunca,

existe um publico que exige ser respeitado. A medida que os colaboradores de uma

organiza93o tern aces so as informac;oes globais e conhecem seus objetivos, passam

a um novo patamar de negociayao.

Alem das mudan9as geradas pelas exigencias do mercado e pelo crescente

nivel de conscientiza9ao dos empregados, temos a realidade s6cio-politica que

tambem influencia as rela90es entre as organiza90es e seus publicos. Muitos dos

la90s que regulavam a vida das pessoas, como 0 Estado, a Igreja e a familia,

encontram-se enfraquecidos e passa a caber a organiza9ao urn papel cada vez rna is

fundamental. Por isto se faz ainda mais importante que os trabalhadores sejam

respeitados como seres humanos, acima de tudo.

E para que haja esta valorizac;ao na organiza9ao, a cornunica9ao interna e

urn processo fundamental que deve estar alinhado com as politicas de recursos

hurnanos e praticas do dia-a-dia.

Segundo KUNSCH (1997) "valorizar 0 empregado como pessoa e cidadao,

visa rnuito mais a integra9ao entre 0 capital e 0 trabalho". Tambem segundo

Torquato (1998), "0 empresario atilado precisa ter no comunicador mais do que um

operador, e sim urn assessor pr6ximo, que tern contribui9ao decisiva na articula9ao

de seu discurso e na manuten9ao da coerencia da identidade organizacional".

Neste sentido pode-se admitir que a organiza9ao e como urn sistema

completamente interligado em que todas as al'oes tem reflexo nas demais areas,

tendo a cornunica98o interna como um fator de consolidac;ao da identidade

organizacional.

31

Numa profusao de organizac;:6es que pod em S8r muito parecidas, eimportante ter-S8 uma imagem bern definida. S8r reconhecida como uma

organizac;ao que respeita a meio ambiente, por exemplo, ajuda a desenvolver a

comunidade cnde esta inserida, busca reverter em bons produtos e servic;os as

recursos que utiliza mas, agora mais do que nunca, ser reconhecida como uma

empresa que respeita e valoriza seus empregados, e fundamental. Pais a

comunicaC;8o interna de uma organizac;ao e reflexo de sua cullura organizacional,

havendo urn processo de influencia mutua entre ambas. A cultura e urn dos fatares

que determina qual 0 tipo de comunicaC;8o a S8r praticada na empresa, tanto na sua

forma e vefculos como no conteudo enos fluXQs.

Conhecer a cultura e importante do ponto de vista da organizac;ao para

aumentar a efetividade dos negacios. E, sob a atica da comunicac;ao interna eimprescindivel, pais ajuda a determinar quais sao os melhores caminhos para atingir

eficientemente a publico interno.

A globaliza9ao e a revoluC;30 digital impuseram exigencias ao mercado que

impeliram as organizac;6es a adotarem novas tecnologias e a reformularem seus

modelos de gestao.

o maior desafio das empresas na atualidade e garantir a vantagem

competitiva. Neste contexto as palavras-chave sao qualidade, aprimoramento

constante, comprometimento e flexibilidade. Por isso as organiza(f6es tiveram de

aprender a lidar com a mudanc;a, para manterem-se no mercado.

Segundo DAVIS (1982). "uma proposta de mudan,a pode ser um sucesso

ou um problema, dependendo da habilidade com que for gerenciada com vistas a

engajar ativamente os envolvidos e superar possiveis resistencias."

Ainda conforme SILVEIRA (1999). "hoje as organiza,oes estao no meio de

um gigantesco furacao e por todo lado estao send a realizadas privatizac;6es, fus6es,

aquisi96es, tracas de controle aCionario, reestruturac;6es internas e revoluc;6es

tecnol6gicas que obrigam as organizac;6es a desenvolver a capacidade de

adapta,ao. agilidade e f1exibilidade."

32

3.4 A CUL TURA ORGANIZACIONAL

o estudo da cultura organizacional e importante porque tern relac;:ao direta

com os resultados da organizac;:ao. Quando a cultura de uma organizac;ao econhecida, torna-S8 muito mais facit trabalhar com as varii'IVeis intervenientes que

pod em prejudicar au potencializar 0 atingimento de metas e objetivos.

A cultura organizacional deve S8r consistente com os demais elementos da

organiz898o, como estrutura funcional, tecnologia, estilo de lideranc;:a e

comunic8c;:8o. Para que S8 possa analisar a coerencia entre estes falares enecessaria conhecer de maneira profunda e abrangente as organizac;:6es, as

crenc;as e valores que fundamentam suas praticas formais e informais, para poder

aproveita-Ias em fun~ao dos objetivos do negocio.

A for~a da posj~ao da cultura organizacional e uma dire~ao para observar,

gravar, entender a comportamento comunicacional dos membros de uma

organiza~ao.

A comunica~ao e um dos fatores centrais no estabelecimento, manuten~ao e

modifica~ao da cultura organizacional. A cultura e a comunica~ao mantem uma

rela~ao de influencia mutua.

Para MARCHIORI (1999) 0 estudo da cultura organizacional reafirma a

centraliza~ao do comportamento comunicativo na organiza~EIO. "Cultura ecomunica~ao e comunica~ao e cultura", segundo ele.

A rela~ao entre cultura e comunjca~ao nao se refere a duas entidades

distintas e etereas, a "comunica~ao" e a "cultura", mas ao comportamento das

pessoas no dia a dia da organiza~ao. Analisando a estilo da comunica~ao, como

descreveu-se no topico anterior, pode-se inferir importantes caracteristicas da

cultura organizacional. Oesta forma torna-se mais facil conduzir a comunica~ao de

modo que atinja as seus objetivos.

Considerando que a cultura organizacional vai sendo formada no cotidiano

pelo publico interno, quando he a necessidade de mudan~a dos pad roes culturais, a

comunica~ao e que vai trazer elementos para que os colaboradores compreendam a

situa~ao e a importancia da mudanc;a.

o processo de mudan~a nao deve ser considerado apenas como urn

problema de tecnologias, 8struturas, processos e motivac;ao dos empregados. Oeve-

58 tambem considerar 0 impacto destas mudanc;as nos valores da organizac;ao,

33

prevendo quais serao as comportamentos desejados na nova situac;:ao e

descobrindo-se como desenvolve-Io, pais sem 0 apoio da mudanc;:a cultural, outras

mudanc;:as nao tern sustentac;:ao.

Neste aspecto 0 autor MORGAN (1996) comenta:

~s des.coberlas sabre ~ cultura, como urn importante fator de desempenho da organizac;ao,tem felta com que mUilos administradores e te6ricos em adminisiray:3o se apressem emencontrar formas de adminislrar a Gultura corporaliva. A maior parte deles esta agoraconsclente das consequEmcias dos valores organizacionais e muitas organizac;oescomeifaram a explorar 0 padrao de cultura e de subcultura que maida as a96es do dia a diaDe um lado isso pode ser vista como uma evolUl;:ao positiva, uma vez que S8 trata dereconhecer que a natureza verdadeiramente humana das organizac;:6es e a necessidade deconstrui-Ia em func;:ao das pessoas e nao das tecnicas. Existe todavia certo numero deriscos, como 0 de tentar manipular a realidade da organizac;:ao e dos empregados.

o temor frente ao desconhecido, 0 medo de correr riscos ao inovar, a ten sao

com 0 que pode vir em seguida, a necessidade de adaptac;:ao, todos estes fatores

podem transformar 0 trabalho de uma organizac;:ao em processo de mudanc;:a

desgastante. Nestes casos 0 resultado acaba sendo queda na qualidade do trabalho

e da produtividade e sensac;:ao generalizada de impotencia e em alguns casos,

revolta e indignac;:ao.

Frente as perspectivas de mudanc;:a, grande parte do publico pode

apresentar resistencia, ainda que a mudanc;:a traga a possibilidade de progresso

individual, ou seja induzida para facilitar 0 trabalho de todos. A resistencia consiste

em qualquer atitude intencional para desacreditar, atrasar ou impedir a

implementa<;ao de uma mudan<;a no trabalho e surge quando a mudan<;a epercebida como ameac;:adora para a seguranc;:a, a posic;:ao, a auto-estima do

individuo ou para uma interac;:ao social. Em geral as pessoas tentam se proteger dos

efeitos de mudanc;:as, independentemente da sua natureza.

Como as pessoas, as organizac;:6es tendem a encontrar um ponto de

equilibrio, a chamada zona de conforto, em suas estruturas socia is. Isto significa que

as pessoas nas organizac;:6es aprendem a lidar com as relac;:6es em seu ambiente:

como Iidar umas com as outras, como executar seu trabalho e que consequencias

esperar depois. As mudanc;:as determinam desequilibrios e a necessidade de ajustes

e percebida de maneiras diferentes, 0 que resulta em reac;:6es variadas.

A percepc;:ao ace rca da mudanc;:a depende principalmente da hist6ria e

caracteristicas pessoais dos empregados e da cultura do grupo. Estes fatores e que

34

vaa, num primeiro momento, determinar seu apoio ou resistencia as mudan~as

propostas.

As pessoas, em determinadas situayoes, tern de desaprender as formas

conhecidas de lidar com a situa<;ao e aprender nova mente e este tambern pode ser

urn processo difieil, ate dolarosa, que as pessoas procuram evitar. A tendencia a

resistir as mudant;:as pelos custos psiquicos que as acompanham, pode ser

parcialmente compensada pelos desejos que as pessoas tern de novas experiencias

e pelas recompensas percebidas, associadas as novas experiencias.

Embora em alguns cases possam ser traumaticos, os processos de

mudan,a encerram dois aspectos: por um lado desestabilizam a dinamica da

organiza<;ao e par Qutro geram oportunidade de crescimento profissional.

Muitas vezes a organiza<;ao e completamente reestruturada e apesar do

sofrimento envolvido, as empregados que buscam novos caminhos e salu<{oes

acabam par se destacar e podem ser promovidos.

Estes processos, entretanto, muitas vezes nao sao conduzidos de maneira

adequada e oportunidades sao perdidas. E muitos traumas desnecessarios acabam

marcando a rela<{ao da organizac;:ao com seus publicos, sobretudo 0 publico interno.

D publico tem papel de destaque no sucesso das organiza<{oes. E ele quem

se comunica e interage, consolidando a cultura organizacional. Tambem e

indiscutivel que os processos de mudanya, independente se de natureza interna ou

externa a organiza<{ao, significam mudan<{a cultural. Assim, concluiu-se que as

mudan<{as s6 ocorrerao se 0 publico interno entender e aceitar a sua importancia.

Embora seja 0 agente efetivo das mudanyas, muitas vezes 0 publico interno

e relegado a segundo plano durante as periodos de transiC;:8o das organiza<{oes.

Nestes casos, a risco de que as resistencias a mudan<{a sejam ainda maiores

aumenta, conforme demonstra as autores abaixo:

Quando os principais executivos de duas grandes empresas negociam uma fusao, asaten\=oes estao volladas exclusivamente para os neg6cios (resultados, vendas, faluramento,estrategias) e nao para 0 funcionario que fazia a fun\=ao X ou 0 trabalho Y ... Dessa forma aspessoas ficam em segundo ou terceiro plano. Eis af um grande erro. E provavel que essaseja a explica~o para 0 fato de 55% a 60% de todas as fus6es falharem (SILVEIRA, 1999).

Para que a mudant;a seja realizada com sucesso, e preciso que eada empregado se sintaeo·responsavel por ela. E islo s6 e posslvel mediante 0 envolvimenlo do publico interno. apartir do momento em que ere seja informado sobre as decisOes tomadas e objetivosestabelecidos e que seja ouvido suas ansiedades e sugest6es. Enfim, que hajacomunica93o. Ressalta·se 0 fata de quanto rna is forte for uma cullura, mais difieil e sua

35

mudan~ em rungao de determinados valores encontrarem-se arraigados nas pessoas.(MARCHIORI, 1995).

Segundo MARCHIORI (1995), "naquila que tem de melhor para oferecer, as

relagoes publicas sao uma ponte para mudan~as. E urn meio para S8 ajustar a novas

atitudes que fcram causadas pelas mudan<;:8s e tambem de estimular atitudes de

modo a criar mudanC;8s. Procura ajudar uma organiz8C;8o a ver a sociedade como

urn tocto, em vez de atraves de urn unieD e intensificado ponto de vista."

S8 os processos de mudam;:a dependem do envolvimento do publico interna,

indiretamente eles dependem de uma boa comunic8c;ao entre a organiz89ao e seus

colaboradores. E e nesse senticto que as profissionais de rela90es publicas e da

comuniC89ao tern as suas maiores contribuic;oes. Nos momentos difieeis das

transi~6es, em que 0 publico interno se eneontra tense e fragil, 0 papel da

eomunieac;:ao e fundamental, pOis sao as informa~oes que VaG nortear os

empregados a respeito dos rumos da organiza~ao.

Segundo SILVEIRA (1999) "sem as infarma<;6es sabre 0 que rea Imente esta

aconteeendo, os funciom'uios sentem-se perdidos e resistem as mudan~as. Eles nao

boieotam, mas tendem a nao fazer 0 menor esforc;:o para que ela de certo. 0 silencio

faz com que as pessoas so Item a imaginayao. Cad a urn eria seu proprio fantasma".

Conforme 0 mesmo autor, al8m da comunica~ao verbal, as ritos e simbolos da

organizayao "podem ser especial mente importantes durante esforyos de mudan9a.

Em grande eseala esses conjuntos de atividades relativamente elaborados,

dramaticos e planejados eombinam v.3rias formas de simbolos e expressoes nurn

esfor~o para estabelecer novas pad roes de atitude e eomportamento"

Segundo DAMANTE (1999), as pessoas precisam estar informadas sobre os

rumos da empresa. As grandes mudanc;:as nas organizaf):oes passam por uma

dissemina~ao muito mais arnpla do que a empresa quer, para onde e como quer ir.

De fata, nao e meja duzia de pessoas que eonseguem mudar a organizayao e dar

grandes passos. Isso deve estar disseminado dentro da organiza~ao. Este e urn

aspecto estrategieo.

A eomunieac;:ao e vital para 0 sueesso das organizac;:oes diante do regime

democratieo e da economia internacionalizada que estamos vivendo. 0 que nao

pod em as esquecer e que a comunicalYao e ciemcia, tern eonternos e principies

36

proprios e as empresas tern responsabilidades enquanto entidadewcidada estando

envolvida com a situav80 que 0 pais atravessa.

No entanto, 0 dramatico processo de transforma98o par que passam as

empresas dificulta a maneira de perseguir os objetivos de negocio da empresa que

garantem um claro alinhamento estrategico dos produtos de comunicat;ao. Assim, a

comunicat;ao e urna ferramenta estrategica de gestao, de usa interne e externa,

sendo 0 foco de aten<;iio e de revotu<;iio permanente na empresa.

Empresas que pretendem sobreviver no mercado e, consequentemente

crescer, tern como premissa a adoc;ao de urna atitude transparente diante de seus

publicos, divulgando constantemente sua cultura, valores e projetos. E imperioso

apresentar clara mente sua filosofia e missao econ6mica e social atraves da

comunicaC;ao empresarial. lnfel;zmente ainda sao percebido, nas empresas do

denominado novo milenio, processos comunicacionais fragmentados e sem politica

definida, configurando uma estrutura parcial de comunicac;ao.

Isso acontece, po is diversas tendencias tem modificado e ampliado as

rnaneiras de como e possivel se comunicar com os publicos. Assim, a comunicac;ao

empresarial vem assumindo uma importancia cada vez maior.

Um fato a ser destacado e que, frequentemente, processos comunicativos

deliberados trazem monumentais desenvolvimentos e mudanc;as. Tambem e

verdade que urn grande numero de esforc;os de comunicac;ao falha, pois eles

dependem de uma serie de condic;5es e circunstancias tais como: fidelidade da

mensagem, habilidade e experiencia do comunicador, linguagem adequada, nivel de

importancia que e dado aos processos comunicacionais e, principalmente, a

ausencia de uma comunicac;ao interna participativa e coerente entre 0 discurso e a

pratica cotidiana da empresa.

Neste aspecto BUENO (2000) comenta que:

A comunicar;ao empresarial evoluiu de seu eslagio embrionario, em que se definia comomero acessorio, para assumir, agora, uma fun~ao relevanle na politica negocial dasempresas. Deixa, porlanto, de ser alividade que se descarla au se relega a segundo plano,em momentos de crise e de carencia de recursos, para se firmar como insumo estrategico,de que uma empresa au entidade lan9a mao para idealizar ctienles, sensibilizarmulliplicadores de opiniao ou inleragir com a comunidade.

o entendimento do novo cenario oferece a comunicac;ao empresarial, por

um lado, uma chance inigualavel de afirmac;ao e do outro, serios desafios a

atividade, como por exemplo: atrelar, definitivamente, a comunicac;ao aos objetivos

37

estrategicos da organiZ8<;aO, aproximar dos seus clientes internos e atuar de forma

integrada das Qutras fun<;6es da empresa. Assim, torna-S8 fundamental incorporar

novas valores, novos processos de gestao e sobretudo, novas formas de

relacionamento com a sociedade. Para BERTOLA (1988), "a empresa vem

descobrindo que pode aumentar suas liga<;oes com a comunidade, exercendo 0

papel de patrocinadora, produtora ou mesma completando a 8<;80 do governo

atraves da realiz8yao de beneficios publicos nas areas de saude, de educa<;ao e de

lazer, da arte e da cultura de modo geral"

Em uma organiZ8yaO, quando 0 objetivo e informar, a tonalidade de sua

comunic89ao deve destinar-se a criar uma atmosfera racional e pratic8. A melhor

maneira de implantar esse modele racional e atraves de urn clima de serena

credibilidade.

Com rela~iio ao ciima organizacional SANTOS (1994, p. 94) observa que:

Clima organizacional e um conceito de grande imporlancia para ajudar a descrever aspercepc;:oes e as senlimenlos das pessoas com relac;:,ao as organ;za0es, aos grupos e aslarefas em que eslao envolvidas. 0 esludo do clima organizac;onal agrega urn conjunto dealributos especificos, que caraclerizam urna particular organizac;:ao e que estao percebidosdirelamente pelos seus membros. A pesquisa de c1ima vai refletir a modo como a empresalida com seus colaboradores, influenciando 0 comporlamenlo dos individuos

Merece destaque a importancia da pesquisa de clima organizacional como

um instrumento de auxilio a gestao administrativa. Tambem seria util lembrar que 0

estudo de clima organizacional se constitui em urn excelente canal de comunica<;ao

entre os niveis organizacionais mais altos e os demais existentes na empresa, tendo

em vista 0 avan<;o das novas tecnologias de comunicac;ao.

BUENO (2000), explica que.... a comunica~iio, portanto, potencializada

pelas novas tecnologias, tem 0 condao de desencadear um processo, nao

controlavel, que, ao instaurar desconfian<;a ou euforia, altera 0 ritmo das coisas,

sintonizada que esta com a volatilidade da 'nova economia"'.

A comunica<;ao da "nova economia" deve valorizar 0 destinatario que se

apresenta alivo, ou seja, ele elege 0 que quer saber e precisa ter a possibilidade de

livre acesso a informa<;ao para absorver e compreender 0 conteudo da mensagem.

Segundo ODEBRECHT (1998), "as unicas for~as que existem

concretamente numa organizac;ao sao as lideres e suas equipes, as respectivos

neg6cios e a comunicac;ao entre eles; tudo mais e consequencia".

38

Os lideres adquirem um papel importante, pois, a delega<;ao de

responsabilidades e autoridade e considerada 0 motor do crescimento das

organiza<;5es. Ainda de acordo com 0 mesmo autor, a comunica<;ao "13 0

instrumental de mao dupla que liga 0 lider ao liderado, pela via do cantata pessoal e

direto. Par meio dela, 0 liderado solicita e obtem 0 apoio do lider para superar as

resultados pactuados, bern como ambos acompanham, avaliam e julgam 0

desempenho do liderado."

Na verdade a comunica9ao permitira 0 acompanhamento, a avalia<;ao e 0

julgamento dos resultados. Par isso, deve envolver todos os atores que direta ou

indiretamente participem do processo de satisfac;ao do cliente, a fim de que todos

possam compartilhar do mesma sentimento de missao e oferecer sua contribuic;ao

para 0 sucesso.

Par esta abordagem, as informa90es que fluem continuamente pelo sistema

de comUnicalj80 mantem a organiza(fao em permanente sintonia com 0 cliente e

com ela mesma como urn todo. Afinal, sem informaljoes qualitativas e quantitativas,

fidedignas e que cheguem no momento certo, 0 conhecimento se deteriora; a

capacidade de desaprender, aprender e reaprender se embota; a lideranlja emigra

em direlj80 aqueles que saibam como obter a informa98o certa e trata-Ia

adequadamente.

Faz-se necessario muita criatividade nos processos comunicacionais e

mudan9a comportamental na analise dos consumidores. Afinal e 0 consumidor

quem, de fato, detem 0 poder nas empresas, po is somente ele e capaz de

transformar em riqueza os servi90s e bens que Ihe sao oferecidos.

E preciso ter bern presente que esse tipo de usuario - 0 consumidor - ira

valorizar cada vez mais iniciativas que visem a produ980 sem desperdfcios, a

conserva98o do meio ambiente, bem como a promo980 da saude, da seguran9a e

bem-estar dos consumidores, trabalhadores e comunidade em geral. Assim, ao

desenvolver propostas comunicacionais, as empresas devem levar em conta que 0

publico externo e atingido por a90es de comunica980 de marketing e corporativa.

A comunicaljao corporativa refere-se a importancia e ao valor da marca, da

necessidade de posicion a-I a estrategicamente e dos mecanismos utilizados para

atingir os objetivos de comunica<;iio que visam, fundamentalmente, buscar, informar

e promover a percep980 dos publicos em rela9ao a uma empresa.

39

Sem duvida, 0 consumidor tern urn destaque importante. Como ja foi

mencionado anteriormente, ele e quem da legitimidade aD produto au servic;o.

Assim, 0 investimento deve ser dirigido sobre 0 que 0 consumidor deseja. Todavia,

al6m do foeo no negocio e no consumidor, a gestao deve buscar continuamente a

mel haria dos servic;os e produtos comunicacionais. IS50 exige controle e avalia<;8o

permanentemente das resultadas.

Na busca da melhoria continua, a comunicac;ao nac pode ser considerada

como uma area subjetiva e impalpave1. Para obten<;ao de credibllidade, e necessario

o usa de instrumentos de medi<;ao do desempenho de cada atividade de

comunicac;ao, conforme sua natureza e grau de desenvolvimento. No entanto, na

gestao da comunicac;ao, um dos maio res desafios e medir os efeitos

comunicacionais.

Assim torna-se imprescindivel analisar com cuidado as ameac;as e

oportunidades do ambiente, ponderar suas foryas e fraquezas, identificar as

necessidades dos seus clientes e planejar suas ac;oes com pragmatismo, levando

em conta sua disponibilidade de recursos humanos e financeiros.

Talvez esteja ai a necessidade de gestao compartilhada, em que a

comunicac;ao precisa estabelecer parcerias internas com areas como recursos

humanos, marketing, informatica, dentre outras.

o problema consiste no nao rompimento do paradigrna segundo 0 qual a

comunicac;ao e uma atividade incontrolavel e imprevisivel que aumenta a distancia

do foco nos resultados do neg6cio. 0 desafio das empresas envolve a

democratizac;ao e a humanizac;ao dos processos organizacionais, tarefa nao muito

facil.

Para CHIAVENATO (1999), "as paradigmas da normalidade artificial naa

resistem aos novos tempos de transformac;oes rapidas e radicais. A eficiencia deixou

de ser a base referencial a produtividade da mesma forma que as relac;oes

hierarquizadas de poder e de regulamentac;ao das comunicac;oes."

o paradigma vito rio so 6 agir rapido, lucrar logo e descartar ligeiro, em favor

de novas demandas e propostas. E preciso lembrar que segundo 0 diretor

corporativo de recursos humanos e responsavel pela area de comunicac;ao social

das Empresas de Petr61eo Ipiranga, Sergio W. Hillesheim. (apud CHIAVENATO,

1999) "a publica inlerna e urn farmadar de apiniaa e sua empatia em relac;aa a

empresa vai al6m de seus limites fisicos, podendo propagar-se pelo mercado de urn

40

modo geral. 0 publico interno pode ser defensor ou detrator da organiz8C;:c3o,

dependendo da forma como e tratado e da consideraC;8o que recebe quanta asinformac;oes que de direito Ihe sao devidas".

Trabalhar a comunic8g8o interna e muito mais que informar funcionarios das

decis6es da diretoria e das novas regras que devem ser observadas para 0

comportamento em situagoes diversas. Exige sensibilidade para perceber que 0

diiilogo nao deve ser procurado apenas em situa<;6es de emergencia e que manter a

credibilidade dos empregados na organiza<';:8o e uma atitude democfatica que

cantribui para a harmonia na relagao capital/trabalho, lider/liderado,

empresa/empregado, au como e denominado atualmente, colaborador.

Analisar 0 periil das relac;:5es afetivas, emocionais e profissionais entre a

empresa e os empregados nem sempre e um objeto de investigac;ao sistematica por

parte das empresas. Assim como fornecer, obter e utilizar informac;oes adequadas,

no momento certo, saber ouvir ou ler opini6es, bem como transmitir com precisao 0

pensamento, por meio da fala ou da escrita. Ha que se reconhecer que uma

empresa age em func;ao de resultados objetivm:. Os avan90s da ciencia

administrativa revelam que a forma mais eficiente de atuar e buscar nos seu publico

interne 0 que ele tem de melhor a oferecer: criatividade e iniciativa.

Um fator indiscutfvel de sucesso nos processos comunicacionais e dar ao

publico interne uma importancia igual a todos os demais assuntos e saber que afrente do desenvolvimento empresarial estao as estrategias de comunicac;ao

estruturada e identificada com 0 ambiente de neg6cio.

a estabelecimento do dialogo com os funcionarios e a preocupa9ao com sua

satisfac;ao representa uma posic;ao moderna no tratamento entre "quem produz" e 0

"dono da produ9ao". Muitas empresas ja estao atentas a cria9ao e desenvolvimento

de programas sociais internos nas areas de saude, higiene, seguranc;a, treinamento,

esporte, lazer cultura, seguridade, dentre outros.

a desempenho da comunicac;ao interna e fundamental para que os

colaboradores se comprometam com 0 sucesso da etT1presa e para isso precisam

estar constantemente informados sobre os objetivos e metas da sua organiza9B.0, e

ainda terem autonomia para exercitar escolhas e opc;oes.

A comunica<;ao e um mecanisme da ideologia empresarial que visa obter,

junto aos colaboradores, objetivos pre-determinados. Questiona-se e condena-se a

41

dire~ao (mica dos meios indiretos de comunica~ao: eles apenas informam sem saber

S8 chegam ate 0 publico alva au S8 sao e como sao decodificados.

A comunicay8o empresarial e a maneira mais eficiente de agregar valor ao

servic;o que S8 presta, para dentro e fora da empresa.

Urn plano de comUniC89<30 resulta do profunda conhecimento da empresa e

de sua realidade de negocio, conjugado a criatividade e ao dominic das modernas

tecnicas da comuniC8c;8o. Portanto, 0 plano de comuniC8ctaO deve conter solU/;6es

para enfrentar as desafios impastos pelo cenario competitiv~.

Finalmente e importante destacar que 0 trabalho de comunicac;ao interna

deve ser constantes, e naG apenas realizado au intensificado durante as processos

de mudanc;a acentuada.

Desta forma, tera maior efetividade e credibilidade junto ao publico interno,

funcionando como urn fator estrategico nos processos de mudanc;a.

A medida que a capacidade de mudan<;a se configura como uma condi<;ao

para que as empresas mantenham ou alcancem a vantagem competitiva, e que esta

capacidade depende do publico interno, devemos considerar a impacto entre as

inovac;6es e a cultura organizacional e a comunicac;ao. Uma organizaC;ao que

possua uma cultura organizacional aberta e orientada para a mudanc;a, alem de

sistemas de comunicac;ao ageis e eficazes, tera maior facilidade em se renovar,

acompanhando as tendencias de ponta.

Embora 0 processo de comunicac;ao seja imprescindivel para qualquer

organizac;ao social, 0 fato de existir uma comunicac;ao empresarial fonnalizada, nao

garante que todos os problemas da empresa sejam resolvidos. Afinal 0 aspecto

relacional da comunicac;ao do dia-a-dia nas organizac;6es, que interna ou

externamente, sofre interferencias e condicionamentos variados dado 0 volume e os

diferentes tipos de comunicac;6es existentes.

Para as empresas sobreviverem aos desafios do novo milenio sera

necessario nao s6 a adoC;ao de uma estrutura de comunicaC;ao profissionalizada e

integrada ao processo de decisao, como tambem, a incorporaC;ao de novos valores,

processos de gestao - incluindo constante avaliac;ao dos efeitos comunicacionais - e

novas formas de relacionamento com a sociedade assumindo de forma plena a sua

responsabilidade social. E preciso nao somente preyer problemas, mas corrigf-Ios

antes que eles interfiram e estabelecer urn clima previs[vel e favoravel.

42

Segundo ODEBRECHT (1998), "0 melhor inslrumenlo de que dis poem os

seres humanos para antecipar-se ao curso dos acontecimentos e uma empresa

concebida e dirigida a partir de uma estrah3gia, ambas capazes de aperfeic;oar-se

com 0 correr do tempo",

Esses sao as desafios com que S8 defronta hoje a area de comunicac;:ao.

Com i550 ganha forc;:a a necessidade da comunicac;:ao tornar-S8 funC;8o de toda a

organiz8c;:ao, incorporando-se ao papel gerencial, integrando-se efetivamente aD

processo de decisao da empresa.

Quanto a comunic8C;:3o externa esta encontra-se relacionada ao

departamento de marketing que divulga a empresa nos veiculos de comunic89ao

para que a mesma possa tornar-S8 conhecida e com isto atingir seus objetivos.

Como comentamos anteriormente a comunica<;ao e urn fator

importantissimo, pais considerando que ninguem e insubstituivel, os membros de

uma mesma organiza980 devem trabalhar sintonizados, pois na aus€mcia de urn

deles, outros saberao se situar para tamar decisao, como tambem todos estando

informados sabre a real situa<;ao da organiza<;ao acredita-se ter-se um maior

empenho no conjunto e os resultados serao cada vez mais positivos.

Para que uma administra<;ao aconte<;a de maneira coerente, e importante a

comunica<;ao entre seus membros, pois somente com pleno entendimento e que

pod era se realizar uma gestao par competencia, fato este que sera explanado no

proximo item deste trabalho.

43

4 GESTAO POR COMPETENCIA

Os modelos tradicionais de gestao de pessoas nao conseguem responder

adequadamente aos desafios atuais exigindo urn novo conjunto de conceitos e

instrumentos. 0 desconforto com as formas tradicionais de gestao Dcorre desde 0

inicia dos anos 80 e foram muitas tentativas de encontrar uma alternativa. 0 modelo

de gestao com base em competencias pareee apresentar as respostas necessarias,

oferecendo urn conjunto de conceitos e instrumentos mars alinhados com a

modernidade. E urn modelo que permite uma gestao simples, transparente e flexivel

obtendo-se dessa forma as seguintes vantagens:

• Sua capacidade de conceitos e operac;ao permitem que seja facilmente

absorvido pelos geslores e pelas pessoas ligadas a organiza~ao, independenle de

seu vinculo de trabalho/emprego;

• A Iransparencia e oblida porque 0 modelo e coerenle com a realidade

organizacional e permite que gestores e pessoas possam a tOdD momento revisitar

0$ criterios estabelecidos para a gestao adaptando-os as contingencias;

• A flexibilidade do modelo permite seu uso pela empresa em diferentes

situac;6es e permite as pessoas se apropriarem do mesmo em funC;ao de suas

caracteristicas individuais ou de seu momento de vida. Oesse modo, 0 modele nao

coloca camisas de forc;a na empresa nem nas pessoas.

Essas caracteristicas permitem a construc;ao de praticas e politicas de

gestao de pessoas integradas entre si e com as estrategias da organizaC;ao/negocio.

Embora 0 modelo de gestao por competencia apresente inumeras

vantagens nao esta totalmente consolidado apresentando-se como grande

promessa no equacionamento da gestao de pessoas.

Acredila·se que a gestao pode ser melhor operada quando ocorre urn

feedback condizenle denlro da organiza~ao, ou seja, quando hi! abertura para

criticar, sugerir, debater.

Marco ORNELAS discorre dizendo que:

A Gestao par Competencias e a conquista do espa<;:o e da validayao pela organiza9ao daimportimcia das pessoas no cenario organizacional, sem os velhos r6tulos palernalislas em[opes de olhar somenle as pessoas. Tudo que fazemos hoje nao difere em conceilo doque ja pralicamos.

44

ORNELAS comenta as vantagens que a Gestao por Competimcias pode

trazer para as organiza90es e os colaboradores, bern como as dificuldades que as

organiz890es enfrentam aD adotarem 85sa estrategia.

Observa entretanto que 0 primeiro passo reside em compreender 0 termo

competencia.

ORNELAS utiliza 0 conceito de competencia estabelecido par Maria Tereza

Fleury, au seja, e adquirir, usaf, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir

conhecimentos, recursos, habilidades e experiencias que agreguem valor aorganiza<;ao e valor social aD individuD. Na busca pela maximiz8c;ao de resultados,

as empresas estao repensancto seus modelos de gestao e consequentemente

investincto em seu patrimonio e capital intelectual. 0 segredo do sucesso e 0

diferencial estao nas pessoas. Dessa forma, 0 grande desafio passa a ser como

buscar e preparar as pessoas que ajudarao a empresa a atingir os resultados,

identificando as competencias que vao garantir a manutenttao do sucesso no

presente e, principalmente, no futuro. Com um modelo de Gestao por Competencias,

as organizatt6es conseguirao alcanc;ar seus objetivos atraves do alinhamento entre:

a missao, visao e valores; a estrategia do negocio e a ec;trategia do capital humano.

Observa 0 autor que antes de qualquer coisa, as empresas precisam definir

as necessidades para 0 amanha, garantindo 0 alinhamento com 0 plano estrategico.

Elas precisam assegurar a capacidade de identificar 0 perfil e 0 montante de suas

competencias hoje e os gap's para sobreviverem no futuro. Fazendo isso, elas

automaticamente estarao dizendo aos seus empregados que competencias tem

valor para seu negocio e, consequentemente, estarao sinalizando as oportunidades

para que seus colaboradores melhorem suas habilidades e se desenvolvam. Nessa

perspectiva, e dificil imaginar algo passageiro ou mesmo uma moda gerencial. Para

mim, diz ORNELAS, essa clareza e foco sugerem uma questao de sobrevivencia

organizacional.

A competencia nao e algo isolado, mas sim um conjunto de conhecimentos,

habilidades e experiencias das pessoas e 0 quanta elas adquirem, usam,

compartilham esses conhecimentos. Tudo isso e mais ° poder de inovac;ao, valores,

cultura e filosofia da empresa constituem 0 capital humane de uma empresa. Ja 0

capital intelectual inclui, alem do capital humano, 0 capital estrutural de uma

empresa, ou seja: ° conjunto de equipamentos, softwares, bancos de dados, marcas

45

e patentes e clientes. Sendo assim entendemos que as competencias instaladas e

colo cad as em praticas, ao mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas em

sistemas estruturados, constituern-se no capital intelectual de uma organizac;ao.

Ao abordar sobre as competencias essenciais para as organiza90es,

ORNELAS relata que sao muitos os aspectos a serem considerados, dos internos as

organizac;:oes, como sua cultura, sua estrutura e modelo de gestao, sua hist6ria e

desafios. Dos aspectos externos, como a dinamica do seu negocio, 0 mercado, a

tecnologia, 0 ambiente social, entre Qutros. Todos esses fatores sao determinantes

nas escolhas organizacionais, por sua vez nas competencias essenciais dessa ou de

Qutra organiza9aO.

Sabe-se entretanto que as literaturas existentes sugerem posturas, no

enlanlo, cad a organiza9aO precisa efetuar uma analise de sua realidade e a partir

dai adotar os mecanismos que melhor convier.

ORNELAS relata que nao hi! nenhum segredo e nem metodologia em

particular, quando queremos definir as compet€!ncias essenciais de uma

organiza<;:ao. No entanlo, 0 grande esfor<;:o deve ser na leitura profunda e na

tradu9ao da visao, missao, valores, estrategias e cultura da empresa, em

conhecimentos, habilidades e experiencias, ou seja, competencias. a melhor lugar

para se encontrar essas competencias sao os documentos organizacionais, suas

praticas e estilos de gerir e decidir na gestao dcs negocios e das pessoas.

Entrevistas e conversas informais com lideres da empresa tam bern sao fontes

inestimiweis de insights e informa<;:6es das competencias essenciais. A metodologia

compreende uma etapa de leitura e compreensao dos documentos organizacionais,

assim como uma etapa de conversas e entrevistas com dire<;:ao, lideres e amostra

de colaboradores. a resultado desses levantamentos e uma lisla de competencias

essenciais a serem validadas por todos da empresa.

4. t ADOt;:Ao DE COMPETENCIAS NA AREA DE RH

Quando falamos de Gestao por Compelencias nao e nada mais, nada

menos do que Gestao de RH ou Gestao de Pessoas vista de uma 6tica mais

ampliada e sislemica, porque nao dizer integrada. A Gestao por Competencias e a

viloria do RH estrategico que tanto queremos e buscamos realizar em nossas

46

organiz890es. Nao estamos falando de algo novo e sim integrando ideias, conceitos

e pn3ticas de gestao de pessoas. Para tanto, a area de RH precisara S8 integrar de

maneira substancial. Num modelo de Gestao por Competencias Integrado nao pode

mais pensar em sub-divisoes e sub-areas em RH. Nao podemos pensar em

Recrutamento e Sele9ao desvinculado e operando isoladamente das demais areas

de RH. Nao podemos compreender que treinamentos sejam montados

desarticulados da estrategia. Nao podemos imaginar as areas de RH desarticuladas,

desintegradas e operando fechadas em 8i mesma.

Para ORNELAS a era do RH Departamental e locado na especialidade

tecnica esta com os dias contados. Chegou a Era do RH estrah~gicoe integrado.

RH - Quais as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas que

implantam a Gestao por Competencias?

Observa ORNELAS que a maior dificuldade e resistencia que enfrentamos na

implantac;aode um modelo de Gestao Integrada de CompetElnciasestao no pr6prio

RH e no con;unto de seus profissionais. Transformar 0 "velho departamento de

pessoal" em RH Estrategico nao e tarefa facil, mas nem par isso, impossive!.

Uma das formas de veneer esse obstaculo esta na criat;ao de espat;os de

debate sobre esse novo modelo de gestao - Gestao por Competemcias, em todos as

niveis. Com as profissionais e lideres de RH, esse tiebate deve culminar com a

formulat;aO de novas estrategias e estruturas de funcionamento para a Area de RH.

Com as lideran<;as organizacionais, a foco deve ser em mostrar e oportunizar os

beneficios que esse modelo integrado tras para a gestao de pessoas. Com os

funcionarios e as colaboradores, a enfase deve ser a comprometimento e

envolvimento de todos com 0 processo. Nunca e demais ressaltar que nao estamos

lalando de nenhum bicho de sete cabec;as.Quando bem dilundida, a Gestiio por

Competencias gera muito comprometimento, entendimento e aceitat;ao.

Para ORNELAS temos que pensar em Gestiio por Competencias como

um modelo integrado de Gestao de RH - Gestao de Pessoas. Sao varios os latores a

serem considerados pela empresa que se disp6e a avan<;ar nesse modelo. No

entanto, sugere a aulor uma reflexao sabre alguns aspectos como, par exemplo,

"existe urn plano estrategico claro com visao, missao, valores e estrategias

organizacionais?", tamanho da organizac;ao,nivel de maturidade gerencial, nivel de

maturidade da area de RH, quais sistemas de RH devem ser re-alinhados e em que

ordem e prioridade?", Ha disponibilidade e prontidao para mudanc;a,ocorre olerta de

47

sistemas informatizados e integrados de gestao de pessoas. Destaca ORNELAS

que, nesse momento, 0 que menDS importa e a tempo ou periodo media de

implantac;ao. a que Gonta e 0 inicio da caminhada, e esla precisa ser come9ada ji'l.

Sabe-s8 entretanto que muitas vezes a resultado nao S8 da de forma tao

rapid a como desejamos. A cada passo, a cada discussao, reflexao e validac;ao,

ganhos pod em ser observados.

Observa 0 autor ORNELAS que a medida que esse modelo vai se

espalhando pelos outros sistemas de RH, num esforgo integrado e de

desenvolvimento de urn modele de Gestao de Pessoas, os ganhos surgirao atraves

do comprometimento dos niveis de direc;ao numa revisao disciplinada dos talentos

de lideran<;a, do direcionamento das atividades de desenvolvimento dos executivos-

chave, da continuidade da lideranc;a e sustentaC;80 aDs pianos de carreira, da

redUl;ao de problemas de transi9ao e preven9ao de prom090es prematuras, do

alinhamento dos investimentos em treinamento as metas estrategicas da

organiza9aO, do alinhamento dos sistemas de sele9ao, recompensa e

desenvolvimento gerencial ao processo de renova9aO de lideran9as, entre muitos

outros sub-produtos e resultados de valor.

A autora Denide Pereira SANTOS questiona:

- Ate que ponto lideres e liderados estao preparados para os desafios que

este novo modelo requer? Ha um grande descompasso entre as atuais praticas de

gestao e as necessidades das modernas organiza90es e das pessoas.

Observa entretanto que as organizalfoes comelfam a se voltar para a

implanta9ao de modelos de gestao por competencias. Gerir pessoas ainda e uma

funlfao atribuida a equipe de RH. Apesar das grandes transformalfoes dos ultimos

vinte anos, e muito comum encontrar profissionais com cargo de chefia que ainda

nao perceberam que a gestao de pessoas e uma das maiores competencias do

!ider. A forma de gerir pessoas ainda tem fortes reflexos dos modelos mecanicistas

de administralfao e os empregados ainda sao remunerados pelo titulo do cargo e

nao pelas suas competencias.

o modelo tradicional de administragao de RH condicionou chefias e

empregados a uma atualfaO passiva e reativa, em que a papel principal da gestao de

RH e 0 de ajuste comportamental do homem a organizagao e, sob esta perspectiva,

as pessoas sao vistas como "recursos", geridos como as demais fatores da

empresa. Este modelo produz urn contexto onde as gerentes nao se envolvem no

48

processo de formayao de suas equipes, naG participam e nem direcionam 0

desenvolvimento das pessoas e, do outro lado, empregados que entendem que 0

seu crescimento na carreira e responsabilidade unica e exclusiva da empresa. Como

passar a atuar em urn novo cemirio em que a proatividade, 0 empreendedorismo e a

auto-gestao sao a "bola da vez" ?

Dutra, professor da Universidade de Sao Paulo e especialista em gestao de

pessoas, define que competencia organizacional "130 patrimonio de conhecimento

que confere vantagens competitivas a organiz8y80" e competencia individual "13 a

capacidade da pessoa de agregar valor aD patrimonia de conhecimentos da

organiza<;ao". Eis entao os desafios. As empresas estao sendo cada vez mais

pressionadas pelo ambiente interno e externo para encontrar novos caminhos

orientados para 0 desenvolvimento mutuo - pessoas e organizaC;ao. Percorrer esses

novos caminhos exige abrir mao do velho jeito de caminhar e tambem das velhas

ferramentas utllizadas ate entao. Sera preciso aprender um jeito novo de mobilizar-

se e de mobilizar as pessoas em busca de um objetivo comum.

E preciso colocar nesse novo caminho algumas "placas indicativas" que

indiquem clareza das regras, transparencia nas ay5es e demais valores, que

possam ser uma ponte que permita a integra9ao entre as competencias individuais e

as competencias da organizayao. Ha que se colocar tambem na bagagem para

trilhar esse novo caminho um born suprimento de flexibilidade, interesse genuino em

aprender, em colaborar e favorecer 0 crescimento do outro. 0 momento e de

aprendizagem. de revisao de valores, de perceber que ha novas formas de se atingir

resultados.

E 0 momenta de comeyar a valorizar 0 conhecimento "tacito", que possui

uma qualidade pessoal, nascida do aprendizado experimentado de como fazer as

coisas acontecerem. E 0 momento de criar um ambiente em que as pessoas se

sintam integramente mobilizadas a colocar todo 0 seu potencial criativo, a sua

inteligencia, a sua intui9ao e capacidades de realiza9ao para gerar vantagens

competitivas para a organiza9ao. a partir do entendimento basico de que 0

crescimento da empresa esta associado ao seu crescimento pessoal. Enquanto nao

houver essa c1areza de propositos e de resultados, a inten<;ao de se implantar

gestao por competencias precisa ser seriamente repensada. E neste meiD que entra

em cena 0 feedback.

49

Feedback pode ser traduzido literalmente como "retroalimenta<;ao" .. mas

fica complicado talar que voce vai ter uma reuniaa de retroalimenta9a.o com seu

chefe. Vai que voce esquece do segundo "r" .. ai as eaisas podem fica realmente

doloridas. Segundo 0 dicionario do Houaiss, feedback e a "informay8o que 0 emissor

obtem da reayao do receptor a sua mensagem, e que serve para avaliar as

resultados da transmissao",

Originalmente, essa palavra vern da teoria de sistemas que S8 aplica aos

sistemas abertos como as seres vivos e as organizar;oes. Quando encostamos a

mao numa chapa quente no fogao, sai uma mensagem urgente das termina<;oes

nervosas que voa ate a cerebra e manda urn feedback: "tira logo essa mao dai, seu

idiota!" e desta forma, 0 estrago e menor.

Igualmente, quando entramos numa empresa nova, e vamos estrear aquela

super calc;a jeans, devidamente trilurada e recortada, um colega que la convive ha

mais tempo, nos da um feedback - "Cara, se voce usar esle tipo de roupa aqui, voce

nao vai durar urn mes no emprego." E, como 0 emprego parece born, voltamos

voando para casa para mudar 0 visual. Isto e, ajustamos nosso comportamento para

evitar queirnarmos nosso filmel

Entao, toda informa<;ao que recebemos do ambiente: de chefes, colegas,

subordinados, amigos, pais, etc, podem servir como mecanismo de correC;ao de

nos sa rota. Pod em ou nao, dependendo de conseguirmos captar, valorizar, e decidir

agir de acordo com a mensagem recebida ou em seu sentido oposto. Nao e raro,

situac;oes em que um funcionario recebe 0 carUio vermelho de uma empresa e

constrangido diz a lodos que "nunca tinha recebido nenhum feedback de que nao

estava bem no pedac;o". Provavelmente, ele estava recebendo sinais, mais ou

menos explicitos, de que nao estava agradando, mas nao se tocou e nao mudou sua

rota de descarrilamento antes que fosse tarde.

E comum tremermos na base quando alguem diz que quer nos dar um

feedback porque 0 uso mais comum e sua versao negativa -- alguem nos diz 0 que

fizemos ou estamos falando de errado e precisamos corrigir para nao encarar as

consequencias. Mas, assim como a piJha, 0 feedback lambem deve ser positivo. Urn

elogio, um incentivo sobre 0 que 0 outro esla fazendo de born, tambern e feedback e

precisa ser mais usado por lodos em seus relacionamentos. Ao acharmos que 0 que

esta sendo feito direito nao e mais do que a obrigaC;ao de um colega, chefe ou

50

subordinado, estamos perdendo muito da energia que a pilha da motivageo podefornecer para melhorar 0 desempenho e 0 ambiente.

A conclusao com uma palavra de estfmulo sabre sua capacidade de

melhorar nos pontcs que abordamos, tern 0 poder cicatrizante de qualquer ferida

que 0 feedback negativo pudesse causar.

o pior feedback e a ausencia dele

Assim como aquela sfndrome terrivel que ataea criam;as que nao sentem

nenhuma dar, com todas as implic8c;oes negativas da falta da retroalirnenta<{ao do

ambiente, tambem no trabalho, urn chefe que nao da nenhum feedback, positiv~ au

negativQ, para seus subordinados, aeaba gerando uma inseguran<;8 que 56 deteriora

seu desempenho e motivayao. Agora, S8 voce S8 reporta a urn chefe desses, naG

pode deixar barato. Voce precisa pedir aquilo que Ihe e de direito, isto e, saber S8

voce esta atendendo as expectativas da empresa e a que fazer para supera-Ias.

Ficar em silencio, tentando adivinhar a que os outros estao pensando nao vai ajudar

muito, nao e?

Feedback e para a pessoa e nao da pessoa

Feedback de verdade e aquele que damos para a pessoa e neo aquilo que

falamos da pessoa pelas costas. 0 nome desse outro elemento pernicioso tao

comum nas organizac;oes e a fofoca au a desculpa de quem nao tem coragem de

dar urn feedback diretamente ao interessado. A crueldade deste veneno e que ele se

espalha rapidarnente. Reputac;oes e carreiras sao desperdic;adas pelos que geram a

opiniao negativa e as que ajudam a espalha-Ia sem oportunidade de defesa ao

"acusado". A rnelhor forma de cortar a mal pela raiz e recomendar expressamente

aquele que Ihe apresentar seu veneno para que dirija seu feedback a quem pode

fazer algo a respeito.

Nas empresas, costumamos ouvir falar em feedback como aquele momenta

solene em que ficarnos sabendo do resultado de nossa avaliaC;ao de desempenho.

Dependendo do processo adotado pela empresa. separando a avaliaC;ao que resulta

em recompensas financeiras daquela que visa 0 desenvolvimento da pessoa, pode

ser gerada uma forte resistencia de quem recebe 0 feedback.

Embora seja uma tendencia natural de autodefesa, e importante evitarmos 0

exagero da defensiva, principalmente quando nao temos fatos para contra-

argumentar. 0 melhor e ouvir e pedir mais e mais detalhes, pOis sempre

encontraremos inforrna<;6es uteis para corrigirmos nossa rota e estas devern ser

51

agradecidas. Portanto, em seu pr6ximo feedback, lubrifique seus ouvidos e sua

mente para aproveitar aquilo que sera util para sua carreira.

4.2 IMPORTANCIA DO FEEDBACK PARA A GESTAO DE PESSOAS

o autor WILLIAMS (2005) relata em sua obra com muita propriedade sobre a

importancia das pessoas saber S8 esta indo bern, ou nao, no que S8 refere aD

desempenho das atividades diarias, neste contexte entra em cena a imporiE'lncia de

dar e receber feedback. Para tanto, para que S8 efetive 0 feedback dentro da

organiza~ao e importante que 0 departamento de RH propicie abertura e f8':(8 do

feedback uma realidade constante, pois como afirma WILLIAMS (2005).

- Oferecer feedback eficiente e uma das tecnicas mais poderosas de comunicayao. Quandomelhoramos nossa habilidade de feedback, estabelecemos um processo de compreensao,respeito e confian~a em uma relac;ao. E esse 0 poder que esses conceitos tem.- Quando nao damos nenhum retorno a uma pessoa, <:>Iem de sentir os resultado dessarejei9ao, ela pode real mente reagir com baixa produtividade e/ou comporlamentoinadequado. Desla forma, se sua equipe nao esia produzindo como deveria ou se vocedelecta comportamentos inapropriados, e possivel que a causa subjacenle seja a qualidadeefou a quantidade de feedback que os colaboradores eslao recebendo, provavelmente devoce.- 0 feedback positiv~ pode ler efeitos curativos incriveis. Ele pode ajudar as pessoas asuperar gran des obstaculos em suas vidas. Isso acontece porque nosso cerebra peprogramado para dar preferencia as coisas positivas. As pessoas mentalmente saudaveisparecem natural mente desejar receber feedback positiv~, nao se esque9a disso.- Dar feedback e um desafio, pois precisamos entender as outras pessoas e a maneiracomo elas reagem para aprimorar nossa capacidade de dar retorno. e ser capaz de fazeruma leitura das outras pessoas nao e uma habilidade inata, mas algo que precisamosdesenvolver.

A posic;:ao do autor pe muito clara, como tambem demonstra a necessidade

de interagirmos nas organizac;:6es, pois, sem uma avaliac;:ao clara como ponto de

referencia, as pessoas nao conseguem ser produtivas e saber se estao no caminho

certo.

Atualmente, com as constantes mudanc;:as, as organizac;:6es convivem com

inumeros desafios, isto por si s6 sugere a implementac;:ao de feedback nas

organizac;:6es. Pais somente por meio de um feedback eficiente e que os membros

da organiza<;ao poderao obter for<;as para competir neste contexto tao exigente.

Sabe-se entretanto que, de inicio 0 RH ou quem for implantar 0 feedback

encontrara resistencia por parte de alguns membros da organizac;:ao, porem isto nao

52

deve ser empecilho para desistir, mas deve implementar pois trata-se de uma

necessidade essencial no momento atual.

Frances BEE e ROLAND (2002) expoe uma serie de motivos que justifica anecessidade de se implantar um feedback, como por exemplo:

A critica e parte fundamental do processo que visa orientar as pessoas a

apresentarem comportamento e desempenho adequados a uma determinada

situa<;iio. A todo momento, estamos recebendo feedbacks:

- informal mente no dia-a-dia, de pessoas com quem interagimos e que

reagem aquilo que dizemos ou fazemos;

- formalmente, de chefes que comentam nosso desempenho no trabalho; de

nossos subordinados, que reagem a maneira como exercemos nossa lideranc;a; de

colegas, clientes e fornecedores;

- em treinamentos; auxiliando-nos no desenvolvimento de novas habilidades;

- do ambiente em que vivemos; como quando crianyas, fascinados e

atraidos pelo calor e brilho da chama, acabamos por aprender, pela experiencia de

toca-Ia e queimar os dedos, que 0 calor do fogo e bom e segura somente a certa

distancia;

- de nos mesmos; ao estabelecermos 0 limite de pressao que somos

capazes de suportar, e ao considerarmos a maneira como somos afetados por

nossas proprias ayoes e pelas de outra pessoa.

3em duvida, esta afirmayao e muito positiva, po is toda critica que recebemos

em relac;ao aquila que realizamos e de essencial importancia para nosso

aprendizado e crescimento. Ela permite que modifiquemos nossa maneira de

encarar e lidar com determinados assuntos e ideias, e trabalhemos com mais

empenho se necessario, em busca de melhores resultados. Pessoas bem-

sucedidas sabem valorizar as criticas que recebem de chefes, subordinados,

colegas, clientes, fornecedores, no meio em que vivem, e aprenderam a utiliza-Ias

em proveito proprio. Essas pessaas, na verdade, ate mesmo as buscam.

Igualmente, reconhecem a necessidade e a importancia de tecer criticas, mas

fazendo-o sempre de maneira a aprimorar desempenhos e relacianamentos. A

capacidade de criticar canstrutivamente, de saber receber criticas e utiliza-Ias em

proveito proprio e fundamental, nao apenas no ambiente de trabalho, mas tambem

nas relayoes socia is e familiares.

53

CONSIDERAi;OES FINAlS

Considerando que as pessoas representam 0 principal ativo da empresa,

isto par si 56 merece maior aten~ao par parte dos RH nas organiza~6es.

Observa-s8 entretanto, que, em virtude do excedente de mao de obra, no

mercado muitas empresas desconsideram a necessidade de investir rnais em

recursos humanos, implementando-os e capacitando-os de acordo com as

exigencias do contexto de mundo globalizado.

No entanto temas de considerar que 0 ambiente empresarial em virtude das

profundas mudan~as ocorridas na economia mundial, nas relac;oes socia is e

politicas, na tecnologia, na organizac;ao produtiva e nas relac;oes de trabalhos as

organizac;oes em geral precisam estar atentas e estabelecer uma mudan<;a de

paradigmas para enfrentar os desafios presentes na Aldeia Global.

A qualidade de vida no trabalho vem ganhando expressao cad a vez maior

no ambiente empresarial no que tange a gestao de pessoal. Seja par aumentar a

produtividade,seja como pe,a importanteda competitividadee da modernidadeda

gestao de pessoas, seja no atendimento a exigencias dos clientes, 0 fato e que, por

meio de melhorias das condi,oes de trabalhos, os resultados oblidos pelas

organizac;:6es que investem em recursos humanos podem ser bern mais prosperos

do que aquelas que nao investem.

Observa-se entretanto que, para se efetivar uma gestao por competencia

um dos principais requisitos e feedback, pois so mente por meio de urn feedback

coerente e que se pode estabelecer urn relacionamento condizente entre os

membros e a partir dar trac;ar metas e fazer a gestao por competencia acontecer.

Hoje mais do que nunca as organizac;oes precisam estar atentas e

estabelecer prioridades de acordo com as exigencias do mercado e contexto em que

estao inseridos e a partir dar propor uma gestao por competencia, pois se acredita

que agindo desta maneira a organizaC;:BO faz justic;a com quem se empenha para

fazer acontecer os objetivos da organizac;:Bo.

Os resultados rna is importantes do presente trabalho referem-se a estreita

inlerliga,8o e interdependencia entre a comunica,8o interna, a cultura

organizacional e as processos de mudanc;:a na vida das organizac;oes. Portanto,

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aQoes que envolvam qualquer uma dessas variilVeis deverao levar em conta as

demais.

o desenvolvimento do trabalho levou a constatayao de que 0 publico interno

e urn fator-chave no sucesso dos neg6cios, pOis concretiza a existencia das

organizac;:oes, realiza a comunicac;ao, forma a cultura organizacional e impulsiona as

processos de mudan,a.

A medida que a capacidade de mudany8 S8 configura como uma condiy3o

para que as empresas mantenham au alcancem a vantagem competitiva, e que esta

capacidade depende do publico interno, devemos considerar 0 impacto entre as

inov8Cfoes e a cultura organizacional e a comunic8c;:3o. Uma organizaC;3o que

possua uma cultura organizacional aberta e orientada para a mudanya, alem de

sistemas de comunica~ao ageis e eficazes, tera maior facilidade em se renovar,

acompanhando as tendencias de ponta. E isto e de suma importancia se

considerarmos 0 contexto de Aldeia Global, a importancia do capital intelectual.

Tais fatores devem ser levados em conta, debatidos e aplicados, do

contrario as empresas nao terao 0 espa~o desejado neste mercado tao competitiv~.

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REFERENCIAS

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