SANDRA JAQUELINE MUFATTO

QUALIDADE EM ATENDIMENTO : PORQUE AINDA NAo TEMOS?

Monografia apresenlada

obten98o do titulo de Especialista em

Pedagogia da Geslao Empresarial da

Universidade Tuiuti do Parana- UTP.

Orietadora: Professora MS Olga Maria

Silva Mattos.

CURITIBA

2004

UJ

SUMARIO

RESUMO . ........................................... VIB

!NTRODU<;:AO 10I

1 ATENDIMENTO 11

1.1 dente X Hist6rias de maus atendimentos. .. 11

1.2 Cliente X Maus anuncios e maus comec;:os 15

1.3 Cliente X Atendimento pelo telefone 16

1.4 Cliente X Frente a frente com os servic;:os 17

1.5 Cliente X Oesejos e necessidades ..

1.6 Cliente X Servic;:o mecanico .....

1.7 Cliente X Conversa Afiada ..

........ 19

. 20

.. 21

1.8 Cliente X Mensagem aos funcionarios... . 23

1.9 Cliente X Oescontinuidade.... .. 24

1.9 1 Cliente X Reclamac;:oes . ................................. ..... 24

2 A REVOLU<;:Ao DOS SERVI<;:OS 25

2.10 que aprendemos sobre servic;:os 25

2.2 As empresas X 0 estado atual dos servic;:os.. .. 28

2.3.0s sete pecados dos servic;:os.. . 30

2.4 0 que ja se sabe e quais sao as perspectivas para a

administrac;:ao de servic;:os 31

3 ADMINISTRA<;:Ao DE SERVI<;:OS 34

3.1 Uma nova maneira de pensar.. .. 35

3.2 Horas da verdade ...

3.3 0 Triangulo do Servic;:o.

.. 38

. 39

3.4 Ciclos de servic;:o 41

3.5 Como fazem os campeoes.... .. 43

4 VI RANDO A PIRAMIDE DE CABE<;:A PARA BAIXO 48

VI

4.1 Colocando 0 cliente em 1° lugar . ..... 50

........ 524.2 Constru<;:ao da cultura de servi<;:o ....

4.3 Servi<;:o interno, atendentes e pessoal de linha de frente

......55

4.4 Contrata<;:ao "0 mau servi<;:o come<;:a com corpos" 56

5 TREINAMENTO 63

6 DISCIPUNA OU CRIATIVIDADE? 66

7 A ERA DO CLiENTE 68

CONCLUSAO 70

REFERENCIAS BIBLlOGAAFICAS 73

VII

RESUMO

Os anos 90 alteraram de forma definitiva a estrutura~ao das empresas. Come~a

a decada do cliente. reg ida pelo C6digo de Defesa do Consumidor. Os servi~os

crescem, dividindo espac;o e importancia com a industria.

A globalizac;ao entra em cena com toda a fan;a, mostrando que 0 mundo aos

poucos deixa de ter barreiras economicas e comerciais. A nova configura,ao do mundo

esta dividida em grupos de livre comercio, e com eles e liberado grande numero de

amarras que ate entao impediam a verdadeira globalizac;ao.

As classieas teorias de administrac;ao passam a sar questionadas. 0 cliente

passa a atu8r como grande agente de mudanC;8s, ele decide 0 que quer comprar, como

comprar e como pagar as produtos e servic;os a ele oferecido. Criam-se paradigmas de

excelencia de atendimento, eliminando-se as em pres as que nao os adotam.

Paradigmas ate entao considerados bons saem de cena. As notlcias, que levavam

haras para atravessar os oceanos, agora chegam em questao de minutos. E quem e 0

protagonista dessa nova era - a era pas-industrial - senao 0 ser humano? As

necessidades das pessoas mudaram e continuam em muta9aO. No mundo atual a

necessidade de ter a auto-estima desenvolvida passa a ser um requisito, e nao mais

uma op~ao.

Esse novo cenario mundial pede pessoas preparadas de forma diferenciada de

como vinham sendo ate agora. Nao bastara desenvolver as habilidades profissionais.

Os novas tempos pedem pessoas de sensibilidade, equilibria emocional,

empreendedoras e dispostas a integrar equipes de trabalho. Mais: que queiram crescer,

que estejam predispostas a criar suas pr6prias carreiras, sem perder de vista 0

desenvolvimento dos demais integrantes das equipes.

o mito da comunica9ao tern de ser quebrado. As organiza90es nao poderao

mais se satisfazer com os metodos arcaicos de talar com seus publicos, interno e

externo. A comunica9aO moderna tem de ser agil e informal - de preferencia "olho no

olho". A comunica9ao tern de deixar de ser impessoal. Ela 56 deixara de ser tria se for

feita ao vivo, dando condi90es para que ambas as partes sintam, alem de ouvir, 0 que

esta sendo transmitido. A comunica9ao deve voltar a seus principios basicos de

Vlli

A empresa da nova da nova era pede novas soluc;:6es. Soluc;:6es que

possibilitem a valorizac;:ao de seus ativos: sua forc;:a de trabalho, seus consumidores e,

par ultimo, seu parque industrial au suas areas de vendas. Deixa de lado a

preocupac;:ao de s6 recompensar seus funcionarios por fon~;a legal e passa a faze-Io por

livre iniciativa, compreendendo que ter colaboradores integrados aumenta a retorno de

seus investimentos. Passam a entender que ao estabelecer uma parceria de verdade

com seus recursos humanos esta agregando valor ao neg6cio.

Mas, fazer com que uma empresa realmente se preocupe com 0 cliente e urn

desafio muito grande e ja esta sendo constatado par muitos executivos que nao ebarato au fckil e nao se consegue sem muito esfon;:o. Nao e uma soluc;:ao facil e

simples. Portanto, no maximo de 10 a 15% das em pres as de qualquer setor estarao

dis pastas a fazer 0 tipo de esforc;:o total necessario para tornarem-se verdadeiramente

preocupadas com a Qualidade no Atendimento a Clientes.

Consequentemente, quando ouvimos dizer que esta havendo uma revoluc;:ao

dos servic;:os, nao quer dizer que todas as empresas que prestam servic;:os estao

engajadas nela. Algumas empresas lideram a revoluc;:ao e outras dormem enquanto ela

ocorre.

IX

10

INTRODUc;:Ao

A questeo atendimento sempre me chamou a atenC;8o, principalmente pelo fato

de observar e vivenciar constantemente, na condiC;8ode cliente, pessimos

atendimentos onde quer que S9 va: funcionarios que atendem como S8 estivessem nos

fazendo urn favor, empresas que nao conseguem enxergar, nem praticar 0 basico: ser

cortes, educado, atento, interessado e cumprir com aquilo que se promete.

Oigo iSSG, tendo a certeza de que naD sou unica nesse universe de "maus

atendidos~.Se alguem perguntar a dez pessoas S8 elas tern alguma estoria para contar

sabre ests assunto, com certeza as dez terae no minima uma duzia delas.

Alem de tude issa, apos pesquisar urn pouco sabre 0 assunto, descobri que

estamos na "Era do cliente", ende devido a concorrencia,atender bem a publico au 0

cliente e uma questao vital para as empresas e tambem,devido a concorrencia , hoje 0

cliente tem um leque muito maior de opc;oese, conseqOentemente esta mais exigente,

mais critico e mais disputado pelo mercado.

Descobri ainda que, as empresas estao investindo macic;amente em

treinamento e em toda a parte os executivos s6 falam de "qualidade", "excelencia",

"marketing de relacionamento"," fidelizac;a"o, etc., e "atendimento" e 0 assunto mais

quente nas empresas neste momenta, uma verdadeira epidemia, porem, ainda

vivenciamos pessimos atendimentos.

Entao, qual sera 0 misterio? Por que as empresas nao melhoram seus

serviyos? Principalmente no atendimento ao cliente?

Portanto, 0 motivo que me levou a escolher este assunto para pesquisar, foi 0

fato de nao entender 0 par que, ainda nao temos qualidade em atendimento?

Este trabalho tem como objetivo geral, identificar, atraves de pesquisa

bibliogn3fica, os motivos que levarn as empresas a nao prestarem bons atendimentos

aos clientes.

11

1-ATENDIMENTOS

1.1.CLIENTE X HISTORIAS DE MAUS ATENDIMENTOS

"Contrariei uma funcionaria da recepC;8o de urn enorme e novo Marriott em

Orlando, simplesmente por ten tar me registrar. Aquela jovem perdeu a compostura

diante de meus olhos, porque nao conseguia encontrar 0 meu nome no computador de

reservas. Ela socava 0 teclado da maquina, olhava para a tela, perguntava aDs colegas

e ate desafiou urn supervisor. Ninguem conseguia encontrar minha reserva. Finalmente,

eu disse: ''Voce nao pareee estar tendo urn dia muito born"

Ela olhou-me e disse: "Estava ate voce aparecer!".

"Se alguma vez voce for a Las Vegas, estara simples mente em busca de

pesadelos em term os de servic;os, a menes que considere grandes mesas de pratos

frios urn servi90. Assim, leve senso de humor com voce. "Servic;o" em Las Vegas inclui

de tudo, desde uma gar90nete vestindo uma minitoga e com sombra preta nos olhos,

colocando vinho de uma garrafa de crista I em seu copo e dizendo: "Oi, meu nome eLinda. Serei sua escrava esta noite ", ate a genufna aventura de ser levado ate seu

quarto por um mensageiro-ator-dan9arino-modelo e, possivelmente, tambem escravo.

Um desses mensageiros-atores-dan9arinos-modelos e eu finalmente chegamos

ao meu quarto no Hilton Hotel de Las Vegas, ao final de uma caminhada de quatorze

minutos ao longo de um saguao acarpetado na cor purpura, as paredes revestfdas em

papel laranja e todas as bandejas do servi90 de quarto da vespera junto as paredes.

Abrindo a porta, descobrimos duas pessoas na cama. 0 mensageiro-ator -dan9arino-

modelo examinou a cena e anunciou: "Aqueles bastardos da recep980 faz isso 0 tempo

todo"

Assim, eu liguei para a receP9ao e disse: "0 mensageiro disse que voces,

bastardos", estao sempre enviando has pedes para quartos ocupados ". 0 funcionario

da receP980 come90u a choramingar a respeito de computadores e de uma" casa cheia

", mas finalmente disse ao mensageiro que me arrastasse, e a minha bagagem, ate um

outro quarto.

12

Esse outro parecia nunca ter sido limpo. Havia toalhas na cama, um pote pela

metade de vaselina sobre 0 sofa, bilhetes de bagagens espalhados por toda parte e

cabelos na pia do banheiro. Las Vegas era, obviamente, tudo aquilo que alguem me

havia prometido.

Chamei novamente a recepgao e disse: "Aqueles" bastardos "de quem 0

mensageiro falau agora me deram urn quarto desocupado, e verdade, mas ele nao foi

limpo"

"Par que voce nao chama a camareira?", respondi.

Isso nos langou a urn irrelevante debate a respeito do horario de checkout e par

que eu havra chegado muito ceda, e assim par diante. Nao havia Qutros quartos

disponiveis; en tao, finalmente, eu persuadi aquele homem a conseguir uma camareira

para limpar 0 quarto. Enquanto esperava, riguei a televisao. Ela funcionava! Deveria,

supostamente, existir um guia da programag8o no quarto, mas nao consegui acha-Io.

Encontrei um aviso que dizia: SE ALGUMA COISA ESTIVER FAL TANDO, CHAME A

GERENTE ASSISTENTE. Portanto, liguei para a gerente assistente e disse a ela que

precisava do guia da programa9ao de TV

"Voce poderia descreve-Io para mim?", perguntou ela. "Nao estou entendendo 0

que esta querendo dizer".

"Como posso descrever algo que esta faltando?", perguntei. "Eo 0 guia da

programaC;ao de TV, que supostamente estaria em meu quarto e, como nao esta, devo

supostamente chama-Ia".

"Nao precisa ficar tao irritado", disse ela. "Esta e minha primeira semana aqui".

Quando finalmente a camareira apareceu, eu Ihe disse que nao havia xampu no

banheiro.

Ela deu um suspiro. "Alguns dias nos temos, outros nao. Eles simplesmente

nunca nos dao xampu suficiente".

Levei 45 minutos para me insta!ar naquele estabelecimento e, nesse processo,

consegui me indispor com a maioria das pessoas com que falei, mas, no final, obtive

aquilo por que estava pagando. Mal acabei de me acomodar, tocou 0 telefone. Era 0

gerente. Ele queria saber "Se tudo estava em ordem" Detesto esse habito. Gostaria

que gerentes e garc;:ons parassem de me interromper para perguntar se tudo esta em

13

ordem. Se eles fizessem direito seu trabalho, seriam as primeiros, a saber, e nac

precisariam perguntar.

Imagine S8 eu nao tivesse reclamado.

Eu estaria, como a maioria dos clientes, sentados no primeiro quarto,

esperando que "Queridinho e queridinha" terminassem, tomassem banho, arrumassem

a bagagem e saissem, tendo ja dado urna gorjeta ao mensageiro-ator-danyarino-

modele. Nac teria chamado a camareira, mas poderia ter limpado eu mesmo 0 quarto e

ficado la sem 0 guia de TV, sem saMo e sem esperan9a em Las Vegas.

Em vez disso, porem, eu reclamsi.

Conseguir urn quarto de hotel melhor pode naD ser urna questeo de vida au

morte, mas consegui urn melhor transplante de corac;:ao paderia sa-Io.

Um homem eslava fechando a porta de enrolar na frente de uma loja em um

shopping cenler as 20:40 h. Perguntei-Ihe: "A que horas voces fecham?" Ele disse: "As

noven Eu disse: "Mas ainda faltam vinte minutos para as nove". Ere respondeu:

UDigamos que, ate onde the concerne, j8 sao nove horas".

Certa vez, no piso principal da Dayton's em Minneapolis, entreouvi uma

vendedora com vasta experiencia falando a uma cliente que estava tentando devolver

um par de meias-calgas. Ela nao s6 olhou para elas, mas atraves delas. A pega estava

em tiras, talvez 0 que sobrara de alguma profunda experieneia pessoal. A vendedora

algou-se para a torre aeima da cliente e disparou: "Querida, se voce cortasse as unhas

dos pes, isso nao aconteceria".

Uma balconisla alras de grades, em uma agencia dos Correios em Claylon,

Missouri, deu-me sua opiniao quando pedi para eomprar selos que fossem "especiais,

eomemorativos, incomuns ou bonitos": MBenzinho, para mim sao todos feios".

Entrei, certa vez, em uma loja de produtos alimentfcios absolutamente vazia,

que tinha sobre 0 balcao um aviso, escrilo a mao, dizendo: SE QUISER SER

14

ATENDIDO, TOQUE A CAMPAINHA UMA VEZI Outro lugar onde enlrei tinha urn aviso

dizendo: SE VOCE PRECISAR DE MIM, GRITE, ESTOU NOS FUNDOS.

Sai, certa vez, para comprar urn par de sapatos pretos. Fur a dez rajas em Nova

York e nao consegui encontrar nada de que gostasse. Mas, 0 mars importante, porem e

que nenhum dos vendedores mostrou a menor interesse em mim, au naquilo que eu

que ria. Eslou falando de sapalos de 400 d6lares. Nenhum deles sequer se levanlou.

Ficavam sentados, fumando e afetando uma atitude de Madison Avenue. Ninguem

anotou meu nome, nem aquilo que desejava.

Em uma das IOjas, a colec;:ao de Qutono ainda nao chegara, e 0 vendedor disse

distraidamente. KPor que voce nao volta daqui a urnas duas semanasT A laja parecia

nao ter tido urn cliente em quatro anos. Par que iria eu procura-Jos? Eles deveriam

chamar-me, escrever-me, encontrar-me, no momento em que recebesse urn novo late

de sapatos prelos.

Perguntei par len\,=os Kleenex na Kroger's. Alguem que estava abaixado,

abastecendo prateleiras, nem olhou para cima, mas disse: UNoven

Uma senhora de ar entediado, com os cotovelos apoiados no balcao, reinava

par tras de uma caixa de j6ias trancada na Bonwit Teller. Eu olhava para dentro da

caixa, quando ela disse: "Se encontrar alga que Ihe agrade, dig a-me. Mandarei buscar

a chave", como se a chave estivesse em urn banco no outro lado da cidade.

A sauda~ao mais preguit;osa que ja ouvi foi quando entrei em uma loja, onde uma

mulher, no departamento de confect;6es, disse, com ar carregado de tedio: "Alguma

coisa?".(Peter Glen (Nao e meu departamento, 1992).

Com certeza, alga parecido ja aconteceu com voce I

15

1.2.CLlENTE X MAUS ANUNCIOS E MAUS COME<;:OS

Muitos desastres comec;:amantes mesma de 0 cliente aparecer.

A propaganda, por exemplo, costuma ser um mau servigo. E bem intencionada,

mas tantas de suas promessas acabam S8 mostrando falsas, que 0 anunciante faria

me/hor e seria mais honesto, cancelando as anuncios, embolsando 0 dinheiro e

deixando 0 cliente sofrer com as maus servic;:ossem ter de passar pela indignidadeadicional de ser enganado.

Maus anuncios criam falsas expectativas, levando ao desapontamento e araiva.

Sete dias depois do grande terremoto na Cidade do Mexico em 1985, um anuncio de

pagina inteira apareceu no Los Angeles Times, para 0 necroterio Forest Lawn. Sua chamada

era: SE L.A. FOR A PR6xIMA, NOSSO COMPROMISSO PERMANECERA INABALAVEL.

(Peter Glen, 1992).

Outro trofeu va; para a SeaUle Pacific Industries, que testou um comercial de televisao

no mercado de Los Angeles, para sua linha Unios Bay Clothing. 0 anuncio mostrava dois

adofescentes prestes a iniciar um jogo semelhante aquele tornado famoso no filme de James

Dean (Juventude Transviada). Exatamente como no filme, um dos jovens cai com seu carro

pelo penhasco abaixo. A tomada final do anuncio mostra suas roupas flutuando na agua e as

palavras "Union Bay Clothing. Moda Feita Para Ourar". (Peter Glen, 1992)

Voce pode ouvir "Nao e meu departamento"de mil maneiras diferentes, antes deconseguir fazer uma compra. Voce pode esperar uma hera na fila do banco, ou ficar

dirigindo em busca de uma vaga para estacionar no shopping center.No Metro Center, um enorme shopping em Phoenix, existe uma loja de

departamentos Broadway. Certa vez, diante da entrada da loja, encontrei uma vaga de

estacionamento protegida por urn tordo colorido, apoiado em pastes de latao, comouma pequena tenda de circo. Sob 0 toldo estava um jaguar XKE.

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Quando me aproximei, vi que havia uma placa gravada dizendo: PROIBIDO

ESTACIONAR1 ESTA VAGA E RESERVADA PARA STEPHEN P. MEARA II,

PRESIDENTE DA BROADWAY. Nao consigo imaginar par que alguem poderia esperar

urn born servigo na Broadway, quando seu chefe e exaltado e 0 cliente pode estacionar

no late auxiliar B, ende sai do carro e pisa em uma po<;a d'agua au em urn mar de

sujeira, au tem a radio de seu carro roubado antes de dar quinze passos. (Peter Glen,

1992).

Nao alegra sell coras;ao, quando voce, ao chegar diante da porta principal da loja, e

saudado par avisos dizendo: NAo ENTRE COM COMIDAS, NAo ENTRE COM BEBIDAS, NAo

TROCAMOS MERCADORIAS, NAo DEVOLVEMOS DINHEIRO, NAo ENTRE SO PARA DAR

UMA VOLTA, PROIBIDO ENTRAR DESCALCO, PROIBIDO ..PROIBIDO ....Bem vindo a loja!

(Peter Glen, 1992).

Maus avisos sao quaisquer avisos que deprimam 0 cliente. Maus avisos sao urn

mau servigo 80 cliente.

1.3 CLIENTE X ATENDIMENTO PELO TELEFONE

No mundo dos abusos 80 cliente, todos detestam 0 telefone.Todo encontro de servigos conduzido ao telefone e feito as cegas; voce nao

pode ver seu adversario e pode ser eliminado a qualquer momento em que queiram

deixa-Io a espera. A frustrag8.o do cliente e maior 80 telefone do que com respeito a

anuncios e instruyoes erradas; e quase tao grande quanto aquela sentida pelo cliente

quando esta cara a cara com outro ser humano que nao Ihe da a mfnima importancia.

Sistemas telefonicos que obrigam voce a escutar longas mensagens gravadas

e a discar uma serie de numeros, para finalmente alcanyar um ser humano, quando

tudo 0 que voce quer saber e a hora em que a loja fecha as quintas-feiras. Se voce ja

tratou anteriormente com a empresa, talvez saiba 0 numero do ramal com 0 qual quer

falar. Mas, se e um cliente novo, a coisa fica muito frustrante. Voce e obrigado a ouvir

cinco minutos de conversa fiada gravada antes que um ser humano entre na linha.

17

Trata-se de uma defesa tecnica ao desafiante problema de rela90es com os

clientes. A fory8 motriz e a eficiencia, mas a resposta que eles arrumam e urn sistema

que, na verdade, torna mais dificil 0 cliente fazer neg6cio com a empresa. S8r posta aespera e urn insulto. Quanta de sua vida voce pode passar a espera? "Todos as nossos

atendentes estao ocupados no momento, atendendo outros clientes", tambem e um

insulto. Os sistemas telef6nicos de alta tecnologia eliminaram a boa e velha telefonista,

mas passaram a tarefa de diretor de trafego diretamente para voce, 0 cliente.

Uma vez que voce tenha atravessado a interferemcia da alta tecnalogia, agora 0

abuso assume forma humana: uVou ver S8 ele esta?" Sera que ela nao sa be S8 ele esta

DU nao? Tambem deve existir Dutra forma de S8 dizer: "Qual e 0 assunto?"

"Uma das melhores sauda~6es ao telefone que ja encontrei foi na Stew Leonard's, a

mercearia de NOMalk, Connecticut, que transformou-se em legenda de ctimos servi90s aos

clientes. La ha uma mulher que sempre atende 0 telefone, um ser humano real, e ela diz

simplesmente: "Stew Leonard's. Aqui e Jodie falando~ Uma pessoa de verdade, com nome e

tudo."(Peter Glen, 1992)

1.4 CliENTE X FRENTE A FRENTE COM OS SERVICOS

A maior parte das lojas de departamentos e reparti90es publicas deveria ter

uma frase de Dante sobre ° portao do inferno em suas proprias portas. como um aferta

aos clientes:

"DEIXAI TODA ESPERANCA, vas QUE ENTRAIS"

o primeiro momento e aquele em que, em cad a empresa, milh6es de vezes por

dia, a cliente e a provedor do servi<;o se encontram frente a frente. Voce esta olhando

para seu advogado e ele esta olhando para voce. Voce esta olhando para seu contador,

ou para um policial, professor, ou vendedora. Voce esta prestes a experimentar 0

servigo. Quem esta no comando? Afinal de contas, de quem e 0 dinheiro? Quem esta

ajudando quem? Quais sao suas chances de ouvir, durante esse intercambio, aquela

grande frase "Nao e meu departamento"?

18

"Ell estava em um shopping center no Meio-Oeste, perta de uma garota que se

empoleirava em um banquinho, ao lado de uma carreta, vendendo artesanato, Ela estava

sentada com sua pequenas maos estendidas diante de si. Camecei a examinar as artigos

expostos, quando ela me disse: "Pare! Nao posso pegar 0 seu dinheirol" Eu nem havia pensado

em dar-Ihe algum. mas perguntei: "Par que nao?~ Ela mostrou-me suas unhas e anunciou:

"Minhas unhas nao est130secas!" (Peter Glen ,1992):

Fiquei frente a frente 0 mais rapido possivel quando a Bloomingdale's

apresentou "Japeo" - um gigantesco festival de vendas de entretenimento e

mercadorias do Japao. E esse tipo de evento que torna a Bloomingdale's diferente das

outras. Mercadorias que voce nunca viu antes, apresentadas em ambientes

extremamente imaginativos, e tudo a venda. A promogao e 0 resultado de dezoito

meses de pesquisas, duzentas viagens de compradores ao Japao e de urn ana e meio

de planejamento e execw;ao visual, culminando nas semanas de outubro em que as

outras lojas nao fazem nada, esperando pelo Natal. Assim, as multid6es lotam a

Bloomingdale's para suspirar e se arrepiar de prazer e, teoricamente, comprar alguma

coisa.

Fui la num domingo. Fiquei deslumbrado uma duzia de vezes, mas 0 pecado da

inveja nao me atingiu ate que vi seis tigelas de ferro fantasticas. Eu as queria. la l1~-las.

Mas primeiro teria que compra-Ias.

Cheio de antecipagao, informei a uma vendedora que desejava comprar

aquelas tigelas.

UNaoe possivel", disse ela.

"Esse conjunto esta em exposigao"

~Mujtobern", disse eu. "Comprarei urn conjunto que nao esteja ern exposigao~.

Sempre penso que a finalidade da exposigao e vender as coisas, mas freqQentemente

me engano.

"Nao e possivel", disse ela. "Esse e 0 unico conjunto que temos".

"Verifique nas filiais", eu disse.

"Nao posso chamar as filiais", respondeu ela. "Hoje e domingo e estamos com

pessoal reduzido"

19

"Chame urn gerenteft

, eu disse.

Uma figura ereta aproximou-s8, sem expressao nenhuma em sua face palida."A senhorita Markoff disse que voce esta com urn problema", falou ele."Sim", eu disse: "Estou com urn problema. Estou tentando comprar alga e nao

estou conseguindo. Quero essas ti98185. Disseram-me que nao posso compra-Ias,

porque estao em exposi980. Nao hit mais tigelas aqui. Nao podemos chamar as filiais,por falta de pessoal. Eu nao deveria ter vindo num domingo. Nao posso comprar aquilo

que desejo, e todo esse tempo eu pensava que a finalidade desta loja fosse a devender mercadorias.~

"E isse ain, disse ele. "E S8 nao esta gostando daqui, pDr que nao vai comprarna Macy's?"

1.5 CLiENTE X DESEJOS E NECESSIDADES

o servi90 ocorre quando cliente e prestador S8 empenham conjuntamente nomais intima ritual de seu relacionamento.

o cliente esta em busca de servi,os; 0 prestador esta la para presta-los.

Aqui estao alguns trechos extrafdos do mais precioso manual de treinamento domundo. Foi publicado em 1898 pela Hess Brothers em Allentown, Pennsylvania. ele emais simples e mais claro que a maio ria das extravagancias de vinte volumes ate hojeproduzidas. 0 manual foi escrito por "ON Powell" e entregue aos funcionarios da Hess,

muitos dos quais ainda guardam seus exemplares. Algumas das cita,oes dele:

.:. Nao faya as unhas durante a horario de trabalho .

•:. Nao deixe que um cliente procure em VaG por alguem para atende-Ia,enquanto voce esta ocupada em contar uma colega suas experienciasda noite anterior .

•;. Nao seja desleal com seu empregador.

•:. Nao favoreya mexericos .•:. Nao seja descartes com os clientes. Essa e uma falta indesculpavel.

20

.:. Nao permaneg8 indiferente enquanto as clientes estao examinado

mercadorias, seja atencioso e mostre interesse pelos negocios do seu

empregador .

•:. NaG discuta au dispute com seus colegas na preseng8 de clientes .

•:. Nao diga: "Nao fui contratado para iS80'" IS50 pode custar-Ihe a emprego

e as referencias para conseguir Dutro,

.:. NaG tenha medo de fazer sugest6es para 0 aperfeigoamento da

empresa .

•:. Casa sejam ouvidas, e urn sinal de que voce esta usando bern seus

olhos e ouvidos .

•:. NaG diga a clientes que as mercadorias expostas nas vitrines nao estao

a venda.

As empresas gastam en ormes somas de dinheiro treinando pessoas e, ainda

assim, conseguem produzir funcionarios ignorantes e desatentos.

Toda empresa de varejo possui alguem, chamado de gerente de treinamento.

Essas pessoas ensinam teoria: "Mostre sempre uma atitude alegre"; "Ha cinco passos

em cada venda" Os cinco passos sao: abordar a cliente, determinar suas

necessidades, apresentar a mercadoria, fechar a venda e agradecer ao cliente.

Chegar ate esses cinco pass os em cada venda exige, da maioria das

empresas, varios anos de chora, agonia e pesquisas. Entao, elas escrevem todo um

capitulo e produzem videos a respeito de cada um deles.

Tudo isso e verdade. S6 que nao funciona.

1.6.ClIENTE X SERVI~O MECANICO

o problema com as cursos de treinamento e que eles nao tratam 0 cliente, nem

a prestador de serviyos, como indivfduos.

Em vez disso, eles prap6em res pastas padranizadas. A maioria das em pres as

de varejo, por exemplo, passa anos esfor9ando-se para desenvolver tecnicas para

"abordagem ao cliente" Elas se preocupam com "Posso ajuda-Io?" versus "Permite que

21

eu 0 ajude?" Ou falam a respeito de uabordagem da mercadoriaQ IS50 significa que as

vitimas desses cursos estao condenadas a permanecer em seus departamentos,

lazendo perguntas sem sentido.

Estes manuais provavelmente custam fortunas para serem produzidos e estao

cheios de conselhos exagerados como: ~Pratique bons habitos; Tente manter urn corpo

sao", Permaneg8 ereto" e "Nao S8 vista com exagero". Os empregados sentem-se

insultados par essa especie de caisa, e jsse S8 reflete no seu comportamento com a

publico.

o estimulo rnecaniGo nao funciona bern com clientes. Quando voce gerEmcia

indivfduos percebe que existem tantas respostas diferentes quanta existem cJientes. Emuito mais importante fazer com que as pessoas pensem par si mesmas, do que fazer

pelo "repitam comigo". Dizer algo espontaneo, treinar-se por si. Se nao vai ser sincero,

nao diga nada.

1.7 CLiENTE X CONVERSA FIADA

A conversa fiada e ainda pior que a servic;:omecanico. E estamos tendo uma

epidemia delas.

De repente, as prestadores de servic;:osestao comeyando a emitir garantias e a

pagar seus clientes depois de Ihes prestarem maus servic;:os.A Marriott Hotels diz que,

S8 seu cafe da manha for servido com mais de quinze minutes de atraso, nao sera

cobrado. As pizzarias oferecem um desconto, caso seu pedide nao seja entregue em

sua casa dentro de trinta minutos. Os restaurantes fornecem sobremesas gratuitas, se

as entradas nao vierem em dez minutos, e os bancos pagam aos clientes que ficarem

na fila por mais de cinco minutos.

Isso da, automaticamente, a todos os funcionarios permissao para que

entreguem com atraso seu cafe da manha au sua pizza; as sobremesas gratuitas sao

incluidas no custo de venda das operac;:6esde ma qualidade do restaurante e cobradas

dos clientes; e os bancos podem agora planejar a respeito de manter os clientes

esperando em filas para sempre, desde que depois Ihes deem algum dinheira em traea

do seu tempo.

22

Um ter~o dos ctientes pesquisados pelo jornal especializado American Banker

em 1989, tinha uma queixa a respeito de mau atendimento, e a metade fechou suas

contas e conseqOemcia. As duas principais razoes dadas pelos clientes para a traca de

bancos sao mudany8s de endereyo e maus serviyos. Estes incluem erras e inexatid6es,

ineficiencia, lentidao nas respostas e filas grandes demais.

Portanto, 0 pessoal de marketing dos bancos esta aperfei~oando a arte de pedir

desculpas e chamar i550 de serviyo aos clientes.

Tents compreender as labirinticas compJexidades das Ugarantias" do Empire of

America. 0 cliente recebe 5 d6lares, S8 OS funcionarios fcrem descorteses, urn telefone

novo, casa sua chamada naG seja atendida em no maximo quatro toques, uma caneca

de cafe S8 sua espera par algum serviyo exceder dez minutos, uma reduyc30 na taxa de

juros cobrada, se seu pedido de emprestimo nao for resolvido no mesmo dia - e mais.

Isso e complicado, custoso, insultante e seria completamente desnecessario se

o banco fizesse bem 0 seu trabalho ao inves de desnortear os clientes duplamente,

com pessimos servic;os e incentivos.

Por outro lado, nao ha nada de errado com as garantias genuinas - elas

inspiram confianc;a. Podem ate ajudar a melhorar produtos e servic;os, atraves da

comunicaC;ao com os clientes.

Aqui esta, em linguagem clara, uma solicitaC;ao aos clientes, acrescentada agarantia de cinco anos oferecida pela Broadaker, Ltda uma empresa inglesa que produz

os equipamentos de armazenagem Pivotell!:

WE parte de nossa politica rever constantemente as especificac;oes de

nossos produtos e atualiza-Ios, a luz de aperieic;oamentos no design e mudanc;as

na tecnologia. Nossos clientes constituem uma excelente fonte de informac;oes, em

fun~ao da qual esta constante avalia9ao dos produtos pode ter lugar. Por esse motiv~,

estamos pedindo que voce preencha 0 questionario abaixo, em bora isso nao seja

obrigat6rio, nem afete a validade da garantia"

Voce prefere ler e responder a iSso, ou prefere que os sujeitos da Broadaker Ihe

enviem 5 d6lares, porque 0 produto que Ihe venderam nao funcionou?

23

Hoje em dia, se voce fizer 0 sinal do "C" (Cliente), podera receber Iiga90es

gratuitas da telefonica AT&T, reparos gratuitos da Amoco, dispensa de pagamento da

diaria case urn quarto do Hampton Inn deixe de alender aos seus padr6es de limpeza,

conforto au segurany8, trabalho temporario gratuito da Manpower, S8 as serviyos nao

forem satisfat6rios, uma viagem gratuita ate 0 aeroporto de Los Angeles, se 0 6nibus do

aeroporto S8 atrasar mais de quinze minutos, e ate mesma devolver incondicionalmente

seu Oldsmobile ao revendedor.

E voce pade ter tudo issa em vez dos servi90s pelos quais estava disposto a

pagar! IS50 naG e serviyo. E conversa tiada, Nao substitui urn verdadeiro serviyo ao

cliente. Custa aos provedores urn monte de tempo e dinheiro. E nao satisfaz aos

clientes.

1.8 CLiENTE X MENSAGEM AOS FUNCIONARIOS

Que mensagem a maior parte das em pres as comunica aos seus funcionarios a

respeito de servigos ao cliente?

Algumas vezes nenhuma e, com freqOsncia, uma mensagem confusa ou

ambigua. NormaJmente, essa e uma reflexao tardia relegada ao departamento pessoal,

um departamento que opera com regras, testes, especificag6es de cargos e carteiras

de identificagao de funcionarios, ao inves de com clientes.

Na maior parte das lojas de departamentos, ensina-se aos funcionarios que a

coisa mais importante em seu trabalho e abastecer bem as prateJeiras, mants-Ias

organizadas e registrar corretamente as vendas. Depois disso, eles fieam por sua

propria conta.

A Sears abriu mao de sua antiga tradigao de colocar somente vendedores

inform ados e dedicados em suas lojas, decidindo deixar que essas pessoas se

aposentassem e substituindo-as por jovens recebendo salario minimo e quase nenhum

treinamento. Sob 0 antigo sistema, as pessoas trabalhavam na Sears quase toda a

vida.

Era uma em pres a que de fato proporcionava alguma coisa de valor as pessoas

e estas retribuiam 'a 10ja, porque eram espantosamente leais". Mesmo hOje, com a

24

Sears estropiada como esta, a publico ainda pensa nela como uma das cinco melhores

lojas, em termos de credibilidade e qualidade. E incrivel, pais a realidade nao 58

manteve a altura da imagem.

Quando Donald Trump comprou a viciada e quase quebrada Ponte Aerea da

Eastern Airlines, as primeiras eoisas que fez foi trocar a nome para Ponte Aerea Trump,

repintar as avi6es e instalar poltronas e sanitarios melhores.

Mas ele tarn bam notificou aos desmotivados funcionarios restantes da Eastern

que seu trabalho mais importante era prover serviC(os fora de saris aos clientes. EJe

comprou, para cad a funcionaria urn par de brincos e urn colar de perolas, dizenda-Ihes

que as usassem. Ele motivou seu pessoal atraves de generosidade, bom gosto e uma

ordem clara.

1550 provavelmente fez mais para melhorar mais depressa os servic;:os na

unova" ponte aerea do que dez anuncios de pagina inteira em jornais da Costa Leste e

um manual de treinamento que levasse dez anos para ser preparado.

Agora os passageiros precisam escolher entre pontes aereas concorrentes:

Trump e Pan Am. 0 resultado sera baseado inteiramente em servic;:os e em

consistencia.

1.9 CLiENTE X DESCONTINUIDADE

o Rltz·Carlton, em Laguna Niguel, nao e lIm hotel economico. A 250 d61ares por dia,

ou mais, eles prometem aos h6spedes um 6timo servic;o, e na maior parte do tempo eies 0

prestam. Porem, nesse nivel de promessa e expectativa, eles deveriam presta-Io "todo 0

tempo" (Peter Glen ,1992).

Nosso grupo, de 52 pessoas, hospedou-se la para uma reuniao, e estavamos

todos entusiasmados com 0 pessoal e com °servic;:o, ate ° ultimo segundo.

Que tristeza foi en tao, as cinco e meia da manha, quando os 52 estavamos no

saguao, esperando pelo 6nibus que nos levaria na longa viagem ate 0 aeroporto

internacional de Loa Angeles. Nos queriamos cafe. Nao havia cafe. Nao havia servic;:o

de quarto. Nao havia como nos conseguirem urn cafe. Imagine nossa atitude, enquanto

25

fic8vamos par 18 observando a pessoal atras do balcao de registro tomando cafe que

tinha feito em sua pr6pria maquina.

1.9.1 CLiENTE X RECLAMA~OES

paR QUE as CLiENTES NAo RECLAMAM?

Se voce pens a que esta trabalhando bem porque seus clientes nao esU30

reclamando, pense novamente. A maioria das pessoas raramente reclama quando tem

um problema. Par que? Elas nao reclamam porqu8 ..

1. Elas pensam que reclamar nao vai resolver nada. Afinal, elas sabem

que a maioria dos empregados nao esta treinada para lidar com reclamagoes; na

maioria dos lugares, a uma reclamay80 S8 seguira urn olhar de espanto. Entao, par que

perder tempo?

2. Reclamar e dificil. Pense na ultima vez em que voce quis S8 queixar de

alguem numa organiZ8yElO au elogiar 0 chefe. Voce deve ter constatado que, para se

comunicar adequadamente, teria de descobrir 0 nome da pessoa, depois localizar seu

supervisor, encontrar 0 enderet;o, escrever uma carta e remete-Ia. E trabalho demais.

3. As pessoas nao se sentem bem reclamando. A maioria das pessoas

nao gosta de reclamar. Elas se sentem mal nesse papel. Por outro lado, existe uma

minoria de queixosos contumazes - eles querem expressar suas opinioes e nao se

importam com a reayao.

Outra razao pela qual as pessoas nao reclamam se resume nessa brilhante

frase: A competi'!(ao se tornou tao acirrada e proporciona tantas op,!(oes, que eliteralmente mais facil trocar de empresa ou produto do que reclamar.

26

2 A REVOLUc;:AO DOS SERVIC;:OS

Em 1980, as corporar;oes norte-americanas estavam nervosas e

definitivamente mais enxutas. 0 desemprego era grande e em pres as famosas e antigas

como a Ford e a RCA estavam em apuros. A globaliza<;ao e a desregulamenta<;ao

haviam derrubado as barreiras a competig8.o. Ainda mais, a governo estava S8

recusando a socorrer financeiramente companhias problematicas ou a estimular a

economia com 9a5t05 excessivos.

o que fazer? A maiaria das em pres as nao sabia. Elas oscilavam entre a panico

e a complacencia e, as vezes, encontravam conforta lendo sobre a supereficiente

administragao japanesa.

Dentro dessa confuseo, uma colegao de estrategias comegou a ganhar

adeptos. Tratava-se do chamado "Movimento da Qualidade" e com ele ocorreu uma

"Revolugao dos Servigos" que esta em andamento e vai ganhando forga.

Em 1985, muitas empresas adotaram 0 modelo de "Administragao de Servigos"

como seu conceito basi co de competigao no mercado de servigos e e cada vez maior 0

numero de campanhas publicitarias que se concentram no selVigo como fator de

concorrencia.

Nao existem industrias de prestagao de servigos.

Ha apenas industrias nas quais 0 componente de prestagao de servigos eo mais

ou menos importante do que em outras. Todos nos prestamos servigos.

Theodore Levitt ,Editor, Harvard Business Review

2.1 0 QUE APRENDEMOS SOBRE SERVIC;:OS

Dez li<;6es a respeito de Serviqos e Adminislraq80 de serviqos (Ponto de partida

para uma discussao de como fazer a revolugao dos servigos acontecer na empresa):

1. Os servi90s possuem um impacto econ6mico mais forte do que se

pensava e sua qualidade e pior do que se imaginava. As pesquisas que continuam a

27

sar feitas com clientes mostram que muitas empresas de prestagao de servi90s estao

pagando urn prec;o extraordinariamente alto sob a forma de "custo de oportunidade" de

vendas perdidas devido a urn servic;o de quaJidade mediocre. Em muitos setores de

atividade, ha oportunidades de conquista de participaC;8o de mercado e volume para as

empresas capazes de conseguir urna posiC;.3o realmente diferenciada com base na

excelE§;ncia de servic;o.

2. Muitas organizac;;:6es de servic;;:o estao em posic;;:ao de defesa no que

S8 refere a qualidade. 0 departamento de servic;o ao cliente continua a ser, para a

maior parte das empresas de prestaC;80 de servic;os, 0 unieD simbolo de

comprometimento com a satisfac;.3o das necessidades dos clientes. Na maioria das

empresas, esse departamento e 0 grupo de pessoas cuja tarefa e ser trucidado pelo

cliente quando a resto da organizac;ao faz as coisas erradas. Poucas empresas

realmente tomam a iniciativa quando se trata de satisfazer 0 cliente e corrigir erras na

presta,ao de servi,os. 0 simples pedido de desculpas ainda e, em grande parte, uma

arte perdida no ramo dos negocios.

3. A administra~ao precisa ver 0 impacto do servi90 sabre 0 lucro para

leva-Io a serio. As organizac;oes acordam apenas quando os niveis administrativos

mais elevados captam a ideia de que se pode ganhar dinheiro com um bom

atendimento do cliente.

4. Quanta rnais tempo se esta num ramo de neg6cio, maior a

probabilidade de nao se cornpreender 0 cliente. Caso ap6s caso, a pesquisa sobre a

percepc;ao do cliente revela preocupa90es, prioridades e sentimentos ocultos que

apontam para uma noc;ao do produto uservic;o" e para uma estrategia mais clara de

posicionamento do servic;o em seu mercado.

5. Urn servi~o e profundamente diferente de urn produto fisico. Um

servic;o e um resultado psicologico e fundamental mente pessoal, ao passe que urn

produte fisice e geralmente "impessoal', quanto a seu impacto sobre 0 cliente. Muitos

28

executivos e administradores de organiz8c;oes de prestac;:ao de servic;:os ainda estao

procurando despersonalizar 0 produto e geri-Ias com 0 auxilio de filosofias e praticas de

orientaC;:8o ffsic8.

6. Os administradores nao controlam a qualidade do produto quando 0

produto e urn servi~o. 0 controle de qualidade S8 altera drasticamente quando 0

produto e uma intera<;iio e niio um objeto. A qualidade do produto "servi<;o" encontra-se

nurn estado precario - esta nas maos dos empregados que prestam 0 servic;:o, que 0

"produzem" e entregam ao cliente. Os administradores 56 podem afetar a qualidade do

servic;o indiretamente, dando inspiraC;:8o e motiv8C;80 ao pessoal de linha de frente.

Muitos administradores ainda nao percebem este fato.

7. A melhoria do serviyo corney a no topa da organiza(fao; os

administradores devem fazer 0 que dizem. A pesquisa e a experiencia pratica

mostram que um comprometimento universal com um servic;o de qualidade elevada nao

surge espontaneamente numa organizaC;ao. Isso precisa provir do centro de influancia,

normalmente situ ado no topo da piramide. Se a alta administrac;ao acreditar em

prestac;ao de bom servic;o, havera uma chance de que a ideia S8 torne contagiosa. Se

realmente nao acreditar nisso, ela nao ira muito longe, independentemente do que

digam os altos executivos.

8. A pratica da administra(fao precisara passar de uma orienta~ao de

produ(fao para uma orienta(fao de "horas da verdade" para fazer frente as

exigElncias da concorrencia:

Nos encontramos no inieio de uma era que presenciara a morte do modelo

General Motors de administrac;ao, com sua orientac;ao para ferramentas e tarefas, e

vera a evoluc;ao de um novo tema que girara em torno de resultados, em vez de

atividades. Este provavelmente sera um processo prolongado e lento, levando menos

de uma decada para desenvolver-se inteiramente. Os pioneiros desta corrente serao os

mais perseguidos durante 0 processo de aprendizagem, mas poderao obter

recompensas significativas em termos de desempenho no mercado e produtividade

organizacional.

29

9. Seus funciomirios sao 0 seu primeiro mercado; voce precisa primeiro

convence-Ios da ideia de Hservi~o". au eles nunca a conseguirao passar aDs

clientes:

A maneira pela qual 0 seu pessoal 58 sente a seu proprio respeito a as suas

tarefas afeta suas intera90es com as clientes. Se seus funciom3rios acreditarem em

prestar 0 melhor servic;o passlvel, isso sera natado. S8 voce naD as tiver convencido

disso, isse tambem sera percebido. E, sem duvida, ales precisam ser convencidos, na

maieria dos casas, ou pelo menes deve-s8 fazer com que nao pensem 0 oposto a esse

respeito.

10. Os sistemas geralmente sao os inimigos do servi90:

Muitos dos problemas de qualidade baixa au medfocre de prestac;ao de

servic;os resultam de sistemas, procedimentos, poHticas, regras e regulamentos e de

loucura organizacional.

Com muita frequencia, culpamos 0 pessoal de linha de frente pela ma qualidade

do servi~o, quando 0 verdadeiro problema se encontra em sistemas que nao funcionam

ou nao fazem sentido. Se voce nao estiver disposto a repensar os sistemas, voce

estara pedindo a seu pessoal que dispute a corrida com apenas urn sapato.

2.2 AS EMPRESAS X 0 ESTADO ATUAL DOS SERVICOS

As principais empresas de trans porte aereo sabidamente tern procurado

convencer os clientes em potencial de que seu comportamento mudou.

As redes de hotelaria, as empresas de servic;os hospitalares, as companhias de

servi~os financeiros, os bancos, as empresas de telecomunica~6es e varias outras tem

procurado posicionar-se em termos competitivos no que diz respeito a qualidade do

servi~o.

Mas, fazer com que uma organiza~ao realmente se preocupe com 0 cliente e

um desafio muito grande e ja esta sendo constatado por muitos executivos que nao e

barato ou facil e nao se consegue sem muito esfor~o. Nao e uma solu~ao facil e

simples. Portanto, no maximo de 10 a 15% das empresas de qualquer setor estarao

30

dis pastas a fazer 0 tipo de esforc;:o total necessaria para tornarern-se verdadeiramente

preocupadas com 0 servic;:o em suas atividades.

Consequentemente, quando Quvimos dizer que esta havendo uma revoluc;:ao

dos servigos, nao quer dizer que todas as empresas que prestam servic;:os estao

engajadas nela. Algumas empresas lideram a revoluc;:ao e Qutras dormem enquanto ela

acorre.

Nessa dinamica, as em pres as prestadoras de servic;:os distribuem-se par cinco

niveis quanta ao grau de seu comprometimento com a qualidade do servic;:o.

Esses cinco niveis sao:

1. Fechando: Estas empresas estao tao fora de cantata com seus clientes a

ponto de terem ha muito passado pela "entrada do cane"; e algumas sabem disso,

outras nao.

2. Busca obstinada de mediocridade: Estas empresas talvez sobrevivam,

mas a qualidade do servic;o nao faz parte de seu pensamento. Algumas empresas

razoavelmente grandes situam-se nesta categoria, incluindo varias companhias aareas.

Muilos 6r9aos publicos operam no nivel 2, principalmenle porque Ihes lalta um

imperativo de lucro.

3. Presentes e em lugar desconhecido: Estas empresas sabem que estao

no ramo de prestac;ao de servic;os e tend em a ter urn respeito inato pelo menos pelas

eoisas mais elementares. Entretanto, muitas gozam do que os teoricos de marketing

ehamam de "participaC;80 natural de rnercado", ou seja, a participaC;8o a que tern dire ito

simplesmenle por exislirem. A qualidade do servigo nao desempenha um papel

importante em seu posieionamento estratagico. Muitos bancos situam-se nesta

categoria, bern como muitas cadeias de estabelecimentos varejistas e urn born numero

de hotais.

4. Fazendo urn esfor~o serio: Estas empresas estao avanc;ando e

geralmente esforc;am-se bastante para deseobrir rnaneiras de fazer do servic;o um

31

instrumento de competi9ao. Este e 0 nivel no qual a administra9ao de servi90s faz

sentido como "ideia motriz" da organiz8c;:;Elo. Varias em pres as importantes, bern como

muitas empresas menores, estao procurando alcanc;:;ar este nfvel, chegando a ele, au

passando par ele. Ha aqui muita inov8c;;ao, muitos r;sees e uma boa dose de

reformula98o da imagem do cliente e da orienta980 da organiza980.

5. 0 servic;o como uma forma de arte: Estas sao as empres as lendarias

no ramo dos servir;os - aquelas poucas que S8 tornaram famosas e chegaram alideranc;:;a do mercado devido ao seu comprometimento obsessive e incansave! com a

doutrina de maximo impacto positiv~ junto ao cliente em todos os nfveis. Sao as Disney,

Marriotts, lojas de departamentos Nordstrom, as IBMs (dos velhos tempos), Stew

Leonard's, e varias empresas menores que sao verdadeiros mites em diversos cantos

do mundo. Os restaurantes e hoters de classe internacional e uns poucos navios de

cruzeiro, situam-se nesta categoria. A missao da administra9ao nestas empresas, epreservar e refinar a imagem de excelancia de servi90.

Muitas das empresas que esperam transformar a servi90 em seu fator de

superioridade competitiva nao terao ax ito, simplesmente porque nao serao capazes de

elevar seus niveis de qualidade de servi90 0 suficiente para que haja um impacto

significativo.

Excel€mcia de Servir;o: "Um nivel de qualidade de servi90, comparado ao de

seus concorrentes, que e suficientemente elevado, do ponto de vista de seus clientes,

para Ihe permitir cobrar um pre90 mais alto pelo servigo oferecido, conquistar uma

participa9ao de mercado acima do que seria considerado natural e/ou obter uma

margem de lucro maior do que a de seus concorrentes", define Karl Albrecht (1998).

2.3 OS SETE PECADOS DO SERVICO

Dado 0 grande numero de estabelecimentos de presta9ao de servigos hoje

existentes, e havendo uma revolu9.30 dos servi90s em andamento, seria posslvel

pensar que quase todas as empresas estariam prestando atengao muito firme a

32

qualidade de seu servi,o. Mas, isso esta longe de ser verdade. Numa maioria de

estabelecimentos de servic;os,a norma e a mediocridade. Muitos conseguem sobreviverdando pequena au nenhuma atenc;ao a experiencia do cliente. Deixam a questao da

qualidade total mente ao sa bar do aeaso, e em conseqOencia disso obtem qualidade

mediocre.Ap6s pesquisas de dad os sabre a insatisfay80 do cliente, foram identificadas

sete eategorias de fator de reelama,ao, denominadas "sete peeados do servi,o":

1.Apatia: Uma atitude de poueo easo de parte da pessoa responsavel pelo

cantato com 0 cliente. Muitos atendentes passam a agir desse modo quando S8

entediam com seus empregos e ninguem esta la para lembra-Jos de que sua missao eservir, em vez de 56 fica atras do balcao.

2. Dispensa: Procurar livrar-se do clients desprezando sua necessidade ou seu

problema. Urn exemplo dissa e a funcionario de uma loja de departamentos que estaesperando 0 Fimde seu turno e diz: "Esse nao e meu departamento", quando um clienteIhe pede ajuda para eneontrar algo.

3.Frieza: Uma espeeie de hostilidade gelida, rispidez, tratamento inamistoso,

desaten9ao ou impaciencia com 0 cliente que parece dizer: ~Vocee urn estorvo; porfavor, desapare,a". Nos espanta 0 fato de deseobrir que tantos restaurantes eseolhem

cuidadosamente a pessoa mais geniosa, de prim ida e hosHIque podem encontrar para 0

emprego de recepcionista-caixa, garantindo que a primeira e a ultima horas da verdadepara 0 cliente sejam pessimas.

4.Condescendencia: Tratar a cliente com uma atitude paternalista, como e

Feito par muitas pessoas no setor de assistencia medica. Elas chamam 0 medico de"Ooutor', mas voce e chamado por seu primeiro nome, e Falamcom voce como se vocetivesse quatro anos de idade; 0 medico tomara conta de tudo,

33

5.Automatismo: "Obrigado-tenha-um-bom-dia-PROXIMO!" 0 luncionario

completamente mecanizado caloca todo cliente no mesma programa com as mesmas

movimentos e chaves padronizados, e sem qualquer indicia de calor au individualidade.

Uma variante disto e 0 robb sorridente que Ihe de urn sorriso "Colgate" permanente,

mas Ihe deixa perceber que nem esta pensando no que laz.

6. Livro de Regras: Colaear as normas da organ;z8C;:8o aeirna da satisfaC;:8o do

cliente, sem qualquer liberdade, par parte do funcionario que presta 0 servigo, para abrir

exc8c;:6es ou usar 0 born sense. Os bancos sao famosos neste aspecto; f8z8m todo 0

passivel para eliminar todo sinal de pensamento e julgamento humano, com 0 resultado

de que ninguem esta autorizado a pensar. Todo problema de cliente com mais de uma

parte m6vel confunde 0 seu sistema.

7. Passeio:"Desculpe. mas voce precisa contactar (au pracurar) lulano. Aqui

nao resolvemos esse tipo de problema" Como exerdcio pessoal, preste atenc;ao aos

epis6dios de servic;o dos quais participe durante uma semana, e veja quantas vezes

voce recebe um servic;o aquem do satisfat6rio. Quando isso acontecer, identifique a

qual dos sete pecaos voce foj submetido.

2.4 0 QUE JA SE SABE E QUAIS sAo AS PERSPECTIVAS PARA A

ADMINISTRA<;;AO DE SERVI<;;OS

1.0 serviyo esta se transformando cada vez mais num fator de competig8o.

2.A qualidade do servic;o converte-se em lucro na majoria das industrias.

3.0 servic;o atualmente nao e gerido, na maioria dos casas.

4. Hi3 apenas urnas poucas empresas de servic;o realmente excelente.

5. Ha enorrnes oportunidades de competic;ao no mercado.

6. Transformar-se numa empresa orientada para a prestag80 de servigos e

muito mars dificil do que 58 pensava.

7.Conhecem metodos que funcionam e metodos que nao funcionam.

34

Urna coisa que aprendemos e que ensinar 0 elefante a danlYar e urna tarefa enorme, e

em quase todos os cases a tareta era maior do que se pensava. (Karl Albrecht, 1998).

Alguns executivos tern reagido a inesperada dificuldade recuando - consciente

au inconscientemente - e revertendo a aten9030 convencional ao controle de recursos e

ao luera par 8980. Alguns tern ficado extrema mente decepcionados,outros tern

redobrado sua determina<;ao e montado programas agressivos e ambiciosos para fazer

da aten<;8o ao servi<;o uma realidade, naD importando 0 que seja precise para isso.

Sao tempos estimulantes. 0 desafio esta af; a oportunidade tambem. Nao euma tarefa facil, de modo algum, mas essa dificuldade passui uma vantagem.

S8 voce e sua empresa puderem transformar rapidamente a qualidade do

servi<;o na ideia motriz de suas atividades, conseguirao pegar quase todos os seus

concorrenles dorm indo. Os que decidirem fazer a investimento de tempo, dinheiro,

esfon;;o de executivos e transformac;ao organizacional serao, capazes de conquistar

uma vantagem competitiva.

35

3 ADMINISTRA<;:Ao DE SERVI<;:OS: 0 QUE E?

"A administrar;ao de servir;os e urn enfoque organizacional global que faz da

qua/idade do servir;o, tal como sentida pelo cliente, a principal foqta motriz do

funcionamento da empresa". (Karl Albrecht ,1998).

E urn conceito transformacional. Vai muito alem das praticas convencionais que

as empresas tern tipicamente adotado para atuar no setor de prestag80 de servic;os.

Apos pesquisas percebeu-se que as enfoques de gestao americanos ao

servigo, tipicamente envolviam duas linhas basicas de ag.3o, ambas as quais pareciam

ter eficacias extremamente limitadas.

A prime ira e mais comum, e a "departamento de atendimento aDcliente" Muitas

lojas de departamentos, muitos hospitais, hoteis, companhias aereas, etc. tem alguma

pessoa au urn departamento dedicado a soluyao de problemas de clientes. Mas, 0

departamento de atendimento de clientes tipicamente e 0 departamento de

reclamay6es, e pouco mais do que isso na maioria dos casos. Ou seja, a unidade

geralmente nao oferece nenhuma contribuity8:oa nao ser quando urn cliente insatisfeito

traz algum problema.

Ter um departamento de atendimento ao cliente pode nao ser uma coisa boa. A

mera existencia desse grupo gera uma mensagem implicita a todos os outros membros

da organizac;ao, que diz: "Alguem esta cuidando do cliente, por isso voce pode

continuar com seu trabalho e nao se preocupar com ele"

A filosofia de administra9aO de servi90s sugere que todos tern urn papel a

desempenhar no esforyo de garantir que as coisas funcionem bem para 0 bern do

cliente. Segundo a filosofia de administraqao de serviqos, toda a organizaqao deve

atuar como um grande departamento de atendimento ao cliente.

Normalmente, seja qual for 0 executivo encarregado de resolver esses tipos de

problema, determinara que haja treinamento no atendimento ao cliente: Reune-se as

suspeitos usuais - os funcionarios ao nivel de contato com 0 cliente - e todos ele sao

submetidos a cursos de Utreinamento de sorriso". Os empregados participam de

36

seminarios sabre como sorrir, como ser gentil, como agradar a cliente. Geralmente

campletam as cursos sentindo-se diminuidos e advertidos, como S8 tivessem sido

punidos sem saber 0 porque.

Este enfoque parece partir da suposi9ao de que 0 pessoal de linha de frente e

que representa 0 problema - que passui algum tipo de deficiemcia a ser eliminada. Mais

frequentemente, porem, 0 problema decorre da falta de qualquer tipo de

comprometimento com a qualidade ou com 0 servi90 de parte da administra980 da

organiz898o.

Os empregados simplesmente estao correspondendo as expectativas a eles

transmitidas. 0 treinamento em sorrisos pode ter urn efeito energizador temporario, e as

vezes pode gerar melhares rea96es de parte dos clientes. Mas, raramente produz

resultados duradouros case nao haja uma cultura apropriada para apoiar e sustentar 0

novo comportamento dos funcionarios.

o enfoque de administrac;:ao de servic;os procura construir urna cultura de

serviqo que faz da excelEmcia do servic;:o prestado ao cliente uma missao reconhecida

para todos os membros da arganizac;:ao, inclusive os administradores.

Comec;:a com a responsabilidade da alta administrac;:ao a definic;ao da missao

da empresa e a especificac;:ao da estrategia necessaria para fazer da qualidade do

servic;:o a chave do funcionamento da empresa.

Quando os administradores de lodos os niveis estiverem preparados para

compreender, apoiar e contribuir para a missao de servic;:o, eles comec;:arao a fazer as

coisas certas para ajudar 0 pessoal de linha de frente a cuidar dos clientes.

Em vez de ac;oitar os funcionarios par servic;:os deficienles, os administradores

devem proporcionar a lideranC;:8 e 0 apoio de que necessitam para que fac;:am um born

trabalho.

Portanto, descreve-se a administrac;:ao de servic;:os como um enfoque global,

uma fjlosofia, urn modelo de gestao, e um conjunto de metodos e ferramentas que

possam transformar uma organizac;:ao numa entidade voltada para 0 servic;:o e motivada

pelo atendimento ao cliente.

3.1.UMA NOVA MANEIRA DE PENSAR

37

A administrac;:ao de serviC;:Ds, como modelo e filosofia de gestao, esta

conquistando a atenc;:ao de executivos em muitos estabelecimentos de prestac;:ao de

servic;os.

Propoe urna nova urgencia com respeito a maneira de enearar a cliente. Num

estabelecimento de prestayao de servic;:os, clientes satisteitos sao como ativos.

Jan Carlzan, presidente da Scandinavian Airlines, e particularmente direto a

esse respeito. Ele diz: "Veja nosso balan90. No ana pass ado, a SAS transportou uns

tantas passageiros satisfeitos. Porque esse e 0 unico ativa que possuimos - pessoas

satisfeitas com nosso servic;o e dis pastas a vollar e pagar par ele nova mente"

Faz sentido pensar no cliente como urn ativo que se valoriza na empres8, urn

ative cujo 0 valor aumenta com a passar do tempo, e isso e exatamente 0 que ocorre

quando a satisfa9ao e a lealdade do cliente estao crescendo.

Os administradores de muitos estabelecimentos de presta9ao de servi90s

precisam come9ar a pensar em termos do fluxo de caixa a longo prazo que pode provir

de qualquer cliente. Nos bancos, por exemplo, urn adolescente abre sua primeira conta

corrente.

Muitos bancos tipicamente encararn esse fato como urn evento isolado de

venda, sem qualquer significado al6m da receita gerada pelas tarifas de servi90 e pelo

rendirnento dos fundos depositados.

Mas, este adolescente nao e urn evento isolado na terra da clientela. Ele esta

no inicio de uma longa vida como consumidor de servi90s financeiras.

Quando chegar a hora de financiar urn autom6vel, tamar um emprestimo para

frequentar a universidade, financiar um outra autom6vel, comprar mobilia para sua

primeira casa, financiar urn im6vel, ou reformar sua casa, estara Iii esse mesmo banco

para fazer a venda dos servi90s? Normalmente nao.

Muitas pessoas fazem neg6cios com bancos mais ou menos ao acaso, porque

pouquissimos bancos estao organizados e Ofientados para operar de acordo com uma

perspectiva de cicio de vida do cliente.

o mesmo raciocinio se apliea em virtualmente toda atividade de presta<;ao de

serv;<;os. A reclama<;.3o do cliente, 0 pedido de devolu<;.3o do pagamento, ou de traca, 0

38

favor especial, adquirem urn significado muito maior quando S8 considera 0 cliente

como urn ativo que S8 valoriza a logo prazo.

Cada contato individual com 0 cliente e uma parte importante do produto

"serviryo", e desempenha urn papel fundamental no processo de valoriz8ry8o desse

ativD.

Esta visao do cliente, esta redefiniry80 do prod uta, e este repensar da missao da

empresa e 0 ponto de partida de toda a filosofia de administra9ao de um

estabelecimento que presta serviryos. Isto nos traz aD conceito de haras da verdade.

3.2.HORAS DA VERDADE

Ahara da verdade: qualquer epis6dio no qual 0 cliente entra em cantata com

qualquer aspecto da organiz898o e obtem uma impressao da qualidade de seu serviryo.

Algumas haras tipicas da verdade, na experiencia de uma viagem aerea, sao:

1. 0 cliente telefona a companhia aerea pedindo informa90es.

2. 0 cliente recebe uma passagem com 0 representante da companhia.

3. 0 cliente chega ao balcao da companhia no aeroporto.

4. 0 cliente espera na fila.

5. 0 funcionario da empresa chama 0 cliente ao balcao.

6. 0 funcionario processa 0 pagamento e emite a passagem.

7. 0 cliente desloca-se a procura do portao de embarque.

8. 0 funcionario do portao de em barque recebe 0 cliente para 0 vao, valida 0

cartao de embarque.

9. 0 cliente espera a partida do v60 no salao de embarque.

10. 0 funcionario responsavel pelo embarque recebe 0 cartao do cliente e 0

convida a entrar a bordo.

11. 0 cliente ingressa na aeronave e e recebido pela comissaria.

12. 0 cliente procura seu assento marcado.

13. 0 cliente procura um lugar para guarda sua bagagem de mao.

14. 0 cliente senta-se em seu lugar.

39

15. Etc., etc.

Nem todas as heras da verdade envolvem interay80 direta de seus funcionarios

com as clientes. Quando urn cliente va uma peC;8 de publicidade de uma empresa, essa

e uma hara da verdade; gera uma impressao.

Entrar num estacionamento, caminhar num saguaa e obter uma impressao do

lugar, reeeber uma conta ou urn extrato pelo correia, ouvir uma mensa gem gravada no

telefone, reeeber urn pacote em cas a e abri-Io, todos esses sao eventos que conduzem

a uma impressao sobre seu serviyo.

A somat6ria de todas as haras da verdade possiveis experimentadas por

clientes, humana ou nao, transforma-se em sua imagem em term as de servic;o.

o conceito de hara da verdade e uma das pedras fundamentais da teoria de

administray80 de servi90s e desempenhara um papel em praticamente todas as

discuss6es sobre qualidade de serviyo,

3.3. 0 TRIANGULO DO SERVICO

Um dos elementos fundamentais do modelo de administrayao de servic;:os e 0

fn'angulo do servir;o, Ha tres caracteristicas regulares e importantes que parecem

causar toda a diferenya entre as empresas, Esses tres fatores-chave formam os

vertices do triangulo do serviyo, Eles sao:

1. Uma visao ou estrategia do "produto" serviyo,

2. Pessoal de linha de frente orientado para 0 cliente ..

3, Sistemas voltados para 0 cliente,

o trifmgulo do servico e uma maneira de representar graficamente a intera9ao

desses tres elementos criticos, que devem atuar conjuntamente para que se mantenha

um nivel minima de qualidade de servi90,

40

o TriEmqulo do Servico:

.:. Estrategia de servilit0: Urna Estrategia bem-concebida para 0

Servi<;o. As organiza<;oes que se destacam tem descoberto, inventado

au desenvolvido uma ideia unificadora para 0 que f8zem. Este conceito

de servic;:o, au estrategia de servic;:o orienta a atenC;:8o dos membros da

organiz8C;:8o no sentido das verdadeiras prioridades do cliente. Este

conceito norteador aeaba aparecendo em tudo 0 que as pessoas fazem.

Transforma-se nurn brada de uniao, numa especie de evangelho e no

nucleo da mensagem a sar transmitida 80 cliente .

•:. Pessoat: Pessoat da Linha de Frente Orientado ao Cliente. De

alguma forma, as administradores de tais organiz8c;:6es tern estimulado e

ajudado a pessoal que entrega a servic;:oa manter sua atenc;:ao

concentrada nas necessidades do cliente. 0 pessoat eficaz de linha de

frente e capaz de manter uma concentra9flO usobrenatural" sintonizando

a situa<;ao, 0 pensamento e a necessidade do cliente no momento

relevante. Isto leva a um nivel de rea<;ao, aten<;ao e disposiy8.o para

ajudar que faz com que a cliente sinta que 0 servi<;o e de qualidade

superior e 0 leva a querer dizer a outras pessoas sabre isso, bern como a

voltar para comprar mais.

41

.:. Sistemas Voltados para 0 Cliente. 0 sistema de cliente que apoia 0

pessoal de presta~iio de servi~o e realrnente projetado para atender aconveniencia do cliente, e nao a conveniencia da organizayao. As

instalac;:6es, as polfticas, os procedimentos, as metod os e os processos

de comunical):8o dizem aD cliente: "Este aparato esta aqui para alender

suas necessidades".

Estes tres Fatores - urna estrategia clara de servi~o, pessoal de linha de Frente

orientado para 0 cliente, e sistemas voltados para 0 cliente - sao todos de conceito

relativamente simples e de f.kil compreensao. No entanto, transforma-Ios em realidade

quase sempre e uma tarefa monumental, especialmente em organizay6es de grande

porte.

3.4. CICLOS DE SERVICO

FreqCJentemente, tem-S8 percebido que uma tarefa muito difiei! e fazer com que

as administradores e 0 pessoal de linha de frente mudem seus pontos de vista e

encarem 0 produto tal como 0 cliente 0 ve.

Anos de condicionamento e familiaridade com uma atividade de prestaC;:8o de

servic;:os tendem a distorcer as percepc;:6es de uma pessoa.

Depois que voce ja aplicou rnilhares de injec;:oes, reservou rnilhares de

passagens aereas, vendeu milhares de refeic;:oes au diarias de hotel, ou abriu milhares

de contas bancarias, voce pode considerar muito dificil recanhecer efetivamente a

ponto de vista de urn cliente novo.

Ele pode estar experimentando seu processo pela primeira vez, ou em umas

das multo raras ocasioes em que 0 utillza. Compreender a realidade da experiencia do

cliente pode ser t80 importante quanta ser urn especialista nas tarefas de sua func;:80.

A tecnica cansiderada rnais util para ajudar as pessoas a mudarem seus pontos

de vista e pedir que pensem sobre seu produto em term os de Giclos de servic;o.

42

Urn cicio de servic;:o e a cadeia continua de eventos pela qual a cliente passa amedida que experimenta 0 servif):o prestado por voce.

Essa e a configura98o natural e inconsciente que esta na cabeC;:8 do cliente, e

que pode nao ter ceisa alguma a ver com seu enfoque "tecnico"

Voce pode estar condicionado a pensar sabre sua prestaC;:8o de servic;:os em

termas de departamentos organizacionais e especialidades que precisam operar para

que 0 servic;:o seja prestado.

Mas, a cliente raramente pensa em termas de departamentos ou

especialidades. Ele geralmente pensa somente em termas de uma necessidade e de

precisar tamar alguma iniciativa para atenda-Ia.

o cliente pensa em termas de urn abjetivo: quero urn lugar para guardar meu

dinheiro; Oesejo comer uma boa refei<;;:80 num ambiente agradavel; Quero ter meus

dentes limpos; Oesejo enxergar mais claramente; Quero chegar a tempo de assistir ao

casamento; Quero que meu carro funcione bern novamente, etc.

E comum nos estabelecimentos de presta9ao de servic;os dar aos seus clientes

um "passeio" par causa da maneira pela qual esses estabelecimentos estao

organizados. Muito embora 0 cliente precise lidar com 10 ou 15 departamentos

diferentes da organiza<;;:ao, para 0 estabelecimento trata-se de um unico processo. No

entanto, os prestadores de servi<;;:o tipicamente nao encaram 0 processo como um fluxo

unieo de experieneias integradas.

Eles 0 visualizam em termos de suas tarefas e responsabilidades individuais.

Portanto, e preciso reconhecer que: As vezes 0 cliente e a unica pessoa que va

todo 0 quadro. Este e um fato muito importante, especialmente em estabelecimentos

grandes e complexos de prestag80 de servigos.

o eoneeito de cic/os de seNir;o e uma ideia muito poderosa para ajudar 0

pessoal que presta servi90s a mudar seus pontos de vista e enearar as coisas como os

cliente as veem. A analise e 0 aperfei<;;:oamento de ciclos de servi<;;:o e uma parte

fundamental do processo de "engenharia" da administra980 de servi<;;:os.

3.5 COMO FAZEM OS CAMPEOES

43

Os campe6es de servic;:os possuem certas qualidades especiais que os tarnam

campe6es. Algumas das principais:

Eles dominam total mente os fundamentos: Eles percebem que urn produto

de qualidade, comercializado a urn prec;:o justa e fabricado a urn custo aceitavel, e urn

ponto de partida para 0 exito em term os de servic;:o.

Eles sabem que naD hi! qualquer quantidade de extras, toques especiais ou

embalagem bonita que supere as limitac;oes de urn produto mediocre. Partem dos

fundamentos e nunca deixam que sua atenc;ao S8 desvie deles.

Constroem a excelencia do servic;o a partir de uma fase firme de aprov8C;:8o,

pelo clients, da qualidade fundamental do servic;o que prestam.

Eles acreditam que a qualidade gera lucro: Os mais altos proceres das

companhias conhecidas pela excelencia de seu serviyo partem da qualidade, e nao do

custo, quando avaliam a eficacia de suas opera90es.

Eles creem que se houver bastante qualidade, as lucros tam bern existirao na

hora de fechar 0 balanyo. em contraste, os lideres de em pres as com serviyo mediocre

tendem a se preocupar com puis iva e reciosamente com as custos e lueras, esperando

que, de algum modo, a qualidade cuide de si mesma. este e um ponto que muitos

executivos de ernpresas de serviyo mediocre tern bastante dificuldade para

compreender.

Tambem escapa a muitos administradores de escalao media, mesmo que seus

superiores acreditem firmemente nele.

Muitos anos de conhecimento e pressao provenientes de alta administrayao

ensinam ao pessoal de linha de frente nessas empresas - e particularmente seus

supervisores - a orientar seu pens amen to para 0 luera, e nao para a qualidade.

Todo 0 sistema de recompensas da organizayao tende a orbitar em torno desta

unica mensagem basica: Mantenha seus custos sob controle.

Esta diferen9a de atitude e fundamental para a propria psique da organiza9ao.

John Kapioltas, presidente do conselho de administrayao da Sheraton Corporation,

44

disse: "A Sheraton e uma empresa voltada para a luero. Acreditamos que 0 que produz

esse lucro e urn serviyo pessoal e de qual ida de" .

Conhecem seus clientes: Eles sao virtualmente obcecados com 0

conhecimento da interaC;80 do cliente com a organiz8ry8o e S8 preocupam em fazer com

que estejam sintonizados com as necessidades, com as atitudes, as percep96es, as

valores e as motiv890es de compra do cliente.

Fazem pesquisas continuas a respeito das percep90es do cliente, e certificam-

S8 de que seu pessoal - chave compreende as implicary6es da pesquisa. Comegam e

terminam coma as percepyoes do cliente no que diz respeito a definiyao do "produto"

servigo e a sua atualiz8CY.3o.Para esses campe6es do serviryo, 0 cliente etude - 0 alfa e

o omega, 0 comeyo e 0 fim. Jim Nordstrom, presidente da pequena cadeia Nordstrom

de loja de departamentos conhecidas pela elevada qualidade de serviyo, afirma:

"Estimulamos todo 0 nOSsa pessoal de venda a formar relayoes pessoais e duradouras

com seus clientes e tentar conhecer suas necessidades e desejos.

Nao e raro que urn deles telefone a urn cliente e Ihe informe sobre uma

Jiquidayao que esta se aproximando, ou sobre um artigo especial que adquirimos.

Eles possuem um sexto sentido a respeito dos seus clientes".

Seu enfoque e baseado em horas da verdade: Pensam em termos do

impacto para 0 cliente, em vez de fun90es, tarefas, regras, departamentos e

procedimentos. Este fator tambem envolve uma mudanya profunda de mentalidade. Os

carnpeoes de serviyo tend em a ser orientados por resultados, e naD par ferramentas e

tarefas. Partem de uma n09aO diferente do neg6cio. Nao se permitem ficar tao

introvertidos em suas operayoes do dia-a-dia a ponto de perderem a preocupayao com

o cliente. Jan Carlzon, presidente da Scandinavian Airlines, diz: "A unica coisa que

conta na nova SAS e urn cliente satisfeito. Podemos ter tantos avioes quanta

quisermos, mas se as pessoas nao quiserem voar conosco, isso nao valera nada. 0serviyo e que conta"

45

Sua atitude e a de fazer 0 que e preciso: Preocupam-se em resolver 0

problema do cliente e satisfazer sua necessidade, e nao com apenas cumprir a tarefa

do dia. Dispoem-se a fazer 0 incomum, quando necessario.

Estao dispostos a quebrar as regras ocasionalmente e ceder aD clients, de

tempos em tempos, quando a situa9ilo 0 requer. Encaram urn pedido incomum do

cliente como uma oportunidade para aumentar 0 valor de seus servi<;os, e naD como

uma perturbayao de sua retina diaria.

Estao dispostos a fazer um esfor<;o urn pouco maior pelo clients, sabendo que

urn pequeno investimento ocasional de tempo e custo pode gerar en ormes dividendos

no longo prazo.

Recuperam-se habilmente dos erras inevitaveis: Conservam um sensa

coletivo de responsabilidade que supera as fronteiras organizacionais,

Nos estabelecirnentos de servi90s excelentes, cada pessoa sente-se

responsavel par alguma contribui980 ao resultado para 0 cliente, Nao procura afastar 0

cliente ou faze-Io dar urn "passeio", e quando algo da errado 0 conserta, em lugar de

acusar alguma outra pessoa.

Sabe que inevitavelmente havera erros, enganos e confusoes. Reconhece que

a boa recupera9ao de algurn erro pode exercer urn impacto tremendo sobre a

percep9iio do cliente e a recomenda9iio verbal.

o serviyo existe tanto dentro quanta fora da empresa: Os departarnentos

internos que talvez nunca vejam 0 cliente aceitarn as suas responsabilidades de

contribuir para as horas da verdade que realmente representam 0 produto.

Concentram-se em emprestar uma contribuiyao importante ao processo global de

atendimento do cliente.

De acordo com Stephen Sweeney, presidente do conselho administra9ao da

Boston Edison Company: "Muito poucos de nossos empregados, talvez no maximo

10%, realmente lidam diretamente com 0 cliente; basicamente, somas uma empresa de

serviyo "invislvel",

46

Mas, acreditamos nurn conceito global de servi90; 0 que quer dizer que todas,

na empresa, devem trabalhar juntos como uma equipe de servigo, um departamento

ajudando 0 Dutro, para que 0 produto global atenda as necessidades do cliente",

Encaram a administra~ao como alguem que ajuda e apoia: Jan Carlzon,

presidente da Scandinavian Airlines, disse a seus executivos: "Voces naD estao aqui

para ditar regras para 0 pessoal de linha de frente. Voces estao aqui para ajuda-!os,

para apoia-Ios,

E quando eles Ihes pedirem sua ajuda, voces devem ouvi-Ios, e nao 0

contrarian Acima da responsabilidade de dar direg8o, fixar prioridades e tomar

decisoes, as administradores de empresas de servigo excelente encaram sua misseo

como sendo a de habilitar 0 pessoal de linha de frente a atender seus clientes

eficazmente.

Eles perguntam: "0 que n6s administradores podemos fazer para ajudar voces

a desempenharem suas fun<;oesT

Preocupam-se com seus funcionarios tanto como com seus clientes: J.

Willard (Bill) Marriott, Jr., a lider da segunda gera980 da Marriott Corporation, uma

empresa com faturamento de 5 bilh6es de d6lares, conversa com os administradores de

sua empresa regularmente,

Ele diz sempre a mesma coisa: ~Cuide de seus funcionarios e eles cuidarao de

seus clientes" Isto nao significa, necessaria mente, uma remuneraryao superior a media

do set or, ou programas de beneficios generosos, ou ainda outras formas de

compensa<;ao material.

Mas, quer dizer lideranrya atenta e cuidadosa, que trata 0 funcionario como

alguem, e nao como um numero ou uma pe<;a intercambiavel de um processo de

produ980. As melhores empresas de presta980 de servi90s tendem a adotar politicas

de rela90es de trabalho que espelham as politicas de rela90es com clientes.

Estao sempre insatisfeitas com seu desempenho: Estao constantemente

procurando maneiras de melhorar ou aperfeiryoar seu ~produto" serviryo. Medem e

47

avaliam sua qualidade continuamente e procuram as areas nas quais alguma aten~ao

pode ser necessaria.

Par mais eficazes que possam ser, nunca estao dis pastas a aceitar 0 status

quo. David Ogilvy, chefe de uma grande firma de publicidade em Nova York, deu urn

exemplo deste tipo de atitude organizacional em relayao ao produto.Sua firma havia desenvolvido uma campanha publicitaria para a Rolls-Royce,

dando enfase a qualidade do produto. 0 anuncio proposto mostrava uma pessoa

viajando num Rolls, com um titulo sobre a foto que dizia: "A 55 milhas por hora, 0 ruido

mais alto que voce pode ouvir num Rolls-Royce e 0 tique-taque do rel6gio",

Quando foi a uma reuniao para discutir 0 canceitc do anuncio com as

executivos da empresa, 0 engenheiro-chefe jogou as provas do anuncio sobre a mesa edisse com desgosto: "Precisamos fazer alguma caisa a respeito daquele fel6giodesgragado"

48

4 VIRANDO A PIRAMIDE DE CABECA PARA BAIXO

Esta mudan9a de paradigma da administra9ao industrial para a administra9aO

de serviyos e revolucionaria em term os conceituais.

Equivale a virar a pin3mide tradicional de autoridade de cabeg8 para baixo. Asimplic890es geometricas deste diagrama conhecido sao profundas. Colacar as

empregados no sope da montanha da a entender lortemente que eles sao os

participantes menos importantes - au menos influentes - de toda a re1898o.Dutra lalha conceitual do diagrama tradicional de piramide de autoridade e a de

que 0 cliente geralmente nao apareC8.

Esta amissae pode ser perigosa, pois cria uma conceP9ao de realidadeintrovert ida e voltada para a pr6pria organiz8c;8o. Numa empresa voltada para 0 clientee orientada para 0 servigo, 0 cliente deve aparecer em algum ponto do diagrama,

o paradigma de administra9iio de servi90s indica que 0 cliente e 0 ponto de

partida para a defini9E1odas atividades e que devemos representar 0 cliente como urnelemento chave das relac;oes que estamos procurando descrever com 0 auxilio do

diagrama.

Como os empregados de contato na linha de frente sao os que podem construirou destruir a percep9iio de qualidade pelo cliente nas horas da verdade, eles

representam 0 elemento mais importante do processo de pensamento. Somente entaoe que chegamos aos adrninistradores, cuja tareta e apoiar e auxiliar 0 pessoal de linhade frente em sua missao de agradar os clientes.

Esta pirarnide invert ida e urna metafora radical para a organiza9ao voltada paraa prestac;:aode servic;o.As relat;(oesinvertidas possuem implica90es poderosas para 0

modo pelo qual os administradores relacionam-se com os empregados.A inversao de prioridades e a redefinic;ao dos papeis dos administradores nao

querem dizer que cada administrador assuma urn novo papel e ten ham urn novo pontode vista.

Sem renunciar as suas responsabilidades de direC;:8o,formula98o de estrategia,tomada de decisoes, cumprimento de prioridades e orienta9ao das atividades do dia-a-

49

dia, os administradores vartados para servi<;os tambem precis am assumir as papeis de

apoio, ajuda e habiljta~ao.

Clientes

Empreg.ooo deservic;o direto

de apoio

Esta piramide da uma no<;ao de apoio aD pessoal de linha de frente.

Inverter a piramide sera pedir demais para muitas organiza<;oes, mas haindicios claros de que e cada vez maior 0 numero de empresas de servic;os que estao

tentando tazer justamente isso.

o problema com teorias como a apresentada aeirna e a de que e facit concebe-las e raciocinar sobre elas, mas e muito dificil caloca-Ias em pratica no mundo real dos

negocios.

Mas, esse e 0 desafio com que S8 defrontam as administradores atualmente.

Para tirar proveito das possibilidades da administrac;8.o de servic;os, eles precisarao

humaniza-Io, torna-Io muito mais flexivel e transferir 0 foco de atenyao dos aspectos

internos da organizayao para 0 contato com 0 cliente e para as pessoas responsaveis

pela qualidade desse contato.

Os administradores precisarao aprender a conviver com urn grau maior de

autonomia por parte dos empregados, 0 que significara urn nivel mais elevado de

ambigOidade para eles como lideres. Serao obrigados a ceder parte de seu apoio na

SOlUy80 generica e baseada em regras e deverao se dispor a adaptar melhor sua

lideranya as variayoes das circunstancias na linha de frente.

50

E precisarao transferir sua atenc;ao do controle para 0 apaio. Isto exigira urn

processo consciente de avaliaC;8o e reflexao deliberada a respeito do que S8 passa

dentro da organizac;ao.

4.1 COLOCANDO 0 CLiENTE EM PRIMEIRO LUGAR

Colin Marshall, presidente da British Airways, fala de colocar 0 cliente em

primeiro lugar .

"Estamos no ramo de servic;os, e nosso objetivo e chegar a ser a prime ira

companhia Berea do mundo em termas de qualidade de servic;::o. Isto signifiea colocar 0

cliente em primeiro lugar, em tudo que fazemos."

"Colocar a cliente em primeiro lugar" tern a jeito de urn grande "slogan" - urna

banalidade ululante - e uma frase curta, seca e foneticamente agradaveL Mas, pode-se

fazer dela algo mais do que urn simples "slogan". Pode-s8 transforma-Ia em realidade?

Urna coisa e os executivos jogarem 0 "slogan" de urn lado para Dutro e falarem

com entusiasmo de como 0 cliente e soberano; Qutra coisa muita diferente e fazer cam

que tamem decis6es importantes e fac;am alocac;6es de recursos com esse espfrito.

Quais sao as caracteristicas da empresa que caloca seus clientes em primeiro

lugar?

1. Pensam e falam muito em seus clientes.

2. Estao sempre avaliando as percepc;6es de seus clientes.

3. Tendem a resolver quest6es de prioridade considerando 0 impacto mais

pravavel sobre 0 cliente cam a criteria.

4. eedem, fazem concessoes ou acrescentam valor para 0 cliente em

situac;6es de disputa nas quais 0 valor do "goodwill" supera 0 que esta em jago em

term os econ6micos.

5. Recupera-se conscienciosamente de erras au horas da verdade mal

cumpridas; penitenciam-se com 0 cliente que recebeu ma tratamento.

6. Adatam uma palitica de "fazer 0 que e necessario" para procurar remediar

a situa9aO com um cliente insatisfeito ou com necessidades especiais.

51

7. Reprojetam sistemas, transferem recursos e livram-se de "vacas

sagradas" quando atrapalham esfofgos visando conseguir servic;o de qualidade.

Uma das primeiras decisoes importantes de Jan Carlzon como presidente da

Scandinavian Airlines envolveu urn teste desse tipo: Quando Car/zan estudou 0 impacto

dos novas Airbus da SAS, eficientes em term as de consumo de combustivel e com alto

indiee de ocupagao par passageiros, ele concluiu que nao estavam ajudando a SAS a

operar com base no prindpia de colocar 0 cliente em primeiro lugar. a empresa havia

acabado de gastar 120 milhoes de dolares com quatro desses avi6es, e tinha opc;6es

para comprar mais oito.

A ideia original per tras do Airbus era a de tornar rentilveis as principais rotas

entre 0 aeroporto de Kastrup, em Copenhagen, e os principals aeroportos do continente

europeu, maximizando 0 indice de ocupac;ao com equipamento eficiente em term os de

consumo de combustivel.

o problema, como foi percebido por Carlzon, era 0 de que a SAS estava

procurando forc;ar seus clientes a aceitar veos inconvenientes passando por

Copenhagen e enfiando-os num Airbus, em vez de proporcionar v60s diretos das varias

cidades escandinavas aos seus destinos. Era atimo, em term os economicos, mas nao

muito bom para a qualidade do servic;o. Carlzon raciocinou que a SAS aos poucos

perderia mercado para outras linhas como a Lufthansa e a SWissair, que tjnham veos

diretos e sem escala.

Em conseqOencia, Carlzon decidiu en costar os Airbus e mudar a estrutura de

rotas para torna-Ia rna is competitiva, com veos diretos e sem escala usando avi6es DC-

g mais adequados a numeros menores de passageiros. Sua decisao e um exemplo

claro da politica de fazer 0 que se diz.

Fo; uma decisao muito cara a curto prazo e que horrorizou observadores. Mas,

Carlzon acreditava que 0 caminho de colocar 0 cliente em primeiro lugar fazia mais

sentido a longo prazo.

Julgando-se pelo desempenho da SAS no mercado, pode-se afirmar que ele fez

uma aposta bem-sucedida.

52

4.2 CONSTRUC;;AO DA "CUL TURA DE SERVIC;;O"

Estabeleceu-se firmemente a recomenda,ao de que, sem uma cuftura de

servic:;o em uma organiz8c:;ao nao se poden3 esperar manter urn comprometimento

duradouro com a qualidade do servigo.

A unica maneira de fazer do servil):o urn elemento permanente da realidade da

linha de frente e transforma-Io numa parte permanente da atmosfera da empresa.

o que e cultura de servico?

Urn contexto social que influencia 0 modo pelo qual as pessoas se

comportam e se relacionam.

Uma cultura de servico e uma cultura que influencia as pessoas a S8 comportar

e S8 relaeronar de maneiras orientadas para 0 servic;:o, ou que ponham 0 cliente em

primeiro lugar.

Quando seu papel como cliente 0 poe em cantata com uma organizac;:ao com

uma forte cultura de serviqo, voce 0 percebe imediatamente. e se voce tiver uma

oportunidade para examinar 0 lado de dentro da organizagao, pode-se reconhecer

imediatamente 0 sistema de sinais que a mantem orientada para 0 servigo

Na cultura Marriott (rede de hoteis), por exemplo, ha um impulso instintivo e

automatico para se voltar ao cliente ao se pensar sobre como dirigir a organizagao, em

lugar de se pensar em estruturas e processos internos. 0 presidente do canselho de

administra,8o, J. Willard ("Bill") Marriott, Jr. e incansavel em pregar, ensinar e lembrar

seu pessoal sobre a importancia do cliente e do servigo.

A cultura Disney e urn outro caso interessante. A cultura de servigo

predominante numa un ida de Disney, como a DisneylElndia na California, ou 0 Disney

World na Florida, e a cultura do "show business". 0 estilo Disney e um estilo de servi,o

de elevado valor para 0 cliente, dentro de urn contexto de fantasia.

Ha uma atengao incessante com a limpeza e com urn visual agradavel em

todos os aspectos do parque. Os funcionarios sao jovens tipicos do coragao dos

estados Unidos, limpos e asseados, treinados para lidar educada e cortes mente com os

visitantes.

53

Como a Disney criou urn servic;o de elevado valor - a saber, divertimento e

fantasia, eo sustentou com uma forte cultura de servic;o que assegura que 0 servic;:o eprestado com elevada qualidade, ela pode cobrar prec;:os altos pelo ingresso ao parque.

As pessoas podem aehar as prec;:os elevados, quando as veern afixados nos port6es,

mas seria impensavel que uma familia visitasse 0 sui da California au a Florida pela

primeira vez e deixasse de ir a Disneylandia par causa do elevado prec;:o do ingresso.

A Disney e proeminente entre as empresas que operam parques de diversoes e

desfruta das vanta gens de lucratividade conferidas par urn produto de qualidade

elevada.

Urn Qutro exemplo de uma cultura de servic;:o, em bora menes conhecido, eo da

rede de lojas de departamentos Nordstrom, com sede em Seattle.

A familia Nordstrom fundou a empresa com base na filosofia de vender

mercadorias de alta qualidade - a preyos altos -em uma atmosfera de serviyo

intensamente pessoal aos clientes.

Os vendedores da Nordstrom procuram estabelecer relac;oes duradouras com

clientes individuais e desenvolvem sua atividade com acompanhamento pessoal e um

elevado nivel de atendimento personalizado.

A cultura da empresa da liberdade ao empregado e 0 incentiva a tomar muita

iniciativa no desenvolvimento da relayao com 0 cliente. Por exemplo, ele nao fica

limitado as fronteiras de seu departamento como territ6rio de venda.

o vendedor pode acompanhar a cliente a qualquer lugar da IOja, ajudando-o a

localizar camisas, gravatas, sapatos, acessorios, j6ias, etc.

A Nordstrom e uma das companhias de cultura forte que possuem

relativamente poucas regras e regulamentos, apoiando-se mais na lideranya dos

gerentes de loja e dos chefes de departamento para transmitir os valores da venda

orientada pelo serviryo a todos os novos funcionarios. Um exemplo sintomatico do modo

simples pelo qual a administrac;:ao da Nordstrom transmite os valores fundamentais aos

funcionarios reside no fato de que 0 "manual do funcionario" da Nordstrom e urn unico

cartao, de metade do tamanho de uma folha de papel. Num dos ladas, nada mais ha do

que um titulo e algumas fotos de funcionarios da Nordstrom.

54

o Dutro lado apresenta urna receita muito simples para 0 suceSSD no trabalho:

"Use seu melhor julgamento em todas as sitU890es".

Manual do Funcionario da Nordstrom

BEM-VINDO ANORDSTROM

.:. Estamos felizes de te-Io em nos sa Empresa .

•:. Nesso objetivo numero 1 e proporcionar urn servi90 excepcional ao

cliente .

•:. Estabeleg8 objetivQs pessoais e profissionais efevados .

•:. Temas enorme confiang8 em sua capacidade de atingi-Ios.

Normas da Nordstrom:

Norma numero 1 :

.:. Use seu melhor julgamento em todas as situ8c;:oes .

•:. NaG havera Qutras normas .•:. Sinta-se livre para fazer qualquer pergunta ao chefe de seu

departamento, ao gerente de sua loja, ou ao administrador geral de sua

divisao a qualquer momento.

nordstrom

Urna cultur8 de servir;o cameg8 com a liderang8 da empresa. Sobrevive e S8

desenvolve grac;as a atenC;80continuada e 0 interesse dos administradores de todos os

55

niveis. E d<i resultado atraves dos sentimentos e das a90es do pessoal de linha de

(rente, que e 0 produto.

4.3 SERVICO INTERNO - ATENDENTES - 'PESSOAL DE LlNHA DE

FRENTE"

Onde devemos ir para reclamar do departamento de reclama90es?

Laurence J. Peter

Criador do Principio de Peter

"Se voce nao estjver atendendo 0 cliente,e methor que atenda alguem que 0 esteja

fazendo".(Karl Albrecht, 1998)

Esta afirmac;ao refere-s8 80 conceito de servit;o interno - pres tar servic;:o aos

que prestam servic;os: 0 pessoal de cantata com 0 clienta, que trabalha com as clientes.

Para issa, pressupoe-se espirito de equipe e cooperag8o em toda a organiz8c;ao para

garantir que 0 nivel de qualidade do servigo S8 mantenha elevado.

Numa empresa de prestac;:ao de servic;:os, as atores sao as funcionarios de

contata direto com 0 cliente. Sao as pessoas que estao no "palco", trabalhando com 0

cliente. Mas, seu sucesso tambem depende das contribuic;:oes de todos as funcionarios

por tras das cenas, que fazem muitas coisas para assegurar a qualidade do serviyo de

linha de frente.

Neste sentido, todos os funcionarios sao pessoas de linha de frente, mesmo

que haja uma distinc;:ao entre os funciom3rios de contato e os de bastidores. Todos

estao desempenhando func;:oes de prestac;:ao de servic;:os, seja para clientes, seja uns

para os outros.

Na verdade, podemos argumentar que toda a finalidade da organizac;:ao, na

verdade a sua unica finalidade, e apoiar os esfor90s do pessoal de linha de frente a

realizar seu trabalho de prestac;:ao de serviyo.

E 0 administrador deve ser tao orienta do para 0 servic;:o em relac;:ao aDs seus

empregados quanto em relaC;:8o aos seus clientes.

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Tres elementos criticas sao necessarios para conquistar 0 comprometimento

dos empregados com 0 atendimento do cliente:

Cultura.

2. UderanC;8.

3. Organiza980.

A cultur8 , para 0 empregado, e a contrapartida da estrategia de servic;o para a

cliente externo. E a mensagem basica de servi90 que deve existir para permitir aos

individuos 0 comprometimento pessoal necessaria com a qualidade do servic;o a ser

prestado ao cliente.

A Lideranc;:a: as empregados necessitam de Iideranq8 de parte de seus

administradores. A liderang8 da aos empregados a mesma coisa que eles dao ao

cliente externo: atenC;:8o pessoa! e carinhosa as suas necessidades como seres

humanos.

A organizacao oferece aos empregados a mesma coisa que os sistemas de

servic;o dao ao cliente: apoio.

A cultura, a lideranc;:a e a organizac;:ao devem se unir de um modo sinergistico

para maximizar a eficacia do pessoal de linha de frente. 0 pessoal de servic;:o interno

pode colocar seus recursos em apoio ao pessoal de servic;:o externo, ao qual cabe

assegurar que tudo de certo para 0 cliente nas horas da verdade.

4.4 CONTRATA<;:AO - "0 MAU SERVI<;:O COME<;:A COM CORPOS"

Os bons e os maus servic;:os comec;:am exatamente no infcio. Na contrataqao.Os EUA estao cheios de anuncios de Empregados Procurados, mas nenhum deles diz

o que eles querem que esses empregados fa9am. Quando 0 Windows on the World

quis garc;:ons excepcionais, colocou um anuncio, na revista New York, que ia direto ao

am ago da questao; 0 anuncio dizia: "Garc;:ons e garc;:onetes! Se voces tem algum

interesse em si mesmos, larguem seus empregos esta tarde e empregue-se no

"Windows on the World" Uma multidao respondeu a esse anuncio.

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o treinamento para a prestay80 de servigos precisa ser dividido, desde a

primeira discussao, em regulamentos e disci pi ina e depois na alegria do serviqo.

Pessoas que S8 importam sao criadas.

As empresas que prestam bons servigos colocam dinheiro e energia na seleg80

dos candidatos que poderiam estar interessados em S8 tornar bons provedores de

servi\,os. British Airways, This End Up, Disney e outras pensam que 0 importante equem voce centrata e nao quantos contrata. Voce 56 pode trsinar urn determinado

numero. E melher escolher antes as pessoas certas do que tentar criar urn born

funcionario a partir de alguem que esta la 56 para reeeber pagamento.

Quando era uma empresa fracassada, a British Airways costumava contratar

pessoal com base na sua competemcia tecnica e encorajava as funcionarios para que

se concentrassem em agradar a burocracia da organiza9ao, ao inves dos clientes. A

nova e privatizada British Airways seleciona primeiro as pessoas que gostam de

trabalhar com clientes. Os aspectos tecnicos vem depois.

aVoce precisa conseguir pessoas que gostem de tratar de outras pessoas como

individuos e que eslejam preparadas para aceitar a responsabilidade de prover aquila

que 0 cliente quiser", diz Michael Bruce, da British Airways.

"0 problema e mais de clareza a respeita daquilo que voce quer, do que de se

decidir como oble-Ia. Uma das caisas que lemos feilo e treinar nossa melhor tripula9ao

de cabine e dar aos seus membros a tarefa de selecionar novos tripulantes. Demos a

eles especifica90es bastante rigorasas sabre aquila que queremos e prescrevemos os

procedimentos que deveriam seguir. Esses membras da tripula9ao eram pessoas que

haviam moslrado ser competentes na area de servi90 ao cliente. Uma vez que as

pessoas tendem a escolher outras a sua imagem e semelhan9a, achamos que elas

escolheriarn colegas que tam bern fossem bans em prover servi90s.

"Entretanto, a coisa mais importante que fazemos e ouvir aquila que 0 cliente

esla dizendo. Se nosso pessoal nao enlender a que esla motivando as clientes, nao

tera sucesso em servi-Ios~

Donald Hess, presidente das lojas Parisian, diz:: "Procuramos pessoas que

sorriam quando as estamos entrevistando, que sejam cordiais, que pare9am ter uma

compreensao de como lidar com clientes e de como estes gostariam de ser tratados.

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Durante anos eu disse as pessoas: "Apenas trate os clientes da mesma forma pela qual

voce gostaria de ser tratado" Depois, percebi que muitas delas nunca haviam side bern

tratadas em uma laja. Dizendo aquila, eu nao as estava ajudando em nada".

"Hoje, nos ensinamos, tentamos estabelecer exemplos. E fazemos nossos

gerentes liderarem por meio de exemplos.

o mesmo vale para a Stew Leonard's, onde Stew Leonard Jr., conta:

"Contratamos mais pela atitude do que pelas qualifica90es. Algumas pessoas dizem

que nao S8 pode medir atitudes, que isso e subjetivo. Mas, S8 a pessoa esta realmente

S8 esfon;:ando, sentimos que fara 0 mesmo na loja.

Alguns candidatos aparecem vest indo jeans, mascando chicletes e eoisas

assim. Is50 j8 diz que a pessoa nao S8 importa. Se eu as pussr na loja, nossos clientes

irao ter a impressao de que n6s nao nos importamos"

Na Stew Leonard's, 0 treinamento e atraves de exemplos: "Como proprietarios,

nos acreditamos em trabalho duro. Isso significa que as pessoas que trabalham para

nos tambem tem de trabalhar duro''', diz Stew Leonard Jr.

Os funcionarios da Matsuya, uma pequena cadeia japonesa de lojas de

departamentos, recebem dois meses inteiros de treinamento, antes de se encontrarem

com seu primeiro cliente. 0 manual de treinamento fala a respeito de "coexistenda e

co-prosperidade com 0 cliente"

Os funcionarios de vendas sao lembrados para que "ofere<;:am nao apenas boas

mercadorias mas, tambem um valor a mais: seu cora<;:ao". 0 lema da empresa e

"Respeito pela Humanidade".

A MBNA America, 0 quarto maior emitente de cart6es de credito bancarios dos

Estados Unidos possui uma conduta tipica do pessoal de uma companhia que sa be

administrar 0 trabalho das pessoas. A MBNA conta com prestadores de servi90s

instruidos, dispostos a ir bern alem de suas atribui<;:oes normais para atender os

clientes. Seu pessoal simplesmente gosta do que faz

A MBNA fornece li<;:oes para quaisquer gerentes. Seu presidente e diretor-

executiv~, Charles Cawley, desenvolveu uma compreensao espedalmente clara de

como gerir as pessoas. Segue abaixo, algumas partes de seu discurso proferido no

National Quality Forum de 1989. Seguem-se as nove cren9as cruciais da MBNA,

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formando uma excelente base para a gestao de recursos humanos em quase toda a

parte:

.:. Primeiro: fixe uma meta permanente de calocar a Satisfa~ao dos Clientes

aeirna de todos as demais objetivos" .

•:. Segundo: informe todos a respeito ... Tedos tern de acreditar em que existe

uma obsesseo absoluta com a qualidade - com a Satisfac;:ao dos Clientes.

Nao S8 acanhe. S8 voce tern uma crenc;:a, ela e real ... Na MBNA, fazemos

tudo para mants-Ia a vista. Pensamos nela, falamos sabre ela, chegamos a pinta-Ia em

nassas paredes. Ela vern impressa nos envelopes de nassos contra cheques .. Nossa

sucesso financeiro pode e deve ser atribuido a ela .

•:. Terceiro: mec;:a a Satisfac;:ao dos Clientes diariamente - afixe as resultados e

recompense a todos quando for alcan.;:ada ... Aquilo a que se da aten9ao,

aeaba se realizando ...

•:. Quarto: contrate pessoas que gostem de outras pessoas. Contrate e

mantenha pessoas que ace item e executem com entusiasmo 0 que e preciso

para satisfazer 0 Cliente. Na MBNA, os executivos seniores entrevistam cada

candidato aos empregos da companhia - seja para diretor de marketing ou

carpinteiro da ofieina de servi90s gerais. Seu objetivo: assegurar-se de que 0

candidato e uma pessoa que gosta das outras pessoas. Se voce contrata

pessoas que gostam das pessoas, um dos resultados essenciais e que grande

parte das novas contrata,oes serao indica,oes de quem ja trabatha na

companhia. Na MBNA, 80% do pessoat contratado sao recomendados por

funcionarios da casa. E eles permanecem por mais tempo e trabalham

melhor ... Se voce contrata pessoas que gostam das pessoas, seus Clientes

percebem ..

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.:. Quinto: faya com que seus funcionarios saibam 0 que esperar da empresa e

a que ela espera deles. Todo candidato a urn emprego vitorioso na MBNA Ie e

ass ina uma lista de preceitos ex prim indo clara mente nassas 8xpectativas. Oe

uma lista de dez, citamos as seguintes:O Pessoal da MBNA pode esperar ser

julgado individualmente pela qualidade e persistencia de seu esforgo,

entusiasmo, honestidade e resultados; e aeirna de tudo, 0 Pessoal da MBNA

pode esperar trabalhar duro em um ambiente absolutamente comprometido com

a excelencia; e excelencia significa qualidade; e qualidade significa Satisfac;:ao do

Cliente.Por sua vez, a que se espera do Pessoal? Apenas isso - do Pessoal da

MBNA espera-se que trate a Cliente como gostaria de ser tratado; que ponha

diariamente a Cliente em primeiro plano; e que a facta com sinceridade .

•:. Sexto: eduque as pessoas do momento em que sao contratadas. Durante a

primeiro mes, todo novo integrante da MBNA frequenta a Escola do Cliente .... O

enfoque dominante da escola e assegurar que 0 novo Pessaal compreenda que

a propria existencia da MBNA repousa na satisfagao do Cliente .

•:. Setima: erie urn ambiente que facta as pessoas se senti rem bern e que apoie

sua busca entusiasmada da Satisfa~ao do Cliente ... Trata-se das coisas do

dia-a-dia, como uma boa comida na cantina, estacionamento, salas de repouso

asseadas, lapis apontados, esta90es de trabalho impecaveis - coisas que fazem

as pessoas se sentirem bern. e quando elas se sentem bern, transmitem essa

sensa9ao para seu trabalho - elas satisfazem 0 Cliente .

•;. Oitavo: trate 0 Pessoal como Clientes. Na MBNA, nos nao temos

"empregados". Na verdade, Uempregado" e uma palavra inexistente na nossa

companhia. ela reduz as pessoas a uma categoria e traz conota90es de

propriedade. Na MBNA trabalham pessoas ... N6s nao administramos essas

Pessoas. Pelo contrario, nos administramos os seus esforqos. 0 Pessoal da

MBNA e tratado como Clientes. Tratar a Pessoal da companhia como Clientes

estabelece um claro exemplo ...Na MBNA, somo todos Clientes uns dos outros.

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.:. Nona: Finalmente, pense em si Proprio como urn Cliente. Pessoas que

gostam de Pessoas julgam natural assumir 0 ponto de vista do Cliente. Elas se

imaginam facilmente como Clientes. Se voce contrata 0 Pessaal correto, basta

dizer-Ihes "pense em si Proprio como urn Cliente" para que sles f898m 0 resto.

Trata-s8 de um enunciado eloqOente das verdades que especialistas em

administrag80 aprenderam nas ultimas decadas sabre a inspirag80 e motivag8o das

pessoas. E porque a MBNA as pratica, seu negocio de cart6es de cn§dito eextremamente lucrativo. Atualmente, a MBNA tern quase 8 milhoes de cartbes S8

destacando. Seu fapido crescimento esta entre as mais impressionantes realizagoes de

qualquer companhia no setor de servigos.

A MBNA foi pioneira na comercializagao de "cartoes de afrnidade". 0 cartao de

afinidade foi uma brilhante ideia comercial, porem, a invengao do cartao de afinidade

nao geraria um sucesso sustentado se nao fosse seu modelo de contratagao e

desenvolvimento do Pessoal.

Na economia atual, as companhias precisam nao apenas inovar, mas tambem

levar suas inovagoes aos clientes com excepcional qualidade de produto e servigo.

Ensinar a que se espera e um bam negocio, au seja, simplesmente informar as

pessoas - a mais sinceramente possivel - 0 que vem pela frente pode evitar muitos

problemas para voce e seus empregados. Richard Whiteley (1999), conta: Certa vez,

participei de um estudo de uma companhia de seguros. A companhia tinha um misterio:

a rotatividade dos corretores era alta - tipica do ramo segurador - com excegao de uma

filial. Ali, ela era surpreendentemente baixa. Como isso era possivel?

Finalmente, descobrimos a razao, e ela era elementar. Quando a gerente dessa

filial conversava com as interessados em trabalhar para ele, ele apontava as pontos

positivos do trabalho.

Voce pode se tornar independente - dizia ele.- Voce trabalhara por conta

propria. Voce ganhara pelo seu desempenho. Voce vai fazer todo tipo de viagem e sera

reconhecido quando tiver sucesso. E voce poderc3 ajudar as pessoas.

A seguir, a gerente da filial fazia uma pausa.

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Mas espere - ele dizia. - Voce tera de trabalhar de noite e nos finals de

semana. Voce tera de enfrentar a rejeig80 e, repetidas vezes, as partas S8 fecharao na

sua cara.

Ele pedra 80 corretor em potencial que anotasse as pontcs - negatlvQs e

positiv~s - em urn carta a e refletisse sabre eles, retornando mais tarde casa ainda

estivesse interessado. As pessoas que decidiam S8 tamar corretoras tinham poucas

talsas 8xpectativas. elas estavam prontas para as eoisas boas e ruins. E elas

permaneciam na companhia, tornando a escrit6rio em que trabalhavam incomummente

produtivo.

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5 TREINAMENTO

Contratar e Treinar sao dais lados da mesma meeda na maior parte das

organizac;oes de alto desempenho em atendimento.

Se as pessoas sao urn recurso, slas podem e devem ser desenvolvidas e

refinadas para aumentar seu valor final. Esse processo infindavel inclui treinamento

formal e pn3tico, experiencia orientada, supervisao efetiva, revisao do desempenho e

apaio organizacional.

Em media, as em pres as nos Estados Unidos gas tam muito pouco por

funcionario da linha de frente, em treinamento da qualidade de atendimento - e a maior

parte dele S8 cancentra em como foryar as vendas e lidar com queixas de clientes

exaltados, ao inves de procurar meios de atends-Ios melhor.

A conclusao e totalmente procedente: os funciom3rios da linha de frente sao

udespreparados, nao tern apoio e nao sao recompensadosn

Nao e isso que constatamos entre as melhores em Atendimento. Embora nao

possamos quantificar seus dispendios com treinamento - em grande parte porque

muitas delas guardam as informac;;6es sabre a quantia 9asta, bern como os detalhes a

respeito de suas atividades de treinamento como um componente privativo da sua

competitividade - estimamos que essas organizac;;6es dediquem de 1 % a 5 % das

haras de trabalha dos seus funciom;rios (isto e, horas pagas) a alguma forma de

treinamento.

Muitas em pres as se recusam a deixar que nov os funcionarios atendam os

clientes sozinhos, ate que um certo tempo exigido de treinamento tenha side realizado

com sucesso.

Na Lands' End, um campeao no varejo por catalogo, as novos representantes

de atendimento a dientes nao podem se aproximar de urn telefone ate que tenham

passado uma semana ou mais em treinarnento.

Eles ficam sob as olhos vigilantes de urn colega experiente - que monitora

charnadas, responde as suas perguntas e lhes da feedback e apoio - ate que estejam

aptos a operar por conta propria. Ninguem treina mais duro e fundo que a Merck, onde

os aspirantes e representantes de vendas passam um ana ou mais em treinamento,

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antes de serem considerados preparados para representar aquele laboratorio

farmaceutico.

o conhecimento dos produtos e uma necessidade, nao urn IUXD, hoje em dia, e

nao apenas nos pontcs de varejo. Para empresas como Merck esse conhecimento eurn dado 6bvio.

Os representantes de atendimento que comp6em 0 centro de informac;:6es por

telafone da Procter & Gamble estagiaram nas fabricas da empresa, para ver como sao

feitos as seus produtos. OS novas funcionarios no Walt Disney World e na Disneyland

sao embebidos na heranC;:8e nas tradic,;:oesDisney. Cada empresa a sua maneira, trata-

se de formas de treinamento em conhecimento dos produtos

Os gerentes astutos, em empresas desde linhas aereas e bancos ate

restaurantes e lojas de varejo, sabem muito bern 0 impacto que urn sorriso e urn

agradecimento de uma arrumadeira, urn ajudante de garyorn, um agente aereo ou urn

atendente de estacionamento podem ter sobre um cliente. Comentarios como "Que

grande lugar - todo mundo foi tao solicito e cordial!", tem um efeito que propaganda

nenhuma pode alcanyar.

Um desafio contra 0 qual lutam os treinadores e a falta geral de preparo para 0

mundo do trabalho, que as pessoas apresentam ao assumirem um cargo. Felizmente,

em muitas funyoes de contato com 0 cliente, 0 nivel real de aptidao tecnica exigjda para

prestar urn atendimento satisfatorio nao e exageradamente elevado.

As necessidades basicas da maior parte dos elementos da linha de frente

podem ser satisfeitas com um treinamento basico, do tipo "e assim que fazemos as

coisas aqul.

E extremamente (Jtll que esse treinamento seja dado de forma que 0 funcionario

compreenda a importancia do toque humano para 0 cliente, 0 que significa que as

funcionarios que fazem 0 primeiro contato com as clientes tambem precisam saber

como iniciar 0 processo de recuperayBo quando alga sai errado.

E suficiente dizer que as pessoas nas linhas de frente, aquelas cujas descriyoes

de cargos especificam que elas devem receber, acolher e tratar bem os clientes,

necessitam de urn treinamento que reflita 0 grau de dificuldade do contato com 0

cliente, que esta implicito em seus cargos.

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As boas empresas provem essa especie de treinamento tanto quando os

funcionarios come9am suas atividades como periodicamente.

o incentivo dos supervisores, revisoes ocasionais dos itens basicos, a

acrescimo de sess6es progressivas, conforme aumentam a experiencia e a confian98,

bern como a feedback oportuno dos clientes, mantem 0 nivel de desempenho

adequado e 0 pessoal da linha de frente preocupado em manta-Io.

Os especialistas em atendimento em clientes necessitam de maior

profundidade de conhecimentos tecnicos e dos produtos, bern como aptidoes

interpessoais.Elas tern que estar preparadas para aquietar 0 barulhento, acalmar 0 injuriado

e, em geral, converter usuarios confusos e queixosos novamente em clientes

satisfeitos.

E por isso que tantas, das Melhores em Atendimento orgulham-se do talento de

seus especialistas em atendimento aos clientes, mesmo que elas se esforcem por

reduzir 0 numero de vezes em que essas pessoas tenham de ser solicitadas.

Previsivelmente, 0 preenchimento dessas vagas criticas exige maiores cuidados que a

sele9ao normal, seguido por treinamento extenso e sofisticado.

66

6 DISCIPLINA OU CRIATIVIDADE?

Existe uma controversia a respeito do melhor 85tilo de gerenciar: disciplina OU

criatividade.

Se estivessemos motivando Fuzileiros Navais, seria simples. Simplesmente naoiriamos querer criatividade. Daria ordens exatas a respeito de como S8 arrumar cada

carna com perfeit;:ao.

o oposto e a criatividade total, onde ninguem diz a ninguem 0 que fazer. 1550 eo caos. E urn fato que, sem disciplina, a maiaria das pessoas nao faz nada. As pessoas

precisam que Ihes seja dito a que fazer e como faze-Io.

Depois, e preciso verificar S8 alas fizeram, alogia-las entaD e, casa contrario,

disciplina-Ias.

Uma grande disciplina significa melhores servi90s aD cliente.

A Disney e uma organiz8«ao criativa mas, antes disso, e disciplinada. A

empresa adquiriu urn hotel em Orlando. Alguns membros da equipe do hotel

trabalhavam la havia muito tempo.

Na Disney, ha uma regra segundo a qual ninguem pode usar barba. Portanto,

os membros da equipe que nao quisessem se barbear terja de procurar outro emprego.

Alguns dos funcionarios protestaram, mas essa regra e inapelavel.

A Disney quer tambem que seus funcionarios sejam engra9ados, agradaveis,

engenhosos e alegres. De fato, 0 que a Disney esta dizendo e: "Voce nao pode usar

barba enquanto trabalha para nos, mas pode ser a Branca de Neve ou um dos Sete

Anoes." Mais importante, ela esta dizendo: "Precisamos que voce diga 0 texto basico de

forma absolutamente precisa e depois queremos que acrescente suas palavras"

Quando a Disney abriu uma Disneylandia no Japao, a disciplina fot facil. Seus

funcionarios japoneses seguiam cada instru9ao melhor e mais cedo do que as

funcionarios de Orlando jamais haviam conseguido. Eles podiam fazer de tudo, com

urna excegao: ninguem improvisava. Ninguem estava se divertindo, nem mesmo os

clientes. Pela prime ira vez, os japoneses estao aprendendo 0 valor da criatividade.

A mistura de disciplina e criatividade e urna questao de equilibria e seqOencia.

Michelangelo pode ter concebido sua irnagem de Deus criando a homem ao tamar urn

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copo de vinho na Piazza della Signoria. Mas ele precisou de disciplina para ficar deitado

de costas par quatro anos, com tinta fresca pingando do teto da Capela Sistina, ate

terminar sua execuC;;8o,Muitas poucas empresas tern regras. Na Footlocker, todos vestem 0 uniforme

listrado branco e preto, ninguem S8 senta na loja e ninguem fuma ou come diante dos

clientes. A maior parte das empresas poderia viver com essas regras e elas

aumentariam as vendas. A Footlocker tern urn desempenho fantastico no frenatica

mercado de calc;;ados atleticos.

Os uniformes sao Qutra forma de disciplina. Eles tambem sao urna 6tima

maneira de dizer quem e 0 provedor dos serviyos e quem e 0 cliente.

Na Stew Leonard's, todos os funcionarios da loja devem vestir camisas

vermelhas, fornecidas pela empresa.

S8 voce entrar na loja e quiser encontrar alguma caisa, levarc3 apenas urn

segundo para achar alguem que possa ajuda-Io (ninguem diz "Nao sei" ou "Estamos

fechandon) e voce nao precisara embarac;;ar a 5i mesmo e a Qutros clientes, caminhando

pelos corredores e perguntando: "Voce trabalha aqui?"

As melhores empresas do futuro equilibrarao disciplina e criatividade. Isso quer

dizer que 0 gerente precisara ser tanto um disciplinador como uma fonya criadora. Ele

precisara computar constantemente 0 que e 0 que, qual e a proporgao c~rreta, a

seqOencia certa, 0 que fazer em uma emergencia, 0 que e importante e 0 que e mais

lucrativo,

Disciplina primeiro, depois criatividade. Ambas sao necessarias.

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7"A ERA DO CLiENTE"

Com maior volume de informa90es, mais critica, mais disputado pelo mercado,

o perfil do cliente de hoje esta muito diferente do conformismo passivQ que era retrata

comum do cidadao em nosso pars.

a C6digo Oefesa do Consumidor vern sendo utilizado de forma express iva

pelas pessoas.

Em sintes8, 0 cliente nao e mais 0 mesma, mudou comportamentos,

expectativas e perfil de conhecimentos. De consumidor pacato, transformou-se em

consumidor exigente, informado, crftico e conhecedor dos seus direitos. 0 cliente de

hoje e fiel a qualidade dos produtos e a qualidade da presta980 de servi90 que recebe.

No entanto Rangel (Cobra & Rangel, 1993), lembra que, atrelada aos beneficios

de urna economia que privilegiava a format;ao de carteis e de reserva de mercado, a

empresa brasileira nac S8 preocupou aD lango de decadas com 0 consumidor. E fruta

de um capitaJismo primitiv~, a empresa brasileira agiu por muitos anos como se 0

consumidor fosse um cidadao de segunda classe, como se os seus direitos nao

merecessem ser devidamente respeitados.

A pesquisa revela que isso ocorreu, sobretudo por ausencia de uma

concorrencia sadia que motivasse a empresa a valorizar 0 consumidor. Por outro lado,

a maior preocupaC;ao de grande parte das empresas tem sido com 0 excesso de

interferencia do governo, na cham ada economia de mercado.

A luz de tais circunstancias, a empresa no Brasil nao foi estimulada a se

relacionar adequadamente com 0 seu publico consumidor. HOje, por cerlo paga 0 onus

desse atraso, de acordo com Rangel (Cobra & Rangel, 1993).

o C6digo de oefesa do Consumidor, em vigor desde mar90 de 1991, introduziu

tardiamente no Brasil a preocupa98o com a qualidade de produtos e de servi90S ao

consumidor.

A partir desse C6digo, as empresas passaram a se preocupar com 0 prazo de

validade das mercadorias e, sobretudo, com a qualidade de seus produtos e servic;os.

Os contratos de presta980 de servi90s foram alterados para se enquadrar a nova lei.

Com isso, os funcionarios tiveram de ser treinados para corresponder as exigencias de

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urn born atendimento. Muitas empresas criaram canais de comunic89ao direta com 0consumidor. Enfim, muita coisa mudou, esta mudando e ainda vai mudar. 0 C6digo

passou a exigir maior clareza do marketing das empresas.

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CONCLusAo

Sao consideraveis as vantagens economicas para as' empresas que oferecem

servi90s de qualidade e sao consideraveis tambsm os custos da perda da fatia do

mercado para aquelas empresas que 0 f8zem. Entao, qual sera 0 misterio? Porque as

empresas naG melheram 0 atendimento ao cliente?

NaG que algumas em pres as nao tentem resolver 0 problema. Elas 0 faz8m. De

fato, gerentes de alto e5ealaa ja gastaram muito dinheiro em pesquisas de mercado,

com cansulteres de todD tipo, em treinamentos de toda a especie e, mais recentemente,

na melhoria global da qualidade dos servi90s (na tentativa de imitar os japoneses).

Todas essas estrategias realmente ajudam, islo e, a melhoria da qualidade em

geral melhara a qualidade; 0 treinamento realmente treina pessoas para novas tarefas;

as pesquisas realmente fornecem informac;oe$ nas quais basear decisoes; os

consultores realmente fornecem estudos cuidadosos e relatorios detalhados sobre 0

problema. Mas nenhuma dessas estrategias tem garantido melhoria da qualidade em

atendimento ao cliente.

o treinamento tem ajudado tantas empresas a solucionar tantos problemas que

e dificil explicar porque 0 treinamento do pessoal da linha de frente no atendimento aos

clientes nao melhora, de forma definitiva, a qualidade do atendimento e dos servic;os.

Os treinamentos realmente ajudam a equipe da linha de frente e proporcionam tambem

soluc;oes seletivas. Por outro lado, mesmo a equipe de atendimento melhor treinada,

mais dedicada e altamente habilitada nao pode, sem ajuda, enlrentar politicas hostis,

resolver problemas sobre os quais nao tern autoridade, quebrar as regras da empresa

em favor dos clientes ou mudar uma cultura corporativa que desconsidera os clientes.

Assim, embora os treinamentos possam perfeitamente fornecer ao pessoal da

linha de frente as aptidoes necessarias, se a administrac;ao de alto escalao nao der

prioridades aos clientes, mUlto do treinamento sera desperdic;ado. Pior ainda, as

pessoas que receberam treinamento de atendimento aos clientes freqCrentemente se

tornarao desmotivadas. Elas aprendem como agir corretamente e como colocar 0

cliente em primeiro lugar, mas as pOliticas e os gerentes das em pres as nao permitem

que 0 fa9am. Nao e de surpreender que muitos representantes de atendimento aos

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clientes sorram de estafa, tornem-S8 rudes com as clientes e, eventualmente, desistam

da fun9ao.

A maieria das pesquisas de mercado baseiam-se em pretendentes e nao

clientes para definir a aceita9ao do mercado quanta a novas produtos ou servi90s. Alem

disso, as pesquisas, de qualquer tipo, raramente sao utilizadas pelos gerentes para

tomar decis6es focalizadas no cliente, e muito menDS incorporadas 80

desenvolvimento, prodw;ao e marketing de produtos e serviyos (outro segredo do

"milagre" japones).

Finalmente, S8 as clientes tern a oportunidade de dizer 0 que desejam e isso

nao reflete 0 ponto de vista dos gerentes em geral, suas respostas sao ignoradas:

"Afinal, 0 que e que os clientes sabem?"

Incontaveis consultores tern side convocados para estudar 0 problema.

Atualmente, tantas relat6rios ja foram escritos e tanto dinheiro gasto, sem resultado,

que a maioria das empresas estabeleceu um teto, ate mesmo para os executivos de

alto escalao, para a quantia a ser gasta com esses servic;os. Se os executivos lessem e

aplicassem as informac;oes e recomendac;oes desses relat6rios, provavelmente

obteriam resultados. No entanto, como as pesquisas, esses relat6rios em geral nao sao

distribuidos aos tom adores de decisoes e muito menos transformados em ac;oes.

Os programas de melhoria da qualidade tem ajudado muitas empresas, e em

alguns casos, poupado enormes gastos desnecessarios. Urn aprimoramento muito

amplo na qualidade tem ocorrido em relac;ao aos produtos e, em alguns sistemas de

atendimento, como filas de caixas de supermercado, controle de filas em

bancos,serviC;os de "fast food" e, "as vezes, ate quanta a pontualidade nos transpartes.

Entretanto, a melhoria da quaHdade dos produtos envolve um processo totalmente

diferente (enfoque interno) do processo de melhoria da qualidade dos servi90s (enfoque

externo, no cliente).

Portanto, embara tenham desembolsado enormes quantias na melhoria da

qualidade dos servic;os, as empresas nao estao obtendo 0 que acreditam estar

comprando:clientes satisfeitos. Entao, qual a saluC;aa? Naa ha uma res posta un rca, mas

uma carnbinac;ao de atividades que compoern urn processa constante cujo foco

principal e 0 cliente.

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A alta qualidade dos servi90s e uma arma competitiva tao poderosa que nao eexagero dizer que as organiz8goes que nao podem au nao querem colocar as seus

dentes em primeiro plano, ficarao para traz. Os lideres competitivos do mercado

sabem disso e fazem da qualidade do atendimento aos clientes, a principal prioridade

administrativa.

73

REFERENCIAS

COBRA, Marcos, Administra~ao de Marketing, Sao Paulo, Editora Nobel,

1995.

WALKER, DeniS, 0 cliente em primeiro lugar, Editora Makron Books, Rio de

Janeiro, 1991.

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