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Av. Paseo de la República Nº 3121, San Isidro / Teléf. 440-4222 www.fonafe.gob.pe Señor Gustavo Garnica Salinas Gerente General San Gabán Presente.- Asunto : Aprobación del Plan Estratégico Institucional 2017 -2021 Referencia : Oficio Sied N° 029-2017/GG/San Gabán De mi consideración: Es grato dirigirme a usted, con la finalidad de hacer de su conocimiento que mediante Acuerdo de Directorio Nro. 006-2017/016-FONAFE, se aprobó el Plan Estratégico Institucional 2017 – 2021 de su representada, presentado mediante oficio SIED de la referencia. Al respecto, cabe indicar que el referido plan deberá ser ratificado por la Junta General de Accionistas, para lo cual, próximamente estarán recibiendo la convocatoria a la misma. Sin otro particular, quedo de usted. Atentamente,
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Av. Paseo de la República Nº 3121, San Isidro / Teléf. 440-4222 www.fonafe.gob.pe
Señor Gustavo Garnica Salinas Gerente General San Gabán Presente.- Asunto : Aprobación del Plan Estratégico Institucional 2017 -2021 Referencia : Oficio Sied N° 029-2017/GG/San Gabán De mi consideración: Es grato dirigirme a usted, con la finalidad de hacer de su conocimiento que mediante Acuerdo de Directorio Nro. 006-2017/016-FONAFE, se aprobó el Plan Estratégico Institucional 2017 – 2021 de su representada, presentado mediante oficio SIED de la referencia. Al respecto, cabe indicar que el referido plan deberá ser ratificado por la Junta General de Accionistas, para lo cual, próximamente estarán recibiendo la convocatoria a la misma. Sin otro particular, quedo de usted. Atentamente,
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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)
2017 – 2021 DE LA EMPRESA DE GENERACIÓN
ELÉCTRICA SAN GABÁN S.A.
Aprobado mediante Acuerdo de Directorio N° 006-2017/016-FONAFE
Ratificado en sesión de JGA del 19 de octubre de 2017
Puno, Julio de 2017
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PRESENTACIÓN
El proyecto de Plan Estratégico Institucional (PEI) de la Empresa de Generación
Eléctrica San Gabán S.A. para el periodo 2017-2021, ha sido elaborado por la
consultora Rentability on Investment, sobre la base de la siguiente información de la
Empresa: El Plan Estratégico Institucional 2013 – 2017, los talleres realizados con los
colaboradores y los comentarios de las Gerencias y Jefaturas de la Empresa.
Se ha tomado en cuenta los Lineamientos para la Formulación, Aprobación,
Modificación y Evaluación de los Planes Estratégicos Institucionales de las Empresas
bajo el ámbito de FONAFE, el Plan Estratégico Corporativo (PEC) de FONAFE 2017-2021
y el Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) 2016 – 2021 del Ministerio de
Energía y Minas, así como las recomendaciones y comentarios de la Gerencia de
Planeamiento y Excelencia Operacional de FONAFE.
Puno, julio del 2017
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INDICE
Pág.
PRESENTACIÓN 1
A. MARCO INSTITUCIONAL 5
1. Síntesis de la Empresa 5
2. Síntesis del Plan Estratégico del Sector 7
B. DIAGNÓSTICO 10
1. Análisis Externo 11
2. Análisis Interno 45
C. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS 74
1. Visión 75
2. Misión 76
3. Valores 77
4. Principios 78
D. EJES Y MAPA ESTRATÉGICO 79
E. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES 84
F. LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES 86
Anexos
Anexo 1.1: Centrales de Generación Eléctrica ‐ En Construcción Anexo 1.2: Centrales con Recursos Energéticos Renovables (En Etapa de Construcción) Anexo 2: Matriz estratégica
Anexo 3: Alineamiento con OEC y OES Anexo 4: Matriz de AEI Anexo 5: Ruta Estratégica
Anexo 6: Fichas técnicas de indicadores
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ACRÓSTICO O GLOSARIO
AEC Acciones Estratégicas Corporativas AEI Acciones Estratégicas Institucionales ANA Autoridad Nacional del Agua CBGC Código de Buen Gobierno Corporativo CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratégico CH Central Hidroeléctrica COES Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional CONASEV Comisión Nacional Supervisora de. Empresas y Valores CT Central Térmica DGAEE Dirección General de Asuntos Ambientales Energéticos DGEE Dirección General de Eficiencia Energética EGEMSA Empresa de Generación Eléctrica Machupicchu S.A. FITEL Fondo de Inversión en Telecomunicaciones FONAFE Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado GSP Gasoducto Sur Peruano GWh Gigavatio hora IAGA Informe Anual de Gestión Ambiental INGEMMET Instituto Geológico Minero Metalúrgico ISO International Standar Organization KWh Kilovatio hora LLTT Líneas de Transmisión MEF Ministerio de Economía y Finanzas MINAM Ministerio del Ambiente MINEM Ministerio de Energía y Minas MIPRE Ministerio de la Presidencia MMC Millones de metros cúbicos MMM Marco Macroeconómico Multianual MOF Manual de Organización y Funciones MWh Megavatio-hora NIIF Normas Internacionales de Información Financiera NTCSE Norma Técnica de Calidad de los Servicios Eléctricos OEC Objetivos Estratégicos Corporativos OEFA Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental OEI Objetivos Estratégicos Institucionales OES Objetivos Estratégicos Sectoriales OGSS Oficina General de Gestión Social ONGEI Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática OSINERGMIN Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería PCM Presidencia de Consejos de Ministros PEC Plan Estratégico Corporativo PEI Plan Estratégico Institucional PESEM Plan Estratégico Sectorial Multianual PRSE Programa de Responsabilidad Social Empresarial RER Recursos Energéticos Renovables ROA Rentabilidad sobre Activos ROE Rentabilidad sobre Utilidad ROF Reglamento de Organización y Funciones SCADA Supervisory Control And Data Acquisition SCI y CR Sistema de Control Interno y Control de Riesgos SEIN Sistema Eléctrico Interconectado Nacional SENACE Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles SGI Sistema de Gestión Integrado SINEA Sistema Nacional Eléctrico Andino TIC Tecnologías de la Información y Comunicaciones
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MARCO INSTITUCIONAL
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A. MARCO INSTITUCIONAL
1. Síntesis de la Empresa
Mediante Escritura Pública del 06 de diciembre de 1994, se constituyó la Empresa de
Generación Eléctrica San Gabán S.A., como empresa estatal de derecho privado,
teniendo como objeto principal dedicarse a las actividades propias de la generación
eléctrica dentro del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional.
El 09 de octubre de 1998, por Escritura Pública, la empresa se adecuó a la nueva Ley
General de Sociedades Ley N° 26887 y sus modificatorias y ampliatorias, donde figura
la actual denominación social, objeto y régimen legal, que es “Empresa de Generación
Eléctrica San Gabán S.A.” y la abreviatura “San Gabán S.A.”.
Como empresa estatal de derecho privado, la sociedad está sujeta a la Ley de la
Actividad Empresarial del Estado – Ley N° 24948 y su Reglamento aprobado por
Decreto Supremo N° 027-90-MIPRE, así como sus modificatorias, ampliatorias y
normas complementarias, en lo que resulte aplicable y la Ley General de Sociedades.
Igualmente, la empresa está sujeta a la Ley de Concesiones Eléctricas Decreto Ley N°
25844, Reglamento, disposiciones ampliatorias y modificatorias; la Ley Antimonopolio
y Anti oligopolio del Sector Eléctrico – Ley N° 26876; la Ley del Mercado de Valores –
Decreto Legislativo N° 861 y las demás normas que son aplicables a las empresas de su
naturaleza, el pacto social y su reglamento interno de organización y funciones.
También está sujeta a los contratos administrativos de concesión y las autorizaciones y
permisos que obtenga de las autoridades peruanas competentes.
En el mes de diciembre del año 1999, inicia las actividades de generación de energía
eléctrica con la CH San Gabán II de 110 MW de potencia instalada, igualmente fueron
incorporadas la CT de Bellavista en Puno y la CT de Taparachi en Juliaca.
En el año 2003, en Sesión de Junta General de Accionistas, se acordó la creación de
Acciones Clase "A" que representan el 90% del capital social, y Acciones Clase "B" por
el 10% del capital social, manteniéndose la Titularidad a nombre del Fondo Nacional de
Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado - FONAFE.
En el año 2004, San Gabán S.A. recibió el Certificado N° OPS-006/ 2003
correspondiente a la inscripción de Acciones Comunes, Clase "B", representativas del
capital social de la empresa, las cuales se encuentran inscritas en la Sección Valores
6
Mobiliarios y Programas de Emisión del Registro Público del Mercado de Valores de
CONASEV.
En el año 2009, se realizó la inspección del túnel de aducción de la CH San Gabán II,
encontrándose éste en excelentes condiciones de operación, realizándose sólo
mantenimientos menores en el interior del mismo (limpieza de limos y trampa de
rocas).
En el año 2011, se prepagó la deuda al JFC, por 3 695 millones de yenes, recursos
obtenidos mediante un contrato de mutuo celebrado con FONAFE, por el monto de S/
140,8 millones de soles, que ha sido cancelado en su totalidad el año 2016.
En el año 2012, se realizó la construcción del nuevo patio de llaves en una nueva
ubicación, luego del siniestro del primigenio por un huayco de gran magnitud. Este
hecho nos permite garantizar la seguridad y confiabilidad de la operación de la CH San
Gabán II; además, se realizaron trabajos de mantenimiento mayores, tales como: La
reparación de bobinas de los generadores y la actualización tecnológica de los
reguladores de velocidad de los grupos 1 y 2.
A fines de junio de 2015, se concluyó la ejecución física de la obra de Pumamayo,
proyecto de afianzamiento hídrico que comprende una represa de almacenamiento de
32 millones de metros cúbicos, que permitirá mejorar el factor de planta de la central
hidroeléctrica; y que actualmente se encuentra en proceso de levantamiento de
observaciones y recepción final
En enero de 2016, se ha logrado incrementar la potencia efectiva de la C.H. San Gabán
II de 113,01 a 115,728 MW, por el mayor rendimiento de los dos rodetes Pelton
fabricados con tecnología íntegramente forjada e instalados en los grupos 1 y 2 de la
CH, potencia que fue aprobada por el COES.
Luego de haber realizado todos los Estudios de Pre Inversión, la aprobación del Estudio
de Impacto Ambiental y, otras permisos, licencias y autorizaciones de la CH San Gabán
III; en julio de 2016, se suscribió el Contrato de Colaboración Empresarial con Hydro
Global Perú SAC, a través del cual se definió la estructuración del proyecto mediante
una Iniciativa Privada Auto sostenible. Los beneficios económicos previstos para San
Gabán S.A. son:
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El logro de la realización del Estudio Definitivo y Expediente Técnico y,
posterior construcción del proyecto Central Hidroeléctrica San Gabán III de 205
MW de potencia instalada por parte de Hydro Global Perú SAC. Esta última,
explotará la central por treinta (30) años desde su puesta en operación
comercial.
Retorno de la propiedad de la Central Hidroeléctrica San Gabán III a San Gabán
S.A. de manera gratuita luego de la operación de 30 años por Hydro Global
Perú.
Cesión a San Gabán S.A. del 5% de la energía generada por la central desde su
puesta en operación comercial.
El cobro de US$ 4.43 millones incluido IGV por la cesión de los estudios y
licencias del proyecto.
2. Síntesis del Plan Estratégico del Sector
El Plan Estratégico del Sector Multianual 2016 – 2021 elaborado según la directiva
aprobada mediante Resolución 026 – 2014 – CEPLAN/PCD, aspira lograr un sector
minero energético altamente competitivo a nivel internacional que promueva el
desarrollo eficiente y satisfaga las necesidades de la población preservando el medio
ambiente, respetando la cultura de los pueblos y contribuyendo significativamente a la
reducción de la pobreza.
a. Escenario Apuesta
Para el año 2021 y como resultado de 5 años de accionar de políticas públicas, el
Sector Minero Energético, con apoyo de todos los gobiernos, del sector privado y la
sociedad civil, ha conseguido contribuir al desarrollo económico y competitivo del país,
preservando el medio ambiente y fomentando la inclusión social.
El sector energético es un factor importante del desarrollo que permite la integración
regional y del país. La matriz energética es ahora más diversificada y con mayor
participación de los recursos energéticos renovables (RER). Asimismo, los usuarios y la
industria han interiorizado y concientizado el uso eficiente de la energía.
Respecto a los proyectos de inversión del sector, se está promoviendo que la población
“acepte socialmente” la operación de las industrias extractivas. Esta aceptación ha
aumentado la participación de la población en la ejecución de los proyectos de
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inversión. Se ha incentivado a que las organizaciones asuman con mayor énfasis la
Responsabilidad Social y tengan una cultura de Valor Compartido.
En el aspecto ambiental, el Estado con ayuda de la cooperación internacional ha
realizado las remediaciones de los pasivos ambientales. Se ha reducido los Gases de
Efecto Invernadero causados por los combustibles contaminantes, con el mayor uso de
fuentes limpias y amigables con el medio ambiente.
En el nivel gubernamental, se impulsa la participación del sector privado mediante
óptimos procesos administrativos para la obtención de títulos de concesiones,
permisos y autorizaciones.
b. Visión del Sector Minero Energético
Esta visión declara la situación futura a la que aspira el Sector Minero Energético:
“Sector Minero Energético reconocido por ser altamente competitivo a nivel
internacional, que promueve el desarrollo eficiente y sostenible de la explotación de
los recursos minero energéticos para satisfacer las necesidades de la población,
preservando el ambiente, respetando la cultura de los pueblos y contribuyendo a la
reducción de la pobreza y al desarrollo integral del país, mediante la participación
conjunta del Estado, la comunidad y el Sector Privado”
c. Los Objetivos Estratégicos y las Acciones Estratégicas
La relación de objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas, así como su
relación, se presenta en el Cuadro A.1.:
Cuadro A.1. Relación de los Objetivos Estratégicos y las Acciones Estratégicas del Sector
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIONES ESTRATEGICAS
I. INCREMENTAR EL DESARROLLO ECONOMICO DEL PAIS MEDIANTE EL AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR MINERO - ENERGETICO
I.1. Promover las actividades mineras y energéticas
I.2. Garantizar el abastecimiento de la energía e impulsar la diversificación de la matriz energética
I.3. Incrementar el conocimiento de los recursos minero-energéticos y garantizar la seguridad jurídica del rol concedente
II. DISMINUIR EL IMPACTO AMBIENTAL DE LAS OPERACIONES MINERO - ENERGETICAS
II.1. Fomentar que las operaciones mineras y energéticas se realicen cumpliendo con los estándares ambientales
II.2. Promover la eficiencia energética y el uso de recursos energéticos renovables
II.3. Mejorar la gestión de la remediación de pasivos ambientales
III. CONTRIBUIR EN EL DESARROLLO HUMANO Y EN LAS RELACIONES ARMONIOSAS DE LOS ACTORES DEL SECTOR MINERO - ENERGETICO
III.1. Mejorar la gestión social en las áreas de influencia de las actividades mineras y energéticas
III.2. Incrementar el acceso a la energía
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IV. FORTALECER LA GOBERNANZA Y LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR MINERO ENERGÉTICO
IV.1. Modernizar la gestión sectorial
IV.2. Mejorar el marco legal minero-energético
IV.3. Promover la coordinación y articulación entre las diferentes entidades públicas y privadas vinculadas al sector
IV.4. Fortalecer la gestión descentralizada del Sector Minero - Energético
d. La Ruta Estratégica del Sector
Siendo San Gabán S.A. una empresa de generación eléctrica, es evidente la prioridad
de los objetivos estratégicos con sus respectivas acciones. Los niveles de prioridad se
inician desde el nivel 1, con mayor prioridad; hasta nivel 4, de menor prioridad, tal
como se puede apreciar en el cuadro A.2.
Cuadro A.2. Objetivos Estratégicos, Acciones Estratégicas, Responsable Institucional y Prioridad OBJETIVOS
ESTRATEGICOS ACCIONES ESTRATEGICAS RESPONSABLE PRIORIDAD
I. INCREMENTAR EL DESARROLLO ECONOMICO DEL PAIS MEDIANTE EL AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR MINERO - ENERGETICO
I.1. Promover las actividades mineras y energéticas
DGEE (MEM) - MEF – Pro Inversión
Nivel 1
I.2. Garantizar el abastecimiento de la energía e impulsar la diversificación de la matriz energética
DGE - DGEE - MEM - COES
Nivel 1
I.3. Incrementar el conocimiento de los recursos minero-energéticos y garantizar la seguridad jurídica del rol concedente
INGEMMET Nivel 2
II. DISMINUIR EL IMPACTO AMBIENTAL DE LAS OPERACIONES MINERO - ENERGETICAS
II.1. Fomentar que las operaciones mineras y energéticas se realicen cumpliendo con los estándares ambientales
DGAEE - MEM - MINAM - SENACE - OEFA
Nivel 1
II.2. Promover la eficiencia energética y el uso de recursos energéticos renovables
DGEE - DGAEE - MEM - MINAM - OSINERGMIN
Nivel 2
II.3. Mejorar la gestión de la remediación de pasivos ambientales
DGAAE - MEM - MINAM - OEFA
Nivel 2
III. CONTRIBUIR EN EL DESARROLLO HUMANO Y EN LAS RELACIONES ARMONIOSAS DE LOS ACTORES DEL SECTOR MINERO - ENERGETICO
III.1. Mejorar la gestión social en las áreas de influencia de las actividades mineras y energéticas
OGSS(MEM) - PCM - MINAM
Nivel 1
III.2. Incrementar el acceso a la energía DGE - DGER - MEM Nivel 1
IV. FORTALECER LA GOBERNANZA Y LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR MINERO ENERGÉTICO
IV.1. Modernizar la gestión sectorial DGE - DGEE - DGAEE - OGPP - MEM
Nivel 1
IV.2. Mejorar el marco legal minero-energético
DGE - DGEE - OGAJ - MEM
Nivel 2
IV.3. Promover la coordinación y articulación entre las diferentes entidades públicas y privadas vinculadas al sector
DGE - DGEE - DGAEE - OGPP - MEM
Nivel 3
IV.4. Fortalecer la gestión descentralizada del Sector Minero - Energético
DGE - DGEE - DGAEE - OGPP - MEM
Nivel 4
10
DIAGNÓSTICO
11
B. DIAGNÓSTICO
1. Análisis Externo
a. El Marco Político Legal
El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado – FONAFE
es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y Finanzas creada por
la Ley No. 27170, siendo la Entidad encargada de normar y dirigir la actividad
empresarial del Estado.
De acuerdo a lo dispuesto por el artículo 9º del Reglamento de la Ley No. 27170,
aprobado mediante Decreto Supremo No. 072-2000-EF, modificado mediante Decreto
Supremo No. 115-2004-EF, FONAFE cuenta con un Directorio conformado por seis
miembros, todos ellos Ministros de Estado de los siguientes sectores: Economía y
Finanzas; Transportes y Comunicaciones; Vivienda, Construcción y Saneamiento;
Energía y Minas; el Ministro a cuyo sector esté adscrito PROINVERSIÓN (MEF); y,
Presidencia del Consejo de Ministros. Dado que PROINVERSIÓN se encuentra adscrita a
Economía y Finanzas, en la práctica el Directorio está compuesto por cinco miembros.
FONAFE a la fecha está impulsando la designación de Directores independientes
dentro del marco del Buen Gobierno Corporativo, con lo cual se contrarresta la
injerencia política que existe para la designación de los miembros de los Directorios y
las Gerencias de las empresas. (Amenaza A1: Injerencia política en la designación de
los miembros de la Alta Dirección de San Gabán S.A.).
San Gabán S.A. tiene un marco institucional en el sub sector electricidad conformado
por diversas entidades públicas tales como el Ministerio de Energía y Minas que la
norma; el Organismo Supervisor de la Energía y Minería (OSINERGMIN) que la
supervisa, fiscaliza y regula; el Organismo de Evaluación Fiscalización Ambiental (OEFA)
encargado de la fiscalización ambiental; el Comité de Operación Económica del
Sistema Interconectado Nacional (COES SINAC) que coordina la operación en el
sistema eléctrico, entre otros de importancia.
La generación de energía eléctrica es un sector en competencia; por lo que, San Gabán
S.A. es una empresa que se interrelaciona con diversos grupos de interés, que afectan
su funcionamiento y desempeño, sobre todo, las empresas generadoras y
distribuidoras de electricidad, ya sean éstas públicas o privadas. También es relevante
la relación con los clientes libres, así como los diversos proveedores de bienes y
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servicios: Equipos, Suministros, Mantenimientos, Ejecución de Obras y Supervisiones,
TICs, entre otros.
Así mismo es importante la relación con los diversos organismos públicos que la
norman, la fiscalizan, la regulan, etc., como: el MEF (incluido FONAFE, PROINVERSIÓN),
MINEM (OSINERGMIN, COES), MINAM (SERNAMP, OEFA), MINAGRI (ANA), MINTRA
(SUNAFIL), entre otros; también los organismos públicos descentralizados como los
Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales.
Similarmente es de relevancia el desempeño de los colaboradores de la empresa, así
como de las comunidades campesinas, medios de comunicación, entre otros.
Se debe mencionar que la normatividad y las limitaciones presupuestales que tiene
FONAFE pueden dificultar la gestión y la ejecución de los proyectos de inversión de San
Gabán S.A. (Amenaza A13: Aspectos Normativos y regulatorios que dificultan la
gestión y la ejecución de proyectos de inversión de la empresa).
Asimismo, la limitada capacidad de financiamiento y apalancamiento de los proyectos
de inversión de mayor envergadura que requiere el aporte o el endeudamiento del
Estado puede dificultar la ejecución y/o desarrollo de los mismos. (Amenaza A6:
Normatividad que limita la capacidad de financiamiento y apalancamiento para el
desarrollo de proyectos de mayor envergadura).
En el gráfico B.1, se presentan la relación institucional de San Gabán S.A. con algunos
grupos de interés.
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Los Aspectos legales
El sub sector de generación eléctrica dispone de un buen soporte regulatorio y
normativo. Los principales dispositivos legales que la orientan son:
El Decreto Ley N°25844 de Concesiones Eléctricas y su reglamento, establece como
principio que más de una actividad, entre generación, transmisión y distribución,
no pueden ser desarrolladas por una misma empresa, salvo lo previsto en la propia
ley y en la Ley Antimonopolio y Anti oligopolio del Sector Eléctrico.
La Ley 26876, sobre Antimonopolio y Oligopolio del Sector Eléctrico
La Ley N° 28832, para Asegurar el Desarrollo Eficiente de la Generación Eléctrica,
que tiene como objetivos asegurar en forma suficiente una generación eficiente
que reduzca el riesgo de la volatilidad de precios y el racionamiento, propiciando
un establecimiento de precios de mercado basado en la competencia; planificar y
asegurar un mecanismo que garantice la expansión de la red de transmisión, así
como permitir la participación de los grandes usuarios libres y distribuidores en el
mercado de corto plazo.
El Decreto Supremo Nº 020-97-EM que crea La Norma Técnica de Calidad de los
Servicios Eléctricos (NTCSE), que regula los aspectos de calidad en el servicio
eléctrico que deben cumplir las empresas eléctricas; estableciendo los niveles
mínimos de calidad y las obligaciones de las empresas de electricidad y los clientes
El Decreto Supremo Nº 29-94-EM que aprueba el Reglamento de Protección
Ambiental en las Actividades Eléctricas,
La Ley 26734 de Creación del Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y
Minería (OSINERGMIN) y su reglamento
La Ley 29325, Ley del Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización Ambiental y su
reglamento
El Decreto Supremo Nº 022-2009-EM sobre el Reglamento de Usuarios Libres de
Electricidad para que las empresas generadoras puedan atender clientes cuyo
consumo es superior a 200 hasta 2500 kW.
Decreto de Urgencia Nº 037-2008, sobre las medidas necesarias para asegurar el
abastecimiento oportuno de energía eléctrica al sistema eléctrico interconectado
nacional (SEIN). En cuanto al COES SINAC, este organismo tiene por finalidad
coordinar la operación al mínimo costo, preservando la seguridad del sistema y el
mejor aprovechamiento de los recursos energéticos; planificar la transmisión; y
administrar el mercado de corto plazo. Está conformado por los generadores,
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transmisores, distribuidores y grandes usuarios libres (usuarios con demandas
iguales o superiores a 10 MW), integrantes del Sistema Eléctrico Interconectado
Nacional.
El Decreto Supremo N° 002-2015-EM, que modifica el Reglamento que Incentiva el
Incremento de la Capacidad de Generación Eléctrica dentro del Marco de la Ley Nº
29970, aprobado por el Decreto Supremo N° 038-2013-EM. La referida
modificación dispuso entre otros puntos que se contemple también la generación
hidroeléctrica en la posibilidad que dispone el Ministerio de Energía y Minas para
aprobar cada dos años a propuesta del COES y opinión de OSINERGMIN, el
requerimiento de capacidad de generación, ubicación y plazos para la puesta en
operación comercial que debería ser subastada de ser necesaria para afianzar la
seguridad energética.
En lo que se refiere a la promoción y fomento de la energía eléctrica con recursos
renovables son de importancia los siguientes:
El Decreto Legislativo N°1002 (2008-05-02), Ley para Promover la Generación de
Electricidad con Energía Renovables.
El Decreto Supremo N°012-2011-EM (2011-03-23), Reglamento de la Generación
de Electricidad con Energías Renovables.
Igualmente se han aprobado diversos dispositivos legales para apoyar la
implementación de las Alianzas Público Privadas, como son:
El Decreto Legislativo Nº 1012- Decreto Legislativo que aprueba la ley marco de
Asociaciones Público – Privadas así como su reglamento.
El Decreto Supremo N° 376-2014-EF , que modifica el Reglamento del Decreto
Legislativo N° 1012
El Decreto Supremo N° 127-2014-EF que norma para la agilización de los Procesos
de Promoción de la Inversión Privada
Se aprecia que San Gabán S.A., y en general las empresas generadoras, se encuentran
normadas y reguladas desde la dación de la Ley de Concesiones Eléctricas en el año
1992, lo que señala un largo proceso de aprendizaje y experiencias logradas en los
aspectos técnicos normativos, tarifas, coordinación de operaciones, proyectos, entre
otros, acompañados por diversas entidades importantes que han promocionado,
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fomentado, fiscalizado, regulado, normado como: el Ministerio de Energía y Minas,
OSINERGMIN, el COES, entre otros.
Así mismo se aprecia la dación de dispositivos legales para fomentar y promover la
inversión en la Generación de Electricidad con Energía Renovables, así como las
Asociaciones Público Privadas, que han promovido una mayor participación del sector
privado en el negocio de la generación eléctrica.
Esta base legal y normativa madura y vigente permite a que la empresa pueda acceder
a nuevos clientes en carteras diversificadas en los mercados regulados, libres y spot.
(Oportunidad O3: Marco normativo y regulador que permite acceder a nuevos
clientes en carteras diversificadas en el mercado libre) y poder realizar alianzas con
empresas privadas, como, por ejemplo, proyectos de mediana envergadura
(afianzamiento) y otros proyectos viables para la generación. (Oportunidad O8:
Entorno favorable para captar socios estratégicos mediante asociaciones público
privadas).
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b. Los Factores Económicos
El Producto Bruto Interno (PBI)
La economía peruana se encuentra en una fase que busca la aceleración económica
pero aún es inestable, con un impulso temporal de la producción minera, pero con una
inversión privada que se contrae por tercer año consecutivo y sin generación de
empleo formal.
Se espera que el PBI crecerá 3.8% en el 20161, proyectado en el Marco
Macroeconómico Multianual 2017-2019, impulsado por una mayor producción minera
(20,1%) y una política fiscal moderadamente expansiva, vía inversión pública (9,1%). Sin
embargo, esta recuperación económica es aún muy inestable. La inversión privada, es
una variable clave para asegurar un alto y sostenido crecimiento.
Asimismo, es importante citar que el crecimiento promedio del PBI para los próximos
años se estima en 4%, muy por debajo del 6.4% que hubo entre el año 2004 al 2010, tal
como se aprecia en el Gráfico B.2.
Gráfico B.2. PBI Potencial
Fuente: Marco Macroeconómico Multianual (MMM) 2017 – 2019 Revisado
1 Página 9 del Marco Macroeconómico Multianual 2017-2019
https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2017_2019.pdf
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Las Inversiones en la Generación Eléctrica
El crecimiento de la inversión en generación del sub sector eléctrico ha sido importante
desde el año 2005 con 193.50 millones de dólares al año 2015 con 1.553.70 millones
de dólares, es decir ha sido ocho (8) veces más.
En estos 11 años (2005 al 2015), la inversión total en generación eléctrica ha sido de
aproximadamente 10 526.60 millones de dólares, de los cuales 567.10 millones de
dólares han sido del sector público (realizado por las 5 empresas del FONAFE) y 9
959.40 millones de dólares (ejecutado por 31 empresas privadas), es decir 5.39 % y
94.61 % respectivamente, lo que señala una mayor inversión por parte del sector
privado que del sector público. Igualmente se aprecia que el 2013 ha sido el año de
mayor inversión con 1 829.80 millones de dólares, manteniéndose en el año 2014 y
disminuido en el año 2015. Ver Cuadro B.1. y Gráfico B.3.
Cuadro B.1. Inversiones en Generación Eléctrica
(millones de dólares)
AÑO Generadoras
Total
Generadoras
Estatales
Generadoras
Privadas
2005 193.50 53.80 139.70
2006 289.60 29.20 260.40
2007 318.00 73.50 244.50
2008 483.50 26.50 457.00
2009 448.40 88.80 359.50
2010 558.60 25.10 533.50
2011 1,240.80 28.60 1,212.20
2012 1,781.40 35.30 1,746.10
2013 1,829.80 65.20 1,764.60
2014 1,829.30 62.10 1,767.20
2015 (previsto) 1,553.70 79.00 1,474.70
TOTAL 10,526.60 567.10 9,959.40
% 100.00 5.39 94.61
Fuente: MINEM inversiones ejecutadas en el sector eléctrico por empresas
estatales y privadas (millones US $).
Elaboración: Propia
19
Gráfico B.3. Inversiones en Generación Eléctrica
Fuente: MINEM inversiones ejecutadas en el sector eléctrico por empresas estatales y
privadas (millones US $).
Elaboración: Propia
La Inversión Privada en los siguientes años
En cuanto a la inversión privada, el crecimiento de la economía peruana estará
apoyado por el mayor dinamismo de este sector.
Respecto a la inversión privada sectorial, el sector energía, incluido en el gráfico como
“otros sectores”, fue quien compensó la inversión privada total con un 8% en el primer
semestre del año 2016. Se prevé que en el 2017 ésta represente el 10.4%, como se
muestra en el Gráfico B.4.
Gráfico B.4. Inversión Privada Sectorial
Fuente: Marco Macroeconómico Multianual (MMM) 2017 – 2019
-
200.00
400.00
600.00
800.00
1,000.00
1,200.00
1,400.00
1,600.00
1,800.00
2,000.00
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Generadoras Total Generadoras Estatales Generadoras Privadas
20
Las fuentes de financiamiento
En virtud al crecimiento económico del Perú, se han establecido nuevos bancos y
nuevas líneas de crédito a nivel empresarial que posibilitan el desarrollo de proyectos
de mediana envergadura, lo cual, con la aprobación de FONAFE, en los casos que se
requiera constituye una oportunidad (Oportunidad O2: Existencia de fuentes de
financiamiento de parte del accionista para proyectos de mediana magnitud).
La Competitividad Regional de Puno
El Índice de Competitividad Regional es un indicador que mide diferentes aspectos de
la competitividad de las regiones (Ver Gráfico B.5.), incluyendo la forma como éstas
mejoran la calidad de vida de sus habitantes y crean las condiciones para atraer
inversión. Está conformado por cinco pilares, los cuales de manera agregada miden la
capacidad que tiene una región para administrar sus recursos y capacidades a fin de
generar bienestar en su población. Los cinco pilares son: la Economía, las Empresas, el
Gobierno, la Infraestructura y las Personas
Gráfico B.5. El Índice de Competitividad Regional 2016 por Departamentos
Fuente: Índice de Competitividad Regional del Perú 2016 – CENTRUM Universidad Católica
21
El pilar Economía mide el tamaño de la economía regional, su capacidad de lograr un
crecimiento sostenido, su nivel de integración con el mundo a través de las
exportaciones y la diversificación de su oferta, así como su capacidad de generar
empleo. En el año 2016, Puno ocupó el puesto 20, con un resultado de 20.23, que
indica extremo bajo.
El pilar Empresas mide factores como la productividad, el ambiente de los negocios
dentro de la región, las habilidades gerenciales, la innovación y la generación de
empleo. Desde el año 2014 al 2016, Puno redujo su puntaje en 4.3 puntos, ocupando
actualmente el puesto 16 a nivel nacional.
El pilar Gobierno presenta cinco factores que se encargan de evaluar los recursos con
los que cuentan los gobiernos regionales, la autonomía, el nivel de gasto del mismo, así
como la seguridad que se le brinda a la población, y la justicia que se imparte. Desde el
año 2014 al 2016, Puno redujo 6.4 puntos, ocupando el puesto 22 en dicho pilar a nivel
nacional.
El pilar Infraestructura mide la capacidad de la región con respecto a la generación de
energía, red vial, transporte, infraestructura para el turismo y red de comunicaciones.
En los últimos dos años, Puno redujo levemente 0.6 puntos porcentuales. Actualmente
representa el puesto 15 a nivel nacional.
Finalmente, el pilar Personas, que mide la competitividad de la educación escolar y
superior, los logros educativos, además de la formación laboral y el acceso a los
servicios de salud en cada región. Puno aumento 4.6 puntos porcentuales en los dos
últimos años, logrando ocupar el puesto 15 a nivel nacional.
Asimismo, los resultados del Índice de Progreso Social Regional de Puno al año 2016,
se aprecia en el Gráfico B.6.
22
Gráfico B.6. El Índice de Competitividad Regional 2016 de Puno
Fuente: Índice de Competitividad Regional del Perú 2016 – CENTRUM Universidad
Católica
En el ámbito de la región Puno y cerca de ella se continúan implementando proyectos
mineros y proyectos de infraestructura que operarán en los siguientes años, cuya
oferta remunerativa es mayor a lo que actualmente se abona al personal especializado
de la empresa, ello puede originar una amenaza que afecte su capital humano.
(Amenaza A14: Posible emigración del personal de la empresa por mejores
condiciones del mercado laboral privado)
23
El Potencial en Generación Eléctrica
De acuerdo al Plan Nacional Referencial al 2025, Perú es un país con alto potencial
para la generación eléctrica:
El Potencial hidroeléctrico de Perú asciende a 69 445 MW, en el departamento de
Puno, resalta la sub cuenca del rio San Gabán, siendo los principales tributarios los
recursos hídricos de Corani y Macusani, todos ellos pertenecientes a la cuenca
principal del rio Inambari. Ver Gráfico B.7., Ello significa una oportunidad.
(Oportunidad O1: Disponibilidad de recursos hídricos para el desarrollo de
proyectos de generación eléctrica y afianzamientos hídricos).
El Potencial térmico puede incrementar 2 000 MW para el año 2021, con el
funcionamiento del Nodo Energético del Sur
El Potencial Eólico, que es de 22 000 MW
El Potencial Solar que es de 22 450 MW
El Potencial Biomasa que tiene 78 MW Instalados
El Potencial Geotérmico que es de aproximadamente 3 000 MW
A la fecha, no se aprecia que en Puno exista proyectos sobre generación térmica a gas,
eólica, solar, biomasa o geotérmico.
24
Gráfico B.7. Cuenca del Rio Inambari
Fuente: Diagnostico y Plan de Gestión de los Recursos Hídricos en la Cuenca de Madre de Dios – Fase
I – Autoridad Nacional del Agua (ANA).
25
La Producción Eléctrica
Durante el año 2015, la Producción total de energía eléctrica en el SEIN, ascendió a 45
546.50 GWh, de diversas fuentes: Hidráulica: 22 710.30 GWh, Térmica: 22 003.40
GWh, Solar: 230.40 GWh y Eólica: 602.40 GWh.
A nivel de empresas, las empresas privadas tienen una mayor producción que las
empresas públicas. (ver Cuadro B.2.)
Cabe mencionar que las tres primeras empresas privadas tienen el 46 % de la
producción nacional, siendo evidente que se encuentran en posición ventajosa para
negociar la venta de energía, comparativamente con las empresas públicas como es el
caso de San Gabán S.A., lo que se configura obviamente como una amenaza.
(Amenaza A8: Mayor poder de negociación del sector privado por su alta
participación en el mercado eléctrico).
Cuadro B.2. Oferta de Generación por Empresa
N° EMPRESA Pública o Privada
%
1 ENERSUR Privada 19.3
2 EDEGEL Privada 15.6
3 KALLPA GENERACIÓN Privada 11.1
4 ELECTROPERÚ Pública 9.5
5 FÉNIX POWER Privada 6.0
6 STATKRAFT Privada 4.6
7 EGENOR Privada 3.9
8 EGASA Pública 3.1
9 EEPSA Privada 3.1
10 CELEPSA Privada 2.3
11 TERMOCHILCA Privada 2.1
12 CHINANGO Privada 2.0
13 EGEMSA Pública 2.0
14 RESERVA FRIA GENERACIÓN ETÉN Privada 1.9
15 CERRO VERDE Privada 1.9
16 TERMOSELVA Privada 1.8
17 SAN GABÁN Pública 1.2
18 ENERGÍA EÓLICA Privada 1.2
19 LUZ DEL SUR Privada 1.0
20 GENERACIÓN HUINZA Privada 1.0
21 SHOUGESA Privada 0.7
22 EGESUR Pública 0.6
OTRAS EMPRESAS Privada 4.0 Fuente: División de Supervisión de Electricidad de OSINERGMIN
https://www.osinergmin.gob.pe/Paginas/ARIAE-XX/uploads/Mercado-Electrico-Peru-
ARIAE.pdf
26
Para la generación eléctrica de la empresa se requiere de diversos tipos de
mantenimiento especializados que se realizan a través de empresas internacionales
como son: ALSTOM, ABB, entre otros, que tienen subsidiaria en Lima, Arequipa, pero
no en Puno, lo que genera una amenaza de carácter operativo. (Amenaza A12:
Limitada oferta de empresas de servicio y suministros especializados en generación
hidráulica en el mercado nacional).
El Balance Oferta – Demanda
En el Cuadro B.3. se presenta el Balance de la Oferta Demanda del año 2008 - 2023,
donde se considera que al año 2016 existe una oferta de 10 884 MW, una demanda de
6 790 MW, siendo la oferta excedente, incluida la reserva operativa del Sistema
Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN) del orden de 52 % para este ejercicio.
Para el año 2023, se estima que la oferta sea de 15 060 MW, la demanda de 10 298
MW, y que existirá una reserva del SEIN del 39 %.
Cuadro B.3: El Balance Oferta Demanda
Fuente: MINEM, Vice Ministerio de Energía, agosto 2016
27
Como se observa, actualmente existe una sobre oferta con respecto a la demanda muy
superior al 32%, que se considera como una reserva óptima, de acuerdo a lo
establecido en la Resolución Ministerial N° 191-2004-EM/DM.
Esta sobre oferta de energía ha originado que el costo marginal se haya reducido
significativamente en los años: 2013 (27 dólares por MWh), 2014 (25 dólares por
MWh) y 2015 (15 dólares por MWh), que conforma una amenaza futura de un menor
costo marginal y por ende menores precios de energía en los nuevos contratos de
suministro. (Amenaza A7: Reducción del costo marginal y precios de contratos de
suministro debido a la sobre oferta de energía).
Así mismo se ha detectado que existen empresas que realizan licitaciones en el
mercado eléctrico para el suministro, las cuales se realizan de manera informal o poco
convencional y desordenan los precios de las tarifas y las condiciones contractuales
con algunos clientes libres y clientes regulados, lo cual constituye una amenaza.
(Amenaza A10: Incursión en el mercado de electricidad de empresas
intermediadoras que propician licitaciones de suministro de electricidad).
En materia de las líneas de transmisión
La Revisión de la Actualización del Plan de Transmisión (período 2017-2026) propuesto
por el COES ha sido observada por OSINERGMIN2 en cuanto a los “Criterios y
Metodología para la Elaboración del Plan de Transmisión”, establecidos en la RM 129-
2009 así como en cuanto a los “Anteproyectos del Plan de Transmisión” y otros.
Por otro lado, la concesionaria ha solicitado postergar por 18 meses el plazo de inicio
de las obras de la línea de transmisión eléctrica Mantaro – Caravelí – Montalvo y
Machu Picchu – Cotaruse, debido a problemas de financiamiento por la crisis
financiera internacional.
Estas circunstancias hacen peligrar a que San Gabán S.A., que cuenta con 03 LLTT de
138 kv, pueda entregar su energía al sistema por congestión de los sistemas de
transmisión. Ello puede configurar como una amenaza. (Amenaza A11: Falta de
capacidad instalada y operativa del sistema de transmisión).
2 Fuente:
http://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/gart/procesosregulatorios/electricidad/plan-transmision/160712-INF-0509-Revisi%C3%B3n%20actualizaci%C3%B3n%20PT%202017-2026.pdf
28
La Proyección de la Oferta
De acuerdo al Informe del mes de septiembre de la Gerencia de Fiscalización Eléctrica
de Supervisión de la Inversión se tiene programado hasta el año 2020:
23 Centrales de Generación Eléctrica en construcción, de las cuales 18 son CH y 5
CT con una potencia instalada de 3 456 MW y una inversión de 7 181 millones de
dólares, todas del sector privado. (Ver Anexo 1.1.)
34 Centrales con contratos de concesión para el suministro de energía con
Recursos Energéticos Renovables (RER) con subasta realizada, de las cuales 27 son
Centrales Hidráulicas, 02 Centrales Solares (Moquegua), 03 Centrales Eólicas
(Cajamarca y Nazca) y 02 Centrales de Biomasa. igualmente, todos los proyectos
pertenecen al sector privado. (Ver Anexo 1.2.)
La Proyección de la Demanda
Se tiene previsto una mayor demanda de energía por nuevos proyectos mineros,
ubicados principalmente en el sur del Perú.
Para el año 2016 se estima una demanda adicional de 615 MW y 3 606 GWh; para el
año 2017 de 926 MW y 7 013 GWh; y para el año 2018 de 1 224 MW y 9 391 GWh tal
como se aprecia en el Cuadro B.4.
29
Cuadro B.4. Proyección de Demanda de principales nuevos proyectos
Fuente: MINEM, Vice Ministerio de Energía, agosto 2016
30
El Mercado Mayorista de Electricidad
Mediante el Decreto Supremo Nº 026-2016-EM, se ha aprobado el Reglamento del
Mercado Mayorista de Electricidad, el cual perfecciona algunas disposiciones del
Mercado de Corto Plazo e incluye reglas sobre la participación de nuevos agentes, las
obligaciones que debe cumplir el COES, entre otros. Ello constituye una buena
oportunidad para la empresa a fin de colocar su producción en el corto plazo.
(Oportunidad O4: Posible funcionamiento del mercado mayorista de electricidad).
Ahora que existe una mayor sobre oferta de la energía eléctrica, los clientes están
interesados en conseguir mejores condiciones de compra y de tarifas de las empresas
generadoras para buscar racionalizar costos y posibilitar nuevos negocios, nuevos
servicios, entre otros, lo que se configura como una amenaza. (Amenaza A9: Mayor
poder de negociación de los clientes respecto a precios y condiciones negociables en
los contratos de suministro de electricidad).
El Gasoducto del Sur Peruano
La construcción del Gasoducto Sur Peruano (GSP) beneficiaría directamente, en el
mediano plazo, a más de 600,000 viviendas en todo el sur del país, con la participación
de empresas especializadas en redes de distribución de gas natural.
El GSP significaría crear nuevos polos de desarrollo para el sur de Perú (Cusco,
Apurímac, Puno, Arequipa, Moquegua y Tacna).
El GSP brindaría beneficios al permitir que las regiones del sur cuenten con
abastecimiento de gas natural para uso domiciliario, vehicular, comercial, de
generación eléctrica y en la industria, que posibilitará importantes ahorros en los
usuarios, competitividad industrial y auge económico. Ello es una oportunidad para la
empresa ya que permitiría diversificar las fuentes de generación. (Oportunidad O10:
Desarrollo del proyecto del gasoducto sur peruano para diversificación de fuentes de
generación).
31
La interconexión del Sistema Interconectado Nacional con países vecinos
En el marco del Sistema Nacional Eléctrico Andino (SINEA), iniciativa nacida de los
Ministros de Relaciones Exteriores y de las máximas autoridades del sector Energético
de Chile, Colombia, Ecuador y Perú3, reunidos en febrero de 2011 en Lima, con la idea
de avanzar en la ejecución de la interconexión eléctrica entre los países mencionados;
existe la posibilidad de comercializar energía en los países limítrofes, por su acceso con
Brasil, Bolivia y Chile. Ello es una posible oportunidad. (Oportunidad 9: Interconexión
del sistema interconectado nacional con países limítrofes).
c. Los Factores Sociales
El conflicto social debe ser entendido como un proceso complejo en el cual sectores de
la sociedad, el Estado y las empresas perciben que sus objetivos, intereses, valores o
necesidades son contradictorios y esa contradicción puede derivar en violencia.
A nivel nacional, se registra 212 conflictos sociales al mes de octubre del 2016, de los
cuales, Puno se encuentra entre los 4 primeros con más conflictos sociales, con un
total de 18. Continua Cusco con 19, Ancash con 23 y Apurímac con 24. Estos
corresponden a temas socio-ambientales, demarcación territorial, asuntos ligados a
gobierno local y regional. En el Cuadro B.5. se muestra la relación de conflictos a nivel
nacional:
3 Actualmente el SINEA cuenta con Bolivia como país observador, además de un Consejo de Ministros como máxima
instancia de decisión. La coordinación del proceso está a cargo anualmente de un país coordinador, que este año recayó en Chile.
32
Cuadro B.5. Regiones con mayor número de conflictos sociales
Fuente: Defensoría del Pueblo
Del total de conflictos sociales, en el mes de octubre del año 2016, se reportaron 149
conflictos sociales ambientales activos, de los cuales, 11 pertenecen al departamento
de Puno. Respeto a los conflictos latentes, se reportaron 58, de los cuales, 10 siguen
latentes en el departamento de Puno, es decir que en cualquier momento podrían
estallar.
33
Los conflictos en el sector energía
Asimismo, según su clasificación, los conflictos relacionados a la minería,
hidrocarburos y energía son los que cuentan con mayor cantidad de reportes con 97,
23 y 13, respectivamente, tal como se aprecia en el Cuadro B.6.
Cuadro B.6. Conflictos Socioambientales, según actividad
Fuente: Defensoría del Pueblo
En el ámbito de San Gabán S.A. se han realizado algunas manifestaciones externas a la
CH, originados en sectores cercanos (no vecinos), lo que se pueden configurar como
una amenaza. (Amenaza A4: Existencia de personas que pueden originar posibles
conflictos sociales en el área de influencia de la C.H. San Gabán II).
Similar circunstancia se ha originado por algunas autoridades municipales que, por
falta de conocimiento legal, persuaden a que la empresa financie o colabore
económicamente en obras, actividades o proyectos en el ámbito de su jurisdicción, lo
cual se aprecia como una amenaza. (Amenaza A5: Autoridades Municipales que
buscan financiamiento para sus proyectos de inversión que ven a la empresa como
una oportunidad).
34
Aun así, la empresa San Gabán S.A. ha desarrollado diversos programas de apoyo
comunitario (Campañas de Salud, Plan de Lector, realizado en coordinación con las
Direcciones Regionales de Salud y Educación respectivamente) y en el marco de su
programa de responsabilidad social tendrá como oportunidad una mayor relación con
proveedores, clientes, entidades públicas del ámbito regional y ámbito nacional.
(Oportunidad O5: Posibilidades de alianzas estratégicas con Instituciones Públicas y
Privadas que refuercen el Programa de Responsabilidad Social).
Es de resaltar que, en el año 2008, San Gabán S.A. decidió elaborar el Programa de
Responsabilidad Social con el apoyo de la Universidad ESAN; el mismo que en el año
2014 fue actualizado y mejorado por una nueva consultoría desarrollada por el Grupo
Estrategia. Este nuevo programa considera dos componentes importantes orientados
principalmente a las comunidades campesinas: el primero de convivencia social y el
segundo de gestión de proyectos sociales. Este primer componente comprende
actividades sociales que están definidas y tienen un carácter de apoyo social
generalizado y anual para todo el ámbito de influencia de la Empresa; como es el caso
del plan lector, las campañas y charlas de salud que se desarrollan en convenio con las
direcciones regionales de educación y salud, respectivamente; así como actividades de
comunicación mediante Mi amiga la electricidad, y otras de carácter filantrópico como
las campañas de navidad con los niños de las comunidades; asimismo, comprende
actividades orientadas a los colaboradores de la Empresa como la navidad para los
hijos y otras actividades sociales relacionadas a los colaboradores. El segundo
componente comprende actividades que tienen un carácter contractual y/o de
compensación a las comunidades para lograr la licencia social de los proyectos de
inversión que desarrolla la Empresa; como es el caso de los auspicios a algunas
actividades de las comunidades; las donaciones y/o transferencias de fondos para la
ejecución de algunos proyectos sociales como compensación a los proyectos de
inversión que desarrollará la Empresa, mediante los municipios u otra entidad
perceptora de donaciones; las indemnizaciones por los daños o perjuicios que se
puedan generar por la operación de la central hidroeléctrica, de las lagunas de
embalse, y de otros proyectos de la Empresa; y por último el caso de la publicidad y de
imagen institucional mediante la implementación de un plan comunicacional, el mismo
que está en proceso de elaboración para su implementación. En el caso de los
proyectos sociales a implementar se tiene como perspectiva que estos proyectos
35
identificados y promovidos por la Empresa, puedan ser cofinanciados por otras
entidades públicas y privadas que existen en el ámbito de influencia de San Gabán S.A.
d. Los Factores Tecnológicos
Las Tecnologías ayudan a mejorar la eficiencia y la eficacia de los recursos, insumos y
productos o servicios de las empresas, entidades públicas, etc., en lo que se refiere a la
mayor productividad, menores costos, entre otros.
Todas las tecnologías son necesarias, ya que se complementan para suministrar de la
forma más adecuada posible (en términos de costo y seguridad de suministro) la
energía que demandan los consumidores en cada momento.
A modo de ejemplo, hay tecnologías con costos fijos muy altos (amortización de la
inversión, parte fija del costo de operación y mantenimiento, etc.) pero con costos
variables muy bajos. Estas tecnologías son las más adecuadas para producir un número
de horas al año muy elevado. Por el contrario, hay tecnologías con costos fijos muy
bajos, pero con costos variables muy altos. Estas tecnologías son las más adecuadas
para producir durante un número reducido de horas al año (aquellas en las que la
demanda es más alta).
Adicionalmente, una característica propia de la electricidad es la imposibilidad de
almacenar energía en cantidades elevadas. Por ello, se debe producir en cada instante
exactamente la energía que se demanda. Dada la volatilidad en el corto plazo de la
demanda y de la producción con energías renovables, son necesarias tecnologías que
puedan incrementar/reducir su producción muy rápidamente para poder seguir las
variaciones de la demanda neta de la producción con renovables.
Por último, es cada vez más necesario disponer de tecnologías que permitan satisfacer
las restricciones medioambientales (generar electricidad sin contaminar) y que
aporten seguridad de suministro en el sentido de mitigar el riesgo de, por ejemplo,
desabastecimiento de combustibles provenientes del exterior (riesgo geopolítico) o el
derivado de factores no controlables, por ejemplo, la hidraulicidad
(ver Insostenibilidad del sistema energético y vías de solución).
Así, es evidente que cada tecnología presta un servicio concreto en la cobertura de la
demanda total que todas ellas son necesarias ya que se complementan unas con otras
para suministrar la energía demandada en cada momento de la forma más adecuada
posible en términos técnicos, económicos y medioambientales.
36
A continuación, se enumeran las distintas tecnologías de generación de energía
eléctrica:
Centrales hidráulicas.
Centrales nucleares.
Centrales térmicas convencionales (carbón, gas natural y fuelóleo).
Centrales térmicas de ciclo combinado.
Cogeneración.
Generación eólica.
Generación con energía solar.
Biomasa.
Energías del mar.
Geotermia.
Las Tecnologías de Recursos de Energía Renovables (RER) como las de generación
hidráulica de hasta 20 MW, eólicas, solares, biomasa, geotermia, etc. son aquellas que
están siendo promovidas por políticas y dispositivos legales favorables para su
implementación, muchas de las cuales ya operan tecnológicamente, lo cual es una
oportunidad para la empresa. (Oportunidad O6: Tecnologías disponibles en el
mercado global para generación de energía eléctrica, especialmente las renovables).
En el Cuadro B.7. se encuentra un resumen de las características principales de las
tecnologías de generación eléctrica.
Entre estas tecnologías de generación eléctrica San Gabán S.A. por disponibilidad de
recursos y condiciones tecnológicas ha optado por las generadas por recursos hídricos.
Adicionalmente tiene previsto crecer con Recursos de Energía Renovables, es decir con
centrales hidroeléctricas con capacidad menor a 20 MW. (Oportunidad O7:
Desarrollar proyectos de tecnologías RER).
37
Cuadro B.7. Características principales de las tecnologías de generación eléctrica
Tecnología Costo de Inversión
Costo Fijo de explotación
Costo Variable de Generación
en el corto plazo
Funcionamiento (horas a plena potencia / año)
Seguridad de suministro Emisiones
Hidráulica regulable
Muy Alto Medio Muy Bajo 1500 – 2000 Técnica: alta
Abastecimiento: media – alta (en función de capacidad del embalse)
Flexibilidad: muy alta
No emiten
Hidráulica Fluyente
Alto Medio Muy Bajo 1500 – 2000 Técnica: alta
Abastecimiento: baja (en función de las aportaciones hidráulicas de corto plazo)
Flexibilidad: baja
No emiten
Bombeo Muy Alto Medio Medio 1000 – 1500 Técnica: Alta
Abastecimiento: Alta
Flexibilidad: Alta
Sin emisiones directas (indirectas
al consumir para bombear
Carbón Alto Medio Medio (carbón importado) o alto (carbón autóctono)
32000 (desplazadas por renovables,
históricamente 6000 – 7000)
Técnica: Alta
Abastecimiento: alta (abundancia de reservas: sin riesgo geopolítico)
Flexibilidad: Media
Niveles altos de CO2, SO2, NO2
Ciclo Combinado
Moderado Bajo Medio 32000 (desplazadas por renovables:
históricamente 5000 – 6000)
Técnica: Alta
Abastecimiento: alta (abundancia de reservas: riesgo geopolítico compensando con fuerte diversificación de orígenes)
Flexibilidad: muy alta
Niveles moderados de CO2 y reducidos
de SO2 y NO2
38
Tecnología Costo de Inversión
Costo Fijo de explotación
Costo Variable de Generación
en el corto plazo
Funcionamiento (horas a plena potencia / año)
Seguridad de suministro Emisiones
Eólica Alto Bajo Casi Nulo 2100 Técnica: media – alta (riesgo ante condiciones extremas)
Abastecimiento: baja a corto plazo (viento intermitente) alta a largo plazo (evita importaciones combustibles / independencia)
Flexibilidad: Nula
No emite
Fotovoltaica
Alto Bajo Casi Nulo 2000 Técnica: alta
Abastecimiento: bajo (determinado por la disponibilidad de recursos solar)
Flexibilidad: nula
No emiten
Termosolar Alto Bajo Casi Nulo 2000 Técnica: Alta
Abastecimiento: Bajo (determinado por la disponibilidad de recurso solar
Flexibilidad: Nula
Nivel bajo o moderado de CO2 por su consumo de
gas
Fuente:http://www.energiaysociedad.es/manenergia/3-1-tecnologias-y-costes-de-la-generacion-electrica/
39
En lo que respecta a las Tecnologías de la Información y la Comunicación hoy en día
son los elementos básicos que cumplen un papel importante para lograr el desarrollo
social y económico de la sociedad. Es importante saber que las nuevas tecnologías
continúan siendo un importante motor para el crecimiento.
En el Perú, el gobierno ha mostrado el interés en la aplicación de las TICs para mejorar
y modernizar sus estructuras, mediante el DS N° 066 – 2011 – PCM, el cual aprueba “El
Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información – La Agenda Digital Peruana”, en el
que se plantea acciones, estrategias, metas y políticas específicas necesarias para el
adecuado desarrollo, implementación y promoción de la Sociedad de la Información en
el Perú.
Asimismo, es importante considerar las articulaciones y vínculos entre FONAFE y los
factores tecnológicos, así como de las empresas adscritas a la corporación. A
continuación, se describe los principales instrumentos de gestión que debe de seguir
San Gabán S.A. para mejorar las eficiencias tecnológicas en sus operaciones:
La Agenda Digital 2.0
La Agenda 2.0 es un documento que contiene la visión y los objetivos estratégicos del
Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información y el Conocimiento, que tiene como
objetivo general permitir que la sociedad peruana acceda a los beneficios que brinda el
desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación en todos sus aspectos.
Estos ocho objetivos contienen estrategias, acciones, proyectos y actividades que
deben ser implementadas por todas las entidades públicas y privadas del país, entre
ellas San Gabán.
Con el cumplimiento de estas estrategias, se podrá lograr un país con mayor desarrollo
social y económico donde las TIC se hayan convertido en un aspecto central para ello,
no como fin en sí mismo sino como las herramientas transversales que apoyarán a
lograr objetivos institucionales, locales, regionales y nacionales
En el Cuadro B.8. se presentan los objetivos y las estrategias para mejorar las TICs en
San Gabán:
40
Cuadro B.8. Relación de los Objetivos y Estrategias para mejorar las TICs de San Gabán
Objetivos Estratégicos Estrategias
Objetivo 1. Asegurar el acceso inclusivo y participativo de la población en áreas urbanas y rurales a la Sociedad de la Información y del Conocimiento
Estrategia 1. Contar con una Red
Dorsal de Fibra Óptica
Estrategia 2. Desarrollar la
conectividad en zonas no atendidas
Objetivo 3. Garantizar mejores oportunidades de uso y apropiación de las TIC que aseguren la inclusión social, el acceso a servicios sociales que permita el ejercicio pleno de la ciudadanía y el desarrollo humano en pleno cumplimiento de las metas del Milenio
Estrategia 8. Impulsar una eficiente
gestión ambiental mediante el uso
de las TIC que involucre monitoreo,
conciencia ambiental ciudadana y
adecuado manejo de recursos
eléctricos y electrónicos
Objetivo 5. Incrementar la
productividad y competitividad a
través de la innovación en la
producción de bienes y servicios,
con el desarrollo y aplicación de las
TIC
Estrategia 3. Adoptar una gestión
eficiente de residuos electrónicos y
eléctricos.
Fuente: Agenda 2.0. PCM
Elaboración: Propia
La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico
La Política Nacional de Gobierno Electrónico y El Plan Estratégico de Gobierno
Electrónico 2013 -2017, formulado por la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e
Informática (ONGEI), establece los siguientes objetivos orientados a: a) Fortalecer el
gobierno electrónico en las entidades de la Administración Pública; b) Acercar el
Estado a los ciudadanos a través de las tecnologías de la información para contribuir a
la gobernabilidad, transparencia y lucha contra la corrupción en la gestión del Estado.
(Vinculado al funcionamiento de FONAFE y sus empresas); c) Garantizar la integridad,
confidencialidad y disponibilidad de la información en la administración pública
mediante mecanismos de seguridad de la información gestionada, así como articular
los temas de ciberseguridad en el Estado; d) Fomentar la inclusión digital de todos los
ciudadanos, a través del gobierno electrónico, especialmente de los sectores
vulnerables, a través de la generación de capacidades y promoción de la innovación
tecnológica respetando la diversidad cultural y el medio ambiente; y e) Promover, a
41
través del uso de la tecnologías de la información y en coordinación con los entes
competentes, la transformación de la sociedad peruana en una Sociedad de la
Información y el Conocimiento.
Asimismo, se han establecido los lineamientos estratégicos para el Gobierno
Electrónico en el Perú basados en Transparencia, e-Inclusión, e-Participación, e-
Servicios, Tecnología e Innovación, Seguridad de la Información, e Infraestructura.
Como se aprecia, se han establecido objetivos y estrategias en el Gobierno Nacional
que impulsan como una oportunidad la modernización de las empresas públicas para
el logro de sus propios objetivos y metas
e. Los Factores Ambientales
El Cambio climático y calentamiento global.
El cambio climático y el calentamiento global, configuran riesgos para las actividades
de la humanidad y en el caso de la generación de electricidad, puede ocasionar sequía
o exceso de lluvias afectando el agua disponible, pero también puede causar huaycos y
deslizamientos que afecten las instalaciones.
El ámbito en que la empresa utiliza los recursos hídricos presenta una marcada
estacionalidad en la sub cuenca hidrológica del rio San Gabán4, agravada por los
cambios climáticos que afectan los periodos de lluvia. En el año 2016, los recursos
hídricos han sido limitados lo que ha evitado se alcancen los niveles previstos de
producción de generación eléctrica, por ello es que se configura como una amenaza.
(Amenaza A2: Reducción de recursos hídricos en la cuenca de San Gabán como
consecuencia del cambio climático).
Además, diversos tipos de desastres como: huaycos, derrumbes, inundaciones,
nevadas, entre otros, pueden afectar las instalaciones de la generación, líneas de
transmisión, entre otros. (Amenaza A3: Afectación a la infraestructura asociada a la
producción de energía por desastres naturales).
4 Conformada por las lagunas de Chungará, Parinajota, Chaumicocha, Isococha, Suytococha
42
Los Incentivos para el cuidado del ambiente
La OEFA ha establecido diversos incentivos para cultivar las buenas prácticas en las
empresas para el cuidado del ambiente, mediante la Resolución De Consejo Directivo
N° 040-2014-Oefa/Cd, que aprueba el Reglamento del Régimen de Incentivos en el
ámbito de fiscalización ambiental a cargo del OEFA.
Otro incentivo son los bonos de carbono, que constituye un mecanismo de
descontaminación que busca reducir las emisiones de gases contaminantes causantes
del calentamiento global o efecto invernadero y es uno de los tres mecanismos
propuestos en el Protocolo de Kyoto.
f. Las mejores prácticas, las brechas y los factores clave de éxito
En el Cuadro B.9. se presentan las mejores prácticas, las brechas y los factores claves
de éxito, tomando como referencias a empresas públicas y privadas nacionales así
como a una empresa extranjera.
43
Cuadro B.9. Las mejores prácticas, las brechas y los factores clave de éxito
Fuente: Memorias Institucionales de las empresas (http://revistas.unisinos.br/index.php/base/article/view/5968/3146)
Elaboración: Propia
EMPRESAS REFERENTES MEJORES PRÁCTICAS BRECHAS PARA SAN GABÁN FACTORES CLAVES DE ÉXITOS
Las empresas de generación
del sector privado
Las empresas generadoras desde el año 2005 al 2015 han invertido
10,526.60 millones de dólares, de los cuales 9,959.40 millones de dólares
han sido de las empresas privadas y 567.1 millones de dólares de las
empresas públicas; lo que ha influido en que las rentabilidades sean
mejores de las empresas privadas frente a las de las empresas públicas
Más inversiones y mejores
rentabilidades para San
Gabán
Invertir proyectos factibles que mejoren la
capacidad de generación
San Gabán Mejorar la eficiencia de los grupos de generación en la CH, incrementando la
capacidad instalada de 110 MW a 115.7 MW
Tiene posibilidades de repetir
la eficiencia
Mejorar la eficiencia del sistema de generación
eléctrica
EGASA y otras empresas
privadas (Kallpa, ENEL)
Estas empresas cuentan con Programas de Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) que han recibido reconocimientos institucionales
Requiere implementar
programas de RSE
Implementar y desarrollar Programas de
Responsabilidad Social Empresarial eficientes y
eficaces
EGASA y otras empresas
privadas (Kallpa, ENEL)
Tienen reportes de Sostenibilidad que son anexados en las memorias
anuales que son alcanzadas a la Bolsas de Valores en búsqueda de mejor
imagen y valor de las acciones de la empresa.
Requiere contar con estos
reportes de sostenibilidad
Comunicar y difundir los Programas de
Sostenibilidad
KALLPA Comercializa su energía a clientes que consuman más de 200 KW, siendo una
competencia franca de las empresas distribuidoras
Utiliza muy prudentemente la
norma legal
Contar con un plan comercial más estratégico
orientado a copar la máxima venta de energía
KALLPA Cuenta con contratos a largo plazo, por su mayor capacidad de producción
eléctrica
Cuenta con contratos a
mediano plazo
Ampliar la capacidad instalada y efectiva así
como asegurar, retener o ampliar los clientes para
periodos mayores
DUKE ENERGY EGENOR Ejecuta Programas de Desarrollo de Contratistas Lo realiza de acuerdo al
Contrato
Desarrollar programas de desarrollo a los
proveedores
ENEL GREEN POWER, Desarrolla Proyectos con Recursos Energéticos Renovables (RER): C. Solar
Rubí (Moquegua),
C.H. Ayanunga (Huánuco) y C. Eólica Parque Nazca
Aspira desarrollar CH menores
de 20 MW
Aprovechar las facil idades para invertir en
proyectos RER factibles en el ámbito
Empresa Energía Eléctrica
de Barquisimeto (ENELBAR),
Evalúa la eficacia de la capacitación de su personal Se realiza 2 veces al año sin
definir los logros alcanzados
Incrementar el desempeño del personal y el logro
de los objetivos y metas
44
2. Análisis Interno
a. La Organización
La Empresa de Generación Eléctrica San Gabán S.A. (San Gabán S.A.) cuenta con
documentos de gestión actualizados y aprobados como son: la Estructura Orgánica,
Reglamento de Organización y Funciones (ROF), Manual de Organización y Funciones
(MOF), Cuadro de Asignación de Personal (CAP), Reglamento Interno de Trabajo (RIT);
estos instrumentos de gestión administrativa permiten delimitar y optimizar
funciones, responsabilidades, y a la vez, definir las características y formas de
organización. (Fortaleza F7: Instrumentos de gestión actualizados).
La estructura organizacional operativa es la que se presenta a continuación, la cual se
explicita como:
Órgano de Dirección: El Directorio
Órgano de Ejecución: La Gerencia General
Órganos de Asesoría: División de Asesoría Legal y Secretaría del Directorio y
Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Órganos de Apoyo: La Gerencia de Administración y Finanzas, la División
de Seguridad y Salud Ocupacional, División de Sistemas
de Gestión Empresarial, División de Tecnologías de
Información
Órganos de Línea: La Gerencia de Producción y la Gerencia Comercial.
El organigrama de la empresa se presenta en el Gráfico B.8
La implementación del Plan Estratégico Institucional 2017-2021, requerirá efectuar
revisiones y/o ciertas adecuaciones organizacionales al interior de la empresa con la
finalidad de adecuarse al cumplimiento de los objetivos y metas del PEI.
La empresa cuenta con un Directorio multidisciplinario quienes poseen experiencia,
compromiso y, cuentan con conocimiento del negocio eléctrico. (Fortaleza F6:
Capacidad y experiencia de la Alta Dirección).
45
Gráfico B.8. Organigrama de San Gabán
Fuente: Organigrama de la empresa
b. La Gestión de la Producción y Mantenimiento
Capacidad Instalada y Capacidad Efectiva
San Gabán S.A. cuenta con una potencia instalada de 116,7 MW, de los cuales 110,0
MW pertenecen a la Central Hidroeléctrica San Gabán II y 6,7 MW a la central térmica
de Taparachi en la provincia de San Román, actualmente esta última está en proceso
de baja; señalándose además que, la central térmica de Bellavista se retiró de la
operación comercial en el mes agosto de 2015, tal como se observa en el Cuadro B.10.
46
Cuadro B.10. Potencia Instalada y Potencia Efectiva
Fuente: San Gabán
Sin embargo, en la C.H. San Gabán II la potencia efectiva se incrementó a 115.728 MW,
por el mayor rendimiento de los dos rodetes Pelton, producto de un mejor diseño, los
que han sido fabricados con tecnología íntegramente forjada e instalada en los grupos
1 y 2 de la C.H., donde se produce energía limpia y de bajo costo. (Fortaleza F2:
Capacidad de producción de energía limpia y bajo costo).
Esta capacidad 115.7 MW, se constituye en una limitación para participar en la
licitaciones de venta de energía eléctrica a nivel nacional, puesto que en el mercado
operan empresas generadoras hidráulicas con capacidad instalada entre 5 a 8 veces la
capacidad de la C.H. San Gabán II5 , la situación descrita se configura como una
debilidad. (Debilidad D2. Restringido poder de negociación por la limitada capacidad
instalada y de oferta de la empresa).
La producción que ha generado San Gabán S.A. en el periodo 2013-2016 ha sido
ascendente hasta el año 2015 con 798.27 GWh, pero que en el año 2016 ha disminuido
a 714.77 GWh por la falta de recursos hídricos, tal como se puede apreciar en el
Cuadro B.11. y Gráfico B.9.:
Cuadro B.11. Producción de Energía
Año Total GWh
2013 782.47
2014 774.63
2015 798.27
2016 714.77
Fuente: San Gabán
5 C.H. Mantaro (886 MW), C.H. Cerro del Águila (525 MW), C.H. Huinco (247MW); C.H. Cañón del Pato
(263 MW)
CENTRALES
POTENCIA
INSTALADA
(MW)
POTENCIA
EFECTIVA
(MW)
No. DE
GRUPOS x
MW
TIPOS DE
GRUPOS
Hidroeléctrica: C.H. San Gabán II 110 115.7 2 x 55 PELTON
Térmica: Taparachi 6.7 4.1 4 DIESEL
Total 116.7 119.8
Cuadro N° DI 1
Potencia Instalada y Potencia Efectiva
47
Gráfico B.9. Producción de Energía Total GWh
Fuente: San Gabán
Factor de planta anual
La evolución del factor de planta para los últimos cuatro años se muestra en el Cuadro
B.12.
Cuadro B.12. Factor de Planta C.H. San Gabán II (%)
2013 2014 2015 2016
78.85 78.15 80.44 70.17 Fuente: San Gabán
De las cifras señaladas se aprecia un factor de planta de alrededor del 78 % con una
caída a 72.96 % previsto para el año 2016 que se explica por una estacionalidad
adversa en la época de lluvias y a la insuficiente infraestructura de afianzamiento
hídrico con que se cuenta y que no permite compensar comportamientos hidrológicos
negativos, lo cual en épocas de menos presencia de lluvia afecta la generación de
energía eléctrica disminuyendo su producción, por tanto, esta situación relevaría la
presencia de una debilidad significativa (Debilidad D1: Limitado factor de planta por
no contar con infraestructura suficiente para el afianzamiento del recurso hídrico).
660
680
700
720
740
760
780
800
820
Total GWh
2013 2014 2015 2016
48
Mantenimiento
En la Central Hidroeléctrica San Gabán II se realizan procesos de mantenimiento
mecánico, eléctrico y electrónico, siendo las actividades más importantes para la
mejora de la generación entre los años 2014, 2015 y 2016, las siguientes:
Instalación, pruebas y puesta en servicio de protecciones de respaldo para los
grupos generadores 1 y 2.
Instalación, pruebas y puesta en servicio del registrador de fallas en la subestación
Azángaro (05 Bahías).
Instalación de medidores de potencia y frecuencia en los grupos generadores 1 y 2
en cumplimiento del procedimiento PR-21 del COES.
Mantenimiento mayor programado de los grupos generadores 1 y 2 en los meses
de octubre y noviembre del 2014.
Cambio de nuevos rodetes Pelton con mejora en la geometría de los álabes, que
permitió incrementar la eficiencia promedio en el grupo 2 a 92% y en el grupo 1 a
91.5%.
Ensayo de potencia efectiva conforme al procedimiento PR-18 del COES,
alcanzándose una potencia 115.71% Mw que es 2,6 Mw mayor al valor precedente
(113.1 Mw).
Cambio de dos inyectores nuevos en el grupo N°1.
Ejecución del mantenimiento mayor del Grupo 1 y 2 de la CH San Gabán II,
realizado en octubre del 2016
Mantenimiento de compuertas radiales, estaciones hidráulicas, reparación de
soleras de la infraestructura de obras de cabecera.
49
Las Líneas de Transmisión
Se cuenta con tres líneas de transmisión en 138 kV entre las subestaciones de San
Gabán II, Azángaro y San Rafael, a través de las cuales se entrega la energía producida
al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional, las características de estas líneas se
indican en el Cuadro B.13.
Cuadro B.13.
Detalle de las Líneas de Transmisión
Código Desde Hasta Longitud
(Km)
Tensión Nominal
(kV)
Capacidad de
Conducción (MVA)
L-1009 San Rafael Azángaro 89.29 138 120
L-1010 San Gabán II Azángaro 162.45 138 120
L-1013 San Gabán II San Rafael 76.48 138 120
Fuente: San Gabán
c. La Gestión Comercial
San Gabán S.A. comercializa energía eléctrica en el Sistema Interconectado Nacional
(SEIN) y vende a clientes de los mercados regulado, libre y los excedentes al spot
(COES).
Los clientes
La relación de los clientes libres y clientes regulados, la potencia contratada (fija y
variable) así como la vigencia de los contratos se aprecia en el Cuadro B.14.
En dicho cuadro, se aprecia que la mayoría de los contratos suscritos con los clientes
libres y clientes regulados tienen vigencia hasta los años 2017, 2018 y 2019, lo cual
significa una debilidad en la gestión comercial (Debilidad D3. Tiene contratos de
suministro de electricidad con vencimiento en el mediano plazo).
La cartera comercial actual se encuentra atomizada con muchos más clientes, en
comparación a los años anteriores, en que se contaba con menos clientes, pero con
mayor potencia contratada.
50
Cuadro B.14. Clientes Libres y Clientes Regulados
(*) Incluye:
Tecnológica de Alimentos S.A. (Matarani-Arequipa),
Tecnológica de Alimentos S.A. (Pisco-Ica),
Tecnológica de Alimentos S.A. (Planta Callao) a partir de julio de 2016,
Tecnológica de Alimentos S.A. (Planta Vegueta) a partir de octubre de 2016
Fija Variable Inicio Fin
3.00 Ago-12 Mar-15
4.00 Abr-15 Ago-18
3.5
0.2
2.80
0.50
3.70
0.50
9.50
3.00
4.00
1.00
2.80
0.50
2.5 Mar-17 Feb-18
10 a 11 Mar-18 Feb-28
Fija Variable Inicio Fin
30 5 Nov-10 Abr-12
37.5 7.5 May-12 Dic-13
5 5 Ene-14 Dic-18
0 20 Ene-16 Dic-18
12 Ene-12 Jul-12
36 Ago-12 Dic-12
24 Ene-13 Dic-13
13 2.6 + 9.4 Ene-14 Jun-15
9 1.8 + 14.2 Jul-15 Dic-15
0 25 Ene-16 May-16
0 27 Nov-16 May-17
0 30 Nov-17 May-18
0 30 Nov-18 May-19
0 7 Abr-14 Dic-19
ELECTRO TOCACHE 1
6
8
7
Abr-12
Jun-14
Dic -15
May-14
Nov-15
Dic-16
ELECTRO TOCACHE 2 8 Ene-17 Dic-19
ELECTRO PANGOA 1 0 Abr-16 Mar-19
ELECTRO DUNAS 25
20
May-15
Nov-15
May-15
Nov-15
7.169 1.434 Ene-14 Dic-23
0.598 0.119 Ene-14 Dic-23
0.119 0.024 Ene-14 Dic-23
0.436 0.087 Ene-14 Dic-23
0.012 0.002 Ene-14 Dic-23
LICITACION LARGO PLAZO EDELNOR
LUZ DEL SUR
4 (3.333)
1 (0.833)
(0.667)
(0.167)Ene-22 Dic-31
Vigencia
CLIENTE REGULADOVigencia
LICITACION DE LARGO PLAZO
LUZ DEL SUR, EDELNOR, EDECAÑETE,
ELECTRO ORIENTE, ELECTRO DUNAS
ELECTRO PUNO
ELECTRO ORIENTE
Potencia Contratada
MW
MINERA IRL 1.2 Dic-15 Nov-18
MINERA KURI KULLU
Ene-17 Set-19
Oct-16 Set-19
Jul-16 Set-19
TECNOLÓGICA DE ALIMENTOS S.A. (*)
Jun-16 Set-19
Jun-16
Jun-16 Set-19
Set-19
CIA MINERA EL BROCAL10
17
Nov-09
Mar-10
Feb-10
Abr-15
Potencia Contratada
MW
MINSUR S.A. 17
MINSUR S.A.
Oct-11 Set-17
CLIENTE LIBRE
51
En lo que se refiere al Mercado Spot, las transacciones se realizan a través del COES,
que se encarga de programar la operación de las unidades de generación con el
criterio de mínimo costo de operación, a fin de garantizar la cobertura de la demanda
de todo el Sistema.
Las Ventas
Las ventas realizadas en el periodo 2013-2016 se muestran en el Cuadro B.15. y Gráfico
B.10.
Cuadro B.15. Ventas de Energía
Año Total GWh
2013 902.476
2014 760.22
2015 794.25
2016 713.53
Gráfico B.10.
Ventas de Energía (GWh)
Fuente: San Gabán
La distribución del suministro total de energía eléctrica total comercializada en el 2016
fue la siguiente:
Mercado regulado : 154.64 GWh (21.7 %)
Mercado libre : 184.61 GWh (25.9 %)
Mercado Spot : 374.28 GWh (52.4 %)
6 Las ventas del año 2013 fueron mayores a energía producida, debido a la comercialización de
energía del mercado spot hacia clientes del mercado regulado; para atender dicha demanda, se compró 147.58 GWh de energía del mercado spot.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Total GWh
2013 2014 2015 2016
52
Calidad de suministro
En el año 2015 y 2016 se efectuaron las compensaciones y resarcimientos por la mala
calidad del suministro por transgresiones a las tolerancias de la NTCSE, así se
verificaron resarcimiento de otras empresas del SEIN a San Gabán S.A. por el monto de
93,074 soles y compensaciones a sus clientes por el monto de 93,954 soles.
Los costos marginales
La evolución de los costos marginales (idealizados de corto plazo) promedio en el
periodo 2013-2015 han registrado una tendencia decreciente, con una recuperación
en el año 2016, lo que se aprecian en el siguiente Cuadro B.16.
Cuadro B.16.
Los costos marginales
AÑO Costo marginal Promedio (US $/ MwH)
2013 26.52
2014 24.57
2015 14.70
2016 21.41
Servicio de atención al Cliente
El servicio de atención al cliente, de acuerdo a la eficacia del sistema de gestión de
calidad ISO 9001:2008, se evalúa con dos indicadores: el grado de satisfacción del
cliente y el tiempo promedio de atención.
En lo que respecta al grado de satisfacción del cliente, éste tuvo un valor de
satisfacción de 84.25% en el año 2015 muy cercano al valor meta de 85% fijado para el
año 2015.
En relación al tiempo promedio de atención: pedidos - reclamos, la meta fijada para el
año 2016 fue de 1.1 días de tiempo de atención, mientras que el promedio anual
alcanzada para la atención de los pedidos-reclamos alcanzó el promedio de 0.68 día
para la atención, es decir menor a 1 día.
53
Gestión Estratégica
Los Proyectos
La Gerencia de Planeamiento en periodo 2013-2016, ha desarrollado un conjunto de
proyectos orientados a mejorar el factor de planta así como a minimizar los riesgos
latentes en las zonas vulnerables de las instalaciones; asimismo en los últimos años ha
venido desarrollando varias alternativas de proyectos de inversión para incrementar la
capacidad instalada y evaluando proyectos con nuevas fuentes de generación, lo que
le ha permitido contar con una cartera de proyectos, configurando una fortaleza.
(Fortaleza F1: Mayor oferta de generación eléctrica por cartera de nuevos proyectos
(Tupuri) y la cartera de proyectos de afianzamiento hídrico).
Seguidamente se resumen de manera sucinta los proyectos en cartera:
Proyectos de afianzamiento hídrico:
Para aprovechar la capacidad instalada de la CH San Gabán II, se requiere
construir embalses estacionales en la cuenca del río San Gabán y sus afluentes
(los ríos Corani y Macusani), que permitan incrementar el volumen del caudal
del río en la época de estiaje.
Proyecto de Regulación del Río Pumamayo
Ha consistido en la construcción de una presa en la laguna Ajoyajota, ubicada
en el distrito de Macusani, provincia de Carabaya, con la finalidad de embalsar
32 millones de metros cúbicos (MMC) del río Pumamayo. Se encuentra en
proceso de levantamiento de observaciones y recepción.
Proyecto de Derivación de la Quebrada Tupuri
Consiste en el aprovechamiento de las cuencas de las quebradas Tupuri y
Supayhuayco para mejorar la capacidad de producción de la CH por el
incremento de 0,55 m3/s de agua en la época de estiaje.
En el año 2015 se ha concluido con la elaboración del estudio definitivo y
expediente técnico del proyecto, al año 2016 la OPI FONAFE aprobó los
estudios definitivos y para el año 2017 se prevé licitar el proyecto e iniciar su
construcción.
54
Proyecto Construcción de una Presa en la Cuenca del Río Ninahuisa
Consiste en aprovechar las aguas del río Ninahuisa, aguas arriba de la
confluencia con el río Macusani, mediante la construcción de una presa para
almacenar aproximadamente 15 MMC, para el afianzamiento hídrico de la CH.
En el mes de agosto de 2015 se inició el estudio de pre inversión a nivel de
factibilidad del proyecto, el cual se concluyó en el primer semestre del 2016.
Actualmente el proyecto se encuentra con estudio de factibilidad concluido y
en proceso de declaración de viabilidad.
Proyecto de Central Hidroeléctrica San Gabán I
Se tiene previsto el inicio del estudio de pre inversión a nivel de perfil del
proyecto C.H. San Gabán I para el año 2017, que tiene como objetivo instalar
una central de alta caída para generar 110 MW
Este proyecto incluye también la línea de transmisión San Gabán I-Azángaro en
138 KV con lo cual se aspira lograr la producción de aproximadamente 722
GWH anuales
Responsabilidad Social Empresarial
Como se ha señalado, en el año 2008, San Gabán S.A. decidió elaborar el Programa de
Responsabilidad Social Empresarial (PRSE) por la Universidad ESAN; el mismo que en el
año 2014 fue actualizado y mejorado por una nueva consultoría desarrollada por el
Grupo Estrategia.
En el año 2013, se realizó el mapeo de los grupos de interés (stakeholders), vale decir,
la identificación y priorización, así como las percepciones y expectativas que tenían
sobre la empresa.
Principalmente, la empresa ha venido ejecutando en el periodo programas de
relaciones comunitarias con participación y en beneficio de las poblaciones vecinas a la
localización de la CH.
Respecto a la atención del grupo de interés conformado por trabajadores de la
empresa se ha ejecutado acciones de integración del personal a través de la
celebración de los días festivos y conmemorativos como son: las celebraciones del día
de la madre, fiestas patrias y navidades a cargo del área de Recursos Humanos que
también ha realizado acciones de prevención y control de la salud para el personal
55
localizado en las instalaciones de la C.H., la CT y oficinas de Puno y Juliaca, de acuerdo
a lo establecido en la Ley 29783 y su reglamento.
Dentro de su diagnóstico y análisis se considera en el futuro ampliar este plan de
responsabilidad social a todos los grupos de interés relacionados a la Empresa, como
es el caso de los Clientes, Proveedores, el Gobierno, el Accionista (FONAFE), ambiente,
etc., así como ha realizado un alineamiento de los objetivos de este PRSE a los
objetivos de la Empresa y del propio FONAFE; además que se ha llegado a identificar
varios indicadores a nivel de las principales actividades del PRSE.
La empresa tiene previsto organizar e implementar un programa de responsabilidad
social empresarial más integrado, de mayor alcance y actualizado, que responda a un
plan de mayor impacto hacia sus grupos de interés, ya que lo ejecutado a la actualidad
en RSE se evalúa aún como una debilidad. (Debilidad D9: Falta implementar el plan de
responsabilidad social empresarial, que incluye el plan de relaciones comunitarias, a
otros grupos de interés).
Producto de su experiencia con su entorno, San Gabán S.A. ha previsto la formulación
de informes de sostenibilidad a partir del año 2017, aspecto que constituye una
debilidad. (Debilidad D10: No se cuenta con informes de sostenibilidad o memorias
de sostenibilidad).
La actualización del PRSE junto con la implementación de un programa de
comunicación dirigido a los grupos de interés ha de permitir que estas relaciones con
los grupos de interés mejoren y se supere la situación de debilidad identificada.
(Debilidad D13: Ausencia de plan de comunicación hacia los grupos de interés).
d. El Sistema de Gestión Integrado (SGI)
Los principales logros del Sistema de Gestión Integrado (SGI) para el año 2016 es el
haber concretado la recertificación de los sistemas de gestión de calidad en ISO 9001-
2008 para los procesos de gestión de recurso hídrico, generación, transmisión,
comercialización de energía eléctrica, mantenimiento y los procesos relacionados a la
gestión logística y de personal; así como, la recertificación del ISO 14001:2004, OHSAS
18001:2007. (Fortaleza F8: Se cuenta con certificación vigente del SGI).
El Sistema de Gestión Integrado en el periodo 2013-2016 ha permitido avanzar en la
estandarización de los procesos de generación eléctrica, transmisión eléctrica y
mantenimiento, bajo la administración de la Gerencia de Producción, con la aplicación
56
el sistema de gestión de calidad ISO 9001.2008. En el ámbito de la Gerencia Comercial,
se ha orientado y monitoreado la estandarización de los procesos de facturación,
atención al cliente, seguimiento de los costos marginales, cálculo de transferencia de
energía y la regulación normativa. En lo que se refiere a la Gerencia de Administración
y Finanzas se ha realizado la estandarización de los procesos de base de la gestión
logística, de personal y de pagos efectuados por el área de tesorería.
En relación a la concreción e implementación del sistema ISO 14001:2004 orientado a
la estandarización de los procesos de monitoreo, control y mitigación ambiental, en el
periodo 2013-2016 se cuenta con logros en el monitoreo de la calidad del aire y
emisiones gaseosas en los ámbitos de generación eléctrica, así como en el monitoreo y
control de efluentes, de ruido ambiental, de aguas residuales y de residuos sólidos
como de materiales peligrosos.
Respecto a la aplicación del sistema ISO OHSAS 18001:2007 orientado a la mejora de la
estandarización de los procesos de seguridad y salud en el trabajo, estos han permitido
en el periodo 2013-2016 avances en la prevención y control de número de accidentes
(leves e incapacitantes), de incidentes, de riesgos significativos a moderados en las
matrices IPERS así como en la obtención de mejores indicadores para los procesos de
capacitación y charlas en sensibilización en seguridad y salud ocupacional.
Pese a los avances logrados en el ISO 9001, en la empresa se requiere implementar y
completar el desarrollo de los procesos del negocio y de base. (Debilidad D8: Falta
culminar la implementación de la gestión por procesos).
Así mismo el SGI viene gestionando la obtención del certificado internacional del
sistema de gestión de seguridad de la información basada en el ISO 27001.
e. El Código de Buen Gobierno Corporativo (CBGC)
La aplicación del Código del Buen Gobierno Corporativo (CBGC) en la empresa se
encuentra en proceso de implementación. De acuerdo a las orientaciones de FONAFE,
consiste en la aplicación sistemática e internalizada de un conjunto ordenado de
principios de gestión que orientan y regulan el funcionamiento operativo y estratégico
de la empresa en su interacción con los factores internos y externos a la misma.
El CBGC es un referente ordenado e integral de las mejores prácticas de desempeño
empresarial y su aplicación es obligatoria y progresiva. En el periodo 2013-2016 la
implementación del CBGC ha evolucionado de la siguiente manera:
57
Al año 2013, de acuerdo a la metodología para el monitoreo establecido por
FONAFE, se alcanzó el cumplimiento del 36.1% de implementación, lo que significa
un nivel de madurez 1, considerado como aceptable y básico.
Al año 2014, la evaluación alcanzó el cumplimiento del 39.1 %, lo que significa un
nivel de madurez 2 considerado como útil.
Al año 2015, la evaluación alcanzó el cumplimiento del 50.16%, lo que significa un
nivel de madurez 2
Al finalizar el año 2016, se estima alcanzar el 60% lo que aún significa seguir en el
nivel de madurez 2, considerado como un avance útil para el Código de Buen
Gobierno Corporativo.
De lo expuesto se aprecia que la empresa se encuentra en un nivel de madurez 2,
situación que indica una debilidad porque el CBGC aún no alcanza su madurez,
teniendo una alta incidencia en estos resultados, la implementación de acciones en
principios que no competen a la empresa, sino al accionista de la empresa (FONAFE).
(Debilidad D12: Bajo nivel de implementación del CBGC).
f. El Sistema de Control Interno y Control de Riesgos (SCR y CR)
El Sistema de Control Interno para el periodo 2013-2016 ha presentado logros
importantes de avance para cada uno de sus componentes: el Ambiente de control, la
Evaluación de riesgos, las Actividades de control, la Información y Comunicación, así
como la Supervisión de acuerdo al Cuadro B.17., que se presenta a continuación:
Cuadro B.17.
El Nivel de Implementación del SCI
Nivel de Implementación del SCI/ años
2013 2014 2015 2016
Promedio por componente 1.41 1.8 1.3 3.08
Ambiente de control 1.03 1.22 1.84 3.87
Evaluación de Riesgos 1.65 1.56 1.49 2.96
Actividades de control 1.52 1.70 0.98 2.87
Información y Comunicación 1.30 1.86 1.87 2.73
Supervisión 1.06 2.49 0.36 2.95 Fuente: San Gabán
58
Se aprecia que el nivel de madurez del SCI, al año 2016 es de 3.08, que supera la meta
prevista para el año (2.69), estimado de acuerdo a una nueva metodología aplicada
por FONAFE, para una escala de 0 al 5.
De la lectura de la madurez alcanzada se aprecia que aún nos falta mejorar la
aplicación de los procedimientos para asegurar el control interno en los procesos de
gestión y los riesgos, además de garantizar una continuidad del negocio. (Debilidad
D11: Bajo nivel de Implementación del sistema de control interno y control de
riesgos).
En lo que respecta al Control de Riesgos estos se administran por tipos y niveles de
riesgos.
En principio se aprecia que el número de riesgos gestionados han disminuido desde el
año 2013 con 133 al año 2016 con 87.
En lo que se refiere a los tipos de riesgo: Estratégico, Operativo, Financiero, De
cumplimiento y De tecnología, estos se pueden apreciar en el Cuadro B.18, donde se
observa que los riesgos más notorios son los relacionados a los riesgos Operativos (56
en el año 2013, y 49 en el año 2016), y los riesgos de Cumplimiento (56 en el año 2013,
y 29 en el año 2016)
Cuadro B.18. Tipo de Riesgos
Tipo de riesgo 2013 2014 2015 2016
Inherente
2016 Residual III
Trim.
Estratégico 5 4 3 3 2
Operativo 56 56 48 47 49
Financiero 10 10 5 3 3
De cumplimiento 56 56 41 29 29
De tecnología 6 6 5 5 4
Total 133 132 102 87 87 Fuente: San Gabán
En relación a la evaluación de los niveles de riesgo presentes en la empresa en el
mismo periodo 2013-2016 (Ver Cuadro B.19.), se tiene avances significativos ya que en
el año 2013 se registraron 23 y 48 eventos de riesgo en nivel aceptable y tolerable
respectivamente; mientras que al año 2016 se verificaron 54 eventos de riesgo en nivel
aceptable y 25 eventos de riesgo en nivel tolerable, cifras que explican mejoras en el
59
manejo el riesgo, pues la mayoría de los sucesos de riesgo se ubican en el año 2016 en
niveles aceptable y tolerable.
Cuadro B.19 Niveles de Riesgos
Nivel de riesgo 2013 2014 2015 2016
Inherente
2016 Residual III
Trim.
Aceptable 23 24 22 19 54
Tolerable 48 50 27 19 25
Moderado 45 45 45 41 7
Importante 16 13 8 5 1
Inaceptable 1 0 0 3 0
Total 133 132 102 87 87 Fuente: San Gabán
En general, se puede apreciar que el control de riesgos aún presenta un significativo
volumen de riesgo agrupado como de tipo operativo (debilidad), por lo cual continua
con su proceso de implementación hasta reducirlos de manera significativa. (Debilidad
D11. Bajo nivel de Implementación del sistema de control interno y control de
riesgos).
g. Seguridad y Salud Ocupacional
De acuerdo a lo establecido a la Ley 29783 sobre la Seguridad y Salud en el Trabajo
(SST) y su reglamento, se han realizado las Evaluaciones Médicas Ocupacionales (EMO)
al personal con un proveedor especializado y acreditado ante el Ministerio de Salud
para los años 2013 al 2016, como se aprecia en el Cuadro B.20.
Cuadro B.20 Indicadores de la Seguridad y Salud Ocupacional
AÑO
EVALUACIONES MÉDICAS
(PERSONAL ATENDIDO)
ACCIDENTES FRECUENCIA SEVERIDAD MULTAS
2013 77 0 0 0 0
2014 77 0 0 0 0
2015 75 0 0 0 0
2016 80 0 0 0 0 Fuente: San Gabán
Así es importante relevar que desde el año 2013 a la fecha no han ocurrido accidentes
ni multas, lo que expresa una preocupación permanente de la empresa por sus
60
colaboradores, lo mismo que se corrobora con que los trabajadores cuentan con
equipos de seguridad y protección.
h. Conservación del Ambiente
Desde el año 2013 a la fecha se cumple anualmente con la presentación del Informe
Anual de Gestión Ambiental (IAGA), con el Monitoreo de Calidad Ambiental de la CH
San Gabán II y CT Taparachi, el Monitoreo de Calidad de aguas y el Plan de Manejo de
Residuos. Se han tenido dos multas de la OEFA siendo la más importante por 71.142.86
soles en el año 2015, tal como se puede apreciar en el Cuadro B.21.
Cuadro B.21 Indicadores Ambientales
AÑO IAGA
MONITOREO CALIDAD
AMBIENTAL C.H SAN GABÁN II
MONITOREO CALIDAD
AMBIENTAL C.T
TAPARACHI
MONITOREO DE CALIDAD DE AGUAS
PLAN DE MANEJO
DE RESIDUOS
MULTAS OEFA
2013 SI SI SI SI SI 0
2014 SI SI SI SI SI S/ 23.61
2015 SI SI SI SI SI S/ 71 142.86
2016 SI SI SI SI SI 0
Fuente: San Gabán
i. Gestión de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC)
En el periodo 2013-2016, el área de TIC ha cumplido con desarrollar principales
actividades:
Viabilizar el cumplimiento del contrato con la empresa América Móvil Perú en el
marco del convenio suscrito con FITEL para: a) la Interconexión segmentada de las
redes de datos entre la oficina administrativa de Puno y la Central Hidroeléctrica
San Gabán II; b) la entrega de equipos de última tecnología para comunicaciones
de voz y datos, coordinación y control de operaciones entre las subestaciones de
Azángaro y San Gabán II; c) enlace con el COES mediante fibra óptica en 256 kbps.
Así mismo, se logró ejecutar en el marco de este contrato, la interconexión de
telefonía celular con Claro en la Villa de Residentes de San Gabán, para que los
trabajadores puedan comunicarse con las demás sedes de la Empresa, así como
con sus familias.
Mejorar las aplicaciones relacionadas al ERP Oracle e-Business Suite R12, para
implementar el módulo de ventas del Sistema Comercial automatizando la
61
facturación de clientes y su gestión automática en los módulos de contabilidad y
tesorería del Oracle EBS.
Elaborar herramientas de control y reportes para las áreas de logística,
contabilidad, tesorería, recursos humanos y control de almacenes de la CH San
Gabán II.
Implementar el sistema de seguridad de información para los centros de cómputo,
que comprendió el desarrollo de proyectos de alta tecnología como: Sistema de
detección y extinción de incendios para el Data Center de Puno; Equipos de
almacenamiento de alta disponibilidad y capacidad; Equipos de alimentación
ininterrumpida; contratos de seguridad gestionada perimetral; contratos
antimalware en toda la empresa; redundancia de comunicaciones y compartición
de información en todas las sedes.
Participar en la formulación del plan estratégico del TIC 2014-2017
Coordinar con la empresa de consultoría Telefónica Ingeniería de Seguridad SAC
para la elaboración del estudio de desarrollo de las fases de organización,
planificación y despliegue, con el propósito de implementar un sistema de
seguridad de la información (SGSI).
El nivel de madurez de las TIC de la empresa se encontraría en el nivel 1.5; esto es
entre el nivel de iniciación: 1 y el nivel de servicio: 2; correspondiendo el mayor nivel
de madurez al indicador: 4, que corresponde al nivel en que la TIC de una empresa es
autosuficiente y genera ingresos propios.
La situación descrita reflejaría un inicio en la implementación del sistema de seguridad
de la información, así como un nivel de integración de las TIC aún limitado con los
procesos de la empresa aspecto que configura una debilidad. (Debilidad D7: Limitada
seguridad de la información e integración de las TIC en los procesos de la empresa).
j. Gerencia de Administración y Finanzas
La Logística
Los servicios logísticos son operaciones de valor e importancia en los procesos
principales y secundarios de la empresa, que se administra mediante el Plan Anual de
Contrataciones a través del cual se programa y se organiza los procesos logísticos.
En el periodo 2013-2015 se han realizado 254 procesos de contratación de los cuales
alrededor de 90% se ejecutaron.
62
El Plan Anual de Contrataciones periodo 2013-2016
En el Cuadro B.22., se presenta el número de procesos que se han realizado desde el
año 2013 al 2016 en moneda nacional y en moneda extranjera.
Cuadro B.22.
Evolución del Plan Anual de Contrataciones
Fuente: San Gabán
Lo relevante es que en dicho periodo se ha logrado un ahorro en las compras del 4.9
%7, debido a que en promedio los montos adjudicados han sido menores que los
valores referenciales. El mayor ahorro ha sido 2.82 % en el año 2016.
Los cuadros presentados, correspondientes a la ejecución de los planes de compra
realizadas en el periodo (2013-2016) no incorporan en su computo las compras
efectuadas de manera corporativa con FONAFE, que consistieron en adquisiciones de
vehículos, seguros, otros.
Las licitaciones más relevantes en el año 2016 han sido:
El servicio de mantenimiento de las líneas de transmisión por el monto de
S/2’371,451 soles.
La adjudicación por licitación pública del sistema de vibraciones para la CH San
Gabán II por el valor de 353,941 dólares americanos.
La adquisición de seguro médico familiar para los trabajadores de la empresa
por un valor de un millón de soles.
La contratación del servicio de alimentación de la planta central por un valor
de S/. 556,260.
7 Para el cálculo del ahorro porcentual, las compras en dólares americanos se ha considerado el tipo de cambio al 30 de junio de cada año.
Valor
Referencial
Adjudi
cadoAhorro
Valor
Referencial
Adjudi
cado Ahorro
Valor
Referencial
Adjudi
cado Ahorro
2013 69 21.8 21.28 0.52 20 2.56 2.4 0.16 89 28.93 27.96 0.97
2014 70 8.49 8.01 0.48 19 1.86 1.8 0.06 89 13.69 13.06 0.64
2015 66 6.67 6.29 0.39 10 0.47 0.44 0.03 76 8.15 7.68 0.47
2016 55 10.39 9.55 0.84 4 3.17 2.58 0.59 59 21.05 18.23 2.82
4.9Ahorro del periodo
AÑOS
PROCESOS EN MONEDA NACIONAL PROCESOS EN MONEDA EXTRANJERA TOTAL
N° (millones de soles)
N°
(millones de dólares)
N°
(millones de soles)
63
Los almacenes
Los almacenes se encuentran distribuidos en la empresa, siendo los más importantes
el correspondiente a la sede central, la central hidroeléctrica de San Gabán II y la
central térmica de Taparachi, los cuales muestran una disposición, ordenamiento y
niveles de seguridad aceptables.
Los inventarios han variado de acuerdo al año y las ventas de la empresa (ver Cuadro
B.23), siendo el de menor porcentaje el del año 2013 con 4.54 % y el más importante el
del año 2016, con 7.10 %.
Cuadro B.23. Porcentaje del valor de los Inventarios con las Ventas
Año 2013 2014 2015 2016
Saldo en existencias (millones de soles)
7.313 7.387 6.664 6.703
Ventas (en millones de soles) 160.967 125.96 131.397 94.472
Porcentaje
4.54
5.86
5.07
7.10 Fuente: San Gabán
Los recursos financieros
Los principales indicadores de la gestión financiera durante el periodo 2013-2016 se
presentan en el Cuadro B.24.
Cuadro B.24.
Indicadores Financieros de San Gabán S.A.
Indicador Fórmula de Cálculo 2013 2014 2015 2016
Liquidez
Liquidez Corriente (%) (Activo Corriente/ Pasivo Corriente)*100 237.6 311.4 326.0 374.7
Capital de Trabajo (millones de soles) Activo Corriente - Pasivo Corriente
45.4 58.7 67.5 60.8
Solvencia (%) (Pasivo total/ Patrimonio)*100 37.9 23.4 18.5 12.8
Rentabilidad
ROA (%) (Utilidad/ Activo Total)*100 8.3 10.3 10.9 9.7
ROE (%) (Utilidad/ Patrimonio)*101 12.3 14.5 13.9 10.9
Fuente: San Gabán
Con relación a la Liquidez, se aprecia que la empresa ha contado con recursos líquidos
para atender sus pasivos de manera holgada a partir del año 2013, como se aprecia en
los indicadores de la liquidez corriente, así como del capital de trabajo.
En lo que atañe a la Solvencia, la empresa ha mejorado en los años 2014, 2015 y 2016,
con un índice de 23.4, 18.5 y 12.8 respectivamente, ello debido principalmente al pago
de la deuda contraída con FONAFE, para cancelar la deuda a la Entidad Japan Finance
64
Corporation (JFC) quien financió la construcción de la C.H. San Gabán II, concretándose
el pago total de esta, en el año 2016 mediante la cancelación del saldo de la deuda con
FONAFE, ascendente a la suma de 23.5 millones de soles.
Respecto a la Rentabilidad, el ROE del periodo 2013 al 2016 ha sido superior al 10.9 %,
logrado en el año 2016 que ha sido un año con problemas de recursos hídricos. El año
2015, el ROE fue de 13.9 %, el segundo mejor a nivel de las empresas generadoras que
administra FONAFE, es decir después de ELECTROPERÚ.
Así mismo, el indicador de rentabilidad ROA para los años 2014 y 2015 ha reportado
un índice de 10.3 % y 10.9 % respectivamente, cifras significativas para la empresa.
De la posición financiera descrita se desprende una situación de solidez y de
rentabilidad lo cual constituye una fortaleza. (Fortaleza F3: Rentabilidad y solidez
financiera de la empresa).
La Empresa de Generación Eléctrica San Gabán S.A. y la empresa Hydro Global Perú
S.A.C. (en su calidad de titular de la iniciativa privada auto sostenible presentada por
las empresas China Three Gorges Corporation y EDP – Energías de Portugal S.A.
presentada y tramitada a través de PROINVERSIÓN) con la intervención del Ministerio
de Energía y Minas, suscribieron en el mes de julio de 2016, el Contrato de
Colaboración Empresarial del Proyecto Central Hidroeléctrica San Gabán III, que le ha
permitido contar con recursos económicos para la presente gestión y posibles años
siguientes. (Fortaleza F5: Se cuenta con contrato de colaboración empresarial para la
ejecución de la CH San Gabán III).
La Contabilidad
La contabilidad se gestiona de acuerdo a la normatividad vigente, igualmente desde el
año 2013 se ejecuta dentro del tratamiento contable la adopción de Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF), que ha permitido asegurar la
uniformidad del lenguaje de procesamiento e interpretación de la información
financiera de interés.
Así mismo se han obtenido logros que se reflejan en la mejora de la presentación y
razonabilidad de los estados financieros, el incremento de la trazabilidad del proceso
contable, así como en la mayor capacitación en temas contables recibida por los
colaboradores del área contable.
65
Desde el año 2013 los estados financieros son sometidos a un proceso de auditoria
externa a cargo de los auditores Ernst and Young (Auditoria internacional) junto a los
auditores Paredes, Zaldivar, Burga y Asociados los cuales han aportado con sus
observaciones, orientaciones y recomendaciones a la mejora de la gestión contable;
señalándose que la auditoria con la intervención de la Auditora Ernst & Young reportó
dictámenes sin salvedades, transparencia en el proceso contable y las observaciones
alcanzadas por los auditores se resolvieron y se corrigieron dentro de un plazo
prudente.
Los Recursos Humanos
La cultura organizacional
Este tema se ha forjado al interior de la empresa basado en los hábitos, creencias,
valores y principios que se han establecido por el personal de la empresa en el
cumplimiento de sus responsabilidades. Aun así, si bien se tienen logros en lo que se
refiere a una cultura de resultados, se aprecia que la cultura de la empresa requiere
ser administrada e institucionalizada en todos los niveles de la empresa.
La cultura organizacional avanzada, se encontrará necesariamente correlacionada con
el nivel de internalización del código de ética y del código del buen gobierno
corporativo (aún en implementación) y sobre todo sustentado en los valores y
principios. (Debilidad D6. Falta de desarrollo de la cultura organizacional).
El Clima organizacional
En el periodo 2015-2016 mediante encuestas aplicadas, se ha verificado que más del
78 % del personal que labora en la empresa, se encuentra satisfecho en el puesto
donde labora, señalándose que existe una expectativa de mejora remunerativa que no
se otorga desde la última política remunerativa aprobada por FONAFE en noviembre
del año 2012, así como compensaciones que incentiven la mejora de la productividad.
Esta situación requiere corregirse y se evidencia como una debilidad. (Debilidad D5.
Insatisfacción del personal por los niveles salariales, incentivos, premios y otros).
La gestión estratégica del capital humano
A la fecha no se cuenta con un diagnóstico del talento humano, que es la base para
diseñar e implementar el logro de los objetivos, metas e indicadores a través del
personal que permitirán que los procesos de selección, evaluación, capacitación,
planes de sucesión, línea de carrera, entre otros procesos, estén alineados hacia el
66
cumplimiento de las estrategias de la empresa, aspecto que constituye una debilidad.
(Debilidad D4: Falta fortalecer la gestión del talento humano).
El capital Humano
El capital humano con el que ha contado la empresa para el periodo 2013- 2016 se
presenta en el Cuadro B.25. siguiente:
Cuadro B.25.
Capital Humano de San Gabán S.A.
N° de trabajadores por nivel ocupacional 2013 2014 2015 2016
Gerente General 1 1 1 1
Gerentes 5 5 5 4
Ejecutivos 19 20 19 21
Profesionales 23 23 22 23
Técnicos 30 30 29 33
TOTAL 77 78 79 82
Producción anual (GWh) 781.23 774.63 798.27 714.77
Productividad (GWh/ trabajador)
10.15
9.93
10.10
8.72
Fuente: San Gabán
La productividad per cápita ha oscilado de acuerdo a la producción alcanzada con el
personal, ha variado entre 8.72 a 10.15 GWh por trabajador, colaboradores que tienen
experiencia (la mayoría más de 05 años) y conocimiento en los puestos de trabajo,
muy comprometido con las metas y objetivos de la empresa. (Fortaleza F4: Personal
competente y comprometido con experiencia y conocimiento del negocio eléctrico y
soporte de la gestión).
Los planes de capacitación
El Plan de capacitación se formula e implementa bajo la metodología de competencias
y alineado con el Plan Estratégico de la empresa. Para el año 2016 ha contado con un
presupuesto de 180,000 soles que ha permitido brindar capacitación a 76 personas de
un total de 82 trabajadores de la empresa, representando una inversión de 2,368 soles
por trabajador.
La eficacia de la capacitación se evalúa dos veces al año, para lo cual se verifica la
mejora de las competencias de los trabajadores. La evaluación es realizada por los
67
jefes inmediatos de los participantes. La evaluación mide el índice de desempeño o de
desenvolvimiento del personal en la ejecución de su trabajo.
El proceso de capacitación requiere mejorar su evaluación de manera que el personal
capacitado aplique lo aprendido en el puesto de trabajo, se logren resultados y se
contribuya a la mejora de la rentabilidad de la empresa.
Relaciones laborales
La empresa dentro de su política responsabilidad social, ha cumplido de manera
oportuna, con sus obligaciones laborales y tributarias. En todo lo relacionado a su
situación laboral, remunerativa y los aspectos de salud y seguridad en sus puestos de
trabajo el área de recursos humanos mantiene en forma directa, permanente
comunicación y orientación con los trabajadores.
Al 2016 la empresa presenta una organización sindical conformada por 23
trabajadores.
68
La Cadena de Valor de San Gabán
En el Gráfico B.11., se aprecia la Cadena de Valor de Empresa.
Gráfico B.11. Cárdena de Valor de San Gabán
Elaboración: Propia
Las actividades primarias son tres:
La gestión logística para el suministro eficiente y oportuno de los equipos, insumos,
materiales, entre otros, para la operatividad y calidad de la producción y
mantenimiento, mediante compras especializadas, licitaciones, y otros tipos de
procesos de adquisición para los procesos misionales, estratégicos y de soporte. Así
como la administración del control patrimonial, las compras menores, el archivo entre
otros.
La gestión de la producción, orientada a administrar la eficiencia de las operaciones de
la generación eléctrica (actualmente hídrica y térmica), así como asegurar la mayor
disponibilidad y de la calidad de servicios de los equipos de generación, de las líneas de
transmisión, con el mantenimiento mecánico, eléctrico, electrónico especializado y
oportuno, entre otros, de acuerdo a la de acuerdo a la Norma Técnica de Calidad de
Servicio Eléctrico (NTCSE) y otra normatividad aplicable.
69
La gestión de la comercialización, dedicada a administrar la eficiencia de las ventas de
energía eléctrica a los clientes libres, clientes regulados y spot, así como de las
operaciones comerciales que incluyen la calidad de servicio, la satisfacción de los
clientes, de acuerdo a la NTCSE y otra normatividad de aplicable.
Las Actividades de Apoyo son las siguientes:
La Gestión Estratégica, que considera la administración del plan estratégico, plan
operativo y presupuesto empresarial, así como del control de la gestión. Así mismo
considera la administración de la racionalización, del Sistema de Gestión Integrado, del
Código de Buen Gobierno Corporativo, así como del Sistema de Control Interno y
Control de Riesgos.
Igualmente, la ejecución de estudios y obras para el incremento de la capacidad
instalada de la producción eléctrica y de la empresa, los mismos que requieren de la
aprobación previa de FONAFE.
También se considera el desarrollo de las actividades y proyectos de Responsabilidad
Social Empresarial hacia los grupos de interés (stakeholders), así como una adecuada
comunicación hacia al exterior.
Gestión del Talento Humano, que abarca la gestión por competencias para la
administración de los puestos, la selección, la gestión del desempeño, los programas
de capacitación y desarrollo, los planes de carrera y de sucesión, el bienestar del
personal, el cumplimiento de los convenios colectivos, entre otros. Además considera
la administración de la cultura organizacional y el apoyo a las actividades y proyectos
del clima laboral.
La Gestión Financiera, comprende la gestión del planeamiento financiero, de la
tesorería, valores, entre otros, de la empresa. Asimismo, considera la gestión contable
y la elaboración de los estados contables financieros, los aspectos tributarios, entre
otros
Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones y otros, en lo que corresponde a
organizar la implementación de las TICs en la empresa, la seguridad de la información,
entre otros.
70
Gestión Regulatoria y Gestión Legal, considera el cumplimiento de la normatividad
legal, regulatoria en la que se desarrolla la empresa en los aspectos técnicos,
comerciales, inversiones, administrativos actuales y los que le fueran aplicables.
Existe eslabonamientos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias que
requieren ser formalizados y afianzados entre las unidades organizacionales y los
procesos estratégicos, misionales y operativos de la empresa.
71
3. MATRIZ FODA
72
LAS OPORTUNIDADES LAS AMENAZAS
O1. Disponibilidad de recursos hídricos para el desarrollo de proyectos de
generación eléctrica y afianzamientos hídricos.
O2. Existencia de fuentes de financiamiento de parte del accionista para
proyectos de mediana magnitud.
O3. Marco normativo y regulador que permite acceder a nuevos clientes
en carteras diversificadas en el mercado libre.
O4. Posible funcionamiento del mercado mayorista de electricidad.
O5. Posibilidades de alianzas estratégicas con Instituciones Públicas y
Privadas que refuercen el Programa de Responsabilidad Social
O6. Tecnologías disponibles en el mercado global para generación de
energía eléctrica, especialmente las renovables.
O7. Desarrollar proyectos de tecnologías RER.
O8. Entorno favorable para captar socios estratégicos mediante
asociaciones público privadas.
O9. Interconexión del sistema interconectado nacional con países
limítrofes.
O10. Desarrollo del proyecto del gasoducto sur peruano para
diversificación de fuentes de generación.
A1. Injerencia política en la designación de los miembros de la Alta Dirección
de San Gabán S.A.
A2. Reducción de recursos hídricos en la cuenca de San Gabán como
consecuencia del cambio climático.
A3. Afectación a la infraestructura asociada a la producción de energía por
desastres naturales.
A4. Existencia de personas que pueden originar posibles conflictos sociales en
el área de influencia de la C.H. San Gabán II.
A5. Autoridades Municipales que buscan financiamiento para sus proyectos
de inversión que ven a la empresa como una oportunidad
A6. Normatividad que limita la capacidad de financiamiento y
apalancamiento para el desarrollo de proyectos de mayor envergadura.
A7. Reducción del costo marginal y precios de contratos de suministro debido
a la sobre oferta de energía.
A8. Mayor poder de negociación del sector privado por su alta participación
en el mercado eléctrico.
A9. Mayor poder de negociación de los clientes respecto a precios y
condiciones negociables en los contratos de suministro de electricidad.
A10. Incursión en el mercado de electricidad de empresas intermediadoras
que propician licitaciones de suministro de electricidad.
A11. Falta de capacidad instalada y operativa del sistema de transmisión.
A12. Limitada oferta de empresas de servicio y suministros especializados en
generación hidráulica en el mercado nacional.
A13. Aspectos normativos y regulatorios que dificultan la gestión y ejecución
de proyectos de inversión de la empresa.
A14. Posible emigración del personal de la empresa por mejores condiciones
73
del mercado laboral privado
LAS FORTALEZAS: Cuenta con LAS DEBILIDADES
F1. Mayor oferta de generación eléctrica por cartera de nuevos proyectos
(Tupuri) y la cartera de proyectos de afianzamiento hídrico.
F2. Capacidad de producción de energía limpia y de bajo costo.
F3. Rentabilidad y solidez financiera de la empresa.
F4. Personal competente y comprometido, con experiencia y conocimiento
del negocio eléctrico y soporte de la gestión.
F5. Se cuenta con contrato de Colaboración Empresarial para la ejecución
de la C.H. San Gabán III.
F6. Capacidad y experiencia de la Alta Dirección.
F7. Instrumentos de gestión actualizados (Estructura Organizacional, ROF,
MOF, RIT).
F8. Se cuenta con Certificación vigente del SGI.
D1. Limitado factor de planta por no contar con infraestructura suficiente
para el afianzamiento del recurso hídrico.
D2. Restringido poder de negociación por la limitada capacidad instalada y de
oferta de la empresa.
D3. Tiene contratos de suministro de electricidad con vencimiento en el
mediano plazo.
D4. Falta fortalecer la gestión del talento humano.
D5. Insatisfacción del personal por los niveles salariales, incentivos, premios y
otros.
D6. Falta de desarrollo de la cultura organizacional
D7. Limitada seguridad de la información e integración de las TIC en los
procesos de la empresa.
D8. Falta culminar la implementación de la gestión por procesos.
D9. Falta implementar el plan de responsabilidad social empresarial, que
incluye el plan de relaciones comunitarias, a otros grupos de interés.
D10. No se cuenta con informes de sostenibilidad o memorias de
sostenibilidad
D11. Bajo nivel de implementación del sistema de control interno y control
de riesgos.
D12. Bajo nivel de implementación del CBGC.
D13. Ausencia de un plan de comunicación hacia los grupos de interés.
74
FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS
75
C. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS
1. Visión
“Ser una empresa en crecimiento, moderna y modelo de gestión
en el negocio de generación de energía eléctrica, comprometida
con la calidad y el desarrollo sostenible de la región y del país”
Empresa en crecimiento: se refiere a que la organización aspira a seguir creciendo a
efectos de mantener su competitividad a través del incremento de su oferta
energética con nuevos proyectos de generación y afianzamiento hídrico.
Empresa moderna y modelo de gestión: se orienta a obtener mayores niveles de
eficiencia, prioriza el uso de los recursos, aprovechando la tecnología, la mejora en la
calidad de los servicios, e implementa la gestión por procesos, aplicación de buenas
prácticas, orientados a los resultados, objetivos y metas de la empresa, así como para
ser referencia a otras empresas del mismo tamaño.
“en el negocio de generación de energía eléctrica”, que es el deseo de la empresa en
ser mejor valorada y reconocida por los grupos de interés y la sociedad por los
servicios que brinda.
“comprometida con la calidad y el desarrollo sostenible de la región y del país”, es el
énfasis que la empresa otorga a la mejora permanente de los servicios de la empresa,
así como el compromiso y respeto hacia los grupos de interés, al ambiente, a la
normatividad legal, entre otros, además que aspira a través de su gestión contribuir al
desarrollo sostenible en el ámbito regional y nacional.
76
2. Misión
“Generar energía eléctrica con calidad y responsabilidad social,
sustentada en la diversificación de sus capacidades y las
competencias de su capital humano, para trascender las
expectativas de los grupos de interés e incrementar el valor
sostenible de la empresa, contribuyendo al desarrollo de la región
y el país”
Generar energía eléctrica con calidad y responsabilidad social, la empresa se
identifica con las actividades claves a las que se dedica, basadas en la mejora continua,
y el rol social ante los grupos de interés y la sociedad en su conjunto.
Sustentada en la diversificación de sus capacidades y las competencias de su capital
humano, para trascender las expectativas de los grupos de interés la empresa
fundamenta el desarrollo de su gestión mediante la aplicación de herramientas, del
conocimiento pragmático, experiencia y buenas practicas aprendidas y desarrolladas,
así como del desarrollo de las competencias del personal para el logro de los objetivos
y metas de la empresa, para atender la máxima expectativa de los grupos de interés
que son nuestro público objetivo.
Incrementar el valor sostenible de la empresa, es decir, para hacer crecer el valor
económico, el valor social y el valor ambiental de la empresa para garantizar su
sostenibilidad en el largo plazo.
Contribuyendo al desarrollo de la región y el país, la empresa aspira apoyar en forma
sólida y continua a los diversos sectores para el desarrollo de la región Puno y del País.
77
3. Valores
Honestidad: Actuamos basados en principios éticos, siendo íntegros, veraces y justos.
Compromiso: Somos conscientes de la importancia que tiene el cumplir con nuestros
objetivos, desarrollando nuestro trabajo con el estándar de calidad requerido por la
corporación.
Respeto: Respetamos la diversidad y pluralidad de opiniones y creencias. Respetamos
las normas establecidas, valoramos el tiempo de los demás y nos preocupamos por
mantener relaciones cordiales.
78
4. Principios
Eficiencia: Optimizamos el uso de recursos en todos los procesos de la organización
para alcanzar los objetivos y metas planteadas.
Excelencia: Actuamos con pragmatismo y compromiso para el logro de resultados
extraordinarios. Nuestra prioridad es alcanzar altos estándares de calidad en nuestros
procesos, así como cultivar actitud de servicio hacia nuestros clientes internos y
externos.
Transparencia: Ejecutamos nuestra labor en forma transparente. Transmitimos a la
sociedad la información de la gestión en forma veraz, clara y oportuna.
Innovación: Promovemos las nuevas ideas e implementamos soluciones innovadoras,
para agregar valor y afrontar nuevos retos.
Integración: Promovemos la cohesión y colaboración de nuestro personal para el logro
de la misión y visión. Fomentamos la identificación de nuestra empresa con la
Corporación y la generación de sinergias.
79
EJES Y MAPA ESTRATÉGICOS DE SAN GABÁN
80
D. EJES Y MAPA ESTRATÉGICO
En el marco de los lineamientos de la Corporación FONAFE se han definido seis (6) ejes
en los cuales enfocará su estrategia, para cumplir con su misión y alcanzar su visión al
2021.
Los ejes estratégicos se presentan en el siguiente gráfico.
Gráfico D.1 Los Ejes Estratégicos
Elaboración: Propia
La orientación de cada uno de los ejes estratégicos de la empresa es el siguiente:
Eje I - Creación de valor económico
San Gabán S.A. se orienta al crecimiento de los ingresos y márgenes y la
rentabilidad de la empresa, en base a la mejora del desempeño empresarial,
así como en la búsqueda de sinergias con las empresas de la corporación para
ser más competitivas y mejorar su eficiencia y eficacia.
Eje II - Calidad de servicios
Para San Gabán S.A. es imprescindible brindar servicios que cumplan los
estándares técnicos que los clientes exigen. Se busca lograr mejoras que
consoliden su desempeño, para obtener los estándares técnicos de calidad del
servicio eléctrico que produce y que supere las expectativas de los clientes
libres, clientes regulados, clientes del mercado spot, mediante el cumplimiento
de la Norma Técnica de Calidad de Servicio Eléctrico (NTCSE) y otras normas
que se apliquen.
81
Eje III - Creación de valor social y ambiental
San Gabán S.A. se orienta a entregar valor social, mediante la generación y
comercialización de energía eléctrica de calidad a los grupos de interés, cuyos
beneficios e impactos requieren ser medidos para lo cual la empresa debe
relacionarse y aliarse en los casos que corresponda, con otros agentes de la
sociedad peruana.
Asimismo, la Empresa debe evaluar su desempeño ambiental a fin de no
afectar o perjudicar a los grupos de interés, así como cumplir con el marco
regulatorio y toda norma que se oriente a mejorar el valor o la responsabilidad
ambiental.
Eje IV – Gobierno empresarial
La empresa se orienta a la implementación, cumplimiento y evaluación de las
prácticas del Código de Buen Gobierno Corporativo8, en base al compromiso
de la gestión y dirección de los miembros del Directorio, para conducir los
procesos de cambio, toma de decisiones eficientes y eficaces a favor de la
empresa.
Eje V - Gestión del portafolio de proyectos
Se aspira a incrementar la capacidad de San Gabán S.A. para ejecutar, en forma
eficiente y eficaz, la inversión en proyectos para incrementar la capacidad de
generación eléctrica, mejorar el desempeño y resultados de la empresa, a
través de la creación, ampliación, mejora, modernización o recuperación de la
capacidad instalada a mediano y largo plazo. También se debe mejorar los
resultados que se obtienen de los gastos de capital no ligados a proyectos, que
son gastos de soporte a las actividades operativas.
8 Se refiere a las buenas prácticas de gobierno corporativo definidas por la Corporación
FONAFE: 1) Objetivos, 2) Marco jurídico, 3) Derechos de propiedad, 4) Directorio y gerencia, 5)
Riesgos y código de ética y 6) Transparencia.
82
Eje VI – Desarrollo del capital humano y organizacional
San Gabán S.A. aspira contar con una estructura organizacional alineada a la
estrategia para el logro de los objetivos y metas del plan estratégico y de los
planes operativos, para lo cual requiere ser dotada de recursos tangibles e
intangibles.
El desarrollo del capital humano mediante la implementación de la gestión por
competencias (se cuenta con perfiles de puestos por competencias), los planes
de capacitación, y su eficacia, los programas de sucesión, los programas de
retención, la administración del desempeño, entre otros; es decir, la gestión
del talento orientada al logro de los objetivos y metas de la empresa.
El Mapa Estratégico
En el Gráfico D.2 se presenta el Mapa de Estratégico de la empresa con los Objetivos
Estratégicos (OE) en las 04 perspectivas: Financiera, Grupos de Interés, Procesos y de
Aprendizaje.
Grafico D.2 Mapa Estratégico de San Gabán
Se aprecia que son OEs claves: el OE 1) Incrementar la creación de valor económico y el
OE 2) Incrementar el valor social y ambiental. Ambos objetivos están mutuamente
relacionados debido a que los recursos generados pueden apoyar y fomentar los
programas sociales y ambientales que coadyuven al desarrollo sostenible; y estos
83
programas a su vez pueden brindar paz y seguridad a las inversiones y operaciones de
la empresa, para generar rentabilidad.
Para el logro del OE 1) Incrementar la creación de valor económico, es necesario
mejorar la eficiencia operativa (OE 4) y fortalecer el gobierno empresarial (OE 6).
Las mejoras del OE 4 (Mejora de la Eficiencia Operativa), OE 5 (Mejora de la Gestión
del portafolio de proyectos) y OE 6 (Fortalecer el gobierno empresarial), requieren
fundamentalmente del OE 8) Fortalecer la gestión del talento humano y organizacional
de la empresa.
Para mejorar la calidad de los servicios (OE 3), es necesario la eficiencia operativa (OE
4) y la gestión del portafolio (OE 5).
Para incrementar el valor social y ambiental (OE 2), se requiere mejorar la calidad de
los servicios (OE 3), la mejora de la gestión del portafolio de proyectos (OE 5) así como
del fortalecimiento del gobierno empresarial (OE 6), y de la responsabilidad social
empresarial (OE 7).
Se aprecia que son básicamente fundamentales en el Mapa Estratégico, el OE 08:
Fortalecer la gestión del talento humano y organizacional, y OE Fortalecer el gobierno
empresarial, para la consecución y logro de los otros objetivos estratégicos.
84
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES
85
E. Los Objetivos Estratégicos Institucionales
Son:
Objetivos Estratégicos Institucionales de San Gabán S.A.
OEI 1. Incrementar la creación de valor económico
OEI 2. Incrementar el valor social y ambiental
OEI 3. Mejorar la calidad de los servicios
OEI 4. Mejorar la eficiencia operativa
OEI 5. Mejorar la gestión del portafolio de proyectos
OEI 6. Fortalecer el gobierno empresarial
OEI 7. Fortalecer la gestión de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
OEI 8. Fortalecer la gestión de talento humano y organizacional
El detalle de los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEIs) se puede ver Anexo 2. Matriz
Estratégica
86
ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES
87
F. Las Acciones Estratégicas Institucionales
En el siguiente Cuadro F.1. se presentan las 13 Acciones Estratégicas Institucionales
ligadas a los Objetivos Estratégicos Institucionales.
Cuadro F.1 Acciones Estratégicas Institucionales
Objetivo Estratégico Institucional
Acción Estratégica Institucional
OEI 3. Mejorar la calidad de los servicios.
3.1 Promover la implementación de mejoras de la calidad técnica y comercial de los bienes y servicios ofrecidos.
3.2 Implementación de sistemas de gestión de calidad
OEI 4. Mejorar la eficiencia operativa
4.1 Fortalecer la gestión de la cadena de suministro
4.2 Establecer un programa de mejora y estandarización de los procesos
4.3 Implementar estrategia para mejorar la madurez de las TIC
0EI 5. Mejorar la gestión de portafolios de proyectos 5.1. Optimizar los tiempos de ejecución de proyectos.
OEI 6. Fortalecer el gobierno empresarial
6.1. Fortalecer la gestión integral de riesgos
OEI 7. Fortalecer la gestión de RSE
7.1 Desarrollar la Responsabilidad Social de la Empresa
7.2. Elaboración de reporte de sostenibilidad
7.3 Fomentar la mejora en la gestión de temas sociales-ambientales a través del aprovechamiento de sinergias
OEI 8. Fortalecer la gestión del talento humano y organizacional
8.1 Desarrollar el proyecto de fortalecimiento de capacidades
8.2 Promover planes de sucesión en la empresa
8.3 Implementar mejoras a la gestión de RRHH
El detalle de los Acciones Estratégicas Institucionales (AEIs) se puede ver Anexo 4. Matriz
Estratégica
88
ANEXOS DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
DE SAN GABÁN S.A.2017-2021
89
ANEXO 1.1
CENTRALES DE GENERACIÓN ELÉCTRICA ‐ EN CONSTRUCCIÓN
90
Ítem N° de
Contrato
Concesión
Autorización
Central
Empresa Potencia
(MW)
Monto de
Inversión
(Mio US$)
Avance del
Proyecto
Puesta en
Operación
Comercial
Estado
1 Autorización Nodo Energético C.T. ILO 4 ‐ NODO ENERGÉTICO DEL SUR ENERSUR S.A. 735 432.4 96.0% 01.03.2017 En construcción
2
Autorización
Autorización
C.T. CHILCA 2 (Ampliación de Capacidad de la CT Chilca
1)
ENERSUR S.A.
113
140.0
96.5%
13.06.2017
En construcción. El COES aprobó la POC de la
TG41 (ciclo simple) desde las 00:00 horas del
06.05.2016, con una potencia efectiva de
75,49 MW.
3
Autorización
Reserva Fría
C.T. IQUITOS NUEVA
GENRENT DEL PERÚ S.A.C.
70
94.4
75.0%
17.09.2016
En construcción. Solicitó ampliación de la POC
hasta el 30.06.2017
4
253‐2005
Concesion RER
C.H. LA VIRGEN (Junín)
LA VIRGEN S.A.C.
84
107.3
72.0%
29.12.2016
En construcción.
5 189‐2001 Concesión C.H. MARAÑON (Huánuco) HIDROELECTRICA MARAÑÓN S.R.L. 18 85.6 68.0% 15.07.2018 En construcción.
6 201‐2002 Concesión C.H. CENTAURO I y III (Ancash) CORPORACIÓN MINERA PERÚ 25 50.6 40.0% 06.10.2018 En construcción. Presenta atrasos
7 Autorización Autorización C.T. SANTO DOMINGO DE LOS OLLEROS (Turbina
de Vapor‐Ciclo Combinado) TERMOCHILCA 100 180.5 31.6% 31.07.2018 En construcción.
8 464‐2015 Concesión C.H. TULUMAYO IV (Junín) EGEJUNÍN TULUMAYO IV S.A.C. 56 105.2 4.5% 07.03.2018 Etapa de Estudios de Ingeniería
9 471‐2015 Concesión C.H. TULUMAYO V (Junín) EGEJUNÍN TULUMAYO V S.A.C. 83 158.1 2.6% 15.09.2021 Etapa de Estudios de Ingeniería
10 456‐2014 Concesión C.H. VERACRUZ (Amazonas ‐Cajamarca) COMPAÑÍA ENERGÉTICA VERACRUZ S.A.C 635 1,443.7 1.6% 09.01.2022 Etapa de Estudios de Ingeniería
11 384‐2011 Concesión RER C.H. COLA I (La Libertad y Ancash) HIDROELÉCTRICA COLA S.A. 10 27.7 0.0% 28.02.2017 Etapa de Estudios de Ingeniería
12
359‐2010
Concesión
C.H. RAURA II (Viroc) (Lima)
AMAZONAS GENERACIÓN S.A.
13
20.5
0.0%
17.03.2017
Etapa de Estudios de Ingeniería. Presenta
atraso.
13
407‐2012
Concesión
C.H. CATIVEN I‐II (La Libertad)
COMPAÑÍA MINERA PODEROSA S.A.
29
68.6
0.0%
31.03.2017
Etapa
d
e ampliación
29.07.2021
de
Estudios. la
POC
Solicitó
hasta el
14 001‐2012 Concesión C.H. NUEVA ESPERANZA (Huánuco) NUEVA ESPERANZA ENERGY S.A.C. 9 15.6 0.0% 31.12.2017 Etapa de Estudios de Ingeniería
15
211‐2003
Concesión ‐
Proinversión
C.H. PUCARÁ (Cuzco)
EMPRESA DE GENERACIÓN HIDROELÉCTRICA DEL CUSCO S.A.
178
360.0
0.0%
31.12.2017
Paralizado. Solicitó ampliación de la POC
hasta diciembre del 2020.
91
Ítem N° de
Contrato
Concesión
Autorización
Central
Empresa Potencia
(MW)
Monto de
Inversión
(Mio US$)
Avance del
Proyecto
Puesta en
Operación
Comercial
ESTADO
16 450‐2014 Concesión RER C.H. PALLCA (Lima) ANDEAN POWER S.A. 10 25.0 0.0% 03.06.2019 Etapa de Estudios de Ingeniería
17 426‐2013 Concesión C.H. OLMOS 1 (Lambayeque y Piura) SINDICATO ENERGÉTICO S.A. ‐ SINERSA 51 91.3 0.0% 07.10.2020 Etapa de Estudios.
18
363‐2011 Concesión ‐
Proinversión
C.H. MOLLOCO (Arequipa)
GENERADORA ELÉCTRICA MOLLOCO S.A.C. ‐ GEMSAC
302
680.0
0.0%
17.10.2020
Etapa de Estudios.
19 454‐2014 Concesión C.H. CURIBAMBA (Jauja) EDEGEL S.A. 195 577.0 0.0% 16.04.2021 Etapa de Estudios de Ingeniería.
20 374‐2011 Concesión C.H. BELO HORIZONTE (Huánuco) ODEBRECHT S.A.C. 180 389.2 0.0% 30.12.2021 Etapa de Estudios de Ingeniería
21 458‐2014 Concesión C.H. CHADIN II (Amazonas‐Cajamarca) AC ENERGÍA S.A. 600 2,000.0
(
2)
0.0% 20.11.2023 Etapa de Estudios de Ingeniería
22 190‐2001 Concesión C.H. TARUCANI (Arequipa) TARUCANI GENERATING COMPANY S.A. 49 128.5 ‐‐ 07.06.2015 Contrato suspendido
23
Autorización
Autorización
C.T. NUEVA ESPERANZA
EMPRESA ELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA S.R.L.
135
127.5
0.0%
31.12.2016
Autorización revocada
TOTAL 3,546 7,181
92
ANEXO 1.2.
CENTRALES CON CONTRATOS DE CONCESIÓN PARA EL SUMINISTRO DE ENERGÍA CON RECURSOS
ENERGÉTICOS RENOVABLES (SUBASTAS)
(EN ETAPA DE CONSTRUCCIÓN)
93
Ítem
PRIMERA SUBASTA (Firma de
Contrato:
31.03.2010)
Empresa
Potencia
Instalad
a (MW)
Energía
Ofertada
(MWh/año)
Precio Ofertado
(Ctvs US$/kWh)
Inversió
n (Mio.
US$)
Avance
(%)
Puesta en
Operación
Comercial
Estado
1
C.H. Angel III (Puno)
Generadora de Energía del Perú
20.0
131,045
5.998
25.1
77.0%
31.12.2017 En construcción.
El avance
corresponde a
obras civiles.
2
C.H. Angel II (Puno)
Generadora de Energía del Perú
20.0
131,045
5.999
21.5
55.0%
31.12.2017 En construcción.
El avance
corresponde a
obras civiles.
3
C.H. Angel I (Puno)
Generadora de Energía del Perú
20.0
131,045
5.997
23.1
41.0%
31.12.2017 En construcción.
El avance
corresponde a
obras civiles. 4 C.H. Shima Hidro Energía SAC 5.0 32,922 6.400 27.2 0.0% 31.12.2014 Solicitó
ampliación Sub total 65.0 426,057 96.9
Ítem
SEGUNDA SUBASTA (Firma de
Contrato:
30.09.2011)
Empresa
Potencia
Instalad
a (MW)
Energía
Ofertada
(MWh/año)
Precio Ofertado
(Ctvs US$/kWh)
Inversió
n (Mio.
US$)
Avance
(%)
Puesta en
Operación
Comercial
Estado
5
C.H. El Carmen (Huánuco)
Generación Andina S.A.C.
8.4
45,000
5.590
27.0
89.8%
07.08.2016
Paralizado. Solicitó
ampliación de la
POC hasta el
06.11.2016 6
C.H. 8 de Agosto (Huánuco)
Generación Andina S.A.C.
19.0
140,000
5.390
51.0
86.2%
07.08.2016
Paralizado. Solicitó
ampliación de la
POC hasta el
06.11.2016 7
C.H. Renovandes H1 (Junín)
Empresa de Generación Eléctrica Santa Ana S.R.L.
20.0
150,000
5.389
58.8
79.9%
31.10.2016
En construcción.
Solicitó
ampliación de la
POC hasta el
31.01.2017
8
C.H. Huatziroki (Ayacucho)
Empresa de Generación Hidráulica Selva S.A.
19.2
72,270
4.760
23.2
16.0%
04.07.2018
Paralizado. Solicitó
suspender
temporalmente el
cronograma de
ejecución de
obras.
9
C.H. Manta (Ancash)
Peruana de Inversiones en Energía Renovables S.A.
19.8
127,500
5.200
27.2
0.0%
31.12.2014
En Etapa de
Estudios de
Ingeniería.
Solicitó
ampliación hasta
marzo del 2019.
Sub total 86.4 534,770 187.2
94
Ítem
TERCERA SUBASTA (Firma de
Contrato:
18.02.2014)
Empresa
Potencia
Instalada
(MW)
Energía
Ofertada
(MWh/año
)
Precio Ofertado
(Ctvs US$/kWh)
Inversió
n (Mio.
US$)
Avance
(%)
Puesta en
Operación
Comercial
Estado
10
C.H. Potrero (Cajamarca)
Empresa Eléctrica Agua Azul S.A.
19.9
134,211
5.177
45.8
75.0%
31.12.2016
En construcción. Solicitó
ampliación de la
POC hasta el
31.03.2017 11 CH. Yarucaya (Lima) Huaura Power Group S.A. 15.0 115,000 5.050 34.0 58.0% 08.12.2017 En construcción
12 C.H. Santa Lorenza I (Huánuco) Empresa Generación Eléctrica Santa Lorenza S.A.C. 18.7 144,280 6.480 41.7 9.6% 31.12.2017 En construcción
13 C.H. Colca (Junín) Empresa Generación Eléctrica Colca S.A.C. 12.1 70,196 5.689 26.5 5.0% 16.12.2018 En construcción
14
C.H. Karpa (Huánuco)
Hidroeléctrica Karpa S.A.C.
19.0
115,000
5.570
53.8
3.0%
23.12.2016
Estudios. Solicitó
ampliación de la
POC hasta el
30.06.2018 15 C.H. Carhuac (Lima) Andean Power S.A. 20.0 97,000 5.480 30.0 0.0% 07.11.2018 Iniciando construcción
16 C.H. Laguna Azul (Arequipa) Hidroeléctrica Laguna Azul S.R.L. 20.0 130,000 6.200 60.0 0.0% 12.12.2018 Estudios
17 C.H. Zaña 1 (Cajamarca) Electro Zaña S.A.C. 13.2 80,940 5.750 30.5 0.0% 29.12.2018 Estudios
18 C.H. Hydrika 1 (Ancash) Empresa Hydrica 1 S.A.C. 6.6 35,610 5.490 22.4 0.0% 01.11.2018 Estudios
19 C.H. Hydrika 2 (Ancash) Empresa Hydrica 2 S.A.C. 4.0 20,020 5.450 8.2 0.0% 06.07.2018 Estudios
20 C.H. Hydrika 3 (Ancash) Empresa Hydrica 3 S.A.C. 10.0 50,810 5.390 30.6 0.0% 21.10.2018 Estudios
21 C.H. Hydrika 4 (Ancash) Empresa Hydrica 4 S.A.C. 8.0 44,790 5.550 18.6 0.0% 02.10.2018 Estudios
22 C.H. Hydrika 5 (Ancash) Empresa Hydrica 5 S.A.C. 10.0 57,930 5.390 21.9 0.0% 17.06.2018 Estudios
Sub total 176.5 1,095,787 424.0
95
Ítem
CUARTA SUBASTA (Firma de
Contrato:
17.05.2016)
Empresa
Potencia
Instalada
(MW)
Energía
Ofertada
(MWh/año
)
Precio Ofertado
(Ctvs US$/kWh)
Inversió
n (Mio.
US$)
Avance
(%)
Puesta en
Operación
Comercial
Estado
23 C.S. Rubí (Moquegua) Enel Green Power Perú S.A. 144.5 415,000 4.798 264.1 0.0% 31.12.2020 Estudios
24 C.H. Ayanunga (Huánuco) Enel Green Power Perú S.A. 20.0 131,650 4.398 56.5 0.0% 31.12.2020 Estudios
25 C.H. Hydrika 6 (Áncash) Hydrika 6 S.A.C. 8.9 60,000 4.590 21.0 0.0% 31.12.2020 Estudios
26 C.H. Her 1 (Lima) Edegel 0.7 4,660 5.820 3.6 0.0% 31.12.2020 Estudios
27 C.S. Intipampa (Moquegua) Enersur 40.0 108,400 4.850 52.4 0.0% 31.12.2020 Estudios
28 C.E. Duna (Cajamarca) GR Taruca S.A.C. 18.0 81,000 5.179 26.1 0.0% 31.12.2020 Estudios
29 C.E. Huambos (Cajamarca) GR Paino S.A.C. 18.0 84,600 4.679 26.1 0.0% 31.12.2020 Estudios
30 C.H. Alli (Ayacucho) Concesionaria Hidroeléctrica Sur Medio S.A. 14.5 69,320 4.540 28.5 0.0% 31.12.2020 Estudios
31 C.B. Huaycoloro II (Lima) Empresa Concesionaria Energía Limpia S.A.C. 2.0 14,500 7.700 4.8 0.0% 31.12.2020 Estudios
32 C.H. Kusa Concesionaria Hidroeléctrica Sur Medio S.A. 15.6 72,530 4.540 29.3 0.0% 31.12.2020 Estudios
33 C.E. Parque Nazca Enel Green Power Perú S.A. 126.0 573,000 3.783 196.0 0.0% 31.12.2020 Estudios
34 C.B. Callao Empresa Concesionaria Energía Limpia S.A.C. 2.0 14,500 7.700 4.8 0.0% 31.12.2020 Estudios
Sub total 410.1 1,629,160 713.1 Total Acumulado 738.0 3,685,774 1421.3
96
ANEXO 2
MATRIZ ESTRATÉGICA
97
Año Valor 2017 2018 2019 2020 2021
ROE %(Ganancia (pérdida) neta del ejercicio /
Patrimonio del ejercicio) * 10010 2016 10.95 6.70 5.17 8.04 8.01 8.47 EEFF
Margen EBITDA %[(Ganancia (pérdida) operativa + Depreciación
+ Amortización) / Ingresos] * 10010 2016 63.62 43.32 36.04 46.60 48.82 49.38 EEFF
OEC 2. Incrementar el
valor social y ambiental
OEI 2. Incrementar el valor
social y ambiental
Certificaciones
vigentes de las
normas ISO 14001 y
OHSAS 18001
%(Número de certificaciones vigentes/ Número
total de certificaciones) * 1005 2016 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Informe de
gestión anual
del SGI
Especialista en Sistema de
Gestión Integrado
San Gabán mantendrá la certificación de la Norma ISO 14000 y
OHSAS 18000
OEC 3. Mejorar la calidad
de los bienes y servicios
OEI 3. Mejorar la calidad de
los bienes y servicios
Nivel de la
satisfacción de los
clientes
%Satisfacción de los clientes con la calidad de
los servicios10 2016 86.70 80.00 81.00 82.00 83.00 85.00
Informe de
Gestión anualGERENCIA COMERCIAL
San Gabán ha incrementado el número de clientes a 13, a quienes
se les atiende con el mismo equipo comercial, ello podría originar
una menor satisfacción al cliente Este indicador mide los
aspectos técnicos operativos (Calidad de Producto y Calidad de
Suministro) y aspectos comerciales (Atención al cliente,
Facturación de energía y Satisfacción global)
Disponibilidad de
Unidades de
Generación
%
D=(HDG/(HT*NG))*100
Donde:
D=Disponibilidad
HDG=Total de Horas disponibles de los
grupos
HT=Horas totales del periodo
NG=Numero de unidades de generacion
10 2016 97.65 96.45 88.29 98.08 82.70 98.13
Informe de
Generación
Anual
GERENCIA DE PRODUCCIÓN En el año 2018, se implementará el SCADA, y en el año 2020 se
realizará el overhaul de los equipos de generación
Disponibilidad de
líneas de transmisión%
D=(HDL/(HT*NL))*100
Donde:
D=Disponibilidad
HDL=Total de Horas disponibles de las Líneas
HT=Horas totales del periodo
NL=Numero de líneas de transmisión
10 2016 99.25 98.75 90.00 98.80 85.00 98.80
Informe de
Generación
Anual
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Se tiene previsto mantener el servicio de mantenimiento del
sistema de transmisión con un tercero, actualizar los sistemas de
protección de las 03 líneas de transmisión L-1010, L-1009 y L-1013,
el sistema de transmisión forma parte de la actualización del
nuevo SCADA. Con la implementación de los trabajos antes
mencionados se prevé garantizar la confiabilidad operativa del
sistema de transmisión, de tal manera de incrementar la
disponibilidad de las líneas de transmisión y alcanzar una
disponibilidad del 98.80% en el año 2021.
Proyectos con
contratos de obra
suscritos
%
(N° de proyectos con suscripción de contrato /
N° de proyectos con suscripción de contrato
planificados al 2021) x 100
10 2016 -- 50.00 50.00 75.00 75.00 100.00Informe de
Gestión anualGPD/ Jefe de Obras
Año 2017: 02 Proyectos: a) Mejoramiento de Viviendas Villa de
Residentes y b)Aprovechamiento de la Quebrada de Tupuri
Año 2019: 01 Proyecto: c) Proyecto Ninahuisa
Año 2021: 01 Proyecto: d) Embalse de 03 lagunas en la Cuenca del
Rio Corani
Proyectos con inicio
de operación%
(N° de proyectos con inicio de operación / N°
de proyectos con inicio de operación
planificados al 2021) x 100
10 2016 -- 25.00 50.00 75.00 75.00 100.00Informe de
Gestión anualGPD/ Jefe de Obras
Año 2017: 01 Proyecto: a) Mejoramiento de Viviendas Villa de
Residentes
Año 2018: 01 Proyecto: b) Regulación de Pumamayo
Año 2019: 01 Proyecto: c) Aprovechamiento de la Quebrada de
Tupuri
Año 2021: 01 Proyecto: d) Proyecto Ninahuisa
Nivel de
implementación del
CBGC
% Nivel de implementación validado del CBGC 5 2016 60.00 63.00 66.00 69.00 71.00 72.00Informe de
Gestión anual
GPD/ Jefe de Planificación
Estratégica Presupuesto y
Racionalización
Se programa llegar hasta el nivel 3, es decir un promedio mayor al
que FONAFE ha establecido para el mismo periodo.
Nivel de madurez del
Sistema de Control
Interno SCI
N°Nivel de madurez del Sistema de Control
Interno5 2016 3.08 3.25 3.50 3.75 3.85 3.95
Informes de
evaluación de
grado de
madurez
Especialista en Sistema de
Control Interno y Control de
Riesgos
Los niveles de madurez se determinan con la aplicación de la
herramienta de evaluación del Sistema de Control Interno
elaborada por FONAFE en la cual se evalúan los componentes del
Sistema de Control Interno COSO II – 2013. La evaluación se efectúa
semestralmente. Para la aplicación de la herramienta se utiliza la
Guía para la evaluación del Sistema de Control Interno aprobada
por Resolución de la Dirección Ejecutiva N° 123-2015/DE-FONAFE.
GR
UP
O D
E I
NT
ER
ES
Metas Fuente
AuditableResponsable Sustentaciones de las metas
FIN
AN
CIE
RA
OEC 1. Incrementar la
creación de valor
económico
OEI 1. Incrementar la
creación de valor
económico
GPD/ Jefe de Planificación
Estratégica Presupuesto y
Racionalización
• Se ha determinado de acuerdo a las proyecciones de los EEFF
2017-2021.
• Proyecciones del Estado de Situación Financiera
• Proyecciones del Estado de Resultados
IndicadorUnidad
de MedidaFórmula
Ponde
ración
Línea Base
MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES DE SAN GABÁN S.A.P
RO
CE
SO
S
OEC 4. Mejorar la
eficiencia operativa
OEI 4. Mejorar la eficiencia
operativa
OEC 5. Mejorar la gestión
del portafolio de
proyectos
OEI 5. Mejorar la gestión
del portafolio de proyectos
OEC 6. Fortalecer el
gobierno empresarial
OEI 6. Fortalecer el
gobierno empresarial
Perspectiv
aOEC FONAFE
Objetivos Estratégicos SAN
GABÁN
98
Año Valor 2017 2018 2019 2020 2021
GR
UP
O D
E
INT
ER
ES
OEC 7. Fortalecer la
gestión de la RSE
OEI 7. Fortalecer la gestión
de la RSE
Grado de madurez de
la gestión de
Responsabilidad
Social Empresarial
N° Metodología a implementar por RSC 5 2016 - 1.90 2.10 2.50 2.80 3.40Informe de
Gestión anual
GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y
DESARROLLO
Las metas proyectadas serán determinadas de acuerdo a la
metodología a ser implementada por FONAFE. Se ha colocado
como metas la propuesta de FONAFE del PEC
Índice de desempeño
de los colaboradores N°
Resultado de la evaluación del desempeño de
la empresa5 2016 - 5.00 5.00 5.00 6.00 6.50
Informe de
Gestión anual
GAF/Jefe de Recursos
Humanos
A la fecha, San Gabán no cuenta con un sistema formal de
evaluación del desempeño. Se está elaborando un reglamento y
procedimiento para evaluar dos aspectos: a) El cumplimiento de
las metas establecidas en el plan operativo; b) Las competencias
del personal frente a las competencias del puesto. Se ha colocado
como metas la propuesta de FONAFE del PEC.
Índice de clima
laboral%
Resultado de la evaluación del clima laboral
de la empresa5 2016 73.48 74.00 76.00 78.00 80.00 82.00
Informe de
Gestión anual
GAF/Jefe de Recursos
Humanos
La actual evaluación del clima laboral considera los siguientes
factores: Colaboración, Comunicación, Condiciones de trabajo,
carrera profesional, formación (capacitación), liderazgo,
percepción de los servicios centrales, satisfacción en el puesto de
trabajo y cuestiones generales). El Índice mide el porcentaje de los
trabajadores que tienen una percepción satisfactoria del clima
laboral. Se ha colocado como metas la propuesta de FONAFE del
PEC.
100
Metas Fuente
AuditableResponsable Sustentaciones de las metasIndicador
Unidad
de MedidaFórmula
Ponde
ración
Línea Base
MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES DE SAN GABÁN S.A.A
PR
EN
DIZ
AJE
OEC 8. Fortalecer la
gestión de talento
humano y organizacional
OEI 8. Fortalecer la gestión
de talento humano y
organizacional
Perspectiv
aOEC FONAFE
Objetivos Estratégicos SAN
GABÁN
99
ANEXO 3
ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
100
Objetivos Estratégicos SAN
GABÁN S.A.
Objetivos Estratégicos Corporativos
FONAFE
Objetivos Estratégicos Sectoriales
PESEM
OEI 1. Incrementar la creación
de valor económico
OEC 1. Incrementar la creación de valor
económico
OES 1. Incrementar el desarrollo
económico del país mediante el aumento
de la competitividad del Sector Minero -
Energético
OES 2. Disminuir el impacto ambiental de
las operaciones minero - energéticas
OES 3 Contribuir en el desarrollo humano
y en las relaciones armoniosas de los
actores del Sector Minero - Energético
OEI 3. Mejorar la calidad de
los servicios
OEC 3. Mejorar la calidad de los bienes
y servicios
OES 1. Incrementar el desarrollo
económico del país mediante el aumento
de la competitividad del Sector Minero -
Energético
OEI 4. Mejorar la eficiencia
operativa
OEC 4. Mejorar la eficiencia operativa OES 1. Incrementar el desarrollo
económico del país mediante el aumento
de la competitividad del Sector Minero -
Energético
OEI 5. Mejorar la gestión del
portafolio de proyectos
OEC 5. Mejorar la gestión del portafolio
de proyectos
OES 1. Incrementar el desarrollo
económico del país mediante el aumento
de la competitividad del Sector Minero -
Energético
OEI 6. Fortalecer el gobierno
empresarial
OEC 6. Fortalecer el gobierno
empresarial
OES 4 Fortalecer la gobernanza y la
modernización del Sector Minero -
Energético
OES 2. Disminuir el impacto ambiental de
las operaciones minero - energéticas
OES 3 Contribuir en el desarrollo humano
y en las relaciones armoniosas de los
actores del Sector Minero - Energético
OEI 8. Fortalecer la gestión de
talento humano y
organizacional
OEC 8. Fortalecer la gestión de talento
humano y organizacional
OES 4 Fortalecer la gobernanza y la
modernización del Sector Minero -
Energético
CUADRO DE ALINEAMIENTO DE LOS OEIs
OEI 7. Fortalecer la gestión de
la RSE
OEC 7. Fortalecer la gestión de la RSE
OEI 2. Incrementar el valor
social y ambiental
OEC 2. Incrementar el valor social y
ambiental
101
ANEXO 4
MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS
102
Año Valor 2017 2018 2019 2020 2021
Desconexiones forzadas
de las unidades de
generación hidráulica
N° 2016 13 9 10 8 7 7 Desconexiones / año
Informe de
Generación
Anual
GERENCIA DE
PRODUCCIÓN
Para mitigar y lograr disminuir este va lor del indicador
cada año se continuará con el mantenimiento predictivo,
preventivo y correctivo en los equipos principa les de los
grupos , como en el rodete Pelton, generador eléctrico,
transformador de potencia , equipamiento
electromecánico del patio de l laves de la subestación
San Gabán II , servicios auxi l iares con frecuencias de
cada 40 días en el año, as imismo se continuará
rea l i zando el mantenimiento mayor en cada grupo en el
mes de octubre de cada año, en el que se ejecuta los
trabajos de importancia en los equipos principa les de
los grupos . Por otro lado, se implementará la
actual ización del nuevo SCADA en la C.H. San Gabán II y
el equipo de monitoreo de vibraciones en cada grupo con
lo cual se mejorará la confiabi l idad operativa de los
grupos 1 y 2 de la C.H. San Gabán II , a fin de lograr
disminuir las desconexiones forzadas de las unidades
de generación hidrául ica a 7 fa l las en el año 2021.
3.2 Implementación sistemas
de gestión de calidad
Migración a la versión
2015 de las normas ISO
9001, ISO 14001 y OHSAS
18001
N° 2016 0 0 3 0 0 3 Certificado de migración
Informe de
Auditoría de
Certificación
Externa
SGI
SAN GABÁN tiene recertificado los Sistemas de Gestión
Ejecución del Plan Anual
de Contrataciones (PAC)% 2016 90.00 92.00 92.00 95.00 95.00
(Procesos adjudicados PAC
Anual / Requerimientos
solicitados del PAC Anual ) x
100%
Informe de
Gestión
Anual
San Gabán tiene administrado el indicador, se ha
previsto la programación del indicador, de acuerdo a los
resultados de años anteriores.
Avance en la
estandarización de los
procesos del negocio
(misionales, estratégicos
y de apoyo)
% 2016 - 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00
(Procesos del negocio
estandarizados / Total de
procesos del negocio) x 100
Informe de
Gestión
Anual
SGI
San Gabán tiene avances en los procesos de negocio
4.3 Implementar estrategias
para mejorar la madurez de
las TIC
Nivel de Madurez TIC Índice 2016 - 1.50 2.00 2.50 3.00 3.00De acuerdo a la metodología
util izada en el PETI Corporativo
Informe de
Gestión
Anual
TIC
San Gabán tiene administrado el indicador, se ha
previsto la programación del indicador, de acuerdo a los
resultados de años anteriores.
05
. M
ejo
rar
la g
est
ión
de
po
rtaf
olio
s
de
pro
yect
os
5.1. Optimizar los tiempos de
ejecución de proyectos.
Sobre tiempo promedio de
ejecución de proyectos% 2016 - 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00
(Tiempo de ejecución - Tiempo
programado) / Tiempo
programado * 100
Informe de
Gestión
Anual
GPD
Mediante este indicador se tendrá un mejor control en el
periodo de ejecución de las obras, que no podrá ser
mayor a 30 %
O6
. Fo
rtal
ece
r e
l
gob
iern
o
em
pre
sari
al
6.1. Fortalecer la gestión
integral de riesgos
Nivel de madurez del
Sistema de Gestión
Integral de Riesgos
(escala de 1 a 5)
N° 2016 - 1.94 2.38 2.82 3.27 3.71Nivel de madurez en el Sistema
de Gestión Integral de Riesgos
Informes de
evaluación
de nivel de
madurez
ESPECIALISTA EN
SISTEMA DE
CONTROL
INTERNO Y
CONTROL DE
RIESGOS
FONAFE tiene el proyecto denominado SEAR en el cual se
ha previsto el Lineamiento Corporativo de Gestión de
Riesgos y la util ización de la herramienta de evaluación.
Pro
ceso
s
Fuente de
InformaciónResponsable Sustentaciones de las metas
MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES DE SAN GABÁN S.A.
Perspecti
va
Objetivo
estratégicoAcción estratégica Indicador
Unidad
de
Línea de Base MetasForma de cálculo
O4
. M
ejo
rar
la e
fici
en
cia
op
era
tiva
4.1 Fortalecer la gestión de la
cadena de suministroGAF-LOG
4.2 Establecer un programa
de mejora y estandarización
de los procesos
Gru
po
s d
e in
teré
s
O3
. M
ejo
rar
la c
alid
ad d
e lo
s b
ien
es
y se
rvic
ios.
3.1 Promover la
implementación de mejoras
de la calidad técnica y
comercial de los bienes y
servicios ofrecidos.
103
Año Valor 2017 2018 2019 2020 2021
7.1 Desarrollar la
Responsabilidad Social de la
Empresa
Cumplimiento del
Programa Anual de RSE% 2016 100 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
(Nª Actividades ejecutadas / Nª
actividades programadas) *
100
Informe de
Gestión de
RSE
GPD
SAN GABÁN lo ejecuta de acuerdo al Programa Anual de
RSE
7.2. Elaboración de reporte
de sostenibilidad
Elaboración del informe
de sostenibilidadN° 2016 1 1 1 1 1 Reporte de Sostenibilidad
Informe de
Gestión de
RSE
GPD
Se elabora de acuerdo a los avances del Programa Anual
de RSE
7.3 Fomentar la mejora en la
gestión de temas sociales-
ambientales a través del
aprovechamiento de
sinergias
Iniciativas de trabajo
conjunto en temas
sociales o ambientales
N° 2016 2 2 3 3 4 4Número de iniciativas de
trabajo conjunto ejecutadas
Informes de
RSEGPD
Se tiene actividades en conjunto con Municipios y
Comunidades Campesinas cercanas a la CH.
8.1 Desarrollar el proyecto de
fortalecimiento de
capacidades
Cumplimiento del
programa anual de
Capacitación
% 2016 - 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00
(N° de capacitaciones
ejecutadas del Plan / Nª de
capacitaciones programadas
en el Plan) * 100
Informe de
GestiónGAF-RH
FONAFE tiene otro indicador: (Número de personas que
aprueban los programas de fortalecimiento de
capacidades corporativos/ Número de
participantes)*100. Se requiere coordinar con FONAFE.
Se ha considerado las metas del PEC para FONAFE
8.2 Promover planes de
sucesión en la empresa
Efectividad de reemplazo
de plazas vacantes por
sucesión.
% 2016 - 75.00 75.00 75.00 75.00 75.00
(N° de vacantes en puestos
claves cubiertos con personal
interno/ N° de vacantes de
puestos claves ) x 100
Informe de
GestiónGAF-RH
FONAFE tiene otro indicador: (Número de personas
mayores de 65 años que son efectivamente
reemplazadas/ Número de personas mayores de 65 años
que se jubilan)*100. Se requiere coordinar con FONAFE.
Se ha considerado las metas del PEC para FONAFE.
8.3 Implementar mejoras a la
gestión de RRHH
Iniciativas y actualización
de herramientas para la
Gestión de RRHH
% 2016 - 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00
(N° de Iniciativas ejecutadas/
Total de iniciativas
planificadas hasta el año
2021) x 100
Informe de
GestiónGAF-RH
a) Metodología de Evaluación de Clima Laboral
b) Metodología de valorización de puestos y política
remunerativa
c) Plan de sucesión para puestos clave
d) Revisión y actualización del MOF, ROF, RIT, CAP y
Estructura organizacional
e) Metodología para la evaluación de la eficacia de la
capacitación
Gru
po
s d
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teré
s
O7
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lece
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ge
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O8
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ale
nto
hu
ma
no
y
org
an
iza
cio
na
l
Fuente de
InformaciónResponsable Sustentaciones de las metas
MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES DE SAN GABÁN S.A.
Perspecti
va
Objetivo
estratégicoAcción estratégica Indicador
Unidad
de
Línea de Base MetasForma de cálculo
104
ANEXO 5
RUTA ESTRATÉGICA
105
Año Valor 2017 2018 2019 2020 2021
Alta
Desconexiones forzadas de las
unidades de generación
hidráulica
N° 2016 13 9 10 8 7 7GERENCIA DE
PRODUCCIÓN
3.2 Implementación sistemas
de gestión de calidadMedia
Migración a la versión 2015 de
las normas ISO 9001, ISO
14001 y OHSAS 18001
N° 2016 0 0 3 0 0 3 SGI
Ejecución del Plan Anual de
Contrataciones (PAC)% 2016 90.00 92.00 92.00 95.00 95.00
Avance en la estandarización
de los procesos del negocio
(misionales, estratégicos y de
apoyo)
% 2016 - 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 SGI
4.3 Implementar estrategia
para mejorar la madurez de las
TIC
Media Nivel de Madurez TIC Índice 2016 - 1.50 2.00 2.50 3.00 3.00 TIC
05. Mejorar la gestión de portafolios
de proyectos
5.1. Optimizar los tiempos de
ejecución de proyectosMedia
Sobre tiempo promedio de
ejecución de proyectos% 2016 - 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 GPD
O6. Fortalecer el gobierno
empresarial
6.1. Fortalecer la gestión
integral de riesgosMedia
Nivel de madurez del Sistema
de Gestión Integral de Riesgos
(escala de 1 a 5)
N° 2016 - 1.94 2.38 2.82 3.27 3.71
Especia l i s ta en
Sis tema de Control
Interno y Control de
Riesgos
7.1 Desarrollar la
Responsabilidad Social de la
Empresa
AltaCumplimiento del Programa
Anual de RSE% 2016 100 100 100 100 100 100 GPD
7.2. Elaboración de reporte de
sostenibilidadMedia
Elaboración del informe de
sostenibil idadN° 2016 1 1 1 1 1 GPD
7.3 Fomentar la mejora en la
gestión de temas sociales-
ambientales a través del
aprovechamiento de sinergias
Media
Iniciativas de trabajo conjunto
en temas sociales o
ambientales
N° 2016 2 2 3 3 4 4 GPD
8.1 Desarrollar el proyecto de
fortalecimiento de capacidadesAlta
Cumplimiento del programa
anual de Capacitación % 2016 - 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 GAF-RH
8.2 Promover planes de
sucesión en la empresaAlta
Efectividad de reemplazo de
plazas vacantes por sucesión% 2016 - 75.00 75.00 75.00 75.00 75.00 GAF-RH
8.3 Implementar mejoras a la
gestión de RRHHAlta
Iniciativas y actualización de
herramientas para la Gestión
de RRHH
% 2016 - 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 GAF-RH
RUTA ESTRATÉGICA
O7. Fortalecer la gestión de RSE
O8. Fortalecer la gestión del talento
humano y organizacional
O4. Mejorar la eficiencia operativa
4.1 Fortalecer la gestión de la
cadena de suministroAlta GAF-LOG
4.2 Establecer un programa de
mejora y estandarización de los
procesos
Alta
Responsable
O3. Mejorar la calidad de los bienes y
servicios
3.1 Promover la
implementación de mejoras de
la calidad técnica y comercial de
los bienes y servicios
Objetivo estratégico
Metas
Acción estratégicaPrioridad de SAN
GABÁNIndicador
Unidad de
Medida
Línea de Base
106
ANEXO 6
FICHAS TÉCNICAS DE INDICADORES
107
FINANCIERA
OEC 1. Incrementar la creación de valor
económico
OEI 1. Incrementar la creación de valor
económico
ROE
%
Continuo de Incremento
Ganancia (pérdida) neta del ejercicio /
Patrimonio del ejercicio * 100
GPD/ Jefe de Planificación Estratégica
Presupuesto y Racionalización
EEFF
Año 2014 12.68
Año 2015 12.94
Año 2016 10.95
Año 2017 6.70
Año 2018 5.17
Año 2019 8.04
Año 2020 8.01
Año 2021 8.47
6.70
FINANCIERA
OEC 1. Incrementar la creación de valor
económico
OEI 1. Incrementar la creación de valor
económico
MARGEN EBITDA
%
Continuo de Incremento
[Ganancia (pérdida) operativa + Depreciación +
Amortización] / Ingresos * 100
GPD/ Jefe de Planificación Estratégica
Presupuesto y Racionalización
EEFF
Año 2014 57.21
Año 2015 58.84
Año 2016 63.62
Año 2017 43.32
Año 2018 36.04
Año 2019 46.60
Año 2020 48.82
Año 2021 49.38
43.32
Sentido del indicador
Fórmula de cálculo
Área Responsable
Fuente de Información
Metas
Valor de Referencia
Fuente de Información
Metas
Valor de Referencia
Datos
Históricos
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Corporativo FONAFE
Objetivo Estratégico
Institucional SAN GABÁN
Nombre del Indicador
Unidad de Medida
Datos
Históricos
Fórmula de cálculo
Área Responsable
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Corporativo FONAFE
Objetivo Estratégico
Institucional SAN GABÁN
Nombre del Indicador
Unidad de Medida
Sentido del indicador
108
GRUPO DE INTERES
OEC 2. Incrementar el valor social y ambiental
OEI 2. Incrementar el valor social y ambiental
Certificaciones vigentes de las normas ISO 14001 y
OHSAS 18001 %
Específico(Número de certificaciones vigentes/ Número total de
certificaciones)* 100
Unidad de Sistema de Gestión Integrado
Informe Trimestral SGI
Año 2014 100.00
Año 2015 100.00
Año 2016 100.00
Año 2017 100.00
Año 2018 100.00
Año 2019 100.00
Año 2020 100.00
Año 2021 100.00
100.00
GRUPO DE INTERES
OEC 3. Mejorar la calidad de los bienes y
servicios
OEI 3. Mejorar la calidad de los bienes y servicios
Nivel de la satisfacción de los clientes
%
Continuo de Incremento
Satisfacción de los clientes con la calidad de los
servicios
GERENCIA COMERCIAL
Informe Semestral
Año 2014 90.60
Año 2015 84.20
Año 2016 86.70
Año 2017 80.00
Año 2018 81.00
Año 2019 82.00
Año 2020 83.00
Año 2021 85.00
80.00
Perspectiva
Área Responsable
Fuente de Información
Metas
Valor de Referencia
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Corporativo FONAFE
Objetivo Estratégico
Objetivo Estratégico
Nombre del Indicador
Unidad de Medida
Sentido del indicador
Fórmula de cálculo
Datos
Históricos
Fuente de Información
Metas
Valor de Referencia
Objetivo Estratégico
Institucional SAN GABÁN
Nombre del Indicador
Unidad de Medida
Sentido del indicador
Fórmula de cálculo
Área Responsable
Datos
Históricos
109
PROCESOS
OEC 4. Mejorar la eficiencia operativa
OEI 4. Mejorar la eficiencia operativa
Disponibilidad de Unidades de Generación
%
Específico
D=(HDG/(HT*NG))*100
Donde:
D=Disponibilidad
HDG=Total de Horas disponibles de los grupos
HT=Horas totales del periodo
NG=Numero de unidades de generacionGERENCIA DE PRODUCCIÓN
Informe de Generación Anual
Año 2014 98.11
Año 2015 97.58
Año 2016 97.65
Año 2017 96.45
Año 2018 88.29
Año 2019 98.08
Año 2020 82.70
Año 2021 98.13
96.45
PROCESOS
OEC 4. Mejorar la eficiencia operativa
OEI 4. Mejorar la eficiencia operativa
Disponibilidad de líneas de transmisión
%
Específico
D=(HDL/(HT*NL))*100
Donde:
D=Disponibilidad
HDL=Total de Horas disponibles de las Líneas
HT=Horas totales del periodo
NL=Numero de líneas de transmisiónGERENCIA DE PRODUCCIÓN
Informe de Generación Anual
Año 2014 98.64
Año 2015 98.82
Año 2016 99.25
Año 2017 98.75
Año 2018 90.00
Año 2019 98.80
Año 2020 85.00
Año 2021 98.80
98.75
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Objetivo Estratégico
Metas
Valor de Referencia
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Objetivo Estratégico
Nombre del Indicador
Nombre del Indicador
Unidad de Medida
Sentido del indicador
Fórmula de cálculo
Área Responsable
Fuente de Información
Datos
Históricos
Valor de Referencia
Unidad de Medida
Sentido del indicador
Fórmula de cálculo
Área Responsable
Fuente de Información
Metas
Datos
Históricos
110
PROCESOS
OEC 5. Mejorar la gestión del portafolio de
proyectos
OEI 5. Mejorar la gestión del portafolio de
proyectos
Proyectos con contratos de obras suscritos
%
Continuo de Incremento
(N° de proyectos con suscripción de contratos / N°
de proyectos con suscripción de contrato
planificados hasta el 2021) x 100
GPD/ Obras
Informe de Gestión anual
Año 2014 -
Año 2015 -
Año 2016 -
Año 2017 50.00
Año 2018 50.00
Año 2019 75.00
Año 2020 75.00
Año 2021 100.00
-
PROCESOS
OEC 5. Mejorar la gestión del portafolio de
proyectos
OEI 5. Mejorar la gestión del portafolio de
proyectos
Proyectos con inicio de operación
%
Continuo de Incremento
(N° de proyectos con inicio de operación / N° de
proyectos con inicio de operación planificados al
2021) x 100
GPD/ Obras
Informe de Gestión anual
Año 2014 -
Año 2015 -
Año 2016 -
Año 2017 25.00
Año 2018 50.00
Año 2019 75.00
Año 2020 75.00
Año 2021 100.00
-
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Corporativo FONAFE
Objetivo Estratégico
Institucional SAN GABÁN
Nombre del Indicador
Unidad de Medida
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Corporativo FONAFE
Objetivo Estratégico
Institucional SAN GABÁN
Nombre del Indicador
Unidad de Medida
Sentido del indicador
Sentido del indicador
Fórmula de cálculo
Área Responsable
Fuente de Información
Metas
Valor de Referencia
Datos
Históricos
Fórmula de cálculo
Área Responsable
Fuente de Información
Metas
Valor de Referencia
Datos
Históricos
111
PROCESOS
OEC 6. Fortalecer el gobierno empresarial
OEI 6. Fortalecer el gobierno empresarial
Nivel de implementación del CBGC
%
Continuo de Incremento
Nivel de implementación validado del CBGC
GPD/ Jefe de Estudios
Informe de Gestión anual
Año 2014 39.10
Año 2015 50.16
Año 2016 60.00
Año 2017 63.00
Año 2018 66.00
Año 2019 69.00
Año 2020 71.00
Año 2021 72.00
60.00
PROCESOS
OEC 6. Fortalecer el gobierno empresarial
OEI 6. Fortalecer el gobierno empresarial
Nivel de madurez del Sistema de Control Interno
SCI
N°
Continuo de Incremento
Nivel de madurez del Sistema de Control Interno
Especialista en Sistema de Control Interno y
Control de Riesgos
Informes de evaluación de grado de madurez
Año 2014 1.80
Año 2015 1.30
Año 2016 3.08
Año 2017 3.25
Año 2018 3.50
Año 2019 3.75
Año 2020 3.85
Año 2021 3.95
3.08
Fuente de Información
Metas
Valor de Referencia
Datos
Históricos
Objetivo Estratégico
Nombre del Indicador
Unidad de Medida
Sentido del indicador
Fórmula de cálculo
Área Responsable
Área Responsable
Fuente de Información
Metas
Valor de Referencia
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Datos
Históricos
Objetivo Estratégico
Objetivo Estratégico
Nombre del Indicador
Unidad de Medida
Sentido del indicador
Fórmula de cálculo
Perspectiva
112
GRUPO DE INTERES
OEC 7. Fortalecer la gestión de la RSE
OEI 7. Fortalecer la gestión de la RSE
Grado de madurez de la gestión de
Responsabilidad Social Empresarial
N°
Continuo de Incremento
Metodología a implementar por RSC
GPD
Informe de Gestión anual
Año 2014 -
Año 2015 -
Año 2016 -
Año 2017 1.90
Año 2018 2.10
Año 2019 2.50
Año 2020 2.80
Año 2021 3.40
-
APRENDIZAJE
OEC 8. Fortalecer la gestión de talento humano y
organizacional
OEI 8. Fortalecer la gestión de talento humano y
organizacional
Índice de desempeño de los colaboradores
N°
Continuo de Incremento
Resultado de la evaluación del desempeño de la
empresa
GAF-RH
Informe de Gestión anual
Año 2014 -
Año 2015 -
Año 2016 -
Año 2017 5.00
Año 2018 5.00
Año 2019 5.00
Año 2020 6.00
Año 2021 6.50
-Valor de Referencia
Unidad de Medida
Sentido del indicador
Fórmula de cálculo
Área Responsable
Fuente de Información
Metas
Metas
Valor de Referencia
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Corporativo FONAFE
Objetivo Estratégico
Institucional SAN GABÁN
Nombre del Indicador
Nombre del Indicador
Unidad de Medida
Sentido del indicador
Fórmula de cálculo
Área Responsable
Fuente de Información
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Objetivo Estratégico
Datos
Históricos
Datos
Históricos
113
APRENDIZAJE
OEC 8. Fortalecer la gestión de talento humano y
organizacional
OEI 8. Fortalecer la gestión de talento humano y
organizacional
Índice de clima laboral
%
Continuo de Incremento
Resultado de la evaluación del clima laboral de la
empresa
GAF-RH
Informe de Gestión anual
Año 2014 85.37
Año 2015 78.26
Año 2016 73.48
Año 2017 74.00
Año 2018 76.00
Año 2019 78.00
Año 2020 80.00
Año 2021 82.00
73.48
Sentido del indicador
Fórmula de cálculo
Área Responsable
Fuente de Información
Metas
Valor de Referencia
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Corporativo FONAFE
Objetivo Estratégico
Institucional SAN GABÁN
Nombre del Indicador
Unidad de Medida
Datos
Históricos
