SAMENVATTING PERSONEELSPSYCHOLOGIE ......HRM = people & process management HRM = strategisch &...
40
SAMENVATTING PERSONEELSPSYCHOLOGIE (academiejaar 2011-2012) HOOFDSTUK 1: Introductie tot HRM 1.1. Activiteiten (Wat valt er onder HRM?) Instroom o Functiestudie o Rekrutering o Selectie Doorstroom o Training & ontwikkeling o Prestatiebeoordeling o Functiewaardering o Verloning Uitstroom o Exit o Retentie Loopbaanmanagement (overkoepelend) HR-planning o Intern: in- en uitstraat gelijkmatig houden o Extern: wie/wat voor resources moet je aantrekken? Ruimere context o Organisatie-ontwerp en –ontwikkeling o Aandeelhouders, overheid & vakbonden 1.2. Doelstellingen (Wat zijn de kernstellingen van HRM?) Stelling 1 Mensen zijn het belangrijkste kapitaal v/d organisatie o “human resources” moeten op dezelfde manier beheerd worden als andere resources Stimuleren, begeleiden, ontwikkelen (zachte kant) Vanuit zakelijk-economische instelling (harde kant) High commitment high performance o WN = bron van opbrengsten waarin moet worden geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet worden omgegaan Mensen zijn de hefboom naar competitief voordeel o kost- of lastpost o Kritische succesfactor = mate waarin organisatie WN’s kan motiveren en hun talenten en competenties weet aan te spreken o Eigen WN’s kunnen een niet te imiteren competitief voordeel geven a/d organisatie Meer winst + minder verloop Stelling 2 (1) Alle HR-domeinen zijn afgestemd op elkaar o = interne fit of horizontale integratie o Vb: Michigan Matching Model [fig. 1.6, HB p.34] WN’s moeten worden beheerd zoals andere resources
Transcript of SAMENVATTING PERSONEELSPSYCHOLOGIE ......HRM = people & process management HRM = strategisch &...
SAMENVATTING PERSONEELSPSYCHOLOGIE (academiejaar 2011-2012)
HOOFDSTUK 1: Introductie tot HRM
1.1. Activiteiten (Wat valt er onder HRM?)
Instroom
o Functiestudie
o Rekrutering
o Selectie
Doorstroom
o Training & ontwikkeling
o Prestatiebeoordeling
o Functiewaardering
o Verloning
Uitstroom
o Exit
o Retentie
Loopbaanmanagement (overkoepelend)
HR-planning
o Intern: in- en uitstraat gelijkmatig houden
o Extern: wie/wat voor resources moet je aantrekken?
Ruimere context
o Organisatie-ontwerp en –ontwikkeling
o Aandeelhouders, overheid & vakbonden
1.2. Doelstellingen (Wat zijn de kernstellingen van HRM?)
Stelling 1
Mensen zijn het belangrijkste kapitaal v/d organisatie
o “human resources” moeten op dezelfde manier beheerd worden als andere resources
Stimuleren, begeleiden, ontwikkelen (zachte kant)
Vanuit zakelijk-economische instelling (harde kant)
High commitment high performance
o WN = bron van opbrengsten waarin moet worden geïnvesteerd en waarmee zorgvuldig moet
worden omgegaan
Mensen zijn de hefboom naar competitief voordeel
o kost- of lastpost
o Kritische succesfactor = mate waarin organisatie WN’s kan motiveren en hun talenten en
competenties weet aan te spreken
o Eigen WN’s kunnen een niet te imiteren competitief voordeel geven a/d organisatie
Meer winst + minder verloop
Stelling 2
(1) Alle HR-domeinen zijn afgestemd op elkaar
o = interne fit of horizontale integratie
o Vb: Michigan Matching Model [fig. 1.6, HB p.34]
WN’s moeten worden beheerd zoals andere resources
WN’s zo voordelig mogelijk werven, spaarzaam gebruiken en zoveel mogelijk ontwikkelen
Maximale fit zoeken tussen ‘human resource strategies’ (HRM) en ‘business strategies’
(organisatie)
HRM-activiteiten moeten gericht zijn op ondersteunen van strategische
doelstellingen v/d organisatie
Vooral van belang hierbij: selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling
Moeten elkaar versterken (contingentiebenadering)
(2) HR is afgestemd op de organisatiestrategie
o = externe fit of verticale integratie
o Ifv kerncompetentie
= geheel van bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument
een bepaald voordeel te verschaffen
o louter administratie & beheersfunctie
o reactief
o Vb: MMM, organigram
(1) + (2) = strategische fit
o Strategische fit strategisch HRM
HRM is verankerd
Vertegenwoordigd in directieraad
Staat op zelfde niveau als andere functies
HRM wordt ‘afgerekend’
Moet resultaten kunnen voorleggen aan directie (in cijfers)
Vb: HRIS (Human Resource Information Systems)
Vb: balanced score card
o = strategische methode om bedrijfsprestaties te meten, die rekening houdt
met immateriële activa
o 4 secties:
Financiële resultaten
Klantrelaties
Interne processen
Opleiding & ontwikkeling
o Nadeel: niet geschikt om pesoneelsgebonden factoren te meten
Daarom: HR score card (fig. 1.4, HB p.26)
o Kernvraag: Hoe kan HR ervoor zorgen dat het bedrijf over het personeel en
de personeelssystemen beschikt om de bedrijfsstrategie te verwezenlijken?
o HR deliverables
Geheel van HR-resultaten dat direct verband houdt met de
bedrijfsstrategie en dat ertoe bijdraagt om die bedrijfsstrategie te
realiseren
2 soorten: HR performance drivers + HR enablers
o HR performance drivers
Cruciale personeelsrelateerde vaardigheden en bekwaamheden
o HR enablers
Modereren het effect van HR performance drivers
o HR doables
= efficiëntiematen
HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen
tot het bereiken van de strategie
o Klemtoon moet op HR performance drivers liggen, niet op HR doables
Stelling 3
HRM = people & process management
HRM = strategisch & operationeel
4 rollen voor de HR-manager
Model van Ulrich (fig. 1.5, HB p.31)
o In huidige snel veranderende omgeving moet een organisatie vanuit haar eigen unieke
kerncompetenties vertrekken om een competitief voordeel op de concurrentie te behalen
o 4 HR-deliverables + bijhorende rollen voor HR-manager (tabel 1.2, HB p.33)
1. Management van strategisch HRM
Ondernemingsstrategie vertalen in concrete ondersteunende HR-activiteiten
o Fit HR- en bedrijfsstrategie (cfr. Michigan Matching Model)
Rol = strategische partner
2. Management van bedrijfsinfrastructuur
Uitbouwen van efficiënte administratie en infrastructuur
o Herontwerp van HR-processen
o Werven, trainen, belonen van managers die productiviteit en efficiëntie
binnen organsatie verbeteren
Rol = administratief expert/cost controller
3. Management van medewerkers
Medewerkers betrekken & ontwikkelen
Luisteren naar medewerkers & hen de nodige middelen geven
Rol = verdediger van medewerkers
4. Management van transformatie & verandering
‘Nieuwe’ organisatie uitbouwen
Managen van transformatie & capaciteit voor verandering
o Ontwikkelen van de nodige veranderingsbekwaamheid i/d organisatie
o Identificeren en kaderen van problemen, vertrouwensbanden opbouwen
met alle betrokkenen, problemen oplossen en actieplannen opstellen en
begeleiden tot het einde
Rol = change agent
o Om volwaardige business partner te worden in moderne onderneming, moet HRM deze 4
gelijkwaardige rollen vervullen
o Enkele inherente paradoxen:
Strategisch partner verdediger van medewerkers
Verrader van werknemersbelangen geen oog voor praktische businessrealiteit
Change agent administratief expert
Promoten van verandering stabiele processen creëeren
Lange termijn korte termijn
Externalisering
o Operationeel
Kostenreductie (cf. offshoring)
Inkopen van niet-beschikbare middelen
Moeilijk te managen activiteit
o Strategisch
Focus op kerncompetentie
Versterking innovatievermogen
Risicospreiding
Financiële flexibiliteit
Inkopen van niet aanwezige kennis
Internalisering
o Operationeel
HR liposuctie omwille van kostenreductie
MAAR: geen relatie tussen internalisering en HR-bestaffing
o Strategisch
Lijnmanager verantwoordelijk voor belangrijkste resources (‘bouwheer’)
HR-manager voor minder routinematige aspecten (‘architect’) + coaching lijnmanager
MAAR:
Mensmanagement opwaarderen bij lijnmanager (motivatie)
Voldoende ondersteuning van lijnmanager (inzicht, tijd, competentie)
o Nadeel: gevaar dat HR-manager concrete problemen te abstract en theoretisch benadert en
onvoldoende aandacht besteedt aan concrete behoeften van de mensen
Besluit:
o Verschillende rollen voor HR-manager
o HRM = generalistisch ( specialistisch)
o HRM = nauwe samenwerking met lijnmanagers
1.3. Andere benaderingen (Wat is HRM niet?) (Tabel 1.1, HB p.19)
1. Welzijnsdepartementen
Cafetaria, huisvesting, taallessen, … afhankelijkheid van WG
Invloed vakbond daalt
Overblijfsel: paternalisme (bevoogdende houding van WG over WN’s)
2. Scientific Management (Taylor)
Doel:
o Organisatie zo onafhankelijk mogelijk maken van arbeiders
o Productiviteit en efficiëntie van arbeiders verhogen
o Kennis uit handen van arbeiders nemen en opnemen in handboeken van bedrijfsleiding
o Veronderstelling: arbeiders willen efficiënt gebruikt worden en worden gemotiveerd door geld
(bleek fout ~ Hawthorne studies)
4 principes:
o Verticale arbeidsdeling
Strakke scheiding tussen uitvoerend werk controlerend/regelend werk
Veronderstelling: productieprocessen en arbeid kunnen zo beter gepland en beheerst
worden
o Horizontale arbeidsdeling
Complexe uitvoerende taken systematisch opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende
deeltaken
Elke deeltaak = andere WN
Ook regelende taken van stafafdelingen opsplitsen
o Tijd- en bewegingsstudies
Handelingspatronen van arbeiders vastleggen in gedetaileerde normen en procedures
Veronderstelling: er is voor elke functie ‘one best way’
o Prestatieloon
Beloning koppelen aan hoogte van individuele arbeidsprestatie
WN aansporen om binnen bepaalde tijdseenheid zo veel mogelijk producten te bewerken
3. Human relations
Hawthorne studies
o Productiviteitsstijging door positieve houding van WN tov hun werk
Wernemer als ‘lid van een groep’
Sociale functie van werk
4. Industrial psychology
Aandacht voor WN zelf
Individuele verschillen gebruik van testen
5. Personeelsbeleid
Tekort aan krachten & productiestijging tijdens WO I en WO II
o Veel WN’s in legerdienst
o Overgebleven WN’s hadden veel keuze tussen jobs groot verloop
Nood aan afzonderlijke persooneelsadministratie
o Verloop tegengaan
o Efficiëntie van overige WN’s verhogen
Taken
o Administratie
o Aandacht voor arbeidsverhoudingen
Over met vakbonden
Bewaren van sociale vrede
o Quality of work life
Verhogen van welzijn van werknemers
6. Revisionisme
Programma’s voor job design en job enrichment
Loopbaanplanning en -ontwikkeling
Vergroten betrokkenheid en participatie WN’s
Veronderstelling: mens is van nature gericht op ontwikkeling en verantwoordelijkheid
1.4. Definitie van HRM
(1) Een specifieke benadering van personeelsbeleid
(2) Die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten
van medewerkers
(3) En hierbij gebruik maakt van een scala aan personeelstechnieken
HOOFDSTUK 2: Functiestudie & competentiemanagment
2.2. Terminologische afbakening (fig 2.1, HB p.60)
Functiebeschrijving (inhoud, context)
o = nauwkeurige vaststelling en systematische, gedetailleerde beschrijving van de inhoud en
omstandigheden van alle activiteiten in een functie
o Descriptief (wat moet je doen?)
o Zwaartepunt op observeerbare en gedragsmatige activiteiten
Functieanalyse (vereisten)
o = nauwkeurig en systematisch bepalen van alle eisen die een functie aan zijn beoefenaar stelt,
samen met het vaststellen van de mate waarin de eisen gesteld worden
o Gericht op menselijke kwaliteiten (wat moet je kunnen?)
o Kwalitatieve en kwantitatieve analyse van de nodige eigenschappen om de functie goed uit te
oefenen
o Veel meer deductief en psychologisch
Functieclassificatie (indelen van functies)
o = ordenen en/of groeperen van de functies van een land, een streek, een sector, een bedrijf of een
afdeling naar onderlinge verwantschap volgens één of meer gegeven criteria
o Basis voor verschillende loopbaanpaden
2.3. Bouwstenen van functiestudie
2.3.1. Descriptoren
Inhoudelijke rubrieken v/d functiebeschrijving en –analyse
3 grote groepen:
o Taken en verantwoordelijkheden
o Psychosociale vereisten
o Contextuele aspecten
2.3.2. Informatiebronnen
Subject matter experts (SME’s)
o = personen die reeds lange tijd concrete ervaring met de functie hebben, zodat ze vertrouwd zijn
met wat deze inhoudt
Functiehouder
o Moet al min. 6 maand de functie uitoefenen
o Problemen:
Vaak moeilijk om hun functieactiviteiten te verbaliseren
Niet altijd gemotiveerd om mee te werken
Verdraaien informatie
o Oplossingen:
Steun van (top)management
Doelstelling functiestudie duidelijk maken
Korte training in functiestudie geven
Alleen bereidwillige functiehouders inschakelen
Geen functiehouders gebruiken bij functiestudie waarvan de resultaten later gebruikt
worden op beloningen vast te stellen
Leidinggevenden
o Meestal direct leidinggevende van functiehouders
o Bepaalt vaak wat functiehouders moeten doen in hun functie en beoordeelt hen daar ook op
o Kan vrij goed vergelijkende oordelen over functie vellen
o Probleem:
Motivatie vaak weinig tijd om mee te werken
Beschrijven de functie vaak ‘zoals ze zou moeten gebeuren’ ipv ‘hoe de functie
daadwerkelijk wordt uitgevoerd’
Functieanalysespecialist
o Staffunctie binnen organisatie ingehuurd als externe consultant
o Voordeel: in staat om alle functies op dezelfde betrouwbare manier in kaart te brengen en te
beoordelen + geen betrokken partij
o Nadeel: duur
Technische experts
o Kan helpen als het gaat over complexe technische functies
Klanten
o Interne klanten (WN’s van andere units binnen organisatie)
o Externe klanten (klantgerichtheid belangrijk criterium in veel functies)
Wetenschappelijk onderzoek
o Hoge correlaties inzake convergentie tussen beoordelingen van verschillende getrainde
functieanalysespecialisten
o Vrij lage correlaties tussen beschrijvingen van leidinggevenden en functiehouders op niveau van
taken
o WN’s met hogere cognitieve vaardigheden, betere prestatieniveaus en meer werkervaring zijn
betere beoordelaars bij functiestudies
Kwaliteit van functiestudie bepalen
o Interbeoordelaarsbetrouwbaarheid
Maar: betrouwbaarheid = noodzakelijke, maar onvoldoende maatstaf voor validiteit
o Validiteit:
Beschrijvingen vergelijken met harde maatstaven
Nogal wat verschillen tussen ‘subjectieve’ oordelen van functiehouders en ‘objectieve’
tijdsregistratie
2.3.3. Methoden van informatieverzameling (tabel 2.2, HB p.69)
Observatie
o Zonder te storen
o Vragen wat functiehouder doet
o Participerende observatie
Interview
o Individueel groepsinterviews met functiehouders, leidinggevenden of technische experts
Vragenlijst
o Mogelijk om snel kwantitatieve gegevens over functie te verzamelen bij grote groep functiehouders
o Groot aantal taken beoordelen op bestede tijd, belang, frequentie, …
Logboek
o Functiehouder houdt log- of dagboek bij van activiteiten
o Vooral interessant voor functies die moeilijk te observeren zijn
Computers
o Elektronische logs van werkactiviteiten en -processen
Bestaand materiaal
o Materiaal dat reeds aanwezig is in het bedrijf
o Dictionary of Occupational Titles (DOT)
Woordenboek van beroepen
Digitale versie: Occupational Information Network (O*NET)
Voordeel:
o Beschrijving van groot aantal beroepen
o Opsomming van kennis, vaardigheden, bekwaamheden en werkcontext (fig.
2.2, HB p.67)
Nadeel: slechts algemene beschrijving van functies
2.3.4. Analyse-eenheden
Functie
o Alle opdrachten en taken die door een persoon worden uitgevoerd en die deel uitmaken van zijn
functie
Opdrachten
o Delen van de functie die tot de hoofdverantwoordelijkheden van de functiehouder gerekend
moeten worden
Taken
o Elke opdracht bestaat uit een verzameling taken die óf gelijkwaardig zijn óf sterk met elkaar
samenhangen
Elementen
o Hoe een bepaalde werkmethode wordt aangewend om het gewenste resultaat te bereiken
Bewegingen
o Welke bewegingen de functievervuller moet verrichten bij de uitvoering van de taken
2.3.5. Conclusie
Combinatie van 2 of meer opties binnen een bouwsteen is het beste
Kiezen tussen verschillende descriptoren obv doel v/d functiestudie
Elk bedrijf moet eigen functiestudiesysteem uitbouwen, omdat deze techniek altijd bedrijfseigen moet zijn
2.4. Voorbeelden van bestaande functiestudietechnieken
Taxonomie van technieken van functiestudie (fig. 2.3, HB p.71)
o 2 dimensies:
Workoriented (taak) worker-oriented (persoon)
Type descriptoren dat gebruikt wordt
Beschrijving van taken en activiteiten die moeten worden uitgevoerd algemene
functieaspecten die de persoon beschrijven
Functiegebonden technieken kan over meerdere functies worden toegepast
Kwantitatief (metrisch) kwalitatief (narratief)
2.4.1. Functional Job Analysis (FJA) (fig. 2.4, HB p.73)
Steunt op de premisse dat alle functies in meer of mindere mate betrekking hebben op
o Mentale resources (data)
Symbolen of abstracte entiteiten
o Interpersoonlijke resources (people)
o Fysieke resources (things)
Tastbare voorwerpen
Doel: beschrijven wat een functiehouder doet om de functie uit te voeren ipv wat hij bereikt
o Taken oplijsten die moeten worden uitgevoerd om deze resultaten te bereiken
o Work-oriented techniek
Taakbeschrijving:
o Wie voert de taak uit?
o Welke activiteit wordt uitgevoerd?
o Wat is het directe resultaat/doel?
o Welke hulpmiddelen (materiaal/gereedschap) worden gebruikt?
o Welke instructies zijn er voorgeschreven?
Taken beoordelen door functieanalysespecialist of SME’s op beoordelingsschalen
o In welke mate heeft elke taakbeschrijving betrekking op data, people of things?
o Elk domein ~ verschillende niveaus
o Relatieve betrokkenheid beoordelen (percentage)
Beoordelingen als uitgangspunt gebruiken om persoonskenmerken te bepalen die kunnen gebruikt worden
in andere HR-toepassingen
Voordelen:
o Kan op ruim scala van functies toegepast worden
o Uitgebreide, gestandaardiseerde en kwantitatieve karakter v/d techniek
Nadelen:
o Vergt grondige training + tijdsintesief
2.4.2. Taakvragenlijst (task inventory)
Nadruk op ‘wat’ de functiehouder doet (work-oriented techniek)
Verschil met FJA:
o Minder aandacht voor ‘hoe en waarom’ functiehouder dit doet
o Verschillende vragenlijst per functie ( FJA: taken staan vast)
Lijst van taken wordt verzameld en gegroepeerd in logische clusters van bij elkaar horende taken
Aan groep functiehouders (en hun leidinggevenden) vragen om elke taak te beoordelen op aantal schalen
o Belang van taak? Tijd nodig? Frequentie van uitvoeren? Moeilijkheidsgraad? Hoeveel tijd nodig om
te leren? Gevolgen als slecht uitgevoerd?
Voordeel: kan gemakkelijk kwantitatief worden verwerkt
Nadelen:
o Tijdsintensief voorbereidingswerk
o Per functie een andere taakvragenlijst
2.4.3. Position Analysis Questionnaire (PAQ)
Items over:
o Informatie input
o Mentale processen
o Werkoutput
o Relaties met anderen
o Werkcontext
o Andere functiekenmerken
Beoordeeld op belang, tijd, frequentie, … door functiehouder
Rapport gegenereerd
Niet aan specifieke functies gebonden
2.4.4. Job Element Method (JEM)
Focus op identificeren van kenmerken (‘elementen’) van zeer goede personeelsleden (worker-oriented)
Elementen = kennis, vaardigheden, bekwaamheden, interesses, persoonlijkheidstrekken
SME’s maken lijst van kenmerken die zeer goede personeelsleden bezitten
Elke SME beoordeelt afzonderlijke deze kenmerken op 4 schalen:
1. Mate waarin nog net aanvaardbaar presterende personeelsleden het kenmerk bezitten
2. Mate waarin met het kenmerk zeer goede personeelsleden geïdentificeerd kunnen worden
3. Mate waarin er problemen zouden optreden als het personeelslid het kenmerk niet zou bezitten
4. Mate waarin een organisatie, indien nodig, iemand met die kenmerk kan vinden
Kwantitatieve verwerking bepalen welke kenmerken cruciaal zijn
Voordeel:
o Mogelijkheid om persoonskenmerken af te leiden zonder taken en activiteiten te specificeren (~
competentiemanagement!)
Nadeel:
o Methode te weinig gestructureerd en gestandaardiseerd lage betrouwbaarheid
2.4.5. Narratieve taakbeschrijving
Korte omschrijving van taken van functiehouder in kwestie op papier zetten
Meestal de neerslag v/e interview met de functiehouder (en/of zijn leidinggevende)
Gestructureerd of ongestructureerd
Commentaar v/d medewerker wordt herschreven en ingedeeld in verschillende taken
o Doel = functie voor iedereen begrijpelijk maken
2.4.6. Kritische incidententechniek
Aan SME’s wordt gevraagd om na te denken over specifieke voorbeelden waarin WN’s zich zeer
aanvaardbaar of zeer onaanvaardbaar gedroegen
Accent op gedragsmatig materiaal (itt karaktergerelateerde beschrijvingen)
Kritische incidenten = actuele, significante en specifieke voorbeelden van efficiënt en inefficiënt gedrag bij
vroegere of huidige WN’s
3 voorwaarden:
o Context moet uitvoerig beschreven worden
o Gedrag (ondernomen acties) v/d medewerker moet duidelijk in kaart gebracht worden
o Kritisch incident moet de gevolgen v/h gedrag bevatten
Problemen:
o ‘kritisch incident’ roept vaak associatie met uitzonderlijke rampen op, terwijl ook triviale incidenten
kunnen worden gerapporteerd
o SME’s geven vaak te weinig gedragsmatige beschrijvingen en focussen liever op eigenschappen
Strategieën om het bedenken van kritische incidenten aan te moedigen:
o Gebruik van prompts
o Laptops
o Belangrijk dat SME’s zich op hun gemak voelen
o Max. 2 sessies plannen (max. 3u)
Kritische incidenten vertalen naar meer algemene taken/gedragingen
o Kunnen dan als uitgangspunt dienen voor vaststellen van vereiste persoonskenmerken
Nadeel: niet zeker of verzamelde incidenten wel representatief zijn voor de functie (vaak bijzonder
situatiegebonden)
2.4.7. Narratieve functiebeschrijving
Korte schriftelijke omschrijving van de functie
Komt vaak voort uit interview met functiehouder (en/of leidinggevende)
Taken v/d functie beschreven in aantal zitten
Andere inhoudelijke rubrieken
o Opsomming v/d gebruikte middelen, vereiste eigenschappen, …
o Kan worden gebruikt als input bij diverse HR-technieken ( narratieve taakbeschrijving)
2.4.8. Persoonlijkheidsgebaseerde functieanalyse
Opkomst van customer service jobs en teamwork
o Toegenomen belang persoonlijkheidskenmerken
o Grotere vereisten aan WN’s qua emotionele beheersing
Focus op de functie in het algemeen (itt focus op taken)
Functiehouders geven in survey aan in welke mate effectieve prestaties in een functie bepaalde
persoonlijkheidsfactoren vereisen
3 technieken gebaseerd op Big Five:
o Personality-Related Position Requirements Form (PPRF)
o NEO Job Profiler
o Performance Improvement Characteristic Checklist (PIC)
Voordelen:
o Helpt op voorhand hypothesen formuleren over welke persoonlijkheidskenmerken wel en niet
relevant zijn in een functie
o Eenvoudig om vergelijkingen te maken over functies heen
o Methoden zijn betrouwbaar
Nadelen:
o Mensen vinden vaak persoonlijkheidskenmerken belangrijk waarop ze zelf hoog scoren
2.5. Relevantie van functiestudie voor HRM (HB p.83-87)
Rekrutering & selectie
Training & ontwikkeling
Functiewaardering & beloning
Loopbaanmanagement
Prestatiebeoordeling
Job design
Ergonomie en veiligheid
2.6. Kritiek op functiestudie
Functiestudie staat haaks op moderne tendensen in organisaties (tabel 2.5, HB p.87)
Functies in moderne organisaties veranderen constant (de-jobbing)
o Dynamisch ( statisch)
o Nu meer sprake van functieoverstijgende ‘rollen’
o ~ anachronisme
Modern management vraagt van personeel dat personeelsleden hun functie dikwijls zelf invullen en
vormgeven (job crafting en job sculpting)
o Mensen proberen spontaan hun functie uit te breiden (mentaal/fysiek/relationeel)
o Sterk accent op zelfontwikkeling, aanpassingsvermogen, extra-rol gedrag
o Organisaties verwachten dat mensen ‘out of the box’ denken en handelen
Cruciaal dat medewerkers hun gestelde resultaten halen. Hoe dit exact gebeurd, is minder van belang.
o functiebeschrijvingen die gedetailleerd taken en activiteiten opsommen
Mensen werken steeds meer in teams, projectmatige structuren en netwerken. Organisaties worden ook
steeds platter (minder hiërarchisch)
o functiestudie houdt te weinig rekening met teams en interdependente structuren
Functiestudie houdt geen rekening met strategie v/d organisatie
Functiestudie is tijdsintensief en duur
2.7. Competentiemanagement
2.7.1. Definitie van competenties
Kerncompetenties (organisatiecompetenties)
o = pakket bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald
voordeel te verschaffen
Individuele competentie
o = onderliggende eigenschap van een persoon, die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties
in een functie
o Motivatie, karaktertrek, vaardigheid, aspect van zelfbeeld, aspect van sociale rol of van kennis
Ijsbergmodel van Spencer & Spencer (fig. 2.9, HB p.90)
o Boven water: vaardigheden en kennis
Duidelijk observeerbaar
Gemakkelijker beïnvloedbaar via training en ontwikkeling
o Onder water: sociale rol, zelfbeeld, karaktertrekken, drijfveren
Moeilijker observeerbaar en beïnvloedbaar
2.7.2. Proces van competentiemanagement (fig. 2.11, HB p.94)
Top-down ( functiestudie: bottom-up)
Bepalen van kerncompetenties en noodzakelijke individuele competenties
o Iteratief proces: 2 zaken moeten gelijktijdig gebeuren
Indelen van kern- en individuele competenties in clusters
competentiemodel of competentieraamwerk
Gedragsindicatoren per competentie specificeren
o Via focusgroepen, individuele interviews, vragenlijsten
o Nadruk op verzamelen van kritische incidenten
Onderzoeken in welke mate bestaand personeel deze competenties bezit
o Gap-analyse = bestaande toestand met ideale toestand vergelijken
Vastgestelde lacunes = uitgangspunt bij selectie, prestatiebeoordeling en training
Triarchisch model van Wood & Payne (fig. 2.10, HB p.91)
o Drie metaclusters: sociale kracht, denkkracht en daadkracht
o Elke metacluster = verschillende individuele competenties die relevant zijn voor een organisatie
Great Eight = 8 metacompetenties die onderliggend zijn aan alle competentieraamwerken
1. Leiden en beslissen
2. Ondersteunen en samenwerken
3. Interageren en presenteren
4. Analyseren en interpreteren
5. Ontwerpen en conceptualiseren
6. Organiseren
7. Aanpassen
8. Ondernemen
2.7.3. Verschillen met functiestudie
Alle HR-technieken lopen nu ook parallel met organisatiestrategie
Veel sterkere link met organisatiestrategie (kerncompetenties) bij bepalen van competenties
Descriptoren: minder tot geen aandacht voor traditionele taken (hoger niveau van abstractie)
Competentiemodellen zijn veel minder rigoureus en diepgaand opgesteld
Minder informatieverzamelingsmethoden en minder SME’s gebruikt
Onderzoek naar betrouwbaarheid v/h proces wordt niet als essentieel gezien
Competenties = functioneel voor ontwikkelingsgerichten HR-activiteiten ( functiestudie = instrumenteel
voor beoordelingsgerichte HR-activiteiten)
2.7.4. Relevantie van competentiemanagement
Verhogen competitiviteit en prestaties v/d organisatie
Competenties als basis voor afstemmen van werving, selectie, beoordeling, ontwikkeling en
loopbaanbegeleiding (horizontale integratie)
Individuele competenties v/d medewerkers vormen de hefboom om de organisationele kerncompetenties
waar te maken (verticale integratie)
alle bedrijfsprocessen op één lijn gebracht, ter ondersteuning van ondernemingsstrategie
2.7.5. Kritiek op competentiemanagement
Terminologische verwarring: veel definities in omloop + vaag en breed
Beschikbare competenties zijn te abstract en multidimensioneel
Empirisch bewijsmateriaal tvv competentiemanagement is schaars
Organisaties gebruiken bijna allemaal dezelfde individuele competenties, terwijl deze bedrijfsspecifiek
moeten zijn om voordeel op concurrentie te halen
Moeilijk om individuele competenties af te leiden voor selectie (fig. 2.12, HB p.97)
Verwijzing naar Taylorisme: obv excellente WN’s gedragingen identificeren die optimal zijn om een functie
goed uit te voeren
o Ontwikkelen van competenties = aanleren van ‘ideale’ gedragingen aan alle WN’s
HOOFDSTUK 3: Rekrutering & employer branding
3.1. Inleiding
Rekrutering of werving = alle activiteiten die door de organisatie worden uitgevoerd met als primair doel het
identificeren en aantrekken van potentiële medewerkers.
o Domein van HRM waarbinnen aantrekkelijkheid v/e organisatie als WG centraal staat
3 fasen:
o FASE 1
Organisatie richt zich op sollicitantenpopulatie (doelgroep van potentiële sollicitanten met
gewenste eigenschappen) die ze willen overtuigen om te solliciteren
Individuen gaan op zoek naar organisaties met aantrekkelijke kenmerken die hen
aanspreken als potentiële WG
Zoeken beiden naar beperkte informatie over talrijke mogelijkheden
Weinig interpersoonlijk contact
Initiële screening om aantal potentiële sollicitanten/WG’s te reduceren
Eindigt met keuze van potentiële sollicitanten om al dan niet bij bepaalde organisatie te
solliciteren
o FASE 2
Organisatie richt zich op sollicitantenpool (aangetrokken individuen die daadwerkelijk bij de
organisatie gesolliciteerd hebben)
Organisaties en sollicitanten zoeken naar uitgebreide informatie over resterende
mogelijkheden
Meer interpersoonlijk contact
Resulteert in definitieve keuze van organisatie, waarbij de geselecteerde sollicitant de job
krijgt aangeboden
o FASE 3
Geselecteerden beslissen of ze de aanbieding al dan niet aanvaarden en een nieuwe
medewerker van de organisatie worden
Elke fase ~ andere functie van rekrutering
o FASE 1: identificeren en proberen overtuigen van potentiële sollicitanten om te solliciteren
o FASE 2: zorgen dat sollicitanten geïnteresseerd blijven tijdens de selectieprocedure en niet afhaken
alvorens de organisatie haar definitieve keuze gemaakt heeft
o FASE 3: geselecteerden overtuigen om in te gaan op aanbieding v/d organisatie
Belang van rekrutering
o Bepaalt wie de organisatie binnenkomt
Eigenschappen van aangetrokken en aangeworven sollicitanten bepalen in belangrijke mate
hun latere prestaties en behoefte aan training
o War for talent
Krappe arbeidsmarkt minder sollicitanten beschikbaar meer concurrentie om
getalenteerd personeel aan te trekken
o Demografische trends geven aan dat da arbeidsmarkt nog krapper zal worden in de toekomst
Knelpuntberoepen
o Mogelijke oorzaken (tabel 3.1, HB p.105)
Oorzaken aan de vraagzijde
Oorzaken aan de aanbodzijde
Omgevingsfactoren
Oorzaken bij de intermediairen (gebrekkige arbeidsbemiddeling)
Nadelige gevolgen openstaande vacatures:
Extra werk en druk voor huidige WN’s
Continuïteit v/d organisatie komt in gedrang
Groei v/d organisatie wordt belemmerd
3.2. Rekruteringsmodellen
Signaaltheorie (signaling theory)
o Besluitvormers die geconfronteerd worden met onvolledige informatie en onzekerheid gebruiken
info die ze wel hebben als signaal of basis om afleidingen te maken over ontbrekende informatie
o Rekruteringsactiviteiten waarmee ze wel te maken krijgen dienen als signaal voor belangrijke
kenmerken van de organisatie en de job
Objectieve factorentheorie (objective factors theory)
o Sollicitantiebeslissingen en jobkeuzes zijn voornamelijk gebaseerd op objectieve kenmerken v/d
organisatie en de job
o Universalistisch model: er zijn bepaalde factoren die een job oforganisatie aantrekkelijk maken, los
van de kenmerken van een bepaalde persoon
Verwachtingstheorie (expectancy theory)
o Attractiviteit v/e job is gebaseerd op de kenmerken (valentie) en de kans dat deze kenmerken
aanwezig zijn in de job (instrumentaliteit)
o Werkzoekenden kiezen jobs die hoog scoren op attractiviteit en waarvan ze verwachten dat hun
inspanningen tot het verkrijgen van de gewenste job zullen leiden (expectancy)
o Vrij goed in het voorspellen van jobkeuze, maar minder goed in voorspellen van
sollicitatiebeslissingen
Potentiële sollicitanten gebruiken sommige kenmerken als niet-compensatorische
screeningsfactoren (jobs die niet aan bepaalde minimumeisen voldoen worden afgewezen,
ongeacht de andere kenmerken van de job)
Generalizable decision processing theorie
o Initiële screening van jobs gebeurt op basis van enkele niet-compensatorische kenmerken
o In latere fasen wordt meer informatie gezocht over de ‘impliciete favorieten’ om deze initiële keuzes
te rationaliseren
Subjectieve factorentheorie (subjective factors theory)
o Individuen wegen kenmerken v/d organisatie en job af aan hun eigen waarden, behoeften en
persoonlijkheid
o Meest aantrekkelijke optie = diegene die best past bij die persoonlijke kenmerken
o Sluit aan bij 2 ruimere theorieën:
ASA-model
Attractie, Selectie, Attritie (natuurlijk verloop)
Veronderstelt dat verschillende soorten organisaties verschillende soorten mensen
aantrekken, selecteren en behouden
Mensen die niet bij de organisatie passen, gaan op termijn weg
Steeds minder verschillen binnen organisaties + steeds meer verschillen tussen
organisaties (homogeneity hypothesis)
o Heeft op lange termijn mogelijk negatieve effecten op succes en
voortbestaan van de organisatie
Person-environment fit benadering (fig. 3.1, HB p.108)
Potentiële sollicitanten voelen zich meer aangetrokken tot organisaties en jobs die
compatibel zijn met hun eigen persoonlijke kenmerken
Impliceert dat effect van rekruteringsactiviteiten en job- en organisatiekenmerken
niet voor iedereen hetzelfde is, maar afhangt van de eigenschappen van het individu
3.3. Uitkomsten van rekrutering
Basisdoelstelling: invullen van vacatures
Subdoelstellingen:
o Kwantiteit van sollicitanten
Hoe aantrekkelijker de organisatie, hoe meer sollicitanten, hoe meer kans dat de ideale
kandidaat zich daaronder bevindt
Maar: meer werk voor organisatie bij verwerken sollicitaties
o Kwaliteit van sollicitanten
Opleidingsniveau? Vaardigheden? Talen? Intelligentie? …
Rekrutering moet gericht gebeuren (targeted recruitment)
Pre hire uitkomsten:
o Effectiviteit
Worden de vacatures vervuld door geschikte kandidaten?
o Efficiëntie
Hoe snel worden de vacatures vervuld? Hoeveel geld wordt er besteed aan vinden van
goede kandidaten?
o Spillover
Effecten van rekrutering kunnen zich eveneens manifesteren op andere domeinen
Post hire uitkomsten:
o Kwantiteit: bvb. percentage geworven kandidaten dat na 3 jaar nog steeds in organisatie werkt
o Kwaliteit: prestaties van nieuwe medewerkers
Belangrijk om vooraf doelstellingen op te stellen mbt de uitkomsten
o Gelden achteraf vaak als basis voor evaluatie
3.4. Klassieke rekrutering
3.4.1. Boodschap
Organisatie heeft aanzienlijke speelruimte in wijze waarop inhoud, positieve aspecten en details van
vacature beschreven worden
Job- en organisatiekenmerken opnemen die belangrijk zijn voor de doelgroep
Aantrekkelijker:
o Meer informatie
o Specifiekere informatie
o Ongewone, unieke informatie
Realistic Job Preview (RJP)
o Op lange termijn heeft overdreven optimistische boodschap negatieve effecten
Schept bepaalde verwachtingen die niet vervuld worden
Leidt tot verminderde jobsatisfactie, betrokkenheid, prestatie en verhoogde intentie om
organisatie te verlaten
o Ethische bezwaren ivm voorliegen van kandidaten
o Nadeel: kan organisatieattractiviteit op korte termijn verminderen
o Voordelen:
Geeft sollicitanten mogelijkheid om betere inschatting te maken van hun fit met organisatie
en job
Biedt minder geschikte sollicitanten kans om zich terug te trekken
Kwantiteit sollicitantenpool daalt, maar kwaliteit stijgt
Expectation Lowering Procedure (ELP)
o Alternatief voor RJP
o Helpt sollicitanten in te zien dat hun verwachtingen vaak te hoog zijn (goede uitbouw psychologisch
contract
o Voordelen tov RJP:
Kan toegepast worden op brede waaier aan jobs
Er moet niet negatief gesproken worden over organisatie of job
Werkt onmiddellijk in op verwachtingen van sollicitanten
3.4.2. Kanaal
Keuze rekruteringskanaal moet afgestemd zijn op media- en werkzoekgedragingen van doelgroep
Interne rekrutering:
o Huidige medewerkers worden aangemoedigd om te solliciteren
o Voordelen:
Makkelijker om competenties van interne kandidaten te beoordelen
Kost minder dan externe rekrutering
Vacatures kunnen sneller worden ingevuld
Zijn al vertrouwd met organisatie (minder inwerkingstijd)
Kan een middel zijn om medewerkers te motiveren
Externe rekrutering:
o Sollicitanten van buitenaf aantrekken
o Voordelen:
Verfrissende, vernieuwende wind in organisatie
Vereiste competenties elders verworven (minder opleidingskosten)
Interne rekrutering kan interne evenwicht en hiërarchie in org. in gevaar brengen externe
rekrutering omzeilt dit
Kan nodig zijn om te voldoen aan evt. opgelegde normen voor aanwerving van leden van
minderheidsgroepen
Kan signaal vormen voor huidige WN’s dat organisatie aan het veranderen (vernieuwen) is
Niet voor elke vacature geschikte interne kandidaten
o 2 categorieën:
Formele kanalen
Advertenties, eigen website, jobsites, jobbeurzen, publieke bemiddelingsdiensten
(VDAB), uitzendbureaus, wervings- en selectiebureaus, campus recruitment
Informelen kanalen
Eigen personeel (employee referral)
Externe relaties (eigen familie, vrienden, kennissen, zakenrelaties)
Spontane sollicitaties (walk-in)
Vroeger personeel (rehire)
o Alternatieve indeling: 2 dimensies
Mate waarin informatiebron door organisatie kan worden gecontroleerd
Mate waarin sollicitant informatie verwerft over organisatie door persoonlijk zelf een aspect
v/d org. te ervaren (experiënteel) indirecte informatie via diverse media (informationeel)
Organisaties gebruiken vaak meerdere kanalen
Spontane sollicitaties is meest gebruikte kanaal
Informele kanalen effectiever dan formele kanalen + positieve invloed op organisatieattractiviteit
o 5 verklaringen:
Realistische informatie-hypothese
Mensen die via bepaalde kanalen gerekruteerd worden beschikken over meer
informatie over de inhoud v/d job
Laat vorm van zelfselectie toe: evaluatie persoon-job fit
Individuele verschillen-hypothese
Verschillende rekruteringskanalen bereiken verschillende types mensen
Mensen van organisatie zijn bezorgd om eigen reputatie en positie, en zullen dus
zelf soort van prescreening doorvoeren voor ze iemand aanbevelen
Mediarijkheid (media richness)
Rijke media zijn beter geschikt om complexe informatie te communiceren
o Mogelijkheid tot tweewegscommunicatie
o Zowel verbale als nonverbale signalen
o Persoonlijke focus
o Variatie in taal
Informele kanalen: vaak face-to-facecommunicatie (rijkste medium)
Credibiliteit
Hoe geloofwaardiger de informatiebron wordt gepercipieerd, hoe groter het effect
hiervan
2 componenten:
o Expertise (mate waarin kanaal informatie geeft die nuttig is voor
sollicitanten)
o Betrouwbaarheid (mate waarin kanaal informatie geeft die eerlijk en
accuraat is)
Info via informele kanalen: vaak gezien als betrouwbaarder
‘Met expectations’-hypothese
Vanaf 1e contact met rekruteerder bouw je een psychologisch contract op
Nadeel informele kanalen:
o Mensen die men (via via) kent sollicitanten die vergelijkbare kenmerken hebben als huidige
medewerkers
Kan op lange termijn diversiteit en verniewing tegengaan
Personeelsadvertentie
o AIDA-model (Attention Interest Desire Action)
Mond-tot-mondcommunicatie
o Employee referrals
o Refer a friend
E-recruitment
o Online vacatures
o Online solliciteren
o Relationship marketing
3.4.3. Timing
Tijdstip van rekrutering
Snelle opvolging verschillende fasen
Sneller dan concurrentie job aanbieden
Anticyclish recruteren
Belang van goede personeelsplanning
3.4.4. Rekruteerders
Bepaalde rekruteerders hebben grotere informatiewaarde dan anderen
Credibiliteit rekruteerder heeft invloed op organisatieattractiviteit
Signaaltheorie: kenmerken/gedrag rekruteerder = signaal voor organisatiekenmerken
Invloed rekruteerder groter naarmate sollicitant minder info heeft
3.5. Employer branding
Competitieve strijd om beperkt aanbod sollicitanten aan te trekken en de employer of choice te worden
= techniek om als organisatie een aantrekkelijk werkgeversimago op te bouwen en band te creëren tussen
WG en talent dat WG wilt rekruteren en behouden
Promoten van duidelijk beeld van datgene wat onderneming verschillend en aantrekkelijk maakt als WG
3 stappen:
o Value proposition
o External branding
o Internal branding
Raakpuntenmodel: employer brand moet tot uiting komen in elk mogelijk raakpunt met WN
Instrumenteel-symbolisch raamwerk (tabel 3.4, HB p.128)
o WG-imago = instrumentele dimensie (objectieve job- en org.kenmerken) + symbolische dimensie
(prestige, oprechtheid, competentie, … van org.)
3.6. Alternatieve sollicitantenpopulatie
3.6.1. Diverse sollicitantenpopulatie
Assertieve impressiemanagementtactieken
o Diversiteitsbeleid
Gelijkekansenbeleid
Kansenbevorderend beleid
Tiebreak beleid
Quotabeleid
o Rekruteren via kanalen specifiek gericht op beoogde doelgroep
o Reeds behaalde successen mbt diversiteit beklemtonen in rekruteringsboodschap
o Maatschappelijk verantwoord ondernemen
o Rekruteerder die zelf uitmaakt van doelgroep
Defensieve impressiemanagementtechnieken
o Reactief (ipv proactief)
o Reactie op vroegere discriminatie of gebrek aan diversiteit
o Actie ondernemen om discriminatie weg te werken
Buitenlandse werkkrachten aantrekken (vaak lageloonlanden)
3.6.2. Minder gekwalificeerde sollicitantenpopulatie
Afwegen welke vaardigheden en kennis echt vereist zijn
Bepalen welke competenties op relatief makkelijke wijze door training kunnen worden verworven en welke
reeds bij aanwerving aanwezig moeten zijn
3.7. Arbeidsvoorwaarden
Aantrekkelijkheid job/org. beïnvloeden door wijzigen van arbeidsvoorwaarden
Erg ingrijpend en duur + kan voor spanningen zorgen bij huidige WN’s
Overwegingen:
o Zaken wijzigen waarvan is aangetoond dat ze invloed hebben op attractiviteit
o Bepaalde factoren makkelijker te wijzigen dan andere
o Voorkeur geven aan moeilijk te kopiëren kenmerken (door concurrentie)
o Verschil realiteit – perceptie
Sollicitanten moeten op hoogte zijn van wijziging
Soms nodig perceptie te wijzigen ipv arbeidsvoorwaarden zelf
3.8. Strategiekeuze
4 soorten strategieën (fig. 3.4, HB p.135)
o Verbeteren klassieke rekruteringsactiviteiten
o Employer branding
o Richten op alternatieve sollicitantenpopulatie
o Veranderen van arbeidsvoorwaarden
Verbeteren klassieke rekrutering = lage kosten en risico’s + weinig impact
Andere strategieën = hogere kosten en risico’s + meer impact
o Hebben ook belangrijke implicaties voor componenten van klassieke rekrutering
Combinatie strategieën ook mogelijk
Rekening houden met beïnvloedende factoren (arbeidsmarkt, functie- en org.kenmerken, fase
rekruteringsproces, wettelijke overwegingen, …)
3.9. Trends
Gebruik van sociale netwerksites voor rekrutering en selectie
Personalisatie (customization)
o Op grond van fitinformatie
o Configurele personalisatie
Aantrekken van oudere sollicitanten
HOOFDSTUK 4: Selectie & assessment
4.1. Inleiding
3 fase van klassieke selectiemodel
o FASE 1
Functiebeschrijving en competentieanalyse
o FASE 2
Selectietechnieken inzetten om kenmerken v/d kandidaten te meten
o FASE 3
Verzamelde informatie vergelijken met kritische functievereisten
Uitspraak en rapport over geschiktheid kandidaat
Model van Binning en Barrett (fig. 4.1,HB p.144)
o Criteriumdomein = werkprestatie die we willen voorspellen
Alle gedragingen en uitkomsten die samen de waarde v/d persoon voor de organisatie
uitmaken
o Meten via criteriummaten
Specificeren van constructen die criteria voorspellen (slechts te meten via
selectietechnieken)
4.2. Criteriumdomein: wat is functieprestatie?
Taakgedrag (~ in-rolgedrag)
o Functiespecifieke bekwaamheid
Activiteiten formeel erkend als elementen van de functie
Activiteiten dragen bij tot technische kern v/d onderneming
Contextueel gedrag (~ extra-rolgedrag of OCB)
o Bevordert sociaal klimaat en psychologische sfeer v/e organisatie
o Gedrag dat verder gaat dan formele functievereisten, maar niet expliciet wordt beloond
o 5 clusters:
Altruïsme (anderen helpen)
Consciëntieus gedrag (netheid, stiptheid)
Sportmanship (behouden v. positieve attitude)
Hoffelijkheid (informeren v. leidinggevenden en medewerkers)
Burgerzin (verantwoordelijk participatie in politieke leven v/d org.)
Antiproductief gedrag (contraproductive performance) (tabel 4.1, HB p.147)
o Elk intentioneel gedrag dat door org. beschouwd wordt als tegengesteld aan doelstellingen v/d org.
o Negatief gecorreleerd met taakgedrag en contextueel gedrag
o Varieert naargelang ernst v/h gesteld gedrag en entiteit op wie het gericht is
4.3. Criteriummaten: hoe meten we functieprestatie?
Uitdrukken van prestatiedomein in meetbare criteria
Selectieprocedure kan nooit meer valide zijn dan geldigheid v. gekozen criterium
Ondubbelzinnige maatstaf vastleggen voor slagen in de functie
2 groepen:
o Objectieve criteriummaten
Productiegegevens en personeelsgegevens
HR-informatiesystemen (HRIS)
Nadelen:
Zegt niets over eigenschappen die vaak aan managers gevraagd worden
Contaminatie: criteriummaat bevat factoren ie buiten de controle v/d beoordeelde
persoon vallen
Deficiëntie: criteriummaat bevat bepaalde essentiële aspecten v/d functie niet
o Subjectieve criteriummaten
Beoordelingen van presteren van personeelsleden
o Objectieve en subjectieve criteriummaten zijn complementair
4.4. Selectieconstructen: welke kenmerken zijn voorspellers?
4.4.1. Algemene mentale vaardigheid
Algemene intelligentie (g-factor)
o Gemeenschappelijk aan diverse intelligentietests
Specifieke intelligentie (s-factor)
o Eigen aan bepaalde test
Emotionele intelligentie
o Emoties herkennen
o Emoties uitdrukken
o Emoties in denkprocessen gebruiken
o Emoties reguleren in zichzelf en anderen
4.4.2. Kennis en ervaring
Declaratieve kennis
o Specifieke feiten, principes of relaties tussen deze feiten en principes
Procedurale kennis
o Weten hoe men zaken moet doen
Algemene kennis
o Ingedeeld naargelang genoten onderwijs
Specifieke kennis
o Specifieke ervaringsgebieden of voor beroepen kenmerkende opgaven
Kennis en vaardigheden die resulteren uit de uitoefening van bepaalde beroepen of uit bijzondere
levensomstandigheden
Taxonomie over werkervaring
o Kwantiteit (duur en hoeveelheid), kwaliteit (aard), interactie (densiteit, intensiteit, timing)
o Verschillende analyseniveaus (taak, job, team, organisatie, beroep)
4.4.3. Persoonlijkheid en motivatie
Big Five (extraversie, vriendelijkheid, consciëntieusheid, emotionele stabiliteit, openheid)
4.4.4. Person-organization fit (p-o fit)
Supplementary fit
o Relatie tussen fundamentele kenmerken v/d organisatie en kenmerken v/h individu
o Stijl individu moet overeen komen met stijl organisatie
Complementary fit
o Mate waarin organisatie en individu behoeften hebben die door andere partij worden vervuld
Positieve effecten op attractiviteit, tevredenheid en functieprestatie
4.4.5. Psychomotorische vaardigheden
Psychomotoriek
Lichamelijke conditie
4.5. Voorspellende instrumenten: welke selectieinstrumenten zijn er?
Sign-model of eigenschapsmodel
o Gedrag = expressie van relatief stabiele (in tijd en situatie) eigenschappen en karaktertrekken van de
kandidaat
o Wetmatig verband tussen karaktertrekken en hun gedrag
o Deductief-nomologisch principe
o Vb: cognitieve vaardigheidstests, persoonlijkheidsvragenlijsten, belangstellingsvragenlijsten
Sample-model
o Gedrag tijdens selectie is goede voorspeller voor toekomstig gedrag
o Selectieinstrumenten worden ontwikkeld om belangrijke en representatieve taken uit de functie na
te bootsen en bij kandidaten een zo getrouw mogelijke steekproef (sample) van gedrag uit het
domein op te roepen
o Principe van statistische generalisatie
o Vb: work samples, assessment centers, gedragsgerichte en situationele interviews
4.5.1. Sollicitatieformulier
Redelijk goede voorspeller
Eerste papieren selectie obv sollicitatieformulier en CV zonder persoon ontmoet te hebben (blinddiagnose)
Er niet van uit gaan dat alle gegevens juist zijn
Niet als enige selectie-instrument gebruiken
Geen vragen stellen die privacy schenden of motivatievragen die te doorzichtig zijn
Trends:
o Biodata-formulier
Ook peilen naar vroegere ervaringen
Biodata worden gelinkt aan constructen
o Accomplishment records
Sollicitanten moeten voornaamste realisaties en prestaties in voorgaande functies per
competentie beschrijven
o Video-CV’s
Pogen informatiewaarde van CV op te krikken
Cfr. personal branding: sollicitant verhoogt zijn marktwaarde en employability door sterkten
en realisaties in de kijker te plaatsen
4.5.2. Referenties
Verifiëren van informatie over sollicitanten bij anderen
o Spontane aanbevelingen door derden
o Door kandidaat opgegeven personen
o Getuigschriften van vroegere WG’s
o Getuigschriften van school en diploma’s
Weinig betrouwbaar (mildheidstendens) en valide
Privacy: geen info inwinnen bij derden zonder toestemming sollicitant
Trends:
o Multisourcing (vroegere collega, leidinggevende en medewerker)
o Gedragsmatige referenties
4.5.3. Kennistests
Goede voorspeller
Peilen naar functiegerelateerde kennis
Trend:
o Walk-through testing: aan sollicitant vragen om bepaalde procedure om taak uit te voeren te
beschrijven
4.5.4. Cognitieve vaardigheidstests
“intelligentietests”
Goede voorspeller
Hoge betrouwbaarheid, validiteit en standaardisatie
Voorspellende validiteit stijgt naarmate functie complexer wordt
Nadelen:
o Negatieve perceptie door sollicitanten
o Bias tov minderheidsgroepen (scoren lager)
Trend:
o Cognitieve vaardigheidstests met businessinhoud (aansprekende realistische context)
4.5.5. Emotionele intelligentietests
Emotionele intelligentie is positief gecorreleerd aan intelligentie en zwak gerelateerd aan
persoonlijkheidstrekken
Beperkt gebruik
Goede voorspeller
4.5.6. Persoonlijkheidsvragenlijsten
Redelijke voorspeller
Geen bias tussen blanken en zwarten
Incrementele validiteit
o Weinig overlap met andere selectietechnieken
Nadelen:
o Privacy sollicitant?
o Sociale wenselijkheid
Maar verlaagt voorspellende validiteit niet fors
Zich sociaal wenselijk kunnen gedragen is ook goede voorspeller van succes in latere functie
o Negatieve reacties van sollicitanten
Trends:
o Gecontextualiseerde persoonlijkheidsvragenlijsten
Verhoogde betrouwbaarheid en voorspellende validiteit
4.5.7. Onderzoek naar fysieke geschiktheid
Wordt vooral gebruikt om na te gaan of de job de fysieke integriteit van de kandidaat zou kunnen schaden
o ‘negatieve’ selectie (vooral wie ‘niet’ selecteren)
4.5.8. Interviews
Doelstelling:
o Informatie-uitwisseling
o Geschiktheid toetsen
o Persoonlijk contact
o Presenteren van functie en organisatie (realistic job preview)
Ongestructureerd
o Onderwerpen die geïnterviewde kiest staan centraal
o Nadeel: bias
Halo-effect, mildheid, strengheid, contrasteffecten
Irrelevante kenmerken beïnvloeden oordeel interviewer
Foute causale attributies door interviewer
o Lagere interbeoordelaarsbetrouwbaarheid en voorspellende validiteit dan gestructureerd interview
Gestructureerd
o Gepland, gestandaardiseerd, wordt geleid door interviewer
o Minder bias tov minderheidsgroepen
o 7 manieren om vragen te structureren:
Gebaseerd op grondige functieanalyse
Door gesprekken heen dezelfde vragen stellen
Al dan niet toestaan van meer verdiepende vragen
Al dan niet stellen van betere vragen
Duur van interview of aantal vragen
Mate van controle op bijkomende informatie
Al dan niet toestaan dat kandidaat zelf vragen stellen
o 8 manieren om evaluatieproces te structureren:
Al dan niet scoren van elk afzonderlijk antwoord v/d kandidaat of gebruiken van
meervoudige schalen
Al dan niet gebruikmaken van gedragsverankerde beoordelingsschalen
Mate van gedetailleerd aantekeningen maken
Al dan niet gebruiken van diverse interviewers
Mate waarin dezelfde interviewer(s) gebruikt worden voor alle kandidaten voor één functie
Al dan niet evalueren van kandidaten tussen interviews
Al dan niet voorzien in training voor de interviewers
Al dan niet gebruikmaken van statistische procedures bij de combinatie van beoordelingen
o Structuurdimensies bij interview (tabel 4.8, HB p.173)
o 2 typen competentiegerichte interviews
Situationele interview
Gary Latham
Klemtoon op hypothetisch gedrag gericht op de toekomst
Vragen wat kandidaten zouden doen in hypothetische situatie
Cfr. goal-settingtheorie: veronderstelt dat antwoorden van kandidaten eigenlijk
gedrag in functie voorspellen
Voordeel: mogelijk om vragen te stellen aan sollicitanten zonder werkervaring
Nadelen:
o Saai en onpersoonlijk
o Niet predictief valide bij hogere functies
o Sociaal wenselijke antwoorden
Vragen dienen altijd dilemma te bevatten!
Gedragsgericht interview (behavior description interview)
Tom Janz
Kritische situaties worden door kandidaten zelf naar voor gebracht, uit eigen
ervaringen (dus niet hypothetisch)
Gebruik maken van STAR-model (tabel 4.9, HB p.175)
Veronderstelt dat gedrag uit verleden toekomstig gedrag voorspelt
Voordeel: minder sociale wenselijkheid door mogelijkheid tot doorvragen
Nadelen:
o Saaie karakter van gestructureerde interviews
o Kan niet met kandidaten zonder werkervaring
Lagere interbeoordelaarsbetrouwbaarheid dan situationeel interview
Multimodaal interview
o Combinatie van beiden
o Ongestructureerd: aanvoelen van andere persoon
o Gestructureerd: informatie verzamelen over verifieerbare feiten en competenties
4.5.9. Work samples
Representatieve steekproef van taken die persoon in zijn latere functie zal uitoefenen
Gezien als voorspellingen van geschiktheid voor functie
Objectief:
o Psychomotorische proeven (arbeidsproeven)
Fysieke handelingen
Subjectief:
o Proeven gericht op individuele besluitvorming of groepsbesluitvorming
o Psychologische facetten v/d functie
o Vaak samen gebruikt in assessment center (HB p.178-179)
Postbakoefening met filleritems (in-basket of in-tray)
Fact-finding met resource persons
Rollenspel (tweegesprek)
Case analyse
Mondelinge presentatie (vrij/opgelegd)
Groepsdiscussie (met/zonder toegewezen rollen)
Voordelen:
o Valide, minder bias, positieve reacties van kandidaten, goede interbeoordelaarsbetrouwbaarheid
Nadelen:
o Hoge ontwikkelingskosten
o Functiespecifiek
o Sollicitant moet meestal werkervaring hebben om proeven te kunnen uitvoeren
o Multidimensionaal: niet duidelijk welke constructen gemeten worden
o Meting van maximal performance typical performance in functie zelf
4.5.10. Assessment centers
Gestandaardiseerde beoordeling van gedrag en competenties
Verschillende observatoren (betrekken van mensen uit organisatie zelf, lijnmanagers)
verschillende technieken relevant voor de functie (situationele tests)
accent op gedrag zelf (niet wat betrokkene zegt te doen of hoe beoordelaar dit gedrag interpreteert)
assessment center in enge zin = subjectieve work samples
assessment center in ruime zin = aangevuld met cognitieve vaardigheidstests en
persoonlijkheidsvragenlijsten
Kan voor 3 doelstellingen gebruikt worden:
o Bepalen van geschiktheid v/d kandidaat (selectiecenters)
o Vaststellen v/d sterkten en zwakten v/d kandidaat (development centers)
Zicht op bestaande managementkwaliteiten en aanwezige potentieel
Planning van ontwikkeling
o Na elke oefening feedback geven, sterk accent op training (training centers)
Voordelen:
o Eén van beste voorspellers van later managementsucces
o Leveren extra informatie over capaciteiten van kandidaten
o Goede interbeoordelaarsbetrouwbaarheid
o Goede acceptatie bij kandidaten
o Geen bias
o Minder sociale wenselijkheid (kandidaten doorzien moeilijker wat gemeten wordt)
o Weinig effect van coaching vooraf
Nadelen:
o Hoge kostprijs (maar is eerder investering dan kost)
o Stresserende en competitieve karakter van groepsoefeningen
o Kleine trainingseffecten bij in-baskets
Problemen:
o Assessoren beoordelen kandidaten meer vanuit globale indruk van hun prestatie in een oefening
o Gebrek aan consistentie van gedragskenmerken doorheen verschillende oefeningen
4.5.11. Situational Judgment Tests (SJT)
High-fidelity simulaties
o Selectieprocedures die hoog scoren op realisme en functierelevantie
o Nadeel: relatief duur en kan vooral bij kleine groepen afgenomen worden
SJT:
o = low-fidelity simulatie
o Werkgerelateerde situaties gepresenteerd, waarna sollicitant de meest passende handelswijze moet
kiezen uit aangeboden responsalternatieven
o Kan bij grotere groepen worden ingezet
o In praktijk vooral nuttig bij bepalen van interpersoonlijke, team- en leiderschapscompetenties
o Behoorlijke voorspellende validiteit
SJT’s meten procedurale kennis over effectiviteit van diverse manieren om een situatie aan
te pakken
o Incrementele validiteit bovenop cogn. vaardigheidstests en persoonlijkheidstests
o Minder bias dan cogn. vaardigheidstests
o Hoge face validiteit
o SJT’s met video- en multimediatechnologie
= medium-fidelity simulatie
Hogere voorspellende validiteit
4.5.12. Overige selectietechnieken
Honesty (integrity) tests
o Openlijk/overt
Sollicitant wordt openlijk bevraagd over zijn attitudes aangaande diefstal, oneerlijkheid en
overig contraproductief gedrag
o Persoonlijkheidsgebaseerd
Gaan verscheidene persoonskenmerken na die gerelateerd zijn aan het al dan niet stellen
van contraproductief gedrag
Pseudowetenschappelijke methoden
o Projectieve tests, grafologie, astrologie, frenologie, …
o Geen wetenschappelijke waarde
4.6. Keuze uit selectie-instrumenten
4.6.1. Predictieve validiteit
Hoe gestructureerder en systematischer de techniek, hoe beter de predictieve validiteit
Goede validiteitscoëfficiënten voor technieken die gebaseerd zijn op de sample-benadering
o Hoe meer functierelevant en competentierelevant de techniek, hoe beter het resultaat
Door combineren van verschillende technieken, kan verklaarde variantie opgevoerd worden tot ongeveer
.50
o “slechts .50” “toch al de helft verklaard”
o Selectie niet zozeer beschouwen als vinden van juiste man op juiste plaats (select in), maar meer als
het zo veel mogelijk buiten houden van ongeschikte kandidaten (select out)
o Validiteit van selectietechnieken niet minder dan validiteit van algemeen aanvaarde medische
procedures
o Meta-analyse geeft gemiddelde waarde van validiteit over vele instrumenten, functies en
organisaties heen
Resultaten meta-analyse is probalistisch, niet deterministisch
Mogelijk dat specifiek instrument niet werkt in specifieke situatie bij specifieke doelgroep
4.6.2. Reacties van kandidaten (face validity)
Subjectieve percepties van kandidaten hebben directe invloed op motivatie van kandidaten om zich in te
zetten bij het maken van tests en vragenlijsten bij selectie
Percepties van gebruikte selectietechnieken stralen ook af naar imago v/d organisatie
Cogn. vaardigheidstest scoort niet zo goed bij veel kandidaten
Kandidaten vinden ongestructureerde interviews wel zeer waardevol
o Appreciëren persoonlijke en informele karakter van interview
4.6.3. Billijke behandeling (tabel 4.13, HB p.13)
= of techniek al dan niet bias vertoont tov bepaalde subgroepen i/d maatschappij
Geen onnodige eisen stellen op gebied van talenkennis indien deze niet relevant is
Selectie niet baseren op specifieke cultuur- of geslachtsgebonden kennis
o Meest valide technieken scoren hier slecht op
4.6.4. Incrementele validiteit
Validiteitsstijging bovenop cognitieve vaardigheidstest bij:
o Gestructureerde interviews
o Persoonlijkheidsvragenlijst voor consciëntieusheid
o Work samples
o Goedkoopste formule die toch hoge validiteit oplevert = cogn. vaardigheidstest + vragenlijst voor
consciëntieusheid
4.7. Trends
Unproctored Internet Testing (UIT)
o Selectie obv internettests waarbij respondent de test invult zonder dat er sprake is van traditionele
menselijk ‘proctor’ of testleider
o Voordelen:
Efficiëntie: kost en tijd
Invullen waar en wanneer je wilt
Geen verplaatsings-, personeels- en locatiekosten
Consistente afname van test
Item- en gegevensbeheer gecentraliseerd, snel en efficiënt
Positieve invloed op organisatieattractiviteit
‘high-tech imago’ van UIT
o Nadelen:
Ongestandaardiseerde testomgeving betrouwbaarheid?
Validiteit?
Kandidaten kunnen items memoriseren, noteren en delen met anderen
Kandidaat kan hulp inroepen van anderen of gebruik maken van illegale
antwoordsleutels
Geen zekerheid dat kandidaat test zelf invulde
o Oplossingen
Mechanisch
Hinderen en dwarsbomen van piraten of respondenten met oneerlijke bedoelingen
Web patrols: internet scannen naar sites die testinformatie of items en antwoorden
aanbieden
Testdesign zo aanpassen dat bepaalde functies van pc niet te gebruiken zijn tijdens
invullen van test
Principieel
Verificatietests: testscores verifiëren door andere test in gesuperviseerde
testomgeving
Data forensics: antwoordpatronen analyseren op afwijkingen
o Te snel afleggen: beschikt over antwoorden
o Te traag afleggen: kopieert testinhoud
Serious games
o Gebruik van virtual reality omgeving bij selectie
o 3 kenmerken:
Navigatiemogelijkheden
Hoge mate van interactie
Mogelijkheid tot onderdompeling
o Mogelijk meer valide door hoog realiteitsgehalte
Maar: nog geen onderzoek naar predictieve validiteit!
HOOFDSTUK 5: Training & ontwikkeling
5.2. Terminologische afbakening
Training & ontwikkeling = systematisch verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes, die resulteren in
betere prestaties in een andere omgeving
Training: aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes voor onmiddellijke toepassing in specifieke functie
Ontwikkeling: langere termijn, verbreding of verdieping van basiskennis
5.3. Conceptuele benaderingen
Didactisch-normatief model
o Na te volgen ideaalmodel om eigen trainingsactiviteiten te ontwikkelen en te evalueren
o Fig. 5.1, HB p.207
Analyse trainingsbehoefte
Specificatie trainingsdoelstellingen
Ontwerp van trainingsinhoud/methode
Optimaliseer transfer
evaluatie
o Directe of indirecte feedbacklussen
o Mechanistisch: weinig oog voor permanente contingentie tussen trainingsgebeuren en organisatie
o Organisatiebeeld: doel-middelrelatie
Training & ontwikkeling = aanleren en stimuleren van gebruik van juist, gesystematiseerd en
gestandaardiseerd gedrag (middel) om gegevens, systemen, installaties, dingen en/of
mensen voor de onderneming functioneel te krijgen of te houden (doel)
Realistisch model
o Training & ontwikkeling zijn elementen binnen een organisatie
o Dynamisch gebeuren dat de gehele organisatie beïnvloedt
o Ook betrokken bij spel om en met macht
5.4. Trainingsproces
5.4.1. Analyse van trainingsbehoeften
Training ontworpen om doelstellingen te bereiken die gelinkt zijn aan specifieke behoeften
Nood aan specificatie van trainingsbehoeften en –doelstellingen
o Dient ook voor evaluatie achteraf
Communicatie trainingsmanager – hoger management
o Reden om analyse van trainingsbehoefte uit te voeren?
o Wie gaat er meewerken aan behoefteanalyse?
o Verwachtingen van topmanagement over analyse?
Communicatie met rest bedrijf
o Informatie geven over project van behoefteanalyse
o Openstaan voor opmerkingen
o Taskforce samenstellen van invloedrijke mensen in organisatie
Medewerkers, kader, vakbondsvertegenwoordigers
Middel om participatie en betrokkenheid bij analyse te vergroten
Diagnose v/d trainingsbehoeften
o Organisationele analyse
Waar de training kan passen in de organisatie en welke organisationele hinderpalen er
kunnen opduiken
Doelstellingen organisatie op korte en lange termijn?
Waarden organisatie?
Heersende klimaat op de werkvloer?
o Analyse op niveau v/d functie (taak)
~ functieanalyse en competentieanalyse
Specificatie v/d taken die nodig zijn om functie uit te oefenen
Welke kennis, vaardigheden, attitudes zijn vereist voor de taak?
Welke zijn het meest belangrijk en hoe moeilijk aan te leren?
o Persoonsanalyse
Hoe goed WN functie uitvoert
Welke competenties persoon reeds verworven heeft en wat zijn huidige kennis-, prestatie-
en vaardigheidsniveau is
Bronnen: beschikbare prestatiebeoordelingen, functioneringsgesprek, zelfevaluatie
5.4.2. Specificatie van trainingsdoelstellingen
Basis om de training concreet te ontwikkelen en nadien te evalueren of de training effectief was
3 voorwaarden:
o Beschrijft de bekwaamheid om bepaald gedrag te kunnen realiseren
o Specifieke voorwaarden waaraan gedrag dient te voldoen worden gegeven
o Criterium wordt aangegeven (hoe goed moet de trainee een bepaalde handeling of gedrag uitvoeren
om te slagen?)
5.4.3. Ontwerp van trainingsinhoud en –methode
Trainer-centered methoden
o = gestructureerd door trainer die trainees leidt in richting van de verwezenlijking van een set
doelstellingen
o Presentatiemethoden
Gericht op kennisoverdracht, minder geschikt om vaardigheden te leren
Voordelen: goedkoop, trainer complete controle, groot publiek te bereiken
Nadelen: eenrichtingsverkeer, toehoorders passief, geen onderscheid gemaakt tussen
verschillende groepen toehoorders
o Audiovisuele methoden
o Discussie
Interactief
Kans om eigen mening te geven en naar die van anderen te luisteren
Er kan uit ervaring en kennis van de trainees geput worden
Kost veel tijd indien niet goed gestuurd door trainer
Werkt niet als trainees niet voorbereid zijn of gebrek aan kennis/vaardigheden hebben
Trainee-centered methoden
o = trainee ontwikkelt zelf de kennis ipv voorgekauwde kennis v/e trainer te internaliseren (trainer =
hulpbron)
o Casestudie
Gebruikt om analytische en probleemoplossende vaardigheden v/d trainees uit te bouwen
Samen bespreken hoe ze case zouden oplossen
Via discussie: feedback over effectiviteit eigen probleemoplossingsvaardigheid en van elkaar
leren
Voordeel: zelf ontdekken levert betere resultaten op
Nadelen:
niet geschikt om algemene denkbeelden en principes aan te leren wegens gebrek
aan gestuurde instructie
trainees kijken van buitenaf tegen case aan en zijn er niet echt bij betrokken
o Rollenspel
Gebruikt voor verkrijgen van inzicht in problemen van interpersoonlijke relaties, aanleren
van interpersoonlijke vaardigheden en veranderen van attitudes
Diverse soorten: reverse roles, multiple role playing, zelfconfrontatie, theaterleren
Voordelen: deelnemers leren door te doen
Nadelen:
deelnemers te veel bezig met rol en te weinig met problem-solving
situatie niet realistisch ervaren geen leereffecten
o Zelfgestuurd leren
Initiatief ligt bij trainee
Eigen timing en tempo
Kostenbesparend voor organisatie
Nadeel: belangrijkste factor voor effectiviteit = motivatie
Alternatieve vorm: geprogrammeerde instructie via boek/software
Na elke stap feedback met positieve bekrachtiging
o On-the-jobtraining (werkplekleren)
Trainees job toewijzen en hen aanmoedigen om het werk van ervaren functie-uitoefenaars
te observeren en daaruit te leren
Een-op-een-interactie met de trainer
Voordelen:
Heel complementair met formele trainingen
Goedkoop en eenvoudig
Constant mogelijkheid om het geleerde te oefenen en om feedback te ontvangen
minder transferproblemen
Nadelen:
Leren verloopt soms heel ongestructureerd
Kwaliteit afhankelijk van persoon aan wie trainee is toegewezen
o Trainingssimulaties
Bootst essentiële kenmerken van echte situatie na
Voordelen:
Veilige en realistische omgeving waarin deelnemers vaardigheden kunnen oefenen
zonder schade toe te brengen aan zichzelf, anderen en materiaal
Onmiddellijke feedback
Duidelijke link met werksituatie (minder transferproblemen)
Nadeel: duur
Physical VS psychological fidelity
Synthetische leeromgevingen
Gebruik van online simulaties, games en virtuele werelden
Hoge graad van realisme
Nadruk op ervaringsgericht leren
Als zeer aangenaam en plezierig ervaren door trainees motivatie
Interactief
Nadeel: duur
o Business games
Trainees ervaren gebeurtenissen die zeer nauw overeenkomen met echte ervaringen
Voordelen:
Trainees leren al doende en oefenen diverse vaardigheden zonder risico’s
Dynamisch: beslissingen hebben gevolgen voor rest van simulatie
Nadelen:
Trainees gaan soms zo in het spel op dat ze de leerervaringen uit het oog verliezen
Trainees leren soms specifieke oplossingen voor specifieke problemen (itt algemene
en brede generaliseerbare principes)
o Behavior modeling
Dikwijls gebruikt om managers en leiders te trainen
Begint met duidelijk te maken wat de effectieve (leiderschaps)gedragingen (key behaviors)
in bepaalde situaties zijn
Voorbeelden tonen van leiders die deze kerngedragingen vertonen
Cfr. sociale leertheorie
Effectiever wanneer zowel goede als slechte modellen getoond worden
Mogelijkheid om de kerngedragingen te oefenen (behavioral rehearsal of skill practice)
Opstellen actieplan (cfr. goal setting theorie)
Sterke effecten op aanleren van kennis/vaardigheden, matige effecten op functieprestaties
Teambuildingsmethoden
o Teamtraining
Cross training
Teamlid leert van ander teamlid technische taken die normaal door dat ander
teamlid gedaan worden
Coördinatietraining
Team leert om info met elkaar te delen en om betere beslissingen te nemen
o Outward bound training (outdoor training, wilderniss training, adventure training)
Moeilijke en onbekende uitdagingen in buitenomgeving
Problemen/uitdagingen staan voor problemen/uitdagingen in de werksituatie
Veronderstelt transfer van competenties naar werkplek
Oefeningen tonen aan welke gedragingen (dis)functioneel zijn voor groepsprocessen
o Action learning
Aan werkteams of groepen een daadwerkelijk probleem geven
Oplossing uitwerken en actieplan opstellen
Deelnemers moeten plan later echt uitvoeren (lerend werken)
Maximaliseert leren en transfer
Nadeel: extra werkdruk
E-learning (online leren, webbased leren
o Voordelen:
Gedoseerd en geïndividualiseerd
Grote mate van zelfsturing door trainee
Leren is tijd- en plaatsonafhankelijk
Geen lokalen en trainers nodig goedkoper
Eenvoudiger om cursisten te volgen en hun voortgang te controleren
Personeel is niet voor langere tijd afwezig op werkplek
o Nadelen:
Hoge start-upinvestering in soft- en hardware
Eenzame ervaring opvangen door communicatie tussen cursisten in te bouwen
o Gaat uit van grote mate van zelfverantwoordelijkheid en volwassenheid van cursisten (empowered
learning)
Blended learning
o Mix van traditionele methoden en webbased methoden
o Geeft trainee meer het gevoel van zelfsturing en verantwoordelijkheid
o Meer face to face interactie tov E-learning
Populariteit van trainingsmethoden
o Fig. 5.2, HB p.222
o Fig 5.3., HB p.223
Logistiek
o Training binnenshuis of buitenshuis organiseren?
o Voor- en nadelen: tabel 5.2, HB p.224
o Make-or-buybeslissing
Training zelf organiseren of uitbesteden aan extern trainingsbureau?
5.4.4. Transfer
= mate waarin deelnemers aan een training de kennis, vaardigheden en attitudes die ze geleerd hebben,
toepassen in geschikte settings
Vragen bij transfer:
o Welke gedragingen dienen te veranderen?
o In welke situaties verwachten we dat de trainee dit toepast?
o Hoe lang moet dit verworven blijven?
Positieve, negatieve en zerotransfer
o Zerotransfer treedt dikwijls op
Horizontale (analoge) transfer = transfer naar gelijkwaardige taken op werkplek
Verticale (adaptieve) transfer = transfer naar structureel verschillende taken op werkplek
Model van Baldwin & Ford (fig. 5.4, HB p.225)
o 2 factoren die leren tijdens training beïnvloeden
Kenmerken trainingsontwerp + kenmerken trainee
o Of geleerde leidt tot transfer wordt gemodereerd door kenmerken v/d werksituatie
Kenmerken van trainingsontwerp
o Mensen leren als leeromgeving congruent is met te realiseren leerdoelstellingen
Didactische aanpak afhankelijk van beoogde leerdoel (tabel 5.3, HB p.226)
o Design moet rekening houden met leertheorieën en leerprincipes
Geven van feedback, oefeningen, bekrachtiging, ervaring
Kenmerken van de trainee
o Bekwaam om training te volgen? (trainee readiness)
Trainability tests (kwalificatietests)
Minicursus met inhoud die representatief is voor latere training
Vergelijkbaar met arbeidsproeven (work samples)
o Leeroriëntatie VS prestatieoriëntatie
Leer: willen gevoel van competentie verwerven door nieuwe vaardigheden en inzichten aan
te leren
Prestatie: willen vooral hun competentie demonstreren door goedkeuring te zoeken en
afkeuring te vermijden, veel minder geneigd bij te leren en feedback te zoeken
o Leerstijl
Model van Honey & Mumford
Activisten (activists)
o Hier en nu, directe ervaringen, streven naar nieuwe ervaringen
o Snel verveeld met implementatie en afrondingen op lange termijn
Denkers (reflectors)
o Staan graag o/d achtergrond, observeren verschillende ervaringen vanuit
verschillende perspectieven, verzamelen data en analyseren, voorzichtig
Theoretici (theorists)
o Houden van assumpties, principes, theorieën en modellen
o Hechten belang aan logica en rationaliteit
Pragmatici (pragmatics)
o Zoeken naar nieuwe ideeën, experimenteren graag met toepassingen en
zien problemen als een uitdaging
Leeromgeving moet compatibel zijn met leerstijl (tabel 5.4, HB p.228)
Cfr. person-organisation fit
Kritiek op model:
Leerstijlen zijn conceptuele vermenging van interesses en persoonlijkheidsfactoren
Niet elke training werkt even goed voor alle trainees
o Impliceert dat trainingsaanpak best aansluit bij specifieke kenmerken van
trainees
o Empirische evidentie hiervoor is schaars!
o Motivatie
Welk soort mensen zijn gemotiveerd om te leren tijdens training?
Hoge self-efficacy
o Meer gemotiveerd, leren beter en meer
Interne locus of control
o Meer gemotiveerd, meer geneigd om feedback te aanvaarden en zichzelf bij
te sturen
Angst
o Minder gemotiveerd
Werkgerelateerde factoren
o Carrièreoriëntatie, betrokkenheid bij organisatie/functie
Hoe training aankondigen om trainees te motiveren?
Welke informatie vooraf aanbieden?
Hoe nomineren?
o Organisaties moeten zelfmanagement van trainees voor de training bevorderen
Resulteert in meer transfer
Kenmerken van de werksituatie
o Transferondersteunend werkklimaat
Creëren van mogelijkheden om het geleerde toe te passen
Grote verantwoordelijkheid voor leidinggevende
Situationele cues
o Componenten v/h werk die trainees ertoe aanzetten om het geleerde toe te
passen in hun functie
Gevolgen
o Componenten v/h werk die trainees belonen als ze het geleerde toepassen
Buddy systems: 2 collega’s die saenwerken en elkaar wederzijds ondersteunen om het
geleerde effectief toe te passen
Booster sessies: herhaling en opfrissing van oorspronkelijke training waarbij trainees de
training face to face met elkaar bespreken en opfrissen
5.5. Trainingsevaluatie
= systematische verzameling van descriptieve en evaluatieve informatie die noodzakelijk is om beslissingen
te nemen over de keuze, de waarde en de verbetering van trainingsactiviteiten
5.5.1. Hinderpalen bij de trainingsevaluatie
Topmanagement benadrukt te weinig dat evaluatie belangrijk is
Trainers of HR-managers beschikken niet over vereisten kennis of vaardigheden om evaluatie uit te voeren
Zeer moeilijk om te bepalen wat precies geëvalueerd moet worden, op welk niveau en wat de precieze
criteria zijn
Evaluatie kan negatief resultaat opleveren voor de trainer, zodat zijn eigen functie ter discussie kan komen
te staan
5.5.2. Keuze van evaluatiecriteria
Gebaseerd op grondige functieanalyse/competentieanalyse en op trainingsdoelstellingen
Criteriumrelevantie = mate waarin criteria elementen bevatten die geïdentificeerd werden in de analyse van
de trainingsbehoeften en die daardoor bijdragen tot succes in de functie
o Gevaar voor criteriumcontaminatie en criteriumdeficiëntie (fig. 5.5, HB p.234)
5.5.3. De vele gezichten van criteria (taxonomie van Kirkpatrick)
Reacties van deelnemers
o = percepties over trainingsprogramma
o Kijken naar reacties die te maken hebben met de doelstellingen v/d training
o Criteriumdomein: appreciatie, bruikbaarheid
o Nadelen:
Happiness sheets (smile sheets)
Blij dat training voorbij is en geven positieve beoordelingen
Mogelijk dat ze training bijzonder aangenaam vonden, maar er niets uit leerden
Leren
o Leren van principes, feiten, technieken en attitudes die gerelateerd zijn aan doelstelling v/d training
o Criteriumdomein: testen van opgedane kennis, vaardigheden, attitudes
o Criteriummaat: arbeidsproef
Gedragingen op het werk
o Gewenste verandering in gedrag en succesvol realiseren van leersituatie in werksituatie
o Criteriumdomein: transfer naar praktijk
o Criteriummaat: arbeidsproef, rollenspel, prestatiemeting, kwaliteitsanalyse
Resultaten
o Impact van trainingsprogramma op doelstellingen v/d organisatie
o Indicatoren voor succes die organisatie relevant acht
o Criteriumdomein: rendement
o Criteriummaat: winst, managementsurvey
o Nadeel: talrijke variabelen die niet onder controle kunnen worden gehouden
Return On Investment (ROI)
o Resultaten v/d training vergelijken met kosten (kosten-batenanalyse)
Directe en indirecte kosten
o Onderzoek toont aan dat training rendeert!
Best om criteria op alle niveaus te specificeren bij evaluatie
o Weinig organisaties doen dit!
5.5.4. Evaluatiedesigns
Bepalen of er echt een verandering is opgetreden en of deze verandering te danken is aan de training
Eén-groep-, enkel-posttestdesign
o Enkel evaluatie na training
o Ontbreken van pretest maakt iedere conclusie over impact van training onmogelijk
o Enkel zinvol als men alleen wilt weten of trainees bepaald niveau hebben bereikt
o Geen interesse in oorzaken van behaalde niveau
Eén-groep-, pretest/posttestdesign
o Kan bewijzen dat er iets veranderd is, maar niet dat verandering door de training veroorzaakt is
o Mogelijk effect van 3e, niet-gecontroleerde en niet-gemanipuleerde variabele
Pretest/posttest met-controlegroepdesign
o Experimentele en controleconditie
o Formatieve evaluatie
Waardoor de training effectief is (procesgegevens verzamelen)
o Summatieve evaluatie
Of de training effectief is
o Nadelen:
In praktijk moeilijk om controlegroep te hebben (iedereen wil training krijgen)
Willekeurig toewijzen aan controlegroep vaak onmogelijk
Soms oefeneffect omdat trainees 2 keer getest worden
