Samenvatting maatwerk in arbeidsrelaties.pdf

7/24/2019 Samenvatting maatwerk in arbeidsrelaties.pdf

1/42

Inhoud samenvatting

Maatwerk in arbeidsrelaties

Boek: Tango op de werkvloer, Aukje Nauta

Hf: 1.3, 1.4, 1.5, 1.6, 2, 3, 4, 5

Boek: Strategic HRM a balanced approach

Hf: 2, 6

Boek: Bedrijfskundige aspecten van HRM Hf 1, 2.4,5, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5, 8

Boek: Arbeidsrecht Begrepen. Grinsven, Geugjes en Soemers

Hf 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.7, 1.8, 1.9, 2.6, 2.8

Sharepoint:

- Flexibele arbeid, de rol van werkgevers. Dekker F., Beer de P. paragraaf

1.2 & hf 4

-

Manifest Dutch Design. Ton Wilthagen. pp. 1-15 & 18-25

- Handout Raad van Europa. Christiansson

- Sociaal Recht. Loonstra, Hf 9 pp. 261-268 & hf 10, pp. 273-281

- Dossier ZZP. Christiansson

-

Dossier Nieuwe Wet Werk en Zekerheid. Samengesteld door Christiansson.- Vier scenarios. Arbeidsrelaties en onderneming. Huiskamp

- Cao en draagvlak pp.18-21 & cao in internationaal perspectief. SER

-

Dossier parttime work in Europe. Christiansson

-

Arbeidsrelaties in China. Christiansson

- Uitleg Tit for Tat

- Uitleg Benvloeding/persuation

-

I-deals in Nederland, welke werkgevers sluiten ze en wat kan het hun opleveren? Onderzoek

TNO, redactioneel commentaar tijdschrift voor HRM, jaargang 2012, nr.2, M.E.J. Maes

- Kanttekeningen bij I-deals, Redactioneel commentaar, Tijdschrift voor HRM, jaargang 2012,

nr.2, Th.J. van der Heijden

-

Strategy as practice (twee paginasuit het proefschrift over het HRMinnovatieproces in zorgorganisaties. J. v.d. Broek

- Reinventing Organizations door frederic Laboux (webcollege van ruim 1 uur)


2/42

Boek: Tango op de werkvloer

Hoofdstuk 1: Arbeidsrelaties van de jaren tien

1.3 Arbeidsrelaties van de jaren tien zijn veelkleurig

Beukemam, Kuipers en van der Pol: de wijze waarop mensen vormgeven aan hun werkzame leven verandert snel.

Bijv.: vast contract is niet langer meer de norm. Gem. veranderen mensen na 5 jaar hun baan. 1 op de 3 heeft

flexibel werk. Aantal flexwerkers, oproep, uitzend en invalkrachten is opgelopen naar 18 procent van alle

werknemers, en dit zal alleen maar groeien.De machtsverschillen veranderen: werkgevers hebben niet meer macht dan werknemers, werkgevers zijn

zelfs soms afhankelijk van werknemers.

Toch veranderen niet alle arbeidsrelaties in positieve zin: in veel sectoren en organisaties zijn

arbeidsverhoudingen nog altijd scheef, ten nadelen van de werknemers. Ook kent de arbeidsmarkt veel

buitenstaanders: werklozen, arbeidsongeschikten en laagopgeleiden.

Zzpers:

- Meeste middelbaar en hoger opgeleid.

- Werken meestal in zakelijke en culturele dienstverlening, bouw en landbouw

-

Financieel niet ruim

Drie voorname redenen waarom mensen kiezen voor het zelfstandige ondernemerschap (Pleijers envan der Valk)

-

Vrijheid

-

Zelfverwerkelijking

- Laatste redmiddel (als mensen zijn ontslagen of teveel salaris moeten inleveren).

Outsiders: hebben geen of hooguit knipperlichtrelatie met werkgevers in de vorm van tijdelijke contracten en

uitzendwerk.

Uitkeringen worden nu lager en korter dan voorheen en er zijn allerlei activerende maatregelen zoals

gesubsidieerde banen en re-integratie van uitkeringsgerechtigden.

Laagopgeleide (mbo of lager) werknemers: 40% van de beroepsbevolking. De groep is kwetsbaar omdat erbaanonzekerheid is (lagere functiestechnologie), lange diensttijden, gehechtheid aan eigen woonomgeving enklein sociaal netwerk.

Werknemer 2.0: groeit op in wereld van wikis, facebook, skype en youtube. Ze verwachten van hun werkgever

uitdagende klussen waarin ze veel (virtueel) kunnen communiceren en netwerken, krijgen ze die niet, gaan ze

weg. Drijfveer: zelfbepaling. Bijv.: het nieuwe werken (thuiswerken)

Kenmerken arbeidsrelatie jaren 10:

- Variatie

- Diversiteit

- Verandering

Er zijn verschillende groepen: vaste werknemers, zwakke zelfstandigen, flexwerkers,uitkeringsgerechtigden, los-vasten, vast-lossen etc.

Tot welke groep men ook behoort de beste manier om te overleven op deze dynamische arbeidsmarkt is

om zelf dynamisch te handelen: door te leren, switchen van baan die nog beter bij je past.


3/42

1.4 wat is een arbeidsrelatie en waarom knelt zij momenteel?

Arbeidsrelaties in een netwerkeconomie vanuit drie verschillende disciplines met daarbij de gedachtes over het

mechanisme van een arbeidsrelatie (marsden):

- Psychologischovertuigingen en verwachtingen die partijen in een

arbeidsrelatie over en van elkaar hebben

- Economischbeloningsstructuur

- Rechtwettelijke regels die maken dat partijen hun afspraken nakomen.

Hieronder nog uitgebreider:

Psychologische definitie van de arbeidsrelatie: ruilrelatie, waarin werkgever en werknemer over een langere

periode heel veel uitwisselen. Bijvoorbeeld ontwikkelingsmogelijkheden in ruil voor flexibele inzetbaarheid.

Economen: onderscheid tussen arbeids- en marktrelatie.

Marktrelatie: uitwisseling van een product/dienst tegen een bepaalde prijs eenmalig.

Arbeidsrelatie: werknemer en werkgever kiezen ervoor deze transacties te herhalen en in te bedden in een

langetermijnrelatie.

Van marktrelatie naar arbeidsrelatie voor werkgever:

- Mate waarin werknemers specifieke, unieke vaardigheden hebben, anders zijn ze inwisselbaar

- Meetbaarheid van prestaties van belang

- Frequentie van de gevraagde arbeid is van belang.

Voordelen van marktrelatie naar arbeidsrelatie werknemer:

- Stabiel inkomen

- Beloningsstructuren

- Trainingen/opleidingen

Juridische definitie van een arbeidsrelatie verwijst naar wettelijke regels over de arbeidsovereenkomst. Vijf

elementen van de arbeidsovereenkomst (jacobs, massuger en plessen)

- Arbeid

- Tegen loon

- Gedurende zekere tijd

- In ondergeschiktheid die

- Persoonlijk wordt verricht

Alle drie de benaderingen schieten op zichzelf te kort maar samen maakt het

de arbeidsrelatie sterk.

1.5 een nieuw model voor soorten arbeidsrelaties

Een arbeidsrelatie in psychologische zin gaat over beloften van WN aan de organisatie en wat zij daarvoor

van die organisatie terug verwachten (Conway&Briner).

Simpelste belofte in psychologische contracten: mensen leveren werk en krijgen in ruil daarvoor beloning.

- In-rolgedrag: WN doen precies wat is afgesproken

- Extra-rolgedrag: WN doen meer dan van wat hun gevraagd wordt. Ze beloven hun collegas tehelpen en gewetensvol bij te dragen aan de organisatie, dit heet organizational citizenship behavior

(OCB).

Naast salaris verwachten WN meer van hun WG, zoals: opleidingen, doorgroeimogelijkheden en

respect.


4/42

Herriot, Manning en Kidd onderzochten wat WN en WG van elkaar verwachten en zien als verplichtingen naar en

van elkaar. Voorbeelden:

- Werknemers voelen zich verplicht om uren te maken, hard te werken en eerlijk te zijn.

- Werknemers verwachten in ruil hiervoor: een veilige werkomgeving, baanzekerheid, eerlijke

beloning en procedurele rechtvaardigheid.

- Werkgevers voelen zich verplicht om menselijkheid, erkenning, goede arbeidsvoorwaarden eneerlijkheid te bieden.

- Ze verwachten in ruil hiervoor: dat de afgesproken uren worden gewerkt, goed en voldoende werk

leveren en eerlijk zijn.

WN benadrukken de basale aspecten van werk zoals salaris terwijl WG

relationele aspecten benadrukken.

Twee soorten psychologische contracten (Rousseau):

- Transactionele: partijen hebben specifieke verwachtingen van elkaar binnen een afgebakende

periode. Bijv.: loon in ruil voor arbeid.

- Relationele: bevat meer elementen, kent een open einde en een langetermijnperspectief.

Het relationele psychologische contract lijkt op dat wat Gaspersz en Ott de verwachting van life-time employmentnoemen. Maar tegenwoordig kunnen veel organisaties dit niet meer bieden.

- WN ervaren een derde psychologische contract. Dit is een mengeling van transactioneel en relationeel.

Rousseau noemt dit het gebalanceerde psychologische contract. Hier veronderstellen WN zowel een LT-

relatie op basis van vertrouwen als stevige prestatie-eisen en continue heronderhandelingen. WG die

gebalanceerde contracten ervaren investeren veel in ontwikkeling en training maar accepteren dat WN

flexibel zijn en gemakkelijk kunnen vertrekken.

Risico:

- Transactioneel: meeste risico ligt bij de WN, het contract kan zomaar beindigd worden.

- Relationeel: hier loopt de WG het meeste risico: de relatie is levenslang.

- Gebalanceerd: veronderstellen partijen dat men bij elkaar blijft zolang men waardevol voor elkaar isgelijkmatige verdeling van het risico.

Een breuk in een psychologisch contract komt vaak voor, hierdoor heb je weinig hoog oplopende conflicten.


5/42

Een nieuw model voor psychologisch contract

De carrieregerichten: bijv.: bankiers, sales, advocatuur. Deze mensen willen hogerop komen en daar een hoge

beloning voor krijgen. Investeren veel in zichzelf en verwachten dit ook van hun WG.

Werken om te leven: bijv.: verkoper. Dit zijn mensen die zijn uitgekeken op het werk en het alleen doet voor het

geld, ze verwachten ook geen ontwikkelingsmogelijkheden meer.

Zelfontplooiers: veel meer gericht op ontwikkeling bijv.: kenniswerkers; docent. Deze mensen willen leren en

groeien en verwachten daartoe volop mogelijkheden van de WG.

Loyalen: bijv.: in de zorg. Dit zijn mensen die doen wat ze moeten doen en dan zo goed mogelijk. Hun focus op

werkprestaties en de relatie maakt dat zij verwachten jarenlang bij dezelfde WG blijven.


6/42

1.6 arbeidsrelaties zijn ingebed in collectieve arbeidsverhoudingen

Beslissingen van sociale partners of overheid op macroniveau heeft gevolg voor het beleid op het mesoniveau

van sectoren en organisaties.

Begrippen:

SER: Sociaal economische raad; bestaat uit WN, WG en

kroonleden.Polderen: samen overleggen om er samen uit te

komen. Oppositievoering is het tegenovergestelde.

Polderen gebeurt vooral op de 2e en 4e verdieping.

Bipartiet: overleg tussen alleen WN en WG Tripartiet

overleg: 3 partijen: WG, WN en overheid.

Wettelijk kader: 2e kamer maakt onze nationale wettencao kan hierop inspelen_ OR kan afspraken maken. Het NL wettelijke kader wordtbeinvloed door de EU

+ internationale wetgeving. Bijv.: mensenrechten.

IAO: International Labor Organisation: recht op

staken is hierop gebaseerd en onderdeel van de VN

4e verdieping: de EU wetgeving komt tot stand, EU commissie neemt meestal initatief tot nieuwe voorstellen,

hierin zitten mensen uit verschillende landen die niet perse de belangen van een land behartigen. Het hele

proces bevat 3 fasen: voorbereidingsfase, onderhandelings/besluitsfase en implementatiefase. Richtlijn: een

Europees wettelijk besluit, een doel staat vast en een land mag hieraan zelf invulling geven.

Verordening: het is een Europese wet, geldt direct en wordt niet omgezet naar bijv. een NL wetgeving.

3e verdieping: Stichting van de Arbeid & SER zijn adviesorganen van WG en WN

op nationaal niveau. Ook inspectie SZW (Sociale Zaak en Werkgelegenheid):naleving arbeidstijdenwet. Kan ook

boetes uitdelen aan organisaties en leidinggevende.

2e verdieping: WCAO: wet collectieve arbeidsovereenkomst: wettelijk kader op nationaal niveau, het gaat op

groepen WN.

- Ondernemings cao

- Bedrijfstak cao

Betrokkenen: WN organisaties, WG organisaties. Zoals FNV (vakbonden). De cao werkt automatisch door

op de individuele arbeidsovereenkomst (de normatieve bepalingen).

Maatwerk in cao:

- Minimum cao: het mag altijd meer

- Standaard cao: geen afwijking, niet meer of minder

- Het staat niet in de cao: mag individueel afgesproken worden, tenzij bij dwingend recht.

Verlopen cao:

- Standaard cao: alles blijft gelden maar WG en WN kunnen individueel afspraken maken.

- AVV cao: verkregen rechten blijven geldig, in principe vallen WN en WG

terug op nationaal recht.

Welke ruimte laat de wet voor maatwerk in arbeidsrelaties:

- Dwingend recht: niet afwijken

- dwingend recht: cao mag afwijken (minder/meer)

- Semi dwingend recht: individueel niveau mag afwijken

Wat als WG/WN niet lid is van een cao:

- WG en WN zijn beiden geen lid of alleen WN is lid: cao niet van toepassing.

Tenzij: incorporatiebeding, AVV.

- Alleen WG is lid: cao toepassen maar WN kan deze niet afdwingen


7/42

1e verdieping: hier vinden HR voorstellen plaats met bijv. de OR. Begane grond: zie tabel.

Hf 2 Een geschiedenis van wederkerigheid

Wederkerigheid: bron van alle relaties tussen mensen waaronder arbeidsrelaties. Hoe een samenleving er ookuitziet, overal stuurt de norm van wederkerigheid het gedrag tussen mensen. Deze norm houdt in dat we hulp

behoren te geven, dus geen schade mogen toebrengen, aan hen die ons helpen universele norm. De norm om een

dienst met een wederdienst af te betalen hangt af van bijv.:

- De moeite die de hulpgever heeft moeten doen;

- De mate waarin iemand de dienst nodig had;

- Motieven die de hulpgever had

Enkele spreekwoorden:

- Voor wat hoort wat;

- Wie goed doet, goed ontmoet;

- Boontje komt om zijn loontje.

Gouldner: tat for tat/tit for tat is als iemand je een tand uit de mond sloeg mocht jij het ook doen (oog om oog,

tand om tand). De norm om kwaad met precies hetzelfde kwaad te vergelden. Bij een tit for tat strategie kijk je

alleen naar het gezamenlijke belang, niet naar eigen belang.


8/42

Psychologisch contract = gestolde wederkerigheid

In de volgend paragrafen komen theorien over de wederkerigheid aan bod. Hiervan hoef je

voor het tt alleen de kern te weten.

2.2 interactiepatronen in relaties

2.2.1 de transactionele analyse van Eric Berne

Berne introduceerde de methodiek van de transactionele analyse, waarmee hij de rituele transacties

en gedragspatronen tussen mensen in kaart bracht. Tussen mensen die langdurig met elkaar omgaan

ontstaan gedragspatronen die soms ongezonde neveneffecten hebben.

In elk persoon zitten verschillende rollen waaruit mensen reactie geven en ontvangen:

- Een Kind

- Een Volwassene

- Een Ouder

Voorbeelden: weet je waar mijn handschoenen zijn? dit is een boodschap van Volwassene tot

Volwassene. je geeft mij ook overal de schuld van! dit is een reactie van Kind op Ouder.Veel interactiepatronen tussen mensen hebben volgens Berne het karakter van een spel.

2.2.2 De Roos van Timothy Leary

Volgens Leary is alle interpersoonlijke gedrag te beschrijven met twee dimensies:

- dominante-onderdanigheid: volgens Leary reageren we complementair. Als iemand zich

dominant opstelt dan roept hij bij de andere onderdanigheid

op en andersom.

- vriendelijkheid-vijandigheid: volgens Leary reageren we symmetrisch op elkaar (oog om

oog, wie goed doet, goed ontmoet.

Met andere woorden: status en liefde zijn twee assen waarop mensen interacteren.

De Roos zit m niet in de wetenschappelijke validiteit van het model, maar in de waarde die hetmodel heeft voor gedragstrainingen. Gedrag is volgens Leary niet persoonsgebonden maar

situationeel bepaald. Dat geeft mensen de kans om situaties te beinvloeden.

Bevindingen van promotie onderzoek Nauta:

Er was symmetrie in vriendelijkheid-vijandigheid. Maar er was geen enkel patroon in

dominantie-onderdanigheid te ontdekken. De mate van dominantie bleek een gevolg van een

specifieke rol die iemand in het conflict vertolkte.

2.2.3 de sociale uitwisselingstheorie van Peter Blau

Mensen zijn sociale wezens en wisselen voortdurend van alles en nog wat uit; hulp, speelgoed,

ondersteuning, ideen etc. Sociale uitwisselingen zijn vrijwillige acties van individuen tegenover

anderen met als doel om er uiteindelijk wat voor terug te krijgen. Sociale uitwisseling vereistvertrouwen, je moet maar afwachten wanneer de ander je terugbetaalt. Het heeft een mixed-motive

karakter: zowel eigenbelang als gericht op andermans belang speelt mee.

Organ, Podsakoff en Mckenzie verwijzen naar OCB: Organizational Citizenship Behavior: WN zetten

een stapje extra, ze doen niet alleen wat er in hun functieomschrijving staat. Een organisatie kan

hiervoor zorgen door meer aandacht en verantwoordelijkheid te geven. HR kan door i.p.v.

competentie toe te voegen, meer sociaal gericht te werken.


9/42

2.3 een geschiedenis van het psychologische contract

Chris Argyris (1960) noemt de ongeschreven regel wat voormannen en werknemers

elkaar gunnen een psychologisch werkcontract.

Edgar Schein (1965) omschreef het psychologische contract als verwachtingen die het individu en

de organisatie van elkaar hebben. Het contract omvat economische en sociale verwachtingen.

Rousseau (1989) omschreef psychologische contract als individuele

overtuigingen over wederzijdse verplichtingen van het individu en de organisatie. Het is subjectief en

strikt individueel. Organisaties kunnen volgens Rousseau

geen psychologisch contract hebben. Individuele leidinggevende kunnen wel degelijk een

psychologisch contract hebben met hun werknemers.

Schalk en Rousseau (2001) introduceren het concept: zone of negotiobility: de ruimte die een

samenleving toestaat aan werknemers en werkgevers om samen te onderhandelen over

arbeidsrelaties. Drie soorten arbeidsstelsels:

- arbeidsrelaties zijn hoofdzakelijk directe uitwisselingsrelaties tussen WG en

WN. Kenmerkend voor: Israel, Nieuw-Zeeland, Singapore en VS.

- Arbeidsrelaties worden sterk bepaald door centrale arbeidsovereenkomsten tussen

WG en vakorganisaties. Kenmerkend: Australie, Belgie, India, Mexico, NL en Zweden.

- Arbeidsrelaties zijn verankerd in de overheid en zijn instituties, waar reguleringen en

statuten de structurele verhoudingen tussen WG en WN bepalen. Kenmerkend: Frankrijk

en Japan.

Voor- en nadelen:

Veel onderhandelingsruimte:

- voordeel: leidt tot meer keuzevrijheid voor WN. Daardoor kunnen zij werk en

arbeidsvoorwaarden precies afstemmen op eigen mogelijkheden en behoeften.

- Nadeel: leidt tot meer ongelijkheid tussen sterke en zwakke WN. (gebeurd in VS)

Weinig wettelijke regelingen en cao-afspraken:- Nadeel: tweedeling tussen WN, insiders en outsiders.

Volgens schalk en Rousseau is er een wereldwijde trend naar zogenoemde: idiosyncratische

arbeidsrelaties: WG en WN kunnen op individuele basis onderhandelen over inhoud en voorwaarden

van hun werk. Dit komt omdat de aard van het werk verandert. Geen fabriekwerkers meer maar

kenniswerkers. Deze typen arbeidsrelaties werken het beste met high-involvement systems: WN

worden gelijkwaardig aan WG, dit leidt tot een evenwichtig risico van WN en WG. Variabele beloning

zal het gevolg zijn.

Uitzonderingen op deze arbeidsrelaties: gehandicapten, laaggeschoold werk etc.

2.4 Hoe Nederlandse arbeidsrelaties vanaf de tweede wereldoorlog volwassen worden1945-1965: De kindertijd van arbeidsrelaties

Na de WOII was er een hoop verwoest. Er werd de Stichting van de Arbeid opgericht en mensen

werden opgeroepen om samen alles weer op te bouwen. De overheid deed er alles aan om de

schaarste zorgvuldig te beheersen ook was er sprake van loonpolitiek. Elk jaar stelde ze vast met

hoeveel procent de lonen mochten stijgen. De werknemers werden als het ware onder de duim

gehouden door de regering en de werknemers- en werkgeversorganisaties.

Te vermoeden valt dat veel WN vooral relationele prestatieverwachtingen hadden over hun

arbeidsrelatie, de loyalen.


10/42

1965-1985: Arbeidsrelaties in de puberteit

WN raakten opstandig, ze waren het oneens met de loonpolitiek, er kwamen stakingen en mensen

sloten zich aan bij de vakbond. WN stelden niet alleen materiele eisen (meer loon) maar ook

immaterile zoals erkenning, beter sociaal beleid en meer zeggenschap.

Te veronderstellen valt dat in deze periode psychologische contracten van WN verschoven vanrelationeel-prestatiegericht naar transactioneel-prestatiegericht: werken om te leven.

1985-2005: Arbeidsrelaties in hun jongvolwassenheid

Begin jaren 80 waren de lonen te hoog om internationaal nog concurrerend te

zijn, arbeidsmarkt was niet flexibel genoeg en de werkloosheid was hoog. Er werd een akkoord

gesloten: akkoord van Wassenaar in 1982: WG waren bereid arbeidsduur te verminderen waardoor

meer mensen werk zouden krijgen en WN beloofden om niet al te hoge looneisen te stellen. En dit

had de gewenste positieve effecten.

Kluytmans: typeert deze periode van arbeidsrelaties met termen van flexibiliteit en differentiatie.

Zelfontplooiing stond meer centraal. En meer gelijkwaardige arbeidsrelaties.

2002-2025: Volwassen arbeidsrelaties

De laatste jaren zijn arbeidsrelaties in rap tempo volwassen geworden. Dat kan ook niet anders,

want in de huidige tijd is de enige zekerheid dat niets meer

zeker is. Economische klimaat slingert heen en weer tussen crisis en herstel. Toch zit er een positieve

kant aan de dynamiek van vandaag. Als er geen elite meer is die langdurig regels van het spel

bepalen, dan bepalen individuen heel veel zelf. Andere reden waarom arbeidsrelaties volwassen zijn

geworden: het pensioen en de AOW gaan op de schop, en het hoogte van het pensioen is niet meer

zeker. Daardoor gaan mensen in volwassen dialoog met WG.

Medezeggenschap ontwikkelt zich ook, Meer en Smit categoriseren vier mogelijke scenariosvan

medezeggenschapsvormen:

- Strategische partner

- Partner in organisatieontwikkeling

- Partner van de vakbond

- OR is een bedrijfsbond.

Het poldermodel draagt bij aan een volwassen arbeidsrelatie (dialoog en samenwerken). Ook

ontstaan hierdoor creatieve caos: met ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden.


11/42

Hf 3 Arbeidsrelaties staan bol van conflicten

3.1 conflicten in arbeidsrelaties

(Huiskamp) Arbeidsrelaties bestaan uit verwachtingen die WG en WN van elkaar hebben over

arbeid die WN leveren en beloningen die WG daartegen stellen.

WN die langdurig ruzie op het werk hebben, verzuimen vaker en langer dan gemiddeld. Ook zijn ze

minder tevreden over hun werk dan WN die geen conflict hebben.

Twee soorten arbeidsconflicten (Jehn, 1995):

- Taakconflicten: gaat over inhoud van het werk, bijv.: over doelen die bereikt moetenworden, middelen die verdeeld moeten worden etc. Als taakconflict ontbreekt ontstaat

groepsdenken: hechte groepen willen zo graag unaniem zijn dat kritisch-relationele

instelling ontbreekt.

- Relatieconflicten: ofwel sociaal-emotionele botsingen. Bijv.: ruzies over normen en

waarden, omgangsvormen en botsende persoonlijkheden. Ze roepen veel negatieve

emoties op, kosten veel tijd en geld en staan productiviteit, prestaties en

werktevredenheid ernstig in de weg.

Breuk in het psychologische contracten komt veel voor, denk hierbij aan dat WN een salarisverhoging

is beloofd maar dit erg lang op zich laat wachten. Een breuk wordt pas ernstig als zij een grens

overschrijdt, dan wordt het een relationeel conflict, bijv.: een docent wordt beloofd dat hij conrectormag worden en als op het allerlaatste moment een buitenstaander die plek inneemt komt dat al een

klap in zijn gezicht aan.

Individueel conflict: speelt tussen een beperkt aantal individuen, bijv.: een WN

die boos is om een slechte beoordeling.

Collectief conflict: speelt tussen groepen, bijv.: cao-onderhandelaars die ruzin over

loonsverhoging. Veel voorkomende collectieve conflicten: stakingen en stiptheidsacties.


12/42

3.2 Ruzin op de werkvloer

Conflictgedragingen (Blake en Mouton):

- Forceergedrag

- Toegeven

- Vermijden- Probleem-oplossen

- Compromis-sluiten (niet altijd)

Vastekoekvertekening: men denkt dat de omvang van de

koek vast staat en het er dus om gaat wie het meest van

de koek krijgt. Mensen moeten bereid en in staat zijn om

samen een koek van welk formaat ook te bakken.

Welke aspecten maken dat mensen zich prosocialer zowel denkend in andermans belang als in eigen

belang opstellen bij een conflict?

Persoonlijkheid van iemand en de band die partijen onderling hebben, geloof dat oplossing mogelijk is(veel common ground= veel alternatieve oplossingen denkbaar die + voor beide partijen).

Wat vraagt de creatieve dialoog van emotionele betrokkenheid en cognitieve inzet? Veel, dus geen

dyhidraded talk (= verplicht functioneringsgesprek o.b.v. format, zonder enthousiasme). Inspiratie

wederzijds en groei relatie partijen. Het vraagt spiegelen, omdenken.

Conflicten zijn er altijd maar vooral in organisaties met: conflicterende doelen en scheve

afhankelijkheid, (n heeft ander veel meer nodig voor voortgang bestaan dan andersom, groot

machtsverschil)

dit is laagopgeleid personeel (dat niet door technologie vervangen kan worden, schoonmaak,

postbezorging etc.) in sectoren waarop op loonkosten wordt geconcurreerd.

Conflictcultuur: is mede gevolg van hoe bedrijven zich hebben georganiseerd: de structuur van

afhankelijkheden tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en leidinggevende (Nauta)

Vruchtbare conflicthantering:

- Afhankelijkheidsstructuur

- Conflictcultuur (omgangsvormen)

Vormen samen bodem voor wel of niet vruchtbare conflicthantering

Afhankelijkheidsstructuur: als mensen binnen de structuur van een organisatieverband met

elkaar samenwerken, dan zijn ze op drie manieren afhankelijk van elkaar:

- Mate van afhankelijkheid: Als deze hoog is; veel samenwerken, en grotere kans op conflicten.

Bij laag; laaggeschoolde, schoonmakers.

- Verdeling van afhankelijkheid: als deze scheef is; 1 iemand beslist, dit zorgt voor meer

conflicten. Bij gelijke: samen conflicten afhandelen.

- Soort van onderlinge afhankelijkheid: als deze positief is; als het met partij X goed gaat, dan

gaat het met partij Y ook goed. Bij negatief; de 1 zijn brood is de ander zn dood. Als je negatief

wilt omzetten naar positief: verschillende disciplines naast elkaar zetten.

Conflictcultuur: de wijze waarop mensen in organisaties met elkaar omgaan en conflicten hanteren.

Hoe duidelijker de patronen herkenbaar zijn in hoe mensen in organisaties met conflicten omgaan,

hoe sterker de conflictcultuur.

Conflictmanagement (HR)- Mediation: randvoorwaarden: partijen moet onderhandelingsbereid zijn, er moet

onderhandelingsruimte zijn en het conflict moet te sterk gescaleerd zijn.

- Juridische interventiemethoden: rechterlijke procedures, arbitrage etc.

- Sociaal psychologische methoden: teambuilding, coaching etc.


13/42

Hf 4 Inzetbaarheid, kern van arbeidsrelaties

4.2 Inzetbaarheid is de kern van de arbeidsrelaties

Inzet betreft de inspanningen die iemand in het hier en nu levert. Inzetbaarheid is breder: het is een

vermogen; de capaciteiten en kansen die mensen hebben om hun werk te houden of, zo nodig, ander

werk te krijgen.

Inzetbaarheid is van levensbelang omdat: we langer moeten doorwerken en het werk zelf ookingewikkelder wordt.

Spanningsveld in arbeidsrelaties is volgens Aukje Nauta het best op te lossen door dialoog over

inzetbaarheid aan te gaan.

4.3 Inzetbaarheid is een weerbarstig thema

Vier redenen waarom inzetbaarheid weerbarstig is:

- Velen vinden inzetbaarheid niet belangrijk en urgent: veel, vooral lager opgeleide WN

voelen zich onvoldoende verantwoordelijk voor hun eigen inzetbaarheid. Zij verwachten

dat WG hun loopbaan managen door hen functie specifieke opleidingen te geven.

- Inzetbaarheid onderhouden kost tijd, geld en moeite: Zelfs als WN inzetbaarheid

belangrijk vinden en daarvoor steun krijgen van de organisatie, blijft het lastig om er volop

aan te werken. Idealiter werken mensen dan ten eerste aan loopbaanidentiteit, menselijk

en sociaal kapitaal en ten derde aan projecten als opstap naar nog beter passend werk.

- Veel arbeidsrelaties zijn armoedig: noch WN, noch leidinggevende werken aan hun

inzetbaarheid. Dit zorgt voor een armoedige arbeidsrelatie en als er een reorganisatie

aankomt dan ligt de WN er als eerste uit en wordt werkloos omdat hij bijv. weinig tot geen

cursussen heeft gevolgd om bij te blijven in het vak, en de baas te zachtmoedig was om er

iets van te zeggen.

- Met de leeftijd gaat inzetbaarheid achteruit: vanaf een bepaalde leeftijd gaat ouder worden

gepaard met een achteruitgang in inzetbaarheid. Ook als andere mensen hun inzetbaarheid

beoordelen, letten zij meer op rimpels dan op competenties en flexibiliteit.

4.4 onderzoek verheldert inzetbaarheid

Inzetbaarheid is afhankelijk van de omgeving. Iemand kan niet in zn eentje inzetbaar zijn,

hiervoor heb je een klant, opdrachtgever of werkgever nodig.

Bij 4.2 was al besproken wat de definitie van inzetbaarheid was: inzetbaarheid is het vermogen van

mensen om werk te houden of ander werk te krijgen.

Vijf elementen die inzetbaarheid vormen (van der heijde en van der heijden):

-

Beroepsexpertise: verwijst naar professionele kennis en vaardigheden.

Diplomasen certificaten signaleren die expertise.

- Anticipatie en optimalisatie: dit betekent dat mensen op eigen initiatief zich steeds

voorbereiden op toekomstige veranderingen van het werk.

-

Persoonlijke flexibiliteit: kan men zich aanpassen aan veranderingen in het werk, de omgeving

en de arbeidsmarkt?

- Organisatiesensitiviteit: het vermogen om in organisatieverband te participeren en

presteren.

-

Balans: Mensen moeten in staat zijn om diverse belangen tegen elkaar af te wegen (werk,

priv, nu, toekomst, werkgever etc.).


14/42

Inzetbaarheid is tot op zekere hoogte een persoonlijkheidskenmerk (Fugata en Kinicki): sommige

mensen zijn van nature meer inzetbaar dan anderen. Inzetbaarheid als karaktertrek bestaat uit vijf

elementen:

- Openstaan voor veranderingen op het werk: mensen willen levenslang leren en

loopkansen snel herkennen.

- Werk- en loopbaanveerkracht: mensen die dit hebben zijn optimistisch over hun

loopbaan.- Werk- en loopbaanproductiviteit: betekent dat mensen uit eigen initiatief op zoek gaan

naar informatie.

- Loopbaanmotivatie: houdt in dat mensen zichzelf loopbaandoelen stellen en alles doen om

die doelen te halen.

- Werkidentiteit: gaat over hoe mensen zichzelf in hun loopbaan definiren. Kritiekpunt volgens

Nauta: inzetbaarheid heeft teveel inhoud gekregen en zoals hiervoor al genoemd doe je

inzetbaarheid niet in je eentje, er zijn meerdere personen bij betrokken.

Inzetbaarheid heeft positieve gevolgen: het verschaft mensen zekerheid in een tijd dat men die

steeds minder kan ontlenen aan een vaste baan (Berntson, Naswall, Sverke).

Self-efficacy: is de term voor het vertrouwen dat iemand heeft in eigen specifieke vermogens. Bijv.:het vermogen om goed werk te leveren of een baan te vinden. Berntson en collegas ontdekten dat

inzetbaarheid self-efficacy voorspelde. Maar self-efficacy leidt niet tot meer inzetbaarheid.

Inzetbaarheid heeft ook negatieve gevolgen: baanonzekerheid maakt van mensen die gemakkelijk

ergens anders kunnen werken onaardige pestkoppen. Om dit te voorkomen: flexibel werk bieden en

groep vormen zodat niemand zich buitengesloten voelt.

De determinanten van inzetbaarheid, wat bepaalt nu of mensen inzetbaar zijn:

- Leeftijd: belangrijkste voorspeller.

- Cognitieve flexibiliteit: vaardigheden om lenig te denken en kennis te structureren,

waardoor men flexibel kan inspelen op veranderingen.

-

Zelfsturing in leren en loopbaan.

-

Leren: informeel en formeel.

4.5 I-deals en inzetbaarheid

Rousseau reserveerde een speciale term voor unieke afspraken die WN en WG

maken in de context van de arbeidsrelatie: idiosyncratic deals -> i-deals:

- Dit zijn vrijwillige, op de persoon toegesneden afspraken die niet-standaard zijn, dus andere

collegashebben deze niet

- Win-win-win: voordelig voor WN, organisatie en collegas

Shady deal: als de collegasvinden dat de i-dealmaker wordt voorgetrokken. Bij het maken van

de deal is het belangrijk dat:

- Er rechtvaardige uitkomsten zijn;

- Er een rechtvaardige procedure is: hebben WN, WG en collegas openlijk kunnen praten,

onderhandelen en beslissen over de i-deals.

Soorten i-deals:

- Tijd

- Geld

- Werkinhoud

- Ontwikkeling


15/42

Voordelen i-deals:

- Win-win-oplossing: ze creren waarde voor zowel mensen als organisatie vooral omdat ze

WN sterk motiveren.

-

Biedt antwoord op de steeds snellere wereld van werk. Collectieve onderhandeling

zijn vaak traag.

- I-deals zijn een bron aan flexibiliteit en innovatie voor het HR-beleid.

-

I-deals zijn een remedie tegen een afbrokkelend systeem van collectievearbeidsverhoudingen.

Personeelsbeleid waarin organisaties ruimte maken voor i-deals is op te vatten als high-

commitment HRM: meer van WN krijgen door meer aan hen te geven.

Nadelen i-deals:

-

I-deals impliceren per definitie ongelijke behandeling. Equity i.p.v. equality.

- Veel organisaties zijn er nog niet aan toe, omdat er onvoldoende vertrouwen is

tussen WN en WG.

- Leidinggevende zien er tegenop om onderscheid te maken. Ze vrezen administratieve

rompslomp.

-

Instituties spreken elkaar tegen en daarom is het lastig om een i-deal te maken als de cao

er tegen is.

-

Er wordt een sterk beroep gedaan op de onderhandelingsvaardigheden.

4.6 de kracht van dialoog

Dankzij interventies kunnen mensen een gesprek sturen. Vier soorten interventies:

- Inhoudelijke interventie: open vragen stellen, luisteren, doorvragen en samenvatten

(LSD).

- Procedurele interventie: hiermee brengt men structuur aan in het gesprek, bijv.: agenda,

punten op te sommen.

- De interactie zelf: men beschrijft de manier van omgaan met elkaar en welk effect die op

elkaar heeft.

- Gevoelens: men benoemt expliciet wat men zelf voelt of wat de ander zichtbaar voelt.


16/42

Hf 5 arbeidsrelaties klaarstomen voor de jaren twintig

5.1 het maaslandmodel

Maaslandmodel: iedereen die kan en wil werken heeft recht op betaald werk. WG en WN zijn daar

samen verantwoordelijk voor. Niet de levenslange baan staat voorop in het maaslandmodel maar de

zekerheid werk te houden, nu en straks. WN, WG en overheid vechten dus niet langer meer om de

hoogte en lengte van uitkeringen maar investeren samen in dat wat mensen en organisaties flexibiliteit

en zekerheid geeft: levenslang leren en ontwikkelen.

5.2 Arbeidsrelaties anno 2010 zijn voor verandering vatbaar

Mensen lopen meer dan ooit drie risicos(Beukema):

- Competentierisicos: als mensen voortijdig uitvallen op school, te weinig leren op het werk

of werkloos zijn.

- Relatierisicos: als mensen een zwak sociaal netwerk hebben. Een netwerk is belangrijk voor

inzetbaarheid.

- Autonomierisicos: verwijzen naar de traditionele risicosvan werkloosheid en

arbeidsongeschiktheid. Mensen kunnen dan niet fysiek of zelfstandig opereren.

5.3het droomhuis van de toekomst- Derde verdieping van het gebouw van de arbeidsverhoudingen: overheid en sociale partners

kunnen zorgen voor randvoorwaarden, waardoor mensen zeker genoeg voelen om flexibel te

zijn. in het droomhuis van de toekomst zijn mensen zeker van een financieel vangnet als zij

tijdelijk geen werk hebben, zonder dat dit vangnet een hangmat wordt of een dumpplaats voor

mensen met een vlekje. Ten tweede investeren overheid en sociale partners volop in leer- en

ontwikkelingsmogelijkheden voor mensen van alle leeftijden.

- Tweede verdieping: cao is onderverdeeld in een economische overeenkomst over geld en een

sociale overeenkomst over ontwikkeling van mens en organisatie. De economische

overeenkomst: garandeert een evenwichtige inkomensverdeling tussen top en vloer, tussen

concurrerende bedrijven en over de levensloop van individuen. De sociale overeenkomst:

betreft een intentieverklaring of plan om mens en organisatie volop te doen ontwikkelen.- Eerste verdieping en de begane grond: gericht op leren en ondernemen.

Leren: WN en WG halen het beste in elkaar naar boven. HR helpt hierbij. Ondernemen:

arbeidsrelaties zijn hybride. WN zijn ook een beetje ondernemer.

5.5experimenteren, leren en publiceren

het proces van experimenteren, leren en publiceren lijkt op organization development (OD). OD

heet ook wel sociale innovatie. Belangrijk onderdeel hiervan is actieonderzoek/action

research/regulatieve cyclus: proces van gegevens verzamelen over een systeem met een specifiek

doel voor ogen. De gegevens die men verzamelt koppelt men daarna terug in het systeem. Daarop

onderneemt men actie. (French en Bell).

5.6 piramides ondersteboven

Advies A. Nauta:

1. Gebouw van Arbeidsverhoudingen licht en luchtig

2. Bij renovatie vinger aan de pols via onderzoek

3. Experimenteer: weg met heilige huisjes

Oplossing: balans zoeken op alle verdiepingen (droomscenario wat hierboven is beschreven)

- Slingerbeweging tussen flexibiliteit en zekerheid: uitslaan beperken

- Slingerbeweging tussen competitie en coperatie: creatief onderhandelen

- Slingerbeweging tussen individu en collectief: voor- tijdens en na

renovatie effect beoordelen en op andere verdiepingen aanpassen.


17/42

Boek: Strategic HRM a balanced approach

Hoofdstuk 2 The SHRM context model

Balanced approach in HRM:

- Doelen van WN

- Organisatie doelen

- Financile doelen

- Maatschappelijke doelen

Discussie tussen wetenschappers

- Best practice benadering

- Best fit benadering

Pfeffersseven best practices:

- Selective recruitment & selection

- Extensive training

- Performance related pay (PRP)

- Team working

- Information sharing & communication

- Reduction of status differences

- Employment security

Als je deze zeven best practices inzet heb je een goed HRM beleid.

Kritiek: er wordt geen rekening gehouden met de context (bedrijfstakken, verschillen

tussen landen/WN, grootte van het bedrijf etc.)

Best fit approach: goede fit tussen HRM en context

- Intern: historie, IT, cultuur, mensen, organisatie inrichting.

- Extern: - omgevingsafstemming: marktmechanismen: wat er gebeurd op

het gebied van klanten, leveranciers, financiers, aandeel houders

transactionele omgeving.

institutionele mechanismen: wetgeving, caos, dwingende trends, en hypes.

Coercive: wetgeving

Normative: management control hoe

leidinggeven, wat zijn de normen en

waarden.

Mimetic: imiteren.

Strategische,verticalefit

-4 niveaus, oplopend in mate vanfit (in hoeverre sluiten het strategisch HR beleid en de

organisatiestrategie op elkaar aan)

- Administrative linkage: HRM voert wetgeving uit

- One way linkage: vanuit strategie opdrachten naar HRM

- Two-way linkage: HRM benvloedt ook de strategische keuzes

- Integrative linkage: strategische keuzes komen vanuit beide invalshoeken

tot stand. Invloed HR is gelijkwaardig

Horizontalefit:

-Organizational fit:

- Samenhang tussen HR-beleid en -practices en de

organisatiestructuur, - beleid, communicatie, IT, etc.- De fit is goed als HR-practices in samenhang leiden tot bijdrage aan de UBGs

- Als ze logisch op elkaar aansluiten

- Als ze elkaar versterken

- Dus geen deadly combinations of misfits


18/42

Het six componenten model (op basis van Paauwe)

Doel:

- Context analyse van de organisatie

- Evalueren van bestaand HR beleid en HR-practices

- Bepalen van de mate van Fits

- Bepalen van de belangrijke factoren voor het strategisch HR

beleid

Hf 6 High-performance work systems

Hierbij heb zijn niet de benaderingen zoals scientific management opgenomen omdat dit niet

relevant was.

HPWS is een systeem van werkpraktijken dat leidt tot superieure

organisatieprestaties.

-

Veel OCB

- Veel hoog opleiden

Bundling: HRpraktijken en werksystemen moeten op elkaar aansluiten, ook wel allignment in lijnmet elkaar.

Je maakt we-deals: bonussen voor teams.

HPWS is niet echt te definiren, het ligt aan de achterliggende factoren: Abilities,

Motivation and Oppurtunities: AMO-factoren

High involvement: betrokkenheid op het werk zelf, inhoudelijk. Highcommitment: of je je verbind aan de organisatie

1. Bij hoge benodigde kennis en inzet om proces goed te laten lopen is High involvement

logische keuze

2. High Involvement vraagt hoge investeringen dus is het economisch handig als er sprake is van

High commitment

3. High Commitment op zich kan ook op andere manier dan via High Involvement bereikt

worden: o.a collegas,goudenkooi,aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden.

Pas op nadelen High Involvement: werkdruk,hogestress,hogeloonkosten

(opleidingenetc.)

I-deals en High involvement en High commitment: werktijden, ontwikkeling en beloning passen

hier het beste bij.


19/42

Boek: Bedrijfskundige aspecten HRM

Hf 1 Arbeidsrelaties en organisaties: het fundament

Klassieke arbeidsrelatie: relatie tussen werkgever en werknemer, waarbij de werknemer zijn tijd,

capaciteiten en prestatievermogen ter beschikking stelt in ruil voor beloning. Deze wordt juridisch

gedekt door een arbeidsovereenkomst

Twee andere typen overeenkomsten:

- Overeenkomst tot aanneming van werk

- Overeenkomst tot het verlenen van diensten

Transactiekostentheorie (Williamson): wat is de goedkoopste en beste manier om je van arbeid door

derden te voorzien. Om te bepalen wat de beste manier is zijn er drie kenmerken van transacties van

belang:

- Frequentie: hoe vaak wil je van het werk/diensten gebruik maken

-

Mate van onzekerheid: kun je precies van tevoren aangeven wat je van de ander aan

resultaat verwacht?

- Benodigde vaardigheden en kennis: hoe specifiek zijn de benodigde vaardigheden

en kennis om de gevraagde arbeid te kunnen leveren?

Soorten arbeidsrelaties (Williamson):

- Spotrelatie: het werk wordt on the spot, direct geleverd. Er is geen

inwerktijd nodig want het gaat om een vaardigheid die algemeen op de

arbeidsmarkt voorkomt.

- Bureaucratische relatie: de uitkomsten wenst specifieke (bedrijfseigen)

vaardigheden en kennis en daarom is inwerk en scholingstijd noodzakelijk.

- Professionele relatie: het gaat om een vaardigheid die wel op de arbeidsmarkt

aanwezig is maar wat een werkgever van een kandidaat verwacht is lastiger te

omschrijven. Diegene moet bijv. goed zijn in het vak maar moet ook in het team

passen, met bepaalde kinderen om kunnen gaan. (lesgeven op school voor

gehandicapte kinderen).

- Clanrelatie: dit zijn de mensen die tot de kern van de organisatie behoren. Wat

zij moeten kunnen is alleen na veel interne scholing en ervaring te verwerven en

wat van hen verwacht is lastig te omschrijven.

Nut transactiekostentheorie:

- Binnen arbeidsrelaties zijn verschillen m.b.t verschillende soorten arbeid. Dit

hangt ook samen met de (inwerk) kosten die gemaakt worden om arbeid

productief te laten zijn.

- Het organiseren van arbeid via arbeidsrelaties slecht 1 mogelijkheid

is.

- Of de arbeid wordt uitbesteedt hangt af van de kenmerken van de arbeid.


20/42

1.2 verschillen in arbeidsrelaties en HRM

Human Capitaltheorie: een organisatie zal vooral investeren in die hulpbronnen waarvan ze in de

toekomst de grootste productiviteit verwacht.

Differentiatie in beleid (Lepak en Snell), twee uitgangspunten:

- Schaarste

- Verwachte productiviteit

Zij spreken niet van een HR beleid maar HR configuratie: een samenstel van doelen en middelen

dat specifiek is voor bepaalde categorien van resources.

Horizontale as: algemene vaardigheden of specifieke vaardigheden (voor bedrijf) Verticale as; levert

het hoge of lage opbrengsten op (voor WN)

1.

Hier gaat het om schaars en/of specifiek menselijk kapitaal dat een grote waarde heeft voorde ondernemingkernwerknemers. Arbeidsrelatie is organisatie specifiek: moeilijkvergelijkbaar met andere arbeidsrelaties op de arbeidsmarkt. (Clanrelaties in termen vanWilliamson)

2. Werknemers hebben ook een hoge toegevoegde waarde maar beschikken over algemene

vaardigheden die ruim voorhanden zijn op de arbeidsmarkt. (professionele relatie in termen

van williamson). Arbeidsrelatie is symbiotisch: de relatie blijft bestaan zolang de belangen

van het individu en de organisatie elkaar overlappen.

Beide categorien worden ook wel getypeerd met de termen binden en

boeien (Bruel en Colsen). Verbonden medewerkers: zoekt vooral naar gemeenschap,

zingeving en identiteit. Geboeide medewerkers: op zoek naar ontwikkeling en groei

3.

Medewerkers hebben lage strategische waarde, hierbij gaat het om (veelal ondersteunend)

menselijk kapitaal. Beschikken over algemene vaardigheden. Denk aan: administratieve taken.

Arbeidsrelatie is transactioneel: voor wat, hoort wat (in termen van Williamson: spotrelatie).

4. Medewerkers hebben lage strategische waarden, beschikken wel over unieke

vaardigheden. bijv.: medewerkers die ondersteuning bieden bij onderzoek. Maar ook

een advocaat die op bepaalde situaties wordt ingehuurd (partnerships).

Nut van de indeling: net als de transactiekostentheorie:

- Verschillen in soorten arbeidsrelaties

- Voorspelt ook welke verschillen in aansturing van deze personeelscategorien, in type

HR-beleid dus, zullen voorkomen.

Onderschikkingsbeleid: functie nauw omschreven, geven minimumprestaties aan, de sturing is

transactioneel en arbeidsrelatie is gebaseerd op wantrouwen: men gaat uit van verschillen in belang.

Betrokkenheidsbeleid: van de functievervuller wordt verwacht zelf initiatief te tonen, voortdurend

leert en steeds betere prestaties neer kan zetten, de ruil draait niet alleen om het financile maar

ook om de ontwikkeling. Arbeidsrelatie is gebaseerd op samengaan/symbiose van belangen.


21/42

1.3 arbeidsrelaties, contracten en mengvormen

Voordelen van een vaste arbeidsovereenkomst (Marsden):

-

De WG en WN hebben de reeks opeenvolgende transacties vervangen door 1

transactie

- Het biedt de WG de mogelijkheid om wisselende opdrachten en werkinstructies te

geven aan de WN en deze ook aan te passen aan veranderende omstandigheden- Het biedt de WN inkomens- en baanzekerheid

Typeringen voor de interne arbeidsmarkt:

- Langetermijnverbindingen tussen WG en WN

-

Vacatures worden zoveel mogelijk intern vervuld

- Er ligt een groot accent op ancinniteit; door ervaringsgroei klimt men in de hirarchie

- Er bestaan formele regels rond de arbeidsrelatie

-

Er bestaan klachtenprocedures om de rechtvaardige behandeling van WN te

garanderen.

Waarom hebben de interne arbeidsmarkt en vaste arbeidsrelatie belang verloren:- Veranderende marktomstandigheden

- Verzadiging afzetmarkten

- Nieuwe concurrenten

- Verschuiving van productie naar dienstverlening

Schillenmodel van Atkinson: de ideale personeelssamenstelling voor de flexibele onderneming.

- Kern: werknemers die een hoge mate van functieflexibiliteit hebben

- Tweede schil: andere contractvormen; deeltijders, kortlopende contracten

etc.

- Derde schil: diegenen die wel bijdragen aan de onderneming maar niet in

dienst zijn: uitzendkrachten, zelfstandigen en toeleveranciers.

Vormen van flexibilisering:

- Intern numeriek: door de arbeidstijden van vaste WN aan te passen door

bijv.: overwerk, ploegendienst en deeltijdwerk;

- Extern numeriek: door externe krachten van buitenaf tijdelijk in te zetten

- Intern functioneel: door de inzetbaarheid van het vaste personeel te vergroten

door taak- en functieroulatie, samen met scholing

en training;

- Extern functioneel: door voor gespecialiseerd werk dat uit te besteden of

anderen daarvoor tijdelijk in te huren.


22/42

1.4 organiseren van werk: uitbesteden en inkopen

Kerncompetenties: veel organisaties besluiten om zich te richten op alleen de kerncompetenties,

de andere taken laten ze over aan andere organisatiesoutsourcing.

Resource Based of View of the Firm(RBV): is een reactie op de marktgeorinteerde

strategiemodellen zoals dat van Porter. De RBV ziet de onderneming als een uniek cluster vanmenselijke en technische aspecten die doordat ze zich onderscheidt van anderen competitief

voordeel bereikt.

Twee nieuwe economische organisatievormen in de jaren tachtig ontwikkelt om flexibeler in te

kunnen spelen op de afzetmarkt (Kuhn):

- Winstcentra binnen ondernemingen

- Marktnetwerken tussen ondernemingen

Outsourcing, wanneer is dit aantrekkelijk:

Ten eerste moet duidelijk zijn dat niet gaat om kerndelen van organisatie en een tweede criterium is

dat het moet gaan om een onderdeel dat ook goed te ontvlechten is.

Op basis van deze criteria hebben Baron en Kreps een diagnostisch raamwerk ontworpen voor

outsourcing.

- Eigen Kern: bevat activiteiten die tot de kernactiviteiten van een organisatie

behoren, en zijn dus ook sterk verweven met andere activiteiten, outsourcing is

geen optie.

- Pure Outsourcing: activiteiten die niet strategisch relevant zijn en niet verweven

met andere activiteiten. Outsourcing is hierbij relatief eenvoudig.- Preferred Supplier: strategisch relevant maar eenvoudig los te maken van de

organisatie. Bijv.: vermogensbeheer of personeelsvoorzieningsactiviteiten. Om

de kwaliteit te bewaken wordt een langdurige relatie opgebouwd en spreekt

men van preferred suppliers.

- Co-makership: hierbij gaat het om niet strategische relevantie maar zijn de

activiteiten wel nauw verweven met andere. Denk aan: onderhoud

machinepark, ontwikkeling nieuwe producten

etc. bij co-makership gaat het vaak om tijdelijke projecten waarin partijen

intensief met elkaar samenwerken.


23/42

Hf 2 HRM en strategie

2.4 een samenvattend model

The contextually based human resource theory (CBHRT)(Pauwe): het model beschrijft hetbelang van zowel interne als externe organisatiecontext.

Twee krachtenvelden/dimensies die invloed uitoefenen op de organisatie:

- Product-markt-technologie dimensie (PMT):representeert de harde economische

rationaliteit van de aan concurrentie onderhevige organisatie. Ze leggen als het ware eisen

op aan de organisatie in termen

van: efficiency, effectiviteit, flexibiliteit, kwaliteit, innovativiteit en snelheid van handelen.

Heeft invloed op arbeidsrelaties bijv.: digitale technologie: HNW, flexwerken. De strategic fit

is de noodzakelijke afstemming van de marktmechanismen van een organisatie en de HR

strategie.

- Sociale-culturele-juridische dimensie (SCL; social cultural legal): staat voor institutionele

kader waarbinnen een organisatie opereert. Politiek- maatschappelijke en culturele krachten

benvloeden de wijze waarop HRM gestalte krijgt in een organisatie. D.m.v. regels en wetten

maar ook heersende normen en waarden. Heeft invloed op arbeidsrelaties: bijv.: HNW en

cao.

Relationele rationaliteit: op duurzame en vertrouwenwekkende wijze vestigen en

onderhouden van een relatie met voornaamste interne en externe stakeholders.

Environmental fit(wood): noodzakelijke afstemming van de HR-strategie op deze

institutionele mechanismen van een organisatie.

Derde dimensie: bestuurlijk organisatorische erfenis/dimensie: de rol en visie van de oprichter,

belangrijke gebeurtenissen en daarmee samenhangende keuzes uit het verleden hebben een

organisatie gemaakt tot wat de organisatie nu is. De configuratie bestaat uit de unieke historische

gebeurtenissen waarbij deze gebeurtenissen in loop der tijd zijn verankerd in de structuur, cultuur en

systemen van de betreffende organisatie.

Organizational fit (Wood): de noodzakelijke afstemming van de HR-strategie op deze configuratie

van een organisatie.

De bovengenoemde drie dimensies (PMT, SCL en bestuurlijk-organisatorische dimensie) oefenen

invloed uit op de dominante coalitie.

Dominante coalitie: bestaat uit actoren, die behoren tot de relevante stakeholders. Bijv.: HR-

manager, ondernemingsraad. Deze dominante coalitie moet onderzoeken welke HR strategien

afgestemd kunnen worden op de drie dimensies. Deze uiteindelijke keuzes moeten leiden tot

consistente en coherentie systemen of bundels van hrm activiteiten. (Internal fit/horizontal fit

(Wood)) Deze systemen leiden tot HRM uitkomsten bijv.: laag verzuim, hoge motivatie en grote

betrokkenheid van medewerkers die op hun beurt leiden tot gewenste organisatieprestaties

zoals hoge klanttevredenheid, omzetgroei etc. CBHRT: vooral gericht op de vraag welke

krachtenvelden invloed uitoefenen op de vormgeving van HRM in een organisatie.

Kracht van het model: universeel toepasbaar.


24/42

Hf 5 HR als sluiswachter: managen van personeelsstromen op en tussen de interne en externe

arbeidsmarkt

5.1 de eerste arbeidsmarkt en het neoklassieke denken

In de neoklassieke benadering is de vraag naar arbeid direct gerelateerd aan de arbeidsproductiviteit

en de omvang en de waarde van geleverde productie. De vraag naar arbeid hangt volgens de

neoklassieken negatief af van het loon. Bij deklassieke arbeidsmarkt maakt het niet uit wie het werk verricht. (in de 19e eeuw verzamelden

arbeiders zich voor de fabriek om te werken)

de rol van HR was hierin niet belangrijk; vraag en aanbod vinden elkaar ook

zonder extra inspanningen.

Zoektheorie: gaat ervan uit dat een WN niet de gehele arbeidsmarkt kan overzien maar op een

beperkt aantal vacatures tegelijk kan reageren. De WN zal onder

zijn marktwaarde instappen omdat te lang zoeken geld kost (omdat je niet werkt). De WN zal

gaan voor het hoogste loonaanbod.

Matchingstheorie: veronderstelt niet alleen zoekgedrag bij WN maar ook bij WG. Er is beperkte

informatie over elkaar, maar naarmate het dienstverband langer duurt wordt de informatie van

beide partijen perfecter. Als er geen match is dan zal dat snel duidelijk worden en zal een

dienstverband kort zijn.

Rol van HR: juiste man op de juiste plek wordt steeds belangrijker, ook de

kwaliteit hiervan.

Human capitaltheorie: de vooronderstelling dat arbeid een homogeen product is moet worden

losgelaten, en de kwalificaties van mensen maakt het verschil: mensen investeren in kennis en

vaardigheden, de een doet dit meer dan de ander, waardoor de arbeid die de ene WN aanbiedt zal

gaan verschillen van de arbeid die de ander aanbiedt.

Rol van HR: WG zullen HRM-strategisch investeren in WN. WN zullen vooral

willen investeren in generieke trainingen omdat ze die ook bij andere WGte gelde kunnen maken; WG zijn daarom terughoudend.

Bovenstaande theorien geven slecht gedeeltelijk inzicht in de werking van de arbeidsmarkt. WN

gaan niet alleen weg als ze ergens anders een hoger salaris krijgen, maar ze zoeken ook sfeer,

inhoud en afwisseling. Dit is aanleiding geweest voor een nieuwe theorie: de duale of

gesegmenteerde arbeidsmarkt.

5.2 een nieuwe kijk op de arbeidsmarkt: deelmarkten

Segmentatietheorie: gaat ervan uit dat de arbeidsmarkt moet worden gezien als een samenstel van

meerdere deelmarkten.

Vakdeelmarkt: hebben betrekking tot functies waarvoor een specifieke beroeps- of vakscholing isvereist.

Interne arbeidsmarkt: arbeidsmarkt binnen een bedrijf.


25/42

5.3 het einde van de bedrijfsinterne arbeidsmarkt

De externaliseringstrend is ingezet toen arbeidsorganisaties de nadelige gevolgen van de

stroperigheid van de interne arbeidsmarkt bemerkten. Andere trends:

- Individualisering: HR moet hier meer rekening houden met individuele

maatwerkafspraken.- Goed werkgeverschap: voor de reputatie.

- Afbrokkelen van baanzekerheid: mensen willen nieuwe vorm van zekerheid;

investeren in menselijk kapitaal.

- Globalisering: WN met verschillende waarden en normen gaan met elkaar samenwerken,

hier moet rekening mee worden gehouden.

- Technologisering: er wordt meer nadruk gelegd op hoger opgeleide

arbeidskrachten.

- Verdienstelijking van de economie: meer vraag naar dienstverlenende krachten maar

ook de houding van de WN.

- Demografische ontwikkelingen: vergrijzing, ontgroening, toestroom vrouwen op de

arbeidsmarkt.

5.4 de transitionele arbeidsmarkt

De transitionele arbeidsmarkttheorie/combinatie-arbeidsmarkt: gaat uit van een individu dat

gedurende zijn leven meerdere keuzen en transities maakt in zijn arbeidsbestaan. Deze

benadering gaat ervan uit dat transities (van werk naar werk, werk naar onderwijs, ft naar pt etc.)

zo veel mogelijk worden gefaciliteerd door WG of overheid. Dus ook meer maatwerk!

Op de transitionele arbeidsmarkt wordt meer gedacht in termen van competenties dan van

banen en functies. Dus niet langer zoeken naar de juiste persoon voor een bepaalde functie maar

naar de juiste competenties voor een bepaalde rol.

Roldenken: loslaten van de functieomschrijving. Funtiedenken:

vasthouden aan de functieomschrijving.

5.5 Flexibiliteit strategien voor de transitionele arbeidsmarkt

Op de transitionele arbeidsmarkt staat de ambitie centraal om positieve consequenties

van transities te stimuleren (flexibiliteit) en negatieve consequenties (onzekerheid) te

beperken (flexicurity).

Flexicurity: het streven van zowel de WG als de WN om door onderhandeling een zo groot mogelijke

wederzijdse flexibiliteit te bereiken, onder de voorwaarde dat beide partijen daarnaast ook

voldoende zekerheid ontstaat.

Rol HR: balans bewaken tussen flexibiliteit en zekerheid. Dit doe je door:

- Flexibiliteit: stimuleren door bijvoorbeeld taken laten overnemen, zodat de

WN voor zichzelf kan beginnen

- Onzekerheid: beperken, dit doe je door inkomenszekerheid te creren.


26/42

Hf 6 type organisatie en HRM

6.2 van blue collar tot gold collar work

Vier soorten werk:

- blue collar work: het tayloristische werken: in dit type werken worden massaproducten voor

een grootschalige markt gemaakt. Voorbeeld: ouderwets lopende banden en de administratieve

bureaucratie van de overheid.- silver collar work: het moderne productiewerk: in dit type werken worden

maatwerkproducten gemaakt voor vaak individuele klanten. Voorbeeld: vliegtuigbouw,

automobielindustrie etc.

- white collar work: massa/McDonaldsdienstverlening: in dit type organisatie worden

massadiensten aan een grootschalige markt geleverd. Voorbeelden: callcenters, reisbureaus,

uitzendorganisaties.

- gold collar work: maatwerk/kennisintensieve dienstverlening: in dit type werk worden

maatwerkdiensten geleverd voor vaak individuele klanten. In de McDonaldsorganisatie krijgt

de klant een voorspelbare dienst, bij dit type organisatie is het onvoorspelbaar. Voorbeelden:

onderzoeksinstituten en adviesbureaus.

6.3 aansturing van werk

Verschillende besturingen van organisaties:

- Hirarchische organisatie: de totale besturing is erop gericht om het primaire proces te

besturen, controleren en te beheersen. Beslissingen zowel strategisch als operationeel

worden hoog in de organisatie genomen, centraal gestuurd. Medewerkers vervullen

afgebakende, vaak nauwkeurig omschreven functies. Werken is in hoge mate

gestandaardiseerd en gereguleerd. Veel uniformiteit, geen maatwerk(Blue collar work).

- Unitorganisatie: variant van de hirarchische organisatie. De totale organisatie is

opgedeeld in min of meer zelfstandige eenheden. Decentralisatie van

verantwoordelijkheden en bevoegdheden. (Blue, silver collar work)

- Matrixorganisatie: centrale sturing maar kan decentraal worden ingevuld, er wordt eendualiteit ingebouwd tussen diverse structuur principes. Veelal worden lijnstructuren

gecombineerd met discipline-invalshoeken. Toenemende complexiteit en dynamiek maken

het noodzakelijk af te

wijken van traditionele lijnstructuren (voorbeeld: de zorg; een behandelteam met

verschillende disciplines werken samen maar medewerkers hebben ook een

thuisbasis in een eigen afdeling). (blue, silver, white collar work)

- Projectorganisatie: alle medewerkers gaan op basis van hun discipline van project naar

project. Er is sprake van een flude organisatie, waar medewerkers hun thuisbasis hebben

in hun eigen discipline terwijl het werk waar zij op worden ingezet fluctueert. Bijv.:

bouwprojectorganisaties, adviesbureaus en onderzoeksinstituten. (silver, white, gold collar

work)

- Netwerkorganisatie: hierin wordt sterk projectmatig, in multidisciplinaire teams, over

grenzen van bestaande organisaties heen gewerkt. De zelfsturing is groot omdat voor

het bereiken van doelen en resultaten teams zelf hun middelen moeten organiseren. Er

is geen persoon (manager) of instituut die deze middelen voor het team organiseert.

(white, gold collar work)

- Virtuele organisatie: de meest vergaande vorm van een

netwerkorganisatie. Er is sprake van pure virtuele dienstverlening: er wordt geen product

gemaakt of een dienst die tastbaar is. (gold collar work)


27/42

6.4 naar een gedifferentieerd HRM

Differentiatie van verschillende soorten werken heeft ook gevolgen voor HRM.

Diverse vormen van institutionele regulering: kader van arbeidsverhoudingen waarbinnen een

organisatie werk en afspraken over het gebruik en de inzet van personeelsinstrumenten.

Voorbeelden:- Hirarchische organisatie: arbeidsverhoudingen zijn centraal geregeld,

arbeidsvoorwaarden worden collectief geregeld

- Matrixorganisatie: arbeidsverhoudingen zijn complexer, er is sprake van verschillende

soorten WN. De uniformiteit van de arbeidsvoorwaarden nemen af.

- Netwerkorganisatie: hier individualiseert de arbeidsverhoudingen nog sterker, er is

geen sprake van arbeidsverhouding maar van tijdelijke werkverhoudingen. Ook de

arbeidsvoorwaarden zijn sterk gendividualiseerd.

Diverse vormen van arbeidsrelaties: tactische regulering: hiermee wordt gedoeld op het scala aan

personeelsinstrumenten dat wordt gebruikt om medewerkers te laten in- door en uitstromen in de

organisatie en om medewerkers te belonen en te beoordelen.Voorbeelden:

- Hirarchische organisatie: inzetbaarheid is bijna niet van belang. Lange

dienstverbanden zijn normaal. Belonen is functiegericht

- Matrixorganisatie: mobiliteit van WN is normaal gericht op flexibiliteit.

Inzetbaarheid is een belangrijk thema. Belonen is net als in de hirarchische organisatie

maar ook de TW wordt gemeten en beloont. Het bijhouden en ontwikkelen van kennis is

belangrijk.

- Netwerkorganisatie: inzetbaarheid is sterk individueel bepaald. Functies bestaan niet

meer het gaat puur om het leveren van prestaties in teams. Belonen is sterk

gendividualiseerd en geschiedt op basis van prestaties. Lifetime employment is hier:

lifetime employability. Ontwikkelen is sterk gendividualiseerd.

6.5 de relatie type organisatie en HRM heroverwogen

Drie conclusies ten aanzien van de relatie tussen type organisatie en HRM:

- Elk soort werk en besturing ervan kent zijn eigen HRM: elk soort werk vraagt om HRM op

maat. Daarmee is een veel grotere diversiteit in HRM nodig dan tot nu toe in gangbare

HRM-literatuur wordt voorgesteld. HRM is een veel te unitaire theorie (uitgaan van 1 type

HR-beleid) waarin uniforme oplossingen en instrumenten worden aangedragen. Terwijl juist

door de diversiteit maatwerkoplossingen moeten komen.

- De opkomt van postmoderne organisaties: het individu is de belangrijkste bouwsteen van

de organisatie geworden. Er moet een dynamische balans worden gevonden tussen de

dualiteiten: netwerksturing of projectsturing.

- Meer aandacht nodig voor tactische regulering: grensorganisaties die met

1 been in de moderne en 1 been in de postmoderne tijd staan hebben nog veel soorten

werk dat op een traditionele wijze wordt gedaan maar aan de andere kant ontstaan hier in

hoog tempo postmoderne vormen van

werken. HRM moet de arbeidsverhoudingen en inzet van personeelsinstrumenten

segmenteren naar de verschillende doelgroepen.


28/42

Hf 8 merkdenken en HRM

8.1 merken en merkdenken

Merk: geen duidelijke definitie voor. Merk kent veel verschillende facetten, zowel fysiek als

mentaal, letterlijk als figuurlijk.

Merkaspect dat makkelijk te veranderen is: uiterlijke vormgeving zoals lettertype of kleurgebruik.

Merkaspect dat moeilijk te veranderen is: de beleving van de klanten van een merk.Een sterk merk:

- Geeft uiting aan de organisatie identiteit

- Draagt bij aan het gewenste imago

- Maakt verwachtingen waar

- Vertoont consistent gedrag

Sterk werkgeversmerk: zorgt dat bovenstaande aspecten/waarden ook daadwerkelijk

kloppen en op elkaar aansluiten.

8.2 employer branding

Employer branding: het omvat het total van wat (huidige/toekomstige/ex-)medewerkers over een organisatie denken.

Een werkgeversmerk dat sterk wil zijn heeft drie basisvoorwaarden (Herremans)

- Het moet WN kunnen inspireren en ruimte bieden voor ontplooiing;

- Het merk moet vertrouwenwekkend, betrouwbaar en geloofwaardig zijn;

- Het moet gekoppeld zijn aan een verassend en proactief HR-beleid. Hiernaast moet

voortdurend en consistent aan het werkgeversmerk gewerkt worden:

- Het opbouwen van een sterk werkgeversmerk vergt tijd, en je bent te laat als je er pas

mee begint als er al schaarste op de arbeidsmarkt heerst;

- Als een werkgeversmerk niet gevoed en gesteund wordt door die aspecten die het zo

speciaal maken, raken WN hun besef kwijt waarom ze ook

alweer voor de desbetreffende organisatie gekozen hebben. Of als hun verwachtingenniet worden waargemaakt.

consistentie is het sleutelwoord.

8.3 internal branding

Internal branding wordt ook wel living the brand genoemd en gaat over de vertaalslag van

(externe) merkwaarden naar (intern) organisatiegedrag. Dat wat een organisatie beloofd moet

een WN waarmaken. Het gedrag van de WN dient te passen bij de uitstraling van de organisatie.

Verschil employer branding en internal branding:

- Employer branding beschouwt medewerkers als klanten door te werken aan het

gewenste beeld dat medewerkers van de organisatie hebben.

- Internal branding beschouwt medewerkers als leveranciers door te werken aan het

gewenste beeld dat medewerkers naar anderen buiten de organisatie uitstralen.

Drie benaderingen van internal branding:

- Interne communicatie over merkwaarde naar WN;

- Van binnen naar buiten: organisaties zien gedrag van WN als fundament onder de

waarden van een organisatie;

- Combinatie van beide voorgaande invalshoeken.

Rol HR: vertaling en verankering van merkwaarden en organisatiewaarden in

gedrag van medewerkers.


29/42

8.4 HR-branding

HR-branding: hoe profileert HR zich, wat is HR binnen de organisatie, hoe staat de afdeling bekend,

hoe ziet HR zichzelf etc.

HR-rollen volgens Ulrich

Als HR-systemen impact willen hebben:

- Onderscheidend vermogen (zichtbaarheid, begrijpelijkheid, legitimiteit en relevantie)

- Consistentie

- Consensus tussen beleidmakers en uitvoerders

8.5 Toepassen van merkinzichten in de praktijk

Brand touch points: momenten en manieren waarop jouw doelgroep met jouw merk in contact

komt. Je werkt uit welke contactmomenten er allemaal zijn, en aan de hand van het overzicht is

een volgorde belangrijk en kun je vervolgens bepalen welke punten een bepaalde actie

noodzakelijk is gewenst.

Bij employer branding: je schrijft bijvoorbeeld uit hoe een selectieprocedure eruit ziet (binnen drie

werkdagen reactie op sollicitatie etc.)

Bij internal branding: je schrijft bijvoorbeeld uit hoe de receptioniste aan de receptie gasten

begroet.

Bij HR-branding: je schrijft uit hoe een functioneringsgesprek tot stand komt.


30/42

Boek: Arbeidsrecht begrepen

Hf 1

1.1Inleiding

individuele arbeidsrecht: ziet op de arbeidsrelatie tussen de individuele

werkgever en werknemer. Dit is grotendeels terug te vinden in het wetboek: Boek

7 titel 10 BWCollectieve arbeidsrecht: WCAO, wet AVV, Sociaal plan en WOR.

1.2 collectieve arbeidsovereenkomst

In de cao staan zaken die niet specifiek geregeld zijn in boek 7 BW, zoals functie indelingen,

functielonen, algemene en periodieke loonsverhogingen, werktijden etc.

Minimum cao: je mag niet naar beneden afwijken maar wel naar boven. Standaard cao: WN

of WG mogen geen gunstigere of ongunstigere afspraken maken.

Cao is geen echte arbeidsovereenkomst maar een arbeidsvoorwaardenregeling. Je hebt caos

voor:

- Hele bedrijfstak

- 1 specifieke onderneming (bijv. Philips/Shell)

- Traditionele cao partijen voor werkgeversorganisatie (VNO-NCW, MKB Nederland en

LTO Nederland) en werknemerszijde (FNV, CNV en MHP)

Als de CAO van toepassing is dan prevaleert de CAO! IAO (individuele arbeidsovereenkomst)bepalingen i.s.m. CAO zijn dan nietig! Dus als in de IAO staat dat je 23 vakantiedagen hebt en inde cao 25,cao navolgen.

Incorporatiebeding:

Voorbeeld: Op deze arbeidsovereenkomst is de CAO voor de Horeca van toepassing

CAO is van toepassing!Geen incorporatiebeding:

- Is de cao algemeen verbindend verklaard (AVV)? Ja cao van toepassing-

Geen AVV Werkgever n werknemer zijn/of worden lid van organisatiedie cao-partij is zie art 9 lid1 WCAO. Zoja CAO is van toepassing! Zie art.

12 en 13 WCAO

-

Alleen werkgever is lid van organisatie die cao-partij is, de werknemer is geen lid van de

vakbond Art 14 WCAO: werkgever verplicht CAO toe te passen werknemer kan deze niet

(bij de rechter) afdwingen. Oplossing: lid worden van de vakbond!

-

Werknemer is lid van organisatie die cao-partij is, de werkgever is geen lid.

CAO is niet van toepassing!


31/42

1.3 keuzemogelijkheden de decentralisatie arbeidsvoorwaarden

Het merendeel van de caoskent keuzemogelijkheden voor de WN. In de cao worden geldbronnen

(vakantietoeslag, eindejaarsuitkering, 13e maand) genoemd die besteed kunnen worden aan

gelddoelen (opbouw van extra pensioen, levensloopregeling, aanschaf fiets voor een

fietsenplanregeling).

Ook zijn er tijdbronnen voor tijddoelen, denk aan extra vakantiedagen voor een sabbatical leave

(langdurig betaald verlof)

Bij meerkeuzesystemen kom je verschillende varianten tegen:

-cash-cao: volledige loonsverhoging

-zorg-cao: minder loon en stop je de verhoging in een potje waarmee de zorgdagen

worden gefinancierd

-employability-cao: deel van de loonsverhoging in een scholingspotje.

Ander soort cao is een raam-cao: cao partijen spreken centraal het geraamte af en de nadere

invulling vindt decentraal plaats, op ondernemingsniveau tussen ondernemer en

ondernemingsraad.

1.4 Afwijkingen van bepalingen in het Burgerlijk Wetboek

- Dwingend recht: niet afwijken

- dwingend recht: cao mag afwijken (minder/meer)

- Semi dwingend recht: individueel niveau mag afwijken

- Aanvullend/regelend recht: als beide partijen niets vast hebben staan.

1.7 de OR

De OR en collectieve wijzigingen:

Instemming OR weegt zwaar bij beoordeling redelijkheid

Gn instemming OR: contra-indicatie dat de wijziging redelijk is

Oordeel OR weegt niet altijd even zwaar. Want het is niet gebonden.

Art. 27 WOR instemmingsrecht

1.8 Sociaal-Economische Raad en de Stichting van de Arbeid

SER en stichting van de Arbeid zijn adviesorganen voor WG en WN. De waarde van deze

adviezen is duidelijk in de NL arbeidsverhoudingen. Op basis van verschillende adviezen kwam

uiteindelijk de Wet Flexibiliteit en Zekerheid tot stand. Deze adviesorganen hebben een

belangrijke rol in het tot stand komen van regelingen op de terreinen van het collectieve en

individuele arbeidsrecht.

1.9 Europees en internationaal rechtEuropese richtlijnen: de lidstaten van de EU mogen hun wetgeving binnen een gestelde termijn

aanpassen conform deze richtlijnen.

Europese Verordeningen: worden direct ingevoerd, zijn voor alle lidstaten gelijk. Doel EU: vrij

verkeer van personen, werknemers en diensten te regelen. Prejudicile beslissingen: een

Nederlandse rechter kan om zon beslissing vragen bij het Europese Hof van Justitie. Dit kan een

Nederlandse rechter doen als hij twijfelt of een Nederlandse regeling in overeenstemming is met

het Europese recht.

SER: Sociaaleconomische raad: adviserende, bestuurlijke taken en zelfregulering. Adviseert kabinet

en parlement over belangrijke onderwerpen. Uitvoering van wetten die voor het bedrijfsleven

belangrijk zijn, valt onder de bewindstaken van de SER.

Stichting van de Arbeid: de Stichting een overlegorgaan voor representatieve centraleorganisaties van werkgevers en van werknemers. De Stichting wil als overlegorgaan voor deze

organisaties goede arbeidsverhoudingen bevorderen


32/42

2.6 verschil arbeidsovereenkomst en opdracht

Naast de arbeidsovereenkomst heb je ook de overeenkomst van opdracht. Een voorbeeld hiervan

is: iemand heeft een eigen opleidingsbureau en verzorgt voor werkgeversorganisaties (de

opdrachtgevers) cursussen op het terrein van arbeidsrecht.

Het verschil tussen een arbeidsovereenkomst en een overeenkomst van opdracht zou

gezagsverhouding kunnen zijn. of je kijkt naar of er een VAR (Verklaring Arbeidsrelatie) is afgegeven

bij de Belastingdienst.

VAR: Verklaring Arbeidsrelatie. Hiermee maakt de ZZPer duidelijk dat het geenarbeidsovereenkomst is, maar dat deze meerdere opdrachten aanneemt.

Als de arbeidskracht in het grijze gebied verkeert, dan kun je dit ezelsbruggetje hanteren:

- Wordt er vanuit en voor een werkorganisatie gewerkt? Zo nee, dan is het een opdracht.

Zo ja dan moet je de volgende vraag stellen:

- Worden er vanuit de werkorganisatie instructies gegeven? Zo nee, dan is het een

opdracht. Zo ja dan is het een arbeidsovereenkomst.

Bij instructies gaat het niet om of die daadwerkelijk worden gegeven, maar of de bevoegdheid

daarvoor aanwezig is.

2.8 waaier van andere arbeidsrelaties

Aanneming van werk: het werk hoeft niet persoonlijk worden uitgevoerd (bij arbeidsovereenkomstwel!), het gaat hier om het resultaat(bij overeenkomst van opdracht hoeft dit niet). het gaat om

het stoffelijk tot stand brengen van werk.

Het is van belang of je een arbeidsovereenkomst hebt want hier zijn bepaalde rechten en plichten

aan gebonden, denk bijv. aan de loondoorbetaling bij ziekte en ontslag.

ZZPer: zelfstandige zonder personeel. Het gaat hier om een vorm van opdracht of aanneming van

werk.

Voordeel ZZPer: autonomie, vrijheid, fiscale voordelen, veel aftrekmogelijkheden. Nadeel ZZPer:

geen sociaal vangnet, en om een arbeidsongeschiktheidsverzekering te nemen is te duur, te hoge

premies. Voordeel om WN te zijn: sociaalrechtelijke bescherming bij bijv. arbeidsongeschiktheid.

Uitzendovereenkomsten: uitzendkrachten zijn niet in dienst bij de inlener, maar hebben een

arbeidsovereenkomst met het uitzendbureau.

Aanstelling als ambtenaar: een ambtenaar wordt eenzijdig aangesteld en heeft geen

arbeidsovereenkomst met een werkgever of opdrachtgever.


33/42

Sharepoint

Flexibele arbeid, de rol van werkgevers. Dekker F., Beer de P. paragraaf

1.2 & hf 4

1.2 het belang van het ondernemingsperspectief als missing link.

Effecten van flexibele arbeid hangt samen met de overwegingen die een bedrijf maakt om

flexibele arbeid in te zetten. Bedrijven hebben hierbij eenorganisational choicezij kunnen zelf flexibiliteit implementeren hoe ze dat

willen.

Bijvoorbeeld: een personeelsstrategie kan erop gericht zijn te investeren in (flexibel) personeel,

zodat dit later ook weer wordt terugverdiend (lange termijn). Maar een bedrijf kan ook flexibel

personeel inzetten voor kostenbesparing op korte termijn. Bij deze benadering is er dus minder

aandacht voor werknemersbelang.

Note: dit onderzoek gaat over hoe een bedrijfsstrategie en personeelsbeleid

invloed kan hebben flexibele arbeid en daarbij de bedrijfseconomische en sociale effecten ervan.

Hierbij werd uitgegaan van twee ideaalperspectieven zoals hierboven beschreven is (korte en lange

termijn). Hierbij noemen ze vier verschillende verwachtingen die zij denken uit het onderzoek te

halen:

- Bedrijven die opereren op korte termijn kosten-batenafwegingen; zijn winstgevender

op korte termijn, maar doordat ze niet investeren in werknemers zullen zij niet

winstgevender zijn dan andere bedrijven op lange termijn.

- Er is een positieve associatie tussen de ontwikkelingsmogelijkheden voor het flexibele

personeel en de ervaren baan- en werkzekerheid van flexibele werkenden.

- Flexibele werkenden zijn meer tevreden met hun arbeidssituatie als er binnen het

bedrijf aandacht wordt besteedt aan ontwikkelingsmogelijkheden.

- Private ondernemingen sturen sterker op het beperken van personeelskosten op korte

termijn dan publieke organisaties vanwege de scherpe concurrentie.

Hf 4 conclusie en evaluatie: flexibiliteit en de rol van de werkgevers.

Motieven om flexibel personeel in te zetten:

- Onvoorspelbaarheid van de markt

- Ervaren volatiliteit

Ontwikkelingsmogelijkheden voor flexibele werkenden, waarom wel/niet:

- Een bedrijf kan dit zien als geen verantwoordelijkheid voor de werkgever

- Andere kan het zich niet permitteren;

- Een bedrijf ziet flexibele arbeid als korte termijn kostenbesparing

- Een bedrijf wil investeren in flexibel personeel zodat deze werknemers vaker terugkomen(loyaliteit)hierbij ervaren de flexibele werkenden een zekere mate van baan- enwerkzekerheid.


34/42

Manifest Dutch Design. Ton Wilthagen pp 1-15 & 18-25

Flexibiliteit is nodig, maar zekerheid ook

Door technologische vooruitgang, globalisering, demografische veranderingen zijn kosten en

baten in een ander daglicht komen te staan. Investeren in technologie en in menselijk kapitaal

maakt een veel groter deel uit van de bedrijfsvoering dan in voorgaande decennia.

Mensen en bedrijven hebben flexibiliteit nodig; als middel om op respectievelijke werk eninkomenszekerheid en een sterke markt en concurrentiepositie te behouden.

De ingevoerde Wet Flexibiliteit en Zekerheid in NL heeft veel internationale aandacht gekregen

flexibele krachten meer ruimte bieden maar dit wel goed te regelen in de cao en wet. En

tegelijkertijd de onbepaalde tijd arbeidsovereenkomsten aantrekkelijker te maken: minder duur en

flexibeler. Ook zouden flexibele contracten uiteindelijke vaste contracten kunnen worden.

De balans opnieuw opgemaakt: uitgangspunten

Dutch Design voor Flexibel werk en Zeker werk: honderden mensen zijn bij elkaar gekomen en in

gesprek gegaan. De uitkomsten:

-

Geef afruil tussen enerzijds flexibiliteit en anderzijds productiviteit, kwaliteit en

innovatie.- Geen tweedeling op de arbeidsmarkt maar verdere emancipatie en empowerment

van werkende mensen.

- Geen onnodige complexiteit, onduidelijkheid en belemmeringen.

Ontwikkelingen sinds de jaren negentig

- Werkgelegenheid is gestaag gegroeid

- Lage werkloosheidscijfers (voor de crisis)

- Arbeidsparticipatie is hoog meer vrouwen werken en stoppen niet nadat

ze een kind krijgen. Wel worden er minder uren gemaakt dan bijv. de VS

- Productiviteit is nog steeds hoog, groei neemt af

- 70% van de NL werknemer heeft een contract voor onbepaalde tijd

- Zzp groeit harder dan beroepsbevolking

Terug naar de uitgangspunten: waar is redesign nodig?

Balans tussen vaste werknemers en flexibele werknemers is ver te zoeken. Bij onbepaalde tijd:

loondoorbetaling bij ziekte (2 jaar) en bescherming ontslag. Oplossingen:

- Loondoorbetalingsplicht verkorten

- Payrolling

- Nul uren en oproepcontracten

Zzp groepen:

- De deeltijd-zelfstandigen; als hobby/bijverdienste.

- De onzelfstandige; afhankelijk van 1 opdrachtgever, inkomen op of onderbestaansminimumgeen ondernemer

- De bewuste zelfstandige: kiest er zelf voor, weet de voor- en nadelen etc.

- De topzelfstandige: heeft alles goed voor elkaar en kan zich verzekeren voor

arbeidsongeschiktheid en pensioen opbouwen.


35/42

Scholing en ontwikkeling

Geschoolde beroepsbevolking geeft vorm aan permanente vernieuwing in de productiestructuur

en daarmee verbetering van de concurrentieverhoudingen en de kwaliteit van de samenleving.

Scholing en ontwikkeling van het menselijke kapitaal behoren tot de belangrijkste vereisten en

zekerheden op de moderne arbeidsmarkt. Dit geldt op:

- Macroniveau: ten behoeve van het concurrentievermogen en productiviteit- Individueel niveau: behoud van werken inkomenszekerheid

NL heeft een hoge productiviteit, maar de productiviteitsgroei neemt af. Oorzaak: een geringe

bevolkingsgroei en afnemend menselijk kapitaal per hoofd van de bevolking. Ook wordt de

veroudering van de beroepsbevolking niet gecompenseerd met investeringen in het onderwijs.

Meer onderwijs leidt tot: hogere inkomens, betere gezondheid en doorgaans meer

levensgeluk.

Door internationale financile crisis en versobering van overheidsfinancin is ook het onderwijs

onder druk komen te staan:

-

Basisonderwijs niet voldoende op orde, niet alle kinderen komen mee;- In het voortgezet en beroepsonderwijs is er uitval;

(leer) rendement in het hoger en wetenschappelijk onderwijs zou omhoog kunnen.

- Veel laaggeletterden, hoge jeugdwerkloosheid.

Relatie scholing en flexibilisering:

- Onderkant van de arbeidsmarkt: grote groep jongeren heeft tijdelijke baantjes of zit in de

Wajong. Er wordt een beroep gedaan op de gemeente om hier wat aan te doen

(participatiewet). Daarnaast is het een idee om de leerplicht te verlengen naar 23 jaar.

- Middensegment: de werkgelegenheidsperspectieven voor mbo-3 en mbo-4 is tamelijk

gunstig. Veel jongeren blijven bij hun stagebedrijf in dienst.

- Hogere segment: hier is ook baanonzekerheid een probleem. Ook is in het bedrijfsleven

geen transparante erkenning en normering van het vakmanschap en professionaliteit.

Oplossingen:

- De overheid kan niet alles financieren voor iedereen van wieg tot graf.

Maar ze kunnen wel subsidies geven aan bedrijven om het aantrekkelijker te maken om

jongeren die net van school af zijn aan te nemen.

- Scholen moeten jongeren vanaf het begin af aan doorgeven dat een leven lang leren de

norm is, ook moeten de jongeren eerder kennis maken met het bedrijfsleven

(arbeidsmarktkunde).

- In het middelbaar onderwijs werken met een ePortfolio. Hier kunnen leerlingen hun

competenties in verwerken hun gehele opleiding door, daarna kunnen ze dit ePortfolio

meenemen op de arbeidsmarkt. Als werkgevers een functie/opdracht ook vertalen naar

competenties ontstaat er 1 taal op de arbeidsmarkt (Arbeidsmarkt-Esperanto).

Voor flexwerkers is er bijna geen kans op scholing, omdat dit niet is opgenomen in de cao en geen

geld en tijd voor is. Dus moeten deze werknemers het vaak zelf doen/regelen.

Ook ZZPerssteken vrij weinig tijd en geld in scholing.

Opdrachtgevers en zelfstandigen hebben samen een verantwoordelijkheid om hier stappen in

te maken. Opdrachtgevers moeten invulling geven aan goed opdrachtgeverschap. En de

zelfstandige moet investeren in zijn ondernemerschap.

De overheid en sociale partners hebben de taak om scholing te stimuleren.

7/24/2019 Samenvatting maatwerk in arbeidsrel

Samenvatting maatwerk in arbeidsrelaties.pdf

Documents

Transcript of Samenvatting maatwerk in arbeidsrelaties.pdf