2013 Voogd & Voogd

Verzekeringen Diane Vroegindeweij

[INFORMATIEMANAGEMENT

ROLF BRUINS & BERT PINKSTER] Samenvatting Informatiemanagement

1

2

Hoofdstuk 1 – De kenniswerker

Kennis is in de westerse maatschappij 1 van de belangrijkste bouwstenen voor de organisatie en haar

medewerkers. Dit komt doordat in onze economie de productie van onaantastbare diensten in

financiële zin belangrijker is dan het voortbrengen van goederen. De productie van diensten vereist

vooral kennis.

Na WO II lag de nadruk op de primaire en secundaire sectoren van de economie (landbouw, veeteelt,

visserij, industrie en mijnbouw). Dit zijn “maaksectoren”, omdat ze concrete producten voortbrengen

(productiemedewerkers). Begin jaren ’60 steeg de behoefte naar diensten als recreatie, amusement,

horeca en adviesdiensten. Het aandeel in de tertiaire sector (commerciële dienstverlening) en

quartaire dienstverlening (niet-commerciële dienstverlening) werd groter en belangrijker dan de

primaire en secundaire sector. Bij het produceren van diensten zijn vooral kennis en informatie van

groot belang voor degenen die deze diensten voortbrengen (informatiemedewerkers en

kenniswerkers). Inmiddels leven we in een tijdperk (informatiesamenleving, kennissamenleving)

waarin ¾ van de beroepsbevolking werkzaam is in de dienstensector.

Een belangrijke rol van de kenniswerker is om met behulp van kennis nieuwe producten en diensten

te maken en daarnaast met behulp van kennis de bestaande producten en diensten te produceren.

Het is een belangrijke taak van de kenniswerker om kennis in zich op te nemen en om op basis

hiervan weer nieuwe kennis te ontwikkelen. De middelen om dat te kunnen doen zijn expliciete kennis

en impliciete kennis.

Expliciete kennis : kennis waarvan je je bewust bent dat je dit bezit

Impliciete kennis : kennis waarover je beschikt, maar die je niet zomaar aan anderen uit

kunt leggen

De kenniswerker leer permanent door ervaring en studie. 2 knelpunten zijn:

- Tijdgebrek

- “information overload”

2 belangrijke trends in organisatieland zijn:

- Professionalisering: medewerkers zijn steeds meer voor hun eigen werk verantwoordelijk.

- Netwerkvorming: een gevolg van de sterke focus op kerncompetenties van organisaties.

8 wezenskenmerken (dimensies) van de kenniswerker zijn: - kennisintensief (veel met je hoofd bezig zijn, 2 punten: je hoofd nodig om je hoofd goed werk

te kunnen laten doen, maar ook om professioneel te blijven/bij te blijven); - klantspecifiek (vaak maatwerk, specifiek op de klant gericht) - weinig routinematig

3

- moeilijke methoden (procedures, handelingen, de methode kan niet door iedereen worden gedaan);

- autonoom (zelf je keuzes kunnen maken) - maatwerk - improviserend (niet te vangen in een proces, maar je wilt wel iets regelen voor je klant, dan ga

je improviseren); - visionair (helpen om over de horizon te kijken, vooruit kunnen zien).

Verschil met enkele decennia geleden: de kenniswerker is nu meer een teamworker (m.n. in

projecten) dan een solo-optreder. Tevens waren deze beroepen vroeger schaars, maar bezitten nu

veel beroepen deze kenmerken.

De kenniswerker van nu heeft op 2 manieren behoefte aan informatie:

- periodieke informatie die hem in staat stelt zijn vak bij te houden (artikelen, boeken,

rapporten); de informatie is niet urgent of direct nodig en is vrijwel altijd uit externe bronnen

afkomstig;

- acuut benodigde informatie voor werk waar men op dat moment mee bezig is; deze informatie

kan zowel in interne als externe bronnen zijn opgeslagen, maar dient direct in de juiste vorm

beschikbaar te zijn.

De kenniswerker gaat niet actief op zoek naar periodieke informatie. Deze informatie blijft liggen. Het

2e type informatie heb je ineens nodig (het liefst d.m.v. een zoekopdracht in je eigen

informatiebronnen, vervolgens door de bronnen van de organisatie en desnoods externe bronnen).

Volledigheid is niet altijd nodig, relevantie telt wel.

We komen 2 rollen in de organisatie tegen:

- de rol van kenniswerker

- de rol van manager

Het onderscheid is noodzakelijk voor het soort werk wat ze doen en het soort informatie wat ze daarbij

nodig hebben.

De taak van de kenniswerker is om het dagelijkse noodzakelijke werk uit te voeren, zodat afnemers

krijgen waarvoor ze betaald hebben of recht op hebben.

De taak van de manager is om ervoor te zorgen dat de combinatie van taken van de verschillende

kenniswerkers zodanig wordt uitgevoerd dat dit tegen acceptabele kosten gebeurd en dat hierdoor de

organisatie kan blijven voortbestaan.

Bij de kenniswerker is de productiefactor kennis (die in het hoofd zit) belangrijker dan het vermogen

om fysieke arbeid te verrichten. Managers zijn voor het grootste deel bezig met een

situatieafhankelijke mix van ondernemen (nieuwe doelen stellen en innoveren), leiden (medewerkers

inspireren en faciliteren) en managen (planning en control) met behulp van regels en procedures.

De 2 rollen zijn in te delen naar:

- Soort proces:

Proces: een aantal logisch met elkaar samenhangende activiteiten die direct gericht zijn op

het voortbrengen van het product of de dienst voor de klant.

Om een proces mogelijk te kunnen maken heb je ondersteuning nodig van secundaire

processen (HRM, financiële administratie, ICT).

Tertiaire (bestuurlijke) processen hebben betrekking op de aansturing van de primaire en

secundaire processen. Het betreft het werk van managers die o.a. plannen, coördineren en

4

controleren.

De kenniswerkers voeren hun activiteiten uit binnen de primaire en secundaire processen.

- Soort informatie:

De kenniswerker heeft 2 soorten informatie nodig: periodieke informatie en acuut voor het

werk benodigde informatie. Deze expertkennis heeft hij nodig om in de behoefte van zijn klant

te kunnen voorzien.

Een manager mag ervan uitgaan dat de kenniswerker zijn vak verstaat en heeft daarom niet

zoveel vakgerichte kennis nodig. De manager moet wel weten welke producten en diensten

geproduceerd worden en voor wie, maar zijn belangrijkste taak is om het geheel van

activiteiten en processen te overzien en hier tijdig en adequaat op te sturen. Hij heeft behoefte

aan stuurinformatie (gemaakte kosten, opbrengsten, aantal klachten, ziekteverzuim). Op basis

hiervan neemt hij actie.

- Soort kennis:

De kenniswerker maakt gebruik van expertkennis; dat wil zeggen een optelsom van zijn

kennis en ervaring die hij in de loop der jaren heeft opgedaan en die hem in staat stellen om in

een bepaalde situatie te kunnen handelen.

De manager richt zich niet op klanten, maar op het voortbestaan van de organisatie. Daarvoor

heeft hij kennis en ervaring nodig over de organisatie zelf. Hij moet afweten van de interne

politiek, de cultuur en de structuur. Hij moet ook rekening houden met de ontwikkelingen in de

markt waarin de organisatie werkzaam is. De manager moet dus beschikken over

organisatorische kennis (kennis over de organisatie zelf en de rol die het speelt in de

maatschappij).

De kenniswerker als zodanig bestaat niet, iedere kenniswerker heeft andere behoeften op het gebied

van informatie en de technologie die hij in zijn werk nodig heeft.

Een kenniswerker is iemand die voor het goed uitvoeren van zijn primaire taak permanent en relatief

veel moet leren. Een kenniswerker moet permanent leren, doordat de omgeving waarin hij werkt

voortdurend aan verandering onderhevig is.

Gemeenschappelijke kenmerken van de kenniswerker zijn: - beschikt over specialistische kennis door studie en ervaring (specialist) - inhoudelijk sterk gedreven (passie) - sterke beroepsethiek (respect voor zijn beroep en vakgebied) - behoefte aan identificatie (verbonden) - streeft naar autonomie (eigen keuze kunnen maken)

Naast de overeenkomsten zijn er ook verschillen en omdat er verschillende informatiebehoeften en

verschillende werkwijzen zijn worden er ook andere eisen gesteld aan de middelen die voor het werk

nodig zijn. De verschillende aspecten van kenniswerkers zijn de mate waarin hij:

- mobiel is - klantcontact heeft - contact met collega's heeft

5

- gebonden is aan kantoortijden

- over autonomie beschikt (informatie ter beschikking hebben wanneer jij dat nodig hebt) - creatief moet zijn (oplossingsgericht zijn)

Bij informatie hebben we te maken met een aantal begrippen: Feiten : omstandigheden en gebeurtenissen die aantoonbaar en werkelijk zijn (hierover valt niet te redetwisten). Gegevens (data): objectief vastgelegde weergave van feiten Informatie : in context geplaatste interpretatie van gegevens Kennis : combineren van informatie met alle aanwezige kennis, ervaring, vaardigheden en attitude (dit wordt dus al veel subjectiever) Wijsheid : inzicht en verstand over hoe om te gaan met kennis

Om kennis te vergaren moeten we gegevens zoeken en daar informatie uit halen. We beklimmen de

treden van de informatieladder om tot wijsheid te komen. Kennis en competentie leiden tot nieuwe

gegevens die weer opnieuw geïnterpreteerd kunnen worden. Zo ontstaat de cyclus die we de

informatiecyclus noemen.

Verschillende partijen zijn tegelijkertijd verantwoordelijk voor het feit dat de juiste informatie

beschikbaar is. Het betreft een samenspel tussen medewerkers, de organisatie, de ICT-afdeling, maar

ook de klanten of leveranciers. Een belangrijke coördinerende rol tussen deze partijen speelt het

informatiemanagement.

Informatiemanagement: een aantal met elkaar samenhangende activiteiten die door mensen en

technologie uitgevoerd worden, met als doel waarde te creëren met behulp

van informatie.

Het hoofddoel van informatiemanagement is:

het ondersteunen van alle organisatieprocessen door samen met de afdeling ICT zorg te dragen voor

de informatieverzorging en de beschikbaarheid van de gevraagde informatievoorzieningen die de

uitvoering van de processen mogelijk maken.

Het betreft dus 2 belangrijke aspecten (die elkaar nodig hebben en elkaar beïnvloeden:

- informatieverzorging: het aggregeren van informatie, het filteren van relevante informatie en

het samenvatten van het geheel;

- informatievoorzieningen: de verschillende technologische hulpmiddelen (zoals een pc,

mobiele telefoon, printers, etc.)

6

De informatieverzorging stelt eisen aan de voorzieningen en nieuwe technologische hulpmiddelen

kunnen weer van invloed zijn op de wijze waarop de informatieverzorging tot stand komt.

Informatiemanagement probeert de vraag naar specifieke informatie te koppelen aan het

automatiseringsaanbod, dus de technologische hulpmiddelen. In een organisatie is op diverse plekken

informatiemanagement nodig, bijvoorbeeld:

- markt- en klantinformatie - productinformatie

- specialistische kennis - bedrijfsprocessen

- managementinformatie - humanresourceinformatie

- leveranciersinformatie - juridische richtlijnen

- financiële informatie

Op al deze plaatsen kan informatiemanagement de rol van “tussenpersoon” spelen tussen de ICT-

afdeling en de overige medewerkers. Informatiemanagement begrijpt en spreekt de taal van de

medewerkers en begrijpt de aard van hun werk en activiteiten. Daarnaast spreekt

informatiemanagement ook de taal van de ICT-wereld. Op deze manier kan de vraag van de

medewerkers gematched worden met het aanbod door de ICT-afdeling.

Informatiemanagement = het proces waarbij informatie als strategisch instrument wordt gebruikt binnen een organisatie om te komen tot:

- verhoogde waarde - kwaliteit

7

- effectiviteit - efficiency - lagere kosten - nieuwe markten - beheersen van risico’s

Informatiemanagement kent 3 bronnen:

- informatie

- mensen

- technologie

8

Hoofdstuk 2 – de organisatie

De bestaansgrond van de organisatie is het leveren van waarde. Het doel van iedere organisatie is

om waarde te leveren aan de afnemers. Waarde is een persoonsgebonden beleving (subjectief). Voor

de organisatie is het van belang om het waardebegrip te operationaliseren, zodat de organisatie hier

concreet iets mee kan en het informatiemanagement hier rekening mee kan houden. In het kader van

informatiemanagement zien we waarde als iets dat kan bestaan uit 4 verschillende waarde aspecten:

- verhogen van de opbrengsten: door de opbrengsten te verhogen terwijl de kosten minder hard

stijgen zal de winstmarge stijgen en creëert de organisatie in financiële zin waarde.

- verlagen van de kosten: door de kosten te verlagen bij een gelijkblijvende of stijgende omzet

zal de winstmarge voor de organisatie toenemen en wordt er in financiële zin waarde

gecreëerd.

- verhogen van de kwaliteit voor de klant/medewerkers: de waarde voor de afnemer wordt

verhoogd als de afnemer objectief gemeten of gevoelsmatig meer waarde voor zijn geld krijgt.

Het is ook mogelijk dat de medewerker een hogere kwaliteit ervaart doordat er meer

ontplooiingskansen worden geboden of dat irritatieopwekkende blokkades in

bedrijfsprocessen worden geëlimineerd.

- voldoen aan wettelijke verplichtingen: er wordt formeel-juridisch waarde door een organisatie

geleverd als zij voldoet aan de eisen die de wet aan haar stelt (compliance).

Voor winstgeoriënteerde organisaties gaat het erom dat ze voldoende winstmarge creëren voor een

gezonde financiële huishouding; 2 instrumenten zijn hiervoor:

- verlagen van de kosten

- verhogen van de opbrengsten

Voor alle organisaties (profit en non-profit) geldt dat ze waardevolle producten en diensten aan haar

afnemers moet leveren: kwaliteit. Ook moet de organisatie zich aan de wet houden: compliance.

Als de organisatie 1 of meer aspecten realiseert, is er sprake van waardecreatie. Op basis hiervan kan

de organisatie haar bestaansrecht legitimeren.

In 1e instantie was alleen de mens door fysieke arbeid verantwoordelijk voor waardecreatie, daarop

volgden respectievelijk de machinetechnologie (mechanisering) en de computertechnologie

(informatisering). In de moderne organisatie is informatie 1 van de belangrijkste bouwstenen voor

waardecreatie.

Het waardekruis is het kruis waarom we gaan investeren. De verandering wordt aangezwengeld door 1 van de richtingen uit het waardekruis. De verandering levert waarde op.

9

Om waarde te kunnen realiseren zijn er 2 bronnen voor handen:

- tastbare bronnen: grondstoffen, medewerkers of machines

- onaantastbare bronnen: kennis en informatie

Informatie is in de moderne organisatie 1 van de belangrijkste bronnen voor waardecreatie.

Processen staan centraal in de organisatie. Processen zijn logische ketens van activiteiten en voor het

uitvoeren van deze activiteiten is correcte en voldoende informatie noodzakelijk. Processen leveren

echter ook informatie op. Informatie kun je in dat opzicht ook zien als een product of dienst die

geleverd wordt aan of geleverd wordt door een proces. Het is daarom van belang onderscheid te

maken tussen verschillende soorten informatie; ieder type informatie voorziet weer in een andere

behoefte, afhankelijk van het type proces en activiteit.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen interne en externe informatie:

Interne informatie : informatie die zich binnen de organisatie bevindt (formulieren,

rapporten, intranet, de hoofden van de medewerkers)

Externe informatie : informatie die zich buiten de grenzen van de organisatie bevindt

(toepassingen op internet, (inter)nationale regelgeving, vergunningen

en normen)

Bij de uitvoering van de processen moet bepaald worden welke informatie noodzakelijk is en waar

deze zich bevindt. Zowel bij interne als externe informatie is het van belang dat deze op een adequate

manier ontsloten kunnen worden om er mee te kunnen werken. Voor interne informatie betekent dit:

- dat deze op een correcte manier moet worden opgeslagen

- dat duidelijk is wie de informatie wel/niet mag lezen of veranderen

- hoe deze wordt opgeslagen

- wie verantwoordelijk is voor het beheer van informatie

- wat de status is van informatie (verouderd of up-to-date)

Bij externe informatie speelt de vraag:

- waar relevante informatie zich bevindt

- of de organisatie (gratis) toegang tot de informatie kan krijgen

- wat de betrouwbaarheid is van informatie (wie is de bron)

- welke inspanning de organisatie wil verrichten om informatie van buitenaf te kunnen verkrijgen

Meer intern georiënteerde bedrijfsprocessen zoals productie-, financiële of kwaliteitsprocessen maken

voornamelijk gebruik van interne informatie. Meer extern georiënteerde bedrijfsprocessen zoals

marketing, inkoop of verkoop zullen naast interne informatie meestal ook gebruikmaken van externe

bronnen.

Er is ook een onderscheid te maken naar harde en zachte informatie:

Harde informatie : gegevens die bewezen kunnen worden aan de hand van cijfers of via

wetenschappelijke methoden; deze informatie is veelal

kwantificeerbaar en objectief en wordt door de organisatie gebruikt om

te kunnen plannen en controleren.

Zachte informatie : is kwalitatief van aard en betreft informatie uit het informele circuit,

persoonlijke belevingen en gevoelens, indrukken op grond van non-

verbale communicatie en andere inzichten.

10

Het verschil tussen harde en zachte informatie is dat harde informatie voor iedereen zichtbaar is,

omdat het op de 1 of andere manier genoteerd is. De kenniswerker heeft als voornaamste activiteit

informatie verwerken; 10% betreft concrete, harde informatie en 90% betreft zachte informatie. Harde

en zachte informatie vullen elkaar aan, beslissingen moeten in samenhang genomen worden.

De organisatie moet waarde leveren om te kunnen bestaan. Hiertoe worden activiteiten gerealiseerd

die op een logische manier met elkaar verbonden zijn: processen. Een organisatie is een logische

verzameling processen die gericht is op het leveren van waarde. De organisatieprocessen zijn onder

te verdelen in 3 soorten processen:

- primaire processen : gericht op het leveren van een goed of dienst

- secundaire processen : ondersteunen de uitvoering van de primaire processen

- tertiaire processen : sturen de primaire en secundaire processen aan

(de management- of bestuurlijke processen)

missie : datgene waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent

Productieprocessen hebben betrekking op organisaties die tastbare goederen voortbrengen en dus te

maken hebben met goederenstromen en informatiestromen binnen de primaire processen. 2

onderdelen hiervan zijn het logistieke en het productieproces.

Logistiek heeft te maken met het managen van de fysieke goederenstromen. Logistiek is het

samenstel van activiteiten dat te maken heeft met de afhandeling van fysieke goederenstromen

waardoor de organisatie tijdig en correct kan voldoen aan de klantvraag.

Logistiek kan verdeeld worden in 3 hoofdfuncties:

- ingaande logistiek (input)

- voorraad houden (throughput)

- uitgaande logistiek (output)

Voor elke functie is ICT van belang geweest. De ontvangst van goederen door de ene organisatie

betekent afgifte ervan door de andere organisatie. Het nakomen van afspraken levert het afhandelen

van papierstromen op. Tijdverlies kan voorkomen worden door goederen te voorzien van barcodes of

andere technologische oplossingen, die gescand of ingelezen kunnen worden, waarbij er directe

controle plaatsvindt met de aankooporder.

Door een slechte inschatting van de gevraagde hoeveelheden vanuit de klantzijde of door imperfecte

productieprocessen moet de organisatie voorraad aanhouden, voor het geval dat er problemen

voordoen (just in case). Voorraad is hiermee een buffer om eventuele problemen op te vangen. Door

partijen die deel uitmaken van de bedrijfskolom of externe waardeketen met elkaar te laten

communiceren, kan dure voorraad overbodig worden. Iedereen in de keten weet wat en wanneer ze

11

moet produceren: supply chain management. De just in case benadering wordt zo vervangen door de

just in time wijze van produceren. Hierbij bepaalt de afnemer wie wat gaat produceren. In dit verband

wordt er ook wel gesproken over produceren op order in plaats van produceren op voorraad en

daarmee is de bedrijfskolom in feite omgekeerd: de klant bepaalt wat er gebeurt en niet de producent.

De uitgaande logistiek heeft betrekking op het distribueren van de geproduceerde goederen

(transportfunctie). Deze kan de organisatie zelf verzorgen of uitbesteden. Vaak willen afnemers weten

waar de goederen zich bevinden of wanneer ze deze kunnen verwachten. Ook hierbij speelt supply

chain management een grote rol. Gespecialiseerde transporteurs beschikken over geavanceerde

“track-and-trace” faciliteiten, waarmee ze in staat zijn om de goederenstromen optimaal te managen.

Onder productie verstaan we de functie die verantwoordelijk is voor de totstandkoming van het goed

of dienst. Hieronder vallen de inkoopfunctie, de planningfunctie en de productie.

Activiteiten binnen de inkoopfunctie zijn voor een deel te automatiseren: e-procurement. E-

procurement omvat alle mogelijkheden die elektronische systemen bieden om inkoopprocessen

effectiever en efficiënter te laten verlopen, zodat de toegevoegde waarde van het inkoopproces

binnen de organisatie kan worden vergroot. E-procurement kent verschillende oplossingen, zoals EDI,

ERP, webbased technologie en workflow- en kennismanagement. EDI (electronic data interchange) is

vooral interessant voor productiebedrijven. Partners kiezen er in dat geval voor om elkaar inzicht te

geven in de aanwezige voorraden. Als het voorraadniveau onder een bepaalde grens dreigt te komen,

dan bestelt de computer automatisch nieuwe voorraad. Voordeel voor de inkopende organisatie is dat

de voorraden relatief laag kunnen blijven, omdat de leverancier de voorraden aanhoudt en

verantwoordelijk is voor tijdige levering.

Ook internet heeft invloed op de wijze van inkopen. Webbased inkopen betekent vaak dat de

leverancier de inkopende partij toegang geeft tot een afgeschermd deel van een website waarop de

organisatie op een veilige manier orders kan ingeven.

Workflowmanagement kan er voor zorgen dat inkoopprocessen op een snelle manier verlopen. De

partijen die betrokken zijn bij het inkoopproces kunnen op het juiste moment de activiteiten verrichten.

Hierdoor wordt veel controlerend en coördinerend werk uit handen van de inkoopmedewerkers

genomen.

Kennismanagementsystemen zorgen dat relevantie informatie uit verschillende bestanden wordt

gehaald en op overzichtelijke manier wordt gepresenteerd aan het management en de medewerkers.

Gegevens kunnen gecombineerd worden en het voorziet in de informatiebehoefte van het

management. Hierdoor is een betere sturing van het inkoopproces mogelijk en het kan leiden tot een

betere onderhandelingspositie met leveranciers.

Om waarde te kunnen leveren aan de afnemer dienen mensen en middelen samengebracht te

worden. De activiteiten die in dit kader plaatsvinden, noemen we planning. De marketingfunctie

herkent kansen in de markt, de verkoopfunctie brengt een transactie tot stand, de inkoopfunctie heeft

de juiste middelen op voorraad, HRM heeft de juiste mensen gerekruteerd, de productiefunctie

produceert en de financiële functie handelt de financiële consequenties af. Alle functies zijn met elkaar

verbonden en iedere functie moet dus weten wanneer het welke activiteiten moet uitvoeren. Het

managen hiervan kan ondersteund worden door enterprisesystemen, zoals bijvoorbeeld ERP

(enterprise resource planning). ERP is software die de producent ondersteunt in zijn primaire en

secundaire bedrijfsprocessen. Dit systeem zorgt voor het centraliseren van informatie die voorheen

versnipperd was over verschillende functies en systemen. Op deze manier krijgen managers inzicht in

de informatiestromen en kunnen ze tijdig bijsturen.

Ten aanzien van de productiefunctie is het van belang dat 2 zaken onderscheiden worden: de mate

van tastbaarheid en de mate van maatwerk. De mate van tastbaarheid is bepalend voor de wijze

waarop het product tot stand komt. ICT kan een bijdrage leveren aan het zichtbaar maken van de

activiteiten op de productievloer met behulp van e-manufacturing. Hiermee krijgt het management

12

inzicht in de reële productiecapaciteit, noodzakelijke onderhoudsintervallen, geproduceerde

hoeveelheden en de status van de orders die onder handen zijn.

De productieprocessen van dienstverleners die ontastbare diensten voortbrengen hebben vaak te

maken met informatiestromen en in mindere mate met fysieke goederenstromen binnen de primaire

processen. Bij de “productie” van diensten zien we dat de afnemer een belangrijke rol speelt. De

afnemer is niet alleen consument, maar ook medeproducent van de dienst; hij is prosument.

Prosumerschap is van belang voor de informatieverzorging van dienstverleners.

Naarmate een aanbieder meer maatwerk wil leveren, dan is een nauwere samenwerking met de

afnemer vereist. De afnemer verschaft de noodzakelijke informatie en er vindt vaak interactieve

communicatie plaats ten aanzien van het te leveren eindproduct.

Processen die zowel in de productie- als in dienstverlenende organisaties voorkomen zijn marketing,

verkoop en service. Het is de taak van marketing om de wensen van (potentiële) afnemers in de markt

te herkennen en hierop in te spelen. De verkoopfunctie heeft als taak om de feitelijke transactie met

de afnemer aan te gaan. Marketing en verkoop vormen samen de commerciële functie van de

organisatie. Binnen deze functie onderscheiden we activiteiten als marktonderzoek, product-, prijs-,

plaats- en promotiebeleid, acquisitie en accountmanagement.

Het gedrag van mensen is als gevolg van technologische ontwikkelingen veranderd. Deze

veranderingen zijn ook van invloed op hoe organisaties met hun afnemers omgaan. Door de komst

van internet zijn organisaties zich via het web gaan presenteren en gaan ze ook transacties aan met

afnemers. Door internet zijn veel bedrijven zich gaan ontwikkelen tot een (inter)actief instrument,

waarbij transacties via de website afgewikkeld kunnen worden: e-commerce.

Naast internet bestaat er nog een aantal technologische toepassingen binnen de consumentenmarkt,

zoals klantenkaarten, slimme kassasystemen, mobiele technologie, callcenters en virtuele

marktplaatsen.

Customer relationship management (CRM) is een organisatiestrategie die tot doel heeft

langetermijnrelaties met afnemers op te bouwen en deze verder te ontwikkelen, mede door de inzet

van ICT. Een CRM-systeem verzamelt en bewerkt relevante klantgegevens en analyseert de

uitkomsten. Op basis van deze uitkomsten is een aanbieder beter in staat manifeste (zichtbare) en

latente (voor de afnemer zelf nog niet zichtbare) behoeften van zijn afnemer te herkennen en hierop in

te spelen. Door deze gegevens stelselmatig te laten analyseren door geautomatiseerde systemen is

het aanbod beter op de specifieke behoeften af te stemmen en kan meer maatwerk worden geleverd.

Het kunnen leveren van maatwerk is dus een belangrijk voordeel van het gebruik van CRM.

Het gebruik van ICT dient overigens wel ondersteund te worden door een adequate bedrijfscultuur

waarin medewerkers bereid zijn kennis en informatie met elkaar te delen (als noodzakelijke gegevens

niet in de systemen ingevoerd worden, werkt het CRM-systeem niet).

Onder service verstaan we elke vorm van dienstverlening voor, tijdens en na de aankoop, waardoor

het product gemakkelijker wordt gekocht en gebruikt en herhalingsaankopen worden bevorderd. Te

denken valt aan onderhoud, garantie, installatie, reparatie, bezorging, verzekering en financiering van

een product.

Servicegerichte organisaties staan open voor behoeften van afnemers tijdens het gehele koopproces

(dus ook een adequate afhandeling van klachten). ICT is een middel waarmee servicegerichte

organisaties communicatiestromen met hun afnemers kunnen begeleiden, maar niet per definitie

afhandelen.

Secundaire diensten staan ten dienste van alle primaire processen, de andere secundaire processen

en de managementprocessen. Ze maken de uitvoering van de andere processen mogelijk. De waarde

van de secundaire processen is vaak minder zichtbaar en meetbaar voor de afnemer. Primaire en

secundaire activiteiten en processen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en datzelfde geldt voor

13

de wijze waarop organisaties deze processen automatiseren. Men spreekt van diverse functies, om

dat er geen eenduidigheid bestaat over welke functies tot de ondersteunende functies gerekend

moeten worden. Dit hangt onder meer af van het type product en het type klant.

Het doel van de financiële functie is het zorgdragen voor het bezit van de onderneming, deze functie

is vooral intern gericht. Financieel management heeft tegenwoordig echter ook een externe oriëntatie,

bijvoorbeeld voor het aantrekken van kapitaal. Beide oriëntaties komen terug in de werkvelden waar

de financiële functie zich onder andere mee bezighoudt, zoals:

- De administratieve organisatie: de planning- en beheersfunctie (control) van de organisatie, dit

omvat maatregelen die erop gericht zijn de betrouwbaarheid van de gegevensverwerking te

waarborgen en te verhogen (bestuurlijke informatie).

- De financiële administratie: het monitoren van de financiële stromen, zodat een duidelijk beeld

ontstaat over de liquiditeit, solvabiliteit en rentabiliteit.

- De communicatiefunctie: het informeren van de interne en externe belanghebbenden over de

financiële situatie van de onderneming, zodat ze daarop hun toekomstige beslissingen kunnen

baseren.

De financiële functie draagt de verantwoordelijkheid voor de registratie van de kosten en opbrengsten

en rapporteert hierover aan de verschillende primaire en secundaire functies binnen de organisatie en

externe stakeholders.

Het is de taak van het financieel management om de verkregen informatie te toetsen op het

waarheidsgehalte, zodat een integer beeld van de financiële situatie van de organisatie ontstaat.

Integriteit betekent ook dat het management op de hoogte wil zijn van de reële financiële situatie.

Tijdige en kloppende cijfers stellen het management in staat adequate beslissingen te nemen. De

aspecten tijdigheid en betrouwbaarheid stellen eisen aan de wijze waarop organisaties hun financiële

huishouding organiseren. Deze huishouding wordt ook beïnvloed door de onlinetransacties die deel uit

zijn gaan maken van de bedrijfsvoering. De traditionele financiële functie wijzigt naar e-finance.

Iedere primaire en secundaire functie heeft te maken met informatie, zonder informatie is sturing

onmogelijk. Grote delen van de informatieverzorging zijn geautomatiseerd (informatisering), de

informatie is hierdoor meer zichtbaar en meer toegankelijk voor verschillende interne en externe

partijen. Vergaande informatisering is van invloed op de “waarde” van informatie in de moderne

organisatie. Als de noodzakelijke informatie kwalitatief hoogwaardiger is en sneller te genereren als

gevolg van inzet van geautomatiseerde systemen, zal deze informatie waardevoller voor de

medewerkers van de organisatie zijn. Aangezien informatie behoort tot het kapitaal van de

organisatie, is het opzetten van een aparte ondersteunende functie in de interne waardeketen

verdedigbaar. Het is een secundaire functie, omdat het besluitvorming binnen de primaire functies

ondersteunt.

Informatie kent 2 dimensies:

- De technische dimensie: de technologie die de informatieverzorging ondersteunt.

- De kwaliteit van de informatie zelf.

De taak van HRM is het menselijk talent in (arbeids)organisaties optimaal te benutten. In dit kader

vallen activiteiten zoals werving & selectie, loopbaanontwikkeling, zorg voor goede

arbeidsomstandigheden en personeelsevaluaties. HRM maakt hierbij gebruik van ICT als

ondersteunend middel (informatisering van het personeelsmanagement).

14

Als gevolg van informatisering zijn er verschillende functionele categorieën

personeelsinformatiesystemen (PI-systemen) te onderscheiden:

- Basis: algemene personeelsadministratie en salarisadministratie.

- Aan- en afwezigheid: ziekteverzuimadministratie, verlofadministratie, project- en

urenadministratie.

- Personeelsbeheer en personeelsbeleid: roosterplanning, loopbaanontwikkeling, opleiding en

management development.

- Diverse subsystemen: pensioenadministratie, medische dossiers, centrale agenda’s.

HRM systemen maken steeds vaker deel uit van een centraal entrepriseresourceplanningssysteem

(ERP): e-HRM. E-HRM maakt deel uit van de HRM-functie. ICT is van invloed op de snelheid en

kwaliteit van de processen. Door ICT wordt de HRM-functie interactiever en pro-actiever. Dankzij ICT

kan de HRM-functie een grotere bijdrage leveren aan de strategie van de onderneming, doordat ze in

een eerder stadium zicht heeft op de sterkten en zwakten van het eigen personeel en hier tijdig actie

op kan ondernemen.

Waar er meer mensen werken voor en met verschillende afnemers, ontstaat een zekere mate van

complexiteit. Het omgaan met complexiteit is een taak voor de manager. Managers zijn bezig met een

situatieafhankelijke mix van ondernemen, leiden en managen. Als het gaat om sturen en besturen van

de organisatie spreken we van een bestuurlijk informatiesysteem. De kern van dit systeem bestaat uit

het verwerken van gegevens tot zinvolle bestuurlijke informatie. Naarmate een manager zich op een

hoger hiërarchisch niveau bevindt, des te ongestructureerder zullen de beslissingen zijn.

15

Business Intelligence (BI) is het proces van systematisch verwerven en verwerken van informatie ten

behoeve van operationele, tactische en strategische besluitvorming binnen de organisatie. De

relevante informatie noemen we intelligence. Op uitvoerend niveau zien we verschillende operationele

systemen. Deze hebben als taak de dagelijkse activiteiten te ondersteunen en de stroom gegevens te

verwerken die hieruit voortvloeit.

Ter ondersteuning van managementactiviteiten zijn er verschillende systemen te onderscheiden:

- Decision Support System (DSS): ondersteunend besluitvormingssysteem ten behoeve van het

tactisch en strategisch management.

- Executive Information System (EIS): het analyseren, vergelijken en zichtbaar maken van

interne en externe trends en patronen waarop het strategisch management zijn beslissingen

kan baseren. Dit systeem maakt gebruik van datawarehouse; een gegevenspakhuis voor de

opslag van gegevens met de bedoeling deze te analyseren. Op basis van EIS zien bedrijven

nieuwe mogelijkheden voor cross-, up- of deepselling. In plaats van over EIS wordt er ook wel

gesproken over OLAP-toepassingen: On Line Analytical Processing.

Binnen de verschillende processen is de kenniswerker vaak een belangrijke motor. De kenniswerker

maakt gebruikt van ICT-middelen, maar hij heeft ook specifieke tools tot zijn beschikking. Deze tools

zijn samen te vatten met de term “sociale technologie” of Web 2.0 toepassingen (voorbeelden zijn

wiki’s, weblogs, twitter en social sites zoals Facebook en LlinkedIn).

In de moderne organisatie doen en leveren kenniswerkers vooral in teamverband. Deze teams kunnen

wijdverspreid zijn. ICT-managers van Europese organisaties worden hierdoor geconfronteerd met

verschillende uitdagingen bij het ondersteunen van de behoeften van kenniswerkers. Deze kwesties

zij onder andere:

- De inhoud beveiligen: ICT moet ervoor zorgen dat vertrouwelijke informatie die deel uitmaakt

van de samenwerking tussen teams veilig is.

- De hulpmiddelen bieden: ICT is verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van de

hulpmiddelen die kenniswerkers gebruiken om efficiënt samen te werken.

- Een bedrijfspartner zijn: om inhoud te kunnen beveiligen en om de beste hulpmiddelen voor

samenwerking te bieden, moet IT op bedrijfsniveau een strategisch partner voor het bedrijf

zijn, zodat de maner waarop mensen samenwerken wordt verbeterd met de technologie die

voldoet aan hun behoeften.

16

Hoofdstuk 3 – hoe ziet de omgeving van de organisatie eruit

Grote organisaties hebben vaak een staf/lijnstelsel, waarbij productie en/of distributie volgens lijn

ingedeeld zijn en waarbij de ondersteunende afdelingen (de staf) naast de lijn zijn geplaatst. Voordeel

hiervan is dat de organisatie een overzichtelijk geheel vormt en makkelijk is te vergelijken met andere

organisaties. Nadeel hiervan is de starheid van de organisatie en de gebrekkige contacten tussen de

diverse afdelingen.

Succesvol samengaan van organisaties lukt alleen als de partners beide doelmatig georganiseerd

zijn. De beoordeling van een doelmatige organisatie is eenvoudiger als de bedrijven beschikken over

een gestandaardiseerde kwaliteit (bv. ISO-certificaten). De behoefte aan een heldere en doelmatige

organisatie kan ook door de afnemers gevraagd worden (zonder certificering wordt er elders gekocht).

Een organisatie kan alleen zonder certificering als de organisatie een uniek en concurrentievrij product

heeft of genoegen neemt met een kleinere klantenkring.

Voor de organisatie is het belangrijk om te weten welke ontwikkelingen zich in de samenleving

voordoen, welke van belang zijn voor de organisatie en op welke wijze deze ontwikkelingen de

organisatie kunnen beïnvloeden. Een aantal van deze ontwikkelingen zijn:

- World Wide Web

- Vergaande digitalisering van informatie

- Verzamelen van informatie via netwerken

- Rol van informatieleveranciers

World Wide Web

In 1991 ontstond het world wide web door de inspanningen van Tim Berners Lee (CERN, Genève) en

Robert Cailliau. Door de komst van browsers, computerprogramma’s om webpagina’s te bekijken met

gebruikmaking van het http-protocol werd het mogelijk om tekst en grafische opmaak via internet

zichtbaar te maken. Er kwamen veel nieuwe mogelijkheden voor organisaties, maar ook

moeilijkheden:

- Het was moeilijk om klanten te overtuigen dat kopen via internet betrouwbaar was.

- Het aanpassen van de bedrijfsprocessen leverde moeilijkheden op (verkopen via internet is

gevoeliger voor actualiteit, assortimentswisseling en prijsaanpassingen vinden vaker plaats, er

komt een nieuw bestelkanaal bij).

1 van de eerste webwinkels was Amazon, deze kende veel nieuwe ideeën:

- Het grote assortiment (door ervoor zorg te dragen dat de eigen leveranciers snel kunnen

leveren hoef je zelf geen grote voorraad aan te houden, maar kun je wel een groot

assortiment aanbieden).

- Recensies vragen van kopers over de kwaliteit van het gekochte en de kwaliteit van de

levering (hierdoor ontstaat een band tussen koper/verkoper, maar ook een aanbeveling om

nieuwe klanten over de streep te trekken).

- Nieuwe ideeën blijven verwerken (zoals het op de achtergrond doorlinken naar Amazon door

andere ondernemers).

- Eigen artikelen koppelen aan de Amazon database (Amazon incasseert en betaalt de

ondernemer onder aftrek van provisie, de ondernemer zelf levert; Amazon laat concurrenten

onder hun eigen dak toe, maar verdient er wel aan).

Webwinkels nemen een steeds grotere plaats op de markt in, zowel in de B2C (Business to

Consumer) als in de B2B (Business to Business) markt. Er zijn diverse oorzaken voor deze nieuwe

handelsmarkt aan te wijzen:

17

- 24-uurseconomie: steeds meer handelsactiviteiten spelen zich buiten de kantooruren of

winkeluren af en ook de informatiestromen die klanten prikkelen verspreiden zich over het

hele etmaal.

- Global village: via webwinkels kun je over de hele wereld winkelen.

- Toenemende kennis bij de klant (de klant kan zich beter oriënteren op de kwaliteiten van een

product).

- Vertrouwen in product is groter dan vertrouwen in verkoper.

- Beschikbaarheid van het product (webwinkels kunnen heel snel leveren).

- De prijs (webwinkels kunnen tegen lagere kosten werken).

Digitale informatie

Inmiddels is een groot deel van de westerse wereld vertrouwd met het gebruik van computers. Vrijwel

alle administratieve processen vinden via de computer plaats. De meeste gegevens blijven digitaal

bewaard.

Door de toename van goedkope opslagcapaciteit is het niet duur meer om veel te bewaren.

Gebruikers zullen dan ook minder weggooien. Hoe meer er bewaard wordt, hoe belangrijker het wordt

om gegevens doelmatig te ordenen. Uit het oogpunt van de administratieve organisatie moet van alles

wat bewaard ook een reservekopie (back-up) gemaakt moeten worden. Complicerende factoren zijn:

- We leveren steeds meer gegevens.

- We verwachten dat deze gegevens sneller als informatie terug te vinden is.

- De toenemende bereikbaarheid van de rest van de wereld (onze belangstelling beperkt zich

niet meer tot de eigen omgeving, maar de hele wereld levert gegevens die we kunnen

gebruiken).

(Digitaal) zoeken wordt steeds belangrijker. Er zijn veel zoekmachines voor het internet, deze maken

gebruik van slimme algoritmes om een betere ontsluiting van het internet mogelijk te maken.

Zoekmachines vertalen relevante gegevens in teksten en publicaties in kernwoorden. Makers van

websites kunnen TAGS benoemen of METATAGS. Google heeft in zijn algoritme vastgesteld dat de

metatag niet het enige zoekcriterium is, maar dat deze tekst ook meerdere malen in het document

moet voorkomen. Verder moet de genoemde tekst in een logisch zinsverband staan. Google heeft

ondervonden dat het geheim houden van grote delen van de zoekalgoritme belangrijk is voor de

kwaliteit van de zoekmachine. Een nieuwe uitdaging is het zoeken naar beeldmateriaal.

Verzamelen van informatie via netwerken

Het is steeds eenvoudiger om aan informatie en dus aan kennis te komen. Dichtbij huis is het local

area network, het netwerk binnen de eigen organisatie of woning. Vaak is de informatie per afdeling of

werkgroep afgeschermd voor onbedoeld en ongewenst gebruik door anderen. Wie bepaalt wat er

afgeschermd moet worden? Er zijn altijd mensen die informatie achterhouden om de eigen positie te

versterken. Er zijn ook mensen die de structuur missen om eigen documenten ordelijk op te slaan.

Hoe vinden we in dat geval de documenten terug? Een informatiemanager kan richtlijnen aangeven

voor de opbouw van een documentatiestructuur.

Het local area network kent ook een aantal nadelen:

- Het is moeilijk om van buitenaf toegang te krijgen tot de gegevens op het netwerk.

- Men gebruikt in het netwerk bij voorkeur overal hetzelfde besturingssysteem.

- Men gebruikt een beschermde serverruimte.

Bij een intranet wordt gebruikgemaakt van de werkwijze zoals we op internet gewend zijn. Voor de

toegang wordt gebruikgemaakt van een browser (bv. Internet Explorer, Firefox, Chrome, Opera, Safari

of Netscape). De browser is een programma waarmee webpagina’s gebruikt kunnen worden met het

internetprotocol http. In een intranet is het de bedoeling om pagina’s te delen. Zijn de gegevens alleen

binnen de grenzen van een bedrijf te gebruiken, dan spreken we over een intranet. Zijn de gegevens

18

ook door betrokkenen buitenaf te bereiken, dan spreken we van een extranet. Toegang tot het

extranet kan bewerkstelligd worden door middel van inloggen of door gebruik te maken van

afzonderlijke beveiligingssoftware. Om inbreken op de beveiligde omgeving te voorkomen zijn er

verschillende toegangswegen ontwikkeld met verschillende beveiligingsniveau’s (zoals bijvoorbeeld

LDAP: Light Weight Data Access Protocol).

Binnen het intranet of extranet kan er gebruikgemaakt worden van forums en chatboxes. Bij forums

ontstaan er discussiegroepen over vooraf vastgestelde onderwerpen van gemeenschappelijk belang.

De moderator (beheerder) ziet er op toe dat de discussie levendig blijft en dat er niet afgeweken wordt

van het thema. Bij chatboxen gaat het om het directe antwoord. De discussie moet kortstondig zijn en

snel resultaat geven.

Een stap verder is de collaboratieve samenwerking in groupware. Alles wat samenhangt met een

onderwerp, een project of een klant wordt in een gedeelde map op het netwerk geplaatst met toegang

voor de betrokkenen. Tevens bevat de werkomgeving voor deze samenwerking een gedeelde

agenda, discussiemogelijkheden, verwijzingen (links), etc.

In sommige gevallen wil je de wereld laten zien hoe goed je bent (jezelf profileren), dit doe je met

pushinformatie. In andere gevallen wil je dat de wereld jou van informatie voorziet, zodat je daarmee

je plan verder kan trekken. Dit doe je met pullinformatie.

Informatieleveranciers

Er zijn veel informatieleveranciers, een voorbeeld van een succesvolle leverancier is de website

www.startpagina.nl. Op deze website zijn voor veel onderwerpen verzamelingen aangelegd met

relevante links.

Voor consumenten zijn er veel informatiebronnen op internet te vinden, vanuit landelijke organisaties

als vanuit ondernemingen en particulieren. Tevens zijn er veel vergelijkingssites. Al deze

informatiebronnen hebben 1 nadeel: er moet een internetverbinding zijn.

Ook ondernemingen kunnen veel gerichte informatie op internet terugvinden. De kamer van

koophandel verstrekt bedrijfsinformatie en veel onderzoeksinstellingen stellen hun resultaten

beschikbaar. Ook vakbladen kennen vaak een webeditie. Informatie wordt steeds vaker door externe

partijen aangeleverd en opgenomen als onderdeel van eigen bedrijfsprocessen.

E-bookreaders en Google books

Het boek blijft een belangrijk referentiemiddel. Nadeel van boeken is dat ze veel ruimte in beslag

nemen. Er zijn op dit gebied 2 trends waarneembaar: de e-bookreader en digitalisering van boeken

door Google. Voordelen van de e-bookreader: a) de snelle verkrijgbaarheid van boeken en b) de

hanteerbaarheid. Google is al enige tijd bezig met het digitaliseren van boeken die vervolgens via

internet beschikbaar zijn voor iedereen. Boeken waar geen copywright meer op rust komen zo

beschikbaar voor iedereen. Ook boeken waar de rechthebbenden toestemming voor publicatie

hebben gegeven komen beschikbaar. Sommige informatieleveranciers zien deze ontwikkeling als

mogelijkheid om hun bibliotheken in snel tempo online te krijgen. Anderen zijn bang dat Google eerst

een grote marktpositie opbouwt om vervolgens veel geld in rekening te brengen voor het verstrekken

van de verzamelde informatie.

Web 2.0

Web 2.0 geeft meer structuur en helderheid, actualiteit en betrouwbaarheid, veiligheid en interactie,

samenwerking en fraaiere presentatie.

Samenwerking is een belangrijke ontwikkeling binnen Web 2.0 (collective intelligence en crowd

sourcing). Steeds meer mensen worden geprikkeld om belangeloos mee te werken aan gezamenlijke

toepassingen, zoals Wikipedia. Wikipedia is een online encyclopedie waarbij iedere gebruiker

uitgenodigd wordt om gegevens te plaatsen, te bewerken en te verbeteren: user generated content.

Het wiki-concept is vrij beschikbaar, zodat ook wiki’s opgezet kunnen worden voor eigen bedrijfs- of

19

onderwijstoepassingen.

Ook contentmanagementsystemen (Blackboard en Moodle) zijn voorbeelden van samenwerking in

Web 2.0. Bij deze toepassingen kunnen documenten, links, agenda’s, etc. gedeeld worden door

verschillende gebruikers waarbij als enige voorwaarde geldt dat de gebruiker geregistreerd moet zijn

en dat er toegang tot internet is. Deze toepassingen kunnen zowel in het onderwijs als in het

bedrijfsleven gebruikt worden.

Met alle mogelijkheden om samen te werken met bekenden en onbekenden is er twijfel over de

betrouwbaarheid van de aanwezige gegevens. Er zijn verschillende mogelijkheden om de

betrouwbaarheid te vergroten:

- Het is moeilijk om anoniem op het internet te verblijven, omdat bij alle dataverkeer het IP-

adres van de afzender meegezonden wordt. dit IP-adres is via de provider te herleiden tot de

plaats van waar gegevens verstuurd worden. Als regelmatig van dezelfde plek onjuiste

gegevens geleverd worden, kunnen deze geweigerd worden.

- Registratie door de gebruiker door middel van een login en wachtwoord. De acties van de

gebruiker kunnen bijgehouden worden, als deze acties afwijken van de verwachtingen kan de

gebruiker afgesloten worden en kunnen zijn acties uit het verleden verwijderd worden.

Om bij informatie te komen moeten we ons steeds vaker registreren en inloggen. Een onderdeel van

Web 2.0 is de Single Login (Identity 2.0), waardoor logins en wachtwoorden na 1x inloggen

overgenomen kunnen worden door andere websites.

Andere concepten die geassocieerd worden met Web 2.0 zijn Podcast, Twitter en RSS-feeds. Ook

Hyves en You Tube maken gebruik van de principes van Web 2.0.

Cloud computing

Er zijn technische mogelijkheden om overal en altijd online te zijn. Naast vaste computernetwerken

bestaan er hotspots en mogelijkheden via draadloze telefonie. Hotspots zijn toegangspunten voor

draadloos netwerkverkeer (wifi) waar het mogelijk is om met een eigen computer toegang te krijgen tot

internet. Een ondernemer die zijn klanten meer service wil bieden of langer vast wil houden, zorgt dat

er een hotspot beschikbaar is.

Een volgende stap is het plaatsen van de bedrijfssoftware en de data op internet om deze overal

beschikbaar te stellen. Het is praktisch om software niet meer zelf te installeren en te beheren, maar

dit over te laten aan softwareontwikkelaars: SaaS (Software as a Service). Er wordt een licentie

gekocht voor het gebruik van onlinesoftware en we laten beheer, updates en alle problemen over aan

de ontwikkelaar. Voordelen zijn:

- Eenvoudig beheer

- De wereldwijde beschikbaarheid van de data.

Nadelen zijn:

- Hoe is de bedrijfszekerheid? We maken ons afhankelijk van de beschikbaarheid van

internetverbindingen en van de kwaliteit en bedrijfszekerheid van de softwareleverancier.

- Beveiliging van de data (bedrijfskritische gegevens mogen niet in handen komen van de

concurrentie).

- Bedrijfsgegevens moeten altijd bereikbaar zijn (i.v.m. storingen bij de softwareontwikkelaar of

het datacenter).

Er moet dus een afweging gemaakt worden tussen de keuze voor SaaS en cloud computing en het in

huis houden van de automatisering van de bedrijfsactiviteiten.

Een trend is pas een trend als er geld aan uit wordt gegeven, anders is het slechts een hype.

20

Vanuit consumentendiensten of niet-bedrijfskritische systemen is het te verwachten dat SaaS door

gaat breken. Cloud computing gaat doorbreken bij start-ups die investeringen willen vermijden en

waar schaalbaarheid voorop staat.

Cloudcomputing (infrastructurele voorzieningen) Is een concreet voorbeeld van nieuwe dienstverlening op ICT niveau. Heeft diverse voordelen:

- Kostenbesparend - Schaalbaarheid - Veiligheid - Ruimtebesparend - Makkelijk toegankelijk (altijd overal online) - SaaS (bv. Hotmail, g-mail)

Cloud : Servercapaciteit, hardware en software staan ergens anders dan waar je het gebruikt wordt, door infrastructurele voorzieningen is dit toegankelijk. Nadelen:

- je weet niet waar de servers staan - wet en regelgeving i.c.m. het bedrijf waar het omgaat - veiligheid (wie kunnen erbij) - hoe te auditen - logfiles - juridisch kader

Integratie van activiteiten

Elk bedrijf heeft keuzes moeten maken voor het onderbrengen van zijn automatisering. Zo moet er

gekozen worden uit:

- Eigen automatiseringsafdeling of uitbesteding.

- Centrale of decentrale verwerking.

- Applicatiebeheer en databeheer in eigen huis of elders.

Als er weinig overzicht over de automatisering in het bedrijf aanwezig is, dan kan er gebruik gemaakt

worden van een service level manager. Deze kan vaststellen welke risico’s er kleven aan bepaalde

automatiseringskeuzes en tevens onderzoeken waar het voor het bedrijf meest geschikte

automatiseringspakket kan worden ondergebracht.

Shared services

Doordat digitale processen niet plaatsgebonden zijn, kan overwogen worden om overlappende

processen van verschillende afdelingen op een centrale plek binnen of buiten de organisatie uit te

voeren om zodoende efficiënter te werken. Verschillende onderdelen van de organisatie delen dan

hun diensten door middel van een shared service centre (SSC). Ook wordt de arbeidsproductiviteit

wat betreft de interne dienstverlening verhoogd. De kosten van de SSC’s moeten doorberekend

worden aan de afdelingen die van de diensten gebruikmaken. Hiertoe maakt men een Service Level

Agreement (SLA) waarin o.a. de looptijd, de omvang en de kosten van de dienstverlening worden

vermeld. Soms werken SSC’s ook voor andere organisaties, bijvoorbeeld als de effectiviteit zo groot is

dat er tijdruimte beschikbaar is voor externe opdrachtgevers. Ook kan het zijn dat interne afdelingen

de SLA van het SSC te duur vinden en hun werk elders onderbrengen en dat het SSC daarom wel

buiten de deur opdrachten aan moet nemen om de medewerkers aan het werk te houden.

Tegenwoordig is de hele wereld het handelsterrein van ondernemers. Multinationale ondernemingen

reizen de hele wereld af voor de beste locaties voor onderdelen van hun bedrijfsvoering. Dataverkeer

is goedkoop en betrouwbaar, personeel is goedkoper en/of beter opgeleid op bepaalde plaatsen, de

bedrijfszekerheid is groter in andere landen en expansie en krimp van het bedrijf is op sommige

plaatsen eenvoudiger dan op andere.

21

Datawarehouse en datamining

Een datawarehouse is een database waarbij data uit verschillende systemen worden gekopieerd. Met

deze gecombineerde gegevens worden analyses gemaakt en rapportages samengesteld. Daarbij

wordt meestal gebruikgemaakt van een business intelligence hulpmiddel. Doel is om in een grote

hoeveelheid gegevens patronen te ontdekken. Opvallend is dat er steeds gewerkt wordt met kopieën

van de operationele data uit de bedrijfssystemen en dat ook de ordening van die data anders

plaatsvindt.

Steeds meer bedrijven maken gebruik van datamining (graven naar patronen) en datawarehouses

(combinatie van grote hoeveelheden gegevens).

Voordelen datawarehouse:

- Strategische informatie

- Data direct beschikbaar

- Veilig

- Gevalideerd

- Gebruiksgemak

- Kosteloos

- Geïntegreerd

- Onafhankelijk

Een speciale vorm van datamining is textmining; het zoeken naar patronen in teksten. Dit wordt

bijvoorbeeld door marketeers gebruikt, die patronen zoeken in nieuwsberichten, tijdschriftartikelen,

blogs, rapporten, etc. Door aan te geven wat belangrijk is (bijv. doelgroep, leeftijd) kan de business

intelligence tool een patroon vinden.

Internationalisering

Steeds meer ondernemingen doen aan schaalvergroting. Een groter afzetgebied wordt gezocht en

daarmee worden landsgrenzen en taalgrenzen overschreden. Andere ondernemingen kiezen voor

specialisatie, waardoor toeleveranciersbedrijven steeds belangrijker worden.

Voor de software zijn gelokaliseerde versies nodig, gezien de samenstelling van het personeel.

Productiebedrijven brengen de productie ook over naar de derde wereld en houden de ontwikkeling

van de producten in de westerse wereld.

Andere multinationals kopen hun producten bij lokale producenten en verkopen ze onder eigen naam

op de westerse markt.

4 landen groeien snel en sterk door hun productie en dienstverlening voor de westerse wereld,

namelijk Brazilië, Rusland, India en China (BRIC-landen). Deze landen kenmerken zich door een

snelle plaatselijke groei van innovatieve activiteiten. De politieke situatie in deze landen is bepalend

voor de groei.

22

Hoofdstuk 4 – informatieverzorging

Informatieverzorging kun je zien als het systematisch verzamelen en verwerken van gegevens, gericht

op het verstrekken van informatie ten behoeve van de bedrijfsprocessen. Het heeft als doel om de

activiteiten en processen binnen de verschillende niveaus en functies van de organisatie te

ondersteunen. Om te kunnen beoordelen welke waarde ICT heeft, moeten eerst de uitgangspunten

van de organisatie idealiter verwoord zijn in een strategisch plan:

- Missie (de bestaansgrond van de organisatie)

- Visie (wat wil het in de toekomst bereiken)

- Doelen (wat het in concreet meetbare termen wil bereiken)

- Strategie (hoe gaat ze dat doen)

Het strategisch plan (periode 5 – 10 jaar) vormt de basis voor het informatieplan. Dit plan geeft aan

hoe de informatiefunctie/ICT kan bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelen.

Informatieverzorging ondersteunt uiteenlopende bedrijfsprocessen op verschillende niveaus, functies

of afdelingen. Informatieverzorging is het systematisch verzamelen en verwerken van gegevens,

gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van de bedrijfsprocessen.

Een adequate informatieverzorging zorgt er voor dat het werk op een goede manier uitgevoerd kan

worden en heeft betrekking op het hier en nu. Informatieverzorging moet mee kunnen groeien met de

organisatie. De richting die de organisatie kiest is leidend voor de manier waarop wordt vorm gegeven

aan de informatieverzorging.

Het ondernemingsbeleid (1 – 5 jaar) is een nadere concretisering van het strategisch plan. Het betreft

de wijze waarop de organisatie haar middelen inzet om de doelen te behalen en invulling te geven

aan de strategie. Het maken van beleid is een cyclisch proces. Het ondernemingsbeleid geeft de

uitgangspunten weer voor de gehele organisatie; het moet daarom vertaald worden naar de

verschillende bedrijfsfuncties (financiën, verkoop, informatie, etc.). Het strategisch plan en het

ondernemingsbeleid vormen de kaders waarbinnen de informatiefunctie vormgeeft aan het

informatiebeleid, het informatieplan en de informatieverzorging.

Het informatiebeleid is het raamwerk van uitspraken en uitgangspunten voor de definitie en uitvoering

van het informatieplan. Het beleid geeft op hoofdlijnen aan waar het informatieplan aan dient te

voldoen en welke aspecten specifiek uitgewerkt dienen te worden. Het informatieplan is het resultaat

van het informatieplanningsproject dat jaarlijks of 2-jaarlijks herhaald wordt. Op projectmatige basis

wordt de stand van zaken op het gebied van de informatieverzorging geïnventariseerd, zodat de

informatiefunctie, die binnen de organisatie verantwoordelijk is voor de informatieverzorging, haar

werkzaamheden concreet kan plannen. Het informatieplan geeft onder meer richting aan de specifieke

uitwerking van de architectuur van informatie(sub)systemen met daarbij de afstemming, de integratie,

de ontwikkeling en organisatie van deze systemen. Tot slot geeft de informatieverzorging inzicht in de

manier waarop de organisatie met haar medewerkers en informatiesystemen gegevens verzamelt en

verwerkt met als doel informatie ter beschikking te stellen aan diezelfde medewerkers en systemen

ten behoeve van een goede uitvoering van de (dagelijkse) werkzaamheden.

23

Er wordt uitdrukkelijk over informatiebeleid gesproken en niet over ICT-beleid, omdat de inzet van ICT

een onderdeel is van het informatiebeleid. Door de voortschrijdende technologische ontwikkelingen

blijkt in de praktijk dat het informatiebeleid en het informatieplan niet per definitie “gedicteerd” worden

door het overkoepelende strategisch plan, maar dat ze het strategisch plan ook kunnen beïnvloeden.

Nieuwe technologie en de daaraan gekoppelde toepassingen kunnen het management er toe

bewegen de strategie en het beleid van de organisatie zodanig aan te passen dat er nieuwe kansen

ontstaan. Er zal een evenwicht gevonden moeten worden waarin ICT de organisatie op zinvolle wijze

ondersteunt. Dit vraagt om sturing en dat is het domein van IT governance.

IT governance

IT governance is het deugdelijk IT-bestuur. Doordat het IT-landschap steeds complexer en

ondoorzichtiger werd en de afhankelijkheid van IT steeds groter, kwam de noodzaak om IT op

24

managementniveau aan te sturen om de kosten van IT te bewaken en om te kijken welke opbrengsten

IT zou kunnen genereren voor de organisatie. Vooral organisaties die met informatie hun geld

verdienen (banken en verzekeraars), onderkenden de noodzaak om IT te besturen; hiermee is de

term IT governance ontstaan.

Het hoofddoel van IT governance is het zodanig besturen van de informatiefunctie dat deze waarde

toevoegt aan de organisatie en de business en dat er een fusie wordt bereikt tussen business en IT:

strategic alignement of business/IT alignement. Aangezien informatie zich overal in de organisatie

bevindt, is het van belang dat IT governance zich richt op alle onderdelen of afdelingen van de

organisatie. Verantwoordelijke persoon hierbij is de CIO (Chief Information Officer) of de CTO (Chief

Technology Officer). De CIO/CTO is op strategisch gebied verantwoordelijk voor alle ICT-operaties

(ICT-investeringen, inzet van ICT-hulpmiddelen, de plaats waar de ICT-inzet wordt neergezet).

Tegengestelde belangen tussen business en ICT zijn dat de business de kosten zo laag mogelijk wil

houden, terwijl de ICT-inzet juist veel geld kost.

De CIO is verantwoordelijk voor de gehele informatiefunctie, die zowel een vraag- als aanbodfunctie

kent. De business (primaire, secundaire en bestuurlijke processen) heeft behoeften of eisen die via

het informatiemanagement worden vertaald in IT-oplossingen. De vraagkant van IT

(informatiemanagement) is o.a. verantwoordelijk voor de IT-architectuur en voor het opstellen van het

strategisch IT-beleid. De aanbodkant (afdeling ICT) is verantwoordelijk voor het aanbieden van de

technische oplossingen en biedt daarvoor diensten aan (bv. een helpdesk of applicatiebeheer).

Waar de inzet van bedrijfsmiddelen wordt aangestuurd door een CEO, zal de inzet van ICT-middelen

bepaald worden door de CIO. Steeds meer organisaties overwegen om gedeelten van de

25

bedrijfsprocessen uit te besteden, zodat de kosten op ICT-gebied vastgelegd kunnen worden (en er

harde afspraken met boeteclausules gemaakt kunnen worden). Zo worden de risico’s naar andere

organisaties verlegd. Door de explosieve groei van dataverkeer tegen minimale kosten is ook

uitvoering in het verre buitenland mogelijk. De enige drempels zijn dan de tijd- en cultuurverschillen.

Het uitbesteden van activiteiten naar andere bedrijven heet outsourcing en de verplaatsing naar het

buitenland heet offshoring.

De CIO moet verantwoording afleggen over de volgende vragen:

- Doe ik de juiste ICT-investeringen?

- Krijg ik de beste kwaliteit aan ICT inzet?

- Welke risico’s loop ik en hoe kan ik mij hiertegen indekken?

Deze verantwoording zie je terug in het informatieplan waar de CIO verantwoordelijk voor is.

Het informatieplan

Het informatieplan is gebaseerd op het informatiebeleid van de organisatie en bevat de doelen,

uitgangspunten en randvoorwaarden voor de informatiefunctie. Het informatieplan concretiseert het

informatiebeleid en geeft een inventarisatie van de huidige en toekomstige stand van zaken op het

gebied van de informatieverzorging en automatisering. Het toont de mogelijkheden en knelpunten van

de eigen organisatie op dit gebied, rekening houdend met de ontwikkelingen in de markt en de

maatschappij. Daarnaast verwoordt het informatieplan de gewenste inrichting van de

informatieverzorging in de toekomst. Een analyse van de huidige en gewenste situatie leidt tot een

migratiepad om de gewenste situatie te bereiken in de vorm van een projectenportfolio.

Het informatieplan is afgeleid van het informatiebeleid. Dit beleid geeft voor de langere termijn aan

welke doelen de organisatie wil behalen met de informatieverzorging. Het informatieplan vormt de

uitwerking van het informatiebeleid en geeft aan op welke wijze deze doelen bereikt kunnen worden.

Niet iedere organisatie wenst een informatieplan of –beleid te hebben. De keuze om het wel te

hebben komt voort uit verschillende overwegingen, zoals:

- De marketingafdeling ontwikkelt producten die door de backoffice moeilijk ondersteund

kunnen worden door starre processen en informatiesystemen.

- De wetgeving verandert waardoor de organisatie moet bezinnen op haar businesspositie.

- Oude informatiesystemen voldoen niet meer en belemmeren toekomstige ontwikkelingen.

- De kosten van ICT zijn te hoog.

- Het management wenst een betere inzet van de huidige ICT.

- Er doen zich nieuwe ontwikkelingen voor in de supply chain die van invloed zijn op de

samenwerking met ketenpartners en de informatieverzorging.

- De organisatie ondervindt knelpunten in de bestaande bedrijfsprocessen en

informatieverzorging.

Als de organisatie ervoor kiest om haar informatiebeleid en plan uit te werken, dan wordt de inhoud

hiervan vaak beïnvloed door:

- Het belang van ICT voor de organisatie.

- De organisatiecultuur.

- Het type organisatie.

- De kennis en de ervaring met de toegepaste technologie.

- De omgeving waarin de organisatie functioneert.

26

Deze aspecten noemen we de contingentiefactoren (onzekere factoren) bij de informatieplanning. Bij

de uitwerking van het informatieplan moeten er keuzethema’s en uitgangspunten benoemd worden,

voorbeelden hiervan zijn:

- Bepaal de tijdspanne waarover het informatieplan een uitspraak wil doen.

- Bepaal of de aanpak bottum-up of juist top-down geschiedt.

- Het opstellen van het informatieplan is vaak een projectmatige aangelegenheid en wordt

periodiek herhaald.

- Het opstellen van het plan heeft een beperkte doorlooptijd om de aandacht van de organisatie

vast te kunnen houden.

- Informatieplanning geschiedt door een multidisciplinair team (relevante specialisten,

medewerkers en managers).

- Het plan heeft betrekking op informatiebehoeften zoals geformuleerd door de

verantwoordelijke managers.

- Het plan kan uitgaan van een totaalbenadering (integrale oplossingen) of een deelbenadering.

- De organisatie moet de consequenties die voortvloeien uit het informatieplan aankunnen

(verbeteren vanuit bestaande situatie is evolutie, voorstellen gebaseerd op vernieuwing is

revolutie; revolutie vraagt om een hoger ambitieniveau).

- Om draagkracht binnen de organisatie te krijgen is het van belang regelmatig en helder te

communiceren met de medewerkers die door de uitkomsten van het plan worden beïnvloed.

Er zijn verschillende methoden om een informatieplan op te stellen, waarbij bovengenoemde

uitgangspunten voor het merendeel van de methoden gelden. De te hanteren methoden zijn te

classificeren in 4 kwadranten.

27

De verticale as laat zien welke aanpak het management hanteert:

- De ontwerpaanpak: deze gaat uit van een model dat dient als blauwdruk en probeert dat

model te realiseren. Uitspraken die bij zo’n aanpak horen zijn:

- zonder informatieplan geen informatieproject

- we besteden veel aandacht aan gegevensmanagement

- De ontwikkelaanpak: deze gaat uit van de natuurlijke groei van de organisatie, lopende

ontwikkelingen binnen de organisatie dienen als basis voor het plan. Uitspraken die bij zo’n

aanpak horen zijn:

- de meeste initiatieven tot verbetering van informatievoorziening zijn afkomstig van de

gebruikers en het lijnmanagement

- gebruikers kunnen vaak zinvolle toepassingen van informatietechnologie vervaardigen

De horizontale as geeft aan op welke manier naar het proces van informatieplanning gekeken wordt:

- Innovatie (vernieuwing). Uitspraken die hierbij horen zijn:

- wij investeren veel in opleidingen

- onze organisatie is voortdurend in beweging

- Substitutie. Uitspraken die hierbij horen zijn:

- investeringen in ICT moeten een aantoonbaar rendement hebben

- opleidingen zijn meestal gebonden aan applicaties

Op basis van de onderverdeling onderscheiden we 4 mogelijke typen methoden:

- Strategisch bedrijfskundige methoden: gaan uit van de vraag op welke wijze ICT de

organisatie kan ondersteunen; het beleid van de organisatie is bij deze methoden

richtinggevend.

- Informaticamethoden: gaan uit van de informatica-aspecten, zoals de systemen en gegevens.

- Lerende benadering: gaat primair uit van de autonome groei van de organisatie en probeert

op basis van verworven inzichten vernieuwingen door te voeren (leren van fouten) (pro-actief).

- Adaptieve benadering: gaat uit van de autonome groei van de organisatie, maar probeert zich

vooral aan te passen aan de ontwikkelingen zoals deze zich voordoen (reactief).

Iedere organisatie kiest de methode die bij haar past. De gebruikte methode zal in ieder geval een

uitspraak moeten doen over een aantal onlosmakelijk met elkaar verbonden aspecten:

- Mensen: er zijn een aantal verschillende typen personeel te onderscheiden:

- informatiespecialisten: specifiek opgeleide medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het

ontwerpen, bouwen en beheren van systemen

- eindgebruikers: de personen die werken met de systemen en (in)direct in contact staan met

de klant

- het management: is verantwoordelijk voor het sturen en besturen van de organisatie met

behulp van de uit de systemen afkomstige managementstuurinformatie

- Middelen: het belangrijkste middel is geld; met geld kan de organisatie beschikken over

mensen en de ondersteunende middelen waarmee het personeel zijn werk kan uitvoeren.

- Gegevens: activiteiten vormen de basis van de organisatie en voor een goede uitvoering van

de activiteiten zijn kwalitatief goede gegevens noodzakelijk. Gegevens moeten voldoen aan

een aantal eisen:

- volledigheid

- relevantie

- betrouwbaarheid

- toegankelijkheid

Bovendien moeten de gegevens op een gestructureerde wijze worden opgeslagen en mogen

ze idealiter niet vaker dan 1 keer binnen een organisatie voorkomen.

28

- Organisatie: de organisatie is het uitgangspunt voor de informatieverzorging. Belangrijk zijn

een heldere structuur met een duidelijke taakverdeling en goede coördinatie. Een

overzichtelijke organisatie is een belangrijke randvoorwaarde voor een overzichtelijke

informatieverzorging.

- Architectuur van de informatiesystemen: deze geeft aan hoe de informatieverzorging er voor

de gehele organisatie uitziet of uit moet gaan zien; ze geeft de hoofdlijnen aan en de details

kunnen verder ingevuld worden. De invulling gebeurd aan de hand van de informatie-

infrastructuur en de technische infrastructuur. De informatie-infrastructuur is de

basisvoorziening die een organisatie nodig heeft voor de uitvoering en besturing van de

primaire bedrijfsprocessen (zoals gebruikersinterfaces en databases). De technische

infrastructuur ondersteunt de uitvoering van de informatie-infrastructuur (bijvoorbeeld

netwerken die gebaseerd zijn op de cliënt-servertechnologie of op internettechnologie).

Informatieverzorging

Informatieverzorging ondersteunt uiteenlopende bedrijfsprocessen op verschillende niveaus en binnen

functies of afdelingen. Informatieverzorging is te omschrijven als het systematisch verzamelen en

verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van de

bedrijfsprocessen.

Processen vormen de basis van datgene wat de organisatie voortbrengt. Er kan een onderscheid

gemaakt worden tussen primaire, secundaire en bestuurlijke processen. Primaire processen richten

zich direct op het leveren van goederen en/of diensten aan de afnemer, de secundaire processen

ondersteunen de primaire processen. De bestuurlijke processen richten zich op de aansturing van de

primaire en secundaire processen. Informatieverzorging heeft betrekking op alle processen.

Voor een goed verloop van de processen zijn gegevens en informatie nodig, maar tegelijkertijd

brengen processen ook gegevens en informatie voort.

Een adequate informatieverzorging ondersteunt medewerkers en systemen bij het nemen van de

juiste beslissingen. Om van een goede informatieverzorging te kunnen spreken, is het noodzakelijk

om kwaliteitseisen op te stellen waaraan het dient te voldoen.

29

Processen zijn logisch samenhangende activiteiten. Niet ieder proces is even eenvoudig en

overzichtelijk, de complexiteit kan variëren. De complexiteit van processen kunnen we beoordelen op

basis van een aantal dimensies:

- Uitvoering: routinematig karakter of juist veel specialistische kennis.

- Tijdsduur: korte tijdspanne of juist veel tijd vereist.

- Aantal: groot aantal processen of juist weinig.

- Inzet: de uitvoering van activiteiten kan afhankelijk zijn van mensen, maar ook van

technologische hulpmiddelen.

- Niveau

Complexiteit van processen:

Uitvoering simpel complex

Tijdsduur kort lang

Aantal weinig veel

Inzet machine mens

--------------------------------------------------------------------------------------

toenemende complexiteit

De complexiteit van processen zal van invloed zijn op de manier waarop de organisatie haar

informatie verzorgt. Als de procescomplexiteit toeneemt, neemt over het algemeen ook de

informatieverzorging in complexiteit toe.

Om een goed inzicht te krijgen in de veelheid van de bedrijfsprocessen, is het van belang dat een

overzicht van alle activiteiten gemaakt wordt. Een beschrijving kan op detailniveau, maar ook in

algemene termen. Hoe gedetailleerder de beschrijving van de handelingen, hoe inzichtelijker de

benodigde gegevens die noodzakelijk zijn om de handelingen uit te kunnen voeren.

Als de afzonderlijke activiteiten in kaart zijn gebracht, dan moeten ze vervolgens opeenvolgend

weergegeven worden. In de meeste gevallen zijn de activiteiten op een logische manier geordend.

Er zijn verschillende manieren om processen te beschrijven. De meeste methoden houden rekening

met het niveau waarop processen worden beschreven. Hier wordt de systematiek omschreven van

process mapping die processen op 3 niveaus beschrijft van algemeen naar specifiek. Het maakt

gebruik van het procesrelatiediagram, de functieoverschrijdende flowchart en de lineaire flowchart.

Het procesrelatiediagram beschrijft de hoofdprocessen van (een deel van) de organisatie. Het geeft

inzicht in wat de organisatie produceert, de spelers die daarbij betrokken zijn en hoe de verschillende

processen met elkaar in verbinding staan.

30

Het functieoverschrijdende flowchart (swimlanes) is een hulpmiddel om hoofdprocessen op een meer

gedetailleerd niveau weer te geven. De processen gaan hier over de grenzen van de verschillende

functies of organisatie-eenheden heen, waarbij het mogelijk is de processen te koppelen aan een

tijdlijn, zodat de tijdsduur inzichtelijk wordt gemaakt. Deze flowchart is een goed hulpmiddel om

duidelijk te maken welke problemen zich eventueel tussen de verschillende functies kunnen voordoen.

Een lineaire flowchart laat de input, de handelingen,

eventuele beslissingen gedurende het proces en de output

31

opeenvolgend zien. In tegenstelling tot de functie-overschrijdende flowchart is hieraan geen

tijdschema verbonden en ook de functies worden hier buiten beschouwing gelaten. Het brengt de

handelingen het meest gedetailleerd in kaart. De lineaire flowchart kun je van boven naar beneden en

van links naar rechts lezen.

Gegevens en informatie

Gegevens en informatie zijn verschillende begrippen. Gegevens zijn de bouwstenen van informatie.

Gegevens zijn symbolische weergaven van getallen, hoeveelheden, grootheden of feiten (bv.

temperatuur in graden Celsius, afstand in meters, gewicht in grammen).

Een gegeven wordt informatie op het moment dat iemand betekenis toekent aan een gegeven. Zo kan

een persoon betekenis toekennen door het gegeven te vergelijken met het gegeven van een dag

daarvoor. Het vergelijken of koppelen van gegevens levert informatie op.

Het verkrijgen van informatie is voor een kenniswerker of een manager geen doel op zich. Het is

interessanter om de informatie om te zetten in kennis.

Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te (gaan) voeren door

gegevens (van externe bronnen) te verbinden, te laten reageren met eigen informatie, ervaringen en

attituden.

Door informatie te koppelen aan eerder opgedane ervaringen en reeds aanwezige kennis kun je

kennis vergaren. Kennis kun je omzetten in een doelgerichte actie.

Informatie en kennis zijn persoonsgebonden. Wat voor de 1 informatie is, is voor de ander slechts een

gegeven, omdat hij er geen betekenis aan toekent.

32

Bij het uitvoeren van activiteiten is het van belang om over de juiste gegevens te beschikken. Om te

kunnen beoordelen welke data een rol spelen in een bepaald proces is het handig om dat proces te

visualiseren. Er zijn verschillende methoden om dat te doen, waaronder de methode van het

Gegevens Stroom Schema (GSS) of te wel Data Flow Diagram (DFD) genoemd. Het GSS lijkt veel op

de lineaire flowchart, maar GSS laat meer gedetailleerd zien welke gegevens de activiteiten binnen

een proces nodig hebben voor de uitvoering. Ook wordt inzichtelijk gemaakt welke gegevens bij de

uitvoering van de activiteiten vrijkomen en waar deze worden opgeslagen. Het GSS werkt met een

aantal basissymbolen en moet voldoen aan een aantal basisregels:

- Het is niet mogelijk dat een gegevensstroom van de ene gegevensverzameling naar de

andere loopt, zonder dat een activiteit deze stroom activeert.

- Het is niet mogelijk dat een gegevensstroom direct van een gegevensverzameling naar een

bestemming loopt, zonder dat een activiteit deze stroom in werking zet.

- Het is niet mogelijk dat een gegevensstroom direct van de bron naar de bestemming loopt. In

dat geval zou er geen sprake zijn van activiteiten die zich binnen de organisatie voordoen.

- Iedere activiteit en gegevensverzameling heeft minstens 1 ingaand en minstens 1 uitgaande

stroom.

Een gegevensstroomschema kun je van links naar rechts lezen en van boven naar beneden.

Een organisatie slaat de gegevens vaak op in geautomatiseerde bestanden, zodat deze later weer

ingezien of bewerkt kunnen worden. Het gebruik van een database is hiervoor een methode. Een

database is een verzameling bestanden, die een logisch en samenhangend geheel vormen. Het grote

voordeel van een database is de mogelijkheid om bestanden met elkaar te koppelen, waardoor de

gebruiker op eenvoudige en overzichtelijke wijze gegevens kan zoeken of inzicht kan krijgen in de

verkochte aantallen of klantinformatie.

Het bouwen van een database luistert nauw, omdat voorkomen moet worden dat dezelfde gegevens

in verschillende bestanden opgeslagen worden. Als dat gebeurd, bestaat namelijk het gevaar dat een

gegeven in het ene bestand wel, maar in het andere bestand niet gewijzigd wordt. Zo raken

bestanden vervuild en dat doet afbreuk aan de betrouwbaarheid van de informatie.

Entiteit-relatiediagram (ERD)

Een entiteit in een database is een persoon, plaats, ding of gebeurtenis waarover we informatie

verzamelen (een offerte is bv. een entiteit in een offertebestand). De eigenschappen van de entiteit

noemen we de attributen (bv. de naw-gegevens van de klant in de offerte). In het E/R-diagram kun je

nu de relaties (verbanden) tussen entiteiten (met hun attributen) aangeven en het vormt de basis voor

het latere ontwerp van de database.

In een ERD wordt een entiteit afgebeeld als een rechthoek en in de rechthoek staat de naam van de

entiteit. Een relatie wordt afgebeeld als een lijn die de 2 entiteiten met elkaar verbindt. De relatie kent

2 richtingen, daarom hebben beide kanten van de relatie een naam.

Het rondje geeft aan dat de relatie vanuit Gebouw geredeneerd niet verplicht is. Het vorkje aan Kamer

geeft aan dat er meer dan 1 kamer kan voorkomen. Vanuit Kamer geredeneerd is een kamer altijd een

onderdeel van 1 gebouw. Als er geen nulletje aan Kamer vastzit, is er een verplichte relatie: altijd

33

minimaal 1. De relatie wordt in beide richtingen benoemd.

Bij ingewikkeldere diagrammen zijn de beschrijvingen van de relaties vaak vervangen door nummers.

De beschrijvingen van de relaties zijn dan aan de hand van deze nummers terug te vinden in een

tabel met relatiebeschrijvingen. Het bovenstaande diagram is een voorbeeld van een 1:N (1 op veel)

relatie (deze relatie komt het meeste voor). Er bestaan ook 1:1 relaties en N:M (veel op veel) relaties.

De N:M relatie is een lastige, zie hiervoor onderstaand voorbeeld tussen projecten en medewerkers.

Verschillende medewerkers kunnen werken aan meer projecten, terwijl diverse projecten kunnen

bestaan uit verschillende medewerkers.

Veel op veel relaties kunnen, door beperkingen in het databasesysteem, niet zomaar omgezet worden

in databasetabellen. Dit type relaties moet altijd opgelost en omgezet worden in 2 1:N relaties. Daarbij

wordt de nieuwe entiteit in het model opgenomen, die elke gewenste combinatie van beide originele

entiteiten mogelijk maakt. Het model wordt dan als volgt:

Elk project bestaat uit 1 of meer projectactiviteiten, waarbij een activiteit altijd behoort tot 1 project.

Een medewerker kan werken aan 1 of meerdere activiteiten, terwijl een activiteit altijd door 1

medewerker wordt uitgevoerd. Om elke projectactiviteit uniek te kunnen onderscheiden van andere

activiteiten moet minstens 1 identificerend attribuut worden opgenomen. Andere benodigde attributen

kunnen worden toegevoegd.

Als er een database gebouwd gaat worden, dan moet vanuit het oogpunt van een betrouwbare

informatievoorziening bepaalde richtlijnen gehanteerd worden en gebruikgemaakt worden van

specifieke methoden. Het opstellen van een ERD is 1 van die methoden.

Stappen binnen de informatieverzorging

Het ondersteunen van de taakuitvoering binnen de organisatie is een belangrijk doel van de

informatieverzorging. Een ander doel van informatieverzorging is het voorzien in de informatiebehoefte

van de manager. Een manager moet beoordelen of bepaalde acties ondernomen moeten worden en

dat is alleen mogelijk als nieuwe en reeds aanwezige gegevens binnen een gegevensverzameling

bewerkt worden. Het proces waarin gegevens worden verwerkt tot informatie met de mogelijkheid om

die gegevens vanuit verschillende invalshoeken te analyseren ten behoeve van de beheersing en

sturing van de organisatie noemen we bestuurlijke informatieverzorging.

34

De informatieverzorging wordt ondersteund door diverse informatiesystemen, zoals mensen,

middelen, gegevens, gegevensverwerking, programma’s & werkwijzen. De technische hulpmiddelen

die deel uitmaken van de systemen noemen we de informatievoorzieningen (bijv. computers, printers

en netwerken). De hulpmiddelen beschouwen we als de voorzieningen die samen met de andere

onderdelen van informatiesystemen de informatieverzorging ondersteunen. Het is de informatie die

mede zorg draagt voor een adequate uitvoering van activiteiten alsmede sturing en beheersing van de

organisatie.

Het omzetten van gegevens naar informatie noemen we het transformatieproces. Door gegevens te

bewerken worden ze omgezet in informatie. Informatie wordt hedendaags gezien als 1 van de

belangrijkste bezittingen van de organisatie. Dit bezit kan alleen veiliggesteld worden door de juiste

(hoeveelheid) gegevens te verzamelen, verwerken, bewerken en deze vervolgens in de vorm van

informatie aan de betrokken verantwoordelijken ter beschikking te stellen. Informatieverzorging kun je

beschouwen als een proces dat bestaat uit de volgende stappen:

1. Gegevens verzamelen

2. Gegevens invoeren

3. Gegevens opslaan

4. Gegevens bewerken

5. Uitvoeren van informatie

Gegevens verzamelen

De informatiebehoefte bepaalt welke gegevens verzamelt moeten worden, dit moet vooraf duidelijk

omschreven zijn om doelgericht te kunnen zoeken. Voor het verzamelen van gegevens moeten een

aantal afwegingen gemaakt worden:

35

- Gestructureerde data – ongestructureerde data

Hoe gestructureerder de data hoe eenvoudiger het verzamelen en bewerken.

- Structureel – ad hoc

Bij structureel verzamelen is er sprake van een zekere routine met daarbij een kleinere kans

op fouten.

- Nieuwe gegevens – bestaande gegevens

Bestaande gegevens staan ergens opgeslagen en zijn bekend voor de organisatie. Het kost

niet veel moeite deze te verzamelen. Het verzamelen van nieuwe gegevens zal veel meer

moeite kosten, ook omdat het onduidelijk kan zijn waar deze gegevens verkregen kunnen

worden en wat de betrouwbaarheid van deze gegevens is.

- Interne bronnen – externe bronnen

Gegevens die van binnen de organisatie afkomstig zijn, zijn de interne bronnen. Gegevens die

van buiten de organisatie afkomstig zijn, zijn externe bronnen. Interne bronnen zijn vaak

makkelijker te ontsluiten dan externe bronnen en je kunt betere uitspraken over de

betrouwbaarheid doen.

Iedere afweging ten aanzien van het verzamelen van de verschillende soorten gegevens uit

uiteenlopende bronnen heeft consequenties voor de tijd en de kosten van het verzamelen alsmede de

kwaliteit van de verkregen data.

Gegevens invoeren

Het invoeren of inlezen van gegevens kan gebeuren door mensen, computers of een combinatie. Het

nadeel van menselijke activiteiten is de foutkans en het voordeel is dat mensen verschillende soorten

gegevens kunnen invoeren (handgeschreven formulieren, willekeurige analoge data). Met de

technologische ontwikkelingen kunnen computers (ondersteund door randapparatuur) deze vertaling

steeds beter maken. Dankzij OCR (optical character recognition) kan apparatuur specifieke tekens

36

vertalen in digitale vorm (bv. barcodes). Ook zijn er tegenwoordig digitale scanners die teksten en

afbeeldingen digitaal omzetten, speciale pennen die het geschrevene digitaal opslaan en

technologieën die gesproken teksten digitaal kunnen omzetten. Bij het invoeren van deze gegevens is

het van belang dat deze voldoen aan vooraf vastgestelde eisen. Deze eisen zijn gedeeltelijk te

programmeren, zoals het formaat van de gegevens in de vorm van extensies (.doc of . xls), lengte of

tekens. Ook zijn er niet-geprogrammeerde controles, dit zijn controles die de mens uitvoert.

Gegevens opslaan

Gegevens kunnen zowel analoog als digitaal bewaard worden. Het nadeel van analoge

gegevensverzamelingen is dat bewerkingen later erg tijdrovend zijn. Het heeft de voorkeur om grote

hoeveelheden gegevens digitaal op te slaan. Er zijn verschillende manieren om dat te doen:

- De harde schijf van de computer; nadeel is dat je een computer nodig hebt om de gegevens in

te kunnen lezen en ze te bewerken.

- Mobiele gegevensdragers (media die niet gebonden zijn aan een specifieke plaats, zoals cd’s

en dvd’s). Hierdoor is het mogelijk om tegen relatief lage prijs grote hoeveelheden data op te

slaan.

- Opslag op microfilm, momenteel is dit het meest betrouwbare medium voor het bewaren van

informatie voor de langere termijn. De toepassing is voor de gebruiker lastig, omdat een

speciaal vergrootapparaat nodig is om microfilm te kunnen lezen.

Organisaties en particulieren gaan steeds meer digitale gegevens produceren. Er zijn bedrijven die

zich specialiseren in de opslag van digitale gegevens: storage service providers (SSP). Zij verzorgen

de opslag van bedrijfsgegevens en eventueel additionele diensten (bewaken van bedrijfssystemen en

ingrijpen als dat noodzakelijk is). Aangezien steeds meer organisaties over een netwerk beschikken,

komen er steeds meer netwerkgebaseerde oplossingen: Storage Area Network (SAN). Een SAN is

een voor opslag toegerust hogesnelheidsnetwerk dat verschillende opslagapparaten met elkaar

verbindt. De SAN zorgt voor de centrale opslag en toegankelijkheid van gegevens.

Gegevens bewerken

Onder gegevensverwerking wordt verstaan de invoer, opslag, bewerking en uitvoer van gegevens en

informatie. Voordat je kunt spreken van informatie is het noodzakelijk de gegevens op de 1 of andere

manier te bewerken: gegevensverrijking of gegevensveredeling. Gegevens kun je bewerken door ze

bijv. te koppelen aan andere gegevens, ze bij elkaar op te tellen of te sorteren.

Voor de bewerking van gegevens kunnen verschillende programma’s of tools gebruikt worden, zoals

37

Excel en Access. Met behulp van spreadsheets en databases kunnen opgeslagen

gegevensverzamelingen bewerkt worden om ze te transformeren tot (management)informatie.

Het is van belang met welke snelheid gegevens bewerkt dienen te worden. Het onderscheid in

bewerking noemen we batch- en realtimebewerking. Als gegevens direct verwerkt of bewerkt moeten

worden ten behoeve van een adequate procesgang, dan spreken we van realtimeverwerking. Het

verwerken van vooraf geordende of gesorteerde gegevens noemen we batchverwerking. Het proces

dicteert min of meer de wijze van gegevensverwerking en gegevensbewerking.

Uitvoeren van informatie

Vorm en inhoud zijn 2 belangrijke aspecten van informatieverstrekking. De vorm waarin informatie

gepresenteerd wordt moet overeenkomen met de wensen van de gebruiker en ook de inhoud moet

overeenkomen met de wensen van de gebruiker. Een 3e belangrijk aspect is de snelheid.

De inhoud van de informatie moet correct zijn. Deze is afhankelijk van de vooraf geformuleerde

informatiebehoefte en de kwaliteit van de gegevens die verwerkt zijn. Het formuleren van de

informatiebehoefte kan in de praktijk een lastige opgave zijn (als de gebruiker niet weet wat hij wil of

zou moeten weten).

De vorm van de informatie is in 2 manieren te onderscheiden:

- Passieve wijze (rapportages op papier)

- Interactieve wijze

In een dynamische omgeving is het van belang dat het management van de organisatie adequaat kan

reageren op ontwikkelingen. Op basis van verstrekte informatie zullen nieuwe vragen

(informatiebehoefte) opdoemen. In dat geval moet het informatiesysteem de informatie “just in time”

aan de gebruiker leveren. Er is dan sprake van interactie tussen de gebruiker en het

informatiesysteem. Veel toepassingen leveren dan ook de optie om op ad-hocbasis vragen te stellen,

zoals bijvoorbeeld de vraagtaal SQL (structured query language). Met behulp van SQL kunnen direct

koppelingen tussen verschillende gegevensbestanden worden aangebracht waarbij het de bestanden

doorzoekt op basis van de specifieke vraag van de gebruiker.

Veel organisaties kiezen tegenwoordig voor een digitaal dashboard, waarop de actuele (realtime)

prestaties getoond worden en waarop het management zijn beslissingen kan nemen. Het gaat hierbij

om de besturing op operationeel niveau. Realtimebesturing op tactisch en strategisch niveau is

momenteel te tijdrovend, te kostbaar en te complex.

Kwaliteit van de informatieverzorging

Het leveren van kwaliteit kan een belangrijke onderscheidende factor zijn. Kwaliteit is het verschil

tussen verwachting en ervaring. Als de afnemer ervaart wat in overeenstemming is met zijn

verwachtingen, dan is kwaliteit geleverd. De organisatie moet dus op de hoogte zijn van de

klantverwachtingen en van de uiteindelijke ervaring die de afnemer heeft opgedaan met het product.

Er wordt verondersteld dat een kwalitatief goede organisatie een grotere kans heeft kwaliteit te

leveren. Er zijn diverse modellen en methoden die voorschrijven hoe een kwalitatief hoogwaardige

organisatie te creëren. In dit boek worden het EFQM-model en de Balanced Scorecard gebruikt.

38

Het EFQM-model (European Foundation for Quality Management) bestaat uit 9 aandachtsgebieden,

onderverdeeld in 5 organisatiegebieden en 4 resultaatgebieden. Ieder aandachtsgebied heeft zijn

eigen meetinstrumenten waarmee de organisatie vast kan stellen hoe goed de organisatie op dat

gebied presteert. Naar aanleiding van metingen kunnen scores worden toegekend en gewogen.

Vervolgens worden de scores opgeteld en deze totaalscore geeft aan hoe de totale kwaliteit van de

organisatie kan worden beoordeeld. Deze beoordeling valt in 1 van de 5 fasen van volwassenheid:

1. Activiteit/productgericht

2. Procesgericht

3. Systeemgericht

4. Ketengericht

5. Maatschappijverbonden

Hoe hoger de fase, des te hoger de volwassenheid en des te hoger de kwaliteit van de organisatie.

De informatiefunctie speelt een wezenlijke rol in de aandachtsgebieden “management van middelen”

en “management van processen”. Vooral op het gebied van proceskwaliteit in relatie tot ICT en de

informatiefunctie is een aantal methoden ontwikkeld, zoals bijvoorbeeld CMMI (Capability Maturity

Model Integrated) en PRINCE II (Projects In Controlled Environments).

PRINCE II is ontwikkeld voor het opzetten en managen van projecten voor softwareontwikkeling, deze

aanpak staat borg voor het duidelijk inrichten van projectbesturing en het zorgvuldig definiëren van het

te bereiken resultaat.

CMMI is een hulpmiddel dat gebruikt wordt voor het stapsgewijs verbeteren van processen. Het CMMI

streeft naar een organisatie waarin ontwikkelingsprocessen en –projecten ten behoeve van het

ontwikkelen en uitvoeren van informatiesystemen en/of infrastructurele componenten in een

dynamische omgeving op een gestructureerde wijze wordt uitgevoerd, bestuurd en ondersteund.

De Balanced Scorecard (BCS) is ontwikkeld door Kaplan en Norton die zich bezig hielden met

management accounting. Dit vakgebied richt zich op het verwerken van gegevens over kosten en

opbrengsten die voor de leiding van belang zijn voor het nemen van beslissingen. Kaplan en Norton

constateerden dat eenzijdig gebruik van financiële instrumenten niet voldeed. Financiële

meetgegevens zeggen iets over de prestaties in het verleden en minder over toekomstige prestaties.

De BSC komt hieraan tegemoet door uit te gaan van 4 perspectieven:

1. Financieel perspectief

39

2. Klanten perspectief

3. Internet perspectief

4. Leer-groei perspectief

Op basis van indicatoren geven deze perspectieven een beeld van mogelijk toekomstig succes. Ieder

perspectief moet voorzien worden van doelstellingen (kritische succesfactoren), metingen, normen en

initiatieven die gebaseerd zijn op de visie en de strategie van de organisatie. Hiermee worden de

volgende hoofdvragen geconcretiseerd:

- Hoe zien onze klanten ons.

- Op welk gebied moeten we onze prestaties verbeteren.

- Hoe zien we er uit voor aandeelhouders en andere financiers.

- Kunnen we blijven verbeteren en groeien.

De BSC kan gebruikt worden voor de gehele organisatie, maar is ook toepasbaar op verschillende

functies of afdelingen. Iedere afdeling kan zijn eigen visie en doelen hanteren en deze in meetbare

termen vertalen naar de 4 perspectieven.

De informatiefunctie is een belangrijk onderdeel van de organisatie. Met behulp van het EFQM-model

en de Balanced Scorecard kan er invulling gegeven worden aan de kwaliteit van de informatiefunctie.

De onderdelen waarvoor de informatiefunctie verantwoordelijk is, worden ingekaderd door het

kwaliteitsbeleid van de organisatie.

De volgende kwaliteitseisen/kenmerken zijn ten aanzien van informatie te formuleren:

- Volledigheid

- Relevantie

- Betrouwbaarheid

- Toegankelijkheid

- Beschikbaarheid

Ten aanzien van de informatiesystemen kunnen we de volgende kwaliteitseisen formuleren:

40

- Flexibiliteit

- Onderhoudbaarheid

- Connectiviteit

- Testbaarheid

De kwaliteitseisen met betrekking tot de informatieverzorging zijn:

- Continuïteit

- Betrouwbaarheid

- Efficiëntie

- Effectiviteit

Informatiesystemen

het gebruik van informatiesystemen leidt tot vergroting van de doelmatigheid en levert hierdoor een

bijdrage aan de duurzaamheid en winstgevendheid van de onderneming.

De inzet van ICT wordt bepaald door de functie en de procesgang. Veel bedrijven zijn gespecialiseerd

in een deel van de functies.

In deze tijd van integratie van activiteiten streven we naar convergentie: 1 informatiesysteem dat alle

activiteiten dekt.

Integratie van bedrijfsprocessen maakt de organisatie soms kwetsbaar en het informatiesysteem kan

hierdoor ook verstarren. Als er weinig afhankelijkheden tussen systemen bestaan, is het aan te raden

om de systemen geïsoleerd te laten werken. Dit komt ten goede aan de overzichtelijkheid, maar ook

aan de kwetsbaarheid van de diverse onderdelen.

Nieuwe informatiesystemen zullen vaak aan de basis beginnen. Er wordt een bedrijfsproces uitgelicht

waarvoor een ICT-oplossing voor gebouwd wordt. De oplossingen zijn kleinschalig en zijn tijd- en

kostenbesparend (fase 1). Na de 1e toepassing volgen er meer en er ontstaat een lappendeken van

toepassingen (fase 2). Dezelfde gegevens worden op diverse plaatsen geregistreerd, waardoor de

behoefte aan een gemeenschappelijke database ontstaat (fase 3). Tot aan fase 3 betekent de

41

toepassing van ICT een efficiencyverbetering binnen de bestaande werkwijze. De computer zorgt

ervoor dat bedrijfsprocessen sneller en foutloos verlopen, maar met behoud van de oude werkwijzen.

Het voorkomen van redundantie (het voorkomen van dubbele sets gegevens) en inconsistentie

(dubbele sets gegevens die onderling verschillen tonen) zijn al grote winstpunten.

De ICT-toepassing maakt het mogelijk om de diverse bedrijfsprocessen aan te sturen. De

bedrijfsprocessen moeten zich hieraan aanpassen (fase 4). In deze fase is ook de C van ICT

(communicatietechnologie) de belangrijkste factor. Het wordt mooier als ook de toeleverancier en de

afnemende bedrijven binnen het informatiesysteem zichtbaar worden (fase 5), zodat levertijden

voorspelbaarder worden en de klantwensen besproken kunnen worden. Dit kan leiden tot een

herdefinitie van de waardeketen. Sommige bedrijfsprocessen verdwijnen of worden overgenomen

door andere organisaties in de waardeketen (fase 6).

Er zijn 2 kwaliteitseisen voor het informatiesysteem te benoemen:

1. Doet het informatiesysteem alles wat het behoort te doen?

2. Is het informatiesysteem volgens regels en afspraken gebouwd?

De 1e eis is te beoordelen als alle onderdelen geregeld gebruikt worden en geen fouten te zien geven.

Vaak worden enkele onderdelen heel veel gebruikt, maar andere onderdelen leiden een slapend

bestaan. Tijdens het gebruik van het informatiesysteem zullen nieuwe wensen ontstaan, dit als gevolg

van het gebruik en als gevolg van gewijzigde omstandigheden. De aanpasbaarheid is een

kwaliteitsonderdeel die staat of valt met de wijze waarop het informatiesysteem is gebouwd.

De wijze waarop een informatiesysteem is opgebouwd veranderd in de loop der tijd. Tot 1980 was de

automatisering vaak een centrale. Met de komst van de pc werd er steeds meer lokaal ontwikkeld en

bewaard. De komst van de goedkope local area networks zorgde voor het delen van bronnen en

gegevens. Toen na 1990 internet voor grote groepen toegankelijk werd, kwam aan de fysieke

scheiding tussen eigen organisatie en de buitenwereld een einde. Met de toename van de

voortdurende onlinecontracten is het mogelijk om de gegevens buiten de organisatie te bewaren.

Vragen die hierbij rijzen zijn: hoe goed beveiligd is het dataverkeer, hoe garandeert de aanbieder dat

de gegevens niet toegankelijk zijn voor anderen? Toch is het onafwendbaar dat steeds meer

bedrijfsprocessen via internet uitgevoerd zullen worden.

Beheer en verbetering

Het beheren van informatiesystemen is een complexe taak. Omdat beheer een moeizame taak is, zal

in grotere organisaties een aparte afdeling voor deze taken ingericht zijn. De afdeling heeft dan de

volgende taken:

- Het maken van back-ups, het controleren van de gemaakte back-ups, het eventueel

terugzetten van deze back-ups.

- Het beheer van de hardware en de netwerkverbindingen, de upgrade naar nieuwe versies van

de gebruikte programmatuur.

- Reparatie en vervanging van hardware en software.

Het is vaak moeilijk om te calculeren wat deze afdeling kost. Het management kan ervoor kiezen om

het gehele beheer uit te besteden aan een externe partij. De organisatie kan zich dan richten op de

kernactiviteiten en betaalt dan een vast bedrag aan servicekosten aan de externe partij. Wat deze

partij aan activiteiten uit gaat voeren, wordt vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA) ofwel

een dienstenniveau-overeenkomst (DNO). In het SLA wordt exact omschreven welke

beheeractiviteiten binnen dit contract vallen. De afspraken die in de SLA staan zijn o.a.:

- Het doel van het SLA

- De looptijd van de dienstverlening

- De betrokken partijen

- De relatie tussen de betrokken partijen

42

- De verantwoordelijkheid van de betrokken partijen

- De rapportagemethode

- De te leveren diensten

- De prestatiecriteria

- De te betalen prijs

- De bijstellingsprocedure

Een kwalitatief goede SLA is gebaseerd op een degelijk opgebouwde beheerorganisatie. In West-

Europa wordt deze vaak gestoeld op de ITIL-bibliotheek.

Informatiesystemen moeten onderhouden worden, dit geldt zowel voor hardware als software.

Hardware is het makkelijkste te onderhouden. PC’s en hun randapparatuur (printers en

beeldschermen) moeten na 3 – 5 jaar vervangen worden, pc’s zijn vrij goedkope apparaten met vrij

veel storingen (de aanschafprijs bedraagt 20/30% van de Total Cost of Ownership). Bij grotere

computers is de gebruiksduur veel langer, vooral als er een servicecontract afgesloten is. Mainframes

en minicomputers gaan vaak 10 tot 20 jaar mee.

Bij software zijn de kosten van het gebruik aanzienlijk hoger dan de feitelijke aanschaf. Na een initiële

grote uitgave voor de applicatie inclusief scholing voor de gebruikers zullen er regelmatig

aanpassingen moeten plaatsvinden. Na een aantal aanpassingen is de applicatie zodanig uitgebreid

dat het beheer moeilijk wordt. Het einde van de software cycle is dan bereikt en de software zal dan

vervangen moeten worden. Ook hier kent de pc een tijdvak van 3 – 5 jaar en grote computers > 20

jaar.

Onderhoud van informatiesystemen is eindig. De behoeften van de organisatie veranderen, maar ook

de overige software verandert. Op een gegeven moment moet goed functionerende software

vervangen worden, omdat de omgeving is veranderd. Organisaties doen vaak aan sprongsgewijze

vernieuwing: alles wordt dan in 1 keer vervangen.

43

Hoofdstuk 5 – bruikbaarheid van technologie

Op veel plaatsen wordt technologie steeds meer geaccepteerd. De kunst is om technologie zo te

verpakken dat de gebruiker de ontwikkeling makkelijk oppakt en zelfs gaat vragen om automatisering

(de Appstore is een voorbeeld van technologie die gebruikers stimuleert om nieuwe technologieën te

gebruiken).

Welke technologie is beschikbaar?

Technologie wordt gebruikt om sneller, doelmatiger, met minder inspanning en met minder fouten te

werken. Aangezien steeds meer technologie beschikbaar komt en tegen steeds lagere prijs, zal

technologie ook steeds vaker toegepast worden. Hierbij ontstaan wel nieuwe hindernissen:

- De bescherming van de persoonlijke levenssfeer (privacy).

- De gebruiker is de remmende factor op technologische ontwikkelingen (ze denken te weinig

na over hun wensen en de techniek kan de wensen niet zelf waarnemen).

- De overheid, omdat Nederlandse en Europese wetten aangepast moeten worden.

Bij technologische ontwikkelingen geldt de 2e Wet van Nicholas Negroponte: de introductietijd van

nieuwe technologie wordt steeds korter.

Hardware

De computerhardware is het centrum voor informatiesystemen. Hardwareontwikkelingen zorgen

ervoor dat er allerlei nieuwe keuzes gemaakt moeten worden in de organisatie, zoals de keuze voor

de hardware-architectuur. Hiervoor moeten o.a. de volgende vragen gesteld worden:

- Worden computers stand-alone (zelfstandig) of via een netwerk (in verbinding met elkaar)

gebruikt.

- Waar worden de gegevens bewaard.

- Waar worden de applicaties bewaard.

- Wordt er gebruikgemaakt van gemeenschappelijke voorzieningen (printers, internettoegang).

44

Veel computeropstellingen gaan uit van het client-servermodel: de gebruiker beschikt over een

clientcomputer op zijn werkplek die in verbinding staat met een servercomputer. De server is vaak in

een beschermd, afgesloten ruimte geplaatst. De serverruimte kent een aantal

beschermingsmaatregelen om de server in de lucht te houden, zoals airco, noodstroomvoorziening,

automatische waarschuwingssystemen en automatische back-ups.

Er kunnen diverse soorten servers zijn, afhankelijk van de behoeften van de organisatie. Voorbeelden

zijn: fileservers, applicatieservers, webservers, printservers en back-upservers. Met de toename van

goedkope en snelle internetverbindingen worden servers steeds vaker geplaatst in datacenters van

gespecialiseerde bedrijven. Deze worden dan ook verantwoordelijk voor de beveiligingsmaatregelen

voor de server.

Er komen steeds snellere processors op de markt met steeds meer rekenkracht. Bij de pc leidt dit tot

warmteproblemen, waardoor er meer ventilators in de computerkast geplaatst moeten worden.

Inmiddels zijn er ook Quad Core processors (dus met 4 processorkernen) die nog betere prestaties

kunnen leveren. Deze krachtige computers zijn in veel plaatsen in het bedrijven niet nodig. In dat

geval kan er gekozen worden voor thin clients: uitgeklede en goedkope computers die het zware werk

overlaten aan de server op het netwerk. Omdat deze thin clients weinig hardware bevatten en veel

gebruikmaken van software op de server hebben ze erg weinig onderhoud op de werkplek nodig.

Een netbook is een kleine en zeer eenvoudige laptop. Voordelen van een netbook zijn het lage

gewicht, de geringe omvang en de mogelijkheid tot internet. Nadelen van een netbook zijn het kleine

toetsenbord, het ontbreken van een dvd-speler, een trage processor en een ongeschikte videokaart

voor snelle beeldwisselingen. Het netbook is gericht zo veel mogelijk via internet beschikbare

toepassingen te gebruiken.

Veel nieuwe computers zijn voorzien van een SmartCard als toegangsmiddel. De SmartCard ziet er uit

als een betaalpas en is voorzien van een magneetstrip of een chip. De SmartCard wordt gelezen door

een SmartCardLezer in de systeemkast of in het toetsenbord. De SmartCard biedt een betere

bescherming tegen ongewenste toegang dan de combinatie login en wachtwoord. Ook kan de

SmartCard de situatie aan het einde van de sessie vastleggen. Bij het opnieuw inloggen op een

andere plaats, verschijnt het scherm zoals het achtergelaten was. Ook kunnen op deze card gewenste

instellingen (profielen) vastgelegd worden. De SmartCard biedt een betere beveiliging en is makkelijk

voor het inrichten van flexibele werkplekken.

Een standalonesysteem is minder kwetsbaar te maken door het gebruik van Redundant Array of

Inexpensive Disks (RAID). Er bestaan diverse vormen van RAID met verschillende kenmerken. RAID

1 (mirroring) en RAID 5 (disk striping with parity) zorgen voor een betere bescherming van gegevens

en als extra een versnelling van gegevensdoorvoer.

De bescherming van RAID tegen gegevensverlies beperkt zich tot dat wat op de harddisk is

opgeslagen.

Problemen zoals virusinfecties of per ongeluk gewiste bestanden worden door RAID-toepassing niet

opgelost.

Er is een tendens om alle gegevens op netwerkschijven te bewaren. De schijfruimte wordt doelmatiger

gebruikt en back-ups zijn eenvoudig te maken. Een NAS-systeem (Network Attached Storage) is in

feite schijfruimte die via het netwerk bereikt wordt en waar de beheerder via het besturingssysteem

aangeeft wie toegang heeft tot welke bepaalde bestanden en mappen en hoeveel ruimte gealloceerd

kan worden door bepaalde gebruikers. SAN’s (Storage Area Networks) zijn geavanceerder en werken

grotendeels zelfstandig.

Sinds kort wordt in de zakenwereld gebruikgemaakt van RFID (Radio Frequency Identification). RFID-

kenmerken kunnen nu op een goedkope chip geplaatst worden. De antenne die aan deze chip zit

heeft een behoorlijke omvang. De grootte van de antenne hangt af van de radiofrequentie waarop chip

en chiplezer werken en de afstand die daarbij overbrugd moet worden. Bij de chips zijn er goedkope

45

passieve uitvoeringen die 1 keer beschreven kunnen worden en vele keren gelezen kunnen worden

(WORM =Write Once Read Many). Er zijn ook actieve uitvoeringen met een eigen stroombron die

meermalen beschreven kunnen worden.

RFID-chips met antennes kunnen op een sticker geplakt worden (RFID-tag) en zo kunnen ze

bijvoorbeeld de streepjescodes op verpakkingen vervangen of op een polsbandje geplaatst worden

om patiëntgegevens op te slaan in ziekenhuizen.

Software

Software valt te onderscheiden in systeemsoftware en applicatiesoftware (toepassingen). De

systeemsoftware (bv. Windows of Linux) zorgt ervoor dat de computer en de randapparatuur kunnen

werken. De toepassingen zijn de programma’s waarmee de gebruiker zijn teksten bewerkt,

spreadsheets invult en andere programma’s waarmee de taken van het bedrijf uitgevoerd kunnen

worden.

Er is inmiddels ook sprake van ketenintegratie bij software. Het systeem waarbij toegang gegeven

wordt tot databanken van anderen is een voorbeeld van ketenintegratie van software. De techniek

waarmee dit op websites gebeurt is bekend als “deeplinken”. Zonder dat de gebruiker het doorheeft,

wordt hij doorgeschakeld naar een achterliggende database bij een andere website.

Software veroudert vrij snel, leveranciers verbeteren hun software en bieden die gratis aan (updates,

service packs en hotfixes) of betaald (upgrade). Software wordt vaak verkocht in licenties per

aangesloten computer, zodat een upgrade flink geld kan kosten. Steeds meer software komt echter

beschikbaar als opensourcesoftware. Deze software is ontwikkeld door vakmensen en hobbyisten en

heeft als belangrijkste kenmerk dat de software gratis gebruikt en aangepast kan worden, mits het

copyright gerespecteerd wordt. Voorbeelden van opensourcesoftware zijn Linux, Apache, MySQL en

PHP. Samen worden deze programma’s de LAMP-suite genoemd. Ook de programmeertaal Java is

opensourcesoftware.

Het belangrijkste nadeel is dat de organisatie zelf zijn computersystemen zal moeten opbouwen en

onderhouden inclusief stuurprogramma’s, beveiliging, etc. Door de veelheid van

programmaonderdelen uit diverse bronnen is de kans groot dat er allerlei verschillend geconfigureerde

systemen naast elkaar bestaan. Er zijn uiteraard ook serviceproviders. Deze bieden software, maar

ook ondersteuning.

Ook als de organisatie zelf programma’s wil (laten) schrijven kan dat afhankelijk zijn van de keuze

voor een besturingssysteem. Veel ontwikkelingomgevingen bestaan binnen veel besturingssytemen,

maar werken niet in elke besturingssysteem hetzelfde. Microsoft heeft daarom het .NET Framework

(DOTNET) uitgebracht. Binnen dit framework kunnen programmaonderdelen uit verschillende

programmeertalen eenvoudig met elkaar samenwerken. Nadeel van deze ontwikkeling is dat .NET-

toepassingen uitsluitend bedoeld zijn voor het Windowsplatform.

In 2001 hebben prominente softwareontwikkelaars gewerkt aan het Agile manifesto voor software

ontwikkeling. In dit manifest wordt het belang van de onderneming centraal gesteld. De strekking van

het manifest is dat goed werkende software nodig is. Dit is te bereiken door de klant bij alle fasen van

het softwareontwikkelingstraject te betrekken. Alle moderne softwareontwikkelingsmethodieken volgen

de regels uit dit manifest (bv. Extreme Programming, DSDM, SCRUM, Feature Driven Development

en Crystal).

Al voor het Agile Manifesto was opgesteld waren softwareontwikkelaars overgestapt naar object

georiënteerd ontwerpen. In het klassieke systeemontwerp gebruikte men procedures om tot resultaat

te komen, bij objectoriëntatie worden objecten gebruikt die een aantal attributen en operaties kennen.

Objecten kunnen deze eigenschappen overerven van andere objecten. In plaats van telkens opnieuw

wiskundige formules te definiëren kiest men nu het object en geeft men een attribuut mee (bv. object

cirkel met de maat als attribuut). Door gebruik te maken van bibliotheken met voor gedefinieerde

objecten kan de ontwikkeltijd verkort worden. Component Based Development gaat uit van een aantal

46

standaard componenten die een bepaald gedrag aannemen op basis van de invoer. Er vindt veel

hergebruik van componenten plaats, waarmee ook het ontwikkelproces wordt verkocht. Service

georiënteerde architectuur gaat nog een stap verder. Het is de wens dat allerlei toepassingen

gemaakt door verschillende ontwerpers in verschillende omgevingen vlekkeloos met elkaar

samenwerken. Er zijn altijd afhankelijkheden tussen deze toepassingen, die niet altijd reëel zijn. Soms

zijn afhankelijkheden zelf weer afhankelijk van hun omgeving. Door het inperken van deze

afhankelijkheden tot reële afhankelijkheden wordt de koppeling tussen toepassingen ook losser (loose

coupling). Met dit begrip kan de definitie van SOA als volgt geformuleerd worden:

Service Oriented Architecture (SOA): SOA is een vorm van softwarearchitectuur die als doel heeft te

komen tot losse koppelingen tussen samenwerkende software-agents.

Het volgende is nodig om te komen tot SOA:

1. Kleine overal voorkomende interfaces die toegang tot de applicatie geven.

2. Beschrijvende boodschappen die deze interfaces kunnen passeren en begrepen worden door

de toepassing.

3. Uitbreidbaarheid van zowel de interfaces als de boodschappen.

4. Een mechanisme waarmee een gebruiker zelf een serviceprovider kan vinden die de

gewenste service kan leveren.

SOA is een krachtige ontwikkeling bij softwareontwerp. Veel aanbieders zijn hiermee bezig, er is

alleen nog geen standaard ontwikkeld. Bekende ontwikkelingen zijn de UDDI- en SOAP-webservices

met het WSDL-protocol en de REST-webservices met het http-protocol. Ook bekend is BPEL

(Business Process Execution Language).

Application Service Providing is alleen het in beheer geven van gestandaardiseerde applicaties, zoals

ERP-pakketten. De ASP-leverancier doet dit voor diverse opdrachtgevers, waardoor het beheer van

de IT efficiënter wordt. Vaak neemt de leverancier ook het application management over. De ASP-

leverancier zorgt dan ook voor versiebeheer en upgrades van de software (hiervoor wordt dan een

SLA afgesloten). Door de wereldwijde groei van bandbreedte op wide area networks hoeft de ASP-

leverancier niet in de buurt gevestigd te zijn.

Connectivity

De belangrijkste ontwikkelingen vinden plaats op het gebied van netwerken (ubiquitous networks).

Ubiquitos networks zijn netwerken die altijd, overal en voor alles wat aan te sluiten is, aanwezig zijn.

De gegevens die we privé willen houden staan ook op dit netwerk. Het wordt lastig om deze gegevens

af te zonderen.

Steeds meer bedrijven willen online inhoud leveren en afrekenen per apart gedownload exemplaar.

Een van de systemen hiervoor is Digital Rights Management (DRM).

Ook mobiele toepassingen zijn inmiddels al niet meer weg te denken. Er zijn overal punten voor

draadloos toegang tot het internet, zodat niemand zonder verbinding hoeft te zitten.

Hotspots zijn de plaatsen waar publieke toegang tot internet beschikbaar is.

Er zijn inmiddels veel verschillende netwerken naast elkaar in gebruik. Het oudste netwerk in bedrijven

is het telefoonnetwerk. Het oude analoge netwerk, dat vaak POTS (plain old telephony service) of

PSTN (plain service telephone network) wordt genoemd, wordt inmiddels vervangen door het digitale

ISDN. Analoge lijnen zijn er vaak nog voor modems en faxapparaten. Door de komst van ADSL-

verbindingen is dit niet meer nodig. ADSL geeft een beter en sneller internetverkeer en faxapparaten

zijn hierop aan te sluiten. Naast het telefoonnetwerk liggen de kabels voor het netwerkverkeer. Dit

betekent een dubbele bekabeling, maar ook een veelheid aan aansluitkasten, zoals accesspoints,

firewalls en switches.

Ook draadloos zijn er afzonderlijk systemen voor telefoon- en netwerkverkeer. Inmiddels is het

47

samenvoegen van diverse soorten netwerkverkeer geen probleem. Deze samenvoeging van diverse

diensten heet convergentie.

Er zijn aanbieders die full service solutions aanbieden: een schakelkast integreert alle verbindingen, er

is slechts 1 set kabels nodig en ook het draadloze verkeer kent slechts 1 verzendpunt.

Ook in de huiskamer vindt convergentie plaats: integratie van beeld, geluid en data.

Kosten van aanschaf en gebruik

ICT-economics en waardecreatie

Om ICT in te zetten zijn er in 1e instantie de kosten voor de aanschaf van hardware en software en de

aanpassingen om het informatiesysteem bruikbaar te maken. Daarnaast zijn er ook nog veel

verborgen kosten. De waardecreatie die ICT-hulpmiddelen moeten veroorzaken is niet eenvoudig in

geld uit te drukken. Behalve de aanschafkosten zijn er aanzienlijke bedragen gemoeid met onderhoud

en beheer. Hardware en software kennen ook een beperkte levensduur (microcomputers gaan 3 – 5

jaar mee wat betreft hard- en software). Bij steeds meer apparaten wordt in de specificaties de MTBF

(Mean Time Between Failures) aangegeven. Met deze MTBF is het makkelijker om reële

kostenberekeningen te maken.

ICT-kengetallen

De TCO (Total Cost of Ownership) is het bedrag wat men verwacht uit te geven aan aanschaf,

inrichting, scholing, onderhoud, beheer, reparatie en overige kosten over de levensduur van de

apparatuur. Voor een microcomputer bedraagt de TCO 4 à 5 keer de aanschafprijs. De helft van de

kosten is toe te rekenen aan directe kosten en de andere helft als indirecte kosten. De organisatie kan

invloed uitoefenen op de omvang van de indirecte kosten.

Vervangingsstrategie

De Total Cost of Ownership kent ook een belangrijke kostenpost voor downtime. Downtime wordt

veroorzaakt door externe factoren, zoals stroomvoorziening. Het grootste aandeel downtime wordt

48

veroorzaakt door interne factoren, zoals defecte hardware, interne verhuizingen en

softwareproblemen. Zowel bij hardware als software geldt de badkuipkromme. Direct na aanschaf en

installatie bestaat een grote kans op misfunctioneren en defecten. Na een inloopperiode wordt het

systeem stabiel. Na enkele jaren neemt de kans op fouten en defecten weer toe. Bij hardware treedt

slijtage en veroudering op. Bij software komen updates uit, zodat de software ook met nieuwe

computerinstellingen kan samenwerken of oplossingen kan bieden voor systematische fouten. Op een

gegeven moment nemen de onderhoudskosten sterk toe, het einde van de technische levensduur is

dan bereikt. Wanneer die bereikt wordt, hangt af van de hoeveelheid van het gebruik en de

zorgvuldigheid en deskundigheid van de gebruikers. Naast de technische levensduur moet er ook

aandacht zijn voor de economische levensduur. IT-ontwikkelingen gaan razendsnel. Op een gegeven

moment levert een computer niet meer voor het bedrijf acceptabele prestaties. De vervanging door

nieuwere en snellere computersystemen laat de arbeidsproductiviteit wellicht weer toenemen. PC’s

worden vaak na 4 – 5 jaar vervangen, laptops meestal na 3 jaar. Grotere kantoorcomputers gaan vaak

10 – 15 jaar mee. Voor computers is er vaak een servicecontract afgesloten met de leverancier. De

leverancier zal uit zichzelf een vervangingsstrategie aanbieden op basis van de hoeveelheid

dienstverlening op het informatiesysteem.

Communicatietechnologie

ICT-toepassingen kunnen een belangrijke ondersteuning bieden voor effectieve communicatie.

Op het gebied van Customer Relationship Management (CRM) zijn er diverse pakketten die allemaal

dezelfde basisfunctionaliteit hebben:

- het registreren van de klantcontacten

- de opvolging van de uitkomsten van deze contacten

CRM is het werkgebied van iedereen die met de klant in verbinding staat. Deze beroepsrollen zijn van

oudsher aan individuele personen gebonden. Deze personen bouwen hun eigen netwerk en houden

dat voor zichzelf, vooral als de beloningsstructuur gekoppeld is aan wat ze aan orders binnen halen.

Ook de manager kan de prestaties van diverse accountmanagers tegen elkaar afzetten. Als een klant

zelf een keer contact opneemt, kent niemand deze klant en weet niemand de gemaakte afspraken.

Ook als een medewerker vertrekt is de kans groot dat hij zijn klanten meeneemt. Een CRM-pakket kan

de organisatie veel profijt bieden als ook de organisatie verandert en zich meer op teaminspanningen

gaat richten. Dit zijn de operationele aspecten van CRM. Hiernaast bestaan er ook analytische

49

aspecten van CRM. De organisatie wil graag meten welke resultaten zijn inspanningen hebben. CRM-

pakketten bieden een scala aan analysemiddelen.

Om het juiste CRM-pakket te selecteren, moeten eerst de specifieke behoeften van de eigen

organisatie in kaart worden gebracht. Hierbij is een aantal organisatievragen van belang en een aantal

vragen op analyseniveau. Als de belangrijkste vragen en antwoorden vastgelegd zijn, dan kan op

basis daarvan een pakketselectie gemaakt worden. Blijven er vragen openstaan, dan kan er gekeken

worden naar maatwerkoplossingen als aanvulling op het standaardpakket.

Mobiele verbindingen met laptop en pda

Met de huidige stand van de communicatietechnologie is het mogelijk dat een

buitendienstmedewerker voortdurend in verbinding is met de organisatie. Als het CRM ook een

webtoegang heeft, kan de accountmanager ook op afstand het CRM raadplegen en desgewenst

gegevens toevoegen.

Gebruik van e-mail, messaging

E-mail heeft de briefpost en het telefoonverkeer verdrongen. Nadelen van e-mail zijn:

- er worden veel spamberichten verstuurd

- er worden mails verstuurd die schade aan de software toebrengen (virussen)

- er worden mails verstuurd die toegang van buitenaf tot de computer mogelijk maken (trojans,

trojan horses)

Beperkingen van e-mail zijn:

- je moet op reactie wachten

- e-mail kan tijdens verzending of na ontvangst zoekraken

- verzenders zijn vaak te snel en vergeten bijv. bijlagen

- verkeerd geadresseerde mails: ze komen niet op de juiste plaats aan en komen terecht bij een

ontvanger die niks met de boodschap te maken heeft

Het doelmatig gebruik van e-mail vereist een goede organisatie. Hierbij valt te denken aan:

- spamfilter

- viruscontrole

- richtlijnen voor de gebruikers

- het beschikbaar stellen van regels om de e-mail direct bij binnenkomst te ordenen

Messengerprogramma’s kunnen gebruikt worden voor berichtjes onderling.

Integratie met telefonie

Inmiddels is er een uitgekiend netwerk van antennes voor het mobiele netwerk. Via roaming zijn zij in

staat om zonder verbindingsverlies over te schakelen naar de volgende antenne. Er zijn wereldwijde

contracten om ook gebruik te maken van netwerken in het buitenland. Voor eenvoudig dataverkeer

kan de gebruiker van de mobiele telefoon een sms of mms bericht versturen. Deze berichten kosten

bijna niets en zijn ook direct beschikbaar.

Internetproviders bieden aan om het telefoonverkeer via het datanetwerk te leveren, dit wordt Voice

over IP genoemd (VoIP).

50

Artikel Business en ICT alignment

De alignment tussen business en ICT is een probleem. Er zijn rationale oplossingen bedacht, maar er

moet ook gewerkt worden aan vertrouwen.

Veel bedrijven zijn niet tevreden over het rendement van de ICT. De belangrijkste factoren die hieraan

ten grondslag liggen zijn:

- het gebrek aan een nauwe samenwerking tussen business en de ICT

- slechte prioritering van de ICT-projecten

Beide factoren hebben met business en ICT alignment (BITa) te maken.

BITa : the best possible use of ICT-resources to meet enterprise business objectives

Naast de rendementskant ervaart men de ICT ook als blok aan het been bij de introductie van nieuwe

producten en diensten, terwijl als ICT goed wordt ingezet de ICT juist een enabler zou kunnen zijn.

Er blijft veel gemopper over ICT en het lijkt erop dat het meer om perceptie gaat dan om feiten. 2

dominante oorzaken zijn:

- De tot nu toe gebezigde interventies hebben betrekking op feitelijkheden en ratio. Dit is niet

voldoende om de perceptie te veranderen. Er moet gewerkt worden aan respect en

vertrouwen.

- De complexiteit van ICT neemt toe, terwijl in de perceptie van de gebruiker die complexiteit

juist afneemt.

Er zijn een aantal factoren aan te wijzen die de ICT en daarmee ook de alignment moeilijk maken:

- Steeds minder bedrijven staan op zichzelf en gaan steeds meer onderdeel uitmaken van een

netwerk. Dat houdt in dat over en weer intensief gegevensuitwisseling moet plaatsvinden. Dit

heeft ook weer consequenties voor de verschillende betrokken systemen en componenten,

maar ook voor afspraken met de partners in het netwerk over eigenaarschap en definitie van

gegevens.

- De technologische vernieuwing gaat steeds sneller. Al heel snel ontstaat nieuwe legacy door

nieuwe producten die op de markt komen of doordat leveranciers of producten ophouden te

bestaan.

- De levenscyclus van producten en diensten wordt steeds korter. Men moet snel kunnen

inspelen op veranderingen in de markt.

Het alignment is dus niet iets dat op een gegeven moment klaar is, maar meer een continu proces dat

aandacht behoeft.

Er moet gewerkt worden aan vertrouwen en de genomen interventies moeten als een soort

“hygiënefactor” op orde zijn. Er zijn een aantal interventies die het vertrouwen over en weer laten

toenemen.

- Formeel en informeel de band tussen business en ICT versterken

De alignment kan verbeterd worden door de band tussen de CIO en de CEO aan te halen.

Doel is wederzijds begrip en vertrouwen krijgen, waardoor de ondernemingsdoelen maximaal

ondersteund worden door ICT en waar ICT-kansen zich vertalen naar kansen voor de

onderneming.

- Elkaar begrijpen

ICT en business managers hebben een andere manier van denken. Als zich bijvoorbeeld een

kans voordoet, dan zal de bestuurder bekijken of hij het iemand toevertrouwt om de kansen

51

verder uit te werken en pas daarna gaat de bestuurder kijken of hij de oplossing kan begrijpen

of doorgronden. De ICT manager is verantwoordelijk voor een goede oplossing en hij gaat

daarom eerst onzekerheden reduceren door kritische vragen te stellen en de mogelijke risico’s

te schetsen, pas daarna wordt gekeken naar kansen in de business. Beide partijen komen dus

al in de 1e fase niet tot elkaar. De bestuurder wil zekerheid en de ICT-manager somt de

mogelijke risico’s op. Beide moeten zich bewust worden van dit gedrag en zich proberen te

verdiepen in elkaars wereld.

- Leren samenwerken

Door met elkaar de werkwijze na te spelen kunnen de effecten zichtbaar gemaakt worden van

gewenst en ongewenst gedrag. Ook kan men leren waar eventuele bijstellingen noodzakelijk

zijn om tot het gewenste resultaat te komen.

- Focus op de externe klant

Veel ICT-afdelingen beschouwen de gebruikers van de systemen als de klant waarvoor ze

werken. Dit is prima als ICT alleen een ondersteunende rol in de onderneming heeft. Als de

onderneming steeds meer een onderdeel uit gaat maken van een netwerk van organisaties en

ook externe klanten gebruikmaken van de systemen van de organisatie, dan zal de focus

verlegd moeten worden. Als ICT ook een belangrijke factor is in het ontwikkelen van nieuwe

producten en diensten, dan is een interne klantfocus onjuist. In dat geval zal de ICT-afdeling

ook niet meedenken over de markt en de externe klant. De interne gerichtheid kan leiden tot

het bevechten van elkaars (interne) gelijk. Het gaat echter om, om elkaar, de business en de

ICT-functie, in een betere positie te brengen op de markt. De rollen zouden als volgt verdeeld

moeten zijn: de business legitimeert de inzet van ICT (via business cases), stuurt aan en richt

de eigen organisatie in. De ICT-functie stelt unieke oplossingen met standaardbouwstenen en

levert diensten op maat.

52

- Management development

Als het gaat om de ontwikkeling van managers in de organisatie, is het goed voor het

wederzijds begrip als ze van alle kanten gaan “proeven”. Wederzijds begrip geldt voor het

individu, maar ook voor de uitstraling van dit individu naar de omgeving. Naast wederzijds

begrip ontstaat er door het bij elkaar gluren ook een informeel netwerk waarin men elkaar

weet te vinden voor specifieke vraagstukken. Randvoorwaarde om op deze manier met

ontwikkeling van mensen om te gaan is natuurlijk dat de arbeidsvoorwaarden gelijk zijn en dat

er geen blokkades opgeworpen worden om te kunnen terugkeren naar het business- of ICT-

domein. Risico van deze aanpak is dat men niet “rolvast” is in de nieuwe rol.

- Belonen teamprestaties

Ook in de beloning kunnen prikkels ingebouwd worden om te werken aan alignment. Een deel

van de beloning kan afhangen van het succes van de teamprestaties die business en ICT

leveren.

- Van 2 naar 3 dimensionaal denken

De meeste ICT-ers denken 2 dimensionaal: er zijn problemen en er zijn oplossingen. De 3e

dimensie wordt vaak over het hoofd gezien: draagvlak voor de oplossing. Dat betekent dat het

domein waarin de partijen elkaar kunnen vinden een stuk kleiner wordt. Het domein waarin de

partijen elkaar kunnen vinden, kan vergroot worden door meer oplossingen te bedenken (vaak

gekozen strategie), maar ook door draagvlak te vergroten (steeds vaker toegepast). Een

andere mogelijkheid is juist om de problemen te vergroten (bijv. door de verschillende

stakeholders te laten zien dat ze een probleem hebben dat opgelost moet worden).

We zijn al een aardig eind op weg naar een betere alignment tussen business en ICT. Met name aan

de “zachte” mensgerichte kant is nog winst te behalen.

53

Hoofdstuk 6 – Ondernemen en innoveren

De behoeften van afnemers veranderen en ook de maatschappij waarin we leven verandert

voortdurend. Organisaties kunnen daarom niet meer volstaan met het aanbieden van dezelfde

oplossingen voor nieuwe problemen. Organisaties moeten daarom innoveren om in de toekomst

waardevol te blijven voor hun afnemers.

Het World Wide Web heeft geleidt tot nieuwe vormen van ondernemen. Deze nieuwe vormen die

worden ondersteund door moderne technologie wordt e-business genoemd.

Ondernemen houdt in dat de organisatie iets doet voor een afnemer die hier waarde aan ontleent,

waardoor de organisatie voort kan bestaan. Het leveren van waarde is een kwestie van het uitvoeren

van uiteenlopende activiteiten. Bij het uitvoeren van activiteiten is informatie van groot belang.

Ondernemen en informatie en dus ook informatieverzorging en informatiemanagement zijn daarom

onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Iedere organisatie en iedere ondernemer doet dit vanuit een bepaalde filosofie of gedachte (de

strategie). Verder bestaat ondernemen uit 3 belangrijke fasen:

- De belofte mogelijk maken

- De belofte doen

- De belofte waarmaken

De waarde die de organisatie aan de afnemer wil leveren moet aan een aantal eisen voldoen; ze moet

(het duurzaam competitief voordeel):

- onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrenten

- op langere termijn te handhaven zijn

- zichtbaar zijn voor de potentiële afnemers

Organisaties geven richting aan hun bestaan door doelen en strategieën te formuleren. Een doel geeft

aan wat de organisatie wil bereiken en de strategie geeft aan hoe ze dat wil realiseren en biedt haar

klanten en medewerkers inzicht in haar manier van werken. De gekozen strategie is medebepalend

voor de wijze waarop de organisatie haar informatiefunctie organiseert.

Waardedisciplines van Treacy en Wiersema

Treacy en Wiersema stellen dat een organisatie uniek kan worden door te focussen op het leveren

van een specifiek soort klantwaarde, in de vorm van een waardediscipline of waardestrategie. Een

organisatie kiest ervoor om in een bepaalde discipline uit te blinken, terwijl de 2 overige disciplines ook

van voldoende niveau moeten zijn. Uiteindelijk moet er samenhang gecreëerd worden tussen de

processen, de organisatiestructuur, managementsystemen en de bedrijfscultuur, zodat de organisatie

een superieur waardebod kan doen. Concreet gaat het om de volgende waardedisciplines:

- Operational excellence – leiderschap door uitvoering: een bedrijf kan waarde aan zijn klant

leveren door maximale efficiency in de processen na te streven. Dit leidt tot lage kosten die

het bedrijf vervolgens aan de klanten in de vorm van lage consumentenprijzen kan doorgeven

(bijv. Aldi / Lidl).

- Customer intimacy – leiderschap door klantkennis: meerwaarde is ook te leveren door de

klanten datgene te bieden waar ze specifiek om vragen (bv. Albert Heijn – bonuskaart).

- Product leadership – productleiderschap: in dit geval zal een bedrijf vooral proberen de beste

op zijn gebied te zijn door de producten voortdurend te vernieuwen en innovatief te zijn (bv.

Audi, Apple).

Bovenstaande strategieën zijn generieke strategieën. Het zijn basis strategieën waarvan andere strategieën zijn afgeleid. De overkoepelende organisatiestrategie is richtinggevend voor alle

54

afdelingen of functies van de organisatie. Dit geldt ook voor de ICT-functie. In dat geval betekent een strategie van operational excellence dat de bedrijfsprocessen en bijbehorende informatiestromen goed gestroomlijnd zijn, zodat kosten geminimaliseerd kunnen worden. In geval van customer intimicy is het vooral van belang veel en accurate klantinformatie in huis te hebben, zodat duidelijk is wat de klant wil. Bij product leadership gaat het met name om de beste productiemethode en innovatie om de klanten te blijven verbazen. Bij ieder van de gekozen strategieën is de rol van ICT weer anders. Wat is de rol van ICT in de waardedisciplines? Per discipline een andere rol, andere informatiesystemen nodig. Wezenlijk andere rollen!

- Operational excellence: logistiek, voorraadbeheer - Customar intamicyI: CRM en BI (om nieuwe verbanden te zien) - Product leadership: delen van kennis en informatie (kan d.m.v. datawarehouses),

samenwerken met universiteiten

Blue Ocean Strategy van Kim en Mauborgne

Centraal in de Blue Ocean Strategy van Kim en Mauborgne staat dat de organisatie haar

concurrenten niet op leven en dood moet bevechten, maar dat ze de concurrenten moet ontlopen. De

organisatie moet juist onontgonnen marktgebieden creëren of marktgebieden ontdekken die winst op

kunnen leveren; de zogenaamde blue oceans. Dit is alleen mogelijk als de organisatie bereid is

continu haar grenzen te verleggen. Het verleggen van grenzen is vooral een kwestie van radicaal

innoveren. Deze innovaties hebben volgens Kim en Mauborgne betrekking op 4 aspecten:

- De waardepropositie: dit is datgene wat de organisatie haar klant beweert te leveren in de

vorm van een dienst of goed.

- Het financieel model: dit geeft aan hoe de inkomsten en kosten tot stand komen die

gekoppeld zijn aan de levering van het goed of dienst.

- Het leveringsmodel: het proces waardoor het product of dienst tot stand komt. De activiteiten

die deel uitmaken van zo’n proces kunnen op een radicaal andere manier uitgevoerd worden

dan voorheen.

- De klantinterface: de wijze waarop de organisatie communiceert met haar afnemers.

55

Ook hier heeft de keuze voor 1 of meer innovaties consequenties voor de informatiefunctie (zie

bovenstaand figuur). De ICT-strategie zou in feite een afgeleide moeten zijn van, dus ondersteunend

zijn aan de organisatiestrategie, maar in de praktijk kan het ook andersom werken. Dit heeft vooral te

maken met de snelheid waarmee nieuwe technologieën en toepassingen op de markt verschijnen. Dit

heeft er toe geleid dat organisatiestrategieën aangepast kunnen worden, dus mogelijk zijn gemaakt

door ICT-mogelijkheden. Het kan dus zo zijn dat technologische ontwikkelingen een bedrijf de

mogelijkheid bieden om in het geval van Kim en Mauborgne blauwe oceanen te creëren. In dat

verband spreken we ook wel over de strategische waarde van ICT.

In de praktijk komt het erop neer dat ICT en de organisatiestrategie elkaar op een gezonde manier

beïnvloeden. Dat houdt in dat de ICT-strategie:

- Iets zegt over de noodzakelijke ICT-investeringen die voortvloeien uit de organisatiestrategie.

Hierin volgt de ICT-strategie de organisatiestrategie.

- Een bijdrage levert aan de noodzakelijke innovaties met behulp van technologie. Dit vraagt

om een proactieve houding van ICT.

- Zich onder meer uitspreekt over de werking van de interne informatieverzorging van de

organisatie in termen van efficiëntie en effectiviteit, zich uitspreekt over het gebruik van

mogelijke technologieën en bijv. iets zegt over kennismanagement.

Fase 1: de belofte mogelijk maken

Het gebruik van ICT kan consequenties hebben voor de business van de organisatie (het

ondernemen), maar de business beïnvloedt ook het gebruik van ICT. Deze consequenties komen

duidelijk naar voren in de verschillende fasen die een organisatie doorloopt in het leveren van

goederen en/of diensten aan haar afnemers. De 3 fasen zijn ideaaltypische fasen.

In de 1e fase is het de organisatie die hulpmiddelen ter beschikking stelt aan de medewerkers, zodat

de belofte mogelijk gemaakt kan worden. De belofte kun je zien als het product dat wordt geleverd.

56

Het management van de organisatie is eindverantwoordelijk voor waardecreatie voor zowel de

afnemer als de eigen organisatie. Het management houdt het belang van de klant als dat van de

eigen organisatie in het oog. Als het gaat om sturen of besturen van de organisatie spreken we ook

wel over een bestuurlijk informatiesysteem. De kern van dit systeem bestaat uit het verwerken van

gegevens tot zinvolle bestuurlijke informatie. Naarmate een manager zich op een hoger hiërarchisch

niveau bevindt, des te ongestructureerder zullen de beslissingen zijn.

Business Intelligence (BI) is het proces van systematisch verwerven en verwerken van informatie ten

behoeve van operationele, tactische en strategische besluitvorming binnen de organisatie. De

relevante informatie noemen we intelligence. Op uitvoerend niveau zien we verschillende operationele

systemen. Deze hebben als taak de dagelijkse activiteiten te ondersteunen en de stroom gegevens te

verwerken die hieruit voortvloeit.

Ter ondersteuning van managementactiviteiten zijn er verschillende systemen te onderscheiden:

- Decision Support System (DSS): ondersteunend besluitvormingssysteem ten behoeve van het

tactisch en strategisch management.

- Executive Information System (EIS): het analyseren, vergelijken en zichtbaar maken van

interne en externe trends en patronen waarop het strategisch management zijn beslissingen

kan baseren. Dit systeem maakt gebruik van datawarehouse; een gegevenspakhuis voor de

opslag van gegevens met de bedoeling deze te analyseren. Op basis van de analyses van het

EIS zien bedrijven nieuwe mogelijkheden voor cross-, up- of deepselling. In plaats van over

EIS wordt er ook wel gesproken over OLAP-toepassingen: On Line Analytical Processing.

De reden waarom datawarehouses vooral in de fase van het mogelijk maken van de belofte wordt

ingezet, is omdat het nieuwe commerciële mogelijkheden voor de organisatie kan opleveren en het

daardoor nieuwe beloften mogelijk kan maken.

1 van de mogelijkheden om essentiële gegevens in een datawarehouse op te slaan is via een CRM-

systeem. Customer Relationship Management is naast een informatiesysteem vooral een

commerciële filosofie die aangeeft dat alle contacten met klanten in een centraal systeem

gedocumenteerd moeten worden.

Met betrekking tot medewerkers in relatie tot ICT is de vraag:

- Hoe kan ICT de kwaliteit van de medewerkers verhogen.

- Is het mogelijk de productiviteit van de medewerkers te verhogen met behulp van ICT.

57

De stappen m.b.t. personeel zijn:

- Stap 1: werving en selectie van medewerkers:

Het werven, selecteren en ontwikkelen van medewerkers is de taak van human resourch

management. HRM beschikt inmiddels over elektronische ondersteuning: e-HRM.

- Stap 2: delen van kennis:

Nieuwe medewerkers moeten op korte termijn de kennis en gebruiken van de andere

medewerkers overnemen. Deze gemeenschappelijke kennis vormt de basis voor de

organisatie. Het nadeel is dat de kennis vooral in de hoofden van de medewerkers zit en dat

de andere medewerkers hier geen gebruik van kunnen maken. Het toegankelijk maken van

zichtbare (expliciete kennis) en onzichtbare gemeenschappelijke kennis (impliciete kennis) is

het terrein van kennismanagement.

- Stap 3: trainen en competitief houden van de medewerkers

Training heeft als doel om medewerkers qua kennis, houding en gedrag op een bepaald

niveau te houden of te brengen, zodat ze optimaal in staat zijn waarde te leveren. Traditionele

scholing gaat uit van het just-in-case-principe (je verwerft kennis, maar het is de vraag of deze

ooit benut wordt). Kennis wordt rendabel als de verworven kennis toepasbaar is en kan

worden omgezet in waarde. Dit vraagt om een just-in-timebenadering van leren: leren op het

moment dat de behoefte bestaat. Deze manier van leren is het uitgangspunt binnen e-

learning. Het elektronisch leren stelt de medewerkers in staat zich te scholen op het moment

dat het hem of de organisatie uitkomt, met gebruikmaking van kennis van anderen, rekening

houdend met individuele leerstijlen en met gebruikmaking van verschillende

onderwijsmaterialen.

- Stap 4: verhogen van de productiviteit:

Training van medewerkers kan 2 kanten hebben:

1. Het verhogen van de kwaliteit van het werk.

2. Het verhogen van de hoeveelheid werk (de kwantiteit).

ICT kan de hoeveelheid output beïnvloeden. De klant mag hierdoor echter geen waardeverlies

ervaren en de medewerker mag zijn werk niet als minder plezierig gaan ervaren (minder

plezier in het werk heeft namelijk consequenties voor de klantwaarde). Bij het verhogen van

de productiviteit gaat het er vooral om slimmer te werken in plaats van harder. Het slimme zit

in het gebruik van ICT.

Fase 2: de belofte doen

Bij het doen van de belofte communiceert de aanbieder over zichzelf en zijn producten. Hij geeft aan

wat de afnemer van beide kan en mag verwachten.

58

Als de organisatie de belofte in de volgende fase niet kan waar maken, zal de afnemer

hoogstwaarschijnlijk negatief over de kwaliteit van het geleverde oordelen. Tevens gaat er ook om met

welke media de organisatie communiceert; het gebruikte medium zegt namelijk iets over de aanbieder

en zijn goederen.

In deze fase gaat het er om wie, wat en hoe er wordt gecommuniceerd. Het communicatieproces kent

een aantal stappen (zie figuur hieronder).

Door de technologische ontwikkelingen is de communicatie tussen de aanbieder en afnemer

geëvolueerd van passief via actief naar interactieve communicatie. Bij passieve communicatie legt de

aanbieder een boodschap voor aan de afnemer (in de hoop dat deze de boodschap ziet, begrijpt en

actie onderneemt). Bij actieve communicatie neemt de afnemer zelf het initiatief om te communiceren,

maar de afnemer heeft geen tot weinig invloed op het eindproduct. In de fase van interactie

communiceert de aanbieder realtime en meestal online met de klant om samen met hem een product

te maken => voor de klant, door de klant, met de klant. De tendens van massaal maatwerk of mass

customization is duidelijk zichtbaar en vereist interactieve communicatie.

Webvertising: het gebruik van internet ten behoeve van communicatie met de afnemer.

Sinds de opkomst van het web is veel kennis opgebouwd ten aanzien van de do’s en dont’s van

webvertising.

Do’s; de site moet:

- Snel kunnen laden.

- User centered zijn.

- De functies duidelijk laten zien en gebruikmaken van heldere navigatie.

- Gebruikmaken van een logische, consistente en simpele vormgeving.

- Gebruikmaken van een duidelijke helpfunctie met feedback.

- Een backknop of een homeknop hebben.

Dont’s:

- Slechte contactinformatie.

- Niet in alle browsers te openen.

- Slecht leesbaar lettertype.

- Niet relevantie informatie.

- Teveel pop-ups.

- Slechte naamgeving.

- Slechte zoekfunctie.

- Sites met verouderde informatie.

59

In het geval van interactieve instrumenten is de afnemer veel actiever betrokken bij het

communicatieproces en ook het initiatief tot communiceren ligt ook veel meer bij de afnemer. De

elektronica waarmee de consument communiceert wordt het Personal Area Network genoemd; het

netwerk van elektronische hulpmiddelen, zoals een pc, laptop, PDA, mobiele telefoon, etc.

Fase 3: de belofte waarmaken

Het gaat hierbij om de daadwerkelijke levering van de producten. Communicatie is in deze fase ook

van groot belang, vooral als het diensten betreft die de afnemer samen met de aanbieder produceert.

Het moet vooral in de dienstverlenende sector duidelijk zijn wat de aanbieder van de afnemer

verwacht, zodat hij uiteindelijk kwaliteit kan leveren. Communicatie en samenwerking zijn in deze fase

van het grootste belang en ICT kan dit ondersteunen.

Onze huidige maatschappij is geëvolueerd tot een dienstensamenleving waarin interactie binnen en

tussen verschillende groepen de norm is. Het initiatief tot produceren ligt steeds vaker bij de

consument. Een samenleving dit samen met producenten producten produceert kunnen we zien als

een co creërende samenleving. Het is inmiddels mogelijk om je persoonlijkheid te leggen in de

producten die je koopt; je kunt ze toe-eigenen: appropriation. Het is vooral dankzij internet waardoor

we de producten eigen kunnen maken.

De medewerker levert vaak samen met de afnemer kwaliteit. Doorslaggevend voor het succes is de

mate waarin de medewerker in staat is met de afnemer te communiceren wat zijn rol in het proces is.

De belofte wordt dus samen waargemaakt.

Overheidsinstellingen hebben een voordeel: de continuïteit is gewaarborgd, omdat ze meestal de

enige aanbieder van publieke goederen en diensten zijn. Tevreden of ontevreden klanten hebben

geen mogelijkheid om naar een ander te switchen.

Om kwaliteit te kunnen leveren is het van belang dat de aanbieder afspraken maakt met zijn afnemer

om te bepalen hoe de levering van producten geschiedt en hoe dat betaald gaat worden. Deze

afspraken zijn onderdeel van het businessmodel of ondernemingsmodel. Het businessmodel geeft

aan hoe een organisatie zichzelf vormgeeft en de wijze waarop het relaties met derden regelt. Met de

komst van internet zijn er nieuwe ondernemingsmodellen ontwikkelt.

Ieder ondernemingsmodel kent zijn eigen afspraken, juridische structuren, manieren waarop omzet

60

wordt gegenereerd en de wijze waarop betalingen geschieden. Afhankelijk van het type goed of dienst

kan een aanbieder 1 of meer ondernemingsmodellen kiezen.

Innoveren

De behoeften van afnemers veranderen en ook de maatschappij waarin we leven verandert

voortdurend. Organisaties kunnen daarom niet meer volstaan met het aanbieden van dezelfde

oplossingen voor nieuwe problemen. Organisaties moeten daarom innoveren om in de toekomst

waardevol te blijven voor hun afnemers.

Innoveren: het vermogen om nieuwe producten (goederen, diensten of mengvormen), werkwijzen

of organisatievormen te realiseren of bestaande producten, werkwijzen of

organisatievormen te veranderen.

Een innovatie is pas een innovatie als deze ook daadwerkelijk wordt toegepast binnen de organisatie

of op de markt wordt gebracht. Als dit niet het geval is, blijft slechts een uitvinding waar niets mee

gedaan wordt over.

61

Van te voren moet duidelijk zijn wat je wilt innoveren (met als doel waarde te leveren). Bij het opstellen

van de overkoepelende organisatiestrategie vraagt het management zich 3 dingen af:

1. Wat ze gaat aanbieden.

2. Aan wie ze gaat aanbieden.

3. Hoe ze gaat aanbieden.

Innovatie kan voor alle 3 de aspecten een rol spelen:

1. Productinnovatie (producten innoveren).

2. Marktinnovatie (nieuwe markten aanboren).

3. Procesinnovatie (de wijze waarop ze haar producten aanbiedt innoveren).

4. Bedrijfsmodelinnovatie (verschillende aspecten tegelijk innoveren).

5. Sociale innovatie (de interne arbeidsorganisatie innoveren).

Productinnovatie (goederen & diensten)

Productinnovatie kan betrekking hebben op een aangepast (verbeterd) product dat voorziet in

dezelfde behoefte of op een nieuw product dat voorziet in een nieuwe behoefte. In beide gevallen

moet productinnovatie een meerwaarde opleveren voor de afnemer. Productinnovatie komt overeen

met de innovatie in de waardepropositie van Kim en Mauborgne. Technologie speelt bij

productinnovatie vaak een belangrijke rol.

62

Marktinnovatie

Van marktinnovatie is sprake als een organisatie een voor haar nieuwe doelgroep wil bedienen,

nieuwe geografische markten wil betreden of een nieuwe markt wil aanboren. De rol van technologie

is van minder groot belang.

Procesinnovatie

Procesinnovaties vallen samen met innovaties in het leveringsmodel van Kim en Mauborgne. Het gaat

hierbij om de nieuwe of vernieuwde wijze waarop goederen en diensten worden voortgebracht en/of

aan de afnemer worden geleverd. Voorbeelden zijn: snelle levering, het aanbieden van producten

waarbij de klant zelf minder moeite hoeft te doen om het product te verkrijgen. Voor procesinnovatie is

een goed inzicht in logistieke stromen en de bijbehorende informatiestromen noodzakelijk.

Bedrijfsmodelinnovatie

Een bedrijfsmodel geeft aan op welke wijze de organisatie waarde probeert te leveren aan haar

afnemers en op welke wijze voor deze waarde betaald dient te worden. Een voorbeeld van innovatie

van het bedrijfsmodel is het verkopen via het web door traditionele winkelketens (zoals de HEMA).

Een bedrijfsmodelinnovatie gaat meestal gepaard met wat Kim en Mauborgne innovatie van de

klantinterface en financieel model noemen.

Sociale innovatie

Sociale innovatie kun je zien als de vernieuwing van de arbeidsorganisatie om zodoende de

competenties van de medewerkers optimaal te benutten. Beter gebruikmaken van de talenten van de

medewerkers resulteert ook in betere bedrijfsprestaties. Technologie kan hierbij een ondersteunende

rol spelen.

Variabelen die van invloed zijn op het innovatief vermogen van de organisatie zijn:

- Human resource variabelen (aantrekken van creatieve mensen, creativiteit stimuleren)

- Structurele variabelen

- Culturele variabelen

- Technologische variabelen (software, hardware en ICT-kennis)

Tussen ICT en innovatie bestaat een positief verband. De ICT maakt het mogelijk om meer informatie

te verwerken en te absorberen. Door computers kan data gemakkelijk verzamelt en bewerkt worden,

waardoor de kennisproductie omhoog kan. Innovaties in het bedrijfsleven komen ook tot stand via

netwerken, interne en externe relaties van bedrijven. ICT kan daarbij behulpzaam zijn. Het verhoogt

de kans op innovatie en langs deze weg kan ICT de productiviteit ook verder bevorderen.

63

Informatiemanagement kan worden ingezet om de verschillende variabelen te ondersteunen.

Informatiemanagement vervult o.a een intermediaire functie tussen de business en IT. Het kan ook

een rol spelen in het innoveren in (delen van) de business met behulp van IT. Dat betekent dat

informatiemanagement weet welke technologieën en toepassingen de verschillende variabelen

kunnen ondersteunen, zodat het innovatief vermogen van de organisatie toeneemt.

M.b.t de technologische variabelen moet het informatiemanagement in ieder geval op hoofdlijnen

weten welke technologieën er op de markt zijn en welke een toegevoegde waarde kunnen leveren

voor de organisatie. Detailkennis moet aanwezig zijn bij de ICT-afdeling.

M.b.t de human resource variabelen gaat het er vooral om dat de medewerkers zich kunnen blijven

ontwikkelen door scholing en training. Vanuit het oogpunt van creativiteit is het van belang dat

medewerkers kennisnemen van andere vakgebieden of ontwikkelingen binnen de organisatie.

M.b.t. de structurele variabelen gaat het onder meer over de beschikbaarheid van informatiebronnen

en het zorgdragen voor voldoende communicatie tussen eenheden. Het beschikbaar maken van

bronnen is de verantwoordelijkheid van de informatiefunctie, bv. d.m.v. een Content Management

Systeem (CMS). Een CMS heeft als doel aanwezige content, kennis en vaardigheden via

verschillende manieren te laten communiceren met specifieke medewerkers. Hiermee wordt de

communicatie tussen verschillende organisatorische eenheden en functies vergemakkelijkt.

64

Succesvolle organisaties op het gebied van innovaties beschikken over 10 eigenschappen (ze

beheersen alle 10 de onderdelen):

1. Een helder strategisch profiel waaraan innovatie is verbonden

2. Maatschappijgericht

3. Klantgericht

4. Tonen ambitie en durf

5. Zorgen voor doorontwikkeling van innovaties

6. Leren van reële getallen die ertoe doen

7. Nemen de beste mensen aan

8. Hebben aandacht voor ambiance en een open cultuur

9. Hebben sterke netwerken

10. Hebben focus en commitment

Nieuwe vormen van ondernemen: e-business

Innovatie is een belangrijke activiteit voor het voortbestaan van de organisatie, omdat ze daarmee

continu nieuwe toegevoegde waarde aan haar afnemers kan leveren. Het is uiteindelijk de business

die deze toegevoegde waarde levert aan de klant.

Business : de manier waarop een bedrijf vormgeeft aan zijn werkzaamheden binnen en

buiten het bedrijf om de doelstellingen te realiseren.

E-business : de manier waarop een bedrijf vormgeeft aan zijn werkzaamheden met behulp

van informatie- en communicatietechnologie binnen en buiten het bedrijf om

de doelstellingen te realiseren.

De toevoeging zit dus in het onderdeel ICT. Het gaat nog steeds om de business, maar met

gebruikmaking van andere hulpmiddelen.

65

De business kun je opvatten als een optelsom van alle processen in een organisatie, omdat al deze

processen er in principe op gericht zijn waarde te leveren aan de afnemer. Wat de organisatie kan op

het gebied van e-business hangt af van de kwaliteiten en vaardigheden die ze in huis heeft.

E-business is een verzamelbegrip van verschillende e-businesscategorieën die alle gebruikmaken van

ICT, waaronder:

- E-commerce

Heeft tot doel om met behulp van technologie transacties tot stand te brengen.

- E-learning

Heeft als doel om mensen langs technologische weg op te leiden (any time, any place, any

path, any pace).

- E-marketing

Het herkennen en creëren van kansen in de markt door consumenten te begrijpen en ze

oplossingen te bieden met behulp van technologische hulpmiddelen, zoals internet, sms, e-

mail, informatiezuilen en elektronische etalages.

Het verschil met e-commerce is dat e-marketing zich vooral richt op het mogelijk aantrekkelijk

maken van de transacties, terwijl e-commerce tot doel heeft de transacties aan te gaan. E-

marketing is eigenlijk het noodzakelijk voorwerk voor e-commerce.

- Elektronische veilingen en marktplaatsen

- E-mail

- Elektronische distributie

Deze dienst is vooral van belang binnen de businessmarkt. Partijen die binnen een keten of

netwerk samenwerken willen soms uit efficiencyoverwegingen inzicht hebben in de onderlinge

goederen- en informatiestromen.

In principe is ieder proces (primair, secundair, bestuurlijk) of iedere functie die gebruikmaakt van ICT

te beschouwen als e-businesscategorie.

Ook e-business heeft als doel om waarde te creëren voor de afnemer. De reden dat ICT ingezet wordt

is dat het ten opzichte van de “traditionele” business een aantal voordelen of toegevoegde waarde

heeft.

66

Ondernemen en innoveren met kennis: kennismanagement

Kennis is een combinatie van beoordeelde informatie met de reeds aanwezige kennis, ervaring,

vaardigheden en attituden. Informatie is een belangrijke bouwsteen voor kennis en kennis is een

belangrijke voorwaarde om te kunnen ondernemen en innoveren.

Human resource variabelen kunnen de innovatiekracht van de organisatie stimuleren door middel van

de volgende aspecten:

- Training & opleiding

- Baanzekerheid

- Het creëren van een creatieve cultuur

Kennismanagement : de gecoördineerde besturing van 4 kennisvormen met menselijke

kennis als centrale bron.

Gecoördineerde besturing is te zien als een voortdurend (cyclisch) proces van het bepalen van de

kennisbehoefte, het inventariseren van de beschikbare kennis, kennis delen, kennis toepassen en

kennis evalueren.

Menselijke kennis is de bron van alle andere kennisvormen.

Volgens Boersma zijn er de volgende kennisvormen:

- Menselijke kennis (humanware): deze kennis wordt verkregen door opleiding, ervaringen,

waarnemingen en intuïtie. Menselijke kennis zit in het hoofd van de mens, dat maakt het lastig

om voor anderen waar te nemen en om daar eventueel gebruik van te maken.

- Gedocumenteerde kennis (paperware): het betreft hier kennis die op de 1 of andere manier is

vastgelegd in documenten, tekeningen, archieven, handleidingen of cd-roms. Deze kennis is

voor anderen duidelijk waar te nemen en te gebruiken.

- Gemechaniseerde kennis (hardware): hierbij gaat het om kennis die is vastgelegd in

werktuigen of apparaten/technologie ter vervanging van menselijke arbeid.

- Geautomatiseerde kennis (software): dit is kennis die in de vorm van verschillende

toepassingen is opgeslagen in computers. Hierbij is onderscheid te maken tussen:

a. op informatie gebaseerde beslissingsondersteunende systemen (informatiesystemen); de

gebruiker krijgt informatie die hij zelf moet interpreteren.

b. op kennis gebaseerde beslissingsondersteunende systemen; de computer doet voorstellen

op basis van een aantal afwegingen.

c. expertsystemen; op basis van vastgelegde feitenkennis en procedurele kennis worden kant-

en-klare oplossingen geboden.

Kennismanagement is een middel om uiteenlopende doelen te bereiken. Het hoofddoel is het creëren

van waarde voor de afnemer. Als afgeleide doelen zijn te noemen:

- Het motiveren van medewerkers.

- Het verbeteren van de kwaliteit.

- Het flexibel maken van de organisatie.

- Het verhogen van het innovatief vermogen van de organisatie.

Om het hoofddoel te kunnen bereiken, moeten er volgens Boersma een aantal stappen worden gezet:

1. Assetmanagement – weten welke kennis er is.

De aanwezige kennis wordt geïnventariseerd en geanalyseerd.

2. Accessmanagement – kennis toegankelijk maken.

De kennis binnen de organisatie moet toegankelijk gemaakt worden om kennisoverdracht

mogelijk te maken (kennis moet gedeeld kunnen worden).

67

3. Accruemanagement – creëren van nieuwe kennis.

Nieuwe kennis moet gecreëerd worden, omdat deze in de vorige stap toegankelijk is gemaakt

en daarom gedeeld kan worden. Nieuwe kennis kan vervolgens weer leiden tot innovaties en

daarmee waardecreatie.

De kenniswerker is zowel het begin- als eindpunt binnen het proces van kennismanagement. De

kenniswerker beschikt over menselijke kennis die voor anderen inzichtelijk gemaakt moet worden en

die vervolgens op basis van het transparant gemaakte kennispotentieel nieuwe kennis gaat

ontwikkelen. Kennismanagement is een cyclisch proces. Binnen dit proces kan informatiemanagement

een rol spelen door te kijken op welke wijze ICT bij kan dragen aan de verschillende activiteiten

binnen kennismanagement.

Ondernemen en innoveren met processen: procesmanagement

Er is onderscheid te maken tussen primaire, secundaire en bestuurlijke (tertiaire) processen.

Daarnaast is een onderscheid te maken tussen:

- De corebusiness (de kern van wat de organisatie doet, zoals meestal aangegeven in de

missie).

- De business (alles wat de organisatie doet om waarde te kunnen leveren aan de klant).

Business is een ruimer begrip dan corebusiness. Corebusiness valt binnen het begrip business.

Missie : geeft de bestaansgrond van de organisatie weer (en definieert daarmee wat de

corebusiness inhoudt).

De ondersteunende en managementprocessen behoren ook tot de corebusiness van de organisatie.

In het kader van procesmanagement wordt ook wel gesproken over business process management

(BPM). Het gaat bij BPM om alle processen van de organisatie en niet alleen om de primaire

processen. Het doel van BPM is het meetbaar, inzichtelijk en verbeterbaar maken van processen,

waardoor een bedrijf de eigen prestaties kan verbeteren en het beter in staat is om te innoveren.

Aangezien processen de basis van de organisatie vormen en daarmee tot de kern behoren van

waardecreatie, is het van belang aandacht te schenken aan de wijze waarop deze processen zijn

georganiseerd en in verbinding staan met andere processen. Dit procesdenken is een reactie op het

denken vanuit organisatiefuncties. Functiedenken stelt de eigen bedrijfsfunctie centraal, waardoor het

68

gevaar bestaat de relaties met andere functies uit het oog te verliezen. De waardecreatie wordt

hierdoor in losse stukjes geknipt. Als een organisatie waardecreatie vooropstelt is het dus logisch om

uit te gaan van processen en niet van losse functies.

Het centrale doel is een tevreden klant, door een hoge kwaliteit, snelle levering en/of betere prijs te

realiseren. Het gaat hierbij om de goede afstelling tussen afdelingen. Centraal staat het besturen van

het bedrijfsproces en dat is wat BPM beoogt te doen.

Procesmanagement of BPM is zelf een proces dat wordt losgelaten op een organisatie om de

organisatieprocessen in een model te brengen. Vervolgens worden de processen op basis van dat

model geïmplementeerd, gemonitord en gecontroleerd of de processen in de dagelijkse praktijk doen

wat ze moeten doen. ICT kan een rol spelen om BPM uit te voeren. 1 van de belangrijkste

hulpmiddelen zijn de zgn. workflowmanagementsystemen (WMS). Dit zijn systemen die de logistiek

van een bedrijfsproces voor hun rekening nemen op basis van een voor gedefinieerd proces. Ze

zorgen ervoor dat werk telkens op het juiste moment bij de juiste persoon terecht komt. Naast WMS

wordt er binnen procesmanagement ook gebruikgemaakt van toepassingen zoals Document

Management Systemen (DMS) of Content Management Systemen (CMS). Deze systemen hebben als

doel om content (inhoud) meestal in de vorm van documenten centraal op te slaan, zodat deze

gedurende het proces voor de betrokkenen makkelijk op te zoeken en te raadplegen zijn. Hiermee

wordt voorkomen dat er fouten of onduidelijkheden optreden in de informatiestromen die de processen

ondersteunen.

Uitdagingen

De interne uitdagingen zijn:

- De strategische uitdaging

- Zorg voor medewerkers

- Beveiliging

De externe uitdagingen zijn:

- De uitdaging van de digitale generatie

- De politiek-juridische uitdaging

- De sociaal-ethische uitdaging

- De internationale uitdaging

- Ketenintegratie en waardenetwerken

- De technologische uitdaging

De strategische uitdaging

Het management van de organisatie is verantwoordelijk voor de keuze van de organisatiestrategie. De

69

kern van de strategische keuze wordt bepaald door de vraag welke waarde de organisatie in de

toekomst aan haar afnemers wil leveren. De keuze moet uiteindelijk wel passen bij de vaardigheden

van de organisatie. Soms kunnen de aanwezige vaardigheden de strategische keuze beïnvloeden. In

een ander geval dienen specifieke vaardigheden ontwikkeld te worden om de strategie uit te kunnen

voeren.

De organisatiestrategie is dus in de meeste gevallen de leidraad voor alle functionele strategieën. De

ICT-strategie dient ook in lijn te zijn met de overkoepelende organisatiestrategie. In dit verband

worden termen als IT governance en IT alignment gebruikt.

IT governance : deugdelijk IT bestuur

Alignment : richten; verbinden

ICT-alignment : het in lijn brengen van de ICT-activiteiten met de business, zodat het de

business ondersteunt

Door een correcte uitvoering van het ICT-beleid is het mogelijk een continue afstemming te

garanderen tussen strategie en de informatieverzorging. Het continue proces van afstemming noemen

we alignment.

In grotere ondernemingen is de Chief Information Officer (CIO) vaak algemeen verantwoordelijk voor

de ICT-governance.

De belangstelling voor IT-governance en IT-alignement heeft verschillende oorzaken:

- Door het gebruik van ICT zijn belangrijke, duurzame concurrentievoordelen te behalen.

- Nationale en internationale wetgeving zorgt ervoor dat organisaties hun informatiehuishouding

goed op orde moeten hebben om te kunnen voldoen aan hun informatieverplichtingen.

- ICT gaat steeds meer over informatie en communicatie (het hart van de organisatie).

- Doordat technologie zo bereikbaar is geworden, doemen er onverwachte concurrenten op (de

drogist die ook verzekeringen gaat verkopen).

De strategische uitdaging hangt ook sterk samen met technologische trends, omdat deze de wijze

waarop organisaties waarde leveren kunnen beïnvloeden. Het is daarom ook een strategische

uitdaging om technologische trends te herkennen en deze te vertalen naar mogelijke manieren om

waarde te creëren.

Zorg voor medewerkers

Binnen de dienstverlening is de kwaliteit van de dienst mede afhankelijk van de kwaliteit van de

medewerker die de dienst levert. Medewerkers zijn steeds vaker kenniswerkers, voor hun zijn kennis

en informatie het belangrijkste productiemiddel. Scholing van de kenniswerker speelt een belangrijke

rol, omdat de hoeveelheid informatie sterk toeneemt en omdat kennis aan veroudering onderhevig is.

Scholing leidt tot het verwerven van nieuwe competenties of het verbeteren van bestaande

competenties. De gezamenlijke competenties van alle medewerkers zijn te zien als de

(kern)competenties van de organisatie. Deze kerncompetenties maken de organisatie uniek en ze

stellen de organisatie in staat waarde te leveren aan haar afnemers.

Scholing is ook een manier om de medewerker bij de organisatie te betrekken. Het impliciete gevaar

van het werken met technologie is de mogelijke vervreemding van de organisatie en haar doelen.

Technologie stelt medewerkers in staat om op afstand en zonder intensieve fysieke contacten (een

deel van) het werk te doen. Het is aan de manager om dit mogelijke nadeel van technologie te

elimineren en de medewerkers bij de organisatie te blijven betrekken en de cultuur te ondersteunen.

Beveiliging

Beveiliging is een onderwerp dat zowel een interne als een externe dimensie kent:

70

- De eigen bedrijfsgegevens moeten beschermd worden.

- De gegevens van de afnemers die werken met toepassingen van de organisatie moeten

beschermd worden (denk bv. aan phishing).

Met de toenemende inzet van technologie in tal van bedrijfsprocessen binnen en buiten de organisatie

neemt ook de belangstelling voor beveiliging toe. Ieder gebruik roept misbruik op. Nu meer activiteiten

via het internet plaatsvinden bloeit ook cybercriminaliteit op.

Het management van de organisatie moet bepalen welke beveiligingsrisico’s het werken met diverse

(draadloze) technologische toepassingen met zich meebrengt en ze moet de kosten hiervan

meenemen in de investeringsbeslissing.

De uitdaging van digitale afnemers

De afnemer maakt gebruik van technologie gedurende het koopproces (van zoeken tot en met

afnemen). Dit stelt eisen aan de manier waarop aanbieders omgaan met afnemers. De aanbieder

moet er rekening mee houden dat niet iedere afnemer dezelfde competenties of voorkeuren heeft ten

aanzien van (het werken met) technologie. Door hier kennis van te nemen kunnen organisaties hier

hun strategie richting de afnemer toe bepalen.

Consumenten gebruiken internet voornamelijk als oriëntatiekanaal, maar er zijn nog

groeimogelijkheden voor webwinkeliers als het erom gaat van kijkers kopers te maken. Bijna alle

consumenten oriënteren zich online, ongeacht het kanaal waar ze uiteindelijk hun aankoop doen. In

sommige productcategorieën is internet nu al het grootste aankoopkanaal.

De politiek-juridische uitdaging

Nu technologieën en toepassingen meer volwassen worden is ook steeds duidelijker wat de gebruiks-

en misbruikmogelijkheden zijn. De overheid treedt op tegen misbruik van consumenten (bijv. tegen

ongevraagde informatie, inbreuk op de privacy, onrechtmatig gebruik van persoonsgegevens). Vanuit

de bedrijfswereld is waar te nemen dat er wereldwijd wetgeving in de maak is of reeds is ingevoerd die

direct van invloed is op de ICT-functie van de organisatie. Vooral het implementeren van de

regelgevingen in de informatiesystemen levert de nodige uitdagingen voor het management (bijv.

Basel II voor operationeel risicobeheer en Sarbanes Oxley /code Tabaksblat om de integriteit van

bestuurders te vergroten). De organisatie zal een (ICT) omgeving moeten creëeren die processen en

de bijhorende risico’s inzichtelijk maakt.

De sociaal-ethische uitdaging

Is alles wat technologisch kan en juridisch is toegestaan ook sociaal-ethisch verantwoord? Ethiek

houdt zich bezig met morele kwesties. Ook in het gebruik van technologie in het verkeer tussen

mensen hebben we te maken met geoorloofde en ongeoorloofde werkwijzen.

Netiquette : de discussie op internet over de toelaatbaarheid van bepaalde activiteiten

Naar aanleiding van netiquette worden op internet gedragsregels opgesteld waar de internetgebruiker

zich aan dient te houden. Het Computer Ethics Institute heeft 10 geboden voor computerethiek

opgesteld.

De internationale uitdaging

Internationalisering : een Nederlands bedrijf gaat in een ander land verkopen en/of

produceren.

Globalisering : op wereldwijde schaal groeien landen en volkeren in economisch, financieel,

technologisch, cultureel, politiek en mentaal opzicht naar elkaar toe.

Bedrijven bekijken wat de kern van hun werk inhoudt (corebusiness) en bepalen op basis daarvan of

ze eventueel werkzaamheden die niet tot de kern behoren aan derden kunnen uitbesteden. De

71

belangrijkste overweging voor outsourcing is dat andere partijen het werk beter en goedkoper kunnen

dan de eigen organisatie.

Outsourcing kan plaatsvinden in nabij gelegen landen: nearshoring of in landen die in een ander

werelddeel liggen: offshoring.

Werkzaamheden die zich relatief goed en eenvoudig laten beschrijven en normeren staan boven aan

de uitbestedingslijst. Een organisatie wil de garantie dat de kwaliteit van het werk conform de normen

is en dat het niet veel tijd mag kosten om de werkzaamheden te controleren en te coördineren. Vooral

ICT-gerelateerde werkzaamheden kunnen op afstand plaatsvinden, aangezien organisaties via

internet met elkaar verbonden zijn (denk aan: softwareontwikkeling, systeembeheer, etc.).

Insourcing : als organisaties activiteiten zelf weer op gaan pakken.

Onshoring : als organisaties alleen met partijen zakendoen die in Nederland hun

activiteiten uitvoeren.

Ketenintegratie en waardenetwerken

Organisaties accepteren dat er voor- en achterwaarts in de waardeketen afhankelijkheden bestaan en

proberen deze afhankelijkheid mede door de inzet van ICT vorm te geven. Door middel van

ketenintegratie, supply chain management (SCM), proberen de verschillende partijen de

afnemerwaarde te verhogen alsmede de kosten voor alle partijen in de keten te verminderen door

goederen-, informatie- en geldstromen binnen en tussen de opeenvolgende schakels in de keten te

beheersen en te optimaliseren. Het initiatief binnen de keten ligt steeds meer bij de klant die de

producten als het ware door de keten trekt (pull). Voorheen was het de aanbieder die op voorraad

produceerde en de producten door de keten naar de afnemer duwde (push). Een supply chain heeft

geen eigenaar. De samenwerking tussen de verschillende partijen is van strategische aard. De

samenwerking richt zich op alle aspecten van de bedrijfsvoering (m.n. de informatieprocessen, de

logistiek en de marketing). Een stap verder dan ketenintegratie gaat het waardenetwerk. Deze kan

naast partners in de supply chain ook bestaan uit concurrenten of aanbieders uit andere branches (DE

+ Philips = Senseo en Heiniken + Krupps = beertender).

De traditionele autonome organisatie ontwikkelt zich in de richting van een keten- en/of

netwerkorganisatie. Samenwerking met anderen vereist een verandering in cultuur om gebruik te

maken van wederzijdse informatie(bronnen). Dit stelt vervolgens weer eisen aan de manier waarop

bedrijven in samenwerking met anderen hun informatiesystemen vormgeven waarbij uitwisseling van

gegevens kan plaatsvinden. Het gaat dus niet alleen om het automatiseren van de

informatievoorziening binnen organisaties, maar ook tussen organisaties.

De technologische uitdaging

e-sourcing : het identificeren van leveranciers

e-procurement : het automatiseren van alle fasen van het inkoopproces

e-collaboration : organisaties die in een beveiligde omgeving gezamenlijk aan projecten

werken

Organisaties kunnen veel tijd en geld investeren in nieuwe toepassingen met de kans dat het op een

mislukking uitloopt of ze kunnen wachten met investeren met de kans dat de concurrentie ze voorbij

streeft.

72

De Boston Consulting Group (BCG) heeft een matrix ontwikkeld waarbij toepassingen afhankelijk van

het rendement en de groeipotentie in 1 van de 4 kwadranten geplaatst kan worden:

- Question marks: ontwikkelingen waarvan het de vraag is of ze in de toekomst door gaan

breken.

- Stars: ontwikkelingen die met redelijk grote zekerheid een succesvolle toekomst tegemoet

gaan.

- Cash cows: ICT-concepten die in het verleden hun succes hebben bewezen en nu door veel

organisaties worden gebruikt.

- Dogs: dit zijn concepten die over het hoogtepunt heen zijn of de belofte nooit hebben kunnen

inlossen.

Het model behoeft ieder jaar aanpassing, omdat oude technologieën en toepassingen zullen

verdwijnen en er nieuwe geïntroduceerd worden. De BCG-matrix geeft een goed inzicht in de

dynamische ICT-ontwikkelingen en het stelt organisaties in staat om op basis van de specifieke

kenmerken van de eigen organisatie keuzes te maken ten aanzien van aanschaf en gebruik van

technologieën en toepassingen.

:

73

Hoofdstuk 7 – Project en implementatie

Elke organisatie is aan verandering onderhevig. De hulpmiddelen die de organisatie gebruikt

verouderen en moeten aangepast worden aan de nieuwe situatie. Kleine aanpassingen vallen onder

het beheer en nieuwe ontwikkelingen worden vaak in projectvorm uitgevoerd.

Projectmanagementmethoden

Vernieuwingen worden vaak geïnitieerd naast een bestaande situatie, maar het is ook mogelijk dat het

gaat om een uitbreiding van activiteiten. De projectvorm kent een eigen begroting in geld en in tijd.

Hierdoor kan het project onafhankelijk van de gewone bedrijfsresultaten beoordeeld worden. Om te

voorkomen dat een project zonder enige structuur uitgevoerd wordt, zijn er allerlei projectmethodieken

beschikbaar, zoals Projectmatig creëren en PRINCE2. In elke projectmethodiek vindt er tussentijds en

na afloop een verantwoording plaats van bestede gelden en tijd. De mate waarin de rapportering

plaatsvindt en de wijze waarop is afhankelijk van de gekozen projectmethodiek.

Naast de algemene projectmethodieken bestaan er voor IT-projecten ook specifieke methodieken. Bij

softwareontwikkeling wordt vaak gebruikgemaakt van methodieken voor Rapid Application

Development (RAD). Het doel is om in korte tijd software te ontwikkelen. De ontwikkelsnelheid wordt

bereikt door met voortdurende gebruikersparticipatie, workshops, prototyping en binnen vastgestelde

time-boxes iedere keer gedeelten van het project te realiseren. Telkens wordt er een deel toegevoegd.

Dit wordt incrementeel werken genoemd.

Een andere methodiek is de iteratie (herhaling). Ontwikkelstappen worden verfijnd herhaald; door van

globaal naar specifiek te werken worden fouten in een vroeg stadium voorkomen.

Deze ontwikkelmethoden zijn uitermate geschikt voor objectgeoriënteerde systeemontwikkeling.

Daarbij worden programmaonderdelen als herbruikbare objecten ontwikkeld. Het goed gebruiken van

deze objecten leidt weer tot een verkorting van de ontwikkeltijd. Voorbeelden van op RAD gebaseerde

ontwikkelmethoden zijn: RUP (Rational Unified Process), XP (extreme programming), SCRUM en

DSDM (Dynamic System Development Methodology).

Oudere systeemontwikkelingsmethodieken gebruiken een stap-voor-stap-uitvoering: lineaire

systeemontwikkelingsmethoden of watervalmethoden. Deze methoden zijn overzichtelijker, omdat

telkens een ontwikkelstap wordt genomen. Nadeel is dat de volgende ontwikkelgroep pas kan

beginnen als de vorige met het werk gereed is. De voorgangers vertrekken vaak ook, zodat het

doorgeven van aanvullende informatie vaak moeilijk verloopt. Een voorbeeld van een lineair

ontwikkelsysteem is SDM.

De projectdefinitie

Om de projectdefinitie te kunnen omschrijven, moeten er een aantal vragen beantwoord worden:

- Wat is het uitgangspunt voor het project?

- Wat moet er bereikt worden voor de voltooiing van het project?

- Welke partijen spelen mee?

1 vraag wordt hierbij overgeslagen: waarom wil de opdrachtgever dit project starten? Wat wil hij met

het project bereiken?

Door een degelijke projectdefinitie kan ook ruimte gereserveerd worden voor een creatief proces:

vernieuwing en verbetering realiseren.

Aan de start van een nieuw project is vaak maar 20% van het verwachte resultaat benoemd. Om de

verwachte resultaten helderder te krijgen zijn hiervoor moderne projectmanagementmethoden met

gereedschappen ontwikkeld. Een hulpmiddel om inzicht te krijgen in de achtergronden van de te

verbeteren situatie is de Ishikawa-analyse (visgraatanalyse).

74

Bij een Ishikawa-analyse wordt het probleem op de horizontale pijl geplaatst. De belangrijkste

oorzaken komen te staan bij pijlen die naar de centrale pijl wijzen. Achterliggende oorzaken (Level 1)

wijzen weer naar de vorige pijlen en zo kunnen vertakkingen doorgaan.

Uiteindelijk geeft de projectdefinitie een heldere uiteenzetting van de volgende onderdelen:

- De achtergrond van de opdrachtgever.

- De aanleiding tot het project.

- De probleemstelling (de huidige niet-wenselijke situatie).

- De doelstelling (de toekomstige wenselijke situatie).

- Het verwachte resultaat.

- De afbakening van het resultaat.

- De relatie met andere projecten.

- De gebruikers van de uitkomsten van het project.

- De effecten.

- De randvoorwaarden.

De doelstelling

De doelstelling van een project is een beschrijving van de zin van het project. Het geeft de ambitie van

de organisatie weer. Bij de formulering van de doelstelling wordt vaak gebruikgemaakt van termen als

“bijdragen aan” of “bevorderen van”.

De doelstelling moet niet worden verward met het projectresultaat. Wat in het projectresultaat staat is

dat wat de projectgroep moet opleveren. De projectleider is verantwoordelijke voor het realiseren van

het resultaat. De projectleider zorgt door het behalen van het projectresultaat dat de doelstelling

gerealiseerd wordt.

Omdat de zingeving van een project een vaag begrip is, formuleert PRINCE2 dit heel scherp: ”de

businesscase in de uitgangssituatie beschrijft de doelstelling van het project. Deze vindt zijn weerslag

in het projectmandaat”. Er zijn verschillende definities van businesscase, vaak wordt deze

geassocieerd met de winstgevendheid van een plan (uitgedrukt in ROI of NCW). De businesscase kan

ook inzicht in aanpak, planning, relaties met en bijdragen aan andere activiteiten en kwalitatieve baten

omvatten. De businesscase levert bij de aanvang van een project een goed beeld op van:

- de projectscope (de grenzen van het project)

- de benodigde mensen en middelen

75

- de planning

- de te realiseren kwantitatieve en kwalitatieve baten

De doelstelling moet kwantificeerbaar zijn en voldoen aan de SMART-regels (Specifiek, Meetbaar,

Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden). De doelstelling geeft wel een richting aan de

ontwikkelingen, maar nog geen mogelijke oplossing. Die vinden we terug in de beschrijving van het

projectresultaat.

Het projectresultaat wordt specifiek benoemd en valt onder de verantwoordelijkheid van de

projectmanager. Deze moet overeenkomstig de beschrijving leveren. Het maken van een goede

beschrijving is een secuur werk, waarvoor veel onderhandelingen met de opdrachtgever nodig zijn.

Ook al wordt het projectresultaat conform de specificaties gerealiseerd, dan is het nog geen garantie

dat de doelstelling ook bereikt wordt. De doelstelling is namelijk ook afhankelijk van een groot aantal

factoren die liggen buiten de scope (grenzen) van het project.

Afbakening van het resultaat

Aangezien een opdrachtgever veel verwacht, is het noodzaak om vooraf duidelijk te formuleren en

vast te leggen wat wel/niet tot het project behoort.

Situationeel specifiek projectmanagement

Soms kan er wel een projectdiagnose uitgevoerd worden, maar kan het projectresultaat bij aanvang

nog niet vastgesteld worden. Er kunnen situaties voordoen waarbij de interne of externe dynamiek zo

groot is, dat de projectafbakening uiterst moeilijk is. Hoewel de bestuurbaarheid van een project

hiermee in het geding komt, kan een op RAD gestoelde methodiek toch gebruikt worden.

Projectcontract

Het projectcontract bevat:

- de projectdefinitie

- het activiteitenplan

- het beheerplan

De opdrachtgever wil het resultaat beschreven zien en ook met welke planning dit tot stand komt. De

opdrachtgever stelt geld, mensen, ruimte en tijd beschikbaar en deze inzet moet verantwoord kunnen

worden. De omvang en complexiteit van een project bepalen mede de omvang van het contract. Bij

grote projecten wordt vaak een projectbureau ingehuurd en bij kleine projecten doet de organisatie dit

zelf. Een goed opgesteld projectcontract levert een goede werksituatie op waarin ook tegenvallers

opgevangen kunnen worden.

Het activiteitenplan geeft aan wanneer er door wie waaraan gewerkt gaat worden. Valkuil hierbij is dat

bij een te grote detaillering te veel tijd gaat zitten in het beschrijven van het project en er weinig tijd

overblijft voor de feitelijke uitvoering en dat bovendien snel kleine afwijkingen kunnen ontstaan die

allemaal gerapporteerd moeten worden en waardoor het plan ook aangepast moet worden. Een te

vrije activiteitenplanning zorgt voor een ophoping van activiteiten rondom de einddatum en daarmee

neemt de kans op overschrijding van de deadline toe.

Het projectteam maakt gebruik van diverse instrumenten voor zijn activiteitenplan. Deze instrumenten

zijn te verdelen in 3 groepen:

1. structuur

2. fasering

3. planning

Structuur

De structuur wordt bepaald door het benoemen van de deelproducten of van de activiteiten. Bij het

76

benoemen van de deelproducten spreekt men van PBS (Product Breakdown Structure) en bij het

benoemen van activiteiten spreekt men van een WBS (Work Breakdown Structure). Soms worden

activiteiten en producten beide benoemd in de structuur (omdat niet altijd duidelijk is of iets een

activiteit is of een product). Het mengen van producten en activiteiten leidt tot onoverzichtelijkheid. Als

er al een combinatie van PBS en WBS gemaakt wordt, dan volgt de WBS uit de PBS en nooit

andersom. De producten worden dus eerst benoemd in het PBS en daarvan worden de activiteiten

afgeleid in het WBS. Zowel bij PBS als bij WBS moeten de benoemde producten of activiteiten van

vergelijkbare grootte zijn. Indien gewenst kunnen producten of activiteiten op lagere niveaus verder

gedetailleerd worden; zo ontstaat een boom van producten of activiteiten.

Fasering

Bij fasering gaat het om tijd en beheersen van het ontwikkeltraject. Door het benoemen van mijlpalen

(milestones) in het projectcontract weet de opdrachtgever dat het project vordert. De mijlpalen kunnen

ook dienen als go/no go beslismomenten. Deze momenten kunnen het einde van het project

betekenen, maar ook een moment waarop gewacht moet worden op verbetering van het

deelresultaat, voordat er verder gegaan kan worden. De mijlpalen kunnen dus effect hebben op de

planning en daarmee op de deadline. Het aantal fasen in een project is afhankelijk van de omvang

van het project. In een eenvoudig ICT-project kan een lineaire fasering bestaan uit:

- van idee tot projectcontract (initiatie en definitie)

- onderzoek

- analyse en ontwerp

- implementatie

- testen

- opleveren projectresultaat

- projectevaluatie

Als er een methode die wordt gebruikt op basis van RAD, dan ziet de planning er anders uit. Er blijven

mijlpalen bestaan, maar deze geven de resultaten van iteratieslagen aan en de incrementele

oplevering van deelproducten.

77

Planning

In een project werken verschillende mensen samen, het is van belang om per deelnemer aan te

geven wat hij op een bepaald moment gedaan moet hebben. Als een taak niet op tijd afgerond is, kan

dit vertraging opleveren voor andere onderdelen van het project. De meeste mensen zijn geneigd om

lineair te werken (stap voor stap), maar moderne systeemontwikkelingsmethoden werken iteratief.

Onderdelen van een project worden als bouwstenen ontwikkeld, geëvalueerd en in de volgende

ontwikkelslag verbeterd. Per onderdeel wordt het product getest (unit test). Iteratieve processen

controleren dus zichzelf. Voorafgaand aan de mijlpaalmomenten worden de opbrengsten

samengevoegd tot een integraal geheel en ook dit wordt weer getest (integration test). Om tot een

goede planning te komen, moet een aantal stappen worden doorlopen:

1. stel de afhankelijkheden tussen de projectonderdelen vast

2. verdeel de projectonderdelen onder de teamleden

3. bepaal de mijlpaalmomenten

4. bepaal de doorlooptijden van de afzonderlijke projectonderdelen

5. bereken het kritieke pad; de totale doorlooptijd van het project

6. vergelijk de planning met de afgesproken start- en einddata. Bekijk nogmaals of de

afhankelijkheden tussen de projectonderdelen geen belemmering vormen voor de voortgang

van het project.

Voor de planning van een project zijn er verschillende hulpmiddelen, bijvoorbeeld:

- GANTT-planning

- Critical Path Analysis

- PERT-chart

Beheersfactoren

Kenmerkend voor een project is dat het een beperkte periode omvat. Elke project kent een begin en

een einde. Er moet bewaakt worden dat een project volgens de afspraken uitgevoerd wordt. Elke

projectmethodiek kent daarvoor een aantal instrumenten als procesbewaking. Ook ICT-projecten

hebben binnen systeemontwikkelingsmethodieken een productbewaking. Hierbij ontstaat spanning

tussen kwaliteit, ontwikkeltijd en middeleninzet. DSDM stelt dat de tijdige oplevering een 1e

voorwaarde is, desnoods wordt slechts een gedeeltelijke functionaliteit geïmplementeerd (van te voren

moet dan een prioritering van functionaliteiten afgesproken zijn). Aangezien DSDM verschillende

oplevermomenten kent, waarin steeds een deel van de functionaliteit incrementeel wordt toegevoegd

aan de al opgeleverde functionaliteit, is reeds in een vroeg stadium een werkend en (binnen de

oplevering) bruikbaar systeem aanwezig. Het afbreukrisico wordt hierdoor verkleind. Als door de

oplevering aanpassingen in de ontwikkeleisen (requirements) of prioritering gewenst is, kan er tijdens

de uitvoering van het project gevolg gegeven worden aan deze herzieningen. Dit heeft uiteraard ook

78

consequenties voor de procesbewaking. Procesbewaking kent een aantal facetten (benoemd in het

acroniem GOCKIT):

- Geld

- Organisatie

- Communicatie

- Kwaliteit

- Informatie

- Tijd

Geldbeheersing

Ook voor projecten geld dat er verantwoording afgelegd moet worden over de bestede middelen. Er

moet van te voren gebudgetteerd worden, tijdens het project moeten de investeringen (in geld en in de

inzet van mensen) bewaakt worden en na afloop moet er een nacalculatie plaatsvinden. Er wordt niet

alleen naar de kosten gekeken, maar ook naar de verwachte opbrengsten. Onder de terugverdientijd

(ROI = Return On Investment) verstaan we hoe lang het duurt voor de investeringen in het project

terugverdiend zijn. Afwijkingen in de begroting moeten gemeld worden, inclusief de maatregelen

(issue-handling) om het project toch succesvol af te ronden. Bij automatiseringsprojecten blijkt de

geldbeheersing vaak onvoldoende door onderschatting van het op te lossen probleem. Daarom wordt

vaak met een vaste aanneemsom (fixed price) gewerkt of met boeteclausules bij te late oplevering. In

deze gevallen is het probleem verlegd van opdrachtgever naar uitvoerende organisatie.

Organisatiebeheersing

Organisatie binnen een project zorgt voor het optimaliseren van de samenwerking tussen de

betrokken partijen (welke mensen, coördinatie werkzaamheden, welk rolverdeling). Bij de

organisatiebeheersing wordt de inzet van mensen en middelen in de projectgroep beschreven en de

onderlinge rolverdeling. Vaak worden hiervoor 2 organigrammen gemaakt: 1 voor de interne

rolverdeling binnen de projectgroep en 1 voor de organisatie.

Communicatiebeheersing

Bij de traditionele ontwikkelmethoden komt het vaak voor dat de projectgroep zich ontsluit van de

opdrachtgever en pas weer naar voren komt als het resultaat (bijna) klaar is. Als het beoogde resultaat

opgeleverd wordt blijken de opvattingen van de opdrachtgever toch af te wijken van die van de

projectgroep. Zo ontstaat een tunneleffect. Moderne projectmethodieken stellen regelmatige

communicatie met de opdrachtgever verplicht. Mogelijkheden zijn:

- Het geven van workshops (DSDM).

- Een met het project mee ontwikkelend prototype (DSDM), hierdoor ziet de opdrachtgever

regelmatig hoe het project zich ontwikkelt en kan eventueel sturen op een beter op de

onderneming toegespitst resultaat.

- Ook het vaststellen van mijlpalen in een project dwingen opdrachtgever en projectgroep tot

regelmatig overleg.

- De voortgangsrapportage.

Kwaliteitsaspecten

Kwaliteitsbeheersing is de moeilijkste beheersingsfactor. Hierbij is de norm: goed is goed genoeg / we

leveren wat afgesproken is en niets meer of minder. Tijdens het project komt zowel de projectgroep

als de opdrachtgever vaak extra mogelijkheden tegen (uitbreiding opdracht, wijzigende

omstandigheden, voortschrijdend inzicht). Het gevaar van het toegeven aan deze signalen is dat er

van de oorspronkelijke opdracht wordt afgeweken en er vaak hogere kosten gemaakt worden en een

langere looptijd van het project. Ook is er een gevaar voor inconsistentie aanwezig. De

kwaliteitsbeheersing moet ervoor zorgen dat aan de oorspronkelijke opdracht wordt voldaan.

Afwijkingen zijn wel mogelijk, maar moeten dan via een verandermanagementproces met duidelijke en

goedgekeurde specificaties vastgelegd zijn.

79

Informatiebeheersing

Informatiebeheersing zorgt ervoor dat alle vergaderverslagen, onderzoeksresultaten, de

projectboekhouding, gemaakte afspraken, etc. goed gearchiveerd worden. Ook zorgt

informatiebeheersing voor het onderhouden van de interne projectrelaties. De projectsecretaris zorgt

voor de verspreiding van de documenten. Een informatiematrix zorgt ervoor dat de deelnemers juist

geïnformeerd worden.

Tijdsbeheersing

Tijdsbeheersing binnen een project kent 2 facetten:

1. Doorlooptijd

De doorlooptijd zorgt voor het op tijd opleveren van het projectresultaat. De belangrijkste

meetinstrumenten zijn de afgesproken mijlpalen en de opleverdata van de deelresultaten.

2. Bewerkingstijd

Hier wordt het aantal mensuren bijgehouden dat in het project besteed wordt.

Risicoplanning en risicomanagement

Om risicoplanning goed toe te kunnen passen, is het noodzakelijk om al bij de start van het project

onderzoek te doen naar de te verwachten risico’s en de kans in te schatten dat zij zich voor zullen

doen.

Risicomanagement is het aanvaardbaar en beheersbaar maken van onzekerheden binnen een

project. Daarvoor kunnen de volgende 3 stappen ondernomen worden:

1. De gevoeligheidsanalyse

Hierbij wordt aan de start van het project onderzocht wat de meest kwetsbare onderdelen van

het project zijn. Analoog aan de Product Breakdown Structure wordt een Risk Breakdown

Structure gemaakt. Er worden risico’s benoemd op vlakken zoals techniek,

marktontwikkelingen, conflicterende belangen, etc.

2. De risicoanalyse

In de risicoanalyse worden de risico’s verder uitgewerkt en worden de kritieke

beheersfactoren voor elke risico benoemd.

Bij de risicoanalyse wordt uitgegaan van de formule “kans x effect”. Als zowel de kans dat een

risico optreedt als het effect van dit risico groot is, dan moeten uitgebreide

voorzorgsmaatregelen getroffen worden. Historische gegevens of statistieken kunnen helpen

bij het schatten van kansen.

80

3. De risicobeheersing

Voor de risico’s met de hoogste scores moeten als eerste risicobeheersingsmaatregelen

genomen worden. Dit gebeurd in risicobeschrijvingen.

Risicomanagement is het omgaan met geplande risico’s. Aangezien het risico benoemd kan worden,

kan men ook aangeven hoe men handelt als een risico zich voordoet. Bij risicomanagement legt de

projectgroep verschillende oplossingen vast die benut kunnen worden op het moment dat het risico

optreedt. Voorbeelden van maatregelen zijn:

- Risico’s ombuigen of afkopen (verzekeren of als uitsluitingsclausule in het contract opnemen).

- Een rampenplan opstellen.

- Marges inbouwen bij de formulering van het resultaat.

- Het stopzetten van het project.

Een andere methode om te gebruiken bij risicoplanning is de SWOT-analyse (Strength, Weaknesses,

Opportunities and Threats). Hierbij worden relaties gelegd tussen de interne sterke en zwakke punten

van het project en de externe kansen en bedreigingen. Hierbij is een goed inzicht in het krachtenveld

van de organisatie nodig.

Projectvoorgang

Tijdens het project kunnen er afwijkingen ontstaan (onverwachte risico’s, bijstellingen op de

projectinhoud en op de projectaanpak, etc.). Om deze zichtbaar te maken bestaan er instrumenten

zoals de voortgangsrapportage.

In het projectcontract zijn de normen en de marges van het project vastgelegd. Tijdens de looptijd

wordt er regelmatig gerapporteerd en wordt de voortgang afgezet tegen de norm. Als er afwijkingen

zijn, is dit ook de plaats om de maatregelen te benoemen waarmee de planning toch gehaald gaat

worden. Ook is dit de plaats om opgetreden risico’s te melden inclusief de verwerking ervan.

De voortgangsrapportage kan aanleiding zijn om de planning te wijzigen. Uiteraard moeten deze

wijzigingen geaccepteerd worden door de opdrachtgever.

Projectoplevering

Het product wordt opgeleverd met projectdocumentatie. In deze documentatie zit:

- Het projectverslag; deze bevat:

- een beschrijving van de processen tijdens het project

- een samenvatting van de beheersfactoren

- een beschrijving van de businesscase en hoe deze verzilverd wordt

- een aanbeveling voor in de toekomst te ondernemen acties

- Een programmeurshandleiding.

Deze omvat de technische beschrijving van het product, zodanig dat een

applicatieprogrammeur eenvoudiger wijzigingen kan aanbrengen ter verbetering van het

product.

- Een gebruikershandleiding.

Bij de oplevering hoort een presentatie van het product. De opdrachtgever controleert bij de

oplevering of het geleverde product voldoet aan de vooraf gestelde kwaliteitseisen. Deze testen vallen

uiteen in 2 onderdelen:

1. Verificatie

Betreft de technische kant: er wordt getest of aan de technische kwaliteitseisen is voldaan

(voor het totaal, elk onderdeel en de bindingen tussen de onderdelen).

2. Validatie

Betreft de functionele aspecten: kan het systeem uitvoeren wat in de eisen is vastgelegd.

81

Als de opdrachtgever akkoord gaat, kan het systeem overgedragen worden aan de gebruikers.

Daarmee verschuift de verantwoordelijkheid van projectleider naar opdrachtgever. De

projectteamleden zullen nog enige tijd betrokken blijven, voor de laatste kleine aanpassingen,

kinderziektes en kleine storingen in het product.

Verantwoording en nacalculatie

De slotfase bestaat uit een projectevaluatie: wat ging goed en wat ging fout. Ook moet expliciet

geformuleerd worden hoe het volgende project beter uitgevoerd kan worden. Verder moet een

nacalculatie gedaan worden en moet er een aanbeveling gedaan worden voor vervolgacties.

De businesscase

Op basis van het informatieplan en het daaraan gekoppelde automatiseringsplan kan blijken dat de

huidige situatie niet overeenkomt met de gewenste situatie. Het informatieplan kan een impuls zijn om

te gaan investeren in automatisering.

De businesscase kan een methode zijn waarmee je kunt bepalen in hoeverre het wel of niet

verstandig is om te investeren in automatisering.

Investeringen zijn noodzakelijk om nu, maar ook in de toekomst te kunnen overleven op de

(inter)nationale markten. Het doel van investeringen is het behalen van een zeker rendement. Er moet

dus wel beoordeeld worden of de beschikbare gelden op een zinvolle manier ingezet worden. Profit-

organisaties formuleren het belangrijkste financiële doel meestal in termen van rendement op het

geïnvesteerde vermogen (ROI) en non-profitorganisaties in termen van maatschappelijk rendement.

Het meten van de kosten en de baten bij ICT-investeringen is van oudsher niet altijd even voor de

hand liggend gebleken, vooral omdat investeringen in ICT afwijken van “gewone” investeringen:

- Het is niet altijd duidelijk wat de toegevoegde waarde is van ICT in financiële termen. Het

rendement is vaak moeilijk direct toewijsbaar. Ook is er vaak sprake van immateriële

opbrengsten (prettiger kunnen werken, betere bereikbaarheid van informatie, verbeterde

interactie met de klant), deze baten zijn niet financieel te waarderen.

- De relatief jonge ICT-industrie is (nog) niet gewend om haar prestaties inzichtelijk te maken.

De accountability is nog onvoldoende ontwikkeld.

- Er is sprake van “gescheiden werelden”: de gebruikers en beslissers spreken een andere taal

dan de ICT-er die gebruikmaakt van een eigen jargon. De ICT-er gaat daarnaast vooral uit

van de technische mogelijkheden, terwijl de beslisser en de gebruiker kijken naar de waarde

voor de organisatie en de klant. Met het verstrijken van de tijd groeien de werelden langzaam

naar elkaar toe.

Om meer grip te krijgen op de investeringen kunnen ze gecategoriseerd worden, waardoor er inzicht

ontstaat in het belang van ICT-investeringen. Het type investering wordt aan de ene kant bepaald door

de mate waarin het een concurrentievoordeel oplevert, terwijl er anderzijds sprake is van de noodzaak

om de investering te doen. In ieder van de 4 kwadranten kunnen we de volgende vragen stellen:

- Levert de investering efficiencyvoordeel op: “onderhoud”

De focus ligt hier op lagere kosten ten opzichte van de bestaande situatie, terwijl de

bedrijfsvoering beperkt wordt beïnvloed.

- Is het project nu noodzakelijk om te overleven: “bedrijfskritisch”

De focus ligt op de directe verbetering in de bedrijfsvoering, het lijkt op “onderhoud”, maar hier

staat het functioneren van de organisatie direct op het spel als de investering niet gedaan

wordt.

- Levert het project nu strategisch voordeel op: “strategisch”

De focus ligt op een verhoging van de strategische baten. De kosten gaan hier voor de baten

uit en er is dus onzekerheid omdat niet duidelijk is of de investeringen terugverdiend kunnen

82

worden. In de businesscase dient het management vooral rekening te houden met de risico’s

en daarom is een stevige risicoanalyse van belang.

- Kan het project in de toekomst strategisch voordeel opleveren: “high potential”

Het accent ligt op het in kaart brengen van de toekomstige mogelijkheden en

onmogelijkheden van ICT als strategisch wapen.

De businesscase richt zich in het geval van “onderhoud” en “bedrijfskritisch” vooral op de kosten en in

het geval van “strategisch” en “high potential” vooral op de baten. De complexiteit neemt toe op het

moment dat de focus van kosten naar baten verschuift.

Doel van de businesscase

De businesscase is bedoeld om inzicht te krijgen in de volgende aspecten:

- Inzicht in de te behalen productnormen.

- Een verbinding leggen tussen de business en ICT.

- Het kwantificeren van de baten (hoeveel bespaart de oplossing of hoeveel levert de oplossing

op als extra inkomsten).

- Risico’s bij de invoering van het voorstel.

- Haalbaarheid van de oplossing.

- De kosten die verbonden zijn aan de invoering.

- Inzicht in de financiële haalbaarheid.

- Haalbaarheid vanuit veranderkundige invalshoek (laten medewerkers oude werkwijzen los en

maken ze zich nieuwe methoden eigen).

- Technische haalbaarheid.

De businesscase als oplossing

In het verleden werd er vooral een verbinding gelegd tussen de ICT en de kostenkant van de

business. Er werd gekeken in hoeverre ICT in staat was om de kosten te verlagen en de efficiency te

verhogen. Tegenwoordig is ICT een gereedschap dat het management kan gebruiken om in het kader

van de business de opbrengsten te verhogen en zelfs nieuwe organisatievormen te creëren (bv. de

83

virtuele onderneming).

Omdat ICT als gereedschap steeds belangrijker wordt, neemt ook het risico om ICT in te zetten toe.

Reden om de businesscase te gebruiken zijn:

- Het belang van ICT voor de business neemt toe en daarom neemt ook het belang van de

businesscase toe, omdat het de kosten, baten en risico’s inzichtelijk maakt.

- Het expliciet maken van het onderbuikgevoel. De businesscase helpt met het beschrijven van

de relaties en de criteria die een belangrijke rol spelen bij de uiteindelijke beslissing. Aan de

hand van resultaten uit de case kan een weloverwogen beslissing gemaakt worden, die

gebaseerd is op argumenten.

- Door het maken van de case en de mensen hierin te betrekken kan er gaandeweg draagvlak

gecreëerd worden voor toekomstige beslissingen.

Inhoudsopgave businesscase

De inhoudsopgave van de businesscase ziet er als volgt uit:

1. Managementsamenvatting

Hierin staan de belangrijkste conclusies en aanbevelingen. De lezer krijgt hiermee een inzicht

in de problematiek en de mogelijke oplossingen ten aanzien van het vraagstuk.

2. Inleiding

Hierin staat de context waarbinnen het probleem zich afspeelt. De context bestaat uit de

aanleiding en de achtergrond van het probleem. Ook staat hier vermeld wie de opdrachtgever

is, een omschrijving van de opdracht, namen/afdelingen/functies van de opdrachtgevers en de

overige opstellers van de businesscase. Tot slot wordt de doelstelling van de businesscase

vermeld.

3. Onderwerp

Hierin wordt de achtergrondinformatie bij het onderwerp uitgewerkt en wordt het onderwerp

toegelicht. Op gedetailleerde wijze worden de ontwikkelingen voor nu en in de toekomst

beschreven ten aanzien van het onderwerp.

4. Investeringskader

Hierin wordt de investering afgebakend.

- Het doel van de investering wordt bekeken: hiervoor plaats je de investering in 1 van de 4

kwadranten. Tevens moet hierbij gekeken worden of het om een technisch of organisatorisch

probleem gaat of om een mix van beide.

- Samen met de opdrachtgever worden de relevante beoordelingscriteria voor de

businesscase vastgelegd en wordt toegelicht waarom deze van belang zijn. Criteria zijn

subjectief, getracht moet worden om deze zoveel mogelijk objectief te maken.

- Er wordt concreet aangegeven wat de reikwijdte van de case is, hiermee wordt duidelijk:

* op welke periode de analyse betrekking heeft

* op welke onderdelen van de organisatie de case betrekking heeft (producten, processen of

organisatieonderdelen)

* op welke techniek de case betrekking heeft

* op welke locaties de case betrekking heeft

- Het documenteren van vooronderstellingen; de case heeft betrekking op een deels

onvoorspelbare toekomst. Door het maken van vooronderstelingen wordt de toekomst

vereenvoudigt en wordt de grip hierop vergroot. De vooronderstellingen moeten goed

vastgelegd worden, zodat hier achteraf geen onduidelijkheden over zijn.

- Alle investeringsalternatieven worden geschetst (de scenario’s). In 1e instantie wordt het

nulalternatief beschreven, dit is een scenario die de huidige situatie van de organisatie

beschrijft.

- Een quick-scan van de scenario’s wordt uitgevoerd aan de hand van “copafijthbi”-aspecten

(communicatie, organisatie, personeel, administratie, financieel, inkoop, juridisch, techniek

en huisvesting, beveiliging en integriteit). Op deze manier worden de verschillen en

84

overeenkomsten tussen de scenario’s inzichtelijk. Op basis van de vergelijking kan bepaald

worden welke scenario’s verder uitgewerkt moeten worden. Ook wordt toegelicht waarom

bepaalde scenario’s niet uitgewerkt worden.

5. Bijdrage bedrijfsdomein

Hier wordt een relatie gelegd tussen de investeringsscenario’s en de

organisatiedoelstellingen. Er kan een hiërarchie van doelstellingen gemaakt worden of doelen

kunnen geclusterd worden. Het hoogste organisatiedoel kan als uitgangspunt dienen, maar in

de praktijk blijkt het vaak lastig om hier de bijdrage van de ICT-investering aan te koppelen. Er

kan daarom ook uitgegaan worden van functionele doelen (verkoop-, inkoop- of

productiedoelen). Hierbij kan wel aangegeven worden hoe ICT het halen van deze doelen

ondersteunt. Doelen kunnen ook geclusterd worden naar enerzijds opbrengstverhogingen en

anderzijds kostenverlagingen. Bijdragen aan het bedrijfsdomein, de baten, kunnen

beschreven worden in meetbare financiële termen en in kwalitatieve termen (zoals flexibiliteit,

extra gemak, toegenomen werkplezier, verbeterde toegankelijkheid). Ook de kwalitatieve

baten moeten zoveel mogelijk in financiële baten uitgedrukt worden, omdat ze zo objectieve

maatstaven worden waarop een beslissing gebaseerd kan worden.

6. Impact en risico’s

Hierbij wordt gekeken naar de invloed die de verschillende scenario’s kunnen hebben op de

bedrijfsvoering en de techniek. Bij de impact voor de bedrijfsvoering worden de volgende

gevolgen beschreven:

- de procesinrichting

- de procesbeheersing

- de bemensing

- het functioneel beheer van systemen

Ten aanzien van de gevolgen voor de techniek wordt het volgende beschreven:

- de continuïteit

- de mate van innovatie

- de beveiliging

- levenscyclus van de technologie

De impact kan gemeten worden met behulp van een “what-if-analyse” (een kwalitatieve

methode). Hiermee wordt inzicht verkregen in mogelijke oorzaak-gevolgrelaties door middel

van berekening. Voor ieder risico wordt bekeken wat de kans is dat het risico zich voordoet

(laag-midden-hoog) en de impact die het risico in zich heeft (laag-midden-hoog). Alle risico’s

kunnen per scenario in schemavorm geplaatst worden.

Risicomanagement heeft tot doel om in een vroeg stadium de relevante risico’s te

onderkennen en om vervolgens maatregelen te nemen waardoor de risico’s op een

aanvaardbaar niveau worden gebracht.

7. Financiële impact

De meest objectieve vergelijkingsgrond is die van de financiële kosten en baten. De kosten en

baten moeten per scenario inzichtelijk gemaakt worden. Deze kunnen worden weergegeven in

een kasstroomoverzicht.

Er zijn verschillende manieren om de kosten en baten te calculeren. Het is van belang om te

realiseren dat een investering niet eenmalig is, maar dat de totale kosten en baten die ermee

gemoeid zijn zich over een aantal jaar uitstrekken. De businesscase houdt rekening met de

gehele verwachte levenscyclus van de ICT-investering. Gedurende deze levenscyclus is er op

verschillende momenten sprake van kosten en baten. In dit verband wordt ook wel gesproken

over Total Cost of Ownership (TCO).

8. Conclusies en aanbevelingen

Er volgt nu een vergelijking van de relevante scenario’s. Op basis hiervan worden de

conclusies per scenario getrokken en aanbevelingen gedaan. Uit de aanbevelingen komt naar

voren welk scenario de voorkeur verdient en er wordt aangegeven welke mensen en middelen

nodig zijn voor het bereiken van de doelstelling.

85

9. Bijlage informatiebronnen

Hier worden de informatiebronnen vermeld die als achterliggend feitenmateriaal hebben

gediend voor het opstellen van de businesscase. Zo is voor iedereen te achterhalen hoe de

oordeelsvorming tot stand is gekomen.

Stappenplan voor een businesscase

Stap 1 - Intake

Er vindt een intakegesprek met de opdrachtgever plaats, waarin de reikwijdte van de case verkent

wordt en de vraagstelling en opdrachtformulering vastgelegd worden. Er worden ook afspraken

gemaakt over de taken, verantwoordelijkheden, randvoorwaarden, doorlooptijd en de te besteden

mensdagen.

Stap 2 – Vaststellen baseline

De huidige organisatie wordt in kaart gebracht. Hierbij wordt gekeken naar de overkoepelende

organisatiestrategie en naar alle operationele, technische, organisatorische en financiële aspecten.

Ook worden de vooronderstellingen en aannames vastgelegd. De baseline is het vertrekpunt van

waaruit de case uitgewerkt wordt. De businesscase-eigenaar of opdrachtgever moet hierop zijn

akkoord geven.

Stap 3 – Identificeer verbetergebieden en beoordelingscriteria (scoping)

Hier wordt geïnventariseerd in welke gebieden verbetering geboekt kan worden, puur geredeneerd

vanuit de organisatiestrategie (hulpmiddelen hierbij zijn SWOT-analyse of een brainstormsessie).

Vanuit de huidige situatie (baseline) moeten de problemen herkent worden die de organisatie kan

elimineren. Concrete technieken om dit te doen zijn bijv. benchmarking en activity-based-costing. Er

wordt gekeken naar mogelijke verbeteringen en naar vernieuwingen die door de technologie

ingegeven kunnen worden.

Naar aanleiding van de 1e 3 stappen is het de taak van de opdrachtgever om de scenario’s te kiezen

die in het verdere verloop van de business uitgewerkt gaan worden. Ook de argumentatie voor het

wel/niet kiezen van scenario’s wordt hier vastgelegd.

Stap 4 – Onderbouwen van scenario’s

Nu de verbetergebieden in kaart gebracht zijn, moeten de scenario’s zo veel mogelijk gekwantificeerd

worden. Dit gebeurd in duidelijke grootheden (tijd, aantallen of geld). De gekwantificeerde baten uit de

verbetergebieden kunnen doorgerekend worden voor wat betreft hun financiële gevolgen.

Stap 5 – Schematiseren van uitgaven, ontvangsten en risico’s

De uitgaven en ontvangsten moeten in kaart worden gebracht en er moet worden aangegeven

wanneer ze bij benadering gerealiseerd gaan worden. De samenhang tussen de diverse kosten en

baten wordt gecontroleerd en er wordt gekeken welke activiteiten noodzakelijk zijn om de kosten en

baten te realiseren.

Stap 6 – Validatie van de businesscase

De opdrachtgever erkent met het geldig maken van de case, het valideren, dat de verbeteringen

haalbaar zijn. De baseline wordt er nog een keer bijgehaald en de aannames worden getoetst.

Hiermee wordt draagvlak voor de gekozen oplossingsrichtingen gecreëerd. In deze fase wordt de

businesscase aan een eigenaar gekoppeld.

Stap 7 – Ontwikkelen van een monitoringinstrument

Er moet inzichtelijk gemaakt worden dat de kosten en baten gerealiseerd worden en de risico’s

beheerst. Hiervoor kan een meetinstrument ontwikkeld worden, waarmee dit aangetoond kan worden

(bijv. een spreadsheet).

Stap 8 – Advies

In de adviesfase worden conclusies getrokken, ervaringen gedeeld en wordt de opdrachtgever

geadviseerd over te nemen vervolgstappen (bijv. de keuze voor een concreet risico).

86

Na de voorgaande stappen besluit de opdrachtgever over het wel of niet doen van de investering en

over het mogelijk uit te voeren risico. Vaak wordt de businesscase formeel ondertekend door de

betrokken partijen.

Stap 9 – Inbedden in P&C-cyclus (Planning & Control)

De verschillende kosten- en batenelementen uit de case krijgen nu een plaats in de financieel

administratieve procedures en systemen van de organisatie.

Stap 10 – Verdiepen, aanvullen en aanpassen van de businesscase

De interne en externe omgeving van de organisatie zijn aan verandering onderhevig en als gevolg

daarvan kan de context van de businesscase veranderen gedurende de periode dat er aan gewerkt

worden. Gedurende het traject van de case moet er worden bijgestuurd en moeten er veranderingen

in de case worden aangebracht als de context daarom vraagt.

87

Hoofdstuk 8 – De beheersorganisatie

Het strategisch niveau houdt zich bezig met de totale kosten en opbrengsten op lange termijn en de

aansluiting bij de bedrijfsprocessen. Het tactisch niveau zorgt voor implementatie van vernieuwingen

en de organisatie van de bedrijfsprocessen en het operationeel niveau voor de dagelijkse

beheerwerkzaamheden.

ICT op strategisch niveau: e-governance

Op het strategisch niveau gaat het over grote, meerjarige beslissingen met een belangrijke invloed op

het bedrijf. Strategische organisatievormen zijn niet door ICT’ers bedacht, maar door accountants. De

accountant kijkt namelijk naar kosten, opbrengsten en de verantwoording daarvan, terwijl de

automatiseerder naar de technische opbouw kijkt. Op het strategisch niveau zijn 3 zaken essentieel:

- Opstellen van de ICT-strategie.

- Opstellen van het kwaliteitsbeleid.

- Opstellen van de ICT-economics.

De strategie start met de vraag welke processen geautomatiseerd moeten worden, gevolgd door de

keuze van het informatiesysteem. De aangeboden oplossingen voor het informatiesysteem worden

getypeerd naar aard (specifiek/generiek) en rol (kern- of ondersteunend proces). De kernprocessen

zijn uiteraard van wezenlijk belang, zij domineren de investeringen.

Er moet overwogen worden of het beter is om activiteiten te outsourcen of juiste te insourcen. Dit hang

mede af van de aanwezige ICT-core competenties. Hoe de verandering ook plaatsvindt, E-

governance is verantwoordelijk voor de migratie van de huidige ICT-situatie naar de toekomstige

SOLL-situatie. De ICT-doelen zullen hierbij kwalificeerbaar en kwantificeerbaar moeten zijn. Een

hulpmiddel hierbij zijn de kwaliteitsniveaus van CobiT (Control objectives for information and related

technology). CobiT wordt veel toegepast bij grote bedrijven die er belang bij hebben hun

softwareontwikkeling en –beheer meetbaar te maken. Volgens CobiT zijn ICT-activiteiten gericht op:

- Verhoogde effectiviteit van de business.

- Verlaagde kosten van de onderneming.

- Vermindering van de risico’s ten aanzien van security, betrouwbaarheid en het voldoen aan

(wettelijke) voorschriften.

CobiT is een typische controllersvisie. Het gaat om wat de toepassing van ICT de onderneming

oplevert.

88

CobiT-framework

Er zijn 2 onderdelen te onderscheiden:

- De kwaliteitsmetingen op de ICT-processen.

- De conclusies daaruit naar volwassenheidsniveaus.

CobiT onderscheidt voor de toepassing van IT-resources (gegevens, toepassingen, technologie,

faciliteiten en mensen) 34 IT-processen verdeeld over 4 domeinen:

1. Planning & Organisation

2. Acquistion & Implementation

3. Delivry & Support

4. Monitoring & Evaluate

De informatie moet voldoen aan 7 kwaliteitscriteria:

- Effectiviteit

- Efficiency

- Vertrouwelijkheid

- Integriteit

- Beschikbaarheid

- Betrouwbaarheid

- Bedrijfsvoering

89

Elk van de 34 IT-processen kent een aantal managementinstrumenten:

- Control objectives, de beheerdoelstellingen.

- Key Goal Indicators (KGI), Key Perfomance Indicators (KPI) en Critical Success Factors

(CSF).

- Audit guidelines die richtlijnen bevatten voor onder meer interviews en testen.

- Maturity Levels, de volwassenheidsniveaus binnen CobiT.

Volwassenheidsniveaus volgens CobiT

Om te beoordelen welk kwaliteitsniveau in een organisatie bereikt wordt, benoemt CobiT verschillende

volwassenheidsniveaus. Zo kan van buiten de organisatie goed bekeken worden hoe de ICT-

organisatie binnen een bedrijf ontwikkeld is (belangrijk bij bedrijfsovernames en fusies en om de

betrouwbaarheid van het zakendoen met zo’n bedrijf te beoordelen).

CobiT deelt de volwassenheid in 6 niveaus in:

0. Non-existent

Er worden geen managementprocessen uitgevoerd, er is geen risicotoetsing voor processen

en businessbeslissingen.

1. Initial / ad hoc

Algemeen geaccepteerde managementtechnieken worden ad hoc en zonder duidelijk proces

uitgevoerd. Er is weinig structuur en zowel kwaliteit als kwantiteit van de ICT-doelen zijn niet

concreet te benoemen. Beveiliging van informatievoorziening wordt aan de individuele

medewerkers overgelaten.

2. Repeatable but intuitive

Er worden vaste processen doorlopen, maar de controle op de voortgang is nauwelijks

aanwezig.

3. Defined process

Er bestaat een degelijke documentatie en processen zijn gedefinieerd. De

beveiligingsmaategelen zijn vooral IT-gerelateerd. De businessfocus ontbreekt bij de

beveiliging.

90

4. Managed and measurable

Ook de IT-processen vanuit businessoogpunt zijn gedekt. Procedures worden consistent

uitgevoerd. De prestaties zijn meetbaar en worden ook gerapporteerd. Uitzonderingen op de

standaardbehandelingen worden geëvalueerd.

5. Optimized

De processen zijn geoptimaliseerd. Effectiviteit en efficiency zijn gemaximeerd. Er bestaan

contracten met leveranciers voor continuïteit van de business.

ICT op tactisch niveau: CMMI en ITIL

Op tactisch niveau staat de inhoudelijke kwaliteit centraal.

Analoog aan de organisatiestructuur voor het strategisch niveau bestaat er op dit niveau CMMI

(Capability Maturity Matrix Integrated). Ook CMMI kent weer een aantal performance indicators voor

de meetbaarheid van de kwaliteit en de daaruit voortvloeiende volwassenheidsniveaus. CMMI kent 5

niveaus van volwassenheid met namen en inhoud gelijkend op CobiT:

1. Initial

2. Managed

3. Defined

4. Quantitatively defined

5. Optimized

Bij elk van de niveaus horen enkele Key Process Areas (KPA). Er kan middels een SCAMPI Lead

Appraiser een assessment worden afgenomen. SCAMPI is een acroniem voor de Standard CMMI

Appraisal Method for Process Improvement. Er wordt hierbij een groot aantal procesbeschrijvingen en

de uitvoeringen ervan getoetst. Bij voldoende resultaat wordt een certificaat afgegeven.

91

Een onderdeel van CMMI is het leveren van diensten aan klanten. In de Service delivery set van de

Information Technology Infrastructuren Library (ITIL) staan richtlijnen voor allerlei processen op

tactisch niveau tussen klanten en beheerder. De reeks richtlijnen omvatten de volgende onderwerpen:

- Service Level Management (dienstenniveaubeheer)

Is verantwoordelijk voor het voortdurend onderhouden en verbeteren van de dienstverlening

voor de klant. Ze moet een evenwicht vinden tussen klantvriendelijkheid, kwaliteit en kosten

van de IT-diensten. Een uitvloeisel hiervan is de SLA.

- Availability Management (beschikbaarheidsbeheer)

Legt de beschikbaarheid van de IT-diensten vast en omvat ook de daarmee samenhangende

betrouwbaarheid, beveiliging en onderhoudbaarheid. In de meeste SLA’s is een Service

Window vastgelegd: een vast moment in de week waarin uitval van de IT-omgeving is

vastgelegd.

- Capacity Management (capaciteitsbeheer)

Zorgt voor voldoende resources om de werkzaamheden goed uit te voeren. Ook houdt CM

zich bezig met de aanwezigheid van voldoende opslagcapaciteit tegen redelijke kosten.

- Financial Management for IT Services (financieel beheer voor IT-diensten)

Regelt het verrekenen van de IT-kosten. Daarmee krijgt de klant meer zicht op de feitelijke

kosten van IT.

- Continuity Management (beheer van de continuïteit van IT-diensten)

Zorgt ervoor dat de IT-diensten (bijna) altijd blijven werken.

Er is op dit niveau een apart deel voor Security Management. Door de komst van bedrijfsnetwerken en

internet is Security Management zo omvangrijk geworden, dat er een apart deel voor ITIL is gemaakt.

Het doel van dit onderdeel is 2-ledig:

- Het voldoen aan externe veiligheidseisen, zoals vastgelegd in wet- en regelgeving en in

contracten met leveranciers

- Interne veiligheidseisen die de continuïteit bevorderen.

ICT op

operationeel niveau

Het operationeel niveau van ICT is vooral het systeemgebruik; het contact met de eindgebruikers. Om

beheersproblemen op operationeel niveau goed te organiseren bestaat er ook een ITIL-set voor de

92

uitvoering van taken voor eindgebruikers. Deze serie beschrijvingen van eindprocessen, best

practices en organisatie van IT-beheer is in Europa overal overgenomen. De Service Support Set (de

serie beschrijvingen op operationeel niveau) omvat:

- Incident Management (incidentenbeheer)

Zorgt ervoor dat storingen van IT-diensten zo snel mogelijk opgelost worden, waardoor de

gebruikers weer zo snel mogelijk aan het werk kunnen.

- Problem Management (probleembeheer)

Onderzoekt of storingen het gevolg zijn van structurele fouten in de IT-infrastructuur,

onderzoekt de oorzaken en geeft aan hoe deze fouten te verhelpen zijn.

- Configuration Management (configuratiebeheer)

Zorgt voor registratie van alle relevante onderdelen van de IT-infrastructuur.

Configuratiebeheer is de basis van veel ITIL-processen en ook de grondslag voor de kwaliteit

van het beheer.

- Change Management (wijzigingsbeheer)

Bekijkt of storingen terug te voeren zijn op eerder doorgevoerde wijzigingen. Change

Management evalueert ook alle geplande wijzigingen en kijkt of ze geen invloed hebben op

andere delen van de ICT infrastructuur. Change Management begeleidt ook alle wijzigingen.

- Releasemanagement (versiebeheer)

Houdt zich bezig met het beheren en distribueren van hardware- en softwareversies die eerst

door de IT-afdeling goedgekeurd zijn.

Uitbesteden van beheer

ICT-beheer is gecompliceerd en geen kerntaak van de organisatie, daarom denken steeds meer

organisaties om het beheer uit te besteden. Er komen ook steeds meer organisaties die ICT-beheer

als dienstverlening aan andere bedrijven aanbieden. Door het sluiten van een SLA kan de

dienstverlening tussen serviceaanbieder en de organisatie geregeld worden.

Het buiten het bedrijf brengen van diensten noemt men outsourcing. Het binnen het bedrijf halen van

diensten noemt met insourcing. Als de dienstverlening naar het buitenland wordt gebracht, noemt men

dit offshoring.

De vraag is of offshoring naar verre buitenlanden werkt, gezien de cultuur- en tijdverschillen.

Beheerprocessen zijn moeilijker toepasbaar voor offshoring (dan bijv. programmeerwerk). Ook is het

beheer gebaat bij een langdurige stabiele relatie. Het is de vraag of dit op een grote afstand te

realiseren is.