Samen delen, samen profiterenessay.utwente.nl/68894/1/Jongejans-Gerco.pdfSamen delen, samen...

Samen delen, samen profiteren Eindrapportage Onderzoek naar de kennisdeling binnen Grontmij Rail. G.J. Jongejans, s0041254

juli, 2009

Civiele Techniek, Universiteit Twente

Grontmij, afdeling Rail

Begeleiders:

Dr.sc.techn. A.Hartmann (UT),

ing. G.H. Snellink (UT),

ir. J. Neele (Grontmij)

2 Voorwoord

Samen delen, samen profiteren – Onderzoek naar de kennisdeling binnen Grontmij Rail

Voorwoord Voor u ligt de eindrapportage van het onderzoek naar de beschikbare instrumenten om kennisdeling te

ondersteunen binnen Grontmij Rail. Deze bachelor eindopdracht is de afsluiting van mijn bachelor

opleiding Civiele Techniek aan de Universiteit Twente. Doel van het onderzoek is aanbevelingen doen

voor het verbeteren van de kennisdeling binnen Grontmij Rail.

Voor het uitvoeren van de opdracht wil ik graag een aantal mensen bedanken. Allereerst wil ik Dhr.

Neele, Dhr. Heijmans en Mevr. van der Linde hartelijk bedanken voor de begeleiding bij het onderzoek

vanuit Grontmij. Zij hebben mij niet alleen ondersteund bij het uitvoeren van het onderzoek, maar

hebben mij een uitgebreide blik op het werkveld gegund. Daarnaast wil ik de Dhr. Hartmann en Dhr.

Snellink bedanken voor de begeleiding vanuit de Universiteit Twente. Vooral de ondersteuning bij het

opzetten van het onderzoek hebben zij een waardevolle bijdrage geleverd.

De periode waarin ik de opdracht heb uitgevoerd is door omstandigheden langer geworden dan gepland.

Na een enigszins stroeve start in Zwolle verliep het proces na anderhalve maand een stuk soepeler.

Zeker na de nieuwe start in de Bilt met Dhr. Neele als begeleider begon het onderzoek goed te lopen.

Voordeel bij deze situatie is het leren kennen van beide locaties geweest en daardoor het completere

beeld wat ik heb kunnen vormen van Grontmij Rail.

Naast het uitvoeren van de opdracht heb ik ook veel kunnen zien van het primaire werkproces. Ik heb

het werkveld Rail leren kennen als een uitdagende en multidisciplinaire omgeving, aspecten welke mij

erg aanspreken. Ik heb van dichtbij kunnen meemaken op hoe projecten in praktijk worden uitgevoerd,

op welke wijze aanbestedingen plaatsvinden en offertes worden gemaakt. Allemaal interessante

ervaringen waarvan ik veel heb geleerd.

Ik kijk terug op een leuke en zeer interessante periode!

Gerco Jongejans

De Bilt, juli 2009

3 Voorwoord


Inhoudsopgave Voorwoord .................................................................................................................................................... 2

Samenvatting ................................................................................................................................................. 5

Inleiding ......................................................................................................................................................... 6

1. Onderzoeksopzet ................................................................................................................................... 7

1.1. Kader .................................................................................................................................................. 7

1.2. Doel en belang van het onderzoek ..................................................................................................... 8

1.3. Onderzoeksvragen .............................................................................................................................. 8

1.4. Onderzoekstrategie ............................................................................................................................ 9

2. Wat is kennisdeling? ............................................................................................................................ 10

2.1. Kennis ............................................................................................................................................... 10

2.2. Kennismanagement .......................................................................................................................... 12

2.3. Kennisontwikkelingsmodellen .......................................................................................................... 13

2.4. Toepassing in onderzoek .................................................................................................................. 19

3. Inventarisatie instrumenten ................................................................................................................ 20

3.1. ICT gebaseerde systemen ................................................................................................................ 20

3.2. Overlegstructuren ............................................................................................................................ 22


4. Beoordelingscriteria ............................................................................................................................ 24

4.1. Criteria vanuit literatuur .................................................................................................................. 24

4.2. Criteria vanuit organisatie ................................................................................................................ 25

4.3. Criteria vanuit interviews met medewerkers ................................................................................... 25

4.4. Overzicht .......................................................................................................................................... 26

5. Beoordeling instrumenten .................................................................................................................. 27

5.1. Overzicht Beoordeling ...................................................................................................................... 27

5.2. ICT-gebaseerde systemen ............................................................................................................... 29


5.4. Overig ............................................................................................................................................... 32

5.5. Algemene bevindingen niet instrument specifiek ............................................................................ 33

5.6. Welk instrument voor welke kennis? ............................................................................................... 34

4 Voorwoord


6. Conclusies en aanbevelingen .................................................................................................................. 35

Gebruikte bronnen ...................................................................................................................................... 37

Inhoudsopgave bijlagen .............................................................................................................................. 39

5 Samenvatting


Samenvatting Kennis neemt een steeds belangrijkere plaats in de maatschappij en het bedrijflevens. Voor

kennisintensieve bedrijven zoals een ingenieursbureau is het zelfs het bestaansrecht. Het is belangrijk

om verantwoord om te gaan met de aanwezige kennis binnen een organisatie. De huidige zienswijze op

het beheren van kennis laat zich het best omschrijven als het managen van kennis alsof het een

productiefactor betreft. Hierbij dient de opzet van het kennismanagement aan te sluiten bij de

bedrijfsstrategie en hierin te verweven te zijn. De uitkomst van dit onderzoek is een overzicht van

voorstellen voor het verbeteren van de instrumenten ter ondersteuning van kennisdeling binnen

Grontmij, de afdeling Rail. Zodat de wijze van kennis delen aansluit bij strategie en kan bijdragen aan de

bedrijfsvoering.

In dit onderzoek is gebruik gemaakt van het operationele deel van Weggeman’s (1997) kenniswaarde

keten. Weggeman (1997) omschrijft het proces als kennis ontwikkelen, kennis delen, kennis toepassen

en kennis evalueren. Het kader van dit onderzoek betreft het procesdeel kennis delen. Met de stap

kennis delen wordt het beschikbaar maken van de kennis bedoeld. Hiervoor zijn binnen Grontmij diverse

instrumenten beschikbaar.

De eerste stap in het onderzoek is het inventariseren van de instrumenten welke beschikbaar zijn voor

het delen van kennis. Vervolgens zijn interviews gehouden om inzicht te verkrijgen in het gebruik van de

instrumenten en aan welke eisen een instrument moet voldoen om bij te dragen aan kennisdeling. Aan

de hand van de interviews, de literatuur en organisatiespecifieke eisen zijn criteria opgesteld waaraan

een kennisdelingsinstrument moet voldoen. Vervolgens zijn de instrumenten beoordeeld aan de hand

van de opgestelde criteria en is per instrument aangeven wat de zwakke en sterke punten zijn.

Uit de beoordeling van de instrumenten blijkt dat er een aantal verbeteringen mogelijk zijn:

Door meer gebruik te maken van de teamsites (digitale werkplek) kunnen

standaarddocumenten, Best Practices en tools beter gedeeld worden.

Deelname aan kennisnetwerken dienen vooraf beter afgestemd te worden, zodat duidelijk is wat

het resultaat moet zijn. Daarnaast moeten de resultaten breder worden uitgedragen binnen de

afdeling.

Door het opzetten van een kennismatrix is het duidelijker wie welke kennis bezit binnen de

afdeling.

Door het houden van lunchlezingen kan op een intensieve wijze kennis worden overgedragen.

6 Inleiding


Inleiding Kennis wordt steeds belangrijker in de huidige maatschappij en in bedrijven. Dit geldt zeker voor een

ingenieursbureau, waarbij kennis de belangrijkste productiefactor is. Hoe efficiënter en effectiever een

organisatie met haar kennis omgaat des te beter zullen de resultaten zijn. De behoefte aan betere

kennisdeling binnen Grontmij Rail wordt door diverse ontwikkelingen aangegeven. Allereerst is er de

ambitie om verder te groeien van 60 medewerkers naar 100 medewerkers, hierdoor zullen medewerkers

elkaar minder goed kennen en de manier van kennis overdragen veranderen. Ten tweede vraagt de

markt om meer integraal uitgevoerde projecten. Voorheen waren railprojecten vooral mono-disciplinair

van aard nu worden na voorbeeld van wegenbouwprojecten de combinatie gezocht met ontwikkelen

van vastgoed en het gecombineerd aanleggen van spoor met andere infrastructuur (bundeling van

infrastructuur). Deze projecten vragen om een aanpak waarbij verschillende disciplines bij betrokken

zijn. Een gedegen kennisdeling kan helpen bij het realiseren van deze ambities.

In het eerste hoofdstuk is de onderzoeksopzet beschreven met het kader, het

doel en belang van het onderzoek, de onderzoeksvragen en de aanpak van het

onderzoek. In het tweede hoofdstuk wordt de vraag wat is kennis behandeld.

De begrippen kennis en kennismanagement worden uiteengezet. Het hoofdstuk

wordt afgesloten met een verkenning van kennisontwikkelingsmodellen om de

kennisdeling uiteen te zetten in processtappen en wordt een model vastgesteld

om het onderzoek te ondersteunen. In het derde hoofdstuk vind een eerste

inventarisatie van de beschikbare instrumenten voor kennisdeling plaats.

Vervolgens staan in hoofdstuk 4 de beoordelingscriteria uiteengezet welke

worden gebruikt om de instrumenten te beoordelen. In hoofdstuk 5 zijn de

instrumenten beoordeeld met de in het voorgaande hoofdstuk gestelde criteria.

In het laatste hoofdstuk conclusies en aanbevelingen worden concrete voorstellen gedaan om de

instrumenten te verbeteren.

.

Figuur 1 - Bron: Loesje.nl

7 Onderzoeksopzet


1. Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet uiteengezet. Allereerst wordt het kader behandeld waarin

het onderzoek wordt uitgevoerd. Vervolgens wordt het doel en het belang van het onderzoek

uiteengezet. Vervolgens worden de onderzoeksvragen behandeld met de hoofdvraag en deelvragen. Tot

slot wordt onder de onderzoeksstrategie de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd behandeld.

1.1. Kader Grontmij is een multidisciplinair ontwerp, consultancy- en ingenieursbureau en actief in de sectoren

milieu, water, energie, gebouwen, industrie en transport. Op dit moment werken ongeveer 8000

mensen bij Grontmij verdeeld over 140 kantoren in Nederland, België, Denemarken, Duitsland,

Hongarije, Ierland, Polen, Zweden en het Verenigd Koninkrijk. Vanuit deze kantoren voert Grontmij ook

werk uit in Centraal Azië en Oost-Europa.

Grontmij Nederland is verdeeld in vijf regio’s en twee functionele clusters Infrastructuur & Milieu en

Assetmanagement. Deze clusters voeren zelfstandig opdrachten uit en ondersteunen ook de regio’s met

expertise op specialistische vakgebieden. Door de sterk decentrale organisatie en regionale kantoren wil

Grontmij een regionale partner zijn voor haar opdrachtgevers.

De opdracht wordt uitgevoerd bij Grontmij Rail deze afdeling valt onder het cluster Infrastructuur &

Milieu. Bij Grontmij Rail werken ongeveer 70 werknemers verdeeld over vier verschillende teams. Deze

teams hebben elk hun eigen expertise-gebied en bestaan uit een teamleider, projectleiders, adviseurs en

projectmedewerkers. In figuur 1 is de organisatiestructuur van de afdeling Rail weergegeven met de

verschillende teams. De volledige organisatiestructuur van Grontmij is te vinden in Bijlage 1 - Organigram

Grontmij.

Figuur 1 – Organisatiestructuur Grontmij Rail

De afdeling Rail is fysiek verdeeld over twee kantoren, een gedeelte is gehuisvest in het hoofdkantoor

van Grontmij in de Bilt, het andere deel in Zwolle. De opdracht is deels uitgevoerd vanuit het kantoor in

Zwolle, het tweede deel van de onderzoeksperiode is vanuit de Bilt gewerkt.

Voor een ingenieursbureau als Grontmij is kennis erg belangrijk. Immers de medewerkers van Grontmij

worden ingezet voor hun specialismen. Kennis moet daarom goed worden overgedragen. Grontmij kent

verschillende instrumenten om deze kennis beschikbaar te maken. Echter is het niet duidelijk welke

instrumenten hiervoor aanwezig zijn en hoe effectief deze zijn.

Grontmij Rail

Project- en procesmanagement

Baan & Civiel BeveiligingTractie &

Energievoorziening

8 Onderzoeksopzet


Kennis delen wordt voor de afdeling Rail de komende jaren steeds belangrijker. Zoals gezegd bestaat de

afdeling Rail uit verschillende teams en is de afdeling verdeeld over twee locaties. Samen met de ambitie

te groeien met een daarbij behorende vergroting van het personeelsbestand en het toenemend

multidisciplinaire karakter van projecten dient kennisdeling goed te worden vormgegeven. Een analyse

van de aanwezige kennisdelingsinstrumenten past hierbij.

1.2. Doel en belang van het onderzoek

Het doel van het onderzoek is:

‘Het doen van aanbevelingen voor het verbeteren van de kennisdeling binnen Grontmij Rail door een

vergelijking te maken van het huidige gebruik van instrumenten om kennisdeling te ondersteunen met

de gewenste situatie.’

Met instrumenten wordt bedoeld het geheel van instrumenten welke binnen Grontmij Rail beschikbaar

zijn om de kennis deling te ondersteunen. Deze instrumenten lopen uiteen van ICT-systemen,

overlegstructuren, kennisbanken en sociale netwerken.

Met gewenste situatie wordt de situatie bedoeld waarin de instrumenten welke kennisdeling

ondersteunen zo goed mogelijk aansluiten bij de bedrijfsstrategie. In de strategie van Grontmij en de

strategie van de afdeling Rail komt kennisdeling als een zeer belangrijk aspect naar voren. Er is in deze

strategie vastgesteld welke voordelen kennisdeling moet bieden.

Dit onderzoek draagt bij aan een betere kennisdeling binnen Grontmij Rail. Door praktische

aanbevelingen te doen ter verbeteringen van de huidige instrumenten kan zonder veel extra kosten

kennis gemakkelijker worden gedeeld met al beschikbare middelen.

1.3. Onderzoeksvragen Na de aanleiding uiteengezet te hebben en het doel van het onderzoek duidelijk is kan de

hoofdonderzoeksvraag worden geformuleerd:

Hoe kunnen de huidige instrumenten voor het ondersteunen van kennisuitwisseling worden verbeterd

om aan te sluiten bij de bedrijfsstrategie?

Deelonderzoeksvragen:

Waar moeten instrumenten voor het ondersteunen van kennisuitwisseling aan voldoen om

kennis effectief te kunnen delen?

Welke instrumenten voor het ondersteunen van kennisuitwisseling zijn binnen Grontmij Rail

beschikbaar om kennis uit te wisselen?

Hoe worden instrumenten voor het ondersteunen van kennisuitwisseling gebruikt?

Waar moeten instrumenten voor het ondersteunen van kennisuitwisseling aan voldoen om de

bedrijfsstrategie te ondersteunen?

9 Onderzoeksopzet


1.4. Onderzoekstrategie Om de instrumenten waarmee kennisdeling wordt ondersteund te beoordelen zijn duidelijke criteria

nodig om deze te kunnen beoordelen. Door beoordelingscriteria vast te stellen worden de systemen,

activiteiten en tools systematisch beoordeeld. Deze criteria worden uit drie verschillende hoeken

benaderd. Ten eerste worden criteria uit de literatuur gebruikt. Deze volgen uit eerder uitgevoerde

onderzoeken bij diverse organisaties.

Ten tweede volgt een aantal criteria uit de bedrijfsstrategie. Ten derde worden criteria uit gesprekken

met gebruikers van de kennisdelingsinstrumenten, de medewerkers van Grontmij gedestilleerd.

Vervolgens moeten de systemen, activiteiten en tools welke als instrument voor kennisdeling worden

ingezet in kaart worden gebracht. Hierbij valt te denken aan de projectmappen, kennisbanken, maar ook

het sociale netwerk. Door een korte beschrijving van de werking van het desbetreffende systeem te

maken kan inzichtelijk worden gemaakt welke instrumenten er zijn voor kennisdeling. Bij elke systeem

zal een exactere beschrijving worden gegeven van de soort kennis welke in kaart wordt gebracht.

Om inzicht te krijgen in de aanwezige instrumenten om kennisdeling te ondersteunen en hoe deze

instrumenten worden gebruikt is gebruik gemaakt van interviews met medewerkers. Aan de hand van

deze interviews is een overzichtgegeven van de beschikbare instrumenten om kennisdeling te

ondersteunen en welke functie deze hebben binnen de organisatie. Vervolgens kan met deze verkregen

gegevens en inzichten de criteria voor het beoordelen van de instrumenten worden bepaald

Bij het selecteren van de geïnterviewden is gestreefd naar een zo breed mogelijke afspiegeling van de

afdeling Rail. Elk van de vier teams gebruikt verschillende instrumenten om kennis beschikbaar te

maken. Daarom is het belangrijk dat in ieder geval van elk team minstens één persoon is geïnterviewd..

Daarnaast verschilt kennisbehoefte van de medewerkers onderling. Een medewerker die slechts nog

korte tijd werkzaam is bij Grontmij zal een ander niveau van kennis vragen dan een medewerker die

langer werkzaam is bij Grontmij. Tevens zal de functie van de desbetreffende persoon een verschil

maken welke kennis nodig is. In Bijlage 2 - Interviewprotocol is het volledige interviewprotocol

opgenomen.

Tot slot moet het huidige portfolio van instrumenten om kennisdeling worden vergeleken met de

strategie. Sluiten de systemen, activiteiten en tools welke beschikbaar zijn om kennis te delen wel aan?

Door de theorie en de strategie naast de huidige kennisdeling te leggen kunnen verbeterpunten worden

aangewezen om de kennisdeling beter te laten verlopen.

10 Wat is kennisdeling?


2. Wat is kennisdeling? In dit hoofdstuk vindt een theoretische verkenning plaats rondom het begrip kennismanagement. De

begrippen kennis, kennismanagement en eisen worden verder uitgediept. Daarnaast wordt een

kennisontwikkelingsmodel vastgesteld welke het onderzoek verder afbakent en deelstappen in het delen

van kennis definieert.

2.1. Kennis Er zijn veel verschillende definities voor het begrip kennis. Veel definities van auteurs op het gebied van

kennismanagement definiëren kennis in grootheden als data (gegevens), informatie en kennis. Data of

gegevens zijn symbolische weergaven van hoeveelheden en grootheden, feiten en meningen. Informatie

bestaat uit data of gegevens waaraan een bepaalde betekenis is toegekend. Deze betekenis kan

bijvoorbeeld ontstaan door het ordenen van data en het maken van een keuze hieruit of door het

beschouwen van gegevens in een bepaalde context (Probst, Raub & Romhardt, 2000).

Kennis is benodigd om van data informatie te kunnen maken: het maken van een betekenis rondom data

vereist kennis (Weggeman, 2000). Kennis is het hoogste niveau van weten, het cognitieniveau (Dijkstra,

2001). Kennis heeft een relatie tot acties en heeft te maken met commitment en overtuiging. Informatie

heeft dit niet (Nonaka & Takeuchi, 1995).

Weggeman (2000, 2001) definieert kennis als het – deels onbewuste – vermogen dat iemand in staat

stelt een bepaalde taak uit te voeren door het taak (inclusief context)-afhankelijk selecteren,

interpreteren en waarderen van aanwezige data waardoor (nieuwe) taakrelevante informatie ontstaat.

Voor dat selecteren, interpreteren en waarderen van data, is theoretische bekendheid (“oude”

informatie) of praktische vertrouwdheid (ervaring) nodig met het domein waarbinnen de taak speelt, dan

wel met de processen of vaardigheden die voor de uitvoering van het type taak van belang zijn.

Toepassing van kennis geeft aan wat er gedacht en gedaan moet worden en hoe dat moet gebeuren.

Kennis is daarmee het –deels onbewuste– vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te

voeren. Een vermogen dat een metaforische functie is van de Informatie, de Ervaring, de Vaardigheden

en de Attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt. Jacobs (2000) vindt dat Informatie

niet gelijk gesteld kan worden aan expliciete kennis. Hoogwaardige expliciete kennis maakt het immers

mogelijk om grote sprongen te maken op kennisgebieden.

Voorbeeld

Data (gegevens): Projectleider A: het is belangrijk om bij de start van een project een kick-off meeting te houden

met de opdrachtgever.

Informatie: 75% van de projecten waarbij een kick-offmeeting is gehouden leveren een positief resultaat.

Kennis: Door het houden van een kick-offmeeting met de opdrachtgever en betrokken adviseurs wordt

de commitment binnen een project verhoogd. Hierdoor verloopt het proces beter en is de kans

van slagen van het project hoger.



Probst, Raub & Romhardt (2000) definiëren kennis als: het gehele complex van kennis en vaardigheden

die individuen gebruiken om vraagstukken op te lossen. Kennis is in deze benadering voorbehouden aan

personen en kan niet worden gereproduceerd door informatiesystemen.

Jacobs, (2000) beschrijft het begrip kennis uitgebreider: Het begrip kennis omvat zowel de theorie als de

praktische regels en aanwijzingen voor taken. Kennis is gebaseerd op gegevens en informatie maar is, in

tegenstelling tot deze, altijd gebonden aan een persoon. Kennis wordt gevormd door individuen en

weerspiegelt hun ideeën over oorzakelijke verbanden. Kennis zijn dan de relatief stabiele

interpretatiekaders waarmee de wereld om ons heen begrepen wordt.

Een veel geciteerde kennisdefinitie is die van Nonaka & Takeuchi (1995). Zij maken onderscheid in

subjectieve en objectieve kennis. Subjectieve kennis (tacit knowledge) is persoonlijk bepaald, context

specifiek en moeilijk te formuleren en te communiceren. Deze vorm van kennis is dus voornamelijk

ervaringsgericht in de zin dat deze in het heden en de praktijk wordt gevormd. Deze wordt vaak

omschreven als de kennis in de hoofden van (ervaren) mensen. Tegenover subjectieve kennis staat de

objectieve kennis (explicit knowledge) die overdraagbaar is in een formele of systematische taal.

De voorgaande definities zijn zeer brede omschrijvingen om het begrip kennis een kader te geven. Er zijn

echter vele verschijningsvormen van kennis en door soorten in te delen wordt het begrip kennis beter

hanteerbaar. De meest fundamentele basisindeling in de literatuur is het onderscheid tussen tacit en

implicit knowledge.

Dijkstra (2001) heeft dit aangevuld door het koppelen van het gebruik van de kennis aan de leeftijd

ervan. Hierdoor ontstaat de onderstaande tabel:

Oud Nieuw

Wordt gebruikt Explicit old knowledge Explicit new knowledge

Wordt niet gebruikt Tacit old knowledge Tacit new knowledge

Is niet meer te gebruiken Lost old knowledge Lost new knowledge

Tabel 1 – Overzicht indeling leeftijd van kennis, (Dijkstra, 2001)

Het gebruiksaspect “Is niet meer te gebruiken” treedt bijvoorbeeld op bij het vertrek of het verlies van

kennisbronnen. Deze indeling zegt echter nog weinig over wat voor soort kennis er bedoeld wordt. Een

meer praktijkgerichte benadering geeft Jacobs (2000) welke kennis in vier verschillende soorten heeft

ingedeeld:

1. Know-what: inhoudelijke, op feiten gebaseerde kennis. Vaak in een gecodificeerde vorm.

2. Know-why: kennis over de belangrijkste regels, procedures en principes.

3. Know-how: kennis over de werking van dingen, vaak gebaseerd op basis van kennis en vaardigheid.

4. Know-who: kennis over mensen en relaties, kennis over de functionaliteit van personen en instanties.

Vooral de eerste twee categorieën hebben een expliciet karakter, de laatste twee zijn meer impliciet.



In het rapport “De peilers onder de kenniseconomie” van het CPB (2002) wordt een meer economisch

resultaatgerichte indeling gehanteerd, namelijk naar ideeënkennis en naar vaardigheden. Ideeënkennis

is gecodificeerd en expliciet en daarmee vast te leggen op kennisdragers. Het is het product van

onderzoek bij bedrijven en (kennis)instellingen. De vaardigheden vloeien volgens het CBP voort uit het

menselijk kapitaal. De verspreiding via onderwijs, scholing, talent en ervaring zorgt voor een ongrijpbaar

karakter (tacit). Beide vormen van kennis, ideeënkennis (explicit) en vaardigheden(tacit) zijn

complementair aan elkaar: feitelijke kennis is vaak alleen begrijpelijk voor dragers met een bepaalde

tacit kennis.

2.2. Kennismanagement In de voorgaande paragraaf zijn verschillende definities en benaderingen omtrent kennis besproken.

Deze zijn voor toepassing in een organisatie nog erg abstract, immers met de aanwezige kennis moet

kunnen worden gewerkt. Zoals personeel en kapitaal dient ook kennis gemanaged te worden

(Weggeman, 2000). Dit kan plaatsvinden middels diverse benaderingen, deze paragraaf geeft een

overzicht van benaderingen om kennis een organisatorisch karakter te geven.

Het vakgebied kennismanagement is relatief jong en is de afgelopen tien à vijftien jaar aanzienlijk

veranderd. De echte opmars van kennismanagement begon rond 1990 en begon met de bewustwording

van het belang van kennis binnen organisaties. Een eenduidige lijn op het gebied van kennismanagement

is in deze periode niet te onderscheiden.

Door het creëren van aandacht en verspreiding van het onderwerp ontstonden na 1990 twee

benaderingen: de ICT-kennismanagementbenadering en de human-resources-

kennismanagementbenadering.

In West-Europa had vooral de ICT-kennismanagementbenadering veel aanhang. Zoals de naam al

aangeeft staat in deze benadering te toepassing van ICT centraal. Door middel van technieken als e-mail,

intranet, content pages en yellowpages werd kennis opgeslagen, verspreiden ontsloten. De

achterliggende gedachte was als informatie in een vorm van een database beschikbaar is, dan wordt

kennis gedeeld.

De tweede stroming –die ongeveer naast de ICT-kennismanagementbenadering– staat, is de HR -

kennismanagementbenadering. In deze benadering liggen Human Resources (HR) en Human Talent

development (HT) aan de basis van kennismanagement. Dit wordt geoperationaliseerd door van het

aannemen van de juiste werknemers, het opzetten van bedrijfsopleidingen, learning-on-the-job

programma;s en meester gezel relaties.

Meer recent is de benadering die uitgaat van organisaties waarbij de inrichting en besturing van

kennisintensieve organisaties in hoge mate bepalend is voor de mate waarin de doelen van de

organisatie en haar kenniswerkers met elkaar in overeenstemming zijn. De nadruk ligt in deze

organisatie-kennismanagementbenadering op gemeenschappelijke waarden en normen (shared values,

Weggeman, 2000). Hierbij worden de instrumenten en methoden van kennisdeling (ICT-

kennismanagementbenadering) en human-resources-kennismanagementbenadering gezien als

ondersteunend, maar niet als leidend.



King (2006) verondersteld zelfs dat “emergent knowledge” het belangrijkst is van de set normen en

waarden binnen een organisatie. Hierbij wordt de vergelijking getrokken tussen kennis en het free-irder

probleem bij publieke goederen. Het fundamentele probleem bij publieke goederen is dat een individu

wel kan profiteren van het goed, maar niet bijdraagt aan het in stand houden van dit goed. Bij het delen

van kennis treedt dit effect op door het bijdragen aan het vullen van het kennissysteem door individuen

en het profiteren van anderen door alleen de kennis te gebruiken, maar niet bij te dragen. Emergent

knowledge is het inzicht dat kennisdeling belangrijk is voor de organisatie en dat men bereidt is deze

kennis met elkaar te delen.

Om de normen en waarde en de gestelde doelen binnen organisaties op het zelfde niveau te brengen

zijn verschillende modellen ontwikkeld. Nonaka & Takeuchi (1995) presenteren het model van “middle-

up-down management”. Hierbij vindt de ontwikkeling van kennis plaats bij de middle managers. Deze

middlemanagers staan in middenin de organisatie en maken zo deel uit van horizontale en verticale

informatiestromen. Door deze rol en de beschikbaarheid van informatie zullen zij ook in het centrum

staan van het kennismanagement.

Een van de meest bekende modellen is de kenniswaardeketen van Weggeman. In de kenniswaardeketen

wordt kennis als een productiefactor beschouwd net als arbeid en kapitaal. Kennismanagement is meer

dan het zorgdragen voor de juiste kennis op de juiste plaats op het juiste moment. Het delen van kennis is

niet gelijk aan het delen of transformeren van data. Ook informatieoverdracht schiet tekort aangezien

voor kennisoverdracht ook ervaring, vaardigheden en attitude benodigd zijn (Weggeman, 2000). Kennis

moet dus worden gestuurd op processen, zodat deze voor de organisatie het gewenste resultaat

oplevert. De kenniswaardeketen wordt in de volgende paragraaf uitgebreid besproken.

2.3. Kennisontwikkelingsmodellen Vanuit de verschillende visies op kennismanagement zijn verschillende modellen ontwikkeld om het

proces van kennis delen te beschrijven en op te zetten. Deze paragraaf beschrijft de verschillende

modellen en de reden waarom in dit onderzoek gekozen is voor toepassing van het operationele deel

van Weggemans kenniswaardeketen.

In een model voor kennisontwikkeling (Dijkstra, 2001), is het opzetten van een kennisproces in een

twaalftal stappen opgedeeld.

Definieer de uitgangspunten waaraan de oplossing moet voldoen;

Formuleer een globale probleemstelling;

Verzamel zoveel mogelijk informatie over het onderwerp;

Analyseer deze informatie;

Schets een oplossing;

De opdrachtgever accepteert deze oplossing;

Het bouwen van een model voor de oplossing;

Acceptatie van het model door de opdrachtgever;

Testen van het model;

Opstellen van het pakket van eisen en wensen (de productspecificaties);



Bouwen van de oplossing;

Opleveren van de oplossing.

(Bron: Dijkstra, 2001)

Het model geeft duidelijk aan hoe een oplossing dient te worden ontworpen. Het biedt echter gene

leidraad voor een specifiek op kennisgerichte oplossing. Daarnaast lijkt het een eenmalig te doorlopen

proces, echter Dijkstra ziet dit als een dynamisch en iteratief proces.

Het meest geciteerde model is van Nonaka en Takeuchi: de kennisspiraal (Nonaka & Takeuchi, 1995). Dit

model borduurt verder op de principes van subjectieve (tacit) en objectieve (explicit) kennis.

Subjectieve (tacit) kennis Objectieve (explicit) kennis

Subjectieve (tacit) kennis

Socialisatie Externalisatie

Objectieve (explicit) kennis Internalisatie Combinatie

Figuur 2 - Kennisspiraal van Nonaka & Takeuchi (1995)

Het model is gebaseerd op een viertal situaties waarin subjectieve en objectieve kennis met elkaar

interacteren. Deze processsen heten achtereen volgens socialisatie, externalisatie, combinatie en

internalisatie en vinden plaats in sociale context tussen individuen.

Socialisatie: het delen van ervaringen staat bij socialisatie centraal. In deze fase vindt de vorming van

mentale modellen en de ontwikkeling van technische vaardigheden plaats. Dit kan

bijvoorbeeld door meester-gezel relaties, afkijken en trial-and-error.

Externalisatie: de impliciete kennis transformeert bij externalisatie in expliciete concepten als

metaforen, vergelijkingen, concepten, hypothesen of modellen. Bij deze expliciete

concepten kan een (mondelinge) toelichting gegeven worden. Aan de hand de

combinatie van deductie (empirisch leren) en inductie (rationeel leren) kan men vorm

geven aan externalisatie.

Combinatie: deze systematiek ontstaat door de uitwisseling en de combinatie van informatie in

documenten, bijeenkomsten, gesprekken en de inzet van ICT.

Internalisatie: door het eigen maken van de expliciete kennis wordt kennis geïnternaliseerd zodat het

deel gaat uitmaken van de mentale modellen en technische vaardigheden. Met name het

ervaringsleren (learning by doing) is hierbij een belangrijk hulpmiddel.

van

naar



De kennisspiraal gaat uit van het voortdurend verzamelen en mobiliseren van impliciete kennis bij

medewerkers in een organisatie. Door middel van de vier kernprocessen kan de kennis beschikbaar

komen voor de organisatie. De processen van kennisdelen zijn in dit model goed beschreven, het biedt

echter minimale handvatten om dit toe te passen in een organisatie.

Een meer hanteerbaar model vormt het continue model van Senge en Dijkstra (Dijkstra, 2001). Het

proces kennisontwikkeling bestaat in dit model uit een viertal stappen:

Figuur 3 – Kennismodel van Senge en Dijkstra, (Dijkstra, 2001)

Kennis en informatie uitwisseling

In deze stap werkt de organisatie aan het verbreden van de externe informatie- en kennisbasis. Dit kan

bijvoorbeeld door bijeenkomsten te organiseren met externe deskundigen en experts waarbij het

uitwisselen van informatie, ervaring en kennis centraal staat.

Bewerking en verwerking van informatie

Het omzetten van ruwe data naar bruikbare kennis die men kan gebruiken en inpassen in het bestaande

“kennisrepertoire”.

Knowledge warehousing

Det opslaan van de opgebouwde kennis opdat deze toegankelijk wordt en door medewerkers relatief

eenvoudig opgevraagd kan worden.

Productie van nieuwe kennis en reproductie van bestaande kennis

Door het volgen van opleiding, het opdoen van ervaring en het combineren van kennis wordt nieuwe

kennis opgedaan.

Als kanttekeningen stellen Senge en Dijkstra dat een kennisontwikkelingsmodel in de organisatie

verweven moet worden. Alleen door kennisdeling een onderdeel te maken van het bedrijfsproces, kan

een continue kennisdeling worden gewaarborgd.

Kennis- en informatie uitwisseling

Bewerking en verwerking van kennis en informatie

Knowledge warehousing

Productie van nieuwe kennis en reproductie

van bestaande kennis



In de Nederlandstalige literatuur wordt de kenniswaardeketen van Weggeman veelvuldig geciteerd. Dit

model is gebaseerd op de bekende waardeketen van Michael Porter en geeft een handvat voor analyse

en inventarisatie van bedrijfsprocessen. De filosofie achter dit het model is naarmate een goed (bijv. een

product) zich verder in de keten bevindt de waarde toeneemt. Opeenvolgende stappen in het

bedrijfsproces voegen elk een waarde toe, dit principe pas Weggeman toe op kennis. Hierdoor kan

kennis als productiefactor worden gestuurd en kunnen processen beter worden ingericht. Kennis wordt

in het onderstaande model aan organisatieprocessen op operationeel, tactisch en strategisch niveau

gekoppeld.

Figuur 4 - Kenniswaardeketen (Weggeman, 2000)

Allereerst wordt in het model duidelijk weergegeven dat kennis net als de productiefactoren arbeid,

kapitaal en grond beheerd dienen te worden. Daarnaast is een duidelijke rol weggelegd voor de Missie,

Visie, Doelen en Strategie (MVDS), deze dienen als input voor het operationele proces van het

kennisproces. Weggeman stelt dit als volgt: “Als voor de medewerkers in een organisatie niet duidelijk is

waarom de organisatie bestaat en moet blijven bestaan, als de doelen niet helder zijn en er geen

overeenstemming is bereikt over de manier waarop de organisatie de doelen wil bereiken is het niet

mogelijk om de waarde of productiviteit van kennis te bepalen…..dan valt de beoordeling van het

rendement dat op de productiviteit behaald wordt, ten prooi aan subjectieve beschouwingen van

toevallig geïnteresseerden...”.



Het model is verder uit te splitsen in de volgende elementen en worden vervolgens apart besproken:

Invloeden op de Missie, Visie, Strategie en Doelen

Strategisch niveau;

Tactisch niveau;

Operationeel niveau;

Resultaten;

Toegevoegde waarde in de keten;

Cyclisch;

Invloeden op de Missie, Visie, Strategie en Doelen

Invloeden kunnen van buiten de organisatie komen (externe input), maar ook van binnenuit de

organisatie (interne input). Voorbeelden van externe invloeden zijn concurrentie, ontwikkeling van

nieuwe technieken, economie, enz. Interne input kan plaatsvinden in de vorm van eigen competenties,

ambities en inzichten.

Strategisch niveau

Het strategisch niveau definieert en coördineert de operationele en tactische processen uit de

kenniswaardeketen. Tevens vind hier de aansluiting plaats met de strategie van de organisatie als

geheel. Hieronder wordt verstaan het continue cyclische proces in wat zorgt voor de ontwikkeling,

vaststelling, communicatie, evaluatie en actualisatie van de missie, visie, doelen en strategie.

Tactisch niveau

Dit niveau verbindt het strategische met het operationele niveau. Er vinden twee belangrijke processen

op dit niveau plaats. Ten eerste ontwikkelt het tactisch niveau de instrumenten die productiviteit van de

operationele processen in de waardeketen verhogen. Het tweede proces zorgt voor de facilitering en de

ondersteuning van deze instrumenten. Deze processen zijn zichtbaar in de organisatie in termen van

structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur.

Operationeel niveau

Dit niveau is het uitvoerende niveau van het kennismanagementmodel. Het bestaat uit het vaststellen

van de benodigde kennis (gegeven de missie, visie, doelen en strategie van de organisatie), het

inventariseren van de beschikbare kennis in de organisatie, kennis ontwikkelen, kennis delen, kennis

toepassen en kennis realiseren. Deze worden verderop in deze paragraaf uitgebreider besproken.

Resultaten

Op basis van de operationele processen zijn de volgende meetmomenten en te bereiken resultaten de

onderscheiden:

Punt 1: Duidelijk is welke kennis waar aanwezig is en welke kennis ontbreekt. Daarnaast is aangegeven

op welke wijze de organisatie de ontbrekende kennis gaat verkrijgen.



Punt 2: Duidelijk is wat de inhoud vormt van de nieuwe beschikbare kennis. Daarnaast is aangegeven wie

deze nieuwe kennis gaat gebruiken: op welke termijn, op welk niveau en in welke toepassing.

Punt 3: Duidelijk is op welk kwaliteitsniveau en in welke kwantiteit de kennis aanwezig is. Ook hier wordt

aangegeven wie deze kennis op welk niveau, binnen hoeveel tijd waarop moet toepassen.

Punt 4: Duidelijk is wie welke kennis, op welk niveau en in welke mate toepast. Aangegeven moet

worden welke, waar of bij wie aanwezige kennis niet langer bewaard of vastgehouden moet

worden.

Punt 5: Duidelijk moet worden welke kennis niet langer in de organisatie beschikbaar is. Deze

inventarisatie biedt weer input bij de herformulering van strategie.

Om deze resultaten te bereiken, zijn zoals eerder genoemd een aantal operationele processen

gedefinieerd:

Ontwikkelen van kennis

Het ontwikkelen van kennis bestaat uit twee deelprocessen: het vaststellen van de benodigde

kennis en het inventariseren van de beschikbare kennis. Het vaststellen van de benodigde kennis

volgt uit het strategisch niveau in termen van missie, de visie, de doelen en de strategie van de

organisatie. Het resultaat uit deze inventarisatie is het inzicht in de aanwezigheid van kennis in

de organisatie en welke kennis ontwikkeld dient te worden.

Delen van kennis

In deze stap dient de kennis gecodificeerd en beschikbaar gemaakt te worden. De kennis moet in

een bepaalde vorm te raadplegen zijn voor medewerkers.

Kennis toepassen

De gedeelde kennis wordt in deze stap gebruikt. Kennisdeling werpt in deze fase zijn vruchten af

en de ondernomen activiteiten bieden een vorm van rendement.

Kennis evalueren

Nadat de kennis is toegepast dient deze te worden geëvalueerd in termen van toepasbaarheid,

kwaliteit, volledigheid enz. Deze analyse kan vervolgens weer dienen als input voor de strategie.

Toegevoegde waarde in de keten

Naarmate de kennis zich verder in de waardeketen bevindt, is deze meer waard.

Cyclisch

De pijl aan het eind van het model geeft aan dat het een cyclisch model betreft. Net als het managen van

productiefactoren vind dit continu plaats.

19


2.4. Toepassing in onderzoek Voor dit onderzoek worden uit de literatuur twee onderdelen gebruikt. Ten eerste het model van

Dijkstra om de soort kennis te classificeren welke gedeeld wordt via een instrument. Ten tweede het

operationele deel van Weggemans kenniswaardeketen om het kennisdelingsproces beter te kunnen

beschouwen.

Gebruik van model Dijkstra

De kennisindeling van Dijkstra biedt een duidelijke en heldere classisificatie van de kennis welke gedeeld

wordt. Bij toepassing op de instrumenten kan duidelijk worden gemaakt welke soort kennis wordt

gedeeld. Zo kan een keuze worden gemaakt welke kennis via welk instrument het best beschikbaar kan

worden gemaakt.

Gebruik van de kenniswaardeketen

In dit onderzoek is gekozen voor toepassing van het operationele deel van de kenniswaardeketen van

Weggeman. Het model heeft een aantal voordelen ten opzichte van de overige modellen. Het

operationele deel is een duidelijk stappenplan welke gevolgd kan worden voor het omgaan met kennis

en past bij het operationele karakter van dit onderzoek. Ten tweede is het model duidelijk gekoppeld

met de organisatorische processen in een organisatie. Hierdoor is kennis geen losstaand element, maar

een geïntegreerd onderdeel. Ten derde biedt toepassing van het model een duidelijk ondersteuning voor

het vaststellen van het kader van dit onderzoek.

Aanpassingen aan het model

Om het onderzoek verder af te kaderen is nog een extra stap ‘codificeren’ toegevoegd tussen ‘kennis

ontwikkelen’ en’ kennis delen’, zoals deze in het operationeel proces is weergegeven in de

kenniswaardeketen. Door het toevoegen van deze stap wordt de aanname toegevoegd dat kennis al in

een overdraagbare vorm aanwezig is. Daarnaast is de stap ‘kennis delen’ hernoemd naar kennis

beschikbaar maken, immers kennis delen is meer dan kennis beschikbaar maken en is het doel van het

model. Dijkstra gebruikt hiervoor misschien nog wel een duidelijkere, engelstalige benadering in de vorm

van ‘knowledge warehousing’.

Dit is onderstaand figuur grafisch weergegeven:

Figuur 5 - Processchema kennisdeling

Evalueren Toepassen Beschikbaar

maken

Codificeren Ontwikkelen

Onderzoeksgebied

20 Inventarisatie instrumenten


3. Inventarisatie instrumenten In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven welke instrumenten binnen Grontmij Rail beschikbaar zijn

om kennisdeling te ondersteunen. Hierbij worden met instrumenten alle vormen van kennisoverdracht

bedoeld waarmee kennis kan worden overgedragen. Dit zijn dus niet alleen ICT gebaseerde systemen en

werkgroepen gericht op kennisdeling, maar ook het persoonlijk contact tussen medewerkers.

ICT-gebaseerde systemen Overlegstructuren Overig

Insite;

Intraface;

PROUD;

Teamsites;

Projectmappen;

Kennismap;

E-mail;

Rail-Tools.

Kennisgroepen en netwerken;

Projectleiders-overleggen;

Teamoverleggen;

Lunchlezingen.

Persoonlijk netwerk;

Personeelsinformatieblad.

Tabel 2 - Overzicht instrumenten ter ondersteuning van kennisdeling

Elk van de instrumenten wordt in de volgende paragrafen kort beschreven. Daarbij wordt per instrument aangegeven wat het doel is. Vaak is de scheiding tussen communicatiemiddel en middel om de kennisdeling te ondersteunen lastig te maken. Operationele afstemming is ook een vorm van informatie overdragen welke kennis oplevert.

3.1. ICT gebaseerde systemen Hieronder staan de verschillende ICT gebaseerde systemen uiteengezet.

Insite

Insite is het startpunt van het Grontmij intranet. Bij het inloggen op de werkplekken wordt een startpagina van het systeem automatisch geopend. Vanuit dit startpunt kunnen diverse bedrijfsondersteunende systemen worden geraadpleegd. Zoals Oracle (het enterprise resource programma van Grontmij), IntraFace en PROUD. Daarnaast worden interne nieuwsberichten weergegeven. Doel: - Startpunt voor bedrijfsondersteunende systemen.

- Interne nieuwsberichten verspreiden. - Interne websites van afdelingen weergeven.

Intraface

Intraface is een ICT-systeem waarin alle medewerkers van Grontmij zijn opgenomen. Elke medewerker heeft een persoonlijke pagina met zijn/haar contactgegevens en functiegegevens. Hierbij kan hij/zij aangeven welke opleidingen hij/zij heeft gevolgd, welke expertise hij/zij bezit en bij welke projecten hij/zij betrokken is geweest. Doel: - Contactgegevens van medewerkers toegankelijk maken.

- Expertises kunnen vinden binnen Grontmij.



PROUD

PROUD is het projectreferentiesysteem van Grontmij en is bedoeld om afgeronde projecten te presenteren. Deze kunnen worden gebruikt als referentie voor nieuwe projecten bij het uitbrengen van offertes aan de opdrachtgever. Doel: - Referenties bieden van afgeronde projecten.

Teamsites

Elk van de vier teams heeft een eigen teamsite. Deze teamsite kan gezien worden als een soort digitale

werkplek. Er kunnen documenten, notities, links, polls en discussies worden geplaatst.

Doel: - Het beschikbaar maken van standaarddocumenten.

- Het delen van tools.

Projectmappen

Elk project heeft een eigen map op harde schijf van de server. Deze mappen hebben allen dezelfde indeling om zo gemakkelijk documenten te kunnen terugvinden. Voor nieuwe projecten wordt vaak gebruikt gemaakt van al afgeronde projecten. Zo hoeft het wiel geen tweede keer te worden uitgevonden en wordt bij de werkzaamheden tijd bespaard. Doel: - Het gebruik maken van al bestaande projectdocumenten.

Kennismap

Voor het delen van kennis is een algemene map beschikbaar. Hier zijn per discipline algemene voorschriften te vinden, foto’s van projecten, informatie over spoorproducten (spoorstaven, spoorwegovergangen, lasverbindingen, enz.), marktonderzoeken, afgeronde projecten, enz. Doel: - Het beschikbaar maken van standaarddocumenten.


E-mail

E-mail is één van de meest gebruikte communicatiemiddelen. Naast het reguliere gebruik voor het maken van afspraken, versturen van documenten en andere informatie-uitwisseling, wordt dit medium ook voor kennisuitwisseling gebruikt. Een goed voorbeeld hiervan zijn verstuurde persberichten van opdrachtgevers en opdrachtnemers, nieuwsberichten, aangepaste voorschriften en nieuwsbrieven. Deze worden door collega’s naar alle leden van een team toegestuurd ter kennisgeving. Doel: - Interne nieuwsberichten verspreiden. - Het beschikbaar maken van standaarddocumenten.




3.2. Overlegstructuren Naast de ICT-georiënteerde systemen zijn er ook diverse overlegstructuren waar kennisdeling

plaatsvindt.

Kennisnetwerken en kennisgroepen

Grontmij zet voor het delen van kennisuitwisseling sterk in op kennisgroepen en kennisnetwerken. Deze

platforms zijn bedoeld om de vakkennis op een bepaald vakgebied te delen. Totaal kent Grontmij

ongeveer 50 van deze netwerken op verschillende aandachtsgebieden. Een kennisgroep is gebouwd om

de expertise van een bepaalde afdeling, waar een kennisnetwerk juist tussen verschillende afdelingen

opereert. In een kennisnetwerk nemen medewerkers plaats vanuit verschillende regio’s en afdelingen

om zo afdelingsoverstijgende onderwerpen breed te ondersteunen. Een groot deel van de netwerken

hebben een eigen website binnen Insite (intranet) om informatie te delen en zichtbaar te zijn binnen

Grontmij.

Doel: - Faciliteren kruisbestuiving tussen disciplines.

- Bespreken nieuwe werkwijzen en vakinhoudelijke kennis.

Projectleiders-overleggen

De projectleidersoverleggen vinden eens in de drie maanden plaats. Hier worden voornamelijk operationele zaken besproken. Doel: - Bespreken voorgang operationele werkzaamheden.

Teamoverleggen

De teamoverleggen vinden eens per maand plaats. Hier worden voornamelijk operationele zaken besproken. Daarnaast worden ook nieuwe werkwijzen, nieuwe documenten en vakinhoudelijke kennis besproken. Doel: - Bespreken voorgang operationele werkzaamheden.

- Bespreken nieuwe werkwijzen, nieuwe documenten en vakinhoudelijke kennis.

Lunchlezingen

Tijdens een lunchlezing wordt door een medewerker of gastspreker een lezing gegeven over een specifiek onderwerp. Dit kan de uitleg van een nieuwe werkwijze betreffen, uitleg van bepaalde een bepaalde techniek of de presentatie van een project. Doel: - Specifieke informatie over een bepaald onderwerp geven.



3.3. Overlegstructuren Persoonlijk netwerk Het persoonlijk netwerk vormt een kenniskring van bekenden om een medewerker. Dit kunnen directe collega’s zijn, maar collega’s van andere afdelingen, opdrachtgevers, aannemers of oud-studiegenoten. Doel: - Het vinden van bepaalde expertises

Personeelsinformatieblad

Het personeelsinformatieblad wordt verspreid binnen het cluster I & M en geeft een beeld van de afdeling op het gebied van personele wisselingen, nieuwe technieken, innovaties en onderhanden projecten. Doel: - Interne nieuwsberichten verspreiden.

- Bespreken nieuwe werkwijzen, nieuwe documenten en vakinhoudelijke kennis.

24 Beoordelingscriteria


4. Beoordelingscriteria Voordat de instrumenten kunnen worden beoordeeld moeten criteria worden gesteld waarop deze

worden beoordeeld.

De criteria voor het beoordelen van de kennisdelingsinstrumenten zijn op verschillende manieren afgeleid:

1. Literatuur 2. Organisatiestrategie 3. Medewerkers

4.1. Criteria vanuit literatuur De criteria vanuit de literatuur zijn op twee verschillende wijzen tot stand gekomen. Ten eerste zijn

criteria vanuit de kennisontwikkelingsmodellen gedestilleerd. Een voorbeeld is de verwevenheid in het

bedrijfsproces welke volgt uit het kennisontwikkelingsmodel van Weggeman. Ten tweede is een aantal

criteria gehaald uit in de literatuur gestelde kritische succesfactoren. Een kritische succesfactor is een

essentieel element van het kennismanagement dat zonder dit element geen kans van slagen heeft.

Verwevenheid in bedrijfsproces

Één van de voornaamste eisen is dat de kennisdelingsinstrumenten verweven zijn met het

bedrijfsproces. Door een sterke relatie met de bedrijfsprocessen wordt verondersteld dat de

instrumenten frequenter zullen worden gebruikt. De inspanning om bij te dragen aan het

kennisinstrument zal hierdoor lager zijn en het kennisinstrument zal hierdoor actueel zijn.

In de literatuur zijn veel succesfactoren voor het implementeren van kennismanagement gedefinieerd.

Deze zijn echter gebaseerd op het totaal te doorlopen implementatietraject van een succesvol

kennismanagementsysteem en in termen van organisatiecultuur, meetbaarheid van kennis en de

bereidbaarheid tot kennis opgebouwd. Voor het beoordelen van instrumenten is deze minder geschikt

met nam, omdat de aanwezigheid van een effectieve kennisdelingsinfrastructuur als een succesfactor

wordt beschouwd. Morey (1998) definieert daarentegen wel vier kritische succesfactoren voor de

kennisdelingsinfrastructuur.

Beschikbaarheid

Kennis moet beschikbaar worden gemaakt door het instrument en opvraagbaar zijn. Een instrument

zoals een kennisbank is te allen tijde beschikbaar. Het bereiken van een collega uit een kennisnetwerk

kan lastiger zijn. De beschikbaarheid van kennis gedeeld door een kennisnetwerk is hierdoor minder

beschikbaar.

Accuraat

De opgeslagen kennis moet betrouwbaar zijn. Dit valt ook samen met de beoordeling van de

betrouwbaarheid. Door de gebruiker moet dit kunnen worden vastgesteld.

Effectiviteit

De opgeslagen kennis dient snel te worden kunnen geraadpleegd en te worden gewijzigd. Zodat het

bijhouden van de instrumenten met minder inspanning vergt.



Toegankelijkheid

De kennis dient indien de kennis nodig is te kunnen worden geraadpleegd. Met toegankelijk wordt

vooral de mate waarin s

Flexibel

Davenport et al. onderscheiden als algemene factor voor een succesvol kennismanagement een flexibele

kennisinfrastructuur. Indien de vraag naar kennis wijzigt binnen een organisatie moet een instrument

hierin kunnen faciliteren en de kennisoverdracht niet belemmeren. Ook de vorm waarin de kennis

gecodificeerd kan wijzigen, een instrument zal met de wijzigingen nog steeds te gebruiken moeten zijn.

4.2. Criteria vanuit organisatie Zoals gezegd vorm kennis een essentieel onderdeel van de bedrijfsstrategie. Dit betreft vooral de

essentiële rol die kennis speelt in het bedrijfsproces. Om dit te bewerkstelligen wordt voornamelijk

ingezet op de kennisnetwerken en het persoonlijk netwerk. Er zijn geen eisen aan deze instrumenten

gesteld, welke als algemene eisen toepasbaar zijn om de kennis instrumenten te beoordelen.

Aantoonbaar De opdrachtgevers van Grontmij Rail bestaan voornamelijk uit overheden. Opdrachtnemers worden

door de overheidverplicht een certificering te hebben als kwaliteitsborging, ISO 9001:2000. Daarnaast

stelt de ProRail, de grootste opdrachtgever voor Grontmij Rail nog aanvullende eisen in haar

Erkenningsregeling voor Ingenieursbureaus. In deze twee certificeringen worden eisen gesteld aan de

bedrijfsvoering. Voor het verkrijgen van de certificering moet een organisatie aantonen dat het aan de

eisen voldoet. Het delen van kennis maakt ook deel uit van de gestelde eisen aan de bedrijfsvoering.

Voor de certificering is het dus belangrijk dat er een systeem is voor kennisdeling. Daarnaast moeten

taken en verantwoordelijkheden worden vastgelegd, zodat dit geen vrijblijvend systeem is. De

instrumenten voor kennis beschikbaar te maken moeten dus aantoonbaar werken.

4.3. Criteria vanuit interviews met medewerkers Uit de interviews met de medewerkers zijn verschillende criteria gedestilleerd. Voornamelijk zijn deze ingegeven door oorzaken waardoor bepaalde instrumenten niet worden gebruikt. Actueel Veel instrumenten worden niet gebruikt met het argument, dat de documenten erg verouderd zijn. Daarom wordt er geen nieuwe informatie toegevoegd en daarom is de informatie weer niet actueel. Een vicieuze cirkel, die bij sommige instrumenten eerst doorbroken zal moeten worden. Toegankelijk Het instrument moet gemakkelijk zijn in het gebruik. Instrumenten welke te ingewikkeld zijn, niet altijd beschikbaar en niet doorzoekbaar zijn zullen in de praktijk minder gebruikt worden. Dit kwam vooral naar voren tijdens de interviews bij het beantwoorden van de vraag of medewerkers

vertraging en/of kwaliteitsverlies in werk ondervinden door ontbreken van kennisdeling



Over het algemeen kon men hiervoor geen voorbeelden geven. Wel gaf men aan dat het gemakkelijker is

als bepaalde documenten en tools direct toegankelijk zouden zijn. Nu moet eerst een collega worden

gebeld om de kennis te bemachtigen.

Snel Het mag weinig tijd kosten om kennis te delen, de werking van het instrument zal hierop moeten aansluiten. In de praktijk heeft het primaire werkproces heeft voorrang en zal tijd hierin worden geïnvesteerd in plaats van in kennisoverdracht.

4.4. Overzicht Voor de beoordeling van de instrumenten worden een aantal criteria samengenomen. Aangezien een aantal criteria vanuit de literatuur en interviews overeenkomen.

Verwevenheid in bedrijfsproces

Beschikbaarheid

Accuraat (actueel vanuit medewerkers)

Effectiviteit (snel vanuit medewerkers)

Toegankelijkheid

Aantoonbaar

Flexibel

27 Beoordeling instrumenten


5. Beoordeling instrumenten In dit hoofdstuk worden de instrumenten beoordeeld. Als input voor deze beoordeling dienen de

gehouden interviews. Allereerst wordt een overzicht gepresenteerd van de instrumenten. Welke soort

kennis er wordt gedeeld per instrumenten en hoe de instrumenten scoren op de verschillende criteria.

Vervolgens worden deze scores in het vervolg van het hoofdstuk per instrument toegelicht.

5.1. Overzicht Beoordeling Hieronder is een overzicht gegeven welke soort kennis wordt gedeeld per instrument. Zo kan voor elke

soort kennis een bepaald instrument worden ingezet. Daarbij moet worden aangetekend dat

bijvoorbeeld een kennisgroep know-what, know-why, know-how en know-who overdraagt. In eerste

instantie lijkt dit dus een ideaal middel. Alle soorten kennis worden gedeeld. Echter know-how en know-

why is nodig om op het niveau van know-how te komen. Om alleen know-what over te dragen is een

instrument dat dit alleen ondersteunt effectiever.

Know-what Know-why Know-how Know-who

Insite x x x

Intraface x

PROUD x

Teamsites x x

Projectmappen x x

Kennismap x x

Rail-Tools x x

Kennisgroepen en netwerken x x x x

Projectleiders-overleggen x x

Teamoverleg x x

Persoonlijk netwerk x x x x

Personeelsinformatieblad x x

Lunchlezingen x x x

Tabel 3 - Overzicht soorten gedeelde kennis per instrument

Na duidelijk te hebben gemaakt welke kennis wordt gedeeld per instrument dienen dezen op criteria te

worden beoordeeld.



Ve

rw.i

n b

edri

jfsp

roce

s

Be

sch

ikb

aarh

eid

Acc

ura

at

Effe

ctiv

ite

it

Toe

gan

kelij

khe

id

Aan

too

nb

aar

Fle

xib

el

Insite + + + + + + 0

Intraface 0 + - 0 - + 0

PROUD + + 0 0 0 + -

Teamsites 0 + - - 0 + +

Projectmappen + + 0 + 0 - +

Kennismap 0 0 - - + 0 +

Rail-Tools 0 - + 0 - + 0

Kennisgroepen en netwerken - - 0 0 - + -

Projectleiders-overleggen + + + + 0 + 0

Teamoverleg + + + + 0 + +

Persoonlijk netwerk 0 + 0 + 0 - +

Personeelsinformatieblad - + + - + + 0

Lunchlezingen - - + - 0 0 0

Tabel 4 - Overzicht scores per instrument

Voor elk instrument is de score per criterium aangegeven bij huidig gebruik van het instrument. Dit is gedaan in vergelijking met de andere instrumenten. De scores bestaan uit een minder van toepassing (-), neutraal (0) en meer van toepassing (+).



5.2. ICT-gebaseerde systemen Insite Insite wordt veel gebruikt voor het lezen van de nieuwsberichten. Het geeft een beeld wat er speelt binnen het cluster Infrastructuur & Milieu, maar vooral Grontmij breed. Daarnaast zijn er veel documenten te vinden zoals besprekingsverslagen en standaardformulieren. De nieuwsberichten worden dagelijks bijgehouden en is hierdoor zeer actueel. De gepubliceerde documenten zijn vaak slecht te vinden met de zoekfunctie. Vaak weet men dat de informatie aanwezig is, maar niet waar deze te vinden is. Daarnaast zijn veel documenten verouderd en is niet duidelijk of het de actuele versie betreft. Soort kennis gedeeld: Know-what, Know-why, Know-who

Intraface

Intraface is voor alle medewerkers erg belangrijk en wordt regelmatig gebruikt. Hierbij is een groot verschil in het gebruik. Relatief nieuwe medewerkers (minder dan 5 jaar bij Grontmij) gebruiken Intraface om te zoeken naar bepaalde expertises, medewerkers welke al langer werken gebruiken Intraface als telefoonboek. Expertises zoeken is door het ontbreken van een standaardisering erg tijdrovend. Daarnaast houden niet alle medewerkers hun persoonlijke pagina bij, waardoor informatie of helemaal ontbreekt of verouderd is. Als telefoonboek voldoet Intraface goed. Soort kennis gedeeld: Know-who

PROUD

Het projectreferentiesysteem wordt niet veel gebruikt als kennisdelingssysteem. Het wordt vooral gebruikt waarvoor het bedoeld is: het bieden van referentieprojecten voor offertes. Soort kennis gedeeld: Know-what

Teamsites

Het team Tractie & Energie en het team Beveiliging maken gebruik van de teamsites. Het team Project-en Procesmanagement heeft wel een teamsite, maar deze is niet meer in gebruik. De teams die de sites gebruiken, delen standaarddocumenten, projectdocumenten als voorbeeld, presentaties over bepaalde onderwerpen, voorschriften en productinformatie van spoorse materialen. De teamsites worden niet door iedereen gevuld. Een aantal medewerkers proberen de sites te vullen en up to date te houden. Dit lukt niet altijd door het gebrek aan tijd. Daarnaast heeft niet iedereen rechten om te schrijven zodat plaatsen van documenten altijd via een collega moet gebeuren. Soort kennis gedeeld: Know-what, Know-why

Projectmappen

De afgeronde projecten bieden vaak een startpunt voor de uitvoering van een nieuw project. Bij het gebrek aan een standaardopzetten voor projecten wordt vaak teruggekeken naar soortgelijke afgeronde projecten. Hierbij is het niet altijd gemakkelijk om een soortgelijk project terug te vinden omdat deze op projectnummer zijn gearchiveerd. Via omwegen kan een vergelijkbaar project wel achterhaald worden. Daarnaast is van de projecten niet duidelijk of het een voorbeeldproject betreft of dat het een project is



van iets mindere kwaliteit. Door een aantal goed uitgevoerde projecten te selecteren kunnen deze als goed voorbeeld dienen voor nieuwe projecten. Soort kennis gedeeld: Know-what, Know-why

Kennismap

De kennismap is oorspronkelijk bedoeld op kennis te delen. In praktijk is het echter niet alleen kennis wat er wordt gedeeld, maar een gewone opslagmap geworden. De functie van kennismap zou een grondige schoonmaak eisen en een nieuwe indeling. Soort kennis gedeeld: Know-what, Know-why

E-mail

Email als medium om kennis te delen is vooral gebaseerd op het doorsturen van tools, nieuwsberichten, staandaarddocumenten. Voordeel is dat men zeker weet dat het ontvangen is. Lastiger is het terugzoeken van documenten, voorschriften en tools. Vaak weet men niet of dit de meest actuele versie en dit moet vaak worden nagegaan bij de auteur van het betreffende document. Soort kennis gedeeld: Know-what, Know-why

Rail-Tools

Rail-Tools is een kennisdelingstool welke ontwikkeld is binnen het team Baan & Civiel. Daarnaast wordt het ook gebruikt door een aantal medewerkers van Beveiliging. Binnen andere teams weet men niet van het bestaan af van Rail-Tools of weet men niet hoe toegang verkregen kan worden. Hierdoor wordt niet volledig gebruik gemaakt van de beschikbare kennis. Daarnaast betreft het hier een zeer specifiek systeem waarbij de vraag is hoe na personele wisselingen het systeem werkend blijft. De beschikbare informatie is actueel en van kwaliteit. Mede doordat alle gebruikers input leveren blijft de database up to date. Soort kennis gedeeld: Know-what, Know-why

5.3. Overlegstructuren

Kennisnetwerken en groepen

De afdeling Rail heeft in 2007 een herstart gemaakt met het opzetten van een eigen kennisgroep. Deze

kennisgroep Rail heeft door verschillende organisatorische oorzaken geen vervolg gekregen. Naast de

kennisgroep Rail hebben medewerkers zitting in verschillende kennisnetwerken, die raakvlak hebben

met werkzaamheden uitgevoerd binnen de afdeling Rail. Aangezien niet elk kennisnetwerk even actief is,

is een deel van de informatie verouderd. In onderstaande tabel is een overzicht gegeven van de

kennisnetwerken waar medewerkers van Rail zitting in nemen. In Bijlage 3 – Geïnterviewde

medewerkers

In onderstaande tabel staan de geïnterviewde medewerkers vermeld met de functie en team waartoe zij

behoren. De laatste kolom geeft per medewerker een aantal onderwerpen aan met aanvullende vragen

over teamspecifieke instrumenten of kennisnetwerken waarvan zij deel uitmaken.



Naam Functie Team Onderwerpen aanvullende vragen

Ronald Wissink Projectleider PPM Projectleidersoverleg

Jaap Ton Adviseur PPM PMC Light Rail

Guido van Bennekom Junior Adviseur B&C Rail-Tools

Erwin Jansen Projectleider B&C Projectleidersoverleg

Henk Beumer Projectleider B Projectleidersoverleg

Erik Vosman Junior Ontwerper B

Peter Schipper Engineer/Ontwerper T&E

Wim Golverdingen Adviseur T&E

Tabel 7 - Overzicht geïnterviewde medewerkers

Toelichting afkortingen teams:

PPM Project- en Procesmanagement

B Beveiliging

B&C Baan en Civiel

T&E Tractie en Energievoorziening



Bijlage 4 - Kennisgroep en kennisnetwerken is een overzicht gegeven van de gestelde doelen, besproken

onderwerpen en de aansluiting op het vakgebied Rail van de verschillende netwerken.

Kennisnetwerk Actief Deelnemende afdelingen Inbreng Rail namens

Kennisgroep Rail nee - -

Systems Engineering ja n.b. Johan v.d. Tillaart, Jaap Ton

Kennisgroep Grafische Systemen I&M ja

Rail Wegen Noord, Kunstwerken, Water & Energie, GIS& ICT

Ariaan van Heiningen (projectmedewerker Baan en Civiel)

Kennisgroep Verkeerskundig Ontwerp ja Rail, Verkeer & Vervoer, Wegen

Jaap Ton

PMC Rail ja Rail, Mobiliteit Jaap Ton, Jaap Neele, Gerhard Burgmeijer

Tabel 5 - Overzicht kennisgroepen en netwerken

Zoals vermeld is de kennisgroep Rail niet actief. Daardoor biedt zij geen zichtbare bijdrage aan de

kennisdeling binnen Rail. Het instrument kennisgroep lijkt ook minder geschikt om de doelstellingen

zoals gesteld in het jaarverslag te realiseren. Immers Rail is voor medewerkers een containerbegrip en

het delen van specialistische kennis is op deze wijze lastig te realiseren.

De overige kennisnetwerken bieden nuttige bijdragen voor de afdeling Rail. Echter dit is niet heel

duidelijk vast te stellen. Vaak blijft de kennis alleen bij de medewerker welke deelneemt aan het

kennisnetwerk. Door de vergaarde kennis beter uit te dragen binnen de afdeling kan beter gebruik

gemaakt worden van de kennis. Een goed voorbeeld is het organiseren van een symposium Systems

Engineering door de kennisgroep Systems Engineering.

Zichtbaarheid van collega’s binnen kennisnetwerken

Op de vraag of collega’s binnen het team zitting hebben in een kennisnetwerk, antwoorden de

geïnterviewden vaak dat hij daar niet van op de hoogte was. Na het noemen van een kennisnetwerk met

de persoon welke zitting nam in het netwerk wist men dit wel te bevestigen. Hieruit volgt dat er weinig

tot geen terugkoppeling plaatsvindt vanuit het kennisnetwerk naar de collega’s. Vergaarde kennis blijft

dus alleen bij degene, die zitting heeft in het betreffende kennisnetwerk.

Soort kennis gedeeld: Know-what, Know-why, Know-how, Know-who



Projectleiders-overleggen

De projectleidersoverleggen staan vooral in het teken van het afstemmen van operationele zaken. Af en toe wordt er wel aandacht besteed aan kennis delen, maar dit gebeurt slecht sporadisch. Als optie om dit te verbeteren wordt het houden van presentaties voor elkaar genoemd. Zo kan men specifieke kennis op elkaar overdragen. Soort kennis gedeeld: Know-what, Know-why

Teamoverleg

Het teamoverleg wordt gezien als een goed instrument om kennis te delen. Vaak vragen de operationele zaken al voldoende tijd en aandacht, zodat het lastig is om specifiek kennis te delen in de vorm van een presentatie. Het team van Tractie en Energie is vorig jaar daarom gestart net het houden van lunchlezingen. Hierbij kan met wat uitloop in de werktijd toch voldoende tijd vrijgemaakt worden om een presentatie te volgen. Soort kennis gedeeld: Know-what, Know-why

5.4. Overig

Persoonlijk netwerk

Als belangrijkste kennisdelingsinstrument kwam het persoonlijk netwerk naar voren. Dit geldt met namen voor de projectleiders en adviseurs en wat mindere mate voor ontwerpers. Vaak weet men dat bepaalde kennis er is, maar hoeft alleen te worden uitgezocht waar deze kennis zich bevindt. Vaak heeft men vaste aanspreekpunten, welke ofwel zelf de kennis bezitten ofwel iemand weten met de gezochte kennis. Hierdoor wordt de gezochte kennis altijd wel gevonden. Nadeel is dat startende medewerkers binnen Grontmij dit netwerk eerst dienen op te bouwen, voordat ze hiervan gebruik kunnen maken. Daarnaast is het vinden van bepaalde kennis via het persoonlijk netwerk tijdsintensief.

Soort kennis gedeeld: Know-what, Know-why, Know-how, Know-who

Personeelsinformatieblad

Het personeelsinformatieblad wordt niet gezien als kennisdeling, dezelfde informatie is vaak te lezen op Insite. Soort kennis gedeeld: Know-what, Know-who Lunchlezingen

Tijdens de interviews bleek het team Tractie & Energie vorig jaar gestart te zijn met lunchlezingen. Dit

blijkt een ideale mogelijkheid te zijn tot het verdiepen van kennis. Onderwerpen zijn nieuwe technieken,

werkwijzen en volgen van trends. De lezingen worden als zeer nuttig ervaren en krijgen dit jaar weer een

vervolg. Hierbij wordt ook gedacht om collega’s uit andere teams uit te nodigen.

Soort kennis gedeeld: Know-what, Know-why, Know-how



5.5. Algemene bevindingen niet instrument specifiek In deze paragraaf is de uitwerking van enkele interessante punten vanuit de interviews weergegeven.

Het belang van kennisdeling

Zonder uitzondering werd het belang van kennisdeling als groot geacht. Vooral de geïnterviewde

projectleiders en adviseurs noemden Grontmij zelfs een kennisbedrijf en koppelden dit aan het

bestaansrecht van de organisatie. Velen zagen hierin ook de eigen verantwoordelijkheid om zelf kennis

te blijven vergaren.

Ontwikkeling van tools en het delen hiervan

Elk team heeft wel eigen systematieken en werkwijzen ontwikkeld ter ondersteuning van de

werkzaamheden. Voornamelijk op het gebied van kostenramingen zijn verschillende systematieken

ontwikkeld. Deze zijn vaak persoonlijk ontwikkeld en soms zelfs meegenomen van een voorgaande

werkgever. Naast kostenramingen zijn er ook diverse ‘standaard’ documenten ontwikkeld, bijvoorbeeld

voor voortgangsrapportages, checklists en opnames. Deze documenten staan nergens gedeeld en staan

vaak lokaal opgeslagen. Vaak weten collega’s wel van het bestaan van standaarddocumenten en vragen

dit aan elkaar. Daarnaast worden nieuwe versies rondgestuurd per e-mail.

Op de vraag waarom de ontwikkelde tools niet worden gedeeld, wordt dit aangegeven als een deel

positiebehoud. Men is bang bepaalde kennis te delen en vervolgens overbodig te raken. Dit beeld leeft

vooral bij de meer ervaren medewerkers dan bij de medewerkers met minder ervaring. Deze zijn meer

afhankelijk van kennis en willen graag leren.

Welke kennis zou als eerst gedeeld moeten worden?

Op deze vraag werden veel verschillende antwoorden gegeven. Het meest werd echter het beschikbaar

maken van Best Practices van projecten genoemd. Door kwalitatief goede projecten als voorbeeld te

beschikbaar te stellen kan hiervan worden geleerd voor volgende projecten. Bij minder voorkomende

projecten zou een vastlegging van de processen een goede verbetering bieden.

Naast het noemen van Best Practices werd het opschonen van de kennismap(K-schijf) veel genoemd. Er

staan veel gedateerde bestanden op en hierdoor is de juiste informatie niet meer te vinden.

Tot slot zouden een aantal medewerkers meer tijd willen voor delen van kennis. Er zijn geen uren voor

beschikbaar en daardoor is het lastig tijd in te ruimen voor het delen van kennis.

Eindcijfer kennisdeling

De cijfers voor de kennisdeling liepen uiteen van een 4 tot een 8, het gemiddelde cijfer van de

kennisdeling ligt op 6,5. Dit is hoger dan het gehouden medewerkertevredenheidsonderzoek1, waarbij

het faciliteren van kennisdeling een 6,4 kreeg.

1 Zoals gepresenteerd in het teamoverleg van PPM, Presentatie medewerkertevredenheidsonderzoek Grontmij op 22 juni 2009.



Vaak werd de aanwezige kennis hoog gewaardeerd en daardoor werd een voldoende gegeven. Als werd

doorgevraagd naar specifiek naar het delen van kennis dan werd een lager cijfer gegeven.

5.6. Welk instrument voor welke kennis? Nu bekend is welke kennis gedeeld word per instrument en hoe de instrumenten worden gebruikt,

kunnen verbeterpunten worden aangewezen.

Know-why wordt door een groot aantal instrumenten ontsloten. Echter sommige instrumenten

ontsluiten ook een hoogwaardiger vorm van kennis. Bijvoorbeeld kennisnetwerken geven een

hoogwaardigere soort kennis met know-how. Echter het kennisnetwerk is een vrij intensieve manier van

kennis beschikbaar maken. Er wordt hier wel know-why gedeeld, maar het is effectiever een

laagdrempeliger instrument in te zetten dat meer gericht is op know-why. De teamsites, de

projectmappen, kennismap en Rail-tools zijn hier voorbeelden van. De projectmappen kunnen als een

soort kennisarchief worden gebruikt. De teamsite, kennismap en rail-tools delen op grote lijnen

hetzelfde doel en delen dezelfde soort kennis. Door een keuze te maken voor een instrument kan de

bruikbaarheid toenemen. De teamsite heeft een aantal voordelen ten opzichte van de andere

instrumenten. Het belangrijkste is de goede zoekmogelijkheden en het toevoegen van commentaar bij

documenten.

Het delen van know-how wordt slechts door een drietal instrumenten beschikbaar gemaakt:

Kennisnetwerken, lunchlezingen en het persoonlijk netwerk. Het persoonlijk netwerk is slecht 1-op-1

overdracht. Als know-how met meerdere mensen moet worden gedeeld is dit een minder geschikt

instrument. Kennisnetwerken zijn op dit moment niet zichtbaar en dit punt dient verbeterd te worden.

Lunchlezingen zijn ook erg geschikt om know-how over te dragen en zouden niet alleen binnen het team

van Tractie & energie gehouden moeten worden.

De know-who kennis kan door meerdere instrumenten worden ontsloten. Echter Intraface wordt

hiervoor al door veel medewerkers gebruikt. Echter het instrument dient te worden verbeterd op

accuraatheid en toegankelijkheid. De informatie is niet altijd aanwezig op de persoonlijke pagina of is

verouderd. Daarnaast is het zoeken erg lastig. Indien deze elementen worden verbeterd is Intraface een

goed instrument om know-who kennis te delen.



6. Conclusies en aanbevelingen Na het beoordelen van de verschillende instrumenten kunnen de conclusies en aanbevelingen worden

gepresenteerd. Deze zijn beoordeeld op criteria vanuit de literatuur, organisatiestrategie en

medewerkers. Deze criteria zijn achtereenvolgens de mate waarin een instrument verweven is in het

bedrijfsproces, beschikbaar, accuraat, effectief, toegankelijk, aantoonbaar en flexibel is.

Voor het beoordelen van de instrumenten zijn vooral de interviews met de medewerkers erg waardevol

geweest. Daarnaast verschaften de gesprekken met collega’s over projecten ook waardevolle inzichten.

Eerst volgt een algemene conclusie over het niveau van de instrumenten voor kennisdeling om

vervolgens aanbevelingen ter verbetering van de instrumenten te doen. Hierbij is nadrukkelijk rekening

gehouden met de vraag vanuit Grontmij om concrete verbetervoorstellen te presenteren.

Algemeen kan geconcludeerd worden dat kennisdeling door alle medewerkers belangrijk wordt

gevonden. Daarnaast wordt het huidige niveau van de kennisdeling beoordeeld met een 6,4 (MTO,2009).

Dit beeld volgt ook uit de gehouden interviews. Dit betekent niet dat de kennis niet gedeeld wordt, het

persoonlijk netwerk verschaft de nodige contacten om benodigde kennis te vergaren. Dit is echter wel

het belangrijkste instrument, maar heeft een aantal nadelen. Daarom zijn ook andere instrumenten

noodzakelijk om kennis beschikbaar te maken. Vooral deze instrumenten bieden mogelijkheden tot

verbetering, zodat de kennisdeling beter wordt ondersteund.

Aanbevelingen met betreft tot teamsites:

Boven de specifieke teamsite is de mogelijkheid tot het opzetten van een afdelingspagina. Hier kunnen algemene standaarddocumenten worden geplaatst.

Geef iedereen toegang tot alle teamsites. Zo kan iedereen zelf informatie opzoeken en gericht vragen stellen aan collega’s. Tevens kunnen de goedwerkende teamsites als voorbeeld dienen.

Maak medewerkers verantwoordelijk voor een eigen deel van de teamsite.

Door een gedegen gebruik van de teamsites kan de informatie van Rail-Tools worden overgezet naar de teamsites. Op deze wijze is de informatie breed toegankelijk. Voor een mogelijke invulling van de teamsites wordt verwezen naar de Bijlage 5 - Uitwerking opzet Teamsites.

Aanbevelingen betreft expertises:

Persoonlijke expertises zijn erg belangrijk binnen een kennisintensief bedrijf als Grontmij. Op dit moment is het niet voor alle medewerkers duidelijk welke expertises collega’s binnen Rail bezitten. Daarnaast worden cursussen en verworven ervaringen binnen projecten niet centraal bijgehouden. Dit heeft een nadelig effect: er wordt niet optimaal gebruik gemaakt van de capaciteiten van mensen. Door het toepassen van een kennismatrix kan inzichtelijk worden gemaakt welke expertises aanwezig zijn en kan bij het volgen van cursussen deze gemakkelijk worden geüpdatet. In Bijlage 6 - Kennisportfolio is een mogelijke invulling gegeven van een kennismatrix met toelichting.

Het vinden van expertises blijkt voor nieuwe werknemers lastiger dan voor medewerkers, die al een persoonlijk netwerk hebben opgebouwd. Intraface ondersteunt het vinden van expertises



van medewerkers onvoldoende, zelfde expertises worden anders genoemd en zijn daardoor niet te vinden. Er zou een meer gestandaardiseerde vorm van expertises indelen moeten komen om zoeken te vergemakkelijken. Dit zou Grontmij breed opgepakt dienen te worden.

Aanbevelingen betreft kennisgroepen en netwerken:

De doelen van de kennisgroep Rail zijn algemene doelen, welke voor een groot deel door een bedrijfsvoering zouden moeten worden geborgd. Daarnaast lijkt de groep weinig toegevoegde waarde te hebben op Rail. Immers Rail is voor medewerkers binnen de afdeling een containerbegrip. Een internationale kennisgroep Rail voor de verschillende buitenlandse kantoren zou wel een goed medium kunnen zijn om internationale samenwerking te stroomlijnen.

Er wordt geen regie gevoerd in de deelname in bepaalde kennisgroepen. Kennisgroepen dragen in belangrijk mate bij aan de kruisbestuiving tussen disciplines. Dit heeft voor Rail zeker voordelen. Er dienen duidelijk keuzes gemaakt te worden waarom deel wordt genomen aan een kennisnetwerk en wat het resultaat moet zijn.

Zitting nemen in kennisgroepen vindt plaats op persoonlijke titel en initiatief. Er is niet bekend bij medewerkers in welke kennisgroepen collega’s zitting nemen. Tevens worden besproken onderwerpen, trends, nieuwe technieken en resultaten vanuit het kennisnetwerk niet binnen de eigen afdeling gedeeld. Als deelnemer van een kennisnetwerk moeten de resultaten worden teruggekoppeld zo wordt het netwerk zichtbaarder binnen de afdeling en kan gebruik worden gemaakt van de ontwikkelde expertise.

Aanbevelingen betreft lunchbijeenkomsten:

Naar voorbeeld van het team Tractie &Energie kunnen lunchlezingen worden gehouden. Door het uitnodigen van collega’s uit andere teams kan meer inzicht worden gekregen in elkaars expertises.

38 Gebruikte bronnen


Gebruikte bronnen Davenport, T., DeLong, D. en Beers, M. (1998), Successful knowledge management Projects, Sloan

Management Review 43–57.

Davenport, T. H. en Prusak, L. (1998), Working knowledge : how organizations manage what they know,

Harvard Business School Press, Boston.

Dijkstra, J. (2001), De kunst & kunde van kennismanagement, Centraal Boekhuis, Eerste Druk.

Emans, B.(1990) , Interviewen, Theorie, techniek en training, Wolters-Noordhoff Groningen.

Grontmij Nederland, Website Grontmij, http://www.grontmij.nl , bezocht op 15 mei 2009.

Grontmij Nederland, Cluster Infrastructuur & Milieu, Afdeling Rail, Wisselwerking – Filosofie van de afdeling

Rail, De Bilt, 7 juli 2008: W. van Starkenburg en J. Neele.

Grontmij Nederland, Cluster Infrastructuur & Milieu, Kennisgroep Grafische Systemen, Jaarplan 2008, De Bilt,

Kennisgroep Grafische Systemen.

Grontmij Nederland, Cluster Infrastructuur & Milieu, Afdeling Rail, Teamoverleg Project- en

Procesmanagement, De Bilt, Presentatie medewerkertevredenheidsonderzoek, op 22 juni 2009

Jacobs, D. (2000), Het kennisoffensief: slim concurreren, Samson, Deventer/Alphen aan de Rijn, Eerste druk.

King, William R. and Ko, Dong-Gil (2001), "Evaluating Knowledge Management and the Learning Organization:

An Information/Knowledge Value Chain Approach," The Communications of the Association for Information

Systems: Vol. 5, Article 14.

King, W., Marks, P. en McCoy, S. (2002), The most important issues in knowledge management, Commun, ACM

45, 9 (Sept. 2002), 93–97.

Meulenberg, M. (1995), Van vragen tot verslagen, handleiding voor interviewers, Coutinho, Bussum.

Morey, D. (1998), Knowledge Management Architecture,

http://www.brint.com/members/online/120205/kmarch/kmarch.html, bezocht 28 augustus 2009.

Nonaka, I. en Takeuchi, H. (1995), The Knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press US, Eerste Druk.

Probst, G., Raub, S. en Romhardt, K. (2000), Effectief omgaan met kennis: Bouwstenen voor een succesvol kennismanagementbeleid, Scriptum, Schiedam, Eerste Druk.

Prusak, L. en Matson, E. et al. (2006), Knowledge management and organizational learning : a reader, Oxford

University Press, Oxford.

Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2000), Het ontwerpen van een onderzoek, Utrecht, Lemma BV, 3e druk.

Weggeman, M. (2001), Kennismanagement: Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties,

Scriptum, Schiedam, Tweede Druk.

39


Weggeman, M. (2000), Kennismanagement: de praktijk, Scriptum, Schiedam, Eerste druk.

Wiig, K., Knowledge Management: Where Did It Come From and Where Will It Go?, Expert Systems with

Applications, Pergamon Press/Elsevier, Vol. 14, Fall 1997.

Wong, W. en Radcliffe, D. (2000), The tacit nature of design knowledge, Technology Analysis and Strategic Management, 12(4), 493-512.

40 <Inhoudsopgave bijlagen


Inhoudsopgave bijlagen

Bijlage 1 - Organigram Grontmij .................................................................................................................. 40

Bijlage 2 - Interviewprotocol ....................................................................................................................... 41

Inleiding ................................................................................................................................................... 41

A. Vragen over de ontwikkelingsstatus van kennisdeling ................................................................... 42

B. Vragen over kennisdelingsinstrumenten ........................................................................................ 43

C. Specifieke vragen ............................................................................................................................ 44

Afsluiting .................................................................................................................................................. 44

Bijlage 3 – Geïnterviewde medewerkers .................................................................................................... 45

Bijlage 4 - Kennisgroep en kennisnetwerken .............................................................................................. 46

Kennisgroep Rail ...................................................................................................................................... 46

Kennisgroep Systems Engineering .......................................................................................................... 46

Kennisgroep Grafische Systemen I&M .................................................................................................... 46

Kennisgroep Verkeerskundig Ontwerp ................................................................................................... 47

PMC Light Rail .......................................................................................................................................... 47

Bijlage 5 - Uitwerking opzet Teamsites ....................................................................................................... 48

Bijlage 6 - Kennisportfolio ........................................................................................................................... 49

41 Bijlage 1 - Organigram Grontmij


Bijlage 1 - Organigram Grontmij

Figuur 2 - Organisatiestructuur Grontmij nv

Grontmij nv

België Denemarken Duitsland & Polen Nederland

Noord Oost Midwest Noordwest ZuidInfrastructuur &

Milieu

GIS & ICT Rail

Project- en procesmanagement

Baan & Civiel

Beveiliging

Tractie & Energievoorziening

Mobiliteit Waterbouw Wegen Water

Asset Management

ZwedenVerenigd Koninkrijk

& Ierland

Grontmij Shared Services

42 Bijlage 2 - Interviewprotocol


Bijlage 2 - Interviewprotocol In deze bijlage staat het gebruikte interviewprotocol uitgewerkt. Bij elk interview is een korte introductie

gegeven van het onderzoek om vervolgens te starten met de daadwerkelijke vragen. Bij sommige vragen

zijn antwoorden toegevoegd, om aan de hand van deze antwoorden door te kunnen vragen. Dit

betekent niet dat bij de vragen waar geen antwoord staat vermeld niet is doorgevraagd. De vragen zijn in

drie delen verdeeld. Het eerste deel van de vragen behandelt het niveau van kennisdeling binnen

Grontmij Rail en het tweede deel behandelt de beschikbare kennisdelingsinstrumenten. Het derde deel

bestaat uit vragen over specifieke instrumenten, die niet gebruikt worden door alle medewerkers.

Inleiding Voorstellen

Kort introductie van het onderzoek en de bijdrage van het interview hieraan. Inzicht krijgen in de

gebruikte instrumenten en eisen waaraan een kennisdelingsinstrument aan zou moeten voldoen.

Toelichting interview:

Gebruik van de gegevens om informatie te krijgen voor input enquête en eindverslag.

Geen letterlijke weergave van gesprekken, alleen conclusies in verslag en overzicht van de

personen die zijn geïnterviewd.

Het interview zal ongeveer drie kwartier duren.

Maken van aantekeningen.

Algemene gegevens

Naam:

Team:

Functie:

Werkzame jaren in railsector:

Werkzame jaren bij Grontmij:

Tabel 6 - Algemene gegevens van de geïnterviewde



A. Vragen over de ontwikkelingsstatus van kennisdeling

A.1 Vindt u het delen van kennis met collega’s belangrijk?

A.2 Is er binnen uw team een bepaalde systematiek of werkwijze ontwikkeld waar uw collega’s van uw

eigen team of andere teams voordeel zouden kunnen hebben bij het uitvoeren van hun

werkzaamheden?

Ja -> Welke systematiek of werkwijze?

Nee -> Sla volgende vraag over, ga naar A.4

A.3 Heeft u dit op enigerlei wijze gedeeld?

Ja -> Hoe heeft u dit gedeeld?

Nee -> Waarom heeft u dit niet gedeeld

A4. Heeft u zelf zitting in een werkgroep, kennisnetwerk of andere overlegstructuur waar kennis gedeeld

wordt?

Ja -> Welke werkgroep, kennisnetwerk of andere overlegstructuur?

Levert deze een bijdrage aan de kennisdeling? Hoe levert dit een bijdrage?

Welke kennis wordt hier gedeeld?

Nee-> Volgende vraag

A5. Hebben collega’s binnen uw team zitting in een werkgroep, kennisnetwerk of andere

overlegstructuur waar kennis gedeeld wordt?

Ja -> Welke werkgroep, kennisnetwerk of andere overlegstructuur?

Levert deze een bijdrage aan de kennisdeling? Hoe levert dit een bijdrage?

Welke kennis wordt hier gedeeld?


A6. Ondervind u vertraging en/of kwaliteitsverlies in uw werk doordat bepaalde kennis niet beschikbaar

is?

Ja -> In welke vorm? Kun u hier een voorbeeld van geven?

Hoe zou dit voorkomen kunnen worden?


A7.Als u zou mogen beslissen: welke concrete kennis zou eerst gedeeld moeten worden?

A8. Welk eindcijfer geeft u het delen van kennis binnen Grontmij Rail?



B. Vragen over kennisdelingsinstrumenten Grontmij heeft diverse instrumenten welke kennisdeling ondersteunen. Een aantal systemen wordt hier

kort besproken.

B1. Teamsite

B1.1. Wordt binnen uw team de Teamsite gebruikt voor het delen van kennis?

Ja -> Welke informatie wordt hier gedeeld?

Wordt de teamsite door het hele team gebruikt? Waarom wel/niet?

Zou de informatie ook voor andere teams nuttig zijn?

Nee - > Waarom wordt deze mogelijkheid niet gebruikt?

B2. IntraFace

B2.1. Weet u welke expertises uw collega’s hebben binnen Rail?

Ja -> Hoe weet u dit? Is dit beeld actueel?

Nee - > Hoe komt u hier achter?

B2.2. Weet je welke expertise je collega’s hebben binnen Grontmij?

Ja -> Hoe weet u dit? Is dit beeld actueel?

Nee - > Hoe komt u hier achter?

B2.3. Gebruikt u Intraface?

Ja -> Waarvoor gebruikt u Intraface? Voorziet IntraFace in de juiste informatie?

Nee - > Waarom u gebruikt u het niet?

B3. Projectarchief

B3.1. Gebruikt u afgeronde projectenom bepaalde kennis te vergaren?

Ja -> Welke informatie is relevant?

Nee - > Waarom niet?

B4. Persoonlijk netwerk

B4.1. In hoeverre is uw persoonlijk netwerk belangrijk om aan kennis te komen?



C. Specifieke vragen Naast de algemene vragen voor alle medewerkers, zijn er ook een aantal specifieke vragen over

bepaalde instrumenten, welke niet door alle medewerkers gebruikt worden:

C1. Rail-Tools

Rail-Tools is een ICT-systeem dat documenten deelt, die gebruikt worden voor het delen van kennis op

de gebieden van onder andere voorschriften, V&G (Veiligheid & Gezondheid), standaarddocumenten,

voorbeeldrapporten en vakkennis. Rail Tools wordt beheerd door Guido van Bennekom, adviseur, team

Baan & Civiel.

C1.1.Welke informatie wordt gedeeld via Rail-Tools?

C1.2.Wordt Rail-Tools regelmatig gebruikt?

Ja -> Door iedereen, alleen team Baan e& Civiel, bepaalde personen?

Nee -> Waarom niet?

C1.3. Is deze informatie up to date?

Ja -> volgende vraag

Nee -> Waarom niet?

C2. Projectleidersoverleggen

C2.1. Voor welke soort onderwerpen is het projectleidersoverleg bedoeld?

C2.2. Wordt er kennis gedeeld?

Ja -> Welke kennis?

Hoe wordt deze naar buiten gebracht?

Nee -> Waarom niet?

C3. PMC Light Rail

C3.1. Wordt binnen de productmarktcombinatie nieuwe kennis ontwikkeld?

C3.2. Hoe wordt deze kennis naar buiten gebracht?

C4. Werkgroep SE

C4.1. Op welke wijze wordt de ontwikkelde kennis gedeeld?

Afsluiting De afsluiting van het interview is erg belangrijk, het kan extra informatie opleveren door de

geïnterviewde ruimte te geven voor het stellen van vragen en/of aanvullen van het gesprek.

Vragen?

Bedanken voor de tijd

46 Bijlage 3 – Geïnterviewde medewerkers


Bijlage 3 – Geïnterviewde medewerkers In onderstaande tabel staan de geïnterviewde medewerkers vermeld met de functie en team waartoe zij

behoren. De laatste kolom geeft per medewerker een aantal onderwerpen aan met aanvullende vragen

over teamspecifieke instrumenten of kennisnetwerken waarvan zij deel uitmaken.

Naam Functie Team Onderwerpen aanvullende vragen

Ronald Wissink Projectleider PPM Projectleidersoverleg

Jaap Ton Adviseur PPM PMC Light Rail

Guido van Bennekom Junior Adviseur B&C Rail-Tools

Erwin Jansen Projectleider B&C Projectleidersoverleg

Henk Beumer Projectleider B Projectleidersoverleg

Erik Vosman Junior Ontwerper B

Peter Schipper Engineer/Ontwerper T&E

Wim Golverdingen Adviseur T&E

Tabel 7 - Overzicht geïnterviewde medewerkers

Toelichting afkortingen teams:

PPM Project- en Procesmanagement

B Beveiliging

B&C Baan en Civiel

T&E Tractie en Energievoorziening

47 Bijlage 4 - Kennisgroep en kennisnetwerken


Bijlage 4 - Kennisgroep en kennisnetwerken Hieronder vind u een overzicht van de kennisgroep en kennisnetwerken waarin medewerkers van de

afdeling Rail zitting in hebben. Per groep is kort een samenvatting gegeven wat de doelen zijn van het

desbetreffende netwerk. Vervolgens staat kort de huidige stand van zaken met betreft het netwerk

uiteen gezet.

Kennisgroep Rail In december 2008 is een nieuw voorstel gedaan voor een kennisgroep Rail:

1. Hoofdgedachte achter het kennisnetwerk Rail is het managen van kennis binnen de gehele Grontmij Groep op het gebied van rail, spoorsystemen en stations. Hierbij wordt de kennis geïnventariseerd, gebundeld, geborgd en onderling uitgewisseld. Het betreft het hele pallet van dienstverlening op het gebied van Beveiliging, Energievoorziening, Bovenleiding, Spoorbouw, Alignement, Aardebaan/Onderbouw, Civiele werken, Stations en Telematica. Dit geldt zowel voor heavy rail als light rail.

2. Vanuit iedere discipline wordt een initiator/duvelsaanjager benoemd die op het betreffende techniekveld kennis inventariseert, bundelt, borgt en uitwisselt. Voor de inventarisatie van kennis valt te denken aan het inwinnen van ervaringen binnen het eigen team maar juist ook bij rail georiënteerde afdelingen binnen de Grontmij Groep, onder meer in Duitsland, Denemarken, België, Polen, etc.

De kennisgroep is nog niet actief.

Kennisgroep Systems Engineering De kennisgroep Systems Engineering is opgericht om alle kennis op het gebied van Systems Engineering

te bundelen binnen Grontmij. Nieuwe ontwikkelingen worden gevolgd en medewerkers bekend gemaakt

met de systematiek. Hiervoor is men nu bezig een symposium te organiseren.

Kennisgroep Grafische Systemen I&M De kennisgroep Grafische Systemen I&M is gericht op alle AutoCAD gebruikers binnen het cluster I&M.

De groep heeft tevens directe contacten met de landelijke groep Grafische Systemen. Deze heeft op haar

beurt weer contacten met de Europese kennisgroep Grafische Systemen, waarin de landen Zweden,

Denemarken, België en Nederland zijn vertegenwoordigd. Naast het contact met het Europese netwerk

is er ook direct contact met de Kennisgroep Grafische Systemen België.

De groep heeft zich het volgende ten doel gesteld:

Het op peil brengen en houden van het kennisniveau van medewerkers;

Het borgen van een uniforme en adequate kwaliteit van onze producten;

Het signaleren van nieuwe ontwikkelingen op het vakgebied;

Het doen van voorstellen voor innovatie, aanschaf software, etc.;

Inbreng in landelijke kennisgroep.

(Bron: Grontmij Nederland, Cluster Infrastructuur & Milieu, Kennisgroep Grafische Systemen – Jaarplan 2008)

48 Bijlage 4 - Kennisgroep en kennisnetwerken


De bijdrage van deze kennisgroep is sterk gericht op het eigen vakgebied. Voor Rail levert dit vooral voordelen op het gebied van ontwerpsoftware. Innovaties en tekenvoorschriften bieden voordelen voor de uitvoeringskwaliteit en efficiëntie. Deze kennisgroep is één van de actievere kennisgroepen binnen Grontmij.

Kennisgroep Verkeerskundig Ontwerp In de kennisgroep Verkeerskundig Ontwerp (VO) hebben de afdelingen Rail, Mobiliteit en Wegen zitting. De

kennisgroep VO richt zich voornamelijk op het ontwerpen van wegen. In eerste instantie zijn niet direct

voordelen te zien voor de afdeling Rail. Echter deze kennisgroep is een voorbeeld voor de kruisbestuiving

van disciplines. Rail en Wegen hebben twee gemeenschappelijke delers, het betreft beide

lijninfrastructuur en kruisingen weg-rail. De kruisbestuiving met Rail heeft bijvoorbeeld een overzicht

met weg-rail interacties bij overwegen opgeleverd. Voor de toekomst staan knelpunten

ontwerprichtlijnen en nieuwe contractvormen op het programma. De bedoeling is dat de kennisgroep 5x

per jaar bij elkaar komt, het laatste verslag dateert echter van oktober 2008.

PMC Light Rail In de product-marktcombinatie Light Rail nemen de afdelingen Rail en Mobiliteit deel. Doel is de

mogelijkheden uitwerken van de kruisbestuiving van de verschillende afdelingen op het gebied van Light

Rail. De afdeling Mobiliteit heeft expertise op het gebied van het maken van planstudies voor mobiliteit

en Rail heeft kennis van de specifieke eigenschappen van Light Rail. Door dit te combineren kan de markt

voor planstudies voor Light Rail worden aangeboord.

49 Bijlage 5 - Uitwerking opzet Teamsites


Bijlage 5 - Uitwerking opzet Teamsites Deze bijlage is een verdere uitwerking van de aanbeveling om gebruik te gaan maken van de teamsites.

Afdelingsite

Zoals eerder genoemd heeft elk team een eigen teamsite. Deze teamsite is geplaatst onder een

afdelingsite. Deze is bij de afdeling Rail niet in gebruik, maar zou goed kunnen worden gebruikt voor

standaarddocumenten zoals offertebrieven, ramingen, standaard out-of-office berichten, organigram en

telefoonlijsten. Daarnaast kunnen nieuwsberichten worden geplaatst, bijvoorbeeld de vakantie-indeling,

het voorstellen van nieuwe werknemer, het binnen halen van opdrachten en marktnieuws. Dit kan

tevens bijdragen dat er meer communicatie plaatsvindt tussen de kantoren in Zwolle en de Bilt.

Teamsite

Door alle teamleden van een team schrijfrechten te geven, kan iedereen bijdragen aan het delen van

kennis. Nu hebben slechts enkele personen schrijfrechten en is de drempel hoog om via een collega

documenten toe te voegen. Hierbij is het belangrijk dat er personen verantwoordelijk zijn voor bepaalde

taken. Zo kan er iemand verantwoordelijk zijn voor de teamsite zelf, het beheer van de gebruiker, het

uitleggen van de werking aan collega’s, monitoren van het gebruik en het verzorgen van een duidelijke

indeling. Een volgende kan weer verantwoordelijk zijn voor het beschikbaar maken van ramingen, de

volgende voor de kennis op het gebied van Systems Engineering.

Door alle medewerkers leesrechten op de teamsites te geven kan inzicht worden verkregen in elkaars

expertises. Tevens kan bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van elkaars documenten. In het geval van

kritische of gevoelige kennis kan ook alleen rechten worden gegeven aan de medewerkers met raakvlak

met de desbetreffende expertise.

Teamsite versus Kennisschijf & Rail Tools De teamsite heeft een aantal voordelen ten opzichte van de kennisschijf en Rail-Tools. Ten eerste

kunnen opmerkingen over het gebruik van bepaalde bestanden worden toegevoegd. Zo is het duidelijk is

wie het beheer heeft over het desbetreffende bestand en welke versie het betreft. Ten tweede kan de

site worden ingedeeld zoals men zelf wil (is gebaseerd op Microsoft Sharepoint, een geavanceerd

kennismanagementprogramma met veel mogelijkheden). Er kunnen aparte blokken met documenten

worden ingevoegd. Ten derde is de zoekfunctie veel uitgebreider, waardoor documenten gemakkelijker

kunnen worden teruggevonden.

Voor grote documenten en complexe mapstructuren is gebruik van de kennisschijf gemakkelijker. Wel

zal er een verwijzing gemaakt moeten worden vanuit de teamsite om zo het document te kunnen

terugvinden.

50 Bijlage 6 - Kennisportfolio


Bijlage 6 - Kennisportfolio Deze bijlage is een nadere uitwerking van de aanbeveling opzetten van een kennismatrix zoals genoemd

is het hoofdstuk conclusie en aanbevelingen.

Het opzetten van een kennismatrix is een deelstap in een methodiek, het zogenaamde kennisportfolio.

Deze methodiek geeft een handvat voor het ontwikkelen van kennis2 door het vergelijken van het

aanwezige kennisniveau met het gewenste kennisniveau binnen een organisatie. De methodiek bestaat

uit de volgende stappen:

1. Het vaststellen van het benodigde kennisniveau.

2. Het bepalen van het huidige of beschikbare kennisniveau.

3. Het bepalen van de verschillen tussen de eerste twee stappen.

De derde stap biedt handreiking tot het opstellen van acties om het gat tussen aanwezige en gewenste

kennis op te vullen. Op deze wijze kan kennis verder ontwikkeld worden. Voor de scope van het

onderzoek, het beschikbaar maken van de kennis is de tweede stap erg interessant. Hiervoor wordt de

zogenaamde kennismatrix toegepast.

De kennismatrix bevat op medewerkerniveau een analyse van de kennis. Deze kennis wordt gedefinieerd

op basis van vijf elementen:

1. Informatie.

2. Ervaring.

3. Vaardigheden.

4. Attitude.

5. Intentie/Ambitie.

(Bron: Weggeman, 2000)

Hieronder worden kort alle vijf de elementen kort toegelicht.

Informatie

Dit element wordt bepaalde door genoten opleidingen, trainingen, cursussen en ander vormen van

scholing. Het geeft aan vooral wat het basisniveau is van de kennis. Daarnaast vallen onder dit element

ook de kennis van processen in de vorm van bijvoorbeeld voorschriften, regels, wetten, procedures,

handleidingen en instructies.

Ervaring

Ervaring is datgene waarmee iemand bewust of onbewust bekwaam is geworden. Ervaring doet men op

door het uitvoeren van activiteiten(naar mate de activiteiten vaker gedaan worden raak je er meer mee

vertrouwd) en door het in praktijk brengen van theorie. Ervaring wordt vaak gekwantificeerd door het

aantal jaren werkervaring in een bepaalde functie. Daarnaast kan ervaring in het uitvoeren van een

bepaalde processtap een weergave zijn van de ervaring.

2 In het kennismanagementmodel van Weggeman, zoals in dit onderzoek is dit de eerste stap. Dit model staat beschreven in de onderzoeksopzet.



Vaardigheden

Vaardigheden zijn interacties tussen personen en als het ware binnen de persoon zelf. Deels zijn

vaardigheden aan te leren op basis van scholing maar ook door ervaringen worden vaardigheden

ontwikkeld (Weggeman, 2000, 2001). Er zijn tientallen verschillende vaardigheden. Mede door het grote

aantal en de verschillende nuances tussen deze vaardigheden is het vaststellen van definities die aan de

vaardigheden zijn gekoppeld erg belangrijk.

Attitude

Attitudes worden door Weggeman als volgt gedefinieerd: “...de set bestaansaannamen waarop de

persoonlijke waarden en normen gebaseerd zijn. Deze set bestaansaannamen zijn niet toetsbaar en

kunnen ook bestaan uit drijfveren afkomstig uit de geprogrammeerde evolutie...”. Het is lastig en bijna

ondoenlijk deze attitudes te meten. In de literatuur zijn een vijftal mogelijke meetmethodes gangbaar,

echter elk met eigen tekortkomingen.

Intentie/Ambitie

Intenties en ambities worden vaak gedefinieerd als “de wil om iets te bereiken”. Het meten van intenties

en ambities is een maatstaf voor het bepalen van het individuele ontwikkelpotentieel van de betreffende

medewerker. Dit ontwikkelpotentieel bepaalt mede welke interventies mogelijk zijn om kennis bij deze

medewerkers verder te ontwikkelen. Net als voor het meten van attitudes is voor het meten van intentie

en ambities geen gangbare meetmethode.

De kennismatrix

De relatief gemakkelijk te meten elementen Informatie, Ervaring en Vaardigheden kunnen overzichtelijk

worden geplaatst in een tabel, de zogenaamde kennismatrix:

I (x) E (x) V (x) I (y) E (y) V (y) I (z) E (z) V (z)

Medewerker A

Medewerker B

Medewerker C

Tabel 8 - Kennismatrix

Legenda:

I = Informatie element

E = Ervaringelement

V = Vaardigheidselement

(n) = specifieke invulling van betreffende element. Voorbeeld I (x): WO-Civiele Techniek

Voor toepassing binnen Grontmij Rail is het vooral belangrijk aanduiden bij welke persoon welke kennis

aanwezig is. Daarom wordt in de kenniselementen in de rijen geplaatst en de medewerkers in de

kolommen. Hierbij is het minder relevant het element Vaardigheden op te nemen. Een kennismatrix voor

Rail zou er daarom als volgt uit kunnen zien:



Me

de

we

rker

A

Me

de

we

rker

B

Me

de

we

rker

C

Me

de

we

rker

D

Informatie – Opleidingen, trainingen en cursussen

Prince2 2 2 1 2

VCA 2 2 2 2

Leergang Geïntrigeerde Contractvormen (CROW) 2 2 2 2

Enz.

Informatie – Procesafhankelijke kenmerken

Ervaring met System Engineerng 4 1 1 1

Bovenbouwvernieuwing 1 4 3 2

- Fase 1 1 4 4 2

- Fase 2 1 4 2 2

Enz.

Tabel 9 – Voorbeeld ingevulde kennismatrix

Voor het bepalen van de scores in de kennismatrix kunnen de volgende classificaties worden gebruikt:

Informatie – Opleidingen, trainingen en cursussen

0 De opleiding, training of cursus is niet gevolgd.

1 De opleiding, training of cursus is gevolgd maar het diploma, certificaat of getuigschrift is niet behaald.

2 De opleiding, training of cursus is gevolgd en het diploma, certificaat of getuigschrift is behaald.

Informatie – Procesafhankelijke kenmerken

0 Het procesafhankelijke kenmerk is onbekend.

1 Het procesafhankelijke kenmerk is bekend maar wordt in de dagelijkse praktijk niet gebruikt.

2 Het procesafhankelijke kenmerk is bekend en wordt in de dagelijkse praktijk gebruikt.

Werkervaring – Beheersing

0 Geen beheersing

1 Matige beheersing

2 Neutrale beheersing

3 Goede beheersing

4 Uitstekende beheersing

Tabel 10 - Scoreclassificaties voor kennismatrix

Samen delen, samen profiterenessay.utwente.nl/68894/1/Jongejans-Gerco.pdfSamen delen, samen...

Documents

Transcript of Samen delen, samen profiterenessay.utwente.nl/68894/1/Jongejans-Gerco.pdfSamen delen, samen...