Samarbejde og medarbejderindflydelse på KU

Samarbejde og medarbejderindflydelse

på KU

Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School

[email protected]

Den gode nyhed om medindflydelse

Træerne vokser ikke ind i himlen, dog …

Aktuelle udfordringer og dilemmaer

Konkrete muligheder og forslag

Take-away: Oplæg til diskussionen

Taget på kornet…

Hvordan skabes en arbejdsplads, hvor alle

ansatte trives og har indsigt i, forståelse for og ikke

mindst indflydelse på de beslutninger, der tages – og

dermed er loyale over for beslutningerne.

Kilde: Baggrundsmateriale til dagen i dag

Hvad siger universitetsloven konkret om medindflydelse?

Bestyrelsen sikrer, at der er medbestemmelse og medinddragelse af medarbejdere og studerende i væsentlige beslutningerVedtægten skal fastsætte de nærmere regler om ….”medbestemmelse og medinddragelse af medarbejdere og studerende”Rektor kan pålægge medarbejdere at løse bestemte opgaver….de studerendes og de videnskabelige medarbejderes indflydelse på ph.d.-uddannelsen….de studerendes og de videnskabelige medarbejderes medbestemmelse på og medinddragelse i uddannelse og undervisning.

Den gode nyhed

Universitetssektoren er rollemodel for videnvirksomhederDe skarpe hjerners tumlepladsBrændende engagementStore frihedsgrader, fx forskningsfrihedRetskaffenhed, idealisme, tillid, respektYtringsfrihedStolthed i f.t. universitetet, gerningen og det lange lys (erkendelse, (ud)dannelse, samfundsudvikling mv.)

Træerne vokser ikke ind i himlenLedelse kan være svær at udøve – eller acceptereKonkurrence mellem organisations- og fagprofessionel kulturSvært at udpege sin leder, hvis krydsende rollerLønmodtagermentalitet: ”Noget for noget”Tendens til at besudle egen redeSvært at sætte stopper for personalebøvlManglende realisme blandt ansatte (mht. produktivitet, kvalitet, konkurrence)Kennedy: Hvad kan vi gøre for samfundet?

Det sku’ vær’ så godt, men så’ det faktisk skidt…Lave mere, af en højere kvalitet, for færre ressourcer – og synes, at det er sjovtNew Public ManagementTillidsreform – nu må vi se…Medarbejder- og brugerdreven innovation Center for Offentlig InnovationSamskabelse (co-creation) og crowdsourcingRetorik, fx ”friske reform-milliarder” (Lars Løkke)

Hvorfor samarbejde og medarbejderindflydelse?Fastlagt i aftaler, universitetslov mv.Udløber af den danske nationalkulturEr et must i en videnvirksomhed, hvis potentialet skal aktiveresSkaber godt omdømme udadtilDer er penge i det …..Du skal ikke ønske dig alternativet

Tillidsreform: Dialog og samarbejde

Tillidsreformen får liv gennem lokalt handling SU-systemet er rygraden Reformen gør ikke noget i sig selv; vi kan kun lykkes med den i fællesskabMedarbejderne skal have mod på at gøre noget anderledes end de plejer, og ledelsen og politikere skal åbne op og lytte til medarbejderneMedindragelse betyder, at de nye tiltag bliver taget alvorligt og, at man efterlever detDet smitter af på arbejdsglæden

Lancering af tillidsreform d. 24.3.2014

Fra leder til ledelseFra autoritetFra person Fra rolleFra stilFra strukturFra kassetænkning

til procestil team og gruppetil samspiltil normer og værdiertil kulturtil koordineret decentralisering

De fire roller som mellemleder

Lede nedadLede opadLede udadLede på tværs

www.dea.nu

VidenmedarbejdereBesidder unik faglig kompetenceDefinerer verden ud fra denne faglighedHar ikke nødvendigvis respekt for ledelseHar ikke nødvendigvis ønske om – eller egner sig til

– at beskæftige sig med ledelseHar ikke altid et ønske om – eller en evne til – at

arbejde sammen med folk med anden faglig baggrund

Kan være svære at give helhedssyn på jobbet og virksomheden

Men virksomheden er meget afhængig af dem og sårbar, hvis de forsvinder

Fagprofessionelle er gjort af et særligt stof, og derfor bærer man som leder af fagprofessionelle et stort ansvar – et ansvar, som langtfra altid tages tilstrækkeligt alvorligt

Helle Hein, CBSUgeskrift for Læger, 20.9.2010

Min arbejdspræstation bestemmes af:

Min kompetence Mit engagementMine omgivelses-vilkår (arbejds-betingelser)

Kvalifikationer er at være rigtig god.

Kompetence er at være god til det rigtige

Universitetet skal som central viden- og kulturbærende institution udveksle viden og kompetencer med det omgivende samfund og tilskynde medarbejderne til at deltage i den offentlige debat.

Tre forklaringer på engagement

Man brænder for opgavenSuges hen imod denKan ikke holde sig fra den

Kan ikke slippe vækManglende employability (beskæftelighed)Manglende jobs (objektivt set)

Normativt engagementFøler sig forpligtetStår i taknemmelighedsgæld til virksomheden

Organisationen må lære for at kunne ændre sig og ændre sig for at kunne lære.

Kofi Annan

Aktuel og fremtidig kompetenceprofilFrem-tidigkom-pe-tence

Ønske-lig

Ikkeønske-lig

Besidder ikke Besidder

Aktuel kompetence

Management vs. leadershipManagementAdministrererVedligeholderFokuserer på systemer og strukturerBygger på kontrolSpørger hvordan og hvornårFokuserer på bundlinjenImitererMøder kortsigtede kravEr optaget af at gøre tingene rigtigtLøser bundne opgaver

LeadershipFornyerUdviklerFokuserer på mennesker

Bygger på tillidSpørger hvad og hvorfor

Fokuserer på horisontenSkaber noget originaltMøder langsigtede kravEr optaget af at gøre de rigtige tingSkaber opgaver

Hvis træerne ikke vokser ind i himlen

Type af ledelsesopgaver ProcentFaglig ledelse

Personaleledelse

Generalistledelse (bl.a. økonomi)

---

Specialistarbejde

I alt 100%

Hvis træerne ikke vokser ind i himlen

Type af ledelsesopgaver ProcentFaglig ledelse (Driftsledelse) 40

Personaleledelse 30

Generalistledelse (bl.a. økonomi)

Tværgående ledelse 30

Specialistarbejde

I alt 100%

TalentUnik kompetence og/eller engagementNogle har det, men andre kan udvikle detMen generelt svært at opdyrke – hurtigt og nemt, i hvert faldAfspejler en organisatorisk spidskompetence (for at være interessant for organisationen, i hvert fald)Dermed styrker det organisationens konkurrenceevne

http://www.youtube.com/watch?v=huG4uS4UFfs&feature=player_embedded#

!

http://www.youtube.com/watch?v=huG4uS4UFfs&feature=player_embedded



Det er kun sportsmænd og idioter, der springer over,

hvor gærdet er højest.Jesper Klein

Samskabelse (co-creation)

I en samskabelsesproces arbejder alle relevante aktører på at finde frem til kernen i et problem for dernæst i fællesskab – med brug af forskellige relevante ressourcer og ekspertiser – at forsøge at finde en løsning på problemet. Et vigtigt element er, at samskabelse udbreder initiativretten og deltagelsesretten.Kilde: Wikipedia

Politiet spørger på sms: Hvordan køber du dit hash?

Hvor tit køber du hash? Til hvilken pris? Og hvordan betaler du? Sådan spørger Nordsjællands Politi blandt andet i et sms-spørgeskema kaldet ’Hash i Helsingør’, som de har sendt ud til 1.185 personer, der har været i forbindelse med hashkøb i netop Helsingør.Sagen kommer af, at Station 2 lavede historien, ’De brune bude’, tilbage i februar, hvor det blev afsløret, at 1.185 telefoner, havde været i kontakt med en hashsælger-telefon inden for en periode på 130 dage, som Nordsjællands Politi har beslaglagt.Den telefon har været brugt som et bestillingsnummer, som man kunne ringe til og bestille hash.De 1.185 telefoner, der havde ringet til det nummer og bestilt hash inden for de 130 dage, hvor Nordsjællands Politi holdt øje med nummeret, har nu modtaget en sms med et spørgeskema om hashkøb.Nordsjællands Politi vil ikke bruge spørgeskemaet til at knalde nogle af de 1.185, men blot til research.- Vi vil gerne finde ud af noget mere omkring de numre og finde ud af, hvad der er baggrund for salget. Vi forventer, at der ligger økonomiske mørketal, og vi ved fra efterforskning, at der bliver lavet kriminalitet til hashkøb, og det er denne følgekriminalitet, vi gerne vil vide noget om. Derfor laver vi spørgeskemaet, siger pressekoordinator i Nordsjællands Politi, Henrik Suhr, til tv2.dkKilde: BT, 27.3.2014

Jeg vil gerne have et job…..

http://www.youtube.com/watch?v=EGq-Bbr1oak




If I had an hour to change the world,

I would spend the first 55 minutes asking the

right questionsAlbert Einstein

Konkrete forslagOverhold regelsæt om indflydelse mv.Dyrk solidariske solister*)Skab plads til (nogle få?) rastløse rebeller*)”Kræv din ret. Gør din pligt!”Aftving lederne ledelseAfbalancér ledelse nedad med ledelse opad, udad og på tværsGør medarbejderne parate og kompetente til at deltage i ledelseStyrk mulighederne (og rammerne) for at udvise beslutsomhedTillid skaber tillidLakmusprøve: Er der et bedre alternativ?

*) Berl. Tid., 28.2.2014 (sagt om Asger Jorn)

Lyder det skidt – eller for godt til at være

sandt?

- så tænk på alternativerne

Måske ku’ vi, finde noget at bruge hinanden til….

Måske ku' vi, måske ku' vi finde noget at bruge hinanden til jeg tror jeg er for træt nu til det

Sebastian

Held og lykke…

Otte myter om ledelseVidenmedarbejdere kan lede sig selvStor vægt på managementVærdier og kultur er varm luftLedelse nedad er det vigtigsteLedelse på tværs: det er ikke mit bordLedelse indefra-udLedelse læres bedst på kurser

Personaleledelsesrollen er alligevel massivJa, men det er leadership, der gør forskellenNej, de er det ”usynlige skelet” og styrer adfærdenJa, måske, men enormt pres om at lede opadLedelse på tværs er et must for enhver lederPres om ledelse udefra-indNej, men læring på jobbet er overset og uden prestige

Lidt inspirationHvad er (kravene om) spidskompetencerne hos jer?Walk the talk: Gør som I siger – og sig som I gørLedere er brohoveder, ambassadører og kuvøserLede nedad, opad, udad og på tværsGør medarbejderen (med)ansvarlig for sit eget livStyrk diversitet og tværfagligt samarbejdeUndgå succesens fældeErkend og brug læring på jobbetSkab robuste, troværdige og attraktive talentsporOmverdensrelationer: Brug sociale medierMål effekten: De lavt hængende frugterSigt mod månen: Så rammer du i hvert fald stjernerneSe glasset som halvfyldt

Samarbejde og medarbejderindflydelse på KU

Documents

Transcript of Samarbejde og medarbejderindflydelse på KU