SALO DE MIRANDA MALDONADO - coppead.ufrj.br · Heineken N.V. Heineken FDI Foreing Direct Investment...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
SALO DE MIRANDA MALDONADO
A ENTRADA DE EMPRESAS CERVEJEIRAS NO BRASIL: um estudo de caso
sobre os processos de internacionalização e importância das networks e dos
empreendedores
RIO DE JANEIRO
2011
2
SALO DE MIRANDA MALDONADO
A ENTRADA DE EMPRESAS CERVEJEIRAS NO BRASIL: um estudo de caso
sobre os processos de internacionalização e importância das networks e dos
empreendedores
Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Profª. Dra. Adriana Hilal
RIO DE JANEIRO
2011
3
A ENTRADA DE EMPRESAS CERVEJEIRAS NO BRASIL: um estudo de caso
sobre os processos de internacionalização e importância das networks e dos
empreendedores
Salo de Miranda Maldonado
Rio de Janeiro, dia 26 de julho de 2011 Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPEAD/UFRJ), como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Administração. Aprovada por: ______________________________________________ Adriana Victoria Garibaldi Hilal, D.Sc. COPPEAD/UFRJ – Orientadora e Presidente da Banca ______________________________________________ Vicente Antonio de Castro Ferreira, D.Sc. COPPEAD/UFRJ ______________________________________________ Ursula Wetzel, D.Sc. COPPEAD/UFRJ ______________________________________________ Eduardo Espindola Halpern, Ph.D. ESPM/RJ
4
DEDICATÓRIA
Para meus pais, cuja compreensão, apoio e carinho foram fundamentais para a conclusão
deste trabalho.
Para meus amigos que estiveram sempre presentes para apoiar e criticar este trabalho, este autor e sua interminável lista de defeitos.
Para meus queridos colegas de classe, que muito me apoiaram quando o cansaço já se mostrava
doloroso.
Sem vocês, tudo teria sido mais difícil.
Dedico por último à cerveja, inspiração para este trabalho, paixão e companheira de muitas horas.
5
AGRADECIMENTOS
Agradecer é uma tarefa complexa, pela possibilidade de esquecer alguém
importante ou que contribuiu de forma significativa. Portanto, agradeço a todos –
sim, todos - que estiveram comigo neste processo.
Entre os amigos, aqueles que são destacáveis e que comigo empolgaram-
se com o um objeto de estudo onipresente às nossas vidas: a cerveja. Muito
obrigado, principalmente pela cobrança. Alexandre Gomes, Claudio Miranda, Felipe
Castello Branco, Patrick Matheus, Roni Glasman, Stefano Giusini e Victor
Boaventura. Sou muito grato por ter vocês ao meu lado.
Os amigos que fiz na COPPEAD foram importantíssimos. São pessoas que
sempre levarei comigo e por quem tenho profundo respeito e admiração. Alt e Lelê
(já viraram um só), Bernardo, Bianca, Chico, Igor e Thammy Echigo (Japa).
Agradeço à minha orientadora, Adriana Victoria Garibaldi Hilal, por sua
atenção, paciência e por acreditar em um tema que parecia pouco promissor.
Adriana, obrigado pelas lições, dicas e broncas. Espero um dia convencê-la que
cerveja é melhor que vinho.
Agradeço àquelas pessoas que passaram por minha vida nos últimos dois
anos. Vocês contribuíram muito para meu crescimento profissional e pessoal.
Agradeço, finalmente, à minha namorada, Isabel Wanderley por sua
paciência, carinho e ajuda. Obrigado por estar em minha vida.
6
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi estudar o processo de internacionalização e
entrada de uma empresa cervejeira belga de pequeno porte no mercado nacional; o
Fabricante C. Foram estudadas ainda cadeia de suprimentos, distribuição e
consumidores finais, bem como os fatores que motivaram a empresa a exportar
para um país de cultura diferenciada e qual o papel a ser desepenhado por cada um
destes. Foram levadas em consideração a influência de redes de empresas e a
importância da rede pessoal dos empreendedores.
O trabalho teve por formato o estudo de caso simples e exploratório que
possibilitou entrevistas em profundidade com representantes das diversas esferas
da cadeia de distribuição e produtiva no Brasil e no exterior, ajudando na
compreensão dos principais passos tomados pelos empreendedores na
formalização de uma operação de importação e distribuição dos produtos do
Fabricante C. Buscou-se compreender quais motivos impulsionaram a decisão de
comprar e vender cervejas pouco conhecidas no mercado nacional e com
posicionamentos e valores bastante diferentes dos encontrados no Brasil.
Ao final, foi possível concluir que o Fabricante C respondia apenas por
exportações oportunistas, buscando pouco o posicionamento de seu produto no
mercado nacional e que os distribuidores internacionais e importadores são os
verdadeiros empreendedores da cadeia apresentada. Estes não seguem o padrão
de internacionalização sugerido pela Escola Nórdica de Negócios Internacionais,
parecendo adaptar-se melhor às teorias das Networks e de Empreendedorismo
Internacional.
7
ABSTRACT
The following research project targeted the study and understanding of the
internationalization process, as well as the choice of entry mode of a small foreign
Belgian brewing company entering the Brazilian Market; Manufacturer C . In this
study, the motivations, decisions of the whole supply chain were considered in
creating a portrait of how a company chooses to enter a market with considerable
differences in terms of culture and purchasing power. The importance of formal
enterprise networks were taken into account as well as the relevance of the
entrepreneur’s personal relationships in the conduction and launching of this
process.
Being an exploratory case study, this research study was developed through
in-depth interviews with representatives from different levels of the supply chain
spectrum such as: manufacturers (international and national), international
distributors, importers, national distributors, retailers and consumers. The interviews
contributed to the understanding of the prevailing mindset amongst this market
alongside with main motivators for entrepreneurship and the steps towards
establishing import and distribution operations in Brazil.
The study was able to point out that the real entrepreneurs and
internationalizing companies, in this case, were the Brazilian importers and
International Distributors as they incur in the greater share of the inherent financial
and economical risks. Manufacturer C does not compromise many resources in
gaining knowledge of the Brazilian Market or pursuits the positioning of its brands.
The Nordic School of Internationalization theories were not able to predict the steps
which the above mentioned companies took, nor did the Cost-wise theories. The
networks and the international entrepreneurship theories were more helpful in
understanding the underlying logic of this case study.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Processo de fabricação de cervejas ........................................................ 17 Figura 2 - Segmentação por categorias [mercado internacional] ............................. 25 Figura 3 - Segmentação Geográfica de vendas ....................................................... 26 Figura 4 - Divisão geográfica de receitas da SABMiller ........................................... 30 Figura 5 - Divisão geográfica de receitas da Heineken ............................................ 32 Figura 6 - Rentabilidade em função do tempo ......................................................... 33 Figura 7 - Market share das cervejarias brasileiras .................................................. 34 Figura 8 - Share por estilo do mercado brasileiro .................................................... 36 Figura 9 - Mecanismo básico de internacionalização [aspectos de Estado e de mudança] ................................................................................................................. 49 Figura 10 - Comparação entre os principais modelos de “estágios” ........................ 53 Figura 11 - Elementos necessários e suficientes para novos empreendimentos ..... 65 Figura 12 Tipos de Empreendimentos Internacionais ............................................. 67 Figura 13 - Esquema de importação ...................................................................... 108 Figura 14 - Modelo de mudança de hábito de consumo ........................................ 128 Figura 15 - Evolução de rating da cerveja da marca C .......................................... 131 Figura 16 - Diagrama explicativo dos distribuidores internacionais ........................ 148
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Relação dos entrevistados no estudo ............................................................... 99
Tabela 2 - Relação de produtos ofertados no Brasil da marca C ................................... 104
10
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
SINDCERV Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja
BJCP Beer Judge Certification Program
HTST High Temperature and Short Time
PIB Produto Interno Bruto
IWSR International Wine and Spirit Record
CAGR Compound Annual Growth Rate – Taxa composta anual de crescimento
CARC Compound Annual Change Rate - Taxa anual composta de mudança
ABInBev Anheuser-Busch InBev NV/AS
SABMiller SABMiller PLC
Heineken N.V. Heineken
FDI Foreing Direct Investment – Investimento Direto Estrangeiro
O Vantagens de propriedade
OA Vantagens de propriedade provenientes de ativos
OT Vantagens de propriedade provenientes de transações
I Vantagens de Internalização
L Vantagens de localização
OLI Vantagens de propriedade, localização e internalização
TCT Teoria dos custos de Transação
I-modelo Modelo de inovação
U-Modelo Modelo de Uppsala
EMN Empresa Multinacional
KI-BGs Knowledge Intensive Born Globals
EGE Empresa de gerenciamento de exportações
PME Pequenas e médias empresas
ABRABE Associação Brasileira de Bebidas
11
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ST Substituição Tributária
ICMS Impostos sobre circulação de mercadorias e serviços
COFINS Contribuição para Fins Sociais
PIS Programa de Integração Social
IPI Imposto sobre Produtos Industrializados
BRIC Brasil, Rússia, Índia e China
12
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 14
1.1. Objetivos do estudo ........................................................................................................... 14
1.2. Importância do estudo ....................................................................................................... 15
1.3. Caracterização da cerveja ................................................................................................ 15
1.4. Processo produtivo ............................................................................................................ 17
1.5. Importância do setor cervejeiro no Brasil ....................................................................... 21
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................................... 24
2.1. A indústria de cerveja ............................................................................................................ 24
2.1.1. O mercado de cerveja no mundo ............................................................................ 24
2.1.2. O mercado de cerveja no Brasil ............................................................................... 34
2.2. Teorias de Internacionalização ........................................................................................ 38
2.2.1. Teorias econômicas ................................................................................................... 38
2.2.2. Escola de Uppsala ..................................................................................................... 47
2.2.3. Redes de empresas (Networks) .............................................................................. 55
2.2.4. Empresas nascidas globais (Born Globals) ........................................................... 61
2.2.5. Empreendedorismo Internacional ............................................................................ 69
2.2.6. Críticas às teorias de Uppsala, Networks e Born Globals ................................... 72
2.3. Seleção dos modos de entrada ....................................................................................... 78
2.3.1. Modos de entrada ...................................................................................................... 78
2.3.2. Seleção dos modos de entrada ............................................................................... 88
2.3.3. Seleção de modos de entrada na indústria Cervejeira ........................................ 92
3. METODOLOGIA ......................................................................................................................... 94
3.1. Problemas e perguntas de pesquisa ............................................................................... 94
3.2. Método de Pesquisa .......................................................................................................... 94
3.3. Seleção dos casos ............................................................................................................. 97
3.4. Coleta de dados ................................................................................................................. 98
3.5. Tratamento dos dados ..................................................................................................... 100
3.6. Limitações do método...................................................................................................... 100
4. DESCRIÇÃO DO CASO ......................................................................................................... 102
4.1. Breve histórico do Fabricante C e sua atuação no Brasil .......................................... 103
4.2. Importador B ..................................................................................................................... 104
4.3. A ampliação da rede varejista ........................................................................................ 105
13
4.4. A entrada de outros importadores ................................................................................. 106
4.5. Fabricante C busca parceiros ........................................................................................ 106
5. ANÁLISE .................................................................................................................................... 108
5.1. O processo de entrada de uma cerveja no Brasil ....................................................... 108
5.2. Categorias de análise ...................................................................................................... 112
5.2.1. Pedidos de importadores ........................................................................................ 113
5.2.2. Distribuidores internacionais .................................................................................. 114
5.2.3. Falta de controle ....................................................................................................... 116
5.2.4. Importância dos mercados emergentes de cerveja ............................................ 118
5.2.5. Critérios para importar/distribuir ............................................................................. 120
5.2.6. Expansão do mercado ............................................................................................. 125
5.2.7. Curiosidade do consumidor .................................................................................... 127
5.2.8. Relacionamento de marketing entre importador e cervejaria............................ 134
5.2.9. Cervejas artesanais ................................................................................................. 137
6. Respostas às perguntas de pesquisa e considerações finais .......................................... 140
6.1. Análise dos motivadores para a internacionalização da empresa selecionada ..... 140
6.2. Análise do papel desempenhado pelos importadores e distribuidores na internacionalização da empresa selecionada .......................................................................... 146
6.3. Análise da adequação das teorias de internacionalização para explicar o caso da empresa selecionada ................................................................................................................... 150
6.4. Considerações Finais ...................................................................................................... 153
6.5. Sugestões para estudos futuros .................................................................................... 160
7. REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 162
Anexo 1 Questionário – Intermediários (Distribuidores e importadores) ................................. 173
Anexo 2 Questionário – Cervejarias internacionais .................................................................... 177
Anexo 3 Questionário – Varejo ...................................................................................................... 180
Anexo 4 Questionário – Consumidores Finais ............................................................................ 184
14
1. INTRODUÇÃO
1.1. Objetivos do estudo
O presente estudo faz parte de uma série de outros, como Karrenbrock
(1990), Ebneth e Theuvsen (2005) e Larimo, Marnov e Maroinova (2006), que
pretendem compreender a internacionalização de empresas, seus motivadores
e principalmente o processo de entrada em um mercado estrangeiro. Através
dos anos, e com uma maior concentração nos anos 70 e 80, a produção de
literatura no tema aumentou constantemente e teve como objetos de estudo
diversos setores da economia. Mesmo recebendo tamanha atenção da mídia e
da sociedade, o setor cervejeiro recebeu pouca atenção da academia, e os
movimentos de entrada em mercados foram mais investigados por empresas de
consultoria e bancos.
No Brasil, a investigação sobre essa temática é ainda muito pequena e
carente de trabalhos, no que tange o setor cervejeiro. Portanto, o objetivo deste
é apresentar evidências que possam ajudar na compreensão da entrada de
cervejarias internacionais no mercado brasileiro e quais são os maiores
motivadores para essa estratégia. Os principais questionamentos que se
desejam avaliar são: (1) quais foram os motivadores para a internacionalização
da cervejaria selecionada; (2) qual é o papel desempenhado pelos distribuidores
na internacionalização das empresas; (3) Se as teorias de internacionalização
tradicionais são úteis para explicar o processo de internacionalização e a
seleção do modo de entrada.
Como objetivos secundários, este trabalho tenciona contribuir na geração de
novos questionamentos sobre a entrada de empresas internacionais do setor
cervejeiro no mercado nacional, como por exemplo: quais seriam os principais
motivadores para distribuidores e importadores buscarem os produtos de firmas
estrangeiras para inserir no mercado brasileiro. Buscou-se também investigar os
motivos que levam uma empresa a importar cervejas, como este processo se dá
no contexto brasileiro e sobre como é tomada a decisão de internacionalizar-se.
15
1.2. Importância do estudo
Diversos autores reconhecem que a internacionalização das pequenas e
médias empresas tem aumentado substancialmente nos últimas décadas
(Jones, 1996; Coviello e McAuley, 1999; Knight, 2000; Loane, 2006; Crick e
Spence, 2006; Mathews e Zander, 2007), contudo os estudos e orientações
para os profissionais que os ajudem descobrir, avaliar e explorar novas
oportunidades em mercados internacionais ainda não são tão comuns ou não
existem. Assim, a pesquisa que aborda esse tema é vital para acadêmicos,
gestores e aspirantes a empresários. (CHANDRA, 2008)
A representatividade da indústria no contexto nacional – em 2008 foi
responsável por aproximadamente 1,53% do PIB brasileiro e emprega 150 mil
pessoas direta e indiretamente (Sindicerv, 2009) – faz com que a atividade de
produção e comercialização de cervejas seja bastante importante para a
economia. Entretanto, a produção literária sobre este setor não acompanha o
crescimento em importância da indústria e das empresas que operam no
mercado nacional. Este estudo pretende contribuir para o aumento da
investigação acadêmica nesta temática, bem como auxiliar na gestão
estratégica de internacionalização. A partir dos resultados, podem-se alcançar
novos níveis de conhecimento sobre estratégias de entrada no mercado
nacional, contribuindo não só para empresas nacionais através da difusão sobre
os mecanismos utilizados em firmas estrangeiras para adentrar o consumo
nacional, mas também para empresas que pretendem conhecer as táticas já
utilizadas aumentando sua base de conhecimentos.
1.3. Caracterização da cerveja
Por definição, a cerveja é um extrato de malte de cevada, fervido, com
adição de lúpulos, resfriado e fermentado, que contém uma pequena quantidade
de álcool, gás carbônico e açúcares não-fermentescíveis. Parte dos açúcares,
que formavam o extrato inicialmente, são fermentados durante o processo.
Outra pequena parte, não fermentada, permanece na cerveja, formando o
chamado “CORPO” da bebida.
16
Segundo o Sindicerv, a classificação da cerveja depende basicamente da
natureza e das características das matérias-primas utilizadas, do tipo de
levedura e da condução do processo de fermentação utilizado, que terão
influência direta no tipo de cerveja obtida. Neste estudo, contudo, utilizaram-se
classificações de estilo de acordo com o tipo de fermentação, matérias-primas e
principalmente categorias delimitadas pelo jargão comercial.
Antes de compreender as correntes teóricas sobre as estratégias de
internacionalização da indústria cervejeira, deve-se explorar como esta é
representada na literatura e em que estado se encontra no momento em que
este estudo foi desenvolvido. Apesar da diversidade de autores usados neste
estudo, a classificação de estilos utilizada é a mesma do Datamonitor – instituto
dedicado a pesquisa dos mercados internacionais em diversos setores - e que é
utilizada em larga escala na literatura. Cada um dos estilos considerado tem
características técnicas específicas e estão delineadas de acordo com as
especificações do BJCP de 2008 (Beer Judge Certification Program) – instituto
internacional dedicado a auxiliar e treinar juízes de concursos de cervejas, bem
como cervejeiros a adequar suas receitas a padrões internacionais em cada
estilo.
Nesta classificação, as cervejas são divididas em:
Lagers padrão (Standard lager): cervejas lagers com composição de
cereais maltados e não-maltados, em sua maioria arroz e milho.
Altamente carbonatada e com poucos sabores especiais presentes.
Representada na maioria das vezes pelo estilo Pilsener que domina o
mercado mundial.
Lagers Premium (Premium lager): cervejas lagers com características
semelhantes às lagers padrão, referindo-se basicamente àquelas que
são feitas somente com cereais maltados. São termos de mercado
para definir cervejas mais caras e com posicionamento diferenciado.
Cervejas especiais (Specialty beer): categoria criada para englobar
qualquer tipo de Cerveja, incluindo algumas técnicas diferenciadas,
17
bem como ingredientes incomuns e especiais, combinação de outros
estilos e até variações antigas.
Ales, stouts & bitters: estilos e categorias que englobam cervejas
feitas com grãos maltados e de alta fermentação.
Baixo ou nenhum álcool (Low/no alcohol): produtos direcionados
àqueles que desejam beber cerveja, mas estão impossibilitados por
causas circunstanciais, como a proibição de dirigir sob efeito de
bebidas alcoólicas ou causas fisiológicas como a intolerância ao
álcool.
1.4. Processo produtivo
O processo de produção de cerveja é simples, necessitando de
equipamentos semelhantes ao de uma cozinha normal, como panelas,
fogareiros e moendas. Claro que a indústria emprega enormes tanques de
brassagem e fermentadores de litragem maior que ao usado por cervejeiros
caseiros, mas não fogem de um padrão.
O esquema abaixo ilustra o processo de produção contínuo em uma
cervejaria industrial:
Figura 1 Processo de fabricação de cervejas Fonte: http://www.lamppost‐backstreet.com/Backstreet_Brewery.html
18
O processo cervejeiro inicia-se antes da brassagem com a malteação da
cevada – principal matéria-prima para a cerveja – onde os grãos são
macerados, umedecidos e mantidos em ambiente de temperatura amena e
protegidos da luz. Lá, os grãos germinam, desabrochando radículas e
quebrando cadeias de proteína para gerar energia para crescer. Geram assim
carboidratos complexos, como os açúcares, dextrose, maltodextrose e amido.
Após 2-3 dias de germinação, a cevada vai para espaços abafados – como
grandes fornos para a secagem -, onde o calor interromperá o crescimento dos
grãos e paralisará o desenvolvimento deste. O malte de cevada possui diversos
graus de torrefação, onde variam temperatura, tempo de secagem e elementos
presentes na secagem (como a turfa na criação do malte defumado).
A receita de cerveja é composta de um ou mais variações de malte de
cevada ou de outros cereais cervejeiros. Entre os mais comuns, temos o milho,
o arroz, o trigo e o centeio. Depois de selecionados, os grãos são armazenados
em silos, de onde vão para a moagem, primeiro passo do processo produtivo.
(1) Moagem
Essa etapa tem como principal função expor a o interior do grão maltado,
para acessar os carboidratos ali armazenados. Estes carboidratos são açúcares
de cadeias complexas – polissacarídeos – que serão desmantelados para o
surgimento dos açúcares fermentáveis que compõem o mosto (PALMER, 2006).
(2) Mash ou Brassagem
Os grãos moídos são inseridos em um tanque contendo água aquecida à
temperaturas de 55-60°C para que os grãos encharcados de água quente
comecem a liberar os carboidratos. Após a entrada dos grãos nesta solução, é
necessário medir a acidez (pH) desta para que as enzimas contidas nos grãos
possam atuar em faixa ótima (pH entre 4,9 e 5,2) para obter-se mais açúcares
com menor quantidade de malte. Nos grãos, existem duas enzimas
importantíssimas para a quebra dos polissacarídeos: beta e alfa-amilase. Com o
19
pH medido e corrigido, a temperatura é elevada para uma faixa entre 65 e 70°C
onde as enzimas trabalham ao mesmo tempo e em faixa ótima de eficiência.
Permanecerá nessa faixa por aproximadamente 45 minutos. Ambas as enzimas
trabalham “picotando” os açúcares complexos em vários mais simples para que
sejam metabolizáveis pelas leveduras responsáveis pela fermentação. Findo
este período, o mosto será aquecido até 78° para interromper a atividade das
enzimas. A brassagem dura em torno de 1 hora e durante todo o tempo o
líquido deve ser mexido, seja por força humana ou por pás mecânicas e
automáticas.
(3) Filtragem
A solução resultante da Brassagem é adocicada e repleta dos restos de
grãos moídos, que devem ser retirados para a que a fervura possa ocorrer de
forma adequada. Quanto mais resíduos sólidos no mosto, maior desperdício
líquido e maior turbidez no produto final. Esta fase é crítica na fabricação de
cervejas e deve receber grande atenção. Em grandes cervejarias, a filtragem
ocorre automaticamente em máquinas ligadas aos tanques de brassagem.
Muitas cervejarias reutilizam o bagaço dos grãos para ração animal, reduzindo
assim o nível de despejo de resíduos de fabricação no ambiente.
(4) Fervura
Esta etapa é a penúltima para a preparação do mosto cervejeiro, e consiste
na fervura do caldo resultante das fases anteriores para livrá-lo de impurezas,
volatilizar aromas criados pela brassagem e inserção de alguns ingredientes
que dependem de altas temperaturas como o lúpulo, que pode ser adicionado
do início ao fim da fervura, para conferir diferentes graus de amargor à cerveja
produzida. A fervura dura em média 1 hora, mas pode variar de acordo com a
quantidade de líquido desejada e a taxa de evaporação do ar. Ao fim desta
etapa é realizado o whirlpool ou rodamoinho, que tem como objetivo acumular
os últimos resíduos sólidos ainda presentes ao fundo do tanque. A esses
resíduos é dado o nome de trub. Quanto maior a quantidade de trub, maior o
nível de desperdício de líquido.
20
(5) Fermentação e filtragem
Esta fase do processo é crítica, pois requer ambiente estéril para a
armazenagem da cerveja em fermentação. Qualquer contaminação por
microorganismos externos pode comprometer toda a produção. O mosto
proveniente da fervura é resfriado para a temperatura de 20°C na qual é
inoculada a levedura que fermentará e produzirá o álcool da cerveja. A
temperatura deve ser precisamente controlada, como todo microorganismo o
saccharomyces cerevisae trabalha em uma faixa específica, fora da qual pode
não alcançar a eficiência desejada e atrasar o processo. Os diferentes tipos de
fermentação possuem faixas distintas de temperatura ótima. A baixa
fermentação deve ser iniciada entre 9° e 13°C, já a alta fermentação começa
por 19° e 24°C.
No processo caseiro, a fermentação pode levar de 7 a 14 dias pela falta de
condições apropriadas para a catalisação da atuação das leveduras. Em uma
cervejaria de nível industrial esse processo não dura mais que cinco dias.
(6) Maturação e filtração
Terminada a fermentação, a cerveja obtida do fermentador (cerveja verde) é
enviada aos tanques de maturação onde é mantida por períodos variáveis a
temperaturas de aproximadamente 0°C. Nessa ocorre sedimentação de
algumas partículas em suspensão e também se desencadeiam algumas
reações de esterificação que irão produzir alguns aromatizantes essenciais para
a cerveja.
Após o término da fermentação, a cerveja é filtrada para retirada do
fermento decantado e em suspensão. Isso é realizado através da inserção de
terra diatomácea. Cervejas sem álcool são produzidas através de filtros
químicos que retêm o álcool.
21
(7) Envase e Pasteurização
A cerveja pode ser envasilhada em barris, latas ou garrafas. A cerveja pode
ser submetida à pasteurização antes ou após o envase. A cerveja não
pasteurizada é chamada de chope e é embarrilhada para ser vendida e
consumida no prazo máximo de sete dias. O processo de pasteurização é
realizado para aumentar a vida útil da cerveja, livrando-a de microorganismos
contaminantes. Esse processo consiste em aquecer a cerveja a uma
temperatura de 75°C por alguns segundos e é muitas vezes conhecido por
HTST (High Temperature and Short Time), sigla em língua inglesa para "alta
temperatura e curto tempo".
(8) Expedição e comercialização
Após a pasteurização segue-se à rotulagem e a expedição do produto para
comercialização.
1.5. Importância do setor cervejeiro no Brasil
Conforme mencionado no item 1.2, o mercado nacional de cerveja
movimenta cifras que alcançam parte representativa do PIB brasileiro. A
produção nacional de cerveja alcançou 9,3 bilhões de litros, segundo o relatório
do Datamonitor Beer industry Profile Brazil (2009). Essa produção é
basicamente de cervejas da categoria Standard lagers que representam quase
a totalidade das marcas comercializadas no país. Em relação ao consumo de
bebidas alcoólicas no Brasil pesquisado pelas consultorias A.C. Nielsen –
empresa dedicada a estudar mercados e diversos setores em todo o mundo - e
o International Wine and Spirit Record (IWSR) – empresa inglesa que estuda o
mercado de bebidas alcoólicas no mundo -, a cerveja é a mais consumida com
aproximadamente 88.8% das receitas, desbancando a cachaça e diversas
outras bebidas fermentadas e destiladas.
O crescimento das fábricas artesanais e contratos de produção licenciada
de marcas internacionais geram mais vagas formais (diretas e indiretas). O
22
Brasil vem crescendo em importância no mercado internacional de cervejas e
sua representatividade econômica e social está acompanhando esta tendência.
1.6. Organização do estudo
O presente trabalho pretendeu investigar, através de um estudo de caso, a
entrada de uma cervejaria internacional belga no mercado brasileiro e alguns
fatores para a seleção dessa estratégia. A investigação está dividida em três
questionamentos centrais: (1) quais foram os motivadores para a
internacionalização da cervejaria selecionada; (2) qual é o papel desempenhado
pelos distribuidores na internacionalização da empresa; (3) As teorias de
internacionalização tradicionais são úteis para explicar o processo de
internacionalização e a seleção do modo de entrada. O estudo está dividido em
seis sessões principais:
O primeiro capítulo apresenta os objetivos do estudo, discorre sobre a sua
importância acadêmica e implicações gerenciais. A partir de dados sobre a
representatividade econômica e social da indústria brasileira, mostra como o
estudo se faz sobre um setor interessante e pouco explorado.
No segundo capítulo, é trabalhada uma revisão bibliográfica que visa
levantar as contribuições literárias mais relevantes e atuais sobre o mercado
atual de cerveja no Brasil e no mundo, sobre o processo de internacionalização,
seus motivadores, como este se dá nas empresas e como estas
operacionalizam a decisão de entrar em um mercado estrangeiro.
No terceiro capítulo é mostrada a metodologia de pesquisa empregada no
estudo, quais os motivos desta seleção, a forma de obtenção e tratamento dos
dados, o critério de seleção de empresas para participar do estudo de caso,
bem como as limitações desta metodologia.
No quarto capítulo o caso selecionado para investigação é apresentado. A
saber: Fabricante C
23
O quinto capítulo é composto da análise das entrevistas realizadas com a
cervejaria internacional e distribuidores nacionais sob as lentes das perguntas
selecionadas e seguindo a metodologia escolhida.
Por fim, o sexto capítulo resume o estudo como um todo, o processo de
internacionalização da cervejaria investigada, bem como a influencia dos
distribuidores e importadores neste. Os resultados da pesquisa são
demonstrados e como eles se encaixam nas perguntas selecionadas e quais
novos questionamentos são derivados destas.
24
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. A indústria de cerveja
Com os parâmetros sobre estilos detalhados no item 1.4, pode-se
compreender melhor os mercados nacionais e internacionais e como estes se
configuram para buscar entradas em novos países e/ou receber novos
competidores. Os mercados apresentam-se de forma heterogênea, com
grandes diferenças entre as nações e seus ambientes competitivos. Examinam-
se em seqüência o mercado brasileiro e mundial.
2.1.1. O mercado de cerveja no mundo
Segundo dados do Datamonitor, o mercado mundial de cerveja cresceu
a um ritmo lento, entre 2004 e 2008. O crescimento neste mercado deverá
desacelerar ligeiramente nos próximos cinco anos.
Este mercado gerou uma receita total de 453,9 bilhões de dólares em
2008, representando uma taxa de crescimento anual composta (CAGR) de
2,2% para o período que abrange 2004 - 2008. Em comparação, as Américas
e os mercados europeus cresceram com CAGRs de 1,7% e 1,5%,
respectivamente, face ao período homólogo, atingindo os valores respectivos
de 131,1 bilhões de dólares e 223,2 bilhões em 2008. Volumes de consumo
no mercado aumentaram com um CAGR de 3,1% para o período 2004 -
2008, atingindo um total de 146,2 bilhões de litros em 2008. Espera-se que o
volume de mercado aumente para 162,3 bilhões de litros até o final de 2013,
representando um CAGR de 2,1% para o período 2008-2013. As vendas de
lagers Padrão (Standard Lagers) foi o mais lucrativo para o mercado mundial
de cerveja, em 2008, gerando uma receita total de 250,6 bilhões de dólares,
equivalentes a 55,2% do mercado valor global. Em comparação, as vendas
de lagers Premium geraram receitas de US$ 128,9 bilhões em 2008,
representando 28,4% da receita total do mercado. As outras categorias de
cerveja dividem o resto das vendas da seguinte forma: Specialty beer 10,4%;
25
Ales, stouts & bitters 4,2%; Low/no alcohol 1,8% e o gráfico abaixo
representa essa segmentação por estilos:
Figura 2 ‐ Segmentação por categorias [mercado internacional] Fonte: Datamonitor (2009)
O Datamonitor prevê uma ligeira desaceleração do mercado, com um
CAGR de 1,4% prevista para o período de quatro anos 2009-2013, que
deverá levar o mercado a um valor de US$ 487,2 bilhões até o final de 2013.
Comparativamente, o mercado das Américas vai desacelerar, com CAGR de
1,6% e o mercado europeu entrará em declínio com taxa anual composta de
mudança (CARC) de 0,5%,negativos no mesmo período, atingindo valores
respectivos de US$ 141,6 bilhões e US$ 218,1 bilhões em 2013.
A segmentação geográfica de mercado apresentada abaixo no gráfico,
mostra que quase metade (49,2%) de todo o valor está concentrado na
Europa – que comporta Bélgica, República Tcheca, Dinamarca, França,
Alemanha, Hungria, Itália, Holanda, Noruega, Polônia, Romênia, Rússia,
Espanha, Suécia, Ucrânia e o Reino unido -, representando cifras de US$
223,1 bilhões de dólares. Segundo Ebneth e Theuvsen (2005) essa
concentração se dá, pois na Europa estão mercados onde há maior consumo
per capta do mundo, como a República Tcheca, Alemanha. Todavia, esses
Standard lager 55%
Premium lager 29%
Specialty beer 10%
Ales, stouts & bitters 4%
Low/no alcohol 2%
Segmentação por Categorias
26
mercados estão decrescendo gradativamente dede 1997. Os países em
desenvolvimento vêm surgindo no mercado há alguns anos e o crescimento
do poder de compra destes vem atraindo movimentos de internacionalização
dos grandes players da indústria cervejeira. Outro grupamento em
crescimento são os países do leste europeu, que desde 1992 vem crescendo
tanto em poder de compra como no volume per capta. O volume de consumo
per capta na Rússia cresceu no período de 1997 até 2005, de 35 para 45
litros e o mercado em si vem crescendo mais de 10% neste período. O resto
do mercado mundial fica dividido com 28,9% para o mercado americano –
que engloba Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, México, Venezuela,
e Estados Unidos – e 21,9% para os mercados Ásia e pacífico (Austrália,
China, Japão, Índia, Cingapura, Coréia do Norte e Taiwan).
Figura 3 ‐ Segmentação Geográfica de vendas Fonte: Datamonitor (2009)
A indústria cervejeira movimentou quase 0,5% de todo o PIB mundial,
sendo um setor altamente representativo na geração de riqueza do mundo e
é povoado por inúmeras empresas em todo mundo. Há, contudo, três
gigantes que devem ser destacados pela representatividade.
Europa49,20%
Américas28,90%
Asia‐Pacífico21,90%
Segmentação geográfica do valor do mercado
27
Anheuser-Busch InBev NV/AS
Segundo informações do Datamonitor (2009), a Anheuser-Busch
InBev (ABInBev) é uma empresa multinacional formada pela fusão e
aquisição de diversas empresas. A empresa vende cervejas, cervejas
Premium, e especiais; mantém fábrica em vários países em todo o
mundo e opera em mais de 30 nações.
A empresa oferece um portfólio de mais de 300 marcas, que inclui
marcas mundialmente famosas Budweiser, Stella Artois e Beck's, e
marcas multinacionais como Leffe e Hoegaarden. Comercializa também
marcas locais, como a Bud Light, Skol, Brahma, Quilmes, Michelob,
Harbin, Sedrin, Cass, Klinskoye, Sibirskaya Korona, Chernigivske e
Jupiler, entre outros. Além disso, a empresa detém uma quota de 50%
no Grupo Modelo, principal fabricante de cerveja do México e dona da
marca Corona, famosa globalmente. A empresa também detém uma
quota de 27% em Tsingtao, cervejaria chinesa, cujo nome é de uma
marca de cerveja Premium que é uma das mais vendidas de toda China
(DATAMONITOR, 2009).
Em novembro de 2008, a InBev adquiriu da Anheuser-Busch. No
mesmo mês, a InBev mudou seu nome para a Anheuser-Busch InBev
(ABInBev) criando a maior empresa global do setor cervejeiro. Esse
gigante gerou uma receita de US$ 23,6 bilhões de dólares em 2008
(ano fiscal de 2008), um aumento de 11,6% sobre 2007. Todavia, seu
lucro líquido totalizou US$ 1,9 bilhão, um decréscimo de 41,4% em
comparação com 2007. Durante 2008, somente a divisão de cerveja
registrou receita de US$ 21,6 bilhões, um aumento de 11,6% sobre
2007 (DATAMONITOR, 2009).
A América Latina-Norte, o maior mercado da Anheuser-Busch
InBev representaram 32,2% do total de receitas no ano fiscal de 2008.
As receitas desta região chegaram a US$ 7,6 bilhões de dólares, um
aumento de 5,7% sobre 2007. Já a Europa Ocidental – mercado que
28
contém Alemanha e Áustria - foi responsável por 20% das receitas totais
no ano fiscal de 2008, atingindo cifras de US$ 4,7 bilhões em 2008, um
decréscimo de 6,9% em relação ao ano anterior. A América do Norte
representou 16,9% do total das receitas, gerando em torno de US$ 4
bilhões de dólares, um aumento de 73,6% sobre 2007. As Europas
Central e Oriental representaram 13,7% do total das receitas de 2008, e
suas receitas atingiram US$ 3,2 bilhões em 2008, um aumento de 0,5%
sobre 2007. América Latina-Sul foi responsável por 7,8% das receitas
totais de 2008. Suas receitas atingiram US$ 1,8 bilhões, um aumento de
25% em relação a 2007. Ásia-Pacífico representou 6,3% das receitas
totais no ano fiscal de 2008, totalizando US$ 1,5 bilhão, 2,5% de
crescimento sobre 2007 (DATAMONITOR, 2009).
Atividades de exportação e receitas de empresas controladas
representaram 3,1% da receita total no ano fiscal de 2008. Estas
alcançaram cifras de 739 milhões dólares, significando um aumento de
61,9% sobre 2007 (DATAMONITOR, 2009).
SABMiller Plc
SABMiller é uma das maiores fabricantes de cerveja do mundo,
com interesses na produção de cerveja e acordos distribuição em seis
continentes. A presença de mercado da empresa varia de economias
desenvolvidas, como na Europa e América do Norte para os mercados
emergentes, tais como China e Índia. Na categoria de cervejas
Premium, a SABMiller oferece marcas como a Pilsner Urquell –
considerada a melhor cerveja Pilsener do mundo (Jackson, 2009) -,
Peroni Nastro Azzurro e Miller Genuine Draft. Também comercializa
uma gama de marcas locais, tais como Aguila, Miller Lite, Snow e
Tyskie. A empresa é também uma das maiores engarrafadoras da The
Coca-Cola Company no mundo. Opera na América do Norte através de
sua subsidiária, Miller Brewing Company (Miller), que é a segunda maior
cervejaria dos EUA. Em julho de 2008, a empresa entrou em uma joint
venture com a Molson Coors Brewing Company combinando suas
29
operações nos EUA e em Porto Rico para formar MillerCoors LLC.
MillerCoors registrou um volume de vendas de 30,9 milhões de
hectolitros no ano encerrado em 2009. Opera oito cervejarias nos EUA,
além de contratos de licenciamento no Canadá e no México. Suas
marcas populares incluem Blue Moon, Coors Banquet, Coors Light,
Foster's, Miller Genuine Draft, Miller High Life, Miller Chill, Old English e
Molson (DATAMONITOR, 2009).
SABMiller é a segunda maior cervejaria na Índia, com marcas
como Hayward 5000, Knock Out, Fosters e Royal Challenge Premium.
Lá, em outubro de 2008, a SABMiller introduziu Indus Pride em
Rajasthan seguido de seu lançamento, em Karnataka, em Março 2009.
A empresa está planejando fazer a cerveja em escala nacional em
2010. Ela também planeja o lançamento da cerveja Grolsch Premium,
Miller Lite e também uma versão não-alcoólica da Indus Pride na Índia
(DATAMONITOR, 2009).
Em março de 2009, CR Snow adquiriu a Shandong Hupo,
cervejaria chinesa, por 42 milhões dólares. E no mesmo mês, a
empresa concordou em assumir a filial Vietnamita da SABMiller Vietnã
JV Company. Em maio de 2009, a SABMiller introduziu White Bull Lager
no sul do Sudão, fabricada de acordo com o gosto dos consumidores
locais. As outras marcas locais lançadas em 2008 incluem Ndovu na
Tanzânia, Maluti no Lesoto e Laurentina em Moçambique. No
planejamento, a companhia pretende introduzir marcas de cerveja mais
baratas e acessíveis na região Africana como Chibuku Shake-Shake no
Malauí, Eagle em Uganda, Nilo Especial na Tanzânia e Mosi no
Zimbábue (DATAMONITOR 2009).
Segundo dados do Datamonitor (2009), A SABMiller gerou receitas
de US$ 18,703 milhões no ano encerrado em março 2009, um
decréscimo de 12,6% em relação ao ano anterior. Receitas líquidas
totalizaram US$ 1.881 milhões, uma redução de 7% em comparação ao
ano anterior. O segmento das cervejas registrou receita de 15,8 bilhões
30
dólares, um decréscimo de 15,7% sobre o ano anterior. As divisões
destas receitas são representadas no gráfico abaixo:
Figura 4 ‐ Divisão geográfica de receitas da SABMiller Fonte: Datamonitor (2009)
O segmento da América do Norte presenciou uma drástica
diminuição de seu mercado, de aproximadamente 69,7% em relação ao
ano anterior. Já a América Latina teve um crescimento de 5%. As
atividades da companhia tiveram queda na África do Sul de 12,5%
quando comparadas com 2008. África e Ásia segmento (incluindo o
Ásia-Pacífico) tiveram um aumento maior que o da América Latina,
registrando 11% mais receita que no ano fiscal de 2008
(DATAMONITOR 2009).
Heineken N.V.
A Heineken é uma das maiores cervejarias do mundo em termos
de volume de vendas e rentabilidade. Ela tem presença de nível
internacional através de uma rede global de distribuidores e fabricantes;
é também a maior fabricante de cerveja e distribuidora de bebidas na
Europa em termos de volume. Fabrica e vende mais de 200 variedades
América do norte8,00%
América Latina29,00%
Europa33,00%
África do Sul18,50%
África e Ásia‐Pacífico11,50%
Divisão das receitas SABMiller
31
de Premium internacionais, regionais, locais e cervejas especiais. Suas
marcas principais são Amstel, Birra Moretti, Cruzcampo, Foster's, Maes,
Murphy, Newcastle Brown Ale, Ochota, Primus, Sagres, Star,
Strongbow, Tiger e Zywiec. A empresa possui 125 fábricas de cerveja e
distribuidores em mais de 70 países. Estas são de propriedade da
empresa ou são joint ventures em países diferentes (DATAMONITOR,
2009).
A firma opera em cinco segmentos geográficos: Europa Ocidental,
Central e Europa Oriental, África e Oriente Médio, Américas e Ásia-
Pacífico. A Europa Ocidental é o maior mercado da Heineken, onde
vendeu 7,6 milhões de hectolitros no setor Premium e 44,3 milhões de
hectolitros de cerveja, em 2008. Tem forte posição de mercado no
Reino Unido, Holanda, Espanha, Bélgica, Finlândia, França, Irlanda,
Itália, Portugal e Suíça (DATAMONITOR, 2009).
Em outubro de 2008, inaugurou uma nova planta produtiva em
Sevilha, Espanha, com investimento de aproximadamente US$ 400
milhões e também vendeu sua marca Joi (suco não-efervescente
diluído) para a Schweppes Portugal. A Heineken é uma das maiores
empresas de cerveja nas Europas Central e Oriental. É também uma
cervejaria líder na Grécia, Áustria, Romênia, Eslováquia, Bulgária e na
Macedônia. É a número dois em termos de competição na Polônia,
Croácia e Bielo-Rússia (DATAMONITOR, 2009).
A Heineken tem forte posição no mercado da Rússia, Alemanha,
Hungria, Sérvia e da República Tcheca. As marcas Heineken e Amstel,
em alguns casos, também são fabricadas sob licença ou importados em
vários mercados da Europa Central e do Leste. A empresa vendeu 2,8
milhões de hectolitros no segmento Premium e 50,5 milhões de
hectolitros de cerveja, em 2008. Em abril de 2008, a Heineken adquiriu
Bere Mures, que reforçou a sua posição na Romênia. Além disto, a
empresa adquiriu a Drink Union, uma fabricante de cerveja na Boêmia,
32
e Rechista, uma cervejaria da Bielo-Rússia, em julho de 2008
(DATAMONITOR, 2009).
Os segmentos geográficos de maior crescimento da Heineken são
África e Oriente Médio. Na África do Sul, a organização fabrica uma
variedade de marcas locais e em alguns países, a Heineken e a Amstel
cerveja também são fabricadas localmente. A empresa formou joint
venture com a Diageo – gigante produtora de diversas bebidas
alcoólicas formada em 1997 pela fusão da Guinness e da Grand
Metropolitan - para a comercialização e distribuição neste segmento
(DATAMONITOR, 2009).
Em termos de resultados financeiros, a Heineken gerou receitas
que totalizaram US$ 21 bilhões no exercício encerrado em dezembro
2008, um aumento de 27,3% em relação ao ano anterior. Já suas
receitas líquidas, alcançaram 507,7 milhões dólares, um decréscimo de
62,6% em comparação com 2007. A distribuição destas receitas se dá
de acordo com o gráfico abaixo:
Figura 5 ‐ Divisão geográfica de receitas da Heineken Fonte: Datamonitor (2009)
Américas11,00%
Europa Ocidental49,00%
Europa Central e Oriental26,00%
África e Oriente Médio12,00%
Ásia‐Pacífico2,00%
Divisão das receitas Heineken
33
Essa divisão apresenta cenários contrastantes como a queda no
segmento Américas de 2,6% sobre o ano anterior, há, todavia,
segmentos com crescimento relativo ao ano de 2007, como a Europa
Ocidental (40,6%), Europa Central (14,3%), África e Oriente Médio
(12%) e Ásia Pacífico com um acréscimo de 13,9% (DATAMONITOR
2009).
O gráfico abaixo ilustra, comparativamente, as margens de lucro das
três companhias e nos ajudam a perceber que apesar da grande
consolidação e o aparente crescimento das empresas e do mercado, a
rentabilidade dos grandes players está diminuindo rapidamente. Isso pode
ser explicado pela crise mundial que se abateu sobre o mundo em 2008 ou
simplesmente o resultado da fusão com empresas por demais diversificadas
e que carregam deficiências organizacionais.
Figura 6 ‐ Rentabilidade em função do tempo Fonte: Datamonitor (2009) adaptado pelo autor.
Em resumo, o ano de 2008 foi coerente com as previsões dos analistas
de mercado que previam um maior movimento de fusões e aquisições no
setor cervejeiro (Ebneth e Theuvsen, 2005; Larimo, Marinov e Marinova,
2006). Mesmo com a queda de rentabilidade, essas três firmas operam
estruturas enormes e com receitas de proporções equivalentes, que
0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%
10,00%12,00%14,00%16,00%
2004 2005 2006 2007 2008
Margem de Lucro (%)
Anos
Evolução da rentabilidade
Anheuser‐Busch InBev SABMiller Heineken
34
possibilitam a exploração de mercados internacionais ainda não explorados;
seja através de acordos ou subsidiárias.
2.1.2. O mercado de cerveja no Brasil
O mercado brasileiro de cerveja é altamente concentrado, com três
grandes players, que juntos detêm 89,1% do mercado total em volume. Os
líderes possuem uma variedade marcas conhecidas e operaram dentro de
vários segmentos do mercado, o que é possível devido à facilidade de
aumento da capacidade de produção, uma vez que a empresa está
estabelecida. Há um elevado grau de diferenciação do produto no mercado,
pois há muitas variedades na categoria de cerveja, como: ales, stouts, com
baixo ou nenhum teor alcoólico, lagers padrão e Premium e cervejas
especiais (DATAMONITOR, 2009). O gráfico abaixo ilustra a divisão do
mercado entre os players:
Figura 7 ‐ Market share das cervejarias brasileiras Fonte: Datamonitor (2009)
O poder de barganha dos compradores (no caso, varejistas e não
clientes finais) varia de acordo com a confiança destes na premissa de que
as vendas de cerveja gerarão receitas. Portanto, o poder de barganha é
Anheuser‐Busch InBev 66,30%
Primo Schincariol13,90% Petropolis
8,90%Other 10,90%
Segmentação do valor entre empresas
35
maior entre os maiores varejistas (Supermercados / hipermercados), já que
os custos de mudança para os compradores não são particularmente
elevados. A grande variedade de marcas disponíveis, acompanhada de uma
variação de qualidade e preço, impede o poder de compra de tornar-se
desproporcionalmente forte neste mercado. O poder dos fornecedores
também é moderado, devido ao fato de que as matérias-primas para o
produto final estão geralmente disponíveis. Já a entrada neste mercado seria
altamente dependente das perspectivas de crescimento e tamanho dos
competidores existentes. Além disso, a cerveja é vulnerável à ameaça de
substitutos, como destilados e de vinho, devido aos baixos custos de
mudança e dos padrões de consumo em diferentes geografias
(DATAMONITOR, 2009).
O mercado brasileiro de cerveja se desenvolveu lentamente entre 2004
e 2008. No entanto, espera-se que o crescimento deste mercado acelere
marginalmente nos próximos cinco anos. O mercado de cerveja no Brasil
gerou uma receita total de US$ 18,7 bilhões em 2008, representando uma
taxa de crescimento anual composta (CAGR) de 2,2% para o período que
abrange 2004-2008. Em comparação, os mercados dos EUA e México
cresceram com CAGRs de 1,2% e 2,3%, respectivamente, face ao período
homólogo, atingindo os valores respectivos de 78,8 bilhões de dólares e 11,7
bilhões em 2008. Em termos de consumo, o volume no mercado aumentou
com um CAGR de 1,2% para o período 2004-2008, atingindo um total de 9,2
bilhões de litros em 2008. Projeta-se que o aumento desse volume para 9,8
bilhões de litros até o final de 2013, representando um CAGR de 1,2% para o
2008-2013 (DATAMONITOR, 2009).
As vendas de cervejas de Lager Padrão foram as mais lucrativas no
mercado brasileiro de cerveja em 2008, gerando uma receita total de US$
16,2 bilhões, equivalente a 86,6% do valor global do mercado. Em
comparação, as vendas de lagers Premium geraram receita de US$ 1,2
bilhões em 2008, representando 6,5% da receita total do mercado. O gráfico
abaixo representa a divisão das vendas por categorias:
36
Figura 8 ‐ Share por estilo do mercado brasileiro Fonte: Datamonitor (2009)
Como supramencionado, o cenário competitivo nacional é bem
concentrado, com três empresas dominando quase 90% de toda a produção
e receitas. As Anheuser-Busch InBev opera no Brasil sob o nome AMBEV,
comercializando um extenso portfólio de produtos alcoólicos e não-alcóolicos.
A empresa tem 10 fábricas de cerveja e 13 fábricas de bebidas mistas.
Oferece diversas marcas de cerveja, como Antartica, Bohemia, Skol e
Brahma, bem como algumas variações destas e as marcas globais: Leffe;
Hoegaarden; Stella Artois; Franziscaner e Beck’s. Há também cervejas sem-
álcool sob as marcas Kronenbier e Liber (DATAMONITOR, 2009).
A Cervejaria Petrópolis é uma empresa brasileira criada com capital
nacional e que está engajada na produção de cerveja. Opera quatro fábricas:
Petrópolis, Boituva, Teresópolis e Rondonópolis. Em 2008, a empresa
fabricou 823 milhões de litros de cerveja. A empresa pretende aumentar as
suas vendas de cerveja Premium, como a Petra, e também expandir o
portfólio da oferta atual de 35 produtos para 50 produtos até o final de 2009.
Produz cerveja sob as marcas Itaipava, Itaipava Premium, Itaipava Fest,
Crystal, Crystal Fusion, Lokal, Black Princess e Petra. A Cervejaria Petrópolis
lançou recentemente novos sabores sob a marca Petra, como a Petra Aurum,
Standard lager 86,69%
Premium lager 6,51%
Specialty beer 3,10%
Ales, stouts & bitters 1,40% Low/no alcohol
2,30%
Segmentação por Categorias
37
Petra Schwarzbier, Petra Bock e Petra Weiss Bier (DATAMONITOR 2009).
Segundo reportagem da Gazeta Mercantil (Indústria - Pág C2 - 9/3/2009) o
faturamento do grupo atingiu 1,53 bilhões de dólares em 2008, um
crescimento de 38% em comparação com o ano de 2007.
O Grupo Schincariol surgiu como em São Paulo e passou a operar uma
divisão de cervejas em 1989 e desde então passou por diversas
reformulações. Com a reestruturação e a renovação de seu carro-chefe, a
Schincariol Pilsen – que passou a ser chamada de Nova Schin –, em 2003, a
companhia chegou à segunda posição no mercado (website da companhia).
A Schincariol vem investindo pesado em aquisições de cervejarias menores e
especializadas em cervejas diferenciadas. Em 2007 comprou - por cerca de
R$ 30 milhões - o controle da Cervejaria Devassa, sua fábrica com
capacidade instalada de 360 mil litros e uma rede de 700 pontos-de-venda
(Folha de S. Paulo - 06/08/2007); passou a engarrafar e distribuir sua linha de
produto. Adquiriu também a Baden Baden, que produz cervejas especiais e
do tipo Premium. Em maio de 2008, para complementar seu portfólio de
produtos Premium e especializados, a Schincariol adquiriu a cervejaria
Eisenbahn que produz 1,8 milhões de litros divididos entre 13 variedades de
cerveja (PASSOS, 2008).
Percebe-se que o setor cervejeiro movimenta enormes quantias de
recursos financeiros, e sua representatividade vem crescendo na medida em
que as companhias vão se expandindo e novas firmas vão sendo criadas. O
Governo do Estado de Santa Catarina, reconhecendo o ambiente propício e a
inclinação do estado para o negócio cervejeiro, implementou em 2008 um
incentivo fiscal que promete fomentar o crescimento de novos
empreendimentos, reduzindo a alíquota do Imposto sobre Circulação de
Mercadores e Prestação de Serviços (ICMS) para 12%, ou seja, metade da
alíquota anterior. Poderão beneficiar-se as fábricas de cerveja artesanais –
aquelas que produzem volumes iguais ou inferiores a 200 mil litros mensais.
Portanto, o mercado nacional encontra-se em pleno desenvolvimento e
demonstra-se promissor para empreendimentos domésticos e para empresas
buscando adentrar mercados em franca expansão.
38
2.2. Teorias de Internacionalização
2.2.1. Teorias econômicas
Dentro das teorias que surgiram em profusão na década de 70 e 80,
algumas buscavam contextualizar ou explicar aspectos diferentes do
processo de internacionalização das firmas. Enquanto as teorias
comportamentais tinham foco no processo decisório e como a firma se
portava frente às possibilidades de entrar em mercados exteriores. Já as
teorias econômicas têm como foco principal em grandes empresas
multinacionais (MNCs) (Gabrielson et al, 2006) e, a partir daí, grande parte do
foco tem sido sobre como e quando realizar os investimentos diretos
estrangeiros (FDI).
Apesar de distante no tempo e de usabilidade reduzida no mundo
acadêmico, muitos autores se beneficiaram da teoria da vantagem absoluta
(Smith, 1776) que preconiza uma série de vantagens das quais uma
localidade desfrutava em termos produtivos e também das desvantagens
produtivas – que criariam oportunidades para entrada de empresas que
produzissem neste gap nacional (Mtigwe, 2006). A teoria de Smith foi
substituída pela de David Ricardo (1817) que apresentou as vantagens
comparativas – cada país produzia diversos produtos, sendo alguns ela
conseguiria produzir mais eficientemente que outros e ao trocar estes por
outros produtos em que era menos eficiente, haveria benefícios mútuos às
nações. Porter (1990) defende que as nações oferecem vantagens e
desvantagens às empresas criadas e desenvolvidas em seu ambiente de
negócios e que ao internacionalizarem-se, poderiam usufruir do
conhecimento e experiência obtidos no mercado doméstico para atuar mais
eficazmente externamente.
Para este trabalho, as teorias econômicas foram divididas em duas
categorias principais que incluem: a Teoria dos Custos de Transação (TCT)
(Williamson, 1971, 1981) ou Teoria da Internalização (Buckley & Casson,
1976), e o Paradigma Eclético (DUNNING 1980/88).
39
2.2.1.1. Teoria dos Custos de Transação (TCT)
As origens da TCT remontam ao trabalho de Coase (1937), que
buscou compreender o que fazia com que uma firma optasse por produzir
algo internamente ao invés de obtê-la no mercado. A TCT faz parte do
novo paradigma institucional da economia, em que a empresa é vista
como uma estrutura de governança (Williamson, 1985). A TCT parece ser
especialmente eficaz na explicação das decisões de integração vertical, e
tem sido utilizado para prever o modo de entrada para as empresas que
fabricam bens de consumo, bem como para empresas de serviços.
Por custos de transação compreendem-se os custos de
funcionamento do sistema e inclui os custos ex ante – anteriores ao início
das operações -, como pesquisa, elaboração, negociação e salvaguarda
de um acordo, e os custos ex post – posteriores à instalação -, tais como
o acompanhamento e execução dos acordos. A TCT centra-se na
governança interorganizacional de relação vendedor-comprador. Toda
transação é composta de diversas dimensões, cuja composição é
determinante para a forma dos modos de governança de custos
atribuídos à transação (Williamson, 1971, 1981). Dentre as dimensões
temos (1) ativos específicos, (2) a freqüência de troca econômica, e (3) a
incerteza que envolve o intercâmbio de recursos entre o comprador e o
vendedor. Supõe-se que o tomador de decisões tem sua racionalidade
limitada e, por vezes, mostra comportamento oportunista. A TCT tem sido
comumente aplicada em pesquisas sobre os modos de entrada em
mercados estrangeiros (por exemplo, Anderson & Gatignon, 1986 e
Erramili & Rao, 1993). A escolha de modos de entrada envolve,
normalmente, o trade-off do controle versus custo de comprometimento
de recursos.
Muitos autores chamam a TCT de "teoria da internalização" que
preconiza que uma empresa multinacional possui alguma vantagem
específica em seu mercado doméstico (Johanson & Mattson, 1988).
40
Geralmente, este desenvolvimento se dá internamente e resulta em
ativos intangíveis o que a proporciona acesso a produção superior,
entrada no mercado mais eficiente ou até mesmo, uma melhor gestão do
conhecimento. Este recurso, que pode ser considerada uma vantagem
competitiva, precisa ser protegido e explorado para que a empresa possa
usufruir de seus benefícios. Contudo, quando não é possível extrair valor
externamente, a empresa tem que criar uma espécie “mercado interno”
onde esse recurso será mais bem explorado. As expansões para
mercados externos desta empresa normalmente se dão através de
integração vertical ou horizontal, e a empresa estabelece operações
fabris fora do mercado doméstico. A “internalização” tem custos
relacionados a sistemas de internos de controle e gestão de risco, e
esses custos tendem a ser menores de acordo com o quão menos
diferente é o mercado estrangeiro – no qual a empresa se situou – em
comparação com o doméstico. Portanto, pode-se imaginar que empresas
que buscam esta estratégia, iniciam sua internacionalização entrando em
países mais “próximos” ou com condições similares às do mercado
original.
Segundo Buckley e Casson (1976), autores que consolidaram a
teoria da internalização, a escolha do modo de entrada no mercado
internacional é uma função dos custos associados a cada um destes,
dado o volume de negócios que a firma planeja gerar no mercado. Cada
modo de entrada tem os seguintes custos:
Custo de introdução do modo é aquele incorrido uma única
vez, quando o modo é adotado e usado pela primeira vez.
Uma licença de comércio exterior pode ser exemplo
Custos fixos recorrentes associados ao uso do modo
Custos variáveis recorrentes.
Por essa lógica, um dado modo de entrada pode ter altos custos
fixos e variáveis que são para o volume de produção planejado de forma
41
que os custos não sejam recuperados (custos afundados). Logo, uma
firma sempre se internacionalizará através do modo de entrada mais
eficaz em termos de custo Seguindo este raciocínio vai graduando do
menor custo fixo para o maio custo fixo dependendo do volume
pretendido para a atividade internacional (Globerman, 1986). Para Calvet
(1981) a teoria da internalização é derivada da teoria da
“apropriabilidade”, que vê os empreendimentos internacionais (MNCs)
como desenvolvedores de tecnologias sofisticadas e informações das
quais eles se apropriam. (MTIGWE, 2006)
A TCT não trata das restrições de produção das empresas em
potencial, como não há nenhuma atenção em que medida a integração
de uma atividade vai caber uma empresa existente competência ou base
de recursos. A teoria da internalização é vista como uma extensão da
teoria do ciclo de vida ao invés de uma teoria paralela; a maior crítica a
ela é que é muito vaga em termos dos trade-offs entre métodos de
entrada diretos em mercados estrangeiros (FDI, licenciamento e joint-
ventures) e o momento em que o modo será modificado (MTIGWE,
2006).
Dentro deste trabalho, seguiremos alguns princípios delineados
por Anderson & Gatignon (1986) onde os custos de transação são
considerados na seleção do modo de entrada que as cervejarias
selecionam.
2.2.1.2. Paradigma Eclético
John Dunning em seu artigo seminal, de 1976, buscava criar um
modelo holístico e que integrasse algumas das teorias econômicas sobre
o processo de internacionalização e as motivações por trás desta
decisão. Através do modelo eclético, seria possível identificar e avaliar a
significância dos fatores influenciando a entrada das empresas em
mercados estrangeiros e a ampliação destas atividades. Contudo, muitas
críticas surgiram sobre o Paradigma Eclético, principalmente sobre sua
42
capacidade de explicar o comportamento de alguns empreendimentos e
de prever determinadas formas de produção internacional.
O Paradigma Eclético busca explicar e prever porque as
empresas de um país optam por desempenhar atividades de valor
agregado fora de seus mercados domésticos, que localidade escolhem
para produzir e por que meios irá operacionalizar (DUNNING, 1988a,
1988b, 1993). Decisões como esta são determinadas pela configuração
de três “vantagens”: Propriedade (Ownership), localização (Location), a
internalização (Internalization). A síntese dos fatores O L e I neste
paradigma baseou-se em seis das principais teorias econômica: as
teorias macroeconômicas de troca, a teoria do movimento internacional
de capitais e localização; teorias de organização industrial e de inovação,
e as teorias microeconômicas da empresa (DUNNING et al. 1986;
TOLENTINO, 2003). O primeiro conjunto de vantagens são as
específicas de propriedade (O), e são aquelas desenvolvidas pelas
organizações no mercado interno e que são necessárias para produção e
para compensar os riscos associados ao ambiente estrangeiro. Dunning
fez uma distinção entre as vantagens provenientes de ativos (OA) e de
transação (Ot) que um empreendimento internacional pode possuir
(DUNNING, 1988). As OA surgem quando a firma possui ativos
intangíveis como: as inovações de produto, know-how de marketing,
gestão de produção. Estas só ocorrem devido a falhas estruturais do
mercado. Já as vantagens de transação (OT) refletem a capacidade das
empresas multinacionais para desfrutar menores custos de transação,
baseando-se em hierarquias ou oportunidades de governança comum de
ativos e não através de mecanismos de mercado. Exemplos incluem
economias de escala e escopo apreciado por filiais de empresas já
estabelecidas contra a de novas empresas no mercado do país.
O segundo conjunto de vantagens são as vantagens de
localização, e estão relacionadas à atratividade de um determinado país
por causa de fatores como custos, o tamanho do mercado, infra-estrutura
política e física, nível de educação, sistema de transporte, etc. Estas
43
vantagens podem favorecer países de origem ou estrangeiros. As
pesquisas de Dunning (1998) e Erdener e Shapiro (2005) mostram que
as estratégias de localização de empresas multinacionais são
influenciadas por motivos diversos, e vão desde a procura por recursos
naturais (resource seeking), novos mercados (market seeking), menor
custo dos fatores de produção (efficiency seeking) até para proteger ou
aumentar a posse de vantagens específicas pela aquisição de novos
ativos ou acordos de parceria com empresas estrangeiras (strategic asset
seeking).
O conjunto final de vantagens são aquelas referentes à
internalização, que se refere à capacidade e preferência de uma empresa
em transferir suas vantagens de propriedade para além das fronteiras
nacionais, mas dentro da própria organização, ao invés de explorar a
vantagem vendendo-a. Isso significa dizer, que as empresas evitam
vários tipos de custos, incertezas, oportunismo ou litígios relacionados
com a transferência dos ativos através das fronteiras, optando por
transferi-los internamente em vez de usar os mecanismos do mercado
para reduzir custos de transação.
O Paradigma Eclético supõe que uma empresa se dedicará à
atividades de adição de valor no mercado estrangeiro quando três
condições são satisfeitas (DUNNING, 1988). São elas:
1. Possui vantagens de propriedade (O) vis-à-vis as
empresas de outras nacionalidades que atendem a
mercados específicos. Estas vantagens O, tomam forma
de na posse de ativos intangíveis e de benefícios da
governança comum que são, pelo menos por um período
de tempo, exclusivos ou específicos à empresa que as
possui. (Em 2002, Dunning estendeu a noção de
vantagens O para incluir os ativos relacionais - Dunning,
2002).
44
2. Assumindo que condição (1) foi satisfeita, considera-se
obrigatório que a posse dela deva ser mais benéfica que
a empresa usufrua desta (ou de seus outputs) do que sua
venda para companhias estrangeiras. Estas vantagens
são chamadas de internalização (I).
3. Supondo que as condições (1) e (2) estão satisfeitas,
deve estar no interesse global da empresa utilizar estas
vantagens em conjunto com pelo menos alguns fatores
de produção (incluindo recursos naturais) fora do seu
país de origem; caso contrário, os mercados estrangeiros
seriam servidos exclusivamente pelas exportações e os
mercados domésticos pela produção nacional. Estes
vantagens são chamadas de vantagens de localização (L)
dos países.
Posteriormente, Dunning (1993) adicionou o papel da estratégia
como outra condição para o FDI:
4. Dada a configuração das vantagens OLI que a firma
enfrenta, à medida que ela acredita que a produção
estrangeira é consistente com sua estratégia de longo
prazo.
O Paradigma Eclético tem como premissa que "quão mais
vantagens de propriedade as empresas de um país possuir (em relação
às de outro país), maior é o incentivo para que internalizem ao invés de
externar a sua utilização, e quanto mais desejarem explorá-las a partir de
uma localidade estrangeira, maior é a tendência de se envolver em
produção voltada ao exterior (DUNNING, 1993, p.80).
2.2.1.3. Críticas às Teorias Econômicas
A TCT apresenta algumas limitações, uma delas é que as
empresas não avaliam os méritos de controle só pela busca de redução
45
dos custos de transação, mas também levam em consideração outros
aspectos não relacionados aos custos; como: a integração global e poder
de mercado (ANDERSEN, 1997; 17 DUNNING, 2000). Em seu estudo,
Madhok (1997) demonstra que, quando firmas utilizam os benefícios ou
valores ao invés da minimização dos custos de transação como um
critério de decisão, outras conclusões são consideradas em relação a
qual modo de entrada deve ser selecionar. Já Andersen (1997), levanta
outras preocupações concernentes às modificações que a TCT sofreu em
diversos estudos sobre modo de entrada. Ele assinala que enquanto a
maioria destes usou o nível da empresa como unidade de análise, a
unidade mais adequada segundo a TCT, seria a transação. Bloodgood,
Sapienza e Almeida (1996) também são críticos e argumentam que,
embora algumas empresas possam se internacionalizar para reduzir os
custos com a internalização, da transferência de bens e serviços para
além das fronteiras nacionais, ela não explica as atividades que são
dirigidas a realização de objetivos estratégicos, e que têm pouco a ver
com a redução de custos.
A TCT também foi criticada por ignorar a importância da
confiança (Ring & Van de Ven, 1992). Embora a confiança pareça ser um
elemento essencial para explicar a natureza da organização econômica
(cf. Braddach & Eccles, 1989; Arrow, 1974; Hennart, 1982), não é
incorporada no cerne do modelo da TCT. Relações e confiança no
relacionamento com os diferentes fatores, de clientes e fornecedores
para instituições de pesquisa, pode ser de uma importância ainda maior
para estes novos tipos de internacionalização de empresas, Born
Globals, do que para as maiores empresas multinacionais. As grandes
empresas multinacionais e suas decisões de FDI tem sido o foco principal
das teorias econômicas de internacionalização.
Como mencionado anteriormente, o paradigma eclético tem
recebido críticas ao longo dos anos, apesar das pesquisas mostrarem
sua eficácia (BROUTHERS et al., 1996; TSE et al., 1997; TATOGLU e
GLAISTER, 1998). Primeiro, o paradigma prevê que as empresas irão
46
tentar aperfeiçoar racionalmente e estão bem informadas desde o início
do processo de internacionalização (ver Johanson e Vahlne, 1990). Em
segundo lugar, tem sido criticada como uma "lista de compras de
variáveis". Isso cria possíveis perigos metodológicos de uma análise de
fatores múltiplos nas três categorias do paradigma (Itaki, 1991). Isto se
relaciona a questões de "dupla contagem" de vantagens O porquê I e
vantagens L são necessárias e suficientes para explicar a existência e o
crescimento de empresas multinacionais (ITAKI, 1991; BUCKLEY, 1981,
RUGMAN, 1980). Assim, os três fornecem vantagens complementares e,
às vezes, explicações em sobreposição (ANDERSEN, 1997). Terceiro, as
vantagens O no paradigma excluem os custos de aquisição desses
benefícios, portanto, o ganho líquido de possuir essa vantagem pode ser
de fato, negativo (ITAKI, 1991). Em quarto lugar, ele limitou o poder
preditivo na medida em que exagera o total de custos de condução de
negócios internacionais, portanto, a internacionalização é a preservação
dos grandes organizações que têm enormes reservas de vantagens de
propriedade (JONES, 1996). Isto é incompatível com um número cada
vez maior de pequenas e médias empresas conduzindo negócios
internacionais, e que podem ou não possuir essas vantagens O. Por
último, o paradigma é estático e não oferece orientação quanto à
dinâmica do processo de internacionalização das empresas, incluindo as
mudanças no modo de entrada (ver Johanson e Vahlne, 1990).
Em defesa do paradigma eclético, Dunning fornece argumentos
para contrariar as críticas e argumenta que o paradigma está bem
fundamentado na teoria econômica e organizacional, que seu objetivo foi
o de apontar para uma metodologia e um conjunto genérico de variáveis,
não para oferecer uma completa explicação de todos os tipos de
produção internacional (DUNNING, 2001). No entanto, o paradigma
eclético continua a ser a principal explicação para o crescimento da
atividade multinacional nas últimas duas décadas (CANTWELL e
NARULA, 2003).
47
Em sua revisão de alguns antecedentes históricos do Paradigma
Eclético, Dunning e colegas discutiram o papel do empreendedorismo e
da inovação como as fontes de vantagens de propriedade (Dunning et al.,
1986). As primeiras teorias de Schumpeter, Smith e Marx sobre o
empreendedorismo, entraram na perspectiva histórica. No entanto, muito
de suas explicações, e subseqüente, desenvolvimento do paradigma
concentraram-se na esfera da economia, considerando que o
empreendedorismo era apenas implicitamente assumido como fator
importante e processos.
2.2.2. Escola de Uppsala
Dentro das teorias de internacionalização existentes no meio
acadêmico, a teoria de Uppsala ganhou bastante reconhecimento com seu
modelo de internacionalização por etapas. O modelo surgiu de um estudo
que avaliava as estratégias de quatro empresas suecas e as características
de seus processos de internacionalização. A partir dos casos, o modelo tenta
inferir como se dá o processo de internacionalização na Suécia (JOHANSON
E WIEDERSHEIM-PAUL, 1975).
Em seu estudo pioneiro, Johanson e Wiedersheim-Paul (1975),
adotaram como principal premissa que as empresas, primeiramente,
desenvolvem seus mercados domésticos e que a internacionalização é
conseqüência de decisões incrementais, mas o processo é limitado por falta
de conhecimento e de recursos. Com a experiência obtida com os primeiros
estágios e decisões, a empresa pode se tornar capaz de remover esses
obstáculos e reduzir o risco de entrada nos novos mercados.
Segundo os autores, os movimentos de internacionalização seguem
passos seqüenciais e que demonstram o nível de comprometimento da firma
com a atividade no estrangeiro, bem como são referenciados pelas pessoas
no negócio. Os quatro estágios mencionados são: (1) Nenhuma atividade de
exportação, (2) exportação realizada através de representantes
independentes (agentes); (3) subsidiária de vendas; e (4) unidades de
48
produção/manufatura e são chamados de cadeia de estabelecimento. Estas
etapas foram obviamente simplificadas, pois as diferenças entre elas são
exageradas e nem sempre parece óbvio em qual estágio a empresa se
encontra exatamente (JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL, 1975).
Johanson e Vahlne (1977) contribuíram para a consolidação da
abordagem comportamental do processo de internacionalização.
Conceituaram que o processo das empresas suecas, normalmente, se inicia
em etapas pequenas ao invés de fazer grandes investimentos em pontos
específicos de tempo. Observaram, também, a introdução de cadeias de
estabelecimento semelhante de operações em novos países, e que a ordem
temporal desses investimentos está relacionada ao conceito de distância
psíquica (Hornell, Vahlne & Wiedersheim-Paul 1972, Johanson &
Wiedersheim-Paul 1974). Distância Psíquica é conceituada pelos autores
como a “soma dos fatores que se opõem ao fluxo de informação advindo do
mercado e em direção a ele; exemplos são: diferenças no idioma, educação,
práticas de negócios, cultura e desenvolvimento industrial e etc.”
(JOHANSON E VAHLNE, 1977)
Como resultado de seus estudos, Johanson e Vahlne (1977) criaram um
modelo que tinha por objetivo explicar as etapas do processo de
internacionalização e defendem que em uma situação de decisão, o resultado
de cada ação constitui um input para a próxima. A estrutura principal do
modelo distingue as variáveis de dois aspectos, o do estado de
internacionalização e os da mudança de internacionalização. As variáveis de
estado são: (1) conhecimento dos mercados estrangeiros e suas operações;
e (2) o comprometimento de recursos nesses mercados. Já o aspecto de
mudança possui como variáveis: (1) decisões de comprometimento de
recursos; e (2) o desempenho das atividades atuais. O esquema que
ilustrada o modelo e cada um dos aspectos e suas variáveis serão
detalhados em seguida
49
Figura 9 ‐ Mecanismo básico de internacionalização [aspectos de Estado e de mudança] Fonte: Johanson e Vahlne (1977)
O comprometimento com o mercado é medido de acordo com a
quantidade de recursos que a empresa compromete para operar no mercado
estrangeiro e o nível de integração com os outros recursos que possui e o
valor que estas atividades integradas geram. Mesmo quando estes são
aplicados no âmbito doméstico, mas para a produção destinada a outro país,
estes contam como comprometimento com o mercado do último.
(JOHANSON E VAHLNE, 1977)
O conhecimento dos mercados é considerado no modelo, pois as
decisões de comprometimento são baseadas em diferentes formas de
conhecimento. Inicialmente, assume-se que o conhecimento das
oportunidades e dos problemas desencadeia decisões e a avaliação das
alternativas é baseada no conhecimento das partes sobre o ambiente do
mercado e sobre o desempenho das atividades. Segundo Penrose (1959), há
dois tipos de conhecimento: o conhecimento objetivo - que pode ser
transmitido e ensinado – e a experiência ou conhecimento tácito, que só pode
ser aprendido com a experiência pessoal. Johanson e Vahlne (1977)
acreditam que a experiência é o tipo de conhecimento crítico quando
tratamos de internacionalização, pois em mercados domésticos a empresa
pode se apoiar em experiências acumuladas em sua existência e às dos
indivíduos que a compõe. Contudo, em um mercado estrangeiro não há
conhecimento ou experiências acumuladas para auxiliar as operações e essa
advém sucessivamente durante sua entrada e permanência neste mercado.
Conhecimento do Mercado
Comprometimento com o mercado
Comprometimento de decisões
Atividades atuais
50
Uma das formas de diferenciar os tipos de conhecimento proposta é que
baseada em conhecimento objetivo uma empresa pode formular
oportunidades teóricas; a experiência torna possível vislumbrar
“oportunidades concretas”.
O conhecimento pode, também, ser divido em duas categorias: geral e
de mercado. O conhecimento geral é relacionado aos métodos de venda,
características comuns aos tipos de consumidores de acordo com localização
geográfica. No que tange especificamente mercado, trata-se das
características de um mercado nacional – seu clima de negócios, padrões
culturais, estrutura do sistema de mercado e as especificidades de algumas
empresas e seu pessoal. Há uma correlação direta entre o conhecimento e o
comprometimento com o mercado, pois o primeiro pode ser considerado um
recurso e, por conseguinte, o quão melhor ou mais apurado, mais valioso
este será e reforçará o comprometimento com o mercado (JOHANSON E
VAHLNE, 1977).
No que tangem os aspectos de mudança, as atividades atuais que a
organização desempenha podem demorar a dar resultados, e quão maior
seja esse hiato entre esforço e resultado, maior será a necessidade de
empregar recursos. Estas atividades também são uma forma de obter
experiência necessária para uma futura expansão. Johanson e Vahlne (1977)
defendem que uma firma pode possuir dois tipos de experiência: a
organizacional e a individual - que existe nos indivíduos que a compõe –.
Ambas são essenciais para o processo de internacionalização; argumentam
que a disponibilidade de experiência individual é muito importante e a
capacidade da empresa de obter ou provisionar esse recurso pode influenciar
a velocidade da internacionalização.
Decisões de comprometimento se referem à aplicação de recursos nas
atividades internacionais e os autores assumem que estas decisões
dependem das alternativas disponíveis e como são tomadas. Em relação às
possibilidades possíveis à firma, crêem que as decisões são respostas aos
problemas e às oportunidades que se apresentam (JOHANSON E VAHLNE,
51
1977). Nesse contexto, podem-se evocar os escritos de Penrose (1959) que
relacionam a expansão da firma à oportunidade produtiva que é percebida
pelos empreendedores nela contida e que pode ser dividida em objetiva –
que é limitada pelas capacitações da organização –, e a subjetiva é a
oportunidade que a firma acredita ser capaz de realizar. Retornamos à idéia
de conhecimento experimental e como a experiência afeta a percepção das
possibilidades e problemas que a firma pode enfrentar; este vai influenciar as
decisões de comprometimento de recursos e de acordo com a autora, o
“ambiente” vai confirmar ou não as expectativas geradas com o investimento.
Porém, a captura de oportunidades não é a única forma em que a experiência
atua como fator moderador, sendo também responsável pelo acúmulo de
conhecimento e que funciona como feedback para as próximas decisões.
Quanto ao mecanismo do modelo, o conhecimento do Mercado e
comprometimento neste afetam a forma que as atividades atuais são
executadas e as decisões de comprometimento de recursos. Estes por sua
vez, vêm agregar conhecimento e aumentar o nível de comprometimento de
recursos.
Há uma premissa contida no modelo, de que as firmas atuam para
aumentar seu lucro de longo prazo, o que seria equivalente ao crescimento
destas. (WILLIAMSON, 1966). A empresa também se esforça para manter a
assunção de riscos em um nível baixo. Estes esforços são considerados para
caracterizar a tomada de decisões em todos os níveis da empresa. Dadas
estas premissas e o estado da economia e os fatores de negócio que
constituem o quadro no qual uma decisão for tomada, o modelo pressupõe
que o estado de internacionalização afeta a percepção de oportunidades e os
riscos que por sua vez influenciam nas decisões de autorização e atividades
atuais.
Os autores aprofundaram o estudo das etapas que foram propostas por
Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), argumentando que as empresas
seguem o padrão de comprometimento incremental por estes descrito, a não
ser por três situações específicas (JOHANSON E VAHLNE, 1990):
52
As organizações que dispõem de recursos em abundância não
sofrem em grande extensão as conseqüências do
comprometimento destes recursos em empreitadas no exterior e,
com isso, não se acanham em empregá-los em processos de
internacionalização mais ambiciosos;
Quando as condições de mercado encontram-se estáveis e
homogêneas, o conhecimento específico de mercado pode ser
ganho através de outras formas que não a experiência; e
Caso a firma possua uma experiência considerável em um
mercado com condições similares, ela pode generalizar esta
para qualquer mercado específico.
Johanson e Vahlne (2003) argumentaram a necessidade de modelos
que melhor descrevessem o processo de internacionalização e apontaram
que os modelos incrementais estavam ultrapassados. Outras linhas teóricas
dentro da categoria das Born Globals, empresas de alta tecnologia, empresas
de serviço e pequenas empresas também chegaram a esta conclusão.
Johanson e Vahlne (2003) enfatizaram que o foco nas redes e redes de
relacionamento é normalmente utilizado nessa linha de pesquisa (e.g. BELL,
1995; COVIELLO & MUNRO, 1997; ZAIN & NG, 2006; OJALA, 2009) para
que seja capaz de explicar processos de internacionalização mais ágeis.
No modelo de Inovação Relacionada (I-modelo), a decisão de
internacionalização é considerada uma inovação para a empresa. Eles se
concentram na seqüência de aprendizagem em conexão com a adoção de
uma inovação. Os modelos (BILKEY & TESAR, 1977; CAVUSGIL, 1980;
CZINKOTA, 1982 & REID, 1981) são derivados das fases do processo de
adoção de Rogers (ROGERS, 962, pp. 81-86). Todos os quatro modelos são
muito semelhantes exceto os dois primeiros presumirem que a empresa não
está interessada em exportar na Fase 1 e parcialmente interessado na Fase
2. Isto, segundo Andersen (1993), implica que eles acreditam que deve existir
algum tipo de mecanismo de alavancagem ou agente de mudança externa
53
que inicia a decisão de exportar. Nos dois últimos modelos, a empresa é
descrita como uma unidade mais interessada e ativa durante os primeiros
estágios. Nestes modelos Andersen (1993) considera que um mecanismo de
"atração" ou agente de mudança interna é a explicação mais relevante do
porquê de a empresa se passar para a próxima fase.
Modelo de Uppsala (Johanson e
Wiedersheim- Paul, 1975)
Bilkey e Tesar(1977)
Cavusgil(1980)
Czinkota(1982)
Pro
cess
o d
e In
tern
acio
nal
izaç
ão
---- Estágio 1 Direção não tem interesse em exportar
Estágio 1 Apenas mercado doméstico
Estágio 1 Firma completamente desinteressada
Tem
po
Estágio 1 Sem atividades de exportação regulares
Estágio 2Desejo de atender pedidos não solicitados
Estágio 2 Estágio pré-exportação
Estágio 2 Firma parcialmente interessada
Estágio 3 Exploração da viabilidade de exportar
Estágio 3 Firma explorando Estágio 3
Envolvimento
experimental com
países próximos
psicologicamente Estágio 2 Exporta via agentes no estrangeiro
Estágio 4 Exportador experimental
Estágio 4Experiências como exportação para países psicologicamente próximos
Estágio 4 Envolvimento ativo
Estágio 5 Pequeno exportador experiente
Estágio 3 Estabelecimento de uma subsidiária de venda no exterior
Estágio 5Firma é exportador experiente
Estágio 5 Envolvimento comprometido
Estágio 6 Grande exportador experiente
Estágio 6Exportação para países distantes psicologicamente
Estágio 4 Produção fabricada no exterior
---- ----
Figura 10 ‐ Comparação entre os principais modelos de “estágios” Fonte: Adaptado de DIB (2008) apud Andersen (1993) e Bell (1995)
Deve-se ressaltar que Johanson e Vahlne (1977, 1990) não incluem os
modos de co-operação de entrada (por exemplo, franchising, licenciamento,
gestão,contrato e assim por diante) em sua cadeia de estabelecimento. Em
vista do uso freqüente de tais modos de entrada, isto é, obviamente, uma
fraqueza. Ao julgar as contribuições iniciais do Modelo de Uppsala (e o
modelo em si), temos que levar em conta que o mundo pode ser considerado
54
muito mais complexo que quando estas teorias (tradicionais) foram pela
primeira vez avançadas. Os modos de entrada Cooperativos não estavam tão
difundidos na década de setenta como o são hoje. Os autores (das teorias
tradicionais) dão pouca atenção ao mercado e empresa de características
específicas que podem explicar os comportamentos que observaram. Eles
concentram-se mais na relação entre aquisição de informações e de mercado
e o compromisso de mercado, ao invés da questão (crítica) da formulação da
estratégia.
Reid (1984) tem um ponto de vista consistente com os escritos de
Penrose (1959); argumenta que as empresas estrategicamente e
deliberadamente adaptam-se à evolução das circunstâncias em seu ambiente
de mercado. O modelo dos estágios (como o de Uppsala) foi, portanto,
criticado como sendo determinístico (por exemplo, a empresa vai começar na
fase A, em seguida, ele irá para a fase B e assim por diante). A capacidade
da empresa para fazer escolhas estratégicas sobre os modos adequados de
entrada em mercados estrangeiros, em seguida, é negada (REID, 1983;
ROOT, 1987). O principal argumento do modelo de estágios é que a
internacionalização é um processo baseado na aprendizagem experiencial
em mercados estrangeiros (MADSEN e SERVAIS, 1997). Este processo
pode assumir diversas formas, uma das quais foi sugerida por Johanson &
Vahlne (1977), por exemplo, como "anéis na água". Hedlund e Kverneland
(1985) sugeriram que, devido à internacionalização dos mercados, o
conhecimento do mercado aumentou a incerteza e, em seguida, diminuiu,
fazendo com que os mecanismos básicos do modelo de Uppsala e I-modelo
menos importantes do que no passado. Outro aspecto importante no que diz
respeito ao aumento da “globalidade” das empresas, é o fato de que, em uma
indústria global, a empresa provavelmente não teria a opção de escolher à
vontade para entrar inicialmente em mercados em função da distância
psíquica ou de recursos internos da empresa (Solberg & Askeland, 2005).
Provavelmente, essas empresas são “forçadas” a buscar novos mercados
pela força da concorrência no seu mercado doméstico. No entanto, Madsen e
Servais (1997) argumentam que, mesmo quando as manifestações
superficiais do modelo não se confirmam, não significa que o raciocínio por
55
trás do modelo tradicional é equivocado. Os pressupostos básicos ainda
podem ser válidos, mesmo para uma internacionalização rápida de
empresas. A percepção de incerteza dessas empresas no que diz respeito
aos mercados internacionais é tipicamente mais baixa porque a fundador e
outros empregados ganharam uma experiência internacional antes do start-
up. Para Bloodgood, Sapienza & Almeida (1996) afirmam que muitas vezes o
conhecimento experimental da firma está contido nos indivíduos e que novas
empresas formadas por esses indivíduos podem ser capazes de capitalizar a
sua experiência e expandir internacionalmente. Analogamente, pode-se dizer
que a posse de vantagens específicas, conhecimento e experiência, pela
firma, são peças-chave para saber se os novos empreendimentos vão se
internacionalizar rapidamente e se tais esforços serão bem sucedidos.
Enquanto os modelos de Uppsala e de Inovação são úteis para
classificar as empresas de acordo com seu grau de internacionalização, estes
não podem ser usados para explicar e predizer o movimento da empresa em
um estágio de desenvolvimento para a próxima (Andersen, 1993). Além
disso, os modelos não fazem qualquer tentativa de explicar como o processo
de internacionalização realmente começa. Embora o conhecimento das
oportunidades de mercado deva ser considerado o principal motor de ambos
os U-modelo dinâmico e modelo alternativo, pouco se sabe sobre as formas e
os meios pelos quais as empresas utilizam para identificar parceiros de
exportação (ELLIS, 2000). É provável que a disponibilidade heurística
desempenhe algum papel na identificação destes parceiros (LIANG &
STUMP, 1996). Este será mais bem elaborado na próxima seção, onde a
importância de redes sobre o desenvolvimento de uma empresa, tanto uma
no nível da empresa e no nível individual, serão discutidos.
2.2.3. Redes de empresas (Networks)
Alguns anos após a criação do modelo de Uppsala e a consolidação da
escolha nórdica de internacionalização, novos desenvolvimentos foram
integrados às teorias de processo e complementaram estes trabalhos com
perspectivas comportamentais. Acadêmicos e pesquisadores voltaram suas
56
atenções para o estudo das redes de negócios e de contatos na arena
internacional – o que foi chamado na literatura acadêmica de perspectiva de
Networks. Esta foi considerada uma evolução natural do pensamento da
Escola Nórdica (HILAL e HEMAIS, 2001). O trabalho de Johanson e Mattson
(1988) foi seminal na introdução deste tema no escopo das pesquisas sobre
internacionalização e argumenta que ao internacionalizarem-se, as
empresas, criam e mantém relacionamentos com seus “parceiros”, e isso
pode ocorrer de formas distintas, a saber:
Criando relacionamentos em países novos que são novos para a
firma (extensão internacional);
Pelo aumento do comprometimento que já estabelecido em redes
estrangeiras (penetração); e
Pela integração de suas posições em redes de diversos países
(integração internacional).
Para os autores, redes de negócios podem ser definidas como:
relacionamentos que a empresa mantém com seus consumidores,
distribuidores, fornecedores, concorrentes e com o governo – os atores dessa
rede. Já Cunningham (1985) conceitua as redes como um vasto número de
elos existentes entre as firmas que atuam em um mercado determinado,
direta ou indiretamente. Para Mattsson (1989), a função que a empresa
desempenha em relação aos outros atores é um dos fatores que determina
sua posição nessa rede; outros são: a força dessas relações, a importância
ou predominância das firmas com que criou relacionamentos. Afirma ainda
que estas relações são fruto dos processos interdependentes e cumulativos
de investimentos em relacionamentos pelas organizações que compõem a
rede. Johanson e Mattson (1988) defendem que as atividades da empresa na
rede permitem que sejam formados relacionamentos e que estes a ajudam no
acesso a mercados e na obtenção de recursos; muitos dos quais
pertencentes a outras firmas. Ainda sobre a disponibilidade de recursos,
Gabrielsson e Kirpalani (2004) crêem que ao atuar em conjunto com os
57
diversos integrantes da rede é uma forma efetiva para superar a escassez de
recursos e, ao mesmo tempo, promover o aprendizado entre os participantes.
Contudo, a maior contribuição dos dois autores foi a identificação de
quatro categorias de empresas ou arquétipos comportamentais, detalhados a
seguir:
A Early Starter: é a empresa com poucas relações internacionais
e cujos concorrentes e fornecedores também estão na mesma
posição. Por conseguinte, a Early Starter tem pouco
conhecimento dos mercados externos e tem pouca oportunidade
para adquirir esse conhecimento em suas relações no mercado
interno. Para adquirir este conhecimento a empresa utiliza
agentes para entrar nos mercados estrangeiros. Ao utilizá-lo no
mercado externo, a empresa pode reduzir o custo e a incerteza,
pois se beneficia do conhecimento prévio do agente e os
investimentos neste. Estas firmas poderiam ser encorajadas a se
internacionalizar pelos distribuidores ou clientes no mercado
externo;
A Lonely International: é altamente internacionalizada, mas em
um ambiente de mercado com foco doméstico. A firma é a única
que tem a capacidade de promover a internacionalização do
mercado (a rede de produção). Ela adquiriu o conhecimento
prévio e experiência com os mercados estrangeiros, por isso tem
as capacidades para ter sucesso. Na verdade, uma empresa que
opera em diferentes mercados estrangeiros está exposta a várias
idéias e experiências, que auxiliam no desenvolvimento de
conhecimento da empresa (Barkema & Vermeulen, 1998). A
Lonely International tem uma vantagem sobre seus concorrentes
domésticos, já que se estabeleceu em uma posição na rede de
negócios;
A Late Starter: está em um ambiente de mercado que já está
internacionalizado. Conseqüentemente, a empresa tem relações
58
indiretas com redes de empresas estrangeiras através de seus
fornecedores, clientes e concorrentes. Esses relacionamentos
impulsionam a internacionalização da empresa. Mercados com
distância psíquica pequena (distância psíquica, o montante da
diferença de língua, cultura e política sistemas; Vahlne &
Wiedersheim-Paul, 1973), no entanto, podem ser difíceis de
entrar. Logo, a empresa pode iniciar a sua internacionalização
através da entrada em mercados mais distantes. O Late Starter
está em desvantagem porque os seus concorrentes têm mais
conhecimento e porque é difícil para os novos entrantes invadir
uma rede existente;
A International Among Others: é uma firma altamente
internacionalizada que opera em um ambiente, que também é
altamente internacionalizado. Como a firma adquiriu
conhecimento internacional, é rápida na criação de filiais de
vendas, pois precisa coordenar as suas atividades em diferentes
mercados. Está ligada a várias redes internacionais que
fornecem oportunidades para a obtenção de recursos externos.
Johanson e Vahlne (1990) em um estudo posterior ao que consagrou o
modelo de internacionalização, realizaram que qualquer relacionamento é
conectado por redes que são criadas como resultado da interação entre
organizações. Os autores introduziram as networks dentro na perspectiva do
Modelo de Uppsala, exemplificando uma organização que está conectada a
uma rede de relacionamentos em seu país de origem (doméstica) e que
através de seus parceiros ou contatos expande esses relacionamentos para
países estrangeiros. Logo, o processo de internacionalização estaria
diretamente ligado à perspectiva de redes nos mercados e com isso, a
entrada em mercados estrangeiros estaria condicionada principalmente ao
estabelecimento de relacionamentos nestes.
De acordo com a visão destes autores, o processo de
internacionalização deixa de ser isolado, hermético e interno, para assumir
um aspecto de integração com o ambiente e mais relacional. Extrapolar as
59
fronteiras nacionais através da expansão da rede a qual pertence seria um
fator de influência para as empresas que a compõem. Um aspecto importante
levantado pelos autores e que deve ser ressaltado é que a rede doméstica da
empresa pode pressioná-la para que se internacionalize, e muitas vezes
através de facilidades apresentadas pela rede.
Evoluindo os aspectos de rede criados em trabalhos anteriores,
Johanson e Vahlne (2003) definiram como redes de negócios os conjuntos de
relacionamentos negociais interconectados, nos quais, cada relação de troca
ocorre entre as empresas concebidas como participantes coletivos. Estes
relacionamentos duradouros e próximos entre as empresas fazendo negócios
entre si deveriam ser encarados como críticos para as firmas, já que
demandam tempo e recursos para serem criados e mantidos. Pode-se dizer
que as organizações interagem em um grupo limitado de relacionamentos
com outras empresas, consumidores e fornecedores e que isso a tornaria
parte integrante de uma rede de negócios sem limites. Johanson e Vahlne
(2003) propõe que uma firma pode obter três tipos de aprendizado ao
participar de uma rede de negócio:
Quando realizasse negócios em um relacionamento do tipo
cliente-fornecedor, conheceria especificidades de seu parceiro e
que isso permitiria uma coordenação melhor de suas atividades
internas. Isso ajudaria no desenvolvimento de mais transações e
maior produtividade desta interação, ou seja, um
comprometimento crescente das partes com esse
relacionamento;
Quando interagem em uma parceria, a firma pode desenvolver
habilidades transferíveis para outros relacionamentos similares;
Por último, a firma poderia aprender a coordenar atividades
dentro de um relacionamento com outras companhias que estão
inseridas em outro relacionamento – dessa forma, seria
aprendido de que forma pode-se desenvolver uma rede ao
interligar diversos relacionamentos, uns aos outros.
60
Já Coviello e Munro (1995) reforçaram a idéia de que a teoria de
networks podia oferecer uma nova perspectiva para os processos de
internacionalização das empresas, particularmente para organizações
menores, cujos desenvolvimentos tendiam a ser dependentes dos
relacionamentos com outros. Para os autores, os mercados podiam ser
descritos como um sistema de relacionamentos entre diversos participantes,
incluindo consumidores, fornecedores, competidores e agências de apoio
públicas e privadas. Dessa forma, a ação estratégica raramente estaria
limitada a uma única empresa, e a natureza dos relacionamentos
estabelecidos com os outros no mercado não só influenciaria como
freqüentemente ditaria as opções estratégicas futuras.
Madsen e Servais (1997) apontaram três maneiras pelas quais uma
empresa poderia desenvolver relações de negócios em networks de outros
países. São elas:
Através do estabelecimento de relações em networks do país que
sejam novas para a empresa;
Através do desenvolvimento de relações naquelas networks que
são conhecidas da empresa; e
Através da conexão ou integração de networks em diferentes
países através dos relacionamentos já existentes desta empresa
– e que funcionariam como pontes para outras redes.
Os achados de Chetty e Holm (2000) ajudaram a avançar a literatura
sobre networks ao apontar que há fraquezas nos modelos da época e que
diversos outros fatores devem estar presentes nestes. O estudo realizado
aponta que as redes podem ajudar a firma a se expor às novas
oportunidades, obter conhecimento, aprender com experiências
(conhecimento experimental) e se beneficiar de sinergias concentradas na
rede. No trabalho, concluiu-se que as organizações reagem às iniciativas de
sua rede de acordo com suas características e às do tomador de decisão.
61
Para os autores, de pequenas às médias empresas, os gerentes
exercem uma função importante na identificação dos estímulos para
internacionalização. Contudo, muitas vezes este não tem conhecimento ou
experiência suficiente para reconhecer estes estímulos quando surgem - é o
gerente que decide se a organização buscará seguir as oportunidades de
internacionalização que seus parceiros de rede propiciam. Ou seja, um
gerente poderá inibir esse processo à revelia dos desejos da rede de iniciar a
internacionalização da empresa (CHETTY E HOLM, 2000).
Andersson, Forsgren e Holm (2002) agregam novos conceitos ao
modelo de internacionalização de networks, introduzindo o conceito de
network embeddedness. Segundo este conceito, as empresas estão inseridas
(ou embutidas) na rede em dois níveis diferentes: relacional e estrutural. O
nível relacional trata dos relacionamentos existentes com parceiros,
consumidores e competidores; por estrutural, entende-se o contexto em que
uma empresa multinacional está inserida e como ela interage com o sistema
de relações de negócios. Esta inserção pode ser vista como um recurso
estratégico que influenciará a futura capacidade e desempenho que são
esperados da empresa. Portanto, diferenças no nível de aprofundamento do
network embeddedness poderá criar variações no desempenho dos
empreendimentos e explicar diferenças nas performances comparativas.
Além disso, o embeddedness nas redes de negócios desenvolve-se ao longo
do tempo, até a fase em que os relacionamentos são baseados em
adaptação e confiança. (ANDERSSON, FORSGREN e HOLM, 2002)
2.2.4. Empresas nascidas globais (Born Globals)
Segundo Oviatt e Mcdougall (1994), na década de 80, muito da
imprensa de negócios publicava sobre um fenômeno crescente de empresas
recentemente criadas e que já eram internacionais. Essas start-ups
normalmente levantam capital, produzem e vendem produtos em diversos
continentes, particularmente em industrias de alta tecnologia onde muitos dos
competidores já existentes são globais. Os autores chamam de novos
62
empreendimentos internacionais, que depois ficaram conhecidas como
empresas nascidas globais (Born Globals).
Estes estudos de caso com empresas internacionais indicam que estes
novos empreendimentos são um fenômeno importante. Eles identificaram a
formação de novos empreendimentos internacionais em mais de dez países,
sugerindo que as forças globais podem estar fomentando seu
desenvolvimento. Embora muitos dos empreendimentos estudados foram
empresas de alta tecnologia, serviços e mesmo a agricultura foram
representados, sugerindo que novos empreendimentos internacionais podem
aparecer em uma ampla gama de indústrias. (OVIATT E MCDOUGALL,
1994).
Os autores definem uma empresa nascida global como uma firma que,
desde o início, visa obter uma vantagem competitiva significativa com a
utilização dos recursos e da venda produtos/serviços para diferentes países.
A principal característica destas start-ups é que suas origens são
internacionais, como demonstrado pelos comprometimentos observáveis e
significativos de recursos (por exemplo, material, pessoal, financiamento,
tempo) em mais de uma nação. O foco do conceito de Oviatt e Mcdougall é a
idade das empresas, ou seja, quando estas se tornam internacionais, não o
seu tamanho. Em contraste com as organizações que evoluem gradualmente
a partir de empresas nacionais para multinacionais, essas Born Globals
começam com uma estratégia proativa internacional. No entanto, eles não
são necessariamente próprios ativos externos, em outras palavras,
investimento direto estrangeiro (FDI) não é um requisito. Alianças
estratégicas podem ser organizadas para a utilização de recursos externos,
tais como capacidade de produção ou comercialização.
O fato das empresas Born Globals serem internacionais desde o início
implica que alguma decisão deve ser inevitavelmente tomada sobre quando o
início ocorre. Muito tem sido escrito na literatura sobre empreendedorismo do
ponto em que uma nova empresa é considerada a existir como uma
organização (por exemplo, Katz e Gartner, 1988). No entanto, Vesper
63
argumentou que não pode ser nenhuma solução definitiva, porque o
surgimento de uma empresa é "andares tempo em que sua existência se
torna progressivamente mais estabelecido” (1990, p. 97). Assim, os estudos
empíricos internacionais de novos empreendimentos devem resolver uma
ambigüidade de definição. Acreditamos que os investigadores devem confiar
em observáveis compromissos de recursos para estabelecer um ponto de
início de risco. Para os novos empreendimentos que não têm vendas, porque
seu produto ou serviço está em desenvolvimento, deve haver um
compromisso demonstrado para vender a produção em vários países após a
conclusão do desenvolvimento. (OVIATT E MCDOUGALL, 1994)
Em seu artigo seminal, Oviatt e McDougall (1994) propõem um
framework teórico, representada na figura 11, em que utiliza os conceitos de
análise dos custos de transação, imperfeições de mercado e a internalização
transnacional de atividades para explicar como as Born Globals são um tipo
especial de empresa multinacional (EMN). Apesar de fundamentar-se em
teorias econômicas, o framework também incorpora idéias dos pesquisadores
de empreendedorismo sobre como as empresas obtém influência sobre
recursos vitais sem detê-los e de pesquisadores de gerenciamento
estratégico sobre como a vantagem competitiva é desenvolvida e sustentada.
Os autores explicam que o framework tem início na caixa no canto
esquerdo, que representa o conjunto de todos os tipos de transações
econômicas. Eles enumeraram quatro elementos considerados necessários e
suficientes, que são apresentadas dentro das setas largas, progressivamente
distinguem subconjuntos de transações. O Elemento 1: internalização de
algumas transações distingue as transações que ocorrem nas organizações
daquelas que são controladas pelos mercados. Segundo os autores, a
internalização é utilizada normalmente para explicar porque uma forma
realiza FDI, e nesse caso, a Born Global só internaliza algumas transações.
Do conjunto de todas as organizações, o Elemento 2: estrutura alternativas
de governança separa o conjunto de transações associadas às Born Globals
recém empreendidas, daquelas ocorridas em firmas já estabelecidas. Como
estas não possuem recursos suficientes para deter todos os ativos
64
necessários para as operações – como acontece com empresas já
estabelecidas – precisam buscar formas diferenciadas de ter acesso a esses
ativos. O uso de networks é a forma mais comum de obter esses recursos,
pois através desses relacionamentos, as empresas terão acesso a um pool
de recursos que não necessariamente conseguiriam sozinhas.
Em seqüência, o Elemento 3: vantagens de localização estrangeira
distingue o subconjunto de transações que constituem novos
empreendimentos internacionais daqueles que constituem novos
empreendimentos domésticos. Os autores deixam claro que as Born Globals
buscam – como as EMNs - combinar recursos internalizados com vantagens
de localização estrangeiras, mas possuem desvantagens em relação às
empresas locais. Para perpassar tais dificuldades, as Born Globals buscam
através da transferência de conhecimento acelerar seu processo de entrada
nos mercados.
Por último, o Elemento 4: recursos únicos diferencia do subconjunto de -
novos empreendimentos internacionais sustentáveis daqueles que
provavelmente possuem vida curta.
No modelo, as caixas concêntricas pesquisadas ressaltam o fato de que
as caixas interiores descrevem subconjuntos progressivamente mais estreitos
(OVIATT E MCDOUGALL, 1994).
65
Figura 11 ‐ Elementos necessários e suficientes para novos empreendimentos Fonte: Oviatt e McDougall (1994)
Madsen e Servais (1997) após revisarem a literatura sobre as empresas
nascidas globais levantaram um importante questionamento: “por que esse
fenômeno ocorre?” Enumeram, portanto, três fatores principais que
explicariam o surgimento das empresas nascidas globais Todos os fatores,
contudo, são inter-relacionados (MADSEN E SERVAIS, 1997):
i) Novas condições de mercado – que podem ser resultado do
número crescente de firmas especializadas e com isso a criação
de diversos nichos de mercado. Muitas vezes uma empresa
oferece produtos tão específicos que o mercado nacional é, por
vezes, limitado para ser atrativo e com isso a internacionalização
passa a ser uma necessidade;
ii) Desenvolvimentos tecnológicos nas áreas de produção,
transporte e comunicação; e
Transações Econômicas Transações Econômicas Transações Econômicas
Transações Econômicas Transações Econômicas
Organizações Organizações
Novos Empreendimentos
Organizações
Novos empreendimentos
Novos Empreendimentos Internacionais
Organizações
Novos empreendimentos
Novos Empreendimentos Internacionais
Novos Empreendimentos InternacionaisSustentáveis
Elemento 1:Internalizaçãode algumas transações
Elemento 2:Estruturas de Governança alternativa
Elemento 4:Recursos únicos
Elemento 3:Vantagens de localização estrangeiras
66
iii) Capacitações mais elaboradas das pessoas, incluindo o
fundador/empreendedor que inicia uma empresa Born Global –
isso leva em consideração a capacidade dos recursos humanos
de vislumbrar oportunidades de negócios e de aproveitá-las.
Ainda segundo os autores, para compreender como ocorre o fenômeno
das empresas nascidas locais, deve-se aceitar que grande parte da
motivação para a criação de uma Born Global está na postura do fundador, e
como este vislumbra os mercados internacionais. Interessante notar que
participar de uma network doméstica não é um pré-requisito - como
mencionado por Buckley e Casson (1976).
Em estudos sobre firmas australianas, européias e norte-americanas, as
seguintes características foram definidas como as principais para as
empresas nascidas globais (KNIGHT E CAVUSGIL, 1996):
São pequenas em quantidade de funcionários (menos de
quinhentos) e em vendas anuais (menores do que US$ 100
milhões);
Empregam tecnologia avançada em inovação e desenvolvimento
de produtos diferenciados, na maior parte das vezes com uso
industrial;
São conduzidas por empresários visionários, que vislumbram um
mercado em que as fronteiras nacionais inexistem desde os
primórdios da organização;
Exportam pelo menos 25% do total produzido, geralmente em um
prazo de até dois anos a partir de sua criação.
As vantagens competitivas das empresas nascidas globais estão
embutidas em seus conhecimentos sobre suas indústrias. A habilidade de
recombinar conhecimento atual para desenvolver novos produtos torna a
base de conhecimentos destas empresas dependente de suas redes de
67
relacionamentos, codificada e difícil de imitar (SHARMA E BLOMSTERMO,
2003).
Como as empresas nascidas globais não possuem rotinas fixas para
selecionar e entrar em mercados estrangeiros, essas organizações avaliam
cada proposição individualmente e entram em alianças e empreendimentos
cooperativos para servir a mercados estrangeiros. O processo de
internacionalização dessas empresas é conduzido pelo conhecimento
fornecido por suas ligações em suas redes industriais. Ligações fracas
fornecem a essas empresas um conhecimento que é heterogêneo e as leva a
considerar um processo de busca e avaliação do conhecimento que se
baseia no improviso. As oportunidades são avaliadas em seus próprios
méritos e isso as facilita adaptarem-se às necessidades de seus clientes. A
adaptação se torna possível, pois as empresas nascidas globais não estão
presas a conhecimentos específicos e experiências de decisões bem-
sucedidas tomadas no passado (SHARMA E BLOMSTERMO, 2003).
Figura 12 Tipos de Empreendimentos Internacionais Fonte: Adaptado de OVIATT E MCDOUGALL, 1994
I ‐ Star‐up de exportação e importação
II ‐ Negociante multinacional
III ‐ Start‐upfocada
geograficamente
IV ‐ Empresa nascida global
68
Oviatt e McDougall classificam os empreendimentos nascidos globais
em quatro arquétipos apresentados na figura 12. Esta demonstra os
diferentes comportamentos de companhias classificadas como “nascidas
globais” que podem ser pela quantidade de atividades na cadeia de valor que
coordenam e o número de países em que atuam.
Os quadrantes de números I e II são compostos pelos construtores de
novos mercados internacionais. São tipos de empresas com idades mais
elevadas. Os importadores e exportadores lucram ao transferir bens entre
nações produtoras e demandantes. As atividades mais importantes na cadeia
de valor são os conhecimentos dos sistemas logísticos. As transações que
envolvam outras atividades tendem a ser controladas por estruturas
alternativas. A vantagem de localização de tais empresas reside na
arbitragem de recursos entre nações, criando mercados.
O quadrante III é composto pelas start-ups que são focadas em regiões
específicas e que gozam de vantagens relacionadas ao país onde atuam,
conforme o proposto por Dunning (1977). Operam mais atividades no país
estrangeiro no qual se posicionam. A empresa nascida global, como definida
no quadrante IV, é a mais radical manifestação das empresas Born Globals,
nas quais a empresa obtém uma série de vantagens competitivas
significativas provenientes da sua capacidade de coordenação extensiva
entre múltiplas atividades organizacionais. Estas companhias atuam em
mercados em globalização como também em outros que apresentam
oportunidades. Tais firmas respondem não somente a mercados em
globalização, assim como atuam proativamente em oportunidades para
adquirir recursos e vender suas saídas produtivas onde quer que haja um
maior valor no mundo (OVIATT E MCDOUGALL, 1994).
Em termos comparativos com a teoria das networks, as características
de empresas Latem Starters e The International Among Others é similar
àquela de uma empresa nascida global. A rede de empresas é uma
alternativa viável para explicação do processo de internacionalização precoce
69
destas companhias, com elementos que se provam valiosas para analisar tais
empresas. (MADSEN E SERVAIS, 1997).
2.2.5. Empreendedorismo Internacional
Segundo Mtigwe (2006) a teoria do empreendedorismo internacional e a
das networks representam o estado-da-arte do pensamento acadêmico em
negócios internacionais. A teoria do empreendedorismo internacional também
representa um compromisso (ou fusão) entre os dois extremos da teoria
incremental cujo foco principal está na empresa multinacional de grande porte
que tem uma progressão lenta em direção aos mercados internacionais e
teoria das networks cujo foco está em uma empresa dependente e de
pequeno porque que se internacionaliza muito rapidamente. A teoria do
empreendedorismo discute que os comportamentos empreendedores do
indivíduo e da firma formam as bases para a entrada em mercados
estrangeiros
Para alguns autores, as teorias das networks e do empreendedorismo
internacional são sinônimas, mas há uma diferença importante: o
empreendedorismo Internacional pode e existe fora das redes formalizadas.
Em algumas partes do mundo – África Austral, por exemplo – a maioria das
pequenas empresas desenvolvem negócios internacionais, sem a ajuda de
parceiros em uma rede formalizada (MTIGWE, 2004). Portanto, há duas
formas através das quais uma empresa empreendedora pode
internacionalizar-se: através de uma rede formal ou sem o auxílio de uma
rede formal. Na verdade, a internacionalização através de redes, pode ser a
exceção e não a regra, ou podem sê-lo, pelo menos, para setores
específicos. Portanto, as teorias do empreendedorismo internacional e das
networks devem ser vistos como complementares ao invés de teorias
sinônimas (MTIGWE, 2006).
As características do empreendedorismo empresarial de uma pequena
empresa internacional, independentemente da forma como ele surge,
70
parecem suficientemente diferentes do empreendedorismo das grandes
empresas internacionais, ou, pelo menos, muito mais fluido, de modo a
suscitar investigação mais exigente. Dentre as variáveis a serem investigadas
há as dinâmicas da idade da empresa e da velocidade de entrada nos
mercados estrangeiros. Os empreendedores recentemente internacionais
tendem a ser mais inovadores, buscando oportunidades e estão mais
fortemente influenciados pelo proprietário/fundador em seu envolvimento
internacional (BRUSH, 1995; KARAGOZOGLU e MARTIN, 2002).
Autio et al. (2000) contribuem para essas observações sobre o
empreendedorismo da pequena empresa internacional, adicionando algumas
vantagens que viabilizam as que internacionalizam cedo. Estes são:
Liberdade de rotinas de gestão restritivas que foram
desenvolvidas ao longo de períodos longos de tempo.
A liberdade de assumir uma identidade internacional desde o
início.
Motivação para repetir a expansão internacional no futuro, devido
ao impulso criado pelos negócios internacionais.
Aprendizado rápido que se traduzirá em crescimento
internacional acelerado. (MTIGWE, 2006).
Em seu estudo sobre empresas nascidas globais, Fills (2001) constatou
que empresas internacionais menores surgiram como sérios concorrentes
contra grandes companhias em determinados nichos de mercado. Autores
como Johanson e Mattsson (1988) e Coviello e Munro (1997) afirmaram que
cada vez mais as pequenas empresas empreendedoras são capazes de
adquirir conhecimento do mercado estrangeiro, financeiro, marketing, gestão
de recursos e vantagens competitivas através da colaboração com os
parceiros da rede interna e externa (MTIGWE, 2006).
Há também evidências sugerindo que as Born Globals têm um alto nível
de conhecimento dos riscos do mercado externo e são capazes de gerir
71
esses riscos de forma eficaz (SHRADER et al., 2000). A forma apenas
exportação/único estágio ainda é o método preferido de engajamento no
mercado externo, entre muitas firmas internacionais, embora também haja
muitas exceções dentro das indústrias e através destas (BELL, 1995;
BRUSH, 1995; CHETTY, 1999; BURGEL e MURRAY, 2000; DE CHIARA e
MINGUZZI, 2002). Algumas dessas novas empresas empreendedoras
internacionais são criadas já internacionais, contrariando as teorias já
existentes de que as EMNs (empresa multinacional) adotam processos de
internacionalização de progressão gradual e faseada (OVIATT e
MCDOUGALL, 1994; BELL, 1995; MADSEN e SERVAIS, 1997). (MTIGWE,
2006).
Por conseguinte, como surge a necessidade de articulação mais clara
do empreendedorismo internacional, consideráveis esforços têm sido feitos a
definir este fenômeno. Contudo, apesar destes esforços um considerável
grau de incerteza na literatura sobre a definição precisa do que se trata o
empreendedorismo internacional, continua. À luz da necessidade de
encontrar uma definição mais inclusiva de empreendedorismo internacional,
conclui-se que a definição original do empreendedorismo internacional
oferecido pela Oviatt e McDougall (1994) e McDougall e Oviatt (1996, 2000)
são muito restritivas.
Mitgwe em sua revisão bibliográfica apresenta que a fim de encontrar
uma dimensão da empresa definição não relacionada ao tamanho da
empresa de empreendedorismo internacional. Zahra e George (2005, p. 11)
afirmam que é "o processo criativo de descobrir e explorar as oportunidades
que se encontram fora dos mercados domésticos de uma empresa na busca
da vantagem competitiva". Porém, embora esta definição capte a noção de
criatividade e de vantagem competitiva, é um pouco limitado na medida em
que ignora alguns aspectos importantes que definem a essência do
empreendedorismo, ou seja, a exploração de oportunidades sem levar em
conta os recursos no âmbito do indivíduo ou sob controle da empresa, o
profundo impacto do risco, o zelo missionário e os resultados das atividades
empresariais (STEVENSON e JARILLO, 1990).
72
Mtigwe (2006) sugere uma definição mais abrangente de
empreendedorismo internacional, que utiliza como base as definições de
McDougall e Oviatt (2000), Ibeh e Young (2001) e Young (2002). A saber:
"um processo de criação de valor corajoso através da qual
o indivíduo se engaja em um comportamento inovador, pró-ativo
e de risco calculado, projetado para aproveitar oportunidades de
negócio no exterior apresentadas (criados) pelos sucessos e
pelas imperfeições do mercado multinacional objetivando
recompensas financeiras e não-financeiras". (MTIGWE, 2006
p.17)
2.2.6. Críticas às teorias de Uppsala, Networks e Born Globals
Como teorias bem estabelecidas, muitas daquelas descritas nesse
estudo sofreram duras críticas ao longo de sua existência e principalmente na
ocasião da criação de novos paradigmas para explicar o processo de
internacionalização e todas as decisões relacionadas.
Forsgren (2001) critica o modelo de Uppsala e o conceito de
aprendizado que é utilizado por Johanson e Vahlne (1977) no qual a firma
adquire conhecimento através de suas atividades e isso vai afetar suas
decisões em relação aos recursos que comprometerá com a atividade no
mercado estrangeiro. O autor apresenta estudos que comprovam que a
relação entre conhecimento e experiência ocorre de forma distinta da descrita
no modelo de Uppsala, e que a experiência e o conhecimento reduzem a
necessidade de manter a sequência de passos conforme proposto no
modelo. Para Casson (1993), a experiência leva a uma maior confiança do
tomador de decisão e que reduz os custos esperados de entrada no
mercado. A propensão de postergar a inserção em mercados estrangeiros é
reduzida na medida em que a experiência aumenta. O aprendizado
experimental cria espaço para a adoção de estratégias simultâneas de
entrada ao invés das seqüenciais (FORSGREN, 2001).
73
Em sua revisão crítica, o autor, leva em consideração diversos aspectos
em que o modelo de Uppsala não está de acordo com os estudos
acadêmicos e consequentemente com a realidade das empresas que vêm
realizando seus processos de internacionalização no momento. Nos trabalhos
de Johanson e Vahlne (1977) a obtenção de conhecimento e experiência é
de suma importância para que a firma esteja engajada em um
empreendimento internacional, contudo autores como Barkema & Vermeulen
(1998) demonstram que algumas companhias recebem acesso ao
conhecimento e experiência através de aquisições e fusões e não através da
construção deste pela operação da própria firma como é sugerida no modelo
de Uppsala.
Ainda em relação ao modelo de Uppsala, Oviatt e McDougall (1994)
indicaram que das exceções citadas por Johanson e Vahlne (1990) para a
aplicação do modelo aos estágios iniciais da internacionalização nenhum era
aplicável aos novos empreendimentos internacionais (Born Globals): Ao
contrário do que Johanson e Vahlne (1990) admitiam, os novos
empreendimentos internacionais possuem recursos limitados pelo pouco
tempo de operação. Eles consideravam que seria mais fácil obter
conhecimento e experiências em mercados estrangeiros mais estáveis e
homogêneos, porém. De acordo com os estudos de caso, os mercados de
atuação das Born Globals estão entre os mais instáveis e são normalmente
relacionados à tecnologia da informação; e, por último, Johanson e Vahlne
(1990) acreditavam que as firmas poderiam generalizar suas experiências em
mercados similares aos novos mercados alvos estrangeiros para reduzir o
risco. Contudo as Born Globals possuem pouca ou nenhuma experiência nos
mercados onde atuam.
Entretanto, os dois autores afirmaram ainda que as evidências
apresentadas pela literatura acadêmica e pelas revistas de negócios sobre os
novos empreendimentos internacionais não implicariam que as teorias
tradicionais estivessem completamente equivocadas, até porque ainda
seriam aplicáveis em alguns casos de empresas ou indústrias. Para Oviatt e
McDougall (1994), o significado das evidências empíricas encontradas é que
74
as teorias tradicionais se tornaram menos aplicáveis em situações
crescentes, nas quais ocorreram mudanças na tecnologia, nos ambientes
industriais específicos ou nas capacitações das empresas.
Moen e Servais (2002), ao estudar o fenômeno das Born Globals,
realizaram uma profunda revisão bibliográfica e reconheceram a importância
e o impacto do modelo de Uppsala sobre as teorias de internacionalização.
Contudo, apresentam críticas a este modelo e às referências acadêmicas que
as suportam, como o trabalho de Hedlung e Kverneland (1985) que sugeriu
que o conhecimento de mercado crescente – como decorrência dos
processos de internacionalização que as firmas vêm vivenciando - reduziria a
incerteza do processo de internacionalização e os estágios propostos por
Johanson e Vahlne (1977) seriam pouco aplicáveis no contexto que se
concretizava. Moen e Servais afirmam que o modelo das etapas sequenciais
não era mais suficiente para explicar os casos de internacionalização de
empresas e, ainda que existam firmas que sigam esse padrão, o futuro
promete um novo padrão de empreendimentos internacionais.
Axim e Matthyssens (2002) realizaram uma extensa revisão bibliográfica
e propuseram importantes desafios às teorias de internacionalização
tradicionais, que não englobam algumas tendências e mudanças no ambiente
de negócios global observadas pelos autores como: (i) economia globalizada;
(ii) economia dos serviços; (iii) novo paradigma de compra e venda,
representado pelo e-business; (iv) avanços tecnológicos e a conectividade
para trocas econômicas e de conhecimento; e (v) a economia de valor.
Embasados por pesquisas empíricas, os autores propõem então nove
desafios:
Velocidade de internacionalização;
Limitações no conceito de distância psíquica;
Amplitude dos modos de entrada disponíveis;
Unidade de análise: firma ou rede de relacionamento (networks);
Inexistência de uma lógica de portfólio;
75
Conhecimento experimental;
Foco em manufaturas;
Pouca valorização dos gerentes e seus valores; e
Não-incorporação do valor para o cliente.
Em sua análise aprofundada dos “modelos de desenvolvimento das
exportações” (leia-se Uppsala e modelo baseado em inovação), Leonidou e
Katsikeas (1996) mencionaram várias desvantagens críticas inerentes a estas
abordagens. Um deles é considerar a exportação como uma atividade
individual e não como parte do conjunto de atividades da uma empresa. Isto é
contrário a uma lógica de uma carteira de investimentos e desinvestimentos
na qual, diferentes países são avaliados e suas interdependências levadas
em consideração. Além disso, o envolvimento seqüencial e predeterminado
em operações de exportação não pode ser mantido em diversas empresas
que atuam com estratégias globais diversas para as diferentes unidades de
negócios em suas carteiras (AXIM E MATTHYSSENS, 2002).
Chetty e Holm (2000) em seu estudo sobre internacionalização das
pequenas e médias empresas através da abordagem das networks utilizaram
como pano de fundo o modelo de redes que Johanson e Mattson (1998)
desenvolveram. Entretanto, o modelo que descrevia quatro categorias de
empresas no processo de internacionalização, também possuía algumas
fraquezas que os autores detalharam: I) os critérios utilizados para diferenciar
as matrizes não seriam distintivos, então se sobreporiam, criando assim
definições confusas sobre em qual categoria a empresa se encaixaria; II) o
modelo não discute a importância do tomador de decisão e as características
da firma para aproveitar as oportunidades de penetração em mercados
internacionais, extensão e integração que surgiriam das networks.; III) o
modelo não discute como as companhias poderiam resolver os problemas
que surgem no processo de internacionalização ocorrido através de suas
networks; IV) o modelo exclui a influência de alguns fatores externos – e
incontroláveis - como competição interna e políticas governamentais, que
propulsionariam a empresa a se internacionalizar; V) o modelo não detalha
76
como as firmas podem ir de uma posição a outra na matriz; VI) somente
menciona os relacionamentos que surgiram e cresceram de forma orgânica,
não considerando aqueles que são criados através de associações formais,
como contratos e ações conjuntas de empresas; e VII) por fim, os casos
estudados por Chetty e Holm ilustram que há outras dimensões para as
networks tais como clientes e governo que podem propulsionar a firma a se
internacionalizar ao invés de considerar apenas a rede de produção que o
modelo enfatiza.
Importante ressaltar o trabalho de Hashai e Almor (2004), que chegou à
conclusão de que as Born Globals intensivas em conhecimento (KI-BGs)
seguem um processo de internacionalização de estágios como o descrito
pela escola nórdica, embora não seguindo exatamente os preceitos das
teorias tradicionais. Os pesquisadores argumentaram as firmas estudadas
aumentava seu comprometimento com negócios em mercados estrangeiros
depois de se estabelecer em um primeiro mercado internacional. Essas
empresas também apresentaram um comportamento diferente do esperado
nas Born Globals, e que apesar de semelhante não poderiam ser
classificadas como tal, pois demonstraram um padrão de internacionalização
semelhante às de grandes empresas multinacionais.
2.2.7. Críticas ao Paradigma Eclético de Dunning e à teoria da Internalização
Afirma-se que o escopo descritivo e explicativo das teorias econômicas
pode ser criticado, por assumir que não há restrições à racionalidade e que
decisões consideradas “ótimas” poderiam ser obtidas no processo de
internacionalização da firma. Essas teorias ignorariam perspectivas de
aprendizado e o papel do tomador de decisão, negligenciando as relações
entre os entes de um mercado, como se as empresas fossem tomar suas
decisões de modo autônomo (WHITELOCK, 2002).
Outro teórico estabelece que as teorias econômicas possuem duas
limitações centrais (RÄISÄNEN, 2003):
77
Redução da lógica de tomada de decisão de uma empresa
somente ao aspecto de otimização de transações;
Suposição de que as empresas tomam decisões racionais e
fazem as melhores escolhas entre alternativas em determinados
momentos.
Outros autores também tecem o mesmo tipo de crítica às teorias
econômicas. Para esses autores, as teorias econômicas se focam em
empresas muito grandes ou com presença internacional significativa, como
única referência empírica válida (RIALP et al., 2005). Dessa forma, falhariam
em analisar a evolução seguida por pequenas empresas em seu processo de
internacionalização.
O Paradigma Eclético de Dunning foi extensamente criticado pelo seu
poder limitado de prever como os processos de internacionalização se dão e
por superestimar os custos de condução de um negócio internacional. Para
Jones (1996), essas falhas ajudam a criar a impressão de que os negócios
internacionais são limitados às grandes empresas multinacionais que
possuem enormes vantagens de propriedade (MITGWE, 2006).
Johanson e Vahlne (1990) sustentam a idéia de Jones e defendem que,
de acordo com as pesquisas que realizaram, seu modelo teria um maior
poder de explicação e predição para empresas nos estágios iniciais do
processo de internacionalização, e que, por sua vez, o paradigma eclético
teria um poder maior quando aplicado a empresas com atuação em diversos
mercados; estaria mais alinhado com firmas com um nível maior de
experiência.
“(...) não é nossa intenção aumentar o número de variáveis explicativas,
dado que nosso objetivo é contribuir para a compreensão da natureza
incremental do processo de internacionalização. O paradigma eclético, por
outro lado, tem por objetivo proporcionar uma explicação geral das
operações da firma no exterior com base em todos os fatores exploratórios
relevantes.” (JOHANSON E VAHLNE, 1990, p. 17)
78
Todavia, as críticas apresentadas não diminuem as contribuições das
teorias econômicas ou comportamentais no estudo do processo de
internacionalização das firmas. Não obstante, o processo engloba decisões
importantes sobre como a empresa irá operar no novo mercado em que está
se inserindo e a seleção do modo de entrada figura como uma das mais
críticas, já que pode afetar profundamente o resultado do novo
empreendimento internacional. No próximo tópico apresentam-se os estudos
que discorrem sobre essa decisão e de quais formas a decisão pode ser
tomada.
2.3. Seleção dos modos de entrada
As companhias que buscam entrar em mercados internacionais têm
diversas questões para administrar em sua empreitada e segundo Lu (2002),
o modo de entrada é uma das decisões estratégicas mais críticas dentre elas.
Neste estudo usaremos a classificação de autores como Czinkota e
Ronkainen (2008), Hill (2007) e Pan e Tse (2000). Estes últimos classificaram
os modos de entrada tradicionais sob dois “guarda-chuvas” teóricos, os quais
foram chamados de alto investimento capital (equity modes) e baixo
investimento capital (non-equity modes). Os primeiros se referem àqueles
que necessitam de altos investimentos em capital, ativos e principalmente em
recursos humanos, como: subsidiárias, aquisições e joint-ventures com
investimentos. As de baixo investimento englobam aquelas com baixo volume
de recursos comprometidos ou até mesmo nenhum, tais como: acordos
contratuais (franquias, licenciamento) e exportação.
2.3.1. Modos de entrada
Segundo Agarwal e Ramaswami (1991), uma empresa que deseja
entrar em um mercado estrangeiro tem que tomar decisões estratégicas e
dentre elas, uma das mais importantes se não a mais crítica, é a de escolher
como penetrar neste mercado. Segundo as teorias existentes, a escolha
envolve o trade-off risco-retorno, e apesar desse binômio estar diretamente
79
relacionado às TCT e aos trabalhos de Dunning (1977,1980 e 1980) há
autores como, Cespedes (1988) e Stopford e Wells (1972) – os quais
agregaram evidências comportamentais em seus estudos - que consideram
outro trade-off, o de controle versus disponibilidade de recursos. Argawal e
Ramaswami defendem que os modos de entrada são, comumente, uma
junção destes quatro atributos (risco, retorno, disponibilidade de recursos e
controle) e que as empresas devem equilibrar estes pra utilizar modos mais
adequados para suas operações. Entretanto, a despeito da importância do
modo de entrada, Robinson (1978) mostrou que poucas empresas estudadas
tomam uma decisão consciente e uma análise de custos e benefícios
apropriada.
Anderson e Gatignon (1986) acreditam que a empresa que busca entrar
em um mercado estrangeiro deve buscar um arranjo institucional mais
adequado para seus objetivos e que deve escolher entre uma grande gama
de possibilidades, que incluem: uma subsidiaria própria, uma joint-venture (na
qual a firma pode sócia majoritária, igualitária ou minoritária), um arranjo de
baixo valor como um contrato de licenciamento de produção ou uma joint-
venture contratual. Os autores mencionam que o controle da operação vem
sendo tratado na literatura acadêmica como a principal variável na escolha do
modo de entrada (DANIELS, OGRAM, e RADEBAUGH 1982, ROBINSON
1978, ROBOCK, SIMMONDS, e ZWICK 1977, VERNON & WELLS 1976).
Eles conceituam controle como a habilidade de controlar sistemas,
métodos e decisões e que seu impacto é crítico no futuro de qualquer
empreendimento internacional. Davidson (1982) acredita que sem controle, é
mais difícil para a firma coordenar ações, implementar e revisar estratégias e
também resolver disputas que ocorrem quando duas partes de um contrato
resolvem buscar objetivos díspares. Dissertam também sobre o controle:
“Controle é, portanto, o foco da literatura de modo de entrada porque é o
único mais importante determinante tanto de risco como de retorno. Modos
de autocontrole podem aumentar o retorno e o risco. Os modos de baixo
controle (como licenças e outros acordos contratuais) podem minimizar o
80
comprometimento de recursos (e assim, o risco), mas o fazem às custas de
um retorno maior. As firmas trocam variados níveis de controle pela
redução do comprometimento de recursos na esperança de reduzir
algumas formas de risco enquanto aumentam seus retornos. Logo, o foco
no controle é consistente com a perspectiva clássica de risco ajustado ao
retorno visado” (ANDERSON E GATIGNON ,1986).
Hill (2007) em seu trabalho apresentou uma taxonomia própria para o
que considerava os modos básicos de entrada em um mercado estrangeiro,
cada um possuindo vantagens e desvantagens e a decisão de qual
modalidade adotar dependem da firma e de suas particularidades. Neste
trabalho mencionaremos os seis modos que Hill.
2.3.1.1. Exportação
Czinkota e Ronkainen (2008) associam a exportação a um
processo gradual, onde uma empresa que produz domesticamente e está
em expansão pode se interessar em entrar em um mercado estrangeiro
bem como ser instigada a exportar por agentes externos à empresa.
Quando a empresa passa a desenvolver o desejo pela exportação, sua
gerência buscará formas de atingir seus objetivos como firma
exportadora. A firma poderá iniciar suas atividades de exportação através
de pedidos não planejados gerados pelo interesse de intermediários ou
compradores estrangeiros. O sucesso ou não desta nova experiência
pode ser determinante para a continuidade das atividades de exportação.
Os autores diferenciam as modalidades de exportação que
podem ser operacionalizadas através de: (I) exportação direta, onde a
empresa vende diretamente ao consumidor em outro país; (II) exportação
por intermediários, como empresas de gerenciamento de exportação
(EGE) ou uma empresa comercial exportadora (trading company); e (III)
fazendo uso de ferramentas de comércio eletrônico (CZINKOTA e
RONKAINEN, 2008).
81
As EGEs são empresas domésticas que atuam
internacionalmente como representante comissionado ou agente
distribuidora de produtos de uma ou várias firmas. Operam de duas
formas principais comprando parte da produção de uma empresa e
vendendo no mercado estrangeiro ou como agentes de vendas – neste
caso a EGE e a empresa-cliente fecham contratos que determinam
quotas de venda e questões de exclusividade. A lucratividade da EGE
está diretamente ligada à redução dos custos de transação para suas
empresas-clientes e, portanto, estas devem buscar adquirir ou
desenvolver mecanismos de geração de conhecimento que ajudem nisto.
Já as Tradings companies são geralmente, empresas de grande porte
que além de produzir, também importam, exportam, realizam permuta
com outras companhias e investem (CZINKOTA e RONKAINEN, 2008).
Em consonância com o trabalho de Czinkota e Ronkainen,
Kogut & Chang (1996) consideram a exportação como o primeiro passo
para uma empresa entrar em um mercado internacional. Interessante
notar que a falta de recursos conforme o trabalho de Anderson e
Gatignon (1986) é um fator importante e Dalli (1995) considera a
exportação como a estratégia mais usada por pequenas e médias
empresas para internacionalizar-se, pois sua falta de recursos não
permitiria a adoção de um modo de entrada com custos maiores e Root
(1994) associa isto aos níveis de conhecimento de mercado e
experiência. Hill (2007) assume que há vantagens e desvantagens em
exportar. Uma vantagem é que evita o custo de produção no país em que
está entrando. Isso pode ser visto também como uma desvantagem, se
os custos de produção do bem são menores fora do mercado doméstico.
A empresa pode obter economia de escala substancial do seu volume de
vendas global, quando produz no país de origem e exporta para
mercados estrangeiros. Outra vantagem importante é que a firma pode
ganhar mais experiência e conhecimento ainda no novo mercado em que
está entrando. Ao mesmo tempo, empresas exportadoras enfrentam
desvantagens, tais como os custos de transporte, e mesmo o baixo custo
da produção das mercadorias no país estrangeiro.
82
2.3.1.2. Projetos Turnkey
Este é um tipo de projeto, onde duas entidades/empresas são
responsáveis pela colocação de uma planta ou equipamentos. Este tipo
de entrada no mercado é utilizado por empresas, mais especificamente,
indústrias, tais como: construção, metais, refino e petroquímica, produtos
químicos e farmacêuticos. Este tipo de modo de entrada é útil onde o
investimento estrangeiro direto (FDI) é limitado pelo país de entrada pelo
governo. Uma empresa pode possuir os recursos necessários para a
produção, mas precisa de know-how tecnológico para prosseguir com
ela. A outra empresa funciona como um empreiteiro e lida com o projeto
para o cliente estrangeiro; oferece aos seus clientes o treinamento do
pessoal operacional, o contrato e uma usina em pleno funcionamento
(Hill, 2007). Em outras palavras, um projeto Turnkey é visto como uma
maneira de exportar know-how para outros países. Os benefícios de um
projeto Turnkey são os grandes ativos econômicos que o know-how
oferece. Por outro lado, uma vez que o projeto termina, o “empreiteiro”
pode não ter um interesse de longo prazo no país estrangeiro. Isto pode
ser visto como uma desvantagem se o país revelar-se como um grande
mercado para os produtos da planta que foi desenvolvida. A criação de
um concorrente inadvertidamente poderia acontecer.
2.3.1.3. Licenciamento
Para Czinkota e Ronkainen (2008), um acordo de licenciamento
permite que uma empresa (licenciado) utilize propriedade intelectual do
licenciador em troca de uma compensação financeira – chamada de
royalty. Como vantagens deste modo de entrada, os autores enumeram:
(I) não exige do licenciador, comprometimento de recursos, conhecimento
de marketing; (II) possibilita que a firma obtenha uma fonte de recursos
para amortizar os investimentos em pesquisa e desenvolvimento; (III)
reduz a exposição da companhia licenciadora aos riscos relacionados ao
governo do país estrangeiro; e (IV) permite que o licenciador teste um
83
mercado antes de tentar penetrar nele. A principal desvantagem na
adoção do licenciamento, pois a maioria das funções de marketing
internacional fica com o licenciado, e com isso a experiência e o
conhecimento que é tão importante para o processo de
internacionalização são capturadas pelo licenciado.
Hill (2007) propõe uma visão muito semelhante e define que:
“Um acordo de licenciamento é um arranjo em que o licenciante concede o
direito sobre bens imateriais a outra entidade por um período determinado e,
em troca, o concedente recebe uma taxa de fidelização da licença.”
Comenta, ainda, que este tipo de acordo é comum na indústria
farmacêutica, onde as patentes, as invenções e as fórmulas são comuns.
E também, enxerga vantagens semelhantes às apresentadas por
Czinkota e Ronkainen (2008), com relação ao baixo – ou nenhum -
comprometimento de recursos para entrada no novo mercado.
Assinala que este modo de entrada é adequado para as
empresas que não possuem o capital para a produção no exterior. Ele
também é usado quando uma empresa quer entrar em um mercado
externo, mas existem algumas regulamentações do governo que não lhes
permite entrar nesse mercado específico. As empresas que possuem
uma propriedade intangível que não se vai desenvolver tendem a utilizar
este modo de entrada.
Há, todavia, desvantagens neste tipo de acordo; o escasso
controle sobre produção, marketing e estratégia utilizada no
desenvolvimento e venda do produto. O licenciamento limita, portanto, a
capacidade da empresa para coordenar movimentos estratégicos entre
os países pela utilização dos lucros auferidos em um país para apoiar
ofensivas competitivas em outro (HILL, 2007).
84
2.3.1.4. Franquias
A franquia (franchising) envolve compromissos de longo prazo,
enquanto o licenciamento envolve um menor prazo. Na Franchising a
empresa franqueada (franchisee) adquire o direito de exercer atividades
empresariais, tais como a venda do bem ou do serviço, sob o nome de
outra empresa - a franqueadora (franchisor).
Segundo Hill (2007), a franchising é uma forma especializada de
licenciamento, onde o franqueado concorda em seguir regras estritas
sobre como proceder com as atividades: o tipo de serviço, a definição do
espaço físico, e etc.. Semelhante ainda ao licenciamento, o franqueador
recebe de seus franqueados um pagamento de royalties, o que está
relacionado à receita do deste. O risco é minimizado pelas franquias, pois
o comprometimento de recursos para o estabelecimento em um mercado
estrangeiro é muito pequeno. “Uma empresa cujo modo de entrada é de
franquia pode construir uma grande presença em todo o mundo em um
curto período de tempo, a um custo relativamente baixo e baixo risco”
(Hill 2007, p. 492). Um dos problemas ao utilizar a franchising é o controle
de qualidade, pois há pouco espaço para ingerências por parte do
franqueado, logo o contrato deve sempre buscar resguardar a imagem da
marca os clientes.
Segundo o Franchise Guide (2001) distribuído pela International
Franchising Association (Associação Internacional de Franchising – IFA),
a franquia pode ser executada de duas formas: unidade única (single-unit
franchise) ou de múltiplas unidades (multi-unit franchise) que ainda
subdivide-se em franquia de desenvolvimento por área ou franqueado
máster (master franchisee). Single-unit Franchises são contratos onde o
franqueado tem direito a abrir uma unidade da franqueadora, apesar de
poder ter múltiplas unidades cada uma é tratada em contratos separados.
Concernente às multi-unit franchises, o desenvolvimento de área é um
contrato que possibilita ao franqueado abrir diversas unidades em uma
área especificada e em um período de tempo determinado. Através de
85
um contrato diferenciado, o franqueado master tem, além do direito e
obrigações de abrir unidades para desenvolver a área que lhe compete, a
possibilidade de vender franquias para outras pessoas dentro do
território; conhecido como subfranquias. Portanto, o franqueado master
assume muito das tarefas, deveres e benefícios de um franqueador,
como o fornecimento de suporte e treinamento, bem como receber as
taxas e royalties.
Czinkota e Ronkainen (2008) diferenciaram as principais formas
de franquia e em que setor ocorrem com mais freqüência: (I) sistemas
fabricante-varejista, conforme funciona na indústria automobilística com
as montadoras entregando seus produtos para venda em agentes
autorizados a portar sua marca; (II) sistemas de fabricante-atacadista
adotado comumente na indústria de refrigerantes; e (III) prestador de
serviço-varejista que é comum em redes de hotéis e restaurantes fast-
food. Os autores listaram também as razões mais corriqueiras para que
uma empresa se internacionalize através do sistema de franquias, a
saber:
Potencial de mercado;
Ganhos financeiros possíveis; e
Mercados domésticos saturados
Ainda de acordo com os autores, para o franqueado o sistema é
interessante porque o risco de implantar um conceito já testado e de
sucesso é pequeno. Todavia, é importante perceber que no caso de um
sucesso, é possível que os concorrentes locais tentem retaliar criando
cópias do produto ou do serviço. Tanto franqueado e franqueador podem
estar criando competidores ao apresentar um conceito funcional.
Conhecimento e experiência de ambos devem estar protegidos e são
através da padronização dos processos, formas de operação e produção
que o franqueador busca esse objetivo.
86
2.3.1.5. Joint Ventures
Segundo Hill (2007), uma joint-venture é uma entidade (firma)
formada por duas ou mais empresas independentes que decidem,
através de um contrato, trabalhar juntas. As empresas concordam em
unir-se e partilhar das receitas e despesas, bem como o controle da nova
empresa. Joint-venture são muitas vezes vistas como um negócio muito
viável, pois o empresas envolvidas podem complementar as suas
competências. Ambas as empresas podem ganhar internacional
presença, por exemplo. As joint ventures em que há duas partes
envolvidas são, tipicamente, empreendimentos cujo investimento é
realizado em partes iguais (50/50). Tais acordos são indicados nos
contratos, assim como o papel e o tipo de participação cada empresa se
compromete a joint venture. Sobre as vantagens, Hill (2007) indica as
seguintes: (I) a empresa beneficia dos conhecimentos do sócio local
sobre as condições competitiva, cultura, linguagem e sistemas políticos e
de negócios; (II) custos e riscos são compartilhados, inclusive o risco
político, já que em alguns países, esta é a única forma de entrar em um
mercado estrangeiro. (III) o intercâmbio de tecnologia pode ajudar a
empresa a superar alguns riscos, como o de roubo de propriedade
intelectual. Ele aponta também que este tipo de relacionamento entre as
duas empresas não dá à empresa o controle rígido sobre as subsidiárias
locais e internacionais; levando a conflitos e batalhas sobre a quem
pertence o controle, quando as estratégias destas são divergentes ou
quando sua visão sobre o modo como as coisas devem ser feitas para
atingir os objetivos (Masum e Fernandez, 2008).
Em seu estudo sobre as joint-ventures, Kogut (1988) realizou
uma revisão bibliográfica e identificou as contribuições dos autores sobre
esse modo de entrada, a saber:
A divisão de valor (equity share) é influenciada pela
importância estratégica do P&D ou das despesas de
marketing e diversidade de produtos (Stopford e Wells,
1972; Fagre e Wells, 1982)
87
A escolha de entrar por uma joint-venture é considerada
contra as alternativas, e é influenciada pelo tamanho da
empresa-alvo em relação à da empresa estrangeira,
pelas características da indústria, e pelas características
culturais dos países de origem estrangeira (Canoas e
Nehru, 1986; Kogut e Singh, 1986).
As responsabilidades atribuídas à joint-venture são
influenciadas pela capacidade do país de estrangeiros e
de ambos os parceiros, além do possível conflito entre a
filial e o parceiro estrangeiro (Stopford e Wells, 1972;
Hladik, 1985).
A joint-venture é, portanto, uma forma de entrada com o baixo
comprometimento de recursos, mas que, todavia exige um grau de
comprometimento entre os parceiros maior que o licenciamento.
Empresas que buscam redução de riscos e oportunidades de aumentar
seu conhecimento antes de investir recursos financeiros pesados
consideram esta uma estratégia interessante.
2.3.1.6. Subsidiárias ou FDI
Czinkota e Ronkainen (2008) definem o FDI como “os fluxos de
investimento internacional que adquirem propriedades e instalações
industriais”. Essa forma de inserção no comércio exterior pode evitar os
problemas que surgem da falta de controle comum a alguns modos de
entrada contratuais - como a franchising e o licenciamento -, bem como
mitigar os custos de produção mais altos no caso dos custos serem menores
no país estrangeiro.
Por conta dos investimentos financeiros relacionados ao FDI, o risco é
maior que as outras estratégias de entrada mencionadas anteriormente.
Segundo os autores, as firmas tentam não só obter recursos de baixo custo e
garantir suas fontes de fornecimento, mas também buscam investir em
88
lugares mais protegidos e com chances maiores de sucesso. Sustentam,
também, a classificação das empresas que realizam FDI proposta por
Behrman (1981). São elas:
Buscadores de recursos – estas empresas estão procurando
recursos naturais ou humanos, na maioria das vezes, altamente
especializados e escassos em seus mercados domésticos;
Buscadores de mercados – são aquelas que estão interessadas
em melhores oportunidades de entrada e expansão no mercado
estrangeiro; e
Buscadores de eficiência – estão à procura de fontes econômicas
e maximização de benefícios
Outra forma de classificar o FDI é a criação ou obtenção de uma
subsidiária. Em uma subsidiária da empresa detém 100% do capital. Há duas
maneiras de uma firma realizar internacionalização através deste modo de
entrada. A primeira é pela criação de uma nova operação no país de destino,
muitas vezes referida como uma empresa Greenfield, ou com a aquisição de
empresa já estabelecida neste país e utilizar essa empresa para promover
seus produtos (Hill, 2007). Este modo de entrada reduz o risco de perder o
controle sobre a competência ou conhecimento – que em modos de entrada
como o licenciamento, é uma preocupação – propicia a empresa um controle
rígido sobre suas operações em diferentes países. Outra vantagem descrita
por Hill, é que a firma recebe todos os benefícios do investimento, como
100% nos lucros. Este é o método mais caro de ir para inserir-se em um
mercado estrangeiro.
2.3.2. Seleção dos modos de entrada
Para este estudo, apresentaremos as correntes teóricas desenvolvidas
na literatura acadêmica que possuem maior representatividade na
investigação de como as firmas optam por uma forma de entrar em um novo
mercado em detrimento das outras opções. O mecanismo de decisão é um
89
dos fatores mais importantes a serem explorados neste trabalho, todavia não
há muitos experimentos nessa área que sejam específicos para a Indústria
cervejeira.
Argawal e Ramaswami (1991) investigaram qual é o efeito que as
vantagens de propriedade, localização e internalização (Dunning, 1977)
teriam no modo de entrada selecionado pelas firmas estudadas e afirmam
que:
“(...) apesar das firmas desejarem estabelecer presença em países
estrangeiros através de investimento direto (FDI), sua capacidade de fazê-
lo é restringida pelo seu tamanho e experiência multinacional. Não
obstante, as companhias buscam entrar em mercados com alto potencial
de crescimento; há evidências que algumas optam por mercados com
menor potencial se isso estiver de acordo com suas aspirações
estratégicas, ainda que evitem os mercados considerados como arriscados.
(...)”
Ainda sob a perspectiva de Argawal e Ramaswami (1991), firmas que
possuem recursos e capacidade de investir o farão para satisfazer a
necessidade de controle. Já as empresas com poucos recursos ou menos
experientes, buscam parcerias ou modos de menor investimento para
compartilhar dos riscos e custos de operar em um mercado desconhecido, ou
seja, pequenas e médias empresas (PMEs) apresentam uma tendência a
entrar em mercados através de parcerias estratégicas, joint-ventures e até
licenciamento. As vantagens de internalização descritas por Dunning (1977)
são relacionadas a processos ou produtos diferenciáveis e que carecem de
proteção para que a vantagem competitiva que geram seja preservada.
Argawal e Ramaswami apresentaram evidências empíricas sugerindo que
empresas com altos níveis de internalização buscam modos de entrada com
investimento, receosas de perder sua vantagem competitiva, principalmente
em mercados considerados com riscos à propriedade intelectual.
Kogut e Singh (1988) optaram por investigar a influência da cultura
nacional na forma de operação que a firma seleciona para entrar em
90
mercados estrangeiros. Seu estudo contou com dados de séries históricas
sobre mais de 200 empresas. O modelo pretendia comprovar duas hipóteses:
(1) Quão mais distantes psicologicamente dos EUA, mais provavelmente a
empresa escolheria entrar nesse mercado através de Joint-Venture; e (2)
Quão maior for aversão a incerteza na cultura da companhia, maior será a
probabilidade de escolher a joint-venture como modo de entrada. Os autores
também buscavam diferenciar as aquisições, do crescimento orgânico
(greenfield) – na qual a empresa vai crescendo através da criação de filiais e
subsidiárias próprias – e as joint-ventures. Kogut e Singh afirmam que
teoricamente pode-se esperar que a propensão pela adoção das joint-
ventures em detrimento das aquisições caia de acordo com o aumento da
experiência da firma em mercados estrangeiros.
Dubin (1975), Wilson (1980), e Caves e Mehra (1986) descobriram que
empresas seguindo estratégias de diversificação são mais propensas a entrar
em um país estrangeiro através de aquisição ao invés de investimentos
greenfield. A explicação para este padrão seria que as empresas
diversificadas competem pela gestão superior e/ou eficiência produtiva em
indústrias maduras e, portanto, não estão preocupadas com a transferência
repetida de uma inovação de produto ou o nível da marca. Analogamente, as
empresas diversificadas estão mais propensas a se engajar em aquisições
em detrimento às joint-ventures.
Apesar de toda a lógica envolvida, as evidências empíricas estão
divididas No estudo de Dubin (1975), os resultados encontrados sugeriam
que as empresas pequenas tinham maior tendência a adquirir mais
freqüentemente do que as firmas grandes. Wilson (1980), em suas
descobertas confirmou o estudo de Dubin e seus resultados, contudo usou
somente dados de grandes empresas multinacionais originárias da Europa e
dos EUA. Já Caves e Mehra (1986) não limitaram seu estudo às empresas de
grande porte e encontraram evidencias que o tamanho das companhias
estava positivamente e significativamente correlacionado com a escolha de
aquisições em detrimento do desenvolvimento orgânico. Já que as
aquisições, geralmente, requerem mais recursos de gestão e financeiros que
91
as joint-ventures, o tamanho da firma estrangeira e seus ativos estão
positivamente correlacionados com a tendência de adquirir uma empresa
local. (KOGUT E SINGH, 1988).
Brouthers e Nakos (2004) buscaram compreender a usabilidade do
modelo criado pelas TCTs e como as PMEs poderiam se beneficiar desta
análise para selecionar o modo de entrada em mercados estrangeiros.
Estudos anteriores com dados de grandes empresas descobriram que as
PMEs buscando investimentos em com maior especificidade de ativos – que
determina quão empenhada a companhia está em sua inserção no novo
mercado - tenderam a preferir os modos de entrada em que há maior
comprometimento de recursos (equity modes), enquanto que as PMEs
interessadas em investimentos de ativos específicos menores preferiram os
modos de menor comprometimento (non-equity modes). Mostraram assim,
que as PMEs fazem escolhas diferentes em relação às estratégias de entrada
e ao nível de investimento. Seus resultados sustentaram as hipóteses que
PMEs que entram em mercados onde as incertezas do ambiente foram
consideradas elevadas, tendiam a preferir os modos de entrada com menor
investimento em ativos, provavelmente para reduzir ou transferir os riscos
para as organizações do mercado-alvo.
Outra conclusão que Brouthers e Nakos chegaram foi que as PMEs com
de entrada sistemas de controle interno de entrada preferem modos de
entrada de alto investimento capital, enquanto aqueles com sistemas menos
desenvolvidos favorecem os modos de menor investimento capital. Isso pode
ocorrer porque as empresas com sistemas desenvolvidos para o controle
internacional podem controlar subunidades geograficamente dispersas a
baixo custo. Contudo, empresas sem estes sistemas de controle preferem
transferir a responsabilidade de controle para organizações já baseadas no
mercado estrangeiro.
92
2.3.3. Seleção de modos de entrada na indústria Cervejeira
Karrenbrock (1990) estudou como se dá a internacionalização das
empresas do setor cervejeiro por todo o mundo e demonstrou através de
estudos de casos quais modos de entrada eram mais utilizados pelas firmas
desse setor. Ele deixa claro que algumas formas de operação são preferidas
em detrimento de outras como o FDI, contudo previu que a aquisição de
plantas produtivas aumentaria com o crescimento do mercado internacional.
Czinkota e Ronkainen (2008) apresentaram o exemplo da Heineken que é
produzida no Japão por outra empresa, a Kirin Brewey. Sua lista de formatos
de entrada mais utilizados na indústria cervejeira é: (I) exportação é a forma
de internacionalização mais utilizada pelas companhias, por não necessitar
de investimentos muito altos e, portanto, uma maneira barata de vender o
excedente produtivo; (II) contratos de licenciamento também são usados
como estratégia de internacionalização, ao possibilitar que uma marca seja
produzida e vendida em outro país. Esta estratégia ajuda a redução de custos
no caso da produção ser mais barata no país estrangeiro, como sugere Hill
(2007); (III) investimento estrangeiro direto (FDI) que é realizado através da
aquisição de unidades produtivas, já existentes, no país estrangeiro ou
criação de subsidiárias próprias (greenfield).
Ebneth e Theuvsen (2005) estudaram as tendências de globalização
nos mercados cervejeiros e confirmaram as previsões realizadas por
Karrenbrock, uma vez que a aquisição e a fusão se tornaram o modo de
entrada mais utilizado pelas cervejarias. As outras formas ainda são
utilizadas, mas em menor escala e por companhia de menor porte. A
tendência de saturação de mercados em países desenvolvidos causou uma
consolidação em toda a indústria a partir de 2003 e segundo Theuvsen e
Ebneth (2005) ainda está longe do fim.
A exportação possui ainda muita importância para o setor cervejeiro,
uma vez que a consolidação da indústria manteve muitas cervejas produzidas
nos seus locais de origem e, portanto, ainda são inseridas em mercados
estrangeiros através da venda direta. A produção de cervejas especiais,
93
como é o caso das cervejas Trapistas – cervejas especiais Premium que são
fabricadas manualmente por uma ordem de monges europeus; atualmente
apenas sete monastérios produzem este estilo - dificilmente será realizado
através de licenciamento ou criação de uma fábrica fora do país de origem.
94
3. METODOLOGIA
3.1. Problemas e perguntas de pesquisa
No presente trabalho pretendeu analisar e compreender como se dá o
processo de internacionalização da empresa selecionada e como este foi
influenciado pelos outros participantes da cadeia de suprimentos. Para
compreender essa questão, foram desenvolvidas algumas perguntas que
definem o escopo do estudo. A saber:
1. Quais foram os motivadores para a internacionalização da cervejaria
selecionada?
2. Qual é o papel desempenhado pelos distribuidores na
internacionalização da empresa? São apenas distribuidores e
colocadores de pedido ou estimulam o processo através de pedidos
não-planejados, conforme sugerido por Czinkota e Ronkainen (2008)?
3. As teorias de internacionalização tradicionais são úteis para explicar o
processo de internacionalização e a seleção do modo de entrada, ou os
estudos já realizados têm maior poder preditivo (EBNETH e
THEUVSEN, 2005 e KARRENBROCK 1990)?
3.2. Método de Pesquisa
Neste estudo optou-se por realizar uma pesquisa exploratória e qualitativa
sobre o assunto. Por se tratar de um estudo pioneiro e complexo, o método do
estudo de caso foi considerado o mais apropriado, uma vez que desta forma, foi
possível a identificação de variáveis não antes vislumbradas, como ambientais e
situacionais que poderiam ser analisadas em estudos quantitativos futuros.
Yin (2003) apresenta três dimensões que o pesquisador deve considerar no
momento da definição do método de pesquisa a ser utilizado: (1) o tipo de
pergunta da pesquisa; (2) o grau de controle que o pesquisador tem sobre
eventos comportamentais e; (3) se o foco da pesquisa será em eventos
95
contemporâneos ou históricos. Para Yin (2003), o método do estudo de caso
levanta questionamentos empíricos que buscam investigar um fenômeno
contemporâneo dentro de um contexto real, principalmente quando as fronteiras
entre o objeto de estudo e o contexto não estão claramente definidas. (YIN,
2003; p. 13). Ainda sobre o método do estudo de caso, Yin (2003) afirma que
este apresenta uma vantagem comparativa sobre os demais métodos, pois, ele
permite estudar uma gama maior de eventos contemporâneos sobre os quais o
pesquisador tem pouco ou nenhum controle.
A utilização da abordagem qualitativa, como defendida por Kirk e Miller
(1986), a pesquisa qualitativa de caráter exploratório, facilitaria a descoberta de
coisas novas e inesperadas, sem que isso cause a perda da objetividade do
estudo. Bryman e Bell (2007) consideram que a principal característica da
pesquisa qualitativa é que esta foca nas palavras e conceitos deixando o foco
em dados quantitativos e análise para outro estudo ou momento.
Complementando a idéia dos autores, Morse (1991) acredita que um problema
de pesquisa qualitativa é caracterizado por: “a) o conceito não está maduro
devido à falta de teoria e pesquisa anterior; b) a noção de que a teoria
disponível pode ser inexata, inapropriada, incorreta ou enviesada; c) há uma
necessidade de se explorar e descrever o fenômeno e desenvolver uma teoria;
ou d) a natureza do fenômeno não pode ser ajustada para medidas
quantitativas” (MORSE, 1991 p. 120)
Para Yin (2004), classifica-se em cinco as estratégias ou métodos básicos
de pesquisa social: experimentos, surveys, análises de arquivos, histórias e
estudos de casos. Ele argumenta que perguntas do tipo “o quê”, “quem”, “onde”
e “quanto” direcionam para o uso de pesquisas surveys ou análises de arquivos,
pois estão relacionados à determinação da incidência ou freqüência de eventos.
Perguntas que se começam com “como” ou “por que” sinalizam para a utilização
de experimentos, histórias ou estudos de caso, uma vez que se direcionam para
o contexto e a dimensão temporal dos fenômenos, não se importando com as
medidas de freqüência (YIN, 1994). Estabelece ainda que:
96
“a essência de um estudo de caso, a tendência central entre todos os tipos
de estudos de caso, é que ele tenta iluminar uma decisão ou um conjunto
delas: porque foram tomadas, como foram implementadas e com quais
resultados” (YIN, 1994).
A partir da definição acima se tem certeza da adequação da metodologia
escolhida, pois a tomada de decisão sobre internacionalização é o fenômeno ou
objeto central desta pesquisa. Em sua definição sobre o estudo de caso, Yin
(1993) sugere que este pode ser baseado em um ou múltiplos casos e que
estes podem ser exploratórios, descritivos ou explanatórios. Por combinação,
chega-se a seis possíveis formas de criar estudos de casos:
Simples e exploratório;
Simples e descritivo;
Simples e explanatório;
Múltiplo e exploratório;
Múltiplo e descritivo;
Múltiplo e explanatório.
Caso exploratório é aquele que busca definir as questões e hipóteses para
um estudo subseqüente ou determina a viabilidade de um instrumento de
pesquisa. Um estudo de caso é descritivo quando apresenta a descrição
abrangente de um evento. Por fim, um estudo de caso explanatório é aquele
que apresenta os dados que dão suporte a uma relação de causa e efeito
verificada (YIN, 1993).
De acordo com as definições acima de Yin (1993, 1994, 2003 e 2004) sobre
o estudo de casos, este estudo pode ser classificado como um estudo de caso
simples e exploratório. Trata-se de um estudo de caso simples, já que avalia o
caso de internacionalização (entrada no mercado nacional) de uma cervejaria
internacional; principalmente exploratório, pois aborda um assunto que foi pouco
estudado no Brasil até o momento; a influência dos compradores no processo
de internacionalização de cervejarias internacionais (para a entrada no Brasil),
levantando, assim, questionamentos a serem respondidos neste trabalho e em
97
outros que possivelmente venham a ser realizados no futuro. Entretanto contem
também elementos descritivos (por exemplo, quanto a processos) e
explanatórios ou explicativos quanto às motivações que regeram as escolhas,
principalmente nas considerações finais (capítulo 6).
3.3. Seleção do caso
O critério adotado para escolha do caso a ser estudado leva em
consideração que as empresas devem possuir atividades de internacionalização
no Brasil, bem como vender um portfólio diferenciado – composto de Premium
lagers, specialty beers ou Ales, stouts e bitters. Levando em consideração que o
estudo pretende, também, investigar o papel dos intermediários na decisão de
internacionalização destas empresas, optou-se por selecionar dois distribuidores
nacionais que pudessem prover evidências sobre isto.
Para facilitar o contato com algumas das cervejarias, foram selecionadas
empresas que tivessem contratos de representação no Brasil com distribuidores
já bem estabelecidos no mercado doméstico e com experiência no setor
cervejeiro. Foi realizada uma pesquisa prévia por nomes de representantes,
importadores e distribuidores e apresentou-se a dificuldade de encontrar
importadores e distribuidores atuantes em outras regiões do Brasil que não os
Sul e Sudeste. De acordo com as empresas disponíveis pela seleção dos
intermediários, buscaram identificar quais iniciaram atividades de exportação
para o mercado nacional mais recentemente e que possuíam cervejas
diferenciadas dos padrões do mercado nacional. Chegou-se a uma lista com
seis opções, que contatadas não se mostraram interessadas em participar do
estudo ou apresentavam impedimentos legais para fornecimento de
informações. Frente à dificuldade de encontrar empresas disponíveis,
selecionou-se o Fabricante C.
O Fabricante C possuía três diferentes importadores, sendo um com
exclusividade de compra da fábrica (Importador C), um que se recusou a
participar do estudo (Importador B) e o terceiro que não respondeu aos contatos
realizados (Importador M). O Importador C foi selecionado como importador
98
para participar do estudo, bem como o distribuidor Internacional que lhe fornecia
cervejas do Fabricante C (Distribuidor B).
3.4. Coleta de dados
A coleta de dados se deu, inicialmente, com a busca por literatura referente
ao processo de internacionalização de empresas, sobre a indústria de cervejeira
e sobre a decisão de como entrar num mercado estrangeiro procede.
Paralelamente ocorreu o monitoramento de notícias sobre entrada de novas
empresas no mercado brasileiro, através de sites, jornais e revistas
especializadas. Uma das fontes de informação mais importantes foram os
Blogs, informativos pessoais escritos por aficionados por cerveja e que buscam
as novidades e publicam antes da maioria dos veículos tradicionais.
Partindo da definição da empresa a ser investigada, informações sobre esta
foram coletados em web sites próprios ou especializados e publicações
tradicionais. Associações setoriais como o Sindicato Nacional da Indústria da
Cerveja (Sindicerv) e a Associação Brasileira de Bebidas (ABRABE) também
foram consultadas para informações sobre a configuração do mercado e como
este se organiza.
De posse das informações coletadas na revisão bibliográfica, de literatura e
da empresa selecionada, assim como das perguntas de pesquisa, foram
confeccionados quatro roteiros de entrevista que puderam ajudar no
levantamento as motivações que a empresa produtora considerava como chave
para o início do processo de internacionalização, qual foi o papel
desempenhado pelos intermediários neste e se as teorias existentes são
capazes de explicar este processo.
A seleção de entrevistados se deu de acordo com disponibilidade de
participantes no estudo, bem como à completude da cadeia de suprimentos.
Pela pequena estrutura do Fabricante C para o mercado externo, somente o
CEO de exportação foi entrevista, já que os outros possíveis entrevistados não
estavam autorizados a conceder informações. Os três gestores do Importador C
99
foram inquiridos para obter visões complementares da mesma operação e
contrapor o discurso do Fabricante C. O Distribuidor Internacional B participou
do estudo para compreensão de seu papel na internacionalização do Fabricante
C e de sua importância para o Importador C. Como suplementos, dois
distribuidores nacionais (B e P) integraram as entrevistas para buscar suas
motivações em participar do mercado e como funcionava a cadeia de
suprimento dentro do território nacional.
Incrementou-se a percepção do mercado com a visão dos Varejistas sobre
toda a cadeia, suas necessidades e expectativas quanto às cervejas que
vendiam ou viriam a vender. Como forma de enriquecer o estudo e auxiliar nos
objetivos secundários, os consumidores serviram de balança para equilibrar os
investimentos dos importadores e distribuidores e as decisões e expectativas
dos varejistas. Um fabricante foi inserido para agregar sua visão sobre o
negócio de cervejas, como encaram seus produtos e o mercado vigente.
Foram realizadas 21 entrevistas, divididas da seguinte forma:
Entrevistado Posição na empresa Posição na cadeia de distribuição
Entrevistado 1 CEO de exportação do Fabricante C Fabricante
Entrevistado 2 CEO do Importador C Importador
Entrevistado 3 Gerente de vendas do Importador C Importador
Entrevistado 4 COO do Importador C Importador
Entrevistado 5 CEO da Distribuidora B Distribuidor nacional
Entrevistado 6 CEO da Distribuidora P Distribuidor nacional
Entrevistado 7 Gerente de vendas Distribuidor B Distribuidor Internacional
Entrevistado 8 Gerente Varejista
Entrevistado 9 Gerente Varejista
Entrevistado 10 Gerente Varejista
Entrevistado 11 Gerente de Vendas Importador T Importador
Entrevistado 12 ‐‐‐‐ Consumidor
Entrevistado 13 ‐‐‐‐ Consumidor
Entrevistado 14 ‐‐‐‐ Consumidor
Entrevistado 15 ‐‐‐‐ Consumidor
Entrevistado 16 ‐‐‐‐ Consumidor
Entrevistado 17 ‐‐‐‐ Consumidor
Entrevistado 18 ‐‐‐‐ Consumidor
Entrevistado 19 ‐‐‐‐ Consumidor
Entrevistado 20 ‐‐‐‐ Consumidor
Entrevistado 21 Mestre‐cervejeiro Fabricante nacional Tabela 1‐ Relação dos entrevistados no estudo
100
Todas as entrevistas foram realizadas de forma presencial, incluindo
aquelas com participantes estrangeiros. Para entrevistar o Fabricante C, foi
realizada viagem para a Bélgica, onde se visitou o monastério e as instalações
fabris. O Distribuidor B encontrava-se na cidade de Amsterdam, Holanda, onde
apresentou seu escritório, suas operações e armazéns. As entrevistas tiveram
duração mínima de 1 hora e foram gravadas.
3.5. Tratamento dos dados
As entrevistas gravadas foram transcritas e organizadas documentos
separados por entrevistado, contendo as resposta para cada uma das
perguntas. Os grupos de entrevistados foram então agrupados e suas respostas
comparadas em tabelas que evidenciavam suas opiniões.
Para análise, as respostas foram marcadas em grupos que originaram as
categorias apresentadas no capítulo 5. A metodologia de análise empregada foi
o de análise discurso onde se buscou encontrar padrões nas respostas de cada
grupamento.
Os dados secundários obtidos em pesquisa foram organizados em ordem
cronológica para auxiliar na construção do caso e nas conclusões do estudo.
3.6. Limitações do método
Yin (2003) destaca que a valorização do método do estudo de casos se deu
somente recentemente e acompanhou a tendência observada em outras
Ciências Sociais, a despeito do seu uso nos estudos de administração ser
extensivo. Não obstante, deve-se salientar que como todo método há limitações
que devem ser mencionadas. Barretto (2002) ressalta que o há fatores que
dificultam o estudo das decisões e motivações passadas, particularmente o
período tempo que passou após a tomada da decisão; as motivações humanas
podem ser suprimidas, reprimidas, racionalizadas ou simplesmente esquecidas.
Já Björkman e Forsgren (1997) acrescentam que aqueles que interpretam a
101
história narrada possuem objetivos e graus de comprometimento diversos e isso
pode levar a criação de vieses sistemáticos nesse processo.
Goode e Hatt (1975) mencionam que outra limitação é que, pela sua própria
natureza qualitativa, o estudo de casos está sujeito a vieses oriundos das
percepções do próprio pesquisador com relação aos problemas estudados. Não
obstante, os autores, consideram que é comum que os entrevistados – em cada
um dos casos - apresentem vieses cognitivos ou seletividade de memória,
intencional ou não. Além disso, o método não permite generalizações para o
universo estudado; as conclusões estão limitadas somente às empresas que
participaram do estudo (GOODE E HATT, 1975).
Apesar de limitações relacionais às pesquisas quantitativas, procurou-se
neste estudo buscar a validade, que lida com a questão de saber se os
pesquisadores foram capazes de medir o que foi destina-se a ser medido
(Zikmund, 2000). Para evitar erros em a interpretação dos dados, as entrevistas
foram transcritas e enviadas de volta para os respondentes assegurar
sumarização precisas.
Validade externa, que se refere à representatividade, é geralmente um
problema no estudo de caso devido ao número limitado de casos incluídos
(Gerring, 2007; Yin, 2003a). Sendo este trabalho, um estudo de caso simples, o
problema da generalização precisa ser mencionado. Contudo, o objetivo não foi
o de criar generalizações.
Neste processo de investigação, algumas ações foram tomadas, que
podem facilitar a replicação. As entrevistas guias foram quase inteiramente
seguidas, exceto a ordem de questionamento, que, obedeceu a dinâmica de
cada entrevista e estilo de cada entrevistado.
102
4. DESCRIÇÃO DO CASO
4.1. Caracterização das empresas participantes no caso
4.1.1. Fabricante C
O Monastério onde originou-se a cervejaria do Fabricante C surgiu
em 1850 quando o um nobre convidou religiosos da ordem Cisterciense
da Estrita Observância (Trapistas) baseados no leste da Bélgica para
fundar em suas terras uma nova abadia. Em 1862, os monges iniciaram
a fabricação de queijos e cervejas para custear suas despesas com a
vida monástica e as obras de caridade que operavam na comunidade
que os cercava. Nos dias de hoje, o Fabricante C é um dos sete
monastérios que fabricam cerveja e ostenta o selo de Produto Autêntico
Trapista, opera com capacidade de produção de 150.000 hectolitros e
possui um faturamento de US$ 50 milhões, dos quais 50% são
provenientes de exportações.
4.1.2. Importador C
O importador C é uma empresa brasileira que iniciou suas atividades
em 2005, importando cervejas belgas já conhecidas no mercado
nacional, bem como produtos inéditos. Seu relacionamento com as
cervejarias se deu por muitos anos através de distribuidores
internacionais. É uma organização de estrutura modesta, composta de
10 funcionários que opera na cidade de São Paulo. Opera somente com
marcas internacionais, principalmente belgas, e não intenciona trabalhar
com marcas nacionais. Fora do estado de São Paulo emprega
distribuidores regionais, que compram seus produtos e revendem em
sua área de atuação geográfica. Iniciou suas importações através de
trading companies, optando mais tarde por importação direta. As
dificuldades do processo fizeram com que retornassem ao estágio inicial.
103
4.1.3. Importador B
O importador B foi um dos pioneiros na importação de cervejas para
o Brasil. Seu foco sempre foram as cervejas belgas e seu
relacionamento com fábricas deste país é notório. Foi responsável pela
introdução das cervejas do Fabricante C no Brasil, assim como outras
tantas. Algumas destas são compradas de distribuidores internacionais
baseados na Bélgica. Além das importações, opera como distribuidor de
algumas cervejas especiais da ABInbev e possui dois pontos de varejo,
um na cidade do Rio de Janeiro e outro na de São Paulo.
4.1.4. Importador M
Iniciou suas operações como importador e varejista on-line baseado
na cidade de Campinas. Importava cervejas belgas já no mercado
nacional como a do Fabricante C e outras marcas notórias trazidas pelo
Importador B. Fazia pedidos a diversos distribuidores internacionais,
sem contato com fabricantes internacionais. Assim como o Importador C,
não opera com marcas nacionais.
4.2. Breve histórico do Fabricante C e sua atuação no Brasil
A Cervejaria Fabricante C está situada na cidade belga de Fabricante C,
dentro do complexo da Abadia de St. Scourmont que abriga: uma igreja Notre
Dame de Scourmont, um claustro e a fábrica de cerveja.. Uma cerveja para ser
considerada “Trapista” (Trappinstenbier) deve seguir três regras básicas: (I) ser
produzidas dentro de um monastério da ordem Trapista; (II) devem ser
produzidas sobre direta supervisão de um monge ou da comunidade monástica,
e; (III) a maior parte das receitas com vendas devem ser aplicadas à caridade e
ao sustento da ordem (MORADO, 2009).
Em meados de 2000, a produção e distribuição da cervejaria foram
entregues à empresa S.A. Bières de Fabricante C que opera com estrutura
profissional, típica de uma cervejaria em expansão. Os equipamentos produtivos
104
da cervejaria são um exemplo de comunhão entre a tradição monástica e a mais
alta tecnologia de produção cervejeira. A produção é, contudo, realizada dentro
da Abadia; coordenada e fiscalizada pelos monges para manter a tradição e o
“selo” de cerveja Trapista.
O Fabricante C iniciou suas atividades de exportação para o Brasil
através de um pedido de um Importador B, belga expatriado, que morava no Rio
de Janeiro e desejava divulgar as cervejas belgas no Brasil – até o 2002 o ícone
de cervejas importadas no Brasil eram as cervejas alemãs e algumas
americanas com Budweiser e Miller. Assim como muitos importadores, na
inexistência de relacionamento com o fabricante, o Importador B entrou em
contato com um atacadista belga que ajudava no fracionamento de contêineres,
reduzindo o risco de encalhe.
No Brasil, o Fabricante C é representado por seis produtos de seu
portfólio de cervejas, de um total de sete. Os queijos trapistas não são
exportados para o Brasil. São três variações de cerveja, com dois tamanhos de
envase, a saber:
Rótulo Estilo % de Álcool Volume
Red Dubbel 7% 330 mL
Première Dubbel 7% 750 mL
Triple Tripel 8% 330 mL
Cinq Cents Tripel 8% 750 mL
Blue Belgian Strong Dark Ale 9% 330 mL
Grande Reserve Belgian Strong Dark Ale 9% 750 mL
Tabela 2 ‐ Relação de produtos ofertados no Brasil da marca C
4.3. Importador B
O primeiro ponto de venda da cerveja do Fabricante C foi o bar do
Importador B, ponto na Barra da Tijuca ta dedicado à venda de diversas
cervejas belgas que debutavam no mercado nacional. O pioneirismo de seu
105
proprietário foi responsável pela popularização da escola cervejeira belga e os
altos preços praticados – dadas as condições cambiais e econômicas da época
– contribuíram com a imagem de produto Premium.
Como o início foi realizado sem nenhum contrato direto com a cervejaria,
pouco ou nenhum material de marketing estava disponível e os grandes
responsáveis pela divulgação destas marcas eram os copos e os descansos de
copo possuindo a logomarca da cerveja (também chamados de bolachas) –
normalmente comprados à baixo custo. Quando o contato do importador passou
a dar-se diretamente com a cervejaria, os materiais promocionais tornaram-se
mais abundantes (apesar de serem ainda insuficientes), mas eram vendidos e
não cedidos.
Até meados de 2003, poucos varejistas vendiam cervejas importadas e
menos ainda vendiam cervejas belgas. O poder de compra do brasileiro, o custo
de importação e as barreiras burocráticas são apontados como os maiores
responsáveis pela limitação da rede de varejistas comprometida a vender esses
produtos. Pequenas delicatessens e lojas dedicadas aos produtos importados
faziam parte desta cadeia de distribuidores.
4.4. A ampliação da rede varejista
A partir de 2004, o mercado das cidades do Rio de Janeiro e São Paulo
começaram a desenvolver-se com velocidade e outros varejistas passaram a
interessar-se pela venda de cervejas importadas. Começaram a surgir mais
delicatessens e algumas lojas especializadas – antes só ofereciam bebidas
alcoólicas como vinho e destilados - passaram a oferecer uma porção reduzida
de cervejas importadas. Supermercados, como o Zona Sul iniciam a oferta de
produtos diferenciados aos clientes – ávidos por novidades.
Nesse momento, bares com alguma variedade de produtos importados
passaram a vender cervejas estrangeiras e dentre elas, as belgas. Atribui-se à
nova moeda valorizada frente ao dólar e a derrubada de algumas barreiras
alfandegárias pela enxurrada de novos produtos que entravam no mercado
106
nacional. Como conseqüência, houve a popularização de algumas marcas de
cervejas internacionais, principalmente as alemãs e belgas.
4.5. A entrada de outros importadores
Apesar da hegemonia do Importador B, as pequenas cargas importadas
deixavam o mercado constantemente desabastecido em virtude do
fracionamento de contêineres entre marcas diferentes. O Importador B, como
vários outros, acredita que com o contêiner mais variado reduz-se o risco de
encalhe do produto. Criou-se o mito de que havia contratos de exclusividade,
que foram desmentidos com simples contatos com a cervejaria. De posse desta
informação, outras empresas – importadoras M e C - passaram a importar o
mesmo produto em cargas cada vez maiores e estendendo o portfólio dos
produtos oferecidos e a disponibilidade de material promocional.
Esse movimento de novas importações gerou conflito entre os
importadores e muitos pontos de venda fizeram acordos de exclusividade não
com a marca, mas com seu fornecedor (importador), para evitar falta da cerveja
e pelo benefício de preços de compra reduzidos (desconto por exclusividade). O
relacionamento entre importadores estabilizou-se apesar das intrigas inerentes
às redes de negócio.
Não obstante, as complicações geradas por diversos importadores
chegaram ao consumidor final, que recebia produtos com prazos de validade
que oscilavam e a preços pouco normalizados; isso contribuía para “arranhar” a
imagem do Fabricante C no mercado, que passava alguns meses sem aparecer
nas gôndolas e depois encalhavam nas prateleiras.
4.6. Fabricante C busca parceiros
A cervejaria Fabricante C tinha contato com dois diferentes importadores
e tinha consciência de que pelo menos outros dois importavam seus produtos
através de atacadistas europeus. De acordo com informações, da direção, mais
de 50% da produção é exportada e países como Brasil, que são importantes
107
para a estratégia da empresa. Comprovando esta afirmação, em 2009, o
Fabricante C procurou uma importadora para ser a distribuidora exclusiva de
seus produtos no Brasil; escolheu o Importador C, sediada em São Paulo, para
ser importadora, distribuidora e varejista.
Contudo, mesmo com esta decisão houve ainda incidentes de empresas
importando para vendas próprias e para distribuição, causando distúrbios na
cadeia de suprimento das cervejas do Fabricante C no Brasil. Isso se dá pela
enorme quantidade de distribuidores espalhados pela Europa e pelo mundo.
Não há real controle do destino dos carregamentos que saem das fábricas, já
que há empresas que operam em entrepostos de livre comércio (sem taxas
alfandegárias) que adquirem e revendem a preços muito atraentes.
Apesar de buscar um maior controle em suas operações de exportação, o
Fabricante C, e outras cervejarias Trapistas não demonstram interesse em
produzir em instalações estrangeiras, pois perderiam o “título” de cerveja
Trapista. Logo, o processo de internacionalização desta cervejaria se limitará à
exportação com expansão da atuação no mercado brasileiro, aumentando a
amplitude de cidades supridas.
108
5. ANÁLISE
Neste capítulo são apresentadas as categorias de análise ligadas ou
derivadas dos principais pontos de discussão percebidos nas entrevistas e que
foram utilizadas para guiar o processo de análise; auxiliaram no agrupamento
das entrevistas realizadas. As categorias criadas foram divididas pela cadeia de
suprimentos analisada, ou seja: Há categorias de fabricante, importador,
distribuidor nacional, distribuidor internacional, varejista e consumidor final.
5.1. O processo de entrada de uma cerveja no Brasil
Para auxiliar na compreensão das informações contidas na análise, foi
criado um modelo que representa processo de entrada de uma cerveja no
Brasil, bem como o custo deste produto vai incrementando em cada elo da
cadeia de suprimento. O modelo foi criado a partir de dados primários e
secundários obtidos no processo do estudo. Os relacionamentos inseridos em
cada etapa do processo são explicados em seqüência para ilustrar os passos e
decisões intrínsecas a ele.
Figura 13 ‐ Esquema de importação Fonte: próprio autor (tx de conversão R$ 2,11)
Fabricante
Distribuidor Internacional
Importador
Distribuidor Regional
Varejo
Consumidor final
US$ 0,50
US$ 0,80
Alfândega Trading
US$ 2,00 R$ 3,64
R$ 7,70
R$ 9,26
R$ 16,66
109
O esquema acima representa o processo de importação de cervejas e
suas formas de ocorrência. A pesquisa que inspirou o modelo acima foi
realizada com indivíduos pertencentes a toda a cadeia de valor apresentada
com ênfase nos importadores, distribuidores regionais e fabricantes. Os
valores são baseados em um produto fictício de valor de cinqüenta centavos
de dólar.
As entidades relacionam-se através de fluxos de informação e
financeiros, que estão ilustrados pelas setas de cor preta e os valores são
resultantes de margens de lucro e custos de transporte.
5.1.1. Relação Fabricante – Distribuidor Internacional
O fabricante passa a vender para um distribuidor internacional quando
deseja aumentar o volume de vendas, escoarem produção excedente do
mercado doméstico ou como estratégia de internacionalização. Na pesquisa
realizada, o Fabricante C vendeu inicialmente para escoar produção e isso
foi tornando-se uma estratégia deliberada. Cervejarias de grande porte
internacionalizam-se através de estratégias de investimento direto através
de Joint-Ventures, fusões e até mesmo subsidiárias (Larimo, Marinov e
Marinova, 2006), ou seja, entram nos mercados de forma deliberada e
vendem para distribuidores internacionais para capilarizar suas operações e
difundir seus produtos.
Apesar de pequena, a margem do distribuidor internacional acaba sendo
onerosa no custo final do produto, pois agrega valor monetário sem agregar
valor ao produto em si. Os distribuidores muitas vezes vendem para
importadores estrangeiros sem o conhecimento total dos fabricantes,
reduzindo seu controle sobre os mercados em que atuam.
Contudo, o distribuidor tem uma função dupla nesta cadeia, pois ao
mesmo tempo em que agrega valor, ele é um concentrador de marcas e
rótulos, atuando como fracionador de carga. Para um importador reduzir
110
riscos de investir em apenas uma marca e empregar recursos financeiros
demais nesta, costuma buscar um atacadista que possa oferecer um mix de
produtos que possa ser trabalhado em quantidades reduzidas e diversidade
atrativa.
5.1.2. Relação Fabricante – Importador (Trading Companies)
Os fabricantes podem vender diretamente ao importador que busca seus
produtos ou através de contatos pertencentes à sua rede de empresas. A
venda direta tem suas vantagens e desvantagens, pois a redução do preço
do produto normalmente implica em um aumento dos volumes acordados ou
até em compromissos periódicos de volume. O relacionamento de marketing
se faz mais fácil, pois os materiais de promoção são mais abundantes e
muitas vezes subsidiados pelo fabricante.
Seja o relacionamento direto com o fabricante ou indireto através de
distribuidores, os importadores costumam iniciar seus processos de
importação utilizando-se de Trading Companies – empresas que podem
importar os produtos e “vender” ao importador – para mitigar riscos e evitar
erros resultantes do desconhecimento do processo. Muitos dos
importadores nacionais começaram pelo relacionamento do empreendedor
com uma trading ou importadora operante. O Importador C, foco deste
estudo, possui entre os sócios fundadores uma sócia de trading. Quando o
aprendizado da trading está transferido para a empresa importadora,
algumas tentam alçar vôos solo com importações diretas., embora
freqüentemente fracassem por desconhecer algumas “unwritten rules of the
game” que tornam o processo mais complexo e relacional do que aparenta
ser. A maioria permanece com a trading company que iniciou suas
operações mesmo depois de conhecer trâmites e processos.
Apesar da facilidade apresentada, as tradings agregam valor pelo serviço
prestado, normalmente em forma de uma comissão de compra, que varia
entre 3% até 7%. Esse prêmio de risco é pago na transferência da
mercadoria para a importadora.
111
5.1.3. Alfândega
Neste ponto é que o maior acréscimo de valor é realizado. Os impostos
brasileiros são muito altos para importadores e aqueles dedicados à cerveja
sofrem com a Substituição Tributária (ST) que é aplicada aos produtos de
cerveja e chope. Essa modalidade foi criada pelo Governo para adiantar os
impostos sobre circulação de mercadoria (ICMS) de toda a cadeia de
distribuição. A pulverização de bares e vendas impossibilitava a fiscalização
deste imposto e, portanto, os produtores passaram a ser responsáveis pelo
recolhimento dos impostos da cadeia à jusante. Na inexistência do produtor
(Fabricante estrangeiro), o importador fica responsável pelo recolhimento no
ato da nacionalização dos produtos. Qualquer movimentação através de
estados da federação também é passível de taxação.
Além da ST, há Contribuição para Fins Sociais (COFINS), Programa de
Integração Social (PIS) e Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) que
incidem sobre a compra e total de despesas com seguro e frete. A base de
cálculo ajuda a encarecer tremendamente o produto. Calcula-se que uma
nacionalização (entrada da mercadoria pelo porto e autorização pelo
Ministério de Agricultura e Receita Federal) acresça ao valor a ordem de
300% do valor original de custas que vão de seguro até certificados de
análise. Após isso, há a conversão cambial que agrega ainda mais.
5.1.4. Relação Importador – Distribuidor Regional
Os importadores selecionam o porto por aonde sua mercadoria chegará e
isso influencia no preço final do produto, pelas facilidades e dificuldades que
aquele porto em particular apresenta. Muitos trazem pelo porto de Vitória
que através do FUNDAP isenta a incidência do ICMS no produto, reduzindo
drasticamente seu custo. Porém, grande parte dos importadores é baseada
em São Paulo e a sobre a transferência do porto do Espírito Santo para
aquele estado incide ST acrescendo ao valor um aproximado de 18%.
112
Frente a esta dificuldade, os importadores selecionam distribuidores
nacionais que atuam em regiões geográficas delimitadas e que venderão
suas cervejas para o estado onde “residem”. Agregam, em média, 40% ao
preço do produto em seu domicílio original (resultado da ST de transferência
estadual e margem de lucro que varia de 10-30%).
5.1.5. Relação Varejo – Consumidor Final
Fica aparente como o preço vai crescendo na medida em que a cadeia
de distribuição aumenta e o valor do varejo costuma vir acompanhado de
uma margem de 80% justificada pelo mercado pequeno e altos custos fixos
da operação de um bar ou restaurante. O varejo quente não costuma
acrescer tanto, trabalhando em média com margens de 45%, mas ainda
está acima da margem aplicada às cervejas industrializadas.
A despeito do risco o número de pontos de venda de cervejas importadas
vem crescendo dia-a-dia e estima-se que em 2010 o número de pontos de
venda cresceu 60% na cidade do Rio de Janeiro. O consumidor está ficando
mais exigente no que bebe, buscando novidades e diversidade e mostra-se
disposto a pagar o preço destes produtos. Contudo há um movimento
crescente em listas de discussões e grupos de consumidores que busca o
valor justo do produto, onde se pesquisa os custos de produção, valor dos
produtos em seu país de origem e comparação com os valores cobrados no
Brasil. Alguns pontos-de-venda sinalizam positivamente através da baixa
dos preços e margens mais comportadas.
5.2. Categorias de análise
As categorias de análise que seguem foram criadas a partir do
cruzamento da literatura e das informações coletadas junto aos
entrevistados.
113
5.2.1. Pedidos de importadores
Essa categoria refere-se à importância dos pedidos iniciais feitos pelos
os importadores, já que quase a totalidade dos movimentos e entrada é feito
pelo importador brasileiro que está buscando oportunidades no mercado
nacional.
“Das dez marcas com que trabalhamos, nós é que iniciamos o contato. Só
uma veio atrás da gente para vender para gente. Depois de um tempo as
empresas que se interessam procuram o importador, mas isso demora.”
Entrevistado 2, importador
Interessante demarcar que o interesse pelo Brasil como mercado para
cervejas vem crescendo nos últimos anos, contudo as importações de cerveja
acontecem - em sua maioria – inspiradas pela visão de oportunidade dos
importadores. Contudo, as cervejarias observam o mercado de forma mais
conservadora, evitando entradas em mercados muito distantes geográfica e
psicologicamente. Isso é explicado por diversos fatores, como a cultura
cervejeira reduzida de alguns países, baixa validade dos produtos e até
conflitos culturais entre nações.
O Fabricante C foi abordado para exportar por diversas companhias,
incluindo distribuidores internacionais que compram suas cervejas para
distribuir no mercado interno europeu e muitas vezes exportam. As
operações de exportação podem chegar ao conhecimento da cervejaria ou
não. Isso dificulta muito o controle de quanto é exportado e principalmente,
pra onde.
Os importadores nacionais quando perguntados sobre como se dá o
processo de abordagem de uma cervejaria internacional, comentam:
“Nenhuma veio nos procurar, a não ser o Fabricante C que nós já
trazíamos por distribuidor. Mas, eu fui a todas. Daí entra em contato e
verifica se é ou não possível. Muitas estão começando a procurar, mas
ainda não trouxemos nenhuma que venho procurar a gente.”
114
Entrevistado 3, Importador
Pelos depoimentos, percebe-se que as cervejarias pequenas não são
muito proativas na busca por novos mercados e esperam o surgimento de
importadores interessados em inserir suas cervejas em outros países
(exportação oportunista).
“Sabemos que nossas cervejas vão para outros países com os quais não
temos distribuidores. Só buscamos parceiros nos mercados que
acreditamos ter potencial de crescimento.”
Entrevistado 1, Fabricante
Os importadores percebem a reticência de alguns produtores para
exportar e vão buscá-los em seus países de origem para que possam
trabalhar novas marcas com alguma freqüência, desde que respeitando seus
critérios de seleção.
“A Letícia foi viajar pra Europa pra fazer contato e conhecer algumas das
cervejarias que nós podíamos estar trabalhando e que a gente tinha esse
interesse (...). Sem dúvida, reativa (o movimento de entrada no Brasil). O
mercado brasileiro ainda não é visto como um mercado em potencial,
algumas marcas acreditam que sim e outras nem sabem como chegar no
Brasil. Como eu disse, essas cervejarias são familiares, com visão menor
do negócio.”
Entrevistado 4, Importador
Contudo, após a consolidação do importador como um agente
competente de inserção de marcas no mercado brasileiro, as oportunidades
começam a aparecer e alguns importadores passam a ser abordados por
cervejarias interessadas em exportar ativamente ao invés de atender
somente os pedidos externos. Dar-se-ia a passagem da exportação
oportunista para a estratégica.
5.2.2. Distribuidores internacionais como parte das redes de empresas
115
Os distribuidores internacionais são peças-chave no movimento de
entrada de uma cervejaria internacional no mercado brasileiro e em outros
países. O caso do Fabricante C não foi diferente. Um dos entrevistados
deixou clara sua posição em relação a este caso.
“Quando vendemos pra uma empresa que distribui nossas cervejas
internacionalmente, alcançamos uma abrangência de mercados que não
teríamos normalmente. Porém, perdemos muito do controle sobre o destino
da nossa cerveja. Só descobrimos que vendíamos pro Brasil depois de um
ano”
Entrevistado 1, Fabricante
Muitos desses atacadistas aplicam altas margens sobre o produto,
encarecendo-o para a exportação. Como toda cadeia de valor, o elo do
distribuidor internacional agrega custos e faz com o que produto chegue ao
mercado brasileiro mais caro e conseqüentemente aumenta a carga tributária
incidente sobre este.
A impressão do fabricante sobre os distribuidores internacionais é
positiva, apesar dos problemas que podem decorrer da perda do controle
sobre o destino final de seus produtos. Destaca o entrevistado:
“A importação exclusiva para o Brasil nos trouxe alguns problemas, já que
outros importadores deste país buscam burlar através de compras em
atacadistas internacionais, o que pode enfraquecer o relacionamento entre
fabricante e importador”
Entrevistado 2, Importador
Poderíamos comparar o distribuidor internacional ao importador
brasileiro, já que em algum momento, este fez um pedido para importar a
cerveja para seu mercado doméstico. Cabe ressaltar que muitos
distribuidores internacionais começam como concentradores de produtos e
vendem como atacadistas para pequenos distribuidores locais, contudo a
demanda crescente por esse tipo de serviço faz com que se tornem
116
fornecedores dos importadores de outros mercados internacionais;
naturalmente mais distantes.
Uma das funções mais importantes desempenhadas por estes
distribuidores é o fracionamento de carga e a concentração geográfica dos
produtos e dos contatos com cervejarias. Atuam como mediadores, já que
alguns fabricantes só vendem grandes cargas como containers inteiros.
Como forma de reduzir o risco, os importadores recorrem aos distribuidores
para auxiliar no contato e na viabilização da compra.
“Podemos atuar vendendo menores porções dos produtos. Se você for a
algum fabricante ele pode exigir uma compra de dois contêineres. Isso é
muito arriscado pra colocar o produto em um mercado. É muito caro. Nós
facilitamos tudo, inclusive o contato”
Entrevistado 7, Distribuidor Internacional
5.2.3. Falta de controle na entrada no mercado internacional
Pode-se dizer que a falta de controle é endêmica nesse mercado de
cervejas artesanais, já que o fabricante, normalmente, não exerce controle
sobre o destino final de sua mercadoria ou o faz de maneira insuficiente. A
dificuldade de uso das leis internacionais e órgãos de coerção à quebra de
contrato prejudicam na tarefa de controlar os mercados onde atuam.
O porte das empresas também pode ser um ponto de stress, já que
muitas não empregam estruturas profissionais em áreas como marketing e
exportação, e os fundadores normalmente são os produtores, cervejeiros que
estão preocupados com qualidade e processo; deixam para o segundo plano
as questões “comerciais”. Até o marketing pode ser visto como negativo,
segundo um dos entrevistados.
“(...) você está trabalhando com micro-cervejarias que provavelmente são
cervejarias familiares que o pessoal tem o know-how de fazer a cerveja,
mas não de importar ou exportar (...). Mais preocupados na técnica e na
qualidade da cerveja que a própria exportação.”
117
Entrevistado 3, importador
Em termos de teorias de internacionalização, podemos perceber que
há alguns fatores internos às empresas que afastam o caso estudado das
teorias comportamentais, já que cervejaria iniciou as exportações para países
distantes geograficamente e psicologicamente. O perfil do empreendedor e a
imagem que ele quer passar são temas abordados pelas teorias de
empreendedorismo internacional e que agregam parte dos conceitos das
redes e networks. Fica a dúvida sobre qual perfil empreendedor é que tem
maior peso na cadeia de importação de cervejas, o do importador ou do
cervejeiro. Se considerarmos os motivadores para a expansão internacional,
o desejo pelo crescimento e pela lucratividade da operação externa está mais
relacionado ao importador, deixando o exportador com motivadores externos
à empresa, como economia, demanda e oportunidades; fatores mais
relacionados ao perfil de empreendedor que busca expandir-se aos mercados
internacionais
No que tange a imagem da marca existe preocupação por parte dos
fabricantes com a imagem do produto e de seu posicionamento. Como
descrito no caso, a preocupação com a imagem e o desenvolvimento
descontrolado desta motivaram o Fabricante C a buscar um parceiro que
pudesse gerir melhor os atributos desejados da marca. Porém, o descontrole
sobre os destinos da mercadoria e toda cadeia de distribuição remota
dificultam o trabalho de marketing integrado.
O trecho abaixo deixa claro como o compromisso com a marca por
parte do importador é interrompido pela carência de uma estrutura nacional,
já que normalmente não entram em estados diferentes daqueles onde estão
baseados. O entrevistado disserta sobre a escolha dos pontos de venda para
determinadas cervejas e como os seleciona.
“Não adianta levar, por exemplo, uma cerveja belga que chegou num
cliente que só compra Schneider, só compra Mistura Clássica. Então fica
na nossa mão mesmo, sem ajuda de ninguém.”
118
Entrevistado 5, Distribuidor
Interessante ressaltar que não é apenas nos pontos de venda que o
importador não atua, mas também na estratégia de precificação que fica à
mercê dos impostos e frete, com custos agregados que só aumentam os
preços e ameaçam reduzir o giro do produto em bares e restaurantes. O
entrevistado 10 apresenta sua percepção sobre a influência que os preços
exercem neste quesito.
“Não adianta, se você quiser vender uma long neck por mais de vinte reais,
tem que ser com ação de marketing em cima, com sugestão de garçom ou
bonificação para vendedor. Muita gente se assusta com valores como
estes. Quem está acostumado a tomar a cerveja C sabe o preço dela, mas
a economia na importação não se traduz em redução de preços.”
Entrevistado 10, Distribuidor e varejista
5.2.4. Importância dos mercados emergentes de cerveja
“Com o crescimento da renda, uma cara que antes só podia beber uma
Skol, agora pode beber uma Bohemia, uma cerveja mais cara. Quem já
bebia Bohemia pode arriscar uma Therezópolis Gold.”
Entrevistado 5, Distribuidor
Quando a Goldmansachs (2003) lançou seu estudo falando sobre os
mercados emergentes mais atraentes para investimentos externo e chamou-
os de BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China -, diversas empresas passaram a
buscar oportunidades de investimento nestes. As cervejarias internacionais
não estavam fora deste grupo e iniciaram suas estratégias através de
investimentos estrangeiros diretos (FDI), buscando vantagens de mercado
(DUNNING, 2003) e vantagens de custo.
Em 2004, as oportunidades em mercados pouco explorados ou que
ainda não estavam saturados fez com que grandes movimentos de
consolidação do mercado tomassem forma, como a compra de grandes
cervejarias no centro e leste europeu por parte de gigantes como a Heineken
e a Carlsberg, fusão da AmBev com a belga Interbrew e até a compra da
119
Miller – cervejaria norte-americana que desfrutava do segundo lugar em
vendas – pela South African Breweries (SAB). Para Kaplan (2003), desde
meados dos anos 90, grandes empresas cervejeiras buscavam
oportunidades fora dos mercados do oeste-europeu e norte-americanos que
apresentavam crescimentos negativos em termos de consumo per capita,
tendo por alvo, principalmente, China, Rússia e México.
Os passos dados em 2004 continuaram progredindo e pequenas
cervejarias começaram a operar em outros territórios, mas sem investir em
subsidiárias próprias (whole-owned subsidiaries) ou joint-ventures, mas com
exportações já que possuem limitações em recursos humanos ou financeiros.
Os mercados mais atrativos são atacados primeiro com a busca de parceiros
que possam desenvolver a marca. Nas palavras do Fabricante C:
“estou pessoalmente engajado há dois anos em desenvolver os BRICs (...)
já estamos com representantes diretos na China, Índia e no Brasil, esse
ano vamos entrar na Rússia”
Entrevistado 1, Gerente de exportação do Fabricante C
Devemos destacar que mercados pouco saturados como o brasileiro
são atraentes para cervejarias pequenas e para grandes. A Heineken investiu
em janeiro de 2010 a monta aproximada de 7 bilhões de dólares para
comprar a FEMSA Cerveza – companhia cervejeira mexicana que possuía
grande penetração na América Latina e no Brasil (através das marcas
Heineken, Sol, Bavaria e Kaiser). Algumas empresas nacionais estão
passando por processos de Due Diligence (investigação realizada por um
terceiro) para possível aquisição por alguma empresa estrangeira. Outras,
como a SABMiller, buscam importadores nacionais para fechar contratos de
exclusividade e entrar no mercado nacional com maior penetração e
capilaridade.
“A Importadora X já tem contrato de exclusividade com a SABMiller. Os
caras vão entrar no mercado com tudo!”
Entrevistado 5, Distribuidor
120
5.2.5. Papel dos empreendedores com os critérios para importar/distribuir
A qualidade das cervejas aparece como um dos pontos centrais nos
argumentos dos participantes da cadeia de suprimento da cerveja importada
no Brasil. Quando questionados sobre os atributos que buscam em uma
cerveja ao buscar novas marcas, oito em dez entrevistados mencionam que a
qualidade é o principal motivador.
“Qualidade, principalmente. É isso, pois no Brasil a gente começou a ter
cervejas e micro cervejarias de qualidade agora. Ainda estamos
engatinhando no processo (...). Tem outras variáveis que são os
certificados de análise, rótulo, preço e prazo. São detalhes que você vai
acertando.”
Entrevistado 2, Importador
Contudo, há outros fatores que são mencionados e são de grande
importância, como o estilo de cerveja a ser trazido ou comercializado. As
cervejas Pilsen são as mais vendidas em todo o mundo, com 83,6%
(incluindo standard lagers e Premium lagers) da produção e vendas
(DATAMONITOR, 2009) e mesmo que não sejam tão atraentes para os
importadores ou distribuidores - que buscam diversidade e diferenciação –
são obrigatoriamente inseridas em seu portfólio.
“Critérios” é por si só um grupo de fatores, contudo pode-se perceber
uma contradição no discurso dos entrevistados 2 e 3 que pertencem à
mesma empresa, cuja seleção de cervejas se dá através do entrevistado 2.
Se as decisões partem desta pessoa, os critérios adotados serão os citados
por ele, mas seus sócios mencionam outros que não foram citados
anteriormente. Pode-se inferir que muitas vezes os importadores estão
trabalhando com um objetivo único (de inserir com sucesso produtos no
Brasil), mas não concordam em alguns pontos estratégicos.
“A idéia é atender todo a gama de variedades e não só uma. De repente
você traz duas do mesmo estilo. A diversidade também é importante”
Entrevistado 4, Importador
121
“Então, é essa a idéia, você tem que um leque de cervejas para que você
possa criar uma carta de cervejas, você tem que ter uma Pilsen, as Lagers,
as Ales e de diferentes estilos.”
Entrevistado 3, Importador
Distribuidores têm uma visão um pouco diferente dos importadores e
buscam cervejas emblemáticas (que atraem o consumidor, marcas de
destaque e que transmitem status dentro do universo de conhecedores de
cervejas especiais) e com preço razoável para poder trabalhar com volumes
atraentes e compras mais constantes. O risco do investimento na marca ser
reduzido e do produto falhar no gosto do consumidor são levados em
consideração também.
Mesmo entre distribuidores, há discordância nos critérios de seleção
de cervejas que virão a representar no futuro, conforme os trechos abaixo.
Observou-se que apesar de pertencerem a um mercado em crescimento, os
vários “elos” da cadeia de valor das cervejas importadas tem posições
conflitantes sobre quais atributos buscar em importações ou distribuição. Isto
faz com que os mercados regionais como o do Rio de Janeiro receba aquelas
cervejas que o distribuidor vê como mais vantajosas ou com chances de
obter maior volume.
“(as cervejas que trabalho) são cervejas que já existem no mercado e que
o pessoal já conhece. Têm outras, que trazem cervejas pra gente que são
totalmente desconhecidas no mercado. Isso a gente não faz. Eles
(importadores) não vão investir em cima e eu, como distribuidor, não tenho
como fazer”
Entrevistado 6, Distribuidor
Destacou-se no discurso deste distribuidor o foco em marcas que são
reconhecidas no mercado nacional e também no internacional. Na medida em
que os consumidores brasileiros passam a viajar mais para países
estrangeiros, seu contato com marcas conhecidas destes países aumenta,
bem como seu conhecimento de marcas diferenciadas. Alguns distribuidores
apostam nas cervejas que possuem fama internacional e algumas de fama
122
local de países muito visitados por brasileiros. O Entrevistado 6, durante a
entrevista apresentou um catálogo com cervejas russas campeãs de venda
naquele país e que chegarão ao Brasil em 2011. A principal preocupação
deste é gerar volume de vendas que justifique seus investimentos,
compensando desta forma sua pequena margem.
“Basicamente, eu procuro cervejas que complementem a linha que eu
tenho. Não adianta comprar mais do mesmo. Mas também tem que ter
diferenciais. Esse diferencial pode ser no estilo, no preço e na qualidade
(...). Obviamente, meu trabalho é muito facilitado quando a marca já tem
um reconhecimento.”
Entrevistado 5, Distribuidor
Apesar do posicionamento pró-volume do Entrevistado 6, o
Entrevistado 5 (também distribuidor com tempo de existência e volume de
vendas semelhantes) demonstra que busca marcas e estilos complementares
e aposta na diversidade de produtos para atuar com sua pequena margem e
volumes unitários menores. Sua seleção é baseada em mecanismos de
busca de cervejas que contém avaliações de usuários sobre a qualidade da
cerveja. As informações a que tem acesso ajudam a tomar decisões sobre
quais cervejas há maior chance de conquistar consumidores e principalmente
novos pontos de venda. A aposta em variedade e diversidade é um risco
calculado, já que o distribuidor pode vender poucas caixas para alguns
clientes, mas a chance de abertura de clientes e adoção de portfólio é maior.
“Na qualidade, a referência que eu uso, principalmente, pras cervejas
importadas é sempre o BeerAdvocate e o Rate Beer, que eu acho que são
dois sites que te dão uma visão mínima se você não conhece nada sobre a
cerveja.”
Entrevistado 5, Distribuidor
Os varejistas temem o risco de inserir marcas desconhecidas no
portfólio, pela possibilidade do produto encalhar ou não cair no gosto do
consumidor. A venda de cervejas importadas é consultiva, na qual o
consumidor pede sugestões, e depende muito da vontade ou propensão do
garçom ou gerente de realizar aquela venda. Contudo, muitos refletem sobre
123
a importância de um cardápio variado e com opções diversas para os
consumidores. Apresenta-se um trade-off entre fama e variedade que leva a
um equilíbrio das duas coisas, já que a quantidade de marcas no mercado
leva a crer que as marcas emblemáticas terminarão em algum momento.
Abaixo há trecho da entrevista em que se identificou a importância de marcas
emblemáticas.
“Olha, vender cerveja especial e importada não é fácil. Tem preço alto e um
valor agregado que muita gente não percebe. Vender cervejas mais
conhecidas é mais fácil, não precisa de muito aconselhamento. O cliente
sabe o que quer e já pede. Uma cerveja do Fabricante C se vende sozinha,
não precisa de sugestão”
Entrevistado 8, varejista
Muitos varejistas sentem que devem se proteger dos riscos do negócio
aplicando grandes margens ou comprando menos – seja menor quantidade
ou menor variedade. A possibilidade de comprar melhor só é vislumbrada
após testes com produtos e costuma resultar em perdas por vencimento ou
em prejuízos financeiros. A estrutura de quatro dos cinco varejistas
entrevistados é pouco profissionalizada, com baixos níveis de controle de
validade das mercadorias e até quantidades das mesmas. Os entrevistados
justificaram-se das perdas anteriores com apostas mal-feitas em produtos
que não deram retorno esperado. Comentam ainda que os consumidores
adquirem hábitos e preferências que passam a guiá-los na seleção de
produtos. Há um temor de desagradar ou desafiar o consumidor que figura
como um dos influenciadores das compras a serem realizadas.
“Quando comecei com as belgas, corri para cervejas conhecidas. Duvel,
Fabricante C e as Trapistas, Tripel Karmeliet (...). Quando chega uma
marca nova, é mais fácil porque o consumidor já sabe o que esperar de
uma belga. Essas americanas que vêm agora, por exemplo, fica muito
difícil fazer o consumidor comprar sem sugerir ou ter um preço legal. O
cliente não acha que americano saiba fazer cerveja até experimentar.”
Entrevistado 9, varejista
124
Não é só do risco de encalhe que os entrevistados querem se
proteger. Todos os distribuidores já incorreram em faltas de diversos
produtos, algumas se prolongaram por meses. O investimento no
fortalecimento de marcas desconhecidas em um ponto de venda é alto e o
risco de falta existe. Varejistas que desejam manter níveis de serviço e
suprimento constante para seus clientes compram de fornecedores nos quais
confiam e que mantém estoques que lhes permita manter seus cardápios
atualizados.
“Não boto nada no meu bar que não seja conhecido ou já testado em
outras casas. Eu gosto de variedade e busco diferenciação, mas não posso
apostar nas aventuras de importador. Se ele desistir de trazer, eu fico
como?”
Entrevistado 10, varejista
Os trechos a seguir esclarecem o trade-off e a busca de equilíbrio. De
um lado: a diversidade que parece uma coisa vital para toda a cadeia de
distribuição que conta com a curiosidade do consumidor para vender diversas
marcas com estilos, nacionalidades e faixas de preço distintas. De outro: a
aposta em marcas já consagradas dentro e fora do Brasil que atraem os já
apreciadores e muitas vezes são a porta de entrada de um novo consumidor.
“O problema é ter sempre novidade. Tenho clientes que vêm aqui com
alguma freqüência e que pedem para ligar quando temos novidades. Se
vêm e não temos nada novo, eles tomam as famosas, as que já gostam.
Depois de um tempo a novidade vira lugar comum.”
Entrevistado 9, Varejista
Conscientes das necessidades dos varejistas, os distribuidores
buscam diversificar seus portfólios para que atendam as necessidades da
cadeia à jusante bem como sua própria necessidade por volumes mensais
que cubram custos e lhes permita permanecer operantes.
“(...) o ponto-de-venda que trabalha com esse tipo de produto, ele quer um
maior número de rótulos possível, pra poder atender aquela clientela que é
exigente.”
125
Entrevistado 6, Distribuidor
Os novos importadores baseiam suas estratégias competitivas em
formas de neutralizar as vendas dos concorrentes, tentando vender uma
solução pronta com muitas marcas e estilos que poderão atender os pontos
de venda. Alguns se especializam em uma nacionalidade, mas seus
distribuidores não se limitam a atender somente um importador e completam
seus portfólios para competir.
“A gente tem a idéia no Importador C de abrir e trazer um leque de produtos
que seja por si só e formem uma carta de cerveja”
Entrevistado 3, Importador
Os custos de importação são grandes e uma seleção mal-executada
pode resultar em milhares de reais perdidos. Apesar de todos os riscos e
ações para mitigá-los, percebe-se em alguns importadores uma forma pouco
lógica de seleção de portfólio e principalmente de estratégia de introdução
deste no mercado.
“(...) escolhemos uma marca e decidimos quais rótulos trazer. Como é uma
aposta, trazemos todos ou quase todos (...). A verdade é que se eu vender
dez, quinze mil reais para um bar aqui, o cara (varejista) vai ficar
desesperado para vender aquilo tudo e só vai querer vender minha cerveja.
(...) tem que encher o cliente de cerveja pra que ele não consiga dormir”
Entrevistado 11, Importador
5.2.6. Percepção dos empreendedores da expansão e oportunidade
Apesar do mercado de cervejas internacionais e artesanais (cervejas
especiais) no Brasil ainda ser considerado pequeno, movimentando
aproximadamente R$ 2 bilhões ou 7% do mercado brasileiro (Globo, 2010), o
número de investidores cresce rapidamente e atrai novos investidores a cada
mês. Em 2010, o número de pontos de vendas dedicados à venda de
cervejas consideradas especiais no Rio de Janeiro saltou de cinco para
quarenta e cinco. Os empreendimentos virtuais também cresceram,
126
passando de dois sites de comércio eletrônico dedicados às cervejas para
nove.
Pode-se dizer que as barreiras de entrada (Porter, 1979) no setor
varejistas são baixas, já que um bar pode decidir-se por adotar novas marcas
rapidamente e contam com farta oferta de distribuidores. Contudo, é
importante notar que o negócio de importação cresce em complexidade e
competitividade, já que apesar de muitos novos entrantes (dez sobre os
quinze já existentes), pode-se perceber que grandes redes varejistas se
movimentam para importar marcas representadas por pequenos
importadores no passado. Uma das cervejas trazidas pelo Importador C
passou a ser distribuído pelo Wal-Mart, gigante varejista norte-americano
com reduções de 200%.
“Mas eu acho que a concorrência é muito saudável. Todo mundo se ajuda,
ninguém tem um portfólio completo que ninguém mais entra. Sempre um
ajuda ou outro. Eu gosto muito de trabalhar com meus concorrentes.”
Entrevistado 2, Importador
A postura competitiva descrita pelos importadores e todas as
controvérsias por que passam, deixa claro que não há muito espaço para
parcerias ou alianças estratégicas entre eles. Há a idéia de parceria e de que
toda competição é bem vinda, mas isso não se traduz em fusões ou até
mesmo compartilhamento de recursos humanos entre estes. A ABInbev é um
exemplo deste novo panorama que se apresenta no mercado, pois inseriu em
seu portfólio a importação de cervejas e marcas que opera em fábricas
estrangeiras. Seu sucesso foi limitado pelo modelo de negócios que opera: o
de volume. Contudo, inviabilizou a operação de importadores que dependiam
de marcas como as belgas Leffe e Hoegaarden.
Outra barreira que vem crescendo para a entrada de novos
importadores é a quantidade de marcas reconhecidas e que gerariam
volumes para sustentar apostas em rótulos desconhecidos. O Importador T,
cujo diretor de vendas foi entrevistado (entrevistado 11) preferiu trazer rótulos
127
desconhecidos, com marcas americanas, escocesas e italianas. Seu volume
de venda é grande, mas muito sustentado no mercado de São Paulo (o maior
do país) e em vendas para grandes redes varejistas. O mercado, portanto, é
sustentado por grandes volumes; mesmo com produtos pouco conhecidos.
Há uma enorme carência pela capilaridade que atingem as grandes
cervejarias e aqueles que encontram bons distribuidores regionais podem
crescer mais rapidamente ou até mesmo viabilizar seu negócio. Além de São
Paulo, os maiores são: Rio de Janeiro, Minas Gerais, Santa Catarina, Rio
Grande do Sul e Brasília. A despeito do crescimento da região Nordeste, não
há distribuidores regionais naquela área, seja por falta de consumidores, seja
pelos custos de frete. O fator mais provável é o foco em mercados já
consolidados que apresenta volumes atraentes e rentabilidade interessante;
caso de Rio de Janeiro e Minas Gerais, onde os investimentos em marketing
e principalmente em relacionamento são menores.
Todavia, passam despercebidos os movimentos de criação de uma
cultura de apreciação de cervejas especiais no Norte e Nordeste, que já
contam com duas Associações de Cervejeiros Artesanais (AcervA), a Baiana
e a Pernambucana que buscam desenvolver grupos de interessados em
conhecer, degustar e até fazer cervejas diferenciadas. Dentre os possíveis
parceiros para distribuição extra-estadual, aqueles que se comprometem com
o crescimento deste mercado aparecem como escolhas óbvias.
5.2.7. Os Perfis de consumidor e a influência da curiosidade no consumo
Apesar de não fazer parte dos objetivos do estudo realizado, buscou-
se encontrar os motivadores para que um consumidor de cervejas de massa
(chamado de consumidor de massa), como as produzidas por ABInbev,
Cervejaria Petrópolis e Grupo Schincariol.
A curiosidade do consumidor foi citada como um dos motivos pelo
mercado ter crescido tanto nos últimos dois anos, pois seja através de
amigos ou por pesquisa, o “bebedor” de cerveja está se especializando em
128
algumas classes sociais. Alguns buscam diferenciação, outros qualidade,
mas todos concordam que uma incursão neste mercado pode ser uma
viagem sem volta.
“Não consigo mais beber cerveja comum. A marca A, B e S são intragáveis
hoje em dia (...). Só bebo em churrasco pra poder conviver(...).
Entrevistado 12, Consumidor
Não obstante, o primeiro acesso às cervejas importadas é o principal
fator influenciador na adoção do hábito de consumo e não está ligado apenas
à disponibilidade nos pontos de venda, mas também da disposição para
pagar os altos preços praticados. Além destes, os relacionamentos sociais e
educação são cruciais para que o consumidor de massa possa “evoluir” para
um consumidor apreciador conforme esquema ilustrativo abaixo:
Figura 14 ‐ Modelo de mudança de hábito de consumo Fonte: próprio Autor
Dos consumidores entrevistados, pôde-se chegar à seguinte
classificação e divisão: Consumidores de massa, curiosos, interessados,
iniciados, de luxo e apreciadores.
129
5.2.7.1. Consumidor de Massa
Consumidor de massa: esta categoria consome somente produtos
criados por grandes cervejarias, ou seja, standard lagers ou american adjunct
lagers, disponíveis em todas as redes de supermercado e bares tradicionais.
Podem passar pelo “primeiro contato” com cervejas importadas através de
relacionamento ou viagens, mas não mudam os hábitos e permanecem fiéis
às grandes empresas. São altamente sensíveis aos preços e intimamente
ligados ao consumo de grandes quantidades:
“Essa cerveja que você me mostrou é gostosa, mas R$ 10,00 por uma
garrafinha é muito caro! Prefiro minha cerveja S que é barata e leve. Posso
beber cinco sem me sentir pesado”
Entrevistado 13, consumidor
O consumidor de luxo está inserido dentro do consumidor de massa,
pois busca diferenciação comprando cervejas pelo preço e não pela
qualidade ou outro atributo apreciado. Este perfil costuma reunir-se para
beber cervejas e outras bebidas de preço elevado, independente de
preferências e sem objetivo de degustação.
5.2.7.2. Consumidor curioso
Aqueles que já tiveram contatos com cervejas internacionais e/ou
artesanais e que começa a desenvolver uma preferência por esse tipo ou
pelos estilos diferenciados que existem no mercado, mas permanecem
consumindo cervejas industrializadas por questões sociais e em eventos
coletivos, como festas, churrascos e encontros. Os preços podem ser um
problema, mas não costuma ser empecilho ao consumo e sim um limitador de
vezes que irá consumir. No que tange fatores para iniciar o consumo estão a
busca por diferenciação, qualidade dos produtos e por consumo mais
comedido
130
5.2.7.3. Consumidor interessado
Entendeu-se por consumidor interessado os que além de
desenvolverem preferência, já iniciam hábitos de consumo mais constantes
de cervejas especiais, normalmente através de grupos de amigos que se
reúnem exclusivamente para isso; em bares especializados ou suas
residências. É comum entre esses que haja maior interesse sobre a cerveja,
sua fabricação, estilos e nacionalidades. Muitos demonstram interesse em
viajar para países consagrados em produção de cervejas, como Bélgica e
Alemanha. Aqueles identificados neste arquétipo (3/10 entrevistados)
apresentam níveis crescentes de curiosidade em termos de novas
experiências de sabor, ou seja, estão propensos a experimentação de
diversas marcas e rótulos.
Esse efeito de curiosidade é ambivalente, facilitando a venda de
marcas desconhecidas ou recém-introduzidas, bem como alteram a
percepção do consumidor sobre as marcas degustadas no início de sua
“transformação”; passam a reduzir a “nota” que deram à cerveja naquele
momento, mantendo algumas preferências – que podem perdurar por anos.
“(...) é estranho, pois quando bebi a marca F eu adorei, mas depois fui
experimentando várias e ela foi caindo no meu ranking. Algumas como a
marca L é a eterna número 1 pra mim.”
Entrevistado 14, consumidor
O Ratebeer é um site especializado em cervejas que apresenta
avaliações de consumidores, além de mostrar a evolução dessas avaliações
ao longo do tempo. Ao buscar as avaliações dos rótulos (estilos
diferenciados) do Fabricante C – central nesse estudo – constatou-se que as
opiniões sobre a cerveja evoluíram para altos níveis e que por um período de
dois anos (2000-2002) permaneceram altas, entrando em um período de
declínio que perdurou por quatro anos, até chegar a uma média constante.
131
Figura 15 ‐ Evolução de rating da cerveja da marca C Fonte: Site Ratebeer (www.ratebeer.com)
Após revisão dos comentários dos usuários (2.816 no total), concluiu-
se que essa queda na qualidade percebida da cerveja é resultado do acesso
à diversas outras cervejas de estilos diferenciados ou até mesmo de outras
marcas. A impressão de qualidade permanece a mesma desde que o
consumidor não tente re-avaliar a bebida. O comentário abaixo ilustra o
conceito:
“UPDATED: JAN 24, 2005.When I first had this beer, it was one of the first
strong Belgians for me. It blew me away. Over the years, I’ve felt that while
it is a complex, tasty beverage, it has been eclipsed.”
Consumidor
Portanto, os importadores devem estar conscientes de que como todo
produto, há um ciclo de vida para as cervejas introduzidas no mercado e que
investimentos em marketing podem retardar o declínio destes. Não obstante,
a quantidade de novos rótulos entrantes no Brasil dificulta o consumo mais
freqüente reduzindo a venda no varejo.
O desafio de importar marcas desconhecidas está na dificuldade de
alcançar vendas para o consumidor suficientes e alcancem volume, gerando
escala de escoamento. O fluxo financeiro de uma empresa de importação é
negativo e vender um contêiner pode demorar meses, porém a encomenda
132
de novos contêineres para manter o suprimento deve ocorrer antes do fim da
primeira compra. O tempo de resposta da importação dificulta o planejamento
destas companhias fazendo com que empatem grandes quantidades de
capital para não atrapalhar seu relacionamento com o resto da cadeia.
5.2.7.4. Consumidor iniciado
Consumidores iniciados são aqueles que após algum tempo
consumindo cervejas importadas e artesanais, passam a interessar-se mais
por detalhes técnicos do produto que consomem. Pesquisam novos estilos,
suas diferenças e o processo de fabricação. É comum que esse processo de
aculturação cervejeira culmine no estudo de como fabricar a própria cerveja,
de forma caseira e amadora. Há diversas associações de cervejeiros caseiros
(homebrewers) que aglomeram esse tipo de consumidor que ultrapassa os
limites de consumidor para produtor, como a AcervA Carioca
supramencionada.
O movimento homebrewer norte-americano dos anos 80 ganhou força
e adeptos rapidamente e foi responsável pela explosão do número de
cervejarias e micro-cervejarias que ocorreu nos últimos trinta anos naquele
país. O movimento de cervejas artesanais nos EUA cresceu ao ponto que a
maior cervejaria de capital totalmente estadunidense, a Samuel Addams,
surgiu àquela época e cresceu apostando na diferenciação de seus produtos
e na inovação de produtos. Baseados neste caso de sucesso, muitos
consumidores iniciados sonham em produzir sua cerveja em escala
comercial, preferindo estilos diferenciados para produzir e degustar.
Apesar de conhecer diversas cervejas, estilos e rótulos esse
consumidor ainda permanece gravitando na órbita do consumo de massa,
apesar de apelar para opções mais Premium de cervejas para seus
momentos de convívio social. Abaixo uma amostra das características deste:
“Eu aprendi a fazer cerveja porque estava gastando muito dinheiro
bebendo. Fazer cervejas é um hobby, mas seria legal vender a minha
133
cerveja no mercado. Dá um orgulho de servir sua cerveja para os amigos
(...). Eu já bebi várias (cervejas) e quero experimentar coisas diferentes.”
Entrevistado 14, consumidor
Mesmo sendo altamente propensos a consumir cervejas diferenciadas
e com preços mais elevados, este arquétipo pode tornar-se pouco desejável
para alguns varejistas, pois seu senso crítico aflora podendo ser considerado
desagradável. Seus comentários podem influenciar negativamente outros à
sua volta ou até incomodar.
“Não quero essa gente que cheira cerveja no meu bar. São incômodos e
desagradáveis. Reclamam das cervejas nacionais e falam que fazem
melhor. Retirei cervejas brasileiras do cardápio para afastar de vez esses
zitochatos.”
Entrevistado 10, varejista
Aos importadores, resta arrebanhar este público que se mostra
influente em seus círculos sociais no que tange às cervejas especiais.
Através de grupos de consumidores, associações de produtores e confrarias
de cervejeiros estes poderão ganhar notoriedade e gerar curiosidade para
estimular pedidos em bares e mídia instantânea em blogs, jornais e outras
mídias sociais.
5.2.7.5. Consumidor apreciador
Apenas um dos entrevistados apresentou características que
pudessem destacá-lo do consumo de massa e estas fazem com que ele não
queira consumir qualquer produto de massa a não ser em experiências com
cervejas importadas. Os atributos de cervejas industriais são considerados
indesejáveis, o sabor sem diferenciação e a qualidade inferior.
Mesmo em eventos sociais, ele se recusa a beber outra cerveja que
não as especiais, preferindo outras bebidas alcoólicas. É um consumidor
ávido por novidades e que costuma freqüentar bares especializados onde
pode ter uma experiência completa de degustação, com copos adequados e
informações sobre as cervejas. Esse arquétipo assemelha-se aos adotantes
134
inovadores como descrito por Rogers (1962) em seu livro Diffusion of
Innovations, já que é composto por indivíduos confortáveis financeiramente,
dispostos a arriscar e que estão em contato constante com produtores, ou
seja, sabem com antecedência da chegada de novos produtos ao mercado.
Essa predisposição para conhecer os produtos e testá-los dá aos
consumidores apreciadores a capacidade de agir como formadores de
opinião, pois através das mídias sociais como blogs, Facebook e Twitter,
estes arrebanham milhares de outros consumidores que passam a buscar as
novidades a partir das informações compartilhadas e opiniões contidas nos
meios de comunicação digitais.
Os importadores reconhecem a importância deste tipo de consumidor,
apesar de tratá-los como reservas pelo poder de influência que exercem e
que pode ameaçar o relacionamento das companhias com os consumidores
finais. É crucial comunicar os lançamentos aos propagadores e dar-lhes a
oportunidade de experimentar os produtos, seja Jornalista ou blogueiro, para
que informem sua rede de relacionamento que envolve pessoas de perfis de
consumo diversos.
5.2.8. Relacionamento de marketing entre importador e cervejaria
(comprometimento de recursos em promoção da marca)
Como mencionado anteriormente no item 5.2.2, o relacionamento entre
cervejaria e importador muitas vezes inexiste e a operação transcorre através
de distribuidores internacionais. Contudo, no caso em questão há um
relacionamento de parceria entre fabricante e importador, que se iniciou
através de um convite do Fabricante C que buscava um importador exclusivo
da Marca C no Brasil.
Há uma pequena disparidade nos discursos do Importador e do
Fabricante, pois o primeiro encara como um relacionamento exclusivo,
contudo há outros importadores que trazem o mesmo produto para o Brasil.
Já o Fabricante encara que o Importador C será o único a comprar
diretamente da fábrica, o que reduziria o custo dos produtos e daria acesso
135
gratuito a materiais de merchandising que outros importadores teriam que
comprar. O desalinho no discurso resulta em confusão no mercado interno
que tem que trabalhar com dois fornecedores igualmente incapazes de
manter os pontos de venda supridos e com bons preços.
O ideal para um relacionamento onde há introdução de produtos em
mercados estrangeiros é que o fabricante e importador dividam tarefas e
custos de entrada; muitos oferecem bonificações em produtos ou material de
merchandising para aqueles interessados em trabalhar suas marcas. Como
todo relacionamento comercial, há complicações e diversas crises podem
ocorrer. Dentre as citadas nas entrevistas temos como principais as
provocadas por falta de apoio por parte dos fabricantes, barreiras
alfandegárias brasileiras e erros dos importadores e sua cadeia de
distribuição.
Conflitos gerados por falta de apoio são resolvidos através de
negociação e conta com a boa vontade do fabricante de compreender e
apostar recursos financeiros nos planos do importador. Muitas dessas crises
ocorrem na cadeia de suprimento, quando os distribuidores pressionam
importadores por material de promoção, como copos. Segundo as
entrevistas, as pressões são aliviadas através de descontos e bonificações
providas pelos importadores - não necessariamente negociadas. O poder de
barganha do importador cresce de acordo com o estreitamento do
relacionamento e aumento gradual da confiança; obviamente que o volume
de importações influencia.
As barreiras alfandegárias erigidas pelo Governo brasileiro agem
negativamente nas negociações entre importadores e fabricantes, pois
aumenta a complexidade do processo de entrada da mercadoria no território
nacional. A quantidade de documentos necessários (ou desnecessários)
exigidos pelos Ministérios envolvidos no processo prejudica a agilidade no
manejo de uma carga frágil e altamente suscetível às altas temperaturas dos
contêineres que transportam as cervejas. Pode-se esperar mais de dois
meses para nacionalizar uma carga chegada no Brasil. A validade dos
136
produtos fica prejudicada e muitas vezes a possibilidade desta ser vendida
aos pontos de venda. Uma crise deste tipo tomou proporções inesperadas
quando nos primeiros meses de 2010 uma grande marca americana
anunciou que não mais exportaria suas cervejas para o Brasil. Apesar dos
grandes volumes enviados para nosso país, as dificuldades de compliance
com as normas governamentais desagradaram os fabricantes que preferem
atender outros mercados ao invés de gastar energia com burocracias locais.
Os importadores são responsáveis pela distribuição das cervejas que
importam, mesmo que através de distribuidores locais independentes e que
diversificam seus portfólios – trabalhando com outros fornecedores – e, por
conseguinte, devem certificar-se da idoneidade dos pontos de venda que
adotam suas marcas. Ocorreram problemas de ambas as naturezas, que
ilustram rupturas prejudiciais às marcas e principalmente à imagem brasileira
no mercado exterior. O primeiro sucedeu-se em meados de 2008 quando
uma grande cervejaria norte-americana (Marca S) buscava parceiros na
América Latina e negociou alguns contêineres para um importador brasileiro
da região Sul (Importador W). Após problemas operacionais e financeiros, o
importador W declarou que não pagaria o envio da mercadoria e vendeu
todos os produtos conforme chegaram sem repassar os valores ao fabricante
que se recusa a vender qualquer quantidade mediante garantias para um
representante brasileiro. O segundo caso trata da falta de controle
caracterizada anteriormente e que ajudou em rupturas que prejudicaram a
marca no Brasil e a imagem do país, pois um varejista adulterou etiquetas de
validade para que pudesse permanecer vendendo indiscriminadamente um
produto vencido. Um cliente, insatisfeito, recolheu uma garrafa e enviou fotos
para a cervejaria questionando a qualidade do líquido e recebeu informação
de que aquele lote não deveria estar à venda. Resultou-se no fim do
relacionamento entre importador e fabricante, que prometeu não vender mais
ao Brasil.
Conclui-se que o relacionamento entre fabricante e importador deve
ser criado e mantido blindado dos problemas intrínsecos à qualquer relação
comercial, onde estão suscetíveis à erros e desmandos de ambas partes.
137
Aos importadores, ficam as lições aprendidas com erros alheios e que podem
destruir a imagem do Brasil no mercado internacional de cervejas, bem como
dificultar que outras empresas trabalhem com marcas nacionais em países
estrangeiros, no caso de uma cerveja ser exportada.
5.2.9. O papel das cervejas artesanais no mercado
O crescimento do mercado nacional de cervejas especiais vem
fomentando a expansão das pequenas e micro cervejarias brasileiras, com
um crescimento acima do esperado pela indústria em termos de volume de
produção (10% frente ao ano de 2009), o que encorajou muitos cervejeiros
caseiros a dar os primeiros passos frente à profissionalização. As entrevistas
indicam como principal motivação a realização pessoal e a crença de que a
qualidade da cerveja industrial brasileira é muito baixa, abrindo espaço para
bebidas de qualidade maior, ingredientes selecionados e paladares diversos.
Os importadores encaram as cervejas artesanais como uma forma de
reação do público nacional direcionado para um consumo de maior qualidade
e menor quantidade, além da possibilidade de cooperação para uma
aculturação do público. A resistência a uma cerveja artesanal brasileira é
menor para os importadores e distribuidores, por mais famosas que sejam as
marcas estrangeiras já que os preços são menores e a distância psicológica
é reduzida
Não obstante, a distribuição das cervejas artesanais é muito limitada
aos grandes centros (regiões Sudeste e Sul do país) e não goza do mesmo
interesse dos concorrentes importados e nem da procura em mercados
menores como o da região Nordeste. A diferenciação das cervejas nacionais
em termos de estilos é pequena e a maioria busca semelhanças com marcas
consagradas internacionalmente como as cervejas Trapistas e estilos belgas.
É comum que micro cervejarias tenha um pacote básico de estilos que lhes
permite diferenciar-se o mínimo sem fugir da idéia de “gosto brasileiro”.
Cervejas do estilo Pilsen são obrigatórias, bem como cervejas de trigo e de
138
coloração escura – seja de tipo lager ou ale. A expansão desse portfólio
acontece após algum tempo como cervejaria estabelecida no mercado.
Os distribuidores entrevistados acreditam no potencial de expansão
das marcas nacionais e um deles apresenta um volume de vendas de
cervejarias nacional maior que o de importadas. Argumentam que a
constância de suprimento é um dos maiores trunfos, que muitos importadores
não conseguem manter estoques das cervejas com que trabalham e que as
nacionais estão mais próximas e mais adequadas para distribuir. Algumas
têm preços competitivos, principalmente se comparados o custo do mililitro,
pois competem em sua maioria com garrafas de 600 ml, apostando numa
quantidade maior por um preço semelhante às importadas.
Em termos de relacionamento e apoio de marketing as cervejarias
artesanais são mais propensas e ávidas a investir junto aos seus
distribuidores, dando acesso a quadros, copos, camisas e outros materiais
que ajudam a divulgar seus produtos. Além disso, sua presença em feiras e
festivais de consumidores é maior, ajudando no posicionamento da marca e
na imagem na mente do público. O pouco investimento em diferenciação de
rótulo e identidade visual é justificado pelo foco dos empreendedores,
qualidade técnica e propagação de uma cultura cervejeira de diversidade.
“Eu quero minha cerveja seja excelente, de qualidade superior. O rótulo é
só pra saberem o nome. Eu não me importo tanto com isso. Quero ser
reconhecido com uma boa cerveja e não como uma cerveja bonita”
Entrevistado 21, Produtor artesanal
Cervejas artesanais nacionais não podem ser consideradas como
produtos substitutos, mas certamente entraram no radar das importadoras
como competidoras diretas, pelo preço e principalmente pelo menor índice de
rejeição com o público que está começando a beber cervejas especiais, pelas
semelhanças e diferenças com cervejas industriais. Dentro da classificação
apresentada de consumidores, percebeu-se que os consumidores curiosos e
interessados estão muito propensos a iniciar suas experiências através das
139
nacionais mais disponíveis em supermercados e empórios. Buscando
rentabilidade e boas oportunidades, alguns importadores fecharam contratos
de distribuição de micro cervejarias brasileiros em regiões onde já atuam.
140
6. Respostas às perguntas de pesquisa e considerações finais
Baseada nas categorias extraídas das entrevistas deu-se como passo
seguinte uma análise que teve como base as três perguntas que orientaram o
estudo.
Foram três as perguntas que constituíram o eixo central desse trabalho:
1. Quais foram os motivadores para a internacionalização da cervejaria
selecionada?
2. Qual é o papel desempenhado pelos distribuidores na
internacionalização da empresa? São apenas distribuidores e
colocadores de pedido ou estimulam o processo através de pedidos
não-planejados, conforme sugerido por Czinkota e Ronkainen (2008)?
3. As teorias de internacionalização tradicionais são úteis para explicar o
processo de internacionalização e a seleção do modo de entrada, ou os
estudos já realizados especificamente sobre a internacionalização de
cervejarias têm maior poder preditivo (EBNETH e THEUVSEN, 2005 e
KARRENBROCK 1990)?
6.1. Análise dos motivadores para a internacionalização da empresa selecionada
Através da entrevistas, pode-se concluir que a grande maioria (se não a
totalidade) das cervejarias internacionais que entraram no mercado brasileiro o
fez através de pedidos colocados por importadores, ou seja, como definido por
Czinkota e Ronkainen (2008), uma exportação passiva (ou oportunista). Caso
esta empresa venha a aumentar seu conhecimento sobre o mercado nacional,
pode vir a comprometer maior quantidade de recursos nesta operação,
passando do Estágio 4 para o 5 – pequeno exportador experiente - proposto por
Czinkota (1982) também conhecido pelo Estágio 4 de Envolvimento ativo de
Cavusgil (1980).
Em um segundo momento, observa-se um crescimento da preocupação
com o destino da mercadoria vendida para o Brasil, suas vendas e a imagem
141
que a marca imprime no público nacional. Com esse movimento, um maior
comprometimento de recursos vai se instalando, seguindo, portanto uma
seqüência semelhante à proposta por Johanson e Vahlne (1977). O processo de
maiores investimentos de tempo e recursos (no caso, recursos humanos) se dá
até o momento de criar escritórios de representação. Em toda a indústria
cervejeira, esse movimento de entrada no mercado está mais presente nos
grandes grupos produtores, como ABInbev, FEMSA e SABMiller, pois para uma
cervejaria de médio/pequeno porte esse investimento é visto como
desnecessário. A profissionalização das áreas internacionais destas é comum;
muitas já apresentam setores dedicados ao atendimento da demanda
estrangeira, mesmo que com pequenas equipes e poucos recursos aplicados.
Por exemplo, O Fabricante C iniciou suas exportações para países próximos
(como a França), dando a idéia de seguir uma espécie de padrão proposto por
Johanson e Vahlne (1977) quando mencionam a distância psicológica, pois
iniciaram suas atividades de exportações para países onde a cultura cervejeira
era valorizada – como é na Bélgica. Não por iniciativa própria, mas por pedidos
de distribuidores e importadores destes países que gostariam de ter o produto
da cervejaria em seu mercado. Naquele momento, o uso de redes de empresas
foi “tímido”, pois não existiam redes formais de empresas engajadas na
internacionalização de cervejarias.
Para a entrada no Brasil, os importadores nacionais buscaram contatos
através de redes de relacionamentos pessoais do empreendedor brasileiro;
traçando semelhança com a teoria do empreendedorismo internacional –
proposta por Mitgwe (2006) - por se tratar de redes informais e esparsas de
contatos comerciais. Hoje em dia, contudo, pode-se perceber que as redes de
empresas se formalizaram e com o uso da internet, há verdadeiras
comunidades virtuais de contatos para venda de bebidas. Como exemplo,
temos a International Beverage Network que junta empresas de todo mundo que
após o cadastro podem realizar contatos e negócios com parceiros de diversas
nacionalidades e especialidades. Aparece, portanto, a figura do empreendedor
nacional como um dos responsáveis pela entrada das cervejarias estrangeiras
no Brasil.
142
Por se tratar de simples exportação, não se pode determinar os elementos
que o Paradigma de Dunning preconiza, como as vantagens de localização. Na
verdade, se esse fosse aplicável no caso, certamente o Brasil não seria um
mercado avaliado, pois apesar do mercado ser crescente, não possui
monastérios da ordem Trapista que pudessem receber instalações fabris.
Tampouco é possível analisar a internacionalização do Fabricante C pela
ótica de empresas nascidas globais, uma vez que se trata de uma instituição
antiga e até certo momento de sua história, sem fins lucrativos. Há, contudo o
caso de uma empresa chamada Palma Loca, uma cervejaria brasileira que
produz cervejas somente para exportação e foi criado, com o intuito de atuar no
mercado internacional. Esta cervejaria era operada pela extinta Kaiser,
cervejaria na qual a The Coca-Cola Company tinha participação societária, mas
que foi transferida para a FEMSA. Esta só é comercializada nos EUA e na
Austrália.
Vale notar que apesar das inúmeras críticas que o modelo de Uppsala
recebeu na sua época, ele ainda é capaz de explicar alguns casos de
internacionalização, como o da entrada de cervejas norte-americanas no
mercado brasileiro, como a Miller Draught. O caso do Fabricante C não se
aplica ao modelo de Uppsala, e pode parecer ultrapassado com sua evolução e
comprometimento de recursos bastantes conservadores, mas a verdade é que à
despeito da profissionalização que toma conta da Biéres de Fabricante C, o
intuito da empresa é crescer para sustentar os custos e disseminar a cerveja por
mais territórios. O entesouramento de recursos e a busca por competitividade
não fazem parte das missões da empresa. O apreço pela técnica e pela
qualidade é importante para esta companhia e para outras que compartilham do
selo Trapista.
A expansão da cervejaria estudada no caso não é planejada e tampouco
representa uma estratégia deliberada da empresa, pelas características do seu
produto que não poderá ser fabricado por licenciamento ou fora de suas atuais
instalações. Ele ocorreu como um processo passivo e devido à demanda de
143
outros empreendedores como o Importador C, que criam empresas para
adentrar o mercado internacional de bebidas – seja importando ou exportando –
o que pode caracterizá-las como empresas nascidas globais pelos preceitos de
Oviatt e McDougall (1994) em seu primeiro estágio. O Importador C apresenta
também fortes traços de empresa embutida em redes internacionais num
estágio intermediário entre a de Early Starter e Lonely International, pois não
possui tanto conhecimento externo para exportar e congrega contatos em redes
formais já estabelecidas. De posse desta análise, passou-se a compreender
Importadores e Distribuidores Internacionais como as organizações descritas
nas teorias de empreendedorismo internacional; suas motivações são internas
baseadas na mente do empreendedor que busca, por sua vez, a criação de
valor e aproveitar uma oportunidade percebida no mercado nacional e
internacional.
A categoria de motivadores de internacionalização descrita no capítulo 5
deixa claro que todos os importadores são compelidos por fatores internos e
pessoais e a oportunidade de negócios torna-se mais um motivador, mesmo
que ficando para segundo plano. Nenhum dos importadores entrevistados
realizou pesquisas de mercado para adentrar essa indústria tampouco
acreditavam que suas operações chegariam ao tamanho que se encontram no
momento de conclusão deste estudo. Estes empreendedores se surpreendem
por serem abordados por fabricantes desconhecidos que conhecem seu
trabalho e que desejam exportar para o Brasil. Seu método de seleção é
baseado em gosto pessoal ou no consenso dos sócios quando se reúnem para
testes de paladar das marcas. Qualidade é uma característica considerada
muito importante para esses empreendedores, mas que não é esclarecida em
momento algum pelos mesmos.
Quando questionados sobre o que seria qualidade usou-se o termo puro
malte para referir-se ao uso somente de cereais maltados na composição do
produto. É necessário ressaltar que a procedência deste malte, seu processo ou
confiabilidade do fornecedor são desconhecidos por parte dos importadores,
sendo, a confiança depositada na figura do mestre-cervejeiro estrangeiro é
importantíssima e traduz-se nessa segurança sobre a “qualidade” do produto
144
comprado. Daí segue a impressão de cervejas Trapistas – feitas por monges,
sinônimos de disciplina e retidão – são produtos de alta qualidade e sabor
inigualável, sendo, portanto, apostas óbvias para importação e construção de
valor.
Observou-se que a metodologia de negócios é centralizada na figura do
empreendedor, mesmo que este não tenha treinamento formal ou qualidade
técnica atestada para isso. Quando isso ocorre, a empresa pode ser
aconselhada por um profissional ou buscar informações nos sites descritos
anteriormente, como o www.ratebeer.com. A marca deve preencher uma série
de pré-requisitos sensoriais (paladar, olfativos e visuais) e mercadológicos
(preço de compra, preço de venda, atratividade para o público e
complementação de portfólio) que são ditados pelos sócios ou responsáveis
pela seleção. Os problemas de suprimento constantes demonstram que os
critérios avaliados não são suficientes para introduzir tais produtos. A produção
da cervejaria nem sempre é levada em consideração, resultando em faltas e
dificuldades de suprimento. Muitas cervejarias artesanais não possuem
estratégias de produção adequadas para exportar e acabam por priorizar
maiores mercados como o norte-americano em detrimento dos ainda pequenos,
como o Brasil.
Mesmo aquelas cervejarias com estruturas profissionais como o Fabricante
C ainda sofrem com problemas de produção e limitações internas, prejudicando
assim o trabalho do importador e abrindo oportunidades àqueles buscando
brechas para concorrer no mercado brasileiro. Alguns importadores investem na
produção de seus fornecedores como na profissionalização de sua
administração, alocando recursos financeiros e humanos em uma parceria que
pode suavizar os riscos intrínsecos desse relacionamento.
As redes de empresas têm alguma influência na internacionalização dos
importadores, pois muitos iniciam sua busca por marcas através de parceiros
internacionais. Contudo, muitos importadores compram através de atacadistas
que agregam produtos de diversos países, facilitando assim a expansão sua
abrangência geográfica. A teoria do empreendedorismo internacional também
145
se faz presente na expansão, uma vez que muitos importadores chegam a
novas cervejarias através de contatos pessoais, como amigos e familiares –
contradizendo a idéia de rede formal de negócios e confluindo com os
ensinamentos de Mitgwe (2006).
Pelo concebido nas entrevistas, os importadores iniciam suas atividades por
relacionamento pessoal com dirigentes ou funcionários de empresas
importadoras já estabelecidas no mercado e com isso reduzem drasticamente
seu tempo de aprendizado e qualificam-se rapidamente a adentrar o negócio
internacional. De posse do conhecimento e com acesso à rede formal de
relacionamento já existente deste “sócio” de grande porte, o empreendedor
começa com enorme vantagem e “músculo” organizacional para uma operação
de alta complexidade como a importação de produtos alimentícios. Dos
importadores existentes no Brasil, 95% fazem parte do grupo acima, os 5%
restantes buscam entrar em importações em parceria com trading companies
que reduzem o risco da operação, mas cobram por este serviço. Assim, a
continuidade do processo de internacionalização, com escritórios internacionais
muitas vezes encontra-se concluída pela estrutura societária existente – e os
relacionamentos auferidos.
Mesmo com uma estrutura robusta ao seu lado, os importadores costumam
ter poucos dirigentes e um foco maior em equipes de venda para escoar suas
marcas no mercado brasileiro. Portanto, mantém estruturas de custo muito
enxutas e com processo decisório centralizado no empreendedor, seu sócio ou
ambos. Vêem-se aí mais uma semelhança com as empresas nascidas globais,
que nascem prontas para o mercado internacional com pequenos investimentos
e poucos recursos humanos.
Há motivadores externos à empresa que auxiliam na consolidação da
companhia neste mercado, o aumento da renda disponível do brasileiro,
desvalorização do dólar frente ao Real e principalmente as mudança nos
hábitos de consumo dos brasileiros. A percepção dos importadores é que a
combinação destes fatores criou um ambiente adequado para o
desenvolvimento deste mercado de cervejas especiais, sendo motivador para
146
entrar na indústria e aventurar-se no mercado exterior. O fenômeno de
crescimento pelo qual o vinho passou na última década é uma das justificativas
usadas para ilustrar a expansão do mercado de cervejas especiais, pois este
passou de um produto pouco apreciado, com poucas marcas internacionais
disponíveis, que hoje preenche as gôndolas de muitos supermercados,
tornando-se um produto de maior rotatividade, mesmo com preços Premium. O
posicionamento que o vinho ocupa hoje para os consumidores é de uma bebida
mais sofisticada para momentos especiais, já a cerveja é encarada como uma
bebida em evolução, que deve ser barata e adequada ao clima brasileiro. Esse
trabalho de aculturação envolve investimentos altos em experimentações e que
muitos importadores cujas marcas já estejam estabelecidas não desejam fazer.
Alguns importadores, contudo, abstraem a necessidade de ater-se a
informações mais palpáveis sobre o mercado que desejam atacar, não realizam
pesquisas sobre o consumidor e relegam as associações de consumidores a
uma posição secundária em sua estratégia de introdução de novos produtos ou
novos rótulos. Contrariam, portanto, todas as evidências de que os
stakeholders, suas necessidades e demandas devam figurar em suas
estratégias competitivas. A curiosidade dos consumidores parece razão
suficiente para aumentar portfólios, sem projetar vendas ou aceitação dos
mesmos no longo prazo ou quando o efeito da curiosidade esvanecer.
6.2. Análise do papel desempenhado pelos importadores e distribuidores na
internacionalização da empresa selecionada
As entrevistas e as categorias de análise que tratam dos distribuidores
internacionais e dos pedidos dos importadores deixam claro que sem eles
poucas cervejarias exportariam por si só. A exportação ou internacionalização
oportunista é o caso da maioria dos fabricantes de pequeno porte, pois não
envolve recursos financeiros ou investimentos em relacionamentos ou redes de
negócio. Grandes cervejarias como a ABInbev são multinacionais por definição
e utilizam-se de suas estruturas internacionais para introduzir marcas locais em
outros países, como é o caso da Skol e da Brahma – exportadas para mais de
dez países na Europa. Algumas marcas internacionais como a Stella Artois,
147
original da Bélgica (também do grupo ABInbev) passam a ser produzidas
localmente através de licenciamento de marca. Essa estratégia é comum às
grandes companhias e pouco provável de acontecer com pequenas cervejarias,
pois muitos se preocupam com a qualidade e até disponibilidade dos
ingredientes utilizados na feitura de seus produtos para licenciar suas marcas a
produtores desconhecidos.
Para o Fabricante C, a exportação iniciou-se por compradores franceses
que iam ao monastério - localizado próximo à fronteira com a frança -, adquiriam
as cervejas, levando para suas casas ou vendendo-as em sua cidade. Logo
vieram companhias de comércio, distribuidores locais e atacadistas
internacionais buscando o produto ofertado. A internacionalização, portanto, não
se faz de forma proativa e segue um padrão de atendimento dos pedidos
colocados pelos interessados bem como às demandas por materiais de apoio
que são bonificados por quantidade de venda ou vendidos.
Segundo a teoria de Uppsala, a internacionalização como estratégia
preconiza que o mercado alvo receberá investimentos e que com o incremento
de vendas haverá também um comprometimento maior de recursos financeiros
(Johanson e Vahlne (1977), e como os mercados muitas vezes são distintos,
muitos produtores adaptam seus produtos para melhor competir fora de seu
país. Isso não ocorre com pequenos produtores, que acreditam ter produtos
adequados para todos os gostos desde que possuam um portfólio diversificado
de estilos de cerveja. Como exemplo, a Rogue Ales - cervejaria norte-americana
do Oregon – possui mais de vinte estilos de cerveja em produção.
A aspiração do Fabricante C com a exportação é expandir suas atividades,
escoar sua produção para diferentes mercados e ampliar o reconhecimento da
marca C no mundo das cervejas. O lucro não é um objetivo organizacional, por
sua condição especial de empresa sem fins lucrativos, portanto a
internacionalização nunca será uma estratégia deliberada e visando o
crescimento das receitas. Já os distribuidores e importadores (muitos
distribuidores são também importadores) buscam essa internacionalização
como forma de crescimento, fazem investimentos pesados em estrutura para
148
suportar esta operação, procuram parceiros nacionais e internacionais que
ajudem a reduzir riscos e custos e planejam suas estratégias para melhor
competir.
Os distribuidores internacionais são vitais para qualquer processo de
internacionalização iniciado, seja por parte de um importador brasileiro ou de
uma cervejaria estrangeira, atuando como mediadores do relacionamento e
fracionadores de pedidos. Pensando em uma cadeia de suprimentos que possa
representar o mercado dos distribuidores teríamos o esquema abaixo:
Figura 16 ‐ Diagrama explicativo dos distribuidores internacionais Fonte: próprio Autor
O Distribuidor do País 1 concentra produtos dos fabricantes de seu país e
de alguns fabricantes do País 3, que compra do Distribuidor daquele país,
estando apto portanto a vender ao País 2 os produtos de ambos os países. Já o
País 2 pode concentrar produtos do País 1 e 3 para vender para outra nação.
Percebe-se acima a importância do Distribuidor internacional, que auxilia as
149
fábricas nacionalmente e internacionalmente bem como diversifica portfólios dos
importadores, reduzindo, também, seus custos de transação.
Os importadores que trabalham também com marcas nacionais podem
tornar-se distribuidores internacionais na medida em que concentram produtos
de diversas marcas e optam por exportá-las ou recebem pedidos para tal.
Parece uma evolução natural para empresas que buscam negócios
internacionais a venda destes produtos para outras nações, desde que estas
estejam dispostas a pagar os custos de frete agregados e margens embutidas
nos preços. Nem sempre as cervejarias estão dispostas a atender outro país
com exportações, como é o caso de muitas cervejarias norte-americanas que
consideram seu mercado interno prioridade e já estão em países europeus. Tais
empresas não atenderão o mercado brasileiro a não ser que os importadores
justifiquem com grandes pedidos. Nesse panorama, digamos que um importador
brasileiro pode comprar cervejas americanas de um distribuidor internacional
baseado nos EUA ou até de um baseado na Inglaterra. O custo certamente
subirá.
Grandes cervejarias possuem fábricas em diversos países e com uma
infinidade de marcas locais, que podem ou não ser introduzidas em outros
territórios, dependendo somente da vontade e da estratégia desta companhia.
Algumas destas marcas são reconhecidas internacionalmente, e, caso não
estejam disponíveis através dos detentores dos direitos de distribuição (grandes
grupos de cervejarias) poderão ser importadas de atacadistas internacionais e
vendidas no mercado brasileiro. É o caso da Hoegaarden, marca belga de
grande renome que era importada através do Importador B e despertou o
interesse da detentora da marca, a ABInbev, que optou por exercer seu direito e
introduzi-la no Brasil. Os preços despencaram de R$ 20,00 para R$ 5,00;
reflexo dos custos embutidos, falta de escala e margens inseridas pela cadeia.
A decisão de internacionalizar-se é pesada para muitas cervejarias, pois
requer dispêndio de recursos que poderiam ser empregados em expansão da
capacidade instalada ou até da presença em seu mercado doméstico. Fica claro
que os primeiros mercados a serem atendidos de forma proativa são os mais
150
promissores e maiores, como os dos EUA. Diferentemente do descrito pela
escola de Uppsala, as cervejarias buscam mercados mais promissores ao invés
daqueles de menor distância psíquica.
Distribuidores internacionais são imprescindíveis para os importadores
também, pelos serviços desempenhados e pela rede de negócios na qual o
insere quando formada parceria. Como afirmado anteriormente, as redes de
empresas mesmo que informais desempenham um papel vital na
internacionalização de uma empresa neste mercado altamente relacional. A
competência do importador brasileiro em lidar com as marcas e seu volume são
fatores-chave para que sejam “indicadas” para outras cervejarias. Seu
relacionamento é muito valorizado em ambas as pontas da cadeia, que passam
a utilizá-lo como ponto focal do relacionamento, conferindo-lhes alto poder de
barganha.
No caso estudado, e de acordo com as entrevistas, conclui-se que os
distribuidores internacionais e importadores de diversos países foram vitais para
o processo de internacionalização do Fabricante C, principalmente se levado em
consideração que atualmente só há exportações passivas ou oportunistas –
conforme definidas por Czinkota e Ronkainen (2008). Sem os pedidos iniciais de
compradores estrangeiros como os franceses, a entrada em mercados
estrangeiros demoraria mais tempo para iniciar-se ou não teria acontecido.
6.3. Análise da adequação das teorias de internacionalização para explicar o
caso da empresa selecionada
A internacionalização do Fabricante C realizou-se a partir do desejo de
terceiros ao invés ser parte de uma estratégia deliberada de entrada em outros
países. Mesmo com as limitações inerentes a uma cervejaria Trapista, isto
reflete a realidade de outras empresas vertidas para o lucro. A exportação
oportunista é o primeiro passo dado pela maioria das cervejarias existentes,
evoluindo para exportação ativa ou para a produção por licenciamento ou até a
introdução de uma instalação fabril no país-alvo.
151
As teorias comportamentais como a de Uppsala preconizam que a
exportação segue uma série de estágios e que as empresas costumeiramente
internacionalizam suas operações para mercados com semelhanças culturais;
estas não retratam fielmente o processo pelo que passou o Fabricante C, pois
iniciou suas operações para o país mais próximo com hábitos de consumo de
cerveja muito diferentes e com preferência pelo vinho (França). Os
investimentos sofreram pequenos incrementos mesmo com acréscimos
consideráveis nos volumes de importação, tampouco houve aumento do
conhecimento da empresa sobre o mercado brasileiro contrariando assim os
preceitos principais desta escola de pensamento.
Como apresentando anteriormente, somente grandes cervejarias operam
com licenciamento de suas marcas para produção em outros países, logo, as
teorias dos custos de transação, que se baseiam na redução de custos e na
internalização de ativos intangíveis que auxiliariam a empresa na
internacionalização, não parecem apropriadas. Contudo, deve-se deixar claro
que os custos de transação poderão ser impeditivos ou modificar os planos de
cervejarias que desejam internacionalizar-se, uma vez que os modos de entrada
seriam selecionados baseados no custo total da operação. O Paradigma de
Dunning tem como base a existência de vantagens possuídas pela empresa, as
de localização, de propriedade e internalização relacionadas aos ativos
intangíveis que uma empresa obtém em seu mercado interno que lhe possibilita
competir no mercado exterior. Não há evidências que permitam ligar o caso do
Fabricante C às teorias econômicas, como o paradigma eclético de Dunning.
A teoria das redes de empresas (networks) tem relação estreita com o caso
do Fabricante C, pois através da rede de relacionamentos do Importador C
(seus fornecedores internacionais e contatos internos) pôde-se estabelecer a
parceria que resultaria em um contrato de exclusividade que nomeava a
companhia como importador exclusivo da Marca C no Brasil. Além disso, a
teoria do empreendedorismo internacional que reserva grandes semelhanças
com a teoria das networks tem também bastante poder preditivo para
152
contextualizar a internacionalização do Importador C, como principal entidade
empreendedora e não do Fabricante C como esperado.
Andersson (2000) apresenta que os indivíduos são os fatores mais
importantes do processo de internacionalização, ilustrado neste caso pelo
empreendedor do Importador C que, acreditando em um mercado em
crescimento e dotado de uma visão empreendedora, investiu na importação de
cervejas. Logo, surge como surpresa que as características apuradas nas
entrevistas apontassem para um caso de internacionalização do importador ao
invés do fabricante.
Portanto, das teorias de internacionalização tradicionais são pouco precisas
para enquadrar o caso descrito neste estudo. As teorias das redes de empresas
preconizam redes formais que nem sempre estão presentes neste mercado,
onde diversas empresas são pouco profissionais e/ou buscam parcerias
contratuais. É difícil conhecer os distribuidores internacionais sem ter acesso às
pessoas a eles ligadas. Então, temos as redes informais e pessoais – mais
ligadas aos empreendedores – como maiores impulsionadores dos contatos
comerciais realizados.
Os estudos realizados sobre a indústria cervejeira mais especificamente os
de Larimo (2006), Marinov (2005), Ebneth e Theuvsen (2005) e Karrenbrock
(1990) – que compõem a base teórica deste estudo - descrevem estratégias
comuns às grandes empresas desta indústria e que já gozam de estruturas
internacionalizadas - resultantes de ondas de consolidação do mercado (últimas
ocorridas em 2004 e 2008). Seu poder preditivo perde força ao passo que
limitam suas observações a amostra de grandes players que já desenvolveram
mercados inteiros e possuem recursos financeiros à disposição para testar
diferentes produtos em novos territórios. Contudo, Larimo, Marinov e Marinova
(2006) ao descreverem estratégias destas empresas provenientes de mercados
onde o consumo per capita de cerveja encontrava-se em declínio, captaram
uma tendência do mercado em expansão: a busca por mercados emergentes
fora do eixo econômico tradicional e mercados de grandes volumes. Essa
tendência é confirmada quando o representante do Fabricante C afirma que
153
passou os últimos dois anos buscando parceiros nos países do BRIC, Brasil,
Rússia, Índia e China.
Pôde-se observar que as teorias de internacionalização não consideram
como um processo completo aqueles que não rompem as barreiras da
exportação oportunista, logo o Fabricante C permanece como uma empresa que
tem seus produtos presentes em diversos países, mas não almeja
internacionalizar-se por completo, com subsidiárias, joint-ventures ou fabricação
fora de sua localização. Temos como verdadeiro alvo do processo de
internacionalização, o importador C e outros distribuidores internacionais, que
buscam através de suas redes formais ou informais de relacionamento entrar
em mercados estrangeiros. Iniciam seu processo de saída do país, numa
espécie de internacionalização inversa, introduzindo produtos de outras
empresas com vistas a ultrapassar suas barreiras nacionais e estabelecer-se
em outros mercados. Há indícios que apontam e qualificam muitos destes
importadores como empresas nascidas globais, pois estendem rapidamente
suas redes de fornecimento para diferentes países, a despeito de sua pequena
estrutura laboral.
A empresa estudada se encaixa numa categoria de empresas que por
diversas restrições operacionais e pragmáticas não realizariam operações fora
de seu território, contudo há muitas cervejarias que compartilham da falta de
vontade de internacionalizar-se. Seja por motivos operacionais, ideológicos ou
financeiros há um movimento mais intenso pelos mercados e produtos
internacionais por parte dos importadores do que pelas cervejarias. O apreço de
muitos mestre-cervejeiros pela qualidade do produto pode afetar sua
capacidade de avaliar oportunidades de entrada em países estrangeiros, pois o
crescimento da produção é interpretado por muitos como um trade-off entre
qualidade e escala, que não se caracteriza necessariamente.
6.4. Considerações Finais
As raízes históricas da produção remontam de épocas imemoriais, em que a
escrita ainda engatinhava e a tradição pictográfica egípcia ainda era a melhor
154
forma de representar a vida. Há indícios de que a cevada foi domesticada para
que se fizesse cerveja, um processo de fermentação disparado por fermentos
selvagens e que não necessitava de fornos como o pão (MCGOVERN, 2009).
Em seu livro, Uncorcking the past (Desarrolhando o Passado), o arqueólogo
McGovern apresenta descobertas em sítios arqueológicos que provam que a
cerveja já existia e fazia parte da dieta de diversos povos, como sumérios,
egípcios e babilônios.
Nestas culturas, o papel da cerveja foi maior do que o de uma simples
bebida; fazia parte do comércio e era moeda de troca, conforme encontrado em
placas de pedra egípcia que retratavam o pagamento em barris de cerveja por
outros produtos e serviços (3500 A.C). O sal se tornaria sinônimo de moeda
somente em 550 A.C, no Livro de Ezra, documento que compunha a bíblica
hebraica ou Tanakh na língua hebréia. Foi também símbolo religioso, já que na
mitologia egípcia, Ra é o criador da vida, e da cerveja – que servia como
alimentação para o corpo e para a alma, já que se enterravam os mortos com
jarras de cerveja para que gozassem desta na vida após a morte. Na Grécia, o
vinho tinha sua própria deidade, Dionísio e os sumérios cultuavam uma deusa
dedicada à cerveja, Ninkasi.
A cerveja foi por diversas eras a principal bebida do mundo, representando
o milagre da transformação da água e grãos em uma bebida inebriante, já que
por muitos séculos acreditava-se aos deuses todo e qualquer fenômeno natural.
Sua importância econômica é inegável e muitos estudiosos acreditam que a
produção de cerveja impulsionou diversas inovações tecnológicas, como o
arado e a até a escrita.
A ascensão do império Romano, sua enorme expansão geográfica e cultural
popularizou o vinho como a bebida dos reis, da civilização. Os povos marginais
às fronteiras romanas eram chamados de bárbaros e englobavam diversas
culturas que produziam e consumiam cerveja. O crescimento da tradição do
vinho como bebida dos deuses nesta cultura que se massificava com as
conquistas romanas se fortaleceu e enraizou-se com o surgimento do
cristianismo. O vinho ficou conhecido como o sangue de cristo, a bebida que
155
Jesus milagrosamente criou a partir de água. A cerveja ficou caracterizada
como a bebida dos bárbaros, dos estrangeiros. Mesmo com a queda do Império
Romano, o cristianismo conferiu ao Vinho uma aura de pureza e “divindade”.
Essas influências judaico-cristãs estão fortemente arraigadas em países com
estas culturas ou que foram colonizados por estes (MORADO, 2009).
Durante a idade média, a cerveja foi a principal bebida européia, pois a
água era suja e causadora de diversas doenças. À época cada vilarejo tinha sua
própria hospedaria que também produzia cerveja. Alguns monastérios
funcionavam deste modo e a tradição monástica de fazer cervejas remonta
dessa época. O hábito de ferver a água para a produção de cerveja esterilizava-
a - mesmo que os consumidores não soubessem desse processo – fazia desta
uma bebida mais segura para beber que outras e ajudou na sua popularização.
O vinho era uma bebida mais cara e de produção mais especializada. Ficava
restrita aos nobres e aos padres que usavam o vinho em seus ritos católicos.
O cristianismo cresceu enormemente na idade média, atingindo grande
parte dos países europeus, mesmo aqueles não adeptos do catolicismo
apostólico romano, como Rússia e os de religião protestante. Algumas destas
nações cristãs ficaram conhecidas pelo fervor religioso que pregavam como
Portugal, Espanha, Itália e França. Quando estes países se lançaram às
grandes navegações e à colonização de territórios desconhecidos, impingiram
uma onda de evangelização e civilização às culturas “menos desenvolvidas” que
invadiam e subjugavam. Nosso país tem um amplo histórico cristão e as
missões jesuíticas para conversão de índios e escravos está entranhada em
nossa linha do tempo. Uma aculturação que tratava do vinho como bebida
sagrada, a bebida de deus, tomada e usada por seus representantes na terra,
os padres. A primeira missa em terras brasileiras foi celebrada com um cálice de
vinho.
Portanto, nossa cultura trata a cerveja como um produto de menor valor,
não só no que tange custo, mas também em termos de valor agregado. Pelo
perfil dos entrevistados neste estudo, pôde-se observar que a proposta de valor
de cervejas é inferior à do vinho, principalmente para aqueles que inclusos na
156
faixa de idade de 45-70 anos. O fenômeno do mercado brasileiro de vinho que
ocorreu nos últimos 15 anos poder-se-á repetir – para a cerveja - caso os
importadores, comerciantes e formadores de opinião conseguissem penetrar a
resistência cultural; que vem enfraquecendo pela enorme quantidade de
informação e pela mudança nos consumidores apresentadas no item 5.2.7. O
conceito acima fica claro se buscar informações sobre associações dedicadas
ao vinho e que tipo de degustações vêm realizando. O número desse tipo de
evento com cervejas (apesar de crescente) ainda é muito pequeno, em termos
comparativos.
Os importadores, cervejeiros e varejistas buscam com ações educativas em
degustações ou aumentando sua presença na mídia impressa - artigos jornais e
revistas – informar os consumidores ou potenciais consumidores sobre toda a
cultura que existe sobre cerveja, os diferentes tipos e sabores que há
disponíveis. O preço muitas vezes afasta os neófitos que até certo ponto não
aceita pagar altos preços por um produto que têm disponível por valores muito
menores. Mesmo fora de degustações tradicionais, como as praticadas com
vinho, alguns distribuidores realizam ações com amostras grátis em
supermercados (sampling) para apresentar seus produtos e tentar persuadir
aquele indivíduo a tornar-se um “bebedor de cervejas especiais”. A ação em
cima de formadores de opinião não costuma ser realizada, e criam-se alguns
formadores de opinião que funcionam como multiplicadores de conhecimento.
Muito dessa cultura de cervejas de preços reduzidos está ligada ao poderio
de grandes empresas cervejeiras nacionais que comprometem grandes
orçamentos em publicidade e propaganda para divulgar seus produtos e criar
uma relação afetiva com as marcas que possuem. As poucas opções em termos
de estilo reduzem a capacidade do consumidor de massa de perceber os
produtos importados e mais caros como cerveja. Caracteriza-se uma
dissonância cognitiva entre o que o consumidor entende por cerveja no contexto
nacional e o que ele passa a ver como cerveja. Ao facilitar o acesso às opções
estrangeiras e artesanais nacionais, pode-se iniciar o processo de quebra deste
“muro”.
157
Dentro do estudo, foram feitas e respondidas três perguntas que visavam
compreender como se deu a entrada de pequenas cervejarias no mercado
brasileiro e se as conclusões poderiam servir como modelo para inferências
sobre outros casos semelhantes. O caso do Fabricante C é certamente
replicável para outras diversas cervejarias Trapistas que não podem produzir
fora dos limites dos monastérios onde estão abrigadas, sob pena de perder o
selo de produto Trapista que engloba cervejas, queijos, pães e outros alimentos
produzidos pelos monges desta ordem.
A primeira questão levantada questionava os motivadores para o início do
processo de internacionalização de uma cervejaria e como isso se aplicava ao
caso. O Fabricante C é parte de uma ordem monástica que não visa geração de
lucro e sim receitas para serem empregadas no desenvolvimento da ordem,
manutenção dos monges e em obras de caridade. Isso faz com que a empresa
busque aumentar receitas com exportações para ajudar na divulgação da ordem
e das cervejas, mas sem tê-la como estratégia corporativa. Dentre os elos da
cadeia apresentados na figura 13 da análise, fica aparente que a
internacionalização é mais estratégica para distribuidores internacionais e para
os importadores que buscam novos negócios através de seus relacionamentos
já concretizados, mencionando motivadores internos às suas estruturas e
intimamente ligados ao empreendedor que comanda a organização.
Questionou-se em seqüência qual papel era desempenhando pelos
distribuidores internacionais e importadores neste processo. O Fabricante C
depende dos pedidos colocados pelos importadores, dando inicio a uma
exportação oportunista, passiva e que carece de investimentos por parte do
importador para o desenvolvimento de uma rede para escoar suas compras.
Como o Fabricante não daria seqüência aos passos propostos na literatura de
entrar no mercado brasileiro, ficam importadores d distribuidores como
principais gatilhos para o desenvolvimento deste mercado em seus países de
origem, fortalecendo a hipótese de que seriam as empresas realizando
processos de internacionalização ativo e muitas vezes precoce. Seriam,
portanto, imprescindíveis para o processo de in8dternacionalização do
158
Fabricante C e de muitas outras pequenas cervejarias que não teria energia
suficiente para buscar novos mercados.
Por último, foi questionada a adequação das teorias de internacionalização
para explicar o caso estudado, seu poder preditivo para casos semelhantes e
como os estudos setoriais existentes poderiam agregar maior certidão ao caso
que tais teorias. O Fabricante C não segue padrões de internacionalização
mencionados em modelos comportamentais como o da escola de Uppsala,
tampouco demonstra ampliar seu conhecimento dos mercados estrangeiros
onde atua, estancando seu processo de internacionalização como simples
operação de exportação. As redes de empresas ou networks não se
apresentam como arcabouço teórico adequado, pois trata de redes formalizadas
de empresa que trocam experiências, buscando o desenvolvimento dos
diversos membros que a compõe. A teoria do empreendedorismo internacional
não oferece instrumentos para analisar o caso, pois não se percebe a existência
de empreendedores individuais no Fabricante C, somente no Importador C são
identificadas as características empreendedoras mencionadas por Andersson
(2000), a saber: (1) a habilidade para perceber diferentes oportunidades; (2)
vontade de agir e desenvolver as novas oportunidades que percebeu; (3) a
percepção de que atuar conforme sua própria visão seria mais importante que
os resultados de cálculos racionais; (4) a aptidão necessária para convencer
outros a investirem em seus projetos; (5) o timing adequado.
As teorias econômicas como o paradigma eclético de Dunning e a teoria dos
custos de transação não se aplicam ao caso do Fabricante C, assim como a
teoria das empresas nascidas globais. O importador C é uma empresa nascida
global, pois inicia suas operações com negócios internacionais ao invés de se
limitar ao mercado nacional, buscando sempre minimizar seus custos
operacionais através do contato direto com fabricantes. Isso levou a questionar
qual empresa realmente passava por um processo de internacionalização, já
que o Fabricante C não demonstra nenhuma característica ou intenção de
prosseguir nos passos propostos pelas teorias existentes sobre a matéria e o
Importador C tem nas pessoas de Isabel e Fernanda duas empreendedoras,
159
com pretensões internacionais muito maiores que simples operações de
importação e distribuição.
Os estudos setoriais como os de Karrenbrock (1990), Marinov, Marinova e
Larimo (2000, 2006), Ebneth e Theuvsen (2005) dão idéia de como as grandes
empresas atuam e entram em mercados internacionais, quais estratégias
vieram adotando nos últimos anos para tal e seus modos de entrada. Estas
informações podem orientar os importadores sobre como competir com estes
gigantes do setor e como podem buscar vantagens competitivas em mercados
pouco explorados. Contudo, não dão suporte ao modelo preditivo de como as
pequenas cervejarias poderiam entrar em mercados estrangeiros como o
brasileiro, pois carecem dos recursos financeiros para adotar estratégias
semelhantes às empregadas pelas primeiras.
Concluiu-se, então, que dentro do caso estudado, a empresa importadora
era a verdadeira corporação passando por um processo de internacionalização,
buscando conhecimento sobre o mercado onde atua ou gostaria de atuar,
comprometendo novos recursos para a concretização dos planos. Isabel figura
como a empreendedora em questão, com características típicas e que busca o
crescimento organizacional através de oportunidades externas.
O mercado brasileiro de cervejas importadas e artesanais apresenta
interessantes perspectivas, com um crescimento acima do esperado nos anos
de 2009 e 2010, figura como um investimento de retorno financeiro interessante
e pouco observado pelas grandes companhias, como ABInbev, Grupo
Petrópolis e FEMSA. O grupo Schincariol já investiu grande monta na compra
de três micro-cervejarias, Baden Baden, Eisenbahn e Devassa que lhe
proporcionou um posicionamento interessante frente aos seus concorrentes.
Apesar de não operar marcas internacionais como a Heineken (FEMSA) ou
Budwiser (ABInbev), já está na mente do consumidor brasileiro com marcas de
qualidade reconhecida e preços razoáveis. Há espaço para investimento, desde
que realizado com vistas a criar uma estrutura mais profissional de distribuição,
suporte de marketing e relacionamento com o consumidor final. A resistência
criada por anos de aculturação e pesados investimentos em publicidade por
160
parte das grandes empresas só poderá ser combatido com ações educacionais
e de contando com multiplicadores de informação autênticos e não aqueles que
buscam somente ser centro das atenções, como ocorrido atualmente.
6.5. Sugestões para estudos futuros
Como sugestão para desenvolvimentos futuros fica como primeiro ponto
testar se o modelo de arquétipos de consumidores proposto neste estudo é
relevante e exemplifica a realidade deste grupo. Os motivadores para tornar-se
um consumidor de cervejas importadas e de alto custo poderiam ser
investigados para compreender como pensa esse novo tipo de comprador e
como as empresas podem satisfazer suas necessidades. Este estudo apontou
que o acesso aos produtos importados e especializados aliados à
disponibilidade de renda são fatores cruciais na criação de uma nova “casta” de
consumidores de cervejas, mas há outros que poderiam ser testados, como o
desejo por status, ascensão social ou até mesmo ferramenta de integração
social.
Dentro do modelo de importação existente no Brasil, há muitas barreiras
que dificultam a entrada de produtos diferenciados. É premissa de qualquer
barreira alfandegária a proteção da indústria nacional, mas seria isso a forma
correta de protegê-la? A indústria nacional até poucos anos produzia três tipos
de cerveja, sendo que há mais de 150 catalogados. Mesmo com grande carga
tributária, as empresas cervejeiras nacionais apresentam o terceiro maior
EBITDA (medida de lucratividade operacional) do mundo no setor. Estudos de
viabilidade em mudanças tributárias e seus efeitos sobre importadores e seu
negócio poderiam ser realizados para sanar a questão sobre como isso
impactaria no mercado interno.
Como complemento ao panorama de cervejarias artesanais, sugere-se que
seja realizado estudo sobre o negócio de cervejas artesanais brasileiras e como
a tributação pesada imposta às grandes cervejarias pode estar “sufocando”
novas empresas que podem em breve gerar postos de emprego formais e como
as iniciativas de fomento de alguns estados está tendo o resultado esperado ou
161
são apenas paliativos. A tributação do movimento entre os estados brasileiros
(ICMS ST) encarece o produto fora de seu domicílio de produção e pode estar
comprometendo a sobrevivência destas micro-cervejarias que necessitam
crescer em termos de escala e volume de vendas.
Por último, parece interessante analisar a evolução dos vários importadores
brasileiros: como surgiram, que passos tomaram e quais decisões os levaram
ao mercado. Como o modelo de Andersson (2000) de empreendedores
internacionais aplica-se a todos os já existentes ou se algum importador já deu
seu primeiro passo para operações internacionais com produtos brasileiros.
Pode-se analisar, também, se a pela perspectiva de Edith Penrose (1958) já
houve os investimentos típicos de um first mover, e como isso influenciou o
mercado.
162
7. REFERÊNCIAS
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173
APÊNDICE 1 ROTEIRO DE ENTREVISTA – INTERMEDIÁRIOS (DISTRIBUIDORES E IMPORTADORES)
Informações sobre o entrevistado e a empresa 1. Nome? 2. Posição na companhia? 3. Trabalha há quanto tempo nesta empresa? 4. Quantos empregados há na empresa? 5. Qual é o faturamento da área de cervejas internacionais? 6. Quantas cervejas estrangeiras vocês operam e de quantos países? 7. Quando vocês introduziram a primeira marca estrangeira? 8. Qual é a nacionalidade e o estilo? Motivadores 9. Quais fatores você entende como motivadores para importar ou distribuir cervejas
internacionais? Quais seriam mais importantes? Por quê? 10. Você acredita que algum outro fator que pode ter influenciado? Por quê? Seleção de novas marcas 11. Quando a empresa seleciona novas marcas para distribuir, quais fatores são
levados em consideração? Por quê? A decisão é centralizada em alguma pessoa? 12. Existe alguma preferência na seleção como: País, estilo ou custo? Por quê? Você
afirmaria que algum fator destes é mais importante que os outros? Por quê? 13. Das marcas que vocês distribuem quais foram procuradas por vocês e quais
procuraram parceiros? 14. Quem selecionou as marcas? Por quê? 15. Alguém é responsável pela seleção de marcas? Essa pessoa é especialista? Seleção de forma de entrada 16. Como vocês operam? com importação/representação ou operam fabricação por
licenciamento? Por quê? Há alguma dessas formas que vocês não utilizariam? Por quê?
17. Se alguma marca expressou vontade de fabricar no Brasil. Vocês fariam isso? Por quê?
.Fatores influenciadores externos e internos 18. Quais fatores externos à empresa você considera que a influenciaram na busca por
marcas internacionais? Por quê? Qual seria a mais importante? Por quê?
174
Lista para checagem a) Distância Geográfica b) Distância Psicológica c) Distância Sociocultural d) Infra-estrutura e) Taxas de câmbio f) Risco político g) Leis e regulamentos h) Tamanho do mercado e potencial de crescimento i) Ambiente competitivo j) Acesso ao mercado k) Potencial do mercado de rentabilidade l) Barreiras alfandegárias m) Custos de transporte n) Risco país e incerteza sobre demanda o) Custos de atender o mercado 19. Quais fatores internos da empresa você considera que a influenciaram na busca
por marcas internacionais? Por quê? Qual seria a mais importante? Por quê?
Lista para checagem a) Habilidades específicas b) Adaptação de produto c) Vantagem Competitiva d) Produtos únicos e) Habilidade gerencial f) Flexibilidade e comprometimento g) Planejamento e controle h) Capacidade ociosa i) Produção excedente j) Motivação pessoal k) Riscos l) Tamanho da companhia m) Experiência interna n) Capacitação da empresa Experiência com distribuição 20. Dentro da experiência da empresa, como você vê a experiência com marcas
internacionais? Quais dificuldades tiveram? Com a experiência acumulada, faria diferente?
21. Quais foram as maiores lições que vocês tiveram por trabalhar com marcas internacionais?
22. Das marcas, quais delas você considera mais emblemática? Por quê? Houve algum problema com estas?
175
23. Como você classificaria a entrada das marcas estrangeiras no Brasil? Seria reativa, com os intermediários fazendo pedidos? Seria proativa, com eles tentando vender pra vocês?
24. Como você percebe as barreiras alfandegárias brasileiras? 25. Elas agregam muito ao preço do produto? Você acredita que o número de
intermediários é um fator de preço maior? 26. Caso as tarifas de importação fossem reduzidas, os preços cairiam? Ou a faixa
Premium seria mantida para manter a valorização do produto? Mercado Brasileiro 27. Como você avaliaria a indústria cervejeira no Brasil como um todo? Por quê? 28. Essa indústria está bem desenvolvida no Brasil? Por quê? Que aspectos deveriam
ser mais desenvolvidos? 29. Você acredita que o mercado nacional está se desenvolvendo mais rapidamente?
Se sim, como? Se não, por quê? 30. Você acredita que o gosto do brasileiro por cervejas está se modificando? Por quê? 31. Quando você trouxe marcas diferenciadas para o mercado nacional, você apostou
em qual aspecto da cerveja? Estilo? Qualidade? Por quê? 32. Vocês acreditam que estilos como Ales e Stouts têm boas chances de roubar uma
fatia das cervejas Lager que dominam o mercado? Por quê? 33. Você acredita que as grandes empresas estão buscando maior diversificação para
acompanhar as internacionais?
Consumidor 34. Atualmente como você percebe o consumidor brasileiro de cerveja? Que divisões
você percebe neles? Qual é o perfil do consumidor que vocês percebem como ideal?
35. Como vocês pesquisaram os consumidores para tomar a decisão de trazer as cervejas? Explique como procedeu esse processo.
36. Na sua visão o consumidor brasileiro vem mudando em termos de gosto? Por quê? 37. Qual é a influência das grandes cervejarias na mentalidade do consumidor? Você
acredita que elas moldam o gosto do brasileiro? a) Como que essas influências podem ser contrabalanceadas?
38. Como você percebe o papel dos intermediários que oferecem cervejas estrangeira e diferenciadas? Eles podem se tornar influenciadores de uma nova cultura cervejeira?
Substitutos 39. Como você percebe as cervejas artesanais? 40. Muitas das cervejas artesanais são de estilos diferenciados das cervejas
industrializadas. Você acredita que elas podem se tornar substitutos? Ameaçariam as internacionais? Por quê?
176
Relacionamento com o parceiro internacional 41. Como se dá o seu contato com a cervejaria? Explique. 42. Você demanda algum material de divulgação ou isso é enviado por eles? Por quê? 43. Você diria que há dificuldades de relacionamento com as cervejarias? 44. Quem escolhe o ponto de venda? Por quê? Isso é contratual? Exemplifique 45. Na sua concepção quem é que comanda essa rede de negócios? Distribuidor,
importador ou cervejaria?
177
APÊNDICE 2 ROTEIRO DE ENTREVISTA – CERVEJARIAS INTERNACIONAIS
Information about the Respondent and the Company 1. Name? 2. Position in the company? 3. How long have you been working in the company? 4. How many employees does your company have? 5. How much of the total turnover is on the international market? 50% International Experience 6. In which countries do you operate? More than 40 countrys, Europe and North
America. Few year ago Japan strastegy. Australia and New Zealand. Not Africa 7. When did you first enter the international market? More than 20 year in EUA 8. Which was the first market outside national borders? France, only 5km from the
French border. Near than antwerpen 9. How did you initiate your international operations? Motivators 10. How can you describe the main reason your company choose to go international? 11. Other motivators? Why? 12. What factors are important when your company decide to enter a new foreign
market? How they may influence the process?
Selection of Foreign Markets 13. How does your company select the foreign markets? 14. Do you use any planned strategy? Explain 15. What factors are important when your company select foreign market? Explain Choice of Entry Mode 16. Prior to entering a new market, does your company make a marketing research?
How? 17. You begin operations in a new country through connections previously arranged or
through new partners? 18. In a new country, we choose to operate through exports only? How is the process of
entering the new market? 19. What type/types of entry modes have your company used/ are using? Which factors
influenced these choices? 20. Could you describe the decision making process taken?
External and Internal Factors Influencing
178
21. Which of the following external factors have influenced your companies internationalization process, and how?
a) Geographical distance b) Psychical distance c) Socio-cultural distance d) Infrastructure e) Exchange rates f) Political risk g) Laws and regulations h) Market size and growth potential i) Competition environment j) Market access k) Profit and market potential l) Market potential m) Trade barrier n) Transportation costs o) Country risk and demand uncertainty p) Costs of serving the market 22. Which of the following internal factors have influenced your companies
internationalization process, and how?
a) Resources b) Skills c) Product adaptation d) Competitive advantage e) Unique products f) Management ability g) Flexibility and commitment h) Planning and control i) Excess capacity j) Overproduction k) Personnel’s motivation l) Risks m) Company size n) Internal experience o) Company capacity
Internationalization in general 23. What do you think are the most important factors to take in consideration when a
company is going international? 24. Do the foreign operations of your company differ much from the domestic? 25. Your positioning in the domestic market is the same of the international markets?
Are you aware of any chances in market segmentation in different countries? How do you think your product is positioned in Brazil?
26. Do you think your company’s image have changes abroad compared to home? 27. Do you feel that international experience and knowledge are important, and how?
179
28. How can you describe the importance of networks in your internationalization process? Do you feel that a good international network is important?
29. What main advantages and disadvantages has your company experienced with the internationalization?
30. Which trade barriers are perceived as major ones? Do you face trade barriers in Brazil?
31. How do you describe your relationship with international distributors and wholesalers. Do you control to whom your distributors sell?
32. How do you perceive the international wholesalers and their relationship to the importers?
Comments on the Brazilian Beer Industry
33. How you began operating in Brazil? 34. Which factors influenced in deciding about distribution in Brazil? 35. Do you have any exclusive distributors in Brazil? 36. How can you describe your experience with Brazilian importers. Xavier and Casa da
Cerveja? 37. How do you see the Brazilian Beer Industry? 38. How do you perceive the Brazilian Consumer? 39. How do you perceive the future Brazilian Market?
180
APÊNDICE 3 ROTEIRO DE ENTREVISTA – VAREJO
Informações sobre o entrevistado e a empresa 1. Nome? 2. Posição na companhia? 3. Trabalha há quanto tempo nesta empresa? 4. Quantos empregados há na empresa? 5. Qual é a representatividade das cervejas internacionais no seu portfólio? 6. Quantas cervejas estrangeiras vocês operam e de quantos países? 7. Quando vocês introduziram a primeira marca estrangeira? 8. Qual é a nacionalidade e o estilo? Motivadores 9. Por quê o bar resolveu vender cervejas internacionais? Exemplifique 10. As cervejas internacionais desempenham algum papel específico na estratégia do
bar? Por quê? 11. Quando essa decisão foi tomada, que fatores foram levados em consideração? Por
quê? 12. Fatores externos à empresa você considera que a influenciaram na busca por
marcas internacionais? Por quê? Qual seria a mais importante? Por quê? Lista para checagem a) Distância Geográfica b) Distância Psicológica c) Distância Sociocultural d) Infra-estrutura e) Taxas de câmbio f) Risco político g) Leis e regulamentos h) Tamanho do mercado e potencial de crescimento i) Ambiente competitivo j) Acesso ao mercado k) Potencial do mercado de rentabilidade l) Barreiras alfandegárias m) Custos de transporte n) Risco país e incerteza sobre demanda o) Custos de atender o mercado
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13. Quais fatores internos da empresa você considera que a influenciaram na busca por
marcas internacionais? Por quê? Qual seria a mais importante? Por quê?
Lista para checagem a) Recursos internos b) Habilidades específicas c) Adaptação de produto d) Vantagem Competitiva e) Produtos únicos f) Habilidade gerencial g) Flexibilidade e comprometimento h) Planejamento e controle i) Capacidade ociosa j) Produção excedente k) Motivação pessoal l) Riscos m) Tamanho da companhia n) Experiência interna o) Capacitação da empresa Seleção de novas marcas 14. Quando a empresa seleciona novas marcas para vender, quais fatores são levados em
consideração? Por quê? 15. Existe alguma preferência na seleção como: País, estilo ou custo? Por quê? Você
afirmaria que algum fator destes é mais importante que os outros? Por quê? 16. Das marcas que vocês vendem quais vocês procuram e quais foram oferecidas? 17. Quem selecionou as marcas? Por quê? 18. Alguém é responsável pela seleção de marcas? Essa pessoa é especialista? Seleção de forma de entrada 19. Vocês hoje em dia vendem cervejas especiais. Existe algum plano de importação
/representação ou gostariam de fabricar a própria cerveja? Por quê? Experiência com vendas 20. Dentro da experiência da empresa, como você vê a experiência com marcas
internacionais? Quais dificuldades tiveram? Com a experiência acumulada, faria diferente?
21. Quais foram as maiores lições que vocês tiveram por trabalhar com marcas internacionais?
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22. Das marcas, quais delas você considera mais emblemática? Por quê? Houve algum problema com estas?
23. Levando em consideração as barreiras de entrada, cambio e outras dificuldades, você diria que elas agregam muito ao preço do produto? Você acredita que o número de intermediários é um fator de preço maior? Por quê?
24. Caso as tarifas de importação fossem reduzidas, os preços cairiam? Ou a faixa Premium seria mantida para manter a valorização do produto?
Relacionamento com o parceiro nacional 25. Como se dá o seu contato com o distribuidor? Explique. 26. Você demanda algum material de divulgação ou isso é enviado por eles? Por quê? 27. Você diria que há dificuldades de relacionamento com as cervejarias? 28. Quem escolhe o ponto de venda? Por quê? Isso é contratual? Exemplifique 29. Na sua concepção quem é que comanda essa rede de negócios? Distribuidor, importador
ou cervejaria? 30. Como vocês descrevem o relacionamento com importadores e distribuidores? Eles
buscam vender ou esperam o contato? Mercado Brasileiro 31. Como você avaliaria a indústria cervejeira no Brasil como um todo? Por quê? 32. Essa indústria está bem desenvolvida no Brasil? Por quê? Que aspectos deveriam ser
mais desenvolvidos? 33. Você acredita que o mercado nacional está se desenvolvendo mais rapidamente? Se sim,
como? Se não, por quê? 34. Você acredita que o gosto do brasileiro por cervejas está se modificando? Por quê? 35. Quando você trouxe marcas diferenciadas para o mercado nacional, você apostou em
qual aspecto da cerveja? Estilo? Qualidade? Por quê? 36. Vocês acreditam que estilos como Ales e Stouts têm boas chances de roubar uma fatia
das cervejas Lager que dominam o mercado? Por quê? 37. Você acredita que as grandes empresas estão buscando maior diversificação para
acompanhar as internacionais?
Consumidor 38. Atualmente como você percebe o consumidor brasileiro de cerveja? Que divisões você
percebe neles? Qual é o perfil do consumidor que vocês percebem como ideal? 39. Como vocês pesquisaram os consumidores para tomar a decisão de trazer as cervejas?
Explique como procedeu esse processo. 40. Na sua visão o consumidor brasileiro vem mudando em termos de gosto? Por quê? 41. Qual é a influência das grandes cervejarias na mentalidade do consumidor? Você
acredita que elas moldam o gosto do brasileiro?
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a) Como que essas influências podem ser contrabalanceadas? 42. Como você percebe o papel dos intermediários que oferecem cervejas estrangeira e
diferenciadas? Eles podem se tornar influenciadores de uma nova cultura cervejeira? Substitutos 43. Como você percebe as cervejas artesanais? 44. Muitas das cervejas artesanais são de estilos diferenciados das cervejas industrializadas.
Você acredita que elas podem se tornar substitutos? Ameaçariam as internacionais? Por quê?
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ANEXO 4 ROTEIRO DE ENTREVISTA – CONSUMIDORES FINAIS
Informações sobre o entrevistado e a empresa 1. Nome? 2. Profissão? 3. Idade? 4. Em que classe social você se encaixaria? 5. Você consome cervejas importadas? Com qual freqüência? 6. Há quanto tempo consome cervejas importadas e artesanais? 7. Quantas cervejas estrangeiras você acredita ter bebido? quantos países? 8. Quando você bebeu sua primeira cerveja estrangeira ou artesanal? 9. Qual é a nacionalidade e o estilo? Motivadores 10. Você prefere as cervejas importadas e artesanais ou as nacionais? Por quê? 11. O que te levou a beber cervejas importadas e artesanais? Por quê? 12. Se você fosse eleger os motivos que te levaram a preferir as importadas e artesanais,
quais seriam? Lista para checagem a) Qualidade percebida b) Sabor diferenciado c) Estilos diferenciados d) Percepção de Valor e) Meus amigos gostam muito f) Preço e Status g) Hábito adquirido (viagens ou estadias prolongadas em outros países) h) Curiosidade i) Aumento dos pontos de venda j) Interesse sobre o produto
13. Como você teve contato com cervejas importadas e artesanais?
Cervejas artesanais brasileiras 14. Como você encara as novas marcas que estão surgindo no país? Por quê? 15. Qual sua opinião acerca da qualidade das cervejas artesanais? 16. O que te leva a consumir cervejas artesanais brasileiras?
a) Preço b) Quantidade c) Semelhança com cervejas brasileiras d) Preferência e) Valorização do produto nacional
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f) Drinkability 17. Como você encara o posicionamento das marcas brasileiras? Por quê? 18. Como você avaliaria a disponibilidade de estilos e variedade nas cervejarias artesanais
brasileiras? 19. Como você avaliaria a atratividade das cervejarias artesanais brasileiras em termos de
embalagem e material promocional? Cervejas industriais brasileiras 20. Hoje em dia você consome cervejas industrializadas brasileiras? Por quê? 21. Como você encara as marcas industriais no Brasil? Por quê? 22. Você gosta de cervejas industriais? Por quê? 23. Como você encara os esforços de marketing das grandes cervejarias nacionais? 24. Você acredita que o gosto da maioria foi moldado de acordo com as opções disponíveis
ou que as cervejas industriais são mais adequadas ao Brasil? 25. Ao saber que uma cervejaria artesanal foi comprada por uma das grandes empresas
brasileiras, você acredita que ela perderá qualidade? Algum exemplo? 26. Como você encara aqueles que consomem cervejas de massa? Você costuma bebê-las
quando está com outras pessoas que não compartilham de suas preferências? Por quê? Bares de cervejas importadas 27. Quantos bares você costuma freqüentar em uma semana? São todos especializados em
cervejas artesanais? 28. Quando você vai a um bar não-especializado, você busca opções artesanais ou
importadas? Explique 29. Se não houver opções artesanais ou importadas, você consome cervejas
industrializadas? 30. Você substitui por alguma outra bebida alcoólica? Por quê? 31. O que você busca quando vai a um bar de cervejas importadas e artesanais? Por quê?
Lista para checagem a) Ambiente diferenciado e agradável b) Público diferenciado c) Variedade de estilos d) Variedade de marcas e) Preço f) Atendimento cordial g) Atendimento especializado (garçons treinados e materiais de PDV correto)
32. Quais são os pré-requisitos que você considera necessários para um bar de cervejas importadas e artesanais?
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Seleção de cervejas no ponto de venda 33. Como você seleciona a cerveja que irá beber quando vai a um bar? Você tem algum
critério pessoal para escolhê-las? Lista para Checagem a) Preço b) Marca c) Estilo favorito d) Disponibilidade e) Novidades f) Sugestão de alguém conhecido g) Sugestão de funcionário do bar
34. Você possui alguma preferência em termos de nacionalidade, estilo ou marca? Por quê? 35. Você tem alguma cerveja preferida? Você consome alguma marca com freqüência? 36. Com qual freqüência você bebe sua cerveja preferida? 37. Você costuma buscar novidades no cardápio? Por quê? 38. Você escolhe suas cervejas? Ou recorre às sugestões de garçons? 39. Você já bebeu alguma cerveja por causa do rótulo, material promocional ou copo? Por
quê? Cerveja na sua vida 40. Como você avalia a importância da cerveja para você? Por quê? 41. Até que ponto a cerveja desempenha um papel importante na sua vida? 42. Você se interessa por pesquisar sobre o tema cerveja? Se sim, você busca informações
em livros, amigos ou internet (twitter, blogs e websites)? 43. Você sabe como se faz cerveja ou se interessa em saber? Por quê? 44. Você já fez cerveja em casa? Você já pensou em fazer um curso de cerveja caseira? Por
quê? 45. Você coleciona alguma coisa sobre cervejas 46. Você poderia afirmar que a cerveja hoje faz parte da sua vida como um prazer? Por quê? 47. Você prefere cervejas internacionais ou cervejas artesanais brasileiras? Por quê? Hábitos de consumo 48. Como você prefere consumir cervejas? Eventos sociais, com amigos (em casa ou em
bares)? 49. Você costuma comprar cervejas em supermercados ou delicatessens para consumo
doméstico ou costuma comprar pela internet? 50. Existe algum momento especial para você beber cervejas importadas? Mercado Brasileiro 51. Como você avaliaria a indústria cervejeira no Brasil como um todo? Por quê?
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52. Essa indústria está bem desenvolvida no Brasil? Por quê? Que aspectos deveriam ser mais desenvolvidos?
53. Você acredita que o mercado nacional está se desenvolvendo mais rapidamente? Se sim, como? Se não, por quê?
54. Você acredita que o gosto do brasileiro por cervejas está se modificando? Por quê? 55. Você acredita que estilos como Ales e Stouts têm boas chances de roubar uma fatia das
cervejas Lager que dominam o mercado? Por quê? 56. Você acredita que as grandes empresas estão buscando maior diversificação para
acompanhar as internacionais?