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________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 503-S32 es la versión en español del caso de HBS número 9-596-112. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

D A S N A R A Y A N D A S

B E N S O N P . S H A P I R O

SaleSoft, Inc. (A)

En septiembre de 1995, Gregory Miller, director y presidente de SaleSoft se encontraba ante la disyuntiva de lanzar o no el producto denominado Trojan Horse1 (TH). Este producto presentaba el riesgo de distraer a la empresa de su objetivo primordial de convertirse en el líder del segmento superior de la industria de software para la automatización de ventas (AV). Además, existía el riesgo de que canibalizara las ventas del producto denominado PROCEED que la empresa SaleSoft comercializaba en ese momento. Por último, el TH podría limitar la capacidad de SaleSoft para desarrollar relaciones con los consultores cuyo respaldo era crítico para el éxito del PROCEED. Sin embargo, el TH podría representar una manera fácil para que SaleSoft lograra nuevas cuentas de clientes, ventas rápidas y generara las utilidades tan necesarias.

Greg Miller fundó SaleSoft en junio de 1993 con el objetivo de comercializar PROCEED, un sistema amplio de automatización de ventas CSAS, (por sus siglas en inglés: Comprehensive Sales Automation System). Este producto había generado respuestas muy favorables durante los últimos 18 meses por parte de potenciales clientes. Sin embargo, convertir el interés en una venta real llevaba mucho tiempo. Con fondos limitados y la necesidad de demostrar el desempeño de la empresa antes de buscar nuevos inversionistas, Miller y Bill Tanner, el vicepresidente ejecutivo y director de finanzas de la empresa, tenían que decidir si debían continuar con la venta del producto PROCEED a un grupo selecto de clientes o llevar a cabo un esfuerzo extraordinario para lanzar el TH dirigido a una base de clientes mucho más amplia.

Además, el mejor lugar para presentar al mercado el nuevo producto sería la Conferencia de Automatización de Ventas que se llevaría a cabo en diciembre ya que se esperaba que atrajera más de la mitad de los clientes potenciales de productos de automatización de ventas. Para contar con una versión del producto que se puediera demostrar en este evento, SaleSoft debería enfocar todos sus esfuerzos durante los próximos meses hacia el Trojan Horse.

1 El término Trojan Horse se refiere a un objeto o acción que se usa para lograr un acceso fácil en áreas difíciles de alcanzar. La guerra de Troya es un tema que se trata en la Ilíada de Homero y se cree que refleja la conquista de Troya que se llevó a cabo en el año 1200 a.C. por parte de los griegos. La Enéida de Virgilio describe la caída de Troya; según el autor, los griegos engañaron a los troyanos que después de haber soportado sus embates durante diez años introdujeron a la ciudad un gran caballo de madera (el llamado Caballo de Troya) que aparentemente los griegos les dejaban como regalo en las puertas de la ciudad. En el interior del caballo de madera se encontraban una gran cantidad de soldados griegos quienes, una vez dentro de la ciudad, abrieron las puertas de la misma durante la noche y dejaron que sus compatriotas entraran a saquear la ciudad de Troya.

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La industria de la automatización de ventas

La automatización de ventas se puede definir de manera muy general como cualquier sistema que automatice algunos o todos los procesos que se usan durante el ciclo de ventas desde la generación de oportunidades de negocio hasta el servicio post-venta. Esto incluye funciones de comercialización como el telemarketing, el correo directo y otras formas de comunicación directa con el cliente; funciones de ventas como el manejo de las cuentas, ventas en equipo y administración de la fuerza de ventas. Otras funciones incluyen las relacionadas al servicio al cliente como el seguimiento de quejas, los reportes de servicio y los detalles de las ventas de repetición. La empresa International Data Corporation (IDC), una organización de investigación de mercados muy respetada, calculó que el mercado de la automatización de ventas para el año 1995 sería de mil millones de dólares y esperaba que creciera a un ritmo de 40% por año durante los siguientes cinco años.

El rápido desarrollo de la automatización de ventas se debía a cambios significativos en tres áreas. El primer cambio fue la dramática disminución en los precios de las computadoras portátiles o laptops con procesadores de alta velocidad, enorme capacidad de almacenamiento, pantallas a color y poco peso. El segundo factor de cambio fue la introducción y la continua mejora de poderosos programas fáciles de usar, que incluían sistemas operativos como el Windows de Microsoft, programas para grupos de trabajo como el Lotus Notes -que permitían compartir la información con facilidad- y programas para redes como el Netware de Novell con el que se puede transferir información fácilmente. El último factor fue el desarrollo de la tecnología de las comunicaciones que permitía que las computadoras portátiles que se encontraban en lugares remotos se pudieran enlazar a las bases de datos centrales.

El mercado potencial estadounidense para este tipo de productos incluía a 9,2 millones de vendedores. La empresa Gartner Group, líder y respetada en el área de la automatización de ventas, calculó la penetración de la AV actual en 2,4 millones o 26% del mercado. Existían más de trescientas empresas que ofrecían productos que se ocupaban de una o dos áreas de la automatización de ventas. La mayor parte eran empresas pequeñas con ventas anuales menores a los 5 millones de dólares. Sólo un par de proveedores tales como Sales Technologies con ventas por más de 50 millones de dólares y Brock Control Systems con ventas de 25 millones de dólares eran considerados jugadores importantes en el mercado. Estas empresas habían estado bien afianzadas en el ambiente de sistemas centralizados o mainframes. Sin embargo, el cambio de los mainframes a los sistemas cliente/servidor basados en las computadoras personales había forzado a estas empresas a entrar al mundo de las computadoras personales en el que se concentraba la mayor parte de la acción de la automatización de ventas.

No había programas integrados que solucionaran las necesidades completas de automatización de un cliente. Así lo expresó un experto de la industria:

No se le puede comprar a una sola empresa todos los programas de manera integrada. Aunque la industria se mueve en esa dirección, todavía le falta mucho tiempo. Así, el cliente se verá forzado a actuar como su propio integrador y tendrá que hacer que diferentes empresas trabajen integradas para lograr una solución hecha a su medida.

(Datamation, 1 de mayo de 1995)

Una razón que explicaba esta situación era la idea generalizada de que no existía un manejo estandarizado del ciclo de ventas:

La gente que está involucrada con las ventas no está dispuesta a darse cuenta de que su manera de vender es similar a la manera de vender de otras personas de tal modo que no



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estamos viendo el desarrollo de programas de automatización de ventas aplicables a toda la industria.

(Datamation, 1 de mayo de 1995)

El ciclo de venta e instalación de un proyecto de automatización de ventas típico tomaba entre 22 y 30 meses. Tiempos extensos de implementación, la necesidad de desarrollar soluciones a la medida de los clientes y los rápidos cambios en la tecnología, incidían en los recursos de las pequeñas empresas de automatización de ventas y afectaban sus habilidades para mantenerse competitivos y así sobrevivir. De hecho, siete de cada diez empresas de este tipo se veían forzadas a cerrar a los tres años de haber empezado a funcionar. Este alto índice de fracaso provocó un gran escepticismo entre los clientes potenciales de este tipo de productos.

Tipos de soluciones de automatización de ventas

Existía una variedad de programas de automatización de ventas disponible en el mercado que iban desde sencillos sistemas de administración de contactos CMS (por sus siglas en inglés: Contact Management Systems) hasta los amplios sistemas de automatización de ventas CSAS.

Más del 80% de todos los proyectos de automatización de ventas que se llevaron a cabo a principio de la década de los años noventa tuvieron como destino dotar a los vendedores con sistemas de administración de contactos. Los programas de administración de contactos o reportes de visitas permitían al usuario mantener, tener acceso y actualizar los detalles de la información sobre los clientes en una base de datos que se encontraba en la computadora portátil del vendedor. Normalmente, los vendedores alimentaban esta base de datos con los nombres, números telefónicos, domicilios e información personal sobre los clientes.

Era muy común encontrar vendedores dentro de la misma empresa usando los CMS de maneras radicalmente diferentes. Esto restringía la utilidad de este tipo de programas. Un directivo de una empresa describió la situación como sigue:

La realidad es que nuestra labor de automatización de ventas resultó en proporcionarles a nuestros vendedores un sistema automático de manejo de tarjetas personales que costó 3.500 dólares en lugar de un sistema tradicional de papel que hubiera costado 100 dólares...

La mayor parte de las empresas que aparecían en la lista Fortune 100 habían iniciado su labor de automatización de ventas proporcionándoles a sus vendedores sistemas de administración de contactos. Varios cientos de empresas en la automatización de ventas ofrecían versiones propias de este tipo de sistemas que no permitían su integración a otro tipo de bases de datos o de programas. El sistema de administración de contactos más popular era el llamado ACT que vendía la empresa Symantec Corporation. A diferencia de otras empresas, Symantec era una empresa grande que vendía programas para las computadoras personales y que ofrecía un paquete de programas de productividad para el área de sistemas de las empresas contando con más de 1.500 empleados alrededor del mundo. El sistema ACT contaba con una base de casi un millón de usuarios y costaba entre 200 y 500 dólares por usuario.

Al llevar a cabo una sola función del proceso de las ventas y la comercialización, los sistemas de administración de contactos presentaban una falta de integración a las otras funciones de comercialización, ventas y servicios. Esta situación limitaba en extremo la perspectiva de los proyectos de los sistemas de administración de contactos y reducían el impacto que en realidad debían tener. Así describía la situación un vicepresidente de la empresa Management Information Systems:




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El sistema de administración de contactos ni le ayudó a los directivos de la empresa a tener más control sobre la información del mercado que no era tan accesible para ellos, ni contribuyó para que los representantes ni los gerentes de ventas mejoraran la administración del proceso de ventas...

Una nueva moda en la automatización de ventas

Como respuesta a las limitaciones inherentes en los sistemas de manejo de contactos y también como respuesta ante las necesidades del cliente, varias empresas anunciaron el desarrollo de amplios sistemas de automatización de ventas CSAS que asumían el ciclo de las órdenes de venta como un proceso global. Se esperaba que estos programas: 1) le proporcionaran al personal de ventas, marketing y servicio, un conjunto de herramientas integradas para comunicarse mejor y para llevar a cabo sus labores más eficientemente y con más efectividad; 2) le proporcionaran a los directivos de la empresa un sistema de soporte a la toma de decisiones que les permita manejar los recursos de marketing , ventas y servicios más proactivamente. En general, el objetivo principal era aumentar la productividad al mejorar la eficiencia y llevar a cabo las labores con más eficacia con una reducción sustancial en la duración del ciclo de la orden de compra. (Ver en el Anexo 1 más detalles).

Se esperaba que los programas CSAS generaran un mayor valor en los puntos de ciclo de ventas en los que hubiera una mayor variación e incertidumbre. Tanner mencionó:

No consideramos que la siguiente generación de productos de automatización de ventas se use en todo tipo de situaciones. No son útiles en las situaciones de ventas sencillas. El perfil de nuestro cliente ideal es aquel que enfrente la presión de predecir las utilidades correctamente todo el tiempo, que tenga una fuerza de ventas dispersa con un manejo de ventas en equipo -quizás una estructura de multinivel o de funciones cruzadas- que haya realizado inversiones significativas en su fuerza de ventas.

Esta situación limitaba el enfoque de los programas CSAS a industrias con facturaciones unitarias elevadas, con ciclos de ventas largos y complejos o que involucraban un proceso de venta consultiva. La complejidad de este tipo de programas hacía que su implementación fuera más fácil en industrias que contaran con una fuerza de ventas que supiera computación. El Anexo 2 proporciona más detalles sobre el potencial del mercado para adquirir productos de automatización de ventas. Durante la primera fase de su programa de automatización de ventas, las empresas más grandes en la mayor parte de estas industrias habían instalado programas de manejo de contactos como el ACT con diferentes grados de éxito. Se sabía que los vendedores o adoraban el programa de administración de contactos o lo odiaban.

Para junio de 1994, no existían productos integrados de CSAS. Para finales del mismo, varias empresas del medio anunciaron sus intenciones para desarrollar y vender este tipo de programas. Para principios de 1995, algunas empresas inclusive establecieron sitios de prueba beta.2 Para mediados de éste, más de un tercio de las empresas vendedoras de este tipo de productos se habían retirado. El Anexo 3 proporciona más detalles sobre las empresas del mercado que contaban en 1995 con programas preliminares CSAS.

El ciclo típico de compra de un programa CSAS

Las ineficiencias dentro de la mayor parte de los sistemas actuales de ventas, marketing y servicio afectaban todos los niveles de la organización desde el presidente de la empresa hasta al vendedor.

2 Era una práctica común instalar versiones iniciales de los programas en las computadoras de algunos clientes selectos para su prueba. Los negocios en los que se instalaban este tipo de pruebas se les denominaba lugar de prueba beta.




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Llevar a cabo una labor de ventas que incluyera educar a un cliente potencial –en todos los niveles- y en el conjunto de beneficios de un sistema CSAS, rebasaba los recursos de la mayor parte de las empresas que ofrecían sistemas de automatización de ventas (Ver Anexo 4: algunos aspectos importantes que afectaban a todos los involucrados en este tipo de operaciones). Era más fácil para las empresas de automatización de ventas buscar potenciales compradores que ya hubieran decidido implementar un proyecto CSAS dentro de la empresa.

El ciclo de venta típico de un producto de este tipo involucraba varios pasos. Primero, la dirección general se debía dar cuenta de que el programa CSAS podría solucionar algunos problemas en las áreas de ventas, marketing y servicios. Una vez logrado este punto, le podía tomar a un cliente otros 21 a 30 meses para implementar el CSAS.

Era muy raro que las empresas automatizaran todos los procesos al mismo tiempo. De este modo, el segundo paso en el ciclo de ventas era la evaluación del potencial del cliente para automatizar los procesos existentes y especificar el orden de las funciones a ser automatizadas. Con frecuencia, los clientes no estaban preparados para hacer esto con sus propios recursos. Era común que los consultores en automatización de ventas les ayudaran y era frecuente que éstos estuvieran especializados en algún tipo de industria como la del cuidado de la salud, la farmacéutica, etcétera. Su profundo conocimiento de la industria y sus habilidades y experiencia los convertían en la mejor opción para implementar este segundo paso que tomaba entre tres y cuatro meses.

En el tercer paso, el cliente decidía cómo se relacionaban las diferentes funciones a ser automatizadas y determinaba cómo se recolectaría, guardaría y analizaría la información. Era común que este paso también lo realizara un consultor con el apoyo del departamento de sistemas del cliente y tomaba entre dos y tres meses para ser completado.

El cliente decidía qué tipo de programa de automatización de ventas y hardware tenía que adquirir, lo que iniciaba el cuarto paso. El cliente también dependía del asesor en este punto. La realización de una lista corta3 y la selección de un proveedor tomaban entre seis y ocho meses. Aún en este punto tan avanzado del proceso, era común que los proveedores de sistemas CSAS tuvieran que lidiar con preocupaciones sobre la automatización de ventas a todos niveles dentro de la organización del cliente. (Ver Anexo 5: lista de preocupaciones de los clientes y de los beneficios que esperaban obtener de este tipo de productos).

Después de seleccionar a un proveedor, el quinto paso era llevar a cabo una prueba piloto del sistema CSAS, después de ajustarlo a las necesidades específicas del cliente. Este paso tomaba entre tres y cinco meses.

El sexto paso era modificar el programa CSAS con la retroalimentación obtenida como resultado de la prueba piloto que tomaba entre tres y cuatro meses. La implementación final, el último paso, llevaba alrededor de cuatro a seis meses.

Tendencias recientes de las Alianzas en la industria de la automatización de ventas

Recientemente, varios proveedores de CSAS habían anunciado su asociación con consultores de automatización de ventas. Estas sociedades con los consultores favorecían al proveedor de CSAS de

3 La evaluación detallada de todos los productos disponibles era un proceso muy costoso e implicaba mucho tiempo, por consiguiente, con base en un análisis preliminar, el cliente, con la ayuda del consultor, podía identificar unos cuantos proveedores selectos que pudieran suplir las necesidades específicas del cliente. Este paquete reducido de proveedores se denominaba “lista corta.” En el siguiente paso, se llevaba a cabo un análisis comparativo exhaustivo de esta lista previa a la selección final del proveedor para el proyecto.




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dos maneras: la primera, le ayudaba a tener acceso a los clientes del consultor al mismo tiempo que bloqueaba el paso a otros proveedores de CSAS; la segunda, resolvía los asuntos relacionados a la capacitación.4 Era común que los consultores pudieran proporcionar al cliente capacitación con su propio personal o que estuvieran asociados con empresas que pudieran hacerlo. La desventaja más importante de asociarse con este tipo de empresas era que el proveedor de CSAS se podía enemistar con otros consultores y sus clientes. Esta situación se potenciaba por el hecho de que los consultores esperaban que su sistema CSAS estuviera ajustado a sus propias especificaciones.

Por el momento, SaleSoft no contaba estaba asociada con ningún consultor. En algunas conversaciones preliminares con Miller, varios consultores indicaron que necesitaban ver un programa CSAS completo antes de pensar en establecer una alianza o asociación.

El sistema de planeamiento de recursos para ventas y marketing PROCEED SMRP® (Sales Marketing Resource Planning).

El producto de CSAS de SaleSoft denominado PROCEED SMRP® le permitía a los clientes automatizar sus operaciones completas de marketing, ventas y servicio a clientes. PROCEED contaba con ocho módulos:

Sistema de ventas

Sistema de comercialización

Sistema de servicios • Ventas de Campo • Manejo de oportunidades • Administración de ventas

• Manejo de campañas • Enciclopedia de marketing • Literatura

• Seguimiento de incidentes • Administración de las

Relaciones

En ese momento, sólo tres módulos del sistema de ventas PROCEED estaban listos. Miller calculaba que costaría un millón de dólares desarrollar y lanzar los otros cinco módulos durante los siguientes ocho meses.

Sistema de ventas El sistema PROCEED de ventas constaba de tres módulos.

El módulo de ventas de campo registraba y mostraba en un sistema de cuadros, fácil de usarse, toda la información del cliente, citas personales, reuniones y una lista de actividades por hacer. Estaba diseñado para minimizar el uso del ratón o del teclado para facilitar su uso por parte de los vendedores. También generaba una base de datos común con la información que cada vendedor ingresaba lo que le permitía a todo el equipo de ventas visualizar la disponibilidad, localización y coordinación de los recursos dentro de la organización. La información recopilada en este módulo era la única información que alimentaba a los módulos de manejo de oportunidades y de manejo de ventas de tal modo que, el papeleo se reducía para la fuerza de ventas ya, que era una actividad que no les gustaba a los vendedores.

4 La capacitación era un factor crítico en la evaluación de un proveedor de CSAS debido a la complejidad del producto y la falta de experiencia del cliente en cuanto al uso del producto. Aparte de entrenar a los usuarios para el uso de los sistemas CSAS, se necesitaba capacitar a los clientes para el uso de las computadoras portátiles, para conectarse a las bases de datos centrales para transferir información, imprimir reportes. También se requería capacitación para el uso de aplicaciones como los procesadores de texto, hojas de cálculo y el correo electrónico. Los clientes esperaban que su proveedor de CSAS tuviera la posibilidad de proporcionar dicha capacitación (lo que no aplicaba en muchos casos) o que estuviera asociado con alguna empresa que pudiera dar capacitación especializada.




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El módulo de manejo de oportunidades organizaba el flujo de cada negocio potencial en segmentos consecutivos. Cada segmento contenía un paquete de actividades definidas por el usuario que involucraban al vendedor y/u otros miembros del equipo de ventas. Cuando se completaban todas las actividades del segmento, la oportunidad se movía automáticamente al siguiente segmento consecutivo. El Anexo 6 proporciona un ejemplo de segmentos consecutivos de una oportunidad. Este módulo, cuando se usaba en coordinación con el módulo de ventas de campo, le permitía a cada vendedor visualizar constantemente sus oportunidades de ventas y el progreso hacia el cierre de cada una.

El módulo de administración de ventas continuamente actualizaba y consolidaba la información por oportunidad y proporcionaba información actualizada sobre la situación real de todas las oportunidades. También incluía un sistema de respaldo de decisiones y de información ejecutiva que le permitía a la dirección planear un uso eficiente de los recursos.

Sistema de marketing Los tres módulos en este sistema automatizaban e integraban todos los procesos de marketing de la empresa.

El módulo de manejo de campañas automatizaban las campañas de telemarketing, correo directo y publicidad. Proporcionaba un medio efectivo y eficiente para transferir rápidamente los negocios potenciales calificados al área de ventas. También le proporcionaba a la dirección información para la evaluación costo/beneficio de cada campaña, incluyendo un análisis de campaña basado en diferentes escenarios.

El módulo de enciclopedia de marketing era un receptáculo central para mantener y actualizar toda la información sobre el producto, planes de precios, anuncios de lanzamientos de nuevos productos, comunicados de prensa y otro tipo de materiales de marketing. Este módulo aseguraba la consistencia y la disponibilidad puntual de toda la información de soporte para el marketing y venta de los productos.

El módulo de literatura automatizaba la identificación, acumulación y distribución de las solicitudes de literatura de todas fuentes dentro de la organización, los clientes y clientes potenciales. También llevaba un registro del uso y del inventario de los recursos de marketing.

Sistema de servicio El sistema de servicio al cliente constaba de dos módulos.

El módulo de seguimiento de incidentes capturaba todos los asuntos relacionados con el servicio al cliente y los rastreaba a través de sus soluciones. Con información en línea, le proporcionaba a la dirección retroalimentación continua por parte de los clientes.

El módulo de manejo de relaciones era un receptáculo de todos los contactos de los clientes, actividades, compromisos y correspondencia, que se podían usar para generar nuevas oportunidades de ventas de los clientes ya existentes.

El diseño del sistema PROCEED

La empresa diseñó el sistema PROCEED para correr en Windows de Microsoft que era un sistema operativo estándar de la industria. Por la misma razón, se esperaba que el tiempo de aprendizaje fuera más corto para la mayor parte de los usuarios. Además, el sistema PROCEED se integraba con un sistema de correo electrónico común, con un sistema de procesador de textos, una hoja de cálculo y un software para realizar presentaciones. Usaba tecnología avanzada de programas que le permitía al vendedor utilizar todas las funciones del sistema sin necesidad de conectarse al servidor. En cualquier momento, el vendedor también podía conectarse al servidor para transferir información desde y a la base de datos corporativa.




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Las ventas del sistema PROCEED de ese momento

Hasta la fecha, SaleSoft había vendido los tres módulos existentes del PROCEED a cinco clientes de la industria del software para computadoras y sólo contaba con una base instalada de menos de trescientos usuarios. SaleSoft se había comprometido con estos clientes en lanzar al mercado, por etapas, los módulos faltantes a más tardar en junio de 1996.

SaleSoft también buscaba oportunidades de ventas y contaba con más de veinte negocios potenciales en las áreas de software y hardware de computación, servicios financieros y bancos. El número de usuarios oscilaba entre 200 y 600 por futuro cliente. El Anexo 7 proporciona más detalles sobre dos de estas oportunidades. En cada caso, el cliente quería ver el producto total de PROCEED antes de comprometerse a alguna compra. Si se evitaban los retrasos en el desarrollo del producto, Miller creía que por lo menos una cuarta parte de estos prospectos compraría PROCEED durante los siguientes 12 a 15 meses.

La organización SaleSoft

SaleSoft, Inc. se fundó en julio de 1993 para desarrollar y comercializar sistemas CSAS (Ver Anexo 8: Organigrama).

Greg Miller, presidente y director general de SaleSoft tenía una experiencia de 12 años en la industria del desarrollo de software y había ocupado cargos en las áreas de ventas, marketing, desarrollo de producto, servicios y dirección general. Antes de fundar SaleSoft, Miller fue presidente de Symix Computer Systems, Inc., una empresa pública de 30 millones de dólares que desarrollaba y comercializaba software. Previo a trabajar en Symix, Miller fue vicepresidente de ventas y marketing y el tercer empleado de una empresa de software que desarrolló y comercializó los primeros sistemas integrados de planeamiento de recursos de manufactura MRP (por sus siglas en inglés: Manufacturing Resource Planning). Su experiencia en la automatización de los ambientes de manufactura convenció a Miller que existía una enorme oportunidad para un programa que integrara las funciones de ventas, marketing y servicios de una empresa.

Pudimos traer orden al caos en la manufactura y permitirles a los clientes tener grandes ahorros reduciendo los esfuerzos realizados innecesariamente.. Estoy seguro que PROCEED resultará ser tan efectivo como los paquetes de MRP que he vendido en el pasado.

Muy pocas empresas tienen control sobre sus procesos de administración de clientes. Están atrapados por sus vendedores. Al usar los CSAS, nuestros clientes podrán evitar las ineficiencias en sus ciclos de ventas, marketing y servicios y reducir sus costos de administración y ventas.

Los beneficios son tan grandes que los clientes estarán dispuestos a adoptar estos sistemas lo más pronto posible. Si ustedes creían que los sistemas de planeamiento de recursos de manufactura representaban a una revolución en el área de manufactura, esperen a ver lo que los CSAS harán en los ámbitos de las ventas, marketing y servicio.

William Tanner vicepresidente ejecutivo y director de finanzas de la empresa, tenía 14 años de experiencia en el área de las finanzas y en el manejo de negocios basados en la tecnología. La experiencia de Tanner y sus contactos fueron fundamentales para conseguir inversionistas para SaleSoft.




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La situación financiera

Para 1994, Miller, Tanner y algunos otros promotores habían invertido un poco más de 800 mil dólares en capital de la empresa. Esto se completó en 1995 con 2 millones de dólares por parte de algunos inversionistas. Para apoyar los gastos de la empresa durante 1997, Miller y Tanner sintieron a principios de 1996 que tendrían que juntar otros 2 millones de dólares. (Ver Tabla A: Resumen de las utilidades proyectadas y la participación del mercado de SaleSoft).

Tabla A: Resumen de las utilidades proyectadas y la participación del mercado de SaleSoft

Año

Utilidad

(000 US$)

Ingreso neto (000 US$)

Mercado total (millones de US$)

Participación de SaleSoft en el mercado (%)

1993 0 (104) 600 0

1994 305 (658) 780 0,1

1995* 2.000 (1.328) 1.014 0,2

1996* 6.750 (413) 1.318 0,5

1997* 15.000 1.395 1.713 0,9

1998* 30.000 3.197 2.227 1,3

*Proyectado.

Los Anexos 9 y 10 proporcionan más detalles sobre las proyecciones financieras de SaleSoft. Desde septiembre de 1995, los gastos estaban a los niveles proyectados, sin embargo, las utilidades anuales todavía eran de un poco más de medio millón de dólares.

La oportunidad del “Trojan Horse”

En varias ocasiones, los vendedores le habían comentado a Miller que un gran número de clientes potenciales , que no estaban listos para el PROCEED, buscaban con desesperación un sistema para manejar su proceso de estimación de ventas. Estas empresas tenían ciclos de ventas largos y complejos que dificultaban la predicción de utilidades y afectaban las operaciones en general, incluyendo el planeamiento de las ganancias, el manejo de inventarios, los presupuestos para adquirir equipo indispensable y el desarrollo de los recursos humanos. Un vicepresidente de ventas de una empresa describió la situación como sigue:

Nuestro ciclo de ventas es largo e incierto. La mayor parte del tiempo, hasta que llega la orden de compra, no tengo idea de lo que pasará y cuándo pasará. Ha habido casos en los que un oportunidad segura no se atendió debido a que el vendedor se encontraba ocupado atendiendo otra con pocas probabilidades de cierre. Ha habido otras veces en las que el vendedor no empujó al cliente a la siguiente etapa del ciclo de compra. Esta situación retrasó la orden y provocó que nuestra estimación fuera equivocada. En este momento, le toma meses a mi equipo recopilar la información y para cuando me llega esta información, es demasiado tarde para hacer algo.

Odio ir a las juntas de administración sin saber qué o cuándo pasará algo, peor aún, sin saber por qué no pasó algo. Quiero reportes que me den una semblanza de cada proyecto de ventas generado durante los últimos 18 meses. Esto bajará mi presión arterial considerablemente.




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En mi mundo ideal, mi gente puede entrar en su sistema y visualizar el plan del día, de la semana, del mes, del trimestre y del año. Esta información incluiría la situación actualizada de cada oportunidad y lo que necesitan hacer para cerrar cada venta. Si tuviéramos esta información disponible en línea, deberíamos de ser capaces de mejorar la efectividad de nuestras ventas, reducir dos o tres por ciento el tiempo de nuestros ciclos de ventas e impactar nuestros resultados de manera significativa.

Yo se que necesito más que un sistema de administración de contactos. También se que no necesito un sistema CSAS. No voy a tratar de convencer a las áreas de marekting y servicios de integrar sus funciones al área de ventas. Denme una solución que me ayude a manejar mejor mis oportunidades de ventas.

Miller sabía que algunas de las funciones que estaban disponibles en ese momento de los tres módulos del sistema de ventas PROCEED podrían servir como base para el desarrollo de un producto que ofreciera soluciones para los vicepresidentes de ventas de las empresas. Tanner le llamó a este producto Trojan Horse. Miller agregó:

Durante los últimos dos meses, tratamos de venderles a varios candidatos los módulos del sistema de ventas PROCEED existentes en ese momento. La respuesta de los vicepresidentes de ventas fue muy poco alentadora. Ninguno de los clientes potenciales evidenciarion un interés genuino en comprar el producto como estaba en aquel momento. Todos dijeron que necesitaban más funciones de las que el producto ofrecía. Con toda franqueza, estoy de acuerdo con que el sistema de ventas PROCEED necesita mucho trabajo antes de que lo podamos vender como un producto en sí mismo como el Trojan Horse (TH).

Desafortunadamente para nosotros, cuando desarrollamos cada módulo del sistema nunca nos imaginamos que se venderían cada uno como un producto independiente. Muchas de las funciones que los clientes quieren ver en el TH son aquéllas que pensábamos integrar en los otros dos sistemas del PROCEED. Necesitamos invertir un esfuerzo considerable en el diseño y desarrollo del software para integrar estas funciones y contactos. Sin este trabajo adicional no tendremos una solución adecuada que les interese a los vicepresidentes de ventas de las empresas.

Yo hubiera deseado saber desde el principio que necesitábamos desarrollar el TH. Para este momento y, con los mismos costos en los que ya hemos incurrido para desarrollar los tres módulos de ventas del sistema PROCEED, hubiéramos desarrollado también el TH. Sin embargo, no tiene caso lamentarse. Necesitamos ver hacia el futuro y tomar decisiones ahora mismo. La cuestión más importante que enfrentamos es si desarrollamos el producto TH o no.

Si lo hacemos de la manera correcta y usamos la información que nos proporcionen los vendedores sobre todas sus cuentas, TH le permitirá al gerente de ventas revisar las fechas previstas de cierre para todas las oportunidades y la probabilidad de cierre a tiempo de cada una de ellas. El gerente de ventas puede anticipar cualquier retraso en las ventas e implementar en su momento un programa para manejar las diferencias y mejorar el rendimiento de su organización. Más aún, al archivar los datos a lo largo del tiempo, el director de ventas podrá rastrear y revisar las ganancias y pérdidas previas, actividades asociadas de ventas y la conducta de la competencia para mejorar el desempeño de la fuerza de ventas.




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Ciclo de ventas de TH vs. el ciclo de ventas de PROCEED

La venta de TH era diferente de la venta de PROCEED de varias maneras. Primero, a diferencia del PROCEED, TH estaba enfocado sólo a ventas; esto reducía de manera importante el número de personas involucradas en el ciclo de compra. Segundo, era más fácil cuantificar los beneficios del TH lo que simplificaba su proceso de ventas. Miller estimaba que la venta del TH tomaría un tercio del tiempo que se necesitaba para vender el PROCEED. Finalmente, el TH necesitaba ajustes mínimos a las necesidades específicas del cliente, incluyendo el cambio de número y de nombre de los segmentos en el proceso de oportunidades y se podía hacer con una fracción del costo necesario para realizar lo mismo en el PROCEED.

Tanner creía que la venta de TH sería más como vender sistemas de administración de contactos: “Podemos atender este mercado nosotros mismos. No tenemos que hacer sociedades con los consultores de automatización de ventas o con ninguna otra organización. Además, con los bajos costos de adaptación a las necesidades del cliente, podemos pagar el costo de atacar un mercado más amplio que lo que podemos pagar con el PROCEED.”

La decisión

Miller y Tanner tenían que decidir si seguir con el lanzamiento de TH o no. Miller pensaba lo siguiente:

El PROCEED y el TH se enfocarán a diferentes mercados. Los clientes que están convencidos de implementar un CSAS no van a estar interesados en contemplar solamente el TH.

Otro asunto que preocupaba mucho a Miller era la fuerza de ventas:

No tenemos los recursos para tener dos fuerzas de ventas separadas para los dos productos. Al mismo tiempo, temo que si le pedimos a la gente de ventas que venda ambos, la mayor parte van a terminar vendiendo el TH en lugar del PROCEED. La situación empeora si es poco probable que los clientes de TH consideren al PROCEED a la larga.

El fijar un precio bajo para el TH para lograr ganar una cuenta no tiene sentido. No creo que podamos vender el sistema completo si lanzamos el TH. Si decidimos lanzar el TH, necesitamos fijarle un precio alto. Además, si los clientes están genuinamente emocionados con el TH, entonces, estarán dispuestos a pagar cualquier precio para conseguirlo.

El precio del PROCEED es de 2.400 dólares por usuario y yo creo que debemos fijarle al TH un precio de por lo menos 1.000 dólares por usuario. A ese precio, extraeremos una parte sustancial del valor del TH de un cliente.

Por otro lado, Tanner sentía que debían usar al TH para abrir las puertas de los clientes. Él prefería un manejo con un enfoque de bajo precio para el TH:

El fijar un precio alto para el TH nos dificultará la venta del producto y necesitará mucha mayor educación del cliente por nuestra parte. Desanimará a los clientes potenciales que hayan gastado mucho dinero en hardware y software recientemente.

El precio del TH debe estar al mismo nivel del precio de los sistemas de administración de contactos. Estos programas serán la referencia sobre la que los clientes tendrían para evaluar el TH. Un precio de 400 dólares es muy bueno. A este precio, nuestra fuerza de ventas sólo




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tendrá que salir a levantar pedidos. No hay nada más importante en estos días que tener pedidos.

También creo que una vez que logremos una cuenta, será sólo cuestión de tiempo vender el sistema PROCEED. Me doy cuenta de que no tendremos listo el PROCEED si seguimos con el proyecto del TH. No creo que perdamos nuestra ventaja de ser los primeros si nos salimos del mercado de los sistemas CSAS durante un par de años.

De hecho, si tenemos buenos resultados con el TH, tendremos recursos para terminar de desarrollar el PROCEED después de algunos años. Ese será el momento indicado para convertir a algunos usuarios del TH en usuarios del PROCEED.

Miller respondió:

Estoy de acuerdo con el hecho de que existe una fuerte necesidad de un programa como el TH. Sin embargo, no comparto el sentimiento de Tanner de que los clientes van a hacer fila para comprar el TH. Además, no estoy de acuerdo con la idea de que no perderemos terreno si nos retiramos del mercado de los sistemas CSAS por un tiempo.

Aparte, está el asunto de los costos. Yo calculo que el desarrollo y afinación del TH nos acaparará al equipo completo de desarrollo por lo menos durante tres meses a un costo de aproximadamente 200 mil dólares. Esto no incluye los costos de comercialización que podrían ser muy altos.

La educación de los clientes acerca del TH requerirá de una estrategia amplia de comercialización que nos podría costar medio millón de dólares durante los siguientes seis a ocho meses. Una vez que generemos una conciencia general sobre el TH, yo calculo que los costos de comercialización del TH por usuario serán de un tercio de los del sistema PROCEED.

Un ambiente competitivo cambiante

Recientemente, se operaron cambios en el área de la automatización de ventas. Los gigantes como Microsoft5 y Lotus6 habían anunciado su entrada estratégica a esta área. Adicionalmente, los proveedores de sistemas de manejo de contactos anunciaron su intención de actualizar las capacidades originales de sus sistemas para permitirles a los usuarios conectarse a redes, compartir información y manejar las oportunidades de ventas. Esto haría el mercado del TH fuerte y competitivo.

Mantenerse en el mismo curso y tratar de vender el PROCEED tenía sus ventajas. Este mercado contaba con menos competidores, ya que los proveedores de sistemas CSAS eran empresas pequeñas que empezaban operaciones y no se esperaba que cambiara pronto esta situación.

5 El fabricante de los sistemas operativos DOS y Windows y de otros programas como Word, un procesador de textos y Excel, una hoja de cálculo.

6 El fabricante de la hoja de cálculo Lotus 1-2-3 y del programa para grupos denominado Notes.




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Anexo 1 Beneficios de los sistemas CSAS

Beneficios en eficiencia

• Distribución efectiva y puntual de los prospectos de ventas y de la literatura de marketing al campo

• Incremento de contactos de ventas y tiempo de venta personal

• Mejor visibilidad para identificar las debilidades de los vendedores y sus áreas de desarrollo

Manejo más efectivo por excepción a través de mediciones del proceso de ventas para cada representante, distrito, región y para la empresa entera, incluyendo:

- Ciclo global de ventas promedio

- Número promedio de días para cada segmento del proceso de ventas

- Rendimiento de cada segmento del proceso de ventas

- Tasas de clientes ganados/perdidos

• Menor rotación de personal de ventas y costos de entrenamiento

• Menos papeleo y tiempo de reportes administrativos

• Mejor planeamiento de cuentas y servicio a clientes

• Mejor comunicación

Beneficios en efectividad

• Más precisión para las predicciones de ventas

• Visibilidad completa del ciclo de compra de cada cliente

• Visión completa de todas las actividades del cliente para todo el equipo de ventas y la gerencia

• Mejores tablas de tiempo y visibilidad de la situación del ciclo de pedidos y la capacidad para afectar el cierre de órdenes

• Menores períodos improductivos para los nuevos vendedores que se incorporen

• Administración de las ventas, entrenamiento, y refuerzo de la metodología de ventas más efectivo

• Tablas de tiempo de correspondencia, presupuestos y propuestas con menos errores

• Manejo territorial más sencillo

• Mejores y más puntuales actualizaciones de información competitiva

Beneficios en el ciclo de los pedidos

• Tiempos de pedido reducidos debido a la mayor eficiencia y eficacia

Fuente: Literatura de producto de la empresa




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Anexo 2 Mercado potencial de los sistemas CSAS

Industria

Total de empresas con más

de 50 representantes de

ventas

Número estimado de empleados

Número estimado de

representantes de ventas

Industria del software Computadoras, periféricos, equipo, software 46 68.642 6.864Servicios de programación de computadoras 49 67.241 6.724Software pre-instalado 54 116.095 11.610Agregado total 149 251.978 25.198 Computadoras, equipo de oficina Agregado total 137 1.211.601 121.160 Banca comercial Bancos comerciales nacionales 1.097 1.954.088 1.074.748Bancos comerciales provinciales 1.299 781.603 429.882Otros bancos 44 34.583 19.021Agregado total 2.440 2.770.274 1.523.651 Empresas de servicios diversificados Programación de computadoras, procesamiento de datos, otros servicios relativos a la computación 113

427.393 21.370

Administración, auditoría, contabilidad 19 218.998 10.950Servicios de consultoría en administración 66 314.224 15.711Agregado total 198 960.615 48.031 Electrónica, equipamiento eléctrico Agregado total 479 2.043.614 143.053 Equipamiento Científico, de fotografía y control Agregado total 263 1.309.515 78.571 Diversas compañías financieras Agregado total 547 891.611 276.399 Empresas aseguradoras Agregado total 370 1.049.653 293.903

Nota: SIC = Standard Industry Clasification (Clasificación industrial estándar)




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Anexo 3 Lista de competidores de CSAS

Empresa/ localización

SaleSoft, Columbus Ohio

Action Systems Golden, Colo

SalesBook Systems

Pittiford, NY

Sales Tecnologies Atlanta

Saratoga Systems

Campbell, CA

Penultimate Irvine, CA

Producto PROCEED Heatseeker SalesBook SNAP for Windows

SPS (Windows) SalesForce

Clientes/base de usuarios

5/500 7/1.700 5/3.000 27/1.500 80/3.200 15/1.600

1993 Estimados/ Utilidades proyectadas 1994

$0/$0,3 millones ?/$8,5 millones ?/$5 millones $50/$50 millones $5/$10 millones $0/$3,5 millones

Precio promedio

200 usuarios

$480.000 $250.000 $250.000 $400.000 $250.000 $260.000

Aplicación dirigida

por proceso datos

Proceso Proceso Datos: módulo proceso opcional disponible 6/94

Proceso Datos Proceso

Enfoque primario del sistema (manejo de cuenta u oportunidad)

Oportunidad y cuenta

Cuentas Cuentas Cuentas Cuentas Oportunidad

Ajuste a la medida A la medida del proveedor, a la medida del cliente (la fuente del código de PowerBuilder

se proporciona) o terceras partes (Ej.: afiliados) se pueden hacer a la medida

A la medida

del proveedor

A la medida del proveedor o los clientes pueden agregar piezas con el uso del Visual Basic, PowerBuilder,

etc

Herramienta de configuración para hacer a la medida del cliente o proveedor

Saratoga Tools Se hace a la medida de los clientes o el proveedor

Sistema Back-end Novell, Windows NT OS/2, Unix

SQL Server Windows NT o cualquier servidor de base de datos compatible

Implementación back-end disponible a través de una mezcla de producto base y ajuste a nec. del cliente

Unix, OS/2, Novell via NLMs

MVS, Dos, Windows en DOS, SCO Unix OS/2, AIX

Windows NT OS/2 y Novell disponibles vía NLMs

Estrategia de comunicación remota

MAPI, VIM Microsoft Mail CC Mail Xcellenet

Software de conectividad remota LAN (ej: RAS de Microsoft DCAs nodo remoto LAN)

Predeterminado cualquier producto de redes o producto de especialidad: Xcellenet o Intel

Xcellent para OS/2 back end, prop. para Unix Back-end o paquetes estándar de correo electrónico

Propietario o deja que el cliente seleccione

Xcellent RAS de Microsoft para usuarios NT; LAN Distance para usuarios de OS/2

Fuente: Archivos de la empresa.




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Anexo 4 Temas presentados por la unidad de toma de decisiones con respecto al ciclo de pedidos y sus posibles soluciones.

¿Quién? Asunto Posible solución Toda la organización • Es imposible llevar control y organizar el

tiempo de todos. Si una junta requiere de varias personas, tenemos que organizarla con mucho tiempo de anticipación. Si el tema de la junta no puede esperar, terminamos tomando decisiones sin la información de todos los involucrados.

• Calendario de grupo • Manejo del tiempo

Presidente de la empresa (CEO)

• Las áreas de ventas, marketing y servicio tienen sus sistemas de información sobre el cliente. Ninguna de estas áreas tiene una comprensión completa sobre lo que pasa con una cuenta.

• Las actividades de ventas, marketing y servicios se integran en una base de datos. El sistema muestra todas las actividades que se han llevado a cabo para esa cuenta en el mismo formato.


• Mi ciclo de manufactura es mayor que la acumulación de clientes. De este modo, el área de manufactura se trata de anticipar a la demanda de producto por parte del cliente y siempre estima de manera equivocada. Terminamos con muchos de algunos productos y con una falta de los productos que se requieren para satisfacer la demanda.

• Predicciones detalladas de producto con análisis de tendencias e indicadores de confianza.


• No puedo saber si la fuerza de ventas está haciendo su trabajo.

• Que la dirección de ventas permita a cualquiera ver todo lo que sucede en el ciclo de ventas.


• Los conflictos de canal afectan mis utilidades. Cuando no nos comunicamos efectivamente entre los canales, normalmente terminamos dándole dos precios diferentes al cliente. En efecto, quedamos mal con el cliente aunque éste nos compre un producto.

• Darle a su canal el mismo sistema. Permitir a los vendedores en el canal ver las actividades de los otros vendedores.

Presidente de la empresa/ Director de finanzas (CFO)

• Las áreas de ventas y marketing no identifican sus limitaciones en el ciclo de demanda y de ventas, por consiguiente, se asignan recursos para realizar las actividades equivocadas.

• Manejo del ciclo de pedidos

Vicepresidente de ventas • No estamos seguros si los vendedores usan un proceso de ventas

• Pasos de los procesos y métodos de ventas y marketing.

Vicepresidente de ventas • Cuando un vendedor nos deja, nos toma un año para que podamos manejar el territorio de manera efectiva nuevamente lo que representa mucho dinero en capacitación y pérdida de ganancias durante el periodo de arranque.

• Desarrollar una base de datos con la historia completa de los eventos por cuenta y por oportunidad. Esto en combinación con la enciclopedia de marketing le dará velocidad a los nuevos representantes de ventas.

Vicepresidente de ventas • No tenemos manera de entender nuestras ganancias y pérdidas, de tal modo que no podemos aprender de ninguna

• Registro de ganancias y pérdidas para cada oportunidad. Usar la información acumulada para mejorar las áreas del sistema que apliquen.




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Anexo 4 (continuación)

¿Quién? Asunto Posible solución

Vicepresidente de ventas • El ciclo de ventas se hace cada vez más largo y no estamos seguros por qué. Esto nos obliga a tomar decisiones para cerrar ventas que no están completamente a nuestro favor.

• Medir cada paso del ciclo de ventas. Entender desde el principio si la oportunidad ha tomado demasiado tiempo o si el paso no da respuesta.

Vicepresidente de ventas/directores de ventas

• No estamos seguros de que los representantes de ventas tomen el paso correcto para hacer que la cuenta se mueva en el sistema

• Revisión de proceso y actividad por oportunidad


• Las predicciones y los reportes de visita son las únicas maneras para que yo vea qué actividades se llevan a cabo en el campo. Esta situación me quita mucho tiempo de mis ventas.

• Estos artículos son un sub-producto (derivado) del vendedor que usa el sistema para llevar a cabo un manejo del tiempo


• Toma demasiado tiempo para aceptar la recepción de un pedido de un cliente. El cliente piensa que no le estamos dando respuesta.

• Imprimir una copia de la aprobación del pedido para que la firmen los clientes antes de salir de sus oficinas.


• Los representantes de ventas tienen que venir a la oficina por información para llevar a cabo su trabajo

• Darle a los vendedores una plataforma para guardar y enviar información, esto les permite que hagan su trabajo a cualquier hora y desde cualquier lugar.

Vicepresidente de Marketing • El departamento de telemarketing le manda contactos a los vendedores y no vuelve a oír de ellos.

• Darle acceso a los empleados del telemarketing para ver el ciclo de ventas. Esto les permitirá entender la situación sin involucrar al representante de ventas.

Vicepresidente de Marketing • Los representantes de ventas no saben qué cuentas se encuentran en sus territorios. Terminan gastando recursos en oportunidades que pertenecen a otros canales.

• Alimentar la base de datos local con información sobre todas las cuentas en cada territorio. Esto permite llevar a cabo la administración de contactos, cuentas y territorio en un mismo sistema.

Vicepresidente de Marketing • La información sobre la competencia está obsoleta antes de que se pueda distribuir

• Sistema de enciclopedia de comercialización

Vicepresidente de Marketing • No podemos medir la eficacia de nuestras inversiones en marketing o en sus mensajes. Sabemos que estamos desperdiciando recursos pero ¿dónde? y ¿por qué?

• Mantener un control sobre cada campaña tasas de respuesta y costos. Registrar esta información por cuenta. Permitir al usuario revisar la situación antes y después del proceso.

Representantes de ventas • Desperdiciamos mucho tiempo verificando y revisando los reportes de gastos y los cheques de comisiones.

• Proporcionar información sobre el estado de estos asuntos en la base de datos local.

Representantes de ventas • Cada año, la empresa eleva mi cuota, lo que me fuerza a hacer más para lograr que mi compensación sea la misma. Necesitamos la capacidad de manejar más oportunidades al mismo tiempo.

• Dar a los vendedores herramientas que les permitan manejar más tareas. Satisfacer las necesidades administrativas.




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Anexo 5 Preocupaciones comunes con respecto a los sistemas CSAS

¿Quién? Preocupaciones comunes Beneficios buscados Presidente, Director de finanzas • ¿Se justifica el costo?

• ¿Quién más lo está usando? Dennos una lista de referencia • ¿Qué me garantiza que su

empresa seguirá en el mercado en algunos años? • ¿Puede probarme que funcionará

en nuestro ambiente de ventas?

• Reducción de costos • Control del proceso y mejoras • Ventaja competitiva sostenible • Reducción de rotación de la

fuerza de ventas • Reducción del ciclo de ventas • Aumento de cantidad de

oportunidades atendidas Vicepresidente de sistemas • ¿Es compatible el sistema con

nuestros sistemas ya existentes? • ¿Pueden ajustarse los reportes a

nuestros formatos? • ¿Quién va a darle mantenimiento

al sistema? • ¿Qué garantía tengo de que el

sistema vaya a funcionar? • ¿Cómo sabe que nuestros

vendedores van a usar correctamente el sistema? • ¿Puede garantizar que el área de

ventas nos va a dar toda la información necesaria?

• Integración con nuestros otros sistemas para permitir la transferencia bidireccional de la información

• Transportable a los nuevos ambientes del hardware que planeamos comprar en el futuro

• Un aumento mínimo en la carga de trabajo para el departamento de sistemas para darle soporte al nuevo sistema

Vicepresidente de ventas y directores de ventas

• ¿Lo van a usar mis vendedores? • ¿Van a usar todas las funciones? • ¿Van a pasarse todo el tiempo

jugando con el sistema en lugar de usarlo de la manera adecuada? • ¿Censurarán mis vendedores

información que necesitan reportar?

• Mejor visibilidad de oportunidades• Mejores estimaciones • Mejor manejo de ventas • Mejores hábitos de trabajo de los

vendedores • Mejores herramientas de ayuda a

través de reportes de excepciones

• Reducción de papeleo Representantes de ventas • ¿Llevará esto a que la

administración nos controle más? • ¿Esto representa un trabajo

extra? • Si le doy información sobre mis

clientes, luego la empresa no me necesitará • ¿Qué gano yo? • No necesito que se me diga cómo

manejar a mis clientes • Me gusta trabajar por mi cuenta y

no me gustan las intrusiones en mi privacidad • Mientras yo de resultados, ¿a

ellos qué les importa?

• Más libertad a través de mejores y más eficientes estimaciones, llamadas de reportes y revisiones de cuentas

• Mejor flujo de información en cuentas en equipo, nuevos contactos

• Mejor servicio al cliente y más puntual

• Capacidad para identificar las áreas/habilidades que se necesitan desarrollar

Fuente: Archivos de la empresa.




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Anexo 6 Manejo de procesos de oportunidades del sistema de ventas PROCEED

Nota: El proceso es de Gregory Miller desde el 23 de abril de 1996 para el trimestre actual. El proceso tiene 8 segmentos llamados I, F, P, S, PS, E, D y C respectivamente. Actualmente, Miller tiene oportunidades con un valor de 125.000 dólares en el primer segmento (llamado I) contra un objetivo de $0. De manera similar, tiene oportunidades con un valor de 900.000 dólares en el segmento PS contra un estimado de 1,35 millones de dólares.

Para cada oportunidad, se puede alimentar la información al PROCEED sobre su situación actual en el proceso, todas las actividades actuales asociadas y la probabilidad de convertir la oportunidad en una venta.

Se pueden especificar el número de segmentos del proceso, el nombre da cada segmento y la probabilidad de cierre de la venta con base en los requerimientos del usuario.




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Anexo 7 Perfil de dos clientes potenciales para el sistema PROCEED

Empresa A Empresa B1 Industria Servicios financieros Hardware 2 Ventas anuales $120 millones $350 millones 3 Costos de ventas (porcentaje de las utilidades) 30% 35%4 Componente variable de los costos de ventas

(ejemplo: comisiones) 10% 4%5 Número de vendedores 120 2506 Porcentaje anual de rotación de vendedores 20% 35%7 Tiempo que les toma a los vendedores nuevos

ser productivos 60 días 90 días8 Número de usuarios del sistema PROCEED 250 6009 Costo de la licencia de uso de PROCEED $600.000 $1.440.00010 Costos de implementación y entrenamiento del

primer año $180.000 $430.00011 Cuota anual de soporte y mantenimiento del

programa (porcentaje de la cuota de licencia) 20% 20%12 Costos del hardware $1.500.000 $3.600.00013 Costos de arranque del proyecto $200.000 $450.00014 Costo anual de recursos internos $150.000 $350.00015 Ciclo de ventas actual 120 días 180 días16 Reducción estimada en el ciclo de ventas por el

uso de PROCEED 6 días 15 días17 Reducción estimada en el tiempo de arranque

para un nuevo vendedor que use PROCEED 14 días 20 días18 Porcentaje estimado de reducción en la rotación

de los vendedores por el uso de PROCEED 10% 15%

Fuente: Archivos de la empresa

Nota: El cliente en cada caso estimó los costos y beneficios que se mencionan en esta tabla.




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Anexo 8 Organigrama




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Anexo 9 Reporte de operaciones

1993 1994 1995* 1996* 1997* 1998*Ingresos: Cuotas por licencias 0 203 1.659 4.813 10.500 21.000Servicios 0 102 350 1.937 4.500 9.000Ingresos totales 0 305 2.009 6.750 15.000 30.000 Gastos: Costos de cuotas de licencias

0 0 143 546 1.155 2.310

Costo de servicios 0 0 377 1.146 2.700 5.400Ventas y comercialización

3 192 1.527 3.524 5.700 10.500

Desarrollo de producto 90 384 516 1.007 2.100 4.200Costo por intereses 2 4 0 0 0 0Gastos de Administración

8 288 774 940 1.950 3.000

Gastos totales 103 868 3.337 7.163 13.605 25.410 Resultado antes de impuestos

-103 -658 -1.328 -413 1.395 4.590

Provisión de impuesto a las ganacias

0 0 0 0 0 -1.393

Resultado Neto (Pérdida)

-103 -658 -1.328 -413 1.395 3.197


*Proyectados




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Anexo 10 Balance general

1993 1994 1995* 1996* 1997* 1998*Activo corriente o circulante

Efectivo 171 146 330 1.300 261 365Cuentas por pagar 0 50 750 2.118 4.726 9.452Otros 8 7 10 40 121 242Total de activo circulante 179 203 1.090 3.458 5.128 10.059 Equipo y mejoras: 6 169 381 1.206 2.856Menos Dep. acumulada 0 0 -43 -145 -386 -957Equipo y mejoras netos 0 6 126 236 820 1.899 Software capitalizado neto 0 0 0 0 0 0Otros activos 1 9 9 16 122 182 Total de activos 180 218 1.225 3.710 6.070 12.140 Pasivo corriente o circulante:

Cuentas por pagar y gastos por acreditar

5 25 254 481 1.379 2.645

Impuestos sobre la renta por pagar

0 0 0 0 0 557

Depósitos de clientes 0 0 80 302 300 600Ingresos diferidos 0 17 193 681 750 1.500Total de pasivo corriente o circulante

5 42 527 1.464 2.429 5.302

Deuda 180 110 0 0 0 0 Capital de inversionistas: Acciones comunes y pagadas en capital

99 829 2.789 4.749 4.749 4.749

Ganancias retenidas -103 -763 -2.091 -2.503 -1.108 2.089Capital total en acciones -4 66 6.987 2.246 3.641 6.838 Total de pasivos y capital 180 218 1.225 3.710 6.070 12.140


*Proyectados



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