SAĞLIK KURUMLARINDA KRİZ YÖNETİMİ

SAĞLIK KURUMLARINDA KRİZ YÖNETİMİ

Hazırlayan ve Sunan

Öğr. Gör. Yılmaz SOYTEKİN

"Bu proje T.C. Avrupa Birliği Bakanlığı, AB Eğitim ve Gençlik Programları Merkezi Başkanlığınca (Türkiye Ulusal Ajansı, http://www.ua.gov.tr) yürütülen Erasmus+ Programı (Hayatboyu Öğrenme veya Gençlik Programı) kapsamında ve Avrupa Komisyonu'ndan sağlanan hibeyle gerçekleştirilmiştir. Ancak burada yer alan görüşlerden Türkiye Ulusal Ajansı veya Avrupa Komisyonu sorumlu tutulamaz."

A)KRİZİN TANIMI

Kriz beklenmedik, aniden gelişen, hızlı hareket eden ve her hangi bir hazırlık yapılmadan karşı karşıya kalınan ve örgüt için iyi değerlendirilmezse çöküş, iyi değerlendirilirse bir fırsat anlamına gelebilen bir durumdur.

Diğer bir tanıma göre Kriz, bir örgütün (aile, şirket, belediye, bakanlık, sivil toplum, hastane vb.) üst düzey hedeflerini ve işleyiş düzenini tehdit eden bazen de örgütün yaşamını tehlikeye sokan ve ivedi tepki gösterilmesini gerektiren örgütün kriz öngörme ve önleme mekanizmalarının yetersiz kalmasına neden olan, örgütte gerilim yaratan durumdur.

Başka bir tanıma göre kriz ise, örgütün yöneticilerini sıkıntıya sokan, doğru, tam ve güncel bilginin toplanamaması, sağlıklı iletişim kurulamaması, haberleşme engellerinin giderilememesi, nihayet yönetsel ve örgütsel faaliyetlerin gereğince yerine getirilememesi durumudur.

ICM tarafından yapılan analize göre iki temel kriz türü vardır:

Uyarı olmadan ortaya çıkan ani kriz

Fark edilmeden veya kontrol dışı ortaya çıkan ve büyüyerek ya da kamunun fark edebileceği boyutlar kazanarak ciddi sonuçlara yol açabilen sinsi kriz

B)KRİZ YÖNETİMİ

Kriz yönetimi, olabilecek sorunların önceden tespit edilmesi, önlenmesi ya da sonuçlarının sınırlanmasına yönelik adımlar atmak yerine ortaya çıktıklarında tepki gösterilmesi olarak tanımlanmaktadır.

Tanımdan da anlaşılabileceği gibi krizlerin önceden kestirilmesi ve oluşmasını engelleyici ya da durdurulamadığında sonuçlarını kısıtlayıcı adımların atılması gerekmektedir.

Kriz yönetiminin bir başka özelliği ise özünde sistematik düşünceye dayanıyor olmasıdır. Kriz yönetmek sistemi tanımaya bağlıdır. Ayrıca örgütü, teknolojiyi, yapıları, insanları ve alışkanlıkları, kurum kültürünü, yönetici davranışlarını bir bütünlük içerisinde değerlendirme becerisi, kriz yönetiminin anahtarıdır.

Sağlık kuruluşlarının yönetim ve haberleşme yapısı sistemin gerekliliklerine göre değişik bir yapı ihtiva etmekte olup kriz zamanında oluşturulacak sağlık kurumlarında gereken sistemin önceden tespiti gerekmektedir. Bu yapının öncelik verilmesi gereken husus iletişimin dikey ve yatay değil hızlandırılmış fakat kontrollü, çapraz yapıda olması gerekliliğidir.

1.Kriz Yönetiminin Temel Özellikleri

Kriz yönetimi, yönetimin bir özel şeklidir. Kriz yönetimi örgütün faaliyetlerini yerine getirilmesini

zorlaştırabilecek veya olanaksız hale getirebilecek nitelikteki olaylarla ilgilenir.

Kriz yönetimi, örgütün krizi en az kayıpla ve zararla atlatılmasını sağlamaya yöneliktir.

Kriz yönetimi ilkeleri ayrı bir uzmanlık gerektirdiği için örgüte ek maliyetler yükler.

Kriz yönetimi ilkeleri stratejik yönetim ilkeleri ile çok yakından ilgilidir.

2.Kriz Yönetiminin Amaçları

Karar vericiyi etkileyebilecek kriz türlerinin çeşitliliği ve krizin içinde bulunduğu safha hakkında yöneticilere bilgi sağlamak,

Yöneticilere krizi tanıma ve değerlendirme yeteneği kazandırmak,

Krizden kaçınma planları geliştirmede yöneticilere çeşitli teknikler sağlamak,

Mümkün olan en iyi şekilde,krizin yönetilebilmesi için gerekli olan yeteneğin yöneticilere kazandırılmasını sağlamak.

3.Başlıca Kriz Türleri

Savaş Terör Salgın hastalıklar Yangın Doğal afetler Endüstriyel kazalar Çevresel problemler Finansal problemler Ortaklarda problemler Ulaşım ve lojistik

sorunları

Çalışanların yaralanması, hastalanması, ölmesi…

El değiştirmeler Yoğun dedikodular Grev Ürün toplatılması, Yasal değişimler, Bilgi sistemlerindeki bozukluk, İflas, Hizmet aksaklıkları vb.

Çevresel ve örgütsel etmenler çerçevesinde kriz pek çok şekilde kategorize edilebilmektedir. Bunlar.

4.Kriz Etmenleri

a)Dış Çevre Etmenleri

Ekonomik sistem ve durum Teknolojik yenilikler Sosyo-kültürel etmenler Hukuki ve siyasi etmenler Uluslararası çevre etmenleri Güçlü rekabet Doğal etmenler

b. Örgüt İçi Etmenler

Tepe yöneticilerin yetersizliği Bilgi toplama ve tecrübe yetersizliği İşletmenin tarihi geçmişi ve tecrübeleri İşletmenin hayat safhası İşletmenin diğer özellikleri: Yönetimin merkezileşme

derecesi, işin özellikleri, mal ve hizmetin türü ve çeşitliliği, yapı esnekliği, bilgi akışı ve karar verme gibi özellikleri, krizin ortaya çıkmasında etkili olabilir.

c. Krizin Ortaya Çıkmasında İç ve Dış Çevre Etkileşimi

İşletme ile çevre arasındaki bağımlılığın derecesi: İşletmenin çevre üzerindeki kontrol ve takip etme derecesi yüksek veya düşük olabilir.

Kriz durumunun olumlu veya olumsuz algılanması: Kriz; amaçlara ulaşmada ve daha gelişmiş amaçlar belirlemede bir fırsat veya işletmenin amaçlarını gerçekleştirmede bir engel ve örgüt kabiliyetlerini zayıflatan bir tehdit olarak görülebilir.

İşletmenin değişikliklere karşı hassasiyeti: Düşük veya yüksek olur.

C)KRİZ SÜRECİ

1. Kriz Sürecinin Safhaları

a) İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme (Körlük)

b) Harekete Geçmeme

c) Yanlış Karar ve Faaliyetler

d) Kriz Dönemi

e) Çözüm veya Çöküş

a)İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme (Körlük)

İlk safha işletmenin dış çevrede meydana gelen değişme ve gelişmelerden hiç haberdar olmaması ya da teşhis etmede tanımlamada yetersiz kalmasıyla başlar. Olayları önceden sezmek ve tahmin etmek zorlaşmıştır. Bunun yanında krize işaret eden bir takım problemler, belirmeye başlar.

Bu safhada daha çok işletmelerin örgüt yapısı ve süreçlerinin geliştirilmesi gerekir. Bunlara paralel olarak, bilgi toplama ve analiz etme yöntemlerinin gözden geçirilmesi, yapının esnek hale getirilmesi, amaç belirleme ve karar alma süreçlerinin güçlendirilmesi de gerekir.

b)Harekete Geçmeme

Çoğu kez işletmeler, beklenmedik olaylar karşısında, rutin faaliyetlerinin dışına çıkmazlar ve yeni faaliyetlere yönelme ihtiyacını hissetmezler. Bunun üç önemli sebebi bulunmaktadır.

Ortaya çıkan tehlike veya fırsatın geçici olabileceği düşüncesi ve dolayısıyla bekle gör politikasının cazip görünmesi,

Değişikliğin mevcut dengeyi bozacak olması, dolayısıyla pahalıya mal olacağı veya yeni problemler çıkaracağı endişesi,

Geçmiş başarıların mevcut politika ve uygulamalarla kazanılmış olması sebebiyle yöneticilerin rutin faaliyetlere bağlı kalma eğilimi.

c)Yanlış Karar ve Faaliyetler

Bu safhada çevredeki değişiklikler ve iç problemlerin yorumlanmasındaki belirsizlikler, yönetimin yapması gereken davranışın yönü konusunda yöneticiler arasında hakim bir görüşün oluşmasını önler.

Bu safhada en çok kullanılan yaklaşım, karar verme durumunda olanları ikna etmek ve gerginliği azaltmak için herkesin iyi bildiği veya uygun gördüğü faaliyetlere yönelmektir. Bu yaklaşım ise, işletme için değişikliğe uygun cevabın verilme ihtimalini azaltır. İşletmeler, genellikle uyum sağlamak için yanlış cevap verme eğilimindedir. Masrafları kısmak, ödemelerde kesinti yapmak, örgüt yapısını gözden geçirerek yönetimin kontrolünü artırmak gibi... Böylece örgütte merkezileşme başlar.

d)Kriz Dönemi

İlk üç safhada problemler başarısız bir şekilde cevaplandırılmışsa ve değişikliklere uyum

sağlanmamışsa, kriz ortaya çıkar ve yönetimde kızgınlık ve telaş yer alır. Ortaya çıkan karmaşıklık bu safhada iyice şiddetlenmiştir. Genellikle planlama yapmak gereksiz görülmekte ve günlük faaliyetler önem kazanmaya başlamaktadır. İşletme içindeki gerilim alt kademelere doğru yayılır. Böylece örgüt iklimi bozulur. Herkes çok çalışır, ancak başarı bir türlü gerçekleşmez.

Kriz safhasında, problemler işletmeyi sosyal alanda da etkiler. Müşteriler, çalışanlar, satıcılar ve işletmeyle ilişkisi olan diğer kişi ve gruplar, bu ilişkilerini sınırlamaya veya gevşetmeye başlar. Kriz genelde firma dışındaki grupların da ilgisini çeker. Kriz öncesi dönemden basın ve diğer hedef kitleler haberdar değilken, kriz dönemi ve kriz sonrası dönemde söz konusu gruplarla iletişim çok önemlidir. Artık basın da işin içindedir ve krizin ötesinde bir de basın ile başa çıkmak gerekmektedir.

e)Çözüm veya Çöküş

Eğer yöneticiler krizin safhalarında doğru stratejileri seçip, uygulayabildiyse; işletme krizi atlatmış ve çözümü sağlayabilmiştir. Ancak gerekli zamanlarda, krize uygun cevaplar verilmemişse, işletme için problemlerin çözüm ihtimali kalmaz ve zaman içinde çöküş kaçınılmaz hale gelir. İşletmede sermaye yetersizliği, Pazar payında düşme, tecrübeli elemanların uzaklaşması gibi ciddi ve somut problemler ortaya çıkar. Artık işletme içindeki ve işletme ile çevresi arasındaki çatışma, kolayca çözümlenemeyecek kadar büyümüştür.

2.Krizin İşletmelerin Yönetsel ve Örgütsel Yapıları Üzerindeki Olumsuz Etkileri

Örgüt İçi İletişimin Bozulması Yetkinin Merkezileşmesi Kararların Kalitesinin

Bozulması Örgütsel Değişim Eğiliminin

Azalması Koordinasyon Yetersizliği Görev, Yetki ve

Sorumluluklarda Karmaşa

Örgüt Üyeleri Arasında Korku ve Paniğin Artması

Karar Sürecinin Bozulması Moralin Bozulması Psikolojik ve Fizyolojik

Çöküntü Öz savunmanın Artması İşletmenin Diğer

Departmanları Arasındaki İlişkilerin Bozulması

3. Kriz Şartlarında Avantajlı Duruma Geçebilmek İçin Göz Önünde Bulundurulacak Kriterler

Kriz sadece korunulacak bir şey değildir aynı zamanda bir fırsat da doğurabileceği unutulmamalıdır.

Rekabet stratejileri iyi belirlenmelidir. Stratejik rekabette güçlü olunan alanlar iyi analiz edilmelidir. Uluslararası pazarlamanın krizden korunmak için en iyi

araçlardan birisi olduğu unutulmamalıdır. Uluslararası stratejik birleşmeler uluslararasılaşmanın en uygun

yollarından birisidir. Hastane içi tasarruflara önem verilmelidir. Kısa vadede geri dönüşümü yüksek alanlara öncelik verilmelidir. Hastane çalışanları krize karşı iyi motive edilmelidir.

Hastane ve yerleşim alanları endüstriyel alana yakın olmamalıdır.

Rakipler ve pazardaki değişmeler anında izlenmeli bunun içinde araştırma faaliyetleri sürdürülmelidir.

Müşteri memnuniyeti bu dönemde de hastanenin temel felsefesi olarak kabul edilmeli ve özen gösterilmelidir.

Uzun vadeli yatırımlardan kaçınılmalıdır. Reklam ve tanıtım faaliyetlerini kısarak arka plana itmenin aksine

reklam ve tanıtıma daha fazla önem verilmelidir. Tasarruf amaçlarıyla ucuz iş gücüne yönelmek yerine, kaliteli ve

nitelikli iş gücünün her zaman daha ucuza geldiği unutulmamalıdır. Savunma stratejileri iyi oluşturulmalıdır. Kriz dönemlerinde üretimi düşürmek yerine maliyetleri düşürme

yoluna gidilmelidir. Satış öncelikli yerine nakit öncelikli çalışılmalıdır.

D)KRİZE KARŞI PLANLAMANIN ÖNEMİ

Planlama, bulunduğumuz yer ile varmayı tasarladığımız yer arasında bir köprü kurmaktır. Plansızlık ise, işletme açısından gelecekte meydana gelecek olayları ve olayların yönelimlerini şansa bırakmak anlamına gelir.

İşletmeler planlama yaparken krizden fazla etkilenmemeleri ya da aniden krize yakalanmaları durumunda kolay çıkış yapabilecekleri şekilde hareket etmelidirler. İster korku krizi olsun, ister fırsat krizi olsun, içinde bulunulan durumun özellikleri değişmez; rutin cevaplar yetersiz kalır, örgütte değişmeyi yönetecek ve yeni faaliyetler geliştirecek sistem eksikliği vardır. Çabuk cevap verme zorunluluğuna karşılık yönetim kendi amaçlarını bile tanımlamakta güçlük çekmektedir.

Yönetim bu şansı daha çok nitelik yönünden ele almakta ve dolayısıyla işletmenin nereye gittiğini ölçme imkanı bulunmamaktadır. Bu şartlar altında krizi etkili bir şekilde yönetebilmek için iki önemli yaklaşımdan söz edilebilir: Krizden kaçma ve krizi çözme yaklaşımı. Gerçekten de yönetim, çok nadir olarak ortaya çıkışını ve ve aciliyetini kontrol edemez. Ancak krizin karşılanması ve çözümü kontrol edilebilir. Çünkü bütün krizler, tamamiyle beklenmedik bir anda ve önlenemez bir şekilde ortaya çıkmaz. Aksine önceden bir çok kez ikaz eder.

ADIM ADIM PLANLAMA

Stratejik kriz planlama ekibinin kurulması

Önceki kriz yönetimi deneyimlerinin gözden geçirilmesi

İstihbarat toplanması

Genel bir risk değerlendirmesinin yapılması

Hassasiyetlere çözüm getirmek ve riskleri azaltmak için planlar yapılması

Kriz ilan etmek için gereken eşiğin belirlenmesi

ADIM ADIM PLANLAMA

Taktiksel kriz yönetimi ekiplerinin kurulması

Görevlerin, sorumlulukların ve kaynakların belirtilmesi

Her kriz durumu için ayrıntılı planlar geliştirilmesi

Teşkilatsal sözleşme tabloları oluşturulması

Planların yayınlanması ve eğitim verilmesi

Planların test edilmesi, gözden geçirilmesi ve prova edilmesi

Krize hazırlıklı olma kültürünün geliştirilmesi

2.Kriz Yönetimi Yaklaşımları

a)Krizden kaçma yaklaşımı:

Arzu edilmeyen durumları hafifletme veya kaçınma stratejilerini kapsar. Özellikle tehlikeye dayalı krizlerde, onun denge durumunu korumasına yardımcı olur. Problemleri tanımayı, etkili ve verimli çözümler bulmayı, uygulamayı kolaylaştıracak örgüt yapısını kurmayı ve korumayı sağlamak krizden korunmak için ön şarttır.

b)Krizi çözme yaklaşımı

Kriz yönetiminde ideal olan, krizi başarıya dönüştürmektir, bunun içinde yönetimin aktif müdahalesi gereklidir. Hem kriz öncesi durumu tahmin etmeye hem de problemlerin çözümü için uygun zamanda harekete geçmeye bağlıdır. Buna göre kriz yönetimi; olası kriz durumlarına karşılık, kriz sinyallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve örgütün bu durumu en iyi şekilde atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir.

Bu süreci 5 aşamada değerlendirmek mümkündür;

Kriz sinyalinin alınması: Kriz sinyalleri, gelmekte olan krizin varlığı ve şiddeti ile ilgili bilgileri içermesinden dolayı, yöneticiler bu sinyallere duyarlı olmalıdır. Bu sinyaller doğru şekilde değerlendirilemezse krizler ortaya çıkar. Örneğin; ABD'de Challenger uzay mekiği kazası sonrası hazırlanan rapor, kazanın ortaya çıkmasına kadar astlar tarafından üst yönetime ulaştırılmaya çalışılan çok sayıda uyarıyı raporların ekler kısmında vermiş. Bu uyarılardan bir tanesi "İmdat" kelimesiyle başlıyor ve Mekiğin parçalarından birindeki bozukluk giderilmedikçe bu facianın kaçınılmaz olduğunu söylüyordu!.

Krize hazırlık ve korunma:

Erken uyarı sistemleri ile alınan verileri kullanarak krize karşı hazırlık ve önlemler alınabilmesine yardımcı olan mekanizmaların kurulması ve bunlardan sağlanan verilerle yöneticilere gerekli bilgilerin iletilmesi gerekir.

Krizin denetim altına alınması:

Yönetim kurulan mekanizmalardan gelen bilgilere dayanarak krizi önlemeye yönelik harekete geçer. Ancak bazı durumlarda bunlardan tamamen kurtulmak mümkün olmayabilir.

Normal duruma geçiş:

Krizin denetim altına alınması ve atlatılmasından sonra, örgütün istikrarlı hale getirilmesi gerekir. Örgütün krizi atlattıktan sonra yeniden yapılandırılması ve değişen çevre koşullarına uygun hale getirilmesi gerekir.

Önleme ve değerlendirme:

Kriz döneminde alınan karar, önem ve uygulamaların gözden geçirilmesi ve kriz dönemlerinden dersler çıkarılması faaliyetlerini içerir.

Hastane Kriz Planı

Hastalara yada kazazedelere uygulanacak sağlık yönetimi,

Personel alarmı, geri çağırım ve kriz durumuna geçme,

Bilgi kontrol ve haberleşme.

ÖğrenilenlerinEntegre Edilmesi

Kriz Yönetimi Uygulamaları

YetkilendirmeYöntemleri

Teknik İstihbarat

KrizYönetimiPlanlaması

Krize Hazır Olma Kültürü

Duygusal İstihbarat

Önceki koşullar

İçsel kriz

Olgun kriz yönetimi

Gözden geçirme ve geri bildirim

Algılanan kriz

Olgunlaşmamış kriz tepkisi

KRİZ YÖNETİM MODELİ

E) KRİZ YÖNETİM EKİBİ

Kriz dönemlerinde krizle başa çıkmak amacıyla özel bir ekip oluşturulur. Kriz yönetimine duyarlı her işletme böyle bir ekibe ihtiyaç doğmadan, kriz yönetim ekibini belirlemiş olmalıdır. Bu ekibi oluştururken riski göze alabilecek, bilgili, sebatkar ve çalışkan elemanların seçilmesine özen gösterilmelidir.

Sağlık desteğini sağlayacak olan personelin profesyonel olması, eğitim ve hizmetini bu doğrultuda sürdürmesi ve kendine özgü vazgeçilmez bir işbirliği gerektirmesi, bölümlerin işlevlerinin birbirlerini tamamlayıcı özellikte olmasından dolayı yapılandırılmasında sektörün özelliklerine sahip bir yönetici diğer destek grupları ve bölge sağlık kuruluşlarıyla koordinasyonu sağlamalıdır.

Hastane, amaçlarını birbirinden oldukça farklı çok sayıda bölüm ve gruplar aracılığıyla gerçekleştirir. Hastanede çalışma önemli derecede farklılaşmış ve uzmanlaşmıştır. Görevler birbirinden çok farklı eğitim, yetenek, birikim, değer, ihtiyaç ve işlevlere sahip olan çok sayıda personel tarafından yerine getirilir. Hastanede görev yapan ana gruplar, yöneticiler, uzman doktorlar, hemşireler ile genel ve özel hizmet bölümlerinde çalışan personelden oluşur.Faaliyetlerin tabiatı ve karşılıklı bağımlılık bir ekip çalışmasını gerektirir.

Hastanenin matriks yapıda bir örgüt olması birden fazla yetki hattının birlikte bulunmasına, bir astın birden fazla üst bağlı olabilmesine yol açarak belirsizliğe, çatışmalara ve kargaşalara neden olabilir.

Değişimlere açık ve adaptasyona hazır esnekliği yüksek bir yapıya, biçimsel bir otorite ile değil, ekip yaklaşımının güçlendirilmesiyle ulaşılabilecektir. Ekip yaklaşımı sürekli ve düzenli çalışan komiteler veya zaman zaman ihtiyaçlara göre oluşturulabilir.

KOMUTA YAPISI

Gerçek bir kitlesel felakette, salgın hastalık ya da çeşitli kriz durumlarında kurtarma, ilkyardım, taşınma ve hastane tedavisi süreçlerini hızlı, verimli ve sorunsuz sürdürebilmek için önceden ayrıntılı bir biçimde bu sistemdeki görevliler, bunların yetkileri ve sorumlulukları belirlenmelidir. Bu yapılmamışsa, birçok ayrı örgütün katılacağı bu tür düzenlemelerde ortak amacın gerçekleştirilmesi aksayacak, iletişim teknolojisi etkin biçimde kullanılamayacak, örgüt yapısı sağlanamayacak, dil sorunu yaşanabilecektir. Böylece hem kaza alanında hem de yönetim kademelerinde yeterli ilişki kurulamayacak ve ortak planlama; ortak bilgi toplanması ve kaynak kullanımı sağlanamayacaktır.

Bu şekildeki bir felaket düzenlemesi, itfaiye, polis, asker, sivil savunma birliği, sağlık görevlileri gibi değişik örgütlerin özerkliğinin kaldırılacağı anlamına gelmez; ancak işbirliğinin nasıl kurulacağının önceden belirlenmesinin zorunlu olduğunu belirtmektedir. Sistemin başında, felaketten önce, kimin olduğu bilinen bir "kriz komutanı" olmak zorundadır. Bu, hazırlanmak gereken son derece teknik bir görevdir ve bu tanımdan bizdeki uygulamalardaki gibi "kriz masası"nı yöneten komutan, il valisi anlaşılmamalıdır.

Tıbbi kriz yönetiminin olmazsa olmaz altyapı gereklerinden biri, çalışır durumda bir haberleşme sistemidir. En uygunu, biri komuta sistemi, diğeri operatif amaçlarla kullanılacak iki farklı kanallı telsiz haberleşme sistemidir. Buna ek olarak, normal haberleşme trafiğinden ayrılmış özel GSM şebekeleri de kullanılmaktadır.

Sonuçta, bazı işlerin tekrarlanarak yapılması, bazılarının yapılmaması, önceliklerin belirlenememesiyle huzursuzluk başlayacak, karmaşa önlenemeyecektir. Bizde bu tür bir örgütlülük ve eşgüdüm planlanmış ve denenmiş midir? Dahası bunların gerçek ortamda provaları yapılmış mıdır?

Değişik tecrübelere, bilgilere ve eğitime sahip kişilerden oluşan bir ekip, daha farklı görüş açılarına sahip olabilecek ve algılaması kolaylaşacaktır. Ekibe dahil edilecek kişilerin seçiminde aşağıdaki dört temel ihtiyacın göz önünde bulundurulmasında fayda vardır:

Hareket: Kilit yöneticileri kapsayan, sorumluluk üstlenebilecek bir yönlendirme komitesi,

iletişim: Basın, personel ve gerekli diğer hedef kitlelerle en iyi iletişimi kurabilecek, kamuoyu yönlendirme tekniklerini bilen bir halkla ilişkiler yöneticisi,

Bütçe: Finansal durumu ve politikaları bilen, potansiyel tehlikeleri, imkanları ve etkileri değerlendirip harekete geçebilen bir uzman,

Diğer: Teknik ekip, reklam gibi destekleyici faaliyetleri götürebilecek bir grup. Bu ihtiyaçlar doğrultusunda, ufak farklılıklar ya da görev isimlerinde değişiklikler olsa da, kriz ekibi şu kişilerden oluşmaktadır:

Kriz Yönetimi sürecinde yöneticiler belirli yeteneklere sahip olmalıdırlar. Kriz yönetiminde yöneticilerin sahip olmaları gereken yeterlilikler şöyle sıralanabilir:

Kriz sinyallerini alabilme Krize hazırlanma ve korunabilme Kriz yönetimi sürecinde etkili karar verebilme Kriz yönetimi sürecinde otoriteyi kullanabilme Kriz yönetimi sürecini planlayabilme Kriz yönetimi sürecini örgütleyebilme Kriz yönetimi sürecinde iletişim sağlayabilme Kriz yönetimi sürecinde eşgüdüm sağlayabilme Kriz yönetimi sürecini denetim altına alabilme Normal duruma geçişi sağlayabilme Kriz yönetimi sürecinde öğrenme ve değerlendirme

Kriz Yönetim Ekibi Lideri: Kriz zamanında görevde hazır bulunacak bu ekibin lideri, genellikle firmanın en üst düzeydeki yöneticisidir. Kriz yönetim planının hazırlanmasında aktif görev alır. İşgörenin, hisse sahiplerinin, müşterilerin, tedarikçilerin ve pek çok diğer hedef kitlenin şirket yönetimindeki rolünden haberdar olan lider, kriz anında ne yapılıp ne yapılmaması gerektiğini gerçekçi olarak tespit eder.

Yasal Danışman: Kriz anında firmanın yasal durumunu düzenleyecek bir hukukçuya ihtiyaç duyulur. Bu kişi, ister firma personeli olsun, isterse danışmanlık hizmeti versin uygulamaya konacak kriz planının her safhasında grup içindeki yerini alacak ve hukuksal yönden sorumlu olacaktır.

Halkla İlişkiler Uzmanı: Kalifiye bir halkla ilişkiler yöneticisi mutlaka kriz yönetim ekibinin aktif bir üyesi olmalıdır. Gerek şirket için, gerekse şirket dışı hedef kitlelerde iletişimin başarıyla yönlendirilmesi açısından halkla ilişkiler eğitimi almış, iletişimi ve kamuoyu yönlendirme tekniklerini çok iyi bilen, basınla ilişkilerde başarılı olan ve daha önce tecrübesi olan bir halkla ilişkiler uzmanı, kriz yönetimi açısından çok önemlidir.

Finans Uzmanı: Bir krizin insani boyutu her zaman en önemli unsur olsa da ciddi bir kriz, firmayı finansal bir yıkıma götürebilir. Böyle bir durumda firmanın aktiflerinin, zimmet kayıtlarının, borçlarının, kredi durumunun, hisse senetlerinin kimlerin elinde olduğunun ve ne şekilde işlem gördüğünün, sigorta kapsamının, fon yönetiminin ve diğer finansal konulara vakıf bir finans yöneticisi her zaman için bu ekipte bulunmalıdır.

İnsan Kaynakları Yöneticisi: Hayati boyutunun ötesinde kriz, büyük zararlara, hukuki sorunlara yol açtığı gibi elemanların kaybedilmesine de neden olabilir. Krizin yarattığı panik ve stres unsuru ile iş veriminin düşmesi, işten ayrılmalar gündeme gelebilir. Bu noktada insan kaynakları yöneticisi, personeli koruyucu, kopmaları engelleyici önlemlerin geliştirilmesi ve gerekse kriz esnasında ve sonrasında personelin yönetilmesi ve korunmasında yetkili bir kişi olarak kriz yönetim ekibindeki yerini almalıdır.

Üretim Yöneticisi: Her kriz yönetim ekibi teknik tecrübesi, bilgisi ve kişiliğiyle kriz anında örgüt performansının sürdürülmesini sağlayacak belirli üniteleri yönetecek bir üretim yöneticisine ihtiyaç duyar. Bu yönetici, şirketin üretimini çok iyi bilmeli, üretimin devam edebilmesi için gerekli teknik koşulların ve satın alma anlaşmaların devamını sağlayabilir olmalıdır.

Pazarlama Yöneticisi: Pazarlanamayan ve nakde çevrilemeyen bir üretim, şirket için fayda değil zarar getirir. Kriz anında ve özellikle de sonrasında eski Pazar payına ulaşabilmek için, kriz yönetim ekibinin şirketin pazarlama anlayışını, rekabet ettiği pazarın koşullarını çok iyi bilen, konusunda uzman, şirket uluslararası pazarlara açılmışsa uluslar arası pazarlamadan anlayan pazarlama yöneticisine ihtiyaç vardır.

Kriz yönetim ekibi oluşturulduktan sonra düşünülecek ilk şey şirket sözcüsünün belirlenmesidir. Her ekipte sadece belli bir kişi demeç vermeye yetkili olmadır. Şirket sözcüsü seçilirken şu kriterlere dikkat edilmelidir.

1. Sözcü, şirketi iyi tanımalı ve analiz yeteneğine sahip olmalıdır.2. Uyumlu olmalı, tahriklere, duygusallığa, telaşa kapılmamalıdır.3. Giyimine, dış görünüşüne özen göstermeli, profesyonelliğini

hissettirmelidir.4. İtibarı kolay zedelenmeyecek bir imaj oluşturmuş olmalı, zayıflıkları

bilinmemelidir.5. Konuya hakim, konudan uzaklaşamayan ve saptırmayan, sorulara

cevap veren, ne söyleyip ne söylememesi gerektiğini ayırt edebilen, medyayı tahrik etmeyecek, pratik, ahenkli, sağduyulu ve inisiyatif sahibi bir kişi olmalıdır

.

F) KRİZ YÖNETİMİNDE HALKLA İLİŞKİLER

Halkla ilişkilerin bilgi toplama, bilgilendirme, kurum imajı oluşturma ve koruma, hedef kitlelerle iletişim sağlama, hedef kitlelerin beklentileri ile firma performansını aynı çizgiye getirme, sonuçları değerlendirme gibi temel işlevleri kriz döneminde de kendini göstermektedir.

Karşılaşması olası fakat hoş olmayan durumların önlenmesini ya da en az zararla atlatılabilmesini, kuruluşun zarar gören imajının düzeltilmesini temel alan, bir kriz anında yürürlüğe girmesi beklenen uygulamaları içeren kriz yönetimi, kuruluşun politikasını etkileyen bir yönetim görevi olması ve iletişimini belirleyici özellik taşıması nedeniyle halkla ilişkilere büyük ölçüde ihtiyaç duyar.

Kriz yönetiminde halkla ilişkiler en çok şu noktalar üzerine odaklanır:

Kriz yönetim planı dahilinde kriz dönemi iletişiminin planlanmasını sağlamak,

İşgörenler ya da diğer kişiler hayati tehlike ile karşı karşıya ise, öncelikle bunu bertaraf etmek ve kazazedelerin yakınları ile sürekli irtibat halinde olmak,

İç iletişimi sağlamak, Basın ile iletişimi sağlamak, Dış gruplar ile iletişimi sağlamak, Tüm bunların şirket misyonu ve iş menfaatleri doğrultusunda

yönetilmesini temin etmek, Kriz sonrasına işletmenin eski imajının sağlamlaştırarak

yerleştirilmesini sağlamak.

Kriz iletişim sisteminin oturtulmasında göz önünde bulundurulması

gereken en önemli noktalar şu şekilde sıralanabilir :

İşletme dahilinde etkin ve güvenilir bir bilgi akışının sağlanması, Kriz yönetim planında öngörülen her krize hitap edebilecek bir iletişim

planının geliştirilmesi, Durumun asla hafife alınmaması, planlarda oynama olabileceğinin ve

insani endişelerin giderilmesi gerektiğinin kabul edilmesi, Kriz iletişim planının sürekli güncel tutulması, Kriz anında irtibata geçilecek kişilerin güncel listesinin hazır

bulundurulması, Personel için bir iletişim çizelgesinin hazırlanması ve dağıtılması, Basın merkezinin kurulması ve basın toplantıları için bir mekanın

ayrılması, Firmanın tek yetkili bilgi kaynağı haline getirilmesi ve krizle ilgili

açıklanabilecek her şeyde ivedilikle açıklama yapılması,

Tüm iletişimi yönetecek halkla ilişkiler yöneticisine mutlaka kriz yönetim ekibinde yer verilmesi,

Santral görevlilerin eğitimi ve acil telefon hatlarının belirlenip duyurulması,

Hikayenin açıkça, dürüstçe anlatılması, açıklanmayacak şeylerin sebebinin ve ne zaman bilgi verilebileceğinin bildirilmesi ve açıklanan her şeyin kanıtlanabilecek durumda olması,

Kusur varsa açık yüreklilikle belirtilmesi, ancak yoksa suçsuzluğun kanıtlanması için her yola başvurulması,

Durumu açıklarken krizin etkilerinden kurtulup normal seyre dönülmesi için yapılanların ve yapılacakların açıklanması,

Alınan kararların öncelikle personele iletilerek içte huzursuzluk çıkmasına mutlaka engel olunması, grup ruhu yaratılması,

Şirket sözcüsünün eğitimi,İşletmenin tüm birimleri ve hedef kitleleri ile ilgili tüm bilgilerin el altında tutulması, Kriz anında kullanılacak medya ve tekniklerin belirlenmesi, gerekli hazırlıkların yapılması,

Durumun abartılmaması, Kriz planına uyulması, şirket misyonunun ve ana hedeflerin

unutulmaması, Mesajların açık, dürüst, samimi, tarafsız, şefkatli, yapıcı ve kolay

anlaşılabilir olması, Şirket içi ve dışı iletişim kanallarının sürekli açık tutulması,

problemlerin görmezden gelinmemesi, Kriz yönetim ekibinin basın merkezine güvenmesi ve krizi kontrol

altına almak için her adımdan haberdar etmesi, Basın merkezinin 24 saat hizmet vermesi ve gerekli personelin

eğitilip hazır bulundurulması, Tüm iletişim sürecinde dürüst, sempatik, açık, kolay ulaşılabilir,

tarafsız, yapıcı ve doğru zamanlı olunması, kayıtsız ve saldırgan bir tutum takınılmaması,

Durumdan duyulan üzüntünün belirtilerek kişilerin her zaman maddi varlıkların önünde tutulması gerekir.

G-KRİZİ ÖNLEME UNSURLARI

1) Stratejik Seviyedeki Aktiviteler

2) Teknik ve Yapısal Aktiviteler

3) Değerlendirme ve İnceleme Aktiviteleri

4) İletişim Aktiviteleri

5) Psikolojik ve Kültürel Aktiviteler

1) Stratejik Seviyedeki Aktiviteler

Şirket felsefesindeki bir kaynağı içerir. Organizasyonlar kriz yönetimini bir maliyet olarak görmemelidir. Stratejik bir gereklilik vardır. Bu aktiviteler;

• Şirket felsefesinde güçlü değişimler • Şirketin programına kriz yönetiminin entegrasyonu • Stratejik planlama prosesine kriz yönetiminin entegrasyonu • Kriz yönetim ekibini ve diğer grupların dahili • Kriz yönetimi ile ilgili eğitim ve workshoplar • Kriz simülasyonları

2 ) Teknik ve Yapısal Aktiviteler

Bu faaliyetler, farklı departman ve fonksiyonel alanlardan gelen yönetici ve idarecileri içeren kriz yönetim takımının yaratılmasıdır. Bunun yanı sıra diğer faaliyetler;

• Kriz yönetimi için bütçenin tahsisi • Kriz yönetim plan ve politika geliştirme ve/veya oluşturma • Fabrikadaki çalışanların, ürünlerin ve kapasitelerin kayıtları • Kriz yönetim merkezinin ve gerekli tertibatların ayarlanması • Tehlikeli ürün, servis ve üretimlerin azaltılması • Ürünlerin güvenliği ve tüm tasarımların geliştirilmesi • Bilgisayar destekleri gibi teknolojik fazlalıklar yaratılması • Kriz yönetimi için dışarıdan uzman ve servis yardımı alınması

3. Değerlendirme ve İnceleme Aktiviteleri

Kriz tehditlerinin yasal ve finansal denetimini içeren araçları kapsar. Bu faaliyetlerin bazıları;

• Tehlike ve sorumluluk durumlarında yasal ve finansal denetimler • Sigorta kapsamlarında değişiklikler • Denetimlerin etki yaratması ve düzenlemelere uyulmasının sağlanması • Günlük işler için önemli olan en kritik aktivitelerin sıraya koyulması • Erken uyarı sinyallerinin taranması, tespiti ve yönetime bildirilmesi • Potansiyel gizli tehlikeler için araştırmalar • Geçmişteki krizlerin incelenmesi

4.İletişim Aktiviteleri

Grup organizasyonunun iletişimi nasıl kuracağını ve ne tür bilgileri toplayacağını ve bu bilginin kendisi ile çıkar grupları arasında nasıl yer alacağını gösterir. Bu faaliyetlerden bazıları;

• Kriz yönetimi için iletişim eğitim • Halkla ilişkilerde etkili olabilecek çalışmalar • Toplumun yeterli derecede bilgilendirilmesi • İlgili gruplarla (polis, medya vb.) yakın ilişkiler • Hissedarlarla işbirliği yada lobi kurma • Yeni iletişim teknolojileri ve kanallarının kullanımı

5. Psikolojik ve Kültürel Aktiviteler

Uygulanması zordur ve subjektiftir. Çünkü belirsizlik, korku ve anksiyete gibi son derece duygusal sorunlara dayanır. Genel olarak bu faaliyetler;

Krizlerin çalışanlar üzerindeki etkilerini görebilmek Çalışanlara psikolojik destek verme Stres yönetimi ve endişenin yönetimi Geçmişteki kriz, tehlike ve başarıların sembolik hatırlatmaları

H) HASTANE DÜZENLEMELERİ

Normal koşullarda çalışan her sivil hastane kısa bir süre içerisinde 10'dan çok ağır yaralı geldiği anda tıkanır. Böyle durumlar için özel kriz düzenlemeleri önceden planlanmış olmalıdır. Bir hastanede felaket durumundaki düzenlemeler için şu maddelerin göz önünde tutulmuş olması gerekir.

1)Alarm: Kriz alarmı daha önce belirlenmiş olan askeri ya da sivil otoriteler tarafından, daha ilk yaralı hastaneye gelmeden ilan edilmiş olmalıdır. Bazı durumlarda alarm ilk ulaşan yaralı ya da ambulans şoförü veya benzer kişiler tarafından da verilmiş olabilir. Ancak bu durumlarda acil servis sorumlusu veya vekili bu bilgiyi doğrulamak zorundadır. Bu felaket bilgileri hastane başhekimine acil olarak ulaştırılmalıdır.

2)Kriz Ekibi: Hastane, üye sayısı 5-6'yı geçmeyen ve içinde başhekim ve deneyimli hekimlerin de bulunduğu bir kriz ekibi görevlendirilmiş olmalıdır. Bu hastane içi kriz ekibi, hastanenin hasta kabul birimi, santral, acil servis gibi değişik lojistik departmanlarıyla ve aynı zamanda da felaket komuta merkezi ile sürekli bağlantı halinde olmalıdır.

3)Fiziksel Düzenlemeler: Hastane yapısında hasta ve malzeme akımını

düzenleyebilmek için birtakım değişiklikler yapılmalıdır. 4)Ambulans giriş-çıkış bölgeleri: Hastane ya da acil servisin girişinde bir

trafik karmaşası oluşturmamak için yalnızca ambulansların gireceği ve giriş-çıkış için birbirlerini engellemeden dönerek hastane kapısını terk edebilecekleri bir alan oluşturulmalı ve gerekli şekilde işaretlenmelidir

5)Yaralılar için kabul (resepsiyon) alanı: Büyük, sıcak, iyi aydınlatılmış ve donatılmış geniş bir alan triyaj alanı

olarak kullanılır. Bu alan, hastanenin gerçek acil polikliniği olmak zorunda değildir. Ancak ameliyathane, yoğun bakım odaları ve benzer kritik alanlara ulaşım kolay olmalıdır. Bu bölgede yaralı kabul edilir kayıtlandırılır, triyajları yapılır ve ilgili tedavi alanlarına gönderilir. Hastanede gerektiğinde tanımlanmış acil tedavi (canlandırma bölgeleri), yoğun tedavi, ayakta tedavi ve umutsuz yaralılar için bekleme/bakım alanları oluşturulur.

6)Aileler ve basın için kabul alanları: Esas tıbbi bölgelerde engellemelerle karşılaşmamak için hem aileler hem de basın için kabul, bekleme ve brifing alanları planlanmalı ve oluşturulmalıdır. Buralarda görevlendirilecek personel de dikkatle seçilmeli ve görevleri önceden belirlenmelidir. Gerektiğinde bir sözcü atanmalıdır.

7)İşlevsel Değişiklikler: Belirli hasta ve yaralı gruplarının yoğunlaştığı kitle kazalarında hastane içi

alanlarda ve bölümlerde değişiklikler yapılır. Örneğin, bir tren kazasından sonra dahili departmanlar cerrahi hasta kabul eder hale gelmek zorunda, bir kitlesel zehirlenme durumunda cerrahi departmanlar iptal edilip zehirlenmiş hasta kabul edecek hale getirilmek zorundadır. Ağır olmayan hastalar hastaneden çıkarılır ve acil olmayan cerrahi işlemler iptal edilir. Felaketin boyutuna göre, hekim, hemşire, eczacı, yönetici, teknisyen, aşçı gibi her gruptan hastane personeli mobilize edilir. Bu ekiplerin nöbet değişimleri planlanır, personel için gerektiğinde yatacak yer ve beslenebilmeleri için ilgili önlemler alınır.

Hastanelerimizin kendilerine özgü felaket düzenlemeleri var mıdır?..

Kriz nedeniyle ilkyardım süreçlerinin azalmasına paralel olarak başka ciddi sorunlar sağlık kesimini bekler. Bunlardan bir kısmı, felaketlerden sonra ortaya çıkabilecek zehirlenmeler, bulaşıcı hastalıklar, beslenme bozukluklarının yanı sıra, kazayı atlatanların ciddi boyutta ruhsal desteğe gereksinimleri olacağı ve bunlara da aynı ciddiyette cevap verilmesi gerekliliğidir.

ACİL SERVİS

Hastane ve diğer sağlık kurumlarının krize en hazırlıklı olması gereken birimi acil servislerdir.

Acil servis, insanların acil durumda başvurdukları bir umut kapısıdır. Oraya şifa dilenmek için gelirken insanlar büyük acı ve kaygılarla doludurlar, kendileri ve aileleri paniktedirler. Beklerken sinirler gerilir umutlar umutsuzluğa ve çaresizliğe döner. Bunu bir nebze olsun azaltmak için acil servis daha girişten başlayarak düzenlenmelidir.

Bir hastanede acil servis nerede, nasıl olmalıdır, buna nasıl karar verilmelidir?

Bunun için öncelikle şu sorular yanıtlanmalıdır:

1- Acil servis için planlanan kısım hastane ile bağlantılı mı? Ya da hastane olanaklarından ne kadar yararlanılabiliyor? (örneğin: laboratuar, radyoloji, ameliyathane, yoğun bakım olanakları gibi.)

2- Acil servis için saptanan kısım, yürüyerek gelen hastalar, ambulans ve diğer araçların giriş /çıkışları için uygun mu, özel araçlar için park yeri var mı?

3- Acil servisin büyüklüğü ne olmalıdır? Hastanenin yatak kapasitesi Yılda/ayda gelen acil hasta sayısı Personel, destek hizmetler ve ekonomik olanaklar Hastanede yapılabilen müdahaleler (örneğin ortopedi ameliyatı

yapabilme, koroner yoğun bakım olanağı vb.). Bu ve benzeri sorular acil servisinizin yerini ve kapasitesini saptamanıza yardımcı olacaktır.

Yukarıdaki sorular yanıtlandıktan sonra saptadığınız acil servis kapasitenize, personelinize ve hastane olanaklarınıza uygun olarak acil servisinizi planlarken, mimarlar ve iç mimarlar, hastane üst yönetimi, acil serviste çalışan doktorlar, hemşireler, sekreterler, radyoloji / laboratuar teknisyenleri, güvenlik/polis, hastane öncesi acil bakım hizmeti veren personel, diğer branş doktorları ve toplum liderleri bir araya gelerek veya önerilerine başvurularak en uygun acil servis oluşturulmaya çalışılır.

Üst yönetim alım satım ve personel durumuna göre yönlendirme yaparken acilde çalışanlar çalışma düzenine göre dizayn yapılmasını sağlarlar. Hiç kimse orada çalışanlar kadar iyi düzenlemeyi yapamaz onun için bizzat çalışanların önerilerinin dikkate alınması gerekir.

ACİL SERVİSİN YERİ KONUSUNDA ÖNERİLEN YERLEŞİM FAKTÖRLERİ:

Acil servis için en uygun yer giriş katıdır – böylece hasta girişinde yükseltiye veya basamağa gerek kalmaz.

Acil servis için en uygun yer hastanenin köşesidir – böylece ambulansların bir yandan, yürüyerek gelen hastaların diğer yandan girişi sağlanır.

Radyoloji, bilgisayarlı tomografi, laboratuar olanakları yanında veya yakınında olmalıdır.

İdeali, dahiliye yoğun bakım, cerrahi yoğun bakım ve ameliyathaneye yakın olmalıdır.

HASTA GELİŞ-GİDİŞİ AÇISINDAN ACİL SERVİS TASARIMI

İkinci derecede acil hasta bakım yeri, akut hasta bakım yeri ve ambulans girişinden ayrı olmalıdır

İkinci derece acil hasta bölgesinde çembersel akış en uygundur; hasta bu bölgeye triaj-kayıt odasının bir tarafından girip diğer tarafından çıkmalıdır.

Acil girişi, hastaneye yatacak hastalar ve personel girişinden ayrı olmalıdır.

ACİL SERVİSTE BULUNMASI GEREKEN BİRİMLER: Resüsitasyon / majör travma Akut hasta bakımı ( kardiyak

monitorizasyonlu) Dekontaminasyon odası Kayıt Triaj Hemşire çalışma alanı veya deski Hekim çalışma alanı İletişim odası; Radyo iletişimi / Hastane

öncesi acil bakım ekibiyle haberleşme Hastalar için bekleme salonu Madde Bağımlıları için Yoksunluk /

tecrit odası Monitörlü odalar (anstabil veya kalp

hastaları için) Monitörsüz odalar (stabil veya az

sorunlu hastalar için) Pediatrik, psikiyatrik,

obstetrik/Jinekolojik, KBB, Göz, Ortopedi / alçı yapma, Minör cerrahi

Negatif hava basıncı odası (TBC gibi hastalıklar için ???)

Konferans odası, Personel için istirahat ve/veya

soyunma odası Polis odası Röntgen ve röntgen okuma odaları Laboratuar Kirli çamaşır Temiz çamaşır Alet deposu Eczane Ve çeşitli müdahale dolapları (sütür,

damaryolu açma,göze ait/KBB ye ait, jinekolojik, ortopedik, pediatrik, yanık tedavisi, toksikoloji, ilaç )

Alternatif

BİRİMLERDE BULUNMASI ÖNERİLEN ÖZELLİKLER:

1)Bekleme Salonu Tasarımı için öneriler:

Birkaç bölüme ayrılmalıdır; rahat ve birbirine bakan 4 lü veya 6 lı koltuklar konulmalıdır

Yakınında tuvalet, kartlı ve kredi kartlı telefonlar bulunmalıdır

Çocukların oyalanabilmesi için bir oyun alanı düşünülebilir

Cola, fanta vs. gibi maddelerin para karşılığı alınabildiği makineler, içme suyu çeşmesi bulunmalıdır

Ailelerle görüşme yapmak üzere yakın bir yerde özel oda olmalıdır.

İlk müdahalenin yapıldığı bölümün görüş alanı dışında olmalıdır.

Televizyon olmalıdır

2)Kayıt Biriminin Tasarımı için öneriler: Triaj birimine yakın (birleşik)

olmalıdır. Hastanın kayıt işlemleri sırasında

hastanın mahremiyeti (bilgilerin gizliliği) sağlanabilmelidir.

Bekleme salonuna geçişi olmamalıdır

Geniş haberleşme olanaklarına sahip olmalıdır.

Genellikle kayıtların saklanması için en uygun yerdir.

Ambulans için gelen hastalar için ikinci bir kayıt alanı gerekebilir.


3)Triaj Birimi Tasarımı için öneriler:

Triaj birimi nedir? Triaj, bu alanda deneyimli hemşire tarafından gelen hastaların aciliyetinin saptanması işlemidir. Triaj biriminde; Hemşire, yürüyerek gelen hastaların yakınmasını, alerjilerini, kullandığı ilaçları, vital bulguları hakkında bilgi toplayarak hastanın hemen bakılması-bekleme salonunda sırasını beklemesi-acil servisin hızlı polikliniğinde bakılmasının sağlanması veya nadiren doğrudan polikliniğe sevk edilmesi konusunda karar verir.

Hastanın yürüyerek girdiği bölümden kolaylıkla görünebilir ve ulaşılabilir olmalıdır.

Hastanın taşınması için gereken sedyeler ve tekerlekli sandalyeler bu birimde olmalıdır.

Güvenlik veya bir panik halinde basılabilecek bir düğme olmalıdır. Resüsitasyon için gerekli ilk aletler burada da bulunmalıdır((ambu,

entübasyon takımı vb). Bekleme salonu triaj hemşiresi tarafından görülebilir olmalıdır. Hastaların muayene edildiği birimlere doğrudan geçişi olmalıdır.


4)Hemşire Çalışma Alanı/Deski Tasarımı için öneriler:

Orta yerde olmalıdır. Mümkün olduğunca çok hasta bakım birimine hakim olabilmelidir.

Hasta dosyaları için merkezi bir alan oluşturulmalıdır.

Tüm monitörlerin izlenebildiği bir merkezi monitör olmalıdır.

Triaj ve resüsitasyon birimlerine telefon bağlantısı olmalıdır.

İki seviyeli deskler, personelin her iki tarafta da çalışabilmesi açısından idealdir.

5)Acil Tıp Hekimleri Çalışma Alanı Tasarımı için öneriler:

Daima merkezi bir alanda yer almalıdır.

Hastalar tarafından görülmeyecek şekilde olmalıdır.

Temel kitaplar ve eğitim materyalleri için mutlaka bir bölüm(kütüphane) olmalıdır.

Haberleşme merkezinin yanında olmalıdır


6) Haberleşme merkezi:

Acil Tıp Hizmetlerinde, hastane öncesi acil bakım veren personelin gerektiğinde olay yerinde iken acil tıp hekimi ile bağlantı kurarak ve tedaviyi karşılıklı tartışarak yapılmasını sağlayan bir iletişim merkezidir.

Her bir nöbetçi hekim başına 90-120 cm uzunluğunda bir çalışma masası olmalıdır

Merkezi monitör istasyonunu görebilmelidir(ideali).

7) Acil Hasta Bakım Odalarının Tasarımı: Alan en azından 3x3.6 metre olmalıdır. Elektrik çıkışlarının yarısı acile bağlı

devrelerde olmalıdır (jeneratör için) Yataklar odanın ortasına

yerleştirilmelidir. Oda çalışan kişiler tarafından doğrudan

görülemiyorsa, hemşire masasında alarm bağlantısı olmalıdır.

Hava kanalları ve kalorifer boruları yatağın ayak ucuna yakın olmalıdır.

Malzemelerin depolandığı bölümler cam veya pleksiglas panellerle ayrılmalıdır.

Bilgisayar bağlantısı için fazladan bir telefon hattı düşünülmelidir.


8) Resusitasyon/ Major Travma Odasının Tasarımı:

En az 6x6 metre (20x20 feet) boyutlarında olmalıdır

Resüsitasyon için gerekli olan tüm malzemeler odada bulunmalıdır

Odanın ısıtılabilmesi için kapılar kapanabilmelidir(hipotermik hastalar için)

Bütün elektrik prizleri işlevsel olmalıdır

Tavandaki veya duvardaki düzenlemeler iyi yapılmalıdır( Örneğin : Monitörler izlenebilir, mayi askılıkları işlevsel olmalı ancak kişilerin hareketini engellememelidir vb.)

9) Acil Olmayan Hasta Bakım Odaları:

Hasta giysileri için raflar olmalıdır Hasta yakını için sandalye

olmalıdır Hekim için yazı masası olmalıdır Yatak duvar kenarında olabilir Oksijen, aspiratör çıkışları ile en

az bir tane acil elektrik çıkışı olmalıdır


10 )Kadın Hastalıkları/ Doğum Odası Tasarımı İçin Öneriler:

Yataklar kapıya çapraz yerleştirilmelidir

Yatak çevresinde perde olmalıdır

Tuvalet yatağa yakın (odaya bitişik) olmalıdır

Damar yolu açmak üzere kateterler, sıvılar, resüsitasyon malzemeleri bulunmalıdır

Motorize ayarlanabilen masa kullanılıyorsa, kenar korkulukları eklenmelidir

11) Ortopedi/ Alçı Odası Tasarımı İçin Öneriler:

Sargı bezi deposu olmalıdır Röntgen odalarına yakın

olmalıdır Hastalar redüksiyon için sedatize

edildiyse monitör ve resüsitasyon olanakları bulunmalıdır

Malzeme depolanması için boşluk olmalıdır

Açık kırık ve tendon onarımları için ışık kaynakları bulunmalıdır

TEŞEKKÜRLER…

SAĞLIK KURUMLARINDA KRİZ YÖNETİMİ

Documents

Transcript of SAĞLIK KURUMLARINDA KRİZ YÖNETİMİ