Sacyry

Vallehermoso

Dirección estratégicaEquipo J

Juan Enrique Montolio Chueca

Francisco Montañés Aranda

Jose Carlos Lanzuela Arandia

Javier Felip Vilar

ÍNDICE

1. Introducción………………………………………………………………………………………………………. pág. 03

2. Definición y análisis de la misión, objetivos, valores y grupos de interés de la empresa…………………………………………………………………………………………………………….. pág. 05

2.1 Misión visión y valores………………………………………………………………………………………………pág.052.2 Objetivos estratégicos de Sacyr y Vallehermoso……………………………………………………….pág.082.3 Grupos de interés…………………………………………………………………………………………………….pág.112.4 Identificación del gobierno de la empresa………………………………………………………………. pág.172.5 Responsabilidad social corporativa…………………………………………………………………………….pág22

3. Análisis del entorno…………………………………………...……………………………………………… pág. 243.1 Análisis PESTEL…………………………………………………………………………………………………………..pág.243.2 Diamante de Porter……………………………………………………………………………………….............pág.283.3 Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter…………………………………………………………pág.323.4 Grupos estratégicos……………………………………………………………………………………………………pág.34

4. Análisis interno de la empresa………………………………...……………………………………….…pág.374.1 Análisis de recursos y capacidades…………………………………………………………………………….pág.374.2 Perfil estratégico de la empresa………………………………………………………………………………..pág.434.3 Cadena de valor…………………………………………………………………………………………………………pág.534.4 Benchmarking……………………………………………………………………………………………………………pág.57

5. Selección de la estrategia……………………………………………….……………………………………pág.635.1 Estrategias y ventajas competitivas…………………………………………………………………………..pág.635.2 Estrategias en base a las características de la industria……………………………………………..pág.665.3 Estrategias de crecimiento y desarrollo de la empresa…………………………………………..…pág.685.4 Métodos de desarrollo estratégico de la empresa…………………………………………………....pág.77

6. Evaluación de las estrategias…………………………………………………………………………….…pág.82

1. INTRODUCCIÓN

Este trabajo trata sobre el sector de la construcción, concretamente, sobre una de las empresas más reputadas constructoras del mundo: “Sacyr y Vallehermoso”.

El grupo Sacyr es la segunda constructora de España por capitalización bursátil y cuarta del mundo, por otro lado Vallehermoso es la mayor promotora cotizada española. Sacyr Vallehermoso forma parte de varios índices bursátiles de referencia, entre los que se encuentran: IGBM, MSCI World Index USD, MSCI Euro Index, DJ Euro Stoxx Price Euro, DJ Stoxx 600 Price, FTSE Europe Ex UK y del Ethical Index Euro.

Sacyr Vallehermoso es la resultante de la fusión de la constructora Sacyr y de la inmobiliaria Vallehermoso en 2003. Sus actividades van desde la construcción de viviendas e infraestructuras hasta la promoción y alquiler de viviendas, así como concesiones de autopistas y aparcamientos.

Describir cuales han sido los factores de su éxito no resultara tarea fácil, ya que se trata de una empresa que actúa a nivel mundial (en cuatro continentes), y cuyas estrategias, por consiguiente, han precisado un grado de especificidad extremadamente alto para cada una de las áreas donde opera.

No obstante, a través de artículos relacionados con su actividad, la evolución de sus beneficios (considerando las contingencias negativas de los últimos años a nivel mundial) y sus características corporativas, entre otros aspectos, podremos ser capaces de describir, a grandes rasgos, la línea de actuación que la ha venido caracterizando.

FICHA IDENTIFICATIVA SACYR VALLEHERMOSO

ContactoDirección postal Paseo de La Castellana, 83 - 85 E-28046 Madrid. España

Teléfono +34 91 545 50 00Fax +34 91 556 75 76E-mail info@gruposyv.com Web www.gruposyv.com

Equipo directivo Presidente: Luis del Rivero Asensio. Vicepresidente y Consejero Delegado: Manuel Manrique Cecilia.

Actividad

Grupo Sacyr Vallehermoso desarrolla su actividad principal en la construcción y ejecución de obras de ingeniería civil y edificación; realización de estudios, proyectos y ejecución de obras; ensayos técnicos y de laboratorio en el sector de construcción; desarrollo de promociones inmobiliarias; desarrollo y gestión de

inmuebles en alquiler; concesiones de infraestructuras; potabilización, depuración y desalación y ciclo integral del agua; instalaciones y montaje para la producción y distribución de energías renovables

(biomasa, eólica, solar); multiservicios (áreas de servicio en carretera, mantenimiento integral de inmuebles e infraestructuras, servicios a la dependencia); actividades medioambientales (gestión completa de los

diferentes tipos de residuos y limpieza viaria, gestión de parquímetros).

AreasEspaña, Portugal, Costa Rica, Chile, Panamá, Francia, Italia, Irlanda, Angola, Cabo Verde, Libia y Australia.

Certificados Calidad y Medio Ambiente: UNE EN ISO 9001 y UNE EN ISO 14001 concedidas por AENOR.

Capital social 304.967.371 euros

Facturación (2009)

5.858 millones de euros

Resultado Resultado neto atribuible ajustado 2009: 506 millones de euros

Nº de empleados Plantilla media 2009: 20.711 personas

En el año 2009, Vallehermoso ha entregado 3.270 viviendas, con una facturación de 769,1 millones de euros. La cifra de negocio total registrada en 2009 asciende a 2024,4 millones de euros Vallehermoso ha acometido inversiones en compra de suelo por un importe total de 173,3 millones de euros, lo que ha situado la reserva de suelo, a 31 de diciembre, en 6,8 millones de metros cuadrados, que equivalen a 2,4 millones de metros edificables, o lo que es lo mismo, a más de 17.952 viviendas.

Las ventas contratadas, pendientes de contabilizar en la Cuenta de Resultados, a 31 de diciembre, ascienden a 637,54 millones de euros.

Breve historia:

Desde que Sacyr y Vallehermoso unieron sus vidas en 2003 suponen, por separado, y desde entonces juntas, una de las historias de crecimiento empresarial más interesantes de los últimos años en España.

Dos empresas que nacieron con capitales muy modestos y que se han convertido en uno de los primeros grupos de España por volumen de beneficios y de capitalización bursátil, gracias a la tenacidad e imaginación de sus sucesivos gestores y propietarios. Dos historias que aúnan rentabilidad mantenida, prudencia y riesgo en dosis adecuadas, crecimiento sostenido, creación de valor continua y, sobre todo, visión empresarial en su más amplio sentido.

Sacyr y Vallehermoso son dos empresas complementarias cuya fusión las transforma para dar pie a otra criatura empresarial y mercantil, con liderazgo en varios negocios (construcción, promoción inmobiliaria, concesiones de infraestructuras, servicios medioambientales y patrimonio inmobiliario) y con notable potencial de crecimiento.

Medio siglo de crecimiento armónico en el caso de Vallehermoso y dos décadas de intenso crecimiento con sobresaliente gestión profesional para Sacyr.

Los cincuenta años de Vallehermoso suponen una historia clásica de empresa que conjuga oportunidades y necesidades. Una historia vinculada a su tiempo y a las vicisitudes del ciclo de la economía, del sector inmobiliario y también del ciclo político y social. Una historia ejemplar porque lo que empezó como incierto proyecto germinal, se transformó en una próspera realidad con raíces en la idea inicial, con activos que duran desde la primera hora, pero también con un coherente desarrollo vertical y horizontal sobre lo que era el negocio primigenio.

En el caso de Sacyr han sido dos décadas intensas. La historia de Sacyr es la de una empresa de trabajo en equipo que juega ahora en la liga de los más grandes. Una historia por necesidad, la

de unos ingenieros de caminos experimentados que se atrevieron a asumir todo el riesgo: el de las obras y también el empresarial. Unos ingenieros con entre quince y veinte años de experiencia en la contratación y dirección de obras, especialmente carreteras, por cuenta de empresas acreditadas en el sector, pero que en una coyuntura vital determinada decidiendo hacer el mismo trabajo, pero a su costa, por propia iniciativa.

2. DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE LA MISIÓN, OBJETIVOS, VALORES Y GRUPOS DE INTERÉS DE LA EMPRESA

2.1 Misión, visión y valores.

Misión:

Enfocar nuestra actividad hacia la sociedad mediante un modelo de gestión empresarial sostenible y rentable, que aporte valor añadido a todos sus grupos de interés, aplicando la innovación, el desarrollo tecnológico y la excelencia en la ejecución, a todas las actividades que desarrollen las distintas líneas de negocio.

Visión:

Mantener un grupo integrado y diversificado de referencia para la sociedad, que camine hacia el desarrollo sostenible consciente de las nuevas necesidades sociales, para construir un futuro mejor, garantizando una toma de decisiones responsable en todas nuestras actividades y asegurando la satisfacción de nuestros grupos de interés.

Valores:

Innovación: afrontar con éxito la realización de proyectos ambiciosos conlleva la obligación de ser uno de los referentes del sector en el ámbito tecnológico.

Excelencia: pretendemos ser reconocidos por tener un estilo inconfundible que nos distinga del resto de competidores por hacer lo que el resto no puede hacer y mejorar lo que sí que pueden hacer.

Orientación a las personas: trabajamos teniendo en cuenta siempre que beneficios podemos proporcionar a nuestros clientes, ya que de su grado de satisfacción vendrá nuestro éxito.

Preocupación por el entorno: al ser una empresa reconocida a nivel mundial, tratamos de ser consecuentes con las responsabilidades que eso conlleva con la sociedad.

Espíritu de equipo: la información y la participación de la que gozan nuestros trabajadores, así como la fuerte cultura empresarial que los rige, son aspectos fundamentales para alcanzar nuestros objetivos.

Integridad: la transparencia y la formalidad son otros aspectos distintivos de los cuales podemos presumir. Es importante ver que conseguimos pero también como lo conseguimos.

Valoración de misión y visión:

En cuanto a la misión:

Cabe incidir en la parte de “crear valor añadido” ya que se trata de una empresa que cotiza en bolsa, con lo cual se trata de un mensaje directo a sus accionistas, sin dejar de parte a la sociedad, hacia la cual pretender orientarse.

Cuando se refiere a la “excelencia”, deja bien a las claras que ya se trata de una empresa con una gran reputación en el sector y que, ya en el presente (estamos hablando de la misión de la empresa y no de la visión), tiene un alto grado de diferenciación respecto a un alto porcentaje de las empresas constructoras contra las cual compite.

Podemos concluir que se trata de una misión que pretende hacer llegar a todos los grupos de interés de la empresa, un mensaje de confianza, ya que consigue englobar todos los objetivos propios de cada stakeholder en un mismo plan de acción.

Si bien es cierto que Sacyr y Vallehermoso acusa en los últimos años amplias fluctuaciones en el valor de sus acciones, en gran medida debido al efecto arrastre que Repsol provoca en ella (es la principal empresa participada por S y V), lo cierto es que “un modelo de gestión empresarial sostenible y rentable” puede ser entendido como una intención al largo plazo, con lo cual no se falta a este principio ya que no hace referencia en ningún caso al concepto riesgo.

En cuanto a la visión:

La empresa madrileña asume su “futuro” papel de líder en el sector y trata de hacer llegar un mensaje extraordinariamente ambicioso, dejando entrever que responderá ante esta responsabilidad llevando a construir un futuro mejor.

Todo ello sin dejar de mencionar la importancia todos sus grupos de interés, ya que son y serán siempre, la piedra angular sobre la cual se sustentaran.

2.2 Objetivos estratégicos de Sacyr y Vallehermoso.

Los objetivos empresariales inspiran la formulación estratégica dando lugar a los objetivos estratégicos, que son guía del comportamiento operacional y táctico de la compañía.

Estos objetivos son la equivalencia a decir retos empresariales de la empresa cara al futuro. La empresa tiene una visión y a través de los objetivos estratégicos intentará aproximar la situación presente con lo que quiere llegar a ser en el futuro.

Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la dirección debe colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.

A continuación enumeraremos los diferentes objetivos estratégicos de Sacyr Vallehermoso, los cuales están clasificados en corto y medio plazo y largo plazo. Sacyr Vallehermoso lleva a cabo toda esta serie de objetivos para poder aumentar el valor de la empresa, ya que el principal objetivo de cualquier empresa es aumentar la reputación y obtener una marca con prestigio.

Como podemos ver todos los objetivos que se ha marcado Sacyr Vallehermoso cumplen con los criterios exigidos para que el sistema de objetivos sea adecuado. Los objetivos son medibles ya que podemos utilizar las cifras que nos ofrece el Banco de España para comprobar que los objetivos de rentabilidad y cuota de mercado se cumplen. Por otro lado cada objetivo está especificado detenidamente y no conlleva a posibles errores de interpretación. La misión y la visión van en consonancia con cada objetivo que se ha marcado la empresa de forma que son totalmente adecuados. Por último son sucesivos, es decir, Sacyr Vallehermoso ha basado sus objetivos en cuatro grandes ejes con sus propios objetivos dentro de cada una, de forma que tienen un transcurso en el tiempo suficiente como para poder ir adaptándose correctamente. Todos los objetivos de nuestra empresa son realistas ya que actualmente tiene mucha más notoriedad y es una referencia en su sector, pero al mismo tiempo son desafiantes ya que algunos necesitan el transcurso del tiempo para poder llevarse a cabo dada la importancia de los mismos, esto está relacionado en la última característica, que se basa en tener un orden de los objetivos y fijarlos en un margen de tiempo apto.

Todos los objetivos que se propone la empresa ayudan a la mejora de la organización y hace de guía para poder dar los pasos necesarios para avanzar en la dirección correcta, de forma que se pueda alcanzar la visión.

Gracias al horizonte temporal podemos clasificar los objetivos en el transcurso del tiempo. Nosotros clasificaremos nuestros objetivos empezando por los que son a corto y medio plazo y posteriormente analizaremos los objetivos a largo plazo.

Objetivos a corto y medio plazo

El primer eje es mantener y aumentar la presencia de Sacyr en todo el territorio español, de forma que se la empresa siga siendo una de las 6 constructoras mas importantes del territorio nacional y así obtener más solidez y notoriedad. Por otra el grupo tiene también como objetivo fundamental seguir expandiéndose por el mercado internacional, que aunque ya tiene presencia el reto es seguir desarrollándose internacionalmente y ganarse el respeto internacional. este apartado se basa en conseguir unos objetivos financieros relacionados directamente con la rentabilidad y no son objetivos muy concretos, ya que tienen una fecha abierta, de forma que son objetivos ambiciosos pero no imposibles. Por último se obtiene una implantación de

objetivos competitivos ya que dependen totalmente del negocio a desempeñar. Para ello ha de alcanzar varios objetivos como son:

o Continuar siendo una empresa relevante en el mercado nacional.

o Incrementar la cuota de mercado.

o Reducción de los costes

o Seguir con su expansión al mercado internacional y conseguir más presencia en el resto del mundo.

El segundo eje es obtener una cartera diversificada de negocios complementarios para poder hacer frente a todos los servicios ofertados por la competencia, de forma que los objetivos serán estratégicos para poder captar un mayor número de clientes, en este apartado tampoco se trata de objetivos muy concretos ya que no se exigen en una fecha determinada, así que por el mismo motivo que los objetivos del eje anterior se trata de objetivos ambiciosos pero no inalcanzables. Para finalizar en este apartado como el nivel de implantación se basa en objetivos funcionales, ya que se fundamenta en las distintas áreas funcionales. Para poder llevar a cabo este objetivo han de cumplir con varias premisas que veremos a continuación:

o Diversificar las fuentes de resultados creando negocios adicionales y complementarios a los ofertados por una simple constructora, como bien está haciendo nuestra Sacyr Vallehermoso, que tiene diferentes líneas de actuación, debe seguir siendo eficaz en estos ámbitos e inventar novedosas formas de negocio que la diferencien del resto de competidores.

o Reducir los riesgos y atenuar el impacto de los ciclos económicos.

o Tener presencia directa gracias a los operadores locales en los principales países con los que se relacionen los clientes.

El tercer eje es mejorar la orientación hacia el cliente y mejorar la obra social, todos estos objetivos son estratégicos ya que buscan captar y mantener una buena posición en el mercado, como ha pasado anteriormente tampoco se tratan de objetivos concretos y son ambiciosos pero no imposibles. Para finalizar los objetivos tienen un nivel de implantación de objetivos competitivos ya que habla de la totalidad de sus negocios. Para ello se centrará en conseguir varios objetivos:

o Liderar la capacidad global de servicios inmobiliarios de forma eficiente.

o Cumplir con todos los requisitos establecidos por los clientes garantizando la obtención de productos y servicios con los mas altos estándares de calidad.

o Mantener una posición vanguardista respecto a la responsabilidad social corporativa.

o Asegurar el cumplimiento del fin social de manera permanente.

El cuarto y último eje es la alta eficiencia, es decir, en términos generales mejorar todos los aspectos de la entidad a un nivel más competitivo gracias a la mejora de la eficiencia y mejorando la capacidad profesional del personal. Los objetivos de este último apartado son financieros ya que buscan una mejora de la entidad que se convierta en un aumento del rendimiento, tampoco son objetivos concretos al no especificar una fecha exacta y son ambiciosos porque la entidad es capaz de conseguirlos. Por último se trata de objetivos de implantación corporativos ya que la finalidad es tener una buena organización de los empleados y la entidad.

Objetivos a largo plazo

Por último analizaremos los objetivos estratégicos de Sacyr Vallehermoso a largo plazo, cabe resaltar que estos objetivos son ambiciosos ya que todo es alcanzable al no tener un margen concreto. Para finalizar cabe destacar que en este caso el nivel de implantación es a nivel competitivo y corporativo. A continuación enumeraremos los mismos:

Ser la constructora más importante del país.

Convertirse en una empresa de referencia internacional y de reconocido prestigio en todo el mundo.

Crecer de manera rentable y sostenible.

Asegurar el cumplimiento de la obra social.

Objetivos estratégicos cerrados:

Eliminación de su deuda corporativa que actualmente es de 608 millones.

Incrementar su cifra de negocio para el año que viene en unos 600 millones de euros, lo que constituye un 8,9% aproximadamente.

Aumentar sus recursos propios en 500 millones de euros.

Centrándonos en la construcción que los ingresos de la cartera de obras se incrementen en 1000 millones de euros aprox. Teniendo en cuenta que en el último ejercicio descendió ligeramente y recuperar esa cuota de mercado.

En el negocio de las concesiones el objetivo referente a la cartera de ingresos es aumentarla en un 20%, del año 2008 al 2009 se aumentó la misma en casi un 50%, estos últimos años se ha visto descendida pero continua aumentando.

Respecto a la entrega de viviendas en los dos últimos ejercicios se ha producido un descenso de la misma el objetivo es intentar mantener en nivel de entregas, pero con la situación actual es complicado y se prevé de momento en el corto plazo un ligero descenso, que se irá recuperando a medio y largo plazo.

En la parte de los servicios se pretende aumentar para el siguiente ejercicio la cartera de negocio en 700 millones.

Aumento de un 11% en el servicio a habitantes de agua potable.

Aumento en un 11,9% de las concesiones de los kilómetros de las autopistas.

Recuperación de la cartera de alquileres evitando el descenso del último año de un 16,2% a un 9,7%.

2.3 Grupos de interés

1. A nivel interno:

Empleados

Descripción:

Sacyr Vallehermoso desarrolla su actividad principal en 12 países de cuatro continentes diferentes. Contratando para ello personal con la cualificación necesaria para desarrollar proyectos extraordinariamente ambiciosos.

Cuenta con un número de empleados medio que supera los 20.000. Contratando arquitectos, delineantes e ingenieros de alto prestigio y para afrontar obras de gran dificultad como, incluso “faraónicas”, como por ejemplo, la ampliación del canal de Panamá.

Expectativas respecto a la empresa:

Remuneraciones, higiene y seguridad laboral, valoración de su actividad laboral.

Propietario

Descripción:

Luis del Rivero

En 1972, empezó a trabajar en Hiceosa, una empresa especializada en cimentaciones especiales. Luego de dos años, saltó a Ferrovial como jefe de obra y, se convirtió en delegado de Cataluña, Valencia, Baleares y Murcia.

En 1986, junto a otros dos ex ferroviales, José Manuel Loureda y Félix Riezu, fundó Sacyr con 40 millones de pesetas de aquel entonces (240.000 euros). Como socio industrial tuvieron a la empresa de maquinaria Sato, que aportó otros 240.000 euros en especie, con alguna máquina defectuosa.

Se desempeña sucesivamente los puestos de director regional, director de desarrollo corporativo, director de concesiones internacionales y vicepresidente primero y

consejero delegado. En junio de 2003 fue nombrado vicepresidente primero y consejero delegado del grupo Sacyr Vallehermoso

Expectativas respecto a la empresa:

Salud presupuestaria, aumentar valor de la empresa, afianzar imagen corporativa.

Gerentes:

Descripción:

La empresa madrileña cuenta con un gran número de directivos, debido a que su ámbito de actividad se desarrolla en diferentes mercados y a varios niveles.

En la tabla inferior se clasifican los gerentes más relevantes de la empresa, en función de su puesto en el organigrama y de su dependencia (respecto a Luis del Rivero y Manuel Manrique respectivamente).

D. Manuel Manrique Cecilia Vicepresidente 1º y Consejero Delegado Sacyr Vallehermoso

Con dependencia directa del Presidente:

D. Vicente Benedito Francés Jefe de Gabinete de Presidencia, Secretario del Consejo de Administración y Director General de Asesoría Jurídica

D. Salvador Font Estrany Director General de Energía

D. Fernando Lacadena Azpeitia Director General de Finanzas y Desarrollo Corporativo

D. Ángel Laso D'Lom Director General de Comunicación

Con dependencia directa del Consejero Delegado:

D. Francisco Javier Gayo Pozo Presidente y Consejero Delegado Sacyr

D. José Antonio Guío de Prada Director de Contratación

D. Miguel Heras Dolader Consejero Delegado Somague Engenharia

D. Javier López-Ulloa Moráis Director General adjunto al Consejero Delegado SyV

D. Daniel Loureda López Consejero Delegado Testa

D. Fernando Lozano Sainz Consejero Delegado Valoriza

D. José Manuel Naharro Castrillo Director General de Medios

D. José María Orihuela Uzal Consejero Delegado Sacyr Concesiones

D. José Carlos Otero Fernández Director General de Administración y Operaciones

D. Miguel Ángel Peña Penilla Consejero Delegado Vallehermoso

D. Fernando Rodríguez-Avial Llardent Presidente Ejecutivo Testa

Expectativas respecto a la empresa:

Posibilidades de ascenso, reputación, crecimiento de la empresa.

Accionistas

Descripción:

Sacyr Vallehermoso cotiza en el Mercado Continuo español, concretamente en las Bolsas de Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia y, a partir del 30 de septiembre de 2004, comenzó a cotizar en el Mercado de Cotaçoes Oficiais de Portugal.

A 31 de diciembre de 2009 el capital social de Sacyr Vallehermoso estaba totalmente suscrito y desembolsado. Compuesto por 304.967.371 acciones de 1 euro de valor nominal cada una, de la misma clase y serie, con iguales derechos.

La tabla inferior muestra cuales son los principales accionistas de la empresa. Vemos que el numero de cajas de ahorros es elevado, aunque no acaparan gran % del total, razón por la cual existe acuerdos entre estas para unificar poder de voto (ver articulo).

El valor de las acciones ha tenido un tendencia decreciente durante los últimos años, aunque parte de esta circunstancia se deba a los problemas de Repsol, principal empresa participada de S y V (posee el 20% de sus acciones), en temas económicos (ver articulo).

Principales accionistas S y V

Luis del Rivero 13,752%J.M. Loureda Mantiñan 13,5%

Juan Abello Gallo 10,001%Manuel Manrique Cecilia 7,653%Demetrio Carceller Arce 6,043%

Caixanova 5,96%Juan Migual Sanjuan Jover 3,538%

Caixa Galicia 2,99%Unicaja 2,15%

Caja Murcia 2%Caja Ávila 2%

Mutua Madrileña 1%

Expectativas respecto a la empresa:

Creación de valor para la empresa, transparencia, rentabilidad.

2. A nivel externo

Proveedores:

La lista de proveedores de Sacyr Vallehermoso viene determinada por los productos necesarios para desarrollar su actividad.

Por lo general, no establecen relaciones excesivamente estables con sus proveedores ya que estos no operan a nivel mundial, con lo cual, estos acuerdos varían según el país en el cual se establezcan las acciones empresariales. Todo ello supone un gran reto para la empresa, que se muestra en un continuo dinamismo a la hora de formar redes de proveedores, según las condiciones del mercado.

Productos para los cuales necesitamos proveedores

Accesorios de baño GriferíaMamparas, cabinas, bañeras, platos de

ducho, calentadoresMuebles de baño Sanitarios

Decoración interior y exterior

Productos de la construcción:

termoarcilla, ladrillos, tejas, bloques…

Productos técnicos: aislantes, cementos,

remates…

Azulejos: artesanales, cerámica

revestimiento, gres pavimento

Barros: gres natural, rústicos

Cenefas y piezas especiales

Gres porcelanico Mármoles y derivadosMosaico de vidrio,

laminadosPavimento técnicos

Expectativas respecto a la empresa:

Relaciones a largo plazo, pedidos masivos, aumentar nivel de negociación.

Sociedad

Descripción:

Las empresas constructoras deberán adecuarse a los nuevos pensamientos y ser capaces asimilarlos como algo positivo y no como una obligación. De este grado de sensibilidad dependerá el grado de respuesta social respecto a la empresa, y a largo plazo, el su éxito.

Construcciones de carácter social, no destruir parajes naturales, contribuir con fondos a actividades sin ánimo de lucro, podrían suponer una traba para las empresas a simple vista, pero acaban por ser un factor esencial para consolidar la imagen de S y V.

En 2007 el grupo SyV se adhería al Pacto Mundial (Global Compact), una iniciativa de compromiso ético promovida por Naciones Unidas, que pretende fomentar la creación de una ciudadanía corporativa que permita la conciliación de los intereses y procesos de la actividad empresarial con los valores y demandas de la sociedad civil.

Con su adhesión, Sacyr Vallehermoso se compromete a apoyar y llevar a la práctica los diez

principios éticos en que se fundamenta esta iniciativa, basados en declaraciones y convenciones universales, y que se agrupan en cuatro categorías: derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción.

Expectativas respecto a la empresa: Comportamiento ético, contribución a la economía, obras de carácter social.

Instituciones públicas:

Descripción:

Órgano publico con poder ejecutivo, encargado de controlar, entre otras muchas cosas, el correcto funcionamiento del mercado y la adaptación a las reglas del juego por parte de las empresas.

El gobierno puede también entrar a formar parte de la cartera de clientes de la empresa, por consiguiente, la adecuación a sus reglas y la relación estrecha con él, sería una gran ventaja para la empresa. Para ello, tiene que ser transparente y ser capaz de justificar todas sus actividades en términos éticos, legales y fiscales.

Ejemplos:

“El grupo Sacyr firma precontratos con el gobierno Libio por valor de 600 millones de Euros” a finales del 2008.“El Gobierno ratifica la adjudicación a Sacyr de la autopista de Málaga por 367,1 millones” mitad del 2006“El Gobierno Panameño arropa a Sacyr, adjudicataria del mayor proyecto de infraestructuras del mundo, que costará 3.200 millones de dólares” mitad del 2010

Expectativas respecto a la empresa: Cumplimiento de las reglas del mercado, pagos fiscales, competencia leal.

Acreedores:

Descripción:

Los acreedores, como parte integrante en el ámbito externo de la empresa, podrán informarse respecto a ella y saber cuál es su grado de solvencia. Por eso, la empresa deberá seguir una estrategia que le posibilite dar una imagen apropiada a la hora de dar sensación de solvencia y formalidad. Todo ello hará posible que la empresa pueda obtener recursos de fuentes externas.

Principales acreedores de S y V

Expectativas respecto a la empresa: Solvencia de la empresa, formalidad, cumplimiento de sus obligaciones.

Clientes:

Descripción:

Cuando Sacyr Vallehermoso expone sus principios vemos que tres de ellos van ligados a la satisfacción de sus clientes: innovación, excelencia y orientación a las personas.

Solo en 2009 hizo entrega de más de 3000 viviendas, lo cual deja bien claro que esta empresa ha sido capaz de cumplir con sus principios, adaptando cada uno de ellos al entorno en el cual opera.

Pero S y V no se ha especializado únicamente en viviendas privadas. La construcción de instalaciones empresariales, y obras de carácter público suponen un gran porcentaje de su actividad: también tiene como clientes a empresas y organismos públicos.

Expectativas respecto a la empresa:

Servicio de atención al cliente, cumplimiento plazos de entrega, calidad de las obras.

2.4 Identificación del gobierno de la empresa

La realidad empresarial nos sitúa en un contexto de separación entre la propiedad y la dirección de la empresa que provoca en ocasiones una situación de divergencia de intereses y asimetrías de información.

Los intereses del directivo (derivados de su función de utilidad) engloban componentes monetarios, como retribuciones o incentivos, y no monetarios como promoción, autonomía, prestigio y poder. Mientras que los intereses de los propietarios son la maximización del valor de la empresa y la perdurabilidad en el tiempo.

Se conoce como gobierno de la empresa al conjunto de mecanismos disponibles para ejercer el control de la propiedad sobre la dirección y solventar así los problemas existentes entre propiedad y dirección. Podemos diferenciar entre mecanismos de control internos (supervisión directa y sistemas de incentivos) y externos (mercados de empresas, de capitales, de trabajo de directivos y de bienes y servicios finales).

Las prácticas de Sacyr en materia de gobierno corporativo están dirigidas a garantizar la adecuada administración de la compañía, a salvaguardar los derechos de todos los accionistas, y a informar con la máxima transparencia sobre el funcionamiento y la situación económica y financiera de la sociedad. Sacyr Vallehermoso cumple con todas las obligaciones legalmente impuestas en materia de gobierno corporativo, y toma como principal referencia para garantizar la incorporación de las mejores prácticas a su gestión lo especificado a través de las recomendaciones del Código Unificado de Buen Gobierno de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).La estructura de administración de Sacyr Vallehermoso garantiza una adecuada distribución de funciones y responsabilidades entre los diferentes órganos de gobierno de la sociedad: la Junta General de Accionistas, el Consejo de Administración y las tres comisiones delegadas que asisten a éste en el ejercicio de sus funciones: la Comisión Ejecutiva, la de Auditoría, y la de Nombramientos y Retribuciones.

EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

D. Manuel Manrique

Cecilia ---------Vicepresidente 1º y Consejero

Delegado

D. Juan Abelló Gallo

----------

Vicepresidente 2º

D. Luis Fernando del

Rivero Asensio

presidente

D. Diogo Alves Diniz Vaz Guedes

----------

Vicepresidente 3º

D. Víctor Guillamón Melendreras

Vocal

D. Demetrio Carceller Arce

Vocal

D. Matias Cortés Domínguez

Vocal

D. Ángel López Corona Dávila

Vocal

D. José Luis Méndez López

Vocal

D. Andrés Pérez Martín

Vocal

D. Juan Miguel Sanjuan Jover

Vocal

Vocal

D. José Manuel Loureda Mantiñán

Vocal

D. José Manuel Loureda López

D. Juan Miguel Sanjuan Jover

Vocal

D. Pedro del Corro García-Lomas

Vocal

LA COMISIÓN EJECUTIVA

COMISION EJECUTIVA O DELEGADA

La Comisión Ejecutiva.

Caso de existir, la Comisión Ejecutiva estará compuesta por el número de consejeros que en cada caso determine el Consejo de Administración, con los requisitos que establecen los Estatutos.

Actuará como Presidente de la Comisión Ejecutiva el Presidente del Consejo de Administración y desempeñará su secretaría el Secretario del Consejo.

La Comisión Ejecutiva celebrará sus sesiones ordinarias con periodicidad, en principio, mensual. Se reunirá también en sesión extraordinaria, a convocatoria del Presidente, cuando éste lo estime necesario para el buen gobierno de la sociedad.

En aquellos casos en que, a juicio del Presidente o de tres miembros de la Comisión Ejecutiva, la importancia del asunto así lo aconsejara, los acuerdos adoptados por la Comisión se someterán a ratificación del pleno del Consejo.

Otro tanto será de aplicación en relación con aquellos asuntos que el Consejo hubiese remitido para su estudio a la Comisión Ejecutiva reservándose la última decisión sobre los mismos.

En cualquier otro caso, los acuerdos adoptados por la Comisión Ejecutiva serán válidos y vinculantes sin necesidad de ratificación posterior por el pleno del Consejo.

La Comisión Ejecutiva ha de informar al Consejo de los asuntos tratados y de las decisiones adoptadas en sus sesiones.

LA COMISIÓN DE AUDITORÍA

La Comisión de Auditoría

1. El Comité o Comisión de Auditoría estará integrado al menos en su mayoría por consejeros no ejecutivos, designados en función de sus conocimientos y experiencia profesional.

2.- La Comisión de Auditoría estará formada por un mínimo de 3 y un máximo de 5 consejeros no ejecutivos. La determinación de su número y su designación corresponde al Consejo de Administración.

3.- El Presidente de la Comisión de Auditoría será nombrado por el Consejo de Administración de entre los Consejeros no Ejecutivos, y deberá ser sustituido cada cuatro años, pudiendo ser reelegido una vez transcurrido un plazo de un año desde su cese.

4.- La Comisión de Auditoría se reunirá, al menos, una vez al trimestre y todas las veces que resulte oportuno, previa convocatoria del Presidente, por decisión propia o respondiendo a la solicitud de tres de sus miembros o de la Comisión Ejecutiva.

En la medida en que sea compatible con su naturaleza, será aplicable a la convocatoria de esta Comisión lo dispuesto en los Estatutos Sociales y en este Reglamento para la convocatoria del Consejo de Administración.

5.- La Comisión de Auditoría se considerará válidamente constituida cuando concurran a la reunión, presentes o representados, al menos más de la mitad de sus miembros. Las deliberaciones serán moderadas por el Presidente. Para adoptar acuerdos será preciso el voto favorable de la mayoría de los miembros concurrentes a la reunión y, en caso de empate,decidirá el voto del Presidente. Salvo previsión en contrario, las competencias de la Comisión de Auditoría son consultivas y de propuesta al Consejo.

6.- En todo lo no previsto en los Estatutos Sociales o en el presente artículo, la Comisión de Auditoría regulará su propio funcionamiento, aplicándose, en su defecto, las normas de funcionamiento establecidas en relación con el Consejo de Administración, siempre y cuando sean compatibles con la naturaleza y función de esta Comisión.

8. Estará obligado a asistir a las sesiones de la Comisión y a prestarle su colaboración y acceso a la información de que disponga, cualquier miembro del equipo directivo o del personal de la Compañía que fuese requerido a tal fin. También podrá requerir la

Comisión la asistencia a sussesiones de los Auditores de Cuentas.

LA COMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS Y RETRIBUCIONES.

La Comisión de Nombramientos y Retribuciones.

1. La Comisión de Nombramientos y Retribuciones estará integrada por mayoría de consejeros externos, designados en función de sus conocimientos y experiencia profesional.

2.- La Comisión de Nombramientos y Retribuciones estará formada por un mínimo de 3 y un máximo de 5 consejeros. La determinación de su número y su designación corresponde al Consejo de Administración.

Los miembros de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones serán elegidos por un plazo máximo de tres años, pudiendo ser reelegidos una o más veces por periodos de igual duración máxima.

3.- El Presidente de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones será nombrado por el Consejo de Administración de entre los miembros de la Comisión que no tengan el carácter de ejecutivos. Asimismo, esta Comisión designará un Secretario, para el desempeño de cuyo cargo no será necesaria la cualidad de consejero miembro de la Comisión, si bien eneste caso no tendrá voz ni voto.

4.- La Comisión de Nombramientos y Retribuciones se reunirá cada vez que el Consejo o su Presidente solicite la emisión de un informe o la adopción de propuestas y, en cualquier caso, siempre que resulte conveniente para el buen desarrollo de sus funciones.

En todo caso, se reunirá una vez al año para preparar la información sobre las retribuciones de los consejeros que el Consejo de Administración ha de aprobar.

La Comisión de Nombramientos y Retribuciones se reunirá previa convocatoria del Presidente, por decisión propia o respondiendo a la solicitud de tres de sus miembros o de la Comisión Ejecutiva.

En la medida en que sea compatible con su naturaleza, será aplicable a la convocatoria de esta Comisión lo dispuesto en los Estatutos Sociales y en este Reglamento para la convocatoria del Consejo de Administración.

5.- La Comisión de Nombramientos y Retribuciones se considerará válidamente constituida cuando concurran a la reunión, presentes o representados, al menos, más de la mitad de sus miembros. Las deliberaciones serán moderadas por el Presidente. Para adoptar acuerdos será preciso el voto favorable de la mayoría de los miembros concurrentes a la reunión y, en caso de empate, decidirá el voto del Presidente. Salvo previsión en contrario, las competencias de la Comisión de Nombramiento y Retribuciones son consultivas y de propuesta al Consejo.

La Comisión deberá considerar las sugerencias que le hagan llegar el Presidente, los miembros del Consejo, los directivos o los accionistas de la sociedad.

2.5 Responsabilidad Social de Sacyr

La responsabilidad social corporativa consiste en la aportación que realizan las empresas con el objetivo de participar en el mejoramiento social económico y ambiental.

En lo relativo al mejoramiento ambiental, Sacyr Vallehermoso asume el respeto al medio ambiente como factor fundamental en la realización de sus actividades. Tiene como objetivo desarrollar su actividad de tal forma que permita cumplir con las necesidades de los clientes, intentando maximizar su nivel de satisfacción, a la vez que se disponen de las herramientas necesarias para minimizar los impactos ambientales negativos resultantes de su actividad.

Testa, filial del Grupo especializada en la adquisición, venta y alquiler de patrimonio inmobiliario, ha iniciado en 2008 el desarrollo de un Plan de Gestión Sostenible del Agua dirigido a incrementar la eficiencia en el consumo de este recurso

Sacyr Vallehermoso ha puesto en marcha varios proyectos de I+D+i orientados a investigar el potencial de reutilización de ciertos residuos.

El Pabellón de Iniciativas Ciudadanas de la Expo Zaragoza 2008, popularmente conocido como “El Faro”, fue ejecutado por la UTE Sacyr-Ideconsa como paradigma de la construcción sostenible

Sacyr Vallehermoso cuenta con un Sistema de Gestión Ambiental de acuerdo a las normas ISO 9001 e ISO 14001, principales referentes en sus respectivas materias a nivel internacional.

Este sistema de gestión ayuda a la organización a identificar los principales aspectos e impactos ambientales asociados a sus actividades, así como los requerimientos legales aplicables, y a disponer los objetivos y medidas oportunas para garantizar la mejora continua de su desempeño ambiental.

el Grupo Sacyr también desarrolla multitud de iniciativas solidarias, con las que pretende contribuir al progreso y bienestar de las comunidades en las que lleva a cabo su actividad.

En 2009 Sacyr Vallehermoso contribuyó con una cifra en torno al millón cuatrocientos mil euros al desarrollo de proyectos en beneficio de la comunidad, agrupados en 7 áreas de actuación principales:

• Asistencia socio-sanitaria • Cooperación al desarrollo (internacional) • Arte y cultura • Medio ambiente • Actividades deportivas • Desarrollo socioeconómico del entorno • Iniciativas ligadas a la actividad del Grupo

En 2008 el Grupo Sacyr Vallehermoso contrubuyo al desarrollo de proyectos en beneficio de la comunidad con una cifra de 1,4 millones de euros, lo que representa un incremento aproximado del 40% con respecto a 2007.

Recientemente se ha constituido la Fundación Sacyr Vallehermoso, un instrumento cuyo objetivo es maximizar la eficacia de nuestra reinversión de recursos en las comunidades de nuestro entorno.

3. ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1 Análisis PESTEL

Factores políticos:

Aunque las políticas restrictivas del gobierno tiene como objetivo acelerar (hablamos en términos anuales), el proceso de estabilidad y crecimiento económico español .Se prevé que existirá un periodo de ajuste en el cual la amplia mayoría de las empresas españolas se verán afectadas de forma negativa.

Se trata de una medida desesperada, mediante la cual se pretende ahorrar 5.250 millones en 2010 y 10.000 millones en 2011, logrando que el déficit de las Administraciones Públicas en el 2010 se reduzca en seis décimas con respecto al de 2009, hasta el 10,8% del PIB, y que baje en 2011 al 8,5%.

Esta caída del gasto público en 2010 se prevé de carácter permanente durante los próximos dos años y provocara fusiones o desapariciones de numerosas empresas, siendo las PYMES las que más sufren tal efecto provocando que la cantidad de empresas de estas dimensiones se reduzca considerablemente en número.

Esta política restrictiva pretende Nota: Cuando hablamos de PYMES, hay que tener en cuenta que entre el 75% y el 85% de los empleados de España suelen pertenecer a este tipo de empresas.

Factores económicos:

La economía española experimentó en 2009 una acusada contracción, que alcanzó su punto álgido en el primer trimestre; a partir de entonces se moderó, hasta cerrar el año 2009 con un descenso del PIB del 0,1%, en términos de su tasa inter-trimestral.

En el conjunto del año, la producción disminuyó un 3,6%, en respuesta a una demanda nacional que cayó más de un 6% anual. Las estimaciones realizadas a partir de la información coyuntural disponible apuntan a que, en el primer trimestre del 2010, el PIB pasó a crecer un 0,1%, en términos de su tasa inter-trimestral, tras seis trimestres consecutivos de bajadas. No obstante, en términos de la tasa interanual, que mide con algún desfase la situación coyuntural, el producto habría descendido un 1,3%.

Para 2011, según el estudio realizado por la caja de ahorro FUNCAS, existirá un leve crecimiento económico del 0,8%, aunque en los meses de centrales (Junio, Julio, Agosto) exista un descenso respecto al año 2010 debido a que estos meses, que han precedido a la subida general del IVA, han supuesto un fuerte incentivo a la inversión privada, que no ha hecho nada más que adelantar el consumo previsto durante este año.

Si a todo ello le sumamos la tendencia a la baja de los tipos de interés (han bajado del 5,4% al 3,8% durante el último año) y la estabilización inflacionista (del 0,9% tanto en España como en la UE), cabe esperar que las condiciones económicas sean más apropiadas para la reactivación

de la oferta, y en consecuencia, de la demanda. Ya que, como respalda el mismo estudio, la tasa media de paro en 2010 será del 19,4%, y se moderará algo en 2011, hasta el 18,8%.

Factores tecnológicos:

La realización de actividades de I+D en las empresas españolas no alcanza el nivel deseable si la comparamos con otros países competidores, tanto de la UE como de países extranjeros. Existe un bajo nivel cultural-técnico en gran parte de los sectores de la economía española, provocando carencias en el sistema de Ciencia-Tecnología-Empresas (C-T-E).

Todo ello se ve agravado por las dificultades que tenemos a la hora de absorber las tecnologías emergentes competitivas y por el grado de madurez que ha alcanzado la economía española, que hace que las multinacionales extranjeras no vean a nuestro país atractivo a la hora de invertir en capital tecnológico (los salarios y los derechos son mejores que en otro tipo de países emergentes).

Actualmente existen solo 21 empresas españolas (entre las que destaca Telefónica), entre las 1000 compañías que más invierten en I+D dentro de la UE, siendo su aportación únicamente del 1,1% sobre el total de fondos destinados a este fin.

Este hecho contrasta con el poderío que muestran otros países como Gran Bretaña (247 empresas y el 15,1% de la inversión privada total), Alemania (209 empresas y el 34,6%), Francia (125; 19,7%), Suecia (70; 5,3%) y Finlandia (58; 5,2%).

Factores sociales:

En el periodo de 1995 – 2005 España disfruto de un crecimiento extraordinario en el PIB total, muy por encima de la media europea, provocado, entre otras cosas, por el boom de la producción.

Hay que destacar que nuestro país (que tiene una población de 46.951.532 habitantes, a 1 de Enero de 2010 según INE), destaca por la cantidad, que no por la calidad de la mano de obra. Esta circunstancia se adecua perfectamente a las necesidades del sector constructor, ya que precisa de cantidad de mano de obra.

Los movimientos migratorios, han provocado que la empresa pueda contratar a mayor número de trabajadores dispuestos a trabajar por debajo del salario de reserva, hecho que pese a estar penalizado, esta al orden del día en este sector.

En el primer trimestre de 2010 se ha detectado un aumento del paro (286.000 personas), mayor destrucción de empleo (251.000 ocupados menos) y, esta es la novedad, un aumento de la población activa de 34.400 personas que sitúan el total de la población activa española en 23 millones. Hay que remontarse un año atrás, al primer trimestre de 2009, para encontrar un trimestre en que también aumentó la población activa.

En ese trimestre la población activa española alcanzó su máximo histórico: 23,1 millones de activos.

Factor Medioambiental (enviromental):

Se entiende que la consecución de este objetivo básico resolverá un conjunto de actuaciones encaminadas al control del impacto medioambiental de actividades y al cumpliendo con la legalidad vigente, contribuyendo así al desarrollo sostenible de la sociedad

Cuando hablamos de Responsabilidad Social Corporativa, nos estamos refiriendo a la obligación moral que tienen las empresas respecto a la sociedad. El poder y la confianza que la sociedad ha dado a las grandes empresas, las cuales ha progresado gracias a este, debe tener una respuesta, que hará a su vez que las empresas mejoren su imagen de cara a sus usuarios y usuarios potenciales.

El compromiso con el medio ambiente debe ser una de estas respuestas (para ampliar ver apartado RSC). Lo que en un principio era solo una actitud puntual, ahora se ha convertido en un procedimiento rudimentario, de tal forma que en la formación de los futuros empresarios, se implanta este pensamiento con el objetivo de:

Promover y favorecer la concienciación sobre los problemas que la futura acción empresarial del emprendedor pueda ocasionar en el entorno medioambiental, y por ende, en la sociedad entera.

Concienciar de que la actividad profesional "sana" puede contribuir a la mejora de las condiciones medioambientales siendo responsabilidad de cada uno, más allá de las actuaciones institucionales.

Conocer básicamente la terminología y conceptos relativos a la Ecología y el medio ambiente.

Relacionar los conceptos básicos en ecología con la ordenación legislativa sobre actuación medioambiental.

Favorecer los medios para el conocimiento de las repercusiones de la actividad empresarial en el medio ambiente.

Introducir al alumno en el conocimiento general de planes de actuación, legislación y mecanismos de gestión medioambiental de la empresa.

Concienciar sobre la necesidad de una formación personal activa y permanente a lo largo de toda la vida profesional.

No obstante, y pese a la concienciación existente, existen normativas que rigen tanto en España como en la unión europea respecto al medioambiente:

Real Decreto 85/96, de 26 de enero, por el que se establecen normas para la aplicación del Reglamento (CEE) 1836/93 del Consejo de 29 de Junio, por el que se permite que las empresas del sector industrial se adhieran con carácter voluntario a un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales. (BOE 21-2-96) (Estatal).

Decreto 112/97, de 11 de septiembre, por el que se establece el procedimiento para la aplicación de la Comunidad de Madrid de la adhesión voluntaria a un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales, aprobado en el marco del Reglamento (CEE) 1836/93 (Autonómica).

Dictamen del Comité Económico y Social sobre la «Propuesta de Decisión del Parlamento Europeo y el Consejo por la que se instituye un programa de acción comunitario de fomento de las organizaciones no gubernamentales dedicadas principalmente a la protección del medio ambiente». (2002/C 36/21), Diario Oficial de las Comunidades Europeas. 8-2-2002.

Orden 1306/99, de 15 de abril del consejero de medio ambiente y desarrollo regional, por la que se amplía la aplicación en la Comunidad de Madrid del sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales a otros sectores distintos de los industriales. (Autonómica).

Real Decreto Legislativo 1302/86, de 28 de junio, de Evaluación de Impacto Ambiental. (BOE 30-6-86).

Ley 10/98, de 21 de abril, de Residuos.

Ley 11/97 de abril, de Envases y Residuos de Envases.

ORDEN 8118 MAM/919/2002, de 8 de abril, por la que se establecen las bases reguladoras y se convocan subvenciones para la realización de actividades privadas en materia de conservación de la naturaleza y coadyuvantes con la estrategia para la conservación y uso sostenible de la diversidad biológica y la estrategia forestal española durante el ejercicio 2002. BOE 26 de abril de 2002.

Factor Legislativo:

Varios son los requisitos que debe cumplir la empresa española a la hora de justificar su correcto funcionamiento. Mediante documentos como los que veremos a continuación hacen constar en acta su correcta adaptación a las exigencias legislativas impuestas:

o Documentación de la empresa: o Documentación relativa a los trabajadores:

Parte de inicio y comunicación de trabajos Acta de recepción y entrega de equipos de protección individual

Evaluación de riesgos Certificados de información y formación

Acta de designación de representante de seguridad Certificados de aptitud medica

Acta de designación de recurso preventivo

Justificación de la organización preventiva o Documentación de vehículos y maquinaria:

Acreditación de afiliación a la Seguridad Social Documentación de vehículos

Póliza de responsabilidad civil Documentación de maquinaria

Notificación de incidentes, accidentes laborales y enfermedades profesionales

Documentación de grúas y plataformas

Informe mensual de siniestralidad

3.2 Diamante de Porter.

El diamante de Porter es un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los factores que lo forman depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros.

Este modelo sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar porqué unos países son más competitivos que otros y porqué algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras. Ante tal situación, los factores que las empresas utilizan para obtener una situación ventajosa son:

Condiciones de los factores: con esto nos referimos a la dotación que un país tiene de factores de producción relevantes como la mano de obra especializada, la infraestructura especializada o la base científica que atienden a las necesidades específicas de un determinado sector. Además la combinación de dichos factores productivos agrega valor para la elaboración de bienes y servicios. A continuación nos centraremos en los factores básicos:

Mano de obra: En lo que se refiere a la mano de obra, en nuestro caso en particular, podemos hacer una división de dos bloques. Por una parte los trabajadores que desempeñan el cargo de obreros que realizan con su fuerza de trabajo las construcciones y por otro lado la parte directiva de la empresa. En lo que respecta a los obreros, suele haber mucha mano de obra en nuestro país con las cualidades mínimas para poder trabajar, ya que no es un grupo que este muy especializado o preparado de manera intensiva en lo que es la ejecución de la construcción. La preparación por la tanto de los trabajadores de este sector se va adquiriendo con la experiencia y no con una previa enseñanza de cómo realizar el trabajo. Por lo tanto podríamos decir q la mano de obra del sector de la construcción no es mala, pero tampoco está cualificada especialmente. Por otro lado tenemos en lo que se refiere a los directivos de empresas, dos tipos de directivos, aquellos que han realizado estudios universitarios y tienen una preparación del tema, y los más antiguos q algunos no los tienen y han ido aprendiendo en base a la experiencia, lo lógico es pensar que a medida q ha ido pasando el tiempo las empresas buscan personal más preparado y estos van desplazando a los antiguos directivos. Una vez comentadas las habilidades y cantidad de trabajadores, falta hablar de los costes de personal, que por lo general en España en no son elevados, pero tampoco es una mano de obra barata como la que existe en países en vías de desarrollo, ya que nuestro país ha ido evolucionando mucho en los últimos veinte años, ahora el coste de personal se ha incrementado y aunque no está al nivel de los países mas pioneros del mundo son unos costes relativamente caros.

Recursos financieros: en lo que se refiere a los costes de los recursos financieros en nuestro país, tenemos que decir que con la situación de crisis actual, la obtención de financiación es bastante cara y a veces imposible de conseguir.

Recursos físicos: por otra parte, comentar que España es un país con buenos recursos físicos en general, el coste de materiales que se emplean en la construcción, como es nuestro caso no es excesivamente caro ya que disponemos de la mayoría de ellos, otra cosa es cuando hablemos de la disposición de energía eléctrica por ejemplo, en el que somos un país dependiente de energía foránea por la insuficiencia de la nuestra. Por otra parte España tampoco tiene fuentes de petróleo y de materiales que puedan ser transformables en combustibles lo que provoca un coste bastante caro en este sentido. Dicho todo esto resumir que en términos generales, los recursos físicos necesarios para una empresa constructora, no son altos, los materiales básicos de tierra, agua, depósitos minerales… los encontramos en nuestro país en un nivel de abundancia, calidad y accesibilidad bastante buena.

Condiciones de demanda: hay que tener en cuenta que una empresa obtiene mayor ventaja competitiva en aquel lugar donde la demanda interior ofrece a las empresas una imagen más clara y temprana acerca de las necesidades de los compradores, donde se pueda innovar, y donde se puedan obtener ventajas competitivas más valiosas que las de sus competidores extranjeros.

Actualmente la demanda española no está en su mejor momento debido a la crisis financiera actual. Tanto la inversión, el ahorro como el consumo hacen que ésta se debilite puesto que la evolución de los mismos no es muy favorable. El motivo de ello, es la desconfianza que la sociedad tiene ante la mala situación de los mercados financieros internacionales y la evolución desfavorable tanto del empleo como de la inflación. Todos estos factores, han provocado que las personas prefieran ahorrar lo máximo posible, no invertir y consumir lo imprescindible.

Centrándonos en nuestro sector, tenemos que decir en primer lugar en los últimos años se han experimentado dos situaciones muy dispares en todos los aspectos. La economía española hace unos años experimentó un crecimiento espectacular y siendo más concretos el sector inmobiliario era uno de sus pilares más fuertes. El crecimiento en nuestro sector fue desmesurado y la demanda era muy alta para la construcción de todo tipo de inmuebles, además los precios de la vivienda e inmuebles de todo tipo estaban al alza y parecía que esta situación nunca iba a cambiar. Por todo esto en lo que se refiere a la demanda era creciente y el negocio estaba asegurado. Después de lo comentado, nos centramos en la actualidad, en la que tanto España como el resto del mundo está en una situación de crisis muy fuerte, pero nuestro país al haberle otorgado tanto peso en la economía a la construcción ha sufrido las consecuencias de manera más considerable. Por lo tanto tenemos que decir que actualmente la demanda de nuestro sector se ha reducido de manera espectacular, los precios está cayendo y los negocios inmobiliarios en su mayoría se han visto muy afectados. Hay que destacar, por otra parte que una de las maneras de intentar fomentar la creación de empleo estructural, ha sido la realización de nuevas obras públicas en la mayoría de las comunidades y en este caso, ya que nuestra empresa, tiene una relación muy estrecha con las administraciones públicas se ha podido ver favorecido en cierta medida, por lo que la parte de demanda pública de nuestros servicios no ha descendido tanto como la privada. Esta situación tampoco es positiva porque depender tanto de los organismos públicos puede ser contraproducente ya que el nivel de endeudamiento en los ayuntamientos está aumentando y esta demanda se irá reduciendo poco a poco.

Por lo tanto a modo de resumen, en lo respecta a la demanda actual en el sector inmobiliario podemos decir que esta en horas bajas, ya que ha experimentado a raíz de la crisis una bajada espectacular.

Sectores afines y auxiliares: son sectores que proveen, colaboran y/o prestan sus servicios al sector de referencia. En cuanto a los sectores afines y auxiliares cabe destacar que existen muchos y de diversa índole en España, y que muchas veces el mal funcionamiento de un sector en concreto provoca que otro que es afín se vea envuelto en la misma situación.

Por ejemplo en España hemos de destacar sobre todo nuestro sector, el de la construcción, el cual ha sufrido una caída muy significativa. El mal funcionamiento de

este sector, ha provocado que otros sectores como por ejemplo el bancario, experimente la misma situación debido a que al no poder conceder préstamos hipotecarios, porque los precios de los pisos ha bajado, los bancos se encuentran con pisos que necesitan vender, porque si no se encuentran con problemas de liquidez.

La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores de una nación, porque producen insumos que se emplean mucho y que tienen una gran importancia para la innovación o la internacionalización.

El beneficio más importante de los proveedores establecidos en el propio país tal vez estribe en el proceso de innovación y perfeccionamiento. La ventaja competitiva emerge de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores mundialmente acreditados y el sector. Los proveedores ayudan a las empresas a detectar nuevos métodos y oportunidades para la aplicación de la tecnología más avanzada. Los proveedores tienden igualmente a ser un canal para la transmisión de información e innovaciones de empresa a empresa. Mediante este proceso se acelera el ritmo de innovación dentro de todo el sector nacional. Todos estos beneficios se potencian si los proveedores están ubicados en las proximidades de las empresas, lo que acorta las líneas de comunicación. Contar con un proveedor afincado en el propio país y competitivo es preferible, a tener que depender de proveedores extranjeros, por muy cualificados que estos sean.

Centrándonos en el sector que nos ocupa debemos decir que existen una gran cantidad de proveedores que opera con empresas del mismo tipo que Sacyr Vallehermoso. De nuestra empresa en particular, destacar que hay un gran número de proveedores que dependen de nuestra empresa. Como sectores auxiliares, podemos decir que existen numerosas empresas que se dedican a actividades relacionadas con la construcción, y que de esta forma también se ven afectadas por la situación actual. Por ejemplo empresas de cemento, material para construcción, cerámica en menor medida, de madera, etc. Por otro lado sectores distintos al nuestro pero que guardan una interrelación con el nuestro como es el caso de la banca o las aseguradoras, las cuales salían muy beneficiadas de nuestra actividad, si esta funciona con normalidad.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La rivalidad entre las empresas de un mismo sector, obliga a que todas ellas tengan una estructura de empresa diferente, así como también diseñen estrategias distintas entre sí, tales como medidas encaminadas a la reducción de costes, la mejora de calidad y servicios o la creación de nuevos productos y/o procesos. Hemos de tener en cuenta que cuantas más empresas existan en el país, el grado de rivalidad entre ellas será mayor y, por ello, para poder diferenciarse y obtener ventaja, deben de esforzarse más para llevar a cabo estrategias y estructuras diferentes.

3.3 Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter.

Competencia actual:

Es la primera de las cinco fuerzas del modelo de Porter y va dirigido a obtener información sobre la actuación de los competidores existentes en la industria en la actualidad. Cuanto mayor sea la competencia, menor será la posibilidad de obtención de rentas superiores y, por tanto, el atractivo de la industria disminuirá. La intensidad de la competencia es el resultado de un conjunto de factores:

En primer lugar el número de empresas presentes en el sector es bastante alto, y por lo tanto el grado de concentración de los competidores es también alto.

La diferenciación de productos es bastante alta ya que Sacyr es una de las empresas referentes en el sector de la construcción en España, por lo tanto, la intensidad de la competencia se reduce, ya que los clientes se fidelizan con los productos que existen en Sacyr.

La competencia actual se ha reducido bastante debido a la crisis económica que atravesamos, pero la importancia que tiene este sector puede llevar a la aparición de nuevas constructoras y hacer aumentar la competencia, aunque necesitarían mucho tiempo para poder obtener un elevado grado de confianza por parte de los clientes.

Entrada de nuevos competidores

Cuanto más atractiva es una industria, mayor será el número de competidores interesados en entrar. Una industria será menos atractiva si los competidores potenciales logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores actuales y lo será más en caso contrario. El buen comportamiento de la actividad y las escasas barreras de entrada que caracterizan al sector han representado en los últimos años suponen un incentivo para la continua entrada de pequeñas empresas. Algunas de las barreras de entrada más importantes son las siguientes:

- Economías de escala que pueden tener los competidores actuales derivadas de la reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción. Éstas frenan el ingreso de nuevos competidores al obligarles a producir a gran escala, con los riesgos que ello conlleva, o a entrar en pequeña escala, soportando desventajas en costes.

- Sacyr cuenta con una diferenciación de producto a nivel nacional, ya que posee el prestigio de su marca y una cartera de clientes amplia, lo que obliga a los nuevos competidores a realizar grandes inversiones para conseguir la fidelidad de los clientes existentes.

Productos sustitutivos:

Los productos sustitutivos son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades en los clientes que el producto que ofrece la industria. En una primera aproximación, estos productos procederían de la variedad existente en la propia industria. Sin embargo, una aproximación más completa debe contemplar como productos sustitutivos todos aquellos que

desempeñen las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes, independientemente de la industria de la que provengan.

En el caso de la construcción los productos o servicios sustitutivos, serian los ofrecidos por el resto de competidores, por lo que la amenaza de entrada de productos sustitutivos es fuerte, ya que éste es un sector en expansión aunque algo atenuado por la crisis, Sacyr tiene una gran cantidad de sustitutivos dado el número de constructoras existentes en todo el territorio nacional

Poder negociación de los proveedores y clientes:

El poder de negociación de los proveedores o de los clientes es la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. A medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye

Proveedores:

El que exista un poder alto o bajo va a determinar el atractivo de un sector y la competitividad que en el mismo existe. Factores que lo determinan:

El grado de concentración de los proveedores es bajo puesto que existen una gran variedad de proveedores en cuanto a fabricantes y distribuidores de materiales de obra y acabados, fabricantes y distribuidores de complementos de cocina y baño, Ferretería y bricolaje. Material de fontanería y saneamiento. Instaladores y por lo tanto Sacyr no encuentra dificultad para conseguir proveedores.

Se podrían acceder a otras fuentes de suministro puesto que en el sector, existen otras empresas, aunque existirían altos costes de cambio. Entre los que se destacan:

La diferenciación de los productos, ya que éstos podrían no tener la misma calidad que la se tiene con el proveedor actual.

El tiempo de recepción de los materiales...

Si se quisiera llevar a cabo integración hacia delante, se tendrían que adquirir muchas empresas y ello sería muy costoso, ya que Sacyr tiene muchos proveedores distintos.

En definitiva los proveedores tienen un elevado poder de negociación, ya que debido a la gran cantidad de empresas que hay en el sector les sería fácil adquirir nuevos clientes.

Clientes

El poder negociador del cliente muestra cual es el efecto que la posición de éstos provoca sobre la empresa a la que compran. Esta situación será la que indicará el atractivo del sector.

El alto grado de concentración de los clientes, dado que la mayor parte de estos son particulares, unido a la cantidad de constructoras que existen, hace que el poder de negociación de los clientes sea elevado, ya que éstos tienen múltiples alternativas de negocio debido al gran número de empresas de este tipo que hay en todo el territorio nacional.

El sector de referencia: la construcciónEl sector de la construcción es uno de los más importantes dentro del tejido económico del país y en él existen gran cantidad de empresas, esto nos indica el elevado nivel de competencia que existe dentro del mismo, sólo siendo diferentes en calidad de producto y teniendo prestigio en la marca se lograra obtener la confianza un mayor número de clientes que el resto de los competidores

Productos complementariosExisten una gran cantidad de productos complementarios en el sector de la construcción, tales como muebles, electrodomésticos, equipos de seguridad, ventanas, instalaciones eléctricas y de agua... Esto supone que el sector tenga una enorme importancia dentro de la actividad productiva del país, ya que gracias a el existen muchas empresas mayoritariamente de equipamiento para el hogar, que si no fuera por la construcción de viviendas no tendrían futuro.

Organización de consumidoresLa organización de consumidores supone una amenaza para cualquier sector, ya que intenta siempre buscar el mayor beneficio para el cliente, informándolos, asesorándolos y defendiendo sus derechos, pudiendo conseguir una bajada del precio de los productos ofertados por el sector.

3.4 Grupos estratégicos.Este proceso completa el análisis general y consiste en identificar segmentos, podemos

realizarlo tanto desde el punto de vista de la oferta como el de la demanda.

La forma convencional se basa en elegir un criterio de clasificación, normalmente se elige pensando en las características de los productos (calidad, precio, tamaño, presentación, etc.) o también pensando en las características de los clientes (área geográfica, canal distribución, estilo de vida, tipos de población), esta visión la hacemos desde el punto de vista de la demanda.

Actualmente se puede investigar la división de la industria en entornos competitivos más reducidos, desde el punto de vista de la oferta y lo denominaremos grupos estratégicos. Podemos definir grupo estratégico como conjunto de empresas de un mismo sector que sigue una misma estrategia a lo largo de las distintas dimensiones, como por ejemplo: política de precios, calidad de productos, estructura de costes, tecnología, atención a clientes, servicio postventa o grado de integración vertical.

A continuación desde el punto de vista de la oferta analizaremos el conjunto de grupos estratégicos. Es decir, haremos una clasificación con el conjunto de empresas del sector de la construcción que siguen una estrategia similar a lo largo de las dimensiones estratégicas. Las variables que utilizaremos serán las de calidad y áreas de negocio

Como variables en áreas de negocio vamos a considerar las siguientes

Concesiones, construcción, patrimonio, promoción, inmobiliaria, servicios, infraestructuras, energía, agua, materiales de construcción, gestión del suelo, y medio ambiente.

Y la clasificación por cobertura geográfica la hemos dividido en locales, provinciales, regionales, nacionales, multinacionales, (europeas) y multinacionales (otros continentes).

Podemos diferenciar los siguientes grupos tras realizar la clasificación respeto a áreas de negocio y cobertura geográfica:

GRUPO A: en primer lugar podemos diferencia a la competencia directa de Sacyr en términos de diversificación y área geográfica podemos ver que FCC se encuentra exactamente en el mismo grupo estratégico respecto a las variable analizadas que Sacyr y como hemos añadido en el grafico posterior también coinciden en términos de calidad.

GRUPO B: entre los competidores más próximos a Sacyr respecto a estas dos variables vemos que son Lubasa acciona y Royal Urbis

GRUPO C: estarían las empresas nacionales no muy diversificadas como royal Urbis o Quabis.

GRUPO D: dentro de empresas con poca diversificación podemos encontrar a Ciagsa, Quabis, Metrovacesa y en un menor grado a las constructoras locales

GRUPO F: dentro de las empresas de menor cobertura geográfica podemos encontrar a Lubasa, las constructoras locales Quabis y Ciagsa

4. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

4.1 Análisis de Recursos y Capacidades

Recursos:

Recursos materiales o tangibles: Comprende tanto los recursos físicos, como financieros.

Recursos Físicos: el grupo Sacyr cuenta con:

8 oficinas en Barcelona:

Sant Cugat II, Muntadas I, Muntadas II, Sant Cugat I, Avenida Diagonal 514, Paseo de Grecia 56, Avenida Diagonal 605, Avenida de Vilanova 12-14

Una oficina en Granad: Escudo del Carmen 31-33

22 oficinas en Madrid:

Torre de Sacyr Vallehermoso, Campo de las Naciones, Ática 7, O`Donell, Castellana 83-85, Príncipe de Vergara 187, Josefa Varcárcel 48, Complejo Princesa, Los Jacintos p-6 y p-7, Arroyo de la Vega (Indra), Alcalá 45, Arroyo de la Vega, Pedro Valdivia 10, Av. Del Partenón 12-14, Juan Mariana 17, Av. Bruselas 26, Av. Bruselas 24, Av. Bruselas 33, Ed. Ribera de Loira 60, Edificio Costa Brava 2-4, Edificio Ventura Rodríguez 7.

Un complejo en Málaga: Maestranza 6

Un complejo en Sevilla: Avenida de la Barbolla 5

Un complejo en Zaragoza: Aznar Molina 2-8

Un complejo de oficinas en Miami: Mellon Financial Center

Cuenta también con el centro comercial Larios en Málaga, Los centros comerciales Centro Oeste y Plaza de los Cubos en Madrid y con el centro comercial Porto Pí en Palma de Mallorca.

7 Naves industriales: una en Barcelona, tres en Guadalajara, dos en Madrid y otra más en Zaragoza

8 edificios de viviendas en Madrid, un conjunto de 22 inmuebles en San Sebastián y un conjunto de 10 inmuebles en Toledo.

3 hoteles en Barcelona, 2 hoteles en Cádiz, 2 hoteles en Madrid, un hotel en Málaga y un hotel en Valencia.

Una residencia de la 3ª edad en Madrid y otra en La Coruña.

2 parkings en Madrid.

Recursos Financieros:

El beneficio neto alcanza los 81,6 millones de euros.

• El beneficio después de impuestos de las actividades continuadas asciende a 85,4 millones de euros frente a las pérdidas por importe de 321,7 millones de euros del primer semestre de2009.

• Por su parte, el beneficio neto de las actividades interrumpidas asciende a 0,1 millones de euros, inferior al del primer semestre de 2009 en el que se produjo una plusvalía por la venta de Itínere de 739,8 millones de euros.

• El resultado bruto ha sido de 194,4 millones de euros, frente a 211 millones del año anterior.

• El resultado neto de la explotación a junio de 2010 es de 185,7 millones de euros. A junio de 2009 ascendió a 4,9 millones de euros.

Recursos intangibles: Son aquellos que hacen referencia a la información y tienen en cuenta los recursos humanos, comerciales y tecnológicos.

Tipología de los recursos intangibles:

Son intangibles los recursos que consisten fundamentalmente en conocimiento o información, no tienen una identidad material y por tanto, no son susceptibles de tocarse o percibirse de un modo claro. En este apartado desarrollaremos las cuatro clases de recursos: capital humano, capital organizativo, capital tecnológico y reputación.

Capital humano:

En 2009 la plantilla del Grupo SyV ha alcanzado en el último ejercicio la cifra de 18.557 trabajadores (plantilla media consolidada)3. Ello supone una creación neta de mas de 800 empleos por cada año de existencia de nuestro Grupo. Tres cuartas partes de la plantilla desarrolla su actividad en España (76%), aunque el Grupo también cuenta con

una representación significativa de trabajadores en Portugal,

Chile y Angola.

Por unidades de negocio, las áreas de construcción y servicios son claramente las que cuentan con un mayor número de empleados. Entre las dos representan el 95.70% de la plantilla del Grupo.

Resulta particularmente destacable el incremento del número

de empleados en el área de servicios que se ha producido desde 2006, una muestra más del potencial de crecimiento de esta unidad de negocio del Grupo.

El Grupo S y V, consciente del papel protagonista que tiene el capital humano como generador de valor y, por tanto, como fuente de ventaja competitiva dentro de un mercado global como el actual, dedica especial atención al desarrollo y la motivación de las personas que lo conforman,

y hace uso de distintas herramientas, programas y políticas de gestión dirigidas a atraer y gestionar el talento de los equipos, con el objetivo de retenerlo y potenciarlo.

Contar con los mejores profesionales, motivarles y guiarles en su desarrollo profesional, es la fórmula de éxito que nos ha permitido afianzarnos como una empresa líder, capaz de conciliar los intereses de sus trabajadores con el rendimiento del negocio.

La formación en S y V es concebida como una herramienta estratégica de apoyo al cambio y de refuerzo a la misión corporativa; es “una palanca generadora de valor”. Por ello, el Grupo S y V apuesta firmemente por incrementar su inversión en formación y está poniendo en marcha diferentes medidas que le están permitiendo mejorar las competencias y habilidades de sus colaboradores, optimizando sus resultados, y aumentando su nivel de competitividad.

Comprometidos con cada una de las personas que conforman la organización, el Grupo S y V apuesta de forma clara por su desarrollo, ofreciéndoles oportunidades de mejora laboral, e implementando políticas de gestión activa que les guíen en su crecimiento profesional dentro de una compañía líder.

Para ello, trabaja día a día en la mejora del conocimiento y la comunicación de responsabilidades y funciones, en el desarrollo de habilidades y conocimientos, en la

evaluación de los principales éxitos personales, así como en el análisis de las posibilidades de mejora y en la identificación de oportunidades que favorezcan el crecimiento personal y profesional. Todo ello, está permitiendo favorecer la motivación, la evaluación, el reconocimiento y el desarrollo del talento del principal activo de Sacyr: las personas.

Capital tecnológico: El stock de capital tecnológico de la empresa incluye conocimientos relacionados con el acceso, utilización y mejora de las técnicas de producción y prestación de servicios.. La dirección del

Grupo entiende que una correcta gestión de su I+D+i representa una prioridad esencial para poder satisfacer las nuevas demandas sociales, y consecuentemente, para potenciar su competitividad empresarial.

Es por ello que la investigación, el desarrollo y la innovación tecnológica suponen ya en el presente uno de los pilares básicos en los que se basa la estrategia de Sacyr Vallehermoso, y así deberá ser en el futuro, como una vía más para asegurar el éxito de sus empresas.

La Dirección de Innovación de Sacyr, a través de su Departamento de I+D+i, coordina las actividades relacionadas con la investigación, el desarrollo y la innovación que se llevan a cabo en las distintas empresas del Grupo, y sirve como motor y referencia para impulsar el avance y la mejora continua en este campo.

Completando esta estructura, un buen número de las empresas del Grupo cuentan con su propio Departamento de I+D+i, o al menos, con un responsable en la materia, cuya responsabilidad se centra en la ejecución de los proyectos concretos, siempre bajo la coordinación y supervisión del Departamento de I+D+i y de la Dirección de Innovación del Grupo.

Capital organizativo:

El Grupo S y V establece con sus proveedores y contratistas una relación de colaboración basada en la confianza, la transparencia en la información y la puesta en común de conocimientos, experiencias y capacidades. El objetivo es alcanzar objetivos comunes y garantizar el beneficio mutuo.

En cuanto a los canales específicos de comunicación con los proveedores y contratistas, además de las páginas web y de las direcciones de correo específicas de cada área de negocio, y de los teléfonos de atención correspondientes, se ha establecido una acción concreta en el Plan Director de Responsabilidad Corporativa 2010-2011, tendente a la implantación de encuestas sistemáticas de satisfacción de proveedores.

Reputación: La reputación de una empresa es la imagen que de ella se tiene en función de su conducta de sus acciones pasadas y que constituyen la base para predecir su comportamiento futuro. La reputación supone un condicionante en referente a que la empresa se relaciona con sus proveedores, acreedores, trabajadores, clientes e incluso en sus relaciones con los competidores.

Sacyr Vallehermoso es un grupo perfectamente integrado y diversificado en las áreas de construcción, inmobiliaria, concesión, patrimonio y servicios.

Es una empresa sólida y de referencia en todas las actividades que desarrolla gracias al trabajo, austeridad y honestidad profesional de las personas que lo conforman y su mayor fortaleza es el esfuerzo y dedicación de quienes trabajan en el Grupo.

Todas sus actividades se caracterizan por el riguroso cumplimiento de altos estándares de calidad.

El grupo Sacyr Vallehermoso es un ente vivo en continua evolución en el que todas las iniciativas y mejoras tienen cabida.

La lealtad profesional y la entrega al trabajo de todas las personas que trabajan en Sacyr Vallehermoso han convertido a este Grupo en una de las primeras empresas españolas.

Conservar las principales señas de identidad del grupo Sacyr Vallehermoso: amor por las obras bien ejecutadas, servicio continuo al cliente, gusto por los detalles bien hechos, cumplimiento de los plazos previstos y rigor presupuestario, es la mejor garantía de seguir progresando en el futuro.

Capacidades Una capacidad se entiende como un conjunto de recursos destinado a la realización de

alguna tarea o actividad. Es aquello que se hace como resultado del trabajo conjunto de una serie de recursos.

Sacyr pretende desarrollar un modelo de productos y servicios, acorde con una filosofía empresarial basada en la satisfacción de las necesidades del cliente. De este modo, mediante la voluntad de los trabajadores al prestar un servicio de calidad, caracterizado por el buen trato, y la honradez. Y a la vez mediante la adaptación de los servicios a las necesidades de cada cliente. Sacyr consigue perfeccionar sus capacidades con el paso del tiempo interactuando entre los distintos recursos disponibles en la empresa.

Esto es posible gracias al desarrollo del equipo interno que favorece las condiciones necesarias de coordinación.

4.2 Perfil estratégico de la empresa.

a) Área comercial:

En el 2009 gran parte de la facturación de Sacyr proviene del exterior. Su éxito en el exterior es fruto de la estrategia de internacionalización que desarrolla desde hace años y de la apuesta que todos los países mantienen por la inversión en infraestructuras.

Esta inversión en infraestructuras que Sacyr satisface en el exterior es la causa de que, aunque el nivel de obras realizadas en España predomine sobre el resto de países, el volumen de ingresos del extranjero (al ser obras de mayor dimensión), adquiera un peso cada vez más relevante.

Entre los tipos de construcciones que la empresa realiza, destaca por encima de todas la construcción de oficinas para puestos de trabajos y los centros comerciales, sin desestimar construcciones de hoteles e instalaciones industriales (actividad que representa un porcentaje decreciente en los últimos años).

Los arrendamientos también forman parte de las actividades desarrolladas por la constructora, aunque apenas supone el 6,4% del total de los activos inmobiliarios de la empresa en 2009.

Para crear una imagen de marca apropiada, que permita un posicionamiento deseable, la empresa opta por desarrollar prácticas sociales (vistas en apartados anteriores), con las que pretende contribuir al progreso y bienestar de las comunidades en cuyo seno lleva a cabo su actividad.

En 2009 Sacyr Vallehermoso contribuyó con una cifra en torno al 1.400.000 euros al desarrollo de proyectos en beneficio de la comunidad, agrupados en 7 áreas de actuación principales:

• Asistencia socio-sanitaria • Cooperación al desarrollo (internacional) • Arte y cultura • Medio ambiente • Actividades deportivas • Desarrollo socioeconómico del entorno • Iniciativas ligadas a la actividad del Grupo

Los Premios Sacyr: “Hacemos lo imposible” son unos galardones que reconocen, estimulan y gratifican valores tan importantes como la innovación, la creatividad y el ingenio y que, además, reconocen la importancia de los medios de comunicación en la difusión y divulgación de los avances en ciencia y tecnología, lo cual deja entrever el grado de compromiso que tiene la empresa con el progreso del sector, y le permite a su vez, darse una publicidad cualitativa, en la medida en la que sus premios cada vez sean más prestigiosos.

Para finalizar, destacar el trato primordial que S y V da uno de los grupos de interés con más peso de los grupos de interés, o sea, los accionistas. Como ya hemos visto en apartados anteriores, nuestra empresa cotiza en bolsa, lo cual hace imprescindible desarrollar prácticas relacionadas con la difusión de información y transparencia. El accionista puede informarse mediante los documentos que regularmente emite al exterior, o mediante atención al accionista de forma directa (e-mail o contacto telefónico).

b) Área financiera

La compañía que dirige Luis del Rivero obtuvo un beneficio neto de 110,2 millones de euros en los nueve primeros meses del año, lo que supone una reducción del 76,5% en comparación con el mismo periodo de 2009, según ha informado el grupo de construcción y servicios.

S y V atribuye el descenso a los extraordinarios contabilizados en 2009 por la venta de Itínere (854,9 millones de euros) y de activos inmobiliarios (66,3 millones), y a las provisiones realizadas sobre cuentas a cobrar.

No obstante, antes de analizar el balance, cabe resaltar que a principios de Octubre de 2010 las acciones de Sacyr y Vallehermoso se dispararon ya que la petrolera Repsol (principal empresa participada por S y V) ha vendido un 40% de sus intereses en Brasil a la china Sinopec, lo cual ha incrementado el valor de sus títulos y hace pensar en que nuestra constructora podría zanjar la relación con Repsol en breve plazo, relación que sin duda no ha sido muy prolifera debido a la inestabilidad de la petrolífera española.

Como ya hemos dicho, la venta de activos financieros e instrumentos de patrimonio disponibles para su venta es una de las principales lacras del año 2009, materializándose en pérdidas de 522 y 5.469 millones de euros respectivamente.

No obstante, parte de estas ventas han permitido reducir la deuda financiera y refinanciar parte de esa deuda para que deje de vencer en plazos de tiempo reducidos, mejorando la solvencia de la empresa.

c) Área tecnológica

El grupo Sacyr Vallehermoso contempla la innovación tecnológica, la investigación y el desarrollo como factores críticos que nos llevan hacia el éxito empresarial. En un sector como el que nos movemos, dominado por la tecnología al servicio de la sociedad y en el que los

avances científicos, tecnológicos y de innovación suponen un valor añadido, la dirección entiende que disponer de un sistema de gestión de I+D+i, resulta una prioridad esencial y un factor de competitividad empresarial.

Por esta razón dirección está comprometida en la implantación de un sistema de gestión de I+D+i que cumpla con los requisitos de la norma UNE 166.002 y cuya eficacia se mejore continuamente. Este compromiso se manifiesta mediante la definición y divulgación de esta política y mediante la asignación de los recursos humanos y técnicos necesarios.

Para facilitar la aplicación de esta política al funcionamiento de nuestra compañía, anualmente se establecen objetivos medibles de I+D+i, que son objeto de un seguimiento posterior que asegure su cumplimiento.

La dirección mediante las revisiones anuales del sistema de gestión, asegura la eficacia y la mejora del mismo con el fin de adaptarlo al entorno cambiante y a las necesidades y expectativas de nuestros clientes, accionistas y empleados.

Sacyr Vallehermoso y Sacyr están desarrollando durante los años 2008 y 2009 de forma conjunta el proyecto de I+D denominado " Desarrollo de sistemas electrónicos de control de seguridad en obras de construcción mediante control de acceso y sistemas de gestión integral de riesgos laborales " cofinanciado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, dentro del Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica 2008-2011.

Los objetivos del proyecto son:

1. Desarrollo de un sistema de acceso biométrico para identificación de personas con el fin de evitar suplantaciones que puedan comprometer la seguridad en las obras. Se evaluarán diversos sistemas de reconocimiento de personas para elegir el más adecuado y eficaz.

2. Desarrollo de una herramienta informática centralizada que permita la evaluación y gestión interactiva de los datos de prevención de riesgos del personal asociado a cada centro de trabajo.

3. Desarrollo de un sistema de control y seguimiento de trabajadores en obras de construcción con información de aquellos que se encuentren en zona de riesgo para su salud laboral de forma se proporcione información de ello a los responsables de control.

Gracias a estos desarrollos y siguiendo con nuestra política de prevención de riesgos laborales, conseguiremos que nuestras obras estén más controladas y sean más seguras para los trabajadores, reduciéndose los riegos de accidentes.

Especificaciones en el ámbito de prevención de riesgos laborales

Circulación en obra Orden y limpieza Protección personal Excavaciones

Caídas de altura Caídas de objetos Electricidad Medios auxiliares

Maquinaria ligera y móvil

Manipulación manual de cargas Herramientas manuales Señalización

d) Áreas de RRHH

En el entorno socioeconómico actual, competitivo y dinámico, el capital humano constituye un factor crítico de éxito para una empresa que, como Sacyr Vallehermoso, pretende dar respuesta eficiente a las necesidades de la sociedad y consolidarse como un claro referente empresarial.

Consciente de la importancia de su personal para el éxito de la organización, y conocedor de que la motivación de los trabajadores es esencial para el adecuado funcionamiento de la compañía, el grupo S y V ha asumido el compromiso de satisfacer las expectativas de las personas que componen su equipo humano, prestando especial interés a su bienestar y a su desarrollo personal y profesional.

Entre las actividades que permiten motivar e integrar a los trabajadores, Sacyr y Vallehermoso destaca por mantener una comunicación directa y muy fluida con sus trabajadores, así como la posibilidad de mejorar los niveles de formación de éstos, cuando así lo deseen.

El “informe sectorial sobre la participación de los trabajadores en empresas del IBEX 35”, realizado por la UGT realiza un análisis detallado en respecto al temas como representación sindical, conocimiento de las memorias, negociaciones colectivas, notificaciones de cambios societarios, clima laboral, política de relaciones, etc.

En la siguiente tabla se expone cual fue el veredicto de dicho informe respecto a la constructora madrileña:

Representación sindical 93%Conocimiento de la memoria Se les facilita directamente, pero no hacen

aportaciones ni figura la conformidad.Negociación colectiva Convenio de empresas por regionesInformación Reciben información sobre objetivos anuales,

estrategias e inversionesCambios societarios Se han mantenido los derechos adquiridos y en

algunos casos extendido.Comités de empresas europeos Existe, pero todavía no se participaActividad internacional Ninguna informaciónComunicación Son reuniones paritarias. Es directa y muy fluida.Clima laboral Desde hace tres años se realizan encuestas

(negociadas) periódicamente.Formación A demanda. Participan en el diseño de plan de

formación con funciones de seguimiento hasta el nivel de mandos intermedios.

Políticas de relaciones laborales

e) Dirección y organización

Los últimos cambios en la estructura organizativa van encaminados hacia un reforzamiento de sus unidades de negocio (ver apartado Stakeholders). Con los cambios, la constructora que preside Luis del Rivero refuerza a varios directivos, entre ellos a Gonzalo Ferre, hasta ahora consejero delegado de la filial de autopistas Itinere.

Como consecuencia de las promociones internas que ha decidido, Ferre será el responsable del nuevo Gabinete de la Presidencia, creado por la compañía debido a la mayor complejidad tras la fusión en 2003. El encargado de sustituir a Ferre al frente de Itinere será Javier Pérez García, que entró en el grupo el año pasado, es consejero ejecutivo y hasta ahora era director general corporativo.

Vicente Benedito, consejero y director general de medios se encargará de la dirección general de asesoría jurídica, que incorporará una nueva dimensión internacional, explica la constructora en un comunicado.

Otros nombramientos son el de Luis Janini como director general comercial y Fernando Lozano como consejero delegado de Valoriza. José Manuel Naharro y José Carlos Otero serán directores generales de medios y finanzas, respectivamente.

Por otra parte, la cultura de la empresa ha ido perfeccionándose a lo largo del tiempo, ayudando a los empleados a deducir y conocer cuáles son las principales señas de identidad la constructora: amor por las obras bien ejecutadas, servicio continuo al cliente, gusto por los detalles bien hechos, cumplimiento de los plazos previstos y rigor presupuestario. Todo ello es visto como la mejor garantía de seguir progresando en el futuro.

En cuanto a lo que se refiere a la actividad corporativa, defendemos que la empresa presidida por Luis del Rivero se caracteriza por ser grupo perfectamente integrado y diversificado en las áreas de construcción, inmobiliaria, concesión, patrimonio y servicios. Convirtiéndose en una empresa sólida y de referencia en todas las actividades que desarrolla gracias al trabajo, austeridad y honestidad profesional de las personas que lo conforman y su mayor fortaleza es el esfuerzo y dedicación de quienes trabajan en el Grupo.

Todas sus actividades se caracterizan por el riguroso cumplimiento de altos estándares de calidad. El grupo Sacyr Vallehermoso es un ente vivo en continua evolución en el que todas las iniciativas y mejoras tienen cabida.

La lealtad profesional y la entrega al trabajo de todas las personas que trabajan en Sacyr Vallehermoso han convertido a este Grupo en una de las primeras empresas españolas.

f) Área de producción

El área de producción viene determinada por las cinco actividades realizadas por la empresa, entre las cuales destacan la construcción (Sacyr) y la promoción de viviendas (Vallehermoso), que son las que dan el nombre a la empresa.

Describimos de forma breve las otras tres ramas que forman parte del mapa corporativo de la empresa:

SACYR CONCESIONES: Tras la venta de Itínere, el Grupo Sacyr Vallehermoso continúa desarrollando la actividad en el sector mundial de las concesiones de infraestructuras a través del grupo Sacyr Concesiones, que cuenta a 31 de diciembre de 2009 con una cartera de 28 concesiones distribuidas en 6 países.

TESTA: El grupo Testa cuenta con una cartera de activos de primer nivel, situados en los mejores emplazamientos, alquilados a grandes compañías y con contratos de arrendamiento a medio y largo plazo, lo que le permite mantener unos altos niveles de ocupación superiores al 95%. Testa es propietaria de oficinas, centros logísticos, centros comerciales, viviendas, residencias, hoteles y parkings, siendo esta la distribución de los alquileres: 54% Madrid, 15% Cataluña, 12% Paris, 6% Miami, 5% Andalucia, 3% Baleares y 5% Resto.

En cuanto al tipo de inmoviliario alquilado el 68% son oficinas, mientras que el 11% centros comerciales, el 10% hoteles, 5% viviendas, 4% industrial, 1% residencias y 1% aparcamientos.

VALORIZA: dentro de esta rama S y V pone a disposición de la sociedad una serie de servicios. Así mismo, trata de ofrecer una línea de actuación en temas medioambientales, y a su vez, ejercer control sobre dos términos estratégicamente interesantes como son el agua y la electricidad, con estrecha relación con el sector de la construcción.

MAPA CORPORATIVO

Construcción

Cavosa, Fedibe, Ideyco, Prinur, Sacyr Chile, Scrinser, SIS

Promoción de viviendas

Erantos, Prosacyr Ocio, Samague Inmobiliaria

Concesiones de infraestructuras Accesos de Madrid, Aeropuerto de Murcia, Aunor, Autopista del Guadalmedina, Autopista del Sol, Autopista del Valle, Autopista Madrid – Levante, Autopista Madrid

Sur, Autovía Barbanza, Autovía Arlanzón, Autovía del Eresma, Autovía del Turia, Hospital de Majadahonda,

Hospitla de Henares, Hostipal de Parla, Itemosa, Itepesa, Metro Sevilla SCJA, M-50, N-6, Neopistas, Pamasa, Viastur

PatrimonioTesfran

Multiservicios

Agua

Energía

Cafestore, Valoriza Facilities, Valoriza Servicios a la Dependencia, Valoriza Conservación.

AGS, Aguas de Alcalá, Emalsa, Emmasa, Sadyt, Santa Crucera de Aguas.

Bipuge, Cepalo, Extragol, Iberese, La Roda, Olextra, Valoriza Energía Operación y Mantenimiento.

Medio ambiente Hidurbe, Valoriza Servicios Medioambientales, Viveros de Falcao.

El sector de la construcción formado por Sacyr y Sernague representan el 49,6% del volumen total de la cifra de negocios de la empresa en 2009; la promoción residencial (Vallehermoso) el 31,08%; Valoriza el 13.69%; Testa el 4% y las concesiones apenas un 1,5%.

Gráfica perfil estratégico.

Área comercial: gran capacidad demostrada a la hora de aprovechar al máximo sus competencias. Ello ha supuesto la necesidad de realizar una expansión a nivel internacional, de la cual cada vez reciben un mayor % del total de la facturación. 5/5

Área financiera: operaciones como la de Itínere y la de Repsol no han provocado efectos positivos en el aspecto económico. Si a todo ello le sumamos la inestabilidad económica y la competencia del sector, tenemos unas cuentas financieras un algo inestables. 2/5

Área tecnológica: las mejoras tecnológicas se han dirigido a mejorar la satisfacción de clientes (mediante mejor servicio y diferenciación de producto a menor coste), accionistas (mediante medios de comunicación eficaces) y empleados (mediante seguimiento e identificación vanguardistas). 4/5

Áreas de RRHH: tratamiento más que correcto a sus empleados y directivos, tanto a nivel de información, formación y representación sindical cumple las condiciones mínimas exigibles de una empresa de tal envergadura. 4/5

Dirección y organización: reciente reestructuración de la directiva debido a los malos resultados financieros del 2009, que han producido una centralización excesiva en la figura de Luis de Rivero. No obstante, destacar la capacidad de reinventarse a lo largo de la historia de la empresa para

establecer objetivos más ambiciosos. 3/5

Área de producción: diferentes áreas de negocio con un nivel de éxito y creación de sinergias extraordinarios. Se puede decir que la empresa se ha diversificado de forma apropiada, al desarrolla actividades diferentes pero con relación estrecha entre si, lo cual le permite aprovechar mejor la totalidad de sus recursos y capacidades. 5/5

4.3 La cadena de valor

La cadena de valor es una de las técnicas más utilizada en el análisis y diagnóstico interno de la empresa. Consiste en la desagregación de la empresa en actividades básicas necesarias para la venta de un producto o servicio.

Cada actividad incorpora valor al producto final y al mismo tiempo representa un coste. Si los clientes pagan un precio superior al coste por el producto o servicio la empresa obtendrá un margen, éste es el valor generado por la empresa.

La cadena de valor debe analizarse teniendo en cuenta que supone una parte del sistema de valor, que incluye también a proveedores y clientes.

Este análisis permite identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, las actividades que más contribuyen a la generación de valor.

Para llevar a cabo un análisis de la cadena de valor debemos identificar en primer lugar las actividades primarias, es decir, aquellas que forman parte del proceso productivo de la empresa, de la transferencia y atención post-venta al cliente. Para enumerar las actividades a las que el grupo Sacyr Vallehermoso se dedica debemos antes destacar la diversidad que existe dentro de este, ya que es una sociedad que no solo se dedica a la construcción, y a continuación presentamos las actividades primarias a las que se dedica:

1) Oferta de los productos/ servicio que ofrece:

Actividad de construcción tanto en obra civil, como edificaciones

Promoción inmobiliaria

Negocio de concesiones en explotación y en construcción

Ofrece multiservicios como áreas de servicio, mantenimiento de infraestructuras y mantenimiento de inmuebles

Servicio de tratamiento de aguas y de la actividad de gestión del ciclo integral del agua

Obtención y transformación de energía eléctrica

Plantas de congeneración (secado de lodos procedentes de la producción de aceite de oliva, optimización de la producción oleícola)

Gestión energética

Energía solar

Patrimonio, generación de ingresos gracias al largo periodo de vida de sus activos de explotación

2) Distribución: Sacyr Vallehermoso cuenta con numerosas oficinas repartidas prácticamente por todo el mundo para poder atender a la demanda de sus servicios. Pero no solo hay que tener en cuenta esta modalidad ya que a través de internet y

aprovechando las nuevas tecnologías el grupo atiende de igual forma cualquier posible trabajo. A la hora de tener que ofrecer nuestros servicios, hay que tener en cuenta que el grupo Sacyr se dedica a varias líneas de negocio por lo que habrá que distinguir:

Para la promoción inmobiliaria se realiza a través de oficinas encargadas en ofertar estos servicios.

Para construcciones y edificación a través de oficinas e internet se contrata el servicio que después será atendido por la empresa a modo de trabajo en la realización de la obra.

Para la generación de energía existen plantas encargadas para tal función.

3) Marketing y venta de los servicios: el grupo Sacyr Vallehermoso cuenta con un departamento especializado de marketing.

4) Mantenimiento y procesamiento de ventas: en nuestro caso no vendemos productos, por término general ofrecemos trabajo, si nos referimos a la construcción, servicio de inmobiliaria y multitud de servicios con los que cuenta el grupo. Hay que tener un cierto mantenimiento y control en el cobro de los trabajos o servicios realizados y ser capaces de procesar la venta de nuestras ofertas de la manera más eficiente posible.

5) Servicio al cliente y reclamaciones sobre servicios ofrecidos: hacer referencia a la atención post-venta atendiendo a posibles reclamaciones de cualquier cliente que no haya quedado satisfecho con la realización de nuestro trabajo o el servicio ofrecido.

En segundo lugar debemos examinar las actividades de apoyo, son aquellas que no forman parte del proceso productivo pero que servirán de soporte a las actividades primarias permitiendo el correcto funcionamiento de la empresa. En Sacyr Vallehermoso encontramos las que exponemos a continuación:

1) Aprovisionamiento: se relaciona con la adquisición de factores (en sentido amplio) que serán utilizados por la empresa. Por tanto, englobamos en este apartado la compra de material necesario para la construcción y edificaciones de obras, equipos informáticos, adquisición o alquiler de edificios, aprovisionamiento de elementos consumibles, etc. Es menester recordar la política interna del grupo Sacyr en sus relaciones con los proveedores, ya que al establecer relaciones sólidas con éstos nos garantizamos la disponibilidad de recursos en mejores condiciones agilizando la operación de compras y reduciendo la pérdida de tiempo en revisión de condiciones.

2) Desarrollo tecnológico: abarca las actividades dirigidas a la mejora y gestión de tecnologías en la empresa. En este apartado debemos decir, que el grupo Sacyr está siempre en continuo desarrollo de nuevas tecnologías para sus distintas líneas de negocio, tanto en la construcción como en la generación de energía cuenta con la tecnología punta y continuamente se está renovando.

3) Administración de recursos humanos: son actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación y motivación del personal. El grupo busca gente preparada con iniciativa, emprendedor, con espíritu joven (etc) para ocupar los puestos de importancia.

En este aspecto en la empresa se necesita muchos recursos humanos y de mucha diversidad. Como ya hemos visto a lo largo del trabajo, la administración de recursos humanos supone uno de los factores clave para el éxito de una compañía. La preocupación por la satisfacción y mejora continua de los empleados es un factor determinante para hacer posible el funcionamiento de un grupo sólido y eficaz.

4) Infraestructura de la empresa: se engloban todas las actividades de administración, planificación, control, organización, contabilidad, sistema de información y finanzas necesarias en la empresa. Supone un soporte para el conjunto de la empresa más que para actividades individuales. Podemos incluir en este apartado actividades relacionadas con la mejora continua del negocio, administración de relaciones externas, administración de servicios legales o planificación estratégica.

La siguiente figura representa gráficamente la cadena de valor que hemos identificado en Sacyr Vallehermoso.

Las ventajas competitivas pueden provenir no sólo de una actividad representada en la cadena, sino también puede ser fruto de las interrelaciones existentes entre las diferentes actividades de la cadena de valor de la empresa e incluso en relaciones con el sistema de valor.

En primer lugar analizamos las interrelaciones entre actividades, que surgen en el seno de la empresa por la interrelación entre actividades de la propia cadena de valor, bien sean actividades primarias o de apoyo.

Encontramos en nuestra empresa relación entre el mantenimiento y la atención al cliente. Esto es, cuanto mayor sea la atención dedicada al mantenimiento de los productos ofrecidos, la calidad de nuestros trabajos y el cumplimiento de los compromisos con los clientes, menores serán las quejas de los clientes y mejor será la atención al cliente aumentando también la satisfacción de los mismos.

Por otro lado a medida que aumentamos la calidad de los servicios ofrecidos por nuestro grupo mayor será la satisfacción de los clientes, por lo que estamos mejorando su atención.

INFRAESTRUCURA EMPRESA: Fuerte cultura empresarial. Importancia de la responsabilidad social. Órgano de control bien definido. Buena localización. Sistema información.

ADMON RRHH: Excelentes y jóvenes profesionales. Buena relación y comunicación entre empleados. Formación y promoción interna. Compromiso interno.

DESARROLLO TECNOLOGÍA. Mucha importancia a las actividades relacionadas con I+D. Innovación en productos orientándolos al consumidor.

APROVISIONAMIENTO: Establecimiento de relaciones comerciales estables y duraderas con proveedores con el fin de llegar a una win-win situation.

PRODUCTOS SERVICIOS:

-construcción-inmobiliaria-concesiones

-energía-mantenimiento-tratamiento de

aguas

MARKETING Y VENTA:

Grandes inversiones dirigidas a

actividades propias del marketing.

Importancia del departamento

propio departamento

MANTENIMIENTO Y PROCESAMIENTO DE

VENTAS:

Es muy importante mantener buena relación con los clientes y procesar

las ventas de la mejor

manera posible.

ATENCIÓN AL CLIENTE: análisis detenido de las

reclamaciones presentadas por

nuestros clientes.

M

A

R

G

E

N

DISTRIBUCIÓN

-oficinas-internet

-realización de obras

-distribución de energía

-mediante trabajo

Dentro de esta interrelación entre actividades, en nuestro caso cabe decir que lo que al grupo Sacyr le otorga ventajas competitivas en casi todas sus áreas y en lo que realmente obtiene el valor de empresa, es en como desempeña sus servicios y realiza los trabajos. Es una empresa que se caracteriza por su seriedad en todo lo que hace, tanto en las obras civiles, edificación, promoción inmobiliaria, concesiones,(etc) en todo obtiene ventajas sobre la mayoría de empresas de esos sectores lo que la convierte en grupo sólido y fuerte en el que la demanda confía, todo esto nos aporta un valor añadido y un prestigio y reconocimiento que no se puede calcular.

Por último debemos destacar la importancia del sistema de información en el funcionamiento de toda empresa facilitando la coordinación entre todas las actividades. Así pues, la existencia de una buena base de datos de los clientes o la rápida comunicación entre empleados puede ser básica en el desempeño de las funciones de la entidad. En muchas ocasiones se convierte en un elemento fundamental para la obtención de ventajas competitivas.

En segundo lugar evaluamos las interrelaciones con el sistema de valor. Ahora, la ventaja competitiva no surge de la propia empresa sino de las relaciones que mantiene con las organizaciones con las que realiza negocios.

Podemos destacar en lo referente a este aspecto las buenas relaciones que Sacyr Vallehermoso entabla con sus suministradores, realizando normalmente contratos no inferiores a los 2 años que aseguran un compromiso entre la entidad y el proveedor generando relaciones estables, duraderas y de confianza que redundan el beneficio propio de la entidad. Algunos de estos beneficios pueden ser ahorro de tiempo en búsqueda y negociación de condiciones, rapidez en la suministración de los elementos necesarios.

4.4 Benchmarking

El benchmarking es un instrumento del análisis interno que permite evaluar si el procedimiento utilizado para desarrollar las actividades de la empresa son las mejores de la industria, observando tanto costes como resultado.

Consiste en identificar a las empresas que realizan las mejores prácticas, aprender de ellas y tomar acciones internas que permitan imitar o superar a las originales. Esta comparación se puede extender a la mayor parte de actividades internas aunque las más comunes son: almacenamiento, formación, control de costes, control de calidad, aplicación de nuevas tecnologías, etc.

La aplicación del benchmarking en las empresas suele ser un proceso complicado ya que es necesario el consentimiento y colaboración de la empresa de referencia así como un equipo de analistas con capacidad de aprendizaje e implantación.

No obstante, es posible obtener la colaboración de la empresa de referencia si buscamos incentivos como contrapartida monetaria, integraciones, alianzas, etc.

El caso más conocido en la aplicación de esta técnica en Sacyr es la participación en numerosas ferias que se centran en las diferentes áreas empresariales como energía sostenibilidad innovación recursos humanos etc y la creación de sus propios premios (“Hacemos lo imposible”) a la innovación.

ADJUNTO ALGUNOS EJEMPLOS DE BENCHMARKING POR PARTE DE SACYR

http://www.europapress.es/economia/noticia-economia-empresas-primera-feria-virtual-inmobiliaria-reune-empresas-metrovacesa-sacyr-vallehermoso-realia-20080506133316.html

ECONOMÍA/EMPRESAS

La primera feria virtual inmobiliaria reúne a empresas como Metrovacesa, Sacyr, Vallehermoso o Realia

La primera empresa dedicada a la organización de ferias sectoriales en Internet, Virtual Fair Group, ha invertido 1,5 millones de euros en la organización de ferias virtuales, y

prevé ampliar capital en 2 millones el próximo mes de julio, informó hoy uno de los socios de la compañía, Pablo Martínez-Echevarría, en rueda de prensa.

La compañía, que inaugurará hoy la primera feria virtual dedicada al sector inmobiliario, cuenta ya con 95 expositores que suman un total de 186 stands, y prevé alcanzar 8 millones

de visitantes. Entre las firmas participantes en esta feria virtual se encuentran empresas inmobiliarias como Metrovacesa, Jones Lang Lasalle, Vallehermoso, Realia, Martinsa-Fadesa,

Reyal Urbis, Nozar, Aguirre Newman, Savills y Pryconsa entre otras

http://www.gruposyv.com/syv/Door.do?OPERATION=gestorGrupo&FUNCTION=11&locale=es&entrada=0

FERIAS Y JORNADAS

Valoriza participa en la Feria Expobioenergia 2010

El vicepresidente segundo y consejero de Economía y Empleo de la Junta de Castilla y León, D. Tomás Villanueva , fue el encargado de inaugurar el pasado 27 de octubre la quinta edición de la feria Expobioenergía', que se celebró en Valladolid hasta el viernes 29. En esta nueva edición de Expobioenergía han estado presentes, 425 empresas a través de 154

expositores de 22 países, entre las que se encontraban VALORIZA E IBERESE. El número de expositores directos de Expobioenergía 2010 ha registrado un incremento del 20% respecto a la edición de 2009. De esta forma, este salón internacional, profesional y especializado se ha convertido en el evento anual exclusivo en Bioenergía más grande de Europa, con una previsión de alcance que ronda los 13.000 visitantes profesionales.

22/04/2010

FERIAS Y JORNADAS

Celebración de la Feria Bióptima 2010

El consejero de Economía, Innovación y Ciencia de la Junta de Andalucía, D. Antonio Ávila fue el encargado de inaugurar Bióptima, III Feria Internacional de Biomasa y Servicios Energéticos, que ha tenido lugar en Jaén los días 22, 23 y 24 de abril. En esta edición, Valoriza Energía fue patrocinador oficial de la feria, y por su stand pasaron un gran número de profesionales y representantes políticos. Como representantes de Sacyr Vallehermoso acudieron entre otros, el Consejero Delegado de Valoriza, D. Fernando Lozano, el Consejero Delegado de Valoriza Energía, D. Pedro Núñez y el Director General de Iberese, D. Pedro Carro.

PREMIO

Sacyr premiada por la Universidad de Granada por sus actividades de investigación

El Pleno del Consejo Social de la Universidad de Granada ha concedido al grupo Sacyr el premio del Consejo Social a las Empresas e Instituciones que se distingan en contratar investigación y actividades de la universidad granadina. Antonio Belmonte, director regional de Sacyr Andalucía, recogió el premio en un acto presidido por el presidente del Consejo Social de la Universidad de Granada, D. Jerónimo Paéz López.

PREMIO

Grupo Sacyr presenta los premios Hacemos lo imposible

Los premios "Hacemos lo imposible" están instituidos por el Grupo Sacyr, y dirigidos por el científico Eduardo Punset, presidente del Jurado, y catalizador de los premios junto con el presidente de Sacyr, Luis del Rivero. Son unos premios con una dotación económica de 18.000 € que reconocen, estimulan y gratifican valores tan importantes como la innovación, la creatividad y el ingenio.

FERIAS Y JORNADAS

Jornada de puertas abiertas: la semana de la arquitectura de Madrid permite visitar la torre S y V el 7 de Octubre

La semana de la arquitectura de Madrid se celebra del 5 al 11 de Octubre y brinda la oportunidad a los ciudadanos que lo deseen de asistir a diferentes exposiciones, conferencias a y visitas. Dentro de las visitas guiadas se incluye la Torre S y V, cuya azotea será accesible el miércoles 7 de Octubre. Esta iniciativa es organizada por la Fundación Arquitectura COAM

(Colegio Oficial de Arquitectos de Madrid) y permite conocer 15 edificios emblemáticos de Madrid.

37º Sesión Jornadas sobre obras de interés geotécnico ejecutadas por los constructores españoles.

Sacyr SAU organiza el próximo 16 de junio a las 18.30 horas en el Colegio de Ingenieros de Caminos de Madrid las 37º Jornadas sobre Obras de Interés Geotécnico ejecutadas por los constructores españoles. Las ponencias que realizará la constructora desarrollarán los siguientes temas:

- Cimentaciones especiales de los cajones del Muelle Este del Puerto de Valencia

- Diseño y ejecución de la cimentación en la Torre S y V (Madrid)

- Actuaciones de mejora del terreno en la construcción del tramo La Torrasa Sants de LAV

VISITA DE OBRA

Visita al Complejo de biomasa de Puente Genil (Córdoba)

El Consejero de Innovación, Ciencia y Empresa, D. Martín Soler, acompañado de la delegada del Gobierno de Andalucía, Dña. Sol Calzado y del Alcalde de Puente Genil, D. Manuel Baena, visitaron las instalaciones energéticas promovidas por Valoriza Energía, un complejo industrial pionero en el tratamiento integral de biomasa del olivar ubicado en Puente Genil. La central de Biomasa del olivar incorpora, además de restos del olivar, nuevos deshechos agrícolas procedentes de la zona para la generación de biomasa. Con ello, la planta mejora su capacidad energética, se elimina la incidencia medioambiental negativa que estos residuos estaban produciendo y, al mismo tiempo, se resuelve el problema que los mismos planteaban a los agricultores. Representando a S y V acudieron, el Consejero Delegado de Valoriza, D. Fernando Lozano, el Consejero Delegado de Valoriza Energía, D. Pedro Núñez y el Jefe de la Fábrica de Puente Genil, D. Juan Luis Casimiro.

MATRIZ CARTERA

DESDE LAS INCÓGNITAS A LOS PERROS

La clasificación dada por el BCG a los productos de una cartera es la siguiente:

- Incógnitas o dilemas: son aquellos productos con una participación baja en el mercado pero con un potencial de crecimiento elevado. Generalmente está constituido por los productos recientemente introducidos en el mercado o que fueron introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado. Son los productos del porvenir, cuyo objetivo principal si se elige apostar por ellos va a ser convertirlos lo más rápido posible en productos “estrellas”. Sin embargo, aunque a corto plazo contribuyen al crecimiento de la empresa, no aportan utilidades, ya que requieren altas inversiones en I+D, producción y marketing.Dentro de Sacyr podríamos clasificar dentro de incógnitas o dilemas el area de:

SERVICIOS

VALORIZA GESTIÓN, S.A.U. es la cabecera de la división de servicios del grupo SyV y agrupa los servicios generales de dirección y gestión de esa área.

El grupo Valoriza ha experimentado en los últimos años un fuerte crecimiento y dinamismo con la reorganización societaria que se ha producido y la adquisición de empresas del sector servicios.

Pese a ser la más joven, la división de servicios de Sacyr Vallehermoso es la de más rápido crecimiento dentro del Grupo, gracias a la intensa actividad de contratación de sus cuatro áreas:

-Multiservicios (mantenimiento integral de edificios, mantenimiento de autopistas y autovías, áreas de servicio en autovías y autopistas, servicios socio-sanitarios y gestión integral de hospitales).

-Agua (gestión del ciclo integral, potabilización, desalación, depuración y revitalización).

-Energía (proyectos de ingeniería, ejecución y gestión de plantas de biomasa y cogeneración, eficiencia energética, solar y promoción, construcción y gestión de parques eólicos).

-Medio ambiente (servicios municipales, gestión de residuos, restauración paisajística y obra ambiental).

Las actividades medioambientales, agua, multiservicios y energías alternativas son sin duda cuatro actividades con un presente de gran fortaleza y dinamismo y un futuro todavía más prometedor. Constituyen además, un complemento muy adecuado para el resto de actividades vinculadas a la construcción, patrimonio, promoción inmobiliaria o concesiones, tanto por sus indudables sinergias, como por constituir un factor de estabilidad anticíclico.

Además se han realizado inversiones por valor de 265,9 millones de euros en el área de Servicios: 142 en la compra del grupo SUFI, empresa de servicios medioambientales; 63,9

millones en la compra del 33,33% de Emalsa (Empresa Mixta de Aguas de Las Palmas, S.A.) y 60 millones en la compra de Emmasa (Empresa Mixta de Aguas de Santa Cruz de Tenerife, S. A.)

- Estrellas: los productos estrellas son naturalmente los pertenecientes a los sectores de alto crecimiento en los cuales la empresa posee una alta participación relativa en el mercado. Contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian. Sin embargo, no necesariamente aportan recursos netos a la empresa pues, quizás, también requieran grandes esfuerzos en mantener la posición ganada en el mercado sobre la competencia. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. El objetivo principal suele ser convertirlos en “vacas lecheras”.

- Vacas lecheras: son los productos que han alcanzado una posición relativa de mercado importante, sin embargo, las posibilidades de crecimiento futuras son bajas o directamente nulas. Contribuyen a las utilidades de la empresa; siendo bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en estos sectores son mínimas, y el margen de contribución elevado. Estas inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por productos “estrellas”. Al ser generadoras de liquidez –lo que generalmente se asocia con el ordeñe de la vaca-, constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos “incógnitas”, su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos “estrellas”.

Se adquiere un 20,01% de la sociedad Repsol YPF, lo que sitúa a S y V como primer accionista, y confirma el propósito de Sacyr Vallehermoso de constituirse como un grupo constructor diversificado de referencia en el panorama internacional.

Desde el inicio de la andadura del grupo S y V la política de diversificación en distintas actividades complementarias entre sí, ha dado como fruto no sólo el incremento constante de la actividad y de los parámetros de negocio, sino también la posibilidad de aprovechar las sinergias entre los negocios. Así, en construcción se complementa su vertiente de obra civil y edificación con las de promoción residencial, el negocio patrimonialista y el de concesiones, junto con los relacionados con el ciclo integral del agua, energías renovables y finalmente con los medioambientales y de otros servicios. Además se compensan posibles partes bajas de ciclos económicos, lo que junto con la necesaria eficiencia y autonomía de gestión y la aplicación de tecnologías avanzadas, desembocan de forma natural en una ejecución de máxima rentabilidad y de prevención de riesgos.

Obra civil 2.210,8 2.355,2

Edificación residencial 378,4 508,2

Edificación no residencial 631,1 634,8

Servicios 12,0 -

Total cifra de negocios 3.232,2 3.498,2

El Grupo Sacyr Vallehermoso desarrolla su actividad de construcción en todos los ámbitos de la obra civil y la edificación.

Por lo que respecta al tipo de obra ejecutada el Grupo trabaja en obras de transporte vial, ferroviarias, hidráulicas, aeroportuarias, portuarias y de urbanización, líneas de alta velocidad ferroviaria, metro, aeropuertos, autovías, autopistas, etc. y tiene gran presencia en obras de edificación tanto pública como privada.

PROMOCION INMOBILIARIA

55 años de experiencia avalan la trayectoria de Vallehermoso. La promotora inmobiliaria del grupo SyV se ha consolidado durante este tiempo no sólo como la empresa más antigua del sector en España, sino como líder por su modelo de negocio.

Si a esta estrategia se le une la capacidad, experiencia y trayectoria del equipo de profesionales que trabaja en Vallehermoso y la calidad de su marca, que cuenta con el reconocimiento del mercado, se explica que en el año 2009, Vallehermoso haya entregado 3.270 viviendas, con una facturación de 769,1 millones de euros.

CONCESIONES

El negocio de concesiones dentro del Grupo Sacyr Vallehermoso nace en 1996 cuando el Grupo ganó su primera concesión.

En el año 2009 SACYR CONCESIONES alcanzó el octavo puesto a nivel mundial por número de concesiones en las que participa, de acuerdo a la prestigiosa publicación Public Works Financing Magazine.

PATRIMONIO

CREO QUE ESTE ES CLARAMENTE UNA VACA LECHERA

El grupo Sacyr Vallehermoso desarrolla esta actividad a través de su filial TESTA INMUEBLES EN RENTA, sociedad cotizada de la que el Grupo ostenta un 99,33%.

Testa posee una destacada capacidad de generación de ingresos recurrentes, gracias al largo período de vida de sus activos en explotación y de su cartera de clientes, lo que le faculta para crear valor de manera sostenida en el tiempo. A su vez, el potencial de revalorización que poseen sus activos inmuebles permite añadir plusvalías adicionales a los ingresos por renta generados. El grupo Testa cuenta con una cartera de activos de primer nivel, situados en los mejores emplazamientos, alquilados a grandes compañías y con contratos de arrendamiento a medio y largo plazo, lo que le permite mantener unos altos niveles de ocupación superiores al 95%.

Asimismo, la rotación de activos maduros se contempla, siempre que su realización genere fondos disponibles para nuevas inversiones de mayor rentabilidad, y su permanencia en cartera no permita estimar potencial de revalorización significativo en el futuro.

Sus zonas más importantes de influencia siguen siendo Madrid y Barcelona en España, París en Francia y Miami en Estados Unidos.

-Perros o pesos muertos: son productos de baja participación relativa en el mercado y de baja potencialidad de crecimiento de la demanda. Esto puede deberse a varias circunstancias, algunas de ellas pueden ser: productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento, productos que han pasado, luego de una etapa de declinación, de ser “vacas lecheras” a ser “perros”, y en algunos casos, productos que han sido introducidos con el único objetivo de competir con “vacas lecheras” de otras empresas. Sin embargo, dadas las pocas ventas obtenidas y el lento crecimiento del mercado, el producto no hace más que consumir recursos que podrían dedicarse a otras actividades.No hemos encontrado áreas de negocio de este tipo en Sacyr, es comprensible ya que este tipo de áreas suelen ser objeto de eliminación cuando hay ocasión.

LA CARTERA IDEAL

Para considerarse exitosa, una empresa debería contar con una cartera de productos con diferentes índices de crecimiento y diferentes niveles de participación en el mercado. La composición de la cartera es una función del balance entre los flujos de capital. Productos con gran crecimiento requieren de la inversión de capital para crecer. Productos de poco crecimiento deberían generar excesos de capital. Ambos tipos se necesitan simultáneamente.

La necesidad de un análisis de la cartera resulta obvia. Toda empresa necesita productos en los cuales invertir dinero. Toda empresa necesita productos que generen dinero. Y cada producto debería en algún momento ser generador de capital; de otra manera no tiene ningún valor.

Solo una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus fortalezas para verdaderamente capitalizarlas en sus oportunidades de crecimiento. Una cartera balanceada tiene:

- Estrellas cuya gran participación y crecimiento aseguren el futuro;- Vacas lecheras que provean los recursos para ese crecimiento futuro; e- Incógnitas que puedan ser convertidas en estrellas utilizando los recursos adquiridos.

Los perros, por lo general, resultan innecesarios. Son evidencias de fallas al intentar obtener una posición de liderazgo durante la fase de crecimiento, o de falta de decisión para eliminarlos y evitar así más pérdidas.

Supervivencia, crecimiento y utilidad son tres objetivos organizacionales que se logran satisfacer con una cartera balanceada.

5. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

5.1 Estrategias y ventajas competitivas.

Estrategias competitivas de Porter

Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir en el mercado. Una empresa posee una ventaja competitiva frente a otra cuando tiene algunas características que no tienen la otra o que la competencia las tiene a niveles inferiores.

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los siguientes requisitos:

Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.

Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.

La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva con la que se intenta obtener un rendimiento superior al de los competidores. Es decir, trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media de la industria. La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida.

Las ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una industria o en una parte especifica de la misma o segmento de mercado. La combinación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito competitivo para el que se desea conseguir dicha ventaja, conduce a la definición de las tres estrategias competitivas genéricas de Porter:

Liderazgo en costes

Diferenciación de producto

Segmentación de mercado.

En el caso de la ventaja competitiva la forma fundamental de obtenerla por parte del grupo Sacyr es la diferenciación, aunque el sector en el que opera está muy estandarizado, nuestra empresa se ha ganado con el paso del tiempo una imagen de marca y un prestigio de la empresa que nos permite diferenciarnos de la mayoría de constructoras del país. Sacyr a través de la diferenciación de su marca y su calidad a la hora de realizar los trabajos, tiene su estrategia a seguir, para así en una industria madura seguir siendo una de las empresas punteras del sector. Esta diferenciación le permite aprovechar nuevas opciones de construcción procedentes de nuevas tendencias innovación, le permite captar clientes procedentes de empresas cerradas en época de crisis, etc.

Creemos que la estrategia de diferenciación cumple con los criterios de aceptabilidad ya que la rentabilidad económica-financiera, derivada de esta estrategia es más que notable, todo ello sin apenas riesgo ya que Sacyr cuenta con un patrimonio que respalda sus operaciones de negocio y que avala la empresa.

Es cierto que no existe una estrategia que corresponda idealmente a las expectativas de todos los grupos, por lo que cobra especial importancia el estudio del comportamiento de los recursos humanos, el análisis de la posición y comportamiento de los grupos de interés y la valoración de poder existentes entre ellos. Por ello vamos a atender brevemente cada uno de estos aspectos

La estrategia de diferenciación es positiva para los empleados ya que con la diferenciación conseguimos mas mercado lo que permite contratas mayor número de empleados y si tenemos más beneficios podremos aumentar los sueldos y mejorar las condiciones de trabajo de estos.

Conviene por la misma razón tanto al propietario de la empresa como a proveedores, accionistas, sociedad acreedores y clientes.

Cabe decir también en lo que se refiere a la manera de obtener ventaja competitiva a través de el liderazgo en costes, que nuestra empresa también podría tener posibilidades en este apartado. Debido al tamaño de nuestra empresa y la experiencia adquirida con el paso del tiempo podemos adquirir cierta ventaja competitiva con la aparición de economías de escala sobre todo a la hora de hablar de la adquisición de material y suministros para la actividad, la aplicación de la experiencia como antes hemos nombrado es otro factor que puede reducir costes y el aumento de la eficiencia operativa con mayores niveles de control de costes e incremento de la productividad.

Para concluir este apartado, resumiremos diciendo que Sacyr sigue una estrategia basada en la obtención de una ventaja competitiva sólida y que la opción fundamental para conseguir dicha ventaja es la diferenciación de producto, ya que es una de las pocas empresas de nuestro país que tiene ese nivel de diferenciación. Con menor importancia destacar también que sobre todo a la hora de comparar nuestra empresa con la mayoría del sector y además aquellas que no tienen nuestro tamaño ni experiencia, también logramos ciertas ventajas a través de la reducción de costes.

El reloj estratégico

Sacyr Vallehermoso sigue una estrategia orientada a la diferenciación, este tipo de estrategia busca crear un alto valor añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos. Mediante la mejora de los productos o de la percepción de estos se consigue la diferenciación sin renunciar a aumentar la cuota de mercado de la empresa, tratando de conocer en todo momento quienes son los clientes a los que se dirige, cuales con sus gustos y necesidades y que es lo que valoran de los productos o servicios que adquieren. Se trata de ofrecer un producto que los clientes perciban como distinto a un precio similar o algo superior al de los competidores.

5.2 Estrategias con base a las características de la industria

-SEGÚN EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

La industria pasa por diferentes ciclos de vida, en función de los cuales es posible identificar diferentes estrategias o líneas de actuaciones recomendables para la empresa y adecuadas a

las características específicas de cada industria.

Industrias nuevas o emergentes: aquellas industrias que han surgido muy recientemente y, por tanto, se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida.

Industrias maduras: Aquellas industrias en las que su tasa de crecimiento se reduce, manteniendo niveles de crecimiento pequeños e incluso nulos.

Industrias en declive: Aquellas industrias donde se disminuye constantemente la demanda (no debida a razones coyunturales) que suele provocar que la industria sea sustituida total o parcialmente por otra.

Sacyr y Vallerhermoso pertenece a una industria madura.

Las características de la industria madura son las siguientes:

Industrias muy estandarizadas

Difusión y acumulación de conocimientos:

-Por el lado de la demanda, consumidores con gran experiencia acerca del producto, capaces de valorar sus preferencias y necesidades ya que han comprado el productos en repetidas ocasiones.

-Por el lado de la oferta dificultad de obtener ventajas competitivas basadas en la tecnología.

Aumento poder negociación de los clientes.

Oportunidades de innovación escasas ya que los cambios en los productos son cada vez más limitadas.

Tecnología conocida por todos los miembros de la industria

Reorientación de los métodos de venta o distribución debido al aumento de la competencia.

Exceso de capacidad por inversiones durante la fase de crecimiento.

Disminución de los márgenes de las empresas de la industria.

Disminución del porcentaje de crecimiento de ventas.

Disminución del porcentaje de los beneficios.

Ante las características de las industrias maduras, la mejor estrategia que puede llevar a cabo Sacyr son las orientadas a conseguir una ventaja competitiva sólida o a reorientar el campo de actividad de la empresa:

1º La obtención de ventajas competitivas sólidas:

Utilizando dos medios principalmente:

-Liderazgo en costes

-Diferenciación dirigida a los niveles de calidad servicio y distribución

-SEGÚN EL GRADO DE CONCENTRACIÓN DE LA INDUSTRIA

Industrias fragmentadas: Aquellas en las que existen un gran número de empresas actuantes y ninguna de ellas tiene importante participación en el mercado, por lo que existen muchas fuentes de ventaja comparativa pero no están asociadas al tamaño.

Industrias concentradas:

El sector de la construcción, al que pertenece Sacyr y Vallehermoso se encuentra en una industria de madurez. Se dice que una industria está en madurez cuando la tasa de crecimiento se reduce, manteniendo niveles de crecimiento pequeños. Este factor hace que las posibilidades de crecimiento natural de la empresa se reduzcan, lo que redunda en un incremento de la intensidad de la competencia entre las empresas establecidas en la misma industria. Por ello, los gerentes estratégicos necesitan continuar invirtiendo fuertemente en mantener la ventaja competitiva de la compañía.

Dado que Sacyr se encuentra en una industria fragmentada

2º Reorientación del campo de actividad de la empresa

Mediante:

-Diversificación empresarial: Sacyr ha seguido una estrategia de diversificación con 4 áreas de negocio adicionales a la construcción a saber: concesiones, patrimonio, servicios y promoción inmobiliaria.

-Internacionalización de la empresa: Sacyr se ha convertido en una empresa multinacional con las ventajas consecuentes como la ampliación los mercados y extender el ciclo de vida.

Se ha continuado ganando cuota en estas líneas de negocio donde el Grupo está entre las primeras entidades del país y es un claro referente en el mercado español.

5.3 Estrategias de crecimiento y desarrollo de la empresa.

Como crecimiento de la empresa consideramos todo aquel incremento de tamaño en variables tales como el volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el personal empleado. Uno de los cambios sustanciales de la estrategia de Sacyr está en su diversificación, tanto de negocios como geográfica. Así que nos centraremos en la diversificación en primer lugar para posteriormente centrarnos en el proceso de internacionalización.

Como anteriormente hemos visto, el sector de la construcción en España muestra una fortaleza encomiable, lo cual provoca que la empresa de Sacyr y Vallehermoso tenga que desarrollarse como necesidad vital, para como mínimo, mantener su posición competitiva relativa con otras empresas que crecen.

Otros motivos por los cuales la empresa ha decido desarrollarse están relacionados con emisión de señales al mercado bursátil, en el cual actúa (IBEX 35), donde suele relacionarse el crecimiento como un signo de salud, vitalidad y fortaleza, aunque un crecimiento no siempre conlleve consigo un aumento de valor de la empresa, si éste no se desarrolla de forma adecuada y manteniendo una cartera de negocios apropiada, que cree las sinergias oportunas entre las diferentes áreas de negocios, lo cual precisa de una mayor utilidad de los directivos de la empresa a la hora de diseñar los planes estratégicos corporativos.

En el caso de S y V, el crecimiento y el desarrollo de la empresa han ido ligados desde el principio, ya que las modificaciones cuantitativas han ido acompañadas de mejoras cualitativas, ya sean a la hora de diseñar su organigrama, como en el trato de sus productos, permitiendo a la empresa madrileña alcanzar una posición optima en liderazgo en costes y diferenciación: mediante la construcción sistemas flexibles y eficientes en la producción susceptible de dedicarse a la elaboración de productos muy heterogéneos sin que ello exija unos costes muy elevados.

Todas las actividades que la empresa desarrolla, y que veremos en las siguientes páginas, precisan de infraestructuras y recursos que S y V puede realizar de forma autónoma, por lo cual consideramos que la estrategia seguida es la de diversificación relacionada, al haber una relación latente entre estas áreas: construcción, promoción inmobiliaria, concesiones, patrimonio y servicios.

Como veremos las cuatro primeras actividades tienen una relación clara y evidente, ya que tratan únicamente sobre la construcción de infraestructuras y su posterior gestión.

En cuanto a la actividad de servicios, varias de ellas están relacionadas con suministros o aprovechamiento de infraestructuras creadas, pero al desarrollar gran número de actividades complementarias, puede entenderse que no se trate de una diversificación limitada (la mayoría de los negocios están relacionados entre sí a través de un activo o competencia esencial situado en un negocio central). Al ser un % de actividad mínimo respecto al global de la empresa omitiremos esos comportamientos a fin de clasificar a la empresa como diversificada de forma limitada y no encadenada.

Mediante la adquisición de empresas relacionadas con el sector de la producción, o mediante la participación mayoritaria sobre éstas, Sacyr y Vallehermoso ha confeccionado un adecuado mapa corporativo (visto anteriormente), que pretende obtener las siguientes ventajas:

1. Reducción del riesgo global: si una actividad va mal puede ayudarse de otras (más notable en diversificación no relacionada).

2. Contrarrestar efectos de saturación del mercado nacional: cuando no se puede conseguir objetivos de crecimiento dentro del ámbito producto-mercado por la vía de la expansión.

3. Utilización de recursos y capacidades excedentes: recursos físicos, financieros y de intangibles y capacidades.

4. Aprovechar oportunidades de inversión en actividades con mayor crecimiento y rentabilidad.

5. Generación de sinergias: comerciales (marca, canales, conocimiento de clientes, publicidad), productivas (tecnología de producto y de procesos), financieras (utilización conjunta de activos fijos, captación conjunta de recursos en mercados financieros) y de dirección (aprovechamiento de competencia, habilidades y experiencia de los directivos.

Dicho de otra forma, la generación de sinergias, aspecto clave a la hora de desarrollar la estrategia de diversificación, entre los distintos negocios se produce al:

1. Compartir recursos y capacidades con las nuevas actividades que posibilitan la generación de economías de alcance: dar uso a recursos infrautilizados y a recursos sin límite en su capacidad de utilización.

2. Transferir conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros: interrelaciones que permiten obtener ventajas competitivas (competencias esenciales) y aplicar lógica dominante de los directivos.

Mediante un análisis progresivo del entorno general de la empresa, entorno especifico, características propias de la empresa y rendimiento de negocio, el negocio de la construcción ha dado paso a otras actividades como la gestión del patrimonio, las concesiones y la promoción inmobiliaria, que podrían también entenderse como una integración vertical hacia adelante, ya que la empresa ha decidido, gestionar los activos que ha producido,

aprovechando los recursos y las relaciones establecidas durante su historia empresarial. Recordar que la integración vertical es un caso especial de diversificación, con lo cual no desacredita nuestra posición enunciada en cuanto a la estrategia seguida por S y V.

Una cultura empresarial apropiada y la información y participación de los empleados y directivos, han proporcionado la vía de actuación apropiada para minimizar los riesgos que toda empresa diversificada puede sufrir: costes de coordinación, costes de compromisos entre diferentes negocios y los costes de inflexibilidad a la hora de reaccionar ante cambios de competidores de algún área de negocio especifica, ya que todo el organigrama es interdependiente.

El hecho de que la mayoría de las empresas sean participadas por S y V, convirtiéndose así en la matriz, facilita la retirada de los negocios mediante operaciones bursátiles. Esa facilidad a la hora de retirar su participación sobre sus filiales es un punto a favor a la hora de evitar las barreras de salida.

A continuación vamos a examinar cuales son las diferentes áreas de negocio que atiende la empresa de Luís de Rivero, con especial atención al área de servicios, debido a su complejidad más que a su relevancia.

Posteriormente nos centraremos en algunos aspectos más específicos que pueden alejarse del planteamiento general, o sea, nos centraremos en estrategias concretas que pueden ser entendidas como estrategias diferentes a la de la diversificación: estrategia de reestructuración de negocios y estrategia de internacionalización. Pese a ser diferentes estrategias éstas se muestran compatibles con la diversificación y a su vez también han posibilitado el crecimiento y desarrollo de la empresa.

a) CONSTRUCCIÓN:

Tres pilares constituyen los fundamentos de la estrategia en construcción de S y V:

Estructuras y equipos implantados localmente. Aprovechamiento de sinergias con Sacyr Concesiones, Testa, Valoriza y Vallehermoso. Vanguardia tecnológica, calidad, cumplimiento de plazos y prevención de riesgos.

Desde el inicio de la andadura del grupo S y V la política de diversificación en distintas actividades complementarias entre sí, ha dado como fruto no sólo el incremento constante de la actividad y de los parámetros de negocio, sino también la posibilidad de aprovechar las sinergias entre los negocios.

Así, en construcción se complementa su vertiente de obra civil y edificación con las de promoción residencial, el negocio patrimonialista y el de concesiones, junto con los relacionados con el ciclo integral del agua, energías renovables y finalmente con los medioambientales y de otros servicios. Además se compensan posibles partes bajas de ciclos económicos, lo que junto con la necesaria eficiencia y autonomía de gestión y la aplicación de tecnologías avanzadas, desembocan de forma natural en una ejecución de máxima rentabilidad y de prevención de riesgos.

El Grupo Sacyr Vallehermoso desarrolla su actividad de construcción en todos los ámbitos de la obra civil y la edificación. Está presente en algunos de los principales proyectos a nivel mundial

en obras de gran complejidad caracterizadas por su tamaño o su dificultad técnica, como la ampliación del Canal de Panamá y la construcción del puente sobre el Estrecho de Messina.

Por lo que respecta al tipo de obra ejecutada el Grupo trabaja en obras de transporte vial, ferroviarias, hidráulicas, aeroportuarias, portuarias y de urbanización, líneas de alta velocidad ferroviaria, metro, aeropuertos, autovías, autopistas, etc. y tiene gran presencia en obras de edificación tanto pública como privada.

b) PROMOCIÓN INMOBILIARIA

VALLEHERMOSO DIVISIÓN PROMOCIÓN, es la compañía del Grupo que desarrolla la actividad de promoción residencial.

55 años de experiencia avalan la trayectoria de Vallehermoso. La promotora inmobiliaria del grupo S y V se ha consolidado durante este tiempo no sólo como la empresa más antigua del sector en España, sino como líder por su modelo de negocio.

Si a esta estrategia se le une la capacidad, experiencia y trayectoria del equipo de profesionales que trabaja en Vallehermoso y la calidad de su marca, que cuenta con el reconocimiento del mercado, se explica que en el año 2009, Vallehermoso haya entregado 3.270 viviendas, con una facturación de 769,1 millones de euros.

El circuito económico de la actividad promotora puede resumirse en los siguientes pasos:- Estudio de la compra de suelo, basado en estudios técnicos, financieros y comerciales.- Gestión urbanística del suelo en un plazo adecuado.- Desarrollo técnico, proyectos, concurso y adjudicación de obra.- Inicio del proceso de comercialización y ejecución de la promoción.- Seguimiento, control y cierre de la promoción.- Escrituración y entrega de viviendas.

c) CONCESIONES

El negocio de concesiones dentro del Grupo Sacyr Vallehermoso nace en 1996 cuando el Grupo ganó su primera concesión.

Durante el año 2009 en virtud del acuerdo que había suscrito con Citi Infrastructure Partners, L.P. se completó la venta de determinadas participaciones societarias que formaban Itínere. Sacyr Vallehermoso retuvo participaciones societarias en 25 concesiones que estaban en fase de construcción o en sus fases iniciales de explotación (ramp-up) y el resto de activos que no son autopistas (áreas de servicio, intercambiadores de transporte, aeropuerto y hospitales). Todas ellas quedaron agrupadas bajo una nueva sociedad, Sacyr Concesiones, a través de la cual el Grupo SyV sigue desarrollando su actividad en el sector concesional de infraestructuras.

Sacyr Vallehermoso mantiene una participación del 15,7% en Itínere que contabiliza como un activo financiero temporal.

En el año 2009 SACYR CONCESIONDES alcanzó el octavo puesto a nivel mundial por número de concesiones en las que participa, de acuerdo a la prestigiosa publicación Public Works Financing Magazine.

En cuanto al tipo de concesiones que realiza la empresa, hay que diferenciar entre:

Concesiones en explotación Concesiones en construcción

d) PATRIMONIO

El grupo Sacyr Vallehermoso desarrolla esta actividad a través de su filial TESTA INMUEBLES EN RENTA, sociedad cotizada de la que el Grupo ostenta un 99,33%.

Testa posee una destacada capacidad de generación de ingresos recurrentes, gracias al largo período de vida de sus activos en explotación y de su cartera de clientes, lo que le faculta para crear valor de manera sostenida en el tiempo. A su vez, el potencial de revalorización que poseen sus activos inmuebles permite añadir plusvalías adicionales a los ingresos por renta generados. El grupo Testa cuenta con una cartera de activos de primer nivel, situados en los mejores emplazamientos, alquilados a grandes compañías y con contratos de arrendamiento a medio y largo plazo, lo que le permite mantener unos altos niveles de ocupación superiores al 95%.

Asimismo, la rotación de activos maduros se contempla, siempre que su realización genere fondos disponibles para nuevas inversiones de mayor rentabilidad, y su permanencia en cartera no permita estimar potencial de revalorización significativo en el futuro.

Sus zonas más importantes de influencia siguen siendo Madrid y Barcelona en España, París en Francia y Miami en Estados Unidos.

Cartera de inmuebles:

Oficinas Centros comerciales y locales Naves industriales Viviendas Hoteles Residencias de la tercera edad Parkings

e) SERVICIOS

Las actividades medioambientales, agua, multiservicios y energías alternativas son sin duda cuatro actividades con un presente de gran fortaleza y dinamismo y un futuro todavía más prometedor. Constituyen además, un complemento muy adecuado para el resto de actividades vinculadas a la construcción, patrimonio, promoción inmobiliaria o concesiones, tanto por sus indudables sinergias, como por constituir un factor de estabilidad anticíclico.

Pese a ser la más joven, la división de servicios de Sacyr Vallehermoso es la de más rápido crecimiento dentro del Grupo, gracias a la intensa actividad de contratación de sus cuatro áreas:

1. Multiservicios

o Áreas de servicio: CAFESTORE, compañía del Grupo especializada en la explotación de áreas de servicio en autopistas y en la gestión de restaurantes y cafeterías en grandes instalaciones.

o Conservación de infraestructuras: gestión, conservación y mantenimiento integral de instalaciones y obra civil. Los tres tipos de infraestructuras en las cuales tenemos presencia, son Canales, Presas y en mayor medida las Autovías, Autopistas y carreteras convencionales.

o Mantenimiento de inmuebles: incluye servicios como limpieza de interiores y exteriores de todo tipo de edificios públicos y privados, mantenimiento de instalaciones, obras de reforma, seguridad, jardinería, recepción, correo interno y externo, servicios socio-sanitarios y servicios auxiliares de toda clase.

2. Agua

o Ciclo integral: gestión del ciclo de distribución de agua potable para domicilios particulares y espacios públicos.

o Ingeniería: Desalación de aguas salobres y del mar mediante ósmosis inversa y desalinización

mediante electrodiálisis reversible. Potabilización. A través de la tecnología más avanzada, los contaminantes de aguas

subterráneas o superficiales son eliminados, garantizando el abastecimiento de un agua de calidad libre de riesgos físicos, químicos y microbiológicos..

Depuración y reutilización. Tratamiento terciario de aguas residuales urbanas y de aguas industriales.

Tratamiento de aguas para procesos industriales. Sadyt cuenta con cuatro plantas de tratamiento de aguas para procesos industriales.

Desalación para uso agrícola.

3. Energía

o Biomasa: Las actuaciones de VALORIZA ENERGÍA en el ámbito de la valorización energética de la biomasa cubren todos los aspectos relacionados con la misma, desde la obtención del recurso hasta la logística del transporte, el almacenamiento y la transformación energética de la misma.

o Cogeneración: Valoriza Energía, a través de IBERESE ha realizado bajo la modalidad de construcción llave en mano más de 80 plantas de cogeneración. La aplicación de esta tecnología adaptada a instalaciones destinadas al secado de lodos procedentes de la producción de aceite de oliva, ha permitido la optimización de la producción oleícola, la eliminación de residuos industriales, un mejor aprovechamiento del agua y la generación eficiente de energía eléctrica, tanto para el consumo de los distintos procesos como para la exportación de excedentes a la red eléctrica.

o Gestión energética: desarrollo e implantación de planes de eficiencia energética. Actualmente están en desarrollo varios proyectos de sistemas de calefacción y refrigeración colectivas que dan servicio a núcleos amplios de población (District heating and cooling), que consiguen unos rendimientos muy superiores a los sistemas individualizados, contemplándose en algunos casos, la utilización de biomasa como combustible.

o Energía solar: VALORIZA ENERGÍA, promueve y construye proyectos de energía termoeléctria, estando a la vanguardia de las tecnologías de concentración cilindro parabólica. En el ámbito de la energía solar, Valoriza Energía desarrolla su actividad tanto en el área termoeléctrica como fotovoltaica.

4. Medioambiental

o Residuos: Valoriza Servicios Municipales, proporciona los servicios de limpieza viaria y recogida de residuos a una población superior a 1,2 millones de habitantes. Además, Valoriza Servicios Medioambientales es líder en instalación y mantenimiento de contenedores soterrados, la más novedosa tecnología para la gestión de RSU.

o Depuradoras: Esta actividad se compone de dos ramas de negocio fundamentales: la depuración de aguas y el tratamiento de lodos provenientes de estas mismas estaciones depuradoras.

o Servicios municipales: Desarrolla actividades de recogida, reciclaje, tratamiento y valoración energética de residuos; la valorización de los subproductos del proceso de depuración de aguas residuales mediante secado y compostaje de los lodos; el desarrollo de espacios verdes y obras ambientales y de restauración paisajística, así como la gestión de servicios municipales. También desarrolla actividades relacionadas con el mantenimiento integral y la conservación de infraestructuras municipales, entre las que se incluyen alumbrado público, viales, mobiliario urbano o señalización.

o Regeneración: Esta área de negocio abarca las actividades de regeneración y consultoría medioambiental dentro de los ámbitos: Control de la calidad de las aguas; Recuperaciones paisajísticas; Bosques y entornos forestales y Control atmosférico.

A continuación se muestra el esquema del área servicios, que como se puede observar consta de numerosas ramas de acción.

OTRAS ESTRATEGIAS LLEVADAS A CABO POR LA EMPRESA:

o Estrategia de REESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS: Mediante una modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible abandono (desinversión) de al menos uno de los negocios, S y V consiguió en el 2008 suavizar una posición financiera delicada. Se produjo la venta de acciones una de sus empresas participadas (ver apartado concesiones), dejando de ser empresa mayoritaria pero reteniendo un porcentaje de acciones, que aunque ni siquiera le permite llegar a ser empresa asociada. Debido al mantenimiento de parte de estas acciones hasta la actualidad, esta operación se califica como de liquidación y no como de venta absoluta.

En concreto, el Grupo Sacyr Vallehermoso llegó a un acuerdo con Citigroup para la venta de su filial Itínere Infraestructuras (gestores españoles de infraestructuras) por 7.887 millones de euros. Mediante la venta de Itínere, Sacyr consiguió reforzar su posición financiera reduciendo el endeudamiento. En concreto, desde el 1 de enero de 2008, la deuda total del Grupo disminuyó en un 37%, pasando de 19.726 millones a 12.476 millones de euros.

o INTERNACIONALIZACIÓN: Además de la actividad desarrollada en España, el Grupo Sacyr Vallehermoso lleva a cabo una intensa actividad internacional que desarrolla a través de filiales implantadas a nivel local con equipos de trabajo también locales. Así, de esta actividad se ocupan Sacyr en España, Chile, Costa Rica, Irlanda, Panamá, Argelia, Libia e Israel, Somague en Portugal, Angola, Brasil y Cabo Verde y SIS en Italia.

Existen gran número de competidores, pero son pocos los que controlan el mayor grueso de la demanda a nivel mundial en el sector de la construcción, destacando empresas constructoras de China, Alemania y España entre otras. Estas empresas compiten entre si en varios países, que pretenden diferenciarse en mercados con necesidades similares. Todo ello nos conlleva a clasificar a S y V como una empresa que practica la internacionalización transaccional.

Los motivos principales por los cuales S y V ha optado por la internacionalización son los siguientes:

Reducción de costes: en países donde éstos son más abundantes, como es el caso de Chile, abundante en materias primas.

Búsqueda de recursos: la mano de obra utilizada en la construcción y que proviene de América latina, es más barata.

Tamaño mínimo eficiente: debido a la estructura de la empresa y su cartera de negocio, la rentabilidad de la empresa depende del máximo aprovechamiento de estos recursos, siendo necesaria la internacionalización para ello.

Disminución del riesgo global: cuando el sector de la construcción no produce los suficientes beneficios en un área geográfica en concreto (por ejemplo España), los beneficios procedentes de otros países compensan tal efecto negativo.

Globalización de la industria: para poder seguir ocupando un lugar preferente en el ranking de constructoras, se ha visto obligada a atender a otros segmentos del mercado a fin de seguir con la tendencia en el sector.

Demanda externa: la actuación en países poco desarrollados (competencia nacional débil) y con una demanda latente es una oportunidad clara de inversión.

Ciclo de vida de la industria: la construcción ha alcanzado su límite en España, pasada la época de auge de 1995 a 2005, las constructoras se han visto obligadas a orientarse hacia el exterior.

Estas son las áreas geográficas de actuación en función del área de negocio que las atiende:

Constructora, desarrollada por Sacyr en España, Chile, Irlanda y Panamá,Somague en Portugal y SIS en Italia.

Promoción inmobiliaria, desarrollada por Vallehermoso en toda la geografíapeninsular y las islas.

Concesiones de infraestructuras de transporte, aglutinadas en Sacyr Conce-siones, que cuenta con presencia en España, Portugal, Irlanda, Italia,Chile y Costa Rica.

Patrimonio en renta, que gestiona Testa, con el uso de oficinas y centroscomerciales en los mercados de Madrid, Barcelona, París y Miami como másrelevantes.

Servicios, gestionados por Valoriza, con actividades de gestión del ciclointegral del agua, energías alternativas, medioambientales, serviciospúblicos y multiservicios.

En definitiva: La estrategia de internacionalización fue otra de las variables que utilizamos en el análisis de los grupos estratégicos en el que vimos que Sacyr se ha extendido a más de 14 países en diversos continentes. Este hecho permite que Sacyr aproveche las oportunidades en mercados emergentes en todos los países en que esta aposentada.

Sacyr ha obtenido dos clases de beneficios derivados de su estrategia de internacionalización, beneficios internos y externos.

Dentro de los internos podemos encontrar la reducción de costes, de recursos productivos y mano de obra, el aumento consecuente de recursos a su disposición y el mejor aprovechamiento de recursos y capacidades además de una considerable disminución del riesgo global.

Dentro de la fase de madurez en la que se encuentra Sacyr la estrategia de internacionalización es especialmente acertada ya que en un mercado ya maduro no es fácil encontrar posibilidades de crecimiento sostenido y ello se ha resuelto extendiendo su actividad a países cuyo mercado todavía está en la etapa de introducción o de crecimiento y como hemos comentado antes también entrando en nuevos negocios. Además la demanda externa hacia aconsejable salir al exterior.

Adicionalmente vivimos en una industria que tiende a la globalización de manera que la mejor respuesta de la empresa es adaptarse a este entorno global internacionalizándose.

Podemos decir por tanto que la estrategia de internacionalización cumple con el criterio de adecuación.

Con la estrategia de internacionalización Sacyr no solo está aprovechando sus recursos y capacidades y siguiendo la cultura, los valores y la política de la empresa sino que los está ampliando y mejorando ya que esta estrategia precisamente esta en la línea de lo que Sacyr quiere seguir como consecuencia esta estrategia cumple el criterio de factibilidad.

Para evaluar la aceptabilidad de la estrategia de internacionalización pensamos que no solo tenemos que fijarnos en los beneficios contables sino también en los intangibles y en la

cantidad de recursos y oportunidades que se ponen al alcance de Sacyr derivados de esta estrategia, tales como prestigio, sinergias con otros negocios, aprendizaje organizativo. Además dada la actual cifra de negocios de Sacyr podemos concluir que tiene un análisis coste-beneficio positivo.

Creemos que ha tenido el apoyo de los grupos de interés por que por ejemplo en el aspecto de la financiación donde según l opción que elija la empresa puede satisfacer más o menos a los grupos Sacyr ha sabido gracias también a su amplia variedad de elección decidirse por la opción más adecuada por lo que podemos decir que ha sabido mitigar los conflictos de objetivos planteados por los diferentes grupos de interés.

5.4 Métodos de desarrollo estratégico de la empresa

Dentro de los métodos de desarrollo estratégico podemos distinguir entre; métodos internos (la empresa invierte en si misma) y métodos externo (la empresa invierte en otras empresas).

DESARROLLO Y ESTRATEGIAS INTERNAS

Una empresa lleva a cabo desarrollo interno cuando realiza inversiones en su estructura mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, adquisición de equipamientos etc. De tal modo, que la empresa invierte en la adquisición de nuevos factores productivos que le permiten ampliar su capacidad de producción.

Por el lado de Sacyr podemos decir que desde su constitución en 1986, cuando su de nominación social era “Sociedad Anónima Caminos y Regadíos”, su actividad consistía en la regeneración de los márgenes del río a su paso por Ceutí y Lorqui, en Murcia, dentro de las actuaciones previstas en el Plan de Emergencia del Segura. Pasó en 1991 a denominarse Sacyr, S.A y consigue entonces figurar en la lista de licitantes con posibilidades de éxito, especialmente en carreteras.

En 1996 entro en el negocio de concesiones y desde entonces amplía su presencia en dicho sector, a la vez que diversifica su actividad de construcción hacia nuevas áreas como la edificación. En este año emprende su internacionalización, basada en la construcción y en la explotación de concesiones de autopistas en Chile, garantizando una implantación a largo plazo en el país andino.

En 2008 Sacyr inaugura varias obras, algunas de ellas de gran relevancia debido a las innovaciones técnicas que se han requerido para su elaboración. Así, han quedado abiertos al público el túnel de El Guincho en Tenerife, el tramo de la autovía A-601 “Autovía del Eresma”, entre Cuéllar y Segovia, y los hospitales de Puerta de Hierro en Majadahonda, Hospital del Sur en Parla y Hospital del Henares en Coslada.

En este año también se llevan a cabo algunas adjudicaciones, entre las que destacan las obras de urbanización en El Beida (Libia), la construcción y posterior concesión del Túnel do Marao (Portugal), la construcción y concesión de la autopista Vallenar- Caldera (Chile) y varios tramos de líneas de alta velocidad y autovías.

Sacyr ha seguido en la línea de proyectos y rehabilitaciones de obras singulares como son los casos de la construcción del Centro de Arte y Tecnología de la denominada “Milla Digital” de Zaragoza, diseñado para albergar y promover los proyectos creativos y emprendedores más innovadores; las obras de urbanización y construcción del edificio de servicios centrales del “Campus Tecnológico de Ciencias de la Salud” en Granada o la construcción de la nueva sede social de Repsol en Madrid, proyecto en el que destacan sus calidades técnicas y medioambientales, precio y tiempos de ejecución previstos.

En lo que respecta a Vallehermoso, fue constituida en 1921 bajo la denominación de 'Compañía Madrileña de Contratación y Transportes, S.A.'

En 1953 cambia su denominación por Vallehermoso, S.A e inicia su actividad como compañía inmobiliaria promotora, dedicándose a la adquisición y construcción de fincas urbanas para su explotación en forma de arriendo o para su venta.

La segunda década de la actividad de Vallehermoso, entre 1965 y 1974, se caracterizó por la continuidad y el crecimiento en el desarrollo de la compañía, centrada en Madrid y, sobre todo, en grandes proyectos inmobiliarios con dos focos de negocio: explotación en arrendamiento del patrimonio acumulado y promoción para la venta de un porcentaje no superior al 50% de la superficie alquilada.

En 1972 Vallehermoso multiplica su actividad con inversiones en inmuebles por 817 millones, lo que supone un incremento de un 45%. El valor de los inmuebles en explotación es de 2.630 millones de pesetas, y los ingresos por alquileres 317 millones.

En 2003 Vallehermoso cumple su Cincuenta aniversario.

Vallehermoso se consolida como la primera promotora de España por la valoración de activos y €por facturación.

Todas las direcciones territoriales de Vallehermoso experimentan aumentos en su volumen de negocios superiores al 10%.

Durante el año 2008, Vallehermoso se ha volcado en la promoción de vivienda protegida en la Comunidad de Madrid, con promociones en Alcalá de Henares y en Móstoles, además de continuar la promoción de vivienda libre y la vivienda vacacional, tanto en la costa como en el interior de España.

En el año 2009, Vallehermoso entrego 3.270 viviendas, con una facturación de 769,1 millones de euros. La cifra de negocio total registrada en 2009 asciende a 2024,4 millones de euros Vallehermoso ha acometido inversiones en compra de suelo por un importe total de 173,3 millones de euros, lo que ha situado la reserva de suelo, en 6,8 millones de metros cuadrados, que equivalen a 2,4 millones de metros edificables, o lo que es lo mismo, a más de 17.952 viviendas.

Las ventas contratadas, pendientes de contabilizar en la Cuenta de Resultados, a 31 de diciembre, ascienden a 637,54 millones de euros.

Las ventajas que se derivan del crecimiento mediante métodos de desarrollo interno son los siguientes.

- Posibilidad de optimizar las decisiones en la gestión del proceso de crecimiento: adquisición de tecnología y bienes de equipo más recientes, localización, instalaciones más modernas, etc.

- No es necesario llevar a cabo ningún proceso de negociación con las empresas competidoras

- En general, puede ser una forma de crecimiento más económica ya que no hay costes derivados del proceso de negociación, ni activos duplicados ni necesidades de reestructuración como en el caso de adquisiciones de empresas.

- Conservación del sistema productivo, organizativo y cultural propios

- Aceptación por parte de las administraciones ya que no se ataca a la libre competencia.

DESARROLLO EXTERNOEl desarrollo externo permite a las empresas crecer a través de la adquisición, participación, asociación o control de otras empresas. Éste desarrollo tiene una gran importancia en la creación de Sacyr y Vallehermoso como la empresa que hoy en día conocemos, ya que el grupo Sacyr Vallehermoso es resultado de diversas fusiones a lo largo del tiempo.

Ventajas que se derivan del crecimiento mediante el desarrollo externo:

En primer lugar, el desarrollo externo es más rápido que el interno ya que se incorpora inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada, alcanzando un tamaño superior en el momento en que se produce la operación.

Cuando la empresa busca una diversificación no relacionada o la internacionalización es más recomendable este método de desarrollo ya que facilita la entrada en la industria o país y reduce los riesgos.

Por otro lado, permite seleccionar el momento adecuado para entrar en una industria o país y empezar a competir en el momento en que se produce la operación.

Por último en las industrias maduras es más fácil entrar mediante el desarrollo externo ya que de este modo no se altera el tamaño total de la industria (la competencia es la misma aunque partimos de una posición más ventajosa)

Existen tres tipos de desarrollo externo diferentes.

Uno de ellos sería la fusión de empresas, consistente en la unión de dos o más empresas integrándose en una nueva sociedad. Encontramos este tipo de desarrollo en la fusión que tuvo lugar entre Sacyr y Vallehermoso, más concretamente una fusión por absorción, Sacyr fue absorbida por Vallehermoso, esta fusión fue aprobada por ambas empresas el 3 de Abril de 2003. Otra fusión tuvo lugar en 2007; La Junta General Ordinaria de accionistas de Europistas aprobó el proyecto de fusión con Itínere (filial de concesiones de infraestructuras del grupo Sacyr Vallehermoso).

Por otro lado encontraríamos la adquisición empresas o participación en sociedades, consistente en la compraventa de paquetes de acciones entre dos empresas, conservando éstas su personalidad jurídica. Dentro de este apartado podemos destacar las siguientes acciones:

En octubre de 2003 se firma la compra de la Empresa Nacional de Autopistas (ENA) al Estado

En Diciembre de ese mismo año se cierra el acuerdo con los accionistas mayoritarios de Somague (grupo portugués de construcción) para la total integración de esta Sociedad en el grupo S y V. En Julio de 2004 concluye la ampliación de capital que tiene por objeto integrar a Somague en SyV. Como resultado, el grupo pasa a poseer el 94% de la compañía, que se convierte en el 100% tras una OPA para la exclusión de cotización de las acciones de Somague en la Bolsa de Lisboa.

En 2005 Se invierten 265,9 millones de euros en el área de Servicios: 142 en la compra del grupo SUFI, empresa de servicios medioambienales; 63,9 millones en la compra del 33,33% de Emalsa (Empresa Mixta de Aguas de Las Palmas, S.A.) y 60 millones en la compra de Emmasa (Empresa Mixta de Aguas de Santa Cruz de Tenerife, S. A.) ademas el Grupo compra el último 30% de ENA que faltaba para controlar el 100% de la sociedad.

En el años 2006 Sacyr Vallehermoso lanza una OPA sobre Europistas (Empresa concesionaria de la AP1- Burgos-Armiñón y otras concesiones) junto con las cajas vascas BBK, Kutxa y Caja Vital, en la que se alcanza una participación conjunta del 91,21%.

Se adquiere un 20,01% de la sociedad Repsol YPF, lo que sitúa a S y V como primer accionista, y confirma el propósito de Sacyr Vallehermoso de constituirse como un grupo constructor diversificado de referencia en el panorama internacional.

Por último, la cooperación o alianza entre empresas permite la creación de vínculos y relaciones entre empresas (bien mediante un contrato o mediante acuerdos tácitos) sin que ninguna pierda su personalidad jurídica.

-Contratos de larga duración sobre actividades concretas.

En 2004. La constructora se adjudica su segundo contrato en Italia a través de la sociedad SIS: el concurso para la construcción de la carretera entre Cesana y Claviere en la provincia de Turín (Italia). El primero, fue la construcción del ferrocarril Palermo-Orleans-Carini en Sicilia (Italia).

-Consorcios; agrupación de más de 3 entidades con intereses comunes.

En julio de 2009 el consorcio Grupo Unidos por el Canal (GUPC), liderado por Sacyr Vallehermoso junto a Impregilo (Italia), Jan de Nul (Bélgica) y la panameñaConstructora Urbana (Cusa), recibió de la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) la comunicación oficial de la adjudicación del concurso para la realización del nuevo sistema de esclusas dentro de la ampliación del Canal. Actualmente, el Canal tiene dos carriles de esclusas y con la ampliación se añadirá un tercer carril mediante la construcción de dos complejos de esclusas, uno en cada extremo del Canal.

-Alianzas; agrupación de 2 ó 3 empresas con intereses comunes.

La multinacional de servicio rápido, Burger King y la constructora Sacyr Vallehermoso se encuentran negociando una alianza que podría unirlas dentro del segmento de la restauración.

Según publicaba el diario Negocio, dicho acuerdo, todavía en vías de estudio, tal y como han confirmado a RESTAURACIÓN NEWS desde la propia Sacyr, tendría como objetivo aprovechar al máximo los espacios de las concesiones gestionadas por Sacyr y daría lugar a emplazamientos que seguirían el modelo de Cafestore (marca de restauración propiedad de la constructora).

-Empresa conjunta o Joint venture; acuerdo mediante el cual dos o más empresas legalmente independientes, crean una empresa con personalidad jurídica propia, pero cuyo dominio legal le corresponde.

En 2007 La compañía española de construcción y servicios Sacyr Vallehermoso unió fuerzas con la firma estatal Libyan Company for Development and Investment para desarrollar obras de infraestructuras en el país norteafricano.

Sacyr dijo que tendría el 60 por ciento de la nueva sociedad conjunta, SV Ledico Libya, mientras que el resto estaría en manos del grupo estatal libio.

Con la constitución de esta sociedad, Sacyr Vallehermoso se une a un selecto grupo de empresas europeas que contarán con una relación preferente para llevar a cabo la ejecución de las obras de este plan, que prevé acometer nuevos aeropuertos, puertos, carreteras, puentes y obras hidráulicas entre otras".

6. EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.

La dirección de la empresa realiza en este momento un proceso de evaluación y selección de estrategias. Uno de los procesos utilizados, expuesto en Guerras y Navas (2007), consta de tres etapas en las que se aplicarán tres criterios cuya – adecuación, factibilidad y aceptabilidad – que definirán las estrategias más adecuadas.

Este es un proceso lógico y sistemático caracterizado por la racionalidad estratégica. Cuando una estrategia supere los tres criterios antes mencionados será elegida para su implementación, mientras que si no se cumplen se rechazará. Sin embargo, cuando se da el caso de que varias estrategias pueden ser implementadas será necesario una jerarquización o priorización de las estrategias aprobadas.

Por último, podemos destacas que no siempre prevalecen los criterios racionales, ya que en ocasiones se implementan estrategias basadas en la intuición, la moda estratégica del momento, intereses implícitos de los directivos, etc.

1.1. La adecuación de las estrategias

La adecuación evalúa la adaptación de las posibles estrategias a implementar a la misión, objetivos y situación identificada en el análisis estratégico (análisis del contexto externo e interno). Se trata de una primera selección de estrategias, de modo que las que no cumplan este criterio serán descartadas.

En esta fase de evaluación comprobamos si la estrategia aprovecha las fortalezas y oportunidades y evita o resuelve las debilidades o amenazas; si ésta se aproxima a los objetivos marcados por la entidad.

En esta etapa debemos responder a tres preguntas básicas:

Cómo hace frente la estrategia las debilidades y amenazas

Cómo aprovecha las fortalezas y oportunidades

Cómo se adecua a la misión y objetivos estratégicos definidos por la organización.

1.2. La factibilidad de las estrategias

En esta segunda etapa tratamos de verificar que la estrategia se puede implementar en una organización atendiendo a sus recursos físicos, humanos y financieros además de comprobar la consistencia entre la empresa y la estrategia y la adecuación al horizonte temporal para llevar a cabo los cambios previstos.

En cuanto a la disponibilidad de recursos y capacidades debemos tener en cuenta aspectos como:

Factibilidad financiera: es menester que se cumpla la disponibilidad del volumen de fondos necesarios en el momento del tiempo en que se precisen. Si esto se cumple podemos decir que la estrategia es factible desde el punto de vista financiero

Disponibilidad de otros recursos y capacidades: hace alusión a los recursos y capacidades que serán necesarios para implementar la estrategia. Debemos tener en cuenta la existencia de dos posibles problemas:

o El grado en que los recursos y capacidades actuales deben cambiar para implantar la estrategia. De modo que si se necesita un cambio significativo con respecto a la estrategia anterior y se quiere implantar en el corto plazo será necesaria una inversión mayor y será recomendable obtener

refuerzos del exterior; si se pretende implantar un cambio significativo en el largo plazo o un ligero cambio en el corto plazo será suficiente con un programa de entrenamiento del personal, por último si queremos realizar un ligero cambio en el largo plazo pueden no ser necesarios nuevos recursos o capacidades.

o Buscar la mejor forma de explotar las competencias esenciales para mantener la ventaja competitiva con las estrategias analizadas.

Debemos tener en cuenta, que aunque generalmente el primer problema al que se enfrentan la mayor parte de empresas es la financiación – tiene una fácil solución acudiendo bien a accionistas bien al mercado financiero -, es más complicado resolver las carencias en la posesión de recursos intangibles o capacidades y competencias.

Por último, debemos tener en cuenta que cualquier estrategia que vaya a ser implantada en el seno de una organización debe ser acorde al diseño organizativo, a la política de los recursos humanos, al estilo de dirección y a la cultura organizativa ya que resulta más complicado un cambio brusco en cualquiera de estos aspectos que una modificación de la estrategia a seguir.

1.3. La aceptabilidad de las estrategias

La aceptabilidad trata de medir las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, esto es, si los resultados esperados son aceptables para los distintos stakeholders. Se trata en este sentido de un criterio subjetivo, ya que dependerá de las distintas expectativas creadas por los grupos de interés.

En términos generales podemos considerar que una estrategia es aceptable cuando cumple alguno de los siguientes criterios:

RENTABILIDAD: Hace referencia por un lado a la aportación de una rentabilidad económica-financiera, a la creación de valor y a que los beneficios obtenidos por la implantación de la estrategia superen los costes de la misma

RIESGO: debemos atender tanto al riesgo financiero de la estrategia y al riesgo financiero que asume la empresa con la implantación de esta estrategia como al riesgo político que conlleva la implantación de la misma

GRUPOS DE INTERES: es necesario identificar claramente los distintos grupos de interés para poder analizar sus reacciones y poder llevar una negociación con los mismos en caso de ser necesaria.

En un principio remarcar que todas las estrategias llevadas a cabo por Sacyr según las características de la industria como son la internacionalización, la diversificación y la diferenciación se adecuan perfectamente a la misión visión y valores de la empresa que recordamos son:

Misión: Enfocar nuestra actividad hacia la sociedad mediante un modelo de gestión empresarial sostenible y rentable, que aporte valor añadido a todos sus grupos de interés, aplicando la innovación, el desarrollo tecnológico y la excelencia en la ejecución, a todas las actividades que desarrollen las distintas líneas de negocio.

Visión: Mantener un grupo integrado y diversificado de referencia para la sociedad, que camine hacia el desarrollo sostenible consciente de las nuevas necesidades sociales, para

construir un futuro mejor, garantizando una toma de decisiones responsable en todas nuestras actividades y asegurando la satisfacción de nuestros grupos de interés.

Valores: Innovación, excelencia, orientación a las personas, preocupación por el entorno, espíritu de equipo, integridad.

Debido a la naturaleza de esta empresa vamos a plantear este esquema para las estrategias más relevante de S y V, o sea, estrategias de crecimiento y desarrollo:

Partiendo de que las principales estrategias de crecimiento y desarrollo estratégico de Sacyr y Vallehermoso han sido las de diversificación e internacionalización vamos a tratar de analizar en qué grado han sido complementarias y coherentes con varias exigencias que dicha empresa ha marcado.

En primer lugar analizaremos el grado de integración de dichas estrategias con la misión y visión de la empresa, así como los objetivos estratégicos marcados. También daremos nuestra opinión sobre si se han explotado al máximo las fortalezas y las oportunidades del mercado.

Posteriormente opinaremos sobre la factibilidad financiera en cuanto a las áreas de negocio y las áreas de actuación geográfica. Por otra parte, el análisis de recursos y capacidades será importante para saber si la empresa ha sido sensata en cuanto a su plan de acción o por si por el contrario se ha mostrado excesivamente cauta.

Para acabar, analizaremos los límites que impiden a la empresa poder realizar otros tipos de estrategias diferentes debido a los riesgos asociados al cambio de estrategia (riesgo del entorno y riesgo político). Completaremos el análisis valorando si el equilibrio entre rentabilidad, crecimiento y creación de valor ha sido el más apropiado.

1. La adecuación de las estas estrategias a la misión, visión y a la situación identificada en el diagnóstico estratégico.

En un principio no hay discusión posible acerca del efecto positivo que la diversificación provoca en la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa. Aunque la cifra de negocios muestra que tanto las áreas de negocio de concesiones y patrimonio ofrecen una aportación a la cifra total bastante discreta, estas actividades precisan de poca inversión marginal, con lo cual su aportación (93 y 270 millones de euros respectivamente) puede calificarse de apropiada, más aun viendo la tendencia estable respecto a años anteriores.

Por otra parte, la estrategia de internacionalización ha dotado a la empresa de un mayor grado de adaptación a las circunstancias propias de cada país en el que actúa, mejorando así su capacidad productiva y la dimensión de alcance que ejerce sobre la sociedad.

La última de las condiciones fijadas en la misión de la empresa hace referencia al valor añadido a los grupos de interés. Si nos centramos en los accionistas, se puede concluir que la excesiva volatilidad experimentada en el IBEX 35 deja bien a las claras los sucesivos cambios de estrategias experimentados (ventas de filiales, participación en empresas como Repsol y el consiguiente efecto arrastre que ejerce sobre la constructora, etc), que han provocado un excesivo cambio de expectativas en los inversores, y que no ha contribuido a garantizar la estabilidad necesaria para conseguir acaparar los fondos de financiación necesarios.

Esta última condición de la misión también está presente en la visión, que apenas aporta nuevos compromisos a parte de la referencia que hace sobre el compromiso hacia un futuro mejor. En esta línea hemos visto las numerosas actividades relacionadas con la responsabilidad

social corporativa, y aparte, el área de negocios de servicios ofrece actividades que proporcionan un mayor grado de bienestar en la sociedad: actividades de limpieza, mantenimiento de infraestructuras y creación de carreteras para mejorar la accesibilidad a numerosas ciudades. La construcción de residencias para la tercera edad, así como hospitales también van en la misma línea.

Se echa en falta quizás la construcción de casas de carácter económico, que sean de bajo coste y con las condiciones mínimas, destinadas a un segmento de mercado con escasa capacidad de adquisición.

En cuanto a los objetivos estratégicos, basta con recordar textualmente cuales eras dichos objetivos para deducir directamente que la diversificación y la internacionalización han contribuido de forma esencial a la hora de cumplirlos:

En cuanto a la diversificación:

o Diversificar las fuentes de resultados creando negocios adicionales y complementarios a los ofertados por una simple constructora, como bien está haciendo nuestra Sacyr Vallehermoso, que tiene diferentes líneas de actuación, debe seguir siendo eficaz en estos ámbitos e inventar novedosas formas de negocio que la diferencien del resto de competidores.

o Reducir los riesgos y atenuar el impacto de los ciclos económicos.

En cuanto a la internacionalización:

o Tener presencia directa gracias a los operadores locales en los principales países con los que se relacionen los clientes.

o Liderar la capacidad global de servicios inmobiliarios de forma eficiente.

o Mantener una posición vanguardista respecto a la responsabilidad social corporativa.

o Asegurar el cumplimiento del fin social de manera permanente.

En cuanto a la internacionalización, puntualizar que pese a la buena posición actual que ocupa Sacyr y Vallehermoso en el sector de la construcción, su situación no es lo suficientemente ventajosa como para poder permitirse la famosa estrategia de “una isla de pérdidas en un mar de beneficios”. Por eso no puede permitirse actuar en países emergentes (China, India y Brasil) en los cuales la competencia es excesiva y no podría posicionarse a corto plazo, lo cual le supondría tener que asumir perdidas para poder a largo plazo instalarse en mercados con tanto potencial.

2. La factibilidad financiera y la disponibilidad de otros recursos y capacidades.

Volviendo al cuadro de cifras de negocio, observamos que el área de de negocios de Sacyr (exclusivamente construcción) ha supuesto el descenso más acusado respecto al año 2008 del -11%), pero gracias a Somegane (construcción en Portugal), la cual experimento un aumento del 4,7% en el 2009 respecto al año anterior, la cifra total de en el área de construcción se redujo en total tan solo un 7,6%. Por esta parte hemos de reconocer que la estrategia de internacionalización ha provocado una mejora en la situación financiera de la empresa.

En cuanto a la diversificación, la promoción de viviendas aumento más un 85% respecto al año anterior, y el resto de actividades también han experimentado un aumento, aunque bastante más modesto, siendo el resultado del total de las operaciones desarrolladas por la empresa un 8,9% superior a la del año anterior.

En definitiva, el proceso de internacionalización y el de diversificación han salvado un mal año de Sacyr, que era en un principio el área de actuación por excelencia de la empresa.

Si nos centramos en la disponibilidad de recursos y capacidades de la empresa, Sacyr y Vallehermoso cuenta con cerca de 18.500 trabajadores (plantilla media consolidada), contribuyendo a la creación neta de más de 800 empleos por cada año de existencia de nuestro Grupo; tres cuartas partes de la plantilla desarrolla su actividad en España (76%), aunque el Grupo también cuenta con una representación significativa de trabajadores en Portugal, Chile y Angola.

Dicho de otra forma, el capital humano de la constructora está formado por un 24% de empleados foráneos, unos 4.500 aproximadamente, que ofrecen puntos de vista culturales distintos a los que posee la empresa en España, mejorando así sus capacidades en este sentido.

La internacionalización también contribuye a mejorar las capacidades productivas de la empresa, al tener que realizarse en entornos diferentes, con materiales diferentes y mano de obra diferentes, lo cual también comporta una mejora notable.

Por otra parte, la diversificación ha proporcionado un aumento de los recursos y capacidades en todos los niveles. Procesos tan complejos como la desalinización, la gestión de aguas, sustracción de energía, depuración, así como personal capacitado para conseguir contratos óptimos en cuanto a venta, arrendamiento y concesión de construcciones han contribuido a mejorar el arsenal de capacidades de la empresa.

También hemos de reconocer que tanto la internacionalización como la diversificación han contribuido considerablemente a una mejora de la reputación de la empresa en todos los niveles, tanto geográficos como sectoriales.

3. La aceptabilidad por criterios de rentabilidad, riesgo y reacciones de grupos de interés.

El objetivo principal de la empresa tiene que ser el de crear valor para los accionistas y propietarios, aunque sin infravalorar los intereses del resto de stakholders. Se debe tener en cuenta que la forma de medir cual ha sido la creación de valor de la empresa no es sencilla, ya que los métodos financieros no suelen recoger aumentos del patrimonio de carácter intangible.

Si nos centramos en el papel de las acciones como juez de la aceptabilidad, hemos de reconocer que varios son los artículos de opinión especializados que muestran una postura reservada respecto a la evolución de la empresa y la infravaloración de las acciones de ésta. Mostrando que ante una posible ampliación de capital la postura más apropiada sería la de no acudir a ella, no obstante recomiendan a sus actuales accionistas mantener las que poseen.

El riesgo y la rentabilidad que puede mostrar la empresa de cara a los próximos años está relacionada directamente con los mercados y las actividades que desarrolla, y pese a que en

un principio supuso un alto revulsivo para la empresa (sobre 2006-2007), las perspectivas de futuro en cuanto a reparto de beneficio de la empresa no son muy elevadas.

En ese año se obtuvo un beneficio neto atribuido de 946,4 millones de euros, lo que supuso casi duplicar el resultado registrado en 2005, en concreto un 74,5% más. Este beneficio supone que la estrategia de crecimiento y diversificación emprendida por la compañía tuvo un completo éxito y colocó a Sacyr Vallehermoso como el grupo industrial más rentable entre sus comparables en España y Europa.

Actualmente la compañía disfruta de una diversificación equilibrada de los negocios, con un 30% de la facturación del grupo procedente de mercados internacionales y un fuerte potencial de creación de valor.

Aunque atraviesa una complicada situación financiera que está resolviendo poco a poco, por lo que a largo plazo, apostaríamos por la compañía respecto a Repsol, el posible aumento de dividendo con el que el mercado especula en torno al 12 hasta los 0.95€, que supondría una entrada de caja muy atractiva para Sacyr. La mejora de “momentum” bursátil de Repsol (ha subido un 26% en los últimos 6 meses), nos lleva a pensar que Sacyr no está interesada en vender su participación en estos momentos.

En definitiva, el proceso de diversificación e internacionalización ha contribuido a la mejora y desarrollo de la empresa hasta conseguir ser una de las empresas más potentes del sector. No obstante, y pese a que la diversificación supone en un principio la distribución del riesgo, en la actualidad la empresa deja muchas dudas entre sus accionistas.

A lo largo del trabajo hemos observado que en la actualidad la rentabilidad económico-financiera y la relación coste-beneficio han sido aceptables, que no excelentes, gracias a las distribución del riesgo, pero al desarrollar todas sus actividades en países que no muestran expectativas de crecimiento excesivas, los accionistas ven a Sacyr y Vallehermoso como a una empresa que precisa reinventar nuevas estrategias que mitiguen las dudas que acechan sobre su figura.

Todas estas dudas sobre la rentabilidad futura de la empresa están condicionadas por el riesgo que la empresa ha adoptado a la hora de asumir una estrategia con tal campo de actuación. La participación en países como Portugal, con serios problemas económicos y que puede precisar de un rescate en un periodo corto, o la participación en países latinoamericanos que no muestran unas expectativas de crecimiento extraordinarias (recordamos que Sudamérica no es

una unión económica, como Europa, y que Brasil no ejercerá un efecto arrastre como lo hace Alemania en la UE) crean unas expectativas de creación de valor muy reducidas.

Respecto al largo plazo, el acuerdo alcanzado con sus bancos acreedores para congelar el pago de toda la deuda (incluidos intereses) de su filial inmobiliaria Vallehermoso durante los próximos cinco años, garantiza liquidez suficiente para la totalidad de sus proyectos en curso, en una de sus áreas de negocio más boyantes en la actualidad. Cabe esperar una mejora económica a nivel mundial, que provocará el alzamiento de las barreras que hoy en día limitan la generación de buenas expectativas. Importante será que hasta entonces S y V mantenga una posición que le permita aprovecharse de la mejora del entorno dentro de dos o tres años, siendo necesario hasta entonces medir cuales pueden ser las reacciones de los grupos de interés y tener una política adecuada de cara a la negociación colectiva con éstos.

En cuanto a los métodos de desarrollo estratégico: Según el criterio de adecuación, podríamos decir que tanto el desarrollo interno como el desarrollo externo son adecuados, ya que ambos son coherentes en relación a la misión y también a los objetivos de la empresa siendo estos últimos la diversificación de negocios, aumentar la presencia de sacyr tanto en territorio español como en el resto del mundo... tienen un importante papel aquí los métodos de desarrollo externo ya que con estos se consigue aumentar la presencia del grupo tanto en territorio nacional mediante fusiones, como en territorio internacional mediante adquisiciones y acuerdos con empresas de otros países, siendo algunos de estos acuerdos los consorcios, alianzas, empresas conjuntas ...

Desde el punto de vista del criterio de factibilidad, se puede decir en principio que los métodos de desarrollo estratégico son factibles, ya que la empresa dispone en todo momento de los fondos financieros que son necesarios para llevar a cabo estas estrategias, y también posee los recursos y capacidades indispensables para el desarrollo de dichas estrategias.

Por último, y en lo que al criterio de aceptación se refiere, cabe decir que todas estos métodos, tanto los de desarrollo interno como los de desarrollo externo que lleva a cabo la empresa son aceptables, ya que todos y cada uno de ellos suponen una mejora de la situación, y suponen en la mayor parte de los casos unos beneficios superiores a los costes de implantación.

CONCLUSIONES FINALES

Como conclusión y resumen del trabajo podemos decir que Sacyr es una empresa sólida que ha sabido elegir las estrategias más adecuadas para poder pasar en solo 24 años de una empresa creada por 3 empresarios en el año 1986 a una gran multinacional con una cifra de negocios de 2024,4 millones de euros. Y lo ha hecho en parte, por la vía de las adquisiciones, como son los casos de Autopista Vasco Aragonesa, ENA y Vallehermoso.

En todos ellos, el negocio ha salido redondo.

Los resultados de estas estrategias podemos aunarlos con una breve visión de su crecimiento.

Sacyr nació hace 20 años y durante los cinco primeros los tres fundadores consideraban que debían obtener ingresos financieros superiores a los resultados de la compañía.

Tras cinco años, la cosa cambió y los resultados empezaron a ser mayores que los ingresos financieros. Y a los diez años de la fundación, Sacyr dio el primer paso al exterior, en concreto a Chile y dentro del mundo de las concesiones.

Sacyr empezó con 240.000 euros de activo y al cabo de diez años llegaba ya a 240 millones de euros en caja (mil veces más) y en el primer trimestre de 2007 aquella cifra alcanzaba ya los 27.000 millones.

Sacyr tenía inicialmente una auténtica aversión a la deuda, pero con el paso del tiempo la filosofía fue cambiando, a medida que los tipos de interés disminuían del 15-17 por ciento inicial hasta llegar a niveles negativos “

Pero de cualquier forma, Sacyr ha estado siempre en actividades que fueran más rentables de lo que costaba el dinero y ello después de todo es la clave y el fin de toda estrategia empresarial.

Queremos destacar la estrategia de diferenciación que sigue Sacyr sobre todo con sus recursos humanos y con el departamento de I+D+i pues en esta empresa y de acuerdo con su visión ofrecer productos de calidad es la prioridad.

En cualquier caso Sacyr cuenta con un coctel perfecto. Este cóctel perfecto es contar con un fuerte apalancamiento operativo que permita soportar una ralentización de las ventas; una estructura eficiente de balance que ayude a capear los temporales que puedan avecinarse; y concentración en aquellos negocios en los que uno es realmente capaz de agregar valor.

Y por supuesto las estrategias mencionadas y evaluadas en el trabajo que se adaptan a la perfección a esta política empresarial.

Por último y dado el conocimiento sobre Sacyr y Vallehermoso adquirido en la realización de este trabajo podemos sugerir una serie de mejoras e innovaciones en materia de estrategias que podría llevar a cabo la empresa y que describimos a continuación.

Una vez quedan planteadas las distintas opciones estratégicas que puede llevar a cabo una empresa, es el momento de elegir las estrategias más idóneas y descartar el resto.

En cuanto a las estrategias de diferenciación podemos concluir:

En lo que respecta a la estrategia competitiva de Porter, que se basa en la diferenciación del producto para así obtener una sólida ventaja competitiva, queremos decir que en el territorio nacional esta estrategia consideramos que es adecuada, ya que junto a las otras cuatro grandes empresas del sector, estas empresas mantienen una diferenciación sobretodo de imagen y marca, junto a un prestigio a nivel nacional que se han ido labrando con el paso del tiempo. Nuestra propuesta de mejora sería aplicable a el momento en el que Sacyr comienza a internacionalizarse y de esta forma entra en nuevos mercados en los cuales no mantiene el nivel de prestigio que si guarda en España. Consideramos que la estrategia de diferenciación pierde fuerza en este nuevo ámbito, ya que en la mayoría de países en los que entrará a competir, existen muchas otras empresas de mayor reputación que la nuestra y debemos tener en cuenta que aquella diferenciación que tenemos en territorio nacional, en el exterior no existe de la misma forma. Por todo esto proponemos un cambio de estrategia enfocada a intentar ser líder en costes, y el motivo fundamental sería poder ofreces nuestros servicios a un precio más inferior que el de nuestros competidores y de esta forma ir ganando cuota de mercado. Otro aspecto a tener en cuenta a la hora de proponer esta estrategia, es que en muchos de los países hacia los cuales se está expandiendo Sacyr, son países en vías de desarrollo, los cuales buscarán la realización de nuevas obras a un precio aceptable y económico dentro de sus posibilidades. Por lo tanto proponemos que a la hora de internacionalizarse la empresa elija una estrategia basada en el liderazgo en costes.

En cuanto a la diversificación, hemos considerado a la empresa Sacyr y Vallehermoso desarrolla como actividad principal la construcción y la gestión de parte de sus activos creados que no son de carácter público, o que no tienen un destinatario fijado de antemano.

Por eso no hemos considerado que la estrategia principal de la empresa era la de integración vertical, ya que la venta de los activos creados forma parte de su actividad principal. En este caso sería integración vertical hacia adelante, pero nos preguntamos si una integración vertical hacia atrás sería apropiada para esta empresa.

A final del año 2009 quedó de manifiesto que la diversificación y la internacionalización de la empresa fueron actividades que le permitieron tener un margen de actuación y de resultados que le permitieron compensar un mal año de resultados en el área de negocio de la construcción.

Vistos los buenos resultados de esta estrategia, la gestión de materias primas y la explotación de forma autónoma de canteras, en lugar de los acuerdos firmados con los proveedores que las ponen a su disposición, podría suponer un mayor control de estas materias, y aunque suponga una inversión considerable y muy ambiciosa, los beneficios obtenidos a largo plazo podrían suponer un aliciente muy importante para adoptar tal medida.

Como hemos visto anteriormente, la empresa no participa en países con economías emergentes, donde la demanda de infraestructuras es exponencial y donde la actividad de integración vertical hacia atrás tendría un mayor sentido al poder contrarrestar los gastos de proveerse con el volumen de actividad en radios cortos (cercanos a las canteras o fuentes de materias).

Por todo ello se haría necesario en primer lugar, hacerse un hueco en este tipo de mercados y posteriormente establecer acuerdos selectivos en localizaciones que cumplieran con estos requisitos.

También hemos visto que S y V no desarrolla todas la áreas de negocio en todos los países en los cuales opera, ya que desarrolla el área de servicios única y exclusivamente en España, al igual que Vallehermoso (inmobiliaria). A medida que la empresa se afiance y logre un buen posicionamiento en aquellos países en los cuales opera sería recomendable que la empresa se desarrolle también en ese sentido.

Finalmente, en cuanto a los métodos de desarrollo de la empresa pensamos que una de las líneas de mejora que podría llevar a cabo la empresa, sería establecer alianzas y consorcios con empresas constructoras de países que se encuentran dentro de los denominados, economías emergentes para así poder introducirse con mayor facilidad en esos mercados y a un menor coste que si se hace de forma independiente, ya que dichos países tienen un elevado margen de crecimiento y requerirán de una gran cantidad de infraestructuras, estos países son Brasil, China, La India y Rusia.

Otra línea de mejora posible dentro de las estrategias, podría ser la de crear franquicias en varios países para así poder expandirse con mayor rapidez tanto por Europa como por el resto del mundo. Ya que esto supondría para Sacyr:

- La posibilidad de aumentar su red de distribución sin necesidad de realizar grandes inversiones financieras y de personal.

- Diversidad de ingresos.- Mantenimiento de la imagen comercial.

Evitar los gastos fijos elevados que implican generalmente un sistema de distribución por almacenes propios.