STRATEGY IMPLEMENTATION

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

STRATEGY IMPLEMENTATION

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

CAPITULO 11 - MANAGEMENT

ALEXIS MORALES

TONY SIERRA

DEBORAH ANDRADE

WALTER ORTIZ

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1. Una exitosa implantación de la estrategia depende en parte de la estructura organizacional

2. Es preciso que se institucionalice la estrategia (sistema de valores, normas y funciones)

3. La estrategia debe ser operativa (políticas, procedimientos, reglas específicas)

4. Los administradores deben estar concientes de las barreras internas y externas

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Intervenciones evolutivas: ocurren cuando los problemas de la organización son pequeños y no existe gran presión por resolverlos.

Intervenciones secuenciales: ocurre cuando se subdivide el problema que se enfrenta y se resuelve cada una de sus partes por turnos.

Intervenciones complejas: ocurre cuando se realizan grandes cambios en forma simultánea, se torna en una red de decisiones interdependientes que pueden generar un cambio drástico en el ambiente.

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NT El éxito de la implantación de la estrategia depende en parte de cómo

se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización.

La estructura debe concordar con la estrategia.

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TESIS DE CHANDLER

Tesis de Chandler: la estructura organizacional refleja el crecimiento de la estrategia en la empresa. Las organizaciones recorren tres (3) fases de desarrollo:

• Estructura de unidad

• Estructura funcional

• Estructura multidivisional

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• Integración vertical: Ampliación del área de operación de una organización mediante la compra de un distribuidor o de un proveedor que se traducirá en una más eficiente producción de productos primarios y de una mejor oferta de servicios.

• Organización funcional: Un tipo de departamentalización en el que todos los involucrados en una actividad funcional, tal como mercadotecnia o finanzas, están agrupados en una unidad.

• Empresa multidivisional: Una organización que se ha expandido en distintas industrias y que ha diversificado sus productos.

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Chandler ha observado que los empresarios con frecuencias no quieren cambiar la estructura para adecuarla a la estrategia.

Raymond Miles y Charles Snow opinan que “…las organizaciones de éxito logran un buen ajuste de la estrategia con su ambiente de mercado, y que apoyan sus estrategias con estructura y procesos administrativos diseñados adecuadamente…”.

Wrigley: a mayor diversificación mayor probabilidad de estructurar de forma multidivisional

Rumelt: observó mediante estudios ese comportamiento

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Otros estudios fueras de E.U. apuntan a que además de la diversificación se tienen que dar presiones competitivas para que se opte por una forma multidivisional (Ej. Japón y sus formas de organizaciones.)

Las europeas combinaban compañía controladora en las operaciones internacionales y una funcional para las operaciones nacionales.

Otros ejemplos recientes apuntan a actualizar al personal e implantar nuevos sistemas administrativos en vez de cambiar la estructura.

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McKinsey and Co. ha propuesto este modelo con factores claves que no se deben pasar por alto.

MODELO DE LA SIETE-ESES

EstrategiaStrategy

PersonalStaff

EstructuraStructure

HabilidadSkill

SistemasSystems

EstiloStyle

Metas SuperordinariasSuperordinate Goals

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1. Estructura: Se pueden realizar cambios temporales en su estructura organizacional para lograr ciertos objetivos estrategicos

2. Estrategia: En la práctica el desarrollo de estrategias plantea menos problemas que su ejecución.

3. Sistemas: Los procedimientos formales e informales (presupuesto de capital, capacitación, sistema de contabilidad)

4. Estilo: Patrón de acciones sustantivas y simbólicas (comunica las prioridades)

5. Personal: La clave del éxito está en desarrollar, conservar y proteger al recursos más valioso: el personal.

6. Habilidades: Actividades que mejor realiza la organización (competencia medular)

7. Metas Superordinarias: Conceptos guías, valores y aspiraciones que dirigen a la organización hacia un propósito común.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA

• Al hacer énfasis en los sistemas, estilo, personal, habilidades y metas superordinarias, el modelo Siete-S comenzó a ver como se institucionaliza la estrategia.

– Institución: es un conjunto de valores, normas, roles, y grupos que se desarrollan con el objeto de cumplir una meta.

• Con el propósito de institucionalizar una estrategia, los lideres de las organizaciones tienen que desarrollar asimismo un sistema de valores, normas, roles y grupos que deberán alcanzar las metas estratégicas.

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• El rol del director general (CEO)

– Debido a que los directores generales se pasan la mayoría de su tiempo desarrollando y guiando la estrategia, resulta inevitable el que sus metas y valores personales contribuyan significativamente en la formación de las estrategias organizacionales.

• Tres cosas que hacen importantes a los directores generales en lo relativo a la formulación de estrategia:

1. Interpretan las estrategias y son los últimos jueces cuando los administradores no están de acuerdo acerca de como implantar la estrategia.

2. Representan por medio de sus palabras y acciones la seriedad del compromiso de una organización con su estrategia.

3. Son agentes motivadores, y son el origen de incentivos intangibles que van mas allá del salario o de los bonos.

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• El rol de los administradores

– En teoría, los administradores generales se desempeñan mejor cuando sus habilidades, actitudes y practicas concuerdan con la ubicación competitiva y la estrategia de su organización.

– Muchas veces el dilema que se presenta al momento de elegir a un administrador clave es el relativo a la decisión de promover a algún miembro de la empresa u optar por la contratación de una persona ajena a la compañía.

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• CONTRATACIÓN EJECUTIVOS EXISTENTES– Ventajas

• Conocimiento del personal clave, de las practicas y de las condiciones imperantes.

• Capacidades personales bien conocidas y comprendidas por parte de los socios.

• Relaciones establecidas anticipadamente con los colaboradores, subordinados, proveedores, compradores ect.

– Desventajas • Menos adaptable a los cambios estratégicos de importancia debido al

conocimiento, las actitudes y los valores.• Los compromisos previos pueden obrar en contra de las decisiones difíciles

que implica la implantación de una nueva estrategia.• Menor capacidad de inspiración y de credibilidad al momento de establecer

la necesidad del cambio.

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INSTITUCIONALIZACIÓN DE ESTRATEGIA (cont.)

• CONTRATACIÓN EJECUTIVOS EXTERNOS– Ventajas

• Puede ser participativo y haber vivido la nueva estrategia.• No tiene compromisos previos con ninguna otra de la compañía.• Aborda sus actividades con un mayor compromiso y entusiasmo.• El recurrir a una persona de afuera le hace ver a los integrantes de la

organización que el cambio es inminente.

– Desventajas

• A menudo resulta costoso

• Candidatos adecuados, con experiencia resultan difíciles de encontrar, lo que causa compromisos en la elección.

• Incertidumbre en cuanto a la contratación de la persona adecuada.

• Costos de animo de las personas internas que deseaban un puesto que le fue asignado a una persona de afuera de la compañía.

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• Según John Pearce y Richard Robinson es posible tener cuatro posiciones distintas al tratar con las decisiones de asignación de personal:

1. Situación de cambio: situación de la estrategia en la que un bajo desempeño implica cambios significativos que no pueden ser manejados por miembros de la organización.

2. Situación de mezcla selectiva: situación de la estrategia que implica grandes cambios en la estrategia organizacional que lleven a una mezcla de personas externas e internas de la compañía con el fin de tomar medidas correctivas.

3. Situación de estabilidad: situación estratégica en la que un buen desempeño en el pasado y la poca importancia de los cambios requeridos hacen que los elementos pertenecientes a la compañía sean la mejor opción para implantar la estrategia.

4. Situación de reorientación: situación de la estrategia en la que un mal desempeño, a pesar de contar con una estrategia adecuada, exige que el cambio a realizarse lo implante personal que no pertenecía a la compañía.

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• Las estrategias establecen metas

• Para cumplir con estas metas y poder aplicar el plan estratégico se utiliza un plan operativo o operacional: plan que proporciona los detalles necesarios para incorporar la estrategias a las operaciones cotidianas de la organización.

• Dos clases fundamentales de planes operativos:

– Planes de uso único: se elaboran para alcanzar propósitos específicos y se disuelven una vez que estos se consiguen.

– Planes permanentes: son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes y previsibles.

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• Planes de uso único: son cursos de acción usados solo para atender situaciones particulares.

– Programas: Plan de un solo uso que abarca un grupo relativamente amplio de actividades operativas y a la vez nos muestran:

1. Los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo

2. La unidad o miembro de la organización encargado de cada paso

3. El orden y la sincronización de cada paso.

– Proyectos: son las partes más pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo.

– Presupuesto: son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un periodo especifico de tiempo. Son ante todo medios de controlar las actividades de una organización y constituyen componentes muy importantes de los programas y proyectos.

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• Plan permanente: Utilizado para la toma de decisiones de situaciones semejantes, situaciones que se dan o suceden con recurrencia, así ahorrando tiempo a los administradores para el empleo de tiempo para la planeacion. Es de mucha importancia que se evalúen periódicamente los planes permanentes con el fin de garantizar su eficiencia.

• Los tipos principales de planes permanentes son:

– Políticas

– Procedimientos

– Reglas

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• Políticas: es una guía general para la toma de decisiones. Establece los limites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten.

• Generalmente son establecidas de manera formal y deliberada

– ¿Por que son establecidas?:

1. Creen que mejorara la eficacia de la organización

2. Quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales

3. Necesitan resolver algún conflicto o confusión que se han presentado en un nivel mas bajo.

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• Procedimientos Estándar: Ofrecen un conjunto de instrucciones detalladas y concisas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo o periódicamente.

• Reglas: establecen parámetros para decretar si acciones especificas deben o no llevarse a cabo en determinadas situaciones. La única opción que dejan es el hecho de aplicarlas o no a una serie particular de hechos.

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JERARQUIA DE LOS PLANES

ORGANIZACIONALES

METAS

PLANES ESTRATEGICOS

PLANES DE USO UNICO

PROGRAMAS

PRESUPUESTOS

PROYECTOS

POLITICAS

PROCEDIMIENTO ESTANDARD

REGLAS

PLANES PERMANENTES

PLANES OPERACIONALES

PARA ACTIVIDADES

NO RECURRENTES

PARA ACTIVIDADES

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EMPLEO DE PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Objetivos anuales.

• Administración por objetivos (APO).

• Sistema de recompensa.

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OBJETIVOS ANUALES

• Estrategias funcionales detalladas.

• Metas estratégicas anuales.

• Objetivos específicos a los administradores.

• Aclaran las labores de los administradores.

• Mejor comprensión de la estrategia de la organización.

• Aumento en la motivación.

• Facilita la detección de problemas.

• Base cuantitativa de supervisión del desempeño.

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

• Conjunto formal de procedimientos que empieza con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluación.

• Trabajo en equipo, administradores y subordinados.

• Objetivos como mecanismo para medir el desempeño, éstos establecidos por los administradores y subordinados.

• Concentra e integra los esfuerzos de todos los miembros de la organización.

• Participación activa.

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ELEMENTOS DEL SISTEMA APO

• Adhesión al programa• Establecimiento de metas en el mas alto nivel.• Metas individuales.• Participación.• Autonomía en la realización de planes.• Evaluación del desempeño.

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SISTEMA DE RETRIBUCIÓN

• Contribuyen a la implantación de estrategias.

• Son consistentes con los objetivos y estructura de la organización.

• Motivación a los empleados para el desempeño de las metas.

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ASPECTOS CLAVES DE LA COMPENSACIÓN CON INCENTIVOS

• Aspectos de políticas• Instrumentos financieros• Mediciones del desempeño• Grados de discreción al entregar bonos como premios• Tamaño y frecuencia de los premios

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PROBLEMA CON PLANES CONVENCIONALES DE INCENTIVOS

• Pueden correlacionarse equivocadamente con el tamaño absoluto de la empresa.

• Pueden enfatizar el desempeño a corto plazo.

• Incentivos pueden estar atado a las medidas de contabilidad.

• Retienen a los administradores en el mismo nivel de desempeño.

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• Restricciones ambientales– Cinco grandes elementos del entorno

(Peter Lorange)

• Escasez

• Políticas

• Actitudes

• Virajes del poder

• Tecnología

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RECONOCIMIENTO DE BARRERAS PARA UNA EFICAZ IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Restricciones internas

– Inflexibilidad

– Obsolescencia ejecutiva

– Áreas especificas

– Valores, estilos, tradiciones

– Poder

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ESTUDIO DE CASO

SEGA ENTERPRISESSEGA ENTERPRISES

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Sega Enterprise

• 1990 – Sega entra al mercado de EEUU• Nintendo – cuenta con entre el 80% y 90% del mercado de alrededor

de $3.5 billones• Sonic el Erizo

– Nintendo – Mario

– Sega – Sonic el Erizo

– 1991 – Nace Sonic

– Sega se convierte en un fuerte competidor para NES de la noche a la mañana

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Sega Enterprise

– Aumenta la popularidad de Sonic durante los próximos 3 años– Un estudio de Marketing Evaluation sitúa a Sonic cerca de Arnold

Schwarzenegger y Michael Jordan y favorito entre los niños de 6 y 7 años

– Sonic, personaje de videojuegos mas popular y Tails, otro personaje de Sega, sale en 2 lugar

– Mario se sitúa en el lugar 24

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Sega Enterprise

• Antes de reconocer la necesidad de un icono, Sega hace movidas para ganar mercado basadas en la tecnología

– 1986 – Introduce su Master System con mejores graficas que NES

– 1989 – desarrolla el Genesis System, armada con un microprocesador que genera graficas y sonido superiores a NES

– NES – Cuenta con el 85% del mercado con un sistema inferior a Sega

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• Sega además de crear a Sonic contaba con una estructura organizacional descentralizada como elemento a su favor

– Thomas Kalinske, Director Ejecutivo de Sega America operaba con libertad para tomar dediciones estratégicas en EEUU

• Creo un personaje, Sonic el Erizo

• Redujo el precio del Genesis de $199 a $149 para competir con los $100 del NES

– 1993 – 3 años en el mercado

• Aumenta de 7% al 50% del mercado, mientras NES baja del 90% al 50%.

• Aumenta de $280 millones a $1 billón

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• Nintendo confronto problemas para responder al mercado por su intrincada burocracia

– Hiroshi Yamauchi, presidente de Nintendo of America, pasaba horas consultando a sus superiores en Japón para hacer dediciones estratégicas

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Sega Enterprise

• La estrategia de Sega es una angular. Es decir, la compañía aborda a los clientes desde todos los ángulos

• Usa todas las herramientas a su alcance y las implanta• Sega se diversifica

– Se une a Time Warner TCI para crear el Sega Channel que debuta en 1994

– Se une a AT&T en la creación del “Edge 16” para que sus clientes jueguen usando la línea telefónica

– Crea juegos basados en éxitos cinematográficos como Jurassic Park y Aladdin

– Crea un equipo con Circus Circus para crear un parque de diversiones en Las Vegas