S P I S T R E S C I

Od autora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Przedmowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

ROZDZIAŁ 1: „Poproszę 15 tysięcy biletów na dzisiejszymecz” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

ROZDZIAŁ 2: Szybki kurs sprzedaży Harveya Mackaya . . . . 33Lekcja 1: Nie pytaj, ile coś jest warte. Pytaj, ile to jest warte

w ocenie innych ludzi . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Lekcja 2: Każda, nawet najatrakcyjniejsza propozycja

spotyka się z obiekcjami. Dlatego dobrzyhandlowcy stwarzają sytuacje, w którychklient sprzedaje produkt sam sobie, nie mającprzy tym żadnych obiekcji . . . . . . . . . . . . . . 38

Lekcja 3: Dowiedz się czegoś o swoim kliencie. Jest tonie mniej ważne niż wiedza o towarze, którysprzedajesz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Lekcja 4: Profil klienta: 66 pytań . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Lekcja 5: Mackay 66: ciąg dalszy. Historie wojenne . . . . . 51Lekcja 6: Do składanej propozycji dodaj swoją osobowość,

a ludzie przestaną reagować na propozycjęi zaczną reagować na osobowość . . . . . . . . . . 54

Lekcja 7: Uprzedzenia rasowe i religijne ani ludzkazazdrość nie zostały wyeliminowane(przynajmniej do czasu wydania tejksiążki) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Lekcja 8: Jak poradzić sobie z opornym klientem . . . . . . 57Lekcja 9: Załóż swój prywatny klub . . . . . . . . . . . . . . . 63

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 7

ww.mtbiznes.pl

Lekcja 10: Krótkie listy okolicznościowe to zwycięstwow długim okresie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Lekcja 11: Najciemniej jest pod latarnią, czyli gdzie szukaćnowych klientów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Lekcja 12: Co wie każdy handlowiec, ale nie każdyprzedsiębiorca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Lekcja 13: Zamiast zerkać na zegarek, wykorzystajswój czas jak najlepiej . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Lekcja 14: Jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz, nie dotrzeszdo celu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Lekcja 15: Wierz w siebie, nawet jeśli nikt inny w ciebienie wierzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Lekcja 16: Szukaj wzorowych przykładów . . . . . . . . . . . 76Lekcja 17: Korzystaj z wyobraźni . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Lekcja 18: Najprostsza, najtańsza i najbardziej

niedoceniana forma reklamy . . . . . . . . . . . . . 81Lekcja 19: Pokaż mi człowieka, który wszystkie swoje

osiągnięcia zawdzięcza sobie, a pokażę ci,jak łatwo zawrzeć z nim transakcję . . . . . . . . . 82

ROZDZIAŁ 3: Szybki kurs negocjacji Harveya Mackaya . . . . 83Lekcja 20: Uśmiechnij się i mów „nie”, aż zabraknie

ci tchu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Lekcja 21: Wyślij swoje klony . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Lekcja 22: Nie ma czegoś takiego jak brak

wolnych miejsc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Lekcja 23: Zrozum swojego bankowca . . . . . . . . . . . . . . 92Lekcja 24: Największą siłę negocjacyjną masz wtedy,

gdy jesteś w stanie odejść od stołui odstąpić od transakcji . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Lekcja 25: „Proszę z panem Otisem” . . . . . . . . . . . . . . . 98Lekcja 26: Najważniejszy warunek każdej umowy nie jest

w niej zapisany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Lekcja 27: Porozumienia chronią przed

nieporozumieniami . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Lekcja 28: Im dłużej trzymają cię w niepewności,

tym bardziej chcą zawrzeć transakcję . . . . . . . 102Lekcja 29: Nie pal za sobą mostów, chyba że pływasz

po mistrzowsku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ8

www.mtbiznes.pl

Lekcja 30: Podejmuj decyzje, kierując się sercem,a umrzesz na chorobę wieńcową . . . . . . . . . 106

Lekcja 31: Nigdy nie kupuj niczego w pokojuz żyrandolem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Lekcja 32: Wszystko jest do negocjacji . . . . . . . . . . . . . 112Lekcja 33: Bronie, którymi dysponują kupujący

i sprzedający . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

ROZDZIAŁ 4: Szybki kurs zarządzania Harveya Mackaya . . 115Lekcja 34: Największy błąd, jaki może popełnić

menedżer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Lekcja 35: Kiedy człowiek z pieniędzmi spotyka człowieka

z doświadczeniem, człowiek z doświadczeniemprzejmuje pieniądze, a człowiek z pieniędzmiprzejmuje doświadczenie . . . . . . . . . . . . . . 121

Lekcja 36: Dobre wieści dostaniesz zawsze. Ważne jest to,jak szybko docierają do ciebiezłe wiadomości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Lekcja 37: Rzuć to na ziemię . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Lekcja 38: Traktuj dostawców tak jak klientów . . . . . . . 127Lekcja 39: Czasy ludzi renesansu skończyły się w epoce

renesansu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Lekcja 40: Nigdy nie bądź swoją własną tarczą . . . . . . . . 133Lekcja 41: Jeśli mimo wszystko zamierzasz być swoją

własną tarczą... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Lekcja 42: Małe rzeczy nie znaczą wiele – one

są wszystkim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Lekcja 43: Po czym poznać zwycięzcę . . . . . . . . . . . . . 139Lekcja 44: Jeśli twoi najlepsi ludzie wpatrują się w ścianę,

to jeszcze nie znaczy, że są nieproduktywni . . . 141Lekcja 45: Spontanicznie znaczy zabawniej . . . . . . . . . . 143Lekcja 46: Strajk bez wstrzymywania produkcji . . . . . . . 144Lekcja 47: Czy trening czyni mistrzem? Tak, ale trzeba

dodać jedno słowo: mistrzowski treningczyni mistrzem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Lekcja 48: Opinii ekspertów możesz być pewien.Zawsze jest błędna . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Lekcja 49: Życie uprzykrzają nam nie ci, którychzwalniamy, ale ci, których nie zwalniamy . . . . 150

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 9

ww.mtbiznes.pl

Lekcja 50: Udzielanie reprymendy w mistrzowskimwykonaniu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Lekcja 51: Nigdy nie pozwól, żeby orzeł wybierałswojego następcę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Lekcja 52: Więcej wyjazdów, a mniej podwyżek . . . . . . . 155Lekcja 53: Ilu masz handlowców? . . . . . . . . . . . . . . . . 157Lekcja 54: Szybko się nudzisz? Nie ma w tym nic złego . . 158Lekcja 55: Spytaj starego wyjadacza . . . . . . . . . . . . . . . 160Lekcja 56: Kiedy pracować ciężko? Kiedy nie pracować

ciężko? Odpowiedź na drugie pytanie jestnie mniej ważna niż na pierwsze . . . . . . . . . 162

Lekcja 57: Jeden procent własności czegoś jest wartwięcej niż zarządzanie czymkolwiekw stu procentach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Lekcja 58: Wykop swoją studnię, zanim poczujeszpragnienie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Lekcja 59: Traktuj swoich ludzi tak, jak traktujeszklientów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Lekcja 60: Jak zwolnić się z pracy . . . . . . . . . . . . . . . . 170Lekcja 61: Nie rozwiążesz problemu, jeśli najpierw

nie przyznasz, że go masz . . . . . . . . . . . . . . 172Lekcja 62: Jeśli możesz kupić rozwiązanie, to nie mów,

że masz problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174Lekcja 63: „Nigdy nie widziałem złego CV”

– John Y. Brown . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176Lekcja 64: Test lakmusowy kandydata . . . . . . . . . . . . . 181Lekcja 65: Jeśli chcesz być Świętym Mikołajem,

upewnij się, czy dasz radę uciągnąć sanie . . . . 182Lekcja 66: Jak zaoszczędzić na czasie . . . . . . . . . . . . . . 183Lekcja 67: Nie wściekaj się i nie szukaj zemsty . . . . . . . . 185Lekcja 68: Dobrze poznaj swoich konkurentów . . . . . . . 186Lekcja 69: Nie bój się konkurentów z dobrą reputacją . . . 195

ROZDZIAŁ 5: Myśli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197Myśl 1: Wdzięczność jest najpłytszą z wszystkich

ludzkich emocji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Myśl 2: To nie był twój ostatni dobry pomysł . . . . . . . 199Myśl 3: Kupuj tanie samochody i drogie domy . . . . . . 200Myśl 4: Jak rozmawiać z ważną osobistością . . . . . . . 201

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ10

www.mtbiznes.pl

Myśl 5: Najlepsze prace badawczo-rozwojowena świecie masz pod palcem . . . . . . . . . . . . 203

Myśl 6: „Nic nie jest dla człowieka ważniejszeniż on sam” – Walt Whitman . . . . . . . . . . . . 204

Myśl 7: Nie ma czegoś takiego jak zła pamięć . . . . . . . 205Myśl 8: Pamiętaj o swoich korzeniach . . . . . . . . . . . 206Myśl 9: Stąpaj twardo po ziemi, przewidując

przyszłość . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207Myśl 10: Przeważnie opłaca się wyglądać dobrze,

lecz czasem o wiele lepiej jest wyglądać źle . . . 207Myśl 11: Zaproś multimilionera na obiad . . . . . . . . . . 208Myśl 12: Nie chodzi tylko o to, kogo znasz, ale o to,

jak go poznajesz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208Myśl 13: Przeciętnej osobie wydaje się, że 10 milionów

dolarów to wystarczająco dużo . . . . . . . . . . . 209Myśl 14: Jak pokonać prawo popytu i podaży . . . . . . . 209Myśl 15: Na świecie jest miejsce dla każdego, kto mówi:

„Zrobi się!” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210Myśl 16: Nigdy nie dawaj jednorazowych występów . . . 211Myśl 17: W życiu są dwie chwile, w których jesteś

całkiem sam: tuż przed śmierciąi tuż przed wystąpieniem . . . . . . . . . . . . . . 212

Myśl 18: Piękno gotówki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214Myśl 19: Sens życia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

ROZDZIAŁ 6: Dawanie dzieciom szans na lepsze życie . . . 217Dawanie dzieciom szans na lepsze życie . . . . . . . . . . . 219Nie stój w miejscu tylko po to, by zbierać złote zegarki . . 219Znajdź coś, co lubisz, i zarób na tym pieniądze . . . . . . . 221Przekonaj dzieci, że ich rodzice od czasu do czasu

mają rację . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222Zwrot „nie da się” nie ma przyszłości . . . . . . . . . . . . . 224Jeśli rodzice odnieśli sukces, twoja droga do wielkości

jest trudniejsza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

ROZDZIAŁ 7: Zakończenie. Jak dotrzeć na szczyt . . . . . . . 227Jak dotrzeć na szczyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Determinacja + ustanawianie celów + koncentracja =

= sukces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 11

ww.mtbiznes.pl

Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239O autorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ12

www.mtbiznes.pl

O D A U T O R A

Najważniejsze jest wyczucie czasu.Ludzie przez całe swoje życie szukają odpowiedzi na pytania:

„Co powinienem kupić?” i „Co powinienem sprzedać?”.To nie te pytania!Powinni szukać odpowiedzi nainne pytania: „Kiedy powinienem

kupić?” i „Kiedy powinienem sprzedać?”.Najważniejsze jest wyczucie czasu.Otomyśl,któraskłoniłamniedonapisaniatejksiążki.Najwyraźniej

trafiłemwrynek–rynekczytelnikównacałymświecie.Od1988roku,kiedyksiążkaukazałasięnarynku,przetłumaczonojąna35języków,wydano w 80 krajach i sprzedano 4 miliony jej egzemplarzy.

Obecnie korzystają z niej studenci kilkuset uczelni wyższychw całych Stanach Zjednoczonych. Wykładowcy w szkołach biznesupolecają ją jako podręcznik do tego, czego nie da się nauczyćstudentów na uczelni o profilu biznesowym. Duchowni doceniająw książce nacisk na pozytywne cele i konstruktywne wartości.Tysiące korporacji używają jej jako narzędzia w szkoleniach dlahandlowców. Agencje rządowe i organizacje non-profit uznały jąza niezrównaną pomoc w reformowaniu urzędników: zmienianiuich z pracowników systemu biurokratycznego w przedsiębiorców.

I wszystko byłoby dobrze, gdyby nie jeden ważny fakt, któregonie można ignorować: rekiny się zmieniają.

Jest to jedno z praw ewolucji. Zmiany są nieuniknione. Jeśli zanimi nie nadążasz, przestajesz być rekinoodporny i zaczynasz byćpożerany. W ciągu ostatnich piętnastu lat w świecie biznesu wielesię zmieniło:

• Niegdyś obsługą komputerów w biurze zajmowały sięsekretarki. Niedługo później sekretarkom pozostało już tylkowklepywanie tekstu do komputera. Obecnie obsługa kom-

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 13

ww.mtbiznes.pl

putera należy do elementarnych kompetencji menedżerówi mało kto przyjmuje do pracy analfabetów komputerowych.

• W dzisiejszychczasach menedżerowie sami parzą sobie kawę.Sekretarki stały się wymierającym gatunkiem,może z wyjątkiemasystentekdyrektorów zarządzających, które wykonujązadaniawykraczającepoza proste czynności. Na kawę zaś menedżero-wie coraz częściej chodzą do kawiarni.

• Miliony ludzi padły ofiarą fuzji, przejęć, konsolidacji, redukcjikosztów, restrukturyzacji, reorganizacji i tak zwanego od-chudzania struktur organizacyjnych. Tych z nas, którzy sąnieprzygotowani do rywalizacji, ludzie bardziej drapieżnimogą łatwo pozbawić pracy. Zwłaszczateraz jesteśmy narażenina to ryzyko bardziej niż kiedykolwiek.

• Utraciliśmy miliony miejsc pracy na rzecz tańszych od nasHindusów i Chińczyków. Produkty wytwarzane w krajachwysoko rozwiniętych nie są już uznawane za lepsze od tychprodukowanych w Chinach. Rodzima przewaga, jeśli chodzio konkurencję, skończyła się.

• Amerykańskie biuro statystyki rynku pracy* prognozuje, żeobecniabsolwenciwcałejswojejkarierzezmieniąmiejscepracyśrednio 10,3 razy. A przecież całkiem niedawno sądziliśmy, żeprzeciętnyczłowiekzmieniapracęśrednio5 razywżyciu!Abyprzetrwać, trzeba nieustannie się uczyć i przystosowywać.

To zaledwie kilka spośród wielu kolosalnych zmian. Są ich całesetki: zmiany w technologii, marketingu, zarządzaniu zasobamiludzkimi i we wszelkich innych kluczowych obszarach zarządzania.

Dlatego omawiam w tej książce zagadnienia tak ważne jak:• budowanie sieci osobistych kontaktów w erze komputerów

osobistych i notebooków,• monitorowanie klientów i konkurentów przy użyciu potęż-

niejszych i bardziej aktualnych baz danych,• oszczędność czasu i skuteczniejsze docieranie do ludzi dzięki

wspaniałym technologiom,• rozpoznawanie nowych stylów osobistych kształtujących

zachowania menedżerów,• definiowanie zachowańakceptowanych ipromowanych przez

firmy idące z duchem czasu.

* Bureau of Labor Statistics – przyp. tłum.

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ14

www.mtbiznes.pl

O rekinach można powiedzieć coś jeszcze. To, że żyją na ziemiod 400 milionów lat. Dobra wiadomość jest taka, że ich ewolucjade facto zatrzymała się kilkaset lat temu. Kiedy będziesz poznawaćnowe umiejętności rekinów, pamiętaj, że to, czym powinieneśprzejmować się najbardziej, nie zmienia się – mam na myślitradycyjne zagrywki rekinów. To one są rdzeniem tej książki.Pozwól, że wymienię zaledwie kilka umiejętności, z którychkorzystamy od wieków, nie wspominając już o ostatnich piętnastulatach:

• Mackay 66, stosowany powszechnie formularz z danymimającymi na celu określenie profilu klienta, jest uznawany zanajskuteczniejsze narzędzie ankietowego badania cech i zdo-bywaniaoraz przechowywania użytecznych informacji o klien-tach istniejących i potencjalnych. Jeśli szukasz perełek, zacznijczytać tę książkę od lekcji 4, w której opisuję Mackay 66.Dyrektorzy zarządzający z całego świata mówili mi, że toproste narzędzie zrewolucjonizowało ich firmy. Mackay 66był prekursorem gorączki zbierania i magazynowania danych,która opanowała świat wchodzący w erę informacji. CzyMackay 66 wciąż oferuje nam coś ważnego? Tak. Sposóbzbierania i wykorzystywania danych.

• Ludzie, gdy zaczynają dostrzegać, jak się o nich troszczysz,przestają dbać o to, ile o nich wiesz (to także lekcja 4). Otoprzewrotność, jaka wiąże się z posiadaniem bardzo szczegóło-wych informacji. Używaj informacji w najlepiej pojmowanyminteresie swoim i klienta, a wygrana będzie obustronna.

• Uśmiechnij się i mów „nie”, aż zabraknie ci tchu (lekcja 20).I pamiętaj, że największą siłę negocjacyjną masz wtedy, gdyjesteś w stanie odejść od stołu i odstąpić od transakcji (lekcja24). Wielu autorów radzi, jak zawierać transakcje, za to małokto pisze, kiedy należy od nich odstępować. Jeśli chcesz robićdobre interesy, powinieneś wiedzieć, kiedy lepiej jest niezawierać transakcji.

• Powtarzam ludziom, że życie uprzykrzają nam nie ci, którychzwalniamy, ale ci, których nie zwalniamy (lekcja 49). Kiedy tomówię, spotykam się z większym odzewem ze strony słuchaczyniż legendarnykaznodziejaBillyGraham.Jeślichcesz przetrwaćw obecnym drapieżnym świecie, naucz się zwalniać ludziw sposób inteligentny i etyczny.

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 15

ww.mtbiznes.pl

• Podejmuj decyzje, kierując się sercem, a umrzesz na chorobęwieńcową (lekcja 30). Nigdy nie zawieraj ważnych transakcjipod wpływem chwilowego impulsu. Emocjonalne decyzje topotencjalne katastrofy.

• Nie pal za sobą mostów, chyba że pływasz po mistrzowsku(lekcja 29). Zaproś multimilionera na obiad (myśl 11). Niechodzi o to, kogo znasz, ale o to, jak go poznajesz (myśl 12).Kiedyś mówiłem, że budowanie sieci kontaktów (networking)jest najbardziejniedocenianąkompetencjąmenedżerów.Terazjestem przekonany, że może to być najważniejsza ze wszystkichkompetencji menedżerów.

Tak wygląda streszczenie głównych zagadnień, które omawiamw książce. Wszystkie kwestionariusze zawarte w tej książce sądostępne (do ściągnięcia) na mojej stronie www.mackay.com.

Życzę bezpiecznego i owocnego pływania!Harvey Mackay

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ16

www.mtbiznes.pl

P R Z E D M O W A

Kena Blanchardawspołautora ksiazki Jednominutowy menedzer

Jeśli otworzyłeś tę książkę, nie wiedząc, czego masz się spodziewać,nie obawiaj się. Nie jest ona jednym z tych bezużytecznychporadników zawierających powszechnie dostępną wiedzę biz-nesową. To nadzwyczajny zbiór cennych informacji, które pomogąci poprawić relacje z ludźmi oraz zweryfikować cele w życiuzawodowym i prywatnym. Pisząc te słowa, mam mieszane uczucia,ponieważ część mnie chce, aby z geniuszu i złotych myśli, zaktóre uwielbiam Harveya Mackaya, skorzystał każdy człowiek naziemi. Druga część mnie chce, żebym zatrzymał te informacjedla siebie. Również jestem autorem budującym własną bazęwiedzy i wiem, że gdybym był jedynym człowiekiem znającymtreść tej książki, podbiłbym rynek. Jestem przekonany, że niechcesz, aby twoi konkurenci położyli ręce na tej wspaniałejlekturze.

Co tak wyjątkowego jest w tej książce? Wszystko! HarveyMackay zebrał w niej cenne lekcje życia – ostre jak brzytwa,przekonujące przykładyi zasady, które doceniązarówno nowicjusze,jak i weterani oraz ludzie na różnych etapach rozwoju zawodowegoi osobistego.

Pozwól, że zaproponuję ci wciągającą grę. Przeczytaj tę książkęi powiedz innym – współpracownikom, znajomym, przyjaciołomi krewnym, którzy także ją przeczytali – które lekcje i myśliuznałeś za najcenniejsze. Porównaj wybrane przez siebie od-powiedzi z tymi, na które zwrócili uwagę inni. I baw się przy tymdobrze.

Które lekcje są moimi ulubionymi? Wymienię tylko ich tytuły(są dobrane na tyle trafnie, że nie wymagają długich wyjaśnień):

• Śmiej się i mów, aż spuchnie ci język.

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 17

ww.mtbiznes.pl

• Podejmuj decyzje, kierując się sercem, a umrzesz na chorobęwieńcową – to coś, o czym wiedziałem już wcześniej, ale niemogłem ubrać tego w odpowiednie słowa.

• Udzielanie reprymendy w mistrzowskim wykonaniu. Mackay,kiedy jestzmuszonykogoś zdyscyplinować, wręcza muinsygniawładzy i pozwala, by sam wykonał na sobie karę. Mackay sadzapodwładnego w swoim fotelu szefa i pyta: „Co byś powiedziałna moim miejscu?”. Spróbowałem tej techniki parę razyi przekonałem się, że jest lepsza niż jednominutowa re-prymenda mojego autorstwa (ale nikomu o tym nie mów).

• 66 rzeczy, które powinieneś wiedzieć o swoich klientach.Każdy mówi, że trzeba być blisko klientów, a Harvey Mackaypo prostu to robi. Zakłada klientom teczki. Od handlowcówwymaga, byznali odpowiedzina 66 pytań dotyczących każdegoklienta mającego teczkę. Handlowcy mają wiedzieć, jakąuczelnię klient ukończył, jakie ma hobby, jakie są jegonajważniejsze osiągnięcia i jakie imiona noszą jego dziecii współmałżonka. Mackay wie o swoich klientach więcej niżoni o sobie i z pewnością więcej, niż wiedzą o nich konkurenci!Jestem pewien, że polubisz zestaw Mackay 66.

• Dawanie dzieciom szans na lepsze życie. W tym rozdzialeMackay wychodzi poza kanony książek biznesowych i pisze,jakimi przemyśleniami dzielić się z dziećmi, kiedy osiągnąodpowiedni wiek. Jedna z zasad wychowania dzieci, jakieMackay opisuje w książce, brzmi: „Przekonaj dzieci, że ichrodzice od czasu do czasu mają rację”.

Być może masz wątpliwości, czypowinieneś brać radyiwskazów-ki Mackaya na poważnie. Kim on jest? Cóż, jest mądrym człowiekiemmającym na koncie wielkie osiągnięcia i który:

• W czynie społecznym zaangażował się w przedsięwzięcie,którego efektem jest zbudowany nakładem 75 milionówdolarów kryty stadion sportowy Huberta H. Humphreyaw Minneapolis (zwany też The Metrodome albo prościej: TheDome). Mackay pozyskał miliony dolarów na wiele różnychakcji charytatywnych: od działań American Cancer Society(walka z nowotworami) do misji wyjazdowej delegacjiUniwersytetu Stanu Minnesota do Chin.

• Zarządza Mackay Envelope Company, firmą zaopatrującą całąAmerykę Północną w wysokiej jakości koperty. Mackay przejął

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ18

www.mtbiznes.pl

ją, gdy osiągała roczną sprzedaż rzędu 200 tysięcy dolarów.Obecnie notuje przychody napoziomie 100milionów dolarówrocznie. Jeśli chodzi o poziom marketingu i rentowność,Mackay Envelope Company wyznacza standardy dla całejbranży.

• Jako absolwent zbliżył się do Lou Holtza, znanego trenerafutbolu amerykańskiego, prowadzącego drużynę GoldenGophers. Namówił Holtza, by ten wsparł swoim talentemzawodnikówUniwersytetu Stanu Minnesota w ramachszerokozakrojonego programu treningowego. W ciągu kilku dniMackay zdołał pozyskać 6 milionów dolarów, by wykupićbilety i tym samym zatrzymać w swoim rodzinnym mieściepierwszoligową drużynę bejsbolową Minnesota Twins.

Magazyn „Fortune” nazwał Mackaya „Człowiekiem Czynu”.W „USA Today” napisano, że „Mackay reprezentuje pierwszoligowystyl”.PrasawMinnesocie nadałamumiano „PierwszegoSpołecznika”.A Lou Holtz, obecnie trener futbolu na Uniwersytecie PołudniowejKaroliny, powiedział: „Kiedy tu przyjechałem (do Twin Cities*),odczuwalna temperatura powietrza wynosiła chyba z pięćdziesiątstopni poniżej zera. I właśnie wtedy Harvey sprzedał mi sześćlodówek”. Harvey Mackay postawił sobie za cel bycie dobrymmężem, dobrym ojcem, dobrym przedsiębiorcą i aktywnymuczestnikiem życia społecznego.

Harvey Mackay z powodzeniem osiąga wszystkie te cele. Odtrzydziestu lat jest wcieleniem sukcesu i taktyk przetrwania.Przeczytaj tę książkę i zacznij robić to, co robisz, jeszcze lepiej.Mackay pokaże ci jak. Niech życie sprawia ci więcej radości.Będziesz mile zaskoczony, kiedy odkryjesz, że twoje najśmielszemarzenia stały się jawą.

Dziękuję ci, Harvey!Kenneth Blanchard

* Twin Cities to dosłownie miasta bliźniacze; nazwa graniczących ze sobąmiast Minneapolis i St. Paul w stanie Minnesota – przyp. tłum.

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 19

ww.mtbiznes.pl

P O D Z I E K O W A N I A

W napisaniu tej książki pomogło mi wielu ludzi. Jeśli to doświad-czenie czegoś mnie nauczyło, to z pewnością tego, że nie byłbymw stanie podołać tej pracy w pojedynkę.

Dziękuję mojej siostrze, Margie Resnick Blickman, która jestmoim wewnętrznym głosem i od 20 lat wspiera mnie w realizacjiróżnych projektów.

W pracach nad tą książką uczestniczyło kilkanaście osób, w tymGreg Bailey, który jest moją prawą ręką i człowiekiem numer jeden,Ron Beyma, niezwykły badacz, Mary Anne Bailey, wyjątkowakorektorka moich tekstów, a także Kathy Hanlin, moja asystentka.

Książkę uświetnił Adrian Zackheim, starszy redaktor w wydaw-nictwie William Morrow and Company. Doceniam jego profes-jonalizm, zrównoważone podejście i przyjaźń.

Wszyscy w William Morrow and Company okazali się pomocni.Pragnę podziękować zwłaszcza Larry’emu Hughesowi, AlowiMarchioniemu, Sherry Arden, Tomowi Consolinowi, Susan Halligan,Leli Rolontz, Lisie Queen i Willowi Schwalbemu. Dziękuję BoydowiGriffinowi, który stał się moim serdecznym sprzymierzeńcem.

Edwin Tan dodał tę książkę doserii wydawniczejHarper BusinessEssentials.Tym samym całyzespółw wydawnictwie HarperBusinesswyznaczył tej publikacji zaszczytne miejsce w obecnym stuleciu.

W pracach nad tą książką uczestniczyło wielu ludzi i pragnęwymienić ich nazwiska, lecz powiedziano mi, że książka nie możeskładać się wyłącznie z podziękowań. Dlatego wymienię tylko teosoby, którym jestem najbardziej wdzięczny. Dziękuję mojemuagentowiJonathanowi Lazearowi,Marcowi Jaffemu, MarilynCarlsonNelson, Vickie Abrahamson, Lynne Lancaster, Martinowi Levinowi,Dave’owi Monie, Nancy Doran, Carol Pine, Barry’emu McCoolowii Davidowi Martinowi.

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 21

ww.mtbiznes.pl

Ken Blanchard wsparł mnie swoją głęboką wiedzą i doświad-czeniem w branży wydawniczej. Jestem mu wdzięczny za przemyś-laną przedmowę, przyjaźń i pomoc. Czuję się wobec niegozobowiązany.

Osobą, której jestem najbardziej wdzięczny, jest moja żonaCarol Ann. Jej inteligencja, twórcze myślenie i wsparcie byłybezcenną pomocą w przygotowywaniu tej książki. Bez Carol nieukończyłbym tego dzieła. Przekazuję podziękowania i wyrazymiłości moim dzieciom: Davidowi, Mimi i Jojo, które wniosły do tejksiążki tak wiele, zwłaszcza do rozdziału „Dawanie dzieciom szansna lepsze życie”.

Pragnę podziękować ludziom w Mackay Envelope Company,którzy codziennie pływają w jednym basenie z rekinami i dziękiktórym zdobyłem doświadczenie będące podstawą tej książkii naszego wspólnego sukcesu.

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ22

www.mtbiznes.pl

ROZDZIAŁ 1

„POPROSZE15 TYSIECY BILETOWNA DZISIEJSZY MECZ”

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 23

ww.mtbiznes.pl

15 minut sławy, które Andy Warhol obiecał każdemu z nas, było midane wiosną 1984 roku. Byłem czołową postacią ogólnokrajowejkampanii mającej na celu wykiwanie Calvina Griffitha, właścicielaklubu bejsbolowego Minnesota Twins. Griffith chciał sprzedaćdrużynę grupie inwestorów z Florydy, którzy mieli przenieść jązTwin Cities –bliźniaczych, graniczących ze sobą miast Minneapolisi St. Paul – do odległej Tampy. Inna grupa inwestorów, złożonaz ludzi z Twin Cities (do której należałem), chciała zatrzymaćdrużynę w jej rodzimym mieście i nie dopuścić do tego, by jejwłaścicielem stał się ktoś z innego regionu. Rozpoczęliśmy wojnęofertową. Nie mogliśmy dać się złapać w pułapkę.

W przeciwieństwie do Calvina Griffitha mieliśmy tajną broń:Billa Veecka.

Jeśli nie wiesz, kim jest Bill Veeck, pozwól, że ci wyjaśnię. To onw 1951 roku, jako właściciel nieszczęsnej drużyny St. Louis Browns,w pozornie niewinny sposób wypromował pewnego niskiegozawodnika, czym uraził środowisko bejsbolowe – w tym fanów–dotego stopnia, że Veeck chybajuż na zawsze zostanie zapamiętanyjako „człowiek, który dał kij karłowi”.

Eddie Gaedel, zawodnik mający 109 centymetrów wzrostui ważący zaledwie 29 kilogramów, wcześniej wykonawca wodewi-lów, był postacią odróżniającą drużynę Browns od innych klubów.Był jedynym karłem, którego dopuszczono do gry w pierwszejlidze bejsbolu. Poradził sobie z czterema rzutami w linii prosteji kiedy dobiegł do pierwszej bazy, natychmiast został zastąpionyprzez zawodnika rezerwowego. Rezerwowy utknął na trzeciejbazie i drużyna Brownsów przegrała mecz. Veeck wywołał wokółcałej sprawy takie zamieszanie, że mogłoby się zdawać, iż byłgotów nazwać transwestytą samego Babe’a Rutha*.

* Babe Ruth, żyjący w latach 1895–1948, stał się legendą amerykańskiej ligibejsbolu – przyp. tłum.

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 25

ww.mtbiznes.pl

Veeck zarządzał pięcioma klubami bejsbolowymi, w tym trzemaz najwyższej półki i dwoma drugorzędnymi. Zdobywał tytułymistrzów ligi i bił nowe rekordy pod względem liczby sprzedanychbiletów. Jako geniusz promocji jest autorem pomysłów takichjak „noc kijów”, „noc rękawic” i „noc szacunku dla fanów”. To onwprowadził eksplodujące tablice wyników i modę naszywanianazwisk zawodników na stroje. Kazał obsadzić bluszczem we-wnętrzne ściany trybun stadionu Wrigley Field i poszerzył liczbędrużyn pierwszej ligi dzięki zniesieniu ograniczeń w rekrutacjizawodników i wprowadzeniu meczów międzyligowych. Krótkomówiąc, Veeck był wizjonerem. Był mistrzem sztuczek. Nietrudnobyło mi nawiązać z nim pierwszy kontakt: po prostu chwyciłemza telefon i zadzwoniłem do niego. Veeck chwalił się, że jestdostępny dla każdego. W przeciwieństwie do większości właś-cicieli klubów podczas meczów przechadzał się po trybunachi rozmawiał z widzami, zamiast ukrywać się w prywatnych lożach,jak na przykład George Steinbrenner*. Veeck uwielbiał wygłaszaćopinie na każdy temat, i to do każdego, kto tylko zechciał gowysłuchać.

W toku walki Minnesota Twins dzwoniłem do Veecka niemalcodziennie. Griffith miał furtkę prawną: mógł sprzedać klub,gdyby w trzyletnim okresie łączna liczba widzów na stadioniew Minneapolis okazała się niższa niż 4,2 miliona. Jako że MinnesotaTwins osiągali nie najlepsze wyniki, frekwencja widzów w po-przednich dwóch latach wyglądała kiepsko. Do magicznej liczby4,2 miliona brakowało 2,4 miliona. Jednak gdyby udało sięprzyciągnąć wymaganą liczbę widzów do końca sezonu 1984 roku,Griffith byłby związany umową franszyzy przez następne trzy latai w tym czasie nie sprzedałby klubu.

Oczywiście po upływie następnych trzech lat Griffith mógłbyzerwać umowę i pozbyć się klubu. Podobnie jak my wiedziałjednak, że skoro już raz ogłosił zamiar sprzedaży klubu, fani – i takjuż rozczarowani grą Minnesota Twins – zapałaliby żądzą zemstydo jego lichej drużyny i przez następne trzy lata Griffith sporodokładałby do interesu.

I właśnie dlatego Griffith, nie chcąc wyłożyć pieniędzy napoprawienie wyników drużyny, był zdecydowany ją sprzedać. My

* Właściciel klubu New York Yankees – przyp. tłum.

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ26

www.mtbiznes.pl

byliśmy nie mniej zdeterminowani, by pomóc drużynie zdobyćbrakujące 2,4 miliona widzów do końca 1984 roku. Wtedy jeszczestanowiliśmy jedyną grupę z Minnesoty, która byłaby w stanieprzejąć klub.

Nasz problem polegał na tym, że rozprowadzenie 2,4 milionabiletów wydawało się prawie niemożliwe. Co prawda, towłaśnie Veeck przyciągnął 2,8 miliona widzów na stadionw Cleveland, ustanawiając tamtejszy piętnastoletni rekordfrekwencji. Do rozpoczęcia sezonu roku 1984 pozostał niecałymiesiąc. Było dla nas jasne, że Minnesota Twins stoją u proguporażki.

Ludzie z branży sportowej domyślali się, że nikt i nic w Min-neapolis ani w St. Paul nie jest w stanie związać Griffitha zestadionem na kolejne trzy lata. W związku z tym pod konieckwietnia grupa z Florydy postanowiła zrobić ukłon w stronęGriffitha. Wyeliminowała z gry Gabe’a Murphy’ego, wieloletniegoprzeciwnika Griffitha: za 11 milionów dolarów wykupiła jegomniejszościowy, 43-procentowy, udział w Minnesota Twins.

Griffith ogłosił, że jest otwarty na wszelkie oferty wykupu jegowiększościowego udziału, pod warunkiem że proponowana cenabędzienie niższa niż 50 milionów dolarów (po takiej cenie dopieroco sprzedano podobny klub w Detroit). Postanowił poczekać, ażgrupa z Tampy i grupa z Minnesoty zaczną się licytować.

Nie wziął jednak pod uwagę oporu mieszkańców Twin Cities,dobrze pamiętających postać Billa Veecka. Dwadzieścia pięć latwcześniej Veeck jako właściciel klubu Chicago White Sox naspotkaniu szefów amerykańskiej ligi bejsbolu oddał głos na korzyśćGriffitha w sprawie przeniesienia klubu Washington Senators doMinnesoty. Veeck był przekonany, że w zamian za tę przysługęGriffith pomoże mu zająć zwolnione miejsce w Waszyngtonie.Tymczasem Griffith opowiedział się za wyborem innej oferty. Tobył dla Veecka wielki cios w plecy. Dwulicowości Griffitha Veeckpoświęcił cały rozdział swojej autobiografii.W rozdziale tym opisałrównież inne zdarzenie sprzed lat – ranę zadaną mu przez ClarkaGriffitha, wuja Calvina, który obiecał, że pozwoli przenieść klub St.Louis Browns do Baltimore, ale nie dotrzymał danego słowa.

Veeck powiedział mi, że jeśli zorganizujemy wykup biletów namecz Twinsów tak, by do końca 1984 roku sprzedano ich 2,4miliona, Griffith sprzeda nam drużynę po proponowanej przez nas

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 27

ww.mtbiznes.pl

cenie. Griffith najwyraźniej uznał, że jeśli nie sprzeda klubu grupiez Tampy, prawdopodobnie nie będzie go stać na kontynuowaniedziałalności w Minnesocie – kibice będą mieli mu za złe zamiarpozbawienia ich rodzimej drużyny.

Jak mówił Veeck: „Calvinnie wytrzymuje napięcia. Nie wytrzymałw 1961 roku, kiedy jego rodzina skłoniła go do głosowaniaw sprawie Waszyngtonu na rzecz generała Quesady. I jestempewien, że kiedy przekona się, że masz wystarczające środki, bywykupić bilety, nie będzie stawiał oporu”.

Być może miał rację. Jednak nasz plan był wielce ryzykowny.Griffith próbował być cwany i stwierdził, że liczba 2,4 miliona

dotyczy nie tyle sprzedanych biletów, ile widzów, którzy faktycznieprzyjdą na mecz. Nawet gdybyśmy rozdawali bilety za darmo, niemogliśmy zagwarantować, że przez bramki stadionu przejdzie2,4 miliona ludzi.Zebraliśmyodspołeczeństwa6 milionówdolarów,lecz nawet za te pieniądze nie mogliśmy zapewnić 2,4 milionasprzedanych biletów, czy raczej zajętych miejsc na stadionie. Takwota miała wystarczyć na wykup jedynie 1,4 miliona biletów. Tomogło nie wystarczyć. Nie wiedzieliśmy, jak głęboka jest ta studnia,ponieważ w żaden sposób nie mogliśmy przewidzieć, czy znajdziesię milion mieszkańców, którzy zapłacą z własnej kieszeni za biletynie gorsze od tych, które zamierzaliśmy rozdawać bezpłatnie.Istniało zatem ryzyko, że sprzedanych będzie o wiele mniej niż2,4 miliona biletów.

Wierzyłem jednak Veeckowi, który od ćwierćwiecza marzyło zemście na swoim wieloletnim nieprzyjacielu i który praw-dopodobnie znał go lepiej niż ktokolwiek inny.

Tak więc pomogłem zebrać grupę wpływowych sprzymierzeń-ców, prowadziłem konferencje prasowe w całym stanie i urucho-miłem punkty sprzedaży biletów. Pewnego majowego dnia udałemsię wraz z ekipą reporterów do kasy biletowej w hali sportowejHuberta H. Humphreya w Minneapolis i powiedziałem do kasjerki:„Poproszę piętnaście tysięcy biletów na dzisiejszy mecz”.

Od tamtej chwili poszło z górki. Nie wiedziałem, czy sprzymie-rzeńcy dadząmi więcej pieniędzy, jeśli będę musiał icho to poprosić,leczwiedziałem, żeto, co mamy,wystarczy, byprzekonać Griffitha,żegramy na poważnie, a on ma do wyboru: sprzedać drużynę nam alboprzez następnetrzylatapatrzeć, jak jegonajwiększa lokatamajątkowa– Minnesota Twins – tonie w morzu strat.

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ28

www.mtbiznes.pl

Skończyło się na tym, że Griffith sprzedał klub CarlowiPohladowi, bankowcowi z Minneapolis, za cenę znacznie niższąniż ta, po której wykupiono klub w Detroit (50 milionówdolarów) i po której mniej więcej rok później sprzedanoklub w Cleveland (32 miliony dolarów). W ostatnich latachwartość przeciętnego klubu bejsbolowego pierwszej ligi pod-skoczyła do ponad 260 milionów dolarów, a klub New YorkYankees (białe koszulki w cienkie czarne paski) był wartkilka razy tyle.

Po przejęciu udziału większościowego Pohlad bez truduzorganizował wykup udziału mniejszościowego od grupy z Tampy.I tak skończyła się era Griffitha.

A Veeck? Nie wziął za to wszystko ani centa. Jego nazwisko anirazu nie pojawiło się w gazecie w związku ze sprawą. Ten człowiek,którego inni właściciele klubów od lat piętnowali w związku z jegowielką popularnością prasową, nie zażądał pieniędzy, mimo że toon był mózgiem całej operacji. W zupełności zadowalała goświadomość tego, że wyrównał rachunki.

To niewiarygodne, że wystarczyły zaledwie trzy lata, aby czaspokazał, jak dobry zrobiliśmy interes. Gdy piszę te słowa, nowa erajest już w rozkwicie.

Dzięki dynamicznemu kierownictwu organizacji Pohlada poraz pierwszy w historii liczba widzów wzrosła do ponad 2 milionów.Minnesota Twins dokonali cudu, w który wcześniej wszyscywątpili. Nawet teraz, gdy rozważa się budowę nowego stadionu,liczba widzów nie spada znacznie poniżej tej granicy. Na przełomiestarego i nowego millenium drużyna kilkukrotnie zdobyła tytułmistrzowski i weszła do eliminacji amerykańskiej ligi w 2004 roku.

Październik 1987 roku na zawsze zostanie zapamiętany jakomiesiąc, w którym Minnesota Twins porwali swoich lojalnych,choć od dawna sfrustrowanych kibiców, zdobywając tytuł mistrzaamerykańskiej ligi i zapewniając sobie miejsce w rozgrywkachpucharu świata. A później porwali cały naród, gdy wygralimistrzostwa świata. Na początku sezonu bukmacherzy z Las Vegasobstawiali taki wynik w stosunku 150 : 1. Fenomenalny awansTwinsów z ostatniego miejsca w lidze do tytułu mistrza światarozpalił w sercach ludzi na całym środkowym wschodzie USAdumę, poczucie jedności i optymizm. Skutki finansowe tegowydarzenia były wręcz trudne do skalkulowania.

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 29

ww.mtbiznes.pl

BillVeeck nauczyłmnie nietylko stronyekonomicznejrozgrywekpierwszej ligi bejsbolowej. Dał mi lekcję, którą można wykorzystaćw wielu różnych sytuacjach na froncie biznesowym.

Większość problemów biznesowych jest do rozwiązania, aletylko jeśli dostrzegasz coś więcej niż pieniądze. Biznes obraca sięwokół istot ludzkich. Nie wszyscy pracują tylko dla pieniędzy.Trafnie ujął to Gil Clancy, trener bokserów: „Robię to nie dlatego,by się wzbogacić, ale po to, by zdobyć punkt”.

Ludziesą różni.Oto dlaczego niktnie znawszystkichodpowiedzi.W tej książce nie piszę, jak i co kupić tanio, żeby później sprzedaćdrogo. Chcę ułatwić ci zarabianie pieniędzy przez to, że lepiejpoznasz i zrozumiesz ludzi.

Pierwsza lekcja, którą ci oferuję, to ta, którą dostałem, kiedyzawierałem swoją pierwszą transakcję w biznesie. Miałem wtedyjedenaście lat i wygrałem nagrodę, ponieważ sprzedałem najwięcejbiletów na mecz drużyny St. Paul Saints otwierający sezonbejsbolowy. Udało mi się to, ponieważ obiecałem przyjaciołom, żejeśli kupią ode mnie bilety, zaprowadzę ich za kulisy, gdzie będąmogli spotkać się z zawodnikami. Sądziłem, że to będzie proste– w końcu mój ojciec był korespondentem Associated Press i znałosobiście wszystkich członków drużyny.

Niestety nie pofatygowałem się, aby poprosić go o to zawczasu.Tak się złożyło, że w dniu meczu ojciec obsługiwał spotkaniepolityczne (w tamtych czasach reporterzy, podobnie jak lekarze,nie byli wyspecjalizowani do tego stopnia, by nie móc zajmowaćsię niczym poza wybranym wąskim obszarem). Nie wpuszczonomnie za kulisy. Nie pomogło tłumaczenie, że jestem synem JackaMackaya. Widziałem, jak cała drużyna w strojach sportowych pijepiwo, lecz w żaden sposób nie mogłem przebłagać bramkarza.

Wróciłem do domu w jednym kawałku, ale moja wiarygodnośćwśród przyjaciół spadła do zera. Wielka nagroda za rozprowadzenienajwiększej liczby biletów nie wydawała mi się już tak znacząca. Tobył tylko sezonowy dochód – premię w tej wysokości mój ojciecmógłby dostać od ręki, gdyby tylko o nią poprosił.

Z tegowprowadzeniaw świat marketingu wyciągnąłemwniosek,który wielu dorosłych okupuje znacznie większymi stratami niż te,które przyszło mi ponieść. Otóż zamówienie może zdobyć każdy,kto wystarczająco naciągnie fakty, jednak zamknięcie pierwszejdużej sprzedaży nie czyni cię zwycięzcą, nawet jeśli mówisz

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ30

www.mtbiznes.pl

prawdę. Profesjonalista od amatora różni się tym, że dostajekolejne zamówienia. Ludzie z branży reklamowej nazywają totrochę inaczej: współpraca z klientem zaczyna się od twórczegopomysłu, a kończy na wystawieniu faktury. Ale to nie wszystko.Tamtego dnia nauczyłem się czegoś jeszcze. Mianowicie tego, żeludzie wokół ciebie tylko czekają na okazję, żeby ci dokopać.Możesz ich nie widzieć, ale oni uważnie cię obserwują. Im większymjesteś arogantem, tym większe są szanse, że znajdą sposób, by ciędopaść, bez względu na to, czy jesteś jedenastoletnim dzieckiemczy grubą rybą.

Czy widzisz już ten obraz?W tej książce nie znajdziesz listy sformułowań, które pomogą ci

zamknąć każdą sprzedaż. Nie znajdziesz też błyskotliwych żartów,za pomocą których złowisz dużą rybę.

Ta książka jest o tym, jakie są duże ryby i jak możesz stać sięjedną z nich.

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ 31

ww.mtbiznes.pl