S K R I P T A - vmspd.com¾ment-u-zdravstveu.pdf · VISOKA MEDICINSKA ŠKOLA PRIJEDOR . Dr Milovan...

VISOKA MEDICINSKA ŠKOLA PRIJEDOR

Dr Milovan Dragić, profesor visoke škole

MENADŽMENT U ZDRAVSTVU S K R I P T A

( ЧЕТВРТО ДОПУЊЕНО ИЗДАЊЕ )

Prijedor, 2017. godine

Sadržaj U v o d 1. Poglavlјe: Zdravstveni sistem

1. Šta je zdravstveni sistem ............................................................................... 1 1.1. Definicije zdravstvenog sistema ............................................................. 1

1.2. Glavni cilј .............................................................................................. 2 2. Šta obuhvata zdravstveni sistem – komponente ........................................... 2

2.1. Komponente zdravstvenog sistema .......................................................... 3 3. Zašto je potreban ............................................................................................. 3

3.1. Cilјevi zdravstvenog sistema ................................................................... 4 4. Kratak istorijat razvoja – kako se razvijao ................................................. 4

4.1. Kratak istorijat ............................................................................................ 4 4.2. Osnovni principi za razvoj .......................................................................... 5

5. Nivoi zdravstvenog sitema .............................................................................. 5 5.1. Primarni/periferni .................................................................................... 6 5.2. Sekundarni/intermedijalni i Tercijalni/centralni ........................................ 6

6. Vrste nacionalnih zdravstvenih sistema ......................................................... 6 6.1. Podjela i karakteristike ................................................................................ 6

7. Ko je odgovoran za razvoj i funkcionisanje zdravstvenog sistema ……..... 8 7.1. Odgovornost na raznim nivoima ................................................................ 8

8. Finansiranje zdravstvene zaštite ................................................................... 9 8.1. Sredstva za zdravstvenu zastitu .................................................................. 9 8.2. Vrste, način, izvori i obim finansiranja ...................................................... 10

8.3. Finansijski menadzment ............................................................................. 10

9. Uspješan zdravstveni sistem ............................................................................ 11 9.1. Preduslovi za uspesan razvoj .................................................................. 11

9.2. Karakteristike uspesnog zdravstvenog sistema ........................................... 12

10. Funkcionisanja/performanse zdravstvenog sistema ..................................... 13 10.1. Kriterijumi za procenu performanse ....................................................... 13 10.2. Dostignuća glavnih cilјeva ...................................................................... 14

11. Zdravstveni sistem budućnosti ....................................................................... 14 11.1. Razvoj ukupnog drustveno-politickog sistema ................................... 15

11.2. Zahtevi za razvoj zdravstvenog sistema .................................................. 15 11.3. Izazovi zdravstvene zaštite ............................................................ 16

11.4. Koncepti i cilјevi strategije ''Zdravlјe za sve u 21. vijeku'' ..................... 16 11.5. Mogućnosti realizacije vizije zdravstvenog sistema ............................. 17

2. Poglavlјe: Definisanje menadžmenta i zdravstvenog menadženta ............................................................................... 18

A. Menadžment ...................................................................................................... 19 1. Definisanje menadžmenta .............................................................................. 19 2. Metode i načini menadžmenta ....................................................................... 21 2.1. Menadžment prema izuzetku ..................................................................... 21

2.2. Menadžment prema cilјevima .................................................................... 21 2.3. Menadžment prema krizi .......................................................................... 21

2.4. Menadžment prema resursima ................................................................ 21 2.5. Menadžment prema drugim situacijama …................................................ 21

3. Menadžment: umjetnost, nauka ili profesija ................................................ 22 3.1. Da li je menadžment umjetnost ili nauka .................................................. 22 3.2. Da li je menadžment profesija ................................................................... 23 3.3. Važnost prihvatanja stava prema menadžmentu ........................................ 23 B. Zdravstveni menadžment ............................................................................... 24 1. Definisanje zdravstvenog menadžmenta ........................................................ 24

2. Karakteristike zdravstvenog menadžmenta i menadžera .......................... 24 2.1. Zdravstveni menadžment ......................................................................... 25 2.2. Zdravstveni menadžer .............................................................................. 26

3. Poglavlјe: Opšti aspekti i razvoj menadžmenta i zdravstvenog menadžmenta ............................................. 28

A. Menadžment ..................................................................................................... 29 1. Pojam, shvatanje i koncept menadžmenta ................................................... 29

2. Zašto su potrebne organizacije........................................................................ 30 3. Zašto su potrebni menadžeri ........................................................................ 31 4. Menadžmentsko i organizaciono izvođenje aktivnosti ................................. 32 5. Razvoj teorije menadžmenta .......................................................................... 32

5.1. Klasična škola ............................................................................................ 33 5.2. Škola ponašanja .......................................................................................... 37 5.3. Škola nauke menadžmenta ....................................................................... 38 5.4. Sistemski pristup ....................................................................................... 39

5.5. Pristup nepredviđenim situacijama ........................................................ 39 B. Zdravstveni menadžment ................................................................................ 40 1. Razvoj zdravstvenog menadžmenta ............................................................... 40 1.1. Preteče planiranja i zdravstvenog menadžmenta ....................................... 42

1.2. Planiranje zdravstvene zaštite ............................................................ 42 1.3. Indikatori i procjena zdravstvenog stanja ......................................... 42

1.4. Zdravstveno planiranje .......................................................................... 43 1.5. Primjena sistemskog prilaza u planiranju i menadzmentu ......................... 43 1.6. Menadžmentski proces za nacionalni zdravstveni razvoj .......................... 43 1.7. Smanjenje znacaja zdravstvenog planiranja .............................................. 44 1.8. Jačanje primjene upravlјanja i rukovođenja .............................................. 44

2. Zdravstveni menadžment i strategija ''Zdravlјe za sve do 2000.“ ................. 44

4. Poglavlјe: Funkcije menadžmenta ......................................................... 46

1. Šta (sve) obuhvata menadzment ..................................................................... 47 2. Funkcije menadzmenta .................................................................................... 47 3. Opis pojedinih funkcija menadzmenta .......................................................... 48

3.1. Planiranje .................................................................................................... 48 3.2. Organizovanje ............................................................................................. 49 3.3. Komunikacija/komuniciranje ................................................................. 51 3.4. Monitoring/kontrola .............................................................................. 51 3.5. Liderstvo/vođstvo .................................................................................. 52 3.6. Koordinacija .......................................................................................... 53

5. Poglavlјe: Komunikacija ....................................................................... 54

1. Defnicija komunikacije .................................................................................... 55 2. Značaj i potreba za komunikacijom .............................................................. 55 3. Cilј komunikacije ............................................................................................ 56 4. Komunikacioni proces ..................................................................................... 56 5. Vrste komunikacije .......................................................................................... 57

5.1. Interpersonalna komunikacija ..................................................................... 58 5.2. Grupna komunikacija .................................................................................. 59 5.3. Komunikacija u organizaciji/ustanovi ....................................................... 60

6. Komunikaciona sposobnost - stil ............................................................ 63 6.1. Komunikacija sa grupom .......................................................................... 63 6.2. Komunikacija sa individuom/pojedincem .................................................. 64

7. Komunikacija i napredna informaciona tehnologija ................................... 65

6. Poglavlјe: Menadžmentska kontrola ..................................................... 67

1. Šta su monitoring i kontrola ......................................................................... 68 1.1. Monitoring ................................................................................................. 68

1.2. Kontrola ..................................................................................................... 70 2. Menadžment kontrola i kontrola programa .................................................. 70 2.1. Menadžment kontrola ................................................................................. 70

2.2. Kontrola projekta/programa ........................................................................ 71 2.3. Vrste kontrole ............................................................................................. 71

3. Sprovođenje monitoringa i kontrole .............................................................. 71 3.1. Tehnicka baza/osnova .................................................................................. 72 3.2. Standardi ...................................................................................................... 73 3.3. Kontrola aktivnosti projekta ...................................................................... 74

4. Potrebne informacije ....................................................................................... 75 5. Prijedlog informacionog sitema za monitoring .................................... 76

7. Poglavlјe: Donošenje odluka i rješavanje problema ……...... 79 1. Definicija i značaj donošenja odluka i rješavanje problema ....................... 80 2. Vrste odluka ..................................................................................................... 81 2.1. Programirane i neprogramirane odluke ............................................... 81 2.2. Druge vrste odluka ...................................................................................... 81 3. Faktori od uticaja na donošenje (i sprovođenje) odluka .............................. 82

3.1. Uslovi i situacija u okruženju ...................................................................... 82 3.2. Metode za donošenje odluka i menadžerski stil ......................................... 83 3.3. Znacaj informacionog sistema .................................................................... 85 3.4. Načini sprovođenja i efektivna upotreba resursa ........................................ 85

4. Identifikacija i rješavanje problema .............................................................. 86 4.1. Definicija problema (šta je problem) .......................................................... 86 4.2. Prioritetni problemi ..................................................................................... 87 4.3. Proces nalaženja (otkrivanja) problema ...................................................... 89 4.4. Odlučivanje o tome ko odlučuje (ko se odluciti) ........................................ 90

5. Racionalni pristupi rješavanju problema ...................................................... 91 8. Poglavlјe: Konflikt i menadžment konflikta .................................... 94 1. Definicija i značaj konflikta za rad ustanove ............................................... 95

1.1. Tradicionalni pogled na konflikt ................................................................. 96 1.2. Moderni (savremeni) pogled na konflikt .................................................... 96

2. Aspekti konflikta: pozitivni i negativni .......................................................... 97 3. Proces i faze konflikta ...................................................................................... 97 4. Vrste konflikta .................................................................................................. 99 5. Karakteristike konflikta u zdravstvenim organizacijama ........................... 100 6. Sprečavanje konflikta ..................................................................................... 103 7. Postupak za upravlјanje/rješavanje konflikta ............................................... 103

9. Poglavlјe: Kolaboracija, saradnja i timski rad ......................... 108 1. Značaj koiaboracije za uspješan rad i razvoj organizacije ....................... 109 1.1. Organizacija i zdravstvena organizacija ..................................................... 109

1.3. Razvoj organizacije .................................................................................. 109 1.3. Promjene u organizaciji .............................................................................. 112

2. Vrste aktivnosti i tehnike za razvoj organizacije .......................................... 116 3. Grupe - grupni rad .......................................................................................... 118 3.1. Formalne grupe ........................................................................................... 119

3.2. Neformalne grupe ................................................................................... 119 3.3. Karakteristike grupa u organizaciji/ustanovi .............................................. 120

3.4. Rješavanje problema u grupi ................................................................... 121 4. Tim i timski rad - glavne karakteristike ............................................. 121

4.1. Tim ili radna grupa ...................................................................................... 121 4.2. Timski rad .................................................................................................. 122 4.3. Stvaranje/razvoj tima .................................................................................. 122 5. Timovi i/ili grupe (sličnosti i razlike) ............................................................. 123

10. Poglavlјe: Menadžment i radna motivacija .................................. 124 1. Šta je motivacija i vrste motivacija ................................................................ 125 2. Faktori koji utiču na motivaciju ........................................................... 126

2.1. Motivatori (pozitivni faktori ....................................................................... 126 2.2. Demotivišući (negativni) faktori ............................................................... 127

1. Teorije radne motivacije ................................................................................. 128 3.1. Tradicionalni model .................................................................................... 129

3.2. Model humanih odnosa ............................................................................ 129 3.3. Model humanih resursa ....................................................................... 130

3.4. Ostale teorije .......................................................................................... 130 2. Sistemski prilaz motivaciji u organizaciji ...................................................... 131

4.1. Maslovlјeva teorija hijerarhije/skale potreba .................................... 132 4.2. Mek Gregorova teorija ............................................................................... 133 4.3. Argirisova teorija ................................................................................... 134

4.4. Hercbergova teorija ................................................................................. 135 4.5. Teorija Mek Kliland-a ................................................................................ 135 4.6. Teorija očekivanja ....................................................................................... 136

5. Metode modifikacije ponašanja ............................................................... 137 6. Upravlјanje / rukovođenje radnom motivacijom .......................................... 138 11. Poglavlјe: Vođstvo / liderstvo i nadzor ............................................ 140

1. Šta je liderstvo ........................................................................................... 141 2. Istraživanje i teorije liderstva ......................................................................... 142

2.1. Istraživanje osobina, crta i karakteristika liderstva .................................... 143 2.2. Ponašanje lidera .......................................................................................... 144

2.3. Liderski stil i radna situacija ....................................................................... 145 2.4. Liderstvo zavisno od zrelosti slјedbenika .................................................. 146 2.5. Teorija stila ponašanja u organizaciji ......................................................... 146

3. Faktori koji utiču na liderstvo .............................................................. 147 4. Efektivnost lidera ...................................................................................... 148

5. Nadzor .............................................................................................................. 149 5.1. Planiranje nadzora .................................................................................. 150

5.2. Sprovođenje nadzora .................................................................................. 151 5.3. Praćenje izvršenja nadzora ..................................................................... 151

6. Nadzor nad radom zdravstvenih ustanova u Republici Srpskoj ................ 151 6.1. Nadzor nad zakonitošću rada ...................................................................... 151 6.2. Nadzor nad stručnim radom ....................................................................... 151 6.3. Zdravstvena inspekcija ............................................................................... 152

12. Poglavlјe: Druge posebne oblasti za unapređenje znanja i vještina zdravstvenog menadžera .......................... 153

1. Cilјevi - postavlјanje cilјeva ........................................................................... 154 1.1. Definisanje cilјeva ...................................................................................... 154

1.2. Podjela/vrste cilјeva .................................................................................. 155 1.3. Hijerarhija cilјeva ....................................................................................... 156 1.4. Postavlјanje cilјeva ..................................................................................... 156 1.5. Primjena i evaluacija postavlјenih cilјeva .................................................. 157

2. Plan rada i razvoja zdravstvene organizacije/ustanove ............................... 157 2.1. Plan rada ..................................................................................................... 158

2.2. Plan razvoja .............................................................................................. 159 2.3. Plan i program razvoja zdravstvene institucije .......................................... 160

3. Procjena/mjerenje / performance zdravstvenog sistema/ustanove ...... 160 3.1. Menadžment performanse .......................................................................... 161 3.2. Indikatori za mjerenje ................................................................................. 161 3.3. SVOT analiza .............................................................................................. 162

4. Kvalitet zdravstvene zaštite / menadžment kvaliteta ......................... 163 4.1. Šta je kvalitet zdravstvene zaštite ................................................................ 163 4.2. Zašto je potreban ................................................................................... 164

4.3. Kako se mjeri / sprovodi .......................................................................... 165 5. Komparacija sa drugim ( najbolјim ) ............................................................ 168

5.1. S kim se porediti ................................................................................... 169 5.2. Kad ga upotrebiti ................................................................................... 169 5.3. Kako ga primeniti ................................................................................... 169

6. Metode i pristupi organizacionim promjenama ........................................... 170 6.1. Racionalizacija ........................................................................................ 171

6.2. Reorganizacija ............................................................................................ 172 6.3. Restruktuiranje ......................................................................................... 172

6.4. Reinženjering .............................................................................................. 173 7. Projekat - zdravstveni projekat ..................................................................... 173

7.1. Zdravstveni projekat ................................................................................ 173 7.2. Namjera projekta ........................................................................................ 174 7.3. Prijedlog projekta ....................................................................................... 174 7.4. Ciklus projekta ........................................................................................... 174 7.5. Menadžment projekta ................................................................................. 175

8. Menadžment u posebnim nepovolјnim uslovima ......................................... 176 8.1. Vrste/grupisanje posebnih nepovolјnih uslova .................................... 176

8.2. Kako prebroditi (smanjiti) uticaj nepovolјnih uslova na zdravlјe i zdravstveni razvoj ............................................................ 178

9. Upravlјanje vašim/svojim vremenom ............................................................ 179 9.1. Glavni uzroci gubitka vremena .................................................................. 179 9.2. Menadžment vašeg/svog vremena .............................................................. 179

10. Vođenje i menadžment sastanka / mitingia ................................................ 181 10.1. Vođenje i menadžment sastanka ............................................................... 181

10.2. Problemi i pogreške u vođenju sastanka .................................................. 181 10.3. Plan za održavanje sastanka ...................................................................... 182

11. Medicinski otpad ......................................................................................... 183 11.1. Šta je medicinski otpad ............................................................................ 183

11.2. Klasifikacija medicinskog otpada ..................................................... 183 11.3. Menadžment medicinskog otpada ........................................................... 184

13. Poglavlјe: Evaluacija ................................................................................... 186 1. Šta je evaluacija ................................................................................................ 187 2. Primjena / sprovođenje evaluacije zdravstvenog programa ....................... 188 3. Preduslovi za uspješnu evaluaciju ................................................................. 190 4. Evaluacija zdravstvenog programa ............................................................... 190

4.1. Efikasnost ............................................................................................... 191 4.2. Efaktivnost .............................................................................................. 192

4.3. Korist – benefit ...................................................................................... 192 5. Komparacija monitoringa i evaluacija ................................................. 193

5.1. Glavne karakteristike monitoringa ...................................................... 193 5.2. Glavne karakteristike evaluacije ..................................................................193

14. Poglavlјe: Značaj menadžmenta ........................................................... 194 1. Menadžment i društveno-ekonomski razvoj ................................................. 195

2. Menadžment i zdravstveni razvoj ................................................................ 196 3. Menadžment i razvoj zdravstvene ustanove ................................................. 198

4. Menadžment i razvoj tima ............................................................................. 201 5. Kako menadžment pobolјšava efikasnost i efektivnost ............................... 202 15. Poglavlјe: Dostignuća, problemi i dileme zdravstvenog menadžmenta ....................................... 204 1. Dostignuća zdravstvenog menadžmenta ........................................................ 205 2. Uočeni problemi u primjeni zdravstvenog menadžmenta ........................... 207

2.1. Problemi subjektivne prirode ............................................................... 207 2.2. Problemi objektivne prirode ........................................................................ 208

2.3. Drugi problemi ........................................................................................... 209 3. Dileme uočene u primjeni zdravstvenog menadžmenta ............................ 209

16. Poglavlјe: Preduslovi za uspješan menadžment .................. 212

1. Karakteristike uspješnog menadžmenta ....................................................... 213 2. Opšti preduslovi ........................................................................................ 213

3. Specifični / individualni preduslovi ........................................................... 214 4. Menadžment ( upravlјanje i rukovođenje ) u nepodobnim uslovima ......... 215

17. Poglavlјe: Uspješan / efektivan menadžer ........................................ 218 1. Karakteristike uspješnog menadžera ............................................................. 219

2. Zašto je uspješan menadžer potreban organizaciji ............................... 220 2.1. Rukovodilac tima primarne zdravstvene zaštite ......................................... 220 2.2. Rukovodilac zdravstvene ustanove ............................................................. 221 2.3. Rukovodilac na centralnom nivou ............................................................... 221

3. Procjena i samoprocjena uspješnosti rada menadžera ................................ 222 3.1. (Pr)ocjena uspješnosti rada ................................................................... 222

3.2. Samoprocjena uspješnosti rada .................................................................. 223 3.3. Stilovi menadžera ....................................................................................... 225

4. Instrumenti efektivnog menadžera ................................................................. 226 5. Autoritet, raspodjela odgovornosti i decentralizacija .................................. 227

5.1. Uticaj, vlast, sila i autoritet .............................................................. 228 5.2. Delegiranje ............................................................................................... 229

5.3. Decentralizacija i centralizacija ................................................................. 230 6. Upravlјanje humanim resursima ................................................................. 231

6.1. Planiranje humanih resursa ....................................................................... 231 6.2. Regrutovanje kadrova ............................................................................... 232 6.3. Selekcija .................................................................................................... 232 6.4. Upoznavanje i orijentacija ......................................................................... 232 6.5. Obuka / usavršavanje i razvoj .................................................................... 232 6.6. Procjena uspješnosti rada ........................................................................... 233 6.7. Premještaj ............................................................................................... 234 6.8. Odvajanje i završetak rada ......................................................................... 234

7. Planiranje sopstvenog razvoja i razvoja svojih saradnika ........................... 234 8. Menadžment stresa .......................................................................................... 235

18. Poglavlјe: Menadžment na pojedinim nivoima zdravstvene zaštite .............................................................. 239

1. Potreba za dobrim menadžmentom / menadžerom na svim nivoima ..........240 2. Menadžment na centralnom nivou ................................................................. 240 3. Menadžment na intermedijalnom nivou ........................................................ 242 4. Menadžment na perifernom nivo ................................................................... 242 5. Rukovođenje rasursima ................................................................................... 243

19. Poglavlјe: Očekivanja od unapređenja menadžmenta ............ 245 1. Gdje se sve može očekivati unapređenje ........................................................ 246 2. Unapređenje u oblastima / funkcijama menadžmenta ................................. 247

2.1. Planiranje ............................................................................................... 247 2.2. Organizovanje ............................................................................................ 247

2.3. Komunikacija ............................................................................................. 248 2.4. Monitoring - kontrola .................................................................................. 248 2.5. Liderstvo/vodstvo ........................................................................................ 248

2.6. Koordinacija ................................................................................................ 249 3. Uvođenje inovacionih metoda i njihova primjena ....................................... 249 4. Ko i kako može unaprijediti efikasnost i efektivnost .................................... 250

4.1. Ko može biti efikasan i efektivan ...................................................... 250 4.2. Kako se može unaprijediti efikasnost i efektivnost ....................... 251

20. Poglavlјe: Edukacija / obrazovanje iz zdravstvenog menadžmenta .............................................. 252

1. Definicija i cilј edukacije zdravstvenog menadžmenta ................................. 253 2. Stavovi, pogledi, mogućnosti i očekivanja od edukacije .............................. 254

2.1. Kritički ostvrt na edukaciju menadžmenta ................................................ 255 2.2. Učenje menadžmenta: teoretsko i praktično, knjige i iskustvo ................. 256 3. Dileme i problemi u vezi sa edukacijom zdravstvenog menadžmenta……. 257 3.1. Za koga je potreban ovaj kadar? ................................................................. 257

3.2. Koja je vrsta, odnosno profil menadžera potreban? ................................... 257 3.3. Koje oblasti i sadržaje da uklјuči ovo usavršavanje

za razne profile zdravstvenog kadra? ......................................................... 258 3.4. Koje discipiine/oblasti da obuhvati? ................................................ 258 3.5. Kako iskoristiti prethodno znanje/iskustvo/vestine? .................................. 258 3.6. Kada poceti sa edukacijom? ...................................................................... 259 3.7. Ko treba da sprovodi usavrsavanje? .......................................................... 259

4. Preduslovi za uspješnu edukaciju iz zdravstvenog menadžmenta .............. 259 5. Najvažnije discipline zdravstvenog menadžmenta ........................................ 262 21. Poglavlјe: Zaklјučna razmatranja o zdravstvenom menadžmentu ............................................................................ 264 1. Kratak razvoj i dostignuća menadžmenta .................................................... 265 1.1. Razvoj opšteg menadžmenta ...................................................................... 266

1.2. Razvoj zdravstvenog menadžmenta............................................................ 267 1.3. Dostignuća zdravstvenog menadžmenta .................................................... 267

2. Zdravstveni menadžment i menadžer ............................................................ 267 2.1. Zdravstveni menadžment ........................................................................... 267 2.2. Zdravstveni menadžer ............................................................................... 269

3. Značaj zdravstvenog menadžmenta za razvoj zdravstvenog sistema ......... 271 3.1. Početna faza razvoja zdravstvenog sistema .............................................. 272 3.2. Srednja faza razvoja zdravstvenog sistema ............................................... 272 3.3. Razvijen zdravstveni sistem ...................................................................... 273

4. Zdravstveni menadžment u praksi ................................................................. 274 4.1. Zainteresovanost pojedinca za primjenu menadžmenta ............................ 275 4.2. Zainteresovanost organizacija/ustanova za primjenu menadžmenta …….. 276 4.3. Zainteresovanost agencija, asocijacija, udruženja za primjenu

menadžmenta ............................................................................................ 276 4.4. Zainteresovanost zajednica za primjenu menadžmenta ............................. 276

ISPITNA PITANјA ......................................................................................................... 278

LITERATURA: ........................................................................................................... 282

UVOD

Iako je termin ''menadžment'' novijeg datuma, upravlјanje kao lјudska aktivnost postoji od kada su lјudi počeli da žive organizovano u grupama, što je stvorilo među lјudima hijerarhiju i želјu da se na osmišlјen način organizuje rad više lјudi.

Razvoj društva i društvenih odnosa u principu je zavisio od iskustava, naučnih dosiignuća i mogućnosti koje su pozitivno uticale na njihov razvoj. Veoma dugo je taj razvoj bio spor, ali danas sa razvojem saobraćaja, telefonije, telegrafske komunikacije, razna saznanja i ideje se šire daleko brže.

U ranoj fazi razvoja društvenih odnosa dominirali su jednostavni sistemi i organizacije. Kasnije dolazi sve više do ukrupnjavanja i stvaranja sve komplikovanijih i kompleksnijih sistema i organizacija i institucija koje zahtijevaju i drugačiji prisup u njihovom radu.

Zdravstveni sistem nije mogao, niti može da bude "imun” od takvog razvoja. Opšti društveni i ekonomski razvoj i razvoj tehnologije, ali i znanja i iskustva, uticao je na njega, pa se on dobrim dijelom razvijao prateći taj razvoj.

Tako, na primer, od nekog "slabog" i "nevažnog" podsistema društva, u XX vijeku, a posebno u drugoj polovini XX vijeka, zdravstveni sistemi se naglo razvijaju u svijetu, dobijaju sve veći značaj kao podsistemi društvenog razvoja, sa sve većim ulaganjem u njihov razvoj, kao i u zdravstvenu zaštitu, sve više košta njihov rad i funkcionisanje, sve više "troše" od nacionalnog dohotka, ali sa želјom da bolјe i uspješnije radi.

Ako se pođe od toga da zdravstveni sistem može više da naškodi nego da korist ukoliko je: "siromašno" struktuiran, loše rukovođen, neefektivno organizovan i neadekvatno finansiran, onda je jasno da on kao jedan veliki sistem traži da se njime što efikasnije i efektivnije rukovodi.

Početkom 70-tih godina XX vijeka razvijene zemlјe, kao i Svjetska zdravstvena organizacija, počinju ozbiijno da rade na unapređenju rada zdravstvenog sistema, putem nacionalnog zdravstvenog programiranja. Sa pojavom Strategije "Zdravlјe za sve" (1981. godine) i njenom sve većom primjenom, osjetila se potreba za "direkcijom", planiranjem, primjenom, evaluacijom, odnosno menadžmentom,

Menadžerski proces za nacionalni zdravstveni razvoj, koji je predložila Svjetska zdravstvena organizacija 1981. godine, gotovo u isto vrijeme kad Strategija "Zdravlјe za sve", unio je više reda u proces nacionalnog zdravstvenog razvoja menadžmenta.

Menadžment u zdravstvu postaje svakog dana sve potrebniji i neophodniji za dobro funkcionisanje zdravstvenog sistema, pa samim tim i unapređenje zdravstvenog razvoja.

Od nekad (početkom XX vijeka) nepriznate i "nepotrebne" discipline, menadžment u zdravstvu danas predstavlјa jednu od vodećih disciplina u odnosu na menadžment drugih podsektora društva. Menadžment u zdravstvu postaje neophodan i kao pomoć, odnosno potpora, intervencija u odlučivanju radi postizanja postavlјenih cilјeva. Smatra se, takođe, da je neophodne promjene u zdravstvenom sistemu, zdravstvenoj zaštiti i zdravstvenom razvoju moguće sprovesti sa dobrim menadžmentom.

Danas se sve veća pažnja poklanja edukaciji/usavršavanju iz menadžmenta u zdravstvu zdravstvenih radnika i saradnika na svim nivoima zdravstvenog sistema, kako od strane Svjetske zdravstvene organizacije, tako i na vodećim univerzitetima u svijetu. U programima i modulima za obuku iz menadžment u zdravstvu, pored klasičnih oblasti/funkcija menadžmenta (planiranje, organizacija, kontrola, kolaboracija, liderstvo, koordinacija), ovi

programi i moduli uklјučuju sve više i razne aspekte i probleme zdravstvene zaštite kao što su planovi razvoja, performansa, kvalitet, promjene, nepovolјni uslovi, medicinski otpad itd.

Svakako treba imati na umu da u svijetu ne postoje isti zdravstveni sistemi, pa je iz tih razloga edukaciju/obuku iz menadžment u zdravstvu neophodno prilagoditi "svom zdravstvenom sistemu" i zdravstvenoj zaštiti.

Imajući u vidu sve gore napomenuto, može se konstatovati da je razvijanje odgovarajućih znanja i vještina iz menadžmenta u zdravstvu zdravstvenih radnika i saradnika neophodno ukoliko se želi stvaran napredak zdravstvenog sistema i pobolјšanje rada i funkcionisanja.

Nadamo se da će ova publikacija doprinijeti bolјem razumijevanju, ali i praksi iz ove značajne oblasti, bez čijeg se izučavanja i primjene ne može očekivati dalјi razvoj zdravstvenog sistema kod nas.

Menadžment u zdravstvu

Висока медицинска школа Приједор Stranica 0

1. POGLAVLJE

ZDRAVSTVENI SISTEM


Visoka medicinska škola Prijedor Stranica 1

Zdravstveni sistem je jedan od rijetkih podsistema društva koji radi na zaštiti zdravlјa lјudi od njihovog rođenja do smrti, odnosno kroz njihov čitav životni vijek.

On je, prema tome, ne samo važan i odgovoran već i neophodan za zdravlјe i zdravstveni razvoj pojedinaca, porodica i zajednica, svugdje gdje one postoje.

Iz tih razloga nije svejedno u kakvom je ,,stanju“ zdravstveni sistem, odnosno kako radi i kako je organizovan, kako funkcioniše, koliko košta i koliko je uspješan.

Sve više se u svijetu, kako razvijenom, tako i u zemlјama u razvoju, traže odgovori na slјedeća pitanja:

• Šta je "dobar" odnosno zadovolјavajući zdravstveni sistem? • Kako napraviti "pravedan" (fer) odgovoran zdravstveni sistem? • Kako funkcioniše i da li je njegova performanca dobra/zadovolјavajuća? • Kako je moguće unaprijediti njegov rad? • Šta je potrebno uraditi (politika, strategija, razvoj itd) da bi se zdravstveni sistem

stalno razvijao i da bi pobolјšavao svoju performance, a time i doprinosio dalјem zdravstvenom razvoju i zdravlјu lјudi zbog kojih i postoji?

U poslјednje vrijeme, naročito pred kraj 20. vijeka, mnogi pokušavaju da daju svoj doprinos ovim pitanjima, kako pojedinci/analitičari i istraživači, tako i timovi, institucije, asocijacije, organizacije i agencije.

Iskustva stečena u mnogim zemlјama u svijetu, pored unapređenja menadžmenta, zdravstveni sistemi imaju potrebu za "dodatnim" resursima da bi mogli bolјe i adekvatnije da funkcionišu.

Razne analize rađene u poslјednjoj dekadi 20. vijeka takođe ukazuju da svaki zdravstveni sistem - razvijen, djelimično razvijen ili čak nerazvijen, više ili manje efikasan, može bolјe da funkcioniše! Ako može, onda treba naći odgovore, odnosno rješenja za slјedeća pitanja:

• Šta može... • Ko može ... • Kako može... • Kada može da se uradi nešto da bi on bolјe funkcionisao?

Dosadašnja iskustva ukazuju da nema jedinstvene solucije u rješavanju mnogih izazova i problema.

1. ŠTA JE ZDRAVSTVENI SISTEM

Zdravstveni sistem je dio opšteg društvenog sistema, odnosno jedan od njegovih podsistema, čiji je glavni zadatak unapređenje i očuvanje zdravlјa. Sa opštim društvenim razvojem jača i razvoj zdravstvenog sistema i njegovog značaja i uloge u opštem razvoju.

1.1. DEFINICIJE ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Među savremenim definicijama najznačajnije su slјedeće:

Zdravstveni sistem je obično jedan od komplikovanijih "podsistema" koji se razvijao polako tokom vijekova doprinosom lјudi, vjerovanja, nauke, komercijalnih faktora i drugih



socijalnih snaga. Ako se posmatraju svi socijalni i faktori sredine koji mogu da doprinesu ili utiču na zdravstveno stanje, može se naći jaka veza između zdravstvenog sistema i mnogih drugih sistema – polјoprivrede, industrije, edukacije itd.

Jednostavno, zdravstveni sistem bi mogao da se definiše kao dio opšteg društvenog sistema, odnosno jedan od njegovih podsistema, čiji je glavni zadatak unapređenje i očuvanje zdravlјa. Sa opštim društvenim razvojem jača i razvoj zdravstvenog sistema i njegovog značaja i uloge u opštem razvoju.

Da bi se kreirao tako značajan sistem, svi dijelovi moraju da rade zajednoi da se prilagode jedan drugome. Ovo se može učiniti kroz stalnu komunikaciju i podjelu rada među dijelovima.

Idealno bi bilo imati jedan jedinstven zdravstveni sistem. Zdravstveni sistem treba da se sastoji od koordinirajućih dijelova, odnosno da obuhvata kuću, radno mjesto, školu i zajednicu.

Prema izvještaju Svjetske zdravstvene organizacije (SZO) za 2000. godinu, zdravstveni sistemi se definišu na ovaj način:

Zdravstveni sistemi su sistemi koji obuhvataju sve organizacije, institucije i resurse koji su posvećeni da preduzimaju zdravstvene akcije.

Zdravstvena akcija je definisana kao bilo koji napor, bilo u ličnoj zdravstvenoj zaštiti, društvenoj zdravstvenoj službi ili kroz (putem) međusektorske inicijative čija je primarna (prvenstvena) namjera da pobolјša zdravlјe.

1.2. GLAVNI CILj ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Glavni cilј zdravstvenog sistema nije samo da pobolјša zdravlјe, već i da dostigne najveći mogući nivo i smanji razlike između pojedinaca i grupa.

Iz navedenih definicija može se izvući jedan zajednički stav: glavni cilј i zadatak zdravstvenog sistema je unapređenje i pobolјšanje zdravlјa lјudi, uklјučujući i sve druge faktore koji utiču na zdravlјe.

Prema tome, zdravstveni sistemi imaju veliku odgovornost za zdravlјe lјudi i to tokom čitavog njegovog života, počevši od stručnog i bezbjednog porođaja i rađanja zdrave bebe, pa sve do adekvatne i dostojanstvene zaštite starih lјudi.

2. ŠTA OBUHVATA ZDRAVSTVENI SISTEM

Zdravstveni sistem je sastavlјen od povezanih srodnih elemenata koji doprinose pobolјšanju zdravlјa, unapređenju zdravlјa u kućama, obrazovnim institucijama, radnim mjestima i zajednicama, ali takođe i u fizičkoj i fizičko-socijalnoj okolini i u zdravstvenim i drugim sektorima, kao na primjer u polјoprivredi, edukaciji i td.



2.1. KOMPONENTE ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Struktura i funkcionalna povezanost zdravstvenog sistema bilo koje zemlјe može biti analizirana na bazi pet glavnih komponenata uprošćenog modela jednog zdravstvenog sistema, od kojih je svaki, direktno ili indirektno, povezan jedan sa drugim.

Pet glavnih komponenata/elemenata uprošćenog modela jednog zdravstvenog sistema su: 1. razvoj zdravstvenih resursa, 2. organizovano uređenje resursa, 3. pružanje zdravstvene zaštite, 4. ekonomska pomoć i 5. menadžment

1. Pazvoj zdravstvenih resursa odnosi se na kadar (radnu snagu), zdravstvene kapacitete,

opremu i snadbijevanje, i znanje, 2. Organizovano uređenje resursa odnosi se na nacionalne zdravstvene vlasti,

zdravstveno osiguranje, druge državne agencije, nevladine agencije i nezavisni privatni sektor,

3. Pružanje zdravstvene zaštite na nivoe zaštite: primarni, sekundarni i tercijarni, 4. Ekonomskaa pomoć odnosi se na državne izvore finansiranja, vlasnike, organizacije,

volonterske agencije, lokalne zajednice, inostrana i privatna domaćinstva i 5. Menadžment odnosi se na vođstvo, odlučivanje i regulaciju.

U bilo kojoj fazi razvoja zdravstvenog sistema on mora da uklјuči razvoj humanih i fizičkih resursa koji su neophodni da se pruži zdravstvena zaštita i sprovedu sve funkcije sistema.

Pored ovoga, treba imati na umu da aktivnosti zdravstvenog sistema na promociji, prevenciji, liječenju, rehabilitaciji i zaštiti teško obolјelih mora biti upravlјeno prema lјudima. Ali, neke aktivnosti ovog sistema moraju biti upravlјene i prema fizičkoj i socijalnoj sredini u kojima lјudi žive.

3. ZAŠTO JE POTREBAN ZDRAVSTVENI SISTEM I ČEMU SLUŽI?

Ako se prihvati da je glavni cilј sistema da unaprijedi i očuva zdravlјe lјudi, onda je skoro bespredmetno diskutovati/raspravlјati da li je on potreban. Vjerovatno je adekvatnije zaklјučiti, ne samo da je potreban, već da je neophodan savremenom društvu i lјudima u njemu, jer se njegovim dobrim radom, odnosno dobrim funkcionisanjem, može značajno popraviti zdravlјe naroda.

Ali i pored svog glavnog opšteg cilјa, unapređenja i očuvanja zdravlјa lјudi, on ima još druga dva cilјa koja su takode važna za njegov doprinos opštem cilјu, a to su: podobnost (odgovornost) i pravednost.

Podobnost (odgovomost) se odnosi na zadovolјenje onoga što lјudi očekuju od njega, a pravednost znači njegov jednako dobar/odgovarajući odgovor prema svakome, bez diskriminacije, uz poštenu/fer finansijsku kontribuciju.

Drugim riječima, zdravstveni sistem je neophodan za očuvanje i unapređenje zdravlјa lјudi (fizičko, psihičko i socijalno), ali ne manje i za odgovornost za zadovolјenje zahtjeva za



zdravstvenom zaštitom lјudi, kao i njegovu pravednost u finansiranju i zadovolјenju zdravstvenih potreba svih, bez diskriminacije.

3.1. CILJEVI ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Najvažniji cilјevi zdravstvenog sistema su: 1. unapređenje i očuvanje zdravlјa lјudi 2. odgovornost na očekivanje i zahtjeve lјudi za zdravstvenom zaštitom i 3. poštena (pravedna, fer) kontribucija – doprinos lјudi

Na bazi dostignuća navedenih cilјeva mjeri se uspješnost rada zdravstvenog sistema.

Ukoliko zdravstveni sistem dobro radi, ukoliko je njegovo funkcionisanje zadovolјavjuće i ukoliko uspješno ostvaruje svoje cilјeve, njegov doprinos zdravlјu lјudi i opštem socio-ekonomskom napretku sve veći, odnosno sve značajniji.

Ukoliko zdraavstveni sistem ne radi dobro i njegovo funkcionisanje (performanse) nije zadovolјavajuće, tada zdravstveni sistem može više da naškodi, nego da koristi, ako je:

1. ''Siromašno struktuiran'' 2. Loše rukovođen, 3. Neefektivno organizovan i 4. Neadekvatno finansiran

Na osnovu navedenog, potrebno je da zdravstveni sistem bude odgovorajuće struktuiran, uspješno rukovođen, efektivan, organizovan i adekvatno finansiran, ukoliko se želi da on dobro funkcioniše i utiče pozitivno na unapređenje zdravstvene zaštite i zdravstveno stanje stanovništva.

4. KRATAK ISTORIJAT RAZVOJA

Danas zdravstveni sistemi u svijetu predstavlјaju značajne podsisteme društvenih sistema zemalјa u kojima radi 40 miliona zdravstvenih radnika i saradnika koji pružaju zdravstvene usluge lјudima u raznim sredinama u kojima žive. Mada se o njima dosta zna i saznaje sve više na bazi iskustva i raznih istraživanja, govoriti o razvoju zdravstvenog sistema nije jednostavno.

4.1. KRATAK ISTORIJAT

Zdravstveni sistem, kao dio opšteg društvenog sistema, razvijao se i pratio opšti društveni razvoj, razvoj misli i novih saznanja.

Prije 100 godina (kraj 19. i početak 20. vijeka), organizovani i razvijeni zdravstveni sistemi u modernom smislu nisu ni postojali. Mali broj lјekara i zdravstvenih radnika pružao je zdravstvenu zaštitu velikom broju lјudi. Osim vrlo malog broja bolnica, nisu postojale druge vrste zdravstvenih ustanova. Većina lјudi se već u ranim godinama života susretala sa potencijalno fatalnim bolestima (male i velike boginje, malarija, crijevne infekcije itd.), pa su stope smrtnosti odojčadi i male djece bile vrlo visoke.



S obzirom da su i u srednjim godinama života stope smrtnosti bile visoke, stopa trajanja života lјudi bila je vrlo niska, pa je čak i prije pola vijeka globalno očekivanje trajanja života bilo ispod 50 godina.

U poslednjih 100 godina zdravstveni sistemi su prošli kroz niz reformi, koje su najčešće uklјučivale finansiranje nacionalnih zdravstvenih sistema i širenje sistema socijalnog osiguranja.

Tek poslije 1. svjetskog rata počinju organizovani pokušaji planiranja zdravstvenog sistema, akcije za vođenje sistema socijalnog osiguranja i njihovo finansiranje.

U poslednjoj dekadi 20. vijeka dolazi do skretanja ''vizije'' od: - najprostija i najosnovnija zaštita za siromašne i - sva moguća zaštita za svakog

ka viziji Svjetske zdravstvene organizacije (SZO) , tzv. "novog univerzuma" koji zagovara: - svima pružanje osnovne zdravstvene zaštite visokog kvaliteta.

4.2. OSNOVNI PRINCIPI ZA RAZVOJ

Iako u svijetu nema univerzalnog recepta za njegov razvoj, jer on zavisi od političkih, socijalnih i administrativnih i drugih faktora i uticaj, izvjesni zajednički principi su identifikovani i prihvćeni od svih članica SZO.

U globalnoj strategiji zdravlјa za sve, predloženi su slјedeći Osnovni principi za razvoj zdravstvenog sistema:

1. Zdravstveni sistem treba da obuhvata cijelo stanovništvo na bazi jedinstva i uzajamnosti,

2. On treba da uklјuči dijelove (komponente) iz zdravstvenog sektora, ali i iz drugih sektora čije povezane akcije doprinose zdravlјu,

3. Drugi elementi zdravstvenog sistema treba da pomognu u ostvarivanju prvog kontakta – nivo primarne zdravstvene zaštite, kako bi mu omogućili da ove esencijalne elemente kontinuirano sprovodi,

4. Na intermedijalnim nivoima treba da se rješavaju kompleksniji problemi i specijalizovanija zaštita, kao i da se sprovede logistička pomoć na ovim nivoima; edukovano i školovano ospolјe treba da kontinuirno obučava osoblјe primarne zdravstvene zaštite, kao i da daje preporuke zajednicama i zdravstvenim radnicima, radi rješavanja praktičnih problema u vezi sa svim aspektima primarne zdravstvene zaštite i

5. Centralni nivo treba da koordiniše sve dijelove sistema i pruža stručnu pomoć u planiranju, vještini rukovođenja u svim aspektima koji su zajednički za sve ustanove u zemlјi.

5. NIVOI ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Već je istaknuto da je zdravstveni sistem jedan od najvažnijih podsistema svakog društva, da se stalno razvija, da postaje sve kompleksniji, zahtijeva sve veća ulaganja, te je neophodno voditi računa o njegovom funkcionisanju i uspješnosti. Zdravstveni sistem je sastavlјen od povezanih srodnih elemenata koji unapređuju (doprinose) zdravlјu u kućama, obrazovnim institucijama, radnim mjestima, javnim mjestima i zajednicama, ali takođe i u fizičkoj i fizičko-socijalnoj okolini i u zdravstvenim



i drugim sektorima, kao na primjer u polјoprivredi.

5.1. PRIMARNI / PERIFERNI

Zdravstveni sistem je obično organizovan na različitim nivoima: započinje na (naj) perifernijem nivou, takođe poznat kao nivo zajednice, komunalni nivo ili primaarni nivo zdravstvene zaštite, koji se produžava kroz intermedijalni nivo (srez, kanton, region, provincija), sve do centralnog nivoa. U isto vreme, periferni nivo uklјučuje individue i porodice koje imaju aktivan interes i participiraju u rješavanju svojih zdravstvenih problema, postajući na taj način ravnopravni članovi zdravstvenog tima.

5.2. SEKUNDARNI I TERCIJALNI Intermedijalni i centralni nivoi rade, odnosno obezbjeduju i sprovode one elemente, aktivnosti i usluge zdravstvenog sistema koje su odobrene od strane administracije dotične zemlјe. Oba ova nivoa takođe progresivno pružaju kompleksniju i specijalizovaniju podršku. Primarna zdravstvena zaštita koja se sastoji od najmanje osnovnih elemenata, treba da se sprovede na mjestu prvog kontakta između pojedinaca i zdravstvenog sistema. Drugi nivoi zdravstvenog sistema (koji se često nazivaju referalni) treba da pomognu prvom kontaktu (nivou primarne zdravstvene zaštite) kako bi se svi ovi osnovni elementi sprovodili kontinuirano.

Viši referalni sistem (pacijenata i problema) mora da se razvija tako kako prvi referalni nivo ne bi bio preopterećen sa problemima koji bi mogli da se rješavaju u okviru primarne zdravstvene zaštite u zajednici tako da se pacijenti vraćaju ponovo onima koji su ih poslali, uz obavještenje o preduzetim mjerama, sa prijedlozima za dalјi postupak (liječenje). Treba razraditi i evaluirati mehanizme i postupke da bi referalni sistem mogao da funkcioniše efikasno.

Očigledno da nije lako stvoriti i organizovati tako mnogostuko komplikovan zdravstveni sistem koji može da održava koheziju i da osigura funkcije u saglasnosti sa dogovorenom politikom.

6. VRSTE NACIONALNIH ZDRAVSTVENIH SISTEMA I NјIHOVE KARAKTERISTIKE

Zdravstveni sistemi razvijali su se i mijenjali sa socijalno-političkim promjenama i njihovim ravojem. U principu, te promjene i razvoj odvijali su se vrlo sporo tokom dužeg perioda pod uticajem mnogih faktora.

S obzirom da su se zemlјe u svijetu razvijale različito i imale svoje karakteristike ravoja, to je uticalo da su se i zdravstveni sistemi u svijetu razvijali različito. Skoro se može reći da nema istih zdravstvenih sistema u svijetu i da svaki ima neke svoje specifičnosti i karakteristike.

6.1. PODJELA I KARAKTERISTIKE

Ako bi se želelo da se zdravstveni sistemi grupišu po nekim zajedničkim karakteristikama i odrede njihove vrste, onda bi to moglo da se učini na slјedeće načine:



1. Prema ekonomskom nivou razvoja zemlјe: - Razvijene zemlјe - Zemlјe u razvoju - Nerazvijene zemlјe - Zemlјe u tranziciji.

U svim ovim zemlјama moguće je da zdravstveni sistemi budu: uspješni, djelimično uspješni i neuspješni.

2. Prema organizovanosti zdravstvenog sistema: - Skromno organizovan - Srednje organizovan - Dobro organizovan. Svi oni mogu postojati u različito razvijenim društvima/zemlјama.

3. Prema primjeni menadžmenta i njegovih glavnih funkcija i razvoja ZIS (planiranje, organizovanje, monitoring, odlučivanje, liderstvo, koordinacija, sprovođenje zakona i propisa, razvoj Z1S itd).

4. Prema karakteristikama socio-političkog sistema Daleko je teže kvantifikovati sisteme na bazi socio-političkog sistema, iako je zdravstveni sistem u bilo kojim zemlјama dio njenih socio-političkih struktura. Ako se za međunarodnu komparaciju uzme rangiranje zdravstvenih sistema na bazi slјedećih karakteristika, odnosno davanja značaja:

• Zdravlјu kao socijalnoj vrijednosti, • Kolektivizmu nasuprot individualizmu, i • Distribuciji odgovomosti,

onda je moguće klasifikovati zdravstvene sisteme po gornjim karakteristikama. Pored gore navedenih načina grupisanja zdravstvenih sistema, moguće ih je grupisati i:

5. Prema funkcionisanju/performanse: - Zadovolјavajuće/uspješno - Djelimično (srednje) - Nezadovolјavajuće

6. Prema vrstama zdravstvenog osiguranja: - Društveno/nacionalno (fond, doprinosi, takse) - Privatno - Kombinovano

7. Prema periodima razvoja: - Početni/u ravoju - Srednje razvijen - Razvijen.

Bilo koja podjela zdravstvenih sistema može da posluži kao jedan opšti orijentir pri



pokušaju svrstavlјanja jednog nacionalnog zdravstvenog sistema. Treba imati na umu da se zdravstveni sistemi stalno razvijaju i mijenjaju, te pored toga što mogu biti slični jedan dragome, ipak se svaki od njih razlikuje po nekim svojim karakteristikama. 7. KO JE ODGOVORAN ZA RAZVOJ I FUNKCIONISANјE ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Odgovornost za razvoj zdravstvenog sistema i njegovo funkcionisanje, postaje svakim danom sve više tema o kojoj se raspravlјa na svim nivoima, od globalnog do lokalnog.

Ta odgovornost bila je relativno mala u početnom razvoju sistema, ali naglo ''raste'' u razvijenim sistemima, kako zbog njegovog socijalnog, tako i ekonomskog značaja.

Sva ova pobrojana opredjelјenja utiču na organizovanje, finansiranje, upravlјanje i menadžment zdravstvenog sistema.

Tako na primjer, u pretežno centralizovanim sistemima, praćenje primjene strategije vrši se ''centralnom kontrolom'', kao i definisanje prioriteta, zaštita socijalno ugroženih grupa, najčešće putem većeg ''humanog poštenja'' grupacija u sistemu finansiranja. U ovom slučaju, direktno odgovorni za razvoj i funkcionisanje sistema su država/vlada i Ministarstvo za zdravlјe.

U pretežno decentralizovanim sistemima autoritet i odgovornost se ''spuštaju'' sa centralnog ka provincijskom, regionalnom, kantonalnom, sreskom i lokalnom nivou.

Čak se i fondovi/sredstva za zdravstvenu zaštitu dobrim dijelom skuplјaju i distribuiraju na nižim nivoima, pa time automatski jača i njihov uticaj na razvoj i odlučivanje.

U sistemima gdje privatni sektor ima značajniju ulogu, naročito ukoliko nije pod ''kapom'' države i nije dio opšteg zdravstvenog sistema, u principu, razvoj kapaciteta, nazor i kontrola se vrši pretežno na bazi ''profitabilnosti''.

Pred kraj XX vijeka, a posebno poslije prihvatanja strategija zdravlјa za sve do 2000. godine, u sistem odgovornosti za ravoj i funkcionisanje sistema sve više se uklјučuju i razne asocijacije, profesionalna udruženja, pružaoci usluga, kao i sami korisnici, koji pored uticaja na to ''šta je dobro i šta je loše u sistemu'' imaju odgovornost i za svoje lično zdravlјe (pušenje, alkohol, droga, fizička aktivnost itd).

7.1. ODGOVORNOST NA RAZNIM NIVOIMA Ako bi se želјelo da se govori o odgovornostima za razvoj zdravstvenog sistema, od globalnog do nacionalnog nivoa, onda bi na: Globalnom nivou glavna aktivnost bila na mobilizaciji kolektivnog iskustva, istraživanja i predlaganja strategija (SZO, UNICEF, Svjetska banka),

Regionalnom nivou pretežno bi se vršile koordinirajuće aktivnosti među zemlјama tog regiona (SZO, EU, druge političko-ekonomske organizacije),

Nacionalnom nivou bi vlada i ministarstvo za zdravlјe bili odgovorni za sprovođenje nacionalne strategije.



U principu, najveća i krajnja odgovornost pada na državu, koja treba da uklјuči sve relevantne sektore društva, da bi zdravstveni sistem radio/funkcionisao sa dobrom performansom, uz racionalno i efektivno korišćenje dostupnih resursa.

8. FINANSIRANјE ZDRAVSTVENE ZAŠTITE Finansiranje svake aktivnosti, kako čitavog sistema/sektora, tako i službi, organizacija /ustanova jeste, jednostavno rečeno, stvaranje (nabavlјanje) resursa da bi se platila roba i usluge. Ovi resursi mogu biti u vidu gotovog novca, priloga, kao dar, pomoć, rad ili materijal.

8.1. SREDSTVA ZA ZDRAVSTVENU ZAŠTITU

U radu na unapređenju rada, organizacije i funkcionisanja zdravstvenog sistema - sredstva su uvijek u centru pažnje. Sredstva za zdravstvenu zaštitu se mogu podijeliti na:

• Humana/zdravstveni i pomoćni kadar • Materijalna • Infrastruktura • Oprema • Znanje/iskustvo • Ostalo

Sva ova sredstva treba posmatrati ne samo kao ukupna, već i kako su dalјe podijeijelјna odnosno raspoređena i utrošena.

Finansijska sredstva se mogu rasporediti/distribuirati u odnosu na:

1. Mjere zdravstvene zaštite: promocija, prevencija, otkrivanje, liječenje i rehabilitacija

2. Nivoe zdravstvene zaštite: primarni, sekundami i tercijalni 3. Cilјeve i prioritete 4. Troškove zdravstvene službe: plate, materijalni troškovi, oprema itd. 5. Načine i izvore finansiranja: fond, budžet, donori itd.



8.2. VRSTE, NAČINI, IZVORI I OBIM FINANSIRANJA

Vrste, načini, izvori i obim finansiranja dati su u posebnoj tabeli.

Tabela: Finansiranje zdravstvene zaštite (vrste, načini, izvori obim)

Red.

Vrste/načini i izvori finansiranja Obim/dio

1. Obavezno/osnovno zdravstveno osiguranje

Radnika/službenika

Zemlјoradnika

Ostali (sociiaino ugroženi)

2. Budžet Dio za zdravstvenu zaštitu

3. Takse Dio za zdravstveno osiguranje

4. Radne organizacije Dio za zdravstvenu zaštitu

5. Uža zajednica Dio za zdravstvenu zaštitu

6. Lična sredstva Participacija

7. Privatno osiguranje Po obimu: potpuno delimično

Po licima:

Individualno

Porodično

8. Ujedinjeno u jedan sistem * Obavezno * Dopunsko/dodatno

9. Mješano/kombinovana dva sistema * Obavezno * Dopunsko

8.3. FINANSIJSKI MENADžMENT

Rukovođenje finansijskim sredstvima jedne organizacije predstavlјa jedan ozbilјan zadatak i obavezu, kako za rukovodica ustanove, tako i za finansijskog mendžera.

Finansijski menadžment znači rukovođenje organizacionim resursima da bi se postigli cilјevi organizacije što je moguće efektivnije, korišćenjem ovih resursa da se sprovedu planirane aktivnosti.

Za uspješan finansijski menadžment neophodno je pripremiti dobar plan i proces i plan koji služi da se definišu cilјevi službe i opišu neophodne aktivnosti da bi se oni dostigli. Troškovi za sprovođenje ovih aktivnosti se onda finansiraju ili od službe ili od strane drugih spolјnih izvora.

Jedan menadžer zdravstvene organizacije ili programa trebalo bi da razvije bazične finansijske vještine da bi bio sposoban da:

• Pripremi budžet za plan rada



• Predvidi/projektuje prihode i kontroliše njihovo kretanje • Kontroliše i rukovodi fondovima • Sprovodi finansijsku kontrolu (komparira rezultate sa budžetom) • Dostavlјa zadovolјavajuće izvještaje donorima i drugim izvorima finansiranja • Razumije i upotreblјava finansijske izvještaje za odlučivanje.

Pored gore pobrojanih vještina, jedan zdravstveni menadžer treba da zna da planira smanjenje troškova gdje god je to moguće.

Finansiranja zdravstvene zaštite danas ima slјedeće karakteristike:

1. Svi troše sve više 2. Svima nedostaju sredstva:

- Bogatima treba još - Siromašnima nema dovolјno

3. Korišćenje zdravstvene zaštite je sve više zbog starenja populacije 4. Oni koji imaju nedovolјna sredstva za zdravstvenu zaštitu - najveći dio sredstava troše

za lične dohotke, a vrlo malo za materijal/opremu / lijekove. 5. Pored postojanja zdravstvenog osiguranja, sve se više troši za zdravstvenu zaštitu iz

svog džepa.

9. USPJEŠAN ZDRAVSTVENI SISTEM

Već je ranije naglašeno da je svakom društvu potreban zdravstveni sistem kako bi se:

• Unaprijedilo i očuvalo zdravlјe lјudi, • Adekvatno odgovorilo na očekivanja i zahtjeve lјudi za zdravstvenom zaštitom, • Omogućila što pravednija fmansijska kontribucija - doprinos lјudi.

Da bi se ovi cilјevi postigli neophodno je da se razvije i održava takav zdravstveni sistem koji bi na što efikasniji i efektivniji način funkcionisao. Prema tome, razvijanje što efikasnijeg i efektivnijeg zdravstvenog sistema nije samo potreba već i neophodnost za uspješan razvoj čitavog društva.

Od nekad relativno malog podsistema društva, u poslednjih nekoliko decenija zdravstveni sistem postaje sve važniji podsistem svakog društva, sve se više razvija, sve više košta, pa je bilo i normalno da se o njemu povede posebno računa.

Poseban doprinos njegovom dalјem razvoju, odnosno obraćanje pažnje na pristupačnost, sveobuhvatnost i zadovolјenje osnovnih potreba za zdravstvenom zaštitom, dala je strategija zdravlјa za sve do 2000. godine na bazi primarne zdravstvene zaštite. Ova strategija, između ostalog, zagovara rješavanje najvećeg dijela potreba na nižim nivoima zdravstvene zaštite, ali ukazuje i na neophodnost obraćanja sve veće pažnje na što efikasnije i efektivnije korišćenje dostupnih ali često limitiranih resursa.

9.1. PREDUSLOVI ZA USPJEŠAN RAZVOJ

U toku izrade globalnog izvještaja SZO o evaluaciji strategije zdravlјa za sve 2002. godine, posebno je obrađivan razvoj zdravstvenih sistema u svijetu na bazi primarne zdravstvene zaštite i ukazano na preduslove za uspješan razvoj zdravstvenog sistema. Na bazi tog izvještaja, uspješan razvoj zdravstvenih sistema na bazi primarne zdravstvene zaštite bio je



poslјedica slјedećih faktora:

• Učešće države i njena politička, socijalna i finansijska odgovornost i potpora, • Jake menadžmentske sposobnosti za primjenu, • Pravilno orijentisan, obrazovan i privržen zdravstveni kadar, • Decentralizacija ka nivou kantona, okruga i lokalnoj zajednici, • Uklјučivanje zajednice u odlučivanju na lokalnom nivou, • Održivo finansiranje, • Široka primjena dostupne i odgovarajuće tehnologije u unapređenju i spasavanju

života.

U izvještaju SZO o zdravlјu svijeta za 2000. godinu istaknuto je da dobro funkcionisanje, odnosno uspjeh zdravstvenog sistema i postizanje tri glavna cilјa zavisi od četiri vitalne funkcije:

• Pružanje usluga, • Stvaranje resursa, • Finansiranje i • Definisanje i sprovođenje zdravstvene politike.

Svakako, ukoliko jedan zdravstveni sistem uspješno sprovodi gore pobrojane funkcije, može da se smatra uspješnim.

9.2. KARAKTERISTIKE ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Na raznim stručnim nacionalnim, regionalnim i drugim skupovima SZO pokušano je da se glavne karakteristike zdravstvenog sistema grupišu na one koje su u vezi sa:

1. zdravstvenom zaštitom /službe 2. organizacijom društva i socijalne zaštite 3. resursima, menadžmentom i edukacijom kadrova.

Karakteristike uspješnog zdravstvenog sistema: 1. pristupačnost 2. dostupnost 3. pokrivenost 4. odgovornost 5. demokratizacija 6. decentralizacija 7. regionalizacija 8. zdravstveno osiguranje (skoro) svih 9. efikasno i efektivno korišćenje sredstava 10. odgovarajući zdravstveni menadžment 11. ZIS- menadžmentski orijentisan 12. Odgovarajuća edukacija i usavršavanje zdravstvenih kadrova



10. FUNKCIONISANјE / PERFORMANSA ZDRAVSTVENODG SISTEMA

Performansa je riječ engleskog porijekla koja znači: izvođenje, izvršenje, obavlјanje, sprovođenje u djelo, odnosno ispunjenje nečega.

Praćenje i mjerenje uspješnosti funkcionisanja, odnosno performansi zdravstvenog sistema doživjelo je velike promjene, kako u sagledavanju njegovog značaja, tako i u načinu mjerenja.

Početkom prošlog vijeka, većina zdravstvenih sistema, čak i u razvijenim zemlјama, nisu bili u žiži interesovanja, te se mjerenju funkcionisanja nije pridavala posebna pažnja. Mali broj zdravstvenih ustanova i kadrova, mala sredstva za njihovo funkcionisanje, neshavatanje da on značajno može da pomogne u opštem društveno-ekonomskom razvoju, kao i nedovolјna zainteresovanost, kako pojedinaca, tako i zajednica, uticali su da se zdravstveni sistem ne smatra ''jakim podsistemom" ukupnog/opšteg društvenog sistema.

Razvojem i jačanjem njegove uloge i značaja, osjeća se sve veća potreba da se ovom ''velikom potrošaču" obrati veća pažnja.

Sa sve većim brojem dokaza da pobolјšanje zdravlјa može značajno da pobolјša ekonomski razvoj, pri čemu dobar dio tog uspjeha može da se pripiše i dobrom radu zdra-vstvenog sistema, počinje istraživačka ''trka'' za procjenu funkcionisanja zdravstvenog sistema.

Shvatajući sve veći značaj funkcionisanja/performanse zdravstvenog sistema za unapređenje zdravlјa, Svjetska zdravstvena organizacija 1994. godine organizovala je sastanak savjetodavne grupe posvećen performansi bolnica. Grupa se složila da perfor-mansa bolnica može biti procijenjena na bazi:

• Kliničkog funkcionisanja u smislu kvaliteta službe i usluga • Administrativnog funkcionisanja • Obučenosti osoblјa za izvršenje svojih zadataka • Funkcionisanja u okviru svog budžeta (sredstava).

Pored ovih parametara (kriterijuma) predloženi su i drugi kriterijumi. Glavni proboj u sagledavanju značaja performanse i njenog mjerenja načinjen je u izvještaju Svjetske zdravstvene organizacije o zdravlјu stanovništva svijeta za 2000. godinu.

10.1. KRITERIJUMI ZA PROCJENU PERFORMANSE

Kao glavni kriterijumi/mjere za ovaj koncept procjene performanse zdravstvenih sistema predloženi su pokušaji dostignuća tri opšta cilјa:

1. Dobro zdravlјe populacije 2. Jačanje odgovornosti sistema na (zakonsko) očekivanje populacije 3. Omogućavanje poštene /fer finansijske kontribucije (pravednost finansiranja).

Progres ka njihovom ostvarenju u suštini dobrim dijelom zavisi od sposobnosti svakog sistema da sprovede njegove četiri funkcije:



1. Pružanje zaštite/službe

2. Stvaranje resursa

3. Finansiranje

4. Vizija razvoja i upravlјanje.

10.2. DOSTIGNUĆA GLAVNIH CILjEVA

Dostignuće glavnih cilјeva se može pratiti na slјedeći način:

1 . Unapređenje zdravlјa/dobro zdravlјe Na bazi indikatora: očekivana dužina života itd.

2. Jačanje odgovornosti sistema na očekivanje populacije

Respekt za lјude, orijentacija prema korisniku

3. Omogućavanje poštene/fer finansijske kontribucije (pravednost)

Bazirano na porodičnoj kontribuciji prema mogućnostima

Opšte dostignuće cilјa procjenjuje se na bazi procjene tri prethodna cilјa, najčešće od strane lјekara opšte prakse.

Na bazi dostignuća tri opšta cilјa, kao i troškova za zdravlјe/zdravstvenu zaštitu (ukupni i iz svog džepa), vrši se procjena performanse čitavog zdravstvenog sistema i izračunava indeks.

S obzirom na sve veću važnost procjene/mjerenja performanse, kako za razvoj čitavog sistema, tako i zdravstvenog stanja populacije, menadžmentu performanse zdravstvenog sistema i njegovih dijelova pridaje se sve veća pažnja.

11. ZDRAVSTVENI SISTEM BUDUĆNOSTI

Procjena budućnosti je jedno od najkontroverzijnih i konfuznih pitanja uopšte, ali u isto vrijeme i ''atraktivan i izazovan problem".

Postoji mišlјenje, čak i iskusnih lјudi, da je često lakše procijeniti budućnost (jer postoje jasni trendovi razvoja), nego tačno i istinito opisati prošlost, jer ''istoriju pišu pobjednici".

Zbog toga je predviđanje zdravstvenog sistema u budućnosti jedan analitički, stručni, studiozan i istraživački poduhvat koji zahtijeva kako dobro poznavanje prošlog i sadašnjeg stanja, tako i procjenu budućeg stanja - viziju samog sistema, ali i viziju razvoja čitavog društvenog sistema (političkog, ekonomskog, kulturnog itd), kao i razvoj nauke i tehnologije koje se toliko brzo mijenjaju i razvijaju da su skoro nepredvidive.

Pri pokušaju procjene razvoja i stvaranja (prijedloga) vizije zdravstvenog sistema budućnosti, neophodno je uzeti u obzir slјedeće faktore, odnosno preduslove:

1. izazove razvoja čitavog društveno-političkog sistema, 2. zahtjeve ( t r i osnovna) za razvoj zdravstvenog sistema u budućnosti, 3. izazove zdravstvene zaštite u budućnosti



4. osnovne koncepte i cilјeve strategije zdravlјa za sve, globalne i evropske, 5. mogućnost realizacije odnosno primjene vizije.

Svaki od njih posebno, a svakako svi ukupno, mogu značajno da utiču na razvoj i dostignuća zdravstvenog sistema.

11.1. RAZVOJ UKUPNOG DRUŠTVENO - POLITIČKOG SISTEMA

Ukoliko postoji stabilan i demokratski politički sistem i održiv ekonomski razvoj, uz odgovarajuću zdravstvenu politiku i zakone, odnosno njihovu primjenu, može se očekivati da će se i zdravstveni sistem u budućnosti razvijati i uticati pozitivno na zdravstveno stanje stanovništva.

11.2. TRI VAŽNA ZAHTJEVA ZA RAZVOJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA U BUDUĆNOSTI

Da bi se zdravstveni sistem u budućnosti adekvatno razvijao neophodno je da zadovolјi slјedeće principe:

1. Jednakost u zdravlјu - da se: - idetifikuju nejednakosti po klasi, polu, rasi, generaciji, geografiji i zdravstvenom

statusu - sprovedu akcije protiv nejednakosti putem socijalno-ekonomske politike,

zdravstvene politike i strategije za nejednakost, međusektorskim akcijama za jednakost i formulacija nejednakosti prema cilјevima.

2. Jednakost u korišćenju zdravstvene službe putem: - pobolјšanja dostupnosti i pristupačnosti - jačanja primame zdravstvene zaštite - favoriziranja siromašnih i ugroženih - istraživanja jedankosti u zdravlјu

3. Jednaka distribucija dostupnih resursa putem: - prikuplјanja svih zdravstvenih resursa iz različitih izvora, i - realokacija zdravstvenih resursa prema: primarnoj zdravstvenoj zaštiti, zdravstvenim potrebama, siromašnima, neosiguranima, raselјenima itd.

11.3. IZAZOVI ZDRAVSTVENE ZAŠTITE U BUDUĆNOSTI

Radi što bolјeg, funkcionalnijeg i efektivnijeg razvoja zdravstvene zaštite u budućnosti, neophodno je uzeti u obzir slјedeće faktore/izazove:

1. politički: stvarna demokratija, jednakost i ravnopravnost 2. ekonomsk: jednakost u razvoju, distribuciji sredstava i razvoju zdravstvene službe 3. kulturni: različite kulture vrednuju različito živote, lјudska prava itd. 4. rasni: izjednačavanje nejednakosti 5. birokratski: nova birokratija rješava izazove na svoj način (globalizacija, snaga, vlast,

sredstva, nov ''dnevni red'' itd.)



6. menadžment: koordinacija i liderstvo zahtijevaju nov pristup na globalnom, regionalnom i nacionalnom nivou

7. zdravstveno stanje: nove bolesti (koje dolaze) i stare bolesti (koje ne odlaze).

11.4. KONCEPTI I CILjEVI STRATEGIJE ZDRAVLjA ZA SVE U 21. VIJEKU Pri prijedlogu razvoja zdravstvenog sistema za 21. vijek, neophodno je uzeti u obzir neke globalne i evropske cilјeve ove strategije.

1. Globalni cilјevi - među globalnim cilјevima koji su od značaja za razvoj zdra-vstvenog sistema u budućnosti najznačajniji su:

• Mjere za unapređenje/promociju zdravlјa • Primjena, kontrola i praćenje nacionalnih politika zdravlјa za sve • Postizanje sveobuhvatne osnovne zdravstvene zaštite • Primjena sistema nadzora • Podrška istraživanju zdravlјa 2. Evropski cilјevi - među evropskim cilјevima od značaja za razvoj zdravstvenog

sistema budućnosti najvažniji su: • Solidarnost u evropskom regionu • Jednakost u zdravlјu • Zdravo starenje • Unapređenje mentalnog zdravlјa • Multisektorska odgovornost za zdravlјe • Integrisani zdravstveni sektor • Rukovođenje kvalitetom zaštite • Finansiranje i raspodjela sredstava • Razvoj humanih resursa (kapaciteta) • Istraživanja u oblasti zdravlјa • Politika i strategija zdravlјa za sve.

Prihvatanje i primjena većine od gore pobrojanih globalnih i evropskih cilјeva omogućava stvaranje jasnije vizije zdravstvenog sistema budućnosti.

11.5. MOGUĆNOST REALIZACIJE, ODNOSNO PRIMJENE VIZIJE ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Očigledno je da nije dovolјno samo dati prijedlog razvoja - vizije zdravstvenog sistema budućnosti, već to što je predloženo, što vodi napretku, unapređenju itd, treba i primijeniti. Prijedlog bez primjene ne može da dovede do unapređenja zdravstvenog sistema i pobolјšanja zdravstvenog stanja stanovništva.

Mogućnost realizacije, odnosno primjene, vizije zdravstvenog sistema zavisi od mnogo faktora, kao na primjer društveno-političkog sistema, ekonomskog razvoja, mjesta i uloge države u rješavanju opštih problema, zdravstvene politike i strategije, uklјučivanje



zajednice i lјudi, spremnost za promjene, reforme, kulturnih, etičkih i moralnih tabua itd.

Ukratko, jedan uspješan zdravstveni sistem u budućnosti treba da ima slјedeće karakteristike:

1. Da posebnu pažnju obraća na promociju i prevenciju zdravlјa, a ne samo na liječenje i rehabilitaciju

2. Da periferija (primarni nivo/primarna zdravstvena zaštita) bude u centru zdravstvenog sistema

3. Da se razvija na bazi strategija zdravlјa u budućnosti i postizanja cilјeva 4. Da zadovolјi tri važna zahtjeva za razvoj: jednakost u zdravlјu, jednakost u

korišćenju zdravstvene siužbe i jednakost u distribuciji dostupnih sredstava 5. Da bude okrenut rješavanju potreba i zahtjeva lјudi i da ne postoje predrasude u

njegovom korišćenju u odnosu na pol, starost, rasu i materijalni položaj 6. Da zdravstvene akcije koje sprovedu budu efikasne i efektivne 7. Da se na adekvatan način koriste dostupni resursi (humani, materijalni i drugi) 8. Da se posebna pažnja obrati na kvaiitet i održavanje kvaliteta 9. Da principi demokratizacije i decentralizacije budu u centru pažnje 10. Da ZIS bude menadžmentski orijentisan i služi odgovarajućem menadžmentu 11. Da se posebna pažnja obraća na edukaciju i usavršavanje zdravstvenih kadrova 12. Da na čelu zdravstvenog sistema i njegovih dijelova budu uspješni zdravstveni

menadžeri itd.



2. POGLAVLjE

DEFINISANјE MENADžMENTA I ZDRAVSTVENOG MENADžMENTA



A. MENADžMENT

Svakim danom menadžment sve više postaje dio našeg života. I pored toga što termin menadžment svi lјudi upotreblјavaju skoro svakodnevno, za mnoge ova riječ ne znači isto. Čak i među rukovodiocima - menadžerima postoji izvjesno neslaganje u definiciji menadžmenta. Tako na primjer, u početku razvoja menadžmenta, za vođenje poslova ili nekih aktivnosti, upotreblјavale su se riječi: ''administracija'' i ''upravlјanje'', a tek nešto kasnije riječ ''rukovođenje''.

Danas su one najčešće zamijenjene riječju menadžment, koja može zamijeniti sve ili samo jednu od navedenih riječi/termina.

1. DEFINISANJE MENADŽMENTA

Postoji mnoštvo definicija menadžmenta, odnosno upravlјanja i rukovođenja. Da bi se jasnije shvatili ovi termini, počećemo sa značenjem pojedinih riječi od kojih su one izvedene: MANADž........................ rukovoditi, upravlјati, uspjeti, snaći se sprovesti nešto;

MANADžEMENT ................. upravlјanje, rukovođenje, sprovođenje;

MANADžER ..................... poslovođa, upravnik, rukovodilac, onaj koji vodi posao;

ADMINISTRACION.... uprava, administracija;

ADMINISTRATOR ........ upravitelј, direktor.

Razne definicije, odnosno shvatanja značaja menadžmenta, mijenjale su se najčešće prema promjenama u društvenim odnosima, znanjima, tehnologiji i kompleksnosti organizovanja lјudi. U početku, kad su odnosi bili jednostavniji, tehnologija i znanja još u razvoju, a postojala mala i jednostavna organizovanost lјudi, menadžment se mogao definisati kao: Uraditi - sprovesti nešto i postići postavlјene cilјeve. Kako su društveni odnosi postajali sve komplikovaniji, radne organizacije u kojima su lјudi radili sve veće i kompleksnije, sa stalnim povećanjem upotrebe tehnologije, bilo je potrebno i neophodno da se sve ovo uzme u obzir pri shvatanju i definiciji menadžmenta.

U početku, mada se takva tendencija zadržala i do danas, upravlјanje (administracija) i rukovođenje (menadžment) smatrani su različitim. Oba termina su i danas u širokoj upotrebi. Neki put se upotreblјavaju da se napravi razlika među njima, neki put da se



ukaže na rukovođenje kao na dio upravlјanja, ali često se koriste i kao sinonimi.

Najjednostavnija definicija za oba termina jeste ''sistem gdje državna i privatna privredna društva / ustanove sprovode svoje poslove''.

Termin ''administracija'' se sve više upotreblјava za društvene javne aktivnosti, dok se ''menadžment'' koristi i odnosi se više na privatne poslove, s tim što se riječ menadžment sve više pojavlјuje, koristi i shvata kao pojam dinamičnosti.

Međutim, u poslјednje vrijeme postoji tendenicija da se više pažnje posvećuje menadžmentu i u državnim službama i društvenim aktivnostima, pa kao poslјedica toga dolazi do sve veće opšte upotrebe riječi menadžment.

Ovdje će se izdvojiti samo neke od definicija koje jednostavno i uprošćeno opisuju oba ova procesa.

ADMINISTRACIJA/UPRAVLjANјE predstavlјa način sprovođenja politike, strategije i programa pretežno na bazi zakona, propisa i drugih akata. Lice koje upravlјa najčešće je odgovomo višoj instanci, koja ga najčešće i postavlјa. U principu, ono se odnosi na javne, društvene aktivnosti, a manje na privatne poslove. Kao primjer administracije/uprave može da se navede administracija Bijele kuće u SAD ili Uprava javnih puteva, Uprava javne bezbjednosti, uprave raznih ministarstava itd.

Među mnogim definicijama rukovođenja (menadžmenta) ovdje su posebno izdvojene samo neke koje definišu menadžment na svojstven način:

''MENADžMENT se odnosi na efikasnu upotrebu resursa i omogućavanje lјudima da rade zajedno (skladno) da bi postigli specifične cilјeve.'' ''MENADžMENT može da se definiše kao umjetnost, da bi se poslovi (zadaci) uradili putem lјudi''.

''MENADžMENT je proces planiranja, (ruko)vođenja i kontrole napora članova organizacije, uz upotrebu svih drugih resursa, da se dostignu postavlјeni opšti cilјevi organizacije''.

Mnogi autori ukazuju na jednu kompleksniju definiciju, koja uklјučuje važne aspekte menadžmenta. Ona glasi:

''MENADžMENT je proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole svih napora članova organizacije i upotreba svih drugih organizacionih resursa da bi se dostigli postavlјeni cilјevi organizacije''.

Ova definicija takođe ukazuje da menadžeri upotreblјavaju sve dostupne resurse organizacije - njena finansijska sredstva, opremu, informacije, kao i njene lјude - da bi se ostvarili postavlјeni cilјevi.

Ako bi želјeli da pojednostavimo i lakše shvatimo ovaj pojam, onda bi rukovođenje moglo da se definiše na slјedeći način: RUKOVOĐENјE je upotreba znanja, iskustva i tehnike, sa cilјem da se nešto uradi i postigne . U stvari, rukovođenje je proces koji omogućava:

• Da se postojeći resursi upotrebe na efikasan način, • Da se organizuju lјudi tako da rade u harmoniji, i • Da se postignu postavlјeni cilјevi.



Očigledno je da uskladiti sve ove funkcije (resurse, lјude i cilјeve) nije ni malo lako, ni jednostavno. Iz tih razloga, MENADžMENT je (ne ulazeći u to da li je umjentnost, nauka, praksa ili vještina) UVIJEK JEDAN IZAZOV ZA SVE I NA SVIM NIVOIMA.

Sve gore pobrojane definicije pretežno se odnose na tzv. Opšti menadžment, odnosno menadžment organizacija.

2. METODE I NAČINI MENADŽMENTA

Postoje različiti metodi/načini menadžmenta koji zavise od društveno- ekonomskog razvoja, ali i razvoja i situacije koja postoji u organizacijama/ustanovama. Najčešće metode i načini menadžmenta su:

1. Menadžment prema izuzetku 2. Menadžment prema cilјevima 3. Menadžment prema krizi 4. Menadžment prema resursima

2.1. Menadžment prema izuzetku

Ovaj menadžment je u stvari metod menadžmenta gdje se usmjeravaju i preduzimaju akcije KA IZUZECIMA od datog pravca akcija.

2.2. Menadžment prema cilјevima

Metod koji je dosta primjenjivan i sprovodi se kada su jasno definisani specifični cilјevi. Težnja je da se cilјevi dostignu u najkraćem mogućem vremenu i sa najmanjim troškom.

Uprošćeno rečeno ''KAD NEKO KAŽE ŠTA ŽELI DA POSTIGNE, POSTAVI SPECIFIČNE CILjEVE I PREDUZME MJERE I AKCIJE ZA NјIHOVO DOSTIGNUĆE''.

2.3. Menadžment prema krizi Ovo je dosta uobičajen i skoro svakodnevan menadžerski stil, gdje se menadžment normalno usmjerava na rutinske aktivnosti; on funkcioniše/obavlјa se svakodnevno i orijentisan je samo na ''sadašnjost“. On najčešće ne predviđa budućnost i ne anticipira probleme, niti pravi planove za bilo kakvu eventualnost; on se najčešće bavi iznenadnim neplaniranim, nerutinskim problemima koje je potrebno rješavati.

2.4. Menadžment prema resursima

Opšti cilј ovog pristupa jeste rukovanje resursima. Nјima se prvenstveno žele osigurati resursi potrebni za izvođenje svih aktivnosti za rad ustanove/programa itd, odnosno da se obezbjede na pravom mestu, u pravom obimu, brzo i uspješno.

2.5. Menadžment prema drugim, najčešće neformalnim uslovima, s8tuacijama



Životno, ali najčešće neformalno, postoje i drugi stilovi, metodi, odnosno načini menadžmenta, kao na primjer:

1. Haotični - menadzment u haosu, odnosno haotičnoj situaciji; 2. Kao čudo - gdje se nešto postiglo/uradilo uspješno, čudom; 3. Kao amnezija - gdje je karakteristika zaboravlјanje, odnosno nepravovremeno

djelovanje; 4. Kao manipulacija - upotreba manipulacije za ostvarivanje nekih postavlјenih cilјeva; 5. Kao špekulacija - upotreba špekulacije za ostvarivanje nekih postavlјenih cilјeva; 6. Kao kazna/snaga - gdje se cilјevi postižu na bazi kazne/pritiska/snage/vlasti; 7. Kao greška - gdje se nešto postigne greškom, a ne sistemskim pristupom; 8. Prema predviđanju - gdje se mjere/akcije predlažu/sprovode na bazi pre- dviđanja; 9. Prema konspiraciji - gdje se upotreblјava konspiracija za ostvarivanje nekih cilјeva; 10. Prema komplikaciji - gdje se upotreblјavaju komplikacije za ostvarivanje cilјeva.

Za sve gore pobrojane, najčešće neformalne metode/načine menadžmenta karakte- ristično je da se ne sprovode na bazi analiza situacije, identifikovanih problema, postavlјenih cilјeva i analiza odluka, već na ad hok, neformalnoj i ne na stručno-naucnoj osnovi, pa ih, u principu, kao takve treba izbjegavati u svom radu.

3. MENADŽMENT: UMJETNOST, NAUKA ILI PROFESIJA

Jedno od interesantnih pitanja koje su postavlјali lјudi koji se bave ovom oblašću jeste: Šta je menadžment? Da li je menadžment umjetnost, nauka i/ili profesija?

U poslјednjoj dekadi mnogo je vremena potrošeno na pokušaj da se da odgovor na ovo pitanje, ali izgleda da definitivnih stavova po tom pitanju još uvijek nema.

3.1. Da li je menadžment umjetnost ili nauka?

Neki autori definišu menadžment kao umjetnost, bazirajući to opredjelјenje pretežno na tome da menadžment do izvjesnog stepena uklјučuje vještine, odnosno da je menadžment umjetnost. Po njiovom mišlјenju, na primjer, slikarstvo ili pjesništvo (ili neka druga literalna umjetnost) zahtijeva tri komponente: umjetničku viziju, znanje (poznavanje) vještine i uspješnu komunikaciju.

Drugi pak naučnici i autori radova tvrde da je sve više ''menadžment na dobrom putu'' da postane nauka. Oni definišu menadžment kao polјe (oblast) znanja koje traži da se sistematski razumije zašto i kako lјudi rade zajedno da bi postigli cilјeve i da naprave onakve kooperativne sisteme koji su sve više potrebni čovječanstvu. Prema određenoj grupi autora, za izjesno vrijeme menadžment treba više shvatiti kao umjetnost nego kao nauku. Mi svaki dan sve više učimo o menadžmentu i moguće je u većem broju situacija sa izvjesnom sigurnošću napraviti značajna predviđanja. Ali, izgleda da još nismo dovolјno blizu shvatanja da teorije koje razvijemo i posjedujemo i tačna predviđanja treba da pripadnu čisto nauci. Dokle god naše razumijevanje o menadžmentu nije potpuno, očigledno da će menadžeri svoje procjene i akcije pretežno bazirati na svojoj intuiciji i često na nedovolјnim informacijama. Imajući sve to na umu, može se reći da i pored toga što su neki aspekti



menadžmenta sve više bliži nauci, odnosno sve više su naučni, još uvijek jedan dobar dio menadžmenta ostaje umjetnost.

3.2. Da li je menadžment profesija?

Jedna prilično velika grupa autora menadžmenta (treća) zagovara stav da je menadžment profesija. Mnogi autori zastupaju mišlјenje da je menadžment profesija i daju slјedeće tri karakteristike:

1. profesionalci baziraju svoje odluke na opštim principima. Mada većina menadžera i teoretičara prihvataju zajedničke principe, oni se ne primjenjuju u svim situacijama.

2. profesionalci postižu/dostižu svoj profesionalni status kroz rad, doprinos, a ne kroz favorizam ili neke druge oblike/načine koji ne bi trebalo da budu relevantni za njihov uspjeh u radu. Nažalost, u praksi se ponekad dešava da menadžeri postižu menadžerske pozicije putem njihovih veza sa lјudima na vlasti ili na bazi nekih faktora koji nisu u vezi sa njihovim radom, odnosno doprinosom.

3. profesionalci moraju biti vođeni striktnim etičkim kodeksom koji štiti njihove klijente. Kod menadžera pak još nisu razvijeni i opšteprihvaćeni etički kodeksi, pa kao rezultat toga klijenti zavise od menadžera.

U poslјednje vrijeme izvjestan broj autora sugerišu i četvrtu karakteristiku profesionalizma - posvećenost i odanost/privrženost. Na bazi ovog kriterijuma može se smatrati da su mnogi menadžeri i profesionalci, u najbolјem smislu ove riječi.

3.3. Važnost shvatanja stava prema menadžmentu: umjetonst, nauka ili profesija

Potreba da se definiše menadžment kao umjetnost, nauka ili profesija ima višestruki značaj, jer prihvatanjem jednog od tri stava ili pak neke njegove kombinacije (na primjer: umjetnost i nauka, umetnost i profesija ili pak sve tri - umjetnost, nauka i profesija) može da se utiče na:

• Sam rad i organizaciju menadžmenta i menadžera, • Proces menadžmenta i njegove funkcije i • Edukaciju menadžera.

Nije svejedno da li će menadžer shvatiti svoju odgovomost i aktivnost kao umjetnost (i sebe smatrati prvenstveno umjetnikom), ili kao nauku (i sebe smatrati naučnikom) ili kao profesiju ( i sebe smatrati praktičarem / zanatlijom).

Ako sebe doživlјava u okviru jednog od pomenutih shvatanja/prilaza, na primjer umjetnikom, onda će i njegova odgovornost, aktivnost, pa čak i funkcija biti usmjerene prema tom shvatanju.

Zbog toga što postoji neformalni konsenzus o menadžmentu da je on umjetnost, ali i nauka i profesija, odnosno kombinacija sva tri prilaza/stava, edukacijom se pokušavaju pokriti neophodna znanja, odgovarajuće vještine i neophodni humani pristupi/odnosi.

B. ZDRAVSTVENI MENADŽMENT



1. DEFINISANјE ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA

Iako je zdravstveni menadžment svoj razvoj doživio relativno kasno u odnosu na opšti menadžment, nije u potpunosti uspio da prebrodi i riješi brojne probleme i dileme nastale pretežno kao poslјedica izvjesnih teoretskih i koncepcijskih neslaganja.

Ako bi se pri pokušaju DEFINISANјA ZDRAVSTVENOG MENADžMENTA uzeli u obzir samo bazični i opšti principi menadžmenta, bez posebnog naglašavanja zdravlјa i zdravstvene zaštite, onda bi se za definiciju zdravstvenog menadžmenta mogla prihvatiti ona definicija predložena od strane SZO iz 1980. godine: ''MENADžMENT se odnosi na efikasnu upotrebu resursa i omogućavanje lјudima da rade zajedno, da bi postigli specifične cilјeve''.

Međutim, kada se menadžment odnosi na zdravlјe - zdravstveni menadžment, menadžment zdravstvenog sistema, menadžment zdravstvenih institucija (bolnice itd) ili zdravstvenih programa, projekata i zdravstvenih timova, pored opštih principa menadžmenta treba imati na umu i sve specifičnosti rada u zdravstvenom sistemu i sa lјudima u njemu (posebno bolesnim).

Imajući na umu specifičnosti i kompleksnost zdravstvenog sistema, a posebno da u njemu rade lјudi (specijalizovani kadrovi), za lјude - da ostanu što je moguće duže zdravi, sa bolesnima - da bi što prije bili izliječeni i zajedno sa drugim sektorima i zajednicama radi pobolјšanja uslova života i rada, onda je očigledno da nije jednostavno definisati zdravstveni menadžment.

Taj zadatak je postao još komplikovaniji usvajanjem strategija ''Zdravlјe za sve do 2000. godine" i za 21. vijek, gdje ostvarenje postavlјenih cilјeva treba postići pretežno putem primarne zdravstvene zaštite.

Kao jedna od definicija koja uzima u obzir pomenute elemente može se uzeti slјedeća: "ZDRAVSTVENI MENADžMENT može da znači zbir svih mjera preduzetih da se planiraju, organizuju, primjenjuju i evaluiraju mnogi elementi povezani u zdravstveni sistem. Ove mjere su potrebne da bi se zdravstvena politika sprovela u strategije, strategije pretvorile u planove/akcije, da bi se odredila potrebna akcija za donošenje odluke o primjeni zdravstvenih programa i da bi se odredila potrebna akcija za donošenje odluke o primjeni zdravstvenih programa i omogućila da se zdravstvena infrastruktura tako razvija da omogući efikasnu i efektivnu primjenu zdravstvenog programa". 2. KARAKTERISTIKE ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA I MENADŽERA

U poglavlјima ''Zdravstveni sistem'' i ''Razvoj zdravstvenog menadžmenta" opisane su neke specifičnosti zdravstvenog sistema i njegovog razvoja, jer su one dobrim dijelom, uz prihvatanje opštih (osnovnih) principa menadžmenta, uticale na razvoj zdravstvenog menadžmenta.

Takođe je posebno ukazano na značaj lјudskog humanog faktora, ali ne kao što se posmatra u opštem menadžmentu samo kao ''proizvođača" ili ''potrošača", već i kao subjekta o čijem se zdravlјu i sudbini radi.



Ako se ovome doda i značaj i uticaj na zdravlјe zajednica i okruženja u kojima lјudi žive i organizaciju u kojima lјudi rade, onda je očigledno da prihvatanje samo i čistih menadžmentskih principa na jedan uprošćen način, bez uzimanja u obzir nekih pobrojanih karakteristika, može da dovede do suprotnih, negativnih, a ne pozitivnih efekata.

2.1. ZDRAVSTVENI MENADŽMENT

Zdravstveni menadžment traži da zadovolјi i izbalansira interese svih učesnika u zdravstvenom sistemu, odnosno zdravstvenoj organizaciji: klijenata (lјudi, posebno kad su bolesni), radnika - zdravstvenog kadra u organizaciji, ustanovi i okoline, zajednice u kojoj žive i samu okolinu na koju se organizacija odnosi.

Uprošćeno može da se kaže da zdravstveni menadžment cilјa na kvantitativnu i kvalitativnu optimizaciju autputa, organizacije i njenih produkata ili službi.

Zdravstveni menadžment može da se posmatra, analizira i razloži na više komponenata/dijelova.

PRVI: Pokriva cio process planiranja, organizacije, sprovođenja, kontrole rada zdravstvenih programa itd.

DRUGI: Vrši koordinaciju resursa (osoblјa, novca, fondova, kapaciteta, opreme, informacija, znanja, tehnologije, propisa, zakona i vremena).

TREĆI: Prati razvoj i primjenu zdravstvenih programa.

ČETVRTI: Pruža potporu, utiče na participaciju zajednice i lјudi.

PETI: Utiče na donošenje odgovarajućih odluka na svim nivoima zdravstvenog sistema.

ŠESTI: Radi na postizanju postavlјenih cilјeva kako bi se pobolјšalo zdravstveno stanje čitave populacije.

U ovom kontekstu zdravstveni menadžment (rukovođenje, administracija) jeste u osnovi organizovan i razvijen sistem dogovorenih pravila, funkcija i zadataka koje sprovode odgovorni i određeni pojedinci na različitim nivoima zdravstvene zaštite, u cilјu pobolјšanja zdravlјa naroda.

Prema tome, zdravstveni menadžment ima vrlo određenu i kompleksnu specifičnu odgovornost za dobro funkcionisanje zdravstvenog sistema i njegovih dijelova (službi, ustanova, programa, projekta, timova itd). Očigledno je da najveću odgovornost za sprovođenje dogovorenih zadataka na svih nivoima zdravstvenog sistema imaju rukovodioci, odnosno zdravstveni menadžeri.

2.2. ZDRAVSTVENI MENADžER

Mada nije jednostavno definisati ZDRAVSTVENOG MENADžERA, uprošćeno bi moglo da se kaže da su zdravstveni menadžeri (bez obzira da li su rukovodioci zdravstvene zaštite, zdravstvenog programa ili zdravstvene službe):

Lica - zdravstveni stručnjaci koji obavlјaju rukovodeće funkcije i zadatke i koji su odgovorni za stvaranje resursa, njihovo racionalno korišćenje kako bi se ostvarili



postavlјeni cilјevi njihove organizacije, ustanove, programa, ne uzimajući u obzir njihovo slobodno vrijeme i uložen napor. Na više stručnih skupova, konsultacija i radnih grupa organizovanih od strane SZO, iskristalisali su se slјedeći stavovi:

1. ZDRAVSTVENI RUKOVODIOCI mogu biti RAZLIČITIH PROFILA: lјekari, medicinske sestre, direktori zdravstvenih ustanova, rukovodioci zdravstvenog osiguranja, drugi pružaoci zdravstvene zaštite i svi ostali koji se bave pitanjima zdravstvene politike na nivou administracije, zdravstvene službe i nivou donošenja zakona, propisa i dragih odluka.

2. U principu postoje DVIJE KATEGOR1JE rukovodilaca adrainistratora: opšte usmjereni (''generalisti'') i uže, specijalistički, usmjereni (''specijalisti''):

a) GENERALISTI se mogu podijeliti na najmanje tri podgrupe: • GLAVNI ADMINISTRATORI koji rade na nacionalnom, regionalnom ili nivou

ostvarivanja saradnje sa/među organizacijama (,,top“ izvršni menadžeri). Oni najčešće odlučuju.

• ADMINISTRATORI SREDNJEG RANGA (''intermedijalni nivo'') koji rukovode specijalnim programima, institucijama ili situacijama. Oni najčešće koordinišu.

• ADMINISTRATORI/RUKOVODIOCI koji rukovode odelјenjima ustanova, manjih ustanova, delovima programa, perifemim delovima projekta.

Na ovom nivou najčešće se svakodnevno obavlјa usmjeravanje i kontrola osoblјa, službi, usluga, aktivnosti itd, što je preduslov za uspješnost funkcionisanja cijelog sistema (intermedijalnog i nacionalnog).

b) SPECIJALISTI su usmjereni na pojedine dijelove menadžmenta, kao na primjer za finansije, analizu sistema, upravlјanje resursima, kadrovima itd.

3. U odnosu na VRSTE RUKOVOĐENјA, ZDRAVSTVENI MENADŽERI se mogu podijeliti na pet osnovnih grupa:

• Rukovodioci - funkcioneri. • Rukovodioci programa zdravstvene zaštite ili zaštite bolesnika (pretežno

rukovodioci kliničkog rada). • Rukovodioci ustanova (razne vrste zdravstvenih ustanova). • Rukovodioci projekata. • Predstavnici ili predsedavajući raznih udruženja ili agencija (Srpsko lјekarsko

društvo, Crveni krst, zdravstvene asocijacije itd).

4. U zdravstvene rukovodioce (menadžere) spadaju i oni koji se bave:

• Obezbjeđenjem zdravstvenih službi, • Analiziranjem potreba i planiranjem programa, • Razvojem kadrova, • Praćenjem dragih resursa (materijalna sredstva zdravstvenog osiguranja, oprema

itd), • Edukacijom (predmeta, programa, oblasti itd).

Imajući na umu da funkcionisanje rada zdravstvene ustanove, programa, tima itd, dobrim dijelom zavisi od zdravstvenog menadžera, neophodno je da on prođe kroz odgovarajuću edukaciju, da bi na bazi stečenog znanja i odgovarajuće vještine, uz dobro vođeno profesionalno iskustvo, bio i uspješan i efektivan zdravstveni menadžer.



U principu, zdravstveni rukovodioci (menadžeri) moraju na bazi svog znanja, profesionalnog iskustva i odgovarajućih vještina da obavlјaju slјedeće funkcije:

• Planiraju rad svoje ustanove, odjelјenja, tima itd, • Organizuju i sprovode rad ustanove i odgovarajućih programa, • Kontrolišu realizaciju aktivnosti, • Koordinišu rad osoblјa, komuniciraju i rješavaju konflikte, • Motivišu i vode svoje lјude, • Kolaboriraju sa drugim organizacijama, pružaju potporu participacije zajednice i

lјudi, • Delegiraju odgovarajući autoritet i odgovornost, i • Donose odgovarajuće prave i pravovremene odluke na bazi analiza, kako bi se

postavlјeni cilјevi ustanove, programa, projekta, tima, postigli na što efikasniji i efektivniji način.



3. POGLAVLjE

OPŠTI ASPEKTI I RAZVOJ MENADžMENTA

I ZDRAVSTVENOG MENADžMENTA



Kao i svaka stručna i naučna disciplina koja se brzo razvija i traži svoju ulogu i mjesto u društveno-ekonomskom sistemu, njegovim podsistemima, sektorima i oblastima, tako je i menadžment prolazio i još uvijek prolazi kroz izvjesna neslaganja o njegovim konceptima, prilazima, pristupima, čak i definisanju.

U prethodnom poglavlјu data su izvjesna mišlјenja i stavovi o menadžmentu i kraći prikaz definicija menadžmenta i zdravstvenog menadžmenta.

Očigledno je da je na prihvatanje izvjesnih (određivanih) stavova o menadžmentu i raznih definicija, odnosno pokušaja definisanja, dobrim dijelom uticao opšti društveno- ekonomski razvoj, ali i čitav niz faktora kao što su: kompleksniji i komplikovaniji sistem i institucije, brz razvoj tehnologije, potreba za planskim i organizovanim razvojem raznih sektora i oblasti, neophodnost praćenja kontrole i evaluacije rada institucija, programa, projekta, kao i želјa za što uspješnijim, efikasnijim i efektivnijim radom.

A. MENADžMENT 1. POJAM, SHVATANјE I KONCEPT MENADžMENTA Na razvoj, pojam, shvatanje i definisanje koncepta menadžmenta, uticali su i utiču: grupe, organizacije, institucije, asocijacije i razna udruženja, državna i privatna privredna društva, vojska, policija itd, kojima lјudi pripadaju u toku svog radnog, odnosno produktivnog života.

Zdravstvena služba, odnosno zdravstvene institucije u kojima rade zdravstveni radnici i saradnici su značajne društvene ili privatne organizacije.

Svakako treba reći da sve pobrojane grupe, organizacije, institucije, asocijacije itd, mogu biti organizovane vrlo formalno i stručno (vojska, policija, velike firme, institucije itd), dok druge mogu biti manje formalne (muzičke grupe, pozorišne grupe, manji sportski timovi i slično).

Ne upuštajući se u to koliko i po čemu se one razlikuju, koliko su velike, više ili manje uspješne, skoro sve ove vrste organizovanja lјudi ipak imaju neke zajedničke karakteristike. Tako na primjer, jedan zajednički elemenat koji sve organizacije imaju jeste namjera postojanja i cilј. Vjerovatno ne postoji razlog za postojanje jedne organizacije ukoliko se



ne znaju namjere postojanja (šta da rade i urade) i cilјevi koje treba postići.

Organizacija najčešće vrši različite analize (tržišta, podobnosti, ostvarivanja rentabilnosti, zdravstvenog stanja i potreba itd) da bi se saznalo šta treba da se radi (probleme i prioriteti) i u kom pravcu se dalјe razvijati (strategije).

Takođe, da bi se postigli postavlјeni cilјevi, na bazi predloženih strategija, predlažu se određeni programi ili metode.

Ukoliko organizacija ne napravi svoj plan za ono šta treba uraditi, ko da uradi, kada da uradi i šta se očekuje od planiranih aktivnosti, vjerovatno takva organizacija ne može biti efektivna.

Imajući na umu da organizacije nisu same sebi dovolјne, već da zavise od okoline u kojoj egzistiraju i za koju rade, neophodna je kolaboracija sa okolinom, odnosno drugim organizacijama i klijentima koje opslužuje.

Ne da se zamisliti postojanje organizacije bez odgovarajućih resursa i njihovog korišćenja za njeno funkcionisanje.

I na kraju, sve organizacije moraju da imaju lidere ili menadžere (direktore, trenere, dirigente itd.) koji su odgovorni za rad, funkcionisanje i postizanje cilјeva organizacije, bez kojih ona vjerovatno ne može uspješno da radi.

2. ZAŠTO SU POTREBNE ORGANIZACIJE

U prethodnom poglavlјu opisane su neke od zajedničkih karakteristika svih organizacija, odnosno organizovanja lјudi.

Ako bi želјeli ukratko da odgovorimo na pitanje zašto je potrebno da se lјudi organizuju u grupe, organizacije, institucije i slično, onda bi vjerovatno najjednostavniji odgovor bio: one su potrebne da bi zadovolјile lјudske potrebe. Koliko će u tome uspjeti, zavisi od njihove uspješnosti, ali i samih lјudi koji u njima rade.

Američka škola menadžmenta na ovaj način definiše potrebu za postojanjem organizacija: ''One nam omogućavaju da postignemo (uradimo) stvari koje ne bi mogli da uradimo kao pojedinci, one nam pomažu da sačuvamo kontinuitet znanja, one nam služe kao važan izvor sticanja karijere''.

Nešto detalјnije se ove potrebe za postojanjem organizacija mogu predstaviti na slјedeći način:

1. Organizacije su potrebne radi ostvarivanja postavlјenih cilјeva Ljudi kao pojedinci mogu da ostvare svoje cilјeve, ali opšte cilјeve organizacije ili cilјeve zajednice vrlo teško ukoliko nisu organizovani u grupe, organizacije, institucije.

2. Organizacija nam omogućava da zaštitimo, sačuvamo i prenesemo znanje u budućnosti

Razvoj i unapređenje znanja lјudi zavisi ne samo od nekog otkrića već i od njegovog širenja i prenosa u budućnost. Nova otkrića se skoro uvijek baziraju na prethodno sačuvanim znanjima i otkrićima.

3. Organizacije omogućavaju stvaranje karijere



Kao što je već rečeno, organizacije su neophodne radi zadovolјenja lјudskih potreba. Te potrebe nisu samo zadovolјenje osnovnih potreba za život (stan, hrana, odjeća itd), već i zadovolјenje drugih potreba kao što su: lična satisfakcija i samo zadovolјstvo poslom kojim se bavimo.

Prema tome, organizacije su potrebne lјudima, lјudi su potrebni organizacijama, a svi zajedno društvu kome pripadaju.

3. ZAŠTO SU POTREBNI MENADŽER1

Jedna od radnih definicija menadžera jeste da su to ''lideri i rukovodioci organizacije čiji je cilј da na bazi svog znanja, iskustva i vještina upotrebe sva raspoloživa sredstva (resurse) kako bi što efektivnije postigli cilјeve organizacije. Menadžeri mogu da se opišu kao organizacioni planeri, organizatori, lideri i rukovodioci, kontrolori, komunikatori i koordinatori.

U sagledavanju potrebe za menadžerima, potrebno je prije sagledavanja šta oni rade/čine ukratko opisati šta su menadžeri.

Kako će posebno poglavlјe biti posvećeno menadžerima, odnosno njihovoj edukaciji i uspešnosti njihovog rada, ovde ćemo se zadržati na pitanju šta su menadžeri.

Menadžeri su prije svega: • Oni koji rade sa lјudima i posredstvom drugih lјudi. Menadžer je dakle odgovoran za

rad koji je većim dijelom ostvario neko drugi. U principu menadžeri djeluju kao kanali komunikacije u okviru svoje organizacije.

• Odgovorni za svoj rad, ali i za rad svojih podređenih. Odgovomost za svoj rad se ogleda u tome sa koliko uspjeha menadžer sprovodi zadatke i aktivnosti koji vode postizanju cilјeva cijele organizacije. Pored ovoga, menadžer je odgovoran i za rad svojih podređenih od čijih uspjeha (dobrog rada) ili neuspjeha (lošeg rada) zavisi i uspjeh menadžera.

• Oni koji „ balansiraju “ nadmetanja (suparništvo) između cilјeva i postavlјenih prioriteta. U svakidašnjem radu menadžer je suočen sa cilјevima, problemima i potrebama koji se svi ''nadmeću'' za ''njegovo'' vrijeme i dostupne resurse (materijalne i humane). Mnogi uspješni menadžeri pripremaju zadatke za svaki dan prema prioritetu, tako da najvažnije rješavaju odmah, dok ostale zadatke rješavaju kasnije po nekom redoslјedu.

• Oni koji moraju da misle analitički, ali i konceptualno. Menadžer mora da bude ''analitički mislilac'', da identifikuje probleme, uoči faktore koji na njih utiču, analizira ih i onda dođe do praktičnih rješenja.

• Oni koji su dobri medijatori. Menadžeri moraju da budu osposoblјeni da nesuglasice, razmirice i netrpelјivost podređenih, koje su česte u odnosima sa lјudima, znaju da riješe, izglade i spriječe, prije nego što one postanu destruktivne.

• Oni koji su i političari. To ne znači da menadžeri moraju da budu aktivni političari (sem ukoliko to pomaže organizaciji), već da znaju da grade odnose, upotrebe ubjeđivanje i kompromis, razvijaju mrežu sa dragim menadžerima, prave saveze i



koalicije, kako bi dobili odgovarajuću potporu i pomoć u realizaciji svojih i cilјeva organizacije.

• Oni koji su takođe i diplomate. Oni su često predstavnici svojih organizacija i odjelјenja na raznim stručnim sastancima, ali i na sastancima sa državnim predstavnicama, ugovaračima, donorima itd.

• Oni su simboli. Oni često personifikuju, kako za svoje članove, tako i za predstavnike sa strane, uspjehe ili neuspjehe svoje organizacije. Kao takvi, dešava se da su odgovorni i za one stvari za koje nemaju direktnu odgovornost i kontrolu.

• Oni su ti koji odlučuju (i donose ''teške'' odluke). Imajući na umu da svaka organizacija prolazi kroz ''dobra'', ali i ''loša'' vremena, jer je nemoguće da sve i uvijek bude perfektno, pojavlјuju se razni problemi, razlike u mišlјenjima rada i razvoja.

Menadžeri su lјudi od kojih se očekuje da rješavaju probleme, predlažu solucije, nalaze rješenja, ali i traže prilike.

4. MENADŽMENTSKO I ORGANIZACIONO IZVOĐENјE AKTIVNOSTI

Za razvoj i dostignuća ukupne/čitave zajednice ili nacije od neobične je važnosti rad i funkcionisanje svih organizacija.

Koliko će jedna organizacija biti uspješna u postizanju svojih cilјeva i potreba zajednice zavisi dobrim dijelom od rada menadžera. Ako menadžeri ne rade ''svoj posao'' uspješno, najvjerovatnije da organizacija ne može postići svoje cilјeve.

Kako menadžeri uspješno izvršavaju, odnosno rade svoj posao, i kako uspješno or-ganizacije izvršavaju svoje zadatke, još uvijek je oblast o kojoj se diskutuje.

Poznata je stvar da je i za organizaciju i za menadžera bolјe ''raditi pravu stvar'', nego ''raditi stvari dobro'', odnosno na pravi način. Na bazi tog shvatanja, smatra se da se menadžerski uspjeh izvršenja zadataka može mjeriti na bazi dva koncepta: efikasnosti (''raditi stvari dobro'') i efektivnosti (''raditi pravu stvar'').

''Efikasnost je sposobnost da se stvari urade korektno. Efikasan menadžer jeste onaj koji postiže autput ili rezultate/usluge u odnosu na input (rad, materijal, vrijeme).

''Efektivnost, sa druge strane, jeste sposobnost da se izaberu odgovarajući cilјevi. Efektivan menadžer jeste onaj koji izabere ''prave stvari da se urade''. Svakako, menadžerske odgovornosti zahtijevaju efikasno i efektivno sprovođenje i mada je efikasnost važna, efektivnost je kritična. Efektivnost klјuč uspjeha jedne organizacije.

5. RAZVOJ TEORIJE MENADŽMENTA U svim granama nauke, teorije pomažu razvoju saznanja. Bez njih, ono što je moguće postići su samo intuicije, nagovještaji i očekivanja koji danas imaju relativno malu vrijednost u savremenim kompleksnim organizacijama. U menadžmentu, kao i u drugim naučnim disciplinama, teorije i principi pomažu da se odluči šta moramo učiniti da funkcionišemo kao menadžer na najefektivniji način.



Do danas, i pored velikog broja razvijenih i predloženih teorija o menadžmentu, još uvijek, nažalost, nije verifikovana jedinstvena i prihvaćena opšta teorija o menadžmentu koja može da se primjeni u svim situacijama.

Iz tih razloga, da bi bolјe funkcionisali i menadžment i menadžeri, potrebno je da poznajemo glavne teorije koje su do danas razvijene.

Svi se teoretičari menadžmenta slažu da su do danas razvijene tri osnovne škole menadžmenta misli:

1. Klasična škola koja ima dvije glavne grane: - naučni menadžment, i - klasičnu teoriju organizacije.

2. Škola ponašanja (bihevioralizam)

3. Škola menadžmenta nauke. Interesantno je da, i pored toga što su se škole razvijale istorijskim redoslјedom, nove ideje nisu zamjenjivale prethodne, odnosno starije. Umjesto toga, svaka nova škola je nastojala da nešto ''doda'' prethodnoj i čak da koegzistira sa njom. Istovremeno, svaka od njih je nastavlјala da se razvija. Takođe je interesantno da su se neke od škola spajale, najčešće zbog toga što su kasniji teoretičari pokušavali da integrišu akumulano znanje.

Iz tih razloga potrebno je takode opisati/prodiskutovati i dva skorašnja pristupa menadžmentu, koji nastoje da integrišu različite teorije:

4. Pristup sistemima, i

5. Pristup nepredviđenim (mogućim) situacijama.

5.1. KLASIČNA ŠKOLA ( ŠKOLA KLASIČNIH TEORETIČARA )

Poznato je da su lјudi živjeli u grupama i organizacijama još u praistorijsko vrijeme. Razvojem društva javlјala se sve veća potreba za organizacijama i menadžerima, ali tek je industrijska revolucija 18. i 19. vijeka dovela do potrebe za sistematskim pristupom menadžmentu.

Razvoj novih tehnologija, koncentracija velike količine sirovina, veliki broj radnika u fabrikama, proizvedene robe u ogromnim količinama i potreba za njenom distribucijom, privukli su pažnju lјudi na menadžment.

1) Preteče naučnog menadžmenta

Smatra se da je Robert Oven (1771-1858), menadžer nekoliko fabrika pamuka u Škotskoj, početkom 18. vijeka počeo sa izučavanjem menadžmenta. U to vrijeme su uslovi rada i života radnika bili vrlo loši. Shvatajući uslove života kao važne za bolјi rad, on je počeo da gradi bolјe stanove za radnike, otvorio je prodavnice kompanije gdje se mogla kupiti jeftinija roba i smanjio je standardni radni dan na 10,5 sati.

Tvrdio je da pobolјšanje uslova rada i života radnika vodi ka povećanju proizvodnje i profita, dok su tehnička pobolјšanja od sekundarnog značaja.

Po njemu, najbolјe menadžerovo ulaganje jeste ulaganje u radnike ili ''vitalne mašine'',



kako ih je nazvao. Vjerovao je da je vrednovanje rada zaposlenih (objavlјivanje, publikovanje) podstrek za izvršavanje zadatka.

2) Naučni menadžment

Naučni menadžment, početkom 20. vijeka, djelimično je potekao iz potrebe za povećanjem produktivnosti, kao i iz nedostatka specijalizovane radne snage u to vrijeme.

Frederik Tajlor (1856-1915) i njegovi slјedbenici su 1890. i 1930. godine postavili pristupe i principe naučnog menadžmenta da bi se utvrdile naučne metode za izvršavanje svakog postavlјenog zadatka i što bolјe odabrali, obučili i motivisali radnici.

Tajlor je bazirao svoj menadžerski sistem na proučavanju vremena proizvodne linije. On je rastavio svaki posao na komponente i izradio najbrže i najbolјe metode rada (operacija) za svaki dio posla. On je podsticao poslodavce da više plate produktivne radnike. Tejlor je taj svoj plan ''prebaci ranije normu i zaradi više'' nazvao sistem diferencijalne stope.

Tejlorova filozofija bazirana je na četiri osnovna principa:

1. Na razvoju prave nauke o menadžmentu, da bi se utvrdili najbolјi metodi za

izvršenje svakog zadatka. 2. Na naučnoj selekciji radnika, da bi svaki radnik izvršavao zadatak koji mu

najbolјe odgovara. 3. Na naučnom obrazovanju u razvoju radnika i 4. Na intimnoj, prijatelјskoj saradnji između menadžera i radnika.

Tejlor je vjerovao da u menadžmentu radnici treba da nastoje da povećavaju proizvodnju, jer imaju zajedničke interese za povećanje produktivnosti.

Doprinosi i ograničenja teorije naučnog menadžmenta - Kao i sve druge teorije, i teorije naučnog menadžmenta doprinijele su dalјem razvoju menadžmenta, ali su pri njegovoj primjeni takođe evidentirana i izvjesna ograničenja.

Među doprinosima treba posebno istaći: • naglasak na timski rad u kojem lјudi rade zajedno, svako stručno obavlјa jedan ili

više zadataka i može više da proizvede od istog broja lјudi od kojih svako obavlјa sve zadatke;

• ustanovlјenje proizvodne linije koja, ''izbacuje'' proizvode daleko više nego što se moglo zamisliti;

• naglasak na tehniku efikasnosti koja je dovela do automatizacije i korišćenja robota u sadašnjosti;

• studiju vremena i pokreta koja je uticala da se shvati da sredstva i fizički pokreti za realizaciju zadataka mogu da budu efikasniji i racionalniji;

• uticaj obuke na povećanje efektivnosti radnika; • podsticaj da menadžeri tragaju ''za najbolјim načinom'' da se posao obavi; • potrebu za promovisanjem dobrobiti radnika.

Izvjestan broj ograničenja se pojavio poslije primjene ove teorije u praksi. Među njima su najznačajniji:

• povećanje produktivnosti dovodilo je do otpuštanja radnika ili promjena normi; • stav da su lјudi ''racionalni'' i motivisani samo želјom za materijalnom dobiti;



• zapostavlјanje želјe za važnošću, zadovolјstvom na poslu i učestvovanjem u procesu rada i odlučivanja;

• štrajkovi zbog radnih uslova, a ne samo zbog plata.

3) Klasična teorija ogranizacije

Klasična teorija organizacije je u stvari druga grana klasičnog menadžmenta, koja je izrasla iz potrebe da se utvrde pravila rukovođenja i upravlјanja kod sve više narastajućih kompleksnih organizacija, a posebno fabrika.

Među teoretičarima ove grane najznačajniji su bili Henri Fajol, Maks Veber, Meri Parker Folet i Čester Benard.

Henri Fajol (1841-1925) se smatra jednim od osnivača klasične škole menadžmenta, koji je u stvari prvi sistematizovao menadžersko ponašanje. On je bio pobornik posmatranja kompletne organizacije, a ne samo pojedinih njenih funkcija i smatrao je da se zdrava menadžerska praksa može prikazati određenim pravilima koja se mogu identifikovati i analizirati.

On je vjerovao da menadžment nije lični talenat, već vještina i da se može naučiti jednom kada se shvate osnovni principi i formuliše generalna teorija menadžmenta.

Predložio je takođe podjelu poslovnih operacija na slјedećih šest aktivnosti: 1. tehničke, 2. komercijalne, 3. finansijske, 4. bezbjednost (obezbeđenje), 5. računovodstvo, 6. menadžerska aktivnost.

Imajući posebno ovu poslednju aktivnost na umu, definisao je upravlјanje i rukovođenje kroz pet funkcija: planiranje, organizacija, naređivanje, koordinacija i kontrola.

Maks Veber (1864-1920), njemački sociolog, posmatrao je funkcionisanje organizacije i lјudi koji u njoj rade i ukazao na potrebu za striktno definisanje: hijerarhije kojom se upravlјa, jasno precizirane regulative i linije vlasti.

Tranzitivna teorija: više orijentisana prema lјudima - U to doba razvile su se i neke teorije koje su bile više orijentisane prema lјudima, a naročito u oblasti međulјudskih odnosa i organizacione strukture.

Meri Parker Folet (1868-1933) je smatrala da čovjek ne može biti kompletan ako nije član grupe. U potpunosti je prihvatila Tejlorov stav da rad i menadžment dijele zajednički cilј kao članovi iste organizacije. Međutim, ova razlika između menadžera (naredbodavca) i podređenih (primaoca naređenja) destabilizuje ovo prirodno partnerstvo.

Ona je vjerovala da liderstvo ne bi trebalo da dođe od formalne vlasti, kao što je bila tradicija, već od većeg znanja i ekspertize menadžera.

Časter Bernar (1886-1961) je formulisao svoje teorije o organizaciji života, objašnjavajući da se lјudi udružuju u formalne organizacije da bi ostvarili ono što ne mogu pojedinačno. Ljudi treba da, pored realizacije cilјeva organizacije, zadovolјe i svoje lične potrebe. Po njemu, privredno društvo može efikasno da funkcioniše i preživi samo ako su cilјevi organizacije i cilјevi i potrebe pojedinaca koji rade u njima dobro izbalansirani.



Fajolovih 14 principa menadžmenta

1. RASPODJELA RADA. Što su lјudi specijalizovaniji, to efikasnije obavlјaju posao. Ovaj princip je otjelotvorenje moderne proizvodne linije.

2. VLAST. Menadžeri treba da izdaju naređenja kako bi se posao obavio. Nјihova formalna vlast im daje pravo da naređuju, međutim zaposleni ih neće uvijek poslušati, osim ako nemaju i lični autoritet ( na primjer odgovarajuću stručnost ).

3. DISCIPLINA. Članovi organizacije treba da poštuju pravila i dogovore kojima se upravlјa organizacijom. Prema Fajolu, disciplina će rezultirati iz dobrog rukovođenja na svim nivoima organizacije, korektnih dogovora (na primjer, nagrađivanje kvalitetnog rada) i zakonskog sprovođenja kazni za neizvršenje obaveza.

4. JEDINSTVO NAREĐIVANјA. Svaki zaposleni treba da dobija uputstva za određenu operaciju samo od jedne osobe. Fajol je vjerovao da će doći do oprečnih uputstava i zabuna ako zaposleni podnose izvještaj više nego jednom rukovodiocu.

5. JEDINSTVO UPRAVLjANјA. Operacijama u okviru organizacije čiji je cilј zajednički treba da upravlјa samo jedan menadžer koristeći jedan plan. Na primjer, personalno odelјenje u kompaniji nije potrebno da vode dva direktora od kojih svaki ima svoju koncepciju zaposlјavanja.

6. PODREĐVANјE INDIVIDUALNOG INTERESA OPŠTEM DOBRU. U svakom poslu interesi zaposlenih ne treba da prevladaju nad interesima organizacije kao cjeline.

7. NAGRADĐIVANјE. Kompenzacija za obavlјeni posao treba da bude pravedna kako za zaposlene, tako i za rukovodioce.

8. CENTRALIZACIJA. Smanjivanje uloge podređenih pri donošenju odluka je centralizacija; povećanje njihovog učešća je decentralizacija. Fajol je vjerovao da menadžeri treba da zadrže krajnju odgovornost, ali i da daju svojim podređenima dovolјno vlasti, kako bi dobro obavili posao. Problem je utvrditi najbolјi stepen centralizacije kod svakog slučaja pojedinačno.

9. HIJERARHIJA. Linija vlasti u jednoj organizaciji - danas često predstavlјena preciznim linijama i kvadratima na organizacionoj mapi - teče od vrhunskog rukovodstva do najnižeg nivoa u privrednom društvu.

10. NALOG. Materijali i lјudi treba da budu na pravom mestu u pravo vrijeme. Ljudi pogotovo treba da budu raspoređeni na poslove ili položaje koji im najbolјe odgovaraju.

11. PRAVEDNOST. Menadžeri treba da budu prijatelјski raspoloženi, naklonjeni i pravedni prema svojim podređenima.

12. STABILNOST KADROVA. Visoka stopa zapošlјavanja nije dobra za efikasno funkcionisanje organizacije.

13. INICIJATIVA. Podređenima treba dati slobodu da naprave i formulišu svoje planove, iako može da dođe do grešaka.

14. DUH. Promovisanje timskog duha pruža organizaciji osjecaj jedinstva. Po Fajolu, čak i male fabrike mogu razviti ovakav duh. On je predložio, na primjer, korišćenje usmene komunikacije, umjesto formalne pismene.

Doprinosi i ograničenja klasične teorije organizacije - I pored toga što su teoretičari klasične organizacije bili ograničenog znanja i uslova u vrijeme sopstvene egzistencije, doprinijeli su da se neke teorije klasične organizacije primjenjuje i danas.

Među doprinosima treba posebno istaći:



• koncept da se menadžment vještine mogu primjenjivati na sve grupne aktivnosti, • da se utvrđeni principi menadžerstva ponašanja mogu naučiti, • menadžeri su u praksi prihvatili ovaj koncept, jer ih čini svjesnim osnovnih

problema sa kojima se suočavaju u organizaciji.

Među ograničenjima koja su se pojavila treba istaći: • ova teorija više odgovara prošlosti nego sadašnjosti, • danas, kada je organizaciono okruženje sve turbulentnije, manje odgovaraju

uputstva o klasičnoj organizaciji, • danas obrazovaniji radnici nisu u potpunosti spremni da prihvate formalnu vlast i

spremni su da napuste organizaciju ako im ona ne odgovara.

5.2. ŠKOLA PONAŠANјA: ORGANIZACIJA SU LJUDI

Škola ponašanja se pojavila dobrim dijelom zato što su menadžeri našli da klasičan pristup nije postigao potpunu proizvodnu efikasnost i harmoniju na radnom mjestu. Menadžeri su se i dalјe susretali sa problemima i frustracijama, jer lјudi nisu uvijek slijedili predviđene i očekivane šablone ponašanja.

Dosta autora je sugerisalo da se produktivnost može povećati na tri načina: 1. putem nalaženja najbolјeg mogućeg čovjeka za taj posao, 2. putem kreiranja najbolјeg mogućeg rada - idealni psihološki uslovi, i 3. putem upotrebe psihološkog uticaja koga je nazvao ''najbolјi mogući efekat'' da se

motivišu zaposleni. Došli do zaklјučka da, sam finansijski stimulans ne utiče na povećanje produktivnosti, već čitav niz složenih stavova, kao na primjer ''grupni ponos'' (kolegijalnost, prijatelјstvo itd.) koji mogu pozitivno da utiču na motivaciju.

Pretpostavka da će zaposleni raditi bolјe ako vjeruju da rukovodstvo o njima i njihovoj dobrobiti vodi računa, po mnogima je još i do današnjeg dana ostao kontradiktoran.

Kasniji istraživači su uveli sistem naučnog ponašanja koristeći društvene nauke (psihologiju, sociologiju i antropologiju) i savršenije istraživačke metode. Oni su se bavili ''proučavanjem ponašanja" i vjerovali da koncept ''čovjeka sa potrebom za samodokazivanjem" više objašnjava lјudske motivacije.

Doprinosi i ograničenja škole ponašanja - Među doprinose škole ponašanja odnosno međulјudskih odnosa, mogu se uvrstiti:

• unapređenje klasičanog pristupa po kome je produktivnost bila isklјučivo inženjerski problem,

• istinska briga za radnike donosi profit, • uočena je važnost stila menadžera, što je dovelo do revolucije u nauci

menadžmenta, • sve veće obučavanje lјudi u vještinama menadžmenta.

Među ograničenjima treba posebno istaći: • koncept ''društvenog čoveka'' nije uspio da u potpunosti opiše pojedinca na

radnom mjestu, • pobolјšanje radnih uslova i zadovolјenje radnika nisu rezultirali drastičnim

povećanjem produktivnosti kako se očekivalo, • društveno okruženje na radnom mjestu je samo jedan od faktora koji utiču na



produktivnost.

Pristup naučnog ponašanja je doprinijeo razumijevanju individualne motivacije ponašanja grupe, međusobnih odnosa na poslu i važnosti rada za lјude. Nova shvatanja u važnim oblastima, kao što su rukovođenje, rješavanje konflikta, sticanja i korišćenja vlasti, organizacione promjene i komunikacija, pozitivno su uticala na produktivnost, ali i na ukupno ponašanje lјudi i njihov način života.

5.3. ŠKOLA NAUKE MENADŽMENTA

Sve veće korišćenje nove industrijske tehnologije, transporta i komunikacije i odnosi među sistemima, podsistemima i lјudima, donijelo je veliki broj problema koje nije bilo jednostavno rješavati na klasičan način i konvencijalnim sredstvima.

To je bilo posebno evidentno na početku 2. svjetskog rata, kada se Velika Britanija suočila sa velikim brojem novih, nepoznatih i kompleksnih problema ratnog doba. Da bi to uspješno rješavali, Britanci su formirali prve timove za istraživanja. Razne operacijske grape, kao na primjer grupe matematičara, fizičara, hemičara i dragih naučnih radnika, formirale su se da razriješe ove probleme. Na taj način, a posebno razvojem elektronskih kompjutera, stvoreni su svi preduslovi da se procedure operacijskog istraživanja formulišu kao ''naučna škola menadžmenta''.

Danas nauka menadžmenta za rješavanje problema koristi mješovite timove specijalista odgovarajućih disciplina, koji analiziraju postojeći problem i predlažu menadžmentu preduzimanje odgovarajućih mjera/akcija. Ekspertski tim može da konstruiše matematički model da bi simulirao problem i njegovu međusobnu povezanost.

Izmjenom promenlјivih vrijednosti u modelu (na primjer, povećanjem troškova sirovina) i analizom različitih jednačina modela pomoću kompjutera može se utvrditi kakve će efekte promjena izazvati i onda te nalaze prezentirati rukovodstvu za donošenje odluka.

Doprinosi i ograničenja nauke menadžmenta - Tehnika nauke menadžmenta je dobro oruđe u razrješavanju problema u većini velikih organizacija (civilne i vojne), kao što su budžetiranje kapitala, planiranje proizvodnje, razvoja proizvodnih strategija, planiranje razvoja programa za kadrove, optimalnog nivoa zaliha i planiranje avionskog saobraćaja itd.

I pored široke primjene u rješavanju mnogih problema, nauka menadžmenta ne može efektivno da se bavi ponašanjem lјudi u privrednom društvu. Nјeni najveći doprinosi menadžmentu jesu u oblasti planiranja i kontrole aktivnosti.

Dalјi razvoj teorije menadžmenta - Interesantno je da su sve tri opisane glavne škole menadžmentske misli i dalјe aktuelne. Nauka menadžmenta predstavlјa vitalni prilaz za istraživanje, analizu i rješavanje menadžmentskih problema.

Klasična škola, iako razvojno najstarija, produžava da se razvija i dalјe, time što uklјučuje nove perspektive nauke menadžmenta. Tako na primjer, njeni stavovi o podjeli rada, autoritetu i odgovornosti, inicijativi itd, još uvijek ostaju važni u menadžmentu.

Kako se klasična škola razvijala, postojala je sve više poznata kao proces menadžmenta ili operacioni prilaz. Ali, bilo koje ime da dobije, njeni principi su gotovo uvijek prisutni



u djelima starijih autora.

Imajući sve prethodno na umu, postavlјa se pitanje: Kako će se dalјe razvijati teorija menadžmenta?

Sumiran stav o dalјem razvoju teorije menadžmenta može se dati u slјedećih pet mogućih pravaca:

1. Dominacija - gdje će jedna od škola, odnosno njene teorije, prevagnuti nad drugima.

2. Divergencija - gdje će se svaka od škola razvijati u svom pravcu. 3. Konvergencija - gdje škole postaju sličnije zbog nestajanja granica među njima. 4. Sinteza - gdje može doći do integracije postojećih škola, i 5. Umnožavanje - gdje bi došlo do pojave novih škola, teorija, ideja itd.

Posebno mjesto među novijim teorijama/pravcima menadžmenta zauzimaju: sistemski pristup i pristup nepredviđenim (mogućim) situacijama.

5.4. SISTEMSKI PRISTUP

Sistemski pristup menadžmentu nastoji da sagleda organizaciju kao jedinstveni sistem sastavlјen od međusobno povezanih dijelova. Ovaj pristup omogućava menadžerima da posmatraju organizaciju kao cjelinu, ali i kao dio šireg spolјašnjeg okruženja. Čineći ovo, teorija sistema nam ukazuje da aktivnost bilo kog segmenta (dijela) organizacije utiče na aktivnost svakog drugog dijela. Neki autori, pobornici ovog pristupa, smatraju da je teorija sistema u stvari dugo traženi integralni pristup menadžmenta.

5.5. PRISTUP NEPREDVIĐENIM (MOGUĆIM) SITUACIJAMA

Ovaj pristup se ponekad naziva i situacioni pristup ili pristup realne životne situacije, koji smatra da adekvatan odgovor na važna pitanja u menadžmentu treba da glasi ''ZAVISI''. Dužnost je menadžera da specificira šta, od čega i na koji način zavisi.

Ovaj pristup su razvili menadžeri, konsultanti i istraživači koji su pokušali da primjene koncepte glavnih škola menadžmenta na realne životne situacije.

Iskustvo je pokazalo da jedan program koji je funkcionisao vrlo uspješno u jednoj situaciji može da bude apsolutno neuspješan u drugoj situaciji. Zagovornici ovog pristupa imali su samo jedan odgovor na ovo pitanje: rezultati su različiti, jer su i situacije različite. Po njima, zadatak menadžera je da identifikuje tehniku i pristup koji će u određenoj situaciji, pod određenim okolnostima i u određeno vrijeme najbolјe doprinijeti cilјevima menadžmenta. Imajući sve iznijeto na umu, pristalice pristupa nepredviđenih situacija (situacioni pristup) smatraju ovaj pristup vodećim u menadžmentskom razmišlјanju danas.

B. ZDRAVSTVENI MENADŽMENT

1. RAZVOJ ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA

Zdravstveni menadžment, odnosno menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih



ustanova, mada je bio gotovo sve vrijeme pod ''okrilјem'' razvoja opšteg menadžmenta, nije u potpunosti pratio niti prihvatio sve ideje, principe i teorije koje su se razvijale tokom 19. i 20. vijeka.

Ta razlika, odnosno karakteristike razvoja zdravstvenog menadžmenta bile su, prije svega, poslјedica nekih specifičnosti zdravstvenog sistema u odnosu na klasične velike korporacije i komercijalna privredna društva.

Među karakteristikama u razvoju zdravstvenog sistema najznačajnije su: 1. Zdravstveni sistem nije imao svoju ''industrijsku revoluciju''; 2. Značajna medicinska otkrića počela su da se dešavaju tek krajem 19. i

početkom 20. vijeka; 3. Ovaj sistem postao je značajniji podsistem društvenog sistema tek poslije 1. svejtskog

rata (20-ih godina), a naročito poslije 2. svjetskog rata (40-ih i 50-ih godina); 4. U početku svog razvoja nije bio ni komplikovan ni kompleksan; 5. Nije bio podesan za razvoj menadžmenta zbog njegove pretežno društvene a ne

komercijalne djelatnosti; 6. Zdravstveni sistem danas je jedan od komplikovanih ''podsistema'' koji se razvijao

polako tokom vijekova doprinosom lјudi, vjerovanja, nauke, komercijalnih faktora i drugih socijalnih snaga, ali obično i najčešće bez detalјnog proučavanja ili sistematskog planiranja;

7. Zdravstveni sistem mora biti viđen kao jedna koherentna cjelina koja se sastoji od mnogo povezanih dijelova, komponenata (sektorskih i međusektorskih), kao i same zajednice - komune i kombinovanim efektom utiče na zdravlјe populacije;

8. Zdravstveni sistem treba da bude kreiran tako da svi njegovi dijelovi rade zajedno i da se prilagode jedan drugom. Ovo se može učiniti kroz stalnu komunikaciju i podjelu rada;

9. Zdravstveni informacioni sistem (ZIS), a posebno zdravstveni menadžment informacioni sistem (ZMIS), razvio se relativno kasno i još se razvija;

10. Rad na unapređenju zdravlјa i zdravstvena zaštita lјudi imaju svoje specifičnosti u odnosu na klasičan rad drugih organizacija i ustanova;

11. Procjenu uspješnosti rada ovog sistema, odnosno njegovu efikasnost i efektivnost, nije jednostavno i lako mjeriti;

12. Za uspjeh nekih mjera i akcija u razvoju zdravstvenog sistema (sem nekih kod kojih su rezultati vidlјivi skoro odmah poslije akcije), potreban je duži vremenski period.

Sve pobrojane karakteristike zdravstvenog sistema ukazuju da upravlјanje i rukovođenje njime, pored prihvatanja opštih princlpa menadžmenta, zahtijeva i poseban ''lјudski/human'' pristup, razumijevanje lјudskog ponašanja, humanost i odricanje u radu sa lјudima, posebno kad su bolesni, ali i čitav niz planerskih i rukovodećih vještina koje su neophodne za njegovo uspješno funkcionisanje. Danas, kada je taj sistem dosta razvijen, naročito u razvijenom dijelu svijeta, kada je neophodan društvu za njegov socijalno-ekonomski, ali i zdravstveni razvoj, kada je pos-tao sistem koji ''troši'' dobar dio ukupnog nacionalnog dohodka, kada je sve složeniji i kompleksniji i kada u njemu radi veliki broj visoko stručnih kadrova, upravlјanje i ruko-vođenje njime se ne može i ne smije ostaviti, odnosno sprovoditi, bez jasnog koncepta ra-zvoja, odgovarajućih principa i dobrog menadžmenta.

U nekim razvijenim zemlјama zdravstveni sistem se sve više tretira kao zdravstvena industrija, prije svega imajući na umu neke njegove sličnosti sa industrijom (veliki



kompleks zgrada, koncentracija kadrova, opreme itd). U takvim uslovima menadžment zdravstvenog sistema, odnosno zdravstvenih ustanova, sve više poprima i primjenjuje principe i stavove menadžmenta. U takvim sistemima, glavni menadžeri zdravstvenih ustanova najčešće nisu lјekari, niti zdravstveni radnici, sem ukoliko nisu edukovani za tu namjenu.

Za praćenje razvoja zdravstvenog menadžmenta potrebno je, pored praćenja razvoja opšteg menadžmenta (misli, teorija, principa, škola), koji je indirektno ili direktno uticao na njegov razvoj, pratiti sve ono što je uticalo na razvoj zdravstvenog sistema, kao što su: shvatanje zdravlјa, shvatanje i razvoj zdravstvene zaštite, razvoj zdravstvene tehnologije, mjesto i uloga zdravstvenih radnika i saradnika u donošenju odluka itd.

Da bi praćenje razvoja zdravstvenog menadžmenta bilo što adekvatnije, korisno je poći od njegove definicije, cilјeva, funkcije i svega onog što ga čini značajnim za zdravstveni sistem.

Zdravstveni menadžment se može definisati kao proces koji pokriva:

=

U ovom kontekstu, zdravstveno rukovođenje, administracija je u osnovi sistem administrativnih pravila, funkcija i zadataka koje sprovode pojedinci, na različitim nivoima administracije u cilјu pobolјšanja zdravlјa naroda.

Ako se pođe od pomenute definicije zdravstvenog sistema, uzmu u obzir pobrojani preduslovi za njegovo praćenje, kao i karakteristike i specifičnosti zdravstvenog razvoja i zdravstvenog sistema, onda se može reći da je zdravstveni menadžment u svom razvoju prošao kroz slјedeće faze.

1.1. PRETEČE PLANIRANјA I ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA

Iako postoje indicije da su čak stari narodi počeli da razmišlјaju kako da mjere zdravlјe svojih populacija (Hipokratov opis 460. godine prije nove ere o ''dešavanju obolijevanja u populaciji'' tj. o prirodi, vremenu i mjestu dešavanja promjena), vjerovatno je Džon Grant bio prvi čovjek koji je, iako nije bio lјekar, došao na ideju da pomoću izvjesnih pokazatelјa (najčešće mortaliteta) procjenjuje zdravstvenu situaciju i pokuša da riješi problem ''numeričkog predstavlјanja zdravstvenog stanja stanovništva''.

Engleski lјekar Vilijem Far, koji se smatra prvim zdravstvenim statističarem, počeo je 1839. godine da se bavi proučavanjem mortaliteta u Engleskoj i Velsu i da publikuje analize te pojave. Na bazi njegovog prikuplјanja, grupisanja i klasifikacije podataka, postavio je principe klasifikacije uzroka smrti i bolesti 1855. godine.

Planiranje, organizaciju, usmjeravanje, kontrolu i koordinaciju resursa (npr. osoblјe, novac, mandati, kapaciteti, oprema informacije i vrijeme)

+

Razvoj zdrastvenog programa na bazi participacije zajednice i zdravstvenih potreba lјudi

POBOLjŠLjNјE I UNAPREĐENјE ZDRAVLjA LjUDI



1.2. PLANIRANјE ZDRAVSTVENE ZAŠTITE

Kao prvi začeci zdravstvenog planiranja pretežno na bazi mortaliteta mogu se smatrati pokušaji pojedinih zemalјa početkom 20. vijeka da predlože planove zdravstvene zaštite koji će im omogućiti da sprovode predložene aktivnosti planski i da ih eventualno prate.

U bivšem Sovjetskom Savezu se već 20-ih godina počelo sa planiranjem i programiranjem zdravstvene zaštite i zdravstvene službe. Taj plan je bio tipičan centralizovan plan, koji je pripreman od strane Ministarstva za zdravlјe i njegovih organa i primjenjivan u cijeloj zemlјi. On je, pored ostalog, uklјučivao listu indikatora (najšira lista imala je čak 300 indikatora) i služio je za praćenje njegovog izvršenja, ali i za kontrolu i preduzimanje neophodnih mjera.

1.3. INDIKATORI I PROCJENA ZDRAVSTVENOG STANјA

Indikatori i procjena zdravstvenog stanja dobijaju sve veći značaj. Sredinom 30-ih godina počinje ozbilјniji rad na identifikovanju zdravstvenih indikatora i njihovoj upotrebi za procjenu zdravstvenog stanja (Liga naroda).

Ove procjene služile su za analizu nađene situacije, ali i za preduzimanje neophodnih mjera za rješavanje uočenih problema i slabosti.

Rad na dalјem razvoju zdravstvenih indikatora i procjeni zdravstvenog stanja dobio je poseban zamah poslije 2. svetskog rata, 50-ih godina, kada su pored velikog broja autora istraživača veliki doprinos dale UN i SZO preko svojih grupa i komiteta.

1.4. ZDRAVSTVENO PLANIRANјE KAO DIO FUNKCIJE ZDRAVSTVENE ADMINISTRACIJE (1960-1970) U ovom periodu skoro sve razvijene zdravstvene administracije pripremaju planove i programe. Sve više se osjeća potreba za bolјom procjenom zdravstvenog stanja, izradom planova, njihovim primjenama, bolјom organizacijom zdravstvene službe i kontrolom preduzetih akcija, te se ovaj period (1965-1970) može smatrati začetkom zdravstvenog menadžmenta.

1.5. PRIMJENA SISTEMSKOG PRILAZA U PLANIRANјU I MENADŽMENTU (1970-1980)

Ovaj period je karakterističan po primjeni sistemskog prilaza u planiranju i menadžmentu, sa sve većim naglaskom potrebe posmatranja cijelog zdravstvenog sistema (uklјučujući njegove nivoe i dijelove) i upravlјanja i rukovođenja njima.

Među tehnikama koje se sve više upotreblјavaju su i kompjuteri i razna kompjuterska modeliranja, simulacije i analize projekta sistema (PSA).

Ovaj se period karakteriše takođe ozbilјnim i studioznim planiranjem i programiranjem zdravstvenog sektora. Dolazi do sve većeg uticaja i primjene specijalizovanog planiranja programa i njihovog rukovođenja (menadžment, kontrola, evoluacija itd). I u ovom periodu zdravstveni planovi dali su svoj doprinos ovom pristupu, pripremanjem 5-



ogodišnjih planova i programa zdravstvene zaštite.

1.6. MENADžMENTSKI PROCES ZA NACIONALNI ZDRAVSTVENI RAZVOJ (1980-1985)

Ovaj proces, koji je bio izuzetno propagiran od strane SZO 80-ih godina, jeste jedan kontinuirani proces sistematskog planiranja i programiranja koji se sprovodi u saradnji sa drugim sektorima značajnim za zdravlјe. Proces rukovođenja (menadžment) nacionalnog zdravstvenog razvoja uklјučuje:

1. formulaciju politike i definisanje prioriteta, 2. široko programiranje, sa jasno određenim specifičnim i neposrednim cilјevima, 3. budžetiranje programa, 4. pripremu planova akcije, 5. izradu detalјnih programa za svaki program i plan akcije, 6. primjenu programa i njihovo sprovođenje kroz zdravstvenu infrastrukturu, 7. pripremu revidiranih programa, ukoliko je potrebna (reprogramiranje), 8. obezbjeđenje potrebnih informacija za sve faze procesa.

Kad god je to praktično moguće, bilo bi poželјno da se ovaj nacionalni proces razvoja decentralizuje putem prenosa autoriteta i sredstava na srednji i lokalni nivo i izrade planovi akcija za te nivoe.

1.7. SMANјENјE ZNAČAJA ZDRAVSTVENOG PANIRANјA I JAČANјE ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA (1985-1990)

Zbog dosta komplikovane procedure, naročito detalјnog planiranja i programiranja i potrebe jačanja samog zdravstvenog sistema (planiranje, organizacija, kontrola, evaluacija itd), u ovom periodu dolazi do smanjenja značaja planiranja zdrav-stvenog sistema, sem za nivo sreza.

Sve veći značaj u upravlјanju i rukovođenju sistemom, zdravstvenom službom, zdravstvenim ustanovama itd., daje se monitoringu i evaluaciji programa i progresa, prema dostignućima cilјeva strategije Zdravlјe za sve do 2000. godine.

1.8. JAČANјE PRIMJENE UPRAVLJANјA I RUKOVOĐENјA (OD 1990. DO DANAS)

Imajući na umu da zdravstveni sistem postaje veći, složeniji i kompleksniji, sve više ''košta'' i ne smatra se više ''slabim/sekundarnim'' podsistemom ukupnog društveno-ekonomskog sistema, osjeća se potreba da se njime što bolјe i efikasnije upravlјa i rukovodi.

U poslјednjih nekoliko godina, zbog tranzicije čitavog društvenog sistema, uklјučujući i zdravstveni sistem sa neophodnim reformama ovog sistema, zdravstveni menadžment postaje ne samo potreba već i neophodnost.

Ukratko, ovaj period razvoja mogao bi da se sumira na slјedeći način: • neophodnost edukacije rakovodećeg zdravstvenog kadra, • dalјe jačanje primjene evaluacionih metoda, • sve veća potreba rješavanja problema na nivou kantona, okruga na periferiji



sistema, odnosno primarnoj zdravstvenoj zaštiti, • usredsređivanje menadžerske pažnje i fokus na jednakost za zdravlјe i

zdravstvenu zaštitu, • bolјi podaci o zdravlјu i zdravstvenoj zaštiti, • sve veća odgovarajuća primjena inovacionih metoda i prilaza: trendovi,

predviđanja, dinamičko modeliranje, istraživanje zdravlјa u budućnosti itd, • odgovarajuća primjena menadžmenta kao:

- pomoć,

- potpora,

- intervencija,

- pri odlučivanju,

- za praćenje i kontrolu realizacije planova i programa,

- za dobijanje efektivnijih rezultata itd.

2. ZDRAVSTVENI MENADŽMENT I STRATEGIJA ''ZDRAVLJE ZA SVE DO 2000. GODINE''

Poslije usvajanja strategije ''Zdravlјe za sve do 2000. Godine'' 1981. godine, putem primarne zdravstvene zaštite i njenom primjenom tokom osamdesetih i devedesetih godina, uklјučivanje zajednice i lјudi u menadžmentski proces postalo je neophodnost i pravilo za sve.

Postizanje cilјeva Zdravlјa za sve do 2000. godine, opštih, specifičnih i neposrednih, putem bolјeg zdravstvenog menadžmenta, nije samo proces ili tehnika već više od toga.

Ova strategija je omogućila, kako na globalnom i regionalnom nivou, tako i na nacionalnom nivou, čak i ispod njega, da se korišćenjem menadžmentskog procesa za nacionalni zdravstveni razvoj unaprijede: formulacija zdravstvene politike, planiranje i analiza zdravstvene situacije, identifikacija problema i prioriteta, analiza ograničenja i predlože strategije, cilјevi programa i aktivnosti koje treba sprovesti radi realizacije postavlјenih specifičnih i neposrednih cilјeva.

Ona je takođe omogućila da se unaprijedi zdravstveni informacioni sistem, primjena, kontrola i evaluacija programa, rada ustanova itd., kao i da se predlože neophodne mjere/korekcije za reprogramiranje.

Sve ove, dobrim dijelom planersko-menadžerske aktivnosti, na svim nivoima (globalnom, regionalnom, nacionalnom i subnacionalnom), dovele su do unapređenja rada i funkcionisanja zdravstvenog sistema, pobolјšanja zdravstvene zaštite i konsekventno i najvažnije - do pobolјšanja zdravstvenog stanja stanovništva.

Strategija ''Zdravlјe za sve do 2000. Godine'' Svjetske zdravstvene organizavcije je misao vodilјa, motivacija lјudi, zdravstvenog i drugih sektora, njihova želјa da sve što se radi na unapređenju zdravlјa radi za lјude, ka lјudima, sa lјudima, kroz lјude, od strane lјudi, a sve sa cilјem pobolјšanja njihovog zdravstvenog stanja. Pobolјšanje zdravlјa stanovništva vodi ka zdravstvenom razvoju i opštem razvoju, što je i opšti cilј zajednica (država) i



cijelog sveta.

U tome i jeste vrijednost i značaj zdravstvenog menadžmenta i njegova posebna karakteristika. To i jeste ono što ga razlikuje od opšteg menadžmenta.

Iz tih razloga, zdravstveni menadžment je jedna posebna vrsta menadžmenta koja, zbog sve većeg značaja, traži dalјa istraživanja i načine sprovođenja koji bi pozitivno uticali na njegov dalјi razvoj na bazi strategije ''Zdravlјe za sve do 2000. Godine''.

4. POGLAVLjE

FUNKCIJE MENADžMENTA



Da bi se menadžment bolјe razumio, potrebno ga je posmatrati kao proces. U teoriji sistema, smatra se da se elementi, odnosno dijelovi procesa sastoje od tehničkih i administrativnih aktivnosti, koje treba da omoguće da se putem uloženih sredstava postigne odgovarajući učinak, tj. input pretvori u autput. U stvari, to je serija događaja koji kolektivno imaju specifičnu funkciju.

Menadžmentski proces je vrlo kompleksan proces sa većim brojem faktora i činjenica koje na njega utiču, a koji kroz svoje funkcije, elemente i aktivnosti čine cjelinu tog procesa.

1. ŠTA OBUHVATA MENADŽMENT Proces rukovođenja obuhvata više od jedne metodologije. On obično počinje sa idejama, stavovima, principima, te se kroz razne funkcije (planiranje, organizovanje, komunikaciju, kontrolu itd) na bazi analiza odlučuje o onim mjerama/akcijama koje će na najefektivniji način doprinijeti postizanju postavlјenfh cilјeva.

Opisi ovih funkcija i aktivnosti poznati su kao modeli koji na jedan jednostavan način opisuju njihovu kompleksnu povezanost. Prvi model menadžmenta koji je opisivao četiri osnovne funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje, rukovođenje i kontrolu, razvijen je krajem 19. vijeka i u glavnim crtama se još i danas upotreblјava.

Uprkos izvjesnim nedostacima, modeli omogućavaju koristan prilaz za učenje. Analiziranjem menadžmentskog procesa - takođe ga odvajamo na posebno jasno određene dijelove koji se nazivaju funkcije menadžmenta - ovaj model može da pobolјša naše znanje o tome šta je menadžment i šta menadžeri rade.

2. FUNKCIJE MENADŽMENTA

U literaturi i praktičnom pristupu menadžmentu, najčešće se srećemo sa „klasičnom “ podjelom koja obuhvata slјedeće funkcije:

1. planiranje - odlučivanje šta da se radi, 2. organizacija - postavlјanje i omogućavanje grupnog rada, 3. komunikacija - motivisanje lјudi za rad, 4. monitoring - kontrola/provjera progresa rada.

Kako se proces menadžmenta razvijao, došlo je do ''dodatnih funkcija'' kao što su:



5. ''praćenje kadrova'', 6. vođstvo / liderstvo i 7. koordinacija.

U Glosaru SZO predložena je vještački stvorena riječ ili akronim (PODSKORB) za funkcije/elemente menadžmenta:

P - planiranje O - organizacija D - dirigovanje, usmjeravanje S - stručnjaci, kadar K - koordinacija R - raport, izvještaj B - budžet.

Ova lista funkcija menadžmenta dosta je korišćena u raznim edukacionim aktivnostima SZO u Africi i Aziji 80-ih godina. U poslednjoj dekadi, pojedini autori smatraju da glavna funkcija menadžmenta nije kontrola, već koordinacija. Menadžeri najčešće izvršavaju 5-6 funkcija i to najčešće po redu kako je prikazano u klasičnoj i/ili dodatnoj podjeli. Ove funkcije se sprovode bez razlike da li je to projekt, služba, ustanova ili program kojim se rukovodi.

U praksi, menadžer sprovodi svih 5-6 funkcija, s tim što tokom vremena najčešće prelazi sa jedne na drugu. Tako se, na primjer, prvo planira rad, onda se organizuje rad, motivišu lјudi, sprovodi akcija i vrši kontrola progresa i ostvarivanje postavlјenih cilјeva. Ovo naročito važi kad se formiraju nove organizacije/ustanove.

U stvari, različite kombinacije ovih funkcija i aktivnosti odigravaju se istovremeno u svakoj organizaciji/ustanovi/programu. S obzirom da se ovaj proces skoro stalno ponavlјa i da su menadžeri stalno angažovani u izvršavanju svih pobrojanih funkcija, ovaj se proces naziva i menadžment-ciklus.

3. OPIS POJEDINIH FUNKCIJA MENADŽMENTA

Radi bolјeg razumijevanja uloge i odgovornosti zdravstvenog menadžera u rukovođenju programa, projekta, institucije, odjelјenja, tima itd, detalјnije će biti opisane slјedeće funkcije:

1. Planiranje, 2. Organizacija / organizovanje, 3. Komunikacija, 4. Monitoring / kontrola, 5. Vođstvo / liderstvo i 6. Koordinacija.

3.1. PLANIRANјE

Planiranje je prva funkcija menadžmenta, odnosno jedna široka osnova na kojoj se



bazira dobar dio menadžmenta.

Planiranje može da se definiše kao proces odlučivanja kako budućnost da bude bolјa nego sadašnjost, koje promjene treba da se dogode u cilјu pobolјšanja i kako sprovesti te promjene. Ukratko rečeno, to je donošenje odluka danas, u svijetlu njihovih budućih efekat.

Zdravstveno planiranje se može smatrati kao jedan uređen proces koji definiše zdravstvene probleme zajednice, identifikuje nezadovolјene potrebe i istražuje i pronalazi resurse za njihovo zadovolјenje, ustanovlјava prioritetne opšte cilјeve koji su ostvarlјivi i izvodlјivi i predviđa administrativne i drage akcije u cilјu ostvarivanja namjera predloženog programa.

Plan, odnosno izrada plana, predstavlјa prvu fazu planiranja. On je u stvari priprema za rad ili upotreba svega onoga što se razmatra unaprijed.

Zdravstveni plan koji ima svoje karakteristike, treba da uklјuči najmanje slјedeće:

• zdravstvenu nacionalnu politiku koju treba slijediti, • prioritetne zdravstvene probleme, • cilјeve koji pobolјšavaju zdravlјe stanovništva, • strategije izabrane za njihovo rješavanje, • opšte nacionalne programe, sa planom za njihovu primenu, • političke, socijalne, ekonomske, administrativne procese i tehnologiju, • neophodne zakone, mehanizme i procese rukovođenja, • glavne dogovorene akcije koje treba preduzeti od svih sektora zdravstvene službe

kako bi se sproveli programi, • kadrovske potrebe, • opštu raspodelu ili preraspodelu finansijskih sredstava za primjenu programa i • organizacionu odgovornost za primjenu programa.

Planovi koji se prave od strane menadžera nacionalnog nivoa (''top'' menadžera) za cijelu organizaciju/ustanove/programe mogu pokrivati duži vremenski period (5-10 godina). Planovi na nižim nivoima menadžmenta, koji se prave od strane menadžera tih nivoa (intermedijalni i periferni/operacijski), najčešće pokrivaju kraće periode. Neki takvi planovi čak mogu biti samo za jedan dan ili za nekoliko sati.

3.2. ORGANIZOVANјE

Druga glavna funkcija menadžmenta odnosi se na ''komunikacije i povezanosti'' u grupi lјudskih bića, odnosno dodjelјivanje zadataka i ustanovlјavanje povezanosti autoriteta i odgovornosti u ustanovama, odjelјenjima, programima, kao i u privremeno stvorenim timovima za realizaciju projekta.

Jednom kada su u ustanovi, programu, projektu postavlјeni cilјevi, razvijeni planovi i predložene aktivnosti da se oni postignu, menadžer mora da predloži organizaciju koja će moći uspješno da sprovede programe i aktivnosti. Svakako, različiti cilјevi zahtijevaće i različite vrste organizacije da se oni postignu.

Tako na primjer, bolnica će imati drugačiju organizaciju da bi postigla svoje cilјeve nego dom zdravlјa, a svakako drugačiju organizaciju nego, recimo, fabrika cipela.

Svakako, menadžeri su ti koji treba da imaju sposobnost da odrede organizaciju koja je



potrebna da bi se postigli cilјevi. Pored ovoga, menadžeri treba da imaju sposobnost kad predlože organizaciju da je dalјe razvijaju i vode.

U materijalima SZO za pripremu menadžmentskog procesa za nacionalni zdravstveni razvoj, predloženo je sedam glavnih principa organizacije koje program-menadžer mora da posmatra:

1. Cilј - svaka grupa zadataka mora da ima specifičan cilј koji doprinosi glavnim cilјevima organizacije, sistema ili programa;

2. Definicija - svaka grupa zadataka mora biti jasno definisana, tako da svako tačno zna koji su to zadaci;

3. Komanda - svaka grupa zadataka mora imati jedno glavno odgovorno lice i svi koji rade moraju znati koje je to lice;

4. Odgovornost - odgovorno lice zaduženo za rad lјudi u grupi je odgovorno za izvršenje povjerenih zadataka;

5. Autoritet - svako odgovorno lice zaduženo za grupu zadataka mora imati autoritet koji je jednak njegovim odgovornostima;

6. Dijapazon kontrole - nijedno odgovorno lice za grupu zadataka ne treba da bude zaduženo za kontrolu više lјudi nego što mu iskustvo, vrijeme, energija i efektivnost dozvolјavaju;

7. Ravnoteža - lice odgovorno za nekoliko grupa mora se pobrinuti da su grape uravnotežene.

Ukratko, organizovanje podrazumijeva sposobnost koordinacije aktivnosti na takav način da se urade:

• prave stvari, • na pravom mjestu, • u pravo vrijeme, • na pravi način i • da ih urade pravi lјudi.

Za uspješno organizovanje rada lјudi u ustanovi, programu, potrebni su i odgovarajući kadrovi, njihovo planiranje, postavlјanje na ona mjesta na kojima će najviše doprinijeti uspjješnosti rada same organizacije/ustanove.

Kadrovska politika predstavlјa dio funkcije organizovanja. Ona je, u stvari, proces odabiranja, postavlјanja i obrazovanja (obuke) kvalifikovanog kadra da sprovede rad organizacije/ustanove.

Koncept razvoja zdravstvenih kadrova u osnovi uklјučuje: raspoloživ broj osoba koje se edukuju (obučavaju) za različita zdravstvena zanimanja, njihove karakteristike u smislu obrazovanja, iskustva i vrijednosti, kao i potrebne promjene u pogledu kvalifikacione strakture - da pružaju zdravstvene usluge koje su potrebne lјudima/stanovništvu. Prema tome, prema opštem shvatanju, ''zdravstvena radna snaga'', odnosno zdravstveni kadar, obuhvata slјedeće:

• one koji već rade u okvira zdravstvene službe, • potencijalne zdravstvene radnike, tj. one koji imaju mogućnosti da se uklјuče u

pojedina zdravstvena zanimanja, ali sada ne rade i • buduće (perspektivne) kadrove, odnosno one koji se sada školuju i obučavaju za

rad u zdravstvenoj službi.

Planiranje zdravstvenih kadrova je proces procjene kvantiteta i vrste znanja, potrebnih vještina i sposobnosti za uvođenje promjena u funkcionisanje zdravstvenog



sistema, na taj način da se može očekivati da će se (i) postići poželјne promjene u zdravlјu stanovništva. Takvo planiranje uklјučuje specifikaciju: ko će šta da radi i gdje, kada, kako i za koje pacijente ili populacione grupe, tako da potrebno znanje i umijeće za odgovarajući rad može da se ustanovi i učini dostupnim prema određenom rasporedu. Ovo mora biti kontinuirani, a ne sporadičan proces.

3.3. KOMUNIKACIJA / KOMUNICIRANјE

Treća funkcija menadžmenta/rukovođenja je upoznavanje osoblјa sa radnim zadacima i motivisanje osoblјa u cilјu postizanja bolјeg radnog učinka, davanjem primjera uspješnog vođe/menadžera i obezbjeđivanjem efikasnog sistema komunikacije.

Komunikacija predstavlјa proces u kome se informacija prenosi među članovima ustanove programa/projekta/tima u okviru socijalnog i radnog sistema. Ovo prenošenje informacija ima razne forme: formalne diskusije rukovodioca sa podređenim, neformalne dogovore, publikacije, radio, televiziju, oglasne table itd.

Komunikacija je dvosmjerni proces koji je osnova za stvaranje dobro motivisanog radnog tima. Može se odvijati između dvije osobe ili između jedne osobe ili grupe (na primer, zdravstveni tim i zajednica).

Osnovni zadatak jednog menadžera je da (za)dobije/ostvari kooperaciju lјudi pod njegovim nadzorom (rukovodstvom) i da koordiniše njihove akcije (aktivnosti) da bi se postigli postavlјeni cilјevi. Kad god je moguće i gdje god je moguće, ''niži'' menadžeri u sistemu, ustanovi i saradnici/radnici treba da znaju o akcijama/aktivnostima koje se traže od njih. To njima umnogome pomaže da razumiju ulogu koju igraju u cjelokupnom naporu.

Iskusan menadžer zna vrijednost motivacije za harmoničan rad svojih lјudi i zna da ih motiviše, između ostalog, i svojim primjerom. Ljude najčešće motiviše slјedeće: dostignuće (uspjeh), priznanje, sam rad (konstruktivan), odgovornost, napredovanje (mogućnost) i lično pozitivno razvijanje. Šta će od ovih faktora menadžer primjeniti, zavisi od situacije u organizaciji i njegove vještine komunikacije.

3.4. MONITORING / KONTROLA

Mnogi istraživači menadžmenta, ali i praktičari, vjeruju da su monitoring i kontrola jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta.

Monitoring predstavlјa svakodnevno praćenje aktivnosti u toku njihove primjene u cilјu provjere da li se sprovode po planu i na vrijeme. On omogućava držanje ''pravog kursa'' aktivnosti i otkrivanje skretanja (devijacija), tako da se aktivnosti mogu vratiti na pravi ''kolosjek''.

Treba imati na umu, što je važno za menadžere, da je monitoring jedna kvantitativna mjera, odnosno mehanizam koji identifikuje šta je to što se dešava sa aktivnostima, bez upuštanja u rezultate tih aktivnosti.

Kontrola, u jednom širem menadžerskom smislu, predstavlјa proces koji mjeri tekući učinak i vodi ka nekom predodređenom cilјu. Osnova kontrole leži u provjeri postojećih akcija u odnosu na neke želјene rezultate i provjeru da li su resursi dobijeni i da li su efikasno upotreblјeni za postizanje postavlјenih cilјeva.



Kontrola programa je jedan kontinuiran proces opserviranja, registrovanja i iz- vještavanja o aktivnostima programa. Kao takva, ona se bavi učinkom programa, posebno u odnosu na prvih pet fundamentalnih pitanja menadžerske kontrole:

Ko i šta dobija, za koga, kako, kada, po kojoj cijeni? U toku realizacije aktivnosti programa, može doći do nekih odstupanja (devijacija) u odnosu na plan (resursi, raspodjela, pa čak i cilјevi). Glavni zadatak kontrole je da:

• identifikuje ove devijacije, • obuzda ih u okviru dozvolјenih limita, i • ukoliko je potrebno, preduzme korektivne mjere.

Uspješan menadžer mora da osigura da akcije/aktivnosti njegovog osoblјa idu u pravcu postavlјenih cilјeva. Ovo je takozvana kontrolna funkcija menadžmenta, koja uklјučuje četiri glavna elementa: 1. Utvrditi standarde izvršenja (rada), 2. Mjeriti stvarne uspjehe izvršenja (rada) i njihova komparacija prema utvrđenim

standardima, 3. Odrediti neuspjehe ostvarenja plana, 4. Preduzeti akcije da se poprave (koriguju) nađeni propusti/devijacije. Samo na ovaj način moguće je uspješno sprovesti planiranu primjenu, odnosno uspješno sprovesti donijete odluke koje, ukoliko i kad se sprovedu, omogućavaju ''vraćanje'' procesa, odnosno primjene na pravi ''put''.

3.5. LIDERSTVO / VOĐSTVO

Liderstvo se takođe smatra jednom od važnih funkcija menadžmenta. Vođstvo je u stvari interakcija između lјudi gdje jedan iznosi informacije, stavove, sugestije i slično drugome (drugima), koji to prihvata i ponaša se kako mu je sugerisano.

Svi menadžeri u principu treba da vode, ali to ne znači automatski da su i lideri. Često se vođstvo i menadžment pogrešno smatraju sinonimima, a funkcijama vođstva smatraju se planiranje, organizovanje, upravlјanje osoblјem, kontrola, evaluacija i nagrađivanje. Međutim, kad jedan ''top'' menadžer sprovodi te funkcije, neko može da smatra da on vodi organizaciju u određenom pravcu; to nije vođstvo. On u stvari rukovodi, ali ne i vodi.

Kad ono što menadžer (ili neko drugi) radi i utiče na druge lјude direktno ili indirektno, on onda vodi. Vođstvo je uvijek u kontekstu veze između jedne osobe i druge ili drugih osoba. Vođstvo je znači sprovođenje uticaja jedne osobe na druge osobe, sa izvjesnim uticajem na promjene ponašanja.

U organizacionom smislu vođstvo, tj. njegova funkcija uklјučuje uticaj i zadobijanje osoblјa organizacije da se sprovodi nešto na način koji će pomoći da se postignu postavlјeni cilјevi.

Znači, aktivnost vođenja je vrlo konkretna, ona uklјučuje rad sa lјudima putem nekih lјudskih karakteristika: šarma, harizme, ličnog uticaja, ličnog stila itd.



3.6. KOORDINACIJA

Koordinacija takođe predstavlјa jednu od važnih funkcija menadžmenta. Za neke savremene istraživače menadžmenta koordinacija predstavlјa najvažniju funkciju menadžmenta, bez koje sistem/ustanova/program itd, ne bi mogao uspješno da funkcioniše.

Koordinacija predstavlјa mjeru (stepen) do koje svaki od različitih međuzavisnih dijelova sistema djeluje u skladu sa zahtjevima drugih dijelova i cjelokupnog sistema.

Postoje dva šira prilaza koordinaciji. U prvom, jedna od glavnih agencija ustanova donosi svoje planove prije nego što ih dostavi drugim agencijama da ih prokomentariše (često kasno ili bez prihvatanja njihove sugestije ili primjedbi).

U drugom prilazu, ustanove, čiji planovi mogu imati međusobni uticaj, ispituju opcije zajedno sa drugima, kako bi postigli zajednički zaklјučak. Prvi prilaz naziva se ''negativna koordinacija'', a drugi ''pozitivna koordinacija''.

Planiranje se smatra jednim od mogućih načina za pobolјšanje koordinacije. Postojanje plana i formulisanje aktivnosti koje će se sprovoditi u okvira tog plana, daju mogućnost svakoj ustanovi da istražuje i da dozna obim rada i intenciju drugih ustanova.



5. POGLAVLjE

KOMUNIKACIJA



U poglavlјu ''Funkcije menadžmenta'' ukratko je opisana komunikacija, koja ima poseban značaj za uspješno rakovođenje. Komunikacijom se osoblјe upoznaje sa njihovim radnim zadacima i motivišu se lјudi za postizanje bolјeg radnog učinka. Iako je opisana kao treća funkcija menadžmenta, ona se u praksi primjenjuje u svim fazama menadžmenta.

Komunikacija se može smatrati procesom pomoću koga menadžeri ostvaruju fun-kcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole i čak koordinacije.

Po mnogim autorima i istraživačima, menadžeri najveći dio vremena koje imaju na raspolaganju koriste za razne vrste komunikacija. Baš iz tih razloga, za menadžere, ali i za organizacije, neophodna je i bitna efektivna komunikacija.

Organizacija, ustanova, program ili projekt itd. u kojima lјudi rade, mogu se smatrati jednom mrežom komunikacije. Komunikacija donosi ''život'' jednoj organizaciji i ustanovi, i kao takva predstavlјa važan vitalni proces koji oblikuje i rukovodi organizacijom.

1. DEFINICIJA KOMUNIKACIJE

U literaturi postoje brojne definicije komunikacije koje se često dosta razlikuju. Treba reći da je riječ komunikacija postala od latinske riječi KOMUNIS, što znači zajednički, zajedno. Koncept zajedništva sadrži u sebi dva ili više entiteta, među kojima zajedništvo treba razviti. To su poruke koje neko daje i poruke koje neko prima.

Komunikacija se na bazi navedenog može definnisati kao proces kojim se dolazi do zajedničkog (opšteg) razumijevanja poruke između dva ili više lica, putem prenosa i primanja poruke. Ova definicija traži izvjesno razjašnjenje. Prije svega, poruka može biti informacija o nekom fenomenu ili nekom predmetu. Ovo prenošenje informacija može imati različite forme kao što su: riječi, simboli, gestikulacije i drugo, čime se komunika-cija sprovodi.

Komunikacija se može definisati kao prenos informacija od pošilјaoca do primaoca, s tim da je primalac ne samo primi, već i razumije. Ova definicija je osnova komunikacionog modela (pošilјalac poruke, prenošenje poruke i primalac poruke).

Treba posebno istaći daje komunikacija dvosmjerni proces. Znači, ona podjednako podrazumijeva ne samo slanje poruka, već i dobijanje poruka i slušanje. Prema tome, rukovodioci moraju biti spremni i da slušaju, a ne samo da govore (jednosmeran proces).



2. ZNAČAJ I POTREBA ZA KOMUNIKAC1JOM

Ako se prihvati da je komunikacija sredstvo za povezivanje lјudi unutar organizacije, ustanove itd, radi postizanja zajedničkih cilјeva, onda je jasno da ona predstavlјa neku vrstu spone, kohezione sile koja okuplјa lјude, stvara atmosferu bolјeg razumijevanja među njima, ali takođe i sa rukovodstvom, i motiviše lјude na dalјe unapređenje sopstvenog rada i doprinosa.

Iskusan menadžer zna vrijednost komunikacije, kako da njome upozna osoblјe sa cilјevima, metodama i zadacima i da ih motiviše za harmoničan rad. On takođe zna da to uradi i svojim ličnim primjerom i ponašanjem. Na taj način, odnosno odgovarajućom komunikacijom, rukovodioci u svojim organizacijama i ustanovama, čak i kada je prisutna heterogenost (različiti lјudi, koji mogu da imaju različita zapažanja i drugačije porijeklo i mišlјenje) uspijevaju, koristeći svoju vještinu i iskustvo da ''homogenizuju'' lјude u izvršavanju postavlјenih zadataka. Prema tome, rukovodilac mora da shvati značaj komunikacije, potrebu da je stalno koristi za motivisanje svojih lјudi, jer mu ona omogućava da uspješno obavlјa svoje dužnosti. Ukratko, komunikacija igra vitalnu ulogu u interpersonalnim odnosima, u pružanju neophodnih informacija i u procesu odlučivanja.

3. CILj KOMUNIKACIJE

Cilј komunikacije, u najširem smislu, je da izazove one promjene u napretku i razvoju koje su u interesu organizacije, ustanove, programa itd.

U užem smislu, cilј komunikacije, odnosno ono šta želimo da njom postignemo, je:

• bolјe razumijevanje jedni drugih, • njegovati harmoniju u ličnim, porodičnim i radnim odnosima, • učvrstiti odnose, • postići saglasnost, • pridobiti pristalice za neku akciju, • preovladati i rješavati konflikte itd.

Znači, komunikacija je od esencijalnog značaja za efikasno i efektivno funkcionisanje ustanove, jer povezuje sve druge funkcije rukovođenja menadžmenta.

4. KOMUNIKACIONI PROCES

Već je rečeno da je komunikacija proces koji uklјučuje pošilјaoca (koji šalјe poruku), prenos, transmisiju i primaoca (koji prima poruku).

Uprošćeno to može biti predstavlјeno na slјedeći način:

POŠILjALAC => PRENOS => PRIMALAC Model procesa komunikacija uklјučuje:

• izvor (zamisao), • kodiranje poruke,



• prenošenje poruke, • dekodiranje poruke, • primaoca, • povratnu spregu i • smetnje u prenošenju.

Izvor je pošilјalac poruke.

Kodiranje predstavlјa proces pretvaranja osjećanja, ideja, intencija, informacija, podataka i namjera u poruku, putem sistematskog kodiranja.

Poruka je fizički krajnji produkt kodiranja. Ona može biti govorna i pisana. Kanal je ono što prenosi poruku, preko informacionog kanala od izvora (pošilјaoca) do primaoca. Komunukacija može biti licem u lice (direktno) ili na distanci.

Dekodiranje je proces pretvaranja kodirane poruke u originalno stanje osjećanja, ideja, intencija i informacija koje je pošilјalac želio da prenese primaocu.

Primalac je osoba ili osobe sa kojim izvor - pošilјalac želi da postigne opšte razumijevanje poruke. Prema tome, važno je da u trenutku primanja poruke primalac ne misli na nešto drugo što bi ga omelo u razumijevanju poruke.

Povratna sprega (fidbek) je jedan želјeni ciklus koji ide od primaoca prema izvoru (davaocu) informacija, da bi mu se omogućilo da zna: a) da je ta poruka primlјena, i b) stepen do koga je želјeni odgovor u stvaranju zajedničkog razumijevanja dostignut.

Smetnje u komunikaciji predstavlјaju sve one smetnje koje ometaju proces komunikacije od pošilјaoca, preko prenošenja, do primaoca. Tako na primjer:

1. Zvuk, buka i slično ometaju prenos komunikacije i doprinose grešci. 2. Razgovor preko telefona može biti nejasan zbog lošeg aparata, prenosa ili buke u

prostoriji iz koje se telefonira. 3. Dekodiranje poruke može biti pogrešno zbog nejasnih simbola. 4. Nepažnja ili nervoza može biti uzrok nepravilnog razumijevanja porake. 5. Zauzimanje ,,negativnog“ stava prema očekivanoj poruci može da omete razu-

mijevanje itd. Iz opisanog modela komunikacionog procesa proizilazi da komunikacija može biti jednostrana ili dvostrana. Kod jednostrane-jednosmerne komunikacije pošilјalac komunicira sa primaocem bez povratne sprege. Kod dvostrane-dvosmjerne komunikacije, pošilјalac komunicira sa primaocem, ocekujući postojanje povratne sprege, odnosno povratne komunikacije. Ocigledno je da je za jednosmernu komunikaciju potrebno manje vremena nego za dvosmjernu. 5. VRSTE KOMUNIKACIJA Na razvoj komunikacija utiču lјudi i sredina u kojoj se komunikacija odvija. Izvor može biti jedno ili više lica, a isto važi i za primaoca komunikacija. Prema tome, komunikacija se može klasifikovati na više nacina.

Postoje slјedeće vrste komunikacija:

• Formalna i neformalna, • Vertikalna i horizontalna,



• Lična i bezlična, i • Instrumentalna i ekspresivna.

Drugi autori smatraju da je korisnije napraviti podjelu na interpersonalnu komunikaciju i komunikaciju u organizaciji (ustanovi).

Ovdje će biti opisane tri kategorije komunikacija, obrađene u publikaciji SZO iz 1983. godine.

1. Interpersonalna komunikacija, 2. Grupna komunikacija (unutar grupe), 3. Komunikacija u organizaciji/ustanovi.

Model komunikacionog procesa, koji je opisan ranije, primjenjuje se za sve tri vrste komunikacija. Treba posebno naglasiti da se sve tri vrste komunikacija odigravaju u organizaciji/ustanovi. 5.1. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA Komunikacija među lјudima je komunikacija koja se odigrava skoro uvijek gdje lјudi žive i rade.

Vrlo često, efektivnost komunikacije takođe zavisi od vještina govorenja i slušanja. Manje-više, koncepti vještine govorenja i slušanja se mijenjaju (produžavaju i skraćuju) prema podobnostima njihovog nivoa. Tako je na primjer, poznat izraz: ''Ne slušaj samo riječi, već slušaj:

1. šta riječi izražavaju, 2. šta riječi ne mogu da izraze, 3. šta je između riječi, 4. šta se skriva iza riječi, 5. šta govornik ne može da izrazi riječima itd.''

U takvim slučajevima, značenje riječi dok se govori i sluša, treba proširiti da uklјuči svu suptilnost i nijanse.

Za interpersonalnu komunikaciju i njeno bolјe razumijevanje interesantno je imati na umu/diskutovati/raspraviti slijedeće:

1. Namjera i komunikacija

Namjere mogu biti pojedinačne (jedna) i direktne, ali takođe mogu biti više od jedne i pomiješane. Namjere su najčeće privatne. Onaj ko ih sprovodi svjestan je toga, dok drugi to treba da (po)dokažu.

Namjere i opažene namjere služe kao ,,ekran“ za poruke. Primalac dekodira dobijenu poruku na bazi njegovih namjera, kao i načina na koji on shvata namjeru izvora. Slično, kad izvor primi fidbek komunikaciju od primaoca, poruka treba da ide kroz filtere namjera pošilјaoca i njegovog opažanja namera primaoca.

2. Selektivnost opažanja



Fenomen selektivnosti opažanja postoji i u komunikacionom procesu. Poznata je izreka: ''čovjek čuje šta želi da čuje, i ne čuje šta ne želi''.

3. Ambivalencija signala i šifara

Pokreti glave mogu značiti (nositi) različita značenja u raznim kulturama. Jedna ista riječ može da znači različite stvari.

4. Socijalna perspektiva

Ako je socijalna sredina u kojoj se komunikacija dešava prirodna i intimna, komunikacija će vjerovatno biti više efektivna, nego ako je ta sredina neprijatelјska, napeta i neprijatna.

5. Ličnost i njena interpersonalna veza/orijentisanost

Ne samo stanje ega koje je ranije pomenuto, već i struktura ličnosti lica, njegov lični izgled i njefova fundamentalno interpersonalna veza/orijentacija, imaće važan uticaj na komunikaciju.

6. Odgovornost izvora

Lice gradi svoju odgovornost u jednom vremenskom periodu. Prethodno ponašanje, autentičnost i sprovodlјivost čine ga efektivnim komunikatorom.

7. Rat i mir

U stara vremena, verbalne ''bitke'' su prethodile borbi sa mačem ili pištolјem ili nekim fizičkim takmičenjem. Danas mač nije više u upotrebi, ali riječi jesu. Riječi su pogodno ''oružje za borbu''.

Šale mogu da se upotrijebe kao sakriven ''bodež'', ne mora uvijek postojati bitka. Od degradiranja ili omalovažavanja, do postignuća uspjeha - sve vrste bitki: pobjedi-izgubi ili izgubi-izgubi mogu nastati. Kad neko osjeća da je bio u pravu, a drugi da nije bio, može doći do privremenog mira. Mir može da zavlada samo kad se prihvati strategija komunikacije pobijedi-pobijedi. 5.2. GRUPNA KOMUNIKACIJA (UNUTAR GRUPE) Komunikacija unutar grupe se u osnovi karakteriše svim faktorima interpersonalne komunikacije, sa izvjesnim dodatnim faktorima. Grupni milјe je, očigledno, više kompleksan nego pojedinačni. Pojedinci se razlikuju jedni od drugih njihovim ličnostima, namjerama i interpersonalnim vještinama. Prepreke u komunikaciji mogu da variraju. Dva važna faktora, među drugim grupnim faktorima, su struktura i proces. 1) Grupna struktura Moguće je identifikovati pet vrsta komunikacijskih mreža.



1. Zatvorena mreža - krug, 2. Mreža tipa ''zvijezda'', 3. Mreža tipa ''lanca'', 4. Mreža oblika slova ,,Y“, 5. Mreža tipa ''zvijezda – točak''.

Mreže kao što su krug i zvijezda pružaju jednake mogućnosti svim članovima da komuniciraju jedni sa drugima i nazivaju se decentralizovane mreže. Ostale tri mreže kao što su: lanac, Y i točak, imaju članove (na primer C) preko kojih se poruke prenose da stignu do drugih. One se nazivaju centralizovane mreže. Eksperiment sa ovim strukturama je pokazao da je broj poruka poslatih u mreži kruga bio najveći, a najmanji u strukturi točka. Što se tiče brzine pojedinačnog prenošenja, najbrža je kod točka, a najduža kod kruga. U tačnosti najbolјi je Y, pa onda točak, dok je krug najlošiji u izvođenju. Treba naglasiti da ovi eksperimenti nisu određivali lidera. Ali, recimo, lice sa pozicijom C u strukturi točak je očigledno lider. U krugu, izbor lidera je distribuiran prema svim pozicijama. Što se tiče satisfakcije, najveća je u krugu, pa onda u lancu, a manja u Y i strukturi točka. 2) Grupni proces Kad se različiti pojedinci okupe zajedno, oni sa sobom nose svoje ličnosti, ali i svoje potrebe za koje traže zadovolјenje. Tada grupna dinamika počinje da radi. Individualni identiteti, liderstvo, asocijativni i disocijativni procesi, kooperacija i konflikt, pravila i regulative, norme i praksa, vodeće vrijednosti, etika, samo su neke od tačaka u jednom dinamičnom grupnom procesu. 5.3. KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI/USTANOVI Dinamika komunikacije u organizaciji ustanove, pored interpersonalnih i grupnih komunikacija, uklјucuje i neke druge karakteristike, kao na primjer: potrebu za komunikacijom, faktore koji deluju na komunikaciju i puteve za pobolјšanje komunikacije. 1. Potreba za komunikacijom u organizaciji Organizacije su bazirane na principima podjele rada i specijalizacije posla. Da bi se obezbjedila integracija i koordinacija u organizaciji, informacija mora da se kreće od baze ka vrhu, odozdo na gore, ali za bolјu preciznost poslova koje treba uraditi, komunikacija mora da se kreće i od vrha ka bazi, odozgo na dolјe.

Imajući na umu da je jedna organizacija u osnovi humana organizacija, vrh mora da zna kvalitet života onih koji rade, a posebno onih u bazi. Da bi se osiguralo partnerstvo, uklјučivanje, odanost i privrženost, kadrovi nižeg ranga moraju da znaju sta se radi na višim ešalonima (nivoima) u organizaciji. 2. Faktori koji djeluju na komunikaciju u organizaciji / ustanovi Važnim faktorima koji utiču na komunikaciju u organizaciji mogu se smatrati:



a. Odnos između pretpostavlјenog i podređenog Ako je pretpostavlјeni prihvaćen kao lider, komunikacija će najčećce biti u dva pravca. Međutim, dosta često pretpostavlјeni ignoriše zadatke njegovih podređenih, njihove dužnosti, zahtjeve i teškoće i ne govori o njihovim ličnim potrebama. b. Hijerarhija U organizaciji, najveći broj komunikacija je odozgo na dolјe, mada su česte i druge komunikacije, odozdo ka vrhu i lateralne. c. Opažanje, viđenje (percepcija) prirode informacija Svaki zaposleni u organizaciji nosi sa sobom mjerilo za procjenu prioriteta koji treba dati informaciji. Pri tome ne pomažu mnogo etikete kao sto su: ''urgentno'', ''odmah'', ''važno'', ''prioritet'' i slično. On može na bazi sopstvene percepcije prirode informacija da prihvati, odbije ili promijeni stav, najčešće na bazi prethodnog iskustva i njegove ličnosti. d. Socijalni pritisak i prestiž Kad neko ''stariji'', recimo šef odjelјenja na lјekarskom sastanku, pita mlađeg kolegu (na specijalizaciji), kakva je situacija na odjelјenju ili u sobi, on će vjerovatno odgovoriti ono što bi njegov pretpostavlјeni volio da čuje, ne želeći da ''ugrozi'' svoj prestiž, ili prestiž njegovog odjelјenja / sobe u prisustvu drugih lјekara i specijalista. e. Stabilno i dinamično stanje U jednoj stabilnoj organizaciji / ustanovi, kadrovi, tehnologija i zadaci su stabilizovani i informacija postaje rutinska stvar, odnosno kretanje i tačnost su na zavidnoj visini. d. Status i razmjena informacija Uopšteno govoreći, razmjena informacija se dešava među individuama koje se socijalno druže, sreću. Šta više, ličnosti koje pripadaju istom statusu često formiraju svoju ''socijalnu kliku''. Tako će se, na primjer, razmjena informacija dešavati češće unutar svoje grupe ( direktori, stariji specijalisti itd). To je tipičan primjer tzv. organizacionog kasteizma. e. Nezvanicna/neformalna To je neformalna mreža komunikacije koja se prenosi od jedne do druge osobe u raznim pravcima, kretanjima: gore, dolјe i lateralno i širi se okolo. Glasine, ogovaranja, kritike, itd su najčešće vrste ove komunikacije. Kao rezultat toga, poruka je često lažno predstavlјena. Ova vrsta komunikacije biće češća u organizaciji gdje su legitimni kanali siromašni ili gdje se prenose ''oskudne'' poruke ili one poruke koje ne zadovolјavaju potrebe članova organizacije.



3) Putevi / načini pobolјšanja komunikacije u organizaciji Već su ranije spomenute neke od smetnji i barijera koje, ukoliko se smanje, mogu da pobolјšaju komunikaciju. Slijedeći se putevi / načini mogu koristiti za pobolјšanje ko-munikacije u organizaciji: a. Smetnje u komunikacionom sistemu se mogu smanjiti. Prekidi, uticaji, destru- kcije, mogu se pažlјivo analizirati i stalno vršiti revizija i smanjenje smetnji. b. Komunikacija koja nije u saglasnosti sa polјem interesovanja primaoca biće manje opažena. c. Svi primaoci upotreblјavaju svoja prethodna iskustva da razumiju poruke u pos- tojećoj situaciji. d. Fidbek sistem treba ustanoviti za sve glavne komunikacije. Dosta često, naroči- to komunikacije kao što su: oglasi, cirkulari, administrativna obavještenja itd, nemaju fidbek povezan sa njima. e. Upotrebu mnogostrukih kanala treba podržati. Dobijanje iste poruke od različitih kanala pomaže u tačnosti komunikacije, mada postoji i opšti strah da iako to može da umanji netačnosti, može i da poveća cijenu slanja komunikacije. f. Licem u lice komunikacija je skoro uvijek bolјa nego bilo koji drugi način (kanal) iz poznatih razloga. Pored gore pobrojanih načina pobolјšanja komunikacija, menadžment može upotrebiti i neke druge načine/puteve, kao na primjer: g. Sastanci članova ustanove Predstavnici menadžmenta ustanove mogu povremeno da organizuju sastanke sa članovima ustanove kako bi prenijeli potrebne informacije. h. Stručni sastanci Stručni sastanci na odjelјenjima ili sastanci pretpostavlјenih sa članovima su najčešće orijentisani na ispunjenje zadatka. i. ''Kućne novine'' Neke organizacije izdaju svoje kućne novine koje najčešće služe za rekreativne namjere, literalne aktivnosti, sport i važne vijesti. j. Obuka grupe lјudi u komunikaciji U jednoj organizaciji gdje postoji koncentrisana kritična masa lјudi, obuka u ko- munikacionim vještinama povećava efektivnost komunikacije u organizaciji.

Komunikacija u jednoj organizaciji je jedan dinamički proces. Nјegova efektivnost zavisi od stalne brige koja se sprovodi da bi se pobolјšao sistem i vještine upravlјanja.

Pored već pobrojanih vrsta, komunikaciju je moguće podijeliti i na: vertikalnu, lateralnu i



neformalnu.

Vertikalna komunikacija Veritikalna komunikacija se sastoji od komunikacija na gore i na dolјe u organizacionom lancu „komande". Komunikacija na dolјe (od vrha ka bazi) počinje sa vrha menadžmenta i kreće se dolјe kroz menadžmentske nivoe, prema radnicima prve linije. Glavna namjera ove komunikacije je da savjetuje, informiše, upravlјa, instruira i evaluaira potčinjene i da pruži članovima organizacije informacije o cilјevima organizacije i njenoj politici.

Glavna funkcija komunikacije nagore (od baze ka vrhu) je da snabdbije informancijom gornje nivoe o tome šta se dešava u donjim nivoima organizacije. Ova vrsta komnikacije uklјučuje: izvještavanje o progresu, sugestije, objašnjenja i zahtjeve za pomoć i odluke.

Lateralna komunikacija Lateralna komunikacija obično prati skicu kretanja rada u organizaciji koji se odigrava između članova radne grupe, između jedne i druge grupe, između članova različitih odjelјenja, drugih linija i osoblјa. Glavna namjera lateralne komunikacije je da omogući direktan kanal za koordinaciju u organizaciji i rješavanje problema, što je neki put brže nego komunikacija putem pretpostavlјenih. Neformalna komunikacija Treća vrsta komunikacije je nezvanična i neformalna komunikacija koja još uvijek nije zvanično sankcionisana. Ona ne priznaje mnogo ni rang ni autoritet i povezuje članove organizacije u različitim pravcima: horizontalmm, vertikalnim i dijagonalnim. Iz tih razloga, menadžeri koji žele da donji nivoi budu obavješteni, najčešće šalјu informaciju pisanim putem. Neformalnu komunikaciju je teško kontrolisati sa preciznošću, ali je ona svakako brža od formalnih kanala. Menadžeri mogu da je ponekad koriste da bi poslali želјenu informaciju, rječima kao na primjer: ''čuo sam, ali ne govori nikome'', ''Znaš, procurilo je'', ''Ovo je samo između mene i tebe''.

6. KOMUNIKACIONA SPOSOBNOST - STIL Ako se prihvati stav da je komunikacija ,,klјuč“ za motivaciju lјudi sa kojima se radi, to automatski znači da je komunikacija jedan od ,,klјučeva“ uspješnosti menadžmenta, odnosno menadžera.

Da bi komunikacija bila što uspješnija, mora se pažlјivo planirati. Svakako da planiranje komunikacije sa jednom grupom, uklјučujući i edukacionu grupu, nema neke druge, odnosno posebne karakteristike nego planiranje komunikacije sa jednom individuom. S obzirom da menadžer u svom radu komunicira i sa grupom i sa pojedincima, ovdje će biti opisane obe. 6.1. KOMUNIKACIJA SA GRUPOM Sa bilo kojom podređenom grupom da menadžer sprovodi komunikaciju, kolateralnom (iz



druge ustanove) ili edukacionom, on/ona mora pažlјivo da priprema, odnosno planira komunikaciju. Pri tome može da primijeni takozvani komunikacioni krug koji će mu služiti da planira, organizuje, motiviše, pošalјe poruku, da da zaklјučak i na kraju izvrši evaluaciju čitavog tog procesa.

Uspjeh komunikacije sa grupom zavisiće dobrim dijelom od umješnosti, vještine i znanja onoga ko pruža komunikaciju, i to kako u pripremi, tako i u realizaciji čitavog komunikacionog kruga.

S obzirom da grupe sa kojima se komunicira nisu često homogene (‘’ni svi prsti na ruci nisu jednaki“), menadžer-komunikator treba da podešava svoju komunikaciju na način koji će najbolјe odgovarati svakom pojedincu ili pak bar prosjeku grupe.

On/ona mora prema tome da komunicira sa lјudima u grupi na način koji oni najbolјe razumiju i shvataju. 6.2. KOMUNIKACIJA SA INDIVIDUOM / POJEDINCEM Kao što je već ukazano, interpersonalna komunikacija je najčešća i svakodnevna komunikacija i odigrava se uvijek gdje lјudi žive i rade.

Za uspješnu interpersonalnu komunikaciju, pored već opisanih preduslova onoga koji šalјe, onoga koji prima i kanala za slanje komunikacije, potrebno je dobro planiranje u kome posebno mjesto imaju samoprocjena pošilјaoca i procjena primaoca.

Iz iskustva je poznato da mi vrlo često i lako klasificiramo druge lјude (mislilac, od akcije, logičan i humanista), a ne smatramo uvijek da je lako sebe kategorisati.

Dobijanje adekvatne informacije o odlikama ličnosti (orijentacija) pošilјaoca i primaoca omogućava brzu, relevantnu, adekvatnu i uspješnu komunikaciju. Teorija o odlikama ličnosti, odnosno njihovoj orijentaciji, smatra da postoje četiri odlike ličnosti koje mogu biti nađene kod bilo kog čovjeka (lica) ili kulture. Ove odlike imaju značajan uticaj na način na koji lica (pojedinci) komuniciraju. Ove orijentacije, odnosno stilovi ličnosti su:

1. Odlika - Orijentisani prema AKCIJI (šta): lica ovog stila vole akciju, dostignuća, pobolјšanja, rješavanje problema.

2. Odlika - Orijentisani prema PROCESU (kako): lica ovog stila vole fakta, organizovanje, strukturiranje, razvijanje strategije, taktike i slično.

3. Odlika - Orijentacija prema LjUDIMA (ko): lica ovog stila vole i stavlјaju u prvi plan socijalne i procesne humane odnose, interakcije, komunikacije, motivacije, timski rad itd.

4. Odlika - Orijentacija prema IDEJAMA (zašto): lica ovog stila su orijentisane prema idejama, konceptima, teorijama, inovacijama, kreativnosti, novitetima, promeni ideja.

Da bi komunikacija sa osobama raznih orijentacija (prema: akciji, procesu, lјudima, idejama) bila što uspješnija ne samo od strane menadžera, već i u svakodnevnoj komunikaciji lјudi, korisno je odabrati, odnosno primjeniti odgovarajući komunikacioni stil.

Biranje, odnosno primjena odgovarajućih komunikacionih stilova, umnogome može da pobolјša komunikaciju sa različito orijentisanim lјudima.

Iz iskustva i istraživanja poznato je da svi lјudi posjeduju sve četiri odlike, ali obično imaju



jednu dominantnu odliku ili stil u kome se osjećaju najkomfornije.

Dominantna odlika, odnosno stil, može da se mijenja najčešće pod uticajem situacija u koje je osoba/ličnost uklјučena. Prema tome, lјudi imaju sposobnost da mijenjaju odlike od jedne do druge, ali je interesantno da se u kriznim situacijama, najveći broj lјudi ponovo vraća onoj odlici-stilu sa kojim se osjeća najkomfornije, odnosno onom stilu koji najbolјe poznaje. 7. KOMUNIKACIJA I NAPREDNA INFORMACIONA TEHNOLOGIJA Sve veća upotreba kompjutera dramatično je promijenila mnoge aspekte organizacione aktivnosti. Inovacije kao što su elektronska pošta i telekonferencije uskoro će se upotreblјavati u svim dijelovima, odelјenjima i kancelarijama za komunikaciju u okvira organizacije i sa drugim organizacijama.

Sve više će se upotreblјavati kompjuteri, ne samo za prikuplјanje, čuvanje i za proces/obradu podataka, već da služe kao komunikacioni centri za distribuciju numeričkih podataka, tekstualnih, vizuelnih i čak zvučnih informacija u cijeloj organizaciji.

Moderna sredstva informacione tehnologije moguće je podijeliti prema broju onih koji komuniciraju ili prema čulima koja su uklјučena u komunikaciju.

Moderna sredstva prema broju korisnika mogu biti: • individualna (interpersonalna), • grupna, • masovna.

Moderna sredstva prema čulima koja su uklјučena u komunikaciju mogu biti: • tekstualna, dokumenti, slike (čulo vida), • zvučna, glas, muzika (čulo sluha), • interaktivna, slika i zvuk (čulo vida, sluha).

Svaka komunikacija prema broju korisnika sredstava može biti: tekstualna, zvučna ili interaktivna. Tako na primjer:

• individualna/interpersonalna komunikacija može biti: tekstualna, zvučna (glasovna) ili čak interaktivna,

• grupna komunikacija može biti u obliku: telekonferencija (grupe razgovaraju preko telefona), videokonferencija (članovi grupe razgovaraju audio i video vezom (internet), ili pak članovi grupe komuniciraju putem elektronske pošte ili interneta (audiokonferencija),

• masovna komunikacija se može sprovoditi preko interneta bilo vizuelno, ali i audioprogramom i audiovizuelnim programom uživo.

Svi gore pobrojani načini komunikacije preko modemih sredstava informacione tehnologije (kompjutera-interneta) imaju prednosti nad klasičnim oblicima komuniciranja, ali i izvjesne slabosti/nedostatke.



Među prednostima ovakvog načina komuniciranja treba pomenuti: • jeftin za korišćenje • umjesto troškova za putovanja (sastanci, konferencije), moguće je komunicirati, na

primjer, elektronskom poštom, • grupe ne moraju da imaju fiksno radno vrijeme, • grupe ne moraju da budu u punom sastavu itd.

Kao najčešći nedostaci/slabosti pominju se: • komunikacija je bez „verbalnih i vizuelnih izraza“, • teško prilagođavanje na nove/inovacione tehnologije, • nedostatak socijalnih kontakata, licem u lice itd.

Interesantno je pitanje kako kompjuterska revolucija u komunikacijama utiče na rad organizacija i njenih menadžera. Jedna od poslјedica upotrebe kompjutera je da su se forma, sadržaj, veličina i frekvencija poruka značajno promijenili. Pojedinci i odelјenja komuniciraju bolјe i brže i mogu bez veće pomoći drugih da završavaju svoje zadatke. Menadžeri mogu da dobiju potrebne informacije od nižih nivoa organizacije, čak i ne videći lјude koji rade. Svakako, ovo smanjuje socijalne kontakte i neformalne informacije koje su često neophodne za efektivno funkcionisanje.

Iz tih razloga je neophodno da menadžeri, prije nego što uvedu novu tehnologiju, tačno znaju šta žele da urade za svoje komunikacije. Takođe, oni treba da predvide probleme koje novi sistem može da stvori i da ih riješe prije nego što se oni pojave. Oni ne smiju da čekaju da sam sistem, kad počne da radi, riješava nagomilane probleme i teškoće.

Na kraju ovog poglavlјa, interesantno je podsjetiti se na „stara pravila komunikacije“, koja je u svoje doba propagirao Aristotel i koja se još uvijek mogu korisno upotrebiti za pobolјšanje komunikacije.

Aristotelova pravila retorike:

Aristotel (384-322. prije nove ere), grčki filosof, učenik Platonov i učitelј Aleksandra Velikog, ukazivao je u svojim besjedama na tri pravila kojih se treba držati u radu, odnosno komunikaciji sa lјudima:

1. Istina, fakta / činjenice 2. Dobronamjernost 3. Blagonaklonost / lјubaznost

Ova praviia se mogu i danas upotrebiti u komunikaciji sa lјudima i pri njihovoj motivaciji.



6. POGLAVLjE

MENADžMENT KONTROLA



U poglavlјu „Funkcije menadžmenta“, monitoring i kontrola su ukratko opisani među najvažnijim funkcijama menadžmenta. Monitoring i kontrola se mogu smatrati kao faze primjene, da bi se osiguralo da primjena u praksi ima najmanje moguće devijacije od predloženog plana, odnosno planiranih aktivnosti.

Čak i kad postoje dobri preduslovi za uspješan rad organizacije/ustanove/ projekta itd, kao što su: dobro definisani cilјevi, dobra organizacija, dobri pravci akcija i motivacija, ne možemo očekivati efikasan i efektivan rad organizacije bez adekvatnog sistema kontrole.

Prema tome, kod planiranja aktivnosti organizacije, pošto su ustanovlјeni opšti i specifični cilјevi i metode da se oni dostignu, neophodno je monitoringom i kontrolom mjeriti progres prema ovim cilјevima koji omogućavaju menadžerima da uoče devijacije od plana, kako bi preduzeli odgovarajuću akciju na vrijeme.

Iz tih razloga, monitoring i kontrola predstavlјaju ne samo važnu, već i neophodnu funkciju menadžmenta. 1. ŠTA SU MONITORING I KONTROLA 1.1. MONITORING Monitoring predstavlјa svakodnevno praćenje aktivnosti u toku njihove primjene u cilјu provjere da li se one sprovode po planu i na vrijeme. Monitoring omogućava praćenje postojećih aktivnosti, ispunjenje glavnih dogadaja, kadrova, snabijdevanja, oprema i sredstava utrošenih na bazi budžeta.

Za ovu namjenu neophodno je dobiti odgovarajuće informacije od onih koji sprovode ove ativnosti.

Monitoring omogućava držanje „pravog kursa“ identifikacijom, odnosno otkrivanjem skretanja (devijacije), tako da se aktivnosti mogu vratiti na pravi „kolosjek".

Treba imati na umu, što je naročito važno za menadžere, da je monitoring u stvari jedna kvantitativna mjera, odnosno mehanizam koji identifikuje šta je to što se dešava sa aktivnostima bez upuštanja u rezultate tih aktivnosti.

Monitoring u zdravstvenoj zaštiti ima dvije posebne funkcije:

prva, pripremanje mjerenja indeksa zdravlјa i okoline, registrovanje i dostavlјanje podataka, i

druga, sređivanje i interpretacija ovih podataka sa namjerom da se otkriju promjene zdravstvenog stanja populacije i njihove okoline.



1.2. KONTROLA Kontrola se može defnisati u jednom užem smislu praćenja bolesti i u širem smislu (menadžerskom).

1. Kontrola u užem smislu (praćenje bolesti) je u stvari proces praćenja razvoja bolesti, kako bi se na vrijeme preduzele izvjesne mjere/akcije za njeno pobolјšanje.

2. Kontrola u jednom širem menadžerskom smislu predstavlјa proces koji mjeri tekući učinak i vodi ka nekom predodređenom cilјu. Osnova kontrole leži u provjeri postojećih akcija u odnosu na neke želјene rezultate koji su određeni u procesu planiranja. Drugim riječima, kontrola je „proces potvrđivanja da aktivnosti koje se sprovode odgovraju aktivnostima koje su planirane.

Kontrola je znači proces koji omogućava provjeru: • da li su resursi dobijeni, i • da li su efikasno upotreblјeni za postizanje postavlјenih cilјeva.

Ako se pođe od toga da kontrolom vršimo poređenje ostvarenih aktivnosti u odnosu na planirane, onda se monitoring i kontrola mogu vršiti ne samo na nivou:

1. tima, 2. službe - jedinice organizacije, 3. organizacije/ustanove, 4. programa, 5. projekta, 6. već i na praćenju realizacije: 7. politike i strategije, odnosno strateških planova, 8. taktičkih planova, i 9. operativnih planova.

Što se tiče kontrole na nivou organizacije/ustanova ili programa i projekta ona može biti: • stručna (interna i ekterna), • materijalna (finansijska i ekonomska).

Ovakve vrste kontrole, koje u svoj fokus stavlјaju izvršenja aktivnosti u odnosu na planirano, sagledavanje izvjesnih devijacija od planiranih aktivnosti i „traženje grešaka“ bez preduzimanja odgovarajućih mjera za njihovo otklanjanje, nazivaju se klasične kontrole. Sa sve većom ulogom politike i strategije u planiranju i sprovođenju zdravstvene zaštite i sve većom primjenom strateškog planiranja, prihvata se jedan nov pristup u monitoringu i kontroli, čiji je cilј ne samo praćenje aktivnosti i otkrivanje odstupanja i grešaka u odnosu na planirane aktivnosti, već i otklanjanje odstupanja i grešaka i vraćanje aktivnosti na pravi kolosjek.

Ovaj nov pristup, koji se sprovodi od najvišeg nivoa menadžmenta i menadžera (top-menadžement) je u stvari upravlјanje kontrolom u čitavom procesu, odnosno funkcijama menadžmenta (od planiranja...do koordinacije). Kontroling, kao ''navigator zdravstvenog menadžmenta'' može se primjenjivati kod praćenja i



kontrole: • strateških planova, i • operativnih planova.

Interesantno je napomenuti da se poslije prihvatanja strategije „Zdravlјe za sve do 2000. godine“ odlučilo da se vrše i monitoring i evaluacija ove strategije. Monitoring na globalnom nivou je vršen tri puta sa cilјem da se ocijeni progres primjene strategije do određenog momenta i predlože izvjesne mjere i akcije radi efikasnijeg sprovodenja strategije.

Evaluacija koja se takođe vršila tri puta, pretežno je bila upravlјena prema adekvatnosti i relevantnosti primjene strategije, kao i dostignuća postavlјenih cilјeva do 2000. godine.

Tehnički kontroling koji se najčešće sprovodi u organizacijama/ustanovama najčešće uklјučuje komparaciju planiranih i ostvarenih:

• nosilaca aktivnosti, • procesa rada, • aktivnosti u jednoj radnoj jedinici, • prihoda, • rashoda.

Pored merenja rada (doprinosa), kontrola takode podrazumeva odgovore na bazi primlјenih informacija sa cilјem da se ostvari planiran rad3. 2. MENADžMENT KONTROLA I KONTROLA PROGRAMA Menadžmentski proces za nacionalni zdravstveni razvoj predložen od strane SZO početkom 80-ih godina, pored ostalih, uklјučivao je i fazu primjene plana i programa. U tom procesu, monitoring i kontrola se, pored planiranja i primjene plana, mogu smatrati kao treći dio ove faze. 2.1. MENADŽMENT KONROLA

Kontrola rukovođenja (menadžment kontrola) je jednostavno process koji koriste menadžeri da bi provjerili da li su sredstva obezbjeđena I da le se koriste efektivno I efikasno za postizanje specifičnih cilјeva organizacije / ustanove.

Menadžment kontrola je, znači, jedan sistemski napor:

- da se (us)postave standardi izvršenja sa cilјevima plana, - da se definiše informativna povratna sprega, - da se uporede stvarni rezultati sa prethodno definisanim standardima, - da se odrede količina i značajodstupanja, kao i - da se preduzmu odgovarajuće akcije potrebne radi korišćenja svih raspoloživih

sredstavaorganizacije na efikasan i efektivan način, kako bi se ostvarili cilјevi.

Na najfundamentalnijem nivou (osnovnom nivou), kontrola rukovođenja se može posmatrati



kao odgovor na jedno osnovno, od šest elemenata sastavlјeno pitanje: KO I ŠTA RADI, ZA KOGA, KADA, GDJE, KAKO I PO KOJOJ CIJENI? 2.2. KONTROLA PROGRAMA / PROJEKTA Kontrola programa/projekta je jedan kontinuiran proces opserviranja, registrovanja i izvještavanja o aktivnostima organizacije, programa ili projekta. Kontrola programa je prvenstveno kvantitavna mjera ulaganja sredstava ili napora u svakodnevne operacije programa ili projekta. Kao takva, kontrola programa se bavi određivanjem kakav je učinak organizacije, programa ili projekta, posebno u odnosu na prvih šest elemenata fandamentalnog pitanja menadžmentske kontrole: KO I ŠTA RADI, ZA KOGA, KADA, GDJE, KAKO I PO KOJOJ CIJENI? S pravom se smatra, bez dobre kontrole programa/projekta nemoguće je uspješno sprovesti njegovu realizaciju. 2.3. VRSTE KONTROLE Za kontrolu programa/projekta mogu se koristiti četiri vrste kontrole: kontrola prije akcije, kontrola unaprijed, da/ne kontrola i kontrola poslije akcije.

1. Kontrola prije akcije, je kontrola koja se sprovodi prije nego što počnu predviđene aktivnosti.

2. Kontrola unaprijed-vođenje je upravlјena da pronađe devijacije/odstupanja od nekog standarda ili cilјa i da dozvoli korekcije, prije nego što su se aktivnosti završile.

3. Da/ne kontrola je u stvari proces traženja u kome specifični aspekti procedure ili specifični uslovi moraju biti odobreni ili ispunjeni prije nego što se operacije/aktivnosti nastave.

4. Kontrola poslije akcije je ona koja mjeri rezultate izvršenja poslije završetka akcije/aktivnosti.

3. SPROVOĐENјE MONITORINGA I KONTROLE U sprovođenju monitoringa i kontrole u humanim programima i službama kao što su zdravstvena zaštita i zdravstvena služba, poseban pristup i pažnju treba obratiti na već spomenutih šest elementa - aspekata fundamentalnih pitanja: KO I ŠTA RADI, ZA KOGA, KADA, GDJE, KAKO I PO KOJOJ CIJENI? Monitoring zdravstvenog prograraa i projekta zahtijeva da se odgovori na ova pitanja. Čineći ovo, neophodno je obezbijediti osnovni i odgovarajući informacioni input za razvoj politike, planiranje programa i finansijskog menadžmenta.

KO se može definisati kao dio organizacije, ustanove, programa, projekta, koga treba pratiti i kontrolisati. Ko može biti jedan ili više nivoa (u zavisnosti od nivoa želјene kontrole), kao individualni zdravstveni radnik, zdravstveni centar, odjelјenje ili pak određena teritorija.

ŠTA uklјučuje pružanje službe (direktne ili pomoćne ) koja se najkorisnije definiše u smislu jedinice usluga. Jedinice usluga su do izvjesnog stepena subjektivne i ponekad vještački



parametri koji su propisani u službi.

Tako na primjer, jedinica usluge u primamoj zdravstvenoj zaštiti može biti: jedan sustret sa korisnikom; u programu planiranja porodice jedinica usluge može biti namještanje dijafragme.

ZA KOGA je definisano u smislu stvarnog korisnika/klijenta ili cilјane posmatrane populacije. Za koga se odnosi na stvaran broj lјudi koji koriste službu. Za koga se takođe može odnositi na institucije kao na primjer: škole, druge humane službe, agencije, dio ili cijelu zajednicu, u zavisnosti od nivoa programa.

KADA se odnosi na vremenski period sprovođenja aktivnosti od njenog početka do završetka.

GDJE se odnosi na geografsku lokaciju na kojoj se aktivnost, služba ili usluge pružaju.

KAKO se odnosi na metod pružanja službe. Ovo je važno pratiti iz dva razloga: 1) da se omogući komparacija sa drugim načinima pružanja službi, i 2) da se dobiju kritične informacije, ali neophodne za ponavlјanje uspješnog programa.

CIJENA postaje jedna od najvažnijih stavki menadžmentske kontrole jednog zdravstvenog programa. U sadašnjoj situaciji limitiranih materijalnih sredstava i budžeta ne samo kod nas, cijena je predmet interesa svih zainteresovanih: zakonodavca, donatora, zdravstvenog fonda, pojedinca i zdravstvenog menadžera. Menadžmentska kontrola zahtijeva da se cijena posmatra razložena na njene osnovne dijelove. KOMBINACIJOM informacija prikuplјenih u svih šest kategorija programa mogu se dobiti veći broj i različite nove informacije. Jednostavno, ako se podijeli ukupan broj jedinica usluga sa ukupnim troškovima (cijenom) te službe, dobiće se prosječna cijena jedinice usluga te službe. Jednim ispitivanjem (pregledom) onih kojima se pružaju usluge, može da se dobije cilјana populacija koja je pokrivena službom. Dalјe, u smislu relativne efikasnosti, cijena jedinice službe može onda da se upoređuje sa raznim davaocima iste službe. Cijene jedinice usluga mogu takođe da se saberu, tako da je moguće identifikovati ekonomsko mjerilo (vrijednost) svih usluga i službe. Vrsta informacije koju je moguće dobiti kombinovanjem različitih vrsta infoimacija, zavisi od načina na koji su kategorije podataka deinisane i sakuplјene.

U pravlјenju nacrta monitoring sistema programa, osnovno je početi sa analizom odlučivanja koju menadžeri treba da urade i sa identifikacijom informacija koje bi bile korisne za ove odluke. 3.1. TEHNIČKA BAZA / OSNOVA Komparacija je zajednička tehnička osnova za monitoring programa. Standardi su ustanovlјeni za izvršenje (rad) jedne organizacije ili projekta. Stvarno izvršenje (rad) se onda komparira sa ustanovlјenim standardom, da se pokaže do kog stepena organizacija ili projekt funkcionišu u odnosu na namjeru ili predviđanje. Standarde treba ustanoviti, kako za dnevne aktivnosti, tako i za operacije programa.

3.2. STANDARDI



Jedna zajednička teškoća za stvarne napore da se ustanovi i primijeni monitoring sistem programa je identifikacija i selekcija odgovarajućih standarda ili kriterijuma izvršenja. S obzirom da još uvijek nema univerzalnih principa ili formula za izbor odgovarajućih standarda, ovde će se iznijeti neke od poznatih definicija:

• Standardi su procijenjeni indeksi koji opisuju zdravstvene resurse potrebne da zadovolјe norme zahtijeva. Oni se određuju arbitražom,

• Standard je želјeno moguće dostignuće ili vrijednost u vezi sa datim parametrom, • Standard može biti, takođe, posmatran kao jedna autoritativna mjera. Jedan kvalitet ili

kvantitet, kao nivo koji treba da se dostigne ili uslov koji treba da se ispuni, za nešto što se smatra zadovolјavajućim.

Korisno je pobrojati neke principe koje je moguće primjeniti da bi se identifikovali, odabrali i razvili potrebni standardi:

1. Standardi treba da su razumlјivi i mjerlјivi. 2. Standardi treba da se odnose na kritičke aktivnosti projekta. 3. Standardi treba da budu prihvaćeni od cjelokupnog osoblјa, jer će oni bolјe raditi ako

znaju i smatraju standarde potrebnim. 4. Bolјe je, vjerovatno, gdje god je moguće odrediti mnogostruke standarde izvršenja.

Suviše pažnje obratiti na pojedinačnu mjeru vodi ka netačnosti, neadekvatnosti u odnosu na druge važne aktivnosti koje se mjere. Treba zapamtiti staru izreku: ''Što se može mjeriti, može se izvršiti – sprovesti''.

5. Standardi se uopšteno mogu iskazati kao: Norme koje se baziraju na prethodnim iskustvima sprovođenja zadataka i pružanja usluga. To prethodno iskustvo se dobija i postiže istraživanjem ili studijama. Drugim riječima, norma u zdravstvenoj zaštiti iskazuje ,,naučno“ određene zahtjeve u datom sektora zdravlјa.

Norma je, u stvari, prosječno zapažen broj, odnosno kvantitet fenomena koji mogu da posluže kao kriterijum.

Kriterijumi su standardi za upoređivanja akcija. Oni predstavlјaju određena očekivanja u pogledu izvršenja koja se dovode u vezu sa zadovolјajućim izvođenjem neke aktivnosti. Kriterijumi su znači standardi na osnovu kojih se mogu donositi određene akcije. Oni mogu biti tehnički i socijalni.

Tehnički kriterijumi se normalno određuju programima, na primjer jedan tehnički kriterijum za bezbjednu upotrebu vode za piće treba da odgovara izvjesnim tehničkim standardima čistoće vode.

Socijalni kriterijum za kontinuirano snabdjevanje vodom mogao bi da bude postojanje plana (šeme) zajednice za održavanje snabdjevanja.

Pored standarda, menadžer programa treba da odredi toleranciju, odnosno limite van kojih se izvršenje programa ne može dopustiti, kad se pojave odstupanja od ovih limita; to upozorava menadžere da nešto učine u vezi sa legitimnošću standarda ili ustanovlјavanja očekivanja programa. Idealno razvijen i u dobroj funkciji, jedan monitoring sistem mora da „podigne crvenu zastavu“ kad stvari ne idu zadovolјavajuće, kao i da „ostane u miru" kad se program odvija po planu.



3.3. KONTROLA AKTIVNOSTI PROJEKTA Monitoring predstavlјa prvenstveno mehanizam za praćenje, ali i kontrolu sprovedenih mjera i akcija. Tako na primjer, praćenje i kontrola aktivnosti jednog projekta treba da se ,,snadbije“ slјedećim informacijama radi:

1. određivanja efikasnosti programa, 2. ustanovlјenja standarda izvršenja na nivou aktivnosti, 3. pružanja osnove za standarde kontrole kvaliteta u nekim delovima programa, 4. formiranja osnove za odgovornosti programa, 5. budnosti prema razlikama između stvarnih i predviđenih nivoa funkcionisanja

programa, 6. pružanja osnove za kontrolu aktivnosti i alokaciju resursa, 7. utvrđivanja jakih i slabih mjesta programa, 8. izazova usvojenog programa putem testiranja racionalnosti programa, 9. sugerisanja promjena u procedurama cilјeva, programa i aktivnosti, 10. određivanja nekonzistentnosti između cilјeva i aktivnosti programa, 11. osiguranja pružanja službi/usluga koje zadovolјavaju postojeće standarde, i 12. određivanja mogućih negativnih štetnih efekata programa.

Ukratko, o vrijednosti monitoringa i o tome šta se od njega očekuje, moglo bi da se kaže slјedeće:

• monitoring je jedan povratni mehanizam koji je potreban da bi se prikupile informacije za odlučivanje;

• monitoring ima dvije funkcije: prvu, da se sprovede rutinsko mjerenje zdravstvenih i drugih indikatora i drugu, da se srede i interpretiraju podaci za otkrivanje promjena;

• monitoring je svakodnevno praćenje aktivnosti u periodu njihove primjene, kako bi se osiguralo da se one sprovode prema planu i na vrijeme;

• on se sastoji iz držanja pravog kursa aktivnosti i otkrivanja skretanja (devijacija), tako da se aktivnosti mogu vratiti na pravi ,,kolosjek“;

• neka odstupanja (devijacije) od planirane primjene dešavaju se u okviru budžeta, etapa, vremena, cilјeva itd. Namjera monitoringa je da provjeri da se ove devijacije ne kreću izvan dozvolјenih limita, a ako se kreću da se preduzmu akcije za njihovo ispravlјanje;

• monitoring je sistem za kontrolu vremena, troškova, izvršenja i njihovih implikacija. U tom cilјu potrebno je predložiti takav sistem koji će se primjenjivati u rakovođenju.

U stvarnom životu, monitoring i evaluacija se često upotreblјavaju zajedno. Mada oba ova procesa imaju dosta sličnosti, oni se razlikuju u mnogim dimenzijama. Nјihova komparacija (sličnosti i razlike) biće opisana u posebnom poglavlјu. 4. POTREBNE INFORMACIJE Potrebne informacije za primjenu jednog projekta/programa su one koje su sadržane u planu programa. One imaju dvije glavne komponente:



1. Informacije upotreblјene za pripremu planova koje poslije odgovarajućeg procesa i analize postaju integralni dio samog plana, i

2. Informacije o aktivnostima i cilјevima, predviđenom vremenu, dostupnim resursima, specifikaciji i alokaciji zadataka radnicima, radnim procedurama itd.

Tokom procesa primjene programa/projekta, skuplјaju se informacije o progresu, onda se obrađuju ili šalјu različitim nivoima u organizaciji. Ova informacija o stvarnom/realnom izvođenju je produkt menadžmenta i čini ,,input“ za menadžmentsku funkciju „monitoringa i kontrole“. Treba imati na umu da su funkcije rakovodilaca na raznim nivoima organizacije različite. Kako potrebe za informacijama variraju od funkcije do funkcije, tako variraju i na menadžmentskim nivoima. Ako zamislimo jednu organizacionu strukturu jednog projekta, kao npr.:

- projekt menadžer, - pomoćnik za opremu / snabdijevanje, - tehnički pomoćnik( odjelјenje, sektor, grupa, ostalo) i - pomoćnik za administraciju,

onda bi potrebne informacije na svim nivoima bile različite, kako po svom obimu, tako i po vrsti.

Da bi projekt menadžer mogao da prati i kontroliše pripremlјen plan aktivnosti, mora da ga uporedi/komparira sa stvarnim izvršenjem. Znači, informacije koje su mu potrebne treba da sadrže podatke o vremenu, aktivnostima, resursima, cijeni i izvršenju, kako za planirane, tako i za izvršene zadatke.

1. Vrijeme Svaki od ti pomoćnika, gore navedenih, obično priprema izvještaj izvršenja ( progresa ) rada. Često je potrebno objasniti zašto je došlo (ako je došlo) do pomjeranja, promjene ili produžetka vremena za izvršenje predviđene aktivnosti.

2. Humani resursi Za izvršenje planiranih aktivnosti potrebni su lјudi da bi radili na određenim zadacima. Menadžer projekta treba da zna i prati kadrovsku situaciju, tako da može da rješava kadrovske probleme kad se jave. Jedan izvještaj o kadrovima (zaposlenom osoblјu) može da sadrži:

• kategoriju osoblјa, • broj odobrenih mjesta, • broj prisutnih na radu, • primjedbe sa potrebnim objašnjenjima.

3. Materijalni resursi



Primarni cilј za dobijanje ovog izvještaja je da se sazna da li je potreban materijal dostupan u pravo vrijeme, na pravom mjestu i u želјenom obimu.

4. Cijene / troškovi njihova kontrola

Praćenje troškova je veoma značajno u menadžmentu programa/projekta. Iskustvo ukazuje da je moguće utrošiti fondove prije nego što se završi rad, što može dovesti do povremene suspenzije rada i gubitka u poslovima koji su već obavlјeni.

Imajući na umu da u konvencionalnim računovodstvenim sistemima troškovi najčešće nisu povezani sa kvantitetom izvršenog rada, cijene ne mogu biti izražene u smislu šta je urađeno u odnosu na potrošeno. Takođe se često dešava da su stvarne cijene veće od planiranih cijena/troškova, kao i stvarno vrijeme u odnosu na planirano vrijeme.

Izvještaj o fondovima ustanove ili projekta takođe uklјučuje period od jednog ili tri mjeseca. On sadrži:

• aktivnosti, • planiranu cijenu, • stvarni napravlјen trošak, • stvarni potreban fond.

U jednom efektivnom sistemu kontrole, gdje se vrši šifrovanje aktivnosti u odnosu na cijenu izvršenja, moguće je ustanoviti i dobiti vezu između učinjenog rada i koštanja. Ovakav sistem pruža podatke i povezanost između cijene - vremena rada i omogućava menadžeru da vrši odgovarajuću kontrolu cena. 5. PRIJEDLOG INFORMACIONOG SISTEMA ZA MONITORING Očigledno je da su za monitoring i kontrolu jednog programa/projekta neophodne adekvatne/relevantne informacije. One dobijene na vrijeme (u pravom trenutku) pre- dstavlјaju osnovu za sagledavanje primjene programa/projekta i za preduzimanje svih onih korektivnih akcija (ukoliko su potrebne) za realizaciju planiranih aktivnosti i ostvarenje cilјeva programa/projekta.

Pomenuti izvještaji o vremenu, humanim i materijalnim resursima i cijeni koje niži nivoi menadžmenta pripremaju i šalјu višim nivoima, omogućavaju da se vrši kontrola u smislu:

• resursa i rada, • vremena i rada, • cijene, vremena i rada.

Oni su takozvani ,,input“ izvještaji za posmatrani nivo, koji se poslije obrade šalјu u odgovarajućoj formi/obliku višem menadžmentskom nivou.

Podaci koji su prikuplјeni, sređeni i dostupni datom nivou kao informacija su od najveće važnosti, ne samo za vrijeme trajanja prograraa/projekta, već i kasnije za vrijeme menadžmentskih operacija. Znači, oni treba da budu čuvani (svi ili dijelom) sa mogućnošću da se povrate, odnosno iskoriste kad je potrebno.



Potrebne informacije za monitoring i kontrolu moguće je dobiti iz formalnih informacionih sistema, ali često ih je potrebno dobiti iz neformalnog informacionog sistema ili iz sistema razvijenog samo za tu priliku.

Karakteristike efektivne kontrole. Informacije se moraju prikupiti, klasifikovati i ocijeniti na vrijeme kako bi preduzete akcije dovele do stvarnih pobolјšanja. Kontrola mora biti objektivna i sveobuhvatna. Sistem kontrole mora biti usmjeren na one oblasti kod kojih su odstupanja od standarda najverovatnija. Kontrola mora biti ekonomski opravdana. Kontrola mora biti usklađena sa karakteristikama organizacije. Kontrola mora biti usklađena sa poslovnim tokom. Kontrola mora da predloži kolektivnu akciju. Kontrolu moraju da prihvate članovi organizacije u skladu sa njihovim cilјevima.

Očigledno je da je svaki menadžmentski nivo stimulisan da upotrijebi informacije, s tim da input datog nivoa bude autput izvještaj za niži nivo. S obzirom da ne postoje ,,gotovi“ sistemi informacionog sistema, potrebno je da svaki menadžmentski nivo napravi svoj sistem. Predmeti koje treba uzeti u obzir pri izradi informacionog sistema za određeni nivo, mogu biti:

• Input; • Proces; • Raspored prenošenja i povratne sprege; • Čuvanje i • Autput izvještaji treba da budu orijentisani prema kontroli i upravlјeni unaprijed.

Iskustvo nam ukazuje da se informacije obično kreću od baze ka vrhu (umjesto u dva pravca). Informacije koje se šalјu višim nivoima se razmatraju, ocjenjuje se progres i utvrđuju se korektivne akcije. Odluke koje se donose u ovom procesu potrebno je slati nižim nivoima. Pri prijedlogu informacionog sistema za menadžment posebnu pažnju treba obratiti na razvoj i uklјučivanje dva pravca fidbek sistema.

Pored ovoga, treba uzeti u obzir izvjesna opšta razmatranja, kao na primjer: • Kvantitavne razlike u informacijama postoje na različitim nivoima. • Informacija je snažno oruđe za planiranje, monitoring i kontrolu, ali dosta košta. Zbog

toga je ekonomika informacije jedan faktor u odlučivanju kvantiteta i kvaliteta. • Još jedan važan faktor za informacioni sistem je vrijeme slanja izvještaja. Nema

koristi ako kritična informacija nije dostupna kad je najpotrebnija. • Moguće je preduzeti korektivnu akciju samo ako je informacija dostupna menadžeru

na vrijeme. Inertnost u prikuplјanju i slanju informacija mala je korist za sistem. • Fleksibilnost unutar opisanog vremena i periodičnosti slanja informacija je jedan

važan preduslov za dobar informacioni sistem. • Takođe treba imati u vidu da jedan sistem razvijen u jednom vremenu može da bude

potpuno neupotreblјiv za neko buduće vrijeme. Kako se situacija mijenja, tako takođe treba mijenjati i informacije.

Iz tih razloga povremeno je potrebno preispitati i informacioni sistem, pri čemu od velike koristi mogu biti oni stručnjaci koji rade i imaju iskustva sa informacionim sistemom.



7. POGLAVLjE

DONOŠENјE ODLUKA I RJEŠAVANјE PROBLEMA



Donošenje odluka predstavlјa jednu od najznačajnijih funkcija menadžmenta. Iz prakse je poznato da je prije sprovođenja nekih akcija, mjera i aktivnosti, potrebno donijeti odluke. Nije svejedno: koje i kakve će odluke biti donijete, kada će biti donijete, ko će ih sprovoditi (donijeti) i kada će se sprovoditi.

U svakodnevnom životu čovjeka, i pored shvatanja važnosti donošenja odluka na određeni sistematski način, većina lјudi se i nadalјe oslanja na nepouzdane i nedefinisane načine odlučivanja. U poslovnom svijetu se donosšnje odluka smatra sposobnošću i nadarenošću, dok se odluke u privatnom životu najčešće smatraju običnom rutinom.

Ljudi na svim nivoima, a posebno rukovodioci u organizacijama / ustanovama, moraju stalno da donose odluke i rješavaju probleme, što je jedan od važnijih dijelova njihovog posla. Odlučivanje je naročito važno u procesu planiranja, kad menadžeri, rukovodioci odlčcuju o cilјevima, resursima koji će biti upotreblјeni i ko će sprovesti predložene zadatke. Prema tome, proces planiranja uklјučuje menadžere u kontinualnoj seriji situacija. Koliko će njihove odluke biti dobre, toliko će njihovi pianovi biti efektivni. 1. DEFINICIJA I ZNAČAJ DONOŠENјA ODLUKA I RJEŠAVANјE PROBLEMA Donošenje odluka je proces koji uklјučuje izbor alternativnih pravaca akcija radi rješšavanja specificnih problema. U ovom procesu, određivanje najbolјeg pravca akcije treba da zadovolјi kriterijume etičke, političke i tehničke vrijednosti; treba takođe da se zasniva na proučavanju poslјedica takve akcije, uklјučujući njegovu efektivnost i efikasnost.

Prema tome, u ovom procesu identifikacija problema predstavlјa prvu fazu i preduslov za izbor pravaca akcije i rješavanje problema.

Radi što jasnijeg razumijevanja procesa, potrebno je razjasniti termine koji se upotreblјavaju u ovom procesu.

Nalaženje problema odnosi se na aktivnosti u vezi određivanja postojanja i važnosti problema.

Donošenje odluka se odnosi na aktivnosti u vezi: a) identifikacije, definisanja i dijagnoze problema, b) stvaranja alternativnih solucija, i c) izbora među alternativnim solucijama.

Rješavanje problema se odnosi na sve aktivnosti (a, b, c) opisane kod donošenja odluka, ali i na one koje su u vezi za primjenom izabranih solucija.



Iz navedenog se može zaklјučiti da rješavanje problema uklјučuje sve aktivnosti koje se sprovode poslije nalaženja problema, odnosno od identifikacije problema do donošenja odluka za njihovo rješavanje. Nalaženje (otkrivanje) problema je, dakle, osnova efektivnosti menadžerske odluke.

Proces tačne identifikacije i definicije problema predstavlјa startnu poziciju u trci ka uspješnom cilјu donošenja pravilne odluke (Pravo pitanje je pola odgovora).

2. VRSTE ODLUKA U principu, menadžeri donose različite vrste odluka u različitim situacijama. Analiza i predlaganje alternativnih rješenja nemaju uvijek isti karakter i obim.

Tako na primjer, u odlučivanju o gradnji nove zdravstvene ustanove potrebne su intezivna ispitivanja i analize, dok je recimo za odlučivanje o visini plate novozaposlenog potrebna manje intenzivna analiza.

Menadžeri moraju da budu spremni da mijenjaju svoj prilaz ka donošenju odluka u zavisnosti od situacije. Korisno je da se odredi situacija prema tome da li zahtjeva programiranu ili neprogramiranu odluku. 2.1. PROGRAMIRANE I NEPROGRAMIRANE ODLUKE 1. Programirane odluke su one odluke koje se donose na bazi politika, običaja, pravila ili procedura. Nјima se obično rješavaju rutinski problemi koji su već poznati na bazi pređašnjih iskustava i dešavali su se i dešavaju se skoro stalno.

Organizacija / ustanova obično pripremi pisana ili nepisana pravila i procedure za rješavanje rutinskih problema.

2. Neprogramirane odluke, sa druge strane, su one odluke koje se donose radi rješavanja neobičnih, posebnih i nesvakidašnjih problema. Ti problemi, koji do tada nisu bili poznati ili su se pojavili neočekivano i za koje u organizaciji ne postoje već određene procedure i pravila za njihovo rješavanje, moraju se rješavati takozvanim neprogramiranim odlukama.

I jedne i druge odluke se donose na svim nivoima, ali je iz prakse poznato da se na višim nivoima menadžmenta češće donose odluke u vezi nerutinskih, dok se na nižim nivoima menadžmenta donosi više odluka u vezi rutinskih problema. 2.2. DRUGE VRSTE ODLUKA Pored prethodno pomenutih vrsta odluka, moguće je podijeliti donošenje odluka u rukovođenju na tri opšte kategorije: političke, administrativne i operacijske:

1. Političke odluke se odnose više na misiju organizacije / ustanove, uz definisanje cilјeva zbog kojih organizacija postoji. Ove odluke određuju organizacijski i finansijski okvir za sprovođenje plana. U zdravstvenom sistemu političke odluke se



odnose na dugoročno planiranje, postavlјanje prioriteta, obezbeđivanje finansijskih sredstava, dodjelu sredstava i evaluaciju opštih i specificnih cilјeva.

2. Administrativne odluke se sprovode da se osigura korišćenje raspoloživih sredstava na najefikasniji način, da bi se postigli neposredni cilјevi.

3. Operacijske odluke se donose za svakodnevnu kontrolu rada programa / projekta. One su jedan proces kojim treba da se obezbijedi sprovođenje specificnih aktivnosti u saglasnosti sa pravilima i očekivanjima organizacije / ustanove.

U literaturi se takođe sreću i podjele odluka na:

• individualne (autoritativne), • konsultativne, i • grupne (participativne), koje će biti opisane u slјedećem poglavlјu.

3. FAKTORI OD UTICAJA NA DONOŠENјE ( I SPROVOĐENJE ) ODLUKA Imajući na umu da je donošenje plana jedan proces koji uklјučuje izbor alternativnih pravaca radi određivanja najbolјeg pravca akcija radi rješavanja problema, ocigledno je da na taj proces, odnosno njegove rezultate, mogu da utiču mnogi faktori.

Faktori koji utiču na proces odlučivanja mogu da djeluju u svim njegovim fazama: od nalaženja i identifikacije problema, stvaranja altemativnih solucija, izbora među alternativnim solucijama, pravlјenja izbora aktivnosti i donošenja planova za rješavanje problema. Ovdje će biti opisani samo neki od najvažnijih faktora koji mogu da utiču na donošenja odluka. 3.1. USLOVI I SITUACIJA U OKRUŽENJU Uslovi i situacija u okruženju mogu značajno da utiču na donošenje odluka. Nije svejedno da li je politička i ekonomska situacija stabilna ili ne.

Menadžeri donose odluke u sadašnjosti, za akcije koje će preduzeti i cilјeve koje treba dostići u budućnosti. U svim situacijama u procesu odlučivanja uvijek postoje neki nepoznati ili nedovolјno istraženi aspekti koje je teško predvidjeti.

U odlučivanju kako da ,''napadnu'' problem, menadžeri smatraju da je vrlo korisno da ''lociraju'' problem rangirajući ga od situacije koja se može predvidjeti, do situacije koja teško može da se predvidi. Tri riječi koje opisuju razlicite pozicije ovog kontinuiteta su: ''sigurnost'', ''rizik'' i ,''nesigurnost''.

Sigurnost, odnosno sigurno, stabilno okruženje je ono kad znamo da će se nešto desiti u budućnosti. Sigurnost i stabilna situacija predstavlјaju skoro idealnu situaciju za rješavanje problema i donošenje odluka. U ovakvim uslovima najčešće postoje tačne, mjerlјive, vrijedne i dostupne informacije za donošenje odluke. U ovom slučaju, budućnost, odnosno dešavanja u budućnosti su visoko prepoznatlјiva.

Rizik, odnosno rizično okruženje je ono u kome dobrim dijelom znamo vjerovatnoću pojavlјivanja posebnog ishoda. U ovom slučaju ne postoje tačne i mjerlјive



informacije. U ovakvoj situaciji i okruženju postoji dobra vjerovatnoća da se predvidi događaj, tj. očekivani rezultat.

Nesigurnost, odnosno nesigurno i nestabilno okruženje se karakteriše time da vrlo malo znamo o situaciji, te ne možemo da znamo ni vjerovatnoću pojavlјivanja, pa čak ni nekih posebnih ishoda. Odluke u ovakvoj situaciji i rezultati tih odluka su najčešće nepoznati.

Ukratko bi moglo da se zaklјuči da menadžer u stabilnoj situaciji: • jasno definiše problem, • poznaje skoro sve mogućnosti i poslјedice, • poznaje altrernative, • vrši optimalni izbor alternativa, i • sprovodi menadžersku akciju.

U nesigurnom i nestabilnom okruženju menadžer donosi odluke u situaciji kad: • problem nije jasno definisan, • ne poznaje sve mogućnosti i poslјedice, • ne poznaje alternative, • vrši izbor zadovolјavajućih alternativa, i • sprovodi menadžersku odluku i akciju.

3.2. METODE ZA DONOŠENJE ODLUKA I MENADŽERSKI STIL Na rješavanje problema u jednoj organizaciji, ustanovi ili programu i projektu, mogu da utiču, pored ostalih, i izbor metoda za donošenje odluka, pri čemu menadžer najčešće vrši izbor od mogućih metoda.

Metode za donošenje odluka mogu se podijeliti na: individualne odluke, konsultativne odluke i grupne odluke. Glavne karakteristike vrsta stilova menadžmentskih odluka date su u slјedećoj tabeli.

Vrste stilova menadžerske odluke A/ Individualne odluke (autoritativne)

1. Menadžer rješava problem ili donosi odluku samostalno, koristeći informacije dostupne tog momenta.

2. Menadžer dobija neophodne informacije od saradnika i podređenih. Poslije toga on samostalno odlučuje o solucijama za rješavanje problema. On može, ali ne mora, da obavijesti saradnike i potčinjene o problemu.

B/ Konsultativne odluke

1. Menadžer dijeli probleme sa svojim saradnicima pojedinačno, primajući pojedinačne ideje i sugestije, ali ne smatrajući ih grupnim. Tada menadžer donosi odluku koja može ali ne mora reflektovati uticaje saradnika.

2. Menadžer dijeli problem sa svojim saradnicima koji kolektivno daju ideje i sugestije. Tada menadžer donosi odluku koja može ali ne mora da reflektuje uticaje saradnika.



C/ Grupne odluke (participativne). Menadžer dijeli problem sa svojim saradnicima posmatrajući ih kao grupu i zajedno sa njima stvara i evaluira alternative i pokušava da stvori konsenzus o solucijama. Menadžer ne utiče na grupu da prihvati njegove solucije i oni zajedno prihvataju i primjenjuju onu soluciju koju grupa podržava. Koji će se stil primjeniti pri donošenju odluka zavisi od mnogih faktora, kao na primjer: situacije u okruženju, situacije u samoj ustanovi, stepena / nivoa razvoja ustanove, interpersonalnih odnosa, zrelosti i iskustva kadrova itd.

Svi ovi metodi se mogu upotreblјavati u donošenju odluka, a njihov izbor najvećim dijelom zavisi od menadžera. Situacija i njene karakteristike mogu da utiču na izbor ovih metoda.

Individualno odlučivanje skoro uvijek asocira na autoritativnog direktora, a vuče korijene iz ranih faza razvoja organizacija, kada je jedan čovjek donosio sve bitne odluke.

Mada mnogi smatraju da je individualno odlučivanje u savremenim uslovima razvoja tehnike i tehnologije izgubilo svoj značaj, još uvijek se u nekim sistemima i situacijama primjenjuje.

Individualno odlučivanje, prema tome, niti je staromodno, niti preživjelo. Ono se vrlo često upotreblјava u kriznim situacijama i kad nema dovolјno vremena za razmjenu mišlјenja. U ovim trenucima dragocjeno je iskustvo pojedinca, sposobnog da bez oklijevanja prosijeca problem i donosi odluku.

Drugi oblik (metod) jeste grupno donošenje odluka, koji se po mnogo čemu smatra savremenim pristupom.

Treba reći da nije uvijek potrebno sve odluke donositi timski. One se donose u timovima samo u slučajevima kada:

1. imamo dovolјno vremena da odluku donosimo zajedno sa članovima tima, 2. menadžer kao pojedinac nema hrabrosti da nametne odluku, 3. menadžer ne zna jasno šta je problem, 4. menadžer ne može samostalno da oblikuje prihvatlјivo rješenje.

Jedan proces donošenja grupnih odluka nazvan je kreativni proces.

Bliži uvid u ovih osam koraka odlučivanja može se steći kroz kratak opis.

• Odmrzavanje: iznose se i diskutuju osjećanja prisutnih na početku sastanka, vezana za odluke donijete na prethodnom sastanku ili osjćanja o tome šta se očekuje na ovom sastanku ili bilo šta drugo što u tom momentu osjecaju učesnici.

• Akumulacija: prikuplјanje neophodnih informacija (individualno i grupno). Izgradnja zajedničkog skupa podataka o problemu. Prikuplјaju se i mišlјenja, osjećanja itd.

• Razmišlјanje: analiza podataka, grupisanje informacija i prepoznavanje obrazaca. Razmišlјanje se sprovodi da bi se utvrdilo šta predstavlјaju i šta za nas znae prikup-lјeni podaci. Sprovodi se analiza i proces pojednostavlјenja.

• Sazrijevanje ideje: vrijeme koje je potrebno izdvojiti da bi se sve informacije slegle. Sazrijevanje ideje nam je potrebno radi predaha u kome puštamo nas mozak da ''obrađuje'' podatke.

• Pojava ideje: identifikovanje mogućih rješenja – ''A ha!'-momenat. Generisanje ideja. Rađanje ''velike slike''.



• Prilagođavanje: prepoznavanje stvarnosti (na primjer, raspoloživih fmansijskih sredstava, vremenskih ograničenja itd) i utvrđivanje razloga zašto različita altemativna rješenja ne mogu da budu prihvaćena.

• Finalizacija (konkretizacija): iskazivanje odluke u takvom obliku da svi prisutni, kao i oni na koje se odluka odnosi, mogu nedvosmisleno da znaju:

ŠTA treba da se uradi (a šta ne), KAKO treba da se uradi (a kako ne bi trebalo), KADA treba da se uradi (a kada to ne bi trebalo raditi), KO će to da uradi (a ko to ne bi trebalo da radi). • Potkreplјenje: ponovno ocjenjivanje odluke. Da li postoji bilo kakvo uzdržavanje od

prihvatanja odluke? Da li se lјudi osjećaju lagodno u odnosu na odluku i proces koji je za njeno donošenje korisćen? Potkreplјenje se sprovodi u najeri da se svakom učesniku omogući ponovno preispitivanje i potvrda odluke, odnosno iznošenje bilo kog nerazjašnjenog problema u vezi sa njom.

3.3. ZNAČAJ INFORMACIONOG SISTEMA Donošenje odluka dobrim dijelom takođe zavisi od dostupnih informacija. To mogu biti informacije koje menadžer dobije u okviru svoje organizacije, ustanove, ali za odlučivanje i rješavanje nekog problema često su potrebne informacije van organizacije, kao na primer: informacije o spolјnoj sredini, informacije od zajednice ili cak informacije van svog okruženja.

Informacioni sistemi koji se danas najčešće koriste za donošenje odluka su: menadžment informacioni sistem i pomoćni informacioni sistem za odlučivanje.

Menadžment informacioni sistem. U zdravstvenom sistemu zdravstveni menaddžment informacioni sistem (ZMIS) se upotreblјava od menadžera za dobijanje onih podataka i informacija koji su im potrebni za odlučivanje.

Pomoćni sistem za odlučivanje je sistem novijeg datuma. On je kompjuterizovan informacioni i analitički sistem koji, upotreblјavajući kompjutersku tehnologiju, može da pomogne menadžerima u njihovom odlučivanju.

Ova oba sistema, u odnosu na klasičan način prikuplјanja i korišćenja podataka, imaju prednost, ne samo u tačnosti, već i u vremenskom smislu - gotovo da se podaci i informacije mogu dobiti momentalno. 3.4. NAČINI SPROVOĐENJA I EFEKTIVNA UPOTREBA RESURSA Na efekat donijetih odluka veliki uticaj ima način njihovog sprovođenja i vrijeme kad će se one sprovesti.

Nerijetko se dešava da se donesu ispravne odluke, ali se sa njihovom primjenom čeka (iz objektivnih ili subjektivnih razloga), tako da kad se sprovedu ne daju onaj rezultat koji se očekivao i koji bi se dobio da su sprovedene na vrijeme. Iz iskustva je poznato da neke kasno sprovedene odluke mogu imati i suprotne efekte od očekivanih.

Za sprovođenje odluka potrebno je što efektivnije upotrebiti resurse. Ovo je naro- čito važno za upotrebu humanih resursa jer od dobrih rezultata zavisi i motivacija i harmoničan rad lјudi, npr. za rad socijalnih i drugih humanih službi u koje spada i zdravstvena služba.



Na uspješnost donošenja i sprovođenja odluka mogu da utiču i drugi faktori. Tako na primjer, kao preduslovi za uspješno sprovođenje odluka mogu da utiču uspješan politički i društveno-ekonomski sistem sa odgovarajućim zakonima, propisima i drugom regulativom. Svakako da to ne isklјučuje da se u jednom nerazvijenom društveno-ekonomskom sistemu mogu donositi ispravne odluke, niti da mogu postojati uspješni menadžeri. U ovom slučaju uspješnost menadžera zavisi više od njegovih ličnih sposobnosti, a manje od drugih faktora.

4. IDENTIFIKACIJA I RJEŠAVANјE PROBLEMA Jedna od najvažnijih aktivnosti menadžera u procesu donošenja odluka je da pronađu problem, identifikuju ga i onda pokušaju da ga riješe. S obzirom da se u organizacijama i institucijama u toku rada može pojaviti više problema, kritična i važna vještina menadžera je njegova sposobnost da izdvoji prave probleme za rješavanje.

U procesu rješavanja, osnovno je definisati šta je problem u menadžmentskom smislu, identifikovati ga, odvojiti ga iz grupe više problema, odvojiti prioritetne probleme (koji zahtijevaju brza riješenja) i pokušati da će se riješiti na što efikasniji i efektivniji način. 4.1. DEFINICIJA PROBLEMA (ŠTA JE PROBLEM) Za bolјe razumijmevanje procedure identifikacije neophodno je definisati šta se podrazumijeva pod problemom i kako se vrši njegova identifikacija.

Problem se javlјa kada se postojeće stanje ili situacija razlikuju od planiranog, odnosno očekivanog. U većem broju slučajeva problem je i prikrivena prilika, koja omogućava da se reorganizuje ustanova, program, proces i slično.

Problem se može definisati kao pitanje ili teškoća koja postoji i gdje postoji potreba za njegovim rješavanjem ili kao razlika koja postoji između ''šta je'' i ''šta se želi'' ili kao barijera između ova dva.

. Grafikon: Po mnogima, problemom se može smatrati:

Nedostatak zdravlјa (bolesti, povrede, invalidnost)

Nedostatak i/ili

zdravstvene službe (prevencija, liječenje)

=

PROBLEM

U procesu planiranja i odlučivanja, kada je analiza situacije završena i nalazi prezentirani, potrebno je početi sa analizom zdravstvenih problema. Najčešće se napravi lista uočenih problema, a potom se pokušavaju izdvojiti oni problemi koji imaju poseban značaj i težinu za zajednicu i lјude, radi preduzimanja mjera i akcija za njihovo rešavanje. U principu, identifikacija problema je uvijek vezana za analizu situacije s jedne, i rješavanja problema i postavlјanja cilјeva, s druge strane.

U menadžmentskom smislu problem ima tri preduslova:



1. treba da postoji jaz (razlika), 2. zdravstveni administrator (menadžer) treba da bude nezadovolјan ovim jazom, i 3. on treba da prizna (prihvati) taj problem kao svoj problem.

Ukoliko bilo koji od ovih preduslova nije zastuplјen, problem prestaje da postoji.

Treba naglasiti da je: • teško identifikovati probleme bez relevantnih i adekvatnih informacija, • teško dostići cilјeve bez rješavanja prolema, • teško riješiti probleme bez izbora adekvatne strategije i odgovarajućeg sprovođenja

aktivnosti i procesa odlučivanja. Takođe treba imati na umu da ono što je problem za jednu sredinu, ne mora da bude problem za drugu ili pak da ima manji značaj za drugu sredinu, te skoro ne predstavlјa problem. Prema tome, pri procjeni problema treba uzeti u obzir i mnoge lokalne, kulturne, vjerske i druge faktore koji mogu da utiču na njegov značaj, sagledavanje i identifikaciju. 4.2. PRIORITETNI PROBLEMI Jedna od važnih aktivnosti menadžera je da poslije određivanja / otkrivanja problema izvrši identifikaciju prioritetnih problema.

Identifikacija problema zahtijeva jedan otvoren prilaz i dijalog između svih ''partnera'' koji rade na pobolјšanju zdravlјa stanovništva. Dijalog i razmjena mišlјenja između svih grupa, odnosno partnera za bolјe zdravlјe, vodiće ka razvoju bolјeg razumijevanja glavnih problema i opcija za akciju.

Treba posebno naglasiti da prioritetne probleme treba stalno pratiti, pri čemu je veoma važna uloga svake države, njene vlade, organizacija i agencija kao pomoći u ovom procesu.

Identifikacija prioritetnih problema može se vršiti na bazi identifikovanih problema u cijeloj studiji, odnosno analizi, ili se pak identifikacija može vršiti na bazi problema identifikovanih u svakoj pojedinačnoj oblasti, odnosno dijelu analize.

Proces identifikacije prioritetnih problema je dug proces koji ima za cilј da od identifikovanih problema izabere one koji imaju prioritet, odnosno prvenstvo po svom značaju i potrebi za rješavanjem.

Ovaj proces identifikacije prioritetnih problema može se obaviti putem plenarne prezentacije i diskusije, grupnog rada koji slijedi iza individualnih procjena ili pak na jednom plenarnom razmatranju predloženih prioriteta.

Za određivanje prioriteta, a posebno zdravstvenog problema, potrebni su kriterijumi. Ovdje će biti prikazani samo najčešći kriterijumi za ovu procedupu: liste kriterijuma SZO, engleske publikacije ''Zdravlјe nacije'' i materijali iz ranije rađenih studija.

1. SZO je u svom Opštem programiranju predložila sledeću listu kriterijuma: • Obuhvat zdravstvenom zaštitom (raspoloživost, pristupačnost, iskorišćenost) -

kriterijumi za primarnu zdravstvenu zaštitu obuhvataju devet elemenata. • Epidemiološki značaj zdravstvenog stanja (mortalitet, morbiditet, fatalitet). • Tehnološki značaj - efektivnost raspoloživih tehnologija. • Javni i socijalni značaj, zainteresovanost društva za rješavanje problema. • Ekonomski značaj, implikacije - efekat bolesti na proizvodnju i troškove.



2. U engleskoj publikaciji ''Zdravlјe nacije'' predložena su svega tri kriterijuma za

identifikaciju prioritetnih problema: • Oblast (stanje) treba da bude glavni uzrok prerane smrtnosti ili lošeg zdravlјa (bolesti

ili nesposobnosti koje su se mogle izbjeći) u cijeloj populaciji ili među specificnim grupama;

• Ona oblast (stanje) gdje su moguće efektivne intervencije koje pružaju nadu (mogućnost) za pobolјšanje zdravlјa;

• U izabranoj oblasti (stanju) trebalo bi da bude moguće da se predlože speci- fični i neposredni cilјevi i da se putem indikatora prati njihovo ostvarivanje.

Svi oni problemi koji ne zadovolјavaju navedene kriterijume, ne definišu se kao prioritetni problemi.

3. U toku rada na projektu ''Zdravstveno stanje stanovnistva Srbije", pri rangira- nju prioritetnih problema najveći značaj u ovoj studiji dobili su slijedeći kriterijumi:

• zdravstveno-epidemiološki, • ekonomske implikacije - troškovi, • mogućnost rješavanja, • korist (ishod), • očekivani trend, • poslјedice za društvo i zajednicu, • mogućnost postavlјanja cilјeva i monitoring.

Oni problemi koji su ''zadovolјili najveći broj pomenutih kriterijuma" smatrani su za prioritetne probleme.

U ovom procesu svaki od prioriteta analiziran je posebno. Radi što jednostavnije prezentacije i mogućnosti lakše komparacije, analize su uklјučivale:

• Veličinu problema, • Strategije i mjere, • Odgovornost za sprovođenje, • Mogućnost za sprovođenje, • Rezultate koji se očekuju, • Neposredne cilјeve.

Razna iskustva pri definisanju prioriteta u zdravstvenoj zaštiti ukazuju da na proces identifikacije problema, pored učešća i uticaja stručnjaka iz domena zdravstvene zasštite, na njega utiču i drugi faktori, kao na primjer:

• država i njene agencije, • davaoci usluga, • korisnici usluga, • prethodna evidencija zdravstvenih problema, • koštanje (cijena) procesa, • efektivnost dostupnih intervencija itd.

4.3. PROCES NALAŽENJA ( OTKRIVANјA ) PROBLEMA



Iz iskustva je poznato, ali i opisano od nekolikih autora, da postoje četiri situacije koje mogu da ''alarmiraju'' menadžere da postoje problemi:

1. kad postoji devijacija od iskustva u prošlosti, 2. kad postoji devijacija od postavlјenog plana, 3. kad drugi lјudi ukažu menadžeru da postoje problemi, i 4. kad konkurenti nadmaše menadžerovu organizaciju, ustanovu.

1. Kad postoji devijacija od iskustva u prošlosti, znači da su prethodni izvo- đenje/rad u organizaciji narušeni.

2. Kad postoji devijacija od postavlјenog plana, znači da se menadžerove procjene i očekivanja nisu ostvarile (profit, rezultat, budžet, vrijeme).

3. Kad drugi lјudi ukažu menadžeru da postoje problemi, znači da postoje neka odstupanja od standardnih procedura.

4. Kad ''konkurenti'' nadmaše menadžerovu organizaciju, ustanovu, može da se stvori situacija za rješavanje problema od strane menadžera. Ako recimo neka bolnica razvije novu tehniku, rukovodilac druge bolnice može da evaluira svoju tehniku i prihvati ''novu'' tehniku ili adaptira postojeću.

Mada se danas za nalaženje problema mogu upotrebiti nove menadžmentske naučne tehnike, zbog teškoće njihovog učenja još uvijek će se upotreblјavati četiri prethodno pobrojana metoda.

Nalaženje problema nije uvijek jednostavan proces i u njemu menadžeri mogu da naprave greške. Tako, na primjer, nije uvijek jasno da li je situacija sa kojom se menadžer suočava u stvari problem ili prilika. Ako se prilike ispuste, odnosno ne iskoriste, stvaraju se problemi ili obrnuto, prilike se nalaze / ukazuju kad se istražuje problem.

Iz tih razloga potrebno je da menadžeri znaju da naprave razliku između ova dva pojma. Tako bi problemom moglo da se smatra sve ono što remeti organizaciju, program, projekat da ostvari svoje cilјeve, dok se prilikom može smatrati sve ono što pruža šansu da se cilјevi premaše.

Među greškama (zamkama) u nalaženju problema najznačajnije su:

1. Lažna asocijacija događaja Pogrešno shvatanje da su događaju povezani jer su slični ili da su važni uzroci događaja zato sto su u fokusu pažnje.

2. Lažno očekivanje događaja Pogrešno shvatanje da se događaji nisu desili, mada jesu, zato što se to nije ukla- palo u očekivani uzrok događaja. Neuspjeh u uzimanju u obzir iznenađenja ili ekstremnog događaja koji je suprotan očekivanju.

3. Lažna lična percepcija i socijalni imidž Više afiniteta za ''dvosmislene" informacije, nego za čvrsta fakta koja mogu loše da se reflektuju na prethodne odluke, ili pažnja usmjerena samo na uspješne akcije i ignorisanje loših odluka. Loše navike pri donošenju odluka



• Odlaganje - da se više ''razmisli'', nema podataka, itd. • Neodlučnost - nesposobni da donesu odluku, davanje ''vrućeg krompira'' drugome • Racionalizacija - negiranje loših poslјedica, ublažavanje poslјedica, izbjegavanje

lične odgovornosti • Brzopletost - da se otarasi problema, što prije to bolјe, itd. • Prepotentnost - znaju više nego što je potrebno, samouvjereni itd.

Treba takođe reći da je veliki broj istraživanja posvećen rješavanju problema, dok je vrlo mali broj istraživanja posvećen nalaženju problema i još manje nalaženju prilika. Vrlo poznat autor Petar Druker jasno ukazuje da su u stvari prilike, daleko više nego problemi, glavni preduslov za menadžmentski uspjeh. On naglašava da je rješenje problema u stvari ''restauracija'' normalnosti, dok rezultati dolaze od korišćenja prilika. Treba: ''Raditi prave stvari, i koncentrisati resurse i napore na njih''. 4.4. ODLUČIVANјE O TOME KO ODLUČUJE ( KO ĆE ODLUČITI ) Jedna od teškoća u rješavanju problema koji stoji pred rukovodiocim / menadžerima je da kad postoji više problema koji oni sami ne mogu da riješe, odrede prioritetne probleme i delegiraju odgovornost saradnicima i podređenima da oni rješavaju manje probleme. Odlučivanje o tome ko odlučuje je važan korak u procesu odlučivanja.

Kad se menadžeri susreću sa problemima, onda oni treba sebi da postave sledeća pitanja:

1. Da li je to problem koji može lako da se riješi?

Ako je to slučaj, onda menadžer odvaja ''manje'' pažnje na njih i koncentriše se i ''troši'' duže vremena na teže probleme. Menadžer koji svakom problemu posvećuje isto vrijeme i pažnju, malo će problema riješiti.

2. Može li problem da se riješi sam od sebe?

Menadžeri iz iskustva znaju da se dobar broj problema možže riješiti ako se prosto ignoriše. Zbog toga je korisno da menadžer rangira probleme po važnosti. Oni najmanje važni najčešće se rješavaju sami od sebe, ali ako se neki od njih ''pogoršaju'', onda se oni vraćaju u viši rang.

3. Da li je ovo odluka koju ja treba da donesem?

Kad se suoči sa problemom koji traži odluku, menadžer mora da odluči da li je on (ona) odgovoran za donošenje odluke. Pri ovom odlučivanju mogu pomoći slјedeća pravila: bolјa je odluka ukoliko je bliža početku i nastanku problema. U tom smislu, moguće je poslati nekoliko odluka ka ''gore'', i poslati što više odluka ka ''dole''. Ukratko, oni koji su bliži problemu su u bolјoj poziciji da odluče šta da rade u vezi sa tim.

Ukoliko se problem tiče i drugih odjelјenja u organizaciji i ustanovi i ima uticaj na odgovornost viših nivoa menadžmenta, informacije o njemu postoje samo u višim nivoima menadžmenta, uklјučuju i dio budžeta drugih odjelјenja, iako je van menadžerove odgovornosti i autoriteta. To znači da ga treba referisati višim nivoima menadžmenta. 5. RACIONALNI PRISTUPI RJEŠAVANјU PROBLEMA



Kad se pojave i otkriju problemi u jednoj organizaciji ili ustanovi rukovodilac / menadžer mora da odluči šta će uraditi da ih riješi. U tom momentu on ili ona su u takozvanoj situaciji rješavanja problema.

Mnogi menadžeri u toj situaciji koriste tzv:

• neformalni metod rješavanja problema koji se zasniva na tradiciji, iskustvu i sličnim problemima i odlukama u prošlosti.

• neki pak traže savjete od menadžera višeg nivoa, nekog autoriteta ili eksperta i odlučuju na bazi njihovih sugestija.

• i na kraju, menadžeri mogu upotrebiti a priori rezonovanje koje je u stvari prihvatanje superficijalne ili očigledne solucije kao korektne.

Ova tri metoda mogu biti korisna u nekim slučajevima. U nekim drugim, oni mogu uticati na menadžere da donose pogrešne odluke. Treba imati na umu da ne postoji prilaz u donošenju odluka koji može garantovati da će jedan menadžer uvijek donijeti prave odluke.

U procesu odlučivanja dešava se da se:

• neke odluke donose bez ikakve analize, na bazi iskustva ili ''želјe'', • neke odluke donose na bazi ''brzih'' analiza, nedovolјno sagledanih problema i

mogućnosti za realizaciju, • neke odluke donose na bazi detalјnih analiza koje omogućavaju donošenje onih

odluka koje su potrebne, pravovremene i koje će donijeti najbolјe rezultate.

U praksi se dešavaju i takvi ekstremi kao što su: donošenje dobre odluke bez ikakvih analiza ili pak, donošenje loše odluke na bazi dobrih analiza. Potrebno je takođe reći (napomenuti) da je za donošenje dobrih odluka potrebno, pored analiza, sagledati i poslјedice donošenja nekih odluka i odbaciti one koje mogu prouzrokovati teže poslјedice po instituciju ili pojedince u njoj.

U osnovi, proces racionalnog donošenj odluka je sličan procesu strateškog planiranja. On uklјučuje slјedeće faze:

• Definisanje problema. U prethodnom poglavlјu problem je definisan kao pitanje ili teškoća koja postoji ili gdje postoji potreba za rješavanjem, ili kao razlika koja postoji izmedu ,,šta je“ i ,,šta se želi“, ili kao barijera između ova dva.

Problem se najcesce javlјa kada se postojeće stanje ili situacija razlikuje od planiranog, odnosno ocekivanog.

• Identifikacija cilјeva. Kad je problem definisan, slјedeće je da se odluči šta će uklјučiti jedna efektivna solucija i kako će se stvari promeniti kad se problem bude riješio. Za menadžera je potrebno da odluči koji problem ili dio problema mora da riješi, a koji treba da se riješi. Ako predložena solucija omogućava da se dostignu cilјevi organizacije, znači da je ona uspješna.

• Odlučivanje o prioritetima je takođe važno u procesu rješavanja problema. Među većim brojem problema, menadžer treba da izabere one (na bazi dogovorenih kriterijuma) koji zahtijevaju najveću pažnju i što brže i adekvatnije mjere za njihovo rješavanje. Nјihovo nerješavanje, odnosno odlaganje, najčešće dovodi do negativnih poslјedica po organizaciju i ustanovu.

• Razvijanje alternativa. Iskušenje da se prihvati prva moguća primjenjiva alternativa često sprečava menadžere da izaberu najbolјe solucije za svoje probleme. Ni jedna



veća odluka ne bi trebalo da bude donijeta, prije nego što se razviju kreativne al-ternative.

• Ispitivanje konsekvence alternativa. Poslije razvijanja alternativa, potrebno je ispitati sve prednosti i smetnje (za i protiv) svih alternativa.

• Evaluacija alternativa. Pored ispitivanja prednosti i slabosti svih alternativa, potrebno je i korisno izvršiti njihovu evaluaciju da bi se vidjelo koliko je efektivna svaka od njih. Efektivnost može da se mjeri na bazi dva kriterijuma: a) koliko su realistične al-ternative u odnosu na cilјeve i resurse, i b) koliko izabrane alternative mogu da pomognu u rješavanju problema.

• Izbor najbolјe alternative. Ovaj izbor predstavlјa poslednju fazu prije planiranja. Ovaj izbor mora da se vrši na bazi slјedećih kriterijuma: a) postavlјenih cilјeva organizacije, b) dostupnih resursa, c) mogućnosti primjene (ako je nemoguće primjeniti nije alternativa), d) konsekvence po organizaciju, e) mogućnosti dostignuća ,,mora“ i ,,treba“ rješavanja problema, i f) dostupnih i relevantnih informacija koje menadžer može da koristi.

Očigledno je da treba nastojati da se izabere ona alternativa koja nudi najveću količinu pozitivne nagrade, odnosno najviše vjerovatnoće za uspjeh.

• Pripremanje odluke. Jednom kad je najbolјa alternativa izabrana, prilazi se pripremi i

izradi plana, odnosno odluke koja treba da najbolјe zadovolјi potrebe i probleme. Danas se sve više u procesu donošenja odluka koriste metode kvantitativne analize koje omogućavaju sagledanje situacije i identifikaciju kriterijuma za donošenje odluka.

Tako na primjer, za izbor najbolјe alternative, odnosno eliminacija nepoželјne, koristi GRANјANјE ODLUKA koja predstavlјa organizaciju klјučnih elemenata za donošenje odluke. Ona sadrzi tri komponente:

• Svaka alternativa prikazana je kao pravac akcije. • Svaki pravac akcije ima dva ili vise izlaza (pozelјan, nepozelјan). • Na svakom izlazu se nalazi procijenjen rezultat koji zavisi od njegove vjerovatnoće.

Ovaj metod vodi kroz seriju alternativa na čijem se kraju nalazi vrijednost izabranog puta.

• Primjena. Primjena odluke uklјučuje više nego davanje odgovarajućih direktiva. Tako na primjer, resursi moraju biti dobijeni (da postoje) i da se izvrši njihova alokacija. Mora da se odrede budžet, fondovi i vrijeme za akcije koje su predložene. Kad pored ovoga menadžer provjeri konsekvence koje mogu da se pojave, stvarna implementacija može da počne.

• Monitoring. Jedna od dosta čestih grešaka/propusta menadžera jeste stav da, kad se jednom donese odluka, akcija se poslije toga automatski odvija. Čak i kad je odluka dobra, potčinjeni ne moraju iii nisu sposobni da je sprovedu, odluka ne mora biti efektivna. Prema tome, akcije koje se primjenjuju, moraju biti praćene. Menadžeri moraju stalno sebe da pitaju:

- da li se radi prema planu? - šta se dešava kao rezultat odluke? - da li potčinjeni rade prema očekivanjima? - kakva je kompeticija?



Očigledno je da je donošenje odluka za menadžere jedan kontinuirani proces, koji traži njihovu stalnu angažovanost. U isto vrijeme, donošenje odluka je i jedan kontinuirani izazov.

KARAKTERISTIKE ISPRAVNE/ADEKVATNE ODLUKE Donošenje odluka se smatra sposobnošću, nadarenošću, ali zahtijeva i odgovarajuće znanje i vještine. Ovaj proces gotovo uvijek iziskuje intelektualni napor, kako analitički, tako i kreativni. Dobre, prave i velike odluke imaju slijedeće karakteristike:

DOBRA ODLUKA - ona nije samo srž menadžmenta, ona je često i srž samog života!

PRAVA ODLUKA - ona odluka koja ima: visok rizik, snažnu etiku, humanost i profit, to je odluka koja ima sve!

VELIKE ODLUKE - one odluke koje mijenjaju stvari na bolјe! One najčešće postavlјaju nove standarde i novi metod ponašanja!

8. POGLAVLjE

KONFLIKT I MENADžMENT KONFLIKTA



Za efikasan i efektivan rad svake organizacije, ustanove, programa, projekta, tima itd, neophodna je dobra interpersonalna saradnja. Ta saradnja, koja se najčešće ogleda u dobrim međulјudskim odnosima u organizaciji, u velikoj mjeri utiče na ostvarivanje zadataka i cilјeva organizacije.

Izvršenje osnovnih funkcija u menadžmentu (planiranje, organizovanje, vođstvo, kontrola, koordinacija...), ostvarivanje zadataka i postizanje postavlјenih cilјeva, u velikoj mjeri zavise od međulјudskih odnosa u organizaciji.

Iz iskustva, ali i mnogih istraživanja je poznato da menadžeri dio svog radnog vremena (ali i poslije njega) provode u kontaktu sa zaposlenima, odnosno u rješavanju međulјudskih odnosa u organizaciji.

Pored dobre saradnje i dobrih međulјudskih odnosa, javlјaju se i konflikti. Sukob različitih interesa je neizbježan i vjerovatno da nema organizacije i ustanove gdje postoji samo dobra kolaboracija, a nema konflikta i obrnuto. Prema tome, interpersonalna saradnja, kolaboracija i konflikt su činjenice, neminovnost, pa čak i potreba organizacionog života.

1. DEFINICIJA I ZNAČAJ KONFLIKTA ZA RAD USTANOVE / TIMA Konflikt predstavlјa jednu interesantnu oblast i predmet, koji u jednoj organizaciji i ustanovi mogu značajno uticati na izvršenje zadataka i cilјeva. Iz tih, prvenstveno praktičnih razloga, mnogi su istraživali konflikt i pokušali da ga definišu. To je dovelo do izvjesne konfuzije razlicitih definicija i koncepcije samog termina.

''Konflikt se može posmatrati kao oblik suprotstavlјanja dviju oprečnih strana; on se zasniva na nesaglasnosti cilјeva, želјa ili vrijednosti suprotnih strana... u njemu jedna strana kontroliše cilјeve i objekte koje žele obe strane".

Jedna grupa autora smatrala je da konflikt proizilazi iz neslaganja sa opštim cilјevima koje treba ostvariti u organizaciji i ustanovi ili sa metodama koje se koriste da bi se cilјevi postigli.



Druga grupa povezuje konflikt sa interpersonalnim odnosima i smatra da je konflikt stanje u kome postoje dva (ili više) jaka motivaciona šablona, koji ne mogu biti zadovolјeni zajedno u isto vrijeme.

Konflikt se takođe može smatrati kao mentalno i bihevioralno stanje koje se karakteriše sudarom i nekontabilnošću motiva, želјa, cilјeva itd.

Treća grupa autora vezuje konflikt sa funkcijom organizacije i smatra da se konflikt mora posmatrati sa kompeticijom i kooperacijom.

Konflikt u organizaciji je neslaganje između dva ili više članova ili grupa kao poslјedica toga da moraju da dijele nedovolјne resurse ili radne aktivnosti i/ili da imaju različite statuse, cilјeve, vrijednosti ili opažanja.

Jedan od problema ove definicije je taj što je za njeno shvatanje potrebno napraviti razliku između konflikta i kompeticije.

Kompeticija postoji kad cilјevi grupa/timova nisu usaglašeni (nisu jednaki), ali pri tome grupe/timovi ne mogu da se miješaju (upliću), utiču jedni na druge. Međutim, ako mogućnost miješanja postoji, onda je to konflikt.

Kooperacija se odigrava kad dvije ili više grupa/timova rade zajedno da bi se postigli zajednicki cilјevi. U ovakvoj situaciji moguće je da konflikt i kooperacija koegzistiraju. Ali treba naglasiti da stanje suprotno od kooperacije nije konflikt, već nedostatak kooperacije. 1.1. TRADICIONALNI POGLED NA KONFLIKT Tradicionalni pogled na konflikt bio je da je on nepotreban i štetan po organizaciju. Smatralo se da pojavlјivanje konflikta u organizaciji daje jasan signal da je nešto pogrešno u organizaciji i da se on pojavlјuje kad je prisutan loš/slab menadžment. 1.2. MODERNI SAVREMENI POGLED NA KONFLIKT Moderni (savremeni) pogled na konflikt u organizaciji je da je on neizbježan, pa čak i potreban, bez razlike kako su organizacije ustanovlјene i kako rade. Ovaj pristup sugeriše da je konflikt dobrim dijelom nefukcionalan i da može da šteti pojedincu, ali i da spriječi postizanje cilјeva organizacije. Ali, neki konflikti mogu biti i funkcionalni, zato što mogu da utiču na organizaciju da ona bude efektivnija. Konflikt može da bude polazna tačka i da vodi ka istraživanju solucija.

Iz ove perspektive se smatra da zadatak menadžera nije samo da potisne ili ''rastvori / omekša'' konflikt, već da upravlјa njime tako da smanjuje njegov štetni efekat, a povećava njegove korisne aspekte. Menadžment čak može da stimuliše konflikt u izvjesnim situacijama, gdje njegov nedostatak može negativno da utiče na kreativnost i efektivnost oraganizacije.

Imajući u vidu značaj kolaboracije i konflikta za rad organizacije i za lјude u njoj, potrebno je da zdravstveni rukovodilac prvo ispita sopstvene lične poglede i stavove prema kolaboraciji i konfliktu u njegovoj organizaciji / ustanovi.

Ta pitanja, odnosno predmeti koji traže odgovore i zauzimanje stava prema konfliktu, mogu biti:



• Da li je konflikt u organizaciji poželјan ili nepoželјan? • Zašto se on događa? • Da li je to poseban fenomen u zdravstvenim organizacijama? • Da li dostiže neku značajnost i zahtijeva specijalnu pažnju? • Šta zdravstveni rukovodilac može da uradi na tome?

Odgovori na ova pitanja omogućiće rukovodiocu da rješava ili upravlјa konfliktima u svojoj organizaciji / ustanovi. 2. ASPEKTI KONFLIKTA: POZITIVNI I NEGATIVNI Konflikti su najčešće viđeni negativno. Smatraju se štetnim, doprinose ''neredu u jednom sistemu'' i utiču na stvaranje gubitaka u humanim naporima i sredstvima. Na duži period, oni štete organizaciji i njenim članovima. Konflikti otežavaju, uništavaju humane aktivnosti u jednoj humanoj organizaciji.

Ali, da li je konflikt uvijek loš? Gledano iz drugog ugla, rivalstvo i konflikt imaju produktivan potencijal. Oni sprečavaju stagnaciju, stimulišu interes, uznemiruju ''isto stanje'' (status kvo), pružaju priliku za testiranjem nečijih mogućnosti i priliku da procijene nečiju ''silu'', ''snagu'' i ''moć''!

Na nivou grupe, oni mogu da utiču na njenu kohezivnost, solidarnost, stvaranje posebne ''energije za ispunjenje zadataka''. Prema tome, rivalstvo (takmičenje) i konflikti mogu biti destruktivni (zbog emocionalne netrpelјivosti ili neslaganja sa cilјevima ili metodama rada) ili konstruktivni (produktivni), kada omogućavaju povećanje pojedinačnih kreativnih kapaciteta.

Neki menadžeri ne vide, ili ne žele da vide ovu suptilnu razliku. Za neke menaddžere upravlјanje konfliktom znači eliminaciju, kontrolu, supresiju i čak poricanje postojanja konflikta. Rješavanje konflikta često uzima formu tretiranja simptoma, što ga samo ''kozmetički'' rješava. To znači da je ''bolest'', odnosno loše stanje, samo zaustavlјeno. Efekat takvog poricanja i supresije može biti:

• da poriče i guši neke od kreativnih kontribucija koje vode ka unapređenju razvoja i progresa, i

• da konflikt izbija u neodgovarajuće vrijeme i/ili mjesto i često u još jačoj, destruktivnoj formi.

Ovo sugeriše da efektivna intervencija rješavanja konflikta traži tačnu dijagnozu i konfrontaciju sa njim u korijenu. 3. PROCES I FAZE KONFLIKTA Konflikt se može pojaviti jednom u vidu epizode, ali se može pojavlјivati i više puta. Konflikt može biti shvaćen kao dinamični proces koji ima početni / raniji i kasniji period, koji su povezani u seriji događaja. Redoslјed procesa konflikta uklјučuje slјedeće faze:

• potencijalni konflikt, • nastajući - izražen konflikt,



• prepoznatlјiv konflikt, • lični konflikt, • epizodu konflikta, • poslјedice konflikta.

Potrebno je da je iskusan i vješt menadžer u stanju identiflkovati ne samo konflikt, već i faze u kojima se on nalazi.

U razumijevanju konflikta, mogućnosti za njegovo identifikovanje i određivanje faze u kojoj se nalazi, odnosno pojavlјuje, važno je znati da li se on pojavio u vezi:

a) postavlјanja cilјeva

b) praćenja i realizacije cilјeva, i

c) da li akcije jednog lica (grupe) imaju poslјedice za drugog.

Ukoliko ne postoje zajednički cilјevi, ili ako jedan postiže svoje cilјeve, a drugi ne i/ili ukoliko neko (lice, grupa) radi na postizanju svojih cilјeva, ali utiče na drugog (lice, grupu) i na njegov cilј, znači da postoji konflikt.

Kada su cilјevi jednog i drugog zajednički ili nisu zajednički isklјučivo, svačiji cilј može postati podcilј jednog višeg cilјa. Sa ovim višim cilјem i unutar zavisnosti jednog sa drugim, jedan unapređuje drugog - nastaje kolaboracija. Faze konflikta u smislu cilјeva i međuzavisnosti mogu se kratko opisati na slјedeći način:

• Potencijalni konflikt su one situacije gdje uslovi za konflikt leže u različitosti cilјeva podsistema, koji dovode do rivalstva za nedovolјna sredstva i do želјe za nezavisnošću zbog neusaglašenosti u organizacionoj šemi i kulturi. U organizacijama gdje ima više podsistema i gdje je svako lice posebno, postoje mnogobrojne potencijalne mogućnosti konflikta.

• Nastajući konflikt su one situacije gdje konflikt nije samo mogućnost, već je počeo da bude realnost. To je razvojna faza u kojoj je konflikt baš počeo.

• Neko nije i ne može biti svjestan i reagovati na sve potencijalne i nastajuće konflikte koji postoje oko njega. Svjesno ili nesvjesno, napravi se izvjesna trijaža i samo neki, kojima se obrati pažnja, postaju prepoznati konflikti. Ali, svi prepoznati konflikti nisu ''puni emocijama sukoblјenih strana''.

• Lični (personalni) konflikti su oni u kojima su pobuđena osjećanja. Personalizacija se obično dešava kada: a) zahtjev za održavanje efikasnosti organizacije stvara uznemirenost i tenziju, b) je vrlo visok pritisak da se održi razvoj, c) je prisutno potpuno intimno uklјučenje jednog lica u nekim relacijama.

• Epizode konflikta označavaju one situacije u kojima se otvoreno sprovodi akt konflikta. Različiti vidovi ponašanja mogu da označe epizode konflikta. One mogu biti, recimo od ''podizanja obrva'' bez poslјedica, sve do njihovog uzroka za ubistvo ili počtak rata. Organizacija može da kontroliše fizičku agresiju i agresivnost, ali one se i pored toga dešavaju.

• Poslјedice - konsekvence konflikta su u stvari sve ono što se dešava poslije otvorenog izbijanja epizode konflikta. Poslјedice konflikta mogu biti vrlo teške po pojedinca, grupu ili za čitavu organizaciju, ako se ne pristupi njegovom rješavanju adekvatno i na vrijeme.



Što se ranije konflikt rješava, recimo u početnoj fazi nastajućeg konflikta, to je veća moguć-nost da se on ''uguši u klici'' i suzbiju poslјedice. Ako se pak, sa druge strane, konflikt poriče i zataškava i odgovarajuća ''terapija'' ne pruža, serija epizoda će se nastaviti. Moguće je da tada konflikt dobije u intenzitetu i čak dobije nasilnu formu, koju je manje moguće rješavati1. 4. VRSTE KONFLIKTA Do sada je opisano više vrsta konflikta koje se mogu pojaviti u životu organizacija. Ovdje će ukratko biti opisane one najčešće.

Tako je, na primer, moguće izvršiti klasifikaciju konflikta na slјedeći način: 1. Prema izvoru, odnosno uzroku konflikta Ovde spadaju tzv. primarni konflikti koji su subjektivno izazvani zbog:

• loših međulјudskih odnosa u radnoj grupi ili organizaciji, • izvjesnih ''loših/negativnih'' struktura ličnosti • nesaglasnosti u nekim značajnim situacijama (stavovi, mišlјenja, interesi itd).

Sekundarni konflikti su oni koji su najčešće objektivno determinisani uslјed raznih organizacionih, tehnoloških ili ekonomskih problema. 2) Prema njihovim akterima i nivoima Ovi konflikti se mogu podijeliti na tri vrste konflikta prema akterima:

• konflikt unutar samog sebe, • konflikt između lica, i • konflikt između grupa;

ili pak prema pet nivoa: • konflikt unutar samog sebe, • konflikt između lica, • konflikt između lica i grupa, • konflikt između grupa u organizaciji, • konflikt između organizacija.

Ovde će detalјnije biti opisani konflikti prema nivoima.

Konflikt unutar samog sebe (intrapersonalni) se dešava u okviru zamišlјanja sebe kao ličnosti (cilјeva, vrijednosti, stava, interesa, znanačja itd), odnosno između samog sebe i svoje uloge (kad je osoba nesigurna koji rad treba da izvrši, kad su zahtjevi posla kontradiktorni sa drugim zahtjevima ili kad osoba očekuje da učini više nego što je sposobna). Konflikti između osoba (interpersonalni) u samoj organizaciji se najčešće pojavlјuju zbog ličnih / personalnih razlika unutar, ali i između grupa. Često ovi konflikti nastaju zbog različitog gledanja na ulogu u poslu (radu ) između menadžera i podređenih. Konflikt između osoba i grupa se najčesšće dešava zbog načina kako pojedinac rješava pritisak koji se vrši na njega od strane njegove radne grupe. Tako, na primer, pojedinac može



biti kažnjen od svoje grupe zbog toga što grupa prebacuje normu ili sam pojedinac ne može da dostigne normu. Konflikt između grupa u samoj organizaciji je česta vrsta konflikta. Tako, na primjer, u zdravstvenoj ustanovi mogu postojati grupe sestara, tehničara, lјekara, specijalista, administratora, koje zbog svojih različitih gledanja i specificnosti i odgovornosti mogu da dovedu do konflikta u ustanovi. Konflikti izmedu organizacija mogu nastati zbog stručno-tehničkih rivalstava, ali i zbog ekonomskih razloga. Ovakav konflikt, nazvan kompeticija ili rivalstvo, stvara se kad jedna od organizacija razvije nove tehnologije, postiže bolјe i efikasnije rezultate i efektivnije radi i koristi dostupne resurse. 3. Konflikti prema fazama Ovi konflikti (potencijalni konflikt, konflikt u nastajanju i prepoznat konflikt) su već opisani u ovom poglavlјu. 4. Konflikti u odnosu na nivoe rada i rukovođenja Ovde spadaju vertikalni i horizontalni konflikti.

Vertikalni konflikti nastaju između različitih nivoa rada i rukovođenja u organizaciji. Takvi su konflikti najčešće između nadređenih i podređenih, nižeg i višeg nivoa menadžmenta i slično.

Horizontalni konflikti nastaju između pojedinaca ili grupa u okviru istog nivoa u organizacionoj hijerarhiji. 5. Konflikti u odnosu na karakter konflikta Ovde spadaju destruktivni i konstruktivni (produktivni) konflikti koji su već ranije opisani.

5. KARAKTERISTIKE KONFLIKTA U ZDRAVSTVEN1M ORGANIZACIJAMA / USTANOVAMA Konflikti u svim formama, prisutni su u svim organizacijama. Zdravstvene organizacije / ustanove su, zbog svojih specificnih karakteristika, veoma sklone/podložne konfliktima. Neke od karakteristika konflikta u njima mogu se objasniti na slјedeći način: 1. Nedostatak privrženosti / odanosti višim, odnosno opštim cilјevima Postoje različite vrste zdravstvenih organizacija / ustanova, kako u odnosu na vlasništva (državne, privatne), tako i na vrste (klinike, zdravstveni centri, bolnice, domovi zdravlјa itd). Sve one imaju svoje opšte i specifične cilјeve koji u najvećem broju slučajeva nisu jednaki. Čak i kad postoji opšti globalni cilј, kao što je ''Zdravlјe za sve'' koji je nacionalno adaptiran, zdravstvene organizacije / ustanove u praksi nastavlјanju i teže dostignućima svojih cilјeva.



2. Neadekvatna optimatizacija mnogostrukih cilјeva Sve dinamičke organizacije imaju mnogostruke cilјeve. Tamo gdje ima više cilјeva, potrebno je uraditi optimizaciju putem prioritizacije i balansiranja cilјeva. Ovo se može ostvariti putem koordinacije, integracije, uzajamnog razumijevanja, povjerenja i kolaboracijom članova unutar organizacije.

U zdravstvenim organizacijama ovoj optimizaciji i balansiranju cilјeva nije posvećena odgovarajuća pažnja, jer lјudi - rukovodioci koji teže posebnom cilјu (od najvećeg značaja za njih), najčešće zapostavlјaju podcilјeve. 3. Nejasnoća (dvosmislenost) u osnovnim cilјevima Različitost u određivanju primarnih cilјeva ne vrši se samo zbog posebne prednosti i značaja pojedinih grupa u medicinskoj profesiji, već takođe zbog različitih očekivanja od okruženja. Poznato je da političko vođstvo može da ima sopstvene cilјeve i preference. Društvo / zajednica takođe može imati svoje preference i stavove. Dešava se da i jedni i drugi cilјevi i preference ne moraju biti u skladu sa procjenom i prijedlogom stavova i preferenci medicinske profesije. 4. Obim rada (posla) Takođe je od značaja za konflikt u zdravstvenim organizacijama. On može da bude različito distribuiran, raspoređen, od vrlo visokog u nekim podsistemima, odjelјenjima, do sasvim niskog u drugim. To može da dovede do konflikta između onih koji rade ''mnogo'' i onih koji rade ''malo'', posebno ako ne postoji sistem adekvatnog nagrađivanja. 5. Priroda rada (posla) Nije jednaka u većini organizacija. Neki rad se ponavlјa, dok je dobar dio obima i prirode rada promjenlјiv, nejednak i čak nepredvidlјiv. Tako, na primer, rad sa pacijentima u zdravstvenim organizacijama zbog potrebe uklјučivanja više podsistema u proceduri rada (laboratorija, itd), čini prirodu rada vrlo kompleksnom.

Rad sa bolesnim lјudima - pacijentima (naročito težim), stvara u čitavom podsite- mu i njegovim članovima, odnosno zdravstvenom kadru, mnogo stresa, napetosti i tenzije. Iz tih razloga, nerijetko se primjenjuje menadžmentski metod u zdravstvenim ustanovama - menadžment prema krizi. 6. Nedostatak tolerancije dvosmislenosti Zdravstvene organizacije u principu više vole da se strukturno pridržavaju osnovnih pravila, regulacije i procedure, jer prije svega rade na vrlo osjetlјivom ''terenu'' - unapređenju zdravlјa lјudi. Mada ono nije posebna karakteristika samo za zdravstvene organizacije, ona ih ipak čini ''manje fleksibilnim'' od ostalih. U zdravstvenim ustanovama, gdje je organizacija vezana procedurama, dešava se da oslobađanja lјudskog potencijala, kreativnost, inovacije, dobrim dijelom stradaju, dok konflikti ''bujaju''. 7. Ugovorni odnos



U svakoj birokratiji odnos poslodavac - podređeni je pod ugovorom. Ove organizacije pružaju mogućnost za ličnu, primarnu relaciju među članovima.

U zdravstvenim ustanovama - bolnicama, relacija je najčešće sekundapna i karakteristična orijentisanjem prema autoritetu, zadatku, nije lična i regulisana samo ugovornim ponašanjem.

Spontanost i prirodnost u ponašanju ne dostižu primarne vrijednosti. Kad god sekundarna relacija igra dominantnu ulogu u odnosu na prirodnu, mogući su konflikti. 8. Prekomjerna specijalizacija i mnogostruki autoritet Ljekari i sestre su profesionalni specijalisti. Sa sticanjem novog znanja i vještina u profesiji i sa jakom podjelom posla, uz restriktivnu ulogu raznih ''granica'', prekomjerna specijalizacija dobrim dijelom vodi, sa jedne strane ka komplikovanoj unutrašnjoj zavisnosti, a sa druge strane ka mnogostrukom autoritetu u administraciji i pluralizmu sile proizašlim iz ekspertskog znanja i vještina. Ovo može da stvara pogodne uslove za nastanak konflikta. 9. Struktura moći/sile/vlasti U organizacijama vlast / sila nije jednako raspoređena. U zdravstvenim organizacijama centralizacija vlasti je dosta naglašena, s tim što lјekari imaju tradicionalnu dominaciju nad ostalim kadrom (saradnici, pomoćno osoblјe, administrativni kadar itd). Ljekari takođe imaju bolјi status, više uticaja i nezavisnosti u radu, više uticaja na odlučivanje i više prilika za lični razvoj. Ispitivanja u svjetu su pokazala da su tenzija i konflikt među medicinskim radnicima (lјekar, sestra, specijalista itd) više naglašeni, nego u nekim drugim grupama. Stara iskustva govore: ''Što je veća nejednakost između klasa u organizaciji, veća je i mogućnost za konflikt''.

Prema tome, može se reći da je konflikt skoro neizbježan u zdravstvenim ustanovama, te je vještina njegovog rješavanja i upravlјanja jedan od njihovih prioriteta.

Svakako da je pri upravlјanju konfliktima neophodna brižlјiva procjena kako uzroka, tako i faze u kojoj se nalazi, kako bi se upotrebio onaj pristup i stil koji najviše odgovara njegovom rješavanju. 6. SPREČAVANјE KONFLIKTA Imajući na umu sklonost ka konfliktima u zdravstvenim organizacijama, specifi- čnost rada u ovim organizacijama i sam rad sa lјudima i njihovim životima, poseban značaj treba dati sprečavanju konflikta u njima.

U taj rad na sprečavanju konflikta neophodno je uklјučiti sve clanove organizacije, kako individualnim, tako i grupnim - kolektivnim pristupom. Među akcije na sprečavanju konflikta, treba svakako uklјučiti slјedeće:

1. Dati veci značaj i obratiti veću pažnju humanom dijelu sistema u organizaciji. 2. Cijeniti cilјeve i potrebe članova organizacije, a ne samo organizacije. 3. Raditi na smanjenju razlika među ''klasama''. 4. Stvarati klimu za razumijevanje i cijenjenje rada drugih.



5. Podržati neformalne norme, zajedničke akcije i povjerenje. 6. Kreirati što je moguće više ''kulturu samoregulisanja'', a manje ''autoritetom

regulisanu kulturu. 7. Smanjiti ekscesivan višak specijalizacije. 8. ''Podijeliti vlast i uticaj na odlučivanje sa nižim nivoima''. 9. Inovirati i eksperimentisati sa novom praksom i procedurama u organizaciji. 10. Započeti intervencije sa strukturama i procesima u organizaciji.

Neke od ovih inovacija i intervencija mogu u početku da izgledaju teško prihvatlјive i teško sprovodlјive, ali sa dobrom informacijom i objašnjenjima od strane rukovodilaca mogu da dobiju potporu skoro svih članova organizacije. Nјihovim sprovođenjem, uzimajući u obzir razvoj same organizacije, moguće je spriječiti većinu konflikata. 7. POSTUPAK ZA UPRAVLjANјE / RJEŠAVANјE KONFLIKTA S obzirom da konflikt i cio kolaborativni proces utiču na funkcionisanje zdravstvene organizacije / ustanove, njima se u menadžmentu mora dati odgovarajuća važnost. Jednostavno može da se kaže da se pristup kolaboraciji i konfliktima mijenjao i adaptirao prema razvoju teorije i prakse menadžmenta.

Prema tome, postoje i različite podjele, postupci i metode upravlјanja konfliktima. Jedan od prilaza: ''Kako bi zdravstveni rukovodilac mogao da pristupi rješavanju konflikta korišćen je u edukaciji zdravstvenih rukovodilaca jugoistocne Azije 80-ih godina. Slјedeće mjere/akcije bi rukovodilac mogao preduzeti:

1. Obraćati posebnu pažnju na lica / članove koji ''prave probleme''. 2. Raditi na jasno artikulisanoj komunikaciji. 3. Jasno definisati ''nadređeni'' cilј. 4. Ispitati prirodu unutar zavisnosti. 5. Prihvatiti i preuzeti rizik predloženih promjena. 6. Pokazati autoritet i ''vlast'' kad je potrebno. 7. Ograničiti djelovanja ''zaraćenih'' strana. 8. Raditi na izgradnji zajedničkog povjerenja. 9. Raditi na zajedničkom prihvatanju satisfakcije i motivacije, i 10. Raditi na stvaranju empatije prema drugoj strani.

Kada neko prihvati pragmatički pristup upravlјanja konfliktom, onda treba podržati saradnju i rivalstvo kao proces, jer oni nisu uzajamno isklјučivi. Jedan drugi pristup upravlјanja konfliktima uklјučuje slјedećih pet stilova upravlјanja konfliktima:

1. Izbjegavanje konflikta. 2. Autoritativno komandovanje. 3. Izglađivanje situacije ili prilagođavanje.



4. Iznalaženje kompromisnih rješenja, i 5. Direktno rješavanje problema.

Ovde se posebno naglasavaju tri osnovna modela rješavanja konflikta: 1) Svi gube; 2) Jedan dobija, drugi gubi; 3) Svi dobijaju. Model

Glavne karakteristike

1.

SVI GUBE

Za ovu grupu je karakteristično da niko ne postiže želјeno i uzroci konflikta ostaju neistraženi, a konflikti samo djelimično ili privremeno riješeni. Tu prije svega spadaju: izbjegavanje, izglađivanje i kompromis.

2.

JEDAN DOBIJA

Karakterističan je u slučajevima kada jedna grupa ostvaruje svoje želјe na račun druge grupe, isklјučujući na taj način ostvarenje njihovih želјa. Ovo su česti slučajevi u uslovima gdje postoji konkurencija. Potreba se ostvaruje dominacijom, superiornošću. Znači, ova metoda rezultira autoritativnom komandom od strane menadžera, gdje ''autorite'' jednostavno diktira ko dobija, a ko gubi.

3.

SVI DOBIJAJU

Ovaj metod podrazumijeva direktno upuštanje u rješavanje problema konfliktne situacije, iznalaženje pravih uzroka i donošenje optimalne odluke.

Na prvi pogled, prva dva modela predstavlјaju trenutno rješavanje problema, ali isto tako ostavlјaju mogućnost njegovog ponovnog pojavlјivanja. 3. Treći pristup upravlјanja konfliktima uzima u obzir i njegove pozitivne strane u ovom procesu.

Već je ranije naglašeno da konflikt, pored negativnog ''efekta'', može imati i pozitivan uticaj na rad organizacije i lјude u njoj. Zbog toga je u prilazu upravlјanju konfliktima potrebno identifikovati pozitivne aspekte konflikta i ako je to slučaj, onda ga treba stimulisati.

Svakako, stimulisanje mora biti ''dozirano'', tako da konflikt ne smije preći u negativnost, odnosno postati konflikt koji negativno utiče na rad organizacije. U izvjesnim slučajevima potrebno je samo smanjiti intezitet konflikta, da bi ga držali pod kontrolom.



Ukoliko ipak konflikt dobije u svom intezitetu, treba ga što brže i efikasnije rješavati, da ne bi svojim dejstvom narušio i destabilizovao rad organizacije.

Radi sto bolјeg razumijevanja mogućnosti i načina upravlјanja konfliktima, ukratko će biti opisani najvažniji metodi upravlјanja konflikta. 1) Stimulacija konflikta U izvjesnim slučajevima, kad konflikt može da bude koristan, menadžer može da stimuliše konflikt, ali da ga u isto vrijeme drži pod kontrolom. Primjeri ovakvih konflikta su oni kad se svjesno dozvolјavaju rasprave u vezi konflikta, kao na primjer konflikti pri donošenju odluka. Ovakve rasprave u principu treba da se završavaju odlukama. Ovi stimulacioni metodi najčešće uklјučuju:

- Dovodenje lјudi sa strane koji svojim iskustvom, vrijednostima i stilom mogu da ''prodrmaju'' stagnaciju u organizaciji.

- Snabdijevanje informacijama: lјudi ili grupe koji su snabdijeveni novim znanjem, ulaze u rasprave kompetentnije. Primjer je davanje pacijentima brošure o njihovoj bolesti, što omogućava da kompetentnije ''raspravlјaju'' sa svojim lјekarem.

- Restruktuiranje organizacije kako bi poslije jednog perioda neizvjesnosti došlo do pobolјšanih metoda rada.

- Pomoći rivalstvu dajući bonuse, nagrade za bolјi i uspješniji rad. Ovo može dovesti do zdrave kompeticije i produktivnog konflikta između grupa i pobolјšati rad organizacije.

- Izbor odgovarajucih menadžera umjesto autoritativnog menadžera, koji ne dozvolјava suprotna mišlјenja i često grupu čini pasivnom, dovesti novog. Aktivni menadžer, nasuprot pasivnom, može svoju grupu da izvuče iz letargije i učini je produktivnom. Izbor pravog menadžera jedne grupe može da pomogne razvoju korisnog konflikta, tamo gdje on ne postoji.

2. Smanjenje konflikta Primjena metode smanjenja konflikta je češća od metode stimulacije konflikta, jer smanjuje antagonizam prouzrokovan konfliktom, odnosno ''hladi vrele glave''. Ovaj metod se češće primjenjuje kad je konflikt dobio na svom intenzitetu i postaje destruktivan i dovodi do disharmonije u organizaciji. 3. Rješavanje konflikta Kad je konflikt došao u fazu da svako njegovo odlaganje može proizvesti ozbilјne poslјedice po organizaciju, primjenjuje se metod rješavanja konflikta. U tom slučaju se mora raditi direktno sa konfliktnim licima, grupama itd.

Pored metode promjene strukture organizacije, kojim se odvajaju grupe u konfliktu, takođe se primjenjuju slјedeća tri konfliktna metoda: 1) Autoritet/vlast i obustava/savlađivanje Ovi metodi imaju dvije zajedničke karakteristike 1. oni ga savladavaju, ali ne i rješavaju,



2. oni stvaraju situaciju pobijedi-izgubi u kojoj je onaj koji gubi primoran da prihvati stav višeg autoriteta i veće sile. Oba ova metoda sprovode se na slјedeće načine:

a) Sila/snaga/vlast rješava probleme ''zadnjim zaklјučkom'' koji ne trpi drugačija rješavanja. Ovaj način momentalno rješava problem, ali prihvatanje ''naredbe'' od strane podređenih najčešće ne rješava konflikt.

b) Izgladiti/smiriti je takozvani diplomatski način rješavanja konflikta, gdje menadžer smanjuje veličinu i važnost razlika između grupa / stavova i pokušava da riješi problem logičnom i prihvatlјivom solucijom za obe strane. c) Izbjegavanje je način kad menadžer na zahtjev jedne od ''zavađenih" strana izbjegava da zauzme svoj stav. U ovom slučaju niko nije zadovolјan. Drugi način izbjegavanja je stav da odgovarajuća akcija ne može da se predloži, ''dok se ne dobiju odgovarajuće informacije''. d) Pravilo većine je način kojim se pokušava da razriješi grupni konflikt glasanjem, čiji se rezultat prihvata ako obe strane misle da je ono bilo ''fer''. Ukoliko ''jača'' strana nadglasa ''slabiju'', ona se najčesće osjeća frustriranom. 2. Kompromis Menadžeri pokušavaju da putem kompromisa riješe konflikt ubjeđujući obe ''zavađene'' strane da žrtvuju nešto, da bi zauzvrat dobile nešto drugo. Ovakva rješenja obično ne ostavlјaju grupe frustriranim ili i dalјe ''neprijatelјskim'', već rješenjem, odnosno prihvatanjem stava, koje pomaže obema gmpama da žive sa tim.

Najčešće forme koje se upotreblјavaju pri kompromisu su:

a) odvajanje ''zavadenih'' strana, rješavanje šansom (bacanje novčića), b) rješavanja na bazi pravila u organizaciji, i c) mitom, kad jedna grupa prihvata soluciju za uzrat da dobije nešto. 3. Zajedničko rješavanje problema Zajedničko rješavanje problema je metod za rješavanje intergrupnih konflikata.

Ovim metodom se intergrupni konflikt pretvara u situaciju zajedničkog rješavanja problema, gdje obe grupe koje su u konfliktu pokušavaju da riješe problem koji se pojavio između njih.

Postoje tri vrste zajedničkog rješavanja problema: konsenzus, konfrontacija i upotreba nadređenih (viših) cilјeva.

1. Konsenzusom se obe grupe u konfliktu sastaju da zajednički nađu najbolјe solucije za njihove probleme. Grupni konsenzus ne treba da dovede do pobjede jedne strane, već da nađe efektivniju soluciju od one koju pojedinac može da ponudi.

2. Konfrontacijom obe ''suprotne'' strane iznose svoje poglede direktno jedna drugoj. Razlozi konflikta se ispituju i traže metode za njihovo rješavanje. Rješenje je moguće naći ako postoje vješti lideri i želјa za prihvatanjem rješenja sa obe strane. 3.Stvaranje nadređenih (viših) cilјeva može da riješi konflikt ukoliko se prihvate viši cilјevi za obe grupe i na njima grade niži nivoi cilјeva svake grupe.



Upotreba pojedinih metoda zavisi od situacije koja je dovela do konflikta i očekivanosti uspjeha svake od njih. Ono što je iz iskustva poznato i značajno znati je da:

1. Konflikt između grupa vodi ka većoj koheziji unutar grupa, i

2. Prihvatanje zajedničkih viših cilјeva grupa u konfliktu vodi ka većoj koheziji između grupa,

9. POGLAVLjE

KOLABORACIJA, SARADNјA I TIMSKI RAD



Razvojem društva i društveno-ekonomskih odnosa osjeća se sve veća potreba za timskim radom na rješavanju raznovrsnih problema u gotovo svim oblastima lјudske djelatnosti.

Ova težnja ka grupnom radu naročito je izražena u razvijenim dijelovima svijeta, gdje se pod uticajem demokratizacije i decentralizacije mnoge aktivnosti, ali i odluke, prenose sa viših na niže dijelove sistema i sa jedne osobe na više osoba, odnosno članova grupe.

Kolaboracija, odnosno saradnja i timski rad predstavlјaju preduslov za razvoj i uspješan rad jedne humane organizacije. Već je ranije rečeno da vjerovatno nema organizacije gdje postoji samo dobra saradnja, bez pojave konflikta u toku procesa rada.

Cilј saradnje u svim organizacijama, a posebno u zdravstvenim, je da se konflikti rješavaju što prije i što adekvatnije, unapređuju međulјudski odnosi i razvija timski rad. Na taj način je moguće efikasnije i efektivnije raditi i ostvariti zadatke i cilјeve ogranizacije. 1. ZNAČAJ KOLABORACIJE ZA USPJEŠAN RAD I RAZVOJ ORGANIZACIJE Saradnja, posebno interpersonalna saradnja, razvijanje dobrih međulјudskih odnosa i timski rad su neophodni za razvoj zdravstvene organizacije, ispunjenje njenih zadataka i postizanje cilјeva. 1.1. ORGANIZACIJA I ZDRAVSTVENA ORGANIZACIJA / USTANOVA Pod organizacijom se podrazumijeva pojam koji ima dva značenja. Prvo značenje označava jednu instituciju ili funkcionalnu grupu, kao na primjer: bolnicu, državnu instituciju, fudbalski klub. Drugo značenje se odnosi na proces organizacije - način na koji je posao uređen i distribuiran među članovima organizacije, tako da cilјevi organizacije mogu da budu postignuti.

Organizacija je organizacijski proces koji uklјučuje slјedeće faze: • opisivanje (detalјno) posla koji treba uraditi,



• podjelu posla i aktivnosti, • koordinaciju posla, i • monitoring i povećanje efektivnosti organizacije.

U principu, organizacije se mogu podeliti na profitne i neprofitne.

Profitne organizacije ili privredna društva su one organizacije čiji je glavni cilј da na bazi proizvoda, usluga i prometa, putem mjera efikasnosti, ostvaruju profit za organizaciju.

Neprofitne organizacije ili ustanove su one organizacije čiji glavni cilј nije izražen samo u ekonomskom smislu, već u doprinosu za ispunjenje onih namjera i cilјeva za koje su osnovane.

Neprofitne organizacije ili ustanove predstavlјaju stabilan sistem i imaju slјedeće glavne karakteristike:

• rade na budžetu, donacijama, doprinosima i slično, • osnivač obično određuje sredstva za njihov rad, odnosno ispunjenje postavlјenih

cilјeva, • u njima postoji dominacija profesionalnog kadra, • osnovna djelatnost se najčešće ne naplaćuje, mada se neke druge aktivnosti mogu

naplatiti, • postoji tendencija ka uslužnoj delatnosti, • postoji tendencija da budu i političke organizacije, • postoje mogućnosti različitih načina rukovođenja i upravlјanja, naročito sa top

menadžment nivoa, • mogu imati veliku moć u čitavom društvenom sistemu.

U ove ustanove spadaju: univerziteti, škole, zdravstvene ustanove, sudovi, policija, vojska itd.

Zdravstvena ustanova ima neke posebne karakteristike koje je čine specifičnom. Među tim karakteristikama su da: u njoj rade lјudi - specijalizovani kadrovi, da rade za lјude da ostanu što je moguće duže zdravi, da rade sa bolesnim lјudima da bi što prije bili izliječeni i da rade zajedno sa drugim sektorima i zajednicama radi svog krajnjeg cilјa - pobolјšanja i unapređenja zdravstvenog stanja stanovništva.

Svrha postojanja i menadžmenta/upravlјanja zdravstvene organizacije/ustanove je njen uticaj na unapređenje zdravstvenog stanja stanovništva. Svrha postojanja i dostizanje njenog cilјa mogu se ostvariti putem dvije njene misije:

1. ostvarenje spolјne misije, 2. ostvarenje njene unutrašnje misije.

1) Ostvarivanje spolјne misije zdravstvene ustanove Ostvarivanje spolјne misije zdravstvene ustanove može se postići:

1. Definisanjem mjesta i uloge zdravstvene ustanove u sistemu zdravstvene zaštite. 2. Definisanjem mjesta i uloge zdravstvene ustanove u odnosu na cilјeve i mjere

zdravstvene politiike.



3. Usklađivanjem plana rada sa zahtijevima spolјne misije. 4. Struktuiranjem zdravstvene ustanove prema zahtjevima spolјne misije. 5. Odgovarajućim integrisanjem njenih dijelova radi ostvarivanja spolјne misije. 6. Motivacijom njenih članova radi ostvarivanja spolјne misije. 7. Odgovarajućom kontrolom onog dijela plana rada koji se odnosi na ostvarivanje njene

spolјne misije. 8. Angažovanjem potrebnih sredstava i brige za njihovo racionalno trošenje radi

ostvarivanja njene spolјne misije.

2. Ostvarivanje unutrašnje misije zdravstvene ustanove Ostvarivanje unutrašnje misije zdravstvene ustanove može se postići:

1. Pripremanjem plana rada koji će najracionalnije koristiti postojeće resurse ustanove radi postizanja njenih cilјeva.

2. Što efikasnijim izvršenjem planiranih aktivnosti. 3. Odgovarajućom kontrolom ispunjenja postavlјenih zadataka i aktivnosti. 4. Optimizacijom organizacione strukture zdravstvene ustanove kako bi se što lakše

postigli dugoročni zadaci. 5. Delegiranjem autoritetima i odgovomostima pojedinim organizacionim jedinicama

zdravstvene ustanove i obezbjeđivanjem potrebnih uslova za njihovu realizaciju. 6. Stvaranjem pozitivne radne klime i odgovarajuće motivacije radnika za što uspješniji

rad zdravstvene ustanove. 7. Obezbeđenjem neophodnih fmansijskih sredstava za realizaciju postavlјenih zadataka. 8. Brigom za racionalno trošenje dostupnih sredstava za realizaciju zadataka zdravstvene

ustanove. 3. Upravlјanje / rukovođenje zdravstvenom ustanovom

Uspješno upravlјanje/rukovođenje zdravstvenom ustanovom, kao i bilo kojim sistemom, treba da se zasniva na saznanjima i uvjerenjima kako taj sistem funkcioniše da bi se što racionalnije i efektivnije dobilo ono što je svrha njenog postojanja.

Za uspješan menadžment zdravstvene ustanove potrebno je poznavati: • Cilјeve i mjere zdravstvene politike • Zakonske i druge propise • Odgovarajuće tehnike i metode (planiranja, praćenja, kontrole kvaliteta itd), kao i

imati odgovarajuću profesionalnu sposobnost.

Odgovarajuća profesionalna sposobnost podrazumijeva: • Razumijevanje suštine problema koji treba rješavati, • Razumijevanje i predlaganje onih aktivnosti kojima će se na najefektivniji način

realizovati postavlјeni cilјevi, • Pronalaženje onih rješenja koja pozitivno utiču na razvoj organizacije, • Umijeće primjene tih rješenja,



• Umijeće savladavanja prepreka, i • Sklonost ka slušanju i učenju.

Jedna od stalnih obaveza menadžmenta organizacije je da prati promjene u organizaciji i njenom razvoju.

Upoznavanje rada, funkcionisanja i doprinosa jedne organizacije u realizaciji njene unutrašnje i spolјašnje misije je najvažniji korak u pokušaju promjena organizacije.

1.2. RAZVOJ ORGANIZACIJE Razvoj je jedna neminovnost - dugoročni, dalekosežni, složeni proces, čiji je cilј bolјe funkcionisanje cijelog sistema, radnih organizacija / ustanova i lјudi koji rade u njima, radi postizanja cilјeva i zadovolјstva njenih članova.

Mada razvoj sistema i organizacije često obuhvata strukturalne i tehnološke promjene, njegov glavni cilј je da dovede do promjena kod lјudi, odnosno u prirodi i kvalitetu njihovih radnih odnosa.

Prema tome, uspjeh razvoja organizacije mora biti usmjeren ka pojedincima, grupama, ali i organizaciji u cjelini. Imajući na umu da je razvoj jedne organizacije vrlo važan kako za samu organizaciju tako i za čitav sistem, po mišlјenju mnogih ne smije se prepustiti laicima ili nekompetentnim licima ili grupama.

U tom smislu, da bi razvoj bio što sistematičniji, ali i kontinuiran, neophodno je izraditi program razvoja organizacije. Da bi ovaj program bio što uspješniji i doveo do traženih i zadovolјavajućih promjena, mora da ispunjava slјedeće uslove:

• Da ga prihvate svi menadžmentski nivoi u organizaciji, • Respektovati mišlјenje spolјnih eksperata, • Uklјučiti top menadžment organizacije, • Da ga prihvate lideri različitih grupa, i • Uspjeh u prvim fazama predstavlјa preduslov za nastavak primjene programa.

Pod razvojem jedne organizacije podrazumeva se jedan organizovan dugotrajan napor od strane visokog /višeg nivoa menadžmenta da se pobolјša proces rada i rješavanje problema u organizaciji i procesa promjena, naročito putem efektivnije i kolaborativne dijagnoze i menadžmenta kulture organizacije. Ovo se može sprovesti posebno naglašavajući i sprovodeći: formalni timski rad, povremeni tim i međugrupnu kulturu. Za sprovođenje je potrebno upotrebiti teoriju i tehnologiju primijenjene nauke ponašanja, uklјučujući akciona istraživanja.

Radi što jasnijeg shvatanja razvoja organizacije, potrebno je definisati sve one faktore koji utiču na razvoj od koga zavisi. 1.3. PROMJENE U ORGANIZACIJI U zavisnosti od situacije u okruženju organizacije, ali i unutar nje same, postoji potreba za promjenama.

Tako na primer, pod faktorom promjena podrazumeva se:

1. Faktor iz spolјnog okruženja koji je u vezi sa sposobnošću organizacije da zadovolјi



/ostvari spolјnu misiju zdravstvene ustanove, to jest postizanjem onih cilјeva koji dovode do zadovolјenja zahtijeva i potreba stanovništva za zdravstvenom zaštitom. 2. Faktor iz internog okruženja je u vezi ispunjenja njene unutrašnje misije, odnosno njenog unutrašnjeg razvoja. Za zdravstvene ustanove to je postizanje optimizacije njene organizacione strukture, stvaranje odgovarajuće kohezije između jedinica ustanove i zadovolјenje potreba svojih radnika.

Treba naglasiti da su promjene na bolјe neminovne, ali često dovode do neprijatnih i ''bolni'h'' situacija, naročito ako zahtijevaju radikalno prestruktuiranje. Metode koje se mogu koristiti u procesu promjena su:

• proces rješavanja problema se primjenjuje u organizaciji kada se radi o rizicima i mogućnostima djelovanja u svom okruženju; u ovom slučaju menadžer može sam da rješava probleme ili pak da radi na njihovom rješavanju zajedno sa svojim saradnicima;

• proces obnove organizacije u kome dolazi do promjena metoda i stila rada menadžera u datim uslovima, odnosno prilagođavanja prema zahtijevima za promjenom;

• kolaborativni menadžment je ,,novi“ način upravlјanja (putem participacije podređenih), kada menadžeri odustaju od hijerarhijskog autoriteta, dopuštaju ,,podjelu“ moći, odnosno veću ulogu podređenih u procesu odlučivanja;

• kultura, odnosno kulturni ambijent može da igra značajnu ulogu u procesu promjena sa svim svojim normama, vrijednostima, stavovima, interakcijama, osjećanjima i drugim aspektima života u organizaciji;

• akciono istraživanje se odnosi na način kako odgovorni za razvoj organizacije reaguje na saznanja o organizacijskim potrebama za pobolјšanje rada i kako je organizaciji moguće pomoći da se sprovedu ova pobolјšanja.

Akciono istraživanje najčešće uklјučuje: 1. Preliminarnu dijagnozu od strane odgovornih za promjene, 2. Prikuplјanje podataka da potkrepi ili ospori dijagnozu, 3. Fidbek podataka ka članovima organizacije, 4. Istraživanje podataka od članova organizacije, 5. Planiranje odgovarajuće akcije, 6. Preduzimanje odgovarajuće akcije.

Glavni zadatak menadžmenta i menadžera u jednoj organizaciji predstavlјa uticaj na faktore koji deluju na razvoj organizacije, odnosno pokušaj da se izvrše sve one promjene koje će dovesti do pobolјšanja rada organizacije. U situacijama u kojima se odvija promjena, postoje pojedinci, grupe i organizacije koje imaju vodeću ulogu u promjenama. To su takozvani katalizatori promjena ili „agenti promjena’’ Pored njih, u promjenama učestvuju i drugi pojedinci, grupe i organizacije, koji su više pasivni i često se nazivaju metama promjena ili „klijenti promjene.’’ ,,Agentima“ , i svim onim snagama koje su za promjene, na raspolaganju stoje mnogobrojne tehnike i intervencije, ali se sve one ne mogu koristiti za svaki program promjena.

Tehnike koje stoje na raspolaganju mogu se koristiti za pobolјšanje:



• efikasnosti pojedinca, • poslovnih odnosa između dva i više pojedinaca, • funkcionisanja grupa, • odnosa među grupama ili • efikasnosti cijele organizacije.

Postoje različiti metodološki pristupi promjenama u organizaciji (radi pobolјšanja njenog rada) koje zavise od postavlјenih cilјeva.

Savremena teorija koja se bavi promjenama ukazuje na slјedeće pristupe: 1. Organizacioni razvoj je u stvari popravka i/ili usavršavanje organizacije u

kontinuitetu. 2. Organizaciona transformacija predstavlјa diskontirane, ali često radikalne promjene

organizacije. 3. Reorganizacija je najčešći i uobičajen pristup promjena organizacija. 4. Reinženjering - nova koncepcija koja uklјučuje fundamentalno preispitivanje i ra-

dikalne promjene sa redizajniranjem procesa i ukidanjem hijerarhije po funkcijama. Savremene teorije ukazuju na dva različita pristupa organizacionim promenama: Prvi - menadžerski pristup promjenama na bazi jednog od gornjih četiri pristupa/načina, i

Drggi - proceduralni pristup promjenama na bazi standarda.

Promjene u strukturi organizacije se najčešće sprovode organizacijom njenog unutrašnjeg sistema izradom novog plana i nacrta organizacije i modifikacijom samog rada.

Promjene u tehnologiji (nova opreraa, istraživanja itd) najčešće dovode do promjena u radnim operacijama.

Promjena u lјudima posebnu pažnju obraća na promjene u vještinama i stavovima lјudi, putem usavršavanja i promenom njihovih očekivanja i percepcijama.

Otpor promjeni - Najveća smetnja uvođenju promjena je otpor promjenama. Otpor promjeni je skoro neminovnost u procesima promjena. Taj otpor može biti: otvoren/zatvoren, formalan/neformalan, vidlјiv/nevidlјiv, potencijalan/iskazan, sa/bez razloga itd.

Mnogi autori su se bavili problemom promjena i otporima promjenama i izradom modela. Jedan od najpoznatijih modela je tzv. ‘’model sedam-S’’), po kome postoji sedam klјučnih faktora koji se moraju uzeti u obzir da bi strategija promjene bila uspješna, ali koji mogu negativno da utiču na uspješno uvodenje promjena u organizaciji. To su:

1. struktura, 2. strategija, 3. sistem, 4. superiorni cilјevi, 5. sposobnost, 6. službenici, i 7. stil.

Svaki od gore pobrojanih faktora ima podjednaku vrijednost, ali u jednom procesu promjena najčešće postoji splet okolnosti koje diktiraju koji će od ovih faktora biti „centar’’ za uvođenje specifične strategije.



Smatra se da se, ukoliko se zanemari bilo koji od klјučnih faktora, svi napori na uvođenju promjena mogu usporiti i otežati, ili čak osujetiti cjelokupan proces promjena.

Izvori otpora promjeni - Postoje tri opšta izvora otpora promjeni: 1. Neizvjesnost o uzrocima efekta promjene. Članovi organizacije mogu dati otpor

promjeni zato što su zabrinuti kako će njihovi rad i život biti promijenjeni predloženim promjenama. Čak i ako su nezadovolјm sopstvenim sadašnjim radom, zabrinuti su da će stvari biti gore kada se predložena promjena ostvari. Kada je promjena pokrenuta od nekog drugog, oni mogu da se osjećaju manipulisanim i da se pitaju koja je ,,stvarna“ namjera iza predloženih promjena.

2. Nemanje želјe da se odustane od postojećih koristi. Mada odgovarajuća promjena treba da koristi organizaciji kao cjelini, za neke pojedince cijena promjene je u smislu izgublјene sile (moći), prestiža, plate, kvaliteta posla ili druge koristi.

3. Svijest o slabosti u predloženoj promjeni. Članovi organizacije mogu imati otpor promjeni zato što su oni svjesni potencijalnih problema koji su predviđeni od strane onoga koji inicira promjenu. Različita procjena situacije predstavlјa jednu vrstu želјenog konflikta koga menadžeri treba da prepoznaju i upotrebe, kako bi njihove predložene promjene bile više efektivne.

Otklanjanje i savladavanje otpora promjeni - Otpor prijedloga promjeni je signal menadžerima da ili nešto nije u redu sa prijedlogom ili da su napravlјene greške u njihovoj prezentaciji. Menadžeri, dakle, moraju utvrditi stvarne uzroke otporu i onda ostati dovolјno fleksibilni da ih prebrode na odgovarajući način.

Postoji više načina da se prebrodi otpor promjeni. Uvijek se može upotrijebiti više od jedne tehnike u bilo kojoj situaciji, jer svaka od metoda ima svoje prednosti, ali i slabosti:

1. Edukacija i komunikacija. Ovaj metod se bazira na objašnjenju potrebe i logike promjene za pojedince, grupu i organizaciju.

2. Participacija i uklјučivanje. Ovaj metod nastoji da uklјuči pojedince u oblikovanje promjena.

3. Pomoć i podrška. Ovaj metod nudi razne ,,podobnosti“ za programe prekvalifikacija, odmore, emotivnu podršku i razumijevanje za lјude spremne na promjene.

4. Pregovaranje i sporazum. Ovaj metod se bazira na pregovaranju sa potencijalnim davaocima otpora i završava se sa potpisivanjem sporazuma.

5. Manipulacija i kooptiranje. Ovaj metod se bazira na davanju klјučne uloge određenim pojedincima u prijedlogu i primjeni promjene.

6. Eksplicitno ili implicitno primoravanje (prinuda). Ovaj metod se bazira na automatskom otpuštanju ili prebacivanju na druge poslove pojedinaca koji se protive promjeni.

Da li će doći do pune realizacije programa promjena, djelimične ili čak do status quo-a, zavisi od situacije i momenta u kojem se predlaže promjena.

2. VRSTE AKTIVNOSTI I TEHNIKE



ZA RAZVOJ ORGANIZAC1JE

Licima odgovornim za rad i razvoj organizacije stoje na raspolaganju mnogi prilazi i tehnike. Kada će i koje od njih biti primijenjene (ne moraju sve) za neophodne promjene zavisi od postojeće situacije, problema koji su identifikovani i želјe da se dođe do neophodnih promjena.

1. Tehnika prema cilјanim grupama

Dosta čest način klasifikacije ovih tehnika je prema cilјanim grupama. Tako se, na primjer, razne tehnike mogu primijeniti za pobolјšanje efektivnosti:

1. Individua. Ova tehnika se najčešće sprovodi putem obuke pojedinaca u manjim grupama radi pobolјšanja njihovih vještina u vezi interpersonalnih odnosa, bolјe saradnje, veće tolerantnosti itd.

2. Manje grupe (2-3 osobe). Ova obuka (analiza transakcije) se koncentriše na stilove i sadržaj komunikacije između lјudi, da bi se smanjile ,,destruktivne“ komunikacije i slale ,,čiste“ i jasne poruke.

3. Timovi i grupe. U procesu komunikacije se pokušava da članovi tima ili grupa bolјe razumiju dinamiku njihovih radnih relacija u grupi ili timu i da razviju vještine rješavanja problema.

4. Intergrupna relacija. Najčešće se sprovodi putem sastanaka konfrontacije, gdje se procjenjuje „zdravlјe organizacije“ i pripremaju planovi akcije za pobolјšanje stanja. (Ovi sastanci se najčešće organizuju poslije većih organizacionih promjena i uvođenja nove tehnologije.)

5. Cijela organizacija. Za ovu svrhu upotreblјava se tehnika fidbek istraživanja koja služi za pobolјšanje ukupnih aktivnosti organizacije, a nalazi istraživanja se šalјu članovima organizacije. Pored ovoga, upotreblјava se i tehnika mreže gdje se identifikuju razne kombinacije na mrežnoj osnovi u vezi brige za lјude i brige za produkciju, radi određivanja stila menadžmenta.

2. Tehnika istraživanja, stvaranja grupa i menadžerske mreže

Pored gore opisanih klasifikacija tehnika prema cilјanim grupama, moguće je izvršiti podjelu tehnika za razvoj organizacije na: fidbek istraživanja, stvaranje/izgradnju tima i menadžersku mrežu, koje su već djelimično opisane.

1. Fidbek (povratno) istraživanje je vrsta istraživanja gdje se podaci o nekom predmetu/problemu skuplјaju/dobijaju putem upitnika. Na ovaj način se dobijeni rezultati vraćaju menadžerima i njihovim podređenima kako bi ih upotrebili kao bazu za promjene.

2. Stvaranje/izgradnja tima. Jedna od tehnika razvoja organizacije je stvaranje i izgradnja timova ili radnih grupa, koji ukoliko dobro rade mogu da pobolјšaju efektivnost organizacije.

3. Menadžerska mreža. Ova tehnika, omogućava identifikovanje stilova menadžmenta i menadžera koji su zainteresovani ili za produkciju ili za lјude (satisfakciju) ili za oboje, što je vjerovatno i najefektivniji stil.



Ovakav jedan program razvoja ima šest faza: 1. Klјučni, glavni menadžeri uče o mreži koncepta, procenjuju njihove menadžerske

stilove i rade na pobolјšanju ovih vještina kroz timski razvoj, grupno rješavanje problema i komunikacije.

2. Obučeni menadžeri donose nova saznanja situacije na radu. Naglasak se stavlјa na pobolјšanje obe relacije: menadžer - podređeni i timske efektivnosti.

3. Ova faza usredsređena je na odnose između rada grupa u organizaciji, u cilјu pobolјšanja koordinacije i kooperacije, olakšavanja tenzije i rješavanja zajedničkog problema.

4. Vrhunski menadžeri zajedno kreiraju idealan model jedne organizacije i postavlјaju cilјeve koje treba testirati i evaluirati.

5. Članovi organizacije prave idealan realan model organizacije koji, uz odgovarajuću saradnju i napore svih članova organizacije, može da dostigne cilјeve.

6. Rezultati dobijeni iz svih faza se na kraju evaluiraju da bi se utvrdilo koje je oblasti organizacije potrebno pobolјšati; napori se usmjeravaju ka stabiliziranju pozitivnih promjena, ali i identifikaciji novih oblasti/prilika za organizaciju u budućnosti.

3) Tehnika unapređenja kolaboracije Neki autori su istraživali unapređenje kolaboracije i njen uticaj na razvoj i rad organizacije.

Tako na primer, slјedeći preduslovi neophodni za razvoj kolaboracije i kooperacije: • ,,opažanje“ zajedničke sile/snage, • povjerenje, • viši ili dijelјivi cilјevi, • zajedničko preuzimanje rizika.

Najvjerovatnije je da će nivo kolaboracije biti određen od nivoa svakog od ova četiri elementa (faktora) i njihovog udjela/ravnoteže. 3. GRUPE - GRUPNI RAD Poznato je da lјudi žive i rade u grupama.

Pod grupom se podrazumijeva skup dvoje ili više lјudi u socijalnoj interakciji sa stabilnom strukturom, čiji članovi imaju istovrstan cilј i koji sebe vide kao grupu. U odnosu na uspješnost i funkcionisanje, grupe se mogu podijeliti na uspješne i neuspješne.

Uspješne grupe se, između ostalog, razlikuju od neuspješnih po slјedećim karakteristikama: • njeni članovi imaju iste ili približno iste lične cilјeve, • svi članovi grupe zajedno imaju jasan zajednički cilј, • najčešće se međusobno jedni drugima sviđaju kao lјudi/ličnosti,



• imaju sličan odnos prema zadacima i odlukama, • najčešće su spremni da se prilagode novonastaloj situaciji, • svoje lične cilјeve rado podvrgavaju ili usklađuju sa zajedničkim grupnim cilјevima, • obično su jedni prema drugima otvoreni i iskreni, i • spremni su da prihvate medusobne kritike.

Kohezija (ili solidarnost) grupe je pokazatelј dobre kolaboracije njenih članova, uticaja grupe na članove i uspjeha same grupe. Ukoliko je stepen kohezije veći, veći je i stepen uticaja grupe na članove.

Članovi grupe osjećaju grupu kao ,,svoju“, privrženi su grupi i nisu skloni da ugrožavaju njene norme, uspjeh i opstanak. Može, takođe, da se kaže da je kohezija jedan samopodstičući proces koji dovodi do samozadovolјstva članova, prijatnosti u radu, pojačanju napora (ako je i kad je potrebno) i efektivnosti grupe. Pored odgovarajuće kohezije, na efektivnost grupe utiču faktori, kao na primjer:

1. Međuzavisnost poslova, koja predstavlјa stepen interakcije između članova grupe, 2. Potencijal grupe, odnosno kolektivno vjerovanje da grupa može da efektivno radi, i 3. Međuzavisnost rezultata, koja predstavlјa stepen u kome rezultati rada grupe zavise

od svih njenih članova.

Ali, pored dobre komunikacije i kohezivnosti u grupi (tzv. dobro adaptibilna reakcija) može doći i do loše komunikacije i tenzija između članova grupe (tzv. loša adaptivna reakcija), koje čine grupu neefektivnom. Ove loše adaptilne reakcije se mogu ispolјiti u raznim vidovima, kao što su:

• agresivnost, • povlačenje, • potiskivanje, • projekcija itd.

Poznavanje svih ovih „odbrambenih mehanizama“, odnosno loše adaptivnih reakcija od strane lidera grupe - menadžera omogućava mu da uspješnije i efektivnije vodi grupu.

Stvaranjem kohezionih radnih grupa u organizaciji rukovodiocu se omogućava da lakše i uspješnije rakovodi, jer se komunikacija (umjesto sa velikim brojem pojedinaca) svodi na komunikaciju sa manjim brojem grupa. Pored ovoga, lјudi su više motivisani već i samim tim što pripadaju grupi.

Grupe se u organizacijama, ustanovama mogu podijeliti na dvije vrste: formalne (stalne ili privremene grupe) i neformalne grupe. Pored ovih grupa postoje i druge vrste grupa, kao na primjer referentne grupe. 3.1. FORMALNE GRUPE Formalne grupe su one grape koje su najčešće organizovane (stvorene) od menadžera da bi se sproveli specifični zadaci koji bi pomogli organizaciji da se postignu njeni cilјevi.

Najčešća grupa u organizaciji je takozvana komandna grupa, koja uklјučuje jednog menadžera i njegove ili njene podređene.



Formalna struktura organizacije najčešće se sastoji od nekoliko komandnih grupa koje se mogu preklapati.

Komandnim grupama najčešće pripadaju menadžeri sa svojim neposrednim saradnicima, ali istovremeno mogu da pripadaju komandnim grupama njihovih saradnika menadžera i njihovih menadžera višeg nivoa..

Formalne grupe mogu biti stalne i privremene.

Stalne formalne grupe su najčešće organizovane u obliku komandnih grupa i stalnih komiteta, koji se formiraju da se sprovedu specifične organizacione aktivnosti.

Privremene formalne grupe uklјučuju: udrame grupe i grupe projekta koje se organizuju da bi radile na pojedinim problemima. One se najčešće raspuštaju kad je problem riješen. 3.2. NEFORMALNE GRUPE

Neformalne grupe se pojavlјuju kad god lјudi rade zajedno (prijatelјske grupe) i kada su međusobno povezani zajedničkim interesima (interesne grupe). One se najčešće stvaraju bez direktive i znanja rukovodstva. Takve neformalne grupe mogu čak da se razviju i u okviru formalne organizacijske strukture. Članovi neformalne grupe često žele da potčine neku od njihovih individualnih potreba onima u grupi kao cjelini. Za uzvrat, grupa ih pomaže i štiti ih.

Neformalne grupe mogu da unaprijede interese organizacije/ustanove, ali takođe mogu da se suprotstave organizacijskim cilјevima kada ih oni smatraju štetnim po grupu.

Neformalne grupe mogu imati svoje prednosti, ali i izvjesne teškoće, odnosno smetnje u svom radu.

Slјedeće funkcije mogu se smatrati kao prednosti neformalnih grupa: • prvo - održavaju i jačaju norme (očekivana ponašanja) i vrijednosti koje su zajedničke

za njene članove, • drugo - članovima grupe pružaju izvjesno zadovolјstvo, konfor, status i sigurnost, • treće - pomažu svojim članovima da komuniciraju, i • četvrto - korisne su za rješavanje nekih problema.

Pored prethodno pomenute četiri funkcije, neformalne grupe mogu imati i funkciju referentne grupe - „sa kojom se identifikujemo i poredimo (znači imaju referentnu moć)“. Tako na primjer, menadžer na nižem nivou (na primjer, lјekar opšte prakse) može imati referentnu grupu na višem nivou (specijalisti u bolnici).

Među teškoćama - smetnjama u neformalnim grupama najčešće su: • konflikt, • ogovaranja, i • otpor ka promjeni.

3.3. KARAKTERISTIKE GRUPA U ORGANIZACIJI / USTANOVI

Imajući na umu prednosti rada u grupama i efikasnije rukovođenje u organizaciji/ustanovi, menadžeri su zainteresovani za razvoj i funkcionisanje grupa u organizaciji.

Menadžeri koji rade sa grupama moraju:



1. da utvrde kada i kako grupe mogu biti upotreblјene najefikasnije da bi se postigli cilјevi organizacije,

2. da rukovode grupama, i 3. da savladaju teškoće koje mogu proizaći u radu sa grupama.

Da bi menadžeri uspješno radili sa grupama, moraju biti svjesni nekih specijalnih karakteristika grupa koje mogu pomoći, odnosno unaprijediti ili spriječiti njihov efikasan rad.

Grupe vode lideri. Formalan lider grupe je postavlјen ili izabran da vodi grupu dok se neformalni lideri pojavlјuju, odnosno stvaraju postepeno interakcijom članova grupe. Najčešće neformalni lider postaje onaj koji je više aktivan od dragih, koji nudi više bolјih rješenja nego drugi ili daje smjernice grupnoj aktivnosti. Čak se i u formalnim grupama pojavlјuju pojedinci koji se često razviju i postaju rivali formalno izabranih lidera. Oni time najčešće slabe formalno liderstvo članova grupe.

Formalne i neformalne vođe (lideri) igraju dvije bazične uloge.

U ulozi iz ispunjenja zadatka lideri usmjeravaju grupu prema sprovođenju aktivnosti koje treba da se urade, odnosno završe.

U izgradnji grupe i u ulozi održavanja grupe lider je zainteresovan za ispunjenje grupnih socijalnih potreba, kao i potreba članova grupe.

Idealno, grupni lider može igrati obe uloge i time značajno doprinijeti efikasnosti rada grupe. U praksi se dešava da jedan lider nema mogućnosti da izvrši obe uloge jednako dobro. U takvom slučaju, neka drugo lice može da preuzme jednu zanemarenu ulogu (često ulogu održavanja). 3.4. RJEŠAVANJE PROBLEMA U GRUPI Svaka grupa radi i doprinosi realizaciji zadataka i rješavanju problema. Ispunjenje/realizacija zadataka i rješavanje problema umnogome zavise od vještine članova grupe i lidera.

Iz iskustva je poznato da se kompleksni problemi lakše rješavaju u grupi, jer je grupa najčešće superiornija od pojedinca.

Jednostavni proglemi najčešće ne zahtijevaju grupno angažovanje, jer učinak pojedinca može da bude isti kao i učinak grupe.

Rješavanje problema u grupi ima svojih prednosti, ali takođe i nedostataka.

1) Prednosti rješavanja problema u grupi

Studiranje procesa rješavanja problema u grupi pokazuje da ono (rješavanje) ima četiri glavne prednosti:

1. veće znanje i adekvatne informacije u odnosu na članove pojedinačno, 2. veći broj prilaza rješavanju problema, 3. lakše prihvatanje solucija, i 4. bolјe razumevanje pri donošenju odluka.

2) Nedostaci rješavanja problema u grupi



Razne studije rješavanja problema u grupama ukazale su na četiri glavna nedostatka: 1. grupno donošenje odluka je često sporo, 2. individualna dominacija (lidera) može da dovede do prihvatanja njegovog stava

nekritično, 3. konflikti alternativnih solucija i želјa pojedinih članova grupe da pobjede, 4. angažovanje pojedinih članova grupe u ranijem periodu (prije grupnog rada).

4. TIM I TIMSKI RAD - GLAVNE KARAKTERISTIKE Harmoničan tim, odnosno timski rad i/ili rad u radnoj grupi je jedan od bitnih preduslova za efektivno funkcionisanje organizacije, pa je logično što je on u žiži interesovanja menadžmenta. 4.1. TIM ILI RADNA GRUPA Tim ili radna grupa predstavlјa fundamentalnu jedinicu organizacije čiji članovi posjeduju komplementare vještine i okuplјeni su oko zajedničkog zadatka ili ostvarivanja cilјeva za koje dijele zajedničku odgovornost. Tim najčešće radi na ostvarivanju jednog zadatka organizacije i doprinosi pobolјšanju efektivnosti organizacije i postizanju njenih cilјeva. Postoje dvije vrste timova ili radnih grupa:

1. Postojeći ili stalan tim se sastoji od menadžera i njegovih podređenih (članovi tima) i mnogi ga nazivaju porodična grupa (stalan hirurški tim, tim lјekara opšte prakse itd).

2. Nova grupa ili često nazvana specijalna grupa koja se formira posle restruktuiranja organizacije ili kad treba riješiti neki sprecifični problem (novoformirana grupa za izradu nekog elaborata ili grupa za realizaciju nekog projekta).

Da bi bila uspješna, grupa mora da radi timski, odnosno da se pridržava izvjesnih pravila timskog rada. 4.2. TIMSKI RAD Timski rad predstavlјa vrstu grupnog rada u kome članovi grupe imaju svoja zaduženja, djelokrug rada i odgovomosti, usaglašeno rade sa drugim članovima grupe i doprinose ostvarivanju postavlјenih zadataka.

Razumlјivo je da nijedna osoba u timu ne može biti potpuno odgovoma za rezultat, jer su svi napori timski napor, postoji i timska odgovornost, a i svi rezultati su timski rezultati. 4.3. STVARANJE / RAZVOJ TIMA

Radi pobolјšanja rada i efektivnosti organizacije potrebno je raditi na stvaranju i razvoju timova. U stvari, stvaranje/razvoj tima predstavlјa jedan proces, ali i metod koji pobolјšava efektivnost organizacije na nivou tima.

Grupe u svom razvoju prolaze kroz pet faza:



1. Formiranje: grupa se formira i uči o prihvatlјivom ponašanju za grupu.

2. Pobuna: u toku upoznavanja može doći do suprotstavlјanja formiranju strakture grape i čak rasformiranja grape.

3. Normiranje: konflikti se rješavaju i stvara se jedinstvo grape na zajedničkim cilјevima, normama itd.

4. Učinak: grupa funkcioniše kao jedna jedinica - cjelina i ostvaraje povjerene/dogovorene zadatke.

5. Raspuštanje: za privremeno formirane grupe, grupa završava povjerene zadatke I dolazi do rasformiranja grape.

Stvaranje/razvoj tima se najčešće sprovodi (za obe vrste grupa/tima: stalan i specijalan) putem slјedećih aktivnosti:

• Dijagnoza situacije i barijera koje sprečavaju efektivno izvršenje zadataka grupe, • Pobolјšanje izvršenja zadataka, • Pobolјšanje interpersonalnih odnosa članova timai • Pobolјšanje operativnih procesa tima, kao komunikacija i dodjelјivanje zadataka, • Analiza i klasifikacija uloge grupe i članova.

Stvaranje/razvoj tima se najčešće sprovodi na kratkim sastancima (jedan dan). Prvi sastanak služi za dijagnozu situacije (dobrih i loših strana tima). Ostali sastanci, na kojima se poslije izvršenih intervjua članova grupe diskutuju i analiziraju različite situacije i problemi, služe za dogovor o akcijama koje treba sprovesti i za promjene koje se smatraju neophodnim.

Dijagnostički sastanci mogu da uklјuče cijelu grupu ili nekoliko podgrupa i traže samo kratko vrijeme - jedan dan ili manje - da identifikuju snagu i oblasti problema. Stvarna izgradnja tima traži slјedeći duži sastanak koga idealno treba održati van radnog mjesta. Konsultant intervjuiše participante ranije i organizuje sastanak o zajedničkim temama. Grupa nastavlјa da ispituje predmet/probleme, rangira ih po važnosti, studira njihovu dinamiku i odlučuje o neophodnom kursu akcija koje treba sprovesti za promjene. Jedan naknadni sastanak može onda da evaluira uspjeh njihovih postepenih akcija.

5. TIMOVI I / I LI GRUPE (SLIČNOSTI I RAZLIKE) Iz prethodnog izlaganja moglo je da se uoči mnogo sličnosti između ova dva oblika organizovanja, te su za mnoge ova dva termina sinonimi (grupa, radna grupa, tim). Za neke, međutim, mada postoji dosta sličnosti među njima, ovi termini se razlikuju. Za jedan broj praktičara, timovi jednostavno znače specijalne grupe koje izvršavaju posebne zadatke.

Da bi se uvelo više reda u ovoj oblasti, potrebno je jasnije definisati timove i objasniti njihovu razliku od grupa.

Već je opisano da je grupa skup dvoje ili više lјudi koji rade zajedno na ostvarenju zajedničkog cilјa i koji sebe vide kao grupu.

Ekspertski tim je sastavlјen od eksperata, odnosno stručnjaka za određene oblasti.



Ekspertski tim se najčešće formira sa cilјem da se pojedini problem bolјe definišu i predlože mjere za njihovo rješavanje.

Eksperti se biraju na osnovu svojih dostignuća, odnosno zanja i vjještina koje su stekli svojim radom i iskustvom.

Kada ekspertski tim završi dati zadatak, može se rasformirati.

10. POGLAVLjE

MENADŽMENT I RADNA MOTIVACIJA



Motivacija uopšte, a posebno radna motivacija, predstavlјa jednu od bitnih pretpostavki uspješnog rada i postizanja dobrih rezultata kako pojedinca, tako i cijele organizacije u kojoj radi. Prema tome, što veći broj motivisanih lјudi, veće je njihovo korišćenje vještina i sposobnosti, veće je njihovo uklјučivanje u izvršenje zadataka koji su im povjereni i brže i kvalitetnije ispunjenje cilјeva posla kojim se bave.

Iz svih tih razloga, svaki menaddžer rukovodilac, a posebno zdravstveni menadžer zbog specifičnosti rada sa lјudima, želi da ima što veći broj motivisanog osoblјa u svojoj organizaciji / ustanovi. Dosadašnja iskustva govore da je moguće motivisati lјude da rade bolјe. Zbog toga, uspješni menadžeri planski i sistematski rade na pobolјšanju morala i motivacije lјudi sa kojima rade, što dovodi do unapređenja njihovog rada i doprinosa, ali i njihove satisfakcije.

1. ŠTA JE MOTIVACIJA I VRSTE MOTIVACIJA Motivacija je vrlo popularan predmet istraživanja mnogih istraživača, a posebno psihologa. Stav prema motivaciji se mijenjao vremenom, najčešće kao poslјedica promjena prirode menadžerskog ''posla''. Među faktorima koji su uticali na stav, definiciju i značaj motivacije najznačajniji su - prvo: psihološka karakteristika lјudi, odnosno njihova predanost; drugo: komplikovanost posla (sve veća sa razvojem tehnologije); treće: efektivnost menadžmentskog prilaza (sve veća pažnja efektivnom radu); i četvrto: važnost socijalnih odnosa na radnom mjestu.

Postoji puno definicija koje polaze sa različitih tačaka prilaza i gledišta. Tako na primjer sa aspekta rukovodioca/menadžera, odnosno jednog popularnog viđenja, motivisanost znači da će individue/lica biti uklјučeni, obavezni i posvećeni cijelim bićem sebi samima, znanju, vještinama i sposobnostima, poslu koji obavlјaju sa osjećanjem unutrašnjeg zadovolјstva.

Sa akademskog aspekta, odnosno koncepta, motivacija je unutrašnji impuls koji može da izazove jedno lice da reaguje na izvjestan način. To je niz unutrašnjih zbivanja u samom licu na različitim nivoima:



Nivo 1 - Da obezbjedi egzistencijalne potrebe: hranu, odjeću, stan i sigurnost.

Nivo 2 - Da zadovolјi socijalne potrebe, kao na primjer potrebu za društvom, lјubavlјu, za uvažavanjem.

Nivo 3 - Da razvije mjeru lične satisfakcije; lјudi imaju potrebu da se osjećaju zadovolјni sami sobom, svojim načinom života, talentima i sposobnostima.

Sa aspekta ponašanja, motivacija opisuje način na koji porivi, nagoni, aspiracije ili potrebe upravlјaju, kontrolišu ili objašnjavaju ponašanje članova jedne organizacije.

Motivacija se može definisati kao efektivno shvaćena mreža ideja i misli, posebno o načinu / putu kako neko misli o nekom drugom kad je taj emocionalno uzbuđen. Sa ovog aspekta, svako lice ima motivaciju.

Sa aspekta rada i dostignuća cilјeva, motivacija se može shvatiti kao jedan proces stimulacije lјudi na akciju radi dostizanja želјenih cilјeva. Sa aspekta procesa, motivacija se može shvatiti kao upravlјački proces kojim se utiče na ponašanje lјudi na osnovu saznanja o tome šta izaziva određeno lјudsko ponašanje.

Motivacija je ono što pokreće čovjeka da nešto uradi . Tako na primjer čovjek, čak i drugi organizmi, opaža različite stimule u okolini, okruženju i pokreće odgovor na to. Motivacija je, po ovome shvatanju, objašnjenje ponašanja. ''Zašto lice čini ono što čini“ je motivacija, odnosno lice je vođeno motivacijom.

Iz dosadašnje prakse i istraživanja moguće je izvući neke osnovne pretpostavke o motivaciji i motivisanju, kako bi se ona dalјe mogla unaprijediti. Prvo: Opšte je prihvaćen stav da je motivacija dobra stvar i da se ne možemo osjećati dobro ako smo nemotivisani. Drugo: Motivacija je samo jedan od niza faktora koji utiču na ponašanje pojedinca, pored drugih faktora kao što su: sposobnost, sredstva, radni uslovi. Treće: Većina menadžera se slaže da motivacije ima manje nego što je to dovolјno i potrebno, pa je povremeno treba obnoviti. Četvrto: Motivacija je sredstvo kojim menadžeri mogu da urede odnose u organzaciji. Sva ova gledišta i teoretski prilazi motivaciji imaju značaja za rukovodioce/ menadžere radi motivacije drugih osoba u radnim situacijama.

2. FAKTORI KOJI UTICU NA MOTIVACIJU Da bi se što više motivisali lјudi koji rade u jednoj organizaciji, važno je da rukovodioci razumiju šta to lјude podstiče da primjene svoje sposobnosti i energiju za rad i koji faktori čine lјude nezadovolјnim pri radu. Ove faktore koji utiču na motivaciju moguće je podijeliti na dve grupe motivatora: pozitivne faktore za rad i demotivisuće (negativne faktore) za rad.



2.1. MOTIVATORI ( POZITIVNI FAKTORI ) Ljude u radu motivišu slјedeći motivatori: 1. Dostignuće je u stvari želјa za uspjehom.

Većina lјudi voli i želi da uradi stvari dobro. Ljudi vole da uspiju. Zadovolјstvo u uspjehu i uraditi stvari dobro dolazi pretežno od očekivanja lјudi da nešto dostignu.

Dobar i uspješan menadžer treba da pomaže lјudima da dostignu svoje radne cilјeve. 2. Priznanje - da drugi lјudi znaju da su oni uspješni. Vrlo je malo lјudi zadovolјno sa tim da samo oni znaju da su uspješni u nečemu. Oni vole da i drugi lјudi znaju o njihovom uspjehu. Dobar i uspješan menadžer treba, kad je to prikladno / potrebno, da pohvali druge lјude. 3. Sopstveni rad - Ljudi vole da konstruktivno rade ono što je po njihovom mišlјenju vrijedno i što pomaže drugim lјudima. Članovi jedne organizacije vole da rade ono što doprinosi cilјevima organizacije. Dobar i uspješan menadžer treba da objasni vrijednost svakog rada. 4. Odgovornost - Pravo na odlučivanje o poslu i odgovornost za njega. Većina lјudi prihvata odgovornost, ali se neki nje plaše. Većina lјudi voli da odlučuje o svojim životima i da prihvati odgovornost. Dobar i uspješan menadžer treba da pomaže drugima da prihvate odgovornost. 5. Napredovanje - To je jedna forma prepoznavanja priznanja. Ona pak, bez adekvatne nagrade, nije mnogo ubjedlјiva. Ljudi vole prepoznavanje/priznanje, ali u jednoj opiplјivoj formi, kao što je povećanje plate ili veća odgovornost koja obično vodi ka satisfakciji radom. Dobar i uspješan menadžer treba da pomaže drugima da rade na promociji. 6. Lično pobolјšanje/razvoj - šansa da postanu zreli i da se na poslu ''kale'' u lјude. Mnogi lјudi tokom svog života i radnog vijeka čine mnoge žrtve da pobolјšaju sebe ili da ponude takve šanse drugim članovima svoje organizacije ili porodice. Dobar uspješan menadžer treba da pruži šansu drugima za njihov razvoj. Pored već pobrojanih motivatora/pozitivnih faktora za motivaciju, takođe se smatra da su i cilјevi važni motivatori. Kad neko postavi sebi neki cilј, on će onda raditi ''punom parom'' da ga dostigne.



2.2. NEGATIVNI FAKTORI Druga grupa faktora su oni koji deluju negativno na motivaciju. Iz iskustva je poznato da je lakše kritikovati, nego biti kreativan; lakše je na poslu načiniti lјude nezadovolјnim, nego zadovolјnim itd. Iz tih razloga, važno je ukloniti sve uzroke nezadovolјstva, mada i to često nije dovolјno da se lјudi motivišu. Najvažniji uzroci nezadovolјstva su: 1. Neefikasna administracija

Ljudi vole da rade za jednu administraciju koja je efikasna i odgovarajuća. Gubitak vremena i resursa za mnoge lјude je neprihvatlјiv i oni se često žale na to. Tako su na primjer, lјudi vrlo nezadovolјni kad ne prime platu na vrijeme, kad čekaju na prevoz koji je obećan za određeno vrijeme, ili ne dobiju potreban materijal na vrijeme. 2. Nekompetentan nadzor Ljudi očekuju da njihovi pretpostavlјeni/nadzornici budu tehnički kompetentni. Tako na primjer, ako specijalista - šef odjelјenja ne može da pomogne mlađem kolegi da odredi dobru dijagnozu, on će izgubiti respekt. 3. Loši interpersonalni odnosi

Ljudi vole da budu tretirani fer. Nadzornik/supervizor koji ima svoje lјude koje ''gura'', koji nije pošten u procjeni doprinosa lјudi i slično, obično doprinosi lošim interpersonalnim odnosima. 4. Licni kvaliteti menadžera

Ljudi bolјe odgovaraju na dobar primjer, nego samo na riječi. U tom smislu poznate su fraze kao što su: ''Ne pričaj, već uradi'', ''Uradi kao što kažem, a ne što činim'', i primjer su lošeg rukovođenja. Za rukovodioca je bolјe da stvara svoj autoritet na osnovu svoje ličnosti (znanje, integritet, razumijevanje posla i lјudi), a ne na osnovu svog položaja. 5. Nedovolјna nagrada (plata, zarada) Mada apsolutna vrijednost plate nije najvažnija za uspješnost na poslu, ona je značajna sa aspekta da radnik osjeća da dobija ono što očekuje ili da dobija isto kao i oni koji rade isti ili sličan posao. Mala plata najčešće ima negativan efekt na rad. Međutim, dobra plata ili povećanje, najčešće dovodi do pozitivnog efekta na kraće vrijeme. 6. Loši radni uslovi

Mogu da utiču na nezadovolјstvo i produktivnost, mada se zdravstveni radnici više žale na lošu administraciju nego na loše radne uslove.

3. TEORIJE RADNE MOT1VAC1JE



Po definiciji, lјudi su kompleksni i neki put iracionalni u svom ponašanju, te često njihove motivacije nije lako raspoznati. Postoje mnoge teorije o motivaciji, koje se ralikuju u tome šta sugerišu implicitno, šta menadžeri treba da ''dobiju'' od svojih podređenih. Najuspješniji menadžeri su međutim iz iskustva naučili da su lјudi vrlo odgovorni na pohvalu i podsticanje koji su iskazani ne samo riječima, već takođe i akcijama. Ljudi imaju potrebu da se osjete uspješnim u svom radu i da daju najveći doprinos organizaciji. Mnogi lјudi su samomotivisani i traže slobodu i autonomiju za izvršenje svojih poslova, na svoj način. Menadžeri koji pronađu ''klјuč'' unutrašnje motivacije svojih podređenih mogu koristiti neizmjeran izvor njihove produktivne energije.

Radi pobolјšanja radne motivacije lјudi u organizaciji i upravlјanja radnim motivacijama, korisno je napraviti reviju, odnosno klasifikaciju teorija radne motivacije. Već smo opisali kako su se teorije menaddženta mijenjale tokom vremena i najčešće pratile prirodu menadžmentskog posla.

Rani menažeri su, na primjer, radili sa podređenima izvršavajući relativno nekomplikovane zadatke, dok mnogi, ako ne i najveći dio menadžera danas, radi sa lјudima/pojedincima izvršavajući komplikovan rad.

Poznato je da su razumijevanje efektivnog i neefektivnog menadžmentskog prilaza i važnost socijalnih faktora na radnom mjestu rasli sa vremenom. Ovi faktori su takođe uticali na razvoj menadžmentske misli uopšte.

Na različitim nivoima u evoluciji menadžmentske misli, menadžeri su se prilagođavali različitim modelima ili teorijama motivacije. Ovdje će biti opisane tri teorije: tradicionalni model, model humanih relacija i model humanih resursa. Mnogi ove teorije nazivaju prvobitne teorije motivacije. Pored njih, biće opisane i druge teorije, odnosno klasifikacije, posebno sa aspekta uticaja motivacije na rad. 3.1. TRADICIONALNI MODEL Tradicionalni model motivacije počiva na shvatanjima Frederika Tajlora, odnosno škole naučnog menadžmenta. Prema njemu, menadžerski posao treba da omogući radnicima da njihov posao, koji je dosadan i koji se stalno ponavlјa, bude što efektivniji. Menadžeri utvrđuju kako poslovi treba da se urade i predlažu povećanje plata. Glavna motivacija za radnike je što više urade - više će zaradivati.

Ovaj stav podrazumijeva da su radnici u osnovi lijeni i da menadžeri bolјe razumiju i bolјe rade svoj menadžerski posao nego što radnici rade svoj. Radnici mogu biti motivisani samo finansijskom nagradom i doprinose organizaciji samo svojim radom.

Ovaj prilaz je u mnogim situacijama bio efektivan. Kako se efikasnost pobolјša- vala, manji broj radnika je bio potreban za specifične zadatke. Vremenom su menadžeri smanjivali veličinu plate za podsticaje. Opuštanje je postalo opšte i radnici su sve više tražili sigurnost u vezi sa poslom, nego samo povremeno i manje povećanje plata.

3.2. MODEL HUMANIH ODNOSA

Poslije izvjesnog vremena i iskustva, bilo je jasno da tradicionalni prilaz motivaciji nije više bio adektvatan. Istraživači humanih odnosa su pokazali da su socijalni kontakti lјudi na radu



takođe važni, i da posao koji se ponavlјa nije interesantan za radnike i vodi ka smanjenju motivacije.

Oni su vjerovali da menadžeri mogu da motivišu zaposlene prihvatajući njihove socijalne potrebe i shvatanjem da su radnici korisni, potrebni i važni za rad organizacije. Kao rezultat toga zaposlenima je data veća sloboda da odlučuju o poslu, kao i samoj organizaciji i neformalnim radnim grupama. Pored ovoga, više informacija se pruža zaposlenima o menadžerskim namjerama i o radu same organizacije.

U tradicionalnom modelu radnici su očekivali da prihvate menadžerski autoritet u zamjenu za više zarade nastale od efikasnijeg rada koji je planiran od strane menadžmenta, a izvršen od strane radnika.

U modelu humanih odnosa od radnika se očekuje da prihvate menadžmentski autoritet, odnosno menadžere, zato što ih oni tretiraju sa pažnjom i poštovanjem prema njihovim potrebama. Namjera menadžera je, dakle, ostala ista - radnici treba da prihvate situaciju na radu onako kako je zamislio menadžer. 3.3. MODEL HUMANIH RESURSA Kasniji teoretičari su kritikovali modele lјudskih odnosa kao jedan prosto sofisticiran prilaz za manipulaciju radnika. Ovi teoretičari su sugerisali da radnici mogu biti motivisani mnogim, a ne samo jednim faktorom. Ne samo novcem ili prepoznavanjem socijalnih potreba, već, takođe, i potrebom za dostignućem i radom. Oni su smatrali da su mnogi lјudi unaprijed motivisani da urade dobar posao, kao i da će radnici vjerovatno dobiti satisfakciju od dobrog rada, prije nego da rade dobro zato što su zadovolјni, kao u modelu humanih lјudskih odnosa. Prema tome, radnicima se može dati veća odgovornost za odlučivanje i sprovođenje njihovih zadataka.

Ovo znači da menadžeri ne treba da navedu radnike da pristanu na menadžmentske cilјeve podmićujući ih visokim platama, kao kod tradicionalnog modela ili manipu- lišući njima, što je značajan faktor u modelu humanih resursa. Umjesto toga, menadžeri treba da dijele odgovornosti za postignuće organizacijskih i individualnih cilјeva sa svakom osobom koja doprinosi izvršenju zadataka na bazi svojih interesa i mogućnosti.

Istraživanje i praksa ukazuju da današnji (savremeni) menadžeri prihvataju i primjenjuju dva modela istovremeno. Sa svojim podređenim menadžeri smatraju da treba da rade prema modelu lјjudskih odnosa, odnosno smanjuju otpor podređenih pobolјšava- jući njegov moral i satisfakciju. Za same sebe - menadžeri više vole model humanih resursa. Oni osjećaju da su njihovi talenti manje iskorišćeni i traže veću odgovornost od svojih nadređenih. 3.4. OSTALE TEORIJE Postoji i drugi način gledanja na klasifikaciju teorija motivacije, prvenstveno imajući na umu kako motivacija utiče na izvršenie rada. Ove teorije su: 1. Teorije sadržaja / zadovolјenja stavlјaju u prvi plan i koncentrišu se na ''šta'' motiviše lјude, odnosno na faktore unutar same individue koji utiču na njih da reaguju na izvjestan način. One pokušavaju da odgovore na slјedeća pitanja:



• Koje potrebe lјudi pokušavaju da zadovolјe? • Šta utiče na njihovu akciju?

Ove teorije pretpostavlјaju da će lјudi bolјe da rade ili da se ponašaju na način koji će ih voditi ka zadovolјenju njihovih potreba. Tako na primjer, neko može da radi duže - prekovremeno da bi završio težak zadatak / posao na vrijeme, ili može biti motivisan da radi vrlo pažlјivo kako bi ispunio traženi kvalitet.

Pri ovome, treba svakako uzeti u obzir kompleksnost motivacije i potreba.

Prvo - potrebe se značajno razlikuju među pojedincima i mijenjaju se tokom vremena.

Drugo - putevi i načini po kojima se potrebe pretvaraju u akcije takođe znatno variraju među pojedincima.

Treće - Ljudi ne reaguju uvijek i konstantno na bazi svojih potreba; potrebe koje ih motivišu mogu da variraju.

Četvrto - reakcije individua na zadovolјenje potreba ili nedostatak zadovolјenja takođe mogu da variraju.

Iz iskustva je poznato, što više znamo lјude oko sebe (i sebe same), bolјe ćemo razumijeti njihove potrebe i šta će ih motivisati. 2. Teorije procesa stavlјaju u centar pažnje ''kako'' se motiviše i koji cilјevi lјude motivišu. Po ovoj teoriji potrebe su samo jedan elemenat u procesu u kojem pojedinci odlučuju kako da se ponašaju. Tako na primjer, ako pojedinci vide mogućnost dobijanja neke nagrade (povećanje plate) ukoliko rade više i bolјe, onda će oni to i raditi. Znači, očekivana nagrada za bolјi rad postaje motiv za njihovo ponašanje. Osnova teorije procesa motivacije je prema tome pojam očekivanje, tj. ako jedno lice predviđa da će se nešto desiti kao rezultat njegovog ponašanja, ono će odrediti svoje ponašanje prema tom očekivanju. 3. Teorije ''pojačanja'' se često nazivaju modifikacija ponašanja. One ne koriste koncept motiva ili procesa motivacije, već stavlјaju akcenat na to kako poslјedice akcija u prošlosti utiču na buduće akcije u jednom cikličnom procesu učenja. Suština je u tome da se lјudi ponašaju tako jer su u prošlosti naučili da su izvjesna ponašanja povezana sa prijatnim, a druga sa neprijatnim ishodima. Ljudi najčešće više vole da izbjegnu ponašanja sa neprijatnim poslјedicama. 4. S1STEMSKI PRILAZ MOTIVACIJI U ORGANIZACIJI -

VARIJABLE KOJE UTIČU NA MOT1VACIJU

Imajući na umu da postoje različiti pogledi na motivaciju, problem savremenih menadžera je kako da bolјe razumiju individualna ponašanja u organizaciji. Jedan od prilaza rješavanju ovog problema da je, prije nego se pređe na uticaje motivacije i ponašanja članova radne organizacije, potrebno dobro izučiti / analizirati cijeli sistem u kojima oni rade. Smatra da se sistem satoji od tri grupe varijabli koje utiču na motivaciju u organizaciji: individualne karakteristike, karakteristika posla i karakteristika radne situacije.



1. Individualne karakteristike su interesi, stavovi (prema sebi, prema poslu i prema aspektima rada) i potrebe (za sigurnošću, socijalne, dostignuća) koje jedna osoba donese sa sobom u situaciju radne organizacije. Jasno je da se lјudi razlikuju po ovim karakteristikama, pa su shodno tome i njihove motivacije različite. 2. Karakteristike posla su atributi zadataka zaposlenih i uklјučuju: odgovornost, različite zadatke i karakteristike posla koje lјudi smatraju zadovolјavajućim. Zadovolјavajući posao više motiviše lјude od nezadovolјavajućeg. 3. Karakteristike radne situacije su u stvari faktori u radnoj sredini lјudi. Slјedeći faktori su od značaja za motivaciju u radnoj sredini: da li se podstiče veća produktivnost? Da li rukovodioci nagrađuju bolјu produktivnost? Da li je organizacija zainteresovana sa svoje članove? Već je opisano da su se neke od teorija radne motivacije razvijale na bazi ovih ka-rakteristika.

Tako je na primer, teorija humane motivacije je kao hijerarhija pet potreba: fiziološke (egzistencijalne) sigurnosti, socijalne, poštovanja (za uspjehom i priznanjem) i samoispunjenjem (ego).

Drgi autori kažu da je jaka potreba za dostignućem u vezi sa motivisanošću pojedinca da izvrši svoje radne zadatke.

Hirzberg (koji je bio lјekar) i članovi njegovog tima razvili su teoriju po kojoj zadovolјstvo i nezadovolјstvo poslom nastaju kao poslјedica različitih faktora koje je on nazvao zadovolјavajući (faktori motivatora) i nezadovolјavajući (faktori ''higijene'' ).

Za teorije na bazi radne situacije, koje mnogi nazivaju savremene teorije motivacije zajedničko je:

prvo - uloga svijesti pojedinca koja uklјučuje lični stav i važnost koristi od rada (plate, plaćeni odmori, penzija itd), sistem nagrade i kulturni nivo u organizaciji koji utiče na motivaciju, i

drugo - uslovi u kojima lјudi rade, kao što je radna okolina / sredina koja zavisi od stavova prilaza i razumijevanja rukovodilaca i nadzornika, koji mogu da značajno utiču na ''klimu'' u organizaciji. 4.1. MASLOVLjEVA TEORIJA HIJERAHIJE / SKALE POTREBA Teorija Abrahama Maslova zaokuplјa pažnju menadžera više nego druge teorije, jer klasificira humane potrebe na razumlјiv način i omogućava primjenu humanog pona- šanja u organizacijama. Maslov je prikazao skalu lјudskih potreba u pet grupa:

Prvi nivo potreba Fiziološke (egzistencijalne) potrebe - uklјučuju potrebe za vazduhom, vodom, hranom, snom, seksom, oblačenjem i slično. Prevedeno na uslove rukovođenja, znači zadovolјavajući prihodi koji omogućavaju zadovolјenje ovih potreba.

Drugi nivo potreba Potrebe za sigurnošću - uklјučuju potrebe svakog čovjeka za određenom bezbjednošću i sigurnošću, redom, stabilnošću i slobodom od straha i pretnji; prevedeno na konkretne



uslove to znači sigurnost za život, zaposlenje i osiguranje dok radi, u bolesti ili po odlasku u penziju.

Treći nivo potreba Socijalne potrebe ili potrebe za pripadnošću / lјubavlјu uklјučuju potrebe da se negdje pripada i da se bude prihvaćen (od porodice ili druge grupe), potrebe da se bude volјen i da voli druge lјude, da se ima povjerenja u druge i da drugi imaju poverenja u njega, da se pruža pomoć i računa na pomoć drugih.

Četvrti nivo potreba Potrebe za poštovanjem / statusom uklјučuju potrebe za samopoštovanjem, pošto- vanjem od drugih članova grupe kojoj pripadamo dostignućem, uspjehom itd. Takođe je važno da to bude potvrđeno statusom i statusnim simbolima.

Peti nivo potreba Potrebe za samoaktualizacijom / samoispunjenjem uklјučuje potrebe za punim razvojem i realizacijom potencijala, za osjećanjem (ispunjenja) zadovolјstva i samoispunjenja. Takođe, podrazumijevaju i osjećanje dobrobiti i iskrenosti prema samome sebi.

Motivi sa nižih nivoa se moraju bar djelimično zadovolјiti prije nego što se zadovolјe motivi koji su postavlјeni više na hijerarhijskoj lјestvici. Kada se jednom zadovolјi, potreba više ne motiviše čovjeka i njeno mjesto zauzimaju drugi motivi koji usmjeravaju ponašanje. Kad čovjek u svom razvoju dođe do nivoa samoispunjenja, mnogo je manje pod uticajem spolјnih faktora; on se samomotiviše, uzima svoju sudbinu u sopstvene ruke i sposoban je da odgovara za svoje postupke sebi i drugima.

U principu, zadovolјenje potreba ide od baze piramide ka vrhu, s tim što prethodni nivo treba da se zadovolјi do izvjesnog stepena, kako bi pojedinac prešao na viši nivo. Ovi nivoi su međuzavisni i mogu da se preklapaju, s tim što postoji neki red u kretanju od nižeg ka višim nivoima. Tako na primjer, svaki viši nivo potreba pojavlјuje se prije završetka, odnosno zadovolјenja potreba nižega nivoa.

Menadžer koji zna potrebe svojih lјudi i na kom su nivou zadovolјene, može efektivno da radi na njihovom zadovolјenju i na taj način bolјe motiviše svoje lјude. Pri tome, treba znati da različiti nivoi potreba postoje kod različitih pojedinaca u organizaciji u isto vrijeme. 4.2. MEK GREGOROVA TEORIJA X/Y Daglas Mek Gregory je vjerovao da koncept ''samozadovolјenja'' može tačnije da objasni humanu motivaciju.

Prema njemu, odnosno njegovoj teoriji X i Y, postoje dvije grupe pretpostavki za motivaciju lјudi. Teorija X pretpostavlјa da:

• prosječan čovjek (naslijedno) ne voli da radi i da će izbjeći rad kad god je to moguće,



• većina lјudi mora da se nadzire, kontroliše, usmjerava, pa čak i da se kažnjava, ako se žele postići cilјevi organizacije,

• prosječan čovjek je lijen, voli da bude usmjeravan, izbjegava odgovornosti, ima malo ambicija i iznad svega voli sigurnost.

Teorija Y pretpostavlјa da:

• je urođena (prirodna) i želјe za radom, kao što su želјa za igrom i odmorom, • je privrženost cilјevima funkcija nagrade povezane sa njihovim dostignućima, • prosječan čovjek može da nauči, pod odgovarajućim uslovima, ne samo da prihvati,

već i da traži odgovornost, • su kreativne i stvaralačke mogućnosti u rješavanju organizacionih problema široko

rasprostranjene u populaciji, • su u uslovima modernog života, intelektualni poteneijali prosječnog čovjeka samo

djelimično iskorišćeni.

4.3. ARGIRISOVA TEORIJA Ovaj model, može da utiče na zauzimanje stava menaddžera prema motivaciji.

Argiris i njegov tim predložili su model koji se bazira na tome da se lјudi stalno mijenjaju, razvijaju i ''adaptiraju'' svoju ličnost:

• od pasivnog ka aktivnom licu, • od zavisnog lica ka nezavisnom licu, • od lica sitnih i kratkotrajnih interesa do lica sa širim i dugoročnim interesima, • od podređenog do lica nadređenog značaja, • od skučenih ličnosti do samosvjesnih i samokontrolisanih individua.

Ova mijenjanja, razvoj i adaptacija ličnosti događa se:

• na različiti način, • različitom brzinom, i • u različito vrijeme,

što zavisi od situacije i prilika u kojima lica žive i mogućnosti koje im se ukazuju. Po ovom modelu, mogućnost rukovođenja motivacijom zavisi od atmosfere / klime koja vlada u organizaciji. Ona može biti:

• atmosfera potpunog nepovjerenja - u kojoj rukovodilac želi da sve drži u svojim rukama,

• atmosfera slobodnog izražavanja sopstvenog mišlјenja - u kojoj rukovodilac delegira autoritet i koordiniše i usklađuje rad svojih podređenih.

4.4. HERCBERGOVA TEORIJA DVA FAKTORA ZADOVOLjSTVA NA POSLU Hercberg, koji je bio lјekar, i njegov tim (1966) pokazali su da postoje dvije grupe faktora za motivaciju: jedni povezani sa nezadovolјstvom na poslu, nazvani faktori ''higijene'' i drugi, povezani sa zadovolјstvom na poslu nazvani motivatori.

Među faktorima ''higijene'' (nezadovolјstvo poslom) najznačajniji su:



• organizacija, • kvalitet • nadzor, • odnos sa pretpostavlјenim, • uslovi rada, • plate, • lični život, • status, i • sigurnost.

Među motivatorima (zadovolјstvo poslom) najznačajniji su:

• dostignuće, • priznanje, • sam rad, • odgovornost, • napredovanje, i • razvoj.

Tako na primjer, ako se ne ispune faktori ''higijene'' i nema faktora - motivatora, najvjerovatnije da lice neće biti zadovolјno. Ako se pak samo obrati pažnja na motivatore i zapostave faktori ''higijene'', zdravlјe će vrlo brzo ''popustiti''. To znači da za dobru motivaciju treba obratiti osnovnu pažnju na faktore ''higijene'', s tim da motivatore ne smijemo zaboraviti, odnosno da i jednim i drugim faktorima treba dati odgovarajući značaj.

4.5. TEORIJA MEK KLILAND-a Mek Klilandova teorija je bazirana na njegovim empirijskim studijama humanih potreba. On je pokazao da je jaka potreba za dostignućem u vezi sa time koliko su pojedinci motivisani da izvrše svoje radne zadatke.

Potreba za dostignućem može se smatrati kao želјa za uspjehom u jednoj takmičarskoj situaciji. Mek Kliland je našao da lјudi sa visokom potrebom za dostignućem imaju neke karakteristike koje su za menadžere značajne da ih znaju:

• oni vole da preuzmu odgovornost za rješavanje problema, • oni obično postave umjereno teške cilјeve za sebe i preuzimaju određeni rizik da

postignu postavlјene cilјeve, i • daju odgovarajući značaj povratnoj informaciji o njihovim dostignućima u radu.

Znači, oni koji imaju jake potrebe za dostignućem, najčešće su i visoko motivisani za izazove i takmičenje u radnim situacijama, odnosno postoji korelacija između jakih potreba za dostignućem i jakog (visokog) izvršenja.

Za menadžere je potrebno da znaju da su zaposleni koji imaju jake potrebe za dos-tignućem uspješni u poslu / radu koji je izazovan, zadovolјavajući, stimulativan i kompleksan. Potrebe za visokim dostignućem mogu nastati kao poslјedica straha od neuspjeha, dok kod izvjesnih lјudi strah od uspjeha može pak biti poseban motiv. 4.6. TEORIJA OČEKIVANјA



Po nekim autorima, teorije očekivanja zavise od ličnih subjektivnih procjena vjerovatnoće uspjeha. Tako, smatra se da radna motivacija i učinak od rada mogu biti objašnjeni u smislu interakcije tri glavne varijable: napora, satisfakcije i nagrade.

Prema teoriji ocekivanja, lјudi biraju model ponašanja između nekoliko altemativnih mogućih djelovanja u zavisnosti od toga šta očekuju da dobiju od određenog ponašanja.

Prema ovom modelu očekivanja, motivacija zavisi od tri važne komponente:

1. Ponašanje - ishod. Pojedinac očekuje izvjesne poslјedice od svog ponašanja. Ovo očekivanje utiče na odluku o tome kako će se ponašati.

2. Valentnost. Ishod određenog ponašanja ima specifičnu valentnost ili moć da motiviše, koja se razlikuje od pojedinca do pojedinca.

3. Trud - rezultat. Na odluku lјudi za njihovo ponašanje, da bi obavili neki posao, utiče i njihov uloženi trud.

Uprošćeno, ova tri faktora koji utiču na motivaciju, mogu se izraziti kroz slјedeća tri pitanja:

1. Ako uradim ovo, kakav će biti ishod? 2. Da li je ishod vrijedan uloženog truda? 3. Koliko imam izgleda da ostvarim rezultat koji će mi nešto značiti?

Prema teoriji očekivanja, pojedinci su motivisani kada shvate da postoji ''dobra'' kombinacija onoga što je za njih važno i onoga što očekuju kao nagradu za trud. Tada se oni ponašaju na odgovarajući način.

Na bazi teorije očekivanja, u odnosu sa zaposlenima, menadžerima preporucuju slјedeće:

1. da utvrde koje nagrade svi zaposleni cijene, 2. da utvrde koji učinak, koji rezultat žele, 3. da odrede učinak koji se može ostvariti, 4. da uspostave vezu između učinka i nagrade, 5. da analiziraju šta može da poništi efikasnost nagrade, 6. da provjere da li je nagrada adekvatna.

Napori, nagrade i satifsfakcija imaju među sobom dvostruke odnose - relacije (u oba pravca). Izvršenje / učinak ima jednu relaciju (u jednom pravcu). Izvršenje/učinak određuje nagrade i satisfakciju, koja opet utiče na napore.

Pored gore pomenutih, poslednjih dekada pojavile su se i druge teorije, koje na svoje načine objašnjavaju motivaciju pojedinaca za rad u organizaciji.

Sve one ukazuju da je motivacija i upravlјanje motivacijama u organizaciji vrlo komplikovani zadatak. On za mnoge i dalјe predstavlјa izazov vrijedan pažnje. U tom smislu, nastavlјaju se istraživanja da se pronađu najbolјi putevi da se lјudi motivišu za rad. 5. METODE MODIFIKACIJE PONAŠANJA Modifikacija ponašanja je bazirana na pristupu / prilazu koji može da utiče na humano ponašanje, odnosno na opservaciji da konsekvence / poslјedice ponašanja jedne individue u jednoj situaciji utiču na ponašanje te individue u budućnosti u sličnim situacijama. Na ovim principima su bile razvijene razne tehnike sa cilјem da promijene lјudsko ponašanje.



Radno ponašanje može da se nauči. Pojedinci mogu da nauče da budu dobri menadžeri, da dobro rade, da budu kooperativni, prihvatlјivi od drugih i slično. Modifikacija ponašanja u organizaciji treba da razvije takvu radnu situaciju koja nagrađuje i prepoznaje rad, što će pomoći članovima da uče radne navike koje će ih zadovolјiti.

Prema tome, modifikacija ponašanja ili učenja je ona koja kaže da će se ponašanje koje ima pozitivne konsekvence (koje se nagrađuju) vjerovatno ponoviti, dok se ponašanje koje vodi ka negativnim ili konsekvencama koje se kažnjavaju, vjerovatno neće ponoviti. Tako na primjer, ako članovi organizacije dobro rade da bi se dostigli cilјevi organizacije i ako su direktno zbog toga nagrađeni ili dobiju izvjesne beneficije, pokušaće da ponove svoje napore, odnosno da i dalјe dobro rade.

Individualni odgovor (spontano ponašanje) na jednu situaciju ili događaj prouzrokuje specificne poslјedice / konsekvence. Ukoliko su te poslјedice pozitivne, individua će ubuduće pokušati da ima slične odgovore, u sličnoj situaciji.

Ali, ukoliko su te poslјedice negativne ili neprijatne, individua će pokušati da promijeni svoje ponašanje da bi ih izbjegla u budućnosti. Ovo znači da rukovodilac, ukoliko želi da mijenja ponašanje svojih podređenih, mora da mijenja poslјedice ponašanja. Mnogi smatraju da je efektivnije nagraditi želјeno ponašanje, nego kažnjavati neželјeno ponašanje.

Najčešće metode, odnosno tehnike koje menadžeri mogu da upotrebe da bi modi- fikovali ponašanje podređenih su: pozitivno ''pojačanje'', izbjegavanje učenja (negativnih poslјedica), odsustvo ''pojačanja'' i kažnjavanje.

1) Pozitivno ''pojačanje'' (podrška) je ponavlјanje onog ponašanja koje se smatra dobrim / uspješnim / odgovarajućim. To mogu biti: fiziološke i biološke potrebe (primarna pojačanja) ili pohvala, nagrada ili novac (sekundarna pojačanja).

Većina lјudi voli pohvale, nagrade i novac. Kad ih dobije, najčešće ponavlјa ona ponašanja koja su uticala na njihovo dobijanje.

2) Učenje izbjegavcmjem negativnih poslјedica je u stvari izbjegavanje ili bjekstvo od neprijatnih poslјedica. Primjer za ovo mogu biti izbjegavanje nesreća od strane vozača ili izbjegavanje buduće kritike od strane rukovodioca pobolјšanjem svoga rada. 3) Odsustvo ,,pojačanja“ (podrške) se upotreblјava da smanji neželјeno ponašanje, prije nego da pojača želјeno ponašanje. Tako na primjer, neko ponašanje koje se ignoriše (ne obraća se pažnja na njega) može da nestane ili postane nevažno. Ono se može upotrebiti kod onih zaposlenih u organizaciji koji su ''umjereno'' negativni za organizaciju. 4) Kažnjavanje je mjera pomoću koje menadžeri pokušavaju da koriguju neodgovarajuće ponašanje svojih podređenih koje prouzrokuje negativne poslјedice. Tako na primjer, vrlo česta kažnjavanja u radnoj organizaciji su: jaka kritika, smanjenje plate, smanjenje privilegija, smanjenje odgovornosti itd. Svakako treba znati da kažnjavanje po svojoj definiciji kaže šta pojedinac ne treba da radi, a ne šta treba da radi. Pored ovoga, kažnjavanje stvara osjećanje koje može biti kontra produktivno, pa mnogi rukovodioci više vole da upotrebe pozitivno pojačanje ili odsustvo pojačanja, umesto kažnjavanja. 6. UPRAVLJANјE / RUKOVOĐENJE RADNOM MOTIVACIJOM



Upravlјanje / rukovođenje radnom motivacijom u organizaciji se može vršiti na dva nivoa: na makro nivou kolektivnosti i na mikro nivou individualno.

• Na makro nivou – organizacija / kolektiv U centru pažnje ovdje je organizacija. Slјedeće mjere i aktivnosti se mogu preduzeti za upravlјanje motivacijom u organizaciji:

- Istraživanje ''klime'' organizacije sa posebnim osvrtom na motivacionu ''klimu''. - Analiza pravila regulative. Vrsta pravila, jasnoća pravila i granice i ograničenja pravila mogu biti razrađena. - Razvoj sistema. Istraživanje može da ukaže na stvaranje različitih sistema, kao na primjer nagrade, kazne, ocjene i razvoj a humanih resursa. - Obraćanje posebne pažnje sistemima - motivatorima, kao na primjer: dostignuće, prepoznavanje, odgovornost, razvoj karijere, unapređenje i razvoj. - Obraćanje pažnje na faktore ''higijene'' (samovolјa, ad hok odlučivanje, kašnjenje, nejednaka distribucija pravde i slično) utiče na opažanje ovih faktora. Pobolјšanje nadzora uslova rada, odnosa plata, statusa i sigurnosti su neophodne za pobolјšanje nađene situacije. - Pobolјšanje komunikacije obično pobolјšava motivaciju. - Pobolјsanje participacije u procesu donošenja odluka, takođe pomaže razvoju motivacije.

• Na mikro nivou - individua Pored rada na upravlјanju motivacije u organizaciji, neobično je važno i raditi sa individuama, tj. na mikro nivou. Pri tome, važno je znati na kojim zadacima on/ona radi i sa kojom tehnologijom, kao i znati o radu njihovih nadređenih, ali i njihovih kolega i podređenih. Mjere koje mogu da se preduzmu u tom pravcu mogu biti:

- Ozakonjenje njegovih/njenih potreba.

- Pružanje mogućnosti za razvoj svjesno želјenih motivacija od individue.

Motivacije se mogu mijenjati i razvijati. - Efikasnost pojedinaca (njegova uloga u tome) doprinosi njegovoj radnoj motivaciji. - Pozitivno ''pojačanje '' u ponašanju treba podržati, a smanjiti ponašanje izbjegavanja poslјedica od strane kolega.

- Nagrade treba da budu povezane sa naporom i izvršenjem zadataka. - Uspjeh treba da se gradi na uspjehu. - Ono ponašanje koje se nagrađuje, najčešcće se i ponavlјa. Prema tome, za motivaciju lјudi je važno koja vrsta ponašanja se nagrađuje.

- Napredovanje na bazi rezultata i kompetencije koje su prihvaćene i sprovedene u praksi pomažu motivaciju. - Unapređenje ne motiviše ako nema nove uloge i novih izazova. - Ako se specifične potrebe pojedinaca ''pomažu'' i prepoznaju od strane kulture

''elitne'' grupe, to pomaže stvaranju motivacije.



- Otvorena komunikacija i kooperacija od strane kulture ''elitne“ grupe, pomaže stvaranju i odrzavanju motivacije. - Jedno očekivano izvršenje zadataka, nešto više od prosječnog individualnog iz- vršenja, pomaže motivaciju.

- Povratna informacija o izvršenju na vrijeme je vrlo potrebna. - Odgovarajuće ponašanje - vođstvo takođe utiče da se održi radna motivacija - Realistična procjena od strane nadzornika i razgovor sa njim mogu da pomognu individualnu motivaciju. - Samopouzdanje i vjera u svoje sposobnosti prepoznata od nadzornika, može da stvara dobru atmosferu, pomogne samosvjest podređenih i razvije motivaciju.

- Osjećanje da je pojedinac stvaralac svoje lične sudbine i autonomije, da djeluje u okviru svoje uloge, važno je za motivaciju.

- Iznad svega, ako mu njegovi rukovodioci dozvolјavaju da misli i da se osjeća se kao ličnost, humana osoba, njegova se motivacija pojačava.



11. POGLAVLjE

VOĐSTVO / LIDERSTVO I NADZOR

:



I danas se liderstvo i menadžment greškom smatraju sinonimima. Čak se za funkcije liderstva takođe smatraju skoro iste one kao i kod menadžmenta, tj. planiranje, organizacija, komunikacija, kontrola, evaluacija i nagrađivanje. Tako, na primjer, kad jedan vrhunski menadžer priprema budući scenario organizacije i pravi plan organizacije, neko može da kaže da on vodi organizaciju u posebnom pravcu. To nije liderstvo.

Kad pomenuti menadžer u svojoj kancelariji prikuplјa podatke, planira i organizuje rad organizacije, predlaže sisteme kontrole, evaluira i razmišlјa o nagrađivanju - on rukovodi, ali ne i vodi. Samo kad utiče na druge lјude direktno - on vodi. Znači, liderstvo je uvijek u kontekstu odnosa jednog lica prema druom ili drugim licima. 1. ŠTA JE LIDERSTVO Mada izgleda jednostavno, definisati lidera i liderstvo nije prosto. Tako je na primjer, jedan poznat istraživač ove oblasti ukazao da ''ima isto onoliko različitih definicija liderstva, koliko ima i lјudi koji su pokušali da definišu ovaj koncept''.

Tako se pod liderom može smatrati ono lice koje utiče na druge lјude, direktno ili indirektno.

Po drugima, lider je lice kome je povjeren zadatak vođenja organizacije, od početka sticanja/stvaranja inputa, do pružanja želјenih koristi. Ali u osnovi, ono što on čini humanom sistemu, odnosno lјudima je centralni predmet liderstva.

Liderom se takođe može smatrati lice koje pruža informacije takve vrste i na takav način da drugi postaje ubjeđen da će postići bolјe rezultate ako se ponaša onako kako mu je sugerisano.

Danas je prihvatlјiv stav, skoro od svih istrazivača, da lideri imaju kritičnu i va- žnu ulogu u pomoći grupama, organizacijama, udruženjima i slično, da dostignu njihove cilјeve.

U ovom kontekstu vrlo relevantna pitanja za liderstvo su: može li on da ''izabere'' najbolјe lјude koji ga podržavaju, može li da ih vodi ka višpem nivou rasta i razvoja, koju vrstu kulture, normi, običaja on može da stvara oko i kod lјudi u organizaciji itd.

Kad se pak liderstva tiče, ono se često shvata u menadžerskom smislu kao planiranje, postavlјanje cilјeva, organizacija, motivacija, kontrola itd. Ali liderstvo je takođe i više od



ovoga. Tako na primer, lična / personalna harizma, kao i neki vitalni elementi liderstva mogu da utiču na definiciju, mada su neki aspekti još uvijek nerazjašnjeni. Ti neki elementi su direktno povezani sa kvalitetom liderstva, kao što su harizma, lični osjećaj, nadahnuta čvrsta veza / odnos itd.

Liderstvo je moguće definisati kao proces upravlјanja / dirigovanja i uticanja na aktivnosti povezane sa zadacima članova grupe. Postoje tri važne implikacije / značenja ove definicije.

Prvo, liderstvo mora da uklјuči druge lјude - podređene ili one koji slijede. Nјiho- vom želјom da prihvate uputstva od lidera, članovi te grupe pomažu definisanju liderskog statusa i omogućavaju liderski proces.

Drugo, liderstvo uklјučuje nejednaku distribuciju moći među liderima i članovima grupe. Lideri imaju autoritet da ''diriguju'' aktivnostima članova grupe, dok u isto vrijeme članovi grupe nemaju takav autoritet na aktivnosti lidera.

Treće, pored legitimiteta da njihovim podređenim i pratiocima naređuju ili diriguju, lideri mogu da utiču na ponašanje podređenih na različite načine. Ima puno primjera u kojima su lideri uticali na svoje slјedbenike (radnike, vojnike) koji su se lično žrtvovali za kompaniju ili državu, odnosno za''više'' cilјeve.

Moć uticaja može da dovede do četvrtog elementa liderstva.

Četvrto, liderstvo predstavlјa kombinaciju prethodna tri elementa (lјudi, moći i uticaja). Ovaj prilaz smatra da je liderstvo pitanje vrijednosti. Moralno liderstvo se tiče vrijednosti toga da slјedbenici prihvate određene moralne i etičke vrijednosti kako bi donijeli odgovarajuću odluku na ponudu lidera. Mnogi savremeni istraživači smatraju da se etika najbolјe uči od ''lјudi koje cijenimo i poštujemo'', od lјudi ''koji imaju moć nad nama''.

Lideri su najčešće uzori u svakodnevnom životu (sportske zvijezde, političari...).

Treba takođe istaći da se ne tako rijetko liderstvo i upravlјanje smatraju sinonimima, jer se liderstvo dovodi u vezu sa upravlјanjem i smatra važnom funkcijom me- nadžmenta. Tako na primjer, neko može biti uspješan menadžer (dobar planer, organizator - dobar upravnik), ali bez motivacionih sposobnosti lidera. Drugi mogu biti uspješni lideri (sposobni da stimulišu - vode), ali im nedostaju menadžerske sposobnosti da''kanališu energiju'' koju su kod drugih izazvali.

Na današnjem stepenu razvoja organizacija, smatra se da je važno da menadžeri posjeduju liderske sposobnosti i da u većini organizacija postoji problem ''previše upravlјanja i premalo liderstva“. 2. ISTRAŽIVANJE 1 TEORIJE LIDERSTVA Šta čini liderstvo? Šta je specijalno i posebno u liderstvu? Ko može postati lider? Koja vrsta lidera je efektivna? Koji su izvori liderske snage i uticaja? Zašto podređeni, odnosno oni koji slijede lidere, prihvataju direktive i naredbe lidera?

Ovo su samo neka pitanja koja se vrlo često postavlјaju kad se govori o ovom predmetu.

Razni istraživači su pokušali da odgovore na neka od ovih pitanja. U procesu traženja odgovora pojavile su se mnoge teorije, od kojih su neke slične, neke različite, dok se neke



djelimično poklapaju. Još uvijek nema cjelovite teorije koja bi u potpunosti objasnila fenomen liderstva. Ovdje će ukratko biti spomenute i opisane neke od teorija liderstva.

U pokušaju da se bolјe razumije liderstvo i efektivan lider, ovdje će biti opisana tri glavna prilaza studiranja liderstva. Prvi prilaz proizilazi iz pokušaja opisivanja karakteristika lidera, odnosno njegovih osobina, crta, karaktera. Drugi prilaz pokušava da opiše i objasni lična ponašanja u vezi sa efektivnim liderom.

Zajedničko za oba ova prilaza je prihvatanje da će se pojedinci koji posjeduju odgovarajuće osobine ili pokazuju odgovarajuće ponašanje pojaviti kao lideri u bilo kojoj grupnoj situaciji u kojoj se nađu. Treći prilaz, koji je u redoslјedu najsvježiji, je u stvari uticaj perspektive situacije na vođstvo.

Ona obuhvata sve uslove koji određuju efektivnost lidera u jednoj situaciji: zadatak koji treba izvršiti, vještine i očekivanja podređenih, sredinu organizacije, prošla iskustva lidera i njegovih pratilaca / slјedbenika itd.

Tako je na primjer, iz iskustva poznato da jedna osoba koja je efektivan lider u jednoj situaciji, može da bude vrlo neuspješan lider u drugoj. Ovaj prilaz je dao podstreka prilazima perspektive situacije liderstvu, koji pokušava da odredi faktore situacije koji utiču na efektivan, poseban, stil lidera. 2.1. ISTRAŽIVANJE OSOBINA, CRTA I KARAKTERISTIKA LIDERSTVA Prvi istrazivači koji su želјeli da razumiju liderstvo, pokušavali su da identifikuju lične karakteristike lidera.

Jedan pogled na liderstvo - lideri se rađaju, a ne stvaraju - još uvijek je popularan, mada ne među istraživačima. Većina lјudi, pretežno na bazi čitanja, gledanja filmova i televizije, vjeruju da postoje pojedinci koji imaju predispoziciju lidera - oni su sposobni, agresivni, brže odlučuju, jasno su određeni, više nego drugi lјudi.

Ovakav pogled ima praktične implikacije. Ako bi se liderske osobine mogle identifikovati, onda bi se na nacionalnom, organizacijskom i timskom nivou mogli birati lideri sa tim karakteristikama.

Mnoge studije o osobinama / crtama liderstva išle su u dva pravca:

• pokušaj da se upoređuju crte, osobine i karakteristike onih koji su se identifikovali kao lideri sa osobinama onih koji nisu, i

• pokušaj da se upoređuju crte, osobine i karakteristike efektivnih lidera, sa onima koji su neefektivni lideri.

Sve ove situacije nisu uspjele da otkriju osobine/crte i karakteristike koje jasno i određeno izdvajaju lidere od njihovih slјedbenika. Karakteristike nađene kod lidera nađene su i kod njihovih slјedbenika. Prema tome, liderstvo nije genetički određena naslјedna karakteristika jednog lica. Znači da lideri ne posjeduju posebne karakterne osobine u odnosu na nelidere, odnosno da efektivno vođstvo ne zavisi posebno od osobina i karakteristika, već kako se uspješno te osobine i karakteristike uklapaju u zahtjeve situacije sa kojom se lideri suočavaju.



2.2. PONAŠANјE LIDERA Kad se uvidjelo da lideri nemaju neke posebne osobine i karakteristike, prišlo se izučavanju ponašanja koje može da čini lidera efektivnim.

Ako se prihvati da je ponašanje jedna funkcija interakcije između lica i njegove okoline, onda bi i ponašanje lidera moglo da se istražuje u oba pravca: lica i okoline. Svi pokušaji ovog istraživanja nisu više išli u pravcu šta su lideri bili, već šta su i kako su lideri uradili: kako su delegirali zadatke, kako su komunicirali, kako su motivisali svoje podređene, kako su oni sami sprovodili zadatke itd.

Suprotno od osobina, crta i karakteristika, pokazalo se da ponašanje može da se nauči, što znači da bi lice obučavano odgovarajućem liderskom ponašanju moglo da vodi efektivnije lјude / slјedbenike.

Istraživanja su takođe manje-više pokazala da odgovarajuće lidersko ponašanje u jednoj, ne znači da će biti odgovarajuće i u drugoj sredini. To znači da efektivno lidersko ponašanje zavisi djelimično i od ''liderske situacije'', odnosno da su izvjesna ponašanja više efektivna od drugih, u zavisnosti od različitih okolnosti. To je uticalo da se istražuju dva aspekta liderskog ponašanja: funkcije liderstva i stilovi liderstva. 1. Funkcije liderstva

To su one funkcije koje lideri sprovode u okviru njihove grupe. Da bi grupa efektivno funkcionisala, neko mora da sprovodi dvije glavne funkcije:

a) zadatka ili funkcije rješavanja problema, i

b) održavanje grupe ili socijalne funkcije. Funkcije grupe orijentisane prema zadatku mogu da uklјuče prijedloge rješenja i pružanje informacija i mišlјenje. Funkcije održavanja grupe uklјučuju sve što pomaže grupi da radi više glatko - dogovor i komplementarni rad sa članom druge grupe, rješavanje grupnih neslaganja ili grupnih diskusija. Iskustvo i istraživanje u ovoj oblasti je ukazalo da efektivne grupe imaju neku formu podjelјenog liderstva, u kome jedna osoba (obično formalan lider) sprovodi / izvršava funkciju zadatka, dok drugi član grupe sprovodi / izvršava socijalnu funkciju. 2. Stil lidera / liderstva

Stil lidera predstavlјa ponašanje lidera koje on/ona sprovodi u odnosu prema podređenima. Istraživači su identifikovali dva stila lidera: a) jedan orijentisan na zadatke i b) drugi orijentisan na zaposlene. Stil orijentisan prema zadatku je onaj koji je karakterističan bliskim nadzorom nad zaposlenim / podređenim, da bi se osiguralo da se zadatak sprovodi zadovolјavajuće. Očigledno je ovdje pažnja usredsređena više na ono što se radi, a manje na razvoj podređenih.



Stil orijentisan prema zaposlenom pokušava više da motiviše, a manje da kontroliše podređe-ne. Pri ovome, lideri ohrabruju članove grupe da participiraju u odlučivanju i formiraju prijatelјski odnos, povjerenje i poštovanje među članovima grupe. 2.3. LIDERSKI STIL I RADNA SITUACIJA Mnogi istraživači su pronašli da liderstvo zavisi od zahtjeva situacije. Pokušaj da se mienja menadžerov stil koji odgovara situaciji nije ni efikasan ni koristan. S obzirom da su stilovi relativno nefleksibilni i da nema stila koji odgovara svakoj situaciji, efektivna grupna aktivnost može da se postigne ili prilagođavanjem menadžera situaciji ili promjenom situacije koja odgovara menadžeru. Tako na primjer, jedan autoritativni menadžer može da se izabere i bude uspješan za posao koji traži ''čvrstu ruku''. Ili, jedan posao može da se promijeni na način da pruža formalan autoritet menadžeru nad podređenim.

Identifikovana su tri elementa u radnoj situaciji koji mogu da odluče koji će liderski stil biti efektivan: odnos lider-član, struktura zadatka i snaga/vlast liderskog položaja.

Za kvalitet odnosa lider-član najvažniji je uticaj u menadžerskoj snazi i efektivnosti. Ako menadžer ima dobre odnose sa grupom, ako članovi grupe poštuju menadžera kao ličnost, njegov karakter ili sposobnost, onda menadžer ne mora da upotrebi svoj ''formalni'' autoritet.

Struktura zadatka/posla je druga važna varijabla u radnoj situaciji - kada je zadatak struktuiran, sa dobrim procedurama i instrukcijama koje postoje, onda članovi grupe imaju jasne ideje šta treba da rade. Menadžeri u ovakvim situacijama imaju automatski dobar autoritet. Kod pak nestrukturiranog zadatka, kada nema jasnih direktiva i pravila, menadžerov autoritet je smanjen.

Moć / snaga / vlast liderskog položaja, (predsjednik neke firme ili direktor ustanove) donosi sa sobom i odgovarajući autoritet. Ovakvi položaji pojednostavlјuju liderov zadatak uticaja nad podređenim.

Uzimajući u obzir gore opisane tri varijable (elemente) u radnoj situaciji (odnos lider-član, struktura zadatka i liderski položaj), moguće je više kombinacija, kao na primjer:

• dobri ili loši odnosi lidera i člana, • strukturiran ili nestrukturiran zadatak, i • jak ili slab položaj lidera.

Preporučuje se da se liderski stil mjeri stepenom do koga jedno lice opisuje kao uspješnog ili neuspješnog njegovog ko-radnika, koga ne voli i sa kojim je najteže radio.

Liderstvo prema situaciji nije ništa što vi činite za lјude, već nešto što vi činite sa lјudima! 2.4. LIDERSTVO ZAVISNO OD ZRELOSTI SLJEDBENIKA Razrađujući dalјe teoriju situacije, odnosno njenog uticaja i mogućnosti, istraživači su došli do zaklјučka da efektivnost liderstva zavisi od zrelosti slјedbenika i liderske sposobnosti da adaptira sopstveni stil prema nivoima njihove zrelosti.



Ovde je posebno važno istaći da oni pod zrelošću nisu podrazumijevali godine života ili emocionalnu stabilnost, već želјu za dostignućem, želјu da se prihvati odgovornost, sposobnost za izvrenje zadatka i iskustvo.

Istraživači su smatrali da odnos između menadžera/lidera i podređenih prolazi kroz četiri faze - kao neka vrsta životnog ciklusa. Onako kako podređeni razvijaju njihovu zrelost, tako menadžeri treba da mijenjaju liderski stil prema svakoj fazi.

U početnoj fazi kad podređeni ulaze u organizaciju, za menadžera je najbolјe da primjenjuje stil orijentisan prema zadatku/poslu - podređeni novi članovi organizacije treba da budu instruirani u vezi zadataka/posla i da se upoznaju sa pravilima i procedurama.

U srednjoj fazi zrelosti i djelimičnog iskustva, kad podređeni nisu još prihvatili ili nisu sposobni da prihvate punu odgovornost, još uvijek je koristan stil orijentisan prema zadatku i poslu. Međutim, u ovoj fazi menadžer može da počne da sve više upotreblјava stil orijentisan prema lјudima.

U trećoj fazi se sposobnost podređenih i njihova motivacija povećavaju i oni počinju aktivno da prihvataju više i veće odgovornosti. Menadžer nema potrebe da daje naredbe i direktive, već da pomaže, sugeriše i jača odgovornost i motivaciju podređenih.

U četvrtoj fazi podređeni postepeno postaju sigurniji, iskusniji i manje zavisni od menadžerove pomoći i pažnje. Oni su sada ''ostavlјeni sebi'' i nemaju više potrebe da očekuju i traže direktive menadžera.

Ova teorija liderstva prema situaciji i zrelosti slјedbenika stvorila je zainteresovanost, zato što je predložila takav stil liderstva koji je dinamičan i fleksibilan. On zahtijeva da se stalno sprovodi i procjenjuje motivacija, sposobnost i iskustvo podređenih, kako bi se pronašao onaj stil koji najviše odgovara situaciji. Ako je taj stil lidera odgovarajući prema situaciji, ne samo da će više motivisati podređene, već će im pomoći u njihovom ''sazrevanj, odnosno razvoju. 2.5. TEORIJA STILA PONAŠANјA U ORGANIZACIJI Lideri nemaju samo odgornornost prema pojedincima, već i prema kolektivima i organizacijama. Oni su odgovorni takođe i za radnu situaciju-klimu. Imajući prije svega to na umu, u stvaranju odgovarajuće motivacione klime sugerišu se slјedeća uputstva

1. stvaranje međuzavisne i nezavisne radne klime, prije nego zavisne, 2. stvaranje takmičrske klime, na bazi prepoznavanja učinka i ispunjenja zadataka, 3. stvaranje klime prilaza i rješavanja problema, a ne njihovog izbjegavanja, 4. stvaranje što bolјe klime, putem ličnog primjera, i 5. motivisanje lјudi putem preporuka i savjeta.

Ovo je bio kratak opis glavnih modela baziranih na empirijskim istraživanjima liderstva. Mada postoje razlike u gledanju na liderstvo, ponašanje i stilove i mada još nema definitivnih stavova o tome, implikacije ovih teorija, u bihevioralnom smislu, su vrlo edukativne i mogu pomoći menadžerima i liderima da budu efektivniji. 3. FAKTORI KOJI UTIČU NA LIDERSTVO



U razvoju nečijih liderskih sposobnosti, treba uzeti u obzir više faktora koji mogu da utiču na njih. Među ovim faktorima najvažniji su bitne osobine/crte, lične karakteristike, posebno ponašanje koje se ponavlјa, situacija i mogućnosti.

Prema tome, lider treba da razvije jedan mehanizam koji će dalјe razvijati njegove vještine. On/ona posebno treba da obrati pažnju na slјedeće faktore:

1. Moć / snaga / vlast / položaj. Liderstvo je od jakog uticaja. Uticaj proizilazi iz snage/vlasti i njene primjene. Izvori ove snage/vlasti mogu biti autoritet položaja, snaga nagrade i naplate, i snaga prinude koja proizilazi iz same organizacije koja mu je to omogućila. Pored ovoga, lider može da dobije snagu/vlast iz sopstvenog iskustva, znanja, vještina, sposobnosti, tradicija i licne harizme.

2. Zrelost. Efektivnost jednog lidera zavisi od njegove lične psihosocijalne zrelosti. Tako na primjer, osoba čiji stil rada proizilazi iz stepena razvoja međuzavisnosti biće efektivniji lider od onoga čiji stil rada proizilazi iz stepena razvoja zavisnosti.

3. Životni stav. Postoje četiri vrste stavova/pogleda na život: • Ja sam OK - Ti si OK • Ja sam OK - Ti nisi OK • Ja nisam OK - Ti si OK • Ja nisam OK - Ti nisi OK.

Lider koji polazi od stava ''Ja sam OK - Ti si OK'', vjerovatno će biti efektivniji od onoga koji polazi od stava ''Ja nisam OK - Ti nisi OK''.

4. Lična autentičnost i osjetlјivost/senzitivnost. Lice koje je autentično i osjetlјivo/senzitivno prema svojim podređenim, može da razvije vrijedne odnose, kojima će moći da prihvati uticaj od strane druge osobe.

5. Uloga efikasnosti. Uloga efikasnosti lidera uklјučuje: usredsređenost, uticaj, proaktivnost, konfrontaciju, kreativnost, povezanost, pomoć, integraciju, rast i nadzor. Uloga efikasnosti se može pobolјšati i važan je faktor u liderstvu.

6. Fidbek. Lider treba da razvije feedbek vezu, pomoću koje će stalno da dobija povratne informacije o svom ponašanju i svojoj podobnosti prema licima i situacijama. Jedan lider koji ''zatvara prozore'' sebi, u stvari ''zatvara sebe'' od spolјnjeg svijeta, postaje neefektivan.

4. EFEKTIVNOST LIDERA Dosadašnje iskustvo i istraživanja (osobine, ponašanje, situacija) pokazali su da efektivno liderstvo zavisi od većeg broja varijabli kao što su: kultura/sredina organizacije, priroda zadatka/posla, radne aktivnosti, menadžerove karakteristike i iskustvo itd. Ono što je interesantno, ali i znacčajno je da nijedna zajednička osobina nije nađena kod svih efektivnih lidera i nijedan stil nije bio efektivan u svim situacijama!

Da bi došli do što adekvatnijih zaklјučaka, istraživači su pokušali da identifikuju faktore koji u određenoj situaciji uticču na efektivnost jednog liderskog stila.

Faktori koji utiču na efektivnost lidera uklјučuju: a) liderovu ličnost, prošlo iskustvo i očekivanja, b) očekivanja i ponašanje podređenog, c) karakteristike, očekivanja i ponašanje podređenih, d) zahtjeve posla - kultura i politika organizacije i e) očekivanja i ponašanje svojih/jednakih. Svi ovi faktori utiču na lidera, jedni na druge i na efektivnost cijele grupe.



1. Ličnost, prošlo iskustvo i očekivanja lidera. Menadžerove vrijednosti, edukacija i

iskustvo mogu da utiču na njegov/njen izbor stila. Menadžer koji ima uspjeha u radu sa podređenima, može da izabere stil orijentisan prema lјudima, dok će menadžer koji ne vjeruje svojim podređenima, vjerovatno izabrati više autoritarni stil. Činjenica je da ličnost menadžera i njegovo iskustvo u prošlosti pomažu u formiranju njegovog/njenog liderskog stila, što ne znači da se taj stil, ukoliko se pokaže potrebnim, ne može mijenjati.

Što se tiče očekivanja, poznato je da se iz različitih razloga očekivana situacija može promijeniti. U tom slučaju i menadžer bi trebalo da promijeni svoj stil prema novonastaloj situaciji.

2. Očekivanja i ponašanje nadređenih. Liderski stil koji je odobren od nadređenih je važan za određivanje orijentacije koju će menadžer izabrati. Tako na primjer, nadređeni koji jasno favorizuje stil orijentisan prema lјudima - zaposlenim, utiče na izbor i prihvatanje istog stila od podređenog menadžera.

3. Karakteristike, očekivanja i ponašanje podređenih. Podređeni imaju važnu ulogu i uticaj na menadžerov liderski stil, jer su u stvari oni ti na koje taj stil utiče. U stvari, odgovor podređenih na menadžeravo liderstvo određuje koliko će menadžer biti efektivan.

Karakteristike podređenih, njihove vještine i obuka, kao i želјa da preuzmu odgovornost za postizanje cilјeva organizacije, utiču na menadžerov izbor stila, kao i na njihov stav. Očekivanje od strane podređenih je još jedan faktor koji može da odluči koliko je određen stil odgovarajući.

4. Zahtjevi posla. Priroda i odgovornost posla podređenih mogu da utiču na izbor vrste liderskog stila. Tako na primjer, posao koji zahtijeva precizne instrukcije (pisana uputstva itd) zahtijeva stil više orijentisan prema zadatku/poslu, dok oni poslovi, kao na primjer univerzitetskih nastavnika, ne zahtevaju pretežno ovaj stil.

5. Kultura i politika organizacije. Kultura, odnosno kulturna sredina u jednoj organizaciji utiče, kako na liderovo ponašanje, tako i na očekivanja podređenih. Takođe, prihvaćena politika organizacije može da utiče na menadžerov liderski stil. Tako na primjer, ako u organizaciji postoji striktna odgovornost za troškove i rezultate, onda će i menadžeri u njoj striktno kontrolisati svoje podređene.

6. Očekivanje i ponašanje svojih/jednakih (kolega). Prijatelјi, kolege menadžeri,

mogu da budu vrlo važni za prihvatanje određenog stila menadžera, jer njihovo pošteno i stručno mišlјenje može biti korisno. Menadžeri manje-više inkliniraju i do izvjesnog stepena imaju tendenciju da prihvate ili limitiraju menadžerski stil svojih kolega i prijatelјa.

S obzirom da se termini menadžer (onaj koji rukovodi) i lider (onaj koji vodi) često smatraju sinonimima, korisno je na kraju ovog poglavlјa zauzeti jasniji stav po ovom pitanju.

Poznato je da značajan broj menadžera u velikoj mjeri uspijeva da usvoji liderske osobine. Proučavanje liderstva je korisno da bi se od nekih menadžera napravili dobri lideri.



U svom radu o liderstvu dr V. Petković se posebno osvrnuo na razlike između menadžera i lidera. Te razlike između menadžera i lidera dr V. Petković je prikazao na slјedeći način:

Menadžer Lider • administrator • inovator • poručuje/šalјe poruke • inspiriše/pruža primjer • radi prema zadatim cilјevima • radi prema svojim cilјevima • plan - osnova dejstva • vizija - osnova dejstva • oslanja se na sistem • oslanja se na lјude • koristi zaklјučke • koristi emocije • kontroliše • vjeruje • podržava pokret • daje impuls pokretu • profesionalac • entuzijasta • prihvata rješenja • pretvara rješenja u stvarnost • radi stvari na pravi način • radi pravu stvar • uvažavan • obožavan • preferira rad sa lјudima • pretežno radi sa idejama

5. NADZOR Nadzor ili supervizija ( ''pogled odozgo'' ) se može smatrati kao dio liderstva, ali i kao faza menadžmenta/rukovođenja u kojoj jedna osoba ili tim vrše direktan nadzor nad pojedincima ili grupama zaduženim za izvođenje određenih zadataka.

Nadzor takođe podrazumijeva pomoć i vođenje/davanje instrukcija, koordinaciju rada i procesa i pobolјšanje interpersonalnih odnosa. Uopšteno govoreći, nadzor je u mislima svih članova grupe i organizacije - kao inspekcija ili posjeta nadzornika/starijeg. Jezikom menadžmenta, nadzor je klasifikovan na dvije vrste: ''otvoren'' - opšti nadzor i ''prisni'' - blizak nadzor.

Blizak nadzor ''vidi iz blizine'' šta podređeni radi (bliska kontrola, kontrola ''uz vrat'' itd). Opšti nadzor je u stvari jedan ''pogled'' na opšti progres tima ili ustanove.

Pored ovoga, nadzor se može podijeliti na: unutršnji nadzor i spolјašnji nadzor.

Unutrašnji nadzor se sprovodi od strane rukovodioca ustanove ili vlasnika. Ovaj nadzor treba sprovoditi stalno, odnosno mora da bude kontinuiran. Dešava se da se kontinuitet nadzora prekine i najčesće je u tom slučaju on je povremen.

Spolјni nadzor se vrši od strane lica, tima, komisija i drugih koji ne pripadaju ustanovi u kojoj se obavlјa nadzor. Ovaj nadzor može biti redovan prema planu nadzora, ili vanredan, najčešće ukoliko dolazi do izvjesnih teškoća i problema u sprovođenju, bilo unutrašnje ili spolјne misije organizacije.

Ovaj spolјašnji nadzor najčešće se sprovodi od strane osnivača, ili odgovarajućih referentnih ustanova.



Nadzor je u stvari proces koji može biti podijelјen u tri faze: a) planiranje nadzora b) sprovođenje nadzora i c) praćenje izvršenja nadzora. 5.1. PLANIRANјE NADZORA Planiranje nadzora uklјučuje:

1. Pripremu plana i programa, 2. Raspored posjeta, 3. Prijedlog za pregled prethodnih izvještaja o progresu (upoznavanje sa ustanovom), 4. Prijedlog za analizu progresa - da li bi bilo moguće ocijeniti ga kao zadovolјavajući ili

nezadovolјavajući, 5. Identifikaciju oblasti koje podliježu nadzoru: gdje odgovori na pitanja treba da se

traže, gdje treba da se prave provjere, intenzitet kontrole da se poveća, gdje aktivnost zahtijeva da se pojača i slično,

6. Posebno planiranje šta treba da se uradi, ko, gdje, kada, zašto i kako, i omogu- ćavanje da se prati ''šta je urađeno'' ili se radi od koga, zašto i kako

7. Mogućnost identifikovanja propusta, 8. Mogućnost identifikacije problema, 9. Mogućnost za sprovođenje nadzora, 10. Mogućnost praćenja predloženih mjera.

5.2. SPROVOĐENјE NADZORA Sprovođenje nadzora sastoji se od:

1. Pregleda izvještaja i inventara, 2. Instruktaža kadrova ustanove, 3. Opservacije stanja različitih aktivnosti i načina njihove primjene (organizacija,

funkcije, uslovi rada, kadrovi, oprema itd), 4. Intervjua sa kadrovima ustanove u vezi sa pitanjima postavlјenim u planiranju, 5. Pripremanja zapisnika nađene situacije, 6. Pripremanja izvještaja.

5.3. PRAĆENјE IZVRŠENјA NADZORA Posle izrade izvještaja i predlaganja izvjesnih mjera radi ,,popravke“ nađenog stanja, potrebno je. pratiti izvršenja predloženih mjera.

Nadzor je vrlo blizak operacionalizaciji monitoringa i kontrole.

Nadzor koji se sprovodi na pomenuti način znači da se rad posmatra u centru događaja. Ali često se u procesu nadzora dešava da se jedan vitalni element zaboravi, a to je lice koje sprovodi zadatak. Zbog toga je neophodno da se u nadzor uklјuči i lice koje sprovodi zadatak.



Treba uvijek imati na umu da nadzor nije samo praćenje, kontrola i slično, već i proces koji treba da pomogne, omogući, podstiče na izvršenje zadataka, odnosno poveća sposobnost i zrelost za to izvršenje. 6. NADZOR NAD RADOM ZDRAVSTVENIH USTANOVA I PRIVATNE PRAKSE U REPUBLICI SRPSKOJ Prema Zakonu o zdravstvenoj zastiti Republike Srpske, nadzor nad radom zdravstvenih ustanova vrši se kao:

1. nadzor nad zakonitošću rada zdravstvene ustanove i privatne prakse, 2. inspekcijski nadzor.

Republika obezbeđuje vršenje poslova zdravstvene inspekcije. 6.1. NADZOR NAD ZAKONITOŠĆU RADA Nadzor nad zakonitošću rada vrši:

• Ministarstvo za zdravlјe - preko zdravstvenih inspektora i inspektora nadležnih za oblasti lijekova i medicinskih sredstava.

6.2. NADZOR NAD STRUČNIM RADOM Glavne karakteristike nadzora nad stručnim radom su:

• zdravstveni radnici i zdravstveni saradnici za stručni rad odgovaraju stručnom rukovodiocu,

• stručni rukovodilac za svoj rad i rad jedinice, službe, tima, odgovara direktoru zdravstvene ustanove.

• Nadzor nad stručnim radom može biti spolјni i unutrašnji: - Spolјni nadzor, koji može biti redovan (vrši se stalno) i vanredan, organizuje

Ministarstvo za zdravlјe, odnosno Institut za javno zdravlјe Republike Srpske preko istaknutih stručnjaka, ustanova i fakulteta.

- Unutrašnji nadzor se sprovodi stalno i dužna je da ga obezbijedi sama zdravstvena ustanova.

• Zahtjev za izvršenjem nadzora nad stručnim radom može podnijeti gradđanin, privredno društvo, ustanova, organizacija zdravstvenog osiguranja, organ uprave i pravosudni organ. Zahtjev se podnosi Ministarstvu za zdravlјe, koje poslije razmatranja zahtjeva preduzima mjere.

6.3. ZDRAVSTVENA INSPEKCIJA Zdravstvena inspekcija vrši preko zdravstvenih inspektora nadzor nad sprovođenjem:

• zakona, • drugih propisa, • opštih akata, • propisanih mera u oblasti zdravstvene zaštite.



Zdravstvenu inspekciju vrši Ministarstvo za zdravlјe putem/preko zdravstveninh inspektora koji imaju završen Medicinski, Stomatološki, Farmaceutski ili Pravni fakultet i položen stručni ispit.

Zdravstveni inspektor je ovlašćen da, ukoliko je potrebno: • zabrani sprovođenje mjera i radnji protivnih zakonu, • naredi da se utvrđene nepravilnosti i nedostaci uklone, • naredi da se izvrši propisana mjera koja nije izvršena, • zabrani samostalan rad zdravstvenog radnika, • privremeno zabrani rad zdravstvene ustanove, odnosno njenog dijela i • naredi otklanjanje utvrđenih propusta i nedostataka itd.

Cilј svakog nadzora kojim se utvrde propusti i nedostaci u radu nije samo da se preduzmu kaznene mjere, već da se učini sve (pomogne) kako bi se nađeni nedostaci i propusti što prije uklonili/popravili.

12. POGLAVLjE

DRUGE POSEBNE OBLASTI ZA UNAPREĐENјE ZNANJA I

VJEŠTINA ZDRAVSTVENOG MENADŽERA



U poslednjoj dekadi 20. vijeka i u početku 21. vijeka došlo je do značajnih promjena i stavova u odnosu na zdravstveni sistem, kako u vezi sa njegovom definicijom i njegovim značajem za zdravstveni razvoj, tako i u vezi sa ulogom države u njegovom dalјem razvoju.

U principu, svi zdravstveni sistemi u svijetu se mijenjaju, postaju sve značajniji podsistemi društva, sve više zahtijevaju i koštaju, sa izvjesnim limitom šta i koliko samo društvo može da doprinese.

Takođe, lјudi sve duže žive, sve više zahtijevaju i koriste zdravstvenu zaštitu, tehnologija je sve skuplјa, a sredstva, posebno siromašnijih zemalјa, limitirana su. Ušlo se u fazu kad i bogate i siromašne zemlјe imaju probleme sa dalјim razvojem zdravstvenog sistema. Bogate da limitiraju svoje odvajanje za zdravstvenu zaštitu, a siromašne da nađu sredstva za funkcionisanje zdravstvenog sistema. Kako bogati, tako i siromašni obraćaju veliku pažnju na njegovu uspješnost, efektivnost, performansu, odnosno kako ''dobiti najviše za date pare''.

Dobar zdravstveni menadžment se vidi kao jedan od bitnih preduslova u tom naporu, koji se ne može ostvariti bez dobre edukacije i odgovarajućih uslova za rad ovako educiranih menadžera. Edukacija, koja je do skora obraćala posebnu pažnju u sticanju znanja i vještina iz klasičnih funkcija menadžmenata (planiranje, organizovanje, primjena, kontrola, upravlјanje, kolaboracija, koorainacija itd), sve više je neophodna radi sticanja znanja i vještina iz oblasti bez kojih se danas ne može zamisliti efikasan i efektivan zdra-vstveni sistem.

1. CILJEVI - POSTAVLJANJE CILJEVA

Za menadžere svih nivoa, pa i zdravstvene menadžere, jedna od najvažnijih menadžerskih aktivnosti, kako za sebe, tako i za svoj tim, odjelјenje i ustanovu/organizaciju, jeste postavlјanje realnih i mogućih cilјeva koje treba postići u određeno vrijeme.

Bez postavlјanja cilјeva ''brod'' može da plovi u pogrešnom pravcu i po narodnoj mudrosti, slјedeća misao odražava značaj i vrijednost cilјa: ''Posao bez cilјa, ako niste znali, sličan je



ramu kome slika fali'' (Prof. dr Dimitrije Milovanović).

Iskustvo nam govori da ukoliko želimo da uradimo nešto i postanemo uspješni, moramo da znamo šta je to što želimo.

U principu, postavlјanje cilјeva zahtijeva jednu detalјnu analizu situacije, identifikacije problema i prioriteta, kao i procjenu njihovih izvršenja.

1.1. DEFINISANјE CILjEVA

Cilј se može definisati kao bazična (osnovna) namjera i misija jedne organizacije/institucije koja se trudi da je ostvari.

Pored namjere i misije, cilј se može definisati i kao plan koji izražava kakvi će biti krajnji rezultati funkcionisanja organizacije/ustanove, pri čemu cilјevi ne moraju da budu statični i ne moraju da budu samo dio planiranja, već i svih drugih aktivnosti koji se odvijaju u procesu menadžmenta (organizacija, kolaboracija, koordinacija, vođstvo, kontrola).

Moglo bi da se kaže da je cilј ''specifično želјeno stanje prema kome su usmjerene akcije i sredstva''. U zdravstvenoj zaštiti i zdravlјu cilј bi mogao da se definiše kao ''izdržavani izvjesni kvantificirani želјeni nivoi zdravlјa''. Cilјevi su naši stavovi i želјe, šta hoćemo i želimo da postignemo i uradimo putem predloženih aktivnosti.

Da bismo to ostvarili, potrebno je znati: 1. Šta radimo 2. Šta smo postigli 3. Šta bismo želјeli da postignemo 4. Kako bismo želјeli da postignemo 5. Zašto to želimo da postignemo.

1.2. PODJELA / VRSTE CILJEVA

Postoje različite podjele, vrste i klasifikacije cilјeva, od kojih je najpoznatija i najjednostavnija ona koja dijeli cilјeve na:

1. Opšte 2. Specifične 3. Neposredne.

Jedna podjela cilјeva koja zaslužuje pažnju po određenim karakteristikama može da posluži za dalјu raspravu o vrsti i klasifikaciji cilјeva.

Tako, na primjer, cilјevi bi mogli da se dalјe dijele:

• Po preciznosti obuhvata na: opšte, specifične i neposredne • Po dužini perioda dostignuća na: dugoročne, srednjoročne i kratkoročne • Po obuhvatu teorije/populacije na: globalne, regionalne, nacionalne i

subnacionalne • Po opredjelјenju i obuhvatu na: politiku, srategiju, program, projekt, instituciju,

tim,



Prihvatajući klasičnu podjelu na opšte, specifične i neposredne cilјeve, moguće je odrediti kojim se oblastima oni bave, odnosno koje oblasti ili podcilјeve one uklјučuju.

Tako na primjer:

1. Opšti cilјevi uklјučuju najčešće politiku i strategiju 2. Specifični cilјevi uklјučuju slјedeće podcilјeve: politike, strategije, programe,

projekte, programe, službe, resurse, promjene tima itd. 3. Neposredni cilјevi uklјučuju:

- zdravstveno stanje - zdravstvenu službu - infrastruktura - humane resurse - troškove itd. Prema reinženjeringu, glavne, važne i čak neophodne osobine cilјeva jesu: specifičnost, mjerlјivost, realnost, prihvatlјivost i vremensko ograničenje/ostvarenje.

Posebno mjesto u okviru vrste cilјeva zauzimaju specifični cilјevi projekta. Specifični cilјevi projekta - jesu cilјevi postavlјeni u okviru projekta koji treba da se postignu i kada se ostvare, projekat se završava. Tipični specifični cilјevi projekta su stručno osposoblјavanje novog profila zdravstvenog radnika, izgradnja sistema snabdbijevanja vodom i pokretanje programa za suzbijanje malarije.

1.3. HIJERARHIJA CILJEVA

Hijerarhija je riječ grčkog porijekla i znači podjelu, odnosno redoslјed prema: važnosti, obimu, preciznosti, činovima, strukturi u organizaciji ili ustanovi itd. Što se pak tiče hijerarhije cilјeva, to je pokušaj da se cilјevi podijele, odnosno poredaju, prema nekom redoslјedu, odnosno nivoima, kao na primjer:

Nivo Predmet/oblast Opšti cilј

i ilј

Pobolјšanje opšteg stanja b lј j j

Cilј politike

Pobolјšanje specifičnog stanja

Cilјevi programa/projekta Efekti, rezultati, koristi

Cilјevi službe Zdravstvene usluge, napori

Cilјevi resursa Inputi

Cilјevi implementacije Produkti primjene

1.4. POSTAVLJANJE CILJEVA

Postavlјanje cilјeva predstavlјa jedan važan proces u planiranju zdravstvene zaštite. On zahtijeva određeno znanje i odgovarajuće iskustvo. U procesu postavlјanja cilјeva



neophodno je:

• Poznavati situaciju (populaciju, teritoriju, društveno-ekonomski razvoj) • Izvršiti detalјnu analizu situacije • Odrediti probleme i prioritete • Odrediti mogućnosti za njihovo postizanje (dostignuće).

Pri ovom je potrebno odrediti kriterijume koje treba primjeniti u prilazu postavlјanja i dostignuća cilјeva.

Poslije svega gore pomenutog, odnosno od analize do određivanja kriterijuma, potrebno je vrlo pažlјivo odrediti/postaviti cilјeve u smislu:

1. prioritetne populacione grupe, 2. geografsku teritoriju i lokacije koje treba obuhvatiti i 3. jasno kvantifikovati pobolјšanja.

Poslije postavlјanja cilјeva treba definisati strategije, akcije i aktivnosti za njihovo dostignuće, odnosno postizanje.

1.5. PRIMJENA I EVALUACIJA POSTAVLJENIH CILJEVA

Posle definisanja strategija, akcija i aktivnosti slijedi njihova primjena i ocjena njihovih dostignuća.

U tom procesu potrebno je, prije svega, ocijeniti da li je u procesu primjene akcija došlo do izvjesnih promjena koje su mogle da utiču na postizanje cilјeva. Prema tome, u evaluaciji cilјeva (programa, projekta itd) nije samo potrebno ocijeniti dostignuće cilјeva (da, ne, djelimično), već i ukazati na ograničenja, barijere i eventualne promjene situacije koje su objektivno mogle da utiču na dostignuće cilјa.

Druga globalna evaluacija zdravlјa za sve do 2000. godine ukazala je da su pored izvjesnih neplaniranih i neočekivanih nepodobnih uslova (regionalni ratovi, ekonomske krize, promjene društveno-političkih sistema itd) i nerelevantni i nerealni postavlјeni cilјevi uticali značajno i na nemogućnost da se neki od globalnih cilјeva postignu. Svakako da ovo nije umanjilo ulogu i značaj strategije zdravlјa u unapređenju zdravlјa u svijetu, već je ukazalo na izvjesne propuste koje je trebalo uzeti u obzir u strategiji zdravlјa za sve u 21. vijeku.

2. PLAN RADA I RAZVOJA ZDRAVSTVENE USTANOVE

Plan i planiranje su jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta i neophodni su radi bolјeg funkcionisanja i razvoja zdravstvenog sistema.

Plan se može definisati kao jedna priprema za rad, odnosno priprema nečega što će se razmatrati u budućnosti. Planiranje zdravstvene zaštite može da se definiše kao proces odlučivanja ''kako da budućnost bude bolјa od sadašnjosti, koje promjene treba da se dogode i kako sprovesti te promjene".

Ako se prihvati stav da je radna organizacija (socijalna organizacija) „svjesno udruživanje lјudi koji imaju za cilј da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke bilo kog područja društvenog života'', onda je jasno da izrada plana i planiranje jedne



socijalne organizacije jesu neophodni preduslovi za njen uspješan rad i razvoj. Pored ovoga potrebno je izgraditi odgovarajuću organizacionu strukturu kojom se utvrđuju dijelovi radne (socijalne) organizacije, njeni zadaci, ovlašćenja i odgovornosti i regulišu odnosi između pojedinih organa i dijelova organizacije i njihova zavisnost i uzajamnost u integracionoj sredini.

Za dobro funkcionisanje kako svakog pojedinca, tako i tima, odjelјenja i radne organizacije/ustanove neophodno je napraviti plan rada i plan razvoja.

2.1. PLAN RADA

Sistematski prilaz za izradu plana rada i razvoja zdravstvene ustanove zahtijeva niz prethodnih aktivnosti od kojih su najvažniji:

1. analiza postojeće situacije na bazi relevantnih i odgovarajućih informacija 2. identifikacija problema i prioriteta sa procjenom stvarnih mogućnosti za njihovo

rješavanje 3. identifikacija prepreka i barijera sa procjenom mogućnosti za njihovo rješavanje 4. postavlјanje opštih i specifičnih cilјeva (realnih, koje je moguće dostići) 5. prijedlog strategije za dostizanje ovih cilјeva.

Pošto se plan pripremi (izradi, predloži), potrebno je definisati (odrediti, predložiti) kako će se primijeniti (implementacija), ko i kako će pratiti izvršenje plana (monitoring), i ko i kako će evaluirati plan.

Pored cilјeva i strategije za njihovo ostvarenje plan mora da uklјuči: 1. aktivnosti 2. kako ih sprovoditi 3. ko to treba da sprovodi

- institucija - dio institucije - grupa - ostali

4. gdje će se sprovoditi - oblast - mjesto - drugo

5. kada će se sprovoditi - početak

- završetak - trajanje

6. koliko košta - procjena

- ostvarenje 7. šta se očekuje

- najviše - srednje

- najmanje 8. šta se postiglo

- dosta (zadovolјavajuće) - srednje (djelimično)



- malo (skoro ništa).

Kada se plan priprema, onda se prelazi na njegovo ostvarenje, odnosno implementaciju. U tom periodu često dolazi do izvjesnih uočavanja problema koji u pripremnoj fazi nisu bili vidlјivi. Kad se to uoči, onda je najbolјe izvršiti izvjesne korekture plana, kako bi on bio primjenlјiv.

Ako se pođe od toga da je plan ''više preporuka za sprovođenje aktivnosti, a manje njihovo striktno pridržavanje'', onda je moguće izvršiti izvjesne devijacije od plana, sa jasnim saznanjem šta se dešava (sprovodi) i zašto se to radi. Pri promjeni plana treba jasno pokazati/istaći:

• Koji su uzroci/razlozi da se promjene sprovedu • Zašto je potrebno sprovesti promjene, i • Promjene opštih i specifičnih cilјeva, odgovornosti i vremena za izvršenje

aktivnosti.

2.2. PLAN RAZVOJA

Plan razvoja je u stvari vizija o tome kako neka organizacija/ustanova želi da vidi sebe, odnosno svoj razvoj u jednom dužem periodu vremena, obično od tri do pet godina.

Plan razvoja, u suštini, treba da obrati pažnju na slјedeća pitanja: • Da predstavlјa/ima vizionarski dugoročni orijentisan karakter • Da prikaže stvarne rezone za njenu egzistenciju • Da pokaže cilјeve organizacije • Da opiše osnovne aktivnosti koje organizacija/ustanova pruža • Da prikaže osnovne vrijednosti organizacije/ustanove koje utiču na odnos sa

upravlјačima/vlasnicima • Da bude spremna da primjeni kulturne, etičke, moralne i komunikacione kodove

koje su zajedničke sa etosom organizacije/ustanove.

Kreiranje plana razvoja odnosno vizija jeste jedan vrlo važan proces u razvoju same organizacije/ustanove. Takav jedan oblik vizije, odnosno gledanje unaprijed, važan je za sve lјude koji rade u organizaciji i predstavlјa važan klјuč za motivaciju i osposoblјavanje. Bez vizije, članovi organizacije nisu sposobni da kreiraju svoju profesionalnu budućnost i budućnost svoje radne sredine.

Treba napomenuti da je plan razvoja i viziju moguće kreirati na različitim nivoima organizacije. Nјih je moguće pripremiti od strane:

- Top menadžmenta organizacije, pa onda komunicirati i obavijestiti osoblјe - Procjena koja uklјučuje sve članove organizacije - Višeg nivoa organizacije, pa dalјe razvijati od radnih grupa.

Bilo koji prilaz da se prihvati u kreiranju razvoja i vizije organizacije, neophodno je uklјučiti sve članove organizacije, kako bi se izbjegla kasnija nerazumijevanja i nesuglasice.

Prijedlog plana za izradu razvoja zdravstvene ustanove, prije samog prijedloga razvoja institucije, odnosno šta treba da se radi, treba takođe da sadrži i procjenu postojeće situacije (vrsta ustanove, gdje se nalazi, kako je organizovana), program rada (šta sada radi, ko radi i čime se radi - oprema), kao i poslije prijedloga razvoja institucije, dio koji



se odnosi na analizu, monitoring i evaluaciju (analiza dostignuća, praćenje izvršenja plana i evaluacija). 2.3. PLAN I PROGRAM RAZVOJA ZDRAVSTVENE INSTITUCIJE

1. POSTOJEĆA SITUACIJA

( Kakva je vrsta ustanove, gdje se nalazi i kako je organizovana ) • Naziv ustanove • Vrsta/djelatnost • Lokacija/mjesto • Organizacija/dijelovi • Kritički osvrt na dosadašnji rad i razvoj.

2. PROGRAM RADA

( Šta sada radi, ko radi i čime se radi ) • Šta radi • Glavne aktivnosti • Kadrovi • Oprema • Prostorni kapaciteti • Materijalni resursi.

3. PRIJEDLOG RAZVOJA INSTITUCIJE ( Šta treba da radi )

• Prijedlog razvoja usaglašen sa strategijom i cilјevima • Šta želi da se postigne (vizija, misija, cilјevi) • Šta je moguće uraditi organizaciono • Šta je moguće uraditi - aktivnosti.

4. ANALIZA, MONITORING I EVALUACIJA

( Analiza dostignuća, praćenje izvršenja plana i evaluacija )

• Šta se očekuje da se postigne – izvršenje • Praćenje izvršenja plana (da li smo na dobrom putu) • Evaluacija plana i programa (šta se postiglo).

Očigledno je da je prijedlog za izradu plana razvoja zdravstvene institucije jedan ozbilјan stručni poduhvat koji zahtijeva dobru analizu, odgovarajuće vrijeme i jasan prijedlog šta je u datim okolnostima moguće uraditi.

3. PROCJENA / MJERENјE PERFORMANSE

Već je istaknuto ranije da je performansa riječ engleskog porijekla koja znači: izvođenje, obavlјanje, sprovođenje u djelo, odnosno ispunjenje nečeg.

U zdravstvenu zaštitu performansa je ušla u praksu prije više od trideset godina i označava kako sistem, zaštita, organizacija, služba i slično radi/funkcioniše i kako sprovodi dogovorene



mjere i aktivnosti radi unapređenja rada i postizanja postavlјenih cilјeva.

U sagledavanju značaja performanse, pored pitanja šta je performansa i zašto je potrebno o njoj voditi računa, potrebno je odgovoriti na pitanje zašto je potrebno mjeriti i kako mjeriti i koristiti rezultate takvog mjerenja.

3.1. MENADŽMENT PERFORMANSE

Kad mislimo o performansi u organizacijama/ustanovama, obično mislimo o performansi zaposlenih. Ukoliko oni dobro i uspješno rade i postoje drugi pogodni uslovi, očekuje se da će performansa ustanove biti uspješnija. Ali, pored praćenja uspješnosti zaposlenih/osoblјa, menadžment performanse treba da bude fokusiran i na:

1. Organizaciju 2. odjelјenja (administracija, prodaja itd) 3. proces (zgrada, budžet, finansije itd) 4. programe (nova politika, procedure za pružanje pomoći itd) 5. produkti službe za unutrašnje ili spolјašnje klijente 6. projekte (automatizacija rutinskog procesa, prelaz u drugu zgradu itd) 7. timovi ili grupe organizovane da se postignu rezultati.

Što se tiče potrebe za mjerenje performanse, odnosno zašto se performansa mjeri, postoji saglasnost o tome da ne možeš da nešto pobolјšaš ukoliko ne možeš da izmjeriš. Ajnštajn je imao običaj da kaže o nauci: ''Kad mi damo broj jednoj stvari, mi počinjemo da znamo o toj stvari''.

Vrlo je ilustrativna slјedeća misao/stav:

''Ako ne mjeriš rezultate, ne možeš da razlikuješ uspjeh od neuspjeha.

Ako ne možeš da vidiš (prepoznaš) uspjeh, ne možeš da ga nagradiš.

Ako ne možeš da nagradiš uspjeh, vjerovatno nagrađuješ neuspjeh.

Ako ne možeš da vidiš uspjeh, ne možeš da učiš od njega.

Ako ne možeš da prepoznaš neuspeh, ne možeš da ga ispraviš.

Ali, ako možeš da prikažeš rezultate, možeš da dobiješ opštu pomoć/priznanje.''

''Mjerenje performanse zdravstvene zaštite je u stvari proces primjene standardizovanih kriterijuma da ocijene i opišu kvalitet zdravstvene zaštite koja je bila pružena od institucije, službe, programa ili nekih pružalaca usluga.''

Ovo se radi da se pokaže da je ustanova/služba/pražalac usluga pražio odgovarajuću službu/uslugu koja se očekuje da može da dovede do želјenih ishoda/rezultata.

3.2. INDIKATORI ZA MJERENJE

Za mjerenje performanse potrebni su odgovarajući podaci/informacije /indikatori. Indikatori performanse treba da budu tako izabrani da najbolјe opisuju faktore koji vode ka pobolјšanju operacione i finansijske performanse (kao specifični cilјevi).

Dobri indikatori performanse treba da budu: 1. orijentisani - prema rezultatu, odnosno ishodu, a manje prema autputu 2. pouzdani - tačni



3. korisni - za one koji odlučuju 4. kvantitativni - izraženi u stopama i procentima 5. realistični - održavaju stvarnost 6. lako objašnjivi - bez dodatnih objašnjenja i znanja 7. kredibilni - verodostojni i pouzdani u vrednosti.

Da bi se pobolјšala performansa organizacije/ustanove, službe itd., potrebno je na bazi prikuplјenih informacija i indikatora izvršiti ozbilјnu analuzu i poslije nje izvršiti procjenu. Danas su poznate različite tehnike i metode, kako za neprofitne, tako i za profitne organizacije, od kojih najpoznatija SVOT analiza.

3.3. SVOT ANALIZA SVOT analiza je metoda/tehnika koja se upotreblјava da se procijeni: snaga, slabost, povolјne šanse i prijetnje/opasnosti organizacije, koja bi poslužila za opštu personalnu strategiju za budući napredak.

U publikaciji SZO predlaže se da se poslije izvršene SVOT analize postave sebi slјedeća pitanja:

1. Kako mogu da upotrijebim svoje snage da mi omoguće da imam/dobijem prednost u šansama koje sam identifikovao?

2. Kako ja mogu da upotrebim ove snage da prevaziđem identifikovane pretnje /opasnosti?

3. Šta mi treba da prevaziđem idetifikovane slabosti da bih zadobio prednost u šansama? 4. Kako mogu da minimalizujem svoje slabosti da bih prevazišao identifikovane pretnje

/opasnosti?

S ( Strengths ) Snage. Karakteristike koje dozvolјavaju organizaciji da

iskoristi šanse iii smanji uticaj barijera

W ( Weaknesses ) Slabosti. Karakteristike koje mogu da spreče

(zaustave) organizaciju da iskoristi prednosti (šansu) ili

smanjujući uticaj barijera

O ( Opportunities ) Povolјne šanse. Faktori izvan organizacije koje

dozvolјavaju

T ( Threaths ) Prijetnja/opasnost. Faktori izvan organizacije koje

sprečavaju (zaustavlјaju) njene napore.



Odgovori na gornja pitanja bi mogli da budu nađeni u primjeni nekih metoda koje bi povećale performansu organizacije.

U publikaciji SZO iz 2003. godine obraćena je pažnja i na to šta i kako raditi u slučaju loše performanse. Ona može biti poslјedica većeg broja faktora:

1. Profesionalne sposobnosti, odnosno nesposobnosti 2. Menadžerske sposobnosti, odnosno nesposobnosti 3. Lični problemi, na primjer u kući 4. Nedostatak u procesu 5. Snage spolјne sredine, kulturne, rasne itd.

U takvom slučaju korisno bi bilo: 1. Diskutovati o lošoj performansi 2. Pokušati da se otkriju uzorci 3. Istražiti opcije i alternative 4. Obuka i pomoć – nadzor 5. Dogovoriti se o slјedećim koracima i cilјevima na sastancima.

Kratko rečeno: Pomoći jedni drugima i ne ignorisati problem.

4. KVALITET ZDRAVSTVENE ZAŠTITE

Kvalitet zdravstvene zaštite predstavlјa danas jedan od najkonfuznijih, ali u isto vrijeme i najatraktivnijih predmeta. U principu svi se slažu da promjene i pobolјšanje kvaliteta treba posmatrati zajedno i da su oni važni za zdravstveni razvoj, zdravstvenu zaštitu, za lјude i sve zajednice. Uopšte, kvalitet se može smatrati kao: osobina, visok stepen dobrog/vrijednog, specijalno značajno u nečemu, zadovolјenje određenih zahtjeva, mjera vrijednosti nečega, stepen izvrsnosti.

Kod kvaliteta zdravstvene zaštite treba posmatrati tri aspekta: 1. Šta je to? 2. Zašto je potrebno? 3. Kako se sprovodi ?

Svaki od gore pobrojanih aspekata biće posebno obrađen.

4.1. ŠTA JE KVALITET ZDRAVSTVENE ZAŠTITE

Stav prema kvalitetu, njegov pojam, shvatanje, značaj, definicija, primjena i upravlјanje, dobrim dijelom su zavisili od dostignutog stepena kako društva u cjelini (politika, socijalno-ekonomski razvoj itd), tako i razvoja zdravstvene zaštite, zdravstvenog sistema, zdravstvene politike, znanja iz ovih oblasti, kao i razvoja tehnologije.

Od Aristotelovog filozofskog stava prema kvalitetu: ''to je ono na osnovu čega se kaže da je nešto stvoreno onakvim kakvim jeste'', do današnjeg pristupa (proizvodnog, korisničkog, ekonomskog, ekološkog itd) prošlo je mnogo vremena. U stvari, primjena sistema kvaliteta u zdravstvenoj zaštiti javlјa se tek krajem 20. vijeka i predstavlјa nastavak trendova menadžmenta, odnosno njihove primjene u sistemu zdravstvene zaštite.

Naučno zanimanje za kvalitet njege rađa se 50-ih godina 20. vijeka u SAD. Već je tada povećanje troškova liječenja uticalo da oni koji plaćaju usluge počinju da se zanimaju za



kvalitet medicinske njege i time su podsticali i finansijska istraživanja na tom polјu.

Među mnogim definicijama kvaliteta, posebnu pažnju zaslužuju slјedeće definicije:

1. Uopšteno govoreći, kvalitet zaštite se može smatrati kao nivo postignutog učinka koji karakteriše datu zdravstvenu zaštitu.

2. SZO je 1983. godine definisala kvalitet, odnosno dobru zaštitu kao ''kombinaciju dijagnostičkih i terapeutskih usluga koje pacijenta mogu dovesti do optimalnog nivoa zdravlјa''.

3. Evropska kancelarija Svjetske zdravstvene organizacije u Kopenhagenu 1993. godine defnisala je kvalitet zdravstvene zaštite ''kao nivo do koga, pružena zaštita u okviru ekonomske situacije postiže najbolјi mogući rezultat u rješavanju (balansiranja) rizika i koristi''.

Zdravstvenoj službi se pri tome daje mogućnost da ispuni očekivanja i izlazi u susret korisnicima tako što će ona:

1. Biti jeftina i sigurna bez nepotrebnih procedura 2. Biti efektivna u postavlјanju dijagnoze i tretmana.

Pri procjeni kvaliteta pružanja zaštite treba odgovoriti na pitanje da li ona povećava vjerovatnoću oporavka i smanjuje rizik, nelagodnost i druge negativne ishode, kao i konzistentnost sa postojećim profesionalnim znanjem.

''Visok kvalitet zdravstvene zaštite'' sugeriše da pružaoci usluga pružaju najbolјu zaštitu, sa optimalnim ishodom i visokim stepenom satisfakcije pacijenta.

''Nizak kvalitet zaštite'' može da se odnosi na nedostatke u ishodu, medicinskom tretmanu ili satisfakciji pacijenta. Na bazi svega iznijetog, vjerovatno bi opšta definicija kvaliteta zdravstvene zaštite mogla da se sumira na slјedeći način:

‘’Kvalitet je raditi pravu stvar, na pravi način i u pravo vrijeme.“

4.2. ZAŠTO JE POTREBAN

Ako se pođe od toga da su zdravstveni sistem i zdravstvena zaštita sve obimniji i kompleksniji i da su za njihovo dobro funkcionisanje/ performansu potrebni odgovarajući resursi (znanje, iskustvo itd), kao i sve veća materijalna sredstva, onda je važno da sve što radimo u zdravstvenoj zaštiti radimo što efektivnije.

Ako je opšte prihvaćen stav da je kvalitet ''raditi pravu stvar, na pravi način i u pravo vrijeme'', onda je očigledno da njegova primjena može korisno da unaprijedi rad zdravstvene zaštite i sam zdravstveni razvoj.

Ako se pođe od dimenzija kvaliteta koje uklјučuju: 1. tehničku kompetentnost 2. pristup službi 3. efektivnost 4. interpersonalne odnose 5. efikasnost 6. kontinuitet 7. sigurnost 8. prijatnost/konfor



onda je očigledno da kvalitet zdravstvene zaštite, odnosno ispunjenje gore pobrojanih dimenzija, može značajno da popravi ishod zdravstvene zaštite.

Ako bi pošli od problema, teškoća, ograničenja i neadekvatnoasti uočenih do sada u funkcionisanju zdravstvenog sistema i zdravstvene zaštite, onda bi jednostavnije bilo odgovoriti na pitanje zašto je potreban kvalitet u zdravstvenoj zaštiti.

Dolјe pobrojani primjeri uočenih problema, teškoća, ograničenja i neadekvatnosti dati po grupama omogućavaju odgovor na gornje pitanje.

Državno/društvena oblast/aspekti: • zdravstvena zaštita sve kompleksnija i sve više košta • društvo ne može da pokrije sve više rastuće troškove za zdravstvenu zaštitu • sve veća razlika između onoga što se želi i što se može • neadekvatno korišćenje sredstava za zdravstvenu zaštitu • loše planiranje zdravstvene zaštite.

Oblast/aspekt zdravstvene službe: • nejednaka dostupnost i pristupačnost zdravstvenoj zaštiti • neadekvatno korišćenje zdravstvene zaštite • neprihvatlјive varijacije u sprovođenju/izvođenju zdravstvenih usluga • zdravstvena služba ne pruža zadovolјavajuće usluge (ishode) konzistentne sa

profesionalnim znanjem • nesprovođenje standarda usluga • nedovolјna upotreba medicinske tehnologije • neefikasna i nefektivna uporeba medicinske tehnologije.

Oblast/aspekt korisnika i davaoca usluga: • nedovolјno i neadekvatno uklјučivanje korisnika u proces • nezadovolјstvo korisnika – pacijenata • nekompetentnost pružilaca usluga • nemotivisanost pružilaca usluga • relativno veliki broj profesionalnih grešaka.

Svi gore pobrojani problemi, ograničenja i neadekvatnosti uočeni do sada u radu i funkcionisanju zdravstvenog sistema i zdravstvene zaštite, ukazuju ne samo na potrebu primjene već i na neminovnost/neophodnost uvođenja i održavanja kvaliteta zdravstvene zaštite.

4.3. KAKO SE MJERI / SPROVODI

Ako se analiziraju iskustva u vezi sa definicijom kvaliteta, potrebama, značajem i primjenom kvaliteta za bolјe funkcionisanje i performanse zdravstvene zaštite, potrebno je da se posebno analizira kako se sprovodio i sprovodi, odnosno primjenjuje, kvalitet u zdravstvenoj zaštiti.

U posmatranju razvoja kvaliteta i njegovoj primjeni ne treba zaboraviti da ''kvalitet najprije čine lјudi, briga, strast, upornost, posvećenost, gledanje u oči i hrabro reagovanje ... kvalitet nije samo tehnika, ma koliko dobra bila''.

Upravlјanje /menadžment kvaliteta predstavlјa pristup i pokušaj da se pored drugih faktora, mjera i akcija za unapređenje zdravlјa i zdravstvene zaštite uklјuči i kvalitet i time stvore neophodni uslovi za njihovo unapređenje.



Kvalitet, odnosno primjena kvaliteta u zdravstvenoj zaštiti prolazio je kroz različite etape/faze. U početku se razvijao pretežno na bazi, odnosno na osnovama, tehničkog napretka, da bi docnije prerastao u jedan sistemski - sveobuhvatni pristup upravlјanja kvalitetom.

U početku razvoja upravlјanja kvalitetom (sredinom 20. vijeka), u njegovoj procijeni i pokušaju unapređenja, korišćeni su retrospektivni podaci, analize morbiditeta i mortaliteta, primjena nekih standarda, inspekcija i kontrola. Pri tom je u proceduri fokus bio na individuama i učinjenim greškama.

Docnije, krajem 20. vijeka, pojavlјuju se novi pristupi u upravlјanju kvalitetom kao što su: • upravlјanje ukupnim kvalitetom • osiguranje/održavanje kvaliteta • stalno pobolјšanje kvaliteta,

kao i primjena akreditacije, sertifikacije, korišćenje indikatora kvaliteta kao i komparacija sa drugim, najčešće najbolјim.

Mjerenje, procjena i unapređenje kvaliteta može da uklјuči: individuu, tim, odjelјenje, ustanovu, projekat i program. Bilo koji prilaz/metod želimo da upotrebimo u procesu upravlјanja kvalitetom, cilј je uvijek isti: pobolјšanje/unapređenje kvaliteta. Te principe pobolјšanja kvaliteta Boston Univerzitet prikazao je na slјedeći način:

1. Principi pobolјšanja kvaliteta • potpuna odanost /privrženost/prihvatanje od strane top mendžmenta • fokus na potrebe klijenata • orijentisan prema procesu • baziran na podacima i • timski prilaz.

Prije opisivanja pojedinih metoda za unapređenje kvaliteta i upravlјanja/menadžment kvalitetom, potrebni su odgovarajući relevantni podaci.

2. Mjere, odnosano indikatori kvaliteta

Ovi indikatori predstavlјaju jednu kvantitativnu mjeru upotreblјenu da se procijeni kvalitet zdravstvene zaštite i službe. Ove mjere se primjenjuju u vrlo specifičnim situacijama prema specifičnoj populaciji i upotreblјavaju se da se kvantifiviraju vrlo specifične varijable. Mogu da se upotrijebe za komparaciju: jednog procesa, jednog ishoda, različitih organizacija ili oblasti/ problema /stanja.

Ovi indikatori se ponekad upotreblјavaju umjesto mjere performanse.

Ovdje će biti opisane samo neke metode/prilazi, pretežno ''novije generacije'' koje se danas koriste za unapređenje kvaliteta, odnosno njegovo upravlјanje, kao što su: kontrola kvaliteta, pobolјšanje kvaliteta, osiguranje/održavanje kvaliteta i ukupno rukovođenje/upravlјanje kvalitetaom.

3. Kontrola kvaliteta

Kontrola kvaliteta predstavlјa jedan kontinualan ( neprekidn,stalan, koji se nastavlјa ) model za održavanje izvjesnog standarda kvaliteta službe ili produkta. Ovaj termin vodi porijeklo iz menadžmenta industrijskog kvaliteta.



Kontrola kvaliteta u jednoj zdravstvenoj ustanovi znači jedan standard zaštite; ustanovlјeno je unaprijed pružanje usluga; službe/usluge se evaluiraju poslije njihovog pružanja i identifikacije nedostatka i korekcija.

4. Pobolјšanje kvaliteta

Takođe je jedan kontinualni proces upotreblјen od zdravstvenih institucija da se identifikuju problemi u njihovom pružanju zdravstvene zaštite/službe, testiraju solucije u vezi sa tim problemima i prate solucije za pobolјšanje. Pobolјšanje kvaliteta treba da dovede (rezultira) do pobolјšanja kvaliteta zaštite.

Ovaj termin je ušao u upotrebu u ranim 90-im i u mnogim slučajevima je zamijenio termin ''osiguranje/održavanje kvaliteta''. Unapređenje kvaliteta ''nije stvar praga, standarda, inspekcije i certifikacije... već prije jedno stalno traženje za male mogućnosti da se smanji otpad, ponovni rad i nepotrebne komplikaeije.

5. Osiguranje/održavanje kvaliteta

Osiguranje/održavanje kvaliteta je jedan formalni program primijenjen od strane korisnika (koji plaćaju) i pružalaca usluga, da osiguraju pozitivne ishode - rezultate za pacijente. Uklјučuje procedure i aktivnosti da zaštite ili pobolјšaju kvalitet zaštite putem procjena i preduzimanjem akcija da se isprave nađeni problemi kao i korektivnim intervencijama. Osiguranje kvaliteta mora se sprovoditi pomoću raznih tehnika, kao na primer: akreditacija, certifikacija, licenca, medicinski nadzor, tehničke preporuke i standardi itd.

Osiguranje kvaliteta je proces mjerenja kvaliteta analiziranjera otkrivenih nedostataka i preduzimanjem akcija da se pobolјša performansa poslije koje slijedi opet merenje kvaliteta.

6. Ukupno rukovođenje/upravlјanje kvalitetom

Ukupno rukovođenje/upravlјanje kvalitetom predstavlјa jedan novi pristup/način/put u gledanju i rukovođenju kvalitetom, iako je u stvari ''novo ime za stara stvar'', jer on uklјučuje skoro sve do sada primjenjivane metode. Ukupno rukovođenje/upravlјanje kvalitetom je u stvari mnogostruka menadžmentska tehnika bazirana na premisi da je kvalitet jedan od puteva (načina) menadžmenta organizacije koji omogućava veću satisfakciju korisnika, manju cijenu i efektivnost humanih resursa u zavisnosti od kontrole kvaliteta.

Na jednostavan i razumlјiv način moglo bi da se kaže da je ukupno rukovođenje/upravlјanje kvalitetom ''jedan novi put /način gledanja na stil menadžmenta, korisnike, zaposlene, uslove rada, proces i produkt rad'' koji u centar pažnje treba da stavi:

• korisnika, tj. njegovu satisfakciju • proces rada i rezultate • prvenstveno prevencije nego inspekciju • uklјučivanje ekspertize • dobijanje i analiza nalaza na bazi činjenica i • povratnu informaciju radi korektivnih mera/akcija.

Ukupno rukovođenje/upravlјanje kvalitetom je metod, u stvari studija produkata i korisnika koja treba da dovede do:

• manje grešaka • manje dupliranja rada i otpada



• smanjenja varijabilnosti produkta • smanjenja cijene/pobolјšanja produktivnosti • više zahtijeva za uslugama • veće produktivnost.

5. KOMPARACIJA (poređenje sa drugima - najbolјima)

Komparacija znači poređenje vaše organizacije ili dijelova vaših službi sa drugom organizacijom ili službama. Komparacija (benčmaring) predstavlјa kontinuirani proces mjerenja (proizvoda, usluge i prakse) i poređenja sa praksom drugih, najčešće najbolјih.

Škola narodnog zdravlјa u Bostonu smatra da je ''Benčmarking’’ jedna tehnika za učenje od dragih uspješnih u onim oblastima gdje (vaš) jedan tim pokušava da napravi napredak. U stvari, ovaj termin znači ''uzimanje tuđih uspješnih procesa'' kao jedna mjera želјenih dostignuća za vašu aktivnost“.

Komparirajući vas sa organizacijama koje rade lošije može biti korisno u identifikovanju vaših snaga /uspjeha i postepeno ''zidanje'' (jačanje) vaše službe na ovim jakim stubovima.

Ukoliko stvarno želite da unaprijedite i pobolјšate vašu performansu, treba sebe da pitate: 1. zašto drugi rade bolјe? 2. kako drugi rade bolјe? 3. šta možemo da naučimo? 4. kako možemo da ih dostignemo? 5. kako to možemo da postanemo najbolјi u našem sektoru?

Da bi ovaj proces poređenja mogao da se izvrši, potrebna je adekvatna baza podataka koja treba da omogući da se:

1. idetifikuje proces ili aktivnost, 2. odrede finansijska i nefinansijska mjerila procesa, 3. izvrši izbor preduzeća/ustanove za poređenje, 4. izmjere razlike u performansama, 5. napravi program za prevazilaženje razlika i 6. primjeni program.

Izvjestan broj američkih autora smatra da je benchmarking jedan proces osiguranja kvaliteta u kome jedna organizacija postavi cilјeve i mjeri njenu performansu u odnosu na produkte, službe/usluge i prakse neke druge organizacije koja se smatra liderom u toj oblasti.

5.1 . S KIM SE UPOREDITI

Prvo pitanje na koje treba da se odgovori jeste sa kime mi možemo da upoređujemo našu organizaciju? Očigledno ima dosta organizacija koje u svojoj zemlјi nemaju ''konkurenciju'', onda treba tražiti prave organizacije sa kojima se treba upoređivati. Prema tome, organizacije sa kojima se može upoređivati mogu biti:

1. organizacije u svojoj zemlјi koje stvaraju isti produkt i pružaju iste usluge, 2. organizacije u svojoj zemlјi koje stvaraju slične produkte i pružaju slične usluge, 3. iste ili slične organizacije u drugim zemlјama, 4. organizacije koje pružaju indirektno slične produkte i usluge, i 5. druge organizacije (čak ne iz posmatrene oblasti) koje posluju/rade uspješno.



5.2. KAD GA UPOTRIJEBITI

Komparacija (benčmaring) je najviše koristan kad pokušavate da razvijete opcije za neka rješenja/solucije. Pri tome može da dode do teškoća u stvaranju novih ideja, jer lјudi često ne znaju šta drugi (čak blizu njih) rade.

Komparacija (benčmaring) se može upotrijebiti da se uporedi produkt, služba/usluga i process, odnosno performanse:

1. jedne sa drugom ustanovom (organizacijom) koja se smatra liderom u svojoj oblasti/struci,

2. odsjeka/odjelјenja jedne ustanove sa odsjekom/odjelјenjem druge ustanove /organizacije koji se smatra liderom u svojoj oblasti/struci,

3. pored ovoga komparacija (benčmaring) može da se upotrebi za upoređenje jednog zdravstvenog sistema sa drugim, sprovedene reforme i njihove performanse.

5.3. KAKO GA PRIMJENITI / UPOTREBITI

Imajući na umu da komparacija (benčmaring) proces obično dugo traje, potrebno je: • idetifikovati neke druge vrste, grupe, organizacije ili ustanove koje mogu da služe za

upoređenje i da rade dobro, • posjetiti ta mjesta i razgovarati sa menadžerima i radnicima. Pitajte ih šta rade, da li

imaju slične probleme, šta su po tom pitanju uradili i koji nivo performanse su dostigli,

• potražiti/procijeniti kako su ograničenja i solucije u procesu u pitanju slični ili se razlikuju od njihovih i odrediti koje su promjene potrebne da se sprovede njihov plan.

U ovom procesu menadžer mora da bude siguran: • da potpuno razumiju proces koji je u pitanju i kako on radi (prije nego što gleda druge

procese) • da je shvatio /razumio taj proces koji je u pitanju, prije nego što ga prihvati za proces

u pitanju.

Benčmarking može da radi svaki menadžer u svojoj ustanovi, ali iskustvo ukazuje da je bolјe ''unajmiti'' spolјnjeg saradnika, kako za početak, tako i za monitoring ovog procesa.

Već je pomenuto da benchmarking može da se upotrijebi i za upoređenje: jednog zdravstvenog sistema sa dragim, dostignutih uspjeha u reformi i njihove performanse.

Tako na primer SZO je od 1999. do 2000. godine od strane svojih ekspertnih timova predložila benčmarks (orijentire/dostignuća) za proučavanje uspjeha reformi zdravstvene zaštite na bazi pravednog, poštenog/fer ''odnosa i pristupa zdravstvenom sistemu''.

Za evaluaciju predloženih reformi zdravstvenih sistema, odnosno evaluacije specifičnih aspekata, poštenih/fer zdravstvenih reformi predloženo je devet benčmarks:

1. međusektorski napori za unapređenje zdravlјa naroda, 2. finansijske barijere za jednak pristup zdravstvenoj službi, 3. nefinansijske barijere za jednak pristup zdravstvenoj službi, 4. opšte koristi i nejednakosti u korišćenju i kvalitetu zaštite, 5. jednakost u finansiranju, 6. efikasnost, efektivnost i kvalitet zaštite, 7. administrativna efikasnost,



8. demokratska odgovomost i jačanje društva, zajednica i lјudi, 9. autonomija pacijenata i pružaoca usluga.

Ekspertski timovi su evaluirali reforme zdravstvenih sistema (SAD, Tajland, Kolumbija, Meksiko, Pakistan itd) upotreblјavajući za svaki od benčmarks ocjene od 5 do +5. Ovo je omogućilo da se uoče slabe strane reformi i predlože mjere koje bi dovele do pobolјšanja nađene situacije.

U principu, svi orijentiri (benčmarks) stavlјaju se u centar pažnje potrebe u reformama tehnološki razvijenih sistema, ali najčešće neefikasnih i neadekvatnih, koji nemaju odgovarajuću pristupačnost i pokrivenost.

Uprkos svemu, originalni orijentiri ostvaruju/odgovaraju na neka pitanja u vezi sa bilo kojom reformom zdravstvenog sistema kao što su:

• da li smanjuje barijere pristupačnosti mjerama unapređenja zdravlјa i medicinskim službama,

• da li pruža zdravstvenu službu/usluge prema potrebama populacije/lјudi, • da li distribuira pravedno teškoće za plaćanje zdravstvene zaštite, • da li reforma unapređuje kliničku i administrativnu efikasnost, • da li pravi institucije javno odgovornim za njihove odluke, • kako to utiče na izbore lјudi koji mogu to da vrše?

Još uvijek ovaj pristup nije pokazao prednosti u odnosu na mjerenje jednakosti performanse zdravstvenog sistema opisanih ranije.

6. METODI I PRISTUPI ORGANIZACIONIM PROMJENAMA U ZDRAVSTVENIM ORGANIZACIJAMA

Promjena je riječ koja se danas čuje na svakom mjestu i u raznim prilikama. Upotreblјava se kod promjena mjesta, mišlјenja, stavova, vrijednosti, pa i kod organizacionih promjena. Ona je bila i sada je neizbježan i stalan dio života.

Treba posebno istaći da potreba za promjenom uvijek postoji, ali uvijek samo za promjenom nabolјe.

Promjene u radnoj organizaciji/ustanovi zavise od dva faktora: 1. Faktora iz spolјnjeg okruženja - u vezi sa sposobnošću organizacije da ostvari

spolјnu misiju - zadovolјenje zahtjeva i potreba stanovništva za zdravstvenom zaštitom.

2. Faktor iz internog okruženja - u vezi sa ispunjenjem njene unutrašnje misije - razvoj ustanova. Treba naglasiti da su potrebe za promjenama neophodne, posebno promjene nabolјe, ali često dovode do neprijatnih bolnih situacija, naročito ako zahtijevaju radikalno prestraktuiranje.

Metodi i pristupi promjena u radnoj organizaciji/ustanovi - Postoje različiti metodološki pristupi promjenama u organizaciji od pobolјšanja razvoja, transformacije, reorganizacije i reinženjeringa. Promjene u organizacijama/ustanovama mogu biti:



1. Promjene u strukturi (izrada novog plana, nacrta itd) 2. Promjene u tehnologiji (nova oprema, nove radne operacije itd) 3. Promjene u lјudima (vještinama i stavovima).

Ovdje će biti ukratko opisane četiri metode/pristupa koje se najčešće danas sprovode: 1. Racionalizacija 2. Reorganizacija 3. Restruktuiranje 4. Reinženjering.

6.1. RACIONALIZACIJA

Racionalizacija je proces alokacije postojećih nevelikih resursa među potencijalnim korisnicima. U sistemu slobodnog tržišta cijena je mehanizam alokacije i racionalizacije resursa. U regulisanim ekonomijama racionalizacija se postiže putem različitih mehanizama, kao na primjer na bazi ''ko prvi dode, prvi i dobija'', do distribucije prema nekim principima na bazi potrebe.

Racionalizacija u zdravstvenoj zaštiti je jedna vrsta obrasca alokacije sredstava zdravstvene zaštite bilo zbog malih sredstava (za kupovinu opreme) ili da bi se zaustavili visoki troškovi (ukoliko su neki troškovi za neke službe ili produkte visoki).

Zdravstvena zaštita može biti ''implicitno'' ili ''eksplicitno'' racionalizovana. ''Implicitna racionalizacija'' se odnosi na situaciju u kojoj je zdravstvena zaštita alocirana prema (na bazi) nedefinisanim principima ili mehanizmima tržišta. ''Eksplicitna racionalizacija'' se odnosi na situaciju u kojoj je zdravstvena zaštita alocirana prema (na bazi) ustanovlјenim principima. Smatra se (vjeruje se) da je zdravstvena zaštita u SAD više implicitno nego eksplicitno racionalizovana.

Za razliku od reinženjeringa, u procesu racionalizacije se preispituju radni zadaci, vrše se promjene poslova i odgovornosti, u fokus se stavlјaju finansije radi inkrementalnog unapređenja cilјeva.

U modernom svetu racionalizacija se vrši stalno i na svim nivoima života, od lјudskog tijela, kroz potrošnju (hrana, lijekovi itd), putem komercijalizacije čak do racionalnog - legalnog autoriteta koji su neophodni!

Maks Veber je opisao efekte racionalizacije koje vode ka ''polarnoj noći u ledenoj tami'', u kome je racionalizacija humanog života hvatanje lјudi i stavlјanje tih lјudi u ''gvozdeni kavez''.

6.2. REORGANIZACIJA

Reorganizacija predstavlјa strateški prihvatlјiv, najnormalniji i najčešći oblik promjene jedne organizacije. Pri reorganizaciji, kao i pri drugim pristupima organizacionim promjenama, treba stalno imati na umu teškoće u tom procesu, koje je najbolјe opisao Kurt Levin: ''Ako hoćeš da upoznaš organizaciju, probaj da je promijeniš''.

Reorganizacija znači ponovo nešto organizovati, odnosno izvršiti neophodne promjene u



postojećoj organizaciji. Konkretnije, reorganizacija znači da se naprave/izvrše osnovne/bazične promjene u organizacionoj strukturi. Znači, reorganizacija je proces fundamentalnih organizacionih promjena.

Najčešće reorganizacija jedne kompanije, organizacije, ustanove vrši se onda kad se više puta pojave ili pokažu neki problemi (posebno finansijski) koji smanjuju vrijednost i značaj ovih organizacija pa je neophodno unaprijediti rad ovih organizacija procesom neophodnih promjena i čak, ukoliko je potrebno, ponovo organizovati početak njihovog rada.

Reforme zdravstvenog sistema - zdravstvene zaštite obično su praćene reorganizacijom čitavog zdravstvenog sistema ili jednog njegovog dijela, zdravstvene službe i načina ili obima finansiranja zdravstvene zaštite.

6.3. RESTRUKTUIRANјE

Restruktuiranje je jedan korporativni/akcionarski mendžmentski termin da bi se djelimično ''rastavila/rasklopila“ kompanija, njen dio ili čak neka radna organizacija sa namjerom da radi efikasnije, pa prema tome i više profitno''.

Restruktuiranje se obično vrši kod firme / radne organizacije / ustanove koja loše radi (bankrot) ili kad se vrši preuzimanje od neke druge firme/radne organizacije.

Dve glavne karakteristike restruktuiranja su: 1. Prodaja dijelova firme/radne organizacije, na primjer odelјenja koja nisu više profitna

i čijom se prodajom značajno popravlјa finansijska situacija. više profitna i čijom se prodajom znatno popravlјa fmansijska situacija.

2. Smanjenje osoblјa (radne snage) ili se zahtijeva odgovarajuća stručnost i vještine. Može da se kombinuje sa prodajom dijelova firme ili smanjenja kapaciteta.

Druge karakteristike restriktuiranja mogu da podrazumijevaju: • Promjene menadžmenta korporacije • Prodaju neupotreblјenih dijelova • Davanje pojedinih operacija jedne organizacije drugim tehničkim firmama (ishrana,

čišćenje, prevoz materijala - otpada itd.) • Reorganizaciju funkcija • Refinansiranje duga da se smanji plaćanje itd.

6.4. REINŽENJERING

Reinženjering je engleska reč koja označava tehniku, tehnologiju, rad, uspjeh jedne profesije - inženjera. U ekonomici reinženjering znači unapređenje efikasnosti i efektivnosti sa cilјem da se drastično/radikalno smanje troškovi.

Reinženjering je ''fundamentalno preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa da bi se postiglo dramatično pobolјšanje u klјučnim mjerilima performanse kao što su troškovi, kvalitet usluga i brzina''. Prema tome reinženjeringom se fundamentalno preispituje rad i funkcionisanje, vrše radikalne promjene, pri čemu se u fokus stavlјa proces sa cilјem da se dramatično unaprijede cilјevi.

Radi unapređenja rada, funkcionisanja i performanse, reinženjering je počeo da se primjenjuje krajem 20. vijeka. Tako je, na primer u Kingston bolnici u Londonu, 1991. godine, sa cilјem unapređenja efikasnosti i efektivnosti rada bolnice, urađeno slјedeće:



• Napravlјen Biznis plan, • Sastavlјen Investicioni elaborat, • Određen ekspertski konsultantski tim, • Formiran reinženjering tim u bolnici, • Predložen visok stepen samostalnosti u radu, ali i odgovornosti i • Stavlјeni u centar pažnje pacijenti, odnosno što bolјa briga o njima.

Kao rezultat toga došlo je do smanjenja broja kreveta u bolnici, bez negativnih poslјedica po pacijente.

7. PROJEKT - ZDRAVSTVENI PROJEKT

U toku svog radnog vijeka skoro svaki zdravstveni radnik i saradnik prođe kroz neku fazu realizacije projekta ili projektnog zadatka. Iz tih razloga neophodno je da zdravstveni menadžeri na bilo kom nivou steknu odgovarajuće znanje i vještine za menadžment projekta.

Sama riječ projekt potiče od latinske reči projektus, što znači: plan, nacrt, poduhvat, namjera itd (M. Vujaklija 1954), i može se najprostije definisati kao ''manji zaseban dio programa'' ili ''jedna podjedinica ili faza jednog programa''. Projekt se takođe može definisati i kao ''serija akrivnosti sa postavlјenim specifičnim cilјevima, sa namjerom da proizvede specifični ishod/rezultat u okviru jednog određenog vremena''.

7.1. ZDRAVSTVENI PROJEKT

Pod zdravstvenim projektom se može smatrati jedan privremeni intenzivni napor da se postavi i počne sa radom nova ili izmijenjena služba ili program za koji se vjeruje da će dovesti do smanjenja određenih zdravstvenih i sa zdravlјem povezanih problema.

S obzirom da je projekt limitiran određenim vremenom, normalno je da kada se cilјevi projekta postignu, kada se uspostavi služba ili program, onda se tim projekta raspušta i služba ili program nastavlјa da radi samostalno.

7.2. NAMJERA PROJEKTA

Namjera svakog projekta je da se ostvari centralni/glavni cilј projekta. Namjera treba da obrati pažnju na glavni problem i da bude definisana u smislu održive koristi za cilјanu grupu(e) i da iskaže jednake koristi unutar cilјane grupe.

7.3. PRIJEDLOG PROJEKTA

Prijedlog projekta je dokument koji sumira zaklјučke tima za obrazloženje prijedloga, opisuje probleme koji treba da se smanje putem projekta, različite cilјeve koji treba da se ispune, predlaže zdravstvene strategije koje treba da se sprovedu u okviru projekta i njihovi troškove i koristi.

Prijedlog projekta treba da sadrži najmanje slјedeće:



• Naslov projekta • Cilјeve • Očekivani rezultat (ishod) • Metod rada • Plan rada • Stručni tim • Institucije (učesnice) • Sredstva (za realizaciju) • Ko može da koristi rezultate projekta • Prijedlog za buduća istraživanja.

Pored ovoga poželјno je da prijedlog projekta sadrži i: Aneks (tabela, dopunski materijal itd) i Indeks (termina, autora).

7.4. CIKLUS PROJEKTA

Svaki projekt ima svoj ciklus koji slijedi život jednog projekta od njegove inicijalne ideje sve do njegovog završetka. Pruža jednu strukturu da osigura da se vlasnici/odgovorni konsultuju i definišu glavne odluke, potrebne informacije i odgovornosti u svakoj fazi tako da odgovarajuće odluke mogu da se donesu u svakoj fazi života/trajanja projekta.

Na bazi evaluacije, stečena iskustva se ugrađuju - koriste pri izradi budućih programa i projekata.

7.5. MENADŽMENT PROJEKTA

Menadžment projekta je jedan pažlјivo planiran i organizovan napor da bi se postigli specifični i jednovremeni napor, kao na primjer: konstrukcija zgrade ili primjena kompjuterskog sistema. Menadžment projekta uklјučuje: razvoj plana projekta, koju uklјučuje slјedeće: definisanje opštih i specifičnih cilјeva projekta, dužnosti u postizanju cilјeva, koji resursi su potrebni, odgovarajući budžet i vrijeme za završetak projekta. Takođe uklјučuje primjenu plana projekta sa pažlјivom kontrolom da bi se ostalo na ''kritičnom putu'', odnosno da bi se osigurao dobar menadžment plana.

U zavisnosti od toga da li je projekt za samu organizaciju ili za eksternu upotrebu, projekt može imati različite etape/faze koje uklјučuju ili isklјučuju: pripremu projekta, prijedlog projekta, definiciju itd.

Menadžment projekta obično prati glavne faze projekta:

1. Definicija projekta 2. Planiranje, 3. Primjena/implementacija i 4. Završetak i evaluacija

Prva faza: Definicija projekta u stvari predstavlјa novu etapu procesa planiranja i uklјučuje: • Namjeru projekta • Krajnje rezultate • Analizu vlasnika • Potrebne resurse



• Standarde. Druga faza: Planiranje, odnosno izrada plana projekta sa:

• Cilјevima, produktima, aktivnostima i zadacima

• Plan troškova

• Primena opreme/oruđa i procedure izveštavanja. Treća faza: Primjena/implementacija sa:

• Praćenjem plana i korekcijama ukoliko su potrebne

• Monitoring i kontrola

• Održavanje dokumentacije i procedure izvještavanja. Četvrta faza: Završetak i evaluacija projekta predstavlјa završnu fazu projekta koja treba objektivno da ocijeni uspjeh projekta.

Evaluacija projekta treba da procijeni:

• Spremnost za evaluaciju

• Opis projekta (da li se može evaluirati)

• Evaluaciju implementacije

• Evaluaciju usluga/aktivnosti

• Evaluaciju i analizu strategije.

8. MENADŽMENT U POSEBNIM NEPOVOLJNIM USLOVIMA

Nepovolјni uslovi za društveni razvoj, pa samim tim i za zdravstveni razvoj, postojali su još u prvobitnim lјudskim zajednicama i egzistiraju još i danas.

Svakako, ono što je bilo neophodno ranije ne mora da bude nepodobno u sadašnjosti ili budućnosti.

U toku života i rada svaki čovjek, pa i menadžer, susreće se i prolazi kroz različite situacije u svojoj radnoj, društvenoj i porodičnoj sredini. Neke od tih situacija su prijatne, neke neprijatne, neke se mogu rješavati, dok je neke i uz najbolјu volјu nemoguće riješiti.

Želјa i cilј svakog čovjeka, pa i menadžera, jeste da što uspješnije rješava nepodobne, odnosno krizne situacije u kojima može da se nađe. Za efektivno rješavanje nepovolјnih situacija, neophodno je zadovolјiti neke od preduslova, kao na primjer:

• Da lјudi, posebno menadžeri, ''uvijek očekuju neočekivano'', • Da znaju da identifikuju važne od nevažnih problema, • Da znaju da odvoje one probleme koje je moguće rješavati poznatim metodama,

pristupima, iskustvom, tehnologijama i vještinama, • Da znaju da riješe probleme na najefektivniji način.

Ukoliko se nađe u bilo kojoj nepodobnoj situaciji, menadžer svojim znanjem, iskustvom i vještinama mora da pokuša da uradi ono što je moguće, što je racionalno i efektivno, odnosno ''da iz velike štete izvuče najveću korist''.



8.1. VRSTE / GRUPISANJE POSEBNIH NEPOVOLJNIH USLOVA

Nepovolјne, posebne i krizne situacije moguće je grupisati na slјedeći način: 1. Opšti i razvojni nepovolјni uslovi i situacije 2. Situacije u vezi sa razvojem zdravstvenog sistema 3. Situacije u vezi sa transformacijom, tranzicijom i promjenama 4. Situacije kao poslјedica lošeg funkcionisanja rukovođenja - menadžmenta 5. Nedovolјni humani, materijalni i drugi resursi.

Ovde će biti ukratko opisani svaki od gore pobrojanih nepovolјnih uslova.

1. Opšti i razvojni nepovolјni uslovi i situacije U ovu grupu spadaju sve one nepodobnosti - odnosno nepovolјne situacije koje su poslјedica ratova, političkih, etničkih, verskih i drugih nestabilnosti, sporog i neodrživog ekonomskog razvoja, kao i loših uslova spolјne - fizičke sredine.

1. Ratovi - globalni (1. i 2. svjetski rat) 2. Ratovi - regionalni (Korejski, Vijetnamski, Iran-Irak, Zalivski, Avganistanski,

Balkanski, Irački itd) 3. Etnički, vjerski i rasni konflikti, najčešće unutar države (Kongo, Uganda, Sudan,

Etiopija, Filipini, Jemen, Nigerija, Iran, Irak, itd) 4. Politička nestabilnost skoro u svim zemlјama u razvoju (Indonezija, Burma, Nepal,

BiH, Srbija, Argentina, Venecuela itd) 5. Ekonomska nestabilnost i nerazvijenost (skoro u svim nerazvijenim zemlјama) 6. Nejednakost u razvoju između zemalјa i unutar zemalјa 7. Neodrživost razvoja zbog raznih faktora (na globalnom, regionalnom i nacionalnom

nivou, sa mnogo kriznih situacija i fluktuacija razvoja) 8. Nezdrava spolјna/fizička sredina (voda, vazduh, stanovanje, ishrana i mnogi drugi

faktori rizika) 9. Elementame katastrofe, pretežno regionalnog ili nacionalnog karaktera: poplave,

zemlјotresi, suše itd. (Bangladeš, Etiopija, Kina, Maroko ...) 10. Nestabilnost zbog terorizma: globalno, regionalno i nacionalno (SAD, Izrael, Rusija,

Avganistan, Indija, Filipini, Saudijska Arabija, Alžir itd).

2. Situacije u vezi sa razvojem zdravstvenog sistema Zdravstveni sistem u toku svog razvoja od nerazvijenog ka više razvijenom prolazi kroz razne faze razvoja, prepreka i teškoća od kojih neke mogu negativno da utiču na izvršenje glavnih cilјeva, odnosno pobolјšanja zdravlјa populacije.

• Nerazvijen • Centralizovan • Nedemokratski • Nepovolјni uslovi i nesigumost i • Neorganizovanost.

3. Situacije u vezi sa transformacijom, tranzicijom i promenama Transformacija i tranzicija mogu se smatrati kao ,,dijelovi“ jednog šireg i dužeg procesa promjena. Postoji stara izreka koja ukazuje na ,,dugovječnost“ procesa promjena: „Sve je promjenlјivo, samo su promjene vječne.



U svim gore pobrojanim oblastima javlјaju se teškoće i ograničenja koje je potrebno identifikovati i pokušati da se riješe na što je moguće efektivniji način:

• Teškoće u transformaciji, • Teškoće u tranziciji, • Teškoće u promjenama.

4. Situacije kao poslјedica lošeg funkcionisanja rukovođenja - menadžmenta Mnoge od slјedećih nepovolјnih situacija zahtjevaju, odnosno mogu da se poprave i dobrim dijelom riješe, adekvatnim menadžmentom.

1. Razvijen - nerazvijen (nerazvijena infrastruktura, nedovolјni kadrovi, neadekvatna oprema, nedovolјna materijalna sredstva, nedovolјna pristupačnost, loša performansa, itd)

2. Decentralizovan - centralizovan (sa svim negativnim aspektima centralizacije bez sagledavanja stvarne situacije i problema na nižim nivoima: intermedijalnom i lokalnom nivou)

3. Demokratski - nedemokratski (sa puno problema u vezi sa pravima građana, jednakosti na zdravlјe, jednakim korišćenjem zdravstvene službe, fer finansijske kontribucije, itd)

4. Povolјni razvojni uslovi i sigurnost - nepovolјni uslovi i nesigurnost (puno problema kao poslјedica nepovolјnih uslova i kriznih situacija)

5. Organizovan - neorganizovan (pored velikog broja karakteristika neorganizovanog odnosa nefunkcionalnog sistema, treba dodati i loš menadžment).

5. Nedovolјni humani, materijalni i drugi resursi Nedovolјna razvijenost i spor socijalni-ekonomski razvoj utiču negativno na odvajanje sredstava za zdravstvenu zaštitu. Pored ovoga, spor opšti razvoj negativno utiče na zdravstveno stanje i zdravstveni razvoj, jer većina mjera zdravstvene zaštite, kao što su promocija, prevencija, rano otkrivanje, adekvatno liječenje i rehabilitacija, ne mogu se sprovoditi potpuno i efektivno.

Humani resursi za zdravlјe - Broj i odnos zdravstvenih radnika prema populaciji u svijetu varira od 300 stanovnika na jednog lјekara (u razvijenim zemlјama), do oko 1.500-20.000 na jednog lјekara u nerazvijenim zemlјama. Taj odnos je daleko gori za stomatologe i farmaceute, dok je bolјi za medicinske sestre i tehničare.

Materijalni resursi za zdravstvenu zaštitu - Odvajanje ovih sredstava uglavnom zavisi od ukupnog nacionalnog dohotka i dijela od toga (najčešće u %) koji se odvija za zdravstvenu zaštitu.

U svijetu postoje ogromne razlike, kako u nacionalnom dohotku, tako i dijela za zdravstvenu zaštitu između razvijenih i nerazvijenih zemalјa.

Ostali resursi - Pored humanitarnih i materijalnih resursa, i drugi resursi mogu da utiču na zdravstveno stanje i zdravstveni razvoj.

Među ovim resursima koji mogu da utiču negativno na zdravlјe i zdravstveni razvoj, najznačajniji su:

• Nedovolјno znanje, iskustvo i vještine zdravstvenog osoblјa, • Nedovolјna i nerazvijena infrastruktura zdravstvene službe, • Neadekvatan i nerazvijen ZIS,



• Nedovolјno razvijeni edukacioni kapaciteti, • Nesistematsko usavršavanje i inovacije znanja zdravstvenog osoblјa.

8.2. KAKO PREBRODITI, ODNOSNO SMANJITI UTICAJ NEPOVOLjNIH USLOVA NA ZDRAVLJE / ZDRAVSTVENI RAZVOJ

U ovim sredinama i periodima razvoja postoje nepodobni uslovi, ograničenja i barijere. Svakao, u razvijenim društvima, bolјe organizovanim i bolјe i uspješnije rukovođenim, ne samo da je manje nepodobnih uslova već je i njihovo rješavanje, kad se pojave, brže i uspješnije.

Pri pokušaju ''borbe'' protiv njih treba imati na umu da u životu, kao i u karijeri kadrova zdravstvenog sistema (posebno menadžera), mnogo je:

• Iznenađenja, • Problema, • Nepredvidivih događaja, • Ograničenja i barijera, • Čestih promjena itd.

Problem je kako što bezbolnije, adekvatnije i efektivnije prevazići nepodobne uslove, odnosno kako izvući što veću korist iz velike štete. Drugim riječima, kako i u nepodobnim situacijama biti pobjednik.

Jedan preporučlјivi savjet i pristup u tom pravcu bio bi: 1. Stalno učiti, slušati i posmatrati 2. Naoružati se strplјenjem 3. Skoncentrisati se na bitne/glavne stvari i 4. Znati relaksirati se!

9. UPRAVLJANјE/MENADŽMENT VAŠIM / SVOJIM VREMENOM

U modernom menadžmentu, polazeći od toga da je ''vrijeme novac'', sve veća pažnja se obraća na bolјe korišćenje ličnog i menadžerskog vremena.

Da bi se što bolјe koristilo vrijeme neophodno je stvoriti (ukoliko ne postoji), ili unaprijediti (ukoiiko već postoje), vještine koje su važne za karijeru i uspjeh u životu. Prema tome upravlјanje/menadžment vremenom je osnova za uspjeh lјudi.

Ove vještine se mogu učiti i naučiti. U stvari one su praktične tehnike koje mogu da pomognu svim lјudima u sportu, biznisu, javnim službama itd., da postignu vrh u svojoj karijeri. Ove vještine mogu da pomognu u pobolјšanju efikasnosti i efektivnosti vašeg rada ukazujući vam kako da identifikujete i usredsredite se na one aktivnosti koje će vam dati najveće rezultate. Investiranje u ove ''vrijme manadžmement activnosti'', u stvari će spasiti vaše vrijeme i pomoći vam da radite ''pametnije, a ne teže''!

9.1. GLAVNI UZROCI GUBITKA VREMENA

Pri pokušaju rada na efektivnom korišćenju vašeg vremena potrebno je identifikovati najčešće uzroke tog gubitka među kojima su najčešći:

• Nedonošenje odluka ili odlaganje



• Neefikasnost • Nepredviđanje prekida koji se ne isplate • Neuspjeh da se urade stvari kad ih je potrebno uraditi • Nerealistične procjene vremena • Nepotrebne greške • Loša organizacija i menadžment • Neefektivni sastanci • Rad na urgentnim, a ne važnim zadacima • Loš plan i nedostatak planova za ''sve mogućnosti'' • Neuspješno delegiranje ili delegiranje odgovomosti bez ikakvog autoriteta • Nedostatak politike, prioriteta, standarda i procedura.

Pored ovih faktora/uzroka ima i drugih, kao na primjer socijalnih: razgovori telefonom, posjeta prijatelјa, nepotrebna konverzacija itd., koji mogu da utiču na gubitak vremena.

9.2. KAKO ( EFEKTIVNO ) RUKOVODITI VAŠIM / SVOJIM VREMENOM

Da bi se ovo postiglo potrebno je znati koji su najveći gubici vremena i da znamo koliko su njihove vrijednosti/koštanje na ono što mi radimo.

U tom smislu neophodno je pripremiti odgovarajući plan koji treba da uklјuči: • Pratite vaše vrijeme posebno ako ne znate gdje vaše vrijeme ''ide'', na primjer: šta ste

uradili prethodnog sata, ili prethodnog dana, ili prethodne nedjelјe, da biste znali koliko ste dobro ili loše utrošili svoje vrijeme.

• Odredite ''oazne etape'' odnosno koliko vam je potrebno da uradite neki zadatak pa komparirajte sa vašim uspješnim vremenom.

• Analizirajte posebno i vršite samokontrolu upotrebe vašeg vremena. Prekinite vaš posao i vidite još koliko vramena vam treba da ga završite što će pobolјšati i vaše vještine.

• Budite fleksibilni, jer vaš plan nije ''pisan u kamenu''. Ako je moguće uraditi bolјe, brže, produktivnije od planiranog, promjenite!

• Imajte strplјenje jer borba za bolјe korišćenje vašeg vremena traži i vrijeme i smirenost, a ne frustraciju.

• Budite svjesni da su menadžment vašeg vremena i učenje vještina često grupisani zajedno i da bi se uspjelo potrebno je i strateški preći sve dolјe pobrojane dijelove plana.

Jedna obuka za unapređenje vještina ''kako da upravlјate/rukovodite vašim vremenom'' može da obuhvati slјedeće oblasti:

• Uvod - o vrijednosti i značaju bolјeg korišćenja vremena • Koštanje - vrijednost vašeg vremena • Saznanje - gdje i zašto ga ''gubite'' • Priprema akcionog plana - malih dostignuća i pobolјšanja • Priprema prioritetne liste - kontrola vašeg vremena • Raspored vještina - kontrola vašeg posla • Postavlјanje ličnih cilјeva - planiranje vašeg života • Prikaz/razmatranje produkta - upravlјanje vašim vremenom • Resursi i rezultati - upravlјanja vašim vremenom



• Prijedlog za reviziju korišćenja vašeg vremena. Pobolјšanje korišćenja vremena, razvojem potrebnih vještina, važno je kako za pojedinca, porodicu, mjesto rada itd., tako i za bolјe funkcionisanje zdravstvene zaštite i službe.

Istraživanja u svijetu i kod nas pokazuju da se korisno vrijeme koristi dosta neracionalno od samih zdravstvenih radnika. Često se dupliraju ili ponavlјaju neke aktivnosti i usluge, rade veći broj puta od potrebnog, vrijeme koristi na neprioritetne aktivnosti, na neefektivne aktivnosti itd. Iz tih razloga pobolјšanje vještina u korišćenju svog, ali i tuđeg vremena, jedan je od važnih preduslova za pobolјšanje performanse, kako individualnog tako i institucionalnog rada.

Dosadašnja iskustva u obuci osoblјa za pobolјšanje vještina bolјeg korišćenja i upravlјanja svojim radom, putem seminara na institucionalnom nivou ili sastanaka posvećenih ovom pitanju na nivou odjelјenja, sektora itd. dala su ohrabrujuće rezultate.

10. VOĐENJE I MENADŽMENT SASTANAKA / MITINGA

Sastanci/mitinzi su skupovi dvoje ili više lјudi sa namjerom da se diskutuje o nekim aspektima rada organizacije. Svaki miting bi trebalo da sprovodi (ima) neku funkciju koja će doprinijeti misiji organizacije. Mada bilo šta u životu organizacije može da inspiriše jedan sastanak, mnogo sastanaka se održava bespotrebno i predstavlјa gubitak vremena i para za svaku organizaciju.

Iz prakse je poznato da važni zadaci i odluke mogu da se donesu na sastancima, ali oni se često upotreblјavaju i za izmjenu informacija i pogleda. Kao forma komunikacije sastanak se može održati/organizovati i zbog toga da skuplјa lјude na jednom mjestu. Postoji mnogo razloga u korist održavanja sastanaka, ali i razloga protiv održavanja sastanaka, a dominantni među njima su: izbjegavanje okuplјanja lјudi, izbjegavanje davanja informacija o problemima kao i želјa za odlučivanjem bez lјudi, odnosno u ime njih.

10.1. VOĐENJE I MENADŽMENT SASTANAKA

U publikaciji SZO daju se preporuke u vezi sa vođenjem i menadžmentom sastanaka, kao na primjer:

• Sastanak ne smije da bude jedan monolog predsjedavajućeg ili menadžera • Da bi bio efektivan sastanak treba da bude što je moguće više demokratski • Pre sastanka pružiti što više informacija, da bi kontribucije diskusije i odluke bile

plodonosne • Treba jasno unaprijed znati o namjeri i cilјevima sastanka • Treba unaprijed dostaviti: dnevni red, vrijeme, mjesto, zapisnik i dužinu sastanka • Predsjedavajući mora da bude detalјno informisan o namjeri i cilјevima sastanka,

kako bi mogao uspješno da vodi sastanak; mora da bude iskusan, vješt i spreman da sluša sve doprinose

• Učesnici sastanka moraju da znaju zašto prisustvuju sastanku i da budu pripremlјeni za doprinos njegovom uspehu.

Na kraju i poslije sastanka potrebno je znati: • Da li su cilјevi dostignuti • Koje su dalјe akcije potrebne



• Ko treba da ih primjeni i • Kako da se primjene.

10.2. PROBLEMI I POGREŠKE U VOĐENJU SASTANAKA

Među probiemima i pogreškama u vođenju sastanaka najznačajniji su: • Loš predesjedavajući • Odstupanje od dnevnog reda • Loše korišćenje vremena • Izgublјen pravac sastanka • Dominantni učesnici • Konflikt itd.

10.3. PLAN ZA ODRŽAVANJE SASTANAKA

U vezi sa planiranjem i vođenjem sastanaka posebno se naglašava da dobri sastanci ne uspijevaju sami od sebe, već zato što su dobro planirani.

Dobar plan za održavanje sastanaka treba da uklјuči: • Prostor • Materijale • Mjesta za učesnike • Određivanje zapisničara • Grafičko prikazivanje • Tačnost • Predstavlјanje učesnika.

Za planiranje strukture sastanaka neophodno je: • Planirati početak • Koje su glavne tačke dnevnog reda • Poredati tačke u odgovarajućem redoslјedu • Odrediti realistično vrijeme za tačke dnevnog reda.

Treba u vođenju sastanka biti spreman za manje promjene - biti fleksibilan i znati odgovoriti na izvjesne promjene.

Što se tiče zapisnika i njegovog vođenja, treba znati da postoji rizik ukoliko se odluke tačno ne zapišu. Idealan zapisnik je:

• Kratak • Jasan • Tačan • Brz.

Idealan zapisnik treba da uklјuči: • Ko će raditi /sprovesti akcije • Šta i • Kada.



Jedno od važnih pitanja za uspjeh sastanka jeste ko vodi zapisnik. Često to rade sekretari(ce), ali prije sastanka predsedavajući treba da zna njihovu sposobnost, vještinu i iskustvo i da im daje instrukcije pri unošenju važnih stvari. Mnogi smatraju da je najbolјe rješenje da predsedavajući vodi i sam bilјeške, posebno najvažnije i osetlјive odluke.

Svakako da će neki preduslovi doprinijeti bolјem uspjehu sastanka, kao na primjer: • Postavlјanje cilјeva sastanka • Odgovarajuće strukture • Davanje uputstva i procedure • Informacija da li je jedini ili ima više sastanaka • Distribucija dobrih materijala • Davanje dobrog uvoda • Ostalih potrebnih podobnosti.

11. MEDICINSKI OTPAD

Medicinski otpad predstavlјa danas jedan od većih problema zagadđenja spolјne sredine, pretežno kao poslјedica rada zdravstvenih ustanova i medicinsko-farmaceutske industrije. Nјegovo rješavanje je moguće samo vrlo organizovanim i koordinisnim opštim i specifičnim mjerama.

Odstranjivanje medicinskog otpada koji uklјučuje kontaminirane materijale i humani otpad može da postane čak veći problem za životnu sredinu/okolinu nego odstranjivanje kućnog otpada, zato što kontakt sa kontaminiranim materijalom može da proširi neke bolesti.

On nije bio problem u početnim periodima razvoja društva i njegovog podsistema - zdravstvenog sistema. Sa njegovim razvojem, širenjem i sve većom upotrebom farmaceutskih, ali i drugih nusprodukata, to je problem kome sve razvijene zemlјe prilaze sa dužnom pažnjom.

11.1. ŠTAJE MEDICINSKI OTPAD

Medicinski otpad, takođe poznat kao klinički otpad, predstavlјa u stvari biološke produkte koji su obično neupotreblјivi. Otklanjanje ovog otpada je od značaja za spolјnu okolinu kao i za lјude koji žive u njoj, jer dobar dio medicinskog otpada može biti infektivan i biohazardan.

11.2. KLASIFIKACIJA MEDICINSKOG OTPADA

Postoji veći broj klasifikacija medicinskog otpada od kojih se najčešće koristi ona koja dijeli ovaj otpad na one koji su poslјedica rada:

• Zdravstvene službe/ustanove • Medicinske industrije • Apoteke i • Domaćinstva.

Otpad od rada zdravstvene službe /ustanove - Može se smatrati infektivnim i biohazardnim, jer može da dovede do širenja nekih infektivnih bolesti. Tako, na primjer, ovaj infektivni otpad najčešće uklјučuje: krv, potencijalno kontaminiranu opremu kao što su igle, špricevi, skalpeli, ostaci tkiva/tela itd. Ovaj otpad se obično uništava spalјivanjem ili sterilizacijom.



Otpad medicinske industrije - Medicinska industrija upotereblјava različite hazardne hemijske supstance, uklјučujući čak i radioaktivne materijale. Iako ovaj otpad najčešće nije infektivan, ipak se smatra hazardnim otpadom koji zahtijeva odgovarajuće odstranjivanje /rješenje.

Otpad apoteka - Apoteke takođe moraju da odstranjuju i bacaju medicinski otpad, najčeće zbog prekoračenja vremena upotrebe ili zabrana nekog lijeka koji je bio u upotrebi.

Otpad domaćinstava - Domaćinstva obično stvaraju male količine infektivnog otpada (uklјučujući krv), koji se najčešće odstranjuje putem kućnog otpada ili toaleta, bez sterilizacije.

11.3. MENADŽMENT MEDICINSKOG OTPADA

Imajući u vidu da je otpad uopšte, a posebno medicinski otpad, jedan od glavnih zagađivača spolјne sredine, koji predstavlјa posebnu opasnost za život lјudi, njegovom odstranjivanju se mora prići planski, sistematski i organizovano. Iz tih razloga danas menadžment otpada i menadžment medicinskog otpada dobijaju sve veći značaj i postaju posebne discipline.

Menadžment otpada uklјučuje prikuplјanje, transport, procesuiranje (tretman), reciklažu ili odstranjivanje otpadnih materijala koji su stvoreni od humanih aktivnosti, u naporu da se smanji njihov efekat na humano zdravlјe. U poslјednjih nekoliko dekada glavni fokus menadžmenta otpada bio je da se smanje efekti materijala otpada na prirodni svijet i na okolinu, kao i da se povrate resursi od njih.

Menadžment otpada obično uklјučuje: • Solidne (čvrste) • Tečne i • Gasne supstance.

Različitite su metode za rješavanje svakog od njih.

Prakse/pristupi menadžmenta otpada se razlikuju kod razvijenih i nerazvijenih zemalјa, kod urbanih i ruralnih naselјa, i kod industrijskih i komercijalnih proizvođača otpada.

1) Koncepti menadžmenta otpada

Postoji više koncepata o menadžmentu otpada od kojih je najpoznatiji onaj čiji je cilј da stvori hijerarhiju otpada od produkata i da proizvede minimum otpada.

Hijerarhija otpada, odnosno njihovog rješavanja, uklјučuje slјedeće mjere: 1. prevencija, odnosno pokušaj da se ne stvara otpad gdje god je moguće 2. smanjenje (minimiziranje) otpada putem promjene tehnologije i slično 3. ponovna upotreba resursa smanjuje količinu otpada 4. reciklaža otpada znači upotrebu sirovog materijala /otpada za ponovnu upotrebu

(flaše, konzerve, hrana, kutije itd), s tim da poslije reciklaže ti novi produkti treba da budu jeftiniji od originalnih

5. povratak (oporavak) resursa iz otpada pretežno u energetskom smislu (toplota, električna energija itd)

6. dispozicija - potpuno odstranjenje otpada.



Koji će se od gornjih mjera primjeniti (jedna ili u kombinaciji) zavisi od ekonomskih i tehnoloških mogućnosti, ali i od želјe i spremnosti za njihovu upotrebu.

2) Tehnike menadžmenta otpada

Postoje različite tehnike rješavanja otpada u zavisnosti da li je to opšti urbani otpad, industrijski ili komercijalni.

Tradicionalno sve se tehnike svode na prikuplјanja otpada i njegovu dispoziciju. Metode prikuplјanja otpada variraju od zemlјe do zemlјe i od regiona do regiona. U nekim se to radi organizovano i sistematski, dok u drugim čak ne postoji formalan sistem prikuplјanja i mjesto.

Dispozicija/odstranjivanje otpada se takođe mnogo razlikuje u raznim zemlјama (u Australiji u polјu, a u Japanu termalno uništenje).

Najčešće metode dispozicije otpada su slјedeće: 1. Na posebnim mjestima - polјu koji je najčešći način. Ukoliko je mjesto dobro

odabrano i vodi se računa o higijenskim aspektima otpada, može biti prihvatlјivo. Problem je kako kad se jedno mjesto otpada napuni, gdje i kako naći odgovarajuće mjesto.

2. Upotreba visoke temperature (termalni tretman), gdje se na posebno izgrađenim mjestima otpad izlaže visokoj temperature i pretvara se u solidni prah.

3. Kompost i anaerobno svarivanje se upotreblјavaju kad se želi dispozicija organskih materijala i da se ubiju patogeni organizmi.

4. Mehanički biološki tretman je kombinacija mehaničkog sortiranja otpada i biološkog tretmana (kompost i anaerobno svarivanje)

5. Piroliza i gasifikacija su dvije forme termalnog tretmana gdje se otpad zagrijeva na visokoj temperaturi i oksigenom. Pirolizom se čvrsti otpad pretvara u solidni, tečni ili gasni produkt koji mogu da se pretvore u energiju ili neku vrstu uglјena i gasa (monoksid, hidrogen itd).

Očigledno je da primjena neke od gore pobrojanih metoda dobrim dijelom zavisi od ekonomske i tehnološke razvijenosti zemlјe, kao i kolika je pretnja otpada po okolinu i lјudsko zdravlјe.



13. POGLAVLjE

EVALUACIJA



Evaluacija je, kao i monitoring, povratni mehanizam konstruisan u cilјu dobijanja relevatnih informacija za donošenje odluka u procesu rukovođenja.

Iako se evaluacija najčešće ne citira u udžbenicima menadžmenta kao jedna od funkcija menadžmenta, ona je uvijek prisutna u svim programima obrazovanja i usavršavanja iz menadžmenta, uklјučujući i zdravstveni menadžment.

Sa pravom se smatra da je evaluacija potrebna menadžmentu i menadžerima da bi se ocijenili uspjeh i rezultati realizacije jednog programa, njegova relevatnost i adekvatnost, kao i da se odgovori u kojoj mjeri su postignuti postavlјeni cilјevi.

1. ŠTA JE EVALUACIJA

Evaluacija, kao i monitoring, je postupak (mehanizam) potreban da bi se procijenili rezultati i uspjesi preduzetih mera i akcija poslije procjene zdravstvenog stanja. Jednostavno rečeno, evaluacija je ’’iznalaženje i upoznavanje vrijednosti nečega’’. U praksi ova riječ ima mnogo sinonima, kao na primjer: procjena, ocjena, određivanje vrijednosti itd.

Do nedavno evaluacija se nije smatrala integralnim dijelom niti procjene zdravstvenog stanja, niti procesa planiranja i bila je više neka vrsta tradicionalne kontrole ostvarivanja zadataka.

Evaluacija se takođe može smatrati kao sistematičan način učenja na osnovu iskustva i primjene naučenih ,,lekcija“ u cilјu pobolјšanja tekućih aktivnosti i bolјeg planiranja putem pažlјive selekcije alternativa za buduću akciju.

Na nivou jednog programa, evaluacija uklјučuje analizu njegovih različitih faza, kao što su relevantnost, adekvatnost, efikasnost i efektivnost i prihvaćenost od strane svih koji učestvuju u njegovoj realizaciji.

Evaluacija, najjednostavnije rečeno, je ocjena onoga: • šta je urađeno/postignuto, • kako je urađeno, • koji su rezultati/ishodi preduzetih aktivnosti.

Razmatrajući evaluaciju zdravstvene službe, izvršni savjet SZO je 1973. godine u svojoj rezoluciji ovako definisao ovu evaluaciju:

‘’Evaluacija zdravstvene službe je sistematski i naučni proces određivanja do kog su



stepena jedna ili niz akcija bile uspješne u postizanju unaprijed predviđenih cilјeva. To uklјučuje mjere adekvatnosti, efektivnosti i efikasnosti zdravstvene službe. To daje mogućnost za realokaciju prioriteta i resursa na bazi promjena zdravstvenih potreba.“ Evaluacija se može vršiti: a) u toku izvođenja programa (rijetko), b) poslije završetka programa/projekta (često) i c) poslije izvjesnog vremena od završetka programa projekta (češće).

Evaluacija se može vršiti od strane: pojedinca, tima stručnjaka koji su učestovali u realizaciji programa/projekta (tzv. zavisna evaluacija), tima stručnjaka koji nisu učestvovali u realizaciji programa/projekta (nezavisna evaluacija) institucije, organizacije, agencije, asocijacije itd.

Pored ovoga, evaluaciju mogu da sprovode i lјudi, odnosno zajednica u kojoj se realizuje neki zdravstveni program.

Evaluacija od strane same zajednice može biti vrlo moćno oruđe, sasvim nezavisno od evaluacije odgovornih za zdravstveni razvoj i može biti korisna, naročito tamo gdje se sprovode programi primarne zdravstvene zaštite.

Ovakva evaluacija, između ostalog, može obuhvatiti: • relevantnost i adekvatnost (npr. da li su programi posvećeni, odnosno upravlјeni

prema visoko prioritetnim problemima zajednice), • progres i efikasnost (npr. da li su aktivnosti sprovedene u saglasnosti sa planom

sprovođenja), • efektivnost i uticaj (npr. analizu postignutih zdravstvenih cilјeva u zajednici).

2. PRIMJENA / SPROVOĐENJE EVALUACIJE ZDRAVSTVENOG PROGRAMA

Evaluacija je vrlo kompleksan proces koji zahtijeva da se daju odgovori na tri osnovna pitanja koja bi trebalo da se postave na svim nivoima zdravstvene zaštite: efikasnosti, značajnosti i efektivnosti. Drugim riječima, na bazi evaluacije treba da odgovorimo na slјedeća pitanja:

• Šta je urađeno? • Šta je postignuto? • Koji su rezultati ili ishodi sprovedene aktivnosti?

U bilo kojoj evaluaciji, slјedeće komponente treba uzeti u obzir sa različitim stepenom značaja:

• relevantnost, • adekvatnost, • progres, • efikasnost, • efektivnost, • učinak (pozitivan efekat).

Pri procenjivanju navedenih komponenata evaluacije, treba imati na umu i slјedeće karakteristike:

1. Relevantnost - odnosi se na racionalnost za prihvatanje (donošenje) zdravstvene politike u smislu njenog odgovora na socijalne i ekonomske aktivnosti. U praksi je to



procjena koliko su preduzete mjere, programi ili aktivnosti u relaciji sa osnovnim potrebama čovjeka, socijalnom i zdravstvenom politikom i prioritetima.

2. Adekvatnost - pokazuje da li je pažnja dovolјno bila usmjerena ka izvjesnim prethodno određenim pravcima akcija. Tako na primjer, procjena adekvatnosti obično se vrši u odnosu na:

• formulaciju politike, odnosno da li su problemi jasno definisani u smislu javno- zdravstvenog značaja,

• formulaciju programa, odnosno da li su programi adekvatno formulisani u pogledu cilјeva indikatora i kriterijuma.

3. Progres je u stvari komparacija između stvarnog (sadašnjeg) i planiranog programa. Sa aspekta analize sistema, on se svodi na razmatranje korišćenja sredstava (input).

4. Efikasnost podrazumijeva rad uz najmanje napora. Ukratko, to znači da sve što radimo, radimo uz korišćenje minimalnih resursa (kadar, novac, vrijeme itd). Za tu namjeru neophodno je definisati jedinicu usluge, vrijeme i troškove.

5. Efektivnost se odnosi na postizanje želјenih rezultata, odnosno na maksimalnu dobit u odnosu na uložena finansijska sredstava. Efektivnost je, u stvari, analiza postignutih cilјeva izražena u smislu smanjenja zdravstvenog problema ili pobolјšanja nezadovolјavajuće zdravstvene situacije.

6. Učinak - pozitivan efekat, znači efekat programa na posmatranu populaciju i obično je najteža faza u procesu evaluacije.

Osnovno pitanje koje treba postaviti je:

‘’Da li su cilјevi programa ostvareni?“ Ako je odgovor ,,da“, onda slјedeće pitanje treba da bude da li je kao rezultat uslijedilo pobolјšanje u pogledu:

• zdravlјa i socio-ekonomske situacije, • kvaliteta života.

Učinak - pozitivan efekat je, u stvari, komparacija dvije različite dimenzije: • komparacija promjena koje su se odigrale sa promjenama koje su bile želјene, • ako su se promjene dogodile, komparacija ovih promjena sa situacijom u kojoj se

program nije sprovodio.

Evaluacija se u stvari koncentriše na rezultate ili ishod aktivnosti programa i u osnovi se njome postiže slјedeće:

• određuje stepen realizacije specifičnih cilјeva i napredovanje ka opštim cilјevima, • ukazuje na jake i slabe tačke primjene programa, • sugerišu promjene u primjni programa i specifičnih cilјeva, • efikasnost, • efektivnost, • učinak (pozitivan efekat).

Prema tome, osnovna namjera evaluacije je da: • pobolјša zdravstvene planove, • pobolјša zdravstvene programe, • pobolјša zdravstvenu infrastrukturu, • pobolјša pružanje zdravstvene zaštite, i



• pobolјša zdravstveno stanje stanovništva putem stvaranja/dobijanja i upotrebe relevantnih informacija za odlučivanje, odnosno za pobolјšanje odlučivanja u vezi programa i projekta.

3. PREDUSLOVI ZA USPJEŠNU EVALUACIJU

Da bi evaluacija bila uspješna, odnosno da bi njeni nalazi bili korisni, neophodno je da se ostvare slјedeći preduslovi:

1. Motivacija - želјa za promjenom, 2. Adekvatan informacioni sistem, 3. Adekvatne (relevatne i osjetlјive) informacije, 4. Rezultati istraživanja, 5. Planovi i programi (politika, strategija, cilјevi), 6. Primjena planova, programa i aktivnosti, 7. Kriterijumi i indikatori (kvantitativni i kvalitativni), 8. Indikatori za procjenu efektivnosti.

Kao i kod drugih procesa, i kod evaluacije mogu da se jave izvjesna ograničenja i barijere koje mogu negativno da utiču na njenu realizaciju.

To mogu biti: 1. objektivne barijere i ograničenja • teškoće da se mjere cilјevi, • teškoće da se primjeni kvalitativna procjena na bazi kvalitativnih indikatora. 2. subjektivne barijere i ograničenja • otpor evaluaciji od strane raznih faktora (sektora).

Na kraju je uvijek korisno zapitati se: • Možemo li bez evaluacije? • Možemo li bez plana njene primjene, bez poznavanja njenih rezultata? • Možemo li da pobolјšamo planiranje i odlučivanje bez evaluacije?

Na sva ova tri pitanja odgovor je ,,ne“. Drugim riječima, bez evaluacije je nemoguće znati ne samo šta se postiglo i kako se postiglo, već i stvarne rezultate, uspjehe i dostignuća preduzetih programa i mjera.

4. EVALUACIJA ZDRAVSTVENOG PROGRAMA

Program se može smatrati kao detalјan plan onoga šta treba da se uradi. On se može smatrati kao:

• objedinjeni niz aktivnosti usredsređenih na jedan ili više aspekata glavnog problema, i • rad koji treba da sprovede neka organizacija da bi se zadovolјile potrebe.

Evaluacija zdravstvenog programa je dio procesa rukovođenja zdravstvenim razvojem. Ona je u stvari sistematski i naučni proces koji određuje do kog stepena je jedna akcija ili grupa akcija bila uspješna u dostignuću postavlјenih cilјeva. Ona uklјučuje mjerenje adekvatnosti, efikasnosti i efektivnosti programa i omogućava preispitivanje prioriteta, realokaciju resursa,



kao i ponovno definisanje cilјeva.

Informacije koje se prikuplјaju evaluacijom programa su u stvari ,,fidbek“ za planere, menadžere programa i one koji odlučuju o zdravstvenoj politici, kako bi pobolјšali odlučivanja u budućnosti. Prema tome, samo upotreba ,,fidbek“ informacija iz evaluacije može da vodi ka „nacrtu osjetlјivih/odgovarajućih zaklјučaka i davanju korisnih prijedloga za akcije u budućnost.

Treba naglasiti da, mada evaluacija može da bude jedan kontinuiran proces, njeni rezultati se obično obrađuju, analiziraju i izveštavaju u određenom vremenu ili specifičnim intervalima.

Tako je na primjer, moguće analizirati procjene: • progresa i efikasnosti - jednom u godini, • efektivnosti - u periodu dužem od jedne godine, • ishod/efekt - u dužem periodu, najmanje pet godina od početka izvođenja programa.

Evaluacija programa može imati različite forme i ispitati različite aspekte funkcionisanja programa. Vrsta evaluacije koja će se sprovoditi treba da zavisi od realistične procjene izvodlјivosti (primjene) i potreba za informacijama onih koji odlučuju o izvođenju programa.

Na osnovnom nivou zdravstvene zaštite, namjera evaluacije programa je da pruži informacije o izvođenju/izvršenju programa onome koji odlučuje o programu.

Već je napomenuto da je u bilo kojoj evaluaciji, pa i u evaluaciji zdravstvenog programa, moguće uzeti u obzir slјedeće komponente:

1. Relevantnost, 2. Adekvatnost, 3. Progres, 4. Efikasnost, 5. Efektivnost, i 6. impakt/efekt i korist.

Iz iskustva je poznato da je najčešći i vjerovatno pragmatski prilaz ili tehnika za evaluaciju programa onaj koji je baziran na informacijama o:

• efikasnosti, • efektivnosti, i • koristi,

te će oni biti posebno obrađeni.

4.1. EFIKASNOST

Efikasnost je mjera autputa prema jedinici inputa. Ukratko rečeno, ono što radimo, radimo uz korišćenje najmanje resursa (osoblјe, novac, vrijeme itd).

Efikasnost je znači jedna analiza rezultata dobijenih u odnosu na učinjen napor i upotreblјene resurse. Pitanje koje uvijek postoji je mogu li ovi rezultati biti postignuti bolјe, brže i jeftinije?

Za ovu namjeru potrebno je da se definiše: 1. jedinica usluge (posjeta, pregled, vakcinacija, previjanje, bolesnički dan,

labaratorijski test i slično), 2. vrijeme (trajanje u danima, časovima, rainutima i slično), i 3. cijena koštanja jedinice usluga.



Kod efikasnosti je takođe potrebno napraviti razliku između: • Tehničke efikasnosti kao na primjer: nivoa zaštite, metoda rješavanja problema,

osoblјa uklјučenog u rad programa, analize troškova, podobnosti (zgrade, kola, oprema itd), kolaboracije sa drugim institucijma i programima i menadžmentske kontrole, i

• Cijene efikasnosti koja je jedan važan aspekt analize bilo kog programa. Prosto rečeno, cijena efikasnosti je odnos ukupne cijene (troškova) programa, prema broju jedinica usluga programa, bez obraćanja pažnje na ishod ovih usluga, ili pak odnos inputa prema autputu programa.

4.2. EFEKTIVNOST

Efektivnost je stepen do koga je postignut zacrtan (postavlјen) cilј, odnosno, to je nešto što rukovođenje (menadžment) pokušava da pobolјša.

Efektivnost znači dobiti/postići najbolјi rezultat za dat iznos resursa (novca).

Procjenu efektivnosti treba vršiti na bazi analiza dostignuća specifičnih cilјeva koji su, ukoliko je moguće, izraženi u smislu smanjenja zdravstvenog problema ili pobolјšanja neke nezadovolјavajuće zdravstvene situacije.

Definicija neposrednih cilјeva i autput indikatora za vrijeme planiranja programa u mnogome može da pomogne evaluaciju efektivnosti.

Efektivnost, dakle, procjenjuje stepen do koga su specifični cilјevi dostignuti i neposredni cilјevi postignuti.

Kost efektivnost povezuje koštanje (cijenu), ne prema licima kojima se pruža usluga, već samo prema onim licima na koje je program pozitivno uticao (ishod).

Najjednostavnije rečeno, kost efektivnost je odnos inputa i ishoda programa.

4.3. KORIST - BENEFIT

Korist od jednog zdravstvenog programa su želјeni efekti programa u pogledu osnovnih razvojnih cilјeva zemlјe. Suprotno tome, propust da se upotrebe raspoloživa sredstva, tehnologija ili institucije na najbolјi način rezultira u gubitku za zajednicu.

Korist/benefit se može posmatrati kao pomoć ili prednost, ali takođe i kao profit,

Korist/benefit cijena je odnos mjerlјivih vrijednosti koristi prema troškovima (cijeni); najjednostavnije rečeno, cijena - korist je odnos inputa i koristi.

Izračunavanje odnosa cijena - korist vrši se da bi se odredila opravdanost (primjenlјivost) ili uspjeh jednog programa.

Treba posebno ukazati da nije uvijek moguće povezati koristi i cijene samo u smislu novca. Često prilaz cijena - korist zahtijeva prevod u kvalitativnom smislu. Ovaj koncept također uklјučuje i koncept sadašnje vrijednosti. Dakle, neko može da upoređuje efekte sadašnjih vrijednosti i koristi i cijene.



5. KOMPARACIJA MONITORINGA I EVALUACIJA

Monitoring i evaluacija su dvije aktivnosti koje se često sprovode zajedno i uzajamno se dopunjuju. One su u stvari povratni mehanizmi koji su konstruisani u cilјu dobijanja relevantnih informacija za donošenje odluka u procesu rukovođenja.

Mada oba ova procesa imaju mnogo sličnosti, oni se ipak razlikuju jedan od drugog u mnogim dimenzijama. Iz tih razloga, za bolјe razumijevanje i njihovo sprovođenje od strane menadžera, potrebno ih je detalјno opisati.

5.1. GLAVNE KARAKTERISTIKE MONITORINGA

Monitoring je jedna od glavnih funkcija menadžmenta, odnosno menadžmentskog procesa. U stvari, monitoring je povratni mehanizam koji je potreban da bi se prikupile informacije za odlučivanje.

Glavne karakteristike monitoringa su da: • svakodnevno kontinuirano prati aktivnosti u peroidu njihove primjene, • identifikuje neka odstupanja (devijacije) od planirane primjene, • provjeri da li se ova odstupanja kreću izvan dozvoijenih limita, • preduzme korektivne akcije itd.

Prema tome, za monitoring je važno da se prati odnosno uradi stvar, a ne kakav je i koliki doprinos učinjenog u pobolјšanju situacije i postizanju cilјeva. Znači, u centru pažnje monitoringa je „uraditi stvar“ brzo, na vrijeme, odnosno efikasno i preduzimanje odgovarajućih mjera odmah po uočavanju odstupanja.

5.2. GLAVNE KARAKTERISTIKE EVALUACIJE

Evaluacija se najčešće ne ubraja u funkcije menadžmenta, ali je neophodna za sagledavanje uspjeha programa, odnosno postavlјenih cilјeva. Ona pomaže planerima i menadžerima da donose prave odluke.

Glavne karakteristike evaluacije su da: • prati/procjenjuje izvršenje zadataka i cilјeva, • mjeri doprinos njihovog izvršenja, • prati/procjenjuje adekvatnost, relevantnost i efektivnost izvršenja zadataka, • predlaže neophodne promjene, korekcije programa (reprogramiranje) i redefinisanje

cilјeva.

Prema tome, za evaluaciju je važno da ocijeni da li su urađene’’prave stvari“, odnosno kakav i koliki je doprinos učinjen na pobolјšanju situacije. Znači, u centru pažnje evaluacije je uraditi "pravu stvar", odnosno efektivno, i predložiti izvjesne korekcije programa i redefinisanje cilјeva.



14. POGLAVLjE

ZNAČAJ MENADŽMENTA



Menadžment svakim danom postaje sve značajniji faktor za opšti društveno-ekonomski razvoj i razvoj njegovih dijelova, oblasti, sektora, sistema, institucija, programa, timova itd.

U početku svog razvoja menadžment se pretežno primjenjivao u industriji i i pratio njenu ,,revoluciju“, docnije u drugim oblastima organizacija - zajednica lјudi, a danas se može reći da nema oblasti/dijela organizovane lјudske zajednice gde se on ne primjenjuje. Ta riječ, odnosno njena upotreba, postala je ne samo potreba, već i moda.

Skoro slično se može reći i za značaj menadžmenta za zdravstveni sistem. U početku je njegov značaj (aktivnost) pretežno bio usmjeren na planiranje i praćenje realizacije planova, dok je docnije ,,zauzimao“ sve više prostora u svim dijelovima zdravstvenog sistema. Danas on ima neobično veliki značaj za funkcionisanje svih nivoa zdravstvenog sistema; on je potreban i neophodan, ali u isto vrijeme i jedan veliki izazov.

1. MENADŽMENT I DRUŠTVENO-EKONOMSKI RAZVOJ

Društveno-ekonomski razvoj je jedan kontinuirani proces razvoja cijelog društva na koji utiču mnogi faktori objektivne, ali i subjektivne prirode. Među tim mnogobrojnim faktorima vidno mjesto zauzimaju zdravlјe, zdravstveno stanje i zdravstveni razvoj. Iz tih razloga, pri posmatranju i analizi društveno-ekonomskog razvoja, potrebno je posmatrati i zdravstveni razvoj, odnosno njegov uticaj na opšti razvoj.

Da bi se pratio društveno-ekonomski razvoj i mogućnost uticaja menadžmenta na njega, moguće je upotrijebiti slјedeće indikatore:

1. Ukupan nacionalni proizvod (bruto nacionalni proizvod - BNP), 2. Prosječan godišnji rast ukupnog nacionalnog proizvoda, izražen u vidu procenta, 3. Nacionalni proizvod ''po glavi stanovnika''( '' per kapita'' ) - u US$), 4. Prosječan godišnji rast nacionalnog proizvoda ''per kapita'', izražen u vidu procenta.

Veći broj istraživanja u ovoj oblasti bavio se proučavanjem veze između prihoda i socijalnih resursa (input), kao na primjer: zdravstvene službe, edukacije, ishrane, snadbijevanja vodom, higijenskih uslova i zdravlјa. Statističke analize pomoću multiple regresije potvrdile su da je zdravlјe ,,osjetlјivo“ na manipulacije putem socijalnog resursa. Pri tome treba imati na umu



da je povezanost između ekonomskog razvoja, zdravstvene službe i zdravlјa jedna neprijatna kompleksnost koja zahtijeva sagledavanje ne samo socijalnih inputa (resursa) već i njihovih ishoda u vidu zdravlјa.

Sve je manja, a skoro i da ne postoji, razlika između onih koji su pridavali značaj pobolјšanju zdravlјa i smanjenju smrtnosti, pretežno zbog medicinskih intervencija, i onih koji su smatrali da je povećanje životnog standarda dominantno u pobolјšanju zdravlјa.

Nova istraživanja sve više ukazuju da se uz ekonomske i druge pobrojane faktore moraju razumjeti i uzeti u obzir i kulturni, socijalni, kao i bihevioralni faktori, ukoliko se želi pobolјšanje zdravlјa stanovništva svijeta.

Jedan od primjera koji ukazuje na kompleksnost zdravlјa, odnosno zdravstvenog stanja, u smislu da sam ekonomski razvoj ne znači automatski i bolјe zdravlјe, jesu SAD. One spadaju u zemlјe sa najvećim bruto nacionalnim dohotkom, izdvajaju najviše za zdravstvenu zaštitu (skoro 14% od bruto nacionalnog dohotka), imaju otvoren, razvijen zdravstveni sistem i zdravstvenu službu, ali i pored toga neki zdravstveni indikatori su mnogo lošiji od onih u Velikoj Britaniji ili Japanu, gdje se za zdravlјe odvaja upola manja sredstava nego u SAD.

S druge strane, nekoliko nerazvijenih zemalјa, npr. Šri Lanka i Kerala u Indiji, iako imaju mali nacionalni dohodak i izdvajaju nedovolјno sredstava za zdravstvenu zaštitu, nalaze se u pogledu većine zdravstvenih indikatora na nivou razvijenih zemalјa.

Naročito tokom poslјednjih dekada, kako bogatije, tako i siromašnije zemlјe preispituju mnoge aspekte zdravlјa povezane sa stanjem socijalnog i ekonomskog razvoja. Pri tome se ne negira nacionalni dohodak i njegov uticaj na zdravlјe, ali se sve više proučavaju i drugi faktori kao što su: konsolidacija lјudskih prava i norme socijalne integracije, edukacija naroda, povećavanje prava naroda/lјudi da participiraju u politici, ispunjenje osnovnih lјudskih potreba koje daju mogućnost za dostojanstven život itd.

Već je ranije ukazano da se menadžment razvijao sa razvojem društveno-ekonomskih odnosa. Kako su ti odnosi postojali sve komplikovaniji i kompleksniji, osjećala se potreba da se oni što adekvatnije prate. Jasno je da je to moguće sprovesti jednim uspješnim i efektivnim menadžmentom na svim nivoima društvene hijerarhije.

Uspješno i realističko planiranje razvoja, obraćanje pažnje na prioritete društva, adekvatna organizovanost pojedinih sektora društva, primjena dogovorenih strategija i mjera, praćenje i njihova kontrola na svim nivoima društvenog razvoja, evaluacija tog razvoja itd, omogućavaju da se taj razvoj ne razvija stihijski, već u onom pravcu u kojem su postavlјeni cilјevi tog razvoja. U tome i jeste značaj menadžmenta, jer on može da u tom razvoju odigra vrlo pozitivnu i klјučnu ulogu.

Tamo gdje je menadžment uspješan na svim nivoima društva (bolјe planiranje, organizacija, kontrola, komunikacija itd) može se očekivati da će socijalno-ekonomski razvoj svih nivoa, uklјučujući i sam vrh hijerarhije gdje se donose politika i strategija razvoja, biti uspješan.

Treba imati na umu da pri pokušaju unapređenja upravlјanja i rukovođenja društveno-ekonomskim razvojem ne treba zaboraviti proces zdravstvenog razvoja, jer je on ne samo s njim povezan, već čini dio socijalno-ekonomskog razvoja i promjena.

2. MENADŽMENT I ZDRAVSTVENI RAZVOJ

Istorijski gledano, lјudi su još davno shvatili da postoji veza između razvoja društva i



društvenih odnosa i zdravlјa, ali je bilo potrebno dosta vremena i napora da se približimo jednom naučnom i stručnom sagledavanju ovog problema.

Danas mnogi istraživači rade na izučavanju ovoga problema, ukazuju na njegov značaj, daju primjere povezanosti razvoja i zdravlјa i predlažu mjere za pobolјšanje zdravlјa naroda.

Sve veći broj istraživača i eksperata SZO, na nekoliko svojih skupova posvećenih ovom problemu, ukazuju da ''zdravlјe nije samo preduslov, već i rezultat razvoja''. Smatra se takođe da zdravlјe, spolјna sredina i opšti razvoj predstavlјaju trijadu od čijeg međusobnog odnosa u mnogome zavisi zdravstveno stanje stanovništva.

Zdravstveni razvoj, koji se sve češće upotreblјava kao termin, u stvari je dug proces koji se odvija u populaciji jedne zemlјe, zajednicama i porodicama. Nјegov krajnji produkt, odnosno cilј, je povećanje blagostanja lјudi koje je obelјeženo ne samo smanjenjem ,,tereta“ bolesti, već i postizanjem fizičkog i psihološkog stanja koje vodi ka zadovolјavajućem ekonomskom funkcionisanju i socijalnoj integraciji. Očigledno je da je zdravstveni razvoj povezan sa procesom opšteg razvoja i da je dio većeg procesa ekonomskog i socijalnog razvoja i promjena.

Povezanost razvoja sa zdravlјem, odnosno promjenama nivoa zdravlјa, po nekima se dešava sama od sebe, dok drugi smatraju da je ona rezultat postojanja većih raspoloživih resursa i njihovog korišćenja za sprovođenje raznih programa.

Neki istraživači insistiraju na tome da u zdravstvenom razvoju etički principi - aspekti treba da prethode razvojnim, odnosno ekonomskim aspektima. Imajući na umu sve prethodno pomenuto, takođe se smatra da mora da postoji i slјedeće:

• jaka povezanost između zdravlјa i zdravstvenog razvoja; • stalna promjena uslova života, razvoja društva i društveno-ekonomskih odnosa, ali i

razvoja misli, iskustava i saznanja, sve veći tehnološki napredak i motivacija za bolјim, uspješnijim, srećnijim i ,,zdravim“ životom;

• stalna tranzicija (demografska, epidemiološka, zdravstvena) koja je takođe jedan od faktora promjena, a i promjena sama po sebi.

Uzimajući u obzir sve prethodne karakteristike draštveno-ekonomskih odnosa, zdravlјa i zdravstvenog razvoja, mnogi istraživači su ispitivali mogućnost da se utiče na efikasnost i efektivnost sprovođenja raznih programa zdravstvene zaštite, odnosno primjene menadžmenta za zdravstveni razvoj.

Svjetska zdravstvena organizacija se (naročito poslije prihvatanja strategije „Zdravlјe za sve do 2000. godine“, početkom 80-te godine) posebno bavila programima zdravstvene zaštite i programima zdravstvenog razvoja i mogućnostima njihove primjene i rukovođenja.

Program zdravstvenog razvoja neophodno je da specificira: • neposredne cilјeve stanovništva (geopolitičke, populacione grupe itd), • pokrivenost, • institucionalne i političke promjene (ukoliko su potrebne), • ko će primjeniti strategije (osoblјe), • sa kojim resursima, i • kada (vrijeme).

Realizacija programa zdravstvenog razvoja dovodi do postizanja neposrednih cilјeva na bazi postavlјenih strategija, uz korišćenje dostupnih resursa.

S obzirom da strategije realizacije programa uklјučuju i rukovođenje, očigledno je da



realizacija strategije nije moguća bez uspješnog menadžmenta na svim nivoima i etapama realizacije programa zdravstvenog razvoja. Krajnji cilј menadžmenta programa zdravstvenog razvoja je pobolјšanje zdravstvenog stanja stanovništva.

3. MENADŽMENT I RAZVOJ ZDRAVSTVENE USTANOVE

Zdravstvene ustanove su one specifične ustanove koje sprovode zdravstvenu djelatnost.

Svrha postojanja i upravlјanja zdravstvenim organizacijama/ustanovama je rad na pobolјšanju i unapređenju zdravstvenog stanja stanovništva koje ona pokriva.

Zdravstvena ustanova ima dvije svoje funkcije/misije: unutrašnju i spolјašnju. Unutrašnja misija odnosi se na ispunjenje njenog uspješnog razvoja (odgovarajuću struktru, koheziju između jedinica organizacije i zadovolјenje potreba svojih radnika).

Spolјašnja misija odnosi se na ispunjenje njene uloge i mjesta za postizanje cilјeva zajednice, odnosno zadovolјenje zahtjeva i potreba stanovništva za zdravstvenom zaštitom.

Prema tome, razvoj zdravstvene ustanove u stvari predstavlјa skup napora i mjera usmjerenih ka postizanju cilјeva kako unutrašnje, tako i njene spolјašnje misije.

Razvoj organizacije znači planiranje i realizaciju svih onih promjena koje treba da pobolјšaju rezultate organizacije na zadovolјstvo njenih članova, ali isto tako i svih aspekata i subjekata dugoročnih - strategijskih promjena.

Razvoj organizacije putem strategijskih promjena zahtijeva izradu programa razvoja organizacije (mada promjene u organizaciji ne moraju biti poslјedica programa razvoja, već i nekih drugih faktora), kao i mijenjanje menadžmenta.

Naglasak u jednom kontinuiranom razvoju organizacije se postepeno stavlјa na strategijsku viziju razvoja koja je preduslov uvođenja strateškog menadžmenta.

Strateški menadžment se može smatrati kao proces rukovođenja koji uklјučuje angažovanost organizacije na izadi strateških planova i njihove primjene. Mada je on pretežno vezan za najviše organe upravlјanja i rukovođenja u jednom sistemu, odnosno za definisanje i primjenu odgovarajuće politike i strategije, on svakako ima uticaj ne samo na spolјašnje misije zdravstvenih organizacija, već i na njihove unutrašnje misije.

Razvoj organizacije putem promjena dovodi postepeno do mijenjanja menadžmenta, od ‘’klasičnog“, do ’’kolaborativnog menadžmenta’’ koji se bazira na participaciji podređenih članova organizacije i podjeli moći, umjesto na hijerarhijski uspostavlјenom autoritetu.

Imajući na umu važnost zdravstvenih ustanova za sprovođenje zdravstvene zaštite stanovništva, njihovo osnivanje, početak rada, odnosno dozvola za rad, upravlјanje, rukovođenje, nadzor nad zakonitošću rada i ukidanje zdravstvenih ustanova, najčešće se regulišu zakonskim propisima.

Što se tiče prava, obaveza i odgovornosti zaposlenih u zdravstvenoj ustanovi, ona se kod nas regulišu propisima o radnim odnosima u organizacijama - ustanovama i kolektivnim ugovorom.

Pored ovoga, potrebno je istaći da po Zakonu o zdravstvenoj zaštiti Republike Srpske zdravstvene ustanove sprovode zdravstvenu zaštitu i poslove zdravstvene djelatnosti na načelu jedinstva preventivnih, dijagnostičko-terapeutskih i rehabilitacionih mjera, kao i na



načelima sveobuhvatnosti, dostupnosti, neprekidnosti, efikasnosti i dostignućima medicinske i drugih nauka.

Takođe, prema ovom zakonu određene su slјedeće djelatnosti zdravstvene ustanove koje je ona u okviru svoje djelatnosti dužna da uradi:

• prati i proučava zdravstveno stanje, • sprovodi mjere zdravstvenog vaspitanja, • istražuje i otkriva uzroke i pojave širenja obolјenja i povreda, kao i način i mjere

njihovog sprečavanja, suzbijanja, ranog otkrivanja, efikasnog i kvalitetnog liječenja, rehabilitacije i sprečavanje invalidnosti,

• prati i sprovodi stručno i naučno utvrđene metode dijagnostike, liječenja i rehabilitacije,

• organizuje i sprovodi stručno usavršavanje zdravstvenih radnika i saradnika, • sprovodi programe zdravstvene zaštite, • utvrđuje i sprovodi mjere u elementarnim nepogodama i vanrednim stanjima, • sprovodi mjere radi sprečavanja neželјenih komplikacija i poslјedica pri pružanju

zdravstvene zaštite, i • organizuje i sprovodi unutrašnji nadzor nad stručnim radom.

Specijalne zdravstvene ustanove, kao što su klinike, instituti, zavodi i zavodi za zdravstvenu zaštitu, pored gore navedenih mjera, vrše i razna ispitivanja, utvrđuju stručno-medicinske i doktrinarne stavove, pružaju uže specijalizovane usluge, školovanje i stručno usavršavanje i specijalizacije zdravstvenih radnika i saradnika.

U ovakvoj situaciji i fazi razvoja zdravstvene zaštite i zdravstvene službe gdje je najveći dio aktivnosti u vezi osnivanja, organizacije, funkcionisanja i nadzora regulisan zakonom i drugom regulativom, menadžment se više svodi na upravlјanje, a manje na rukovođenje.

Direktori, odnosno rukovodioci zdravstvenih ustanova koji su postavlјeni na tu funkciju od strane viših organa, odnosno ministarstva i sl., mogu se smatrati više upravnicima nego menadžerima. U ovakvoj situaciji oni su najčešće u dilemi da li da zadovolјe zahtjeve nadređenog, ili one zbog kojih ta ustanova, odnosno oni sami postoje. Svakako je moguće da jedan iskusan rukovodilac i u ovakvoj situaciji i odnosima, u većini slučajeva, uspije da nađe balans između propisa i potreba i može da postigne zadovolјavajuće rezultate. Neiskusan pak rukovodilac najčešće samo slijedi ono što je napisano i što mu se kaže, odnosno naredi. On/ona će verovatno zadovolјiti nadređenu instancu, ali ne i stvarne potrebe stanovništva.

Svakako da ovakav stav, odnosno praksa, ne znači da ne treba da postoje zakoni, propisi i druga regulativa koji regulišu rad i funkcionisanje zdravstvene službe i ustanove, već da oni ne smiju da budu kočnica korišćenja mogućnosti (znanja, iskustva i vještina) za unapređenje i razvoj zdravstvenih ustanova.

Stil menadžera koji se primjenjuje u ovakvoj situaciji je najčešće autokratski, iako i ovdje postoje mogućnosti primjene jednog stila koji je participirajući i demokratski.

U uslovima primjene manje striktnih zakona, propisa i drugih regulativa, sa primjenom decentralizacije, odnosno odgovarajućim delegiranjem autoriteta i odgovornosti nižim nivoima, menadžment i menadžeri imaju veću mogućnost da pokažu svoju sposobnost i vještinu.

Menadžment i menadžeri mogu da budu uklјučeni u slјedeće aktivnosti: 1. Definisanje mreže i kapaciteta zdravstvenih ustanova (najviši nivo menadžmenta),



2. Izrada planova i programa rada ustanova (najviši i srednji nivo menadžmenta), 3. Izgradnja ustanove (srednji nivo menadžmenta), 4. Oprema ustanove (srednji i osnovni nivo menadžmenta), 5. Izbor i obuka kadra (srednji i osnovni nivo menadžmenta), 6. Organizacija rada ustanove (srednji i osnovni nivo menadžmenta), 7. Unapređenje kolaboracije i koordinacije među odjelјenjima/odsjecima (srednji i

osnovni nivo menadžmenta), 8. Formiranje organa zdravstvene ustanove (srednji nivo menadžmenta), 9. Organizovanje kontrole i nadzora nad radom (najviši i srednji nivo menadžmenta), 10. Organizovanje usavršavanja zdravstvenih kadrova (najviši i srednji nivo

menadžmenta), i 11. Druge aktivnosti od značaja za rad i funkcionisanje rada zdravstvene ustanove.

U realizaciji svih ovih aktivnosti, menadžment i menadžeri mogu mnogo da doprinesu, kako u početnoj fazi izgradnje i opremanja ustanove, tako i kad ona počne da radi.

Jedan uspješan menadžer, koristeći svoje znanje, iskustvo i vještine u jednom manje rigoroznom sistemu, može da iskoristi sve šanse i mogućnosti za unapređenje rada i postizanja cilјeva u ustanovi (unutrašnja misija). On ili ona mogu da učestvuju u:

1. Definisanju cilјeva ustanove, 2. Pripremanju plana razvoja ustanove, 3. Određivanju potreba neophodnih za izgradnju, opremanje, izbor kadrova, njihovu

obuku itd, 4. Unapređenju organizacije rada i fonkcionisanja ustanove, 5. Formiranju timova, 6. Unapređenju odnosa među članovima ustanove, 7. Stvaranju odgovarajuće klime u ustanovi, 8. Unapređenju procesa odlučivanja, 9. Unapređenju kontrole realizacije zadataka, 10. Istraživanju mogućnosti za efikasniji i efektivniji rad, 11. Unapređenju evoluiranja programa, i 12. Korišćenju svih analiza, iskustava, nalaza, radi pobolјšanja i unapređenja svog rada,

rada ostalih članova ustanove u cilјu unapređenja rada i postizanja cilјeva ustanove.

Pored ovoga, uspješan menadžer može vrlo pozitivno da utiče na zadovolјenje spolјne misije njegove ustanove, unapređujući unutrašnju misiju i kanališući njene aktivnosti ka postizanju onih cilјeva koji dovode do zadovolјenja potreba za zdravstvenom zaštitom stanovništva na što efektivniji način.

U uslovima gde postoji većina preduslova za uspješan menadžment, iskustva, znanje i vještina jednog menadžera mogu da dođu do punog izražaja. Stil menadžera koji se može primjeniti u ovakvim situacijama i koji može da postigne dobre rezultate, najčešće je participirajući i demokratski.

4. MENADŽMENT I RAZVOJ TIMA

U poglavlјu o kolaboraciji, saradnji i timskom radu, opisani su tim, timski rad, stvaranje i razvoj tima i njegov značaj za postizanje cilјeva organizacije. Posebno je naglašeno da dobro funkcionisanje tima (timova u jednoj organizaciji/ustanovi) učvršćuje interpersonalne odnose, stvara dobru atmosferu za takmičenje, doprinosi izvršenju zadataka tima/timova, a samim tim



i bolјem funkcionisanju i postizanju cilјeva organizacije/ustanove.

Zdravstveni tim se može definisati kao grupa lјudi, najčešće zdravstvenih radnika, koji rade zajedno da bi pružili zdravstvenu zaštitu pojedincima i porodicama u jednoj zajednici. Zdravstveni tim ima svoj zajednički cilј. Nјega čine svi članovi tima od lјekara i sestre, do službenika, vozača itd, koji rade zajedno i doprinose uspjehu tima na osnovu svojih sposobnosti i vještina, u koordinaciji sa drugim članovima.

Poznato je mnogo vrsta zdravstvenih timova u zavisnosti od vrste posla koji obavlјaju. Tako, na primjer, postoje timovi:

• lјekara opšte medicine, • specijalista, • mobilni, • hitne pomoći, • hirurški itd.

Za sve njih je važno da ono što rade, rade na najbolјi mogući način. Da bi to bilo moguće, svaki tim treba da ima dobrog lidera. On mora da zajedno sa svojim timom postavi cilјeve, motiviše lјude, pomaže lјudima da postignu radne cilјeve, bude odgovoran prema sebi i svom radu, bude odgovoran za druge, pomaže im da napreduju, usavršava sebe i daje šansu drugima za razvoj.

Da bi to mogao uspješno da radi, on mora da bude odgovoran za uspjehe, ali i neuspjehe tima i svih članova svoga tima. On mora, do izvjesnog stepena, da delegira autoritet koji ima ostalim članovima tima.

Autoritet i odgovornost često ,,idu“ zajedno, ali oni nisu isto. Običnim rječnikom rečeno, lјudi upotreblјavaju autoritet da bi uradili neki posao za koji su odgovorni. Autoritet može da se upotrebi lično, ali može i da se delegira, odnosno da se da pravo dragoj osobi da može donositi odluke u njegovo ime. Davanje (delegiranje) autoriteta drugima ima svoje prednosti, ali i slabosti.

Delegiranje autoriteta može imati slјedeće prednosti: • delegiranje prava na neke odluke može da uštedi vrijeme za druge aktivnosti, • kad se rad sprovodi na većoj teritoriji, udalјeni član tima može da donese odluke bez

čekanja od ''više instance'', • delegiranje odgovornosti može da uštedi vrijeme čekanja dobijanja odluka od

''viših instanci'', • oni koji su dobili izvjestan autoritet obično su pažlјivi u njegovoj primjeni, i • oni koji su dobili izvjestan autoritet, obično to cijene i bolјe su motivisani.

Delegiranje autoriteta može imati i izvesne slabosti: • ako se donese pogrešna odluka, posao se ne izvršava ili se uradi manje dobro, • ako se delegiranje ne sprovede odgovarajuće, onda vođa može sav svoj posao da

prebaci svojim podređenima, a vrlo malo sebi, • lider može da delegira autoritet ''pogrešnoj'' osobi, sa manje iskustva, ili u

nepovolјno vrijeme ili u nepovolјnoj situaciji.

Svi pobrojani i mnogi drugi faktori moraju se uzeti u obzir u rukovođenju razvojem tima. Jedan od faktora koji utiču na razvoj i rad tima je i sam stil menadžera.

U principu, stil menadžera treba biti prilagođen situaciji, kako bi se, uzimajući u obzir sve okolnosti, upotrebio onaj stil koji najviše odgovara.



Vjerovatno da demokratski stil ( ''hajde da se dogovorimo šta treba da uradimo'' ), ima prednost u odnosu na autokratski-diktatorski ( ''uradi šta ti kažem i ništa više'' ) i anarhistički ( ''uradi šta hoćeš - šta ti je volјa'' ).

5. KAKO MENADŽMENT POBOLJŠAVA EFIKASNOST I EFEKTIVNOST

Želјa skoro svih lјudi, a posebno menadžera je da se ''urade stvari“, odnosno da se ''završi posao'' koji je dogovoren (na nivou tima, programa, ustanove). Da bi se to (dogovoreno) postiglo, potrebna je što efikasnija upotreba dostupnih sredstava, postojeći kadar, upotreba tehnika i tehnologija koje na odgovarajući način daju dobre/zadovolјavajuće rezultate, kako bi se sa što manje sredstava i vremena postigli postavlјeni cilјevi.

Ako se to prihvati kao misao vodilјa i smisao menadžmenta, onda posebno mjesto u tom procesu imaju efikasnost i efektivnost.

1) Efikasnost

Pod efikasnošću se podrazumeva rad uz najmanje napora. Ukratko, to znači da sve što radimo, radimo uz korišćenje minimalnih resursa (kadar, novae, vrijeme itd). Za tu namjeru neophodno je definisati: jedinicu usluge, vrijeme i troškove.

Najjednostavnije rečeno, efikasnost je uraditi stvari (posao, zadatak) dobro, brzo. Tako na primjer, efikasniji je onaj lјekar koji za jedan sat radnog vremena u prosjeku pregleda više pacijenata (recimo 5), od drugog lјekara koji za isto vrijeme pregleda manje (recimo 4). Za ovu komparaciju efikasnosti bilo je potrebno da se znaju jedinica usluge (pregled) i vrijeme (broj pregleda za 1 sat). Treba posebno istaći, da se efikasnost ne odnosi i ne obraća posebnu pažnju na rezultat i kvalitet urađenog/izvršenog posla.

Za procjenu efikasnosti potrebno je definisati: a) jedinicu usluge (posjete, preglede, bolesnički dan, laboratorijski pregled itd), b) vrijeme (trajanje u danima, časovima, minutima itd) i c) cijenu - koštanje jedinice usluga.

Pri praćenju efikasnosti na nivou programa/projekta, posebno je potrebno sagledati i razlikovati tehničku efikasnost od cost-efikasnosti (cijene/troškovi efikasnosti).

Kod praćenja tehničke efikasnosti potrebno je znati: da li aktivnosti odgovaraju tom nivou zaštite, da li su primijenjene metode korisne, da li su to pravi kadrovi za rješavanje stručnog problema itd.

Kod praćenja kost-efikasnosti, koja je veoma važan aspekt analize bilo kog programa, službe ili ustanove, potrebno je staviti u odnos ukupnu cijenu programa (input) prema jedinicama usluga koje su pružene, ne upuštajući se u ishod pruženih usluga (autput).

Tako na primjer, ako bi jedan program vakcinacije u jednoj opštini (koji pokriva dom zdravlјa) koštao 100.000 KM (serumi, osoblјe, transport, publicitet, druga oprema itd), a u toj godini je vakcinisano 5000 djece, cost-efektivnost programa je odnos 100.000/5000, odnosno 20 KM po jednom vakcinisanom djetetu.

Za menadžere na svim nivoima zdravstvene zaštite potrebno je da budu efikasni, ali sama efikasnost ne znači uspješnost i efektivnost menadžmenta i menadžera. Pitanje koje jedan



menadžer stalno sebi treba da postavlјa je:

''Da li su ovi rezultati mogli biti postignuti bolјe, brže i jeftinije, odnosno sa manje resursa, sa manje vremena i sa manje para''.

2) Efektivnost

Efektivnost se odnosi na postizanje želјenih rezultata, odnosno na maksimalnu dobit u odnosu na uložena finansijska sredstva. Efektivnost je, u stvari, analiza postignutih cilјeva izražena u smislu smanjenja zdravstvenog problema ili pobolјšanja nezadovolјavajuće zdravstvene situacije.

Dakle, efektivnost mjeri stepen dostignuća predodređenih specifičnih i neposrednih cilјeva programa, službe ili institucije. To je takođe ''efekat aktivnosti i krajnji rezultati ishoda ili koristi za populaciju, koji je postignut u vezi sa određenim specifičnim cilјevima''.

Jednostavno rečeno, efektivnost je uraditi prave/adekvatne stvari, a ne samo stvari dobro/na pravi način.

Kod praćenja kost-efektivnosti, kojaje jedan od najvažnijih aspekata analize bilo kog programa, službe ili ustanove, potrebno je staviti u odnos ukupnu cijenu programa (input), ne prema licima koja su pružila usluge, već prema onima na koje je program djelovao pozitivno. Kost-efektivnost je odnos input-a i ishoda programa.

Za menadžment i menadžere svih nivoa potrebno je da budu ne samo efikasni, već i efektivni, jer će samo na taj način doći do pobolјšanja efekta programa (manje bolesnih, manje umrlih itd), odnosno do postizanja opšteg cilјa - bolјeg zdravlјa naroda.



15. POGLAVLjE

DOSTIGNUĆA, PROBLEMI I DILEME

ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA



U prethodnom poglavlјu o razvoju zdravstvenog menadžmenta opisane su karakteristike razvoja zdravstvenog sistema, faktori koji su uticali na njegov razvoj, kao i faze njegovog razvoja.

Očigledno je da je zdravstveni menadžment imao ''svoj razvoj'' i ''svoju istoriju'', pa konsekventno tome ima i neke posebne karakteristike.

Mada još uvijek mlada disciplina, zdravstveni menadžment je u svojoj primjeni pokazao svoju vrijednost. Kao i kod svih primjena novih koncepata, uočavaju se izvjesni problemi, kao i izvjesne dileme koje su najčešće poslјedica još uvijek nedovolјno definisanih stavova i opredelјenja.

Ukratko će biti opisana neka fakta/činjenice koje karakterišu stavove o zdravstvenom menadžmentu, glavne uočene probleme u njegovoj primjeni do sada i takođe neke dileme koje još uvijek nisu sa sigurnošću razjašnjene/razriješene.

1. DOSTIGNUĆA ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA

Dosadašnja iskustva u primjeni menadžmentskih principa i metoda na rad i funkcionisanje zdravstvenog sistema ukazuju da je upravlјanje i rukovođenje njime, odnosno zdravstveni menadžment potreban zdravstvenom sistemu uz neophodno prilagođavanje karakteristikama i specifičnostima ovog sistema.

Poznata je izreka da raditi sa ''živim lјudima'', voditi računa o njihovom zdravlјu, a posebno kad su bolesni, nije isto kao i raditi ''sa ekserima''. Prateći razvoj zdravstvenog menadžmenta i komparirajući ga sa razvojem opšteg menadžmenta, jasno se uočava da se on dosta sporije razvijao, jer (po mnogima) nije imao svoju ''industrijsku revoluciju''.

Dostignuća zdravstvenog menadžmenta:

1. Sve veće interesovanje: istraživača, praktičara, institucija, zdravstvenog sistema, društveno-političke zajednice.



2. Prihvatanje osnovnih principa menadžmenta i ugrađivanje u zdravstveni sistem.

3. Sve složeniji i kompleksniji zdravstveni sistem zahtijeva/traži efikasnije i efektivnije

rukovođenje - shvaćen značaj.

4. Sve češća upotreba indikatora za mjerenje uspješnosti i kvaliteta rada.

5. Sve veća primjena: zdravstvenog informacionog sistema, analiza, evaluacionih metoda, modela, kompjutera itd.

6. Unapređenje plana rada, kontrole, evaluacije, koordinacije, odlučivanja.

7. Pojava strategije zdravlјa za sve... i ''lansiranje'' od strane SZO novog koncepta

''menadžmentski proces za nacionalni zdravstveni razvoj''.

8. Pobolјšanje tehnike/pristupa pronalaženju problema, njihovo rješavanje i postizanje efektivnih rezultata.

9. Prihvaćen stav da su edukacija i usavršavanje neophodni za uspješan rad menadžera i

cijelog zdravstvenog sistema,

10. Sve veća potreba za korišćenjem eksperata u raznim oblastima razvoja zdravstvenog sistema.

Tek poslednjih tridesetak godina zdravstveni menadžment postaje predmet interesovanja istraživača, ustanova i čitavog zdravstvenog sistema. Mnogi rakovodioci zdravstvenih ustanova, programa, projekata itd, pokušavaju da na bazi svojih iskustava i principa opšteg menadžmenta predlože izvjesne promjene koje se sve više udalјavaju od upravlјanja i ''približavaju'' rukovođenju, odnosno menadžmentu.

Kako zdravstveni sistem postaje sve više složen i kompleksan, sistem koji upošlјava veliki broj zdravstvenih kadrova i troši ''dobar dio'' sredstava zajednice, osjeća se sve veća potreba za njegovim efikasnim i efektivnim rukovođenjem. Pored ovoga, postaje jasnija i njegova uloga u uspješnom funkcionisanju čitavog sistema, kao i njegovih dijelova.

Takođe, sve veći broj istraživača radi na identifikovanju odgovarajućih kriterijuma i indikatora (tzv. „outcome" indikatori) za mjerenje uspješnosti i kvaliteta rada.

Svjetska zdravstvena organizacija, pored rada na menadžmentu projekta ( sredinom 70-ih godina 20.vijeka ) poslije početka primjene strategije Zdravlјa za sve do 2000. godine (1981. godine), predlaže jedan nov koncept, tzv. menadžmentski proces za nacionalni zdravstveni razvoj, kao jedan kontinuirani, sistematski proces za promjenu strategije i dostizanje neposrednih cilјeva zdravlјa za sve.

Sve više se prihvata stav da je zdravstveni menadžment potreban i neophodan, ne samo na centralnom nivou, već na svim nivoima zdravstvenog sistema. Svjetska zdravstvena organizacija u poslјednjih nekoliko godina naročito insistira na primjeni zdravstvenog menadžmenta na nivou okruga/kantona i u prirnamoj zdravstvenoj zaštiti, odnosno u svim institucijama (zdravstvene ustanove, zajednice i drugi sektori) koje su od značaja za zdravlјe lјudi.



Sve veća pažnja se takođe obraća na jačanje zdravstvenog informacionog sistema - ZIS (bolјi podaci o zdravlјu i zdravstvenoj službi), raznim metodama predviđanja, modeliranja, kao i primjenom menadžmenta kao pomoći - potpore, intervencije u procesu identifikacije i rješavanja problema i odlučivanja, radi dobijanja što je moguće više efektivnih rezultata.

Uočavajući nedostatak menadžerskih sposobnosti i kapaciteta na svim nivoima zdravstvenog sistema, sve više se prihvata stav da su edukacija i usavršavanje neophodni za uspješnost rada zdravstvenih menadžera na svim nivoima zdravstvene zaštite, kao i cijelog sistema.

Vjerovatno bi dostignuća u primjeni zdravstvenog menadžmenta bila još veća da se u toku realizacije principa i koncepata nisu pojavili izvjesni problemi koji su zahtijevali rješenja, ali isto tako i izvjesne dileme u vezi sa primjenom i dalјim razvojem.

2. UOČENI PROBLEMI U PRIMJENI ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA

Kao i u svakoj primjeni, a posebno u primjeni novih koncepata, principa, stavova i procesa, dolazi do pojave izvjesnih problema, odnosno''razlika između onog što želi da se postigne i stvarnih - realnih dostignuća''.

Radi bolјeg shvatanja nastanka i podjele problema u primjeni zdravstvenog menadžmenta, neophodno je definisati šta se pod problemima podrazumijeva i kako se oni mogu identifikovati.

Već je ranije ukazano da se problem može definisati kao pitanje ili teškoća koja postoji ili koja ima potrebu za rješavanjem, ili kao razlika koja postoji između ''šta je'' i ''šta se želi'', ili kao barijera između ova dva.

Prihvatajući ovakav stav, može se uopšteno smatrati da su izvjesni poblemi u primjeni zdravstvenog menadžmenta nastali kao razlika između očekivanih rezultata primjene zdravstvenog menadžmenta i stvarnih, odnosno postignutih rezultata njegove primjene.

Na nastanak, odnosno pojavu problema, mogu da utiču mnogi faktori, kako subjektivne, tako i objektivne prirode. Dosadašnja iskustva u primjeni zdravstvenog menadžmenta ukazuju da uočene probleme možemo podijeliti na tri grupe:

1. oni koji su pretežno poslјedica subjektivnih faktora (prirode), 2. oni na čiju su pojavu uticali pretežno objektivni faktori (prirode), i 3. svi ostali koji su pretežno poslјedica neslaganja izmedu koncepta, prakse, principa,

funkcija i posebnih uslova realizacije menadžmenta.

2.1. PROBLEMI SUBJEKTIVNE PRIRODE

U ove probleme spadaju svi oni koji su nastali kao poslјedica izvjesnih shvatanja, stavova, nedovolјnog znanja, neadekvatnih informacija i pogrešnih zaklјučivanja.

1. Nelako prihvatanje predloženih promjena u upravlјanju i rukovođenju. Strah od novog, nepoznatog i od ugrožavanja postojeće pozicije.

2. Stav da je menadžment podesan za velika preduzeća, fabrike itd, a ne za zdrastvene djelatnosti (zdravstvenu službu) najčešće je poslјedica nepoznavanja menadžmentskih principa, funkcija, postojanja mogućnosti upotrebe onih prilaza, stavova, tehnika, funkcija koji mogu da dovedu do pobolјšanja funkcionisanja.

3. Shvatanje da samo resursi (posebno materijalni i humani) mogu da riješe sve



probleme. Ovo je naročito prisutno u razvijenim sredinama (kod nekih autora/istraživača i rakovodilaca) sa velikim brojem zdravstvenih radnika, kao shvatanje da se čak i problemi neracionalnosti i neefikasnosti mogu riješiti povećanjem resursa.

4. Stav i želјa nekih rakovodilaca i administratora da ''preko noći'' promijene postojeći sistem (tranzicija) na tržišnim principima. Dosadašnja iskustva u reformama zdravstvenog sistema ukazuju na to da je cjelishodnije i racionalnije mijenjati ono što ne funkcioniše dobro i efikasno.

5. Pokušaj ''promjene sistema'' reformama sistema samo na bazi uvođenja novih zakona, pravila itd. Ovakav pokušaj najčešće ne omogućava rješavanje onih problema koji dovode do neracionalnosti, jer se zakonskim mjerama ne mogu rješavati nefunkcionalnosti i neracionalnosti pojedinih podsistema, ustanova, odelјenja, programa itd, bez detalјne analize situacije, odnosno identifikacije problema i prioriteta.

6. Nedovolјno primjenjivanje metoda menadžmenta na bazi cilјeva. Ovakvo rukovođenje se obično bazira na rutiskim mjerama; rješavanje pojedinih situacija ili problema na ad hoc bazi, ill pak samo rješavanje kriznih pojava/situacija.

7. Nedovolјno poznavanje postavlјenih cilјeva ustanove, programa, odelјenja itd, obično dovodi do rukovođenja opisanog pod br. 6.

8. Nedovolјna primjena pojedinih funkcija menadžmenta ili pak njihovo ''ispuštanje'' i ''zaobilaženje'' (kao na primjer kontrola...). Ovo najčešće može biti poslјedica saznanja o postojanju izvjesnih problema, ali ne i želјe da se oni ''objelodane i otkriju''.

9. Nedovolјna primjena metoda menadžmenta sistemskog prilaza. Sagledavanje samo pojedinih dijelova sistema (često nevažnih za dobro funkcionisanje cijelog sistema) može da dovede do pogrešne procjene funkcionisanja cijelog (ukupnog) sistema i neadekvatnih i nevažnih mjera za njegovo unapređenje rada.

10. Stav da samo zdravstveni radnik (lјekar) može da bude rukovodilac zdravstvene ustanove - zdravstveni menadžer.

11. Nedovolјna motivisanost zdravstvenih radnika. Ona može da bude poslјedica, pored nedovolјne materijalne stimulacije i lošeg odnosa rakovodilaca, njegovog nedovolјnog poznavanja osnovnih principa komunikacije i lošeg liderstva.

12. Niska naknada za rad (plate), uz nedovolјnu motivaciju, može da omogući pojavu korupcije i mita i unutrašnju ''disharmoniju'' u funkcionisanju.

2.2. PROBLEMI OBJEKTIVNE PRIRODE

U ove probleme spadaju svi oni problemi koji nastaju najčešće zbog nedostatka svih vrsta resursa, koji i pored postojanja svih ostalih preduslova, ne omogućavaju uspješno, a ni efektivno funkcionisanje:

• Ljekari i drugi zdravstveni kadar nisu edukovani u zdravstvenom menadžmentu. Znanje, iskustvo i vještine najčešće su sticani kroz neformalne, a ne formalne oblike edukacije,

• Nedostatak menadžmentskih sposobnosti i kapaciteta rukovodećeg kadra poslјedica je needukovanosti,

• Menadžmentsku funkciju u zdravstvenoj službi obavlјao je i obavlјa lјekar administrator, a ne školovani zdravstveni menadžer,

• Nedovolјna sredstva za zdravstvenu zaštitu, kao poslјedica nedovolјnog ili



zaustavlјenog socijalno-ekonomskog razvoja, • Povećanje troškova zdravstvene zaštite na račun primjene visoko specijalizovane,

često neadekvatne i nepotrebne tehnologije, • Sprovođenje onih zadataka i pružanje usluga od strane visoko specijalizovanog kadra,

koje su nižeg nivoa od njihovih nivoa edukacije i iskustva, • Centralizovani sistem upravlјanja smanjuje mogućnost lične inicijative, • Zavisnost u donošenju odluka od više instance, autoriteta, • Donošenje odluka najčešće bez odgovarajuće analize i procesa, • Regionalizacija i decentralizacija nemaju odgovarajuće mjesto u sistemu zdravstvene

zaštite.

2.3. DRUGI PROBLEMI

U ovu grupu problema mogu se uvrstiti svi oni koji su nastali kao poslјedica: • Neslaganja između teorije i prakse, imajući na umu da postoji više teorija i škola

menadžmenta. • Neslaganja između jasnog definisanja menadžmenta, koncepta i funkcija, u izvjesnim

nepodobnim situacijama/uslovima, bez odgovarajućih preduslova. • Neslaganja u primjeni menadžmentskih principa i funkcija u uslovima gdje čisto

ekonomski pristup ustupa mjesto pretežno socijalnim aspektima i prioritetima (lјudske zajednice, asocijacije, neprofitabilne organizacije, pa čak i zdravstvena zaštita).

3. DILEME UOČENE U PRIMJENI ZDRAVSTVENOG MENADžMENTA

Pored uspjeha koji je do sada postignut u primjeni menadžmenta u zdravstvenoj zaštiti, posebno u domenu organizacije rada, kontrole, koordinacije, efikasnosti i efektivnosti, uvijek je korisno analizirati probleme koje je potrebno rješavati, ali i izvjesne dileme koje još uvijek postoje i usporavaju dalјi razvoj zdravstvenog menadžmenta.

Ako se prihvati simplicirana definicija menadžmenta ''uraditi, odnosno sprovesti nešto da bi se postigli rezultati, odnosno postigli postavlјeni cilјevi'', onda bismo dileme mogli da grupišemo u sledeće grape.

Prva grupa: Da li je moguće primjeniti menadžment u socijalnim i zdravstvenim službama?

Da bi se odgovorilo na ovo pitanje, potrebno je uzeti i obzir slјedeće stavove i pitanja: 1. Ako funkcioniše u dragim ustanovama, institucijama, može i u zdravstvenim. 2. Može da funkcioniše u fabrici ( ''pravi eksere'' ), ali ne i u bolnici ( ''pravi zdrave

lјude'' ). 3. Da li je zdravlјe samo menadžment ili je više od toga? 4. Da li je zdravlјe bez menadžmenta manje od toga? 5. Da li je tržište i tržišne zakone moguće primjeniti u zdravstvenoj zaštiti kad se zna da

je tržište efikasan put za zaradu, da ''ide'' gdje je profit, da stvara nejednakost i ne osigurava socijalni aspekt zdravlјa i solidrnost i ne interesuje se za socijalne prioritete?

Druga grupa: Uraditi i sprovesti nešto da bi se postigli postavlјeni cilјevi



Ovaj stav ima kako koncepcijske, tako i socijalno humane aspekte sa puno dilema koje nije jednostavno riješiti. Među ovim dilemaama najznačajnije su:

1. Da li su postavlјeni cilјevi dominantni za preduzimanje akcija/aktivnosti? 2. Da li je cilјeve potrebno postići po svaku cijenu? 3. Da li je cilјeve potrebno postići i kad se u procesu traže ''veće žrtve'' od planiranih? 4. Da li je potrebno i neophodno za uspjeh primjeniti ''cilј opravdava sredstvo''?

Treća grupa: Donošenje odluka kao preduslov za uspješan menađžment Iskustvo govori da je za uspjeh ustanove, programa itd, pored ostalih faktora, neobično važno donijeti (donositi) odgovarajuće i pravovremene odluke. Među ovim dilemama, najznačajnije su:

1. Da li je neophodno prije donošenja odluka izvršiti ''dobra analizu" i predložiti alternativna rješenja?

2. Da li je svejedno kako i ko donosi odluke? U jednom participirajućem procesu (dogovorno, grupno) ili samo jedan čovjek - menadžer?

3. Da li je svejedno ko i kada će to sprovesti? Ko donosi odluku o tome? 4. Da li će se za sprovođenje odluka koristiti planirani resursi, ili su potrebni ''dodatni

resursi''?

Četvrta grupa: Ko može i treba da bude rukovodilac (zdravstveni menadžer)?

I pored dosta diskusije po ovom pitanju, još uvijek postoje oprečna mišlјenja i praksa. Među njima, najznačajnija su:

1. Da li lјekar treba da bude zainteresovan samo za svoju profesiju i zdravstvenu zaštitu ili za više od toga?

2. Da li lјekari treba da budu samo lјekari ili i biznismeni i političari, ili čak samo jedno ili drugo?

3. Da li u zdravstvenoj ustanovi, rakovodilac/menadžer može biti samo lјekar i niko drugi?

4. Da li klinički lјekar može da bude dobar zdravstveni menadžer?

Peta grupa: Šta treba da obuhvati zdravstveni menadžment? Postoje još neke dileme u vezi obuhvata zdravstvenog menadžmenta: cio zdravstveni sistem, njegove najvažnije dijelove, dijelove sektora, van njega itd. Među njima su najznačajnije:

1. Da li zdravstveni menadžment ''koncentrisati'' samo na zdravstvenu službu (ustanovu, odjelјenja, timove) ili i na zajednicu, druge organizacije, ''finansijere'' itd

2. Šta naročito ''jačati'' zdravstvenim menadžmentom: perifrnmi dio, intermedijalni, centralni dio ili samo neki posebno, ili sve?

3. Ako treba jačati sve nivoe, kojem ipak dati prednost? 4. Ako treba jačati sve nivoe, kako ih jačati i kada ih jačati?

Šesta grupa: Šta i koliko vrijedi edukacija menadžmenta?

Postoje još uvijek oprečna mišlјenja i dileme o vrijednosti edukacije menadžmenta, naročito ako ona nije praćena praksom. Pitanje koje se stalno nameće je da li se i koliko može naučiti menadžment:

1. Kakvu edukaciju/obrazovanje sprovesti za unapređenje zdravstvenog menadžmenta zdravstvenog sistema?

2. Koje metode koristiti i šta uklјučiti u programe nastave?



3. Da li sama edukacija može ''stvoriti'' uspješnog i efikasnog menadžera? 4. Da li je dovolјno biti uspješan i efikasan menadžer zdravstvene zaštite? 5. Da li se lideri (pa čak i menadžeri) rađaju, stvaraju, ili oboje?

Razrješenje nekih od prethodno opisanih dilema, putem primjene analitičkog pristupa uz odgovarajuće iskustvo, vodi ka jasnoj i odgovarajućoj primjeni zdravstvenog menadžmenta i efikasnijem i efektivnijem funkcionisanju čitavog zdravstvenog sistema.

Iz tih razloga potrebno je uvijek imati na umu postojanje dilema u primjeni zdrvstvenog menadžmenta, ali prihvatiti i neophodnost njihovih razrješenja.

16. POGLAVLjE

PREDUSLOVI ZA USPJEŠAN MENADŽMENT



Bez obzira kako se menadžment shvata, kao praksa, nauka ili umjetnost ili pak zajedno, njime se želi da se ''stvari urade'' i završi posao. U suštini, menadžment se odnosi na efikasnu upotrebu resursa i stvaranje mogućnosti da lјudi rade zajedno (skladno) da bi se postigli specifični cilјevi.

Međutim, kada se menadžment odnosi na zdravlјe, zdravstveni menadžment, menadžment zdravstvenog sistema, menadžment institucija (bolnice, domovi zdravlјa itd) ili zdravstvenih programa, projekata i timova, pored opštih principa menadžmenta treba imati na umu i sve specifičnosti rada u zdravstvenom sistemu, lјudi koji rade u njemu i lјudi za koje oni postoje i rade.

Uspešno završavanje nekog posla/zadatka, uspješan menadžment, je san svake organizacije i svakog menadžera. Da bi taj san mogao da se ostvari, potrebni su izvjesni pre-duslovi. Ovde će biti opisani neki od preduslova za uspješan menadžment.

1. KARAKTERISTIKE USPJEŠNOG MENADŽMENTA

Da bi moglo da se govori o preduslovima za uspješan menadžment, potrebno je prije svega definisati šta se pod tim podrazumijeva.

Pod uspješnim menadžmentom podrazumijeva se onaj menadžment koji u jednoj organizaciji, ustanovi, programu, timu, odnosno zajednici, gde lјudi rade, na zadovolјavajući način:

• planira svoj rad, • organizuje (rad) lјudi, • sprovodi dogovorene aktivnosti, • vrši kontrolu njihovog izvršenja, • omogućava dobru komunikaciju i motivaciju lјudi, • stvara dobru radnu klimu, • efikasno i efektivno koristi dostupne resurse,



• donosi odgovarajuće odluke, • koordiniše rad raznih jedinica u organizaciji, ali i rad cijele organizacije/ustanove u

odnosu na okruženje itd, sa cilјem da se realni i moguće ostvarlјivi cilјevi postignu.

U praksi je skoro nemoguće zadovolјiti sve kriterijume za uspješnost menadžmenta. Preduslove za uspješan menadžment moguće je podijeliti na opšte i specifične.

2. OPŠTI PREDUSLOVI

Pod opštim preduslovima za uspješan menadžment mogu se smatrati svi oni koji se odnose na opšti društveni razvoj i svi oni faktori koji na njega direktno ili indirektno mogu da utiču. Među njima su najznačajniji:

1. Mir predstavlјa jedan od najvažnijih faktora za uspješan opšti razvoj, pa samim tim i razvoj menadžmenta.

2. Politička stabilnost omogućava da se dogovoreni opšti cilјevi i planovi razvoja mogu sprovoditi u sredini bez političkih, ali i ekonomskih turbulencija.

3. Stalan društveno-ekonomski razvoj omogućava ne samo pogodniju i uspješniju sredinu za rad i razvoj, već i za adekvatnije i preciznije planiranje razvoja. Ovakav razvoj pogoduje menadžmentu.

4. Dobri uslovi rada i iskustvo omogućavaju ne samo lakšu komunikaciju sa lјudima i uspješniju motivaciju, već i uspješniju realizaciju postavlјenih zadataka i cilјeva.

5. Dobar sistem školovanja, obrazovanja i usavršavanja stvara rukovodeći kadar koji će uspješnije sprovoditi sve funkcije menadžmenta.

6. Zadovolјavajući zdravstveni sistem smanjuje mogućnost izvjesnih devijacija u njegovom razvoju i rješavanju problema i barijera, bez većih poslјedica po rad organizacija i ustanova u njemu.

7. Odgovarajući zakoni, propisi, kako na nivou društva (države), tako i pojedinih sektora (zdravlјe i zdravstvena zaštita).

8. Podobna spolјna sredina pogoduje razvoju i uspješnom sprovođenju menadžmenta. 9. Odgovarajući razvoj pojedinih sektora pogoduje menadžmentskom principu, kako u

njima samima, tako i u čitavom sistemu. 10. Dobra analiza situacije, opšta, sektora, sistema itd, omogućava bolјu identifikaciju

problema i prioriteta, pa samim tim i adekvatnije odlučivanje i mjere za njihovo rešavanje.

11. Izrada adekvatnih i realističkih opštih planova i programa razvoja je važan preduslov za njihovo uspješnije sprovođenje i kontrolu.

Iz iskustva je poznato da svi prethodno pobrojani opšti uslovi nemaju jednak značaj za primjenu menadžmenta, odnosno za njegovu uspješnu ulogu u realizaciji programa, projekata i aktivnosti.

Među njima poseban značaj imaju mir, politička stabilnost i stalan društveno-ekonomski razvoj bez kojih se, i pored zadovolјenja ostalih preduslova, ne može očekivati ni zadovolјavajuće upravlјanje i rukovođenje na svim nivoima društvenog razvoja.

3. SPECIFIČNI / INDIVIDUALNI PREDUSLOVI



Specifični preduslovi se više odnose na individue i njihov uticaj na uspješnost upravlјanja i rukovođenja. Među ovim preduslovima posebno mjesto zauzimaju:

1. Iskustvo predstavlјa prednost, naročito pri izradi realističkih planova i programa i rješavanja izvjesnih problema i konflikata.

2. Edukacija i usavršavanje (prethodni) omogućavaju korišćenje teoretskih i istraživačkih koncepata u praktičnom rješavanju uočenih problema i slabosti.

3. Stil upravlјanja i rukovođenja može da igra značajnu ulogu, naročito ako se primjeni onaj koji najviše odgovara postojećoj situaciji.

4. Želјa za napretkom predstavlјa motor koji pokreće i omogućava postizanje dobrih rezultata.

5. Želјa za uspjehom predstavlјa motor koji pokreće i omogućava postizanje dobrih rezultata.

6. Želјa za isticanjem predstavlјa motor koji pokreće i omogućava postizanje dobrih rezultata.

7. Želјa za promjenom je važan preduslov, ako je poslјedica sagledavanja problema koji traže odgovarajuću promenu.

8. Želјa za promjenom na bolјe omogućava promjenu, ne samo radi promjene, već promjenu koja će dovesti do bolјih rezultata.

9. Želјa za reformom ne samo da može da pokrene reformu (cijelog sistema, svog sektora, ustanove, tima itd), već i da primjeni one mjere i akcije koje će popraviti situaciju.

10. Želјa za vladanjem i vlašću za mnoge predstavlјa jak stimulans za uspjehom. 11. Samokritičnost omogućava da se realnije sagledaju sopstvene sposobnosti i

mogućnosti. 12. Samoprocjena, koja se najčešće vrši specijalho konstruisanim upitnicima, može da

ukaže na prednosti, ali i na slabosti rukovođenja i stila. 13. Želјa {potreba) za monitoringom omogućava da se prati i kontroliše realizacija

programa i aktivnosti. 14. Želјa (potreba) za evaluacijom omogućava da se primjena programa i aktivnosti

prate, u odnosu na postignute rezultate i efektivnosti.

Individualne karakteristike rukovodilaca mogu pozitivno da utiču na uspješnost menadžmenta. Iz iskustva je poznato da u istom sistemu i sličnim uslovima pojedine organizacije/ustanove rade bolјe i uspješnije od drugih, baš zahvalјujući lјudskom faktoru, odnosno individualnim karakteristikama rukovodioca.

Iz svih prethodno pomenutih opštih i individualnih preduslova, vjerovatno je da individualne karakteristike menadžera, a posebno njegova želјa za uspjehom, napretkom, isticanjem i želјa za promjenom na bolјe, mogu da budu ''dominantni'' preduslovi za uspješan menadžment.

4. MENADŽMENT ( UPRAVLjANјE I RUKOVOĐENјE ) U NEPODOBNIM USLOVIMA U raznim fazama razvoja društva i raznim situacijama postoji mogućnost da nema odgovarajućih preduslova za uspješan menadžment. Iako je moguće da u nepodobnim uslovima izvjesni menadžeri uspiju (uspješno rade), u principu ti nepodobni uslovi djeluju



negativno na uspješnost menadžmenta.

Postoje različite podjele faktora koji utiču na stvaranje nepodobnih uslova za menadžment. Tako na primjer, jedna od podjela dijeli ove faktore na: prepreke/smetnje i ograničenja/limitirajuće faktore.

Prepreke/smetnje su oni faktori koji se moraju prevazići da bi se postigli postavlјeni cilјevi. One se mogu prevazići, zaobići ili ukloniti. Prepreke/smetnje se mogu podijeliti na one koje se dovode u vezu sa resursima (nedostatak lijekova, filmova itd) i one koje nisu u vezi sa resursima (loš stav zdravstvenog osoblјa itd).

Limitirajući faktori (ograničenja) su oni koji sprečavaju neposredno postizanje specifičnih cilјeva.

Glavna ograničenja se mogu razmatrati u okviru slјedećih kategorija: kultura, stav, ponašanje, resursi, ekonomski, finansijski, socijalni, politički, administrativni, profesionalni (ekonomisti, lјekari itd), organizacioni (strukture itd), tehnološki, biološki, ekološki, humani itd. Ograničenja mogu biti:

• koja se mogu ukloniti (npr. rješenja se mogu naći), • koja se ne mogu ukloniti, koja se mogu promijeniti (promjena prirode, kvalitativna ili

kvantitativna), • koja se mogu smanjiti (promjena intenziteta negativnog zadatka itd).

Druga moguća podjela faktora koji utiču na stvaranje nepodobnih uslova za menadžment je ona koja ih dijeli na objektivne i subjektivne.

Među objektivnim faktorima najvažniji su: 1. Rat i ratni uslovi, 2. Politička nestabilnost, 3. Nepodobni uslovi spolјne sredine (socijalni, ekološki, kultumi, humani, etnički itd), 4. Spor ili negativan opšti razvoj: ekonomski, resursi, inflacija itd, 5. Međunarodne sankcije i druga ograničenja.

Svi ovi faktori objektivne prirode, svaki na svoj način, stvaraju takve opšt^fevcrj-- ne uslove koji su nepodobni za uspešno sprovođenje funkcija menadžmenta.

Subjektivni faktori su oni individualni faktori koji u nepodobnim uslovima utiču negativno na upravlјanje i rukovođenje. Među njima su posebno važni:

1. Potpuno nesnalaženje menadžera u nastaloj nepodobnoj situaciji, 2. Neuspješan/neefektivan menadžer koji u novonastaloj nepodobnoj situaciji još više

pokazuje svoju neuspješnost. 3. Nepodobna situacija za menadžere može biti: • krah sa odustajanjima bilo kakvih menadžmentskih aktivnosti, • odustajanje od planskih aktivnosti, tj. neka ide kako ide, i • izazov i šansa da se mnoge stvari poprave i promijene.

Očigledno je da krizna situacija traži i ''drugi'' način upravlјanja i rukovođenja.

Jedan od mogućih načina upravlјanja i rukovođenja je pokušaj rješavanja kriznih situacija primjenom rukovođenja prema krizi, ali je pri tome potrebno i dalјe imati na umu cilјeve organizacije, ustanove, tima.

Treba posebno naglasiti da vanredna krizna situacija najčešće vodi ka:



• većoj centralizaciji, • većoj vlasti na hijerarhijskom vrhu, • većem značaju upravlјanja na bazi zakona, propisa, naredbi i drugih sličnih akata, • manjem značaju rukovođenja, odnosno odlučivanja na nižim nivoima rukovođenja.

Ako se posmatraju karakteristike menadžmennta po nivoima, u nepodobnim uslovima, onda bi moglo da se kaže da:

1. Centralni nivo - zadržava veliki autoritet i centralizuje još više upravlјanje putem: • donošenja svih neophodnih propisa za rad u nepodobnim i vanrednim prilikama, • pripremanja revizija planova i programa, • praćenja realizacije i kontrole, • donošenja mjera i akcija za popravku situacije, • donošenja neophodnih stručno-metodoloških mera, i • evaluacije postignutih rezultata.

2. Srednji nivo - smanjuje autoritet i povećava odgovornost putem: • sprovođenja svih propisa i preporuka višeg centralnog nivoa, • preduzimanja svih mera i akcija donetih od centralnog nivoa, • praćenja realizacije akcija i mera u obimu koji je određen od centralnog nivoa.

3. Periferni nivo - malo autoriteta i odgovarajuća odgovornost koja se sprovodi na bazi

svih: • propisa, naredbi i slično, • realizacija mjera i akcija donijetih od viših instanci, • praćenja i kontrola sprovedenih aktivnosti prema delegiranom autoritetu i odgo-

vomosti.

Jedno od interesantnih pitanja koje mnogi postavlјaju kad se nađu u nepodobnim uslovima je: ''Da li postoji mogućnost da, i pored nepodobnih uslova, uspješan menadžer rukovodi svojom organizacijom na zadovolјavajući način?''

Drugim riječima, da li se može uticaj nepodobnih uslova smanjiti uspješnim menadžmentom, odnosno menadžerima.

Iskustva drugih, kao i naša iskustva, govore da čak i u pogodnim uslovima gdje postoje svi preduslovi za uspješan menadžment i menadžere, postoje uspješne i neuspješne organizacije i njihovi rukovodioci.

U nepodobnim uslovima uvijek se mogu naći (rijeđe nego u pogodnim) organizacije/ustanove i njihovi menadžeri koji uspješno rade.

Očigledno je da u nepodobnim situacijama treba dati veću šansu i pomoći one koji su sposobniji i koji takve situacije smatraju izazovom i šansom ne samo za izlaz iz krize, već i za popravlјanje svih onih do tada uočenih problema i propusta.



17. POGLAVLjE

USPJEŠAN / EFEKTIVAN MENADŽER



Uspjeh upravlјanja i rukovođenja, posebno zdravstvenog sistema, dobrim dijelom zavisi od preduslova za uspješan menadžment koji su opisani u prethodnom poglavlјu.

Pored opštih preduslova. koji se više odnose na opšti društveni razvoj i sve faktore koji na njega direktno ili indirektno utiču, značajnu ulogu za uspješnost menadžmenta igraju i individualni preduslovi, odnosno karakteristike čovjeka koji upravlјa i rukovodi, iskustvo, edukacija, želјa za napretkom, uspjehom, isticanjem, želјa za promjenom i reformom nađene situacije, njegov stil, odnosno prilaz, komunikacija, šarm, prisnost, ali i čvrstina koja je ponekad potrebna. Sve ove karakteristike menadžera mogu umnogome da utiču na uspješnost rada njegove organizacije/ustanove/tima.

Prema tome, za uspjeh rada organizacije/ustanove/tima potreban nam je uspješan efektivan menadžer. Onaj menadžer koji zna da upotrebi resurse na odgovarajući način, zna da organizuje lјude i da sa njima radi harmonično, vjerovatno će biti u stanju da svoje cilјeve i cilјeve svoje institucije postigne jednostavnije, brže i efektivnije, odnosno sa manje napora i problema.

1. KARAKTERISTIKE USPJEŠNOG MENADŽERA Da bi se prepoznao uspješan menadžer i da bi moglo da se radi sistematski na stvaranju uspješnog menadžera, potrebno je znati koje su njegove karakteristike.

Pri sagledavanju karakteristika uspješnog menadžera, odnosno zdravstvenog menadžera, moguće je poći od njegove definicije ili od funkcija koje on obavlјa.

Prilično često upotreblјavana definicija zdravstvenog menadžera (bez obzira da li su rukovodioci zdravstvene zaštite, zdravstvenog programa ili zdravstvene službe) kaže da su to lica - zdravstveni stručnjaci koji obavlјaju rukovodeće funkcije i zadatke i koji su odgovorni za stvaranje resursa i njihovo racionalno korišćenje, kako bi se postigli postavlјeni cilјevi njihove organizacije, ustanove, programa ili tima, ne uzimajući u obzir njihovo slobodno vrijeme i uložen napor.



Ako se pođe od navedene definicije, onda bi uspješan menadžer bio onaj koji:

1. Obavlјa sve funkcije i zadatke koji su mu povjereni od organizacije/ustanove, 2. Stvara resurse: kadrovske, finansijske, opremu itd, ali i neophodno znanje, 3. Racionalno koristi resurse prema prioritetima i na najefikasniji i najefektivniji način, 4. Postiže postavlјene cilјeve organizacije, ustanove, tima.

Iz prethodnog se ne vidi dovolјno da uspješan menadžer, naročito zdravstvenog sistema, mora da obrati posebnu pažnju na lјudski (humani) faktor, kako u samoj svojoj organizaciji/ustanovi, tako i o lјudima o čijem se zdravlјu i sudbini radi.

Ako se pri sagledavanju uspješnosti menadžera pođe od funkcija koje on obavlјa, onda bi uspješni zdravstveni rukovodioci (menadžeri) morali na bazi svog znanja, profesionalnog iskustva i odgovarajućih vještina da:

1. Planiraju rad svoje ustanove, odjelјenja, tima itd, na što adekvatniji i racionalniji način,

2. Organiziju i sprovode rad ustanova i odgovarajućih programa, 3. Realizuju planirane aktivnosti, 4. Kontrolišu realizaciju aktivnosti, 5. Koordinišu rad osoblјa, komuniciraju i rešavaju konflikte, 6. Motivišu i vode svoje lјude, 7. Kolaboriraju sa drugim organizacijama, pružaju potpom i participiraju naporima

zajednice i lјudi itd, 8. Delegiraju odgovarajući autoritet i odgovornost podređenima, 9. Donose odgovarajuće prave i pravovremene odluke na bazi analiza.

Nabrojane funkcije i aktivnosti treba da služe da bi se postavlјeni cilјevi ustanove, programa, projekta, tima postigli na što efikasnji i efektivniji način.

Bilo koji pristup/metod da se koristi, pri određivanju karakteristika za uspješnost menadžera treba imati na umu da je vrlo teško zadovolјiti sve karakteristike uspješnosti kod samo jedne osobe - menadžera.

2. ZAŠTO JE USPJEŠAN MENADŽER POTREBAN ORGANIZACJI / USTANOVI / TIMU Ako je za uspješan menadžment i razvoj, pored opštih preduslova, potreban i uspješan menadžer, onda se njegovoj edukaciji i razvoju mora pokloniti posebna pažnja.

Uspješan menadžer potreban je na svim nivoima hijerarhije: od tima, odelјenja, manje i veće ustanove, kompleksnih ustanova i organizacija, do samog vrha upravlјanja. Ukoliko na pojedinim nivoima nemamo sposobne menadžere, to može negativno da utiče na upravlјanje i rukovođenje (menadžment) cijelog sistema.

2.1. RUKOVODILAC TIMA PRIMARNE ZDRAVSTVENE ZAŠTITE

Tako na primjer, rukovodilac tima primarne zdravstvene zaštite (najčešće lјekar opšte



medicine) da bi bio uspješan menadžer, treba da: 1. Pruža usluge zdravstvene zaštite, vodi brigu o lјudima kad su zdravi i bolesni, 2. Odlučuje o tehnologiji, terapiji, procedurama i slično, 3. Komunicira sa svojim lјudima iz tima, ali i iz zajednice, 4. Bude vođa zajednice u kojoj i za koju njegov tim radi, i 5. Bude menadžer - rukovodilac tima na zadovolјstvo članova svoga tima, ali i čitave

zajednice.

Očigledno je da je jedan rukovodilac tima primarne zdravstvene zaštite, odnosno uspješan menadžer na ovom nivou, ne samo potreban, već i neophodan za unapređenje zdravlјa lјudi za koje odgovara.

2.2. RUKOVODILAC ZDRAVSTVENE USTANOVE

Na nivou zdravstvene ustanove potreban je rukovodilac nešto drugačijeg profila.

Prije svega on: 1. manje vremena može da odvoji za pražanje zdravstvene zaštite i usluga, ali 2. priprema planove i programe rada ustanove, 3. koordiniše i nadgleda primjenu plana i programa, 4. vrši kontrolu primjene i nadzor na stručnim radom, 5. vodi kadrovsku politiku ustanove, 6. brine se o edukaciji i usavršavanju svojih kadrova, 7. učestvuje u izradi budžeta, 8. pronalazi izvore finansiranja, 9. unapređuje koordinaciju, kolaboraciju i timski rad, 10. motiviše lјude/kadrove za bolјi rad, 11. trudi se da donosi odgovarajuće odluke u pravo vrijeme, i 12. trudi se da sprovodi sve one mjere i akcije delegirane od nadređenih na što efikasniji i

efektivniji način.

2.3. RUKOVODILAC NA CENTRALNOM NIVOU

Uspešan menadžer je naročito važan na centralnom upravlјačkom nivou, kao na primjer u Ministarstvu za zdravlјe, Institutu za zaštitu zdravlјa, Fondu za zdravstveno osiguranje, Kliničkom centru i drugim institucijama od posebnog značaja, nacionalnim institucijama i referentnim ustanovama itd. Na ovom nivou rukovodioci (tzv. top menadžeri) treba da rade na:

1. zdravstvenoj politici i strategiji, 2. zakonima i drugim propisima, 3. definisanju cilјeva zdravstvenog razvoja, 4. definisanju i prijedlogu doktrine zdravstvene zaštite,



5. definisanju opštih principa finansiranja zdravstvene zaštite, 6. stvaranju uslova za stručno-metodološki rad, 7. prijedlogu i izradi standarda zdravstvene zaštite, 8. sprovođenju stručnog nadzora, 9. procjeni i analizi zdravstvenog stanja, 10. razvoju zdravstvenog informacionog sistema, 11. bolјoj koordinaciji raznih sektora od značaja za zdravlјe i zdravstvenu zaštitu, 12. organizovanju i radu na analizi odlučivanja i rakovođenja, 13. usavršavanju zdravstvene tehnologije, 14. reformi zdravstvenog sistema i slično.

Za sve nivoe menadžmenta potrebno je da menadžeri, pored ostalog, budu edukatori, da zadobiju povjerenje i kooperaciju lјudi pod njihovom rukovodstvom i da koordinišu njihove akcije i aktivnosti, da bi se postigli postavlјeni cilјevi na svakom nivou. Takođe je potrebno istaći značaj rukovođenja humanih resursa, bez kojih bilo koji iznosi materijalnih sredstava i materijala ne mogu biti efektivno upotreblјeni.

3. PROCJENA I SAMOPROCJENA USPJEŠNOSTI RADA MENADŽERA

Uspjeh rada jednog menadžera se najčešće ocjenjuje (mjeri) rezultatima koje on postiže, odnosno realizacijom cilјeva projekta, programa, odjelјenja, ustanove, institucije u kojoj radi.

Pri tome treba imati u vidu da (ti) uspješni rezultati nisu samo njegov uspjeh, već uspjeh grupe/tima, odnosno svih lјudi u toj organizaciji.

Svakako, očekuje se da bi onaj menadžer koji posjeduje osnovne lјudske i profesionalne kvalitete, koji ima odgovarajuće vještine i koji je prošao ''dobro'' obrazovanje i usavršavanje uz neophodno iskustvo trebalo da bude i uspješan menadžer.

Nažalost, dešava se da menadžer sa svim nabrojanim kvalitetima ne može da postigne očekivane rezultate zbog objektivnih razloga (negativne spolјne sredine, nepredviđene nesreće, izvjesnih ograničenja i limitirajućih faktora, sankcija, nedostatka osnovnih sredstava itd). U takvim slučajevima, pri ocjenjivanju njegove uspješnosti rada kao menadžera, treba uzeti u obzir i navedene teškoće.

3.1. (PR)OCJENA USPJEŠNOSTI RADA Pri oceni rada menadžera, odnosno ocjene postignutih rezultata, mogu da posluže slјedeći elementi, odnosno funkcije koje oni obavlјaju:

1. planiranje: da li planira i kako realno itd, 2. organizacija: timski rad, kolaboracija, 3. kontrola: prati i koriguje propuste, 4. komunikacija: motivacija lјudi itd.

Pored ovoga, za ocjenu rada menadžera moguće je uzeti u obzir i slјedeće njegove funkcije: • da li i kako rješava probleme, • da li donosi odgovarajuće odluke na vrijeme, • da li prati promjene koje se dešavaju u sredini (okruženju),



• da li prati promjene u organizaciji, • da li je svjestan svojih prednosti, kao i mana, • da li je efektivno upotrebio dostupne resurse, itd.

U principu, ocjene rada/doprinosa menadžera najčešće se vrše od strane višeg nivoa menadžmenta, kao na primjer:

• države/društva, • firmi/organizacija, • vlasnika organizacije, i, • supervizora.

Pored ovoga, ocjena rada menadžera može da se vrši od njegovih kolega, ali i od podređenih i samih timova kojima oni rakovode.

3.2. SAMOPROCJENA USPJEŠNOSTI RADA

U poslјednje vrijeme obraća se sve veća pažnja i propagira tzv. samoprocjena menadžera, uklјučujući i one koji rade u zdravstvenom sistemu.

Imajući na umu da takva samoprocjena može da ukaže na ''slabe'' tačke i propuste, ona može da pomogne svakom menadžeru da odgovori na pitanje: Kako ja mogu da budem bolјi menadžer?

SZO je u poslјednje vrijeme dosta radila i na ovom problemu, posebno imajući na umu menadžere zdravstvene zaštite u cjelini, ali i one koji rade na pojedinim nivoima, posebno na nivoima primarne zdravstvene zaštite.

Pri svim samoprocjenama, svaki onaj koji to želi i hoće da uradi, mora da bude svjestan uticaja ''subjektivnih'' faktora na rezultat takve samoprocjene. Nјoj se mora prići što objektivnije,''poštenije’'' i bez želјe da se pokaže ''bolјi'' rezultat, odnosno uspješnost. Samo na taj način samoprocjena može da bude korisna, kako za onog koji je vrši (sam za sebe), tako i za organizaciju za koju radi.

Jedan od načina samoprocjene je sličan onome kod procjene, tj. vrše se na bazi uspješnosti ostvarenja pojedinih funkcija.

Pored ovoga, moguće je vršiti samoprocjenu prema grupama funkcija za koje je jedan menadžer odgovoran, kao što je dato u publikaciji SZO:

1. odlučivanje - šta da radi/uradi 2. odlučivanje - kako da to radi/uradi 3. davanje zadataka i nadzor - kome daje zadatak, koga nadgleda 4. evaluiranje i monitoring sprovodenja programa - od koga, kada to vrši... 5. organizovanje stalne edukacije/obrazovanja a za sebe, za druge.

Menadžer treba da odgovori i objasni svoje učešće za svaku od ovih grupnih funkcija. Uspješnost samog menadžera bi bila utoliko bolјa ukoliko bi se dobijeni odgovori uklapali sa onim stavovima koji karakterišu ''dobrog – uspješnog'' menadžera.

Kod samoprocjene, najčešće se procjenjuju slјedeće funkcije: • planira



• organizuje • kontroliše i • komunicira

u odnosu na slјedeće pitanje: Da li ih sprovodite? (da, ne); i: Kada ih sprovodite? (stalno, povremeno, nikad).

Očigledno je da pri ovoj samoprocjeni, ukoliko imate više funkcija koje sprovodite i ukoliko ih stalno sprovodite, možete biti zadovolјni, ali nikad smatrati sebe ''idealnim menadžerom''.

Ukoliko pri ovakvoj samoprocjeni dobijete (imate) više negativnih odgovora (ne) ili neke funckije vršite rijetko (ponekad, skoro nikad), imate dobru šansu da ih korigujete i učinite sve što je moguće sa Vaše strane da budete bolјi menadžer.

Treba imati na umu da i pored svih dosadašnjih pokušaja (procjene i samoprocjene), identifikovanje ''dobrog – uspješnog'' i ''lošeg – neuspješnog'' menadžera nije ni malo jednostavno. Postojali su i još uvijek postoje razni prilazi, metodi, pokušaji u tom pravcu.

Interesantno je ovdje prikazati pravila i preporuke napravlјene za japanske menadžere 70-ih godina, u fazi ekspanzije japanskog izvoza sa motom ''izvezi ili umri'', koji u 20 tačaka za dobrog menadžera u komparaciji sa lošim, pokušava da okarakteriše jednog i drugog.

Ovakva pravila i preporuke uticali su takode da se ''favorizuju'' dobri menadžeri, da se ''ocrne i anatemišu" loši, što je dovelo do pozitivne selekcije menadžera i u krajnjim slučajevima do postizanja cilјeva organizacija i ustanova, pa samim tim i čitavog društva.

Mnogi istraživači su pokušali da studiraju razne sredine (podobne i nepodobne) i razne vrste menadžera (uspješne i neuspješne), pokušavajući da dođu do definicija i karakteristika uspješnog, efikasnog i efektivnog menadžera i neuspješnog, neefikasnog i neefektivnog menadžera.

Sva ta ispitivanja ukazuju da jedan uspješan menadžer treba da ima slјedeće karakteristike: 1. da aktivno participira i učestvuje u skoro svim aktivnostima organizacije, 2. da pomaže koliko je više moguće lјude i svoju organizaciju, 3. da se brine za lјude i nagrađuje ih kad dobro rade, 4. human je u odnosu na situaciju i mogućnosti koje ona pruža. 5. realan je u odnosu na situaciju i mogućnosti koje ona pruža.

On je obema nogama na zemlјi i cijeni činjenice, ali i druge faktore koji utiču na njih.

Saveti za moderne menadzere predlozeni od Martinovic S. i Nicin N. 1998. godine mogu korisno da posluze i zdravstvenim menadzerima za pobolјsanje njihove efektivnosti.

ČAROLIJE MENADžMENTA - Savjeti za moderne menadžere -

1. Napišite koji su vaši cilјevi. Ako ne možete da ih stavite na papir, vjerovatno ne možete ni da ih ostvarite.

2. Angažujte lјude koji su pametniji od vas... to pokazuje da ste pametniji od njih. 3. Kreativnost se kreće u pravcu nagrade. Odajte priznanje onima koji dobro misle. 4. Inovirajte! Ano ne inovirate - vi trunete. 5. Upravlјajte sopstvenim primjerom. 6. Usmjerite obuku na specifične vještine. 7. Održavajte atmosferu ''orijentacija na akciju''.



8. Gledajte na mozak svojih lјudi kao na bogatstvo. 9. Radite pametnije, a ne više. 10. Pohvalite javno... izgrdite nasamo. 11. Svi lјudi postupaju iz sopstvenog interesa. Povežite cilјeve pojedinca i organizacije. 12. Posmatrajte lјude kao ''pojedince'' a ne ''osoblјe''. 13. Upravlјajte kao da nemate ovlašćenja. Vodite kvalitetom svojih ideja. 14. U komunikaciji tražite razumijevanje, a ne saglasnost. 15. Cilј bez roka nije pravi cilј... to je želјa. 16. Zajedničke vrijednosti su najbolјa osnova za timski rad. 17. Dajte i sebi i saradnicima ''vrijeme za razmišlјanje''. 18. Obezbjedite objedinjavanje pojedinačnih napora. 19. Tražite mala pobolјšanja. 20. Izazovite lјude da daju od sebe najbolјe. 21. Izgrađujte samostalnost i međuzavisnost u svom timu. 22. Koncentrišite se na ''stalno pobolјšanje'' umjesto na ''statičko savršenstvo''. 23. Dozvolite ''inteligentne'' greške.

''Izvor: Martinovic, S., Nićin, N.: Menadžment danas, ''Direktor'', 10.,1998. Efikasan je onaj menadžer koji u okviru svog autoriteta i odgovomosti radi/čini/sprovodi stvari na pravi način. Efikasnost predstavlјa ustvari koncept ''input – output''.

Efektivan je onaj menadžer koji u okviru svog autoriteta i odgovornosti radi/čini/sprovodi prave stvari. Efektivnost predstavlјa u stvari koncept ''input – ishod''.

Efektivan menadžer takođe zna da prepozna svoje lične ''jake'' i ''slabe'' strane i da prihvati da se osnovne vještine mogu pobolјšati/unaprijediti. Mada je efikasnost važna za funkcionisanje menadžera, efektivnost je kritična i ustvari je ''klјuč'' uspjeha jedne organizacije.

3.3. STILOVI MENADŽERA

Sva pomenuta istraživanja i razna iskustva i opažanja su takođe omogućila da se opišu razni stilovi menadžera.

Stil menadžera umnogome može da pomogne organizaciji/ustanovi ako je prilagođen postojećoj situaciji. Već je prethodno rečeno da će onaj menadžer koji zna da upotrijebi resurse na najbolјi odgovarajući način, koji zna da priđe lјudima, da komunicira, kako bi lјudi osjetili da o njima neko vodi računa, da ih organizuje kako bi radili harmonično, koji zna da ako je potrebno i kad je potrebno, pored svog ''šarma'' i prisnosti, pokaže ponekad i ''čvrstinu'', vjerovatno imati daleko više uspjeha nego onaj koji nema takav pristup, odnosno stil.

Mada postoji više podjela, vrsta (tipova) menadžera i njihovih stilova, jednostavno bi moglo da se kaže da postoje četiri glavna tipa menadžera koji primenjuju odgovarajući stil rukovođenja.

Red. br. Tip vrste menadžera Stilovi menadžer



1. "Diktator" autokratski stil

2. "Birokrata" dobroćudni autokratski stil

3. "Covek iz viših slojeva"

konsultativni stil

4. "Izvršilac" demokratski stil

Diktator je tip menadžera koji voli da naređuje, da upravlјa sa vrha, a što se tiče motivacije lјudi, primjenjuje kaznu ili nagradu.

Birokrata nastoji uvijek da bude ''krut'' i uvijek slijedi pravila. On rijetko ruzikuje.

Čovjek iz viših slojeva, ili često nazvan ''konsultativni menadžer'', ima bazično, ali ne i kompletno povjerenje u svoje podređene saradnike. On ih konsultuje, koristi njihove ideje i stavove, ali najčešće odlučuje sam.

Izvršilac ili često nazvan ''demokrata'', predstavlјa skoro idealnog menadžera. On ima kompletno povjerenje u svoje saradnike, prihvata njihove konstruktivne ideje i mišlјenja i podstiče i prihvata grupni način donošenja odluka.

Jednu podjelu vrsta menadžera i njihovih karakteristika pokušao je da da tim eksperata SZO, Prema ovom predlogu, menadžere je moguće podijeliti u tri vrste:

1. strog - nezgodan menadžer ili autokrata, 2. prijatan - dobar menadžer ili demokrata, i 3. idealan menadžer ili efektivan.

Svaki od njih, odnosno svaki stil koji oni primenjuju u rukovođenju, ima neke posebne karakteristike koje ga odvajaju (mada ne potpuno) od drugog.

4. INSTRUMENTI EFEKTIVNOG MENADŽERA

Da bi jedan menadžer mogao da bude efektivan, pored odgovarajuće edukacije, usavršavanja i iskustava, posebno u radu sa uspješnim menadžerima, i odgovarajućih preduslova, za uspješan menadžment potrebno je da zna da koristi sve dostupne instrumente koji ga mogu učiniti efektivnim menadžerom.

Među instrumentima efektivnog menadžera najvažniji su: • korišćenje raznih analiza radi dobijanja što jasnije i realnije slike situacije, • identifikacija problema, • prioritizacija problema, • analiza ograničenja, • primjena metoda istraživanja, • korišćenje analiza za odlučivanje, • izbor alternativnih odluka, • donošenje odluka, i • rješavanje konflikta.

Neki od ovih instrumenata se koriste češće od dragih, bilo što ih je jednostavnije upotrijebiti (identifikacija problema, donošenje odluka, rješavanje konflikta), bilo pak što bi bez njih rukovođenje bilo vrlo teško (korišćenje raznih analiza ili prioritizacija problema). To su, na



primjer: 1. korišćenje raznih analiza - one su potrebne radi dobijanja što jasnije, potpunije i

realnije slike postojeće situacije. Ako je iz bilo kojih razloga teško izvršiti detalјnu analizu, potrebno je bar uraditi ''selektivnu'' ili ''ad hok'' koja bi ukazala na glavne probleme ili pak dostignuća,

2. identifikacija problema je neophodna da bi se odredilo koji su to problemi i zašto su nastali.

3. prioritizacija problema koja se vrši na bazi dogovorenih kriterijuma, 4. analiza ograničenja je veoma važna da bi se identifikovala ona ograničenja,

limitirajući faktori koji se mogu ukloniti, odnosno za koje se mogu naći odgovarajuća rješenja.

5. metoda istraživanja se primjenjuje kako bi se dobila ''prava slika'' situacije, ali i mogućnosti za neophodno djelovanje radi popravke nađene situacije. Među ovim metodama posebno mjesto zauzimaju:

• operacijska istraživanja, naročito ona koja istražuju zdravstveni sistem da bi se izvršila optimizacija planiranog napora,

• PERT - evaluacija programa i tehnika prikaza, najčešće radi kontrole vremena i troškova u složenom projektu,

• analiza kritičkog puta je metod priprema za izvođenje projekta sa procjenom vremena ili troškova za sve aktivnosti predviđene projektom,

6. analiza za odlučivanje je veoma bitna da bi se osvjetlile sve pojedine odluke ''za'' i ''protiv''.

7. izbor alternativnih odluka se lakše vrši poslije analize odlučivanja. Pri ovome je važno izdvojiti koje su tu alternativne odluke, ali je takođe vrlo važno odrediti konsekvence takvih alternativnih odluka, odnosno šta poslije njih slijedi.

8. donošenje odluka (odlučivanje) predstavlјa jednu od najkritičnijiih faza rukovođenja. Odluke je lakše i bolјe donijeti poslije analize odlučivanja i izbora alternativa. Odluke treba da budu:

• prave - da daju najbolјa moguća rešenja i rezultate, i • donijete na vrijeme, odnosno niti kasno, niti rano. 9. rješavanje konflikta na bazi znanja, iskustva, ''intuicije'', ali i dobre komunikacije i

moći ubjeđivanja.

5. AUTORITET, RASPODJELA ( DELEGIRANјE ) ODGOVORNOSTI I DECENTRALIZAC1JA

Autoritet, odgovornost, vlast, sila i uticaj su stalni pratioci procesa upravlјanja i rukovođenja. Oni su takođe jako povezani sa procesom decentralizacije, a posebno pri njihovom delegiranju na niže nivoe upravlјanja i rukovođenja. Taj proces ''spuštanja'' autoriteta, odgovornosti, vlasti, uticaja i slično, najčešće je bolan, traži dužu pripremu i obično je opstruiran od strane onih koji treba da izgube jedan dio prava u tom procesu.

U centralizovanim sistemima (uklјučujući i zdravstveni sistem), najveći dio autoriteta, vlasti i uticaja je zadržan na najvišem nivou vlasti, upravlјanja, dok se većina odgovornosti prepušta nižim nivoima sistema.

U decentralizovanim sistemima dolazi do ''spuštanja'' autoriteta, vlasti i uticaja, a na višim



nivoima zadržava se onoliko koliko je potrebno za neophodnu koordinaciju i kontrolu postizanja opštih cilјeva. Menadžerima nižeg nivoa data su veća ovlašćenja: slobodniji su i nezavisniji u preduzimanju svih onih neophodnih mjera koje mogu da unaprijede proces rada. Oni takođe imaju pravo da i sami delegiraju dio svog autoriteta i odgovomosti svojim saradnicima.

5.1. UTICAJ, VLAST, SILA I AUTORITET

Autoritet, delegiranje, organizacija posla i decentralizacija predstavlјaju lanac pojmova koji su neophodni za sagledavanje funkcionisanja organizacije.

Mnogi istraživači, ali i praktičari izučavali su uticaj vlasti i autoriteta, ali ni do danas nije došlo do potpunog ujednačavanja stava prema njihovom značaju za upravlјanje i rukovođenje.

1) Uticaj Uticaj može da se deinmiše kao akcija ili primjer koji direktno ili indirektno prouzrokuje promjenu osobe ili grupe. Tako na primjer, jedan dobar, vrijedan zdravstveni radnik (bilo kog profila) može da bude primjer za druge i da pozitivno utiče na druge, pobolјša njihov moral kako bi i oni bili produktivniji. Ovakav uticaj ne mora da dovede do promjene ponašanja, ali može da promijeni stav.

2) Vlast/sila/snaga/moć Vlast/sila/snaga/moć je sposobnost da se ostvari uticaj na drugog nezavisno od legitimiteta i formalne pozicije. Imati silu/snagu/moć, znači moći promijeniti ponašanje ili stavove drugih pojedinaca. Tako na primer, jedan dobar, vrijedan zdravstveni radnik (bilo kog profila), vjerovatno će imati više snage/moći da utiče na rad grupe ako je popularan. Oni su ti koji mogu da povuku grupu naprijed.

3) Autoritet Autoritet je jednostavno rečeno, vlast, moć, sila, snaga i sposobnost koja je data jednoj osobi (ili ju je ta osoba preuzela), a koja joj omogućava da dobije saglasnost od podređenih kojima rukovodi i koje kontroliše.

Po mnogima autoritet u širem smislu podrazumijeva sposobnost lјudi da primjene moć proisteklu iz njihove sposobnosti ili titula, položaja.

Fenomen autoriteta je duboko ukorenjen u lјudsko društvo, tako da se bez njega ne može objasniti funkcionisanje bilo koje organizacije.

Autoritet može biti: administrativan, finansijski, naučni, moralni itd.

Autoritet takođe može biti neformalan i formalan.

• Neformalan autoritet se stvara na bazi: iskustva, odgovarajućeg ponašanja, respekta, znanja. Jedan od takvih primera je recimo primarijus u zdravstvenoj ustanovi koji je stekao autoritet na bazi njegovih nabrojanih ličnih karakteristika.

On je cijenjen od svojih podređenih, iako ne mora da ima zvaničnu funkciju.

Po mnogima, to je u stvari autoritet na bazi lične moći.



• Formalni autoritet je jedna vrsta snage/'moći bazirane na prepoznavanju legitimnosti ili zakona i propisa da se prenese uticaj. U stvari, ovaj autoritet se bazira na modi proistekloj iz položaja.

Lica ili grupe koje pokušavaju da prenesu uticaj su prepoznati i prihvaćeni da imaju pravo da to čine u okviru prepoznatlјivih granica. U stvari, to njihovo pravo proističe iz njihove formalne pozicije u organizaciji ili ustanovi. Najbolјi primjer formalnog autoriteta su direktori ustanova.

Postoje dve vrste gledišta na formalni autoritet'. klasično i gledište primanja/prihvatanja.

Klasično gledište predstavlјa i prihvata autoritet čiji izbor (snaga) leži u najvišim forumima društva i koji se sprovodi kroz nivoe do najnižeg dijela društva. Najbolјi primjer za ovaj pogled je prihvatanje i primjena ustava i svih drugih zakona i propisa koje svaki građanin mora da poštuje i da ih se pridržava.

Za zdravstvenu službu i zdravstvene radnike, pored ustava, klasično gledište formalnog autoriteta predstavlјa zakon o zdravstvenoj zaštiti i propisi donijeti na osnovu njega.

Gledište prihvatanja formalnog autoriteta predstavlјa prihvatanje autoriteta od većine članova organizacije/ustanove, ali ne od svih. Tako na primjer, jedan rukovodilac ustanove koji, iznerviran jednog momenta, viče na sve potčinjene da rade bolјe, može da bude ignorisan od nekih članova, uprkos prihvatanja njega kao rukovodioca. U ovom slučaju formalni autoritet ne znači mnogo.

Treba svakako istaći da ''nepoštovanje'' formalnog autoriteta od članova organiza-cije/ustanove nije često. U stvari, prihvatanje formalnog autoriteta je skoro nepisano pravilo, naročito za mlađe članove organizacije/ustanove.

Postoje uslovi pod kojima će jedna osoba prihvatiti viši autoritet. Osoba će prihvatiti jednu komunikaciju kao autoritativnu samo ako su četiri uslova simultano dobijena:

a) On razumije komunikaciju i nalog koji mu je dat, b) U vrijeme njegove odluke, on vjeruje da ona nije suprotna namjeri organizacije, c) U vrijeme njegove odluke, on vjeruje da je ona kompatibilna sa njegovim ličnim

interesom i d) On je mentalno i fizički sposoban da to prihvati i obavi zadatak.

5.2. DELEGIRANјE

Delegiranje predstavlјa jednu od klјučnih odluka za organizaciju i utiče na način kako raspodijeliti zvanični autoritet duž organizacione strukture.

Delegiranje je prenos zvaničnog autoriteta (ovlašćenja) i odgovornosti na drugo lice, ali i odgovornost da će se određene aktivnosti obaviti. Ono može biti prenošenje legitimne moći sa višeg na niži nivo menadžmenta, ali takođe i sa menadžera na podređene. Iskustvo pokazuje da je potrebno i korisno da menadžeri delegiraju svojim podređenim ili članovima grupe autoritet, jer se na taj način može pobolјšati efikasnost rada i organizacije.

Skoro je nemoguće da sam menadžer može da obavi ili da u potpunosti nadzire sve što se u njegovoj organizaciji dešava.

Među prednostima delegiranja autoriteta i odgovornosti najznačajnije su:



• prenošenjem više zadataka na druge, menadžerima ostaje više vremena da prihvataju veće i komplikovanije obaveze koje zahtijevaju viši nivoi,

• menadžeri mogu da se usredsrede na nerutinske aktivnosti i prioritetne probleme, • radnici/podređeni članovi grupe, prihvatanjem veće odgovornosti stiču veću

samostalnost, samopouzdanje i sami preuzimaju inicijativu, • ubrzava se proces donošenja odluka.

Ali i pored navedenih prednosti, postoje i izvjesni otpori prenošenja autoriteta i odgovornosti. Među njima su najčešće:

• oklijevanje menadžera da delegira autoritet, • želјa nekih menadžera da se ''vidi'' šta oni rade, • stav nekih menadžera da samo oni to mogu da urade, • stav da su njegovi podređeni nesposobni za veću odgovornost, i • nesposobnost samog menadžera da efikasno delegira zadatke/posao/aktivnosti.

5.3. DECENTRALIZACIJA I CENTRALIZACIJA

Već je ukazano da su autoritet, odgovornost, vlast, uticaj jako povezani sa procesom decentralizacije, a posebno pri njihovom delegiranju na niže nivoe upravlјanja i rukovođenja.

Delegiranje zvaničnog autoriteta menadžera unutar jedne organizacije kreće se od decentralizacije do centralizacije. U jednoj decentralizovanoj organizaciji dobar dio autoriteta i odgovornosti se prenosi na niže dijelove organizacione strukture/hijerarhije.

Decentralizacija se može smatrati kao: rasutost, disperzija istovrsnog rada ili aktivnosti sa potpunom izvršnom vlašću data odgovornim autoritetima različitih oblasti udalјenih od centara, tako da je mjesto rada u blizini izvora koji pokreće aktivnost.

U osnovi, decentralizacija omogućava pomjeranje mjesta odlučivanja na (naj)niži mogući menadžerski nivo. Ona takođe znači dobijanje punomoćja od strane autoriteta koji odlučuje. To dobijanje punomoćja od strane autoriteta koji odlučuje je, u stvari, proces delegiranja ovlašćenja ka nižim instancama u jednoj organizaciji/ustanovi.

Za neke autore, decentralizacija ujedno znači i demokratizaciju, jer se u procesu decentralizacije ne prenose samo ovlašćenja rukovodiocima, već i članovima, odnosno svim lјudima koji učestvuju u tom procesu.

Prednosti decentralizacije su skoro identične prednostima delegiranja: rasterećenje viših nivoa i menadžera, donošenje bolјih odluka (sa lica mjesta), veća inicijativa podređenih, veća fleksibilnost u djelovanju itd. Samo gledanje na prednosti decentralizacije, bez uzimanja u obzir i drugih faktora, može da dovede svakoga do pomisli da je decentralizacija dobra, a centralizacija loša.

Pri stvarnoj procjeni značaja decentralizacije treba uzeti u obzir i iskustvo da je potpuna decentralizacija bez koordinacije i liderstva sa vrha skoro nepoželјna.

Međutim, treba naglasiti da bi efektivna realizacija organizacionih cilјeva (upotrebom strateških planova) ostala neostvarena bez određene i adekvatne centralizacije kontrole i koordinacije.



Centralizacija koja na top menadžmentskom nivou zadržava onoliko autoriteta i odgovornosti (donošenje odgovarajuće politike, zakona, propisa, dugoročni cilјevi razvoja i monitoring i evaluaciju nacionalnih zdravstvenih programa, sagledavanje vrhunske tehnologije i slično) može biti glavni koordinator efektivnih mjera i akcija za zdravstveni razvoj.

Znači, nije pitanje da li treba decentralizovati organizaciju/ustanovu, već u kojoj mjeri to treba uraditi.

6. UPRAVLjANјE LJUDSKIM RESURSIMA

Znati raditi sa lјudima, komunicirati sa njima na pravi način, motivisati ih, voditi ih, jeste jedna od glavnih karakteristika dobrog menadžera.

Sva dosadašnja teoretska i praktična iskustva ukazuju da znati raditi sa lјudima znači i pola uspjeha. Zbog toga su mnogi istraživači posvetili svoju pažnju lјudskim odnosima, a posebno upravlјanju lјudskim resursima.

Vođenje računa o svom osoblјu-saradnicima (neka vrsta kadrovske politike) je važna funkcija menadžera koja počinje sa regrutovanjem/izborom/nalaženjem, zatim njihovim postavlјenjem, obukom i njihovim dalјim razvojem.

Čitav proces kadrovske politike organizacije je kontinuirani proces jedne procedure (korak po korak) koji omogućava da organizacija dobije: prave lјude na pravom mjestu i u pravo vrijeme.

Ovaj proces uklјučuje slјedeće faze: 1. Planiranje lјudskih resursa 2. Nalaženje odgovarajućih kadrova 3. Selekciju 4. Upoznavanje i orijentaciju 5. Obuku/usavršavanje i razvoj 6. Procjenu uspješnosti rada (izvršenja zadataka) 7. Premještaj 8. Napuštanje/završetak rada.

U sprovodenju dobre kadrovske politike u jednoj organizaciji, sve pomenute faze zaslužuju odgovarajuću pažnju.

6.1. PLANIRANJE LjUDSKIH RESURSA

Ovo planiranje je neophodno da bi se zadovolјile potrebe za kadrovima na bazi analiza koje bi uklјučivale:

1. Interne faktore (slobodna mjesta, neophodne vještine, razvoj ili redukcija odjelјenja itd)

2. Spolјne faktore sredine, kao na primjer tržište kadrova itd.

Ovakvo planiranje se vrši za period od 6 meseci do 5 godina u budućnosti i najčešće uklјučuje 4 osnovne faze:

• planiranje potreba za budućnost, • planiranje balansa za budućnost (koliko lјudi se očekuje da ostane u organizaciji),



• planiranje, regrutovanje i selekcije, i • planiranje za razvoj (usavršavanje).

6.2. REGRUTOVANJE KADROVA

Nalaženje/regrutovanje kadrova najčešće počinje sa listom potencijalnih kandidata koji su potrebni organizaciji na bazi pripremlјenog plana. Ova lista se priprema na osnovu: biroa za zapošlјavanje, prijedloga kolega ili u direktnom kontaktu.

6.3. SELEKCIJA

Selekcija najčešće uklјučuje procjenu vrijednosti kandidata i njihov izbor. Za ovu fazu koriste se slјedeće metode:

• upitnici, • intervjui, • testovi (najčešće veština), • dodatne informacije, • preporuke, • reference (ukoliko su ranije bili zaposleni), i • zdravstveni pregled.

6.4. UPOZNAVANJE I ORIJENTACIJA

Upoznavanje i orijentacija se vrše da bi pomogli da se izabrani kandidati što brže i uspješnije integrišu u organizaciju. Najčešće metode koje se primenjuju za ovu svrhu su:

• upoznavanje sa saradnicima, kolegama itd, • upoznavanje sa njihovim odgovornostima, • informisanje o politici/strategiji i cilјevima organizacije, i • informisanje o administrativnim i drugim procedurama u organizaciji.

6.5. OBUKA / USAVRŠAVANJE I RAZVOJ

Usavršavanje i razvoj kadrova su neophodni za uspješan rad i funkcionisanje u organizaciji. Organizuju se razni oblici stručnog usavršavanja ili u samoj ustanovi ili van nje (razni kursevi, seminari, konferencije ltd). Programi za razvoj kadrova se najčešće pripremaju da bi se kadrovi mogli unaprijediti ili da dobiju širi pogled na oblast u kojoj rade.

6.6. PROCJENA USPJEŠNOSTI RADA

Procjena uspješnosti rada, odnosno vrednovanje podređenih je jedan od najvažnijih zadataka menadžera koji, kako većina menadžera priznaje, nije lako ostvariti. Nije uvijek lako suditi o izvršenju rada podređenih u konstruktivnom i bezbolnom manira.

Procjena uspješnosti rada je kontinuirani proces koji uklјučuje i povratno date informacije podređenima, kako bi oni dobro radili za dobrobit organizacije. Ovaj proces se dešava



neformalno i sistematski. 1. Neformalna procena se događa (vrši) svakog dana. Menadžer spontano spomene da li

je rad izvršen dobro ili slabo. Podređeni žele da saznaju kako je njihov pojedini dio rada primlјen. Zbog bliže povezanosti između ponašanja i povratne sprege, neformalna procjena brzo podstiče želјno izvršenje i obeshrabruje neželјeno izvršenje prije nego što postane ukorijenjeno. Zaposleni u organizaciji moraju vidjeti neformalnu procjenu ne samo kao privremeni događaj, već kao važnu aktivnost i integralni dio organizacijske kulture.

2. Sistematska procjena se događa (vrši) u intervalima (polugodišnje ili godišnje) na formalnoj bazi. Takva procjena ima četiri glavna razloga: 1) dozvolјava podređenom da zna formalno kako je njegovo sadašnje izvršenje (rad) procijenjeno, 2) identifikuje one podređene koji zaslužuju nagradu po zasluzi, 3) ukazuje na one podređene kojima je potrebna dopunska obuka, i 4) igra važnu ulogu u identifikovanju onih podređenih koji su kandidati za unapređenje.

Za menadžere je važno da naprave razliku između sadašnjeg izvođenja (rada) i unapređenja podređenih (potencijalno izvođenje). Menadžeri u mnogim organizacijama ne uspiju da uoče ovu razliku, jer pretpostavlјaju da će osoba sa vještinama i mogućnostima da dobro radi u jednom poslu, automatski raditi dobro u drugoj ili više odgovornoj poziciji. Iz ovog razloga lјudi se obično unapređuju na položaj na kome ne mogu da rade adekvatno.

Postoje razni prilazi formalne procjene uspješnosti. Osnovno pitanje na koje treba odgovoriti je: ''Ko je odgovoran za formalno izvođenje procjene rada?'' U odgovoru na ovo pitanje, četiri bazične procjene prilaza su bile razvijene u organizaciji.

Prvi prilaz - viši rangira podređenog, daleko je najčešći, sa svim problemima i poslјedicama koje ovakav individualni proces donosi.

Drugi prilaz - podređeni su ocijenjeni od menadžmentskog komiteta ili od grupe menadžera koji vrše procjenu. Ovaj prilaz, zbog toga što se oslanja na poglede većeg broja lјudi, mnogo je efektivniji nego procjena od strane jednog višeg nivoa. Međutim, to iziskuje vrijeme i često smanjuje značaj odgovornosti najbližih nadzornika (višeg nivoa).

Treći prilaz procjeni je kad jedna grupa jednakih (istih profila), rangira jednog svog kolegu na istom nivou organizacije. Ovaj prilaz je najmanje upotrijeblјen u organizacijama zbog teškoća u procjeni odluka ili povećanju plate. Najčešće se upotreblјava u vojnim akademijama da bi se identifikovale potencijalne vode.

U četvrtom prilazu podređeni rangiraju (procjenjuju) šefa i evaluiraju rad njegovih lјudi na višem nivou. Ovaj prilaz se upotreblјava kada studenti evaluiraju svog profesora, odnosno ''izvršenje (mjerenje) njegovog rada''. Ovaj prilaz je postao metod za evaluaciju menadžera i pomaže im da pobolјšaju svoj rad.

Tradicionalno, procjene su najčešće koncentrisane na ličnim karakteristikama na radu kao što su: integracija, odlučnost, kreativnost i mogućnost saradnje sa drugim lјudima. Danas su, međutim, procjene sve više bazirane na individualnom izvođenju rada, to jest, koliko podređeni pomažu organizaciji da postigne njene cilјeve.

6.7. PREMJEŠTAJ Premještaj je česta pojava koja u stvari znači prelaz jedne osobe sa jednog na dragi posao u organizaciji ili čak premjještaj u drugu organizaciju na isti i drugi položaj/mjesto.



Premeštaj se može desiti i zbog unapređenja, odnosno zbog dobijanja nove i više funkcije/pozicije u hijerarhiji organizacije. Unapređenje obično donosi povećanje plate, promjenu statusa i dobijanje većeg autoriteta.

Premeštaj može da se desi i zbog degradacije, odnosno postavlјenja sa višeg na niži položaj u hijerarhiji organizacije.

6.8. ODVAJANJE I ZAVRŠETAK RADA

Odvajanje i završetak rada u organizaciji može da nastupi kad neko: • da otkaz, • dobije otkaz, ili • ode u penziju.

Analiza svih ovih mogućnosti iznutra omogućava sagledavanje menadžerske efektivnosti u organizaciji. Tako na primjer, veći broj davanja otkaza može da bude zbog niskih plata ili nezadovolјstva sa menadžmentom; veći broj dobijenih otkaza može da sugeriše neadekvatno regrutovanje ili lošu adaptaciju itd.

Procena zahteva za zdravstvenim kadrovima U relevantnoj literaturi mogu se naći četiri metode za izračunavanje zahtjeva za zdravstvenim kadrovima. Ove metode poznate su kao zahtjevi za zdravstvenom zaštitom, zdravstvene potrebe, odnos kadra prema populaciji ili metode za cilјane usluge.

7. PLANIRANјE SOPSTVENOG RAZVOJA ( KARIJERE ) I RAZVOJA SVOJIH SARADNIKA

Svaki rukovodilac, pored drugih funkcija i aktivnosti, treba da komunicira sa lјudima, da ih motiviše i da aktivno učestvuje u programu njihove edukacije i usavršavanja. On time ne samo da pobolјšava kadrovsku strukturu svoje organizacije/ustanove, već unapređujući znanje i vještine svojih saradnika omogućava kvalitetnije sprovođenje dogovorenih aktivnosti.

Razvoj zdravstvenog menadžmenta u jednoj organizacij i/ustanovi zahtijeva izradu plana i programa za razvoj karijere za sve one sa sposobnostima za rukovođenje. Koji će oblik i metode to usavršavanje imati zavisi od razvoja same ustanove, ali i od postojećeg profesionalnog kadra.

Profesionalni razvoj kadrova moguće je sprovesti na bazi dobrog poznavanja svog kadra, njihovog znanja, dostignutih vještina, sposobnosti, ali i njihove želјe i motivacije za usavršavanjem. Najčešći oblici usavršavanja su, pored specijalizacije iz zdravstvenog menadžmenta, razni inovacioni kursevi, promocije i kontinuirano učenje putem samoedukacije i drugih oblika (sastanci, rad sa uspješnim menadžerom itd).

U principu, svaki supervizor/rakovodilac/menadžer treba takođe da bude ''učitelј'' (nastavnik/mediator). Koliko i kako će on/ona učestovati u usavršavanju svog kadra zavisi od njegove/njene prethodne edukacije, sposobnosti, želјe i vremena koje hoće da posveti toj funkciji.



Jedan uspješan menadžer - edukator treba da zna da: 1. izradi plan i program usavršavanja, 2. organizuje (kurs, predavanje, sastanak ...), 3. motiviše lјude, zainteresuje ih za ovo usavršavanje, 4. prenese važne poruke koje odgovaraju nivou grupe, 5. da odgovarajuće zaklјučke, poruke, i 6. evaluira uspjeh usavršavanja.

Posle izvjesnog vremena, potrebno je evaluirati koliko je jedno takvo usavršavanje/obuka dovelo do izvjesnih promjena ponašanja, ali i postignutih rezultata.

Što se pak tiče njegovog ličnog usavršavanja i razvoja karijere, menadžer treba da uzme u obzir slјedeće:

1. Stavove, mišlјenja, primjedbe svojih kolega menadžera, 2. Komparira svoje znanje i vještine sa drugima, 3. Objektivno oceni svoj doprinos razvoju svoje ustanove, 4. Napravi što pošteniju samoprocjenu uspješnosti svog rada, 5. Identifikuje svoje dobre (jake), ali i loše (slabe strane).

Poslije ovoga, potrebno je napraviti plan svog dalјeg razvoja, odnosno razvoja karijere. Pri tome, potrebno je predložiti što je moguće realnije:

1. odgovarajuća mjesta - institucije za usavršavanje, 2. period - dužinu, 3. oblasti koje traže posebnu pažnju, 4. koristi koje se mogu očekivati, 5. mjesta - institucije koje bi bile pogodne za dalјi razvoj sopstvene karijere, i 6. raditi uporno na realizaciji izvršenja, odnosno ispunjenja svog plana.

8. MENADŽMENT STRESA

Posao menadžera je vrlo naporan, često bez ograničenog/definisanog radnog vremena i obaveza, zahtijeva stalnu uklјučenost u sve funkcije i aktivnosti od značaja za rad i funkcionisanje organizacije/ustanove/programa/projekta/tima. Vrlo često, ako ne i stalno, menadžeri su lјudi koji su pod stalnom psihičkom tenzijom i stresom.

Mada postoje mnoge teorije i definicije stresa, može se prihvatiti da je stres menadžera jedno psihofizičko stanje koje nastaje kao poslјedica konflikta, tenzija i pritisaka koji nastaju kad individualni pogled na situaciju (predstavlјen zahtjevom) prijeti da prevaziđe njegove/njene mogućnosti i resurse.

1) Stresovi

Svi izvori presije i tenzije koji (pro)uzrokuju stres nazivaju se stresori. Različiti uslovi na radu mogu značajno da utiču na pojavu stresa, mada i sama karakteristika lјudi - menadžera (kako oni osjećaju stresore i kako na njih reaguju) može značajno da utiče na pojavu stresa.

Jedan od faktora koji se danas smatra značajnim za pojavu stresa na radu je kad neko (osoba) ima ''više'' posla da uradi nego što on/ona može da završi u dato vrijeme. Ne treba zaboraviti



da i ''manje'' posla nego što neko može da uradi, monotonija i slično mogu da vode ka stresu.

Pored faktora na radu (konflikt, tenzija, presije, suviše odgovornosti i posla, odnosi sa saradnicima, borba za karijeru i drugo) i drugi faktori van organizacije mogu da utiču na pojavu stresa. Među ovim faktorima mogu se ubrajati: odnosi u porodici, razne životne krize, zdravstveni problemi, razni sukobi sa lјudima iz okoline i drugi.

2) Poslјedice stresa

Medu posledice stresa menadžera mogu se uvrstiti poslјedice: • emocionalne prirode: anksioznost, agresivnost, nervoza, zamor, iscrplјenost itd, • intelektualne: slabija koncentracija, zaboravnost itd, • bihevioralne: sklonost sukobima, sklonost ispadima i slično, • organizacione: nepotrebno odsustvo sa posla, niska motivacija za rad, nezado-

volјstvo sa poslom itd, • zdravstvene: povišen krvni pritisak, srčane tegobe, neurotične smetnje, dijabetes,

ulkus i slično.

Za rad organizacije, samih menadžera, ali i saradnika važno je da se ozbilјno pristupi smanjenju uticaja svih stresogenih faktora.

3. Borba protiv stresa

Slјedeće funkcije, od četiri karakteristike ličnosti, smatraju se kao sposobnosti borbe protiv stresa:

• lični stil i ličnost (kako da odgovori na stresore), • socijalna potpora (koliko porodica i prijatelјi pomažu u borbi protiv stresa), • konstitucionalna predispozicija (snaga tijela i duha), i • način života (fizička aktivnost, odgovarajuća ishrana, izbjegavanje pušenja itd).

Efektivan menadžment stresa se može sprovoditi na dva nivoa: • na nivou organizacije, • na individualnom nivou.

Na organizacionom nivou dobar menadžment pomaže da se smanje svi stresori koliko je moguće, dok ih loš menadžment često povećava.

Promjene ka smanjenju stresora u organizaciji mogu da se vrše u smislu organizacione strukture i prirode pojedinih poslova.

Na individualnom nivou stres se može smanjiti radeći na pobolјšanju radne situacije, smanjenjem preopterećenosti i neprihvatanjem zadataka i poslova koje je nemoguće postići u određeno vrijeme. Dobro individualno planiranje takođe može da smanji uticaj stresora na individuu.

Povećanje fizičke spremnosti je jedan korak ka smanjenju stresa. Pored ovoga, razne tehnike relaksacije (uče lјude da se opuste), kao i meditacije (prihvatanje mira i odgovarajuće pozicije) i bio-povratna sprega (pomaže kontroli fizičkih promjena) mogu umnogome da utiču na lјude u borbi protiv stresa.



Mnogi edukatori u okviru obrazovanja menadzera obrađuju i razne metode opuštanja i relaksacije. Ovdje je prikazana jedna adaptirana vjezba za relaksaciju koja može korisno da posluži za tu svrhu.

Relaksaciona vježba

1. Sjedite ili lezite u tihoj i slabo osvetlјenoj sobi. Smjestite se što je moguće udobnije.

2. Zatvorite oči, dok polako udišete. Zadržite dah na deset sekundi. Izdahnite polako i opustite se. Zamislite kako napetost napušta vaše tijelo kada izdahnete i kažite sebi: ''Moji udisaji i izdisaji teku kao talas''. Ponovite ovo pet ili šest puta, a onda se zaustavite na dvadeset sekundi.

3. Napregnite svaki mišić u svom tijelu na deset sekundi, onda ih opustite i sasvim se

relaksirajte. Ovo se zove metoda opuštanja napetosti. Dok ovo ponavlјate tri puta, ne misiite ni o čemu. Dopustite da vaše misii ''dođu'' i ''odu'' slobodno. Nemojte se ni na šta usredsređivati.

4. Što je moguće živopisnije zamislite toplo, blaženo osjećanje koje ulazi u vaš nožni palac, ulazi duboko u vaše stopalo, prolazeci u listove nogu, kroz zglobove i tako dalјe do vrha vaše glave. Stalno ponavlјajte sebi: ''Smiri se, relaksiraj se i pusti neka ode.''

5. Zamislite da se taj osjećaj kreće kroz sve dijelove vašeg tijela. Pokušajte da dobijete sliku samog sebe kako ležite smireno iš. Osjetite kako napetost napušta vaše tijelo. Vaša pluća rade lako. Vi ste smireni i spokojni. osjećaj se nastavlјa gore, u vašem vratu i ramenima. Vaš jezik i usta su opušteni. Neka se vaša usta otvore. Kažite sebi: ''Pusti neka ode''. Na kraju, osjećaj duboko ulazi i u vaš mozak. Osjećate umirujući i opuštajuci mir, bez ikakvih misli. Vaš mozak je miran, vaše cjelokupno tijelo je opušteno, oslobođeno napetosti kao da ste ''lutka na tepihu''. Ostanite tako oko dvadeset sekundi.

6. Sada brojite u sebi od jedan do deset i trudite se da se vaši mišići opuštaju više, što se bliže približavate brojci deset. Zapamtite, što god vi radili da se opustite, nastavite dalјe, do tačke gdje će vaše tijelo biti potpuno relaksirano.

7. Prije nego što ustanete, morate svoju svijest da dovedete do stanja pune svijesti i pripravnosti. Brojite sporo do dvadeset i kažite sebi da će se i vaše oči otvoriti kada dostignete brojku dvadeset i da ćete tada biti pripravni i osvježeni. Svi dijelovi vašeg tijela će biti relaksirani i normalni.

Adaptirano na bazi Health Formu, WHO, Ženeva, 1987. Ovaj proces relaksacije treba da traje oko petnaest minuta. Ne žurite. Uradite ovo najmanje dva puta dnevno. Vježbu možete da praktikujete kada sjedite, vozeći se autobusom ili vozom. Vremenom možete da ubrzate ovaj proces, sve dok za tri ili cetiri minuta ne dostignete potpunu relaksiranost.



18. POGLAVLjE

MENADŽMENT NA POJEDINIM NIVOIMA ZDRAVSTVENE

ZAŠTITE ( ZDRAVSTVENOG SISTEMA )



Zdravstveni sistem spada u komplikovanije ''podsisteme'' društva, koji je povezan sa drugim sistemima: nauke, obrazovanja, polјoprivrede, industrije, edukacije itd. On se može smatrati kao jedna koherentna cjelina koja se sastoji od mnogo povezanih dijelova - komponenata, kako sektorskih, tako i međusektorskih, kao i same zajednice - komune, koje svojim djelovanjem utiču na zdravlјe populacije.

Zdravstveni sistem je obično organizovan na različitim nivoima: započinje na bazičnom/osnovnom nivou koji je u stvari najvažniji dio sistema. Ovaj nivo, takođe poznat kao nivo zajednice, komunalni nivo ili primarni nivo zdravstvene zaštite, produžava se na intermedijalni nivo (kanton, okrug, region, entitet), gdje se rješavaju kompleksniji problemi i specijalizovanija zaštita i završava se na centralnom nivou koji najčešće koorđiniše sve dijelove sistema i pruža stručnu i metodološku pomoć svim ustanovama u sistemu.

Da bi se kreirao takav značajan sistem i da bi funkcionisao uspješno, svi dijelovi sistema moraju da rade zajedno i da se prilagode jedan drugome. Ovo se može učiniti kroz stalnu komunikaciju i podjelu rada među dijelovima, odnosno uspješnim upravlјanjem i rukovođenjem.

1. POTREBA ZA DOBRIM MENADŽMENTOM/ MENADŽEROM NA SVIM NIVOIMA

Da bi ovakav kompleksan sistem, kao što je zdravstveni sistem, mogao dobro da funkcioniše potrebno je da se njime uspješno upravlјa i rukovodi na svim nivoima. Za to su potrebni odgovarajući preduslovi - prije svega opšti (odgovarajuća politika i strategija, zakoni, propisi, zadovolјavajući opšti razvoj, zadovolјavajući razvoj zdravstvenog sistema itd), kao i specifični - individualni, odnosno uspješni zdravstveni menadžeri.

Uspješni menadžeri na svim nivoima (periferni, intermedijalni i centralni), koji znaju da planiraju, organizuju, kontrolišu, komuniciraju itd, svoje aktivnosti i aktivnosti svoje ustanove prema situaciji i potrebama, umnogome će doprinijeti radu svoje ustanove i nivou zdravstvenog sistema na kojem se oni nalaze i rade.



Što se tiče potrebnih vještina koje menadžeri treba da usvoje (imaju), već je ranije istaknuto da je tehnička vještina naročito potrebna na nižim nivoima (perifernom i intermedijarnnom), humana vještina je važna za svaki nivo, dok je konceptualna vještina sve važnija kako se penjemo lјestvicom odgovornosti.

2. MENADŽMENT NA CENTRALNOM NIVOU Centralni nivo u zdravstvenom sistemu je onaj ''najviši'' nivo u vrhu hijerarhije koji sprovodi: zakonske, stručno-metodološke, političko-strateške, visokostručne i upravlјačke aktivnosti.

U principu, na ovom nivou se nalaze društveno-javne i visokostručne institucije, kao što su: 1. društveno-državne: parlament, vlada, ministarstva itd, 2. stručno-metodološke: Institut za zaštitu zdravlјa, Onkološki institut, Institut za majku

i dijete i slično, 3. stručno-naučne: klinički centri, kliničko-bolnički centri, instituti i sl. 4. osiguranja: Fond za zdravstveno osiguranje, Fond za penziono-invalidsko osiguranje, 5. druge institucije od nacionalnog značaja.

Treba posebno istaći da su se izrazi/riječi rakovođenje ili menadžment rijetko upotreblјavale na ovom nivou, već pretežno na operativnom nivou.

Termin administracija se upotreblјavao i još danas se upotreblјava za skoro sve društveno-javne aktivnosti i državne službe. Čak i u zemlјama sa dužom tradicijom menadžmenta, riječ menadžment se ne upotreblјava za državne i javne poslove. Umjesto nje daleko se češće upotreblјava reč administracija.

Isto tako, na ovom nivou se ne govori o ''dobrom menadžeru'', već o ''dobrom administratora''.

Među glavnim aktivnostima na ovom nivou najznačajnije su: • donošenje zakona i drughih propisa iz domena zdravstvene zaštite, • donošenje nacionalne zdravstvene politike i opštih cilјeva za pobolјšanje zdravstvene

situacije, prioriteta među ovim cilјevima i glavnih pravaca za njihovo dostizanje, • donošenje nacionalne zdravstvene strategije koja treba da se zasniva na nacionalnoj

zdravstvenoj politici, uklјučuje širok dijapazon potrebnih akcija u svim uklјučenim sektorima, kako bi dale što bolјi efekat toj politici i postizanju specifičnih zdravstvenih i razvojnih cilјeva,

• izrada nacionalnog akcionog plana, odnosno međusektorskog glavnog plana za postizanje nacionalnih zdavstvenih opštih cilјeva putem primjene ove strategije. On ukazuje šta treba da se uradi, ko to treba da uradi, u kom vremenskom okviru i kojim sredstvima. To je okvir koji vodi ka detalјnijem programiranju, budžetiranju, izvršenju i evaluaciji,

• donošenje stručno-metodoloških preporuka za kvalitetno sprovođenje dogovorenih programa zdravstvene zaštite,

• donošenje odgovarajućih propisa zdravstvenog osiguranja, • donošenje i sprovođenje aktivnosti zdravstveno-informacionog sistema koji ima za

cilј obezbeđivanje važnih i vremenski svježih informacija zdravstvenom rukovodstvu na svim nivoima, kao i razmjenu stručmh informacija među zdravstvenim osoblјem



koje učestvuje u zdravstvenoj službi jedne zemlјe, • izrada standarda i normi zdravstvene zaštite, radi pobolјšanja kvaliteta zdravstvene

zaštite, • sprovođenje koordinacije, kako u okviru zdravstvenog sektora, tako i sa drugim

sektorima.

Glavni menadžer na ovom nivou najčešće je Ministarstvo za zdravlјe koje je odgovorno skoro za sve pobrojane aktivnosti.

3. MENADŽMENT NA INTERMEDIJALNOM NIVOU

Na intermedijalnom nivou, koji se nalazi na sredini između perifernog i centralnog nivoa, odvijaju se mnoge značajne aktivnosti koje zahtijevaju odgovarajući menadžment i uspješne menadžere.

Na ovom nivou, koji administrativno može da se poklapa sa kantonom, okrugom, pa čak i regionom, postoji veći broj i više kompleksnih zdravstvenih ustanova, kao na primer:

1. zdravstveni centri, 2. bolnice, 3. zavodi za zaštitu zdravlјa, 4. specijalne bolnice, 5. rehabilitacioni zavodi itd.

Pored ovoga, na ovom nivou postoje i: 1. privatne zdravstvene ustanove, 2. filijale Republičkog Fonda za zdravstveno osiguranje.

Zbog većeg broja i kompleksnosti zdravstvenih ustanova na ovom nivou, posebnu pažnju treba obratiti na slјedeće aktivnosti:

• planiranje razvoja ustanova, • unutarsektorska koordinacija zdravstvenih ustanova, • izrada planova i programa rada ustanova, • praćenje njihove realizacije, • evaluacija programa i • stručni nadzor.

4. MENADŽMENT NA PERIFERNOM ( OPERACIJSKOM ) NIVOU Perifrnmi - operacijski nivo ne predstavlјa samo prvi kontakt korisnika sa zdravstvenom službom, već i mogućnost rješavanja mnogih zdravstvenih problema putem skoro svih mjera zdravstvene zaštite: promocija, prevencija, rano otkrivanje, liječenje i rehabilitacija.

Najveći dio potreba i zahtjeva za zdravstvenom zaštitom rješava se na ovom nivou (čak i do 85% od svih zahtjeva), aktivnošću ''lokalne zdravstvene službe''. Ona je u stvari zdravstvena zaštita koju pojedincima i zajednici obezbeđuje prvi nivo zdravstvenog sistema baziranog na primamoj zdravstvenoj zaštiti.

Imajući na umu posebno organizacioni aspekt i druge aspekte rukovodenja, lokalna



zdravstvena služba (LZS) se može definisati sa praktičnog aspekta kao dio nacionalnog zdravstvenog sistema baziranog na primarnoj zdravstvenoj zaštiti. Ona organizuje preventivne, kurativne i rehabilitacione usluge koje pruža zdravstveno osoblјe, kako u samim zdravstvenim ustanovama, tako i van njih (dom zdravlјa, u kući itd) cijeloj populaciji (svim licima - osiguranicima) na datoj teritoriji (npr. opštini), kako bi zadovolјila njihove bazične zdravstvene potrebe i zahteve.

Rukovođenje na ovom nivou i sam rukovodilac, koji je najčešće doktor medicine ili doktor stomatologije - specijalista, sa svojim timom obuhvata usmjeravanje i kontrolu osoblјa, službi (usluga) i pomoćnih aktivnosti da bi se osiguralo da služe za namjene zbog kojih su osnovani i da na taj način odražavaju politiku koja je bila njihov pokretač.

Iz svih navedenih razloga, aspekt rukovođenja je na perifernom nivou daleko više zastuplјen od upravlјanja. Da bi menadžment bio uspješan, potrebno je znati:

1. ko dobija šta, 2. od koga, 3. kako, 4. po koju cijenu, 5. sa kakvim efektom.

Tako, na primer: • ko može da bude: lice, grupa, institucija itd; • šta - produkt onoga što se dobija; od koga - lice, institucija, osiguranje; • kako - na koji način, koji prilaz; • po koju cijenu - koliko košta određena aktivnost, akcija; i • sa kakvim efektom - odnosno, koji se rezultat dobija.

Bez dobre procjene prethodno pobrojanih elemenata, teško je odgovoriti na pitanje o uspješnosti menadžmenta na operacijskom nivou.

5. RUKOVOĐENјE RESURSIMA Kao i svi drugi sistemi, tako i zdravstveni sistem treba da ima svoje resurse, tj. sredstva potrebna za rad tog sistema.

Zdravstveni resursi predstavlјaju input za realizaciju dogovorenih programa i aktivnosti. Oni mogu biti:

• kadrovi, • znanje, • način/proces primjene, • zgrade, • oprema, • snadbijevanje (lijekovi, reagensi i druge sirovine), • fondovi/ sredstva, • informacije, • drugo...

Svi ovi resursi na nivou organizacije, ustanove, projekta, programa ili tima moraju biti dobro planirani, organizovani, praćena njihova realizacija i, kad je i gdje je potrebno, moraju se



preduzimati mjere za ''vraćanje u normalan kolosjek''. Uslјed dosta heterogenosti, resursi se radi lakšeg rukovođenja mogu grupisati na:

1. humane resurse gdje spadaju: stručni kadrovi i ostalo osoblјe, iskustvo, znanje i vještina tih kadrova, njihova edukacija i obrazovanje i planiranje njihovog razvoja.

2. materijalne resurse koji predstavlјaju u stvari ''fizičke'' resurse bez kojih aktivnosti ne bi mogle da se sprovode. Među njima su najvažniji: zgrade, prostor, oprema, sirovine, reagensi, lijekovi, energija itd.

3. finansijske resurse - odnosno pare/novac koji je potreban za funkcionisanje organizacije, ustanove, programa, tima. Izvori fmansiranja, dobijanje sredstava mogu biti: budžet, fondovi osiguranja, sam rad ustanove, rad na programima i projektima, participacija, donatori i drugi. Pronalaženje dodatnih izvora finansiranja je jedan od glavnih zadataka menadžera.

4. administracija i informacija predstavlјaju takođe važne resurse bez kojih bi efikasan i efektivan rad ustanove bio skoro nemoguć.

5. tehnološki napredak u raznim oblastima, kao na primjer: komunikacija i napredna informaciona tehnologija, procesi, procedura i metode zdravstvene zaštite, uvođenje nove medicinske opreme, istraživanja itd.

U početnom razvoju zdravstvenog sistema, malobrojnog zdravstvenog kadra, bez kompleksnih ustanova i savremene tehnoiogije, rukovođenje resursima mogao je da obavlјa jedan menadžer ''generalist’''. Čak i danas to je moguće na novou tima ili malog projekta.

Razvitkom zdravstvenog sistema, rukovođenje resursima od strane samo jednog čovjeka - menadžera praktično je nemoguće. Sve više nastaje potreba da se za svaku vrstu resursa (humanu, materijalnu, finansijsku, administrativnu) odrede posebni kadrovi - specijalizovan menadžer samo za rukovođenje tim resursima. To omogućava menadžeru stručnjaku da se uspješnije bavi samo onim poslovima koji zahtijevaju njegovu ekspertizu i iskustvo.

Velike kompleksne ustanove, odnosno iskustvo rukovođenja njima, pokazuju da je ovakav ''specijalizovan'' način rukovođenja jedino moguć.

Rukovođenje različitim resursima traži i odgovarajuće planiranje, njihovu odgovarajuću alokaciju, praćenje realizacije, kontrolu i sve korektivne mjere, ukoliko su potrebne.

Takođe je neobično važno da je, između ostalog, u jednom strateškom planiranju resursa potrebno usmjeriti sve napore, aktivnosti i resurse na one zadatke i probleme koji su stvarni prioriteti.

Potrebno je takođe ukazati da menadžer odgovoran za alokaciju resursa mora biti vrlo pažlјiv pri njihovoj alokaciji. Prije nego što odluči: kako izvršiti distribuciju i kome dati sredstva unutar organizacije/ustanove, treba pažlјivo da analizira potrebe za resursima, način njihovog korišćenja i rezultate koji se očekuju od njihovog korišćenja. Samo na taj način može da izbjegne pogrešne alokacije resursa i sve poslјedice takve alokacije.



19. POGLAVLjE

OČEKIVANJA OD UNAPREĐENJA MENADŽMENTA



Iz dosadašnjih izlaganja se može zaklјučiti da menadžment nije ''čarobni štapić'' koji rješava sve probleme u različitim aspektima rada i života, ali je svakako jedan značajan preduslov da se sve što se radi na nivou organizacije/ustanove, programa, projekta ili tima, može raditi bolјe, brže i efektivnije.

U početnom razvoju menaddžmenta, očekivanja od primjene menadžmentskih metoda i principa nisu bila velika. Očekivanja su najčešće bila u vezi pobolјšanja produktivnosti. Kasnije, mada je produktivnost ostala kao ''misao vodilјa'', pažnja se sve više usredsređivala na kvalitet proizvoda, mogućnost njihove upotrebe i ''potraznje'', na efikasnost i efektivnost čitavog procesa i slično, radi što veće produktivnosti i profita.

U zdravstvenom menadžmentu, zbog karakteristika i specificnosti zdravstvenog sistema, zdravstvenog razvoja i samog zdravlјa, očekivanja od njegove primjene svode se na krajnji cilј zdravstvenog razvoja: pobolјšanje i unapređenje zdravlјa stanovništva. Ni ovdje ne treba očekivati da će primjena zdravstvenog menadžmenta riješiti sve probleme u zdravstvenom sistemu. Ali, primjena menadžmentskih metoda i principa svakako može da utiče na pobolјšanje efikasnosti i efektivnosti na svim nivoima zdravstvene zastite. 1. GDJE SE SVE MOŽE OČEKIVATI UNAPREĐENJE Ako se prihvati jedna od najprostijih definicija menadžmenta ''da je to umjetnost da se urade stvari putem lјudi'', onda bi moglo da se očekuje unapređenje od primjene menadžmenta na svim onim nivoima, oblastima, institucijama, grupama, gdje lјudi žele da nešto urade i postignu cilјeve koje su postavili.

Prema tome, gdje god postoje lјudi koji su organizovani u grupe (formalno ili neformalno), organizacije, ustanove, agencije, asocijacije i slično, koji žele da urade nešto korisno, koji postave cilјeve koje treba da ostvare, imaju lidera i odgovarajuće resurse, može se očekivati unapređenje onoga što rade. Tako na primer, bolјim i adekvatnijim: planiranjem, organizacijom, postavlјenim cilјevima, realizacijom dogovorenih aktivnosti, kontrolom, koordinacijom i komunikacijom, može se očekivati efikasniji i efektivniji rad i bolјi rezultati u domenu zdravstvene zaštite na nivou:

• porodice,



• tima zdravstvene zaštite, • timova, odjelјenja i drugih organizacionih jedinica, u okviru zdravstvene ustanove, • zdravstvene ustanove (svih profila, vrsta i veličina), • asocijacija zdravstvenih ustanova, • zavoda za zdravstveno osiguranje, • užih zajednica (selo, mjesna zajednica), • širih zajednica (opstina, okrug, pokrajina), • državnih tijela (parlament, vlada, skupština).

Koja, kakva i kolika unapređenja se mogu očekivati na svim ovim nivoima zavisi od situacije koja postoji u toj sredini, organizovanosti tog nivoa, želјe za napretkom, znanja i drugih tehničkih vještina, ali i lidera i rukovodilaca koji vode i organizuju lјudske aktivnosti.

Tako na primjer, neke porodice funkcionisu bolјe od drugih, neke uže i šire zajednice dostižu svoje cilјeve brže od drugih. Težnja je da u jednoj sširoj zajednici imamo što više porodica, timova, ustanova koje rade dobro - efikasno i efektivno, jer će u tom slučaju i sama šira zajednica brže dostići onaj stepen razvoja koji je moguće dostići u okolnostima koje postoje.

Za širu zajednicu je neobično važno da se upravlјanje na višim nivoima na kome se donose opšti cilјevi, politika i strategija razvoja, sprovodi što uspješnije, jer ''promašaji'' u opštim cilјevima i strateškim opredelјenjima mogu nepovolјno da utiču na opšti razvoj. U takvim slučajevima čak i vrlo uspjesan rad na nižim nivoima ne može da ''popravi pogreške opšte politike i strategije. 2. UNAPREĐENJE U OBLASTIMA/FUNKCIJAMA MENADŽMENTA Mnoga istraŽivanja i dosadšanja iskustva pokazuju da unapređenje menadžmentskog procesa i njegovih funkcija mogu pozitivno da utiču na rezultate rada i postizanje postavlјenih cilјeva. Svakako da se realizacijom i unapređenjem svih funkcija menadzdžnta mogu postići bolјi rezultati nego unapređenjem samo jedne funkcije. Tako na primjer, ako planiranje i organizaciju u jednoj ustanovi ne prate realizacija plana, pracenje i kontrola realizacije, koordinacija raznih sektora itd, ne mogu se očekivati onoliko dobri rezultati kao kad bi se sprovodile sve funkcije. 2.1. PLANIRANјE Planiranje je prva funkcija menadžmenta, odnosno jedna široka osnova na kojoj se bazira dobar dio menadžmenta.

Zdravstvenim planiranjem definišu se zdravstveni problemi zajednice, identifikuju nezadovolјene potrebe, istražuju i pronalaze resursi za njihovo zadovolјenje, ustanovlјavaju se prioritetni, opšti cilјevi koji su ostvarlјivi i predviđaju i predlažu druge akcije za ostvarivanje predloženih programa. Izrada jednog realnog plana, baziranog na mogućnostima i dostupnim resursima, predstavlјa jedan važan preduslov za realizaciju drugih funkcija menadžmeta, pa samim tim i unapređenje menadžmenta.



2.2. ORGANIZOVANјE Organizovanje predstavlјa drugu glavnu funkciju menadžmenta i odnosi se na stvaranje ''komunikacije i povezanosti'' u timu, odjelјenju, ustanovi, radi dodjelјivanja i ostvarivanja zadataka.

Ukratko, organizovanje podrazumijeva sposobnost koordinacije aktivnosti na takav način da se urade:

• prave stvari, • na pravom mjestu, • u pravo vrijeme, • na pravi način, i • da ih urade pravi lјudi.

Za uspješno organizovanje rada lјudi u ustanovi, programu itd, potrebni su i odgovarajući kadrovi, njihovo planiranje i postavlјanje na ''prava'' mjesta.

Dobra organizovanost ustanove, programa, tima itd, omogućava da se predložene aktivnosti realizuju onako kako je pianirano, što znači da dobra organizovanost omogućava dostignuće postavlјenih cilјeva. 2.3. KOMUNIKACIJA Komunikacija je najčešće treća funkcija menadžmenta koja je neobično važna za motivisanje lјudi. Ona predstavlјa dvosmjerni proces pomoću koga se informacija prenosi među clanovima ustanove, programa, tima.

Motivacija je jedan od najvažnijih preduslova za harmoničan rad lјudi koji je neophodan za izvršenje zadataka. Iz tih razloga, pobolјšanje komunikacije vodi ka pobolјšanju motivacije, lakšoj kooperaciji lјudi i samim tim bolјoj i bržoj realizaciji zadataka. 2.4. MONITORING - KONTROLA Za mnoge istrazivače, ali i praktičare menadžmenta, monitoring i kontrola su jedne od najvažnijih funkcija menadžmenta.

Monitoring u stvari predstavlјa svakodnevno praćenje aktivnosti u toku njihove primjene u cilјu provjere da li se sprovode po planu i na vrijeme. On omogćava otkrivanje onih aktivnosti koje se ne sprovode po planu ili na vrijeme i preduzimanje mjera za njihovo vraćanje na ''pravi koiosjek''.

Kontrola realizacije aktivnosti jednog programa treba da odgovori na pet pitanja menadžerske kontrole: KO i ŠTA DOBIJA, ZA KOGA, KAKO i PO KOJOJ CIJENI?

Odgovori na ova pitanja nam omogućavaju da korigujemo odstupanja (ukoliko postoje) i time omogućimo realizaciju planiranih aktivnosti.



2.5. LIDERSTVO / VOĐSTVO Liderstvo se takođe smatra jednom od važnih fonkcija menadžmenta. Jednostavno rečeno, vođstvo znaci sprovođenje uticaja jedne osobe na druge osobe, sa izvjesnim uticajem na promjene ponašanja.

Svi menadžeri u principu treba da vode, što automatski ne znači da su i lideri. Samo ako on/ona u okviru ovog djelovanja utiče na druge lјude direktno ili indirektno, zadobija ih za sprovođenje nećega, može da se kaže da on/ona i vodi. Iz prakse je poznato da je rad sa lјudima, njihovo pridobijanje za praćenje lidera, za prihvatanje da ga slijede često bez kritičnih analiza, najčešće moguće zbog nekih lјudskih karakteristika lidera, kao što su: šarm, harizma, lični uticaj, lični stil itd.

Zbog tih mogućnosti uticaja na lјude, liderstvo i lideri mogu biti vrlo korisni u unapređenju menadžmenta, odnosno u realizaciji onih cilјeva koji dovode do popravke situacije. 2.6. KOORDINACIJA Koordinacija takođe predstavlјa jednu od važnih funkcija menadžmenta. Za neke savremene istraživače menadžmenta, koordinacija predstavlјa najvažniju funkciju menadžmenta bez koje sistem/ustanova/program, ne bi mogli uspješno da funkcionišu.

Koordinacija predstavlјa mjeru (stepen) do koje svaki od različitih međuzavisnih dijelova sistema djeluju u skladu sa zahtjevima drugih dijelova i cjelokupnog sistema.

Pobolјšanjem koordinacije unapreduje se saradnja unutar ustanova, programa, timova, kao i saradnja svih ustanova i drugih faktora koji pružaju zdravstvenu zaštitu i utiču na zdravlјe stanovnistva. Planiranje se smatra jednim od mogućih načina za pobolјšanje koordinacije. Postojanje plana i formulisanje aktivnosti koje će se sprovoditi u okviru tog plana daju mogućnost svakoj ustanovi da istražuje i da dozna obim rada i intenciju drugih ustanova, odnosno da unaprijedi međusobnu saradnju. 3. UVOĐENJE INOVACIONIH METODA I NJIHOVA PRIMJENA Uvođenje inovacionih metoda, a posebno njihova primjena, omogućava unapređenje procesa rada, očekivana ostvarivanja i postizanje cilјeva u svim oblastima gdje se adekvatno primjenjuje. Pri tome, treba imati na umu da uvođenje izvjesnih metoda treba da slijedi poslije dobre analize ne samo potreba uopšte, već i oblasti u kojima su one potrebne i tamo gdje se mogu očekivati najbolјi rezultati.

Među inovacijama od kojih se može očekivati unapređenje procesa rada i ostvarivanja bolјih rezultata u zdravstvenoj zaštiti najznačajnije su:

1. Izračunavanje trendova mortaliteta, morbiditeta, strukture i dinamike populacije, rasta i razvoja itd,

2. Predviđanja i prognoze socijalno-ekonomskog razvoja, tehnologije i slično,



3. Dinamicno modeliranje\ 4. Istraživanje zdravstvenih potreba i zdravstvenog potencijala, koje omogućava

dobijanje kompletnije slike zdravstvenog stanja od onoga istraženog samo na bazi zahtjeva i korišćenja,

5. Istrazivanje zdravstvenog stanja - procjene u bližoj i dalјoj budćcnosti, 6. Uvodenje i primena operacijskih istrazivanja 7. Što ranija i preciznija identifikacija problema omogućava njihovo brže i efikasnije

rješavanje, 8. Inovacije u edukaciji doprinijeće neophodnom obnavlјanju potrebnog znanja i

vještina, 9. Primjena računarske tehnike omogućiće efikasnije djelovanje svih funkcija

menadžmenta. U zdravstvenom sistemu u kome se primjenjuje veći broj navedenih inovacija, može se očekivati njegov dalјi i uspješniji razvoj. 4. KO I KAKO MOŽE UNAPRIJEDITI EFIKASNOST I EFEKTINOST Cilј svakog rada, odnosno sprovođenja aktivnosti je da se ona sprovede - uradi što efikasnije i efektivnije, Pobolјšanje efikasnosti, a posebno efektivnosti, dovodi do što bržeg, adekvatnijeg i racionalnijeg postizanja postavlјenih cilјeva.

Već smo ukazali da efikasnost znači sposobnost da se stvari urade brzo, korektno. Efikasnost predstavlјa u stvari koncept ''input-output'' oni koji u okviru svog autoriteta i odgovornosti rade/čine/sprovode stvari na pravi način. Efektivnost je, sa druge strane, sposobnost da se izaberu odgovarajući cilјevi. Efektivnost, prema tome, predstavlјa koncept input-ishod. Prema tome, efektivan menadžer je onaj koji radi/čini/sprovodi prave stvari. 4.1. KO MOŽE BITI EFIKASAN I EFEKTIVAN U principu, efikasan može biti svako ko obraća pažnju na vrijeme, odnosno brzinu usluga koje sprovodi i na što racionalniju upotrebu sredstava. Efikasniji je, recimo, onaj hirurg koji izvrši veći broj operacija od drugog ili upotrebi za njih ''manje vremena'', ne uzimajući u obzir rezultat tih operacija.

Efektivan je pak onaj hirurg koji, imajući na umu sve karakteristike pacijenta, odabere i uradi onaj zahvat koji možda neće biti ''najbrži'', ali će svakako uticati na bolјi rezultat. Prema tome, mada on možda nije bio efikasan kao neki drngi hirurg, svakako je bio efektivan, jer je uradio pravu stvar, odnosno postigao dobar rezultat - cilј.

Prihvatajući da efikasan može biti skoro svako ko radi stvari na pravi način znači da efikasne clanove i menadžere možemo sresti na svim nivoima hijerarhije, odnosno zdravstvene zaštite. Tako na primjer efikasan može biti:

• član tima primarne zdravstvene zaštite (efikasan lјekar, sestra, tehničar itd), • član tima u ustanovi,



• rukovodilac tima, • rukovodilac službe, • rukovodilac ustanove itd.

Što se pak efektivnosti tiče, ne može se reći da skoro svako može biti efektivan. Efektivan, prije svega, može biti onaj rukovodilac i lider koji:

• ima napredne ideje (razvojne, koje unapređuju), • ima želјu da se uradi nešto korisno, uspješno, racionalno, • ima analitičku sposobnost, • ima želјu da posmatra cio radni proces (od input-a do ishoda), • zna da izabere metode i aktivnosti koje mogu da dostignu postavlјene cilјeve, • zna da najbolјe iskoristi dostupne resurse, i • zna da izabere pravu stvar za rad, odnosno za njegovu aktivnost.

4.2. KAKO SE MOŽE UNAPRIJEDITI EFIKASNOSTI EFEKTIVNOST Ako se želi unapređenje rada i postizanje bolјih rezultata u timu, ustanovi, službi, programu, projektu itd, onda treba sistematski i kontinuirano raditi na unapređenju efikasnosti i efektivnosti.

Efikasnost se može pobolјšati: odgovarajucom edukacijom i obrazovanjem, raznim usavršavanjima (inovacioni kursevi, seminari, sastanci itd), ali i od efikasnih clanova tima (koji mogu biti dobar primjer), kao i uspješnih rukovodilaca. Pri svim ovim po-kuajima pobolјšanja efikasnosti, potrebno je obratiti posebnu pažnju na unapređenje tehnikih i profesionalnih vještina.

Što se pak efektivnosti tiče, nju je teže unaprijediti nego efikasnost. Efektivnost se takođe može unaprediti: edukacijom, obrazovanjem i raznim usavršavanjem, ali za razliku od efikasnosti, zahtijeva drugu vrstu i dužu edukaciju-obrazovanje.

Posebnu pažnju u pokušaju unapređenja efektivnosti treba obratiti na razvijanje onih znanja i vještina koje su više koncepcijske, a manje tehničke prirode.

Pri tome treba imati na umu da sticanje znanja i odgovarajućih vještina iz oblasti kao što su: definisanje cilјeva, izbor strategija i aktivnosti koje daju najbolјe rezultate, izbor metoda, najbolјe korišćenje dostupnih resursa, racionalnost i slično, nije samo komplikovanije za proces obrazovanja i edukatora koji ga sprovodi, već takođe zahtijeva duži period.



20. POGLAVLjE

EDUKACIJA/OBRAZOVANјE IZ ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA



Edukacija i obrazovanje zdravstvenih radnika i saradnika predstavlјaju preduslove za uspješan razvoj menadžmenta zdravstvenog sistema, odnosno zdravstvenih ustanova, putem dobijanja određenih znanja, odgovarajućih profesionalnih vještina i praktičnog iskustva.

Dosadašnja iskustva iz edukacije i obrazovanja menadžmenta ukazuju da je ova nastava, odnosno njen razvoj, pratila, odnosno evoluirala razvoj menadžmenta. Pored ovoga, na edukaciju je značajno uticao pogled i stav da se menadžeri i lideri ne rađaju, već stvaraju. Izučavanje osobina, crta i karakteristika menadžera i lidera, njihovog ponašanja, stila lidera i liderstva, posebno u raznim situacijama i raznim mogućnostima, omogućavaju da se edukaciji i obrazovanju menadžera priđe još studioznije. Mnogi savremeni autori, smatraju da je za menadžere najlakše prihvatiti tehnicku vještinu, daleko teže humanu (lјudsku) vještinu, a vrlo teško konceptualnu vještinu.

Što se tiče edukacije i obrazovanja iz zdravstvenog menadžmenta, one su novijeg datuma. Ova edukacija skoro da nije postojala prije Prvog svjetskog rata, između dva svjetska rata ima više karakteristike edukacije zdravstvenog planiranja, a tek 70-ih godina uklјučuje sadržaje i metode menadžmentskog koncepta.

1. DEFINICIJA I CILJ EDUKACIJE ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA Mada još uvijek postoji veći broj dilema u vezi sa obrazovanjem i obukom zdravstvenog menadžmenta, prvo - za koga: rad, akademska zvanja, kombinovano; drugo - za koje vrste menadžera: zdravstveni, zdravstvene službe ili mnogonamjenski; i treće - na čemu insistirati: znanje, vještina ili praksa itd, smatra se da je u ovom obrazovanju neophodno izvrsšiti sintezu između obrazovanja iz zdravstvene politike, zdravstvenog sistema, zdravstvene zaštite i zdravstvenog menadžmenta.

Prema tome, zdravstveni menadžer zahtijeva posjedovanje kombinacije medicinskih i zdravstvenih vještina i vještina opšteg menadžmenta Jedna šira definicija obrazovanja iz zdravstvenog menadžmenta data je od SZO 1977. godine, po kojoj je to ''sistematski i permanentni razvoj odgovarajućeg znanja (na primjer, činjenice, principi i koncepti), prakticne vještine (sposobnosti) i stava koji će pomoći pojedincu da postigne specificne cilјeve zajednice i institucije. Ova vrsta obuke uklјučuje formalne i neformalne aktivnosti edukcije, kako na poslu, tako i van njega“'.



Što se pak tiče stručnog osposoblјavanja/obuke menadžera, smatra se da je ona više organizaciono usmjerena sa svrhom da pripremi lјude (rukovodioce) za obavlјanje precizno defm+inisanih poslova, razvijanjem neposrednih vještina za obavlјanje poznatih zadataka i dužnosti.

Cilј edukacije i obrazovanja iz zdravstvenog menadžmenta zavisi konkretno od onoga šta se želi postići ovom edukacijom. Opšti cilј ove edukacije je stvaranje kadrovskih-humanih resursa za efikasnije i efektivnije oblike i sadržaje organizacije, upravlјanja i rukovođenja u sistemu zdravstvene zaštite. Ova edukacija treba da obezbjedi sticanje adekvatnog znanja, primjenu odgovarajućih profesionalnih vještina i praktičnog iskustva za efektivno i efikasno upravlјanje zdravstvenim sistemom, odnosno odgovarajućom ustanovom/službom u oblasti zdravstvene zaštite. Što se pak tiče samih rukovodilaca - menadžera zdravstvene struke, cilј ove edukacije je da ih obuči (teoretski i praktično) svemu onome što će im omogućiti da budu uspješni, tj. efektivni menadžeri.

Specificni cilјevi edukacije iz zdravstvenog menadžmenta su sticanje znanja, vjesština i iskustava u oblasti zdravstvene politike, sistema zdravstvene zaštite, menadžmenta i zdravstvenog menadžmenta, organizacije, planiranja i ekonomike zdravstvenih ustanova, zdravstvene tehnologije, kvaliteta rada, informacionog sistema, odnosno informatike, komunikacija i drugih vještina potrebnih za uspješno obavlјanje svih funkcija zdravstvenog menadžmenta u organima i organizacijama koje se bave problemima zdravstvene zaštite.

Pored ovoga, ova edukacija treba da na bazi znanja, vještina i prakse omogući participantima, specijalizantima itd, da znaju da:

• komuniciraju, motivišu i vode lјude, • kolaboriraju sa drugima, • zajedno sa njima se usavršavaju (edukuju), • delegiraju odgovarajući autoritet i odgovornost, i • donose prave i pravovremene odluke na bazi analiza, kako bi se postavlјeni cilјevi

ustanove, programa, projekta, tima postigli na što efikasniji i efektivniji način. 2. STAVOVI, POGLEDI, MOGUĆNOSTI I OČEKIVANJA OD EDUKACIJE U prethodnim poglavlјima i uvodu ovog poglavlјa ukazano je na razvoj i evoluciju menadžmenta koji je najčešće pratio opšti društveni razvoj, razvoj saznanja i tehnologije. Paralelno sa tim razvojem, pojavlјivale su se razne teorije, stavovi i pogledi, koji i pored najbolјe volјe, nisu doveli do jednog jedinstvenog i sveobuhvatnog koncepta menadžmenta.

I pored svih neslaganja, većina autora se danas slaže u jednom: izvjesne menadžerske i liderske vještine mogu da se nauče. To je dovelo do toga da se edukaciji menadžera priđe na studiozniji, ali i praktičniji način.

U edukaciji zdravstvenog menadžmenta, takođe, je bilo izvjesnih promjena stavova, pogleda, pa i metoda, najčešće kao poslјedica promjena pristupa shvatanju zdravstvene zaštite i samog zdravlјa, kao i brzog razvoja tehnike i tehnologije i njene primjene. Značajnu ulogu u edukaciji lјekara i drugih zdravstvenih radnika, pa samim tim i u edukaciji iz oblasti



zdravstvenog menadžmenta, odigralo je prihvatanje i primena strategije Zdravlјa za sve do 2000. putem prirname zdravstvene zaštite.

Polazeći od toga da su za edukaciju uspješnog menaera potrebne: tehnicke, humane i konceptualne vještine, grupa istraživača složili su se u slijedećem: Najlakše je za menadžera da prihvati tehničku vještinu. Na bazi tog stava u mnogim

usavršavanjima, dodiplomskim i poslediplomskim, posebna pažnja se posvećivala pobolјšanju tehničke vještine.

Daleko teže je uciti ili naučiti humanu (lјudsku) vještinu, jer ona uklјčcuje mnoge kompleksne emocionalne elemente, pa je tešsko odrediti koji je od međulјudskih prilaza visše efektivan nego drugi.

Takođe je poznato da je lakše lјudima da kažu da su neuki (neobueni) u nekoj tehničkoj stvari, nego da nauče nove postupke sa lјudima ili promjene svoje navike u postupcima sa lјudima.

Danas se čine ozbilјni pokušaji u školama biznisa, kako sa sadašnjim, tako i budućim menadžerima, da se pobolјšaju njihove metode u odnosima sa lјudima. Ovi programi usavršavanja najčešće se baziraju na sociologiji i psihologiji.

Učenje konceptualne vještine je vrlo teško, jer uklјučuje mentalne navike koje se razvijaju u početku života. Jedan od metoda koji se primjenjuje za povećanje konceptualne vještine menadžera je primjer strateškog planiranja i specijalne metode za razvoj rukovodilaca.

2.1. KRITIČKI OSVRT NA EDUKACIJU MENADŽMENTA Shvatajući da edukacija nije sve u formiranju menadžera, ali da ona može dobrim dijelom da kanalisše razvoj menadžera i da popuni one praznine koje mu nedostaju u njegovom razvoju, mnogi istraživaci su se pozabavili ovim problemom.

Tako na primer J. Sterling Livingston u svom clanku ''Mit o dobro edukovanom menadzeru'' ukazuje da ''mnogi programi obuke menadžera zanemaruju da uče lјude šta oni treba da rade da bi postali efektivni menadžeri''.Livingston, takođe ukazuje da ''ovi programi naglašavaju samo rješavanje problema i odlučivanja''. Iako ovakvi programi pomažu da se razvije analitička sposobnost, oni ipak manje pomažu da se razviju i druge vrlo važne sposobnosti koje menadžeri treba da imaju. Livingston ukazuje da ''ono što menadžeri stvarno treba da nauče je pronalaženje problema i pronalazenje prilika". Analitičke vještine su važne, ali menadžerski uspjeh će na kraju zavisiti od njegove ili njene sposobnosti da predvidi probleme daleko prije njihove pojave. Čak je za menadžera više važna sposobnost da pronađe i dobije prednost - šanse u odnosu na prilike. Prema tome, to nije samo rjšsavanje problema, već stvaranje najviše prilika (šansi) koje će pomoći organizaciji da uspije.

Livingston sugeriše da ove sposobnosti mogu i treba da se nauče, ali takođe podvlači da je neke karakteristike menadžera skoro nemoguće naučiti. Ove karakteristike su lični kvaliteti, koje lјudi razvijaju mnogo ranije i prije početka svog menadžmentskog programa obuke. Prema Livingstonu, tri su takve karakteristike povezane sa uspješnim menadžerom:



Potreba za rukovođenjem - Samo oni lјudi koji mogu da utiču na učinak drugih i koji imaju (dobiju) satisfakciju kada to rade, vjerovatno će postati efektivni menadžeri.

Potreba za silom (vlašću) - Dobri menadžeri imaju potrebu da utiču na druge. Da bi ovo uradili, oni se ne oslanjaju samo na autoritet njihovih pozicija, već na svoje superiorno znanje i vještine.

Sposobnost shvatanja - Efektivan menadžer, takođe, ima potrebu da razumije i da može da izađe na kraj sa neiskazanim emocionalnim reakcijama drugih u organizaciji, da bi zadobio nečiju kooperaciju.

Imajuci na umu sve ove limitacije edukacije menadžmenta, Livingston se slaže o potrebi obraćanja pažnje na široku raznovrsnost vještina i sposobnosti koje posjeduje uspješan menadžer.

Mnoge od ovih vještina se ucče i mogu se naučiti. Ali mnoge, kao što su kvalitet karaktera i stila, teško je razviti u učionici. Perspektivni menadžeri moraju da gledaju sami sebe, da pronađu da li imaju personalne kvalitete i sposobnosti tražene od efektivnih menadžera. Ako su oni istinski motivisani prema menadžmentu, oni će preuzeti inicijativu u traženju svog razvoja koji će im biti potreban. 2.2. UČENјE MENADŽMENTA: TEORETSKO I PRAKTIČNO, KNJIGE I ISKUSTVO Verovatno da nijedna knjiga sama za sebe ne može da nauči kako neko može da postane efektivan menadžer. Učenje kako se može biti efektivan menadžer zahtijeva ne samo znanje i personalnu sposobnost, već takođe znatnu praksu u upotrebi razlicitih menadžmentskih vještina.

Glavna funkcija jedne knjige je da prikaže relevantnu informaciju uredno i na sistematski način. Kaže se ''relevantan'', zato što znanje u knjizi treba da bude bazirano na iskustvu menadžera i na istraživanjima (studijama) menadžerskih istraživaca. Korišćenje ovakvih knnjiga ne znači automatski spremnost za preuzimanje svih odgovomosti menadžera, ali će omogućiti upoznavanje sa mnogim metodama, tehnikama i sredstvima koje menadžeru stoje na raspolaganju pri suočavanju sa problemima i prilikama u toku rada.

Radno iskustvo je vrlo važno za edukaciju menadžera.

Studenti koji su imali radno iskustvo ili prije (početka) menadžmentskih studija ili istovremeno sa njima, imaju priliku da opserviraju menadžere u akciji. Tako na primjer, zaposlenje na određeno vrijeme daje šansu da se posmatraju menadžeri i organizacije na bliskom rastojanju. Oni treba da posmatraju interakciju između nivoa menadžmenta, karakteristike efektivnog pretpostavlјenog i vođe, ali i sve faktore koji sprečavaju komunikaciju i dostignuća. Najbolјi put da se nauči kako biti efektivan menadžer je raditi sa dobrim i opservirati rad dobrog menadžera. U tom smislu potrebno je analizirati šta oni rade, kako to rade i kako se stvari odigravaju. Teško je (na)učiti od lošeg menadžera, ali ni to nije nemoguće. Moguće je da pratite, vidite i analizirate šta oni rade pogrešno i onda na bazi toga predložite šta biste vi radili umjesto pogrešnog. Na ovaj način moguće je naučiti neke stvari koje ne treba raditi. Znati šta ne treba



raditi je važno, ali je daleko važnije da se nauči i zna šta treba raditi. Iz ovog razloga je lakše učiti od dobrih menadžera. Oni su takođe ti sa kojima je prijatnije raditi. 3. DILEME I PROBLEMI U VEZI SA EDUKACJJOM ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA Da bi edukacija zdravstvenog menadžmenta bila uspješna, odnosno da bi njen stvoren ''produkt'' bio korisno upotreblјen, tj. stvoren uspješan i efektivan menadžer, potrebno je, prije svega, napraviti dobru analizu procjene situacije.

Ta analiza situacije potreba za odgovarajućim rukovodećim kadrom, treba da uklјuči:

Organizaciju i funkcionisanje zdravstvenog sistema, Mogućnosti za sprovođenje odgovarajuće edukacije, Potrebe za kadrovima ovog profila, Potrebe za kadrovima na pojedinim nivoima zdravstvene zaštite, Potrebe vrsta kadrova ovog profila, Mogućnost njihove ''apsorpcije'' od strane zdravstvenog sistema, i Očekivanu zainteresovanost za ovim profilom.

Prije svega, potrebno je jasno se opredijeliti prema značaju i uticaju edukacije na fomiranje strunjaka - rukovodioca ovog profila. Samo ukoliko se smatra da se dobrom edukacijom sa iskusnim edikacionim kadrom mogu pobolјšati znanje, profesionalne vještine i ponašanja rukovodećeg kadra, treba prići edukaciji i usavršavanju.

Samo dobra analiza situacije može da omogući da se mnogi problemi u ovom procesu, ali isto tako i razne dileme u vezi obrazovanja, mogu riješiti na zadovolјavajući način. Ovdje će biti opisane samo neke od dilema čije razjašnjenje može dovesti do zadovolјavajućeg obrazovnog procesa i njegovog uspjesnog produkta, tj. stvaranja uspešnog i efektivnog menadžera zdravstvenog sistema. Među ovim dilemama koje zahtijevaju zauzimanje odgovarajućeg stava, najznacajnije su: 3.1. ZA KOGA JE POTREBAN OVAJ KADAR? Za rad u zdravstvenom sistemu, Za sticanje akademskog zvanja, I za jedno i za drugo (kombinovanje).

Ukoliko je ovaj kadar potreban za rad, odnosno rukovođenje u zdravstvenom sistemu, veća pažnja u edukaciji obratiće se na praktične aspekte menadžmenta i rješavanje onih problema koji su vezani za organizaciju, rad i funkcionisanje dijelova zdravstvenog sistema, kao na primjer zdravstvene službe i ustanova. 3.2. KOJA JE VRSTA, ODNOSNO PROFIL MENADžERA POTREBAN? Tako su, na primjer, moguća usavršavanja: Medicinskog menadžera, odnosno onih rukovodilaca koji rade pretežno u kurativnoj

zaštiti, Menadžera zdravstvene službe - ustanova,



Menadžera zdravstvenih programa, Menadžera zdravstvenih projekata, i Mnogostrukih/mnogonamjenskih menadžera.

Svaki od pobrojanih profila traži i usavršavanje (metod, način, oblast, sadržaji) koje će biti specifično za pobrojane profile.

Pored ovoga, takođe je potrebno, ukoliko je moguće, podesiti usavršavanje prema slijedećim menadžerima/rukovodiocima:

Državne/društvene službe - gdje je potrebno obratiti pažnju na administraciju i upravlјanje,

Privatne prakse - gdje je potrebno obratiti pažnju na rukovodeće aspekte u uslovima tržista i kompeticije, i

I/ili kombinovano, odnosno uklјučiti karakteristike upravlјanja i rukovođenja. 3.3. KOJE OBLASTI I SADRŽAJE DA UKLJUČI OV0O USAVRŠAVANJE ZA RAZNE PROFILE ZDRAVSTVENOG KADRA? lјekare, stomatologe, farmaceute, sestre, drugi zdravstveni kadar, ostale profile (ekonomisti, pravnici, administratori itd).

Očigledno je da razni profili zdravstvenog kadra zahtijevaju i odgovarajuće programe, sadržaje i oblasti koji bi najviše odgovarali i doprinijeli stvaranju uspješnog menadžera tog profila. 3.4. KOJE DISCIPLINE/OBLASTI DA OBUHVATI? Opšte principe menadžmenta, Zdravstvenu politiku, Zdravstveni sistem, Zdravstvenu službu, Zdravlјe i zdravstveno stanje, Druge discipline kao na primjer informatiku, ekonomiju, pravne aspekte itd.

3.5. KAKO ISKORISTITI PRETHODNO ZNANJE/ISKUSTVO/VJEŠTINE? Uzeti u obzir bez razmišlјanja sve znanje/iskustvo/vještine, Uzeti u obzir samo pojedine dijelove znanja/iskustva/vještina, Procjeniti koliko to znanje može stvarno da doprinese, ili Početi od početka kao da nije postojalo.

3.6. KADA POČETI SA EDUKACIJOM Što ranije sa mladima, prije rada, Kasnije, tokom rada kao usavršavanje,



Poslije izvjesnog iskustva, procijeniti koliko je to iskustvo pozitivno i može li se koristiti za dogradnju,

Poslije dužeg iskustva, procijeniti da li je kost efektivno vršiti ovo usavršavanje gotovo na kraju radnog vijeka.

3.7. KO TREBA DA SPROVODI USAVRŠAVANJE? Edukator bez praktičnog znanja, Menadžer iz prakse, Kombinovano, Tim sastavalјen od raznih profila itd.

Sve pobrojane probleme i dileme treba ozbilјno uzeti u obzir, analizirati ih i poslije toga predložiti odgovarajući program za usavršavanje.

Pri tome, posebno uzeti u obzir potrebe i mogućnosti zajednice i zdravstvenog sistema za zapošlјavanje i dobijanje odgovarajućih rukovodećih mjesta onih koji imaju ove kvalifikacije.

Ukoliko ovako educirani kadrovi nemaju mogućnost zapošlјavanja i dobijanja onih mjesta koja odgovaraju njihovim kvalifikacijama, vrlo ozbilјno razmisliti da li su ova edukacija i ovo usavršavanje uopšte potrebni. 4. PREDUSLOVI ZA USPJEŠNU EDUKACIJU/ OBRAZOVANјE IZ ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA Da bi edukacija i usavršavanje iz zdravstvenog menadžmenta bili uspješni, potrebno je zadovolјiti izvjesne preduslove. Među tim preduslovima najvažniji su:

Dobro razvijen zdravstveni sistem, Odgovarajuća prethodna edukacija, Odgovarajući nastavni kadar, Odgovarajući metodi nastave Kvalitetni udžbenici itd, Spremnost zdravstvene službe i zdravstvenog osiguranja da finansira ovo usav-

ršavanje, Motivisani polaznici - kadrovi, Mogućnost prihvatanja educiranih kadrova od strane zdravstvenog sistema, Mogućnost dalјeg usavršavanja uz rad itd.

• Dobro razvijen zdravstveni sistem služi kao baza za edukaciju, ali i za rad poslije

završetka usavršavanja. Tamo gdje postoji dobar zdravstveni informacioni sistem, dobra komunikacija u dva pravca, odgovarajuće zakonske i druge regulative, izvjestan broj već educiranih menadžera, moguće je očekivati da će sve to biti dobar preduslov za edukaciju zdravstvenih menadžera.

• Prethodna edukacija - šolovanje takođe može pozitivno da utiče na edukaciju

zdravstvenih menadžera. Prethodno školovanje (visoko i srednje) može, pored



tehničkog znanja, da obezbijedi i bazično znanje iz oblasti planiranja i organizacije rada.

Edukacija lјekara za 21. vijek predviđa da on treba da bude sposoban da: dijagnosticira, liječi, komunicira,bude vođa tima, lider zajednice, ali, isto tako, i uspješan menadžer.

• Odgovarajući nastavni kadar, odnosno nastavnik/vaspitač/koordinator je takođe važan faktor u procesu edukacije.

On treba da zna da motiviše lјude za učenjem, da stvori njihovo samopouzdanje, da opusti lјude, kako bi oni bili uvjereni da mogu da nauče. On treba da zna da ''prodaje'' i ''ujerava'' grupu, odnosno participante, o koristi koju oni mogu dobiti od usavršavanja.

Iskusan edukator zna da svi lјudi nisu isti, kao što svi prsti na ruci nisu isti, pa imajući to na umu, on/ona podešava pristup, metod i tehniku koja odgovara pojedinim participantima ili bar prosjeku grupe.

Iskusan edukator/menadžer/trener pažlјivo: • planira obuku/usavršavanje, • izvršava plan prema bazičnim principima menadžmenta, • ima na umu (stalno) cilјeve radi pobolјšanja znanja i ponašanja, • organizuje: materijal, sredstva za nastavu, plan nastave, program i vrijeme, • motiviše lјude (prije i za vrijeme obuke) imajući na umu da oni moraju da se pri-

preme za učenje, • vodi/upravlјa sesijom (časom/kursom) - pita, diskutuje, kuražira lјude, • vodi/upravlјa grupu prema ''pravi odgovorima u rješenjima, • prezentira primjere/vježbe zadržavajući se na glavnim klјučnim tačkama, • pomaže pri aplikaciji/izradi zadatka/vježbe, • pažlјivo i strplјivo ispravlјa greške, • evaluira na kraju - dajući test ili povjeravajući glavne ''tačke'' obuke, imajući na umu

da time više evaluira sebe (svoju vještinu i efektivnost nastave) nego participante. Test treba shvatiti kao ''spravu'' za učenje, a ne samo provjeru znanja/vještina.

Mnogi sa pravom smatraju da je motivacija ''klјu uspjeha u edukaciji. Za edukatora/nastavnika koji daje komplimente i koriguje/ispravlјa participante, slјedeće sugestije mogu biti korisne:

• izbegavati kriticizam, • dati kompliment, prije nego što se nešto ispravi, • (do)pustiti da participant! sami sebe isprave, • ne pretjerati sa ispravkama/korekturama, • ne ispravlјati/ne kritikovati u prisustvu drugih, • ne biti brz u ukoru participanta, • okuražiti participante, • biti brz i u komplimentima i u korekcijama itd.

4. Odgovarajuće metode nastave. Poznato je da se komunikacija vrši preko različitih ograna: vida, sluha, kože (osjećaja) i nosa (mirisa). U procesu učenja (prema nekim istraživanjima), u prosjeku lјudi zadržavaju za sebe (prihvate, usvoje, nauce) oko:



• 10% od onog što čitaju, • 20% od onog što čuju, • 30% od onog što vide, • 50% od onog sto čuju i vide.

Međutim, kada se neki ''zadatak'' za učenje radi i ''fizički, odnosno kombinovano sa vidom i sluhom i neophodnim objašnjenjima, onda je zadržavanje tog znanja daleko dugotrajnije.

Ljudi se daleko više sjećaju onoga što su uradili za vrijeme obuke ''manipulativna vještina'', nego kad izlaganje samo čuju. Zbog toga su metode kao što je vorkšop daleko efikasnije i efektivnije od drugih oblika nastave kao što su predavanja, seminari i slično. 5. Kvalitetni udžbenici, moduli, materijali i slično mogu umnogome da unaprijede i ubrzaju nastavu. Jasno napisani udžbenici sa glavnim porukama, definisanjem šta je potrebno znati, sa povezivanjem teksta sa pitanjima koja zahtijevaju odgovore itd, umnogome pomažu i ubrzavaju edukaciju. Posebno mjesto među metodama danas zauzimaju moduli za nastavu o kojima će biti riječi kasnije. 6. Odgovarajući uslovi za nastavu takođe su važan činilac uspjeha nastave. Za ''dobru'' nastavu potrebno je obezbjediti:

• odgovarajuće prostorije (veličina, osvjetlјenost, radni stolovi i stolice itd), • odgovarajuću opremu (tabla, dijaprojektor, grafoskop itd).

7. Spremnost zdravstvene službe i zdravstvenog osiguranja da finansira ovaj oblik usavršavanja može pozitivno da utiče na broj polaznika, ali ukoliko se želi, može takođe određivanjem kriterijuma da odabere uspješan kadar. 8. Motivisani polaznici/kadrovi participanti koji pohađaju obrazovni program (specijalizacije, usavršavanje itd) igraju veliku ulogu u procesu edukacije: oni su ti za koje se edukacija sprovodi; oni su ti koji od edukacije treba da dobiju; oni su ti koji stečeno znanje, vjestine, stavove dobijene tokom edukacionog procesa treba da primijene u praksi; oni su ti koji će všsiti promjene u budućnosti. Da bi se to postiglo, participanti pored odgovarajućeg nivoa inteligencije, treba da su:

• zainteresovani, • motivisani, • vide lični interes, i • prihvate dobrovolјno edukaciju.

Ukoliko ovi uslovi nisu ispunjeni, čak i najinteligentniji participanti neće naučiti mnogo. Iz tih razloga je uvijek korisno odabrati lјude za usavršavanje, jer će i rezultati usavršavanja biti bolјi. To se najčešće vrši raznim testovima i upitnicima, pomoću kojih je moguće odabrati kandidate pogodne za edukaciju.

Postoji veći broj upitnika koje upotreblјavaju poslediplomske škole za selekciju (izbor) kandidata.

9. Druge pretpostavke (poslije edukacije) su takođe važne za uspjeh edukacije. Među ovima posebno mjesto imaju:



• mogućnost zaposlenja (ukoliko već ne radi) poslije završetka nastave, • odgovarajući radni uslovi, • mogućnost napretka u karijeri, • odgovarajuća naknada (plate) itd.

10. Mogućnost prihvatanja educiranih kadrova od strane zdravstvenog sistema stvara sigurnost polaznika u usavršavanje i poseban podstrek za bolјe učenje. 11. Mogućnost dalјeg usavršavanja uz rad ili u toku rada (konferencije, seminari, stručna savetovanja) daje šansu formalno educiranom kadru za dalјe usavršavanje putem gore spomenutih oblika koji osvježavaju i šire već naučeno. Jasno je da je zadovolјenje svih preduslova za uspješnu edukaciju skoro nemoguće ostvariti samo u jednoj sredini. U tom slučaju, potrebno je što je moguće više stvarati takve preduslove koji mogu da obezbjede bar takav kvalitet i nivo edukacije koji će omogućiti stvaranje takvog rakovodećeg kadra koji će uspješno rukovoditi ustanovom, programom, projektom ili timom u datim okolnostima. 5. NAJVAŽNIJE DISCIPLINE ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA Kao što je već istaknuto, u poslednjoj dekadi se sve više prihvata stav da je za usavršavanje iz zdravstvenog menadžmenta potrebna sinteza između usavrsavanja iz ob-lasti zdravstvene politike, zdravstvenog sistema i zdravstvene službe i usavršavanje iz zdravstvenog menadžmenta.

Takođe se prihvatio stav da zdravstveni menadžer zahijteva kombinaciju specijali- s-tičkih zdravstveno-kliničkih vještina i vještina opšteg menadžmenta.

Druge potrebne vještine uklјučuju: političke nauke, ekonomiju, analizu sistema, analizu politike i strategije, analizu razvoja i drugo.

U početnom razvoju edukacije zdravstvenog menadžmenta posebna pažnja se obraćala zdravstvenom planiranju koje je ustvari bilo najvažnija disciplina u usavršavanju.

Sa razvojem zdravstvenog sistema i njegovom sve većom kompleksnošću ukazuje se sve veća potreba za usavršavanjem iz raznih oblasti profesionalnih, ali i lјudskih - humanih vještina i samih vještina rukovođenja koje su neophodne za uspješno funkcionisanje zdravstvenog sistema. Pored discipline zdravstvenog planiranja koja je činila osnovu usavršavanja pla- nera i zdravstvenih rukovodilaca do 60-ih godina, sve više se za usavršavanje zdravstvenog menadžmenta predlažu, ali i uklјučuju u programe i druge discipline.

Medu disciplinima koje dobijaju značajno mjesto u ovom usavršavaju su:

• zdravstvena ekonomija, • zdravstveno pravo, • statistika, • analiza sistema, • operacijska istraživanja itd.

Radna grupa SZO/EURO predlozila je 1979. godine slјedeće discipline:



• Zdravstvena ekonomija (politička nauka, ekonometrija, teorija rukovođenja), • Zdravstvena služba i planiranje kadrova (operacijsko istraživanje, sistemski pristup,

teorija komunikacije), • Analiza i razvoj zdravstvenog sistema (analiza politike, politička nauka, nauke

ponašanja, međuorganizacione teorije), • Analiza i razvoj zdravstvenih organizacija (industrijska psihologija i sociologija,

teorija menadžmenta i kontrole, teorija komunikacije, teorija organizacije, teorija odlučivanja),

• Lične rukovodeće vještine (komunikacija, kooperacija, motivacija, vođstvo/liderstvo itd),

• Kvantativne metode za rješavanje problema (statistika, demografija, epidemiologija, operacijsko istraživanje, analiza sistema).

Postepeno se 80-ih godina u edukaciuj zdravstvenog menadžmenta uklјučuju i discipline kao što je psihologija, koja pokriva humane aspekte, aspekte ponašanja i komunikacije rada itd.



21. POGLAVLjE

ZAKLJUČNA RAZMATRANјA O ZDRAVSTVENOM

MENADŽMENTU



U ukupnom društvenom razvoju i razvoju sistema, oblasti ili organizacija, uvijek je korisno napraviti procjenu dostignuća i dati zaklјučak. To je posebno važno za one sisteme ili oblasti kod kojih postoji brzi razvoj.

Imajući na umu da je zdravstveni sistem jedan od sistema koji se brzo razvijao i ima značajan uticaj na društveni razvoj, korisno je na kraju dati zaklјučna razmatranja o njemu.

Ovo zaklјučno razmatranje uklјučivaće: 1. kratak razvoj i dostignuća menadžmenta, 2. zdravstveni menadžment i menadžer, 3. značaj zdravstvenog menadžmenta za zdravstveni sistem, 4. zdravstveni menadžment u praksi, 5. zdravstveni menadžment u budućnosti, odnosno za 21. vijek.

1. KRATAK RAZVOJ I DOSTIGNUĆA MENADŽMENTA

1.1. RAZVOJ OPŠTEG MENADŽMENTA

Na razvoj menadžmenta uopšte uticali su mnogi faktori, od kojih su najvažniji: • opšti društveno-ekonomski razvoj, • pojava industrijske revolucije, • želјa za profitom, posebno vlasnika, • želјa za što dužim preživlјavanjem u biznisu, s želјa da se zadovolјe zahtjevi

proizvođača/vlasnika, • želјa da se zadovolјe zahtjevi i potrebe korisnika/potrošača. • želјa da se zadovolјe zahtjevi i potrebe države itd.

Ukratko bi moglo da se kaže da su na razvoj menadžmenta uticali svi: vlasnici, radnici, potrošači, organizacije, korisnici i država, kako bi se radilo što efikasnije, efektivnije, produktivnije, profitabilnije i kvalitetnije, jer bi ovakvim radom svi imali određene koristi.

Prema tome, opšti menadžment je: • pratio društveno-ekonomski razvoj, • uticao na brži razvoj sistema, oblasti i organizacija, i • tražio nove mogućnosti i metode za dalјi razvoj.

Sve teorije i metode menadžmenta, naročito od nastanka ''industrijske revolucije'', pokušavale



su da što jasnije, ali i korisnije ,''osvijetle'' i objasne enigmu menadžment. Pri tome se posebna pažnja obraćala na rukovođenje humanim resursima, jer je uspjeh menadžmenta dobrim dijelom zavisio od samih humanih resursa.

Na razvoj teorija menadžmenta uticale su tri osnovne škole: 1. Klasična škola sa svoje dve grane - naučni menadžment i klasična teorija organizacije 2. Škola ponašanja (vladanja) sa dva pristupa - međulјudskih odnosa i naučnog

ponašanja, 3. Kvantitativna škola koju čine operacijska istraživanja i nauka menadžmenta.

Interesantno je napomenuti da su se ove škole, odnosno teorije, razvijale skoro istorijskim redoslјedom, ali tako da nove ideje nisu u potpunosti zamijenile stare. Svaka nova škola nastojala je da bude komplementarna ili koegzistentna sa prethodnom. Takođe je interesantno da je svaka škola nastavlјala da se razvija. Neke od škola su se spojile, jer su kasniji teoretičari pokušavali da integrišu do tada akumulirano znanje.

Pored ovih škola, odnosno njihovih teorija i misli, savremeni pristup menadžmenta nastoji da integriše stavove različitih škola. Tako su se nedavno pojavila i dva pristupa:

• pristup sistemima, i • pristup nepredvictenim, mogućim, eventualnim situacijamci.

1.2. RAZVOJ ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA

Što se pak zdravstvenog menadžmenta tiče, mada je skoro sve vrijeme bio pod ''okrilјem'' razvoja opšteg menadžmenta, nije ga u potpunosti pratio, niti je prihvatio sve njegove ideje, principe i teorije koje su se razvijale u 19. i 20. vijeku.

Imajući na umu karakteristike i specifičnosti zdravstvenog razvoja i zdravstvenog sistema, može se reći da je zdravstveni menadžment u svom razvoju prošao kroz slјedeće faze:

Ukratko bi moglo da se kaže da je zdravstveni menadžment kao proces:

1. Prihvatio neke opšte misli, teorije, a posebno funkcije opšteg menadžmenta, kao što su:

• planiranje, • organizacija, • kontrola, • koordinacija, • upravlјanje, posebno resursima. 2. Na bazi shvatanja i definicije zdravlјa i zdravstvene zaštite, razvoja zdravstvene

tehnologije, razumijevanja lјudskog ponašanja, mjesta i uloge zdravstvenih radnika, ali i korisnika zdravstvene zaštite i zajednica u kojima oni žive i rade, zdravstveni menadžment radi na razvoju i primjeni zdravstvenih strategija i odgovarajućih programa.

3. Posebnu pažnju obraća na što efikasnije i efektivnije korišćenje svih dostupnih resursa (kadrovi, materijalna sredstva, tehnologija itd), uz što veću participaciju lјudi u zajednici radi postizanja postavlјenih cilјeva.

4. Radi na zadovolјenju zdravstvenih potreba lјudi i pobolјšanju i unapredenju njihovog zdravlјa.



1.3. DOSTIGNUĆA ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA

Nema sumnje da je zdravstveni menadžment uticao na razvoj zdravstvenog sistema, na njegov organizovan, efikasan i efektivan rad.

U početnom razvoju zdravstvenog sistema, kao i danas u nedovolјno razvijenim sistemima, uticaj menadžmentaa nije bio veliki. Ali, kako je zdravstveni sistem postojao sve više značajan za ukupan društveno-ekonomski razvoj, sve kompleksniji i komplikovaniji, rastao je značaj zdravstvenog menadžmenta i uticao na sve dijelove zdravstvenog sistema i dijelova koji ga čine.

Tako je na primjer, zdravstveni menadžment uticao na promjene sistema u slјedećim oblastima i funkcijama:

• organizaciji, • planiranju, • kontroli, • kolaboraciji, • koordinaciji.

U svim ovim oblastima (funkcijama) došlo je do bolјeg sagledavanja njihovog značaja i rada za funkcionisanje čitavog sistema i njegovih dijelova, bolјeg i adekvatnijeg korišćenja postojećih resursa i, u krajnjem slučaju/instanci, do pobolјšanja zdravstvenog stanja stanovništva.

Prema tome, ne treba postavlјati pitanje da li nam je potreban zdravstveni menadžment za razvoj zdravstvenog sistema, već kakav i kako ga najbolјe prijmeniti.

2. ZDRAVSTVENI MENADŽMENT I MENADŽER

Mada na prvi pogled izgleda prosto i lako, nije ni malo jednostavno dati zaklјučno razmatranje o tome šta su zdravstveni menadžment i zdravstveni menadžer.

Da bi se dobila što jasnija slika o tome šta su zdravstveni menadžment i zdravstveni menadžeri, u ovom dijelu će se posebno iznijeti šta se pod njima podrazumijeva (odnosno šta su), ali takođe i šta nisu zdravstveni menadžment i zdravstveni menadžeri.

2.1. ZDRAVSTVENI MENADŽMENT

U prethodnim poglavlјima je ukazano da je zdravstveni menadžment doživio svoj razvoj relativno kasno u odnosu na opšti menadžment, ali da i pored toga nije mogao da jednostavno primjeni opšta opredjelјenja, principe i iskustva opšteg menadžmenta, zbog izvjesnih posebnih karakteristika i specifičnosti zdravstvenog sistema, zdravstvene zaštite i humanog zdravlјa.

Među tim posebnim karakteristikama i specifičnostima koje su uticale, kako na razvoj, tako i



na funkcionisanje zdravstvenog menadžmenta, odnosno njegovu primjenu, treba posebno istaći:

• zdravstveni sistem nije ''isti'' sa nekim drugim sistemima, • njegov je glavni cilј da u saradnji sa drugim sistemima i sektorima radi na

zdravstvenom razvoju i bolјem zdravlјu lјudi, • u njemu rade lјudi - specijalizovani kadrovi, • on radi, odnosno unapređuje zdravlјe i zdravih i bolesnih, • u njegovom radu se ne može uvijek misliti samo na profit u materijalnom smislu, • rezultati njegovog dobrog rada mogu se vidjeti tek poslije izvjesnog perioda itd.

Ne uzimajući u obzir sve njegove karakteristike i specifičnosti, zdravstveni menadžment bi mogao da se definiše kao ''svrsishodna i efikasna upotreba resursa'' ili pak da se ''menadžment odnosi na efikasnu upotrebu resursa i omogućavanje da lјudi rade zajedno (skladno) da bi postigli specifične cilјeve''.

Očigledno je da ovakve ''klasično menadžerske'' i kratke deinmicije ne mogu da zadovolјe sve potrebe zdravstvenog sistema i zaštite.

U širem smislu, rukovođenje zdravstvenom zaštitom treba da zadovolјi i izbalansira interese i potrebe svih učesnika u zdravstvenoj zaštiti:

• lјude u zajednici, • lјude/pacijente - korisnike zdravstvene zaštite, • lјude/kadrove - pružaoce zdravstvenih usluga, • zajednice i organizacije u kojima lјudi rade i žive, i • okolinu/sredinu u kojoj lјudi žive.

Imajući sve navedeno na umu, zdravstveni menadžment bi mogao da se definiše kao proces koji pokriva, odnosno ima već pobrojane funkcije menadžmenta.

Pored ovoga, on je veoma značajan za zdravstveni razvoj i utiče na: • razvoj zdravstvenih programa, • participaciju zajednice i lјudi, i • rješavanje zdravstvenih potreba lјudi.

Svakako, cilј zdravstvenog menadžmenta je da: • pobolјša i • unaprijedi zdravlјe svih lјudi u određenoj zajednici.

Ako se kao opšti cilј zdravstvenog menadžmenta shvati pobolјšanje zdravlјa naroda, onda bi zdravstveni menadžment u osnovi mogao da se shvati kao organizovani i razvijen sistem dogovorenih pravila, funkcija i zadataka koje sprovode odgovorni i određeni pojedinci na različitim nivoima zdravstvene zaštite.

Očigledno je da najveću odgovornost za sprovođenje dogovorenih zadataka, odnosno postizanja cilјa - pobolјšanja zdravlјa naroda, na svim nivoima zdravstvene zaštite i sistema imaju rukovodioci, odnosno zdravstveni menadžeri.

Ako bi želјelo da se odgovori na pitanje ''šta nije zdravstveni menadžment'', odnosno šta se ne može smatrati pod ''zadovolјavajućim zdravstvenim menadžmentom'', onda bi moglo da se kaže da zdravstveni menadžment nije zadovolјavajući ako:

• pokriva samo jednu ili dio funkcija menadžmenta (planiranje, organizovanje...), • ne vrši odgovarajuću/zadovolјavajuću koordinaciju svih resursa za zdravlјe (od



humanih, materijalnih... pa sve do znanja, tehnologije itd), • ne prati ili samo djelimično prati razvoj i primjenu zdravstvenih programa, • ne pruža ili samo djelimično pruža potporu participaciji zajednice i lјudi, • ne utiče na donošenje odgovarajućih odluka na svim nivoima zdravstvenog sistema, i • ne postavlјa odgovarajuće cilјeve i ne radi na njihovom postizanju, kako bi se

pobolјšalo zdravstveno stanje čitave populacije.

Ako bi se pak želјelo na što kraći način opisati stanje razvoja zdravstvenog menadžmenta, odnosno dostignuće ovog momenta/trenutka, moglo bi da se kaže da se on:

• još uvijek razvija (sa opštim i zdravstvenim razvojem), • još uvijek je ''ničija zemlјa'' na kojoj će još uvijek voditi bitke (koncepcijske,

teoretske, ali i praktične), • ne može smatrati čarobnim štapićem koji rješava sve probleme, • stalno mora prilagođavati opštem i zdravstvenom razvoju, • sve više treba smatrati kao koordinacija, a ne samo primjena, kontrola itd.

Moto dat na početku, vjerovatno najviše odražava zdravstveni menadment: ''Zdravlјe nije samo menadžment, ono je više od toga, ali i zdravlјe bez menadžmenta je manje od toga!''

2.2. ZDRAVSTVENI MENADŽER

Iz svih dosadašnjih izlaganja može se zaklјučiti da za sprovođenje zdravstvenog menadžmenta klјučnu ulogu igraju rukovodioci-menadžeri. Na bazi principa i iskustava opšteg menadžmenta, moglo bi pojednostavlјeno da se kaže da su menadžeri lјudi-lica koja organizuju druge lјude da izvrše postavlјene/određene zadatke koji su potrebni, ali ne izvršavajući zadatke sami lično.

Imajući na umu već pobrojane specifičnosti i karakteristike zdravstvenog sistema, zdravstvene zaštite i humanog zdravlјa, zdravstveni menadžer se može posmatrati kao lice - najčešće stručnjak koji rukovodi (obavlјa odgovarajuće funkcije i zadatke) jednom organizacijom, ustanovom, programom, projektom, timom itd, kako bi se postigli njihovi postavlјeni cijevi, ne uzimajući u obzir njihovo slobodno vrijeme i uloženi napor.

Zdravstveni menadžer (on/ona) je posebno odgovoran/na za stvaranje resursa i njihovo racionalno korišćenje.

U zavisnosti od nivoa na kome se nalazi i rukovodi, zdravstveni menadžer ne samo da planira i organizuje rad svog tima, odjelјenja, ustanove, programa, već i:

• koordiniše, • motiviše, • odlučuje, • sprovodi programe/aktivnosti, • prati/nadgleda primjene, • kontroliše, i • preduzima mjere za ''popravku'' nađenog stanja, kako bi se postavlјeni cilјevi postigli.

Odgovomost i autoritet zdravstvenog menadžera zavise od onoga čime rukovodi. Tako na primjer, rukovodilac programa zaštite bolesnika odgovoran je pretežno za dobro



funkcionisanje kliničkog rada; rukovodilac ustanove, odjelјenja itd, odgovoran je za funkcionisanje cijele ustanove ili odjelјenja; dok se rukovodilac organizacije bavi i rukovodi pretežno kolaboracijom i koordinacijom, a manje ili skoro nikako kliničkim radom.

Kada se radi o zdravstvenom menadžeru, može da se kaže da ''što je viši nivo aktivnosti zdravstvene službe, to su kompleksniji menadžmentski problemi koje menadžer treba da rješava.''

Od usvajanja strategije zdravlјa za sve i njene primjene, sve veća pažnja se obraća na menadžera prve linije (najčešće lјekara opšte medicine i njegov tim), odnosno primarne zdravstvene zaštite.

Posebna pažnja se obraća na to koje on znanje treba da ima (činjenice, principe, koncepte), koje praktične vještine i sposobnosti da razvije (tehničke, humane i konceptualne) i kako da unaprijedi svoj stav (humani, međulјudski odnos, komunikaciju, motivaciju).

Sve više preovladava stav Svjetske zdravstvene organizacije da doktor budućnosti, tzv. ''doktor sa pet zvjezdica'' u toku svoje edukacije mora da ovlada raznim vještinama, među kojima su i menadžerske vještine.

Tako na primer, ''lјekar sa pet zvjezdica'' treba da ovlada slјedećim vještinama: • pruža odgovarajuću zaštitu svim lјudima, • odlučuje o tehnoiogijama koje će primjeniti, • komunicira radi unapređenja zdravog života lјudi, • vodi zajednicu i ima povjerenje lјudi, i • rukovodi, odnosno harmonično radi sa pojedincima i organizacijama unutar i van

sistema zdravstvene zaštite.

Očigledno je da su tri poslјednje vještine ustvari vještine ''dobrog menadžera''. Zbog svega prethodno iznijetog, skoro da nije potrebno postavlјati pitanja da li je potreban zdravstveni menadžer radi blјeg funkcionisanja sistema zdravstvene zaštite.

Ako prihvatimo da je odgovor da, onda treba odgovoriti na slјedeća pitanja: 1. Zašto? - Da bi se bolјe planiralo, organizovaio, primjenjivalo, kontrolisaio,

odlučivalo, efikasnije koristili resursi itd. 2. Kakav? - Koji vodi računa o lјudima, resursima i cilјevima. 3. Za koga? - Za sve nivoe zdravstvene zaštite, za organizaciju/ustanovu, za lјude u

zajednici i za sebe samog.

Pitanje kada treba imati menadžera, odnosno uklјučiti ga u rad zdravstvenog sistema, postaje skoro irelevantno (nepotrebno), jer je on/ona potreban u svim etapama razvoja zdravstvenog sistema.

3. ZNAČAJ ZDRAVSTVENOG MENADŽMENTA ZA RAZVOJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Kao što je opšti društveni razvoj i razvoj menadžmenta uticao na razvoj zdravstvenog menadžmenta, tako je i razvoj zdravstvenog menaažmenta uticao na razvoj zdravstvenog sistema.



Među glavnim karakteristikama razvoja zdravstvenog sistema koje su uticale na zdravstveni menadžment, najznačajnije su:

1. Relativno kasno razvijanje ovog sistema - tek poslije 1., a naročito 2. svjetskog rata (nije imao svoju ''industrijsku revoluciju'', značajna medicinska otkrića počela su tek krajem 19. i početkom 20 vijeka, počeo je sve više da košta tek poslije 2. svjetskog rata itd).

2. U početku svog razvoja nije bio ni komplikovan ni kompleksan, pa nije bio ''podesan'' za razvoj menadžmenta.

3. Danas je jedan od komplikovanijih ''podsistema'' opšteg razvoja koji ima odgovarajući uticaj na zdravlјe lјudi, te samim tim i na produktivnost čitave zajednice.

4. Zbog toga što ga čine mnogi dijelovi (komponente, sektori, organizacije, ustanove, škole, zajednice itd), neophodno je obezbjediti neophodnu i adekvatnu komunikaciju, podjelu rada i koordinaciju.

5. Zdravstveni informacioni sistem (ZIS), a posebno zdravstveni menadžment informacioni sistem (ZMIS), razvio se relativno kasno i još se razvija.

6. Rad na unapređenju zdravlјa i zdravstvena zaštita lјudi ima svoje specifičnosti u odnosu na klasičan rad drugih organizacija i ustanova.

7. Procjenu uspješnosti rada ovog sistema, odnosno njegovu efikasnost i efektivnost nije jednostavno i lako mjeriti.

8. Za uspjeh nekih mjera i akcija (sem nekih kod kojih su rezultati vidlјivi skoro odmah poslije akcije) potreban je duži period.

Sve pobrojane karakteristike zdravstvenog sistema ukazuju da upravlјanje i rukovođenje njime, pored prihvatanja opštih principa menadžmenta, zahtijevaju i poseban ''lјudski/humani'' pristup, razumijevanje lјudskog ponašanja, humanost i odricanje u radu sa lјudima, posebno kad su bolesni, ali i čitav niz planerskih i rukovodećih vještina koje su neophodne za njegovo uspješno funkcionisanje.

Danas, kada je taj sistem dosta razvijen, naročito u razvijenom dijelu svijeta, kada je neophodan društvu za njegov socijalno-ekonomski razvoj, kada je postao sistem koji ''troši“'' jedan dobar dio ukupnog nacionalnog dohotka, kada je sve komplikovaniji i kompleksniji i kada u njemu radi veliki broj visoko stručnih kadrova, upravijanje i rukovođenje njime se ne može i ne smije ostaviti, odnosno sprovoditi bez jasnog koncepta razvoja, odgovarajućih principa i dobrog menadžmenta.

Iz svega prethodno iznijetog može da se zaklјuči da je uticaj zdravstvenog menadžmenta na zdravstveni sistem i obrnuto bio različit u raznim periodima opšteg društvenog razvoja, ali i u raznim periodima razvoja zdravstvenog sistema, zdravstvene zaštite, kao i zdravstvenog razvoja, odnosno zdravstvenog stanja stanovništva.

Radi lakšeg sagledavanja uticaja zdravstvenog menadžmenta na zdravstveni sistem, posmatraće se zdravstveni sistem: u početnoj fazi razvoja, u srednjoj fazi razvoja i na stepenu razvoja danas.

3.1. POČETNA FAZA RAZVOJA ZDRAVSTVENOG SISTEMA

Ova faza razvoja sistema (koja i danas postoji u nekim zemlјama u razvoju) karakteriše se: • slabo razvijenom zdravstvenom službom, • manjim brojem zdravstvenih kadrova,



• manjim brojem profila zdravstvenih kadrova, • jednostavnim i manjim zdravstvenim institucijama (zdravstvene stanice, zdravstveni

centri - domovi zdravlјa i bolnice), • malim raspoloživim sredstvima za zdravstvenu zaštitu, • pokrivanjem zdravstvenom zaštitom samo manjeg dijela populacije, • manjim korišćenjem zdravstvene zaštite, • najčešćim sprovođenjem samo mjera, suzbijanja, sprečavanja i liječenja, • manjim uklјučivanjem lјudi i zajednica, • manjim uklјučivanjem drugih sektora u zdravstvenom sistemu, • niskim nivoom pismenosti populacija, • manjim obraćanjem pažnje na vaspitanje, unapređenje zdravlјa, promjene ponašanja

lјudi itd.

Na ovakvom stepenu razvoja zdravstvenog sistema, zdravstveni menadžment nije imao niti posebnu ulogu niti odgovarajući značaj.

Glavne funkcije menadžmenta koje su se sprovodile u ovakvom sistemu bile su: • planiranje, • organizacija,

dok se ostalim funkcijama pridavala manja pažnja.

3.2. SREDNJA FAZA RAZVOJA ZDRAVSTVENOG SISTEMA

U ovoj fazi razvoja (koja još uvijek postoji u nekim zemlјama u razvoju), zdravstveni menadžment dobija sve veći veći značaj.

Srednje razvijeni zdravstveni sistem se karakteriše: • većim brojem zdravstvenih ustanova, • ustanovama raznih profila (vrsta) i namjene, • većim brojem zdravstvenih kadrova, • većim brojem profila zdravstvenih kadrova, • većim sredstvima za zdravstvenu zaštitu, • većim korišćenjem zdravstvene službe, • sprovođenjem svih mjera zdravstvene zaštite, • većim uklјučivanjem lјudi i zajednice u sprovođenju zdravstvene zaštite, • značajnijim uklјučivanjem drugih sektora u zdravstvenu zaštitu, • višim nivoom pismenosti stanovništva, • većim sprovođenjem mjera promocije, unapređenja zdravlјa, promene ponašanja, ali i

liječenja, • većom potrebom korišćenja adekvatnih informacija, • većom potrebom za koordinacijom raznih zdravstvenih ustanova, nivoa zaštite,

sektora i drugih subjekata od značaja za zdravstvenu zaštitu.

Zdravstveni menadžment u svoj rad uklјučuje skoro sve svoje funkcije (od planiranja, organizovanja ... do koordinacije) i sve više primjenjuje sistemski prilaz u planiranju i menadžmentu. Zdravstveni menadžment sve više posmatra i analizira cio zdravstveni sistem (uklјučujući njegove nivoe i dijelove) i upravlјanje i rukovođenje njime.



Sve više se upotreblјavaju kompjuter i razna kompjuterska modeliranja, simulacije, projekat analize sistema i slično. Ozbilјnije i studioznije se prilazi planiranju i programiranju zdravstvenog sistema i njihovom rukovođenju - posebno aspektu kontrole i evaluacije.

Takođe, u rukovođenju zdravstvenim sistemom sve veći značaj dobija decentralizacija putem prenosa autoriteta i sredstava na srednje i niže dijelove sistema.

Osjeća se, takođe, sve veća potreba za edukacijom rakovodećeg zdravstvenog kadra.

U ovoj fazi razvoja zdravstvenog sistema, zdravstveni menadžment je sve više ne samo potreba, već i neophodnost za dalјnji razvoj sistema.

3.3. RAZVIJEN ZDRAVSTVENI SISTEM Ovaj zdravstveni sistem pretežno postoji u razvijenim i bogatim zemlјama, ali nije samo njihova privilegija, već i onih zemalјa koje su u okviru svojih mogućnosti posebnu pažnju i odgovarajući značaj davale njegovom razvoju.

Razvijeni zdravstveni sistem karakteriše se: • jako razvijenom mrežom i kapacitetom zdravstvenih ustanova, • velikim brojem ustanova raznih profila (vrsta) i namjene, • dobrom pokrivenošću populacije zdravstvenom zaštitom, • velikim brojem zdravstvenih kadrova, • velikim brojem profila zdravstvenih kadrova, • velikim korišćenjem zdravstvene zaštite, • sprovođenjem svih potrebnih mjera zdravstvene zaštite, • sve većim uklјučivanjem lјudi i zajednice u sprovođenje zdravstvene zaštite, • sve značajnijim uklјučivanjem drugih sekrora u sprovođenje zdravstvene zaštite, • sve većim sprovođenjem mjera promocije, unapređenja zdravlјa, promena ponašanja, • sve većom potrebom korišćenja adekvatnih i relevantnih informacija, • sve većom potrebom za koordinacijom raznih zdravstvenih ustanova, nivoa zaštite,

sektora i drugih subjekata od značaja za zdravstvenu zaštitu.

Zdravstveni menadžment u razvijenom zdravstvenom sistemu uklјučuje u svoj rad sve svoje funkcije (od planiranja, organizacije... do koordinacije).

Imajući na umu da zdravstveni sistem postaje veći, komplikovaniji i kompleksniji i da sve više ''košta'', osjeća se potreba da se on posmatra u cjelini (sistemski prilaz), analizira i istražuje kako cio sistem tako i njegovi dijelovi i nivoi, i da se pokuša da adekvatnim upravlјanjem i rukovođenjem on postane što efikasniji i efektivniji.

Da bi to moglo da se ostvari, upotreblјavaju se kompjuteri na svim nivoima, vrše se odgovarajuće analize, modeliranja, simulacije i slično.

Postepeno zdravstveni informacioni sistem prerasta u zdravstveni menadžment informacioni sistem.

U planiranju, programiranju i primjeni raznih aktivnosti zdravstvenog sistema posebna pažnja se obraća na efektivno korišćenje svih resusa i primjenu evaluacionih metoda.

Zdravstveni menadžment, odnosno njegova primjena u razvijenim zdravstvenim sistemima, služi kao:

• potpora pojedinih aktivnosti,



• intervencija radi korekcije izvjesnih mjera i aktivnosti, • osnova za donošenje odluka, • metod i način praćenja i kontrole realizacije planova i programa, • metod, prilaz i proces za postizanje efektivnih rezultata.

Da bi se to moglo postići, neophodno je jačati primjenu upravlјanja i rukovođenja na svim potrebnim nivoima zdravstvenog sistema putem odgovarajuće edukacije i usavršavanja rukovodećeg kadra.

4. ZDRAVSTVENI MENADŽMENT U PRAKSI

Ma kako se menadžment shvatio, bilo kao umjetnost, nauka ili profesija, on u praksi, odnosno u primjeni u životnim situacijama, treba da pokaže svoju vrijednost i značaj.

Ako bi se prihvatilo da menadžment nije ništa drugo nego ''uraditi stvari" da bi se postigli cilјevi, onda bi takav stav doveo do toga da ''cilј opravdava sredstvo'', što bi bilo vrlo nepovolјno za lјude.

Ili, ako bi se pošlo od toga da se cilјevi moraju postići sa što manje resursa, onda bi to takođe moglo da dovede do zanemarivanja značaja lјudi, bez obzira na uslove u kojima rade, ali i žive.

Sa druge pak strane, samo vođenje računa o lјudima i radnoj sredini, bez jasnih cilјeva koje treba dostići, najčešće ne dovodi do uspjeha jedne organizacije.

Već je prethodno ukazano da zdravstveni menadžment, uzimajući u obzir sve karakteristike i specifičnosti zdravstvenog sistema, zdravstvene zaštite i humanog zdravlјa, zahtijeva jedan ''balansiran pristup'' u kome treba da se zadovolјe i izbalansiraju interesi i potrebe svih učesnika u zdravstvenoj zaštiti.

To znači da zdravstveni menadžment treba da omogući da se postignu specifični cilјevi, uz efikasnu upotrebu resursa i sa lјudima koji su motivisani za rad i rade harmonično. Sprovesti sve to u praksi nije ni jednostavno, ni lako.

Neosporno je da u praksi zdravstveni menadžment dobija sve veći značaj radi što efikasnije i efektivnije realizacije programa i aktivnosti.

Za njegovu primjenu su zainteresovani svi: pojedinci, organizacije, ustanove, asocijacije, i uže i šire zajednice.

4.1. ZAINTERESOVANOST POJEDINCA ZA PRIMJENU MENADŽMENTA

U principu, svi pojedinci, odnosno u bilo kom svojstvu (individua, član tima, vođa tima, rukovodilac ustanove itd) zainteresovani su da rade bolјe, uspješnije, efikasnije i efektivnije.

1. Pojedinac - individua

• da bi pobolјšao efikasnost i efikasnost svoga rada: pobolјšanje ličnih vještina 2. Pojedinac - član tima

• da bi bolјe i uspješnije sarađivao sa drugim članovima grupe, stekao njihovo



poštovanje, postigao bolјi uspjeh i time podigao svoj ''rejting“ pred članovima i rukovodiocem grupe.

3. Pojedinac - vođa grupe/tima

• da bi uticao na rad drugih u grupi, pobolјšao njihovu efikasnost, efektivnost, postizanje bolјih rezultata grupe i cilјeva cijele organizacije: pobolјšanje koordinacije i motivacije

4. Pojedinac - rukovodilac programa/projekta

• da bi bolјe planirao, organizovao, primijenio i evaluirao program/projekt i time postigao postavlјene cilјeve: pobolјšanje planiranja, primjene, kontrole, evaluacije i koordinacije

5. Pojedinac - rukovodilac organizacije/institucije

• da bi institucija radila efikasnije i efektivnije, unaprijedila kolaboraciju raznih dijelova institucije, sinhronizovao njihov rad radi ispunjenja zadataka i cilјeva organizacije: pobolјšanje efikasnosti i efektivnosti rada ustanove i postizanje bolјih rezultata rada

6. Pojedinac - rukovodioci najvišeg nivoa

• da bi zdravstveni sistem, zdravstvena zaštita i sve institucije i sektori na bazi dogovorene zdravstvene politike i strategije radili što efikasnije na: pobolјšanju strateškog planiranja, koordinacije, odgovarajući izbor opštih cilјeva i strategija za njihovo ostvarenje; jasna vizija budućih akcija i mjera radi ostvarenja cilјeva u budućnosti.

4.2. ZAINTERESOVANOST ORGANIZACIJA/USTANOVA ZA PRIMJENU MENADŽMENTA

Postoji sve veća zainteresovanost organizacija/ustanova za primjenu zdravstvenog menadžmenta. Primjena koncepata, principa i odgovarajućih funkcija i mjera zavisi od nivoa zdravstvenih ustanova, vrsta, vlasništva i odgovornosti koje imaju.

Tako će, na primer, dom zdravlјa pretežno biti zainteresovan za unapređenje me-nadžmenta u okviru onih odgovornosti koje su vezane za efikasniju i efektivniju primjenu primarne zdravstvene zaštite.

Visoko specijalizovane ustanove (na primjer, klinički centri) biće zainteresovani za unapređenje menadžmenta u oblastima dijagnostike, liječenja, pružanja što kvalitetnijih usluga, za primjenu odgovarajuće tehnologije itd. Ukoliko su to u isto vrijeme nastavno-obrazovne ustanove, unapređenje menadžmenta može da pomogne u bolјem planiranju, izvođenju nastave, ali i u bolјoj koordinaciji između kliničkog, istraživačkog i obrazovnog rada.

Ustanove kao što su zavodi za javno zdravlјe zainteresovne su za primjenu i una- p-ređenje menadžmenta, kako radi što efikasnijeg i efektivnijeg rada same ustanove, tako i radi bolјe koordinacije rada svih ustanova na svojoj teritoriji. Pored ovoga, zavodi za javno



zdravlјe su zainteresovani za sve one mere/akcije koje su na bazi analiza predložene za rješavanje problema i pobolјšanje zdravstvenog stanja populacije.

4.3. ZAINTERESOVANOST AGENCIJA, ASOCIJACIJA, UDRUŽENJA ZA PRIMJENU MENADŽMENTA

I ove forme organizacija (UN, međunarodne asocijacije, međunarodna i nacionalna udruženja) zainteresovane su za primjenu menadžmenta, kako bi svoje planove i programe realizovale na što efikasniji i efektivniji način. Na ovom nivou posebna pažnja se obraća na definisanje odgovarajućih cilјeva i strategija.

4.4. ZAINTERESOVANOST ZAJEDNICA ZA PRIMJENU MENADŽMENTA

I zajednice, kako šire tako i uže, sve su više zainteresovane za primjenu menadžmenta. Tako na primjer, društveno-političke zajednice su zainteresovane da bi pobolјšale svoja strateška opredjelјenja, rješavale akutne i prioritetne probleme od posebnog značaja za zajednicu, sprovodile odgovarajuću politiku, sprovodile sve administrativne i druge mjere od značaja za društveno-ekonomski razvoj, planirale i sprovodile sve one mjere koje pozitivno utiču na opšti i zdravstveni razvoj itd.

Ako bi se želјelo da se ukratko iznese mišlјenje/stav o primjeni menadžmenta u praksi, bez obzira na nivo menadžmenta, onda bi za njegovu uspješnu primjenu i odgovarajući uspjeh bilo neophodno:

1. sakupiti adekvatne, relevantne informacije, 2. napraviti - uraditi dobru analizu situacije sa identifikacijom prioriteta, 3. primjeniti humane odnose i odgovarajući stil, 4. analizirati alternative za donošenje odluka, i 5. donositi prave odluke i u pravo vreme.



LITERATURA:

1. Prof. dr Predrag Dovijanić: ''Savremena organizacija zdravstvene službe i ustanova'', IP ''Obeležja'' Beograd, 2003. godine

2. Dr Mirjana Petković, Dr Nebojša Janićijević, Dr Bilјana Bogićević Milikić i Dr Ana Aleksić Mirić: ''Organizacija'', Ekonomski fakultet Beograd, 2014. godina

3. Prof. dr Predrag M. Mićović: ''Zdravstveni menadžment'', IP ''Obeležja'' Beograd, 2008. godine



ISPITNA PITANјA

1. KOLOKVIJUM:

1. Šta je zdravstveni sistem? 2. Šta je glavni cilј zdravstvenog sistema? 3. Navedite pet glavnih komponenata/elemenata uprošćenog modela jednog

zdravstvenog sistema. 4. Najvažniji cilјevi zdravstvenog sistema su: 5. Navedite osnovni principe za razvoj zdravstvenog sistema: 6. Prema organizovanosti, zdravstveni sistem može biti: 7. Koje odgovoran za razvoj i funkcionisanje zdravstvenog sistema u pretežno

centralizovanim sistemima? 8. Sredstva za zdravstvenu zaštitu se mogu podijeliti na: 9. Finansiranja zdravstvene zaštite danas ima slјedeće karakteristike: 10. Da bi se zdravstveni sistem u budućnosti adekvatno razvijao neophodno je da

zadovolјi slјedeće principe: 11. Među mnogim definicijama rukovođenja (menadžmenta) posebno su izdvojene

neke koje definišu menadžment na svojstven način. Navedite ih. 12. Mnogi autori zastupaju mišlјenje da je menadžment profesija i daju slјedeće tri

karakteristike: 13. Definišite zdravstveni menadžment. 14. Definišite zdravstvenog menadžera. 15. Zdravstveni rukovodioci (menadžeri) moraju da obavlјaju slјedeće funkcije: 16. U literaturi i praktičnom pristupu menadžmentu, najčešće se srećemo sa

''klasičnom'' podjelom koja obuhvata slјedeće funkcije: 17. Definišite planiranje, kao funkciju menadžmenta. 18. Organizovanje podrazumijeva sposobnost koordinacije aktivnosti na takav način

da se urade: 19. Šta predstavlјa monitoring? 20. Kontrolna funkcija menadžmenta, uklјučuje četiri glavna elementa: 21. Komunikacija se može definisati kao: 22. U užem smislu, cilј komunikacije, odnosno ono šta želimo da njom postignemo, je: 23. Monitoring u zdravstvenoj zaštiti ima dvije posebne funkcije: 24. Kontrola je znači proces koji omogućava provjeru:



25. Postoje četiri situacije koje mogu da ''alarmiraju'' menadžere da postoje problemi: 26. Kad se menadžeri susreću sa problemima, onda oni treba sebi da postave sledeća

pitanja: 27. Dobre, prave i velike odluke imaju slijedeće karakteristike: 28. Navedite vrste stilova menadžerske odluke 29. Odluke se donose u timovima samo u slučajevima kada: 30. U menadžmentskom smislu, problem ima tri preduslova: 31. Prema izvoru, odnosno uzroku konflikta, postoje slјedeće vrste konflikta: 32. Među akcije na sprečavanju konflikta, treba uklјučiti slјedeće: 33. Neprofitne organizacije imaju slјedeće glavne karakteristike: 34. Za uspješan menadžment zdravstvene ustanove potrebno je poznavati: 35. Savremena teorija koja se bavi promjenama u organizaciji ukazuje na slјedeće

pristupe: 36. Postoje tri opšta izvora otpora promjeni: 37. Slјedeći preduslovi su neophodni za razvoj kolaboracije i kooperacije: 38. Prednosti rješavanja problema u grupi 39. Nedostaci rješavanja problema u grupi 40. Sa akademskog aspekta, odnosno koncepta, motivacija je 41. Sa aspekta rada i dostignuća cilјeva, motivacija se može shvatiti kao 42. Objasnite tradicionalni model motivacije, odnosno škole naučnog menadžmenta. 43. Na bazi teorije očekivanja, u odnosu sa zaposlenima, menadžerima preporucuju

slјedeće: 44. Najčešće metode, odnosno tehnike koje menadžeri mogu da upotrebe da bi modi-

fikovali ponašanje podređenih su: 45. Upravlјanje / rukovođenje radnom motivacijom u organizaciji se može vršiti na dva

nivoa:

2. KOLOKVIJUM:

1. Liderstvo je moguće definisati kao: 2. Stil lidera predstavlјa: 3. Odnos između menadžera/lidera i podređenih prolazi kroz četiri faze. Navedite ih i

objasnite ih. 4. Navedite i objasnite faktore koji utiču na efektivnost lidera. 5. Sprovođenje nadzora sastoji se od: 6. Zdravstveni inspektor je ovlašćen da, ukoliko je potrebno, zabrani ili naredi: 7. U zdravstvenoj zaštiti i zdravlјu cilј se definiše kao: 8. Postoje različite podjele, vrste i klasifikacije cilјeva, od kojih je najpoznatija i

najjednostavnija ona koja dijeli cilјeve na: 9. Sistematski prilaz za izradu plana rada i razvoja zdravstvene ustanove zahtijeva niz

prethodnih aktivnosti od kojih su najvažniji: 10. Plan razvoja, u suštini, treba da obrati pažnju na slјedeća pitanja:



11. U publikaciji SZO predlaže se da se poslije izvršene SVOT analize postave sebi slјedeća pitanja:

12. Kod kvaliteta zdravstvene zaštite treba posmatrati tri aspekta: 13. Među mnogim definicijama kvaliteta, posebnu pažnju zaslužuju slјedeće definicije: 14. Komparacija (benčmaring) predstavlјa: 15. Ukoliko stvarno želite da unaprijedite i pobolјšate vašu performansu, treba sebe da

pitate: 16. Racionalizacija u zdravstvenoj zaštiti je: 17. Objasnite šta znači reorganizacija. 18. Restruktuiranje je: 19. U ekonomici, reinženjering znači: 20. Pod zdravstvenim projektom se može smatrati: 21. Menadžment projekta obično prati glavne faze projekta: 22. Nepovolјne, posebne i krizne situacije moguće je grupisati na slјedeći način: 23. Među probiemima i pogreškama u vođenju sastanaka najznačajniji su: 24. Postoji veći broj klasifikacija medicinskog otpada od kojih se najčešće koristi ona

koja dijeli ovaj otpad na one koji su poslјedica rada: 25. Razmatrajući evaluaciju zdravstvene službe, izvršni savjet SZO je 1973. godine u

svojoj rezoluciji ovako definisao ovu evaluaciju: 26. Na bazi evaluacije treba da odgovorimo na slјedeća pitanja: 27. Osnovna namjera evaluacije je da: 28. Glavne karakteristike monitoringa su da: 29. Glavne karakteristike evaluacije su da: 30. Da bi se pratio društveno-ekonomski razvoj i mogućnost uticaja menadžmenta na

njega, moguće je upotrijebiti slјedeće indikatore: 31. U zavisnosti od vrste posla koji obavlјaju, poznate su slјedeće vrste zdravstvenih

timova: 32. Delegiranje autoriteta može imati slјedeće prednosti: 33. Delegiranje autoriteta može imati i izvesne slabosti: 34. Za procjenu efikasnosti potrebno je definisati: 35. Dosadašnja iskustva u primjeni zdravstvenog menadžmenta ukazuju da uočene

probleme možemo podijeliti na tri grupe: 36. Uspješan menadžer je onaj koji: 37. Rukovodilac tima primarne zdravstvene zaštite (najčešće lјekar opšte medicine) da bi

bio uspješan menadžer, treba da: 38. Uspješan menadžer treba da ima slјedeće karakteristike: 39. Među prednostima delegiranja autoriteta i odgovornosti najznačajnije su: 40. Postoje izvjesni otpori prenošenja autoriteta i odgovornosti. Među njima su najčešće: 41. Zdravstveni menadžment nije zadovolјavajući ako: 42. Ako bi se pak želјelo na što kraći način opisati stanje razvoja zdravstvenog

menadžmenta, odnosno dostignuće ovog momenta/trenutka, moglo bi da se kaže da se on:



43. , ''Ljekar sa pet zvjezdica'' treba da ovlada slјedećim vještinama: 44. Među inovacijama od kojih se može očekivati unapređenje procesa rada i ostvarivanja

bolјih rezultata u zdravstvenoj zaštiti najznačajnije su: 45. Razvijeni zdravstveni sistem karakteriše se:

S K R I P T A - vmspd.com¾ment-u-zdravstveu.pdf · VISOKA MEDICINSKA ŠKOLA PRIJEDOR . Dr Milovan...

Documents

Transcript of S K R I P T A - vmspd.com¾ment-u-zdravstveu.pdf · VISOKA MEDICINSKA ŠKOLA PRIJEDOR . Dr Milovan...