Ryanair

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Corso di Strategia e Sistemi di Pianificazione

prof. Paolo Malighetti

Il modello di business low costSTR E04STR-E04

Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

Esercitazioni diStrategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost

Corso 8916 - Anno Accademico 2007/2008

Il successo di Ryanair

• Primo vettore low cost europeo

• 2 vettore per numero di passeggeri trasportati in europa

• ROE >15% in tutti gli ultimi 10 anni (17% nel 2006)

Passengers milions

• Risultati positivi anche durante la crisi del 2001

• CAGR passeggeri 92 06 = 32%

35 0

40,0

45,0

mili

ons

• CAGR passeggeri 92‐06 = 32%

15 0

20,0

25,0

30,0

35,0

-

5,0

10,0

15,0

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006



1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Passengers milions

2

History fact(1/2)

• Ryanair

Ryanair nasce nel 1985 da una piccola compagnia operante in UK, che operava

nella tratta Dublino – Londra ma con scarsi risultati

N l 1991 d i d di bi t t i d tt d il d ll l fNel 1991, dopo un periodo di pe cambia strategia adottando il modello low fares

di southwest per tratte brevi Point to Point in Europa

Furono tagliati i collegamenti non redditizi passando da 19 a sole 5 tratte venivaFurono tagliati i collegamenti non redditizi, passando da 19 a sole 5 tratte, veniva

offerto il 70% di tutti i posti alle due fasce di prezzo più basse

A seguito del completamento della deregulation in Europa (1997) Ryanair apriA seguito del completamento della deregulation in Europa (1997), Ryanair apri

nuove tratte verso l'Europa continentale

Furono lanciati servizi da Londra Stansted a Stoccolma e Oslo nonché da DublinoFurono lanciati servizi da Londra Stansted a Stoccolma e Oslo, nonché da Dublino

a Parigi e Bruxelles


Esercitazioni diStrategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 3

History fact(2/2)

• Ryanair

E t d ti ti R i ff ì t iff i f i i di lt il 50% i ttEntrando su questi mercati, Ryanair offrì tariffe inferiori di oltre il 50% rispetto a

quelle più economiche praticate allora dalle compagnie di bandiera

Il 1997 vide anche la quotazione della Ryanair Holdings plc alla borsa di Dublino eIl 1997 vide anche la quotazione della Ryanair Holdings plc alla borsa di Dublino e

di New York (Nasdaq)

Nel 1999 Ryanair annunciò il proprio successivo programma di investimenti su

ampia scala, con un ordine da 2 miliardi di dollari per 45 nuovi velivoli Boeing

737‐800 e intende raggiungere il numero minimo di 131 Boeing 737‐800 entro

d bdicembre 2008

La compagnia aerea ha lanciato anche il maggior sito web per i trasporti d'Europa

nei primi tre mesi di vita ha raccolto oltre 50 000 prenotazioni alla settimananei primi tre mesi di vita ha raccolto oltre 50.000 prenotazioni alla settimana



Ryanair Business Idea

• Bisogno individuatoI collegamenti tra Irlanda e Inghilterra non erano sufficientemente servitiI collegamenti tra Irlanda e Inghilterra non erano sufficientemente serviti• Compagnie di bandiera (British Airways e Air Lingus) inefficienti

• Tariffe troppo alte 189 £ , poche offerte a 99£

• 750000 persone circa viaggiavano usando treno e traghetto, pagando 55£ ed impiegando 9 ore rispetto ad un’ora con l’aereo

• Idea di businessCatturare tutti la domanda potenziale tra Irlanda e Inghilterra offrendo

iff i d iù ffi i i lltariffe scontate grazie ad una struttura più efficiente rispetto alle compagnie di bandiere



Ryanair: initial strategy

• Strategia iniziale

Rotte: Gatwick‐Waterford e Dublino‐Luton• Da 1987 espande rapidamente il numero di rotte (tutte tra Irlanda e Inghilterra) a 27

Flotta: aerei turboprop da 14 e da 44 posti (non aveva permesso di sorvolo con jet) • Dal 1987 inizia l’uso di jet 104 posti (5 aerei)

ServizioServizio• Buon livello di servizio (migliore dei vettori tradizionali)

P i 98£Prezzi: 98£




• Era sensata la strategia iniziale di Ryanair?

SI No

• Vantaggio di costo • Possibilità di essere profittevoli a 98£• Non conveniente praticare guerra di prezzo per

gli incumbents

•Mancanza di reali vantaggi competitivi •Guerra di prezzi e possibilità di diminuzione delle tariffe sotto i 98£

•Indebolire la struttura del settoregli incumbents• Ampiamento della domanda• Rapido avanzamento della Deregolamentazione

Indebolire la struttura del settore

• Possibili reazioni competitor (British Airways e Air Lingus)Accomodation : Nessuna reazione all’entrataAccomodation : Nessuna reazione all entrata

Untarget retaliation: Abbassare tutti i prezzi dei biglietti al prezzo offerto da Ryanair

Target retaliation: abbassare i prezzi solo ai clienti che potenzialmente potrebbero passere a Ryanair (maggiormente “price sensitive” più scontenti del servizio offerto da Brithish ea Ryanair (maggiormente price sensitive , più scontenti del servizio offerto da Brithish e Air Lingus, non fedeli al brand)




• Possibili motivazioni al comportamento dei competitorSI No

• Vantaggio di costo • Possibilità di essere

profittevoli a 98£• Non conveniente praticare

guerra di prezzo per gli

• Mancanza di reali vantaggi competitivi • Guerra di prezzi e possibilità di diminuzione delle tariffe sotto i

98£• Indebolire la struttura del settore

guerra di prezzo per gli incumbents

• Ampiamento della domanda• Rapido avanzamento della

DeregolamentazioneDeregolamentazione



Source: Dogfight Over Europe: Ryanair teaching notes of Harvard Business case

8

Ryanair initial strategy

Vantaggi di costo




• Competizione

Aer Lingus e British Airways abbassarono i prezzi a 95£

Ryanair si adegua (94.99£)

Da 1987 espande rapidamente il numero di rotte (tutte tra Irlanda e

Inghilterra) a 27

• Air Lingus e Ryanair sostengono una intensa competizione di prezzo su molte

delle rotte servite

I volumi di Ryanair crescono rapidamente, accompagnati da una perdita

di controllo dei costi e da un accumulo crescente di perdite

1991 Ryanair è a poche ore dal dichiarare bancarotta




• Ragioni fallimento“Ryanair is competing on the basis of operational effectiveness, not strategy.”y p g f p ff , gy

Espansione incontrollata, politiche predatorie nella competizione con Air Lingus

• Possibili opzioni

Uscire• Nessuna possibilità di allentare la forma di competizione con Air Lingus ne di vincere

Feeder(es: collettore tratte secondarie agli hub)

•Modello di business differentecompetizione con Air Lingus ne di vincere con le scelte attuali

•Modello di business differente•C’è sufficiente domanda?

N F ill B i lNo Frills• Modello di business differente• Alleviare concorrenza con Air Lingus

C t t itti

Business class•Ancor più simile al target principale di Air Lingus

• Concorrenza con trasporto marittimo



Era attrattivo il mercato? Analisi del settore

• Come si presentava il mercato del trasporto aereo agli inizi degli anni

novanta agli occhi di un nuovo entrante come Ryanair?

• Era un settore attrattivo?

• Quali minacce?

• Cosa c’era di gi sto nell’int i ione ini iale di R anair?• Cosa c’era di giusto nell’intuizione iniziale di Ryanair?



Airline Industry

• Airline industry (andamento)Volume Mercato complessivo p

in crescita• Crescita n° passeggeri

• Crescita RPK• Crescita RPK

Risultati operativi molto

altalenantiFonte: Boeing Current outlook 2003

european flag carrier

3 0

400

450

500

mili

on €

AEA carriers

250

300

350

Mill

ions

i

150

200

250

300

350

aver

age

MO

N100

150

200

n° p

asse

gger

i

0

50

100

150

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 20020

50

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002



Fonte: nostra elaborazione su dati Mergent databaseFonte: Association of European Airline

13

Airline Industry1970s cycle (prior to US deregulation)

• fasi dei cicli economici: caratteristiche nel settore airlines

Bubble :

1970s cycle (prior to US deregulation)

Bubble :• Picchi di fatturato• Crescita di RPK • Tariffe cresconoa e c esco o• Elevati profitti• Picco ordini aerei dopo circa un anno• Crescita costi manodopera

1980s cycle

Crash• Bassi GDP fanno diminuire la domanda• Tariffe diminuiscono nel tentativo di

t l t di tmantenere la quota di mercato• Profitti crollano• Parte degli ordini di aerei effettuata

durante la bolla viene cancellata

1990s cycle

durante la bolla viene cancellata

Operating profit



Net profitGDP= Gross Domestic product

14

Airline Industry

• Intensità cicli economici: fasiStabilization :

GDP i i tt RPK t• GDP si riassetta e RPK torna a salire

• perdite attutite dalle politiche di cost‐.cutting implementate

• parte degli aerei consegnati continuano a generare un eccesso di capacità che favorisce tariffe bassebasse

Recovery• Forte crescita economica• Profitti crescono con il fatturato

avendo ottenuto stabilizzazione costi

• Capacità nuovi aerei consegnati bilanciata dalla crescita dei volumibilanciata dalla crescita dei volumi

• Riemergono politiche di prezzo



Fonte: Costa P. “Rethinking the aviation industry” Mckinsey Quarterly 2002

15

Airline Industry : Regolamentazione

USA

F t R l t i

EUROPA

Forte Regolamentazione( )

1944

Forte Regolamentazione (Chicago Convention)

(Chicago Convention)

I S th t

Deregolamentazione Accordi Bilaterali 1978

1967Ingresso Southwest

1985Ingresso Ryanair

1° pacchetto deregolamentazione

2° pacchetto deregolamentazione1990

1987

3°pacchetto deregolamentazione

1990

1992



Airline Industry : Regolamentazione

• Regolamentazione Diritti di volo tra due stati possibili solo per le compagnie delle dueDiritti di volo tra due stati possibili solo per le compagnie delle due nazioni

Controllo tariffe passeggeri e merci

Controllo della capacità e della frequenza del servizio offerto sulle varie rotte

• Come ha influenzato le caratteristiche del settore• Come ha influenzato le caratteristiche del settoreVincoli imposti alle scelte operative delle airlines

Tendenza ad avere un surplus di offerta (causato dall’interesse deiTendenza ad avere un surplus di offerta (causato dall interesse dei governi al massimo sviluppo economico del paese)

Tariffe sconnesse da eventuali guadagni di efficienza

Concorrenza limitata, possibilità di usufruire dei guadagni di monopolio su molte rotte

Favorita la presenza quasi esclusiva delle compagnie di bandiera



p q p g

17

Modello tradizionale delle compagnie di bandiera

• Fornitura di “bundled service”Prenotazioni e vendita biglietti mediante vasta rete di agenzieg g

Check‐in facilities

Assegnamento posti

Servizi durante il voloServizi durante il volo

Riduzione tempi attesa negli scali

“Interline Baggage” Bagagli ricaricati negli scali

Raggiungimento Hub facilitato con voli regional da parte di società affiliate

• Utilizzo network strutturato come Hub & Spoke• Utilizzo network strutturato come Hub & Spokeconcentrare i voli su dei grossi centri • Sfrutto economia di scala

l d• Diminuisco il numero di connessioni a parità di città collegate




• Caratteristiche del modello di business adottato dalle Full service companyservice company

Flotta aerea• Composta da ampia gamma di modelli, in grado di

i t tt l ti l i di i hi tFlotta aerea coprire tutte le tipologie di richieste

Caratteristiche rotte• Sia lungo raggio che corto raggio• Code sharing con altre compagnie• Sfruttamento di ampie alleanze• Sfruttamento di ampie alleanze

Caratteristiche servizio• Full service / bundled service• Possibilità di servizi differenziati (first class\business

class\ economic)class\ economic)Costi • Alti costi operativi e di mantenimento

Ai t t t• Struttura Hub & spoke

Alti investimentiAirport strategy • Alti investimenti• Controllo dei centri strategici

Fonte: Bundling, integration and the delivered price of air travel: are low cost carriers full service competitorD Gillen W Morrison / Journal of Air Transport Management 9 (2003) 15–23



D. Gillen, W. Morrison / Journal of Air Transport Management 9 (2003) 15 23

19


•Dati di costo e di produttivitàproduttività

situazione 1984• Average airline staff remuneration

• Cost per unit of output



Journal of Air Transport Management 5 (1999) 21- 30

20

Analisi attrattività del settore: Analisi pre “low cost”

Year Routes with Monopoly

Routes with 2 carriers

Routes with >2 carriers Total routes

1992 N° routes 283 208 19 510% 55.5% 40.8% 3.7% 100%

1993 % 60.7% 37.3% 0.4% 100%1994 % 66.0% 31.1% 2.9% 100%1995 % 65.5% 29.5% 5.0% 100%1996 N° t 329 158 31 518

European Union (Eu-15)

1996 N° routes 329 158 31 518% 63.5% 30.5% 6.0% 100%

European Union (Eu-15)

400

500

res

(mili

ons)

200

300

seng

er K

ilom

et

0

100

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

pass



by aircraft by train

21

Analisi attrattività del settore: Analisi pre “low cost”New entrantsNew entrantsOpportunities:Free access to all intra‐European routes; Many routes with only one competitorThreats:Charter competition; Incumbent Predatory pricing; Few routes with enough traffic

CompetitorsOpportunities:

CustomersSuppliers

Charter competition; Incumbent Predatory pricing; Few routes with enough traffic

Opportunities:Low efficiencyFocus on intercont routes and hubbingNew markets (Domestic and intra

Opportunities:Avoid use of GDS to have better Customer Management Knowledge

Opportunities:Squeeze high marginality of suppliers without undermine the survival of their business

Europeans routes)Threats:Continuing dominance of the national carriers

Management Knowledge

Threats:Products homogeneous‐price as key factor

the survival of their business

Threats:Regulation limits, low access to market without use GDS

S b tit ti B i

carriersMultimarket contact

price as key factorto market without use GDS and major airports

Substitutive BusinessOpportunities:Low growth of the train traffic Threats:Hi h i id f fl i i i i b h i d i



High incidence of extra fly time gets train more competitive on both price and time

22

Analisi attrattività del settore: Analisi pre “low cost”

• Opportunità individuateElevati tassi di crescita del mercatoMaggiori libertà derivanti dai prospettati processi di deregolamentazione (sia per il caso americano che per quello europeo la nascita delle low cost anticipa di qualche anno la deregolamentazione)

Mercato con prezzi di quasi monopoliop q pInefficienza operativa degli incumbent avvezzi ad operare in condizioni di competizione quasi assente

• Minacce• MinacceAndamento del settore fortemente ciclico Incumbent con elevata capacità di far fronte a perdite di breve periodo• Sussidiate dai governi • Quote di mercato e dimensioni elevate

Necessità di investimenti elevatiNecessità di investimenti elevati



Ryanair : evoluzione

• EventiAl’ulitmo momento iniezione di capitali da parte della famiglia O’learyAl ulitmo momento iniezione di capitali da parte della famiglia O leary

Taglio di rotte non profittevoli

Sforzo focalizzato non più sul “customer service” ma sulla capacità di generare flussi di cassagenerare flussi di cassa

Scelta di adottare il modello low cost implementato da Southwest negli p gUSA• Visitando fisicamente la sede di Southwest



La business idea connessa con il modello low cost

• ObiettivoRitagliarsi quote di mercato catturando la domanda di mercato g qinsoddisfatta dai vettori tradizionali a causa degli elevati prezzi praticati

• Target Clientiattento ai costi meno esigente

• ModelloUtilizzare un modello operativo che consenta di eliminare i costi della pcomplessità tipici dei “bundled service”,eliminando i servizi complementari con valore aggiunto limitato



Ryanair : modello implementato

• Scelte effettuate per perseguire gli obiettivi preposti:

Ryanair applica il modello Southwest estremizzando ulteriormente il concetto di “no frill”

Voli point to point• Diminuzione della probabilità di smarrire i bagagliDiminuzione della probabilità di smarrire i bagagli

• Più facile rispettare gli orari schedulati (non c’è l’effetto domino che si ha tra voli coordinati)

Tratte corte• Spesso viaggiatori con pochi bagagli o solo hand baggage

b l à d ff h “ fl h ” d• Possibilità di offrire pochi servizi “in flight” senza creare gravi disagi • Turni riposo dei piloti più flessibili




Flotta omogenea : solo 737C ti dd t t l di l• Costi addestramento personale di volo

• Maggiore flessibilità nell’utilizzo degli equipaggi

• Minori costi di manutenzione della flotta o cos d a u e o e de a o a

• Possibilità di avere sconti su grandi ordini

Servizio prenotazione: vendita diretta biglietti• Risparmio costi di commissione GDSRisparmio costi di commissione GDS

• Inizialmente mediante call center

• Ora la quasi totalità dei biglietti è prenotata mediante il sito web




Solo snack e non gratuitiV dit b dl d• Vendita unbundled

• Aumento delle “Ancillary revenue”

• Risparmi di costo degli snack (forse minoritario)spa d cos o deg s ac ( o se o a o)

• Minor tempo per la pulizia aeromobile

Posti non assegnatig• No costi CUTE

• Check in più veloce

• No attesa passeggeri




Aeroporti secondari • Contrattare tariffe inferiori (in alcuni casi ottenere i diritti di handling• Contrattare tariffe inferiori (in alcuni casi ottenere i diritti di handlinggratuiti)

• Meno congestionati

• Contratti per 5 ‐10 anniSecondary airports served by Ryanair and alternatives served by incumbents,1998




• Differenze con strategia di SouthwestNon utilizzo dei ponti mobili per l’imbarco passeggeri p p p gg• Scale di ferro meno costose• Non richiedono manutenzione• Non si guastano e sono più veloci• Non si guastano e sono più veloci

Snack, bibite, ecc.. serviti solo a pagamento

Retribuzioni assistenti di volo con provvigione sulle vendite di snack e di duty free products

Ricorso al’outsourcing per sostenere i ritmi di crescita

Business secondari (noleggio auto, hotel) • 13% ricavi nel 1999



Caratteristiche low cost business model

•



Franke 2004,Journal of Air Transport Management 10 15–21

31

Caratteristiche low cost business model

• Differenze rispetto al modello tradizionale

Tradizionali Low costTradizionali Low cost

Flotta aerea• Composta da ampia gamma di modelli, in grado di coprire tutte le tipologie di richieste

• Uniforme, spesso una sola tipologia di aereo (Boeing 737)

richieste

Caratteristiche rotte

• Sia lungo raggio che corto raggio• Code sharing con altre compagnie• Sfruttamento di ampie alleanze

• Corto raggioSfruttamento di ampie alleanze

Caratteristiche servizio

• Full service / bundled service• Possibilità di servizi differenziati (first class\business class\ economic)

• No frills• Solo economic class

\ \ )

Costi • Alti costi operativi e di mantenimento • Bassi costi operativi e di mantenimento

• Struttura Hub & spoke

Airport strategy

Struttura Hub & spoke• Alti investimenti• Controllo dei centri strategici

• Periferici e non hub airports

Fonte: Bundling, integration and the delivered price of air travel: are low cost carriers full service

i ? D Gill W M i / J l f Ai T M 9 (2003) 15 23



competitors? D. Gillen, W. Morrison / Journal of Air Transport Management 9 (2003) 15–23

32

Posizionamento del business model low cost

Non‐business passengers

Price‐conscious Business passengers

Quality‐conscious passengers

Short routesNetwork carriers, RegionalNetwork carriers, RegionalLow cost airlinesLow cost airlines

Network carriers Alliance LeadersNetwork carriers Alliance LeadersChartersCharters

Long routes

Network carriers, Alliance LeadersNetwork carriers, Alliance Leaders



Strategia di posiziomento

Vantaggio competitivoVantaggio competitivo

DifferenziazioneCosti ridotti

Leadership di costo DifferenziazioneAmpio Leadership di costo Differenziazione

Ambito

Ampio

Ambitocompet.

LOW COST

Differenziaz. focalizzata

Leadership di costo focalizzata

Ristretto

LOW COST

focalizzata



Vantaggio di costo medio ottenuto dalle low cost

20 USc/miles

14

16

18

Traditional Hub-and-Spoke Carriers

10

12

14 Flybe Alitalia

4

6

8

Low Cost CarriersRyanair

easyJet British Airways

-

2

- 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600

Low Cost CarriersRyanair

200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600 Average miles



Fonti del vantaggio di costo



Ryanair: confronto con i competitor

Models Actual view OutlookModels Actual view Outlook

Flag carriersAir France, BA, Alitalia High financial Shrinking market

Flag carriers(Gov’t and commercial) losses, unflexible share

Independent L f

High flexibility, Growth market and pairlines

Low‐faresg y,

small mkt share

Many owned by major Competitive Charters travel groups or

commercial airlinesmarket, 50% of intra‐EU pax/year

=

Source: Prospectus, CCMF analysis




• Confronto di costi e ricaviLLow cost

Note:

CASM = cost available per

seat miles

CASM e Yield sono in USCASM e Yield sono in US

Cents

Avg stage length in miles

D. Gillen, W. Morrison:

Journal of Air Transport

Management 9 (2003) 15–

23




• Differenze di performance

Source: Dogfight Over Europe: Ryanair (c) Harvard Business case




• Perché non tutti i low cost hanno successo?

They are not truly reproducing Ryanair’s approach in y y p g y pp

its entirety.

Rather they are making choices that are different inRather, they are making choices that are different in

subtle but important ways”.For instance, they are

flying to primary airports,abandoning travel agents so

that advertising becomes necessary, accepting unions, g y p g

taking on upscale catering,and so forth. (Ryanair senior management)




• Differenze di scelte dei competitor low cost europei



Source: Dogfight Over Europe: Ryanair (c) Harvard Business case

41

Ryanair : non solo cost saving

• Esempio prezzi sulla rotta BGY‐GRO

martedìmercoledìlunedi

150

lunedisabatogiovedì

50

100venerdìdomenica

1 6 sagioved

venerdì

domenica0

50

6

11 16 21 26 31 36 41 46 51 56

marted

mercoledì

lunedi

sabatovedì



5 rtedìdì


• Strategia di prezzoP iPrezzo unico

Prezzo mediamente crescente all’approssimarsi alla dataBGY-GRO120

zo €

80

100

prez

z

40

60

0

20

60 58 56 54 52 50 48 46 44 42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20 8 6 4 2 0 8 6 4 26 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1

anticipo prenotazsabato 8:30 martedi 20:30




• Strategie alternative

fare proliferation• Frequent flyerq y

• Age discount

Offerte last minute

• Vantaggi della strategia adottataP t i li iù li i tt t tt t iff i lPrenotazine on line più semplice rispetto a strutture tariffarie complesse

Aspettative del cliente più delineate

Facilità nella correzione della dinamica di pricingac tà e a co e o e de a d a ca d p c g




• Andamento del prezzo

probabilità diminuzione del prezzo

0 9

0,7

0,8

0,9

0,4

0,5

0,6

prob BGY-GRO all

0,1

0,2

0,3

01 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89

anticipo




• Andamento del prezzoFunzione di riempimento dell’aeromobilep• Funzione di domanda (1 )p lage β γα − ⋅ ⋅ +⋅ α β γ

8,821280,0085

80,1509curve di domanda stimate

9 00 8

7,00

8,00

9,00

4,00

5,00

6,00

Dom

anda anticipo (60gg)

anticipo (10gg)

2,00

3,00

4,00

-

1,00

5 21 37 53 69 85 101

117

133

149

165

181

197

213

229

245



prezzo

46


• Andamento del prezzoFunzione di riempimento dell’aeromobilep• Funzione di domanda

funzione di riempimento stimata

(1 )p lage β γα − ⋅ ⋅ +⋅

0,014

0,016

0 008

0,01

0,012

0,004

0,006

0,008

BGY_GRO all

0

0,002

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89



anticipo

47

Sintesi modello di business low cost

• La strategia si compone di un insieme di scelte coerenti

Strutture efficientiPolitiche di saturazione capacità

First mover(su quella rotta)

Aeroporti secondari

Servizio

No frillscorto raggio

Clienti “price conscious”

Flotta omogeneaTicketless




• La strategia si compone di un insieme di scelte coerenti

Politiche di saturazione

Strutture efficienti First mover(su quella rotta)saturazione

capacità

Servizio

( q )

LOW COST Aeroporti secondari

No frillscorto raggioLOW COST

Clienti “price conscious”Flotta omogeneaTicketless




Il modello Low cost:Il modello Low cost:

buon esempio di cosa significa creare una strategia in grado di

fornire un vantaggio competitivo sostenibile




• Il modello Low cost:

spunto sulle caratteristiche necessarie per entrare in

settori maturi?settori maturi?

Ritagliare un particolare target di clienti

Eliminare tutti i costi della complessità cresciuti nel settore a

causa di:

• Aumento complessità del servizio generato

• Pattern storico del settore (eventi regolativi e specifici relativi aiPattern storico del settore (eventi regolativi e specifici relativi ai

singoli incumbent)



Conclusioni e sviluppi futuri

• Si commentino le evoluzioni recentidi Ryanair

Check in on line gratuito a pagamentocheck in fisso,

OPA su Aer Lingus

Proposta ingresso nell’aeroporto diMalpensa)

Possibilità di entrare nel business longhaul



Ryanair

Self Improvement

Transcript of Ryanair